Centro de Ciencias del Diseo y de la Construccin.

Ingeniera Civil.
Departamento de Geotecnia e hidrulica.
Materia: Mtodos Constructivos!
Ing. Civil. "# $emestre.
%dministracin de empresas constructoras
&'esumen(.
)ro*esor:
Ing. +os 'o,erto %ceves -ernnde..
%lumno:
-lores /livares Miguel %ngel.
012342530
6.
Captulo 4.000 Direccin.
'esponsa,ilidad a,soluta so,re la coordinacin de recursos humanos y de capital de
una empresa7 para satis*acer en *orma ptima al cliente7 al accionista y al personal 8ue
la integra7 en *orma continua y perdura,le.
9l directivo es la c:spide de la ;erar8ua empresarial y contra lo 8ue com<nmente se
cree7 su condicin de poder no lo li,era de presiones.
4.100 El recurso humano
9lemento ms importante de la empresa constructora.
=a comunicacin ser el principal recurso 8ue dispone el directivo para o,tener el
entusiasmo7 la creatividad y lealtad de su personal.
4.110 Mecanismos de infuencia.
Capacidad de modi>car el comportamiento de otra persona. ?ipos de in@uencia7
positiva y negativa.
)ara e;ercer in@uencia positiva eAisten 4 caminos.
- Ejemplo.
- Consejo.
- Convencimiento.
- Coercin.
4.12 Motivacin.
'a.ones 8ue eAplican el acto de un individuo. $uministro de ra.ones para la reali.acin
de una accin. =a motivacin ,ien entendida de,e de producir resultados ,en>cos
para el individuo motivado. )ara 8ue una persona se realice7 no ,asta <nicamente 8ue
est motivada7 sino 8ue posea las aptitudes. Bna aptitud es una dotacin gentica.
=os principios so,re la motivacin son:
C )articipacin.
C Comunicacin.
C )rincipios de integracin.
$iete enemigos de la motivacin:
C9Acluir o tratar *ramente a sus recursos humanos.
C)resionarlos eAcesivamente.
C)ermitirles 8ue cometan errores.
CDirigir a capricho.
C-i;ar metas demasiado altas o ,a;as.
C9scatimar medios para lograr los o,;etivos.
C'econocimiento insu>ciente.
4.121 La necesidad y su satisfaccin.
=a motivacin puede ser la creacin de una necesidad seg<n MasloD.
4.122 La motivacin por carencia.
Cuando las necesidades no pueden ser satis*echas se crea en el individuo un estado de
impulsin eAtrema.
4.123 La motivacin por crecimiento.
9s desarrollo y maduracin7 en una pala,ra autorreali.acin.
4.124 La motivacin de grupos.
=as motivaciones son tantas como individuos.
?eoras de motivacin de grupos:
- Grupos formales e informales.
=os grupos *ormales son a8uellos estructurados con el propsito de alcan.ar una serie
de o,;etivos relacionados con las metas de la organi.acin. =os grupos in*ormales
nacen de la capacidad de llevar una relacin in*ormal e interpersonal en la
comunicacin.
=os grupos son *uente de satis*accin7 para las personas como:
9Atraestima.
%>liacin.
%utoestima.
$eguridad.
)odero.
C 9l grupo maduro.
?am,in se les denomina como am,iente motivador7 ya 8ue su eAistencia en los
grupos de tra,a;o descu,re las motivaciones personales de los individuos.
4.13 Liderazgo.
$eg<n Eenry -ayol el me;or lder es a8uel 8ue por meritos propios ha llegado a una
posicin de mando y 8ue proviene de la es*era a la cual e;erce el mando. $er
necesario 8ue este posea adems la tcnica7 escolaridad y eAperiencia en el rea de
dirigir.
9stilos de lidera.go: autoritaria y democrtica.
4.2 Estilos de Direccin.
$e ,usca utili.ar ptimamente los recursos disponi,les y satis*acer de me;or manera
las necesidades de todos los n<cleos 8ue rodean a la organi.acin moderna.
4.21 stilo !.1.
)arte de la ,ase de 8ue eAiste una contradiccin inevita,le entre los o,;etivos de
produccin de la organi.acin y las necesidades de los empleados.
$e priori.a el organi.ar el tra,a;o 8ue organi.ar a la gente.
$e espera 8ue la gente haga lo 8ue se le ordena.
$e considera 8ue a la gente le disgusta tra,a;ar ,sicamente y necesita controles
eAternos.
$e considera 8ue todos los errores se pueden atri,uir a las personas.
=a comunicacin tiene un carcter *ormal7 se pre*erencia escrito y se presenta en
mayor cantidad y *acilidad de arri,a hacia a,a;o.
?oda persona o situacin 8ue *rene la produccin se considera una ,arrera.
9n simples pala,ras el proceso consiste en producir o morir.
4.22 stilo 1.!.
9ste estilo considera las necesidades de los individuos antes 8ue la produccin.
