Unidad 2 Planeacion Estrategica PDF

Unidad 2 Planeacin estratgica
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M.I. Cecilia Guadalupe Mota Gutirrez
2.1 El proceso de planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar
propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares
(estrategia militar) y en actividades de negocios.

Dentro de los negocios se usa para:

Proporcionar una direccin general a una compaa en estrategias financieras,
Estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos,
Desarrollos de tecnologa de la informacin
Crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.

Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales, competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos
los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito.
Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier
rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico
de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una
discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno
o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los
propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con
otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin
de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra
posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de
obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para
alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen
conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras
reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con
los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

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La planeacin estratgica tambin identificada como la planeacin a futuro o a largo plazo, permite
analizar con detalle a la organizacin y situarla en trminos de su ambiente, esto es, determinar la
visin, misin, objetivos, estrategias, metas, as como las funciones y actividades que se requieren
para lograr los fines y propsitos deseados. Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder
al menos a las siguientes preguntas (Figura 2.1):
En qu situacin se encuentra la organizacin en este momento?
Hacia dnde se dirige actualmente?
En qu situacin pretende estar la organizacin dentro de uno, tres o cinco aos?
Cmo se lograr esto?

Figura 2.1 mbito de la Planeacin Estratgica

La informacin que genera el anlisis de esta serie de preguntas, proporcionar datos que permitirn
definir conceptos sobre aspectos como:


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El proceso de planeacin permite a los administradores afrontar los temas clave relacionados as
como la problemtica que encara su organizacin y les permite desarrollar propuestas ms slidas
para resolverla. Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los directivos durante el
desarrollo de la planeacin deben ser analizadas en el seno de un grupo de personas involucradas en
el proceso y mbito de decisin y que adems conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del
futuro puede permitir contar con una frmula creativa que estimule y motive al equipo de trabajo
para llegar a un acuerdo sobre qu objetivos seguir y cmo alcanzarlos; es motivante porque todas las
personas vinculadas terminan con una visin compartida y con ideas concretas sobre cmo superar
obstculos para alcanzar los objetivos previstos, adems de que se participa y se involucra en el
presente y futuro de un organismo que requiere para su sobrevivencia del establecimiento de
estrategias y acciones (planes) que le aseguren el ser y crecer en un mercado.

2.1.1 Diagnstico interno de la empresa
El diagnstico interno consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de la
organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas de la empresa. Trata de poner de
relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de
precisar en qu grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las
amenazas. Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la perspectiva de la gestin
de los recursos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y
lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debern ser lo ms eficiente
posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados los que deben
ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo
disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto quiere decir que se debe
realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la

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que nos va a permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir para redisear las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Cuando se inicia una organizacin las estrategias se fundamentan en la misin y visin de la empresa,
pero cuando las estrategias se van a disear en una organizacin en marcha, se debe partir de la
situacin real de la empresa.
Posibles metodologas:
1) Evaluar el comportamiento histrico de la organizacin en un perodo determinado, para
establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y efectividad de la compaa.
Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organizacin buscaran establecer.
La eficiencia del capital.
La capacidad administrativa de la firma.
Eficiencia y calidad de los recursos fsicos.
Eficiencia de la inversin.
Capacidad de innovacin.
Capacidad de respuesta ante situaciones adversas.
2) Anlisis de punto de equilibrio. Herramienta til para medir los costos e ingresos de la empresa. El
punto de equilibrio es un concepto que muchas veces no es interpretado correctamente, dejando de
usar as una herramienta financiera de enorme importancia para la salud de nuestra empresa o
emprendimiento. Si no podemos calcular el punto de equilibrio, no podremos saber nuestra
rentabilidad. Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en
proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de
obra a destajo, comisiones, etc. En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa est
trabajando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y
que el valor de ventas deber ser superior al punto de equilibrio; sin embargo creemos que este
termino no es lo suficientemente claro o encierra informacin la cual nicamente los expertos
financieros son capaces de descifrar. Sin embargo, la realidad es otra, el punto de equilibrio es una
herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente
los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la magnitud de las
utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal
forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de
venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern
analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas

2.1.2 Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el
entorno de una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla
significativamente. La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas,
de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para
eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia viene
caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos ltimas dcadas, las cuales han

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configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural respecto a pocas recientes.
Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. De las mismas se pueden destacar:

Integracin de la economa mundial. La batalla se desencadena para ocupar posiciones
ventajosas en el mercado mundial.
Tendencia general hacia un nuevo orden econmico y poltico.
Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.
Elevado cambio tecnolgico, que provoca sectores emergentes y nuevos
competidores.
Aparicin de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos pases industrializados
(NPI).

