Apuntes Gestion Estrategica - Unidad 1 PDF

Tecnolgico de Altamira Gestin Estratgica
Ing. Efran Padilla Ayala Pgina 1 de 19

MATERIA: GESTION ESTRATEGICA
CARRERA: ING. EN GESTION EMPRESARIAL
SEMESTRE: 7
1.- La Organizacin Como Sistema

Teora General de Sistemas (TGS)
Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre
1950 y 1968.

La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus
elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones
fundamentales:

a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, llevndose con
xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.
b) La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.

Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados y
que se afectan mutuamente para formar una unidad.

El punto clave esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede
existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no constituyen un sistema.

Caractersticas de los sistemas
Propsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un distribucin
que trata de alcanzar un objetivo.
1. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier
unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente
entre ellas.
2. Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a
medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples.
3. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de
los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del
ambiente.
4. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones
iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso
que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificacin de los sistemas
Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.


1. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
2. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn.
3. Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se
quiere lograr la autosuficiencia.
4. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente continuamente.
5. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental.
6. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
7. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser
humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.
8. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos
repetitivos.
9. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los
recursos.
10. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
11. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que pueden
ser eliminados o bien fracasar.
12. Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible.
13. Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.
14. Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.
15. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a
una parte del sistema original.

Elementos sistemticos
El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:

a) Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la
informacin necesaria para la operacin de ste.
b) Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reuniran los elementos y
las relaciones del sistema.
c) Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin de
entradas en salidas.
d) Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar la
salida con un criterio previamente establecido.
e) Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.


La organizacin como sistema abierto
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con
su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros
agentes externos.

Influye sobre el ambiente y recibe influencias de est. Adems es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una
serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

La organizacin debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica entre s. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de
estudiar simplemente los fenmenos organizacionales en funcin de los comportamientos
individuales.

Modelos de organizacin
Modelo de Katz y Kahn

Modelo de Katz y Rosenz Welg
a) Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en
cualquier parte del sistema.
b) Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
c) Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
d) Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y
confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
e) Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el
que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.



2.- Origen y Desarrollo del Pensamiento Estratgico

INTRODUCCIN
En la actualidad el pensamiento estratgico es considerado un tema fundamental tanto para las
empresas u organizaciones pblicas como privadas de pases desarrollados o en vas de desarrollo.

El contexto internacional, y sobre todo el proceso de mundializacin, exige a las organizaciones ser
eficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnolgicos,
entre otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional, sino fuera
de las fronteras de los pases de origen.

Dado que el pensamiento estratgico constituye una herramienta til que todo gerente o directivo
debe cultivar, es una inversin de valor incalculable, ya que denota la consecucin de unos
objetivos y la solucin de problemas dentro de un contexto caracterizado por la incertidumbre en
el plano econmico, poltico, social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la
actualidad.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Pocas palabras han tenido una ms rpida difusin en la literatura y el lenguaje de los negocios
que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar trminos como direccin, planificacin u
organizacin.

Este trmino, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente
abrindose paso en el campo de la administracin de negocios y organizaciones hasta devenir en
toda una lnea de pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologa de anlisis
y planificacin de las acciones por desarrollar (Garrido, 2003).

As, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de las
tropas y barcos, etctera, hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica que debe
seguirse en los negocios, la poltica, etctera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, segn Mintzberg et l. (1997), es el patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinacin de medios para alcanzar los objetivos en
presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta, pero nada
garantiza su xito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar
los objetivos, no se requiere de estrategia. La relacin entre objetivos y medios se vuelve
puramente tcnica. El trmino estrategia presenta diferentes matices, como lo expresa Frances
(2005).



PENSAMIENTO ESTRATGICO
El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la creacin de un
equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y
paternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina
pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento acerca de
problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como una actitud
y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una
comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma ms global. Este es un
mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso analtico e
intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en la
experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el
entorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin en el futuro y promover el avance de la
empresa mediante la unin, as como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las
habilidades individuales. En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y
utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la realidad
desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de mritos
creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u organizacin avanzar
hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la gran importancia del
pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:
a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura administracin
de la empresa.
b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.
c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.

Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento estratgico
cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos claves para el xito de
la organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones intrnsecas, as como cuando
disean y revisan el sistema de valores, la misin y la visin de la organizacin.

Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambios
de procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes, nueva informacin,
nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise,
2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman que pensar estratgicamente
significa la forma en que los gerentes, directores y dems miembros de una organizacin usan el


idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y
circunstancias que giran en torno a la empresa.

En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial estratgica
para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en vez de reactiva, tratando
de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente sobre
lo importante.

4.- Comparacin de modelos de Gestin Estratgica

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA FORMACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La formacin de estrategias es un elemento implcito dentro del contexto donde se desarrolla el
objeto de estudio de la investigacin, lo cual contribuir a entender y profundizar el anlisis.

Para ello, en este aparte se asumirn las escuelas del pensamiento estratgico como proceso
integral de funcionamiento en el contexto empresarial con perspectiva de visin de mercado.

En los ltimos 30 aos la direccin estratgica se ha establecido como un legtimo campo de
investigacin de la prctica directiva. En la evolucin de la investigacin en estrategia ha emergido
una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar
estratgicamente en una organizacin.

Para poder presentar un resumen de los elementos ms importantes pertinentes para la
fundamentacin terica de la investigacin, utilizaremos el concepto de escuelas de
estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificacin de nueve escuelas
de pensamiento estratgico.

Estas se renen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.

Escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las estrategias. En
conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico racional, que engloba la
concepcin convencional de la formulacin estratgica y es de carcter normativo. Estas escuelas
pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su
proceso de formacin y proporcionar a la direccin instrumentos para la formulacin de
estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa
(Mintzberg et l., 1999).

Escuela de diseo
Refieren varez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemtico de anlisis del entorno es su
principal virtud. Es la escuela de diseo la responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos
en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse a las
situaciones del mercado.

Su objetivo consisti en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el
mercado con las fortalezas y debilidades de la organizacin. La persona responsable de la
realizacin de esta clase de anlisis ha sido el alto directivo, presidente o director general.


Segn Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del diseo se
resumen en los siguientes puntos:
El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms que en un
proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y debilidades de la
empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin
embargo, cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. El
descubrimiento de cul es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por
escrito; tiene que beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y experiencias. En
numerosos casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los
defectos, mucho mayores.
Asume el postulado clsico de Chandler, segn el cual la estructura sigue la estrategia y es
determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al igual que el entorno,
siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.
Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a los jefes de los
subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado la estrategia;
ha negado que la formacin de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y
difcil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la accin, refugindose en
sus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera informacin.
La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor sea
la claridad con la que se articule la estrategia, ms profundamente se implantar en los
hbitos de la organizacin y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas pueden
impedir el cambio estratgico cuando en realidad es necesario.

Escuela de la planificacin
La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de
planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de
estrategia, parece concebirla como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos
y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el
futuro.

No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vnculo comn o
estrategia: a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector
de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin con su actual situacin de
productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares
de los productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto
sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus
partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores que han reconocido el evidente
fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La investigacin emprica no ha podido demostrar
de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificacin mediante una relacin slida que
asocie mejores resultados con su uso.



La escuela del posicionamiento
Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en la economa y, ms
concretamente, en los principios y teoras de la organizacin industrial. La escuela del
posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasis
se centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual estas se
formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la estrategia competitiva es que
la estrategia de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado
que esta ltima determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de
rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: el
poder de negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de
negociacin de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin competitiva marca los puntos
fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La accin conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en trminos de largo plazo. En
este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el
posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en
presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et l. (1999) critican el modelo por depender en exceso de los datos duros
y por formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Adems, consideran que el modelo est
demasiado enfocado en lo cuantificable y econmico, deja de lado lo social y poltico, y restringe
el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto
criticable es el proceso en s, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al
exterior y aprender a permanecer en la organizacin y estimar sus resultados.

Escuelas descriptivas
La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a Mintzberg (1990),
incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos especficos del proceso de
decisin estratgica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu
surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

La escuela emprendedora
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del posicionamiento, en las
que la estrategia es el resultado de un proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativas
genricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente
en la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de
direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999).

En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos de la escuela
emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un
liderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En segundo
lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandes
organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en
contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser
gestionados y controlados por un nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg, et l., 1999).


Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado
y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no han
adoptado estrategias genricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y
factores diferenciales.

Entre las principales crticas est el excesivo carcter individual del proceso de formacin de la
estrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es realmente ese proceso en la mente del
directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la mente del directivo), adems del peligro
que entraa la fijacin de los lderes en una direccin o que estos no adviertan su obsolescencia.

