Alianza escuela-universidad 220

Figuras y tablas

1. Figura 11.1; Base estructural de la
alianza escuela-universidad
AlACiMa
2. Tabla 11.1: Colaboracin entre la
escuela y las instituciones de
educacin superior
3. Tabla 11.2: Colaboracin entre la
escuela y las instituciones de
educacin superior y entre
facultades
ndice

1. Consideraciones conceptuales
a. Las alianzas en el contexto
educativo
b. Las alianzas escuela-
universidad
c. La evaluacin de las
alianzas
d. La evaluacin de AlACiMa
2. Consideraciones metodolgicas
a. Mtodos cuantitativos
b. Mtodos cualitativos
3. Ejemplos de resultados
a. Encuestas a personal
universitario y a maestros
K-12
b. Resultados de las
entrevistas profundas
4. Reflexin final
5. Referencias


Captulo XI


ALIANZA ESCUELA-
UNIVERSIDAD: CONDICIONES,
OPORTUNIDADES Y RETOS
PARA SU EVALUACIN

Sara Santiago Estrada
Lder del Equipo de Com. de Aprendizaje (2004-2006)

Resumen

Este captulo pretende atender lo que distingue una alianza
entre la escuela y la universidad y el reto de evaluar sus
resultados y procesos. Primero sern definidas las premisas
tericas de lo que constituye una alianza y las
particularidades de las alianzas en el contexto educativo
entre la escuela y la universidad. Tambin sern presentados
los retos para evaluar una alianza escuela-universidad (AE-
U) y las diferentes perspectivas metodolgicas que se
presentan en la literatura. El caso de la Alianza para el
Aprendizaje de Ciencias y Matemticas (AlACiMa) de Puerto
Rico ser insertado para ejemplificar el proceso evaluativo a
travs del modelo de evaluacin que sirvi de base, algunos
resultados, los retos del proceso y las lecciones aprendidas en
relacin a la evaluacin.

Abstract

This chapter describes the partnership among a school and a
university and the challenges of evaluating its results and
processes. First, the theoretical principals of what
constitutes a partnership and its characteristics in a learning
context will be defined. The challenges of evaluating the
partnership will also be presented, along with the different
methodological perspectives available in the literature. The
PR-MSP case will be inserted to exemplify: the evaluative
process, some results, the challenges of the process and the
lessons learned regarding the evaluation.
Alianza escuela-universidad 221
Las alianzas entre la escuela y la universidad han sido identificadas como estrategias
efectivas para atender, desde la colaboracin, situaciones y problemas que ninguna de las
organizaciones puede solucionar por s misma. Las alianzas son iniciativas multi-
organizacionales, formadas para atender problemas y situaciones de inters comn a los
involucrados que no pueden solucionarse de forma independiente. Para eso se crea un espacio
social en el que se presentan ideas y mtodos de cmo entender, atender y solucionar, desde la
colaboracin, esas inquietudes mutuo inters. Sirotnik y Goodlad (1988) le llaman a esta
relacin el tercer espacio de encuentro entre instituciones. Es donde sus culturas se
encuentran y desencuentran. A diferencia de la organizacin base de cada uno de los aliados,
la alianza construye una nueva forma de relaciones de trabajo y valores que se configuran en
una nueva organizacin con sus propias dinmicas, criterios de xito y sistema de gobernanza
(Hora y Millar, 2011). Por eso las alianzas son un espacio comn para la diversidad.

Este captulo pretende atender las particularidades de una alianza entre la escuela y la
universidad y el reto de evaluar sus resultados y procesos. El trmino escuela, en este escrito,
se utiliza para referirnos al sistema educativo K-12, aunque tambin puede hacer referencia a
una comunidad escolar en especfico; el contexto del texto guiar al lector para establecer la
diferencia. Los asuntos antes mencionados sirven de contexto a la evaluacin de la alianza
escuela-comunidad en el Proyecto Alianza para el Aprendizaje de Ciencias y Matemticas
(AlACiMa) de Puerto Rico. Primero se definen las premisas tericas de lo que constituye una
alianza y las particularidades de las alianzas en el contexto educativo entre la escuela y la
universidad. Tambin se presentan los retos para evaluar una alianza escuela-universidad
(AE-U) y las diferentes perspectivas metodolgicas que se presentan en la literatura. El caso
de AlACiMa se inserta ejemplificando el proceso de evaluacin, incluyendo, cmo fueron
obtenidos los datos, los retos del proceso, algunos resultados y las lecciones aprendidas en
relacin a la evaluacin.

Consideraciones conceptuales

Las alianzas en el contexto educativo

Las razones para que la idea de las alianzas florezca en el mbito educativo son muchas.
Entre ellas, Sirotnik y Goodlad (1988) destacan tres. Primero, la asociacin simblica entre
diferentes sectores de la sociedad. Estas alianzas estn caracterizadas por una relacin que
responde a lo que en el mbito empresarial se defini como tica corporativa o
responsabilidad social de la empresa. Un ejemplo es la adopcin de escuelas por industrias
para atender necesidades de la escuela. El donativo econmico o en equipos constituye la
manifestacin tangible de esa alianza.

Segundo, la transformacin de la sociedad de una dependiente de procesos industriales de
produccin a una que depende cada vez ms de la informacin y servicios tambin constituye
otra razn para la proliferacin de alianzas. Este cambio provoca la toma de conciencia de la
interdependencia de las instituciones sociales. Las organizaciones educativas, desde el nivel
preescolar hasta el universitario, son organizaciones cuyo foco es precisamente la
Alianza escuela-universidad 222
construccin y diseminacin del conocimiento. Ese encargo social compartido las coloca en
un espacio natural para aliarse. Ejemplo de esto son las investigaciones colaborativas en
mltiples escenarios (escuelas y universidades) y las organizaciones profesionales que integran
practicantes e investigadores.

Figura 11.1. Base estructural de la Alianza Escuela-Universidad AlACiMa

Tercero, son mltiples las investigaciones que apuntan a las bondades de las alianzas como
gestin colaborativa entre organizaciones. Existe una base terica y prctica para apreciar
las bondades de la colaboracin entre entidades que estn luchando con problemas comunes.
Ese fundamento terico y metodolgico ha impactado la poltica pblica sobre la otorgacin
de fondos a iniciativas educativas. Por ejemplo, el gobierno federal de los Estados Unidos
lanz el programa Mathematics and Science Partnership (MSP) para desarrollar proyectos
abarcadores que juntaran a la escuela con la universidad y otros sectores sociales para
mejorar el aprendizaje de ciencias y matemticas a todos los niveles educativos. AlACiMa
fue uno de los proyectos que germin de ese donativo y se sostuvo por seis aos en Puerto
Rico. Este captulo pretende usar el ejemplo de AlACiMa para abonar al cuerpo de
conocimientos sobre cmo evaluar una alianza escuela-universidad y los retos que esto
representa.

