Cadena De Valor

Como expusimos anteriormente Michael Porter, desarroll el concepto, en su obra Estrategia Competitiva
(1980, la cual se basa en !ue cada unidad de negocio debe desarrollar una venta"a competitiva
continua, bas#ndose en el costo, en la di$erenciacin o en ambas cosas%
El an#lisis de la cadena de valor comien&a con el reconocimiento de !ue cada empresa o unidad de
negocios, es ' una serie de actividades !ue se llevan a cabo para dise(ar, producir, comerciali&ar,
entregar ) apo)ar su producto'% *l anali&ar cada actividad de valor separadamente, los administradores
pueden "u&gar el valor !ue tiene cada actividad, con el $in de hallar una venta"a competitiva sostenible
para la empresa%
*l identi$icar ) anali&ar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los
elementos esenciales de su venta"a competitiva, )a !ue la e$iciencia ) e$icacia de cada una de las
actividades a$ecta el +xito de la empresa en su estrategia )a sea de ba"os costos, di$erenciacin o
en$o!ue%
,as actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales ) las de apo)o% ,as primeras, son la
log-stica interna, operaciones, log-stica externa, mar.eting, ) el servicio% Esta serie de actividades las
podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empe&ando desde la llegada ) el
almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su trans$ormacin
en productos $inales !ue se expiden, las actividades de comerciali&acin ) venta para identi$icar, alcan&a
) motivar a los clientes o grupos de clientes ) las actividades de servicio para prestar apo)o al cliente )/o
al producto despu+s de la compra%
,uego las actividades de apo)o, como su nombre lo indica prestan un respaldo general ) especiali&ado a
las actividades primarias
Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, ) la
in$raestructura% 0ebemos considerar a estas como $unciones empresariales )a !u+ sin ellas no existir-a
una organi&acin ) "untamente con el grado de vinculacin con las principales, con$orman lo !ue se
denomina el an#lisis de la cadena de valor, !ue como herramienta en la $ormulacin de estrategias, exige
!ue los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino !ue
tambi+n examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas%
*l re$erirnos al tema costos este en$o!ue es di$erente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la
cual se basa en el concepto de valor agregado, el !ue supone maximi&ar la di$erencia entre las compras
) las ventas% Es decir !ue el valor agregado $i"a su atencin en las $unciones internas de la Empresa,
comien&a con las compras a los proveedores ) termina con los costos pagados por los clientes ( ventas%
,a 1EC, nos explica !ue al $i"ar un en$o!ue tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa,
pierde una serie de venta"as ) oportunidades !ue comien&an antes de la compra ) terminan mas all# de
la venta al cliente%
Como sostuvimos anteriormente al anali&ar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr
desarrollar una venta"a competitiva sostenible a trav+s de una serie de estrategias, las cuales pueden ser
de ba"o costo, di$erenciacin )/o en$o!ue%
*ntes de anali&ar la metodolog-a de la cadena de valor, expondremos las di$erencias !ue existen en la
concepcin del valor
agregado ( principio sobre el !ue se $undamenta la contabilidad tradicional ) la cadena de valor,
( principio de la 1EC% , mediante un cuadro comparativo%
Este cuadro nos a)udara a comprender el por!ue la cadena de valor es mucho m#s comprensiva para el
desarrollo de una venta"a competitiva sustentable ) adem#s como puede incorporar los conceptos de
2isin ) Misin expuestos anteriormente%
Metodolog-a de la cadena de valor3
Para construir una cadena de valor los pasos $undamentales son3
1% 4denti$icar la cadena de valores de la industria ) asignarles costos, ingresos ) activos a las
actividades de valor%
5% 0iagnosticar cu#les son las causales de costos !ue regulan cada actividad de valor
6% 0esarrollar una venta"a competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo
me"or !ue los competidores, o bien recon$igurando la cadena de valores%
,a venta"a competitiva no puede ser anali&ada dentro de una empresa como un todo, sino !ue debe
descomponerse la cadena de valores en sus di$erentes actividades estrat+gicas, )a !ue cada una incurre
en costos, genera ingresos ) est# ligada a activos, separ#ndose en a!uellas !ue representan un
importante porcenta"e de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son
di$erentes, o si los competidores las e"ecutan en $orma di$erente o si tiene alto potencial para crear
di$erenciacin% * partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada
actividad de valor%
* partir del an#lisis anterior debemos identi$icar las causales de costos !ue expli!uen las variaciones de
costos en cada actividad de valor% En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal,
la cual es el volumen de actividad o de produccin% En la cadena de valores el concepto del volumen de
produccin, capta mu) poco de la ri!ue&a del comportamiento de los costos% Coexisten m7ltiples
causales de costos las cuales adem#s di$ieren a trav+s de las actividades de valor% Estas pueden ser
estructurales o e"ecucionales% ,as primeras podemos de$inirlas como a!uellas !ue al ser elegidas por la
empresa impulsan el costo del producto% Estas son3 a% ,a escala, es decir la cuant-a de la inversin !ue
se va a reali&ar en #reas de $abricacin, investigacin, recursos de mar.eting, etc% b% Extensin, es decir
el grado de integracin vertical% c% Experiencia, se re$iere al n7mero de veces !ue en el pasado la
empresa ha reali&ado lo !ue ahora est# haciendo de nuevo% d% 8ecnolog-a, nos re$erimos a los m+todos