=a gerencia reali.a la planeacin pensando en el ritmo de los miem,ros y no en la
produccin.
$e ,usca 8ue los su,ordinados tengan una gua.
9n el caso de los errores y *altas se pasan por alto.
9l carcter en la comunicacin es uno a todos.
9n resumen consiste en todos ser hermanos!.
4.23 stilo 1.1
$e ,asa en un ,a;o inters por la produccin con un ,a;o inters por las personas. 9l
e;ecutivo 8ue la lleva a ca,o reali.a solamente lo necesario para so,revivir.
9n la gerencia el individuo asume responsa,ilidades de manera super>cial sin llevarlo a
la realidad.
Fo eAiste direccin y control ya 8ue para tra,a;ar lo menos posi,le se apega a las
rdenes y leyes.
=os errores se ignoran o se ad;udican a los su,ordinados.
=a comunicacin es la mnima para el mnimo es*uer.o.
9n cuanto a los con@ictos es primordial evitarlos.
9n resumen se le denomina Gerencia Muerta!.
4.24 stilo "."
9Aiste preocupacin moderada por la produccin y por la gente7 pero se asume una
posicin de con@icto entre estos dos propsitos.
)ara resolver el con@icto se pretende asumir una situacin de e8uili,rio.
Fo se ,usca la me;or solucin7 sino una 8ue parcialmente satis*aga a los dos
re8uerimientos.
9l *actor humano en la organi.acin es tan importante como el *actor produccin.
9s necesario guardar un ,alance entre am,os.
=a gente cola,orar si se le eAplica el o,;etivo7 pero solo se hace para 8ue la gente
sepa lo 8ue est haciendo y con el o,;eto de aminorar resistencias.
Denominada Gerencia ti,ia.
4.2" stilo !.!
Eay una alta preocupacin por la gente as como por la produccin y no eAiste con@icto
entre ellos.
$e logra una integracin entre los tra,a;adores y el propsito lo cual es posi,le
involucrndolos en la determinacin de las estrategias de tra,a;o.
=as necesidades ,sicas de la gente son aprovechadas para lograr o,;etivos
organi.acionales.
9n el control de la empresa se permite una gran participacin de cada elemento.
Cada error es una oportunidad de aprendi.a;e y se producen por malos entendidos no
por malas intenciones.
9st en*ocado a encontrar la me;or solucin a un pro,lema. $e ,usca tener la me;or
produccin usando las *acultades mentales de los tra,a;adores.
Denominada gerencia optima.
4.3 EL EJE!"#$%.
$e caracteri.a por una alta preocupacin por la produccin a su ve. acompaada de un
alto inters por la gente.
Bn hom,re se ;u.ga por lo 8ue termina y no por lo 8ue inicia.
De,e dirigirse a s mismo y administrar a otros.
De,e disponer de tiempo para pensar7 se hace necesario 8ue delegue *unciones y
comparta responsa,ilidades. De,e prever complicaciones.
9s un lder por lo 8ue su arma primordial es la persuasin y no el mando.
Cuando no da resultados de,e anali.ar los siguientes elementos
4.31 #iempo.
9s el recurso ms escaso y de,er ser el me;or administrado &)eter DucGen(.
$e recomienda:
Conocer en 8u se emplea el tiempo7
)lanear el tiempo y
%dministrar el tiempo
4.32 $rden.
=a me;or inversin del tiempo de un e;ecutivo.
4.321 %rioridad.
De,emos impedir 8ue las cosas secundarias se conviertan en principales.
4.33 Le& de %areto.
Bn pe8ueo n<mero &53H( de elementos representa la mayora del valor del con;unto
&13H(. 9l resto &13H( contri,uye a la minora &53H( de un con;unto. %plicando este
concepto7 de una lista de 03 conceptos7 reali.ando 5 se o,tiene el 13H del valor total
de los resultados.
4.34 Delegacin.
$er primordial esta,lecer claramente los o,;etivos empresariales y las *unciones
necesarias para llevarlas a ca,o. =a seleccin de personas a 8uien delegar no solo se
de,e ,uscar a 8uien desarrolle e>cientemente cierta la,or7 sino 8ue es *undamental
estudiar sus condiciones humanas7 capacidad de direccin7 vocacin y aptitudes. =a
delegacin implica li,ertad de actuacin a la persona delegada.
4.3" Concentracin & constancia.
$i hay un secreto para la e*ectividad este es la concentracin y la constancia. =os
e;ecutivos e>caces hacen las cosas importantes primero y hacen una sola cosa a la
ve.. $i se hace una sola cosa a la ve. al >nal necesita menos tiempo incluyendo el
tiempo de imprevistos. =os e;ecutivos e>caces no corren7 >;an un paso moderado pero
constante7 no se comprometen mas all de la tarea a la cual estn concentrados en
ese momento y terminan lo 8ue empie.an.
4.3' La decisin.
9s una eleccin entre varias opciones7 representa un riesgo y la solucin del pro,lema
depender del anlisis correcto del mismo.