Alianza escuela-universidad 223
Las alianzas escuela-universidad
Las alianzas escuela-universidad (AE-U) pueden ocurrir en mltiples niveles de complejidad
y profundidad (Hora y Millar, 2011). Desde muy superficiales o simblicas que incluyen las
obligadas por donativos corporativos, las asumidas o coordinadas por slo una de las partes
para ayudar a la otra, las que son por acuerdos de intercambio de informacin, hasta las
que establecen relaciones de colaboracin entre aliados iguales para atender y resolver
asuntos de mutuo inters (Sirotnik y Goodlad, 1988; Gajda, 2004; Hora y Millar, 2011). Los
autores sealan que este tipo de AE-U es el ms difcil de lograr en su forma ideal. Sin
embargo, todo esfuerzo encaminado a lograrla es un avance. Es precisamente a la relacin
de colaboracin que entendemos se aproxima el Proyecto AlACiMa.

Unos apuntes sobre la colaboracin son necesarios. La definicin de colaboracin no es clara
y muy a menudo es muy difcil para las organizaciones ponerla en prctica y evaluarla
(Gajda, 2004). Aade la autora que las organizaciones muchas veces no saben si sus
gestiones con otras organizaciones son colaboraciones genuinas y si las relaciones
estructurales, de procedimiento e interpersonales son tan efectivas como deberan ser.

Para guiar esa mirada evaluativa, la teora de colaboracin se presenta como una
herramienta terica que permite identificar el continuum de relaciones que incluye la
cooperacin, la coordinacin y la colaboracin. Explica Gajda (2004) que la cooperacin
ocurre entre grupos independientes que comparten informacin que apoya los resultados de
cada uno. La coordinacin va ms all e incluye el alineamiento de actividades o el
coauspicio de eventos o servicios que apoyan las metas compartidas de organizaciones
independientes. La colaboracin implica que cada organizacin base concede cierto grado de
su independencia en un esfuerzo para cumplir metas mutuamente establecidas.

La colaboracin no es un destino, ni una meta alcanzada. Es un proceso permanente y no
lineal, que se va desarrollando en espiral. Las organizaciones implicadas en una alianza
colaborativa van descubrindose, negociando, tomando decisiones, atendiendo conflictos,
celebrando logros, reflexionando y aprendiendo. El aprendizaje logrado fortalece la alianza
y a cada organizacin base.

Las alianzas de colaboracin pueden tener su gnesis en mandatos de ley o financiamiento de
programas por fuentes externas. Sin embargo, la colaboracin se alcanza si se atienden los
retos que van emergiendo. En AlACiMa la alianza comenz con un donativo de la
Fundacin Nacional de Ciencias (NSF por sus siglas en ingls) otorgado a la Universidad de
Puerto Rico (UPR) como organizacin responsable de su administracin. Para entender el
desarrollo de esta AE-U es necesario destacar que desde la preparacin de la propuesta a la
NSF, la UPR y el Departamento de Educacin de Puerto Rico (DE), se integraron para
conceptuar un proyecto comn para fortalecer el aprendizaje en ciencias y matemticas en
las escuelas pblicas del pas. El resultado fue una alianza formal entre dos grandes sistemas
de educacin pblica en el pas: el Departamento de Educacin de Puerto Rico y la
Universidad de Puerto Rico (con cuatro de sus once recintos). Hacer esa alianza operable en
los diferentes niveles organizacionales de cada uno de los sistemas, fue uno de los mayores
Alianza escuela-universidad 224
retos de AlACiMa. No bastaba con que existiera un acuerdo detallando en qu y cmo
trabajaran juntas. Era necesario darle vida a esos acuerdos en la base escolar y en los
programas de preparacin de maestros.

Las alianzas son gente, recursos e ideas. Las personas son el elemento ms importante. Sin
las bases de confianza y conexiones interpersonales satisfactorias, las alianzas estratgicas y
colaborativas no tienen un fundamento slido (Santiago-Marazzi, 1991; Gajda, 2004; Hora y
Millar, 2011). Los designados a trabajar la alianza llegan a la mesa comn de la AE-U con
sus modelos mentales sobre el rol de su organizacin en la alianza, sus expectativas, su
experiencia en alianzas anteriores, los estereotipos de la otra organizacin y sobre todo cmo
ellos o ellas mismas definen su responsabilidad y su poder en la alianza.

El acoplamiento de estilos de trabajo, el establecimiento de roles y la distribucin de poderes
es una agenda insoslayable en la alianza (Bravo Vick, 1996). Sin embargo, una vez se logran
entendimientos satisfactorios para las partes, la alianza se beneficia del liderazgo de todos los
que la componen. El aprecio y celebracin de la diversidad tambin es una fortaleza de
sumo valor en una alianza. De ah surge el respeto y la confianza mutua, imprescindibles
para crear una AE-U robusta. Santiago Marazzi (1991) apunta que la toma de decisiones
compartidas y el dejar la puerta abierta para renegociar el plan original permite la
colaboracin exitosa. La autora aade que esta apertura incluye la libertad de cada una de
las organizaciones, o las personas que la representan, a salirse de la alianza si as lo considera
necesario

Lo anterior descubre otro de los retos de las AE-U: la continuidad de los representantes de la
alianza. En el caso de AlACiMa, la UPR mantuvo bsicamente inalterada la estructura de
apoyo a la alianza. La gente que la constituy al principio se mantuvo todo el tiempo. Sin
embargo, en el Departamento de Educacin ocurrieron cambios en su direccin que
impactaron la colaboracin. Especficamente, fue necesario recomenzar las conversaciones y
retomar los acuerdos, en ms de una ocasin, con los altos directivos que llegaron a la
agencia por diferentes razones. Sin embargo, el trabajo a otros niveles como en el distrito y
las escuelas se mantuvo como fue diseado, aunque impactado por los cambio en el nivel
ejecutivo. En resumen, la AE-U ocurra en mltiples niveles organizacionales a la misma
vez. Era como si la alianza fueran muchas alianzas.

