1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos. En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por H.B. Maynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplifcacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfco debido principalmente a la utilizacin de la Investigacin de Operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores econmicos. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales, planifcacin de produccin, seguridad y normalizacin. ALCANCES DE LA INGENIERA DE MTODOS. DISEO, FORMULACIN Y SELECCIN DE LOS MEJORES: Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fn de lograr una efciente interrelacin humano-mquina. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento Todas estas medidas incluyen tambin: 1. La defnicin del problema en relacin con el costo esperado. 2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones. 3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada. 4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y fnalmente 5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente. La ingeniera de mtodos se puede defnir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo fnal de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando: Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. El espacio, superfcies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones El tiempo de ejecucin y preparacin. La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios disponibles. 1.2 Precursores: Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin Cientfca y de la flosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial. 1.2.1 Taylor El nombre de Taylor est asociado con el estudio de mtodos, adems de otras actividades. Frederick W. Taylor: El comienzo del anlisis de mtodos. La persona considerada generalmente como el padre de la Direccin Cientfca y de la Ingeniera Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero mecnico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inici investigaciones sobre los mejores mtodos de trabajo y fue el primer especialista que desarroll una teora integrada de los principios y metodologa de la Direccin. Resume la singular aportacin de Taylor como sigue: 1. Determinacin cientfca de los estndares de trabajo 2. Sistema diferencial de primas por pieza 3. Mando funcional 4. La <<revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el establecimiento de la <<Direccin Cientfca>> LA OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfca, naci en Filadelfa, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fjar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducas a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudias el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza. 1.2.1 Gilbreth. Frank Gilbreth es identifcado con el estudio de movimientos, junto con su esposa, quienes llegaron a la adaptacin de los procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a los aspectos psicolgicos de la conducta humana. Frank y Lillian Gilbreth Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la ingeniera. Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, a principios de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano. El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de los flmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarroll el estudio de micro movimientos, descomposicin del trabajo en elementos fundamentales llamados therbligs. Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos, estudios de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares. Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para defnir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
1. Buscar 2. Escoger 3. Coger 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado 6. Posicionar (colocar en posicin) 7. Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin) 8. Reunir (amontonar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear
Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth. Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfca y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin. Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la efciencia del obrero. Un concepto muy importante para la administracin cientfca es el de efciencia. La efciencia signifca la correcta utilizacin de los recursos (medios de la produccin) disponibles. Puede defnirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la efciencia del obrero pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como efciencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin porcentaje de efciencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la efciencia est orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fn de que los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera ms racional posible. La efciencia se preocupa tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fn de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la efciencia como una especialidad en la obtencin y maximizacin de la efciencia. Para el efciencia es la relacin entre los que se consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la efciencia es la productividad. La productividad puede defnirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la efciencia mayor ser la productividad. 1.2.1 Otros. Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin Cientfca y de la flosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial. El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la direccin y con su enfoque humanstico. Harrington Emerson escribi, expuso y desarroll un efciente plan de salarios con primas. Henry L. Gantt. Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la flosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas: 1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito. 2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de Gantt. 3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin. 4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria. 5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grfcos de Gantt y otras tcnicas. Estudi la Direccin Cientfca con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientfcas del trabajo en la industria. Harrington Emerson. Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por efciencia, un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de efciencia de Emerson son: 1. Ideales claramente defnidos 2. Sentido comn 3. Consejo competente 4. Disciplina 5. Honradez 6. Registros fables, inmediatos y adecuados 7. Distribucin de rdenes de trabajo 8. Estndares y programas 9. Condiciones estndares 10. Operaciones estndares 11. Instrucciones prcticas estndares escritas 12. Premios de efciencia Fayol Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial, fnanciero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. HENRI FAYOL (1841-1925) Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi "Administration industrielle et gnrale" , el cul describe su flosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
Tcnicos Comerciales Financieros Administrativos Seguridad Contable H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de resolucin de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la simplifcacin del trabajo. Morley H. Mathewson En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales: 1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales, planifcacin de produccin, seguridad y normalizacin. 2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales predeterminados. 3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario. 4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de benefcios, evaluacin de tareas, clasifcacin por mrito, administracin de sueldos y salarios. 5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres. Esta lista cubre las principales actividades de la Ingeniera Industrial practicadas ampliamente en el perodo anterior a la II Guerra Mundial. 1.3 Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentos de una organizacin. 1.4 Defnicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. EL ESTUDIO DE TIEMPOS. Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios para determinar dichos estndares: Estimaciones, registros histricos y medicin del trabajo. Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores mucho mas exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin personal. En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los registros de trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que le trabajador emple en ejecutar ese trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo da resultados mas fdedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados sufcientemente vlidos para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra. Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin en una planta, incrementando asi la efciencia del equipo y del personal que la opera. 1.5 Defnicin de estudio del trabajo. Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que infuyen en la efciencia y economa de la situacin estudiada con el fn de efectuar mejoras. Es un complejo de mtodos y tcnicas que tiene por objetivos estudiar, medir y valorar las actuaciones humanas dentro de procesos productivos, en sus distintas modalidades. Con el estudio del trabajo se puede conseguir: La determinacin de rendimientos La determinacin de dotaciones de personal y maquinaria Examen, comparacin y mejora de mtodos de trabajo Coordinacin de distintas tareas Diseo de instalaciones de fbricas y talleres Diseo de esquemas de ruta racionales Determinacin de tarifas para remuneracin individual o de grupos. 1.6 Defnicin de produccin y productividad. La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformacin de recursos en productos fnales. Para familiarizarnos con la produccin que mejor que conocer algunos de sus trminos bsicos: * Servicio: bien intangible que tiene dos caractersticas bsicas, la individualizacin y el ser muy perecederos. * Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricacin. 1 * Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se obtendra al utilizar al mximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora). * Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado perodo de tiempo, a ella se recurre como un trmino ms prctico y menos terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8 relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la capacidad demostrada es: Capacidad Demostrada = 10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9 = 10,14 relojes/dia 7 dias * Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado. * Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos. * Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga. * Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia. o Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin o Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin o Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin o Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin, la administracin debe buscar la forma de hacer que los dems sean mnimos. * Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que estn disponibles en el proceso productivo. * Proceso de fujo continuo: proceso donde el fujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Dentro de ellos se tienen: o Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados. o Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta en cada operacin. * Procesos de fujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo entre ms unidades. * Procesos de fujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable. * Procesos de fujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fja de operaciones, el fujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una mquina especfca sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas. * Procesos sin fujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningn fujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los productos por diseo. Productividad puede defnirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. Lo ms importante es ir defniendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fn de aumentar la efciencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos: Terrenos y edifcios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano
Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra califcada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fn para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. 1.7 Resistencia al cambio. UNIDAD 2.- Diagrama de proceso 2.1 Diagrama de proceso de operaciones. Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de mtodos debe tener a su disposicin las herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de proceso. Se defne como diagrama de proceso a una representacin grfca relativa a un proceso industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especifcas. Ellos son: 1.Diagrama de operaciones de proceso 2.Diagrama de curso (o fujo) de proceso 3.Diagrama de recorrido de actividades 4.Diagrama de interrelacin hombre-mquina 5.Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla 6.Diagrama de proceso para operario 7.Diagrama de viajes de material 8.Diagrama PERT Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el Diagrama de recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un problema. Por lo general, un problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada. De manera que conviene describir ahora estos medios grfcos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se elaboran junto con anlisis de operaciones. 2.1.1. Defnicin Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo fnal del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especifcaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones de proceso permite con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. 2.1.2. Elementos de formacin Actividad / Defnicin Smbolo Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modifcado en sus caracteristicas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos:Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos. Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identifcacin o para comprobar y verifcar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc. Demora.-Ocurre cuando se interfere en el fujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modifcacin necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc. Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro. Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasifcado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasifcacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3). Tabla 5-3 .- Otra clasifcacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado. Actividad Smbolo Resultado predominante Operacin Se produce o efecta algo. Transporte Se cambia de lugar o se mueve. Inspeccin Se verifca calidad o cantidad. Demora Se interfere o retrasa el paso siguiente Almacenaje Se guarda o protege. 2.1.3. Elaboracin y utilizacin del diagrama. Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas preferen separar las operaciones manuales de aquellas que se referen a los trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identifcarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se usan lneas verticales para indicar el fujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de fujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una inspeccin. Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas preferen separar las operaciones manuales de aquellas que se referen a trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites ("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identifcarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama de operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para identifcar completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del edifcio y del departamento. Se usan lneas verticales para indicar el fujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de fujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de fujo verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical de fujo (vase la fgura 3-1). Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Propsito de la operacin 2. Diseo de la parte o pieza 3. Tolerancias y especifcaciones 4. Materiales 5. Proceso de fabricacin 6. Preparacin y herramental 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribucin en la planta 10. Principios de la economa de movimientos El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras. 2.1.4. Aplicacin practica a un proceso. Problema 2.1 Trazar el diagrama de proceso de la operacin. 1.Eje 2.Moldura de plstico 3.Pernete de tope Operaciones requeridas en el eje: 1.Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr). 2.Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). 3.Inspeccin. 4.Fresar (0.070 hr). 5.Eliminar rebaba (0.020 hr). 6.Inspeccin del fresado. 7.Desengrasar (0.0015 hr). 8.Cadminizar (0.008 hr). 9.Inspeccin. Operaciones requeridas en la moldura de plstico: 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). 16. Desengrasar (0.0015 hr). 17. Cadminizar (0.006 hr). 18. Inspeccin. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). 20. Inspeccin. Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.
2.2 Diagrama de proceso de fujo. 2.2.1 Defnicin Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de fujo es especialmente til para poner de manifesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de fujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones (ver fgura 1). Una pequea fecha indica transporte, que se defne como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. 2.2.2. Elementos de formacin Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de fujo Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el anlisis y de lo detallado del problema. La simbologa a emplear se consigna en la tabla 5.4. Tabla 5.4 Actividad Smbolo Resultado predominant e Operacin Se produce o se realiza algo. Transporte Se cambia de lugar o se mueve un objeto. Inspeccin Se verifca la calidad o la cantidad del producto. Demora Se interfere o se retrasa el paso siguiente. Almacenaje Se guarda o se protege el producto o los materiales.
Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de fujo es especialmente til para poner de manifesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de fujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea fecha indica transporte, que se defne como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La fgura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas de proceso para identifcar una actividad industrial. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de fujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de fujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verifcar simultneamente algunas de sus caractersticas (fgura 5.8). ste seria el smbolo a emplear.