La escuela del aprendizaje
Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el ambiente es difcil de
comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es el
individuo la unidad de anlisis, y la formacin de la estrategia se basa en los mapas mentales; la
estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de
aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental (lvarez y Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores
reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los
patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en
estrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et l. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela as:
La formacin de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega.
Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas potenciales en
la mayora de las organizaciones.
Este aprendizaje emerge a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de
modo que se pueda asignar sentido a la accin.
El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de
aprendizaje estratgico para lograr que emerjan nuevas estrategias.
Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones
pasadas, despus como planes para el futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva.

Segn Senge (1993), han surgido tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje
organizacional con la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento,
las capacidades dinmicas de Prahaladck y Hamel, y la teora del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las races de las ventajas competitivas estn en esas habilidades
ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son difciles de copiar.
Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que
requiere comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los
lmites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo
plazo.



Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos y
similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de
promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un
patrn, y al mismo tiempo son impredecibles (Mintzberg, et l., 1999).

As, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinmicos en estado de permanente
desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis constituyen mecanismos para trascender los
propios lmites.

Entre las crticas a la escuela del aprendizaje est su excesivo aire renovador, que resulta tan
perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente
se modifique cuando resulte necesario.

La escuela poltica
Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores
acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formacin de estrategias, por
considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica (lvarez y
Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y
condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores,
preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratgicas no son
planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la
negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

En sntesis, las principales premisas propuestas por la escuela poltica se pueden resumir en los
puntos siguientes (Mintzberget l., 1999):
El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente poltico y puede tener su
ncleo dentro de la organizacin (micropoltica) o fuera de ella (macropoltica).
En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino ms bien un conjunto de
grupos o coaliciones que compiten entre s por el control de la organizacin.
En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su propio bienestar a travs del
desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza poltica.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrategias como un proceso racional
desprovisto de toda actividad poltica, tampoco podemos caer en el error, que constituye la
principal crtica que se le hace a esta escuela, de considerarlo, de forma extrema, como
esencialmente poltico, puesto que ello conlleva importantes implicaciones.

En primer lugar, se ignora el rol desempeado por fuerzas integradoras tales como el liderazgo
eficaz de los directivos, as como la propia ideologa o cultura de la organizacin. En segundo lugar,
se hace caso omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso poltico significa que la
organizacin est dirigida ms por intereses particulares que por el inters comn, lo cual hace
difcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).



Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos polticos; algunas veces un simple
compromiso alcanzado polticamente puede ser lo suficientemente importante como para facilitar
un conjunto coherente de acciones posteriores.

La escuela cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la estrategia en la
fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras una se ocupa de analizar la
influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de
la cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, segn Mintzberg et l. (1999), plantea como premisas:
La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado en las creencias e
ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin o
socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un
adoctrinamiento ms formal.
Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo parcialmente las bases
de su cultura; su origen y explicacin no son necesariamente claros.
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin; est enraizada en las
intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las capacidades de la
organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es,
entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e
influye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin.

As, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin, ya que los
cambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura; debe empezar por la organizacin y
ampliar lo hecho entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno.

Una de las crticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de capacidad para
responder a las interrogantes sobre el futuro.

La escuela del entorno
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de estrategias las
fuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento estratgico se fundamenta en las
siguientes premisas (Mintzberg et l., 1999):
El entorno est formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin; es
el actor principal del proceso de formacin de la estrategia.
La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada.
Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la que tienden
a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aqu lo importante no es
aclarar si existe o no una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o
restringen su alcance.



Escuela integradora
Cada una de las anteriores escuelas est relacionada con aspectos tericos y conceptuales e ignora
los existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al desarrollo de la teora de la estrategia.
Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado la
oportunidad de realizar acciones de integracin de conceptos, en lugar de crear nuevos
fragmentos para la fundamentacin de las estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): todo lo anterior: ese es el mensaje de la escuela
integradora pero con un ngulo particular. Cada cosa en su propio momento, en su propio lugar,
como un fenmeno integrado.

5.- Importancia y Beneficios de las Decisiones Estratgicas

DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTES EN LAS ORGANIZACIONES
Para Vivas (2000), el pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y
cualidad.