Reiteramos que la alianza es un tercer espacio donde se encuentran las organizaciones base.
Especficamente, en las AE-U ocurren unas tensiones provenientes de los diferentes sistemas
de aprecio del xito que sostienen la escuela y la universidad. Por ejemplo, mientras que
para los profesores universitarios los ascensos y reconocimientos se ubican ms en el mbito
de la investigacin y publicaciones, los maestros son evaluados actualmente por los
resultados de las pruebas estandarizadas de aprovechamiento acadmico de sus estudiantes.
Esa diferencia propone grandes retos para cualquier alianza escuela-universidad
(Christenson, et. al, 2001), especialmente para la evaluacin.

Descubrir cmo cada organizacin apoya las metas de la otra no siempre resulta evidente.
Especialmente si hay modelos mentales jerrquicos en la relacin. Es menester explicitar
Alianza escuela-universidad 225
esas ganancias reciprocas en la agenda de trabajo. Esto lleva a otra fuente de tensin en la
AE-U: los estereotipos mutuos que guardan los maestros y los universitarios. La idea que
tienen los escolares de que los universitarios se colocan en la torre de marfil y que tienen
una postura mesinica hacia la escuela es una barrera que no puede ser ignorada.
Expresiones como hay que estar en la escuela para que sepan que no es lo mismo la teora
que la prctica son muy comunes. Desde la universidad, es la escuela la que es evaluada y
tiene necesidad de ser reformada. Sin embargo, muy pocas veces la universidad es
sometida al escrutinio al que se somete la escuela en las AE-U.

La trayectoria de AlACiMa ilustra que el alcanzar niveles de mutua colaboracin no es una
empresa fcil. Esta experiencia permite apreciar que las alianzas van madurando si
aprovechan los insumos que emergen de sus gestiones de evaluacin (Patton, 1999;
Fetterman, 2005). Adems, indica que las AE-U no tienen trayectorias lineales y que su
fragilidad es tan fuerte como sus mejores atributos. Por lo tanto, la AE-U es un proceso
relacional, de interdependencia, que siempre est en transformacin y que su aportacin al
problema o situacin que le da sentido a su existencia depende en gran medida de la mirada
reflexiva y evaluativa a la que estn dispuestos sus constituyentes (Bravo Vick, 1996;
Preskill y Torres, 1999).

La motivacin para formar una alianza colaborativa es muy importante. Es menester ser
cuidadosos con aliados que estn demasiado motivados y con aliados con poca motivacin.
Los primeros pueden tratar de controlar la alianza y los segundos no ponen el compromiso y
los recursos necesarios (Hora y Millar, 2011). Por ejemplo, en AlACiMa la universidad tuvo
algunos recursos enfocados exclusivamente en ese proyecto. Si bien la UPR tiene otra
multiplicidad de proyectos de alianzas, la gente destacada en AlACiMa responda
principalmente a esa encomienda. Otra era la realidad en el Departamento de Educacin.
Los funcionarios del DE asignados continuaban atendiendo las complejidades asociadas a
sus puestos y a la colaboracin con otros mltiples proyectos. AlACiMa era un proyecto
adicional que tenan que atender. Sin embargo, esa situacin no describa el compromiso de
esos funcionarios con AlACiMa, que tuvieron que lidiar con recursos humanos escasos. El
aprecio a AlACiMa como una verdadera colaboracin fue expresado en las evaluaciones de
proceso que se realizaron. Una vez ms, las personas asignadas pueden hacer la diferencia.

Un elemento importante a considerar en la formacin de alianzas es que cada una de las
organizaciones base de la alianza puede sobrevivir sola. De hecho, la alianza no es siempre la
contestacin a problemas que enfrentan las organizaciones. La pregunta es si, en aislamiento
o dentro de sus paredes, cada organizacin puede lograr ms de lo que alcanza cuando
establece relaciones de colaboracin con otras organizaciones (Christenson, et.al, 2001; Gajda,
2004; Hora y Millar, 2011). Es por esa razn que, en el fondo, las organizaciones quieren
contestarse: Vale la pena el tiempo y el esfuerzo que se pone en la alianza? Cul es el valor
de esta colaboracin para atender el problema que nos ocupa? En el caso de AlACiMa, el
aprendizaje de ciencias y matemticas era el foco, tanto en el saln de clases en la escuela
como en los programas de preparacin de maestros de esas dos materias. Las preguntas
anteriores, por tanto, toman pertinencia para el sistema K-12 y para la institucin de
educacin superior (IES).
Alianza escuela-universidad 226

La literatura en cambio organizacional describe el desarrollo de las alianzas como un proceso
en que las entidades que se juntan pasan etapas para conseguir la colaboracin. Hora y
Millar (2011) sintetizan el modelo de cambio que Tuckman propuso en 1965 con las cuatro
etapas siguientes: formacin, tormenta, normativa y desempeo; dichas etapas luego
fueron revisadas por Tuckman y Jensen en 1977 para aadir la etapa de terminacin. A
continuacin la descripcin de las mismas:

1. Formacin: Los individuos se renen y comienzan a conocerse en el contexto de la
alianza. Puede ser que se conocieran en otros escenarios antes.
2. Tormenta: Se generan ideas diversas y se debaten
3. Normativa: Los miembros de la alianza se ajustan a los acuerdos y se ponen de
acuerdo sobre los procedimientos y reglas de participacin.
4. Actuar: Los miembros del grupo se tornan interdependientes y el funcionamiento del
grupo mejora.
5. Terminacin: Las actividades del grupo concluyen

Ms recientemente las etapas de una alianza estratgica han sido descritas por Bailey y
Koney (en Gajda, 2004) como ensamblaje, orden, desempeo, y transformacin. Lo que es
comn a todos estos modelos es que consideran la alianza como un proceso que debe trabajar
con la construccin de una base de confianza, el entendimiento de sus metas, el
descubrimiento de sus fortalezas y debilidades y la clarificacin de roles y responsabilidades
para entonces pasar al establecimiento de un plan de trabajo y lograr su ejecucin y
evaluacin. La decisin de terminar la alianza en el momento apropiado depender en gran
medida de que estas etapas no se brinquen. De lo contrario, la terminacin responder a que
los aliados no se sienten cmodos en la relacin o que la agenda de cambio no se mueve como
fue prevista.