2.2.3. Elementos y utilizacin del diagrama Utilizacin del diagrama de curso de proceso Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fn en si, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el reograma muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a: 1) Manejo de materiales. 2) Distribucin de equipo en la planta. 3) Tiempo de retrasos. 4) Tiempo de almacenamientos. Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograrna. Este dispositivo se elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente. Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fn de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: 1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? 2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares? 3. Cul es el tamao ms efciente de lote o cantidad de piezas en fabricaccin? 4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms largos? 5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.? 6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? 7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? 8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? 9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? 10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor efciencia? 11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? 12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento? 13. Cuanto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta? 14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos? 15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento? 16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? 17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? 18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especifcaciones apropiadas? 19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados? 20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos? Las preguntas especifcas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes; 1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasifcacin de productos diferentes en confguraciones geomtricas y tamaos similares a fn de aprovechar la economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades? 2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas? 3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales? 4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales? 5. Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo? 6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos? 7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fn de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos? 8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores? 9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fn de acelerar el transporte? 10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulacin requerida por un operario? 11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad? Un estudio del reograma completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de fujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas. 2.2.4. Aplicacin practica a un proceso. EJERCICIOS PROPUESTOS En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5. Vase fguras 5.9 y 5.10. 2.3 Diagrama de proceso de recorrido. 2.3.1. Defnicin DIAGRAMA DE RECORRIDO Este diagrama representa la distribucin de zonas y edifcios, en el que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso. El elaborar este diagrama permite identifcar cada actividd por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de fujo de proceso. El sentido del fujo dbe de indicarse empleando pequeas fechas a lo largo de las lineas de recorrido. En el caso en el que se requiera mostrar el recorrido de ms de una pieza es posible emplear lineas de colores diferentes. Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinacin con el diagrma de curso de proceso presentan es la factibilidad de encontrar reas congestionadas o en vias de estarlo y en base a esta informacin alcanzar una mejor distribucin de planta. 2.3.2. Elementos de formacin 2.3.3. Elementos y utilizacin del diagrama 2.3.4. Aplicacin practica a un proceso. Problema 2.1 Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de trailer. 1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de trailer dentro de una estacin de carga. 2. Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto) con base en el operario. 3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de trailer dentro de la estacin de carga. 4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada. Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18 neumticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional) les falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la vlvula y va a infar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas. Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la adecuada as como los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el croquis. Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos. Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa, bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisin tarda 10 minutos. Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y E. Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y D. Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A, B y E. El chofer regresa a la cabina y verifca el funcionamiento de su tablero de instrumentos, as como la colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida. Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto. Problema 2.2 Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de fujo de un cinturn para vestido de dama que est compuesto de las siguientes operaciones: Cinto: Transportar entretela a mquina cosedora. Coser cinto. Coser a tamao. Coser punta. Cortar punta. Transportar pieza a mquina perforadora. Perforar hojal. Perforar 5 ojillos. Poner 5 ojillos. Esperar ensamble. Transportar a ensamble. Hebilla: Forrar alambre. Transportar a cortadora. Cortar a tamao. Doblar hebilla. Transportar a prensas. Poner grapas (material de compra). Poner aguijn (material de compra). Esperar ensamble. Transportar a ensamble. Trabilla: Coser trabilla. Esperar ensamble. Llevar a ensamble. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla). Transportar al almacn de productos terminados. Almacenado.
2.4 Diagrama hombre maquina. 2.4.1. Defnicin DIAGRAMAS DE INTERRELACION ENTRE HOMBRE Y MAQUINA Este diagrama indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su maquina, se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada vez. Derivado de la automatizacin de las maquinas herramientas, no es extrao que el operador permanezca inactivo durante una parte del ciclo. La utilizacin de este tiempo de inactividad puede aumentar la retribucin del operario y mejorar la efciencia de la produccin. A la prctica de hacer que un obrero atienda ms de una mquina a la vez se le conoce como "acoplamiento de mquinas", Es comn que los organismos sindicales presenten objeciones al empleo de esta tcnica, una de las formas de buscar la aceptacin del acoplamiento de mquinas es demostrando la posibilidad de obtener una mayor remuneracin. 2.4.2. Elementos de formacin Pasos para realizarlo Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen difcultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identifcarlos claramente. El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identifcados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama. Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas. Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma. Una vez que hemos identifcado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama. 2.4.3. Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima de las maquinas Elaboracin del diagrama. Como los diagramas se trazan empleando una escala, por lo que se deber seleccionar una escala de tiempos adecuada , de manera que la representacin se disponga en forma bien proporcionada en la forma a emplear Todos los elementos de tiempo de ocupacin, tiempo de inactividad se grafcan hasta la terminacin del ciclo. Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario. Del mismo modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada mquina. Utilizacin del diagrama Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigacin preliminar se encuentre que el ciclo de trabajo del operario es ms corto que el ciclo de operacin de la mquina.Considerando los resultados antes mencionados, se debe investigar la posibilidad de asignar al trabajador responsabilidades adicionales (1) de operar una segunda mquina durante el tiempo muerto, (2) ejecutar alguna operacin manual o de banco, como puede ser el limado de las rababas o medicin de las piezas. En algunas ocasiones y al considerar las benefcios es posible darle ms tiempo al operario reduciendo la velocidad y la alimentacin del mquina. Con esto se busca poder llevar a cabo acoplamiento de mquinas donde de otra forma no seria posible y de esta forma lograr reducciones del costo total. Construccin del diagrama Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre- mquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida. Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es normal, ste se debe identifcar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina. Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto, nmero de piano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama. Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los elementos que integran la operacin. Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los tiempos inactivos del mismo. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfca de la mquina o mquinas; esta grfca es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas. En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina. Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades. Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar. Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar. Tiempo productivo de la mquina = hacer. Tiempo improductivo del operario = espera. Tiempo improductivo de la mquina = ocio. Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total. Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total. 2.4.4. Aplicacin practica a un proceso. Se observar que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda confgurar el diagrama. Estos valores de tiempo debern representar tiempos estndares que incluyan un margen aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En ningn caso se usarn lecturas de cronometro globales en la elaboracin de estos diagramas. El diagrama completo de hombre y mquina muestran claramente las reas en las que ocurren tanto tiempos muertos de mquina y de hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras. En muchos casos es ms conveniente o econmico que un operario est inactivo durante una parte sustancial del un ciclo, a que lo est un costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de un ciclo, lo anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de la mquina y del hombre, ya que solo considerando los costos totales es posible recomendar en forma segura un mtodo respecto a otro. EJERCICIO PROPUESTO 5.7 Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso. Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el operario es a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min. d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min. El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fn del ciclo (vase tabla 5.8). 2.5 Diagrama de proceso de grupo 2.5.1. Defnicin Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y mquina, con el empleo de esta herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de mquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan para operar efcientemente una mquina. 2.5.2. Elementos de formacin Pasos para su construccin Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario seguir los pasos siguientes. Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son ms de los necesarios para operarla con efciencia. Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin. Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de los hombres, se procede a la medicin del tiempo empleado. Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama.
Como es norma general en los diagramas, ste se identifca en la parte superior con el ttulo de diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin adicional como nmero de la parte, nmero del plano, orden de trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo realiz. La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina. 2.5.3. Elementos y utilizacin del diagrama Empleo del diagrama. Este anlisis es empleado cuando se despus de una investigacin inicial de una operacin esta indica que existe un nmero mayor de operarios del necesario para el proceso o instalacin. Es a travs del diagrama de proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se deber establecer el nmero de obreros necesarios para atender efcazmente una mquina o proceso. 2.5.4. Aplicacin practica a un proceso. El diagrama muestra la relacin que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operacin de mquina y el tiempo muerto y efectivo
Elaboracin del diagrama. Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectan en la mquina o en el proceso.inmediatamente a la derecha de la descripcin de la operacin se representan grfcamente el tiempo de carga, el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Ms a la derecha, se escribe el tiempo de operacin y el tiempo muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustra por lneas de fujo en direccin vertical. Una lnea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una lnea vertical punteada correspondiente a una mquina, seala que se efectan operaciones de carga y descarga. Una interrupcin en una lnea vertical de fujo indica tiempo muerto y el largo de la separacin corresponde a su duracin. En el caso de los operarios, las lneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad. Problema 2.5.4.2 Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de recableado manual y una operacin de ensamble en una prensa ensambladora automtica. Los tiempos de cada actividad son los siguientes: Operacin del inyector Operacin de la prensa ensambladora Arrancar inyector 1 min/pza. Carga de la prensa 1 min/pza. Modelo automtico 10 min/pza. Ensamble automtico 4 min/pza. Rebabeado manual 3 min/pza. Descarga e inspeccin 2 min/pza. Descarga manual 2 min/pza.
La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre(tabla 5.9).
Problema 2.5.4.3 Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar. Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y un mquina C Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?
Problema 2.5.4.4 Cierta compaia recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deder estar terminado en 26 semanas. En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son: cargar material en mquina 4.0 min Moldear (automtico) 20.0 min Descargar la parte terminada 2.0 min Inspeccionar 3.0 min Caminar de mquina a mquina 1.0 min El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina. a) Un hombre atendiendo una mquina Ciclo = 26 min. Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza. Pieza hora = 60 / 29.9 = 2 Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2 288 horas, 1 144 horas normales * 40 % tiempo extra =3 203.2 hr. No se puede terminar a tiempo el trabajo. b) un hombre atendiendo dos mquinas Tiempo para 10 000 pzas. =10 000/3.076=2 660 c) Un hombre operando 3 mquinas El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas. Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5 Piezas por hora=60/11.5 =5.21 Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr Se trabajan slo horas normales. Costo La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres mquinas, la produccin se completar en 1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza. 2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual Diagrama Bimanual Es un Cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas.
Operacin: Se emplea para los actos de asir,
sujetar, utilizar, soltar, etc. una herramienta, pieza o material.
Transporte: Se emplea para representar el
movimiento de la mano (o extremidad) hasta el trabajo, herramienta, pieza o material. D Demora: Se emplea para indicar el tiempo en que la mano (o extremidad) no trabaja.