- La actitud y cultura, segn el autor citado, es un enfoque psicolgico y se manifiesta a travs del
carcter proactivo y del empeo constante en estar siempre preparados y conscientes, a la
vanguardia, adelantndose a los acontecimientos.

La actitud gerencial estratgica, segn el mismo autor, implica la disposicin asumida por los
directivos de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese
sentido, para tener xito, los directores de una organizacin deben esforzarse por conseguir
objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo
mucho ms sencillo el avance hacia la consecucin de los objetivos.

As pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la
organizacin y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, por
parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los recursos.

Segn Thompson y Stricklan (1999), el propsito y planteamiento estratgico consiste en delimitar
la posicin de la organizacin, actuando esta bajo un objetivo bien definido, identificando y
evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben tener una actitud gerencial
estratgica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a travs del
uso consciente de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales.
Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes encaminadas a
la satisfaccin de las necesidades reales.

As mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propsito y planteamiento estratgico como el
aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes en el seno de la
organizacin, para encontrar las competencias centrales en funcin de los objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensin cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el pensamiento
estratgico se manifiesta a travs de los siguientes componentes:
1. Visin global, la cual implica la capacidad de significacin de la realidad y la actuacin
sobre los principales elementos vitales de la organizacin.


2. Carcter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organizacin deben adelantarse
a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensin y el
conocimiento de la organizacin en forma global. Dentro de este componente se entiende
por organizaciones preactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican las
necesidades futuras de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o
problemas emergentes, lo cual permite conducir las organizaciones hacia nuevas
oportunidades de negocio.
3. nfasis en un sistema de valores; es otra manifestacin de la cultura y significa la
importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre sus
valores, normas, creencias.
4. La promocin de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del pensamiento
estratgico y constituye una funcin importante para los directivos de una organizacin,
por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las actividades que se realizan en
ella.
5. La adaptacin a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se suscitan en
el entorno y con la adecuacin de las organizaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratgico como actitud y cultura es un estado de conciencia que
permite enfrentar situaciones difciles del presente y estar preparados para el futuro, no importa
lo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este estado de conciencia se identifica con
una actitud gerencial estratgica, implica el carcter proactivo de los individuos y est orientado a
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensin y
el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.

- El pensamiento estratgico como proceso, plantea Vivas (2000), implica la aplicacin consciente
de cuatro subprocesos de la gerencia estratgica, como son la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control.

Se entiende por planificacin el anlisis tanto interno como externo para determinar las
condiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cual
permite definir las acciones y decisiones para lograr los objetivos futuros.

la planificacin es la primera funcin directiva que precede al resto de las funciones y est
constituida por un conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparacin con miras a la accin
posterior, en la que se incluyen los pronsticos, el diseo de los objetivos y todo aquello
relacionado con el diseo de estrategias, tcticas, procedimientos y polticas.

A la organizacin estratgica, segn Vivas (2000), le atae el proceso mediante el cual una
empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles jerrquicos necesarios
para la puesta en marcha de un plan y una estrategia.

En cuanto al control estratgico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluacin de las
estrategias para detectar hasta qu punto estas siguen siendo vlidas segn las premisas, y
asegurar as los resultados esperados; es decir, el control es una funcin administrativa esencial en
todos los niveles de la organizacin.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la direccin estratgica, que, segn el mismo autor, se
refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a


todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que condicionan la actuacin
gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institucin.

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTE EN LAS ORGANIZACIONES
El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas (2000), puede considerarse como el
mecanismo que define el punto por alcanzar y los caminos que deben seguirse para lograrlo de la
mejor manera posible.

Esta es la parte ms visible del pensamiento estratgico en una organizacin, ya que, como
herramienta, permite definir la misin, visin, filosofa, estrategia, polticas, objetivos y sistemas
de valores. Al respecto, es importante considerar la teora relacionada con los elementos que
conforman el pensamiento estratgico como herramienta, a saber:

La misin, segn Morrisey (1997), es el paso ms importante de todo el proceso de planeacin, la
cual se utiliza en las organizaciones para preguntarse quines son y cmo funcionan. Al respecto,
Quigley (1997) complementa y agrega que la misin corporativa debe ser consistente con los
valores compartidos de la corporacin y que en ella se debe hacer nfasis en la dignidad del
individuo.

En cuanto a la visin, Goodstein et l. (1997) la conciben como un proceso de la condicin futura,
suficientemente clara como para generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla
realidad.