La evaluacin de las alianzas

La evaluacin de una alianza puede contestar mltiples preguntas. Lo importante es
determinar qu es lo prioritario conocer. Para tomar esa decisin es necesaria la participacin
del mayor nmero de actores del proceso a diferentes niveles de trabajo. Clark (1988) plantea
que los participantes de la alianza deben ser agentes activos del proceso de evaluacin
colaborativa. Un concepto central de la evaluacin colaborativa, apunta el autor, es la
legitimacin de la mirada crtica como productora de conocimiento y de esfuerzo generador
de actividad para el mejoramiento. Es precisamente con la mirada crtica que se retan los
conocimientos existentes desde los valores e intereses de la alianza. La mirada crtica y
participativa le permite a la alianza distinguir entre las situaciones o problemas tcnicos
(rutinarios) y aquellos problemas noveles, complejos o adaptativos que reclaman ser
atendidos y que son propios de la incertidumbre que impera en los contextos organizacionales
(Heifetz y Linsky, 2002; Hora y Millar, 2011).

Alianza escuela-universidad 227
Debe la alianza evaluar sus procesos? Tradicionalmente la evaluacin se ha limitado a
cotejar si se cumplen los objetivos establecidos en documentos programticos. Si bien la
rendicin de cuentas a los auspiciadores y directivos de las organizaciones es importante, la
alianza puede maximizar los aprendizajes derivados de la evaluacin a otros niveles. Ms all
de productos y resultados, la evaluacin de los procesos abre la caja negra de lo que ocurre
en la alianza, cmo ocurre y por qu ocurre (Hora y Millar, 2011). Algunas de las siguientes
preguntas pueden ser base a esa mirada evaluativa para aquellos interesados en la vitalidad,
productividad y efectividad de la alianza de colaboracin (Gajda, 2004):

1. Desde cada organizacin base y desde la alianza misma: Qu facilita (o facilit) la
alianza? Qu la obstaculiza (u obstaculiz)?
2. A qu nivel de colaboracin hemos llegado (o llegamos)?
3. Se han creado (o se crearon) conexiones con otras organizaciones como resultado de
esta alianza? Se han integrado (o se integraron) otros socios? Quines? Cmo?
4. Qu ha dejado (o dej) la alianza para facilitar la formacin de nuevas alianzas?
Quedan (o quedaron) establecidos vnculos fuertes para volver a juntarnos alrededor
de otros asuntos?
5. Cul es el momento de terminar la alianza?

Una vez est claro lo que ocupar la atencin de la evaluacin, la prxima pregunta es cmo
lo voy a descubrir, es decir, el mtodo o mtodos a usar para investigar. Contrario al dicho
popular todos los caminos conducen a Roma, en evaluacin, no todos los caminos conducen
a donde queremos llegar o a lo que queremos conocer (Pichardo Muiz, 1993). Por eso, parte
de la evaluacin conlleva la construccin de actividades, descriptores, y elementos de juicio
de una forma que estimule a los participantes a redescubrir, re interpretar o revisar sus
entendimientos y prcticas relacionados a la misin o a lo que le da sentido a la alianza
(Yarbrough, Shulha, Hopson, Caruther, 2011).

El diseo de evaluacin que escoja la alianza depende de muchos factores que afectan el
ritmo, la secuencia y el alcance del proceso evaluativo. Quin se siente responsable de la
evaluacin: una de las organizaciones o ambas? La alianza tiene fecha de inicio y
terminacin determinada por la fuente de fondos u otro elemento externo a la alianza?
Cmo afecta ese marco de tiempo a la evaluacin? Existen los recursos internos para
liderar el proceso de evaluacin o se har un encargo a evaluadores externos? Sern
evaluados slo los resultados o tambin se evaluarn los procesos de la alianza misma? Qu
marco terico sostiene la evaluacin?

Alianza escuela-universidad 228
La evaluacin de AlACiMa

Algunas observaciones al proceso de evaluacin de AlACiMa son necesarias. Primero,
AlACiMa utiliz mltiples estrategias de evaluacin para cada uno de los componentes de la
alianza. En otros captulos del libro estn detallados los esfuerzos de evaluacin de: (1) el
aprendizaje estudiantil, (2) el programa de desarrollo profesional de los maestros de ciencias y
matemticas, (3) el componente de comunidades de aprendizaje que trabaj con los equipos
base en cada escuela, con los directores, con los superintendentes y con las escuelas, (4) los
Centros de Recursos de Desarrollo Profesional, (5) la preparacin de maestros, y otras
iniciativas de la alianza. Todas esas miradas aportan significativamente a entender cmo
oper la alianza y los resultados parciales de cada componente.

Segundo, AlACiMa fue una alianza que tuvo como base otras iniciativas de colaboracin
como Puerto Rico Statewide Systemic Iniative (PR-SSI) y Collaborative for the Excellence in
Teacher Preparation Programs (PR-CETP). Ambos financiados por la NSF. Varios de los
procesos e instrumentos de evaluacin utilizados en los primeros aos de AlACiMa fueron
adaptados de los que se desarrollaron en CETP. Ejemplo son algunos de los instrumentos
usados para evaluar elementos de la Alianza tales como las encuestas a los decanos y facultad
universitaria para evaluar la relacin con el sistema escolar, adems del compromiso con la
renovacin y la excelencia, y la encuesta sobre el uso de las mejores prcticas en los
programas de preparacin de maestros.

Tercero, AlACiMa fue una alianza de mltiples subalianzas. La gran alianza entre el
Departamento de Educacin (DE) y el Sistema de la UPR se manifestaba en los diversos
niveles de ambos sistemas. En el DE participaba la administracin central, los distritos y las
158 escuelas. Por su lado, la universidad enfrent el reto de establecer alianzas internas:
entre la facultad de ciencias y matemticas con la facultad de educacin y entre los cuatro
recintos participantes.

Cuarto, en ambos sistemas ocurra otra multiplicidad de proyectos entre la escuela y la
universidad que no estaban vinculados con AlACiMa. El efecto de esas experiencias no est
documentado.

Quinto, la evaluacin de los procesos de formacin y consolidacin de la alianza, como
estrategia de colaboracin, no estuvo explcitamente definida en el plan de evaluacin
original de AlACiMa de 2003, aunque si implcitamente en el mbito de la evaluacin de
procesos a ser dirigido por una evaluadora externa, como parte del proceso de evaluacin de
la operacin del proyecto. El foco de la evaluacin sumativa y formativa principal, que
estuvo a cargo de un equipo de evaluadores internos, eran los resultados correspondientes a
los objetivos del proyecto, incluyendo el cambio de la universidad respecto del trabajo con la
escuela. Sin embargo, una de las metas de AlACiMa era Crear una alianza K-20 sustentable
que consiga el mximo apoyo de una red de aliados de la comunidad e involucrarlos en la
educacin de ciencias y matemticas en los niveles K-12. La meta misma implicaba que el
beneficiario de la alianza sera el sistema de educacin K-12. Uno de los objetivos para esa
Alianza escuela-universidad 229
meta era Los aliados principales han desarrollado juntos y mantenido una poltica de
cambio e institucionalizacin de las mejores prcticas educativas para ciencias y
matemticas, garantizando una presencia distintiva y multifactica de AlACiMa, la
planificacin colaborativa y la renovacin de las actividades acadmicas en la alianza
escuela-universidad.