Almacenamiento: Indica el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se esta consignando. UNIDAD 3.- Anlisis de las operaciones 3.1 Anlisis de las operaciones 3.1.1. Concepto ste es un nuevo instrumento de administracin, que puede signifcar un ataque sistemtico a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. Le estn costando los elementos componentes de sus productos ms de lo que debieran costarle? Tal vez un anlisis de vala pueda serle de provecho. El anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la reduccin de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricacin son examinados para determinar su valor para el producto. La expresin vala (value) en el presente caso se defne como el costo ms bajo para la funcin o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos. La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos corrientes, es que en el primero se hace nfasis en la funcin. Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas, la puerta est abierta para lograr economas mediante el descubrimiento de otros mtodos de ejecutar las mismas funciones. Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrifcarse en el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del anlisis de vala es conseguir un rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el economizar en los componentes signifca simplemente menoscabar la calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de vala efcaz. Una compaa no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anlisis de valia. La misma actitud indagadora y de determinacin para hallar un medio mejor o ms barato, puede resultar provechoso tanto para la pequea empresa como para los colosos industriales. Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la mxima vala de cada componente. 3.1.2. Enfoque ENFOQUE DEL ANALISIS DE LA OPERACION. Una de las creencias ms comunes de las gentes de empresas es que sus problemas son nicos. Por lo que consideran que todo mtodo nuevo resultar poco prctico. La realidad nos ensea que, todo trabajo, administrativo, tcnico o de tipo general, es muy semejante. Una y otra vez se repite la historia acerca de la renuencia de la gente a aceptar lo nuevo, para reducir la resistencia al cambio, que es caracterstica de todo el mundo, se deber procurar establecer un ambiente de participacin, comprensin y cordialidad. Segn un estudio los factores que detuvieron o retardaron las actividades de mejoramiento continuo son: 1.Desconocimiento del programa por todos los empleados. 2.No comprender por qu y cmo se hace. 3.Adiestramiento insufciente o inefectivo. 4.Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa. 5.Falta de cooperacin entre reas funcionales. 6.Falta de coordinacin entre reas funcionales por equipos. 7.Resistencia al cambio por parte de la administracin a nivel medio. 8.Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura. 3.1.3. Mtodo METODO DEL ANALISIS DE LA OPERACION. Los diez enfoques primarios del anlisis de la operacin: 1.Finalidad de la operacin 2.Diseo de la pieza 3.Tolerancias y especifcaciones 4.Material 5.Proceso de manufactura 6.Preparacin y herramental 7.Condiciones de trabajo 8.Manejo de materiales 9.Distribucin del equipo en la planta 10. Principios de la economa de movimientos. 3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin. 3.2.1Finalidad de la operacin Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla.Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo.estas pueden originarse por la ejecucin inapropiada de una operacin previa o cuando se introduce una operacin para facilitar otra que la sigue. 3.2.2. Diseo de la pieza Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es signifcativa, entonces se debe realizar el cambio. Algunas indicaciones para diseos de costo menor: 1.Reducir el nmero de partes, simplifcando el diseo. 2.Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a mquina y el ensamble. 3.Utilizar mejor material. 4.Liberalizar las tolerancias y confar en la exactitud de las operaciones "clave2 en vez de series de lmites estrechos. La simplifcacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas: 1.Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de informacin de entrada (escritura a mano, mecanografa, procesador de palabras) en un mnimo. 2.Dejar espacios amplios para cada elemento de la informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de entrada. 3.Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada. 4.Codifcar la forma en colores para facilitar su distribucin u encauzamiento. 5.Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivos usuales. 6.Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola pgina. 3.2.3. Tolerancias Es comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especifcaciones independientemente de los otros enfoques en al anlisis de la operacin. Actualmente la "representacin geomtrica de dimensionamiento y fjacin de tolerancias" es un lenguaje grafotcnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especifcar la confguracin geomtrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniera, Esta tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe inspeccionarse dicha parte a fn de asegurar el propsito del diseo. Por consiguiente, las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las 11 caractersticas geomtricas bsicas:rectitud, planicie, perpendicularidad,angularidad, redondez, cillindricidad, perfl, paralelismo, concentricidad, orientacin localizadora y posicin real. Es importante sealar que los diseadores tienen una tendencia natural a establecer especifcaciones ms rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones (1) una falta de comprensin de los elementos de costo y (2) la creencia de que es necesario especifcar tolerancias y especifcaciones ms estrechas de lo realmente es necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias requerido. Mediante la investigacin de tolerancias y especifcaciones y la implantacin de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad. 3.2.4. Materiales Se deben tener en mente seis consideracioens relativas a los materiales directos e indirectos utillizados en un proceso: 1.Buscar un material menos costoso 2.Encontrar materiels ms faciles de procesar 3.emplear materiales en forma ms econmica 4.Utilizar materiales de desecho 5.Usar ms econmicamente los suministros y herramientas 6.Estandarizar los materiales 7.Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible. 3.2.5. Proceso de manufactura Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos: 1.al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. 2.Mecanizacin de las operacioens manuales. 3.Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas. 4.Operacin ms efciente d elos dispositivos e instalaciones mecnicas. 3.2.6. Preparacin herramental El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparacin es el econmico. la cantidad de herramental ms ventajosa depende de: 1.La cantidad de piezas a producir 2.La posibilidad de repeticin del pedido 3.La mano de obra que se requiere 4.Las condiciones de entrega 5.El capital necesario. 3.2.7Condiciones de trabajo Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay un benefcio econmico que se obtiene de la inversin en mantener buenas condiciones de trabajo. Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo: 1.Mejoramiento del alumbrado 2.Control de la temperatura 3.Ventilacin adecuada 4.Control del ruido 5.Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. 6.Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas 7.Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento 8.Dotacin del equipo necesario de proteccin personal 9.Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios. 3.2.8. Manejo de materiales Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el efcaz manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial. 3.2.9. Distribucin de equipo El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en lnea recta o por producto y el funcional o por proceso. Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes consideraciones: 1.Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una estacin de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin. 2.Produccin diversifcada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario. 3.El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control. 4.Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin regularmente. 5.Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario. 6.Almacenamiento efciente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminoren la bsqueda y el doble manejo. 7.Mayor efciencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin. 8.En las ofcinas, se debe tener una separacin entre empleados de al menos 1.5 m. 3.2.10. Principio de la economa de movimientos S, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendra una oprtunidad de mejoramiento. Ambas manos trabajan simultneamentey en direcciones simtricas u opuestas? Cada mano efecta los menos movimientos posibles? Est organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a alcanzar excesivas? Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener? 3.3. Anlisis de un caso prctico Problema 6.1 Aplicacin de anlisis, mtodo actual Elabrese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacn de un industria. El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale. El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale.
Solucin Ordenamiento de las ideas segn sus tendencias (mtodo de suministro de un pedazo de manguera)
CASO 1 Redistribucin en rea de cajones. Introduccin: La competencia abierta del sector mublero en el estado de Jalisco nos orilla a la necesidad de hacer un producto con una mejor calidad y con producciones cada vez mayores, los sistemas de produccin se tienen que mejorar para no quedar obsoleto como empresa ante el gran mercado mundial; aprovechando los avances tcnicos en el mbito industrial podemos disponer de una amplia gama de maquinaria para el sector mublero la cual nos aportara mayor produccin y una calidad que satisfaga la exigencia del cliente tanto inmediato como secundario, aunado con la mano de obra califcada y profesionalismo del personal. La siguiente industria se dedica a la fabricacin de muebles de aglomerado especializndose solo en comedores y en recamaras, para estas ltimas, que constan de cmoda y buroes es necesaria la fabricacin de cajones, la cual, por su gran cantidad por lote a causado algunos problemas; a continuacin les expondr de una manera sencilla la distribucin actual del proceso de su fabricacin, posteriormente su modifcacin propuesta. Situacin actual: El proceso comienza con el corte de costados, frentes y trasfrentes, el cual se realiza en una cierra circular, se utiliza material de natural de 12.7 mm, se corta a lo largo de la hoja tiras con la medida requerida, despus se cortan las piezas a lo ancho teniendo como resultado la pieza terminada, se acomodan en diablos para su transporte al rea de router para hacer el canal y la espiga, esto es pieza por pieza; (para entender el problema hay que plantearlo de esta manera: Se trata de una produccin de 60 recamaras en un turno de 8 horas la que signifca que son 60 cmodas y dos buroes, bien, ahora cada cmoda tiene 6 cajones los cuales se dividen en un frente y un trasfrente, dos laterales y un fondo; el bur por su parte consta de 2 cajones los cuales tienen un frente, un trasfrente, dos laterales y un fondo, haciendo cuentas nos encontramos en total con 360 cajones de cmoda los cuales tienen 720 laterales y 720 frentes y trasfrentes; 240 buroes de los cuales se dividen en 480 laterales y 480 frente, trasfrente. Despus se llevan al rea de cajones en donde hay dos enchapadoras manuales que trabajan por calentamiento y se enchapan por sus dos cantos a lo largo, nuevamente pieza por pieza, se transportan las piezas terminadas a una mesa en donde se arman por medio de clavadoras neumticas utilizando resistol blanco para madera, despus se pasan al rea de pintura en donde se acomodan a lo largo para ser fondeadas entrando ahora al proceso principal para ser trasladados al rea de laca en donde una ves terminados se unen con su mueble respectivo. En este proceso intervienen obreros de otras reas para acelerar un poco el tiempo de elaboracin, pero generalmente se utilizan dos personas por rea; el exceso de tiempo ocasiona pagar tiempo extra a, de dos a cuatro personas. Situacin propuesta: El mtodo renovado consta de la compra de maquinaria que nos pueda facilitar, aumentar calidad y hacer ms rpido nuestro trabajo; comenzamos con comprar material de natural con caras de papel, se puede elegir de un solo color o con diseos simulando la veta de la madera; necesitamos una cierra dimencionadora (que nos servir tambin dentro de la produccin del mueble en general) la cual nos acelerar el corte; esta maquina no podemos ponerla en el rea de cajones pues el sistema de extraccin nos limita a un espacio determinado como primer punto como segundo la lnea de produccin esta defnida; el corte ser solo tiras con la medida de lo ancho de la pieza a trabajar, posteriormente se transportaran las tiras al rea de cajones donde se pasaran por un trompo que tiene la medida de la ranura, en este caso eliminamos el rea de router, una vez acanalada la tira pasara inmediatamente a un enchapadora que desempeara el trabajo de poner pegamento, pegar la chapa, cortar las esquinas y bordos, dejando la tira enchapada; pasara inmediatamente a una cierra guillotina que cortar a lo ancho las piezas por juegos de 6, pasar la pieza a un taladro duplex que perforar los orifcios para las jaladeras; pasaran las piezas en juegos a una engrapadora mltiple la cual por medio de una medida y al accionarla reumticamente engrapa ponindole las grapas requeridas al mismo tiempo; por el material y el mtodo de trabajo no necesitaremos el rea de pintura, ni el rea de laca, el producto sale terminado despus de ser engrapado. Benefcios obtenidos: Como podemos observar se redujo signifcativamente el tiempo de produccin, pues eliminamos todos los tiempos de transporte, eliminamos los procesos de pintura y de laca esto por consecuencia del cambio de material que bien puede elevar un poco el costo de materia prima pero que a la larga aumenta las utilidades y podemos desocupar dichas reas para otro uso de su tiempo, eliminamos los tiempos muertos pero necesarios de demora, reducimos el tiempo de cortado a ms de la mitad de su tiempo actual, dentro de este tiempo lo podemos aprovechar para apoyar el rea de corte dentro de la produccin general, tambin les quitamos tiempo de trabajo a los operadores de router, con esto, pueden trabajar con menos presin y desempaar su trabajo mejor, as, aumentando la calidad; el almacn puede usarse o no pues al termino de (por ejemplo) una cmoda s esta terminando su complemento en este caso un cajn. Conclusiones: Como conclusin creo que el emplear maquinaria nos facilita el proceso y nos acelera la produccin, se puede escuchar como eliminar personal, hacer a un lado a los trabajadores para darle paso a la automatizacin, yo lo veo como un aumento en la produccin, si producamos 60 recamaras ahora podemos producir 80, requiriendo personal capacitado la cual elevara el nivel de la empresa, es muy grato platicar con un obrero de un tema comn en este caso de trabajo y poder cerciorarse que es gente preparada, con esto podemos competir con cualquier empresa similar nacional y por que no con una internacional, claro que para esto se necesitan buenas relaciones publicas, una excelente administracin, un gran compromiso y profesionalismo, aunque por desgracia son temas que no podemos tratar en este espacio. Concluyo mencionando que el proceso aparentemente funciona, solo faltara ponerlo en marcha. UNIDAD 4.