9s me;or tomar una mala decisin 8ue no tomar ninguna. Fo de,emos apla.ar una
decisin de,emos primero identi>carla7 sa,er si se necesita y si lo es eval<e7 analice
alternativas. 9Atrapole resultados y una ve. tomada la decisin olvdese de las otras y
atngase a la seleccionada y pru,ala. 9s conveniente *or.ar las decisiones menos
importantes hacia a,a;o para 8ue solo lleguen decisiones importantes a los directivos.
Bna *orma recomenda,le para la toma de decisiones es la aportacin de causas y
previsin de e*ectos tomados en con;unto. ?omar decisiones en con;unto es repartir
responsa,ilidades. $in em,argo el a,uso de este recurso puede causar 8ue el tiempo
se pierda en reuniones
".000 Control.
Consideremos 8ue el control en la empresa constructiva como el esta,lecimiento de
sistemas 8ue permitan detectar errores7 desviaciones7 causas y soluciones de una
manera eApedita y econmica.!
=a planeacin7 una ve. reali.ada7 proporciona una ,ase para reali.ar el tra,a;o. =a
organi.acin y la direccin proporcionan los medios con los cuales el tra,a;o se puede
llevar a ca,o. 9l control comprende las actividades 8ue reali.a el administrador para
asegurar 8ue el tra,a;o e;ecutado enca;a con lo 8ue *ue planeado.
9l control es un costo en s mismo7 no es productivo en termino de unidades >nales7
por tanto el control e*ectivo7 ser el 8ue menos cuente en tiempo7 dinero y es*uer.o y
8ue proporcione una visi,ilidad adecuada en *orma peridica. =os elementos a
controlar sern en *orma genrica: recursos7 tiempo7 calidad y cantidad.
&.1 ontrol 'or E(cepcin.
9l control por eAcepcin es el camino ms apropiado y tal ve. el <nico aplica,le a la
empresa de edi>cacin. 9ste control presupone una adecuada planeacin y una
organi.acin donde los mandos medios y de primera lnea resolvern las situaciones
repetitivas normales7 li,erando al directivo de esos detalles y reservndolo para
decisiones 8ue re8uieran toda su capacidad y creatividad7 dado 8ue cuando una
circunstancia se presenta a niveles *uera de lo normal7 sin duda sus causas son
tam,in trascendentes.
9l control por eAcepcin cundo eAiste tiempos disponi,les7 pueden aplicarse a e*ectos
8ue hayan re,asado sus lmites de normalidad7 de manera 8ue esta accin pueda
prever y reducir dichos parmetros. )ara implementar un control por eAcepcin se
har necesario esta,lecer las etapas siguientes:
".11 (eleccin de )reas.
9s acepta,le 8ue ?odas las tareas 8ue reali.a una empresa son importantes7 pero
de,emos identi>car la minora 8ue de>ne en mayor y ms directa medida los
resultados de la empresa. $e sugiere una primera agrupacin de conceptos y una
posterior y rigurosa discriminacin de reas7 para encontrar a8uellas 8ue sean las 8ue
de>nan la operacin de la empresa.
".12 Medicin estadstica.
=a medicin consistir en la asignacin de valores paramtricos para de>nir el rango
de normalidad de los resultados. ?odo intento de medicin genera un costo7 por lo 8ue
ha,r de tomarse en cuenta 8ue ciertas mediciones implican costos elevados.
Con el o,;eto de metodi.ar la seleccin de mediciones se sugiere tomar en cuenta el
costo de la o,tencin de datos7 el periodo de tiempo entre o,servaciones y la
disponi,ilidad estadstica de las medidas.
".13 %ro&eccin de par)metros.
=os valores o,tenidos en la etapa anterior de,ern proyectarse a las condiciones
*uturas en 8ue espera desarrollarse la empresa. 9n esta etapa ser preciso imaginar7 el
entorno de circunstancias 8ue enmarcarn la actividad por controlar7 para poder >;ar
en *orma adecuada los rangos de pertur,aciones de cuidado y emergencia en ,ase a
determinadas preguntas.
".14 (eguimiento.
Cuando planeamos eAcelentes programas 8ue iniciamos con gran actitud7 di*cilmente
continuamos y casi nunca terminamos.
9l control por eAcepcin7 no 8uiere decir 8ue eAcepcionalmente se realicen actividades
de control7 sino 8ue haya una constante medicin de e*ectos 8ue *undamenten una
eAcepcional investigacin de causas7 donde la oportunidad de,e anteponerse a la
eAactitud. 9s com<n enterarse un ao despus y hasta la segunda decima perdida de
un importe. 9n otras pala,ras el C)9 a travs de mediciones aproAimadas y constantes
nos avisara de la en*ermedad por acontecer7 sin esperar a la autopista 8ue nos
detallara sin ligar a duda las causas de la muerte.
".1" valuacin.