Este proceso tiene como finalidad prever la creacin o reforma de la organizacin. En
consecuencia, la visin es un elemento esencial de la planeacin, la cual no debe escatimar
esfuerzos en la creacin y clarificacin de su concepto, dado que el xito organizacional depender
de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) sealan que la declaracin de la visin organizativa es el
punto de partida para articular la jerarqua de metas en una organizacin; siendo ampliamente
inspiradora, en ella se engloban el resto de los objetivos, y su proyeccin es de largo plazo.
Tambin proporciona una declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una
organizacin, lo cual representa un destino inspirador y motivador.

En relacin con las estrategias existen prcticamente tantas definiciones como autores que han
escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se puede afirmar que la estrategia es
la manera como la empresa o institucin consigue sus objetivos a partir de su misin y conforme
con sus valores. Por tanto, la estrategia unira la base, formada por los valores y la misin, con el
extremo superior, constituido por los objetivos.

el sistema de valores est constituido por la formulacin de la misin, la visin y la filosofa de la
organizacin, y es acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es
tomado en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. El
sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una organizacin.

Por otra parte, Goodstein et l. (1997) definen un sistema de valores como una organizacin
perdurable de convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que conducen hacia el


logro de metas legtimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se encuentran muy
arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Gudez (1995) seala que una vez conocidos los valores y la
misin de una organizacin, esta puede preguntarse cules metas especficas quiere alcanzar. Por
lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente; estos proporcionan un sentido de direccin a
las personas de la organizacin, son una gua para la accin, ayudan a priorizar (centrando la
energa directiva de toda la organizacin) y, finalmente, legitiman la asignacin de recursos.

Adems, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a controlar y
evaluar resultados; son pautas de actuacin y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor
dificultad de medicin. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.

Otro elemento importante del pensamiento estratgico en las organizaciones es la filosofa; Muiz
(2003) la define como el sistema de valores y creencias de una organizacin. Por lo tanto, est
compuesta por una serie de principios que se basan en saber quines somos y en quin creemos,
es decir, en ideas y valores que son los preceptos, as como en conocer cules son los
compromisos y las responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofa en gerencia estratgica es
hacer lo imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la organizacin, promoviendo un
espritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el compromiso
y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las polticas como criterios o enunciados generales que orientan
o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

En funcin de lo anteriormente sealado, Dess et l. (2003) plantean que la direccin estratgica
requiere de directivos con una visin integrada de la organizacin, quienes debern evaluar cmo
todas las reas funcionales y actividades ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misin, la visin, los objetivos, las estrategias, la filosofa, las polticas y el
sistema de valores forman una jerarqua de metas, las cuales se alinean desde amplias
declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos
objetivos estratgicos.

- Como cualidad, el pensamiento estratgico, plantea Vivas (2000), es una condicin innata del
individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente en
forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espritus creador, gerencial y empresarial, los
cuales de alguna manera estn relacionados con los estilos de gerencia estratgica que se
adopten, a saber:
El espritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovacin,
estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los sentidos: productos,
procesos, tecnologas, accin y decisiones. De all que se hace necesario incentivar el
espritu creador para lograr el desarrollo tecnolgico, involucrando en esta tarea la
creacin de centros de investigacin, donde los directivos con este espritu deben ser


proactivos, perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a travs de la
creatividad.
El espritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en forma
ptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones difciles de la organizacin, en
donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente
actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeo. Este espritu estar
determinado por las siguientes caractersticas: organizador, metdico, calculador,
controlador y eficiente en la administracin de recursos.
El espritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar
oportunidades de negocios y de impulsarlos en reas no tan visibles para otros. Por lo
tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Segn este enfoque, una organizacin o institucin tendr inters en contar con personal directivo
en el que se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales y empresariales, como una forma
de cimentar las bases para asegurar el pensamiento estratgico.



GERENCIA O GESTIN?

Como ya se ha mencionado, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin
Estratgica y por esto nos gustara definir un poco ms ambos conceptos para visualizar mejor las
diferencias.

Hasta ahora la mayora de los autores han hablado de Gerencia Estratgica, sin embargo, algunas
personas nos sentimos disidentes de este nombre y no hemos querido usar el nombre de Gerencia
Estratgica sino el de Gestin Estratgica, por una sencilla razn, la gerencia es un proceso
estructural, es un proceso administrativo, en cambio la gestin es un proceso ms amplio,
humano, la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El
liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica parecera
un problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo.