- Estudio de movimiento 4.1 Defnicin de estudio de movimiento. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. ANTECEDENTES Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de alfleres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta fnales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfca comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien califcado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs). OBJETIVO del estudio de movimientos o eliminar o reducir los movimientos inefcientes y acelerar los efcientes EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron defnidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identifcado con un smbolo grfco, un color y una letra O SIGLA: THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Tomar o Asir T Rojo Alcanzar AL Verde Olivo Mover M Verde Sostener SO Dorado Soltar SL Carmn Colocar en posicin P Azul Precolocar en posicin PP Azul Cielo Inspeccionar I Ocre Quemado Ensamblar E Violeta Oscuro Desensamblar DE Violeta Claro Usar U Prpura Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre Retraso Evitable DEV Amarillo Limn Planear PL Castao o Caf Descansar DES Naranja 4.2. Defnicin de los movimientos fundamentales Therblings. La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la Sociedad para el Progreso de la Administracin (Society for the Advancement of Management) en su "Glosario de Trminos Empleados en Mtodos, Estudios de Tiempos e Incentivos en Salarios", presenta defniciones de los diversos therbligs. Estas defniciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente: 1.- BUSCAR. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fjan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar d eliminar siempre. Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca peridicamente, hasta desarrollar sufciente habilidad y acierto. El analista de movimientos experto se plantear las siguientes preguntas, tratando de reducir o eliminar el tiempo de buscar: 1.Estn perfectamente identifcados todos los artculos? Tal vez podran utilizarse rtulos o colores. 2.Es posible emplear recipientes transparentes? 3.Una mejor distribucin en la estacin de trabajo podra eliminar las bsquedas? 4.Se emplea el alumbrado correcto? 5.Puede disponerse previamente la colocacin de las herramientas y las piezas? 2.- SELECCIONAR. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes este therblig sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar exactamente un mediante el mtodo detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y empieza la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspeccin de la seleccin puede clasifcarse tambin entre los therblig indefcientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas. Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse: 1. Son intercambiables las piezas ms comunes? 2. Pueden estandarizarse las herramientas? 3. Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja? 4. Seria posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la colocacin de las partes? 3.-TOMAR (O ASIR). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El "tomar" es un therblig efciente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de "mover". Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras. Debe tratarse de reducir al mnimo el nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que pueda emplearse el tiempo ms simple de asir. Esto se logra haciendo que el objeto asuma por si solo una localizacin fja, y quede en posicin tal que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores. Las siguientes son preguntas de comprobacin que podran ayudar a mejorar los therbligs "tomar" efectuados durante un ciclo: 1.Seria aconsejable que el operario tomara ms de un objeto o pieza cada vez? 2.Podra emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar? En otras palabras, podran acercarse los objetos resbalando: en lugar detener que ser tomados o acarreados? 3.Sera factible simplifcar la operacin de asir piezas pequeas poniendo una pestaa a su caja? 4.Podran acercarse a la colocacin herramientas o piezas para hacer ms fcil su aislamiento? 5.Podran aprovecharse en el trabajo dispositivos de vaci o magnticos, dedales de goma o algn otro aditamento? 6.Sera posible utilizar un transportador? 7.Se ha diseado la plantilla de manera que la pieza pueda ser tomada con facilidad al quitarla? 8.Sera factible que un operario precolocara una herramienta o la pieza en trabajo de modo que facilite al siguiente operario la operacin de asir? 9.Podran disponerse previamente las herramientas en un soporte oscilante? 10. Puede ser cubierta la superfcie del banco de trabajo con una capa de material esponjoso, de manera que los dedos puedan tener mayor facilidad para tomar cosas pequeas? 4.- ALCANZAR. El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica "alcanzar" se denominaba "transporte en vaco" en la lista original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el trmino ms breve. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y fnaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Como tomar, alcanzar puede clasifcarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fja a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar. 5.- MOVER. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima puede ser en forma de presin. "Mover" se denomin en un principio "transporte con carga". Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o de colocar en posicin. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifco. La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms rpidamente que las de mover a un sitio exacto. Tanto el therblig "mover" como el "alcanzar" pueden mejorarse preguntando y respondiendo a las siguientes preguntas: 1.Podra eliminarse alguno de estos therbligs? 2.Podran acortarse convenientemente las distancias? 3.Se estn empleando los mejores medios como transportadores pinzas, tenazas, etc.? 4.Se emplean las partes apropiadas del cuerpo como los dedos, la mueca, el antebrazo, el hombro? 5.Seria posible utilizar canaletas de gravedad? 6.Podran efectuarse los transportes por equipo mecanizado y aparatos de pedal? 7.Se podra reducir el tiempo efectuando el transpone de los elementos en mayores cantidades? 8.Se incrementa el tiempo debido a la naturaleza del material que se transporta, o por tener que colocarlo en determinada posicin? 9.Pueden eliminarse los cambios bruscos de direccin? 6.- SOSTENER. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. "Sostener" es un therblig inefciente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano un dispositivo efciente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignacin de trabajo. El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener". Este elemento casi siempre puede eliminarse respondiendo a estas preguntas: 1.Puede usarse una plantilla mecnica, o bien una prensa o abrazadera, un pasador, un gancho, una cremallera, un sujetador o el vaco? 2.Podra emplearse la friccin? 3.Seria factible usar un dispositivo magntico? 4.Podran utilizarse dispositivos de sujecin gemelos? 7.- SOLTAR. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este tnerblig objetivo. El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar. Para mejorar o eliminar el tiempo de soltar el analista debe planearse las siguientes preguntas: 1.Puede el soltar llevarse a cabo en trnsito? 2.Se podra usar un expulsor mecnico? 3.Son adecuadas y de buen tamao las cajas que deben alojar la pieza despus de soltarla? 4.Al terminar el therblig "soltar", quedan las manos en la posicin ms ventajosa para el siguiente therblig? 5.Podran soltarse varias piezas al mismo tiempo? 8.- COLOCAR EN POSICIN. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especifco. El therblig "colocar en posicin" tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz seria un ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y fnaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto. El colocar en posicin generalmente puede ser eliminado o mejorado contestando stas y otras preguntas de verifcacin: 1.Podran usarse medios tales como una gua, un embudo, una boquilla, topes, un soporte oscilante, un pasador de localizacin, un rebaje, una chaveta o cua, seales o marcas piloto, o biseles? 2.Sera posibleoocambiar las tolerancias? 3.Convendra o se podra granetear o avellanar un agujero? 4.Sera factible usar una plantilla? 5.Estn agudizando las rebabas el problema de colocar en posicin? 6.Podra hacerse que la pieza u objeto situado seale o sirva de marca piloto? 9.- PRECOLOCAR EN POSICIN. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La precolocacin se efecta al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar. Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de precolocar en posicin: 1.Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para sostener las herramientas en la posicin conveniente y con sus manijas hacia arriba? 2.Podran quedar suspendidas las herramientas? 3.Es posible utilizar una gua? 4.Es posible emplear alimentacin por cartuchos o magazines? 5.Podra utilizarse un dispositivo para apilar las piezas? 6.Seria factible usar un dispositivo giratorio? 10.- INSPECCIONAR. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verifcacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin. Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fn principal es comparar un objeto dado con un patrn o estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se fja en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica prpura habra una vacilacin ms larga en decidirse a aceptarla o rechazarla. El analista podra mejorar el tiempo de este therblig "inspeccionar" como resultado de la consideracin de las siguientes preguntas: 1.Podra eliminarse la inspeccin o combinarla con otra operacin o therblig? 2.Se podran emplear calibres (o calibradores) o pruebas del tipo mltiple? 3.Se reducira el tiempo de inspeccin por medio de un mejor alumbrado? 4.Los objetos que se inspeccionan estn a la distancia conveniente de los ojos del operario? 5.Facilitara la inspeccin un esquiagrama? 6.Tendra aplicacin una fotocelda u "ojo elctrico"? 7.Justifcara el volumen de la produccin una inspeccin electrnica automtica? 8.Facilitara una lupa la inspeccin de las piezas pequeas? 9.Est siendo empleado el mejor mtodo de inspeccin? Se ha pensado en utilizar luz polarizada, pruebas acsticas, pruebas de funcionamiento o comportamiento, calibradores de plantillas, etc.? 11.- ENSAMBLAR. El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin. 12.- DESENSAMBLAR. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que fnaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar. 13.- USAR. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el therblig que indique la accin de ambas manos. Despus de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento "usar"comenzar en el instante en oque el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hacia su objetivo fnal. En el estudio de los tres therbligs objetivos: ensamblar, desensamblar y usar, deben considerarse las siguientes cuestiones: 1.Podra emplearse una plantilla o un dispositivo de sujecin? 2.La actividad o clase de trabajo justifcara el uso de equipo automatizado? 3.Sera prctico efectuar el ensamblaje en varias unidades al mismo tiempo? 4.Sera posible usar una herramienta ms efciente? 5.Sera factible emplear topes? 6.Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades de mayor efciencia? 7.Debera usarse una herramienta mecanizada o elctrica? 14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE. La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma. l5.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifca bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifca como evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer el trabajo. 16.- PLANEAR. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal. 17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta. Para reducir el nmero de veces que se presenta el therblig "descansar" el analista debe considerar: 1.Se emplea la mejor clasifcacin del orden de uso de los msculos? 2.Son satisfactorias las condiciones de temperatura, humedad, ventilacin, ruido, luz y otras? 3.Tienen la altura conveniente los bancos de trabajo? 4.Es posible que el operario se siente y est de pie alternativamente mientras trabaja? 5.Dispone el operario de una silla cmoda, con la altura adecuada? 6.Se emplean medios mecnicos para manejar cargas pesadas? 7.Conoce el operario sus necesidades, en promedio, de caloras por da? El nmero aproximado de caloras que se requiere para actividades sedentarias es de 2 400; para trabajo manual ligero 2 700; para labores de tipo medio, 3 000; para trabajo manual pesado, 3 6OO. 4.3 Clasifcacin de los therblings. Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasifcarse en therbligs efcientes (o efectivos) y en inefcientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo. Los therbligs de la segunda categora no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del estudio de movimientos. Una clasifcacin adicional divide a los elementos de trabajo en fsicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo debe contener slo therbligs fsicos y objetivos. 4.3.1. Efectivo. Efcientes o Efectivos o De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin o De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar 4.3.2. Inefectivo. Inefcientes o Inefectivos o Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear o Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener 4.4 Principios de economa de movimiento. Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.