9n esta etapa de,er compararse el estndar o meta con el resultado o evidencia7
separando las varia,les producidas por el a.ar para identi>car la causa real de la
variacin7 evitando las causas de variaciones hacia la ,a;a y reproduciendo las 8ue
produ;eron los e*ectos hacia la alta.
".1' #oma de acciones correctivas.
=a toma de acciones correctivas es la *orma de encau.ar las circunstancias hacia los
o,;etivos. ?omar una accin correctiva es y de,e ser considerado como una actividad
administrativa y una parte normal del tra,a;o administrador. 9Aisten tres clases de
acciones:
1. Accin autocorrectiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la
ejecucin, en las que las desviaciones tienden a balancearse en un periodo
de tiempo.
. Accin operativa. Cuando se !ace evidente la necesidad de una accin
correctiva se debe ejecutar un trabajo operativo espec"#co.
$. Accin administrativa. %equiere que administrador revise el proceso
administrativo que puede ser la causa directa de la desviacin.
=a toma de acciones correctivas es la ultima actitud del proceso de la administracin
e*ectiva. 9s el medio por el cual a;ustamos nuestras correcciones para tener una mayor
e>ciencia y reducir los *actores de riesgo.
&.2 ontrol 'or %)*etivos.
9l control por o,;etivos7 es una >loso*a para 8uien sa,e claramente a donde ir y lo 8ue
realmente desea. 9l control de,e ser re@e;o de la organi.acin 8ue controla y de,e de
irse adecuando a las circunstancias varia,les 8ue atraviese la empresa7 los controles
proyectados para cual8uier organi.acin7 son de*ectuosos si no son contantes y si no
son @eAi,les.
9l mtodo 8ue consideramos ptimo para lograrlo7 es a travs de la >;acin y revisin
de o,;etivos espec>cos7 alcan.a,les7 medi,les y diseados de com<n acuerdoI
mediante los siguientes pasos:
".21 *i+acin de o,+etivos.
=a administracin moderna en general es el continuo me;oramiento del personal de la
empresa y el control es a su ve.7 la cuanti>cacin de ese me;oramiento. 9l control por
o,;etivos es un instrumento 8ue ser tan e>ciente como lo sea la persona 8ue lo
implante7 por lo 8ue podemos estar seguros 8ue de,idamente implantado este control
proporcionar ptimos resultados.
=a administracin moderna en general no es otra cosa 8ue el continuo me;oramiento
del personal de la empresa y el control para lograr un me;oramiento.
".22 Caractersticas de los o,+etivos.
a& 'bjetivos Espec"#cos. (ebemos anali)ar al personal para encontrar sus
caracter"sticas m*s fuertes + dnde pueden ser m*s e#cientes, mejorando
de esta manera nuestra comunicacin con ellos, + a su ve) ellos
responder*n con una mejor comprensin de las metas.
b& 'bjetivos Alcan)ables. ,i de antemano sabemos que el encargo es
imposible, solo provocaremos una frustracin en el empleado, el cual se
podr* formar un falso juicio de su e#ciencia.
c& 'bjetivos -edibles. (ebemos buscar par*metros medibles, debemos decir
qu. tan mejor + qu. tan ptimos es, en otras palabras, #jar l"mites tangibles
a esos conceptos.
d& 'bjetivos (e com/n acuerdo. Es importante que la persona que recibe el
encargo est. plenamente convencida de ello + de las mejoras que se
obtendr*n a trav.s de la ejecucin de la misma.
".23 -evisin de o,+etivos.
9sta revisin de o,;etivos de,e ser peridica y se de,e li,erar el tiempo necesario para
llevarla a ca,o7 recordando 8ue las personas 8ue los >;aron de,en ser las mismas 8ue
las revisen. =as recomendaciones para llevar a ca,o una revisin de o,;etivos eAitosa
son: reduccin de la tensin entre el entrevistador y el entrevistado7 comen.ar el
proceso de evaluacin de resultados a travs de los o,tenidos y luego ,uscar las
re.ones por las cuales algunos no *ueron o,tenidos7 anali.ar las ra.ones aleatorias al
pro,lema y >nalmente ,alancear los logros o,tenidos y no o,tenidos con el o,;etivo de
>;ar nuevos o,;etivos.
a( 'educcin de tensin.C 9n esta etapa es recomenda,le iniciar la
entrevista de *orma natural7 cual8uier es*uer.o para parecer demasiado
ama,le.
,( 9valuacin )ositiva.C 9s muy conveniente iniciar este proceso a travs de
los resultados o,tenidos para provocar mayor con>an.a.
c( 9valuacin negativa.C 9n esta evaluacin de,emos ,uscar ,sicamente
causas no disculpas7 es com<n 8ue los resultados negativos se
pretendan ;usti>car a ,ase de desconocimiento del pro,lema.
d( Determinacin de causas.C -inalmente de,emos anali.ar las ra.ones
aleatorias del pro,lemaI es decir la situacin 8ue rodea al pro,lema
mismo7 as podremos de>nir si los pro,lemas son tcnicos u
operacionales.
e( -i;acin de nuevos o,;etivos.C Despus de ha,er encontrado las ra.ones
de una evaluacin negativa7 de,emos proceder al ,alance de los logros
o,tenidos y no o,tenidos7 con el o,;eto de >;ar nuevos o,;etivos7
corrigiendo los errores anteriores7 optimi.ando metas y ,rindando todo el
apoyo necesario.