La cultura de reflexin que se desarroll en la marcha, liderada por el Componente de Base de
Conocimientos, ayud a destacar la importancia de mirar crticamente el desarrollo de la
alianza por todos los que estaban involucrados. La evaluacin de procesos realizada por la
evaluadora externa, realizada en estrecha comunicacin con el mencionado componente,
incluy este elemento desde su primer informe de evaluacin de procesos organizacionales de
2005.

Consideraciones metodolgicas

La evaluacin de procesos y resultados fueron integradas para conseguir insumos que
permitieran el mejoramiento del proyecto en la marcha y determinar la consecucin de las
metas y objetivos que le dieron vida. Las tcnicas de recopilacin de datos fueron
cuantitativas y cualitativas para conseguir tanto evidencias de eventos y resultados medibles
como tambin informacin que trajera las voces directas de los involucrados sobre los
procesos, tal como ellos los vivieron. Algunas tcnicas usadas en la evaluacin de la alianza
fueron la encuesta, la entrevista profunda semiestructurada, el anlisis de las
recomendaciones de la Junta Asesora y de los informes de las visitas de campo de la National
Science Foundation y las sesiones de trabajo con los equipos de trabajo y con los maestros. La
evaluacin de resultados focaliz en los resultados parciales al final de cada ao programtico
y los resultados finales al finalizar el Proyecto (sumativa). A lo largo de su desarrollo la
evaluacin se fortaleci con la investigacin cualitativa sobre el desarrollo de la alianza que
realiz la evaluadora externa en visitas peridicas al Proyecto, generalmente anuales.

Mtodos cuantitativos

Para evaluar el progreso de la alianza desde la perspectiva de los universitarios, AlACiMa
utiliz dos instrumentos tipo encuesta usados en CETP (Bravo-Vick y Padr, 2012). El
primero fue una encuesta anual, administrada electrnicamente en lnea, a decanos y
directores de departamento de la UPR involucrados en AlACiMa (Ver Cuestionario de
directores y decanos). El instrumento estaba diseado para medir la percepcin de los
administradores de la UPR sobre diversos aspectos del ambiente institucional.
Especficamente inclua preguntas sobre la involucracin de los universitarios en la alianza
escuela-universidad y la alianza interna entre las diferentes unidades del sistema UPR y de
las facultades de ciencia/matemticas y educacin. Los participantes estaban adscritos a los
departamentos de ciencias, matemticas y programas de preparacin de maestros.

La segunda encuesta estaba dirigida a los profesores universitarios que participaban del
proyecto (Ver Cuestionario de facultad). Tambin se administr en lnea una vez al ao. El
Alianza escuela-universidad 230
instrumento estaba diseado para determinar la influencia de la reforma educativa en la
institucin universitaria y documentar la relacin de las prcticas educativas a los estndares
de ciencias y matemticas. Similar a la encuesta a decanos y directores, las preguntas
giraban en torno a la involucracin de la universidad con la educacin K-12 y sobre el
compromiso de ellos con renovarse y lograr la excelencia de la educacin en ciencias y
matemticas. Adems, se les pregunt sobre el ambiente institucional y sus mtodos de
enseanza.

En el ltimo ao en que se administraron dichas encuestas (2008), los participantes en stas
fueron 77 profesores universitarios (62 de ciencias/matemticas y 15 de educacin). Por los
decanos y directores de departamentos participaron 16 personas (12 de ciencias/matemticas
y 4 de educacin). Los maestros K-12 participantes fueron 592 (370 de K-6 y 222 de 7-12).
Estos ltimos contestaron una encuesta en papel que examinaba sus prcticas educativas a la
que se le aadieron temes para estudiar la colaboracin escuela-universidad. En total fueron
encuestadas 685 personas.

Mtodos cualitativos

AlACiMa cont con una persona encargada de evaluacin formativa, la cual era un miembro
del Componente de Base de Conocimientos (Vase Cap. XII de este libro). Se parti de la
premisa de que era importante recibir insumo de cmo el proyecto se estaba desarrollando.
Como parte de ese proceso formativo es que se evalan los procesos de la alianza. Para eso,
AlACiMa cont con la colaboracin de la evaluadora externa. La Dra. Susan Millar,
antroploga por formacin y con amplia experiencia en el desarrollo y evaluacin de alianzas
escuela-universidad, fue el recurso utilizado para esa encomienda. Su intervencin consisti
en visitas peridicas para conversar con los funcionarios y participantes de AlACiMa.
Despus de cada visita, la evaluadora comparta un informe con los directivos de AlACiMa
que tambin aportaba a la evaluacin formativa.

El ltimo informe de la Dra. Millar estuvo sostenido sobre unos ciclos de entrevistas
profundas semiestructuradas a representantes del Departamento de Educacin, la
Universidad de Puerto Ricos y aliados de la industria y organizaciones profesionales. Esta
tcnica permiti escuchar con atencin a cada participante y valorar las contribuciones de los
entrevistados para lograr una mejor comprensin del tema de investigacin. Por ser un
proceso de construccin de conocimientos, cada entrevista tuvo sus particularidades. Una
gran ventaja de la entrevista semi-estructurada es que ofrece el espacio para que los
entrevistados integren ancdotas de eventos, experiencias y vivencias en torno a la
constitucin y desarrollo de una alianza. Adems, ofrece la oportunidad de clarificar dudas y
solicitar informacin adicional (Denzin y Lincoln, 1994).

En cada entrevista, la evaluadora hizo transparente la definicin de alianza y el marco
terico del que parta para evaluar la misma. Adems, pudo crear espacios de comunicacin
abierta y asertiva para todos los que participaron. El modelo de Tuckman y Jensen (1977) de
desarrollo de grupos colaborativos, que aparece resumido en la seccin de consideraciones
Alianza escuela-universidad 231
conceptuales, fue el marco terico que us la evaluadora para apreciar el desarrollo de la
alianza. La definicin de alianza de la que parti fue: A relationship between actors operating
across customary organizational boundaries that is intended to produce improvements in each
organizations existing tasks, or through expansion of its current work, that could not be
accomplished alone. (Millar, 2006).