4.4.1. Relativos al uso del cuerpo humano. Los relativos al uso del cuerpo humano a.ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. b.Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. c.Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. d.son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. e.Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasifcacin posible. Estas clasifcaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. f.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. g.Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. h.Los pies no pueden accionar pedales efcientemente cuando el operario est de pie. i.Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos fexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano. 4.4.2. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo a.Deben destinarse sitios fjos para toda la herramienta y todo el material, a fn de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. b.Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. c.Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. d.Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo efcientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. e.Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. f.Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fjacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 4.4.3. Diseo de las herramientas y el equipo. Los relativos al diseo del equipo y las herramientas a.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). b.Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. c.Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. d.Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc... 4.5 Anlisis del diagrama bimanual. 4.5.1. Anlisis de Therblings inefectivos. 4.5.2. Principios de economa de los movimientos Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo. El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las inefciencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin. Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la tcnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayora de los casos, pueden clasifcarse en tres subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y condiciones en el lugar de trabajo 3) al diseo de las herramientas y el equipo. El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las defciencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin. Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su clasifcacin indicada: A. Relativos al uso del cuerpo humano. 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasifcacin posible. Estas clasifcaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8.-Los pies no pueden accionar pedales efcientemente cuando el operario est de pie. 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos fexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano. B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. 1. Deben destinarse sitios fjos para toda herramienta y todo material, a fn de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. 2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. 3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo efcientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fjacin de la vista. 7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. C.- Diseo de las herramientas y el equipo. 1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
Aplicacin y uso del cuerpo humano Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente en direcciones opuestas y simtricas. Los movimientos de las manos deben ser confnados a su rango ms bajo, pero sin perjudicar la efciencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo muscular propio. Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los movimientos libres son ms fciles, rpidos y precisos, que aquellos rgidos, fjos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin manual de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fcil. Arreglo del rea de trabajo Debe haber un lugar fjo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo ms cerca posible. Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad. Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesin continua de movimientos. Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura. Diseo de herramientas y equipo Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posicin previa a su uso. En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento especfco, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superfcie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colocarse en tal posicin, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica. Las cinco clases generales de movimientos Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las siguientes clases de movimientos. 1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca. 3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas. Hoja para verifcar la economa de movimientos y reducir la fatiga Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo. 1. Estn los movimientos balanceados? 2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. Hay tui lugar fjo para cada herramienta? 4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad? 5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso? 6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. Son rtmicos los movimientos del operario? 9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. Est acondicionada el rea de trabajo? 11. Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. Hay luz y ventilacin sufciente? Para la aplicacin de estas preguntas, vanse las fguras 5.22 y 5.23. Solucin escrita del problema de la operaria 1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas. Diseo de plantillas y dispositivos El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El caverncola, comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as tom huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, adems de obtener alimento. Un dispositivo debemos entenderlo, para fnes de este curso, como un elemento o conjunto de elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con imaginacin van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operacin. Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales es decir, que aunque estn compuestos de elementos conocidos como tomillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibi. La siguiente es una clasifcacin desde el punto de vista funcional del dispositivo. - Dispositivos para soporte, colocacin y montaje. - Gua o plantillas. - Dispositivos para depsito y alimentacin de material. - Conjuntos de cambio rpido. - Pedales. - Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad). - Dispositivos especiales. Prcticamente cualquier operacin manual es susceptible de mejorarse mediante algn tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos efcientes y simples para sostener, fjar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de mtodos. Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operacin en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella. Tambin cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensin especial; aqu se antoja el uso de una plantilla. Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea cuando pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra ms cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tom en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en diseo, por lo que el auxilio de un diseador de herramientas ayudar a obtener un dispositivo econmico. Consideraciones econmicas El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es justifcar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricacin, generalmente lo primero que pregunta es "Cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podramos decir que un dispositivo se justifca o no econmicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo, otros como los gastos fjos de fabricacin. Consideraciones funcionales Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes: Localizacin de la pieza en el dispositivo. Prensado de la pieza. Versatilidad y normalizacin del dispositivo. Rigidez y simplicidad. Facilidad en la carga y descarga de la parte. Consideraciones de seguridad. Desahogos adecuados para desperdicios. Capacidad de evitar interferencias. Necesidades de enfriamiento y lubricacin. Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables. El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. Mostrar la colocacin de la parte en el layout del dispositivo. Dibujar correctamente el dispositivo. Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo. Para facilitar una decisin, deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo efecto existen varios mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida. Por ejemplo, una compaa estudia dos tipos diferentes de equipos de pintura, para remplazar el mtodo actual de aplicar el acabado exterior a sus productos; los datos son los siguientes:
Alternativa Valor presente Costo anual de operacin Vida de servicio $VP $CAO N p $0 $38 000.00 5 aos a 16 000.00 31 000.007 aos b 11 000.00 34 000.006 aos
Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario aplicar la inversin inicial en una base anual y despus agregar esto al costo anual de operacin, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT = (CAO + VP/N). Para este ejemplo tenemos: CATp = $38 000 + $0 / 5 = $38 000 por ao. CATa = $31000 + $16000 / 7 = $33 286 por ao. CATb = $34 000 +$11 000 / 6 = $35 833 por ao. Bajo este mtodo de comparacin, la alternativa a ofrece el menor costo anual. En este mtodo, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumulados en costos de operacin, sean ig costo inicial de la inversin. O sea, es el tiempo necesario para recuperar la inversin inicial. Entonces, una estimacin del periodo de amortizacin del capital es PAC = VxP /CAOp - CAOa en donde CAOp es el costo de operacin del mtodo actual y CAOa es el costo de operacin de la alternativa considerada; as para este ejemplo (PAC)a = $16 000 / $38 000 - $34 000 =2.3 aos (PAC)b = $11000 / $38000 - $34000 = 2.8 aos entonces la alternativa a tiene un periodo de amortizacin del capital ms corto que la alternativa b. Al usar este mtodo, quien tome la decisin deber analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del capital. En este mtodo, se estima el porcentaje de la inversin inicial que se recuperar anualmente a travs de los ahorros en los costos de operacin. La TIR ser, entonces TIR = (CAO)p - (CAO)a /(VP)a En este ejemplo (TIR)a = $38 000 - $31 000 / $16 000 x 100 = 45% por ao (TIR)b = $38 000 - $34 000 / $11 000 x 100 = 36% por ao Pr consiguiente, se espera que con la alternativa a se obtenga un inters de 45% en la inversin 9% ms que con la alternativa b. Debe notarse que estas son inversiones muy simplifcadas de los procedimientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantes como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripcin ms defnida debern consultarse textos de ingeniera econmica. 4.6 Diseo de la estacin de trabajo El objetivo es optimizar el uso de la energa. PRINCIPIO 1: EVITAR LAS CARGAS ESTTICAS Y LAS POSTURAS FIJAS Cargas externas impuestas al cuerpo Los actos de levantar y transportar generan momentos de torsin alrededor del centro de gravedad del cuerpo. Esos momentos se deben compensar en el interior del cuerpo. Mientras mayor sea el momento de torsin externo, mayor deber ser el momento de torsin interno. Por desgracia, la mayora de los momentos de torsin internos tienen palancas cortas y fuerzas considerables. Para mantener las fuerzas al mnimo (y minimizar tambin el esfuerzo impuesto a ligamentos, tendones y discos de la columna vertebral); redzcase el momento externo minimizando la palanca. La tabla 14.1 indica el costo metablico adicional en funcin de siete tcnicas de transportacin diferentes. Lo mejor es el sistema de dos paquetes (uno sobre el pecho y otro sobre la espalda). Transportar objetos sobre la cabeza es muy conveniente. Se trata de una tcnica ampliamente conocida y empleada en frica y Asia; pero requiere entrenamiento. Yo he observado personalmente en frica a mujeres con cargas de ms de 25 kg equilibradas sobre su cabeza, de pie y conversando, sin depositar su carga en el suelo. Piensan que cargar y descargar requiere ms esfuerzo que conservar el peso sobre la cabeza. En tercer lugar est el sistema de un paquete sobre la espalda, seguido por el "sherpa", el del costal de arroz y el de yugo. Los sistemas de paquete y el de yugo permiten usar un bastn, que resulta particularmente til en terreno desigual. Lo peor de todo es llevar pesos en las manos, debido a los excesivos momentos de torsin que se generan, sobre todo el de "carretilla" que se produce en torno al eje frontal. Soule y Goldman (1969) informaron que las cargas sobre la cabeza exigen un esfuerzo equivalente a 1.2 veces el que se requiere para llevar un kg sobre el cuerpo; las que se transportan en las manos exigen de 1.4 a 1 .9 veces y las que se imponen a los pies requieren de 4.2 a 6.3.
Kellerman y vanWely (1961) estudiaron la accin de transportar con las dos manos a una distancia de 12 m. El gasto mnimo de energa por kg y por metro se produjo con cargas de 17 kg en el caso de los trabajadores no entrenados. Lehmann (1953) informa que la energa mnima por kg y por metro de trabajo corresponde a un peso de 20 a 25 kg levantado con ambas manos. Adems del esfuerzo impuesto al sistema cardiovascular, considrese el que se impone al sistema seo-muscular. En Consumer Reports (1974) apareci un artculo excelente sobre los bultos que se cargan sobre la espalda con ayuda de un bastidor. El bastidor se debe adaptar al tamao del cuerpo. Si ajusta bien, cuando el cinturn se coloca cmodamente en su lugar, las correas adaptadas al travesao horizontal quedan a ms o menos 25 mm sobre los hombros. El cinturn (que sostiene la parte inferior del bastidor y transfere la mayor parte de la carga a las caderas) debe ser ajustable en sentido vertical, de manera que el cinturn pueda descansar sobre las caderas. Para comodidad, un ajuste horizontal sera muy conveniente. El cinturn debe rodear completamente al cuerpo y estar acojinado. Un bulto bien diseado har que la persona se incline ms o menos 100 hacia adelante; uno mal diseado har aumentar el ngulo a 200 o ms. El bastidor A usado en Corea tiene piernas y el trabajador utiliza un bastn. Para descansar, se pone en cuclillas, deja deslizar la carga y la apuntala con el bastn. Incluso la herramienta de mano, aunque es relativamente liviana, puede fatigar debido a su ubicacin al extremo de una palanca larga. Los msculos tienen que soportar el peso del brazo y el de la herramienta. Una solucin comn consiste en sostener la herramienta con un equilibrador (ver fgura 14.1) que se puede ajustar para diferentes pesos, desde unos cuantos gramos hasta centenares de Kg. Otra solucin consiste en reducir la longitud de la palanca apoyando el antebrazo o la mueca. Esto no slo disminuye la fatiga, sino tambin el temblor de la mano, lo cual permite un uso ms preciso de la herramienta.