&.3 'ar+metros 'ara Edi,cacin.
Dado el n<mero de componentes de una edi>cacin7 el control total sera incostea,le.
9s desea,le aplicar el control en el lugar donde se reali.a el tra,a;o para identi>car las
causas 8ue producen los mAimos resultados.
%lgunos *actores medi,les 8ue se utili.an en construccin como parmetros son:
volumen anual de ventas7 costo indirecto de operacin y de o,ra7 rendimientos de
mano de o,ra7 materiales y e8uipo7 metros cuadrados construidos7 metros c<,icos
colocados7 etc. 9sto se eApresa generalmente en n<meros7 dinero7 porcenta;es7 lapsos
o puntos de control.
".31 l costo indirecto de operacin.
9ste costo representa el cargo 8ue la estructura tcnicoCadministrativa de la o>cina
central de la empresa ocasiona so,re el costo de las o,ras reali.adas en el lapso
estudiado7 ,a;o los cinco ru,ros siguientes: gastos tcnicos y2o administrativos7
al8uileres y2o depreciaciones7 o,ligaciones y seguros7 materiales de consumo y
capacitacin y promocin.
".32 l costo indirecto de o,ra.
9ste costo es la estructura tcnicoCadministrativa necesaria para la e;ecucin de un
proceso productivo de edi>cacin7 y representa el cargo 8ue la misma provoca so,re el
costo de la o,ra en cuestin ,a;o los cinco ru,ros siguientes: gastos tcnicos y2o
administrativos7 traslado de personal a la o,ra7 comunicaciones y @etes7
construcciones provisionales y consumos y varios.
".33 -endimientos mano de o,ra.
9n el caso de la edi>cacin7 la mano de o,ra determina la calidad del producto >nal y
por lo tanto cali>ca a la empresa de ,uena7 regular o mala y su productividad
condiciona el Aito o *racaso de la misma7 colocndola dentro o *uera del mercado por
costo o incumplimiento.
".34 -endimientos e.uipo.
9n la empresa edi>cadora MeAicana y =atinoamericana7 donde el proceso artesanal &a
la orden(7 ms 8ue el industrial &en serie(7 representa la mayora de su volumen de
ventas7 el e8uipo a emplearse es poco so>sticado y su incidencia en pocas veces
signi>cativa.
&.4 %-".%L %-"/0LE 1#-D!"#$%2.
Consideremos 8ue la conta,ilidad en empresas de edi>cacin tiene como o,;etivo
principal la in*ormacin oportuna interna y eAterna de los movimientos econmicos de
una empresa y como *unciones principales el registro y control de las mismas
operaciones.
=as caractersticas del control conta,le tradicional son:
".41 /nduccin.
9l registro por partida do,le de )accioli7 tiene como caracterstica principal ser un
proceso inductivo de registro7 8ue va de lo particular a lo general en una secuencia
cronolgica.
".42 0eracidad.
=a conta,ilidad solo puede registrar *enmenos econmicos ocurridos7 los cuales
de,ern estar apoyados en *orma irre*uta,le por los documentos correspondientes.
9sta caracterstica 8ue otorga una gran con>an.a hacia los datos conta,les7 tiene
como limitante en la construccin 8ue una gran mayora de los *enmenos econmicos
tienen un largo proceso de integracin.
)or otra parte no hemos encontrado ning<n contador 8ue pueda aceptar el valor de
una estimacin en proceso! &sin cantidades de o,ra ni precios unitarios autori.ados.(
asimismo con muchas di>cultades hemos logrado convencer al contador 8ue el dinero
entregado el residente de la o,ra7 es un gasto de o,ra y 8ue a nuestro ;uicio no lo
adeuda a la empresa7 dado 8ue dicho e*ectivo solo puede tener dos usos7 o se empleo
en la o,ra o *ue ro,ado por el tcnico.
".43 1actitud.
9l gran divorcio entre el pro*esional conta,le y el directivo nace desde la *ormacin
acadmica de cada uno de ellos. 9l director 8ue com<nmente es ingeniero tiene una
mentalidad *ormada en la aproAimacin7 mientras 8ue el contador tiene una
mentalidad de eAactitud7 normalmente no entendi,le ni aplica,le en construccin.
".44 *alta de oportunidad.