Los participantes de las entrevistas en 2006 fueron 14 personas que representaban los
siguientes sectores: dos (2) funcionarios del DE, una decana de la facultad de educacin, un
rector, seis(6) funcionarios de la UPR destacados en AlACiMa, dos (2) funcionarias a tiempo
completo de la alianza, un representante de la industria y uno de una organizacin cientfica.
Como se puede apreciar, los universitarios superaban significativamente a los otros sectores
de la alianza. En el 2007, participaron nueve personas: cuatro personas de la universidad
(una persona de la Oficina del Presidente de la UPR, un cientfico profesor de ciencia, y dos
lderes de AlACiMa adscritos a la universidad); tres personas del Departamento de Educacin
(dos personas de la Sub Secretara de Asuntos Acadmicos y un director de escuela) y una
persona de una organizacin profesional que era miembro de la alianza. Se puede apreciar
que en este ao la representacin de la escuela y la universidad fue ms balanceada.

El protocolo de entrevista incluy preguntas sobre los siguientes aspectos de la alianza: (1) los
sentimientos que le generaba AlACiMa; (2) el funcionamiento de los grupos de trabajo; (3) la
interaccin entre los miembros de la alianza y la sustentabilidad de la alianza; (4) el ejercicio
de liderazgo y manejo de problemas tcnicos y adaptativos, de acuerdo a la teora de
Ronald Heifetz (ver seccin de consideraciones conceptuales); (5) el cumplimiento de metas y
logros; y (6) comentarios adicionales. En relacin al cuarto tema, la entrevistadora explic la
diferencia entre un problema tcnico y un problema adaptativo para que los participantes
usaran esa informacin de referencia al contestar las preguntas. Las entrevistas se
condujeron en ingls y siempre estuvo presente una persona del Componente de Base de
Conocimientos preparada para traducir en caso de necesidad.

Ejemplos de resultados

A continuacin se presentan, a modo de ejemplo, algunos de los resultados del proceso de
evaluacin los cuales fueron producto de las encuestas reseadas antes y de las entrevistas
conducidas por la Dra. Millar.

Encuestas a personal universitario y a maestros K-12

Los resultados de la encuesta de 2008 informan sobre dos niveles de formacin de la AE-U:
(1) la relacin de colaboracin entre el sistema escolar y el universitario y (2) la relacin de
colaboracin interna entre las diferentes unidades del sistema UPR y entre los facultativos de
ciencias/matemticas con los de educacin. Los resultados de los tems relacionados con la
alianza escuela-universidad (ver Tabla 11.1) indican que los decanos/directores de educacin
entienden que los indicadores de colaboracin estudiados estn presentes en su institucin
(>67%). Sin embargo, ese no fue el caso de sus homlogos de ciencias/matemticas (> 27%).
Alianza escuela-universidad 232
La diferencia ms marcada est en si los cursos tienen experiencias de campo en ambientes
educativos. Esa diferencia es entendible por el encargo social que tiene cada una de estas
facultades. En cuanto a la compensacin a la facultad que se involucra en proyectos con el
sistema K-12 los de ciencias y matemticas contestaron Si en un 58% y los de educacin en
un 67%. Mientras la respuesta de la facultad de educacin puede entenderse por la razn
antes mencionada, la contestacin de los de ciencias/matemticas puede ser explicada por las
asignaciones de fondos que recibe esa facultad de entidades como la NSF para proyectos con
la escuela.

Tabla 11.1. Colaboracin entre la Escuela (K-12) y las Institucin de Educacin Superior
(IES) (Enero-Mayo, 2008)
Indicador de colaboracin

Matemtica/
Ciencia
Educacin Total
(n=62) (n=15) (n=77)
Facultad f (%)
1
Responsabilidad incluye interaccin formal
con escuelas K-12
23(38) 10(71) 33(44)

Decanos/Directores de Departamento
(n= 12) (n=4) (n=16)
f (%)
1
La facultad tienen interaccin formal con
escuelas K-12
8(67) 3(75) 11(69)
La facultad es compensada por el trabajo con
escuelas K-12
7(58) 2(67) 9(60)
Las clases tienen experiencias de campo en
ambientes educativos
3(25) 3(75) 6(38)


Maestros K-12
K-6 7-12 Total
(n=370) (n=222) (n=592)
Mean(SD)
2
Relacin actual de sus escuelas con las IES y
facultad universitaria
3.40(0.71) 3.36(0.76) 3.38(0.73)
Expectativas acerca de la calidad de esa
relacin en el futuro
3.26(0.76) 3.17(0.83) 3.23(0.78)
1
Frecuencia de personas que respondieron Si en las preguntas con formato Si/No/ No s
2
Respuesta a las preguntas con la escala: 1: Malo, 2: Regular, 3: Bueno, 4: Excelente

El Componente de Base de Conocimientos de AlACiMa, en su esfuerzo de entender los
resultados de estas encuestas, encontr una aparente discrepancia entre las contestaciones de
los administradores y las de los profesores de ciencias/matemticas en relacin a la interaccin
formal de la facultad de la universidad con el sistema K-12. Los administradores contestaron
en la afirmativa en un 67% y los facultativos en un 38%. Para la interpretacin se tom en
consideracin que todos los profesores encuestados estaban vinculados a AlACiMa y que los
contratos de trabajo con la universidad no incluyen esa interaccin como parte de sus
responsabilidades. Tambin puede explicar los resultados el que los profesores contestaron
Alianza escuela-universidad 233
desde la perspectiva individual (pensando en todos sus colegas) y los decanos desde la
colectiva (e n que la participacin de algunos representa a la universidad).

La encuesta a los maestros K-12 arroj que tres cuartas partes de los maestros indicaron, en
una escala de 1-4, que la relacin actual de las escuelas con las instituciones universitarias y
con la facultad universitaria era de 3. 38 (73% del nivel superior de la escala) y la expectativa
de una relacin de calidad era de 3.23 (78%). Si bien ellos identifican espacio para mejorar,
su percepcin es que esa relacin est entre Buena a Excelente.

Un elemento muy importante para el desarrollo de una alianza escuela-universidad es que
cada organizacin base pueda establecer vnculos internos necesarios para integrarse a la
alianza con unas condiciones organizacionales internas alineadas al esfuerzo de colaboracin.
Especficamente, la encuesta auscult dos indicadores: (1) las interacciones entre las
facultades de diferentes instituciones universitarias y (2) entre las facultades de
ciencias/matemticas y educacin dentro de cada institucin (ver Tabla 11.2). En cuanto a la
interaccin entre profesores de diferentes IES el 65% afirm que exista esa interaccin.
Sobre la interaccin entre ciencias/matemticas y educacin el 53% contest en la afirmativa.