tecnolgicos utili&ados en cada etapa de la cadena de valores% e% Comple"idad, se re$iere a la amplitud de
la l-nea de productos o servicios !ue se o$recer#n a los clientes% En cuanto a las segundas,
e"ecucionales, son a!uellas !ue son decisivas para establecer la posicin de costos de una empresa )
!ue dependen de sus habilidades para e"ecutarlas con +xito% 0entro de la lista de estas causales
podemos mencionar las siguientes3 a% Compromiso con el grupo de traba"o, b% 1erencia de calidad total,
c% 9tili&acin de la capacidad, d% E$iciencia en la distribucin de la planta, e% Con$iguracin del producto )
$% *provechamiento de los la&os existentes con proveedores )/o clientes a trav+s de la cadena de valores
de la empresa%
El tercer paso, luego de identi$icar la cadena de valor ) de diagnosticar las causales de costos de cada
actividad, se puede ganar una venta"a competitiva sostenible por medio de dos $ormas3 4% Controlando las
causales de costos me"or !ue los competidores, es decir se puede anali&ar las causales ) me"orar el
rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el :enmarching, sobre los competidores,
sabiendo !ue esta opcin debe ser siempre revisada ) reconsiderada en el corto pla&o, )a !ue el
competidor operar# de la misma $orma% 44% ;econ$igurando la cadena de valores3 lo !ue implica !ue
mientras se recompone las causales de costos habr# !ue rede$inir la cadena de costos en las
actividades en donde sea m#s necesario%
Existe una serie de di$icultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos% En
primer lugar ha) !ue calcular el precio ( ingresos para los productos intermedios, aislara las causales de
costos claves, computar m#rgenes de proveedores ) clientes, ) construir estructuras de costos de los
competidores, por mencionar algunas%
4. Posicionamiento estratgico%
*nali&aremos a!u- cual es el papel de la in$ormacin contable dentro del negocio, el !ue en principio es
el de $acilitar el desarrollo ) la implantacin de estrategias%
Esto es lo !ue distingue a la 1EC respecto de la contabilidad gerencial tradicional%
,a relacin existente entre costos ) las estrategias, explicadas anteriormente, se resulve por la in$luencia
!ue tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generacin de costos ) por consiguiente el control !ue
se debe e$ectuar en el proceso gerencial%
,as estrategias di$ieren en los diversos tipos de organi&acin ) los controles debieran adaptarse a los
re!uerimientos de las estrategias elegidas%
,a liga&n entre los controles ) las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas3
a% Para la e"ecucin e$ica&, di$erentes estrategias re!uieren di$erentes prioridades de
tareas, $actores claves para el +xito, experiencias ) perspectiva ) comportamientos%
b% ,os sistemas de control son unidades de medidas !ue in$lu)en el comportamiento de las
personas cu)as actividades est#n siendo medidas%
c% Por ello debiera reali&arse un dise(o de sistemas de control acorde a la coherencia entre
la estrategia ) la in$luencia sobre las personas%
El an#lisis estrat+gico se basa en los concepto s mencionados, relativos ala 2isin, Misin, <b"etivos, )
Estrategias !ue operan a modo de v+rtice principal en la elaboracin de controles ) de la posibilidad de
obtener venta"as competitivas sostenibles ) cuidado en la cadena de valor%
9niendo conceptos deber-amos inasistir en !ue el control gerencial depende de la estrategia elegida
para obtener la venta"a competitiva ) de las opciones !ue se esco"an respecto de la cadena de valor%
Esto es a la lu& de la misin $ormulada ) de la estrategia elegida%
Es decir una empresa cu)a misin esta de$inida dentro del marco de un mercado maduro, con productos
no di$erenciados ) con una estrategia de liderar en costos, los costos del dise(o del producto deber#n
ser una herramienta de importancia $undamental%
*s- cada organi&acin ) dependiendo de la misin $ormulada ) de la estrategia elegida deber# asignarle
un sistema de control tomando en consideracin tambien otros $actores como son, la tecnolog-a, la
cultura, el contexto externo del ambiente, etc%
Causales del costo%
El tercer elemento constitutivo de la 1EC es el concepto de las causales del costo%
Estas toman un lugar preponderante en la 1EC, debido al en$o!ue estrat+gico !ue se le da a estas
causales ) por sobre todo por la unin, en la !ue se relacionan la cadena de valor ) el posicionamiento
con este tercer elemento%
Es as- !ue en la 1EC se acepta el hecho de !ue los costos son impulsados por m7ltiples $actores, esto
tambi+n explica las distintas variaciones de costos en cada actividad%
Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una $uncin exclusiva del
volumen de produccin% 0e ah- se desprenden una serie de an#lisis relativos a este $actor, dentro del
cual mencionaremos a modo de e"emplo los siguientes, la divisin entre costo $i"o ) variable, la relacin
volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc%
Es a!u- donde la 1EC genera la novedad de no sol considerar al volumen de produccin como causal
del costo sino !ue adem#s incorpora una serie de modelos mas avan&ados en la relacin de la
causalidad del costo, como lo vimos anteriormente%
* modo de mencin diremos !ue las causales son divididas en dos3
1% Causales estructurales
5% 0e e"ecucin
=o abundaremos en ellas, solo estableceremos !ue la 1EC avan&a sobre la contabilidad gerencial al
en$ocar los temas desde otro #ngulo ) $undamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma
de decisiones en la Empresa de manera integral ) abre un camino distinto hacia herramientas de gestin,
!ue pueden ser utili&adas en pos de una me"ora en la administracin de una <rgani&acin%