9n trminos generales7 el ,alance7 es una *otogra*a del estado econmico de una
empresa para un instante determinado7 esta *otogra*a econmica7 en una empresa
puede ser un >el re@e;o de su estado7 ms a<n7 cuando para tomarla se suspenden
totalmente las operaciones &cerrado por ,alance!(
)ara la empresa constructora es prcticamente imposi,le el cierre de operaciones y
desa*ortunadamente cuando por *alta de tra,a;o esto ocurre7 es cuando nos podemos
dar cuenta7 tardamente7 8ue el monto supuesto de las utilidades es realmente una
prdida.
=a *alta de comunicacin entre la conta,ilidad con la planeacin y la produccin7 es
otro elemento 8ue incrementa la *alta de oportunidad de la in*ormacin. =a >rma del
nuevo contrato7 las ampliaciones de contratos7 la cancelacin de algunos de ellos7 la
modi>cacin constante de estimaciones7 la anulacin de reci,os7 la anulacin de
*acturas7 etc.7 son elementos conocidos por la conta,ilidad mucho despus de su
ocurrencia.
De las caractersticas de la conta,ilidad tradicional en edi>cacin7 anali.adas
anteriormente podemos considerar como grandes venta;as7 la veracidad y la eAactitud
8ue sta in*ormacin proporciona. Como desventa;as principales las de la *alta de
oportunidad y posi,les errores por *alta de in*ormacin.
&.& %-".%L %3'LE3E-"/.#% 1DED!"#$%2.
Como caractersticas de la conta,ilidad tradicional en edi>cacin7 podemos considerar
como grandes venta;as la veracidad y la eAactitud 8ue esta in*ormacin proporciona.
Como desventa;as principales estn las de la *alta de oportunidad y posi,les errores
por *alta de in*ormacin. =as caractersticas de este sistema son:
"."1 Deduccin.
$i el sistema conta,le parte de lo particular a lo general7 sera desea,le 8ue el sistema
complementario partiese en *orma inversa7 de lo general a lo particular y eAistiese un
punto de encuentro donde am,os sistemas se apoyaran.
"."2 2pro1imacin.
Fuestro control complementario no podr ser eAacto7 al intervenir el activo y pasivo7
cuyos valores en muchos casos sern >;ados en *orma inductiva.
"."3 $portunidad.
=a caracterstica principal del sistema complementario propuesto de,er ser la
oportunidad7 dado 8ue el movimiento cclico de erogacin y de ingreso en la empresa
constructora7 es semanal7 nuestro sistema de,e proporcionarnos la in*ormacin
semanal tam,in so,re los *enmenos ocurridos en el lapso anterior.
"."4 %revisin.
$i ,ien es cierto 8ue la historia de cual8uier desarrollo es importante para tomar
decisiones7 es incuestiona,le 8ue el sistema complementario de,er >ncar teoras a
*uturo7 8ue nos permitan prever *enmenos y por tanto disear acciones 8ue los anulen
o los incrementen.
"."" Complementacin.
=a <ltima caracterstica desea,le de este sistema ser un apoyo al sistema conta,le
tradicional7 en una constante retroalimentacin7 incrementando la comunicacin entre
los departamentos de planeacin y produccin con el de control.
&.4 ontrol omplementario 'or %)ra.
".'1 Caractersticas legales de los contratos.
9l control complementario de las o,ras de edi>cacin7 ser di*erente seg<n la *orma de
contratacin de la misma. 9l contrato es el instrumento legal 8ue reglamenta las
relaciones entre los elementos 8ue intervienen en la consecucin de un >n. 9n la
'ep<,lica MeAicana se acostum,ra dividirlo en dos partes: Declaraciones &intenciones7
personalidades y capacidades( y clusulas &derechos7 o,ligaciones y
responsa,ilidades(.
$eg<n los ordenamientos legales eAisten dos tipos de contratacin: Contrato de
prestacin de servicios pro*esionales &de administracin( y contrato de compromiso
empresarial &precio unitario y precio al.ado(.
?odo lo anterior se ,asa en 9= Cdigo Civil! para el distrito y territorios *ederales
seg<n el decreto del 0 de $eptiem,re de 0J65 pu,licado en el diario o>cial7 las
de>niciones y reglamentacin de los contratos de presentacin de servicios
pro*esionales y de precio al.ado7 haciendo notar 8ue el precio al.ado no presenta
ninguna di*erencia con el contrato de precios unitarios. =os cuales van del %'?. 5"3"C
%'?. 5"4K.
".'2 Caractersticas t3cnicas de los contratos.
a& Contrato de administracin. Especi#caciones inde#nidas, pueden no existir la
relacin de conceptos, las cuanti#caciones + el an*lisis de costos, la
determinacin del precio de venta + la determinacin del tiempo de
construccin es aproximado.
b& Contrato de precios unitarios. Especi#caciones + cuanti#caciones de#nidas del
01 al 213, consignadas las relaciones de conceptos m*s importantes, an*lisis
de costos indispensable, determinacin del precio unitario aproximado +
determinacin del tiempo de construccin exacto.
c& Contrato a precio al)ado. Especi#caciones de#nidas m*s del 213, todas las
relaciones de conceptos consignadas, cuanti#caciones, determinacin del
precio unitario + determinacin del tiempo de construccin exactos + al an*lisis
de costos es mu+ conveniente.