Cargas debidas a la postura Con calzado normal, el taln est ligeramente ms alto que la planta del pie. En este caso, el centro de gravedad del cuerpo queda sobre una lnea que pasa por el orifcio del odo y por la 5a. vrtebra lumbar (Asmussen, 1960). En las personas obesas queda ms adelante de esa lnea. Si el taln est demasiado alto (botas de vaquero, calzado de tacn alto), el centro de gravedad se desplaza hacia adelante dando lugar a un momento de torsin innecesario. Ese momento se puede compensar, pero el esfuerzo resultante es superfuo, por lo menos en la mayora de las situaciones de trabajo. El "calzado plano" es el otro extremo. Carece de tacn. y la eminencia metatarsiana se encuentra a 50 mm ms arriba que el taln. Las botas de vaquero tienen un tacn largo para impedir que el pie se deslice por el estribo; el calzado de tacn alto est diseado de manera que las mujeres arqueen la espalda para guardar el equilibrio. En ambos casos, la altura anormal del tacn tiene una razn. El "calzado plano" obliga a inclinarse hacia adelante para guardar el equilibrio, exigiendo un esfuerzo enteramente innecesario. La necesidad de un apoyo para el tobillo depende de la persona y de la tarea. Los botines proporcionan un mejor apoyo, por lo cual se preferen para las actividades deportivas y para terreno desigual. La suela del zapato debe proporcionar apoyo superfcial ms bien que apoyo lineal. Por eso los zuecos de madera son tan cmodos. Se hacen con la forma exacta del pie. La suela debe estar tambin acojinada. Las suelas crep y las onduladas son muy populares entre las personas que trabajan de pie. Una suela que no resbale es muy importante en ciertos trabajos. En la tabla 14.4 se indican los coefcientes de friccin de diversos tipos de calzado y de pisos. La importancia de un buen calzado parecer obvia; pero la experiencia ha demostrado que a muchas personas les interesa ms el brillo o el color del calzado que su utilidad.
Los pisos duros dan lugar a problemas. Los enrejados metlicos son los peores porque no slo tienen poca elasticidad, sino una superfcie mnima y actan como cuchillos. Tambin el concreto es malo. Las baldosas de plstico o de corcho son algo mejores, la madera es mejor todava y lo mejor de todo es la alfombra. Si la gerencia no est dispuesta a alfombrar todo el piso, los trabajadores pueden cubrir su espacio individual con tablas (procedimiento favorito entre los operadores de tornos), con cartn, con tapetes de caucho o con pedazos de alfombra usada. Por razones de salubridad puede requerirse un piso sin junturas y no poroso. Los pisos fros con elevada conductividad trmica (metal, hormign) causan problemas adicionales porque enfran los pies, dando lugar a la vasoconstriccin que limita el fujo de sangr a los pies. Si el trabajo obliga a permanecer de pie durante largo tiempo, la falta de movimiento de las piernas plantea otro problema. En el cuerpo, las venas son el almacn de sangre. Si las piernas no se mueven, la sangre tiende a bajar haca ellas pero no a subir, lo cual se llama acumulacin de sangre en las venas. Puesto que el suministro de sangre requerido por los msculos no vara, el corazn trata de mantener un bombeo constante (ml /mm) ajustando los latidos para compensar la defciencia. El trabajo del corazn aumenta tambin puesto que realiza toda la operacin de bombeo. Normalmente, la "accin succionadora" de los msculos de la pierna ayuda al movimiento de la sangre. La acumulacin de sangre en las venas da lugar a infamacin de las piernas (edema) y a venas varicosas. Una solucin son las medias elsticas. Otra es mover las piernas; de manera que caminar es mejor que permanecer de pie. Desde el punto de vista de la circulacin, estar sentado es mejor que estar de pie, ya que el corazn tendr que bombear contra una oposicin menos esttica. Estar sentado tambin es mejor que estar de pie o caminando desde el punto de vista muscular, ya que los msculos tienen que soportar una masa menor. Si no se puede evitar el estar continuamente de pie, sgase el consejo de un guardia del palacio de Buckingham: "Debo estar de guardia durante cuatro o cinco horas seguidas. El truco consiste en retirar el peso de los talones. Por eso las botas de los guardias estn abultadas en la punta: hay espacio de sobra para menear los dedos". La carga isomtrica o esttica es perjudicial para el suministro de sangre de un msculo especfco, lo mismo que para el suministro de todo el cuerpo. Carga esttica = .5 de la carga dinmica aceptable aceptable
El hombre fue creado para estar en movimiento. La presin diastlica aumenta considerablemente con el trabajo isomtrico (cuando el msculo no se mueve) pero no le afecta el trabajo isotnico (cuando el msculo se mueve) (ver fgura 14.2). La presin diastlica es la presin mnima, o bsica, que la sangre ejerce sobre las paredes, de manera que un aumento es particularmente peligroso. Cuando la presin diastlica en reposo es de menos de 90 torr, es satisfactoria. De 90 a 100 es sospechosa y de ms de 100 es incorrecta. Los estudios relacionados con los seguros de vida indican que la presin sangunea inferior a 110/70 es ptima para una larga vida. La presin sistlica, o fuerza mxima que tiene lugar cuando la oleada de sangre pasa por el vaso, aumenta tanto con el trabajo isomtrico como con el isotnico. El permanecer sentado sin movimiento (por ejemplo ,trabajar con el microscopio) no hace aumentar la presin sangunea; pero resulta fatigoso porque los residuos metablicos tienden a concentrarse en los msculos a medida que disminuye el fujo de sangre.
PRINCIPIO 2: FIJAR LA ALTURA DEL TRABAJO A 50 mm POR DEBAJO DEL CODO La altura ptima para trabajar (-50 mm) est basada tanto en la productividad (es decir, el costo para la organizacin que paga al empleado) como en el costo fsiolgico (o sea lo que cuesta a la persona lograr determinada produccin). Barnes (1940) dijo lo siguiente: "permitiendo que la mano trabaje de una a tres pulgadas ms abajo que el codo, la altura media de la superfcie de trabajo.. ." Aunque Barnes no aport pruebas para apoyar su recomendacin, todos los estudios posteriores tienden a confrmar su opinin. Los puntos principales son: La altura de trabajo se defne en trminos de la altura del codo ms bien que la distancia desde el piso. Puesto que la estatura de las personas vara, todo diseo con altura fja tiene que ser incorrecto. La altura ptima es un poco abajo del codo. Algunos estudios indican que est bastante ms abajo; pero el consenso general es que est abajo del codo. Konz (1967) estudia los trabajos publicados al respecto. Siguen algunos estudios seleccionados. Ellis (1951) inform que la altura ptima para tornear una pieza era de 75 mm abajo del codo. Drillis (1963) cita los estudios realizados en Alemania en los aos veinte tomando la cantidad de limaduras producidas como criterio para establecer la altura ptima. Nebel (1929) encontr que la produccin mxima se logra a 22 mm por debajo del codo, mientras que Lysinski (1925) encontr el punto ptimo al 60% de la estatura. En el estudio realizado por Drillis del agramado del lino en Letonia (1935), la longitud ptima del agramador era el 57% de la estatura del operador. Como referencia, la altura media del codo con relacin a la estatura fue el 63% en 4062 individuos. En el experimento uno de Konz, la produccin a 50 mm por debajo del codo se defni como el 100%; a la produccin a 50 mm arriba del codo se le asign el 99.9% y a la lograda a 150 mm abajo del codo se le asign el 97.2% . Esta respuesta relativamente "plana" alrededor del valor ptimo se encuentra tambin en el estudio de Kennedy y Landesman (1963). Es decir, que si bien el punto ptimo parece estar a ms o menos 50 mm abajo del codo, la produccin no disminuir ms de un par de puntos de porcentaje dentro de los lmites de -125 mm y 25 mm (a partir de 0). A distancias mayores aumenta la defciencia. Tambin se ha tomado el costo fsiolgico como criterio. Knowles (1946) estudi la altura correcta de las tablas de planchar. Aplic seis criterios: fuerza ejercida, cambios de postura, kcal/min, ritmo cardiaco, ritmo respiratorio y ventilacin pulmonar. Cada sujeto eligi la altura preferida, que result ser, como promedio, 150 mm abajo del codo. Al compararla con la altura "estndar" de 225 mm abajo del codo, slo el ritmo respiratorio no result signifcativamente mejor. Konz (1967) inform sobre la fuerza mnima ejercida al mover un peso adelante y atrs cuando la superfcie de trabajo est a 25 mm abajo del codo. McCracken y Richardson (1959), al estudiar anaqueles de 100,300,500,700,1100,1300, 1500 y 1700 mm arriba del piso, encontraron un mnimo de kcal/min a 1100 mm (alrededor de 150 mm arriba del codo de sus sujetos). Agan, Tormey y Konz(1972), repitiendo el estudio pero tomando como criterio el aumento del ritmo cardiaco, encontraron el mnimo a 700 mm (aproximadamente 275 mm abajo del codo de los sujetos). En ambos estudios se advirti que la inclinacin de la curva de costo aumentaba con ms rapidez con los anaqueles colocados abajo del codo que con los situados ms arriba. Esto se debe al peso corporal. As, una mujer de 58 kg que levanta una lata de .5 kg hasta un anaquel situado arriba del codo (por decir a 1300 mm), tiene que levantar la lata de .5 kg, un antebrazo que pesa 1 kg y un brazo que pesa 1.5 kg. Para llevar una lata de .5 kg hasta un anaquel situado ms abajo que el codo se requiere poco movimiento de masa mientras no haya que mover todo el cuerpo (con excepcin de los pies). A partir de ah, el costo vara con rapidez. Un aspecto importante de la altura de trabajo incorrecta es el efecto que produce en la postura del trabajador. Floyd y Ward (1967), as como van Wely (1969, 1970), sealan que la negligencia de los diseadores y supervisores de mquinas para proporcionar una superfcie de trabajo a la altura adecuada puede dar lugar realmente a cuerpos deformados y es una de las causas principales de los dolores de espalda. En Sense at the Bench, una pelcula que se puede obtener con Philips, Einhoven (y con la Human Factors Society en los EUA) se recalca la importancia de mantener el codo bajo (el brazo a ms de 45 respecto a la horizontal) para minimizar la fatiga. La altura ptima parece ser la misma estando de pie o sentado. Hay que sealar que la altura de trabajo no es lo mismo que la altura de la mesa, puesto que