Tabla 11.2. Colaboracin entre la Escuela (K-12) y las Institucin de Educacin Superior
(IES) y entre las facultades/programas de la IES (Enero-Mayo, 2008)
Indicador de colaboracin

Matemtica/
Ciencia
Educacin Total
(n=62) (n=15) (n=77)
Facultad f (%)
1
Interaccin con facultad de otras IES
en el ltimo ao
39(62) 11(73) 50(65)
Interaccin entre la facultad de
ciencias/matemticas con la facultad de
educacin en el ltimo ao
31(51) 9(60) 40(53)

Decanos/Directores de Departamento
(n=12) (n=4) (n=16)
f (%)
1
Interaccin de la facultad del
departamento con facultad de otras IES
para mejorar la educacin en ciencias y
matemticas.
8(67) 4(100) 12(75)
1
Frecuencia de personas que respondieron Si en las preguntas con formato Si/No/ No s
2
Respuesta a las preguntas con la escala: 1: Malo, 2: Regular, 3: Bueno, 4: Excelente.

Resultados de las entrevistas profundas semi-estructuradas.

La Dra. Millar condujo una serie de entrevistas con propsitos formativos. Esos insumos
sirvieron para mejorar los procesos internos de la alianza y sus intervenciones en la escuela y
universidad. Los resultados que se presentan a continuacin son de las entrevistas hechas en
Alianza escuela-universidad 234
el 2007, cuando la alianza ya poda valorar resultados y hacer la mirada sobre sus procesos.
De acuerdo al modelo de desarrollo de alianzas, a ese momento AlACiMa ya haba superado
las etapas de formacin, tormenta y normativa y estaba en la fase de actuar. La riqueza de la
informacin de las entrevistas sirvi para evaluar la alianza y tambin para fortalecer la base
conceptual y filosfica de una AE-U. Varios temas que emergieron de las entrevistas merecen
atencin: (1) la formacin de una verdadera alianza entre la escuela y la universidad, y (2)
otras alianzas que se forman como consecuencia de la alianza principal.

Una verdadera alianza entre la escuela y la universidad

La multiplicidad de proyectos que sostienen el Departamento de Educacin con las
universidades del pas es inmensa. Sin embargo, la formacin de una alianza de colaboracin
entre ambos sistemas era un reto significativo. AlACiMa estaba fundamentada en la
aspiracin de no ser un proyecto ms. La fase de conocerse mutuamente lleg a posicionar
a AlACiMa en una iniciativa especial. El DE facilita la movilizacin de los maestros al
programa de desarrollo profesional y los pedidos de AlACiMa se atienden con ms prontitud
que los de otros proveedores de servicio. De acuerdo a las respuestas esto ocurri por dos
razones de acuerdo a los participantes del DE:

Despus de tres aos, AlACiMa ha demostrado que est para adelantar las metas del DE. En
consecuencia, hay que buscar las formas para que el DE contribuya a lograr las metas de la
alianza desde una relacin de colaboracin real. La UPR y el DE son dos aliados iguales
que buscan ayudarse mutuamente en sus respectivas metas y en las metas compartidas.

El DE est de acuerdo con AlACiMa en que es necesario el apoderamiento de las escuelas y
los distritos. Para lograr ese cambio tan significativo es necesario revisar y cambiar polticas
y buscar apoyo de AlACiMa.

Los cambios en poltica que el DE ha comenzado, con el apoyo de los miembros de la alianza
afiliados a la universidad, estn esbozados en los siguientes extractos del informe de la Dra.
Millar:

Cambios en la teora de accin que mueve el foco hacia el aprendizaje y no slo a la
enseanza. Adems, es necesario concebir a los maestros como profesionales: Ellos adems
explicaron que estn convencidos que la estrategia de desarrollo profesional de AlACiMa est
alineada con la meta del DE de desarrollar a los maestros como profesionales responsables.

Crear expectativas para cada grado que suplementen los estndares que se aplican a
mltiples grados: Los participantes del DE explicaron que ellos han comenzado a buscar el
asesoramiento de la facultad de la UPR adscrita a AlACiMa, ya que cuentan con el peritaje
necesario para desarrollar esas expectativas. Ellos entienden que mientras ms
familiarizados estn los maestros y el personal universitario sobre las expectativas ms se
alinear el desarrollo profesional de los maestros con las necesidades de stos para lograr que
sus estudiantes desarrollen esas expectativas por grado.

Alianza escuela-universidad 235
Uso de materiales curriculares nuevos que guen el proceso educativo: Ellos dicen que los
mtodos de AlACiMa para mejorar la enseanza est ayudando a los maestros a descubrir
cmo aplicar innovaciones como el avalo (assessment) del aprendizaje, los criterios de
referencia (benchmarks) y las guas instruccionales. Esa metodologa incluye focalizar en el
aprendizaje con entendimiento, las etapas de aprendizaje de lo concreto a lo abstracto y la
creacin de ambientes de aprendizaje.

Requisito de un curso de investigacin en ciencia de dos semestres para los estudiantes de
escuela intermedia: El curso est siendo actualmente piloteado y est alineado con el nfasis
de AlACiMa de que los maestros usen el mtodo de inquirir.

Otras alianzas que se forman como consecuencia de la alianza principal.

Del informe de la Dra. Millar se extrae que la facultad de la UPR y otras organizaciones
profesionales pueden proveer un desarrollo profesional a los maestros mucho ms efectivo por
su vinculacin con AlACiMa.

AlACiMa fue agente cataltico para que otras organizaciones profesionales e industriales se
sumaran a la alianza entre la escuela y la universidad. Esas organizaciones haban
confrontado limitaciones en sus esfuerzos de contribuir al a mejorar la educacin en ciencias y
matemticas. Sin embargo, la apertura del Programa de Ciencias del DE se fortaleci con la
alianza. Esos aliados no se hubieran sumados sin la convocatoria de AlACiMa, que es
percibida como un factor unitario que permite el encuentro entre todos los aliados y adems
es un smbolo de calidad que atrae a la gente a la mesa de trabajo. La calidad de AlACiMa
era asociada a su propuesta de trabajo rigurosamente desarrollada y la trayectoria de
compromiso y calidad de su liderato.