".'3 Control complementario de ingresos.
Dadas las caractersticas legales y tcnicas de los di*erentes contratos usuales en la
edi>cacin7 sus controles complementarios de,ern disearse de acuerdo a ellas.
a& 4ngresos por obras en administracin. ,on cantidades recibidas
provisionalmente para pagar por cuenta del cliente, compromisos sancionados
por la constructora, as" como sus !onorarios por el servicio profesional que
presta.
b& 4ngresos por obras a precios unitarios. Este control de ingresos presenta
condiciones especiales, dado que normalmente se reali)a con pro+ectos
incompletos, lo que ocasiona crecimientos sustanciales en el presupuesto.
c& 4ngreso por obras a precio al)ado. (ado el car*cter inamovible del costo de la
obra en este sistema, su pago se acostumbra llevarlo a cabo en porcentajes
peridicos del total, o bien, al #n de algunas etapas constructivas.
".'4 Control complementario de egresos.
9l ingreso no es potestativo de la empresa constructora7 en cam,io el egreso es
de su total incum,encia7 y si ste supera al primero7 la o,ra tendr prdidas.
9n este tipo de empresa el residente de o,ra es una pie.a clave en el desarrollo
de la misma y su honrade. de,e ser su caracterstica principal. /tra pie.a
indispensa,le en la productividad y hasta el momento insustitui,le en la
edi>cacin7 con caractersticas de lder legtimo es el maestro de o,ras.
a& Control de gastos indirectos de obra. El 213 del costo indirecto de obra, se
genera en la misma + a trav.s del ingeniero, por tanto, nuestro control
complementario puede llevarse a cabo en forma simple, a trav.s de la pli)a
semanal adicionando columnas donde se consignar*n los conceptos, que no son
gastos indirectos de obra.
b& Control de mano de obra. 5a determinacin del costo de la mano de obra, debe
basarse en un rendimiento estad"stico, el cual deber* revisarse de forma
peridica. (esafortunadamente distintos factores inducen una alta variabilidad
en los rendimientos. 6or otra parte factores tales como7 ciclos agr"colas, exceso
de oferta + falta de la especiali)acin, pueden originar una gran escase) de
mano de obra + por tanto elevar el costo. computacin inicial de la mano de
obra por lista de ra+a + boni#cacin en base a la productividad +
posteriormente a la calidad de la misma.
c& 6restaciones, derec!os + obligaciones de la mano de obra. 5as prestaciones
vigentes en la %ep/blica -exicana en 1282 son7 Asistencia m.dica del 4.-.,.,.
para .l + su familia, guarder"a del 4.-.,.,. para sus !ijos, pago por incapacidad
de parte del 4.-.,.,., pago de pensin por cesant"a, pago de prensin por
jubilacin + pago de cuotas de parte del patrn al 4nfonavit. 5os derec!os del
trabajador son7 Aguinaldo, vacaciones, prima vacacional + participacin de
utilidades.
d& -ateriales. 6ara el control de este concepto, consideramos conveniente
anali)arlo seg/n su secuencia de adquisicin7 6edido, recepcin, control de obra
+ revisin + pago de facturas.
e& ,ubcontratos. 5a delegacin toral del control de los subcontratos tiene como
inconvenientes el retraso en la actuali.acin del auAiliar7 posi,les errores de
cargo7 puede provocar pagos en eAceso y su li8uidacin es lenta y la,oriosa.
f& Control de tiempo. El control unilateral del costo, es pr*cticamente imposible en
la edi#cacin, el tiempo es de#nitivo para incrementar o disminuir el costo de
un proceso productivo. Es recomendable revisar peridicamente el avance de la
obra, seg/n lo programado. Cuando un programa cambia de secuencias, por
escase) de materiales, mano de obra o equipo, es costumbre reprogramar
tomando en cuenta las nuevas condiciones.
g& -Control de calidad. El control de calidad deber* ser preventivo +a que la
demolicin es el m*s costoso sistema de control en la edi#cacin.
!& Calidad de la mano de obra. 5a accin de revisar desde un nivel superior las
actividades de otros, con el objeto de reali)ar una actividad seg/n lo planeado.
5a etapa m*s intensa de la supervisin deber* ser al inicio de todo proceso
productivo. ,e recomienda boni#car al trabajador en funcin a dos par*metros,
cantidad-calidad en una mancuerna indisoluble.
i& Calidad de los materiales. 5os materiales estructurales son los de ma+or
trascendencia, por ejemplo7 concretos, aceros de refuer)o + compactaciones.
Control de personal en obras. 5a continuidad en el trabajo de los residentes +
maestro de obra en la empresa edi#cadora, es de vital importancia. ,e
recomienda un control + seguimiento de ambos.
&.5 ontrol omplementario Empresa.