El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de lo que hemos dado en llamar
Proyectos Estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin
estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A travs del
proyecto estratgico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los
objetivos corporativos tenga sentido global.

Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accin
para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de hacerlo es estableciendo
proyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestin
estratgica.

Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la Gestin Estratgica. Recordemos que la
organizacin tradicional es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen
conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es importante, sino la integracin
horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a
interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rgidos
parmetros de las estructuras verticales tradicionales.

La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que posteriormente se
enmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un proceso funcional, que comienza
a dividir la responsabilidad de los lderes organizacionales.

La Gestin Estratgica puede ser vista como:
El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.

Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos la palabra
proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio, buscando con ello
generar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el involucramiento gradual de
la gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente.

La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su
gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los
sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus


aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los
procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan
sentido a la gestin como Gestin Estratgica.

Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la Excelencia manejaban un concepto
similar que podemos asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la Excelencia se centra sobre los
aspectos humanos del proceso. La Gestin Estratgica requiere la generacin de accin,
planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a
corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser
responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.

A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma
competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con mejoras
en el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos.

En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los miembros de la organizacin, a fin de
conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos especficos
de cada departamento con el propsito de lograr, a travs del poder que se le concede a la gente,
la consecuin de los objetivos organizacionales.

Diferencias entre planificacin y gestin estratgica

Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin estratgica coinciden en la determinacin
de cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situacin futura
que se pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicacin,
fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de alguna
manera algunos aspectos importantes de Planificacin Estratgica, pero su alcance tiene un
mbito de mayor alcance.

A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los procesos de
planificacin estratgica y lo que significa la gestin estratgica, con el fin de poder obtener un
mejor conocimiento de estos dos conceptos:



PLANIFICACIN ESTRATGICA GESTIN ESTRATGICA
Tiene como prioridad la Misin, la cual se
establece como la unin del propsito y el
que hacer.
Se enfoca en el ambiente externo para
establecer los objetivos y analizar la
influencia del mismo en la organizacin y a
partir de all, propone alternativas para
tomar decisiones que permitan lograr el
futuro posible o deseable de la
organizacin.
La responsabilidad de la generacin del plan
y el control de la gestin, recae sobre el
poder central.
Observa durante un tiempo la cadena de
causas y efectos relacionados con las
decisiones que toma la direccin.
Es centralizada e impuesta y desde el poder
central.
La flexibilidad la da quien elabora el plan.
Estrategias son responsabilidad del poder
central.
Es fundamentalmente Adaptativa.
Libertad de decisin en el proceso
productivo es muy limitada.
Privilegia el anlisis DOFA, centrado en las
debilidades que pueden hacernos perder
oportunidades, a fin de eludir el fracaso.
Orientada al contenido (el Plan).
Permite Gerenciar.
Establece primero la Visin, es decir, saber
que se quiere lograr y hasta dnde se
quiere llegar.
Analiza primero su ambiente interno y hace
que el personal de la organizacin conozca
los objetivos generales que persigue y luego
se interesa por analizar el ambiente externo
para anticipar los hechos que se podran
presentar.
Las estrategias y la gestin son
responsabilidad de cada gerente de la
organizacin y su equipo de trabajo.
Establece estrategias anticipativas y
adaptativas, previendo posibles situaciones
y anticipando lo que pudiese suceder.
Es descentralizada, participativa y se realiza
en forma consensuada entre todos los
miembros de la organizacin.
La flexibilidad la proporciona la
descentralizacin del proceso.
Estrategias son responsabilidad gerencial;
cada lder las genera dentro de su gestin.
Es fundamentalmente Anticipativa y
Proactiva.
Transfiere a la gente la capacidad de decidir
en la gestin operativa.
Se centra en el anlisis FODA, centrado en
las fortalezas que pueden hacernos
aprovechar las oportunidades, a fin de
obtener el xito.
Orientada al Proceso (la Gestin).
Permite Liderar.

El foco humano de la Gestin Estratgica, basado en el Poder de la Gente, nos lleva a definir las
bases que requiere dicho proceso. Veamos en el prximo captulo cules son esas bases y como
iniciarse dentro de esta disciplina.

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Tecnolgico de Altamira Gestin Estratgica

Ing. Efran Padilla Ayala Pgina 1 de 19

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