AlACiMa cre un ambiente de trabajo orientado a la productividad. Cre espacios comunes
para gente de los diferentes departamentos de la universidad y de diferentes recintos.
Promovi el trabajo intenso y un ambiente para el manejo de conflictos emergentes desde el
respeto y a no tomar las cosas de forma personal.

AlACiMa cre una estructura eficiente de comunicacin que inclua los enlaces de cada
componente en cada recinto y escuelas que servan como Centros de Recursos para el
Desarrollo Profesional en cada Regin Educativa del DE.

El DE tambin desarroll alianzas internas entre las escuelas Centros de Recursos y los
distritos escolares.

Del informe de evaluacin tambin se desprenden las recomendaciones que hicieron los
participantes y la evaluadora para consolidar la alianza y hacerla ms pertinente a la agenda
de AlACiMa.

AlACiMa debe coordinar mejor con el proyecto de induccin de maestros nuevos del DE
(STEP).
Alianza escuela-universidad 236

Se necesita un recurso de AlACiMa que est destacado en las oficinas del DE para que le d
visibilidad a la alianza y haga transparente que AlACiMa trabaja con y no para el DE. Una
seal de una verdadera alianza ser cuando los planes de trabajo de las escuelas Centros de
Recursos que se formaron con AlACiMa sean integrados a los planes de desarrollo profesional
de los distritos escolares.

Tambin se recomienda que se vea a los lderes de AlACiMa y del DE trabajar juntos. El
liderato de las reuniones del equipo lder debe ser rotativo para que se desarrolle un nuevo
patrn de interaccin en el que la gente del DE tambin pueda tomar la iniciativa.

Una decana de Educacin plante que AlACiMa no puede partir de la premisa que la facultad
universitaria slo va a proveer apoyo a los maestros. Tambin necesitan apoyo para ellos, ya
que son aliados en igualdad con los maestros K-12.

Algunos entrevistados plantearon que la relacin jerrquica entre profesores y maestros
todava se manifiesta con algunos capacitadores. Recomiendan que la relacin de
aprendizaje sea parte de la evaluacin. Especficamente que los capacitadores universitarios
contesten qu estn aprendiendo de los maestros.

La evaluadora not que tanto el DE cmo la UPR usan el nombre AlACiMa para referirse
solamente al sector universitario de la alianza. Esto la llev a cuestionar si el uso del trmino
implica el grado en que los miembros de cada organizacin base se identifican como parte de
una alianza o creadores de un tercer espacio, en que ambos son miembros.

En resumen, los resultados de la evaluacin, especficamente de las encuestas y de las
entrevistas confirman que AlACiMa es una alianza de colaboracin genuina entre la
universidad y el sistema K-12. Es una relacin que ejemplifica los altos y bajos de un proceso
tan complejo como es crear un tercer espacio organizacional en el que coinciden dos culturas
institucionales diferentes. Es precisamente por su complejidad que la evaluacin, y el uso de
sus resultados, es una tarea que demanda mucho compromiso de ambas organizaciones con la
bsqueda de mejores formas de colaboracin.

Reflexin final

El caso de AlACiMa indica que es necesario retomar algunas ideas que sirven para aportar al
entendimiento de la importancia de la evaluacin y los retos que enfrenta.

1. La AE-U es una alianza de muchas alianzas internas en cada organizacin base.
Evaluar los procesos de cada organizacin es muy importante para entender los
aportes de cada una y lo que est facilitando u obstaculizando que se consigan las
metas comunes. En el caso de AlACiMa los diferentes niveles de la alianza fueron
explorados ms para la universidad que para el sistema K-12. La balanza de la
Alianza escuela-universidad 237
evaluacin se inclin al lado universitario.

2. A pesar de la unicidad de cada alianza, hay unos elementos que se pueden observar
en todas las AE-U y que afectan su desarrollo (Christenson, Johnston y Norris,
2001; Sirotnik y Goodlad, 1988, Senge, 1990). La evaluacin debe contemplarlos.
Entre estos se encuentran: las barreras organizacionales que se pueden levantar en
los diferentes niveles de poder de las organizaciones, cmo se reconoce el trabajo de
los individuos que trabajan en la alianza en cada organizacin, el choque de las
culturas de evaluacin de cada uno de los aliados, el peso a los procesos de
investigacin en cada organizacin, la experiencia previa con otras alianzas y Los
modelos mentales de los individuos que tienen la responsabilidad de alianza en
cada organizacin.

3. Como evaluadores de proyectos colaborativos, es la responsabilidad de los
evaluadores conducir evaluaciones que incluyan medidas y mtodos que atiendan
la salud del esfuerzo de colaboracin y no slo el capturar, analizar, e informar
el cumplimiento de objetivos concretos a corto plazo, los indicadores de desempeo
en el transcurso y los resultados a largo plazo (Gajda, 2004).

4. Los evaluadores pueden hacer una contribucin significativa, como lo hizo la Dra.
Millar en AlACiMa, si ayudan a lidiar con la confusin que emerge sobre la
colaboracin. Al presentar la teora de la colaboracin y de la formacin de
alianzas, los evaluadores aportan a que exista un marco de referencia terico y
metodolgico que ayude a los participantes a entender la complejidad del proceso
y su propia prctica.

5. El mejor uso de los resultados de la evaluacin ocurre cuando la evaluacin se
considera una fuente de insumo confiable, segura, no punitiva y constructora de
conocimiento nuevo. En ese sentido, los evaluadores tienen el reto de hacer
transparente el proceso de evaluacin sin reclamar objetividad y admitiendo las
limitaciones y fortalezas del mtodo: instrumentos, tcnicas y anlisis.

6. Integrar en la evaluacin a los participantes como colaboradores es uno de los
retos ms grandes de la evaluacin de la alianza. Cada organizacin base viene de
una cultura de evaluacin diferente y puede resultar amenazante la integracin de
todos los niveles en el proceso evaluativo.

Estas son algunas de las reflexiones que emergen de la experiencia de AlACiMa. Reiteramos
que presentar crticamente la experiencia de AlACiMa, como una AE-U de colaboracin, no
pretende generalizar, dar recetas o dictar cmo debe ser una alianza efectiva (Patton, 1999).
Cada alianza tiene su propio contexto, historia, tradiciones, recursos, sistemas de
gobernanza y una base filosfica-terica- metodolgica que le sirve de marco de referencia
(Hora y Millar, 2011). El caso de AlACiMa, con sus xitos y fracasos sirve para que otras
AE-U extrapolen identifiquen experiencias afines y las usen en la evaluacin de su esfuerzo,
en sus contextos particulares.
Alianza escuela-universidad 238

Referencias

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