La preocupacin del anlisis externo se centra en la definicin del tipo de entorno en el que se
desenvuelve la empresa. Esta tipologa se establece segn unas caractersticas o variables
explicativas:

Estabilidad
Complejidad
Diversidad
Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen permanezcan
estticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinmico no basta con que sea variable, sino
que adems las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rpidas e
impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no est slo en funcin de los cambios, sino en
el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinmico no significa variable. Ejemplos de
entorno estable: comunidad amish del medio oeste de EEUU, empresas que venden rboles de
navidad. Ejemplos de entorno dinmico: MP3, telfono mvil.
El entorno puede ser simple o complejo, segn que los factores y los cambios en los mismos sean ms
o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Es
evidente que las nuevas tecnologas electrnicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos
qumicos, biolgicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos
sectores industriales (econmicos). Un entorno sencillo ser aquel con pocos elementos (proveedores,
competencia o tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. El entorno puede ser
integrado o diversificado, segn que el nmero de variables que lo constituyen sea reducido o no y
que sean similares o distintas. Es importante conocer la diversidad de factores, de productos y de
mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso, cmodo) u
hostil, segn cual sea la velocidad y efecto de sus impactos y ms o menos fcil de adoptar una
respuesta por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de
amenaza de los factores competitivos.


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Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras; una forma formal de realizarlo, es a travs
del siguiente proceso:

1. Definir fuerzas claves del entorno: Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener
influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser:
Fuerzas econmicas: Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica
del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la
tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso
per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza
de pagos, dficit fiscal, etc.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales: Entre las principales de estas
fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin,
estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la
contaminacin, responsabilidad social, etc.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales: Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta
especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas
en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a
abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o
licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio. Entre las principales de estas
fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios,
tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria,
prospectos de leyes, etc.
Fuerzas tecnolgicas: Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta
con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de
funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas
maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de
comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc.
Fuerzas del entorno de accin directa: Las cuales a su vez estn conformadas por: a) Fuerzas
de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas
competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin
en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del
extranjero, etc. b) Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que podran
remplazar al tipo de producto de nuestra empresa. c) Proveedores: cantidad, calidad de
insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc. d) Clientes: perfil,
preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

2. Determinar fuentes de informacin: En este punto determinamos cules sern las fuentes externas
a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar
en:
Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general,
clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc.
Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de
gobierno, libros, manuales, Internet, etc.


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3. Recoleccin de informacin: Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea
de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la
empresa.

4. Evaluacin de informacin: En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o
proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es
la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin
o anlisis son:
Si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la
minera o la construccin), entonces incursionar en dichas industrias podra ser una buena
oportunidad de negocio.
Si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor
calidad y a menores precios, entonces ello podra ser una oportunidad.
Si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo, tecnologas de informacin,
ello podra ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podra ser una
amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga.
Si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algn
pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho
pas, o podra ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho pas que
nos hagan competencia.
Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos
una lista en orden de importancia.

5. Tomar decisiones o disear estrategias: Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos
a tomar las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y
hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las
oportunidades o amenazas ms importantes.
Por ejemplo, en el caso de que el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn pas
extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los
nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podra ser aprovechar nuestras ventajas
competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos.

2.1.3 Anlisis FODA
El mtodo FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo
para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las
Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida
del contexto externo.

Figura 2.2 Anlisis FODA

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Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las
Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control
alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1)
Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que
las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener
conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus
fortalezas como sus oportunidades.

El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa proveniente de
personas involucradas con la administracin del negocio y que con su know how pueden aportar
ideas inestimables para el futuro organizacional. Adems requiere del anlisis de los diferentes
elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener
implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organizacin, determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a otros proveedores,
ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los
clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas.

