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As teorias de liderana

A liderana caracterizada pela capacidade de influenciar grupos de pessoas para a
consecuo de objetivos. Logo, um fenmeno social e a sua importncia inegvel para as
organizaes sociais, especialmente s empresas e todas as demais organizaes as quais
dependem de resultados por meio de pessoas. Mas como desenvolver e exercer a liderana?
A seguir, so apresentadas simplificadamente - as abordagens e teorias sobre a liderana,
no sentido de tentar clarear um pouco o assunto, apesar de este possuir natureza complexa,
como quase tudo em cincias sociais.
Uma das primeiras teorias surgiu nos anos 1930. Era a Teoria dos Traos de Liderana, a
qual enfatizava, de forma simplista, que os lderes possuam traos especficos de
personalidade, e at fsicos, que os distinguiam das demais pessoas. Alguns exemplos so
traos fsicos, intelectuais, sociais (inteligncia, carisma, entusiasmo, capacidade de deciso,
fora, coragem, integridade, autoconfiana e outros). No entanto, pesquisas no
comprovaram a eficcia de tais traos, os quais no so exclusivos de supostos lderes. Isso
no significa que no sejam, de certa forma, importantes, haja vista que tais traos podem
contribuir para o exerccio da liderana, em muitas situaes.
Na mesma poca, surgiu a Teoria dos Estilos de Deciso dos Lderes. O foco desta teoria
concentrava-se mais especificamente em como os lderes tomavam decises e os efeitos que
isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos liderados. Assim, trs
estilos principais de deciso foram identificados: autocrtico: em que o lder toma
praticamente todas as decises por si mesmo, minimizando a contribuio dos subordinados;
democrtico: em que os subordinados participam da tomada de decises; e liberal: em que o
lder deixa o grupo administrar a si mesmo, com intervenes mnimas.
Tais constataes suscitam uma questo relevante em relao ao estilo de deciso de
lderes: afinal, qual o estilo de deciso mais adequado? Num primeiro momento, tende-se,
em geral, a responder que seria o estilo democrtico. Entretanto, tudo depender da
situao, ou seja, dependendo das atividades a serem realizadas e do perfil dos seguidores,
o lder definir o estilo de deciso. Assim, se o grupo possui capacidade e maturidade
suficiente para gerenciar a si prprio, pode-se usar o estilo liberal. Em outra situao, pode-
se usar o estilo democrtico utilizando-se da participao dos liderados. E em outro
momento, se a situao exigir, o estilo autocrtico pode ser o mais adequado porque
permite que o lder tenha controle total das atividades a serem realizadas ao determinar, por
exemplo, o que, quando e como fazer.
Outros estudos tiveram como foco o comportamento do lder, no sentido de descobrir se
existe algo nico ou especial na forma como os lderes eficazes se comportam. Basicamente,
trs estudos levam a concluses semelhantes ao enfatizar que os lderes eficazes possuem
comportamentos orientados para o relacionamento com as pessoas e/ou orientados para os
objetivos e metas, para a produo, para a realizao de tarefas. Os Estudos da Ohio State
University, no final dos anos 1940 e a teoria da Grade Gerencial de Blake e Mouton, nos
anos 1950, concluram que o ideal seria o lder ter o comportamento orientado tanto para o
relacionamento com as pessoas quanto para a produo ou realizao de tarefas. Os
Estudos da Michigan University, tambm no final dos anos 1940, concluram que o ideal seria
o lder possuir o comportamento orientado para o relacionamento com as pessoas. Mais
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tarde, nos anos de 1970, Estudos Escandinavos concluram que o comportamento orientado
para o desenvolvimento, baseado na criao de novas idias e implementao de mudanas,
seria uma dimenso adicional do comportamento de lderes mais adaptada aos novos
tempos.
Outro conjunto de estudos sobre liderana enfatizava que a liderana mais complexa do
que isolar traos de personalidade ou comportamentos. So as denominadas teorias
contingenciais ou situacionais de liderana.
Um destes estudos o Modelo de Fiedler, o qual prope que a eficcia do grupo depende da
combinao entre o relacionamento do lder com seus subordinados e o grau em que a
situao proporciona controle e influncia ao lder. Assim, trs fatores situacionais influiro
de forma combinada na eficcia da liderana: a relao entre lder e liderados
representada pelo grau de confiana, credibilidade e respeito que os seguidores tm para
com o seu lder; a estrutura da tarefa significa o grau em que os procedimentos so
estabelecidos no trabalho; o poder da posio caracterizado pelo grau de influncia que
um lder tem sobre as variveis de poder, como contratar, demitir, disciplinar, promover e
dar aumentos de remunerao. Posteriormente, Fiedler e Joe Garcia reconceitualizaram a
teoria anterior por meio da Teoria do Reforo Cognitivo e propuseram que o estresse afeta
desfavoravelmente a situao, haja vista que o estresse inimigo da racionalidade. Logo, a
inteligncia e a experincia do lder podem diminuir essa influncia sobre ele.