la mayora de los objetos (las hamburguesas en la parrilla, los montajes mecnicos, el teclado de las mquinas de escribir, etc.) alzan entre 25 y 50 mm. Toda altura de trabajo que permanezca fja con relacin al piso, independientemente de quien trabaje, no es aceptable. Tcnicas de solucin Hay tres maneras bsicas de enfocar la altura de trabajo. El primer mtodo, modifcar la altura de la mquina, puede no ser prctico si varios operadores la utilizan durante periodos relativamente cortos. Por ejemplo, la mquina copiadora de una ofcina la pueden utilizar 5 personas diferentes en un da y 10 en un mes. Sin embargo, muchas mquinas y muchos operadores son siempre los mismos; es decir, una misma persona pera la mquina durante un largo tiempo, digamos un ao, aunque a veces puede hacerlo durante 10 20. En ese tiempo, las patas de la mesa o la plataforma se pueden subir o bajar. En el caso de muchas mquinas pequeas, por ejemplo una de escribir que se coloca sobre el escritorio, una de coser en un pedestal o un banco de reparaciones, puede requerirse hasta una hora para hacer el ajuste, sin duda un costo muy pequeo si permite librarse de los dolores de espalda durante 10 aos. Otra posibilidad consiste en tener disponibles varias estaciones de trabajo de altura diferente. Por ejemplo, en cierto taller de mantenimiento las mesas para soldar se construyeron a 500, 750 y 1000 mm de altura respecto al piso. Cuando los soldadores manejaban partes "pequeas" usaban la mesa de 1000 mm de altura; cuando el objeto era "voluminoso" usaban la de 500 mm. Una mesa para soldar con varios niveles es otra posibilidad. Un ejemplo comn de estacin de trabajo con dos niveles es el escritorio con una mquina de escribir colocada en un hueco. El segundo mtodo consiste en ajustar la altura del codo del operador en vez de la altura de la mquina. Si el operador trabaja sentado, la altura de la silla debe ser ajustable. Si trabaja de pie, puede aumentar la altura subindose a una plataforma. Silos operadores son altos, se retira la plataforma. Esta puede consistir simplemente en varios trozos de alfombra superpuestos. Las alfombras reducen el cansancio de los pies y de la espalda. El tercer mtodo consiste en ajustar la altura del trabajo en la mquina. En la cocina, por ejemplo, las cosas que se van a rebanar se colocan sobre una tabla de cortar cuyo grosor vara segn la estatura de quien la usa; se puede poner un espaciador en un fregadero que sea demasiado bajo (ver fgura 14.3); se pueden usar vasijas poco profundas para no forzar la postura, etc. Los peluqueros aumentan la altura de la cabeza de los nios sentndolos en una tabla colocada sobre los brazos del silln. Tambin puede ser necesario bajar los objetos. La altura efectiva del trabajo puede ser excesiva debido a las paredes del recipiente. Las cajas se pueden inclinar en un ngulo de 45, o se puede rebajar uno de sus lados. Las bandejas de poca altura llenadas dos veces en el turno son mejores que las profundas llenadas una sola vez, puesto que el costo de llenarlas es poca cosa comparado con la altura adicional que hay que superar debido a las altas paredes del recipiente. Cuando se "ensacan" productos alimenticios, colquese la caja o el saco sobre uno de sus lados, o en cierto ngulo, en vez de vertical.
En las labores agrcolas, por ejemplo cuando se siembran legumbres o se recolectan plantas que crecen poco, como la fresa, a menudo es necesario trabajar a nivel del suelo o ms abajo. Vos (1973) divide las labores en estacionarias y las que requieren movimiento (por ejemplo, a lo largo de una fla de plantas de frjol). Para el trabajo estacionario, sentarse es lo mejor, ponerse en cuclillas es casi tan bueno e inclinarse o arrodillarse son posturas incorrectas. Si es preciso inclinarse o ponerse de rodillas, hay que sostener el cuerpo poniendo una mano en la rodilla o en el suelo, con lo cual la energa necesaria se reducir de 25% a 55% comparada con la que se gasta sin el apoyo del brazo. Si hay que moverse, ponindose en cuclillas se gasta siempre menos energa que sentndose en un banquillo de 175 mm unido a un cinturn. La recoleccin fue de 6% a 7% ms alta trabajando en cuclillas. Aunque la fexin requiri 1 kcal/min ms que la posicin en cuclillas cuando el desplazamiento era de 2 m/min, su curva se "entrecruz" a los 4 m/min, mientras que a 10 m/min la fexin requiri 1 kcal/min menos que la posicin en cuclillas. Puesto que la fexin da lugar a una sobrecarga local de los msculos de la espalda, se debe hacer con precaucin. PRNCIPIO 3: PROPORCIONAR UNA SILLA AJUSTABLE A CADA EMPLEADO Justifcacin La ventaja de las sillas es que reducen la carga fsiolgica que soporta el trabajador, cuando se sienta en vez de estar de pie. Por ejemplo, los dentistas que trabajan sentados con el paciente en posicin horizontal padecen menos dolores de espalda. La tabla 14.2 muestra los resultados de uno de los muchos estudios publicados. En la obra de Kroemer y Robinette (1968) se encontrar un estudio con referencias a 90 diseos de sillas. Ayoub y Halcomb (1976) elaboraron una bibliografa con anotaciones (97 referencias) sobre las caractersticas antropomtricas principales de los asientos, las consolas y los lugares de trabajo. El costo de una silla industrial ajustable es muy bajo. Todo el costo es de capital, ya que el de operacin es igual a cero. Suponiendo un precio de $50 por silla, una vida til de 5 aos, un solo turno y 2000 horas de trabajo al ao, el costo por hora ser de $50/ 10,000 hr, o sea .5 centavos por hora. Si se hace la comparacin entre una buena silla biomecnica y una silla barata de plstico, no ajustable, el costo se incrementar en .2 cent/hr aproximadamente. El costo de mano de obra se compone de salario ms prestaciones. En 1975, el salario mnimo en los EUA era de unos $3 por hora y el salario tpico era de $5 por hora. Si la produccin mejora en .1%, .001 ($5) = .5 cent/hr. Es ms probable que la mayor productividad se deba a los trabajadores que laboran ms minutos y no a la productividad mejorada/mm. Es decir, que una secretaria no escribir ms palabras por minuto de trabajo, sino que trabajar ms minutos debido a que no tendr que levantarse para aliviar su espalda. Por alguna razn desconocida, ciertos administradores comparan el trabajo con el esfuerzo y no con la productividad y se niegan a proporcionar sillas a los trabajadores de la fbrica, aunque proveen de ellas a los empleados de ofcina y jams pensaran en abandonar la suya. Aunque esas actitudes son irracionales, el ingeniero tiene que reconocer su existencia. Construccin de asientos Cuando una persona se sienta, el peso no es soportado por la superfcie total de las posaderas, sino por dos pequeas reas llamadas tuberosidades isquiticas. Los vasos sanguneos del tejido que cubre las tuberosidades y los talones estn dispuestos en forma especial, de modo que se reduzca el efecto de la presin. En la fgura 14.4 se muestra la compresin que se produce al sentarse normalmente y al hacerlo cruzando las piernas. El mejor diseo es el no contorneado, porque el contorno obliga al cuerpo a permanecer en una posicin determinada y la presin se ejerce sobre una misma rea. Una silla bien diseada permite los cambios de postura. El acojinado es conveniente porque reduce la presin al aumentar el rea. La tapicera debe ceder ms o menos 25 mm. Si cede demasiado, el cuerpo no queda frme y tiene que ser sostenido por los msculos. En los mostradores de algunos restaurantes se induce a comer con rapidez (y con ello se maximiza el nmero de asientos disponibles) poniendo taburetes sin respaldo, con asiento duro y de poco dimetro. El asiento debe inclinarse hacia atrs en un ngulo de 1 a 5. Un borde frontal curvo (de cascada) es conveniente para maximizar el rea que hace contacto con la parte posterior de los muslos, y se debe evitar que la tapicera tenga rebordes en esa rea. El material debe ser de tela, porque respira y reduce el deslizamiento del cuerpo. Se debe evitar el plstico, porque causa problemas de sudor y probablemente durar menos debido a las rajaduras. Altura del asiento. La altura del asiento se debe medir desde la altura del trabajo. Un error comn es medirla desde el piso. El factor crtico es la ubicacin del codo con respecto al trabajo, as como la comodidad de la parte superior del cuerpo. Burandt y Grandjean (1963) recomiendan una distancia de 275 25 mm entre la superfcie del asiento y el trabajo. Hay que recordar que ese espacio est ocupado por tres cosas: el trabajo, la superfcie de trabajo y los muslos. Al comprar escritorios y mesas, hay que buscar superfcies de trabajo delgadas que ofrezcan dimensiones mximas para el trabajo y los muslos. El grosor de los muslos del 95% de los norteamericanos de uno y otro sexo es de 175 mm. Una vez satisfecha la parte superior del cuerpo, hay que ocuparse de la porcin inferior, o sea la altura del asiento desde el piso. La postura sedente ms cmoda es aquella en que el muslo queda aproximadamente en posicin horizontal y el pie est apoyado. Debido a la altura del trabajo, a la distancia entre ste y el asiento y a la estatura del operador, puede ser que los pies no lleguen al suelo. En tal caso, debe proporcionrsele un apoyo. Puesto que las dimensiones del operador y la altura del trabajo varan, la altura del asiento debe ser ajustable. Un margen de 375 a 450 mm desde el piso es por lo general satisfactorio. Un problema comn es que el asiento no se puede bajar de manera que deje espacio sufciente para los muslos. Profundidad del asiento. Otro problema comn es el asiento demasiado profundo. El usuario tendr que sentarse muy hacia adelante, perdiendo el apoyo del respaldo, o demasiado atrs, de manera que sus piernas quedan sostenidas nicamente por la parte posterior de los muslos. Una profundidad de 375 a 400 mm es satisfactoria. Si es mayor, el diseador habr supeditado la funcin a la forma. Otro ejemplo de esto es la colocacin de un tablero en el lado de la mquina o del escritorio que corresponde al operador. Esto le impide trabajar sentado, ya que no habr espacio para las piernas. Sillas giratorias. Estas permiten girar el asiento. Por lo general son convenientes, ya que es posible variar la postura y aumentar el rea de alcance del operador. Tambin permiten entrar o salir del espacio de trabajo sin deslizar la silla hacia adelante