Propuesta Metodolgica para el Desarrollo de la Tcnica FODA

1) Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de
miembros clave en el proceso de planeacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as
como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planeacin, por lo que se prev de
alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo.
De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los
miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de planeacin
que define cmo alcanzar los objetivos.
El administrador necesita entonces, disear el proceso de planeacin de manera tal, que participe
personal de diferentes niveles:

Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las
reuniones programadas para el proceso de planeacin; se sugiere que se integre de
entre 5 y 10 miembros.

La composicin del grupo de planeacin deber ser representativa de todas las
agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la
organizacin.

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeacin conozca sus puntos de vista y
ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn siendo tratados
por los planificadores.


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Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican a la planeacin
estratgica, se sugiere, de ser posible:

Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al
propio centro de labores durante los das en que se realizan las funciones de
planeacin.

Preparar una agenda para el proceso de planeacin con varios meses de anticipacin,
asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus
planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria antes de que las
reuniones de planeacin se lleven a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner
en prctica los cambios necesarios.

2) Diseo de la agenda de trabajo. La mayora de los planes establecen objetivos especficos o
metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los
responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al
administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de las
actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y
realizacin de sus trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y
objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y
responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para
el trabajo que se les asigne. Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo
la planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del
proceso y especifique quin participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto
permite que todo el equipo de trabajo:

Conozca lo que se espera de l;
Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3) Sesin de trabajo (Lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA
consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede
realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin.
Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la
organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales,
administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin. Ningn programa es perfecto, pero a
travs de la planeacin se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos
en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente
opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y
necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y
energa en el diseo y mantenimiento de los programas actuales.

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El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo,
si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de
la organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las
reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas
generalizadas sobre el desempeo de los programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera
mejor?"

Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por ejemplo: recibir
todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y
discusiones personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo
(pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.

4) Seleccin y anlisis de problemas. En la mayora de las organizaciones, el personal tiene
intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su
formacin profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados
con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que
permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede
manejar estos conflictos con provecho, si:

Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a l a
organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en
cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La
persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos
son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos
a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es
importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de
la organizacin de la que somos parte.

Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas
emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de
diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la pgina y
preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro
rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y
amenazas. Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de problemas, la
dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de
seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del
grupo que seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de entre todas las listadas

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(sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirn
las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase que se han
consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes
de un equipo de planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada
uno de los integrantes del grupo marcndolas con una cruz.

Figura 2.2 Propuesta de debilidades

5) Ordenamiento de los problemas. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante
del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando
con el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento
en nuestro ejemplo de la siguiente manera:

Figura 2.3 Priorizacin de los problemas

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6) Evaluacin de los problemas. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el
moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores
asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.

Figura 2.4 Evaluacin de los problemas.

7) Seleccin de los problemas. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo,
se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cules
han sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que
deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

Figura 2.5 Seleccin de problemas

8) Anlisis comparativo de FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades,
ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la
naturaleza y el cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias
entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la
organizacin. En este momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y
ser ms fcil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.


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9) Alternativas estratgicas. Cuando se han determinado los porqus y los cmos, se trata de
resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso
y todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la
institucin hacia la obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las
debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas,
adems de contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a las
necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos,
actividades y planes financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el
desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin.

10) Definicin del concepto de negocio. Es en esta etapa y con la informacin proveniente del
anlisis de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas
estratgicas, podemos definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin,
misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s)
competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, nucleares), as tambin las fuerzas y
tendencias del mercado que afectan directamente a la organizacin como un todo, resultado del
anlisis de problemas genricos y especficos detectados en el FODA.

11) Plan de operacin. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a
los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el
futuro deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de
tres a cinco aos, y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de
operacin se diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran,
principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes
operativos son ms especficos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe
hacer para alcanzar los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos especficos,
metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos, econmicos, materiales y
humanos), el tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados
esperados para cada uno de ellos. Una vez que se haya hecho los ajustes que sean necesarios, se
documenta la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que
cada uno de ellos conozca sus compromisos y participacin para la ejecucin del plan.