A Teoria Situacional (ou do Ciclo de Vida), de Hersey e Blanchard, concentra-se nos
seguidores. O estudo parte do princpio de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam o
lder. Assim, independentemente do que o lder faa, a eficcia da liderana depende de seus
seguidores. A teoria baseia-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores
e na natureza da tarefa. Os autores ilustram a teoria com o relacionamento entre pai e filho,
pois os pais usam um estilo mais diretivo no incio da vida dos filhos e, depois, com o
amadurecimento, um estilo mais permissivo. Assim, o estilo do lder depende do diagnstico
da situao.
A Teoria da Troca entre Lder e Liderados, de George Graen e Associados, argumenta que o
lder tem relaes especiais com um grupo de subordinados, e estes tero melhor
desempenho. O estudo afirma que no incio do relacionamento, o lder implicitamente
categoriza o liderado como um de dentro ou de fora, e essa relao permanece
relativamente estvel. H evidncias de que a categorizao como um de dentro ocorre em
funo de caractersticas pessoais como sexo, idade e atitudes similares s do lder.
A Teoria Caminho-Objetivo, de Robert House, deriva da crena de que lderes eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores na consecuo dos seus objetivos,
reduzindo barreiras. Assim, o comportamento do lder aceitvel quando percebido como
uma fonte de satisfao de necessidades do grupo. O comportamento do lder
motivacional quando relaciona o desempenho eficaz satisfao de necessidades dos
liderados e quando d treinamento, direo, apoio e recompensas pelo desempenho eficaz.
Mas tudo de acordo com o que a situao exigir e importante lembrar que o lder pode ser
ineficaz se redundar sobre coisas que os seguidores j conhecem ou possuem.
O Modelo Participao-Liderana, de Vroom e Yetton (1973), tambm enfatiza que o lder
deve ajustar seu estilo de deciso s situaes. O estudo foi baseado num modelo complexo
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de pesquisa (doze variveis contingenciais + oito tipos de problemas + cinco estilos de
liderana) para estabelecer a forma e quantidade de participao no processo decisrio, de
acordo com diferentes situaes. As concluses, de forma geral, indicam que o estilo de
liderana pode ser autocrtico ou assumir formas mais participativas chegando at o estilo
completamente consensual. Tudo vai depender da situao. Assim, o comportamento do
lder deve ser flexvel.
Dentre as abordagens recentes destaca-se a Teoria da Liderana Carismtica, de House e
Bennis. De acordo com esta teoria (que para alguns autores apenas uma extenso da
teoria dos traos de liderana), os liderados fazem atribuies de capacidades hericas ou
extraordinrias liderana quando observam certos comportamentos. Os lderes
carismticos apresentam comportamentos ou caractersticas como: viso e autoconfiana,
fortes convices em relao viso, so sensveis s limitaes ambientais e necessidades
dos liderados, tm comportamentos diferentes dos comuns e possuem a imagem de agentes
de mudanas. H correlaes positivas entre liderana carismtica e alto desempenho e alta
satisfao entre os seguidores. importante ressaltar que os lderes podem ser treinados
para demonstrar comportamentos carismticos.
Alm do carisma, duas abordagens de liderana ainda merecem destaque. Por meio da
denominada Liderana Transformacional, o lder inspira os seguidores a transcenderem seus
prprios interesses para o bem da organizao e estimula esforos extras. Por meio da
Liderana Visionria, o lder cria e articula uma viso realista, crvel e atraente do futuro para
uma organizao a partir do presente. D partida para o futuro, clamando por habilidades,
talentos e recursos para acontecer. Percebe-se assim que estas duas ltimas abordagens de
liderana complementam e tambm usam a abordagem carismtica. Por fim, convm
registrar que grande parte das teorias de liderana descritas acima pode ser encaixada na
abordagem da chamada Liderana Transacional, na qual o lder guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da
tarefa.
As teorias de liderana sintetizadas neste texto mostram a diversidade de formas de se
tentar compreender o complexo fenmeno da liderana. Apesar desta complexidade, tais
teorias oferecem informaes importantes para aqueles que pretendem desenvolver e
exercer a liderana nos diversos espaos sociais em que atuam. Neste sentido, pode-se
observar a existncia de diversos livros no mercado editorial sobre o tema liderana.
necessrio dizer que muitos desses supostos manuais de liderana so limitados e mostram
experincias especficas de autores ou mesmo apenas as suas opinies sobre o tema. A
maioria oferece uma lista de qualidades, competncias, habilidades e comportamentos, no
tpico estilo auto-ajuda, o que seria a receita de sucesso para quaisquer pretendentes a
lderes, em quaisquer circunstncias e com quaisquer liderados. Bom, sabemos que isso no
funciona! O mundo social muito complexo para ser reduzido a uma simples receitinha.
Diante do que foi exposto, resta-nos o sincero desejo de sucesso queles que pretendem
desenvolver e exercer a liderana! Os mais diversos espaos sociais do mundo, longnquos
ou prximos de ns, precisam de bons lderes! Os seguidores ou liderados os aguardam!
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Observao: detalhes sobre as teorias de liderana podero ser consultados em livros de Comportamento Organizacional.