9n esta seccin consolidaremos el control complementario deductivo a travs de
suponer la empresa edi>cadora como una red7 la cual en un sentido eAiste la llegada
de dinero y en el otro sentido el dinero reci,ido por estimaciones.
".41 gresos por o,ra.
9l control semanal de egresos por o,ra7 consiste en el registro de las erogaciones 8ue
se realicen a cargo de la o,ra 8ue se est e;ecutando.
".42 gresos o5cina central.
)ara controlar las erogaciones de la estructura tcnicoCadministrativa de la o>cina
central se de,e organi.ar una ta,la 8ue controle los egresos de o>cina.
".43 -eporte semanal de ingresos6egresos.
9l control re@e;a el total de los movimientos hecho en cada una de las o,ras con sus
ingresos y egresos. %s como las erogaciones por o>cina central 8ue hayan a*ectado las
disponi,ilidades del e*ectivo de la empresa. 9l reporte se divide en " columnas 8ue
son:
0. Fumero de o,ra.
5. Fom,re de la o,ra.
6. Contrato.
4. %cumulado
K. 9ntregado.
". /,servaciones.
".44 1trapolacin trimestral ingresos egresos.
Dadas las condiciones de pro,a,ilidad7 es recomenda,le ,alancear stos egresos. 9sto
a travs del control trimestral ingresosCegresos7 donde se hace un estudio pro,a,le de
los egresos de cada una de las o,ras 8ue se estn e;ecutando7 dando prioridad a los
pasivos documentados7 as como el pago de la mano de o,ra.
Despus del registro aproAimado de los egresos7 se produce a estimar la @echa en 8ue
se espera la entrada de los ingreso7 de acuerdo con los programas de co,ros
presentados al cliente dentro del contrato y de los contra reci,os pendientes de co,ro.
Cuya suma alge,raica nos permitir conocer el saldo.
".4" 7alanza mensual de o,ras.
9l ,alance mensual adicional consiste en un vaciado mensual de los movimientos
asentados en el reporte de control semanal y de la recopilacin de datos estimados de
avance de o,ras *sico. ?odo el sistema de control tiende al ideal de constancia
a,soluta. 9n muchas ocasiones la constancia a,soluta es impractica,le y por lo menos
se trata de lograr 8ue la accin de estos mtodos de control sea a,solutamente
permanente.
".4' 8r)5ca anual de erogacin.
9s donde se re@e;a el acercamiento o,tenido por la empresa a su meta preesta,lecida7
con la 8ue el e;ecutivo cuida el no disminuir su productividad y su punto de e8uili,rio
tra.ado.
".44 2rc9ivos.
9l control complementario deductivo re8uiere un apoyo del archivo &archivos de la
empresa y archivos por o,ra(.
0. %rchivo empresa :
L Correspondencia general7C esta carpeta acumular7 en *orma
cronolgica7 la correspondencia general de la empresa 8ue no tenga
relacin directa con alguna o,ra determinada.
L 9gresos de o>cina central.
5. %rchivos por o,ra:
L%ntecedentes de o,raI este *older se genera cuando el anteproyecto
empie.a a tener algo de seriedad7 en este *older se de,er introducir
todos los documentos relacionados con la o,ra.
LCorrespondencia o,raI De,er de contener <nica y eAclusivamente las
correspondencias de la o,ra en cuestin.
L )resupuestos y contratos de o,raI Contendr los anlisis de costos 8ue
los generaron7 la relacin de varia,les7 tanto de materiales como de
mano de o,ra7 asi como tam,in las copias de contratos y >an.as
>rmadas.
L 9stimaciones y reci,os de o,raI De,er contener copias de reci,os y
estimaciones de los reci,os presentados.
L 9gresos de o,raI %8u se incorporan la preposiciones semanales de
pago7 asi como las erogaciones reales de,idamente sumadas incluyendo
n<meros de che8ues.
L$u,contratos y proveedores de o,raI De,er de contener los estados de
cuenta de cada su,contratista incluyendo presupuestos7 >an.as y
contratos engrapados a cada estado.
LDocumentos o>ciales de o,raI De,er de contener todos los
documentos o>ciales con dependencias gu,ernamentales como son:
)ermisos7 %lineamiento de n<mero o>cial7 =icencia de iniciacin de la
o,ra7 Contrato colectivo de tra,a;o7 'egistro de o,ra7 =icencia de termino
de o,ra7 %visos de terminacin de o,ra7etc.
".4: *lu+os de registro conta,le.
Con el o,;etivo de precisar la mecnica de registro conta,le 8ue permita una mayor
velocidad mediante un sistema manual o sistemtico.
".4! Catalogo de cuentas.
)ara coincidir el control complementario sugerido7 con el control *ormal y eAacto de la
conta,ilidad7 se hace necesario un catlogo de cuentas. Contenido en los siguientes
puntos: Catalogo de cuentas y cuentas de ,alance y %creedoras.
9odos los puntos anteriores se integran para forman un balance total de la
empresa.