12) Evaluacin permanente. Adems de los problemas y ajustes internos (de la organizacin) que
pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una organizacin, tambin existen
factores inesperados, tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los
resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de
la organizacin y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes
financieros.

2.1.4 Definicin de visin y misin

Misin
Cul es nuestro negocio? equivale a preguntarse Cul es nuestra Misin?
La Misin es la * razn de ser* de una empresa.
Se relaciona con el comportamiento de la empresa en el presente.

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Elementos de la Misin
Describe:
El propsito
Los clientes
Los productos o servicios
Los mercados
La filosofa
La tecnologa bsica

La misin es una orientacin al cliente:
El cliente es quien determina lo que es una empresa
Lo que el cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es su utilidad; lo
que un producto o servicio hace por l.
Identificar las necesidades del cliente y ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas
necesidades.
El cliente es el fundamento de una empresa y la mantiene en existencia

Declaracin de la Misin: Expresa la utilidad que tienen los productos de una empresa
para sus clientes.
No me ofrezca cosas:
No me ofrezca ropa. Ofrzcame una apariencia atractiva
No me ofrezca zapatos. Ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar
No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y en armona
No me ofrezca cosas. Ofrzcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios. Por
favor no me ofrezca cosas

Ejemplos de Misin:
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas.
Comprometindonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros
clientes y consumidores.
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.
BIMBO

Generar un crecimiento dinmico y rentable de largo plazo y crear el mximo valor
para sus accionistas, enfocndose primordialmente en su negocio base: tortilla, harina
de maz y harina de trigo. GRUMA llevar a cabo su misin a travs de los ms
eficientes sistemas de manufactura y comercializacin y un incomparable servicio a
clientes.

"Satisfacer las necesidades del cliente que quiere hacer una compra rpida de
productos de consumo frecuente, en una tienda cercana". FEMSA

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Llegar a ser la empresa de computo mas exitosa del mundo al proporcionar la mejor
experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Dell Computer satisface las
expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder, establecimiento de
precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo
en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades y estabilidad financiera.

La declaracin de la Misin:

Permite la creacin y consideracin de una variedad de objetivos y estrategias.
Es una declaracin de actitudes y puntos de vista.
Paso importante hacia la eficacia de la gerencia.
Participacin del personal para generar compromiso y crear un * vnculo emocional* entre
empresa y empleados.
Proporcionar una base para la distribucin de los recursos.
Indica la atencin relativa que una empresa dedicar para cumplir las exigencias de los
diferentes grupos de inters.

Proceso para desarrollar una declaracin de la misin

Seleccionar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir a los gerentes que los lean
como informacin previa y solicitarles despus que preparen una declaracin de la misin.
Un comit de gerentes debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir
esta declaracin de la misin inicial a todos los gerentes.
Se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar alguna de
sus partes.
Debe permitir la participacin de tantos gerentes como sea posible, para que las personas se
comprometan con la empresa a travs de su participacin y de este modo las empresas
obtienen con mayor facilidad el apoyo de los gerentes en las actividades de formulacin,
implantacin y evaluacin de la estrategia.

Para la declaracin de la Misin se responden las siguientes preguntas:

Quines son los clientes de la empresa?
Cules son los productos o servicios que ofrece?
Cul es el mercado donde compite la empresa?
Cules son las creencias, valores, aspiraciones, prioridades de la empresa?
Cul es su capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva?
Son los empleados un activo valioso para la empresa?
Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?


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Visin
La visin es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro.
Una declaracin de Visin debe responder a la pregunta bsica:

Qu queremos llegar a ser?

Mantener una visin sencilla pero elevada.
Algo que haga sentir mejor a la gente, sentirse parte de algo.

Visin es el arte de ver las cosas invisibles. Jonathan Swift

Donde no hay visin el pueblo perece. Proverbios 29:18

Ejemplos de Visin:

Seguir siendo el lder absoluto en la produccin, comercializacin y distribucin de harina de
maz
y tortilla a nivel mundial, as como ser uno de los principales procesadores de granos y
productos alimenticios bsicos en Mxico, Centroamrica y Venezuela. GRUMA

Continuar siendo la cadena lder en nmero de tiendas de proximidad en Amrica Latina.
FEMSA.

Poner un hombre en la luna. John F. Kennedy

Declaracin de una visin bien formulada

Es breve, de preferencia con menos de diez palabras
Es fcil de captar y recordar
Inspira y plantea retos para su logro
Es creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compaa
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.

VISIN: Cul es el futuro deseado para su empresa o institucin?

2.1.5 Definicin de objetivos estratgicos
Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas por una organizacin para
reforzar, a largo plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir, son los
resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le
permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin.


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Funcin de los objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos considerados esenciales para alcanzar el xito futuro de una organizacin.
Segn Fred David: Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de cierta estrategia. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar
los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre 2 y 5 aos.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus objetivos, siendo
estos las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la misin de la organizacin,
por lo que se establece el curso que sta debe seguir para llegar al xito, a travs de estrategias que
representan el medio a travs del cual lo lograran.

Segn Thompson y Strickland: Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que
pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los objetivos
son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen y un curso, ayudan a la evaluacin,
revelan prioridades permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficiencia Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Es
importante mencionar que un objetivo estratgico representa la evolucin que se desea en la
organizacin.

De acuerdo con Antonio Francs: Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se
desean introducir en la empresa, as como los vnculos causales entre ellos.

Caractersticas
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prcticos, realistas y comunicados con claridad para
garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su logro a comprender su
papel dentro del futuro de la organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran
parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones
consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, disear puestos y organizar las
actividades que se realizaran en la empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes
caractersticas:

Alcanzables.
Comprensibles.
No deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especificas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.
Deben ser mltiples.

Etapas en la formulacin
Proceso para la formulacin de los objetivos estratgicos:
1. Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, y haciendo uso de herramientas
como la lluvia de ideas se recolecta la informacin mas relevante y se procede a formular los

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objetivos estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas o actividades (mercadeo,
produccin, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organizacin.
2. Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un verbo en infinitivo.
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y
reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el
trabajo futuro al interior de cada rea. Es preciso priorizar los objetivos de cada una
definiendo el o los objetivos ms importantes que concentraran la atencin. Tambin puede
ser que se relacionen los objetivos de cada rea de tal modo que uno de ellos quede como
objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con los objetivos que se utilizan
para medir su logro y para expresar las metas.

2.1.6 Definicin de acciones estratgicas y metas
Determinacin de Metas y Proyectos
Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de
productos o servicios.
Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de
dichos productos.
Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las Metas de Produccin
Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o
estndares de productividad.
Se refieren a las preguntas qu? y cunto?.
Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).
Pueden ser de tipo cuantitativo.
Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de
mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o
Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-
poltico a la accin de la organizacin.
Las Metas de Gestin
Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de
dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus
dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.
Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin
y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la
demanda, etc.
Los Proyectos
Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y
recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que
permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados.

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Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es
fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de
participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos,
redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente
medir su impacto.
La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de
un modo cclico:
Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin.
o Definicin de las metas de produccin y de gestin.
o Diseo de los proyectos necesarios para su logro.
o Constatacin del logro de las metas propuestas.
o La medicin de la gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin
estratgica.
Para ello es fundamental contar con sistemas de informacin apropiados.

2.2 Administracin estratgica
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Implica integrar la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la
organizacin.
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos"
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen 5 tipos de organizacin:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las
cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar
nuevas oportunidades fuera de su mbito actual.
2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo
regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las
creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y
en el mercado no son completamente eficientes.
3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro
cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y
procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus
competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias.
4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de
cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces
de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y
estrategia.
5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los
acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten.

As, constantemente hacen planificacin como parte de su Administracin Estratgica, que implica
tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, y esto significa no solamente
enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones

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especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos)
para llevar esas acciones a cabo.

Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos
comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
2.2.1 Modelo de administracin estratgica
El modelo a seguir para la administracin estratgica de una organizacin es el siguiente:

Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin,
teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
-Repetir el proceso de revisin varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que
establezca.
-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus
competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales,
Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

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Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede
defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo
Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y
capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una
completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
fcilmente en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de
fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar
el sistema de produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes
preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus
servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas
preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

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Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio
de estas preguntas:
Son altos los requerimientos de capital en la industria?
Existen significativas economas de escala?
Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para
la distribucin de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:
En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada
uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan
cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen
mtodo para evitar errores de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin
actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo
menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se
conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas
estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.
Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en
cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia

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Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de
alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir
desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados
previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.
Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de
instrumentacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones
involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el
cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de
jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si
sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que
representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones
correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gantt, estableciendo prioridades, para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
Ejecutar la instrumentacin.
Noveno Paso: Control estratgico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en
el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado
originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratgico peridicamente.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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2.2.2 Proceso de administracin
El proceso administrativo est regido por los principios administrativos, cuyo nmero Fayol
considera ilimitado, pero que los resume a 14, estos principios tienen una vigencia y aplicacin
universal.

1. La Divisin del Trabajo: Es el orden natural, el obrero que fabrica todos los das la misma
pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una
seguridad y una precisin que acrecienta su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de
tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.
2. La Autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se
distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada
de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, entre otras.
3. La Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y
sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en
cuenta el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento
cabal de las normas.
4. La Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5. La Unidad de Direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.
6. La Subordinacin de los Intereses Particulares al Inters General: Este principio nos recuerda
que en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer
contra el inters de la empresa.
7. La Remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo
que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado...
8. La Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes
deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo adecuadamente. El problema radica
en encontrar el grado de centralizacin adecuado en cada caso.
9. La Jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que van desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de
la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
10. El Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos y ocupar los cargos mas
adecuados para ellas.
11. La Equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de
igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
12. La Estabilidad del Personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y
llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el
agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido
tiempo de rendir un trabajo apreciable.

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13. La Iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente es concebir un plan y asegurar un buen xito; es uno de los ms poderosos
estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre
de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la
iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son
acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.
14. La unin del personal: La unin hace la fuerza...

La Teora Clsica est fuertemente influenciada por la personalidad de Fayol, sin embargo no es el
nico aportador importante del pensamiento administrativo. La teora Clsica tuvo su mayor mpetu
en la dcada de los 30, cuando Gulick y Urwick desarrollaron el popular enfoque formal, bajo la
premisa bsica de que la organizacin es un proceso lgico y racional. Otros gerentes tambin dieron
su contribucin inspirndose en la estructura, es decir, abordando el tema basados en: las funciones,
la autoridad, la responsabilidad, la lnea de mando, el staff, la centralizacin, la comunicacin, entre
otros aspectos.

Entre los seguidores de Fayol, podemos mencionar a Chester I. Barnard, Lyndall Urwick, Luther
Gulick y Mary Parker Follet.

Para concluir podemos decir que la Escuela Clsica basa su enfoque en los elementos de la
administracin, los procesos administrativos y la estructura; este ltimo considerado como el eje que
rige la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, el mando y las comunicaciones. Como crticas
principales a este enfoque tenemos: la ausencia de la comprobacin cientfica, lo que convierte al
mtodo en emprico; la presentacin racional de sus proposiciones; el enfoque incompleto de la
organizacin, descuidando aspectos de la organizacin informal y la llamada Teora de la Mquina,
donde frente a determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias.

2.3 Lecciones de estrategia empresarial
Caso 1: El uso de la informacin
Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa est terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Despus de algunos segundos de duda, ambos
deciden que ella ir, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre la puerta y se encuentra con el
vecino de al lado de casa.
Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice:
- Le doy 1000 si deja caer la toalla en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda en cueros frente al vecino que,
despus de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000 , se los entrega, da media vuelta y
se va
An confundida, cierra la puerta rpidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al bao a
secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta quin haba tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- Te devolvi los 1000 que le prest?
Conclusin: Si usted comparte la informacin crtica con sus asociados, principalmente sobre
crditos y riesgos, evitar situaciones indeseables.

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Caso 2: Estar bien informado
Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera, esperando el autobs.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo ms prximo. La monja acepta y pone el
equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hbito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el coche, aunque no resiste la
tentacin y pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura retira rpidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la
pierna, por lo que, poco despus, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la
monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera la monja.
El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse:
- La carne es dbil, hermana
Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a
su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.
Salmo 129: "Sigue adelante e intntalo. Alcanzars la gloria".
Conclusin: Est informado al mximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder
grandes oportunidades.

Caso 3: Cmo reaccionar ante una situacin desfavorable
Un joven de la ciudad se fue al campo y le compr un burro a un viejo campesino por 100 . El
anciano acord entregarle el animal al da siguiente, pero al da siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias. El burro muri.
- Bueno, entonces, devulvame mi dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrgueme el burro.
- Y para qu? qu va a hacer con l?
- Lo voy a rifar.
- Ests loco! Cmo vas a rifar un burro muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que est muerto, por supuesto.
Un mes despus de este suceso se volvieron a encontrar el viejo vendedor y el joven comprador.
- Qu pas con el burro?
- Lo rif. Vend 500 papeletas a 2 y gan 998 .
- Y nadie se quej?!!
- Slo el ganador, pero a l le devolv sus 2 .
Conclusin: ste es un ejemplo de cmo convertir una situacin desfavorable en un xito.

Caso 4: Sobre la informacin correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisin
despus de estar 22 aos en la crcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la
mujer en la cama. A continuacin acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitacin.
Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice:

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- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en aos. Lo vi besando tu cuello y, aprovechando que
ha salido, quiero pedirte que cooperes con l y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo
no lo rechaces y finge que te gusta. No lo hagas enojar.
Nuestras vidas dependen de ello! S fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses as. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos
aos una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba dicindome al odo que t le gustas y
quera saber si guardbamos la vaselina en el lavabo.
S fuerte, mi vida! Yo tambin te amo!!
Conclusin: No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La informacin
pronta y exacta es fundamental para sortear con xito el ataque de la competencia desleal y as evitar
ingratas sorpresas.

Caso 5: Sobre los planes estratgicos
Un muchacho entra en una farmacia y dice al farmacutico:
- Seor, deme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y est que se
derrite por m, as que esta noche pretendo calmarla.
El boticario le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice:
- Ser mejor que me d usted otro preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombn,
me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entraas, y como voy a ir a cenar a su casa
Coge el segundo preservativo, piensa un momento y
- Dme uno ms, porque la madre de mi chica, que est de muerte la seora, cuando no est mi novia
delante, me hace unas insinuaciones que y como voy a ir a cenar a su casa esta noche
Llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la
mam de ambas.
En ese instante llega el padre, que se sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar:
- Seor, te damos gracias por los alimentos Bbendcenos a todos Y perdnanos si en algo te hemos
ofendido
Pasa un minuto y el chico sigue rezando:
- Gracias Seor!
A los diez minutos de rezos y oraciones la novia le dice:
-No saba que fueras tan religioso
- Ni yo que tu padre era el farmacutico!!
Conclusin: No comente los planes estratgicos de la empresa a desconocidos porque la falta de
confidencialidad le puede destruir su propia organizacin.

Caso 6: Quien habla ltimo
Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo,
encuentran una antigua lmpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de
humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno, dice el Genio.
- A mi primero! Yo primero! Porfa el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el
Caribe y Puff! Desaparece!
Sin salir de su asombro, el vendedor grita:

28
- Ahora a mi! Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una
inagotable provisin de cerveza y con una top model. Y Puf! Desaparece!
- Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar despus del almuerzo, dice el gerente.
Conclusin: Siempre hay que dejar que el jefe hable el primero.

2.4 Bibliografa
Fred, David. 2008. Conceptos de Administracin Estratgica. Decimoprimera Edicin.
Editorial Pearson Educacin, Mxico.
Thompson, A., Strickland, A. 2003. Planeacin Estratgica - Teora y casos. Editorial
McGraw-Hill.
Serna, H. 2003. Gerencia Estratgica: Planeacin Y Gestin: Teora Y Metodologa 5ta
Edicin. Editorial 3R Editores.
Mnica Zuccolotto, Concepcin. Misin, visin, objetivos, estratgicos, programas y metas de
trabajo.
Gibson Ivancevich, Donnelly 1997. Fundamentos de Direccin y Administracin de
Empresas. Octava Edicin.
Instituto Tecnolgico de Sonora biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa
Garca Lpez, Teresa. Cano Flores, Milagros. El FODA: una tcnica para el anlisis de
problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones.
http://www.infomipyme.com

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