o hacia atrs. No se deben usar sillas giratorias cuando se opera un pedal. Anchura del asiento. Mientras ms ancho mejor. Los asientos amplios no slo sirven para un porcentaje mayor de la poblacin, sino que permiten posturas ms variadas. Si se quiere evitar los bancos, exjase un asiento con anchura mnima de 400 mm. Adanse 50 mm para la ropa y el contenido de los bolsillos. Si la silla tiene brazos, la distancia entre ellos deber ser de 475 mm cuando menos (Seating in industry, 1970). Apoyos para los brazos En la mayora de los asientos industriales no se justifcan los apoyos para los brazos, ya que estorban el movimiento de estos ltimos. Si es necesario apoyar el brazo, hgase sobre un cojn colocado sobre la mesa. Si el asiento tiene brazos, su parte superior deber estar a 200 mm ms arriba que el asiento comprimido. En los muebles de saln se comete con frecuencia el error de ponerles brazos demasiado altos. Construccin del respaldo El respaldo ideal es ajustable horizontal y verticalmente. En los diseos ms avanzados, el ajuste horizontal tiene una accin de resorte que permite al respaldo "seguir" a la espalda, de manera que avanza o retrocede cuando la espalda lo hace. Los respaldos que permiten apoyar los hombros al mismo tiempo que la regin lumbar parecen agradar a los usuarios ms que aquellos que sostienen nicamente a una de esas regiones. No debe haber bordes agudos y la forma ser cncava para dar apoyo de superfcie a la espalda y sobre todo a la regin lumbar. El respaldo debe llevar un tapizado rgido. Anchura del respaldo. En las sillas de trabajo, los codos tropezarn con un respaldo ancho. La anchura no deber exceder de 325 a 375 mm. Altura del respaldo. La altura no tiene que pasar de unos 125 mm si slo se va a dar apoyo a la regin lumbar. Si se va a apoyar tanto la regin lumbar como los hombros, la altura ser mayor. El ngulo que forman el respaldo y el asiento. En el caso de la silla industrial, ese ngulo deber ser de 95 a 110. Comnmente se recomiendan 100. Para una silla de saln, Yamaguchi y Umezawa (1970) dan tres combinaciones para una distorsin mnima de los discos vertebrales: el asiento inclinado 10 formando un ngulo de 115 con el respaldo; el asiento a 15 formando un ngulo de 110 con el respaldo, y el asiento a 20 formando un ngulo de 105 con el respaldo. Ruedecillas Las ruedecillas dan movilidad; pero tambin permiten que la silla se mueva cuando el Operador no lo desea, creando problemas de seguridad. Una buena posibilidad es montar las sillas sobre rieles, de manera que el operador pueda abarcar un rea ms amplia sin preocuparse por la estabilidad de la silla ni por el control preciso de sus movimientos. En la fgura 14.5 se muestra una silla industrial bien diseada. En algunos casos en que el operador est casi siempre de pie y slo ocasionalmente se sienta, puede no haber espacio para una buena silla. Conviene usar un asiento articulado o un banquillo, que sern mejor que nada. Otro ejemplo es la empresa que no permite que sus trabajadores coman en su rea de trabajo durante los descansos, para no contaminar el producto. En el pasillo que va a lo largo del muro colocan bancos que se pueden doblar hacia abajo, para que se usen durante los descansos. PRINCIPIO 4: DAR APOYO A LOS MIEMBROS La tabla 14.3 indica el peso de varios segmentos del cuerpo, estimados a partir del peso corporal.
La cabeza Si alguien pesa 90 Kg., su cabeza pesa aproximadamente .0728 (90) = 6.6 Kg. La cabeza es sostenida por el cuello sin fatiga visible, mientras el rostro est vertical o inclinado hacia adelante. En la fgura 14.6 se muestran los resultados de 1650 mediciones fotogrfcas tomadas a cinco trabajadores de ofcina. El ngulo medio es de 65 bajo la horizontal. Ese ngulo no difere para la lectura y la escritura. De los dos sujetos analizados detalladamente, uno mantena los ojos a 275 mm de distancia del escritorio mientras escriba y a 325 mm mientras lea; el otro lea y escriba a 325 mm (Crouch y Buttolph, 1973). Se presentan problemas cuando la lnea de visin est a ms de 15 sobre la horizontal. Uno de los problemas es el resplandor proveniente del alumbrado artifcial y de las ventanas. Otro es la fatiga y el dolor de los msculos del cuello. La solucin es redisear la tarea de manera que no sea necesario mirar hacia arriba durante largo tiempo. El dolor de cuello aparece a veces en las personas que usan anteojos bifocales; inclinan la cabeza hacia atrs para poder mirar a travs del foco inferior. Una solucin es usar anteojos monofocales en la estacin de trabajo, o bifocales con el foco cercano en la parte superior. Los microscopios se deben inclinar para reducir el ngulo de inclinacin de la cabeza. Los brazos Si usted pesa 90 kg, una de sus manos pesa .6 kg, una mano junto con el antebrazo pesa unos 2 kg y todo el brazo pesa 4.4 kg aproximadamente. Recuerde que, cuando sostiene una pluma de 25 gr, est sosteniendo tambin 4500 gr de huesos y msculos. La eliminacin del peso de 25 gr no ayuda mucho. Evtense situaciones tales como saludos prolongados y el uso de herramienta de mano por encima de la cabeza (reparacin de escapes de automviles, soldadura en puntos elevados, pintura con rociador, etc.). Se puede inclinar el trabajo, en vez de colocarlo de plano sobre el banco? La posicin del brazo afecta sustancialmente al fujo sanguneo (y por lo tanto a la temperatura del brazo). Para reducir al mnimo el fujo de. sangre y bajar en alrededor de 1 C la temperatura del brazo, sostngalo por encima de su cabeza; para elevar al mximo el fujo proveniente del torso central clido, ponga el brazo verticalmente hacia abajo o acustese y ponga los brazos a los lados del cuerpo. Las tareas que exigen mirar de cerca plantean un problema al trabajador: si sostiene el objeto muy cerca de los ojos, tendr que soportar el peso de los brazos; si coloca los brazos donde estn cmodos, no ver bien. Una solucin es mejorar la visin, por ejemplo con una lente de aumento de poco poder (2X), y dejar que los brazos estn cmodos. Otra posibilidad es mantener el trabajo cerca de los ojos y apoyar la mueca, el antebrazo o el codo en un soporte acojinado sujeto a la mesa o a la silla. Las piernas Si usted pesa 90 kg, uno de sus pies pesa alrededor de 1.3 kg, un pie junto con la pantorrilla pesa unos 5.2 kg y toda la pierna pesa 14.5 kg aproximadamente. El apoyo para las piernas es un problema con algunas tareas que se realizan estando sentado. Cuando se ajusta la altura de la silla, lo primero que se hace es ajustar la altura del trabajo a 50 mm por debajo del codo. Sin embargo, esto puede dejar las piernas colgando sin tocar el piso. Se necesita alguna cosa al extremo de la pierna para sostener ese peso. Si los pies no tienen apoyo, el peso ser sostenido por la presin del asiento contra la parte posterior de los muslos. Por desgracia, esa presin tiende a interrumpir el fujo sanguneo hacia las piernas. Los apoyos para los pies pueden ser un objeto por separado, formar parte de la estacin de trabajo o estar unidos a las sillas. Un problema comn es proporcionar un apoyo debidamente ajustable, de manera que la pierna est en posicin cmoda (el muslo ms o menos horizontal). En la fgura 14.7 se muestra un apoyo ajustable para los pies. En la fgura 14.8 se demuestra que los bordes agudos de mesas y escritorios no son buenos para apoyarse. (Un buen cuchillo tiene un borde floso.) PRINCIPIO 5: UTILIZAR LOS PIES LO MISMO QUE LAS MANOS El pie puede reaccionar tan rpidamente como la mano; pero, debido a la construccin del tobillo comparado con la mueca y al peso de la pierna comparado con el del brazo, no es tan hbil. Un ejemplo de la rapidez de los brazos comparada con la fuerza de las piernas es el arco ingls comparado con la ballesta continental. El arco era impulsado por el brazo y "un arquero ingls de primera categora que en un solo minuto no fuera capaz de montar y descargar su arco 12 veces con un alcance de 240 yardas, y que en los 12 tiros fallara una vez el blanco, era tenido en muy poca estima" (Heath, 1971). La ballesta, que es de mayor alcance, tena una rapidez de tiro limitada, ya que se montaba por el mtodo de "cinto y garfo", La cuerda pasaba por un garfo unido al cinto y el arco se empujaba con los pies. Por fortuna para los ingleses, la ballesta china de repeticin, inventada en el siglo primero y que poda disparar 10 saetas en 15 segundos, se desconoca en Europa. Se montaba con los brazos. El tiempo necesario para cambiar la presin del pie do los dedos del taln es de .28 s aproximadamente. El que se requiere para cambiar el pie del acelerador al pedal del freno es de ms o menos .55 s (Konz, Wadhera, Sathaye y Chawla, 1971). Ambos tiempos incluyen el de deteccin (el necesario para que el sujeto perciba la seal roja), el de decisin (el necesario para decidir lo que se va a hacer) y el de ejecucin (el necesario para que el impulso nervioso llegue hasta el msculo especfco y para que, dicho msculo acte). No se debe usar pedales para el trabajo de pie, porque el cuerpo no queda apoyado uniformemente. Adems, habr que mover el peso de toda la pierna e incluso el de todo el cuerpo. Aunque los msculos pueden compensar el esfuerzo innecesario, el gasto superfuo de energa que resulta, el dolor y la fatiga, hacen pensar en la competencia del ingeniero. Por otra parte, puesto que el operador est fuera de equilibrio, aumentar el tiempo de reaccin en una emergencia. Los pedales se pueden usar para dar energa (continua o intermitente) y para controlar (en forma continua o intermitente). Kroemer (1971) ha hecho un resumen excelente de los controles operados con el pie. Energa Como ejemplos de la generacin continua de energa se pueden citar la bicicleta y la mquina de coser de pedal. Un ejemplo de energa intermitente es el uso del pedal del freno del automvil para las paradas repentinas. La energa humana continua se genera normalmente por medio de las piernas, ya que stas tienen aproximadamente tres veces ms fuerza que los dos brazos (Davies y Sargeant, 1974). Los brazos son ligeramente ms efcientes por kg de msculo; pero las piernas tienen mucho ms msculo. Ambas extremidades se usan con un sistema de pedales giratorios, de manera que cada extremidad puede descansar durante el 50% del ciclo, mientras que la produccin es continua. Usando los brazos, un hombre puede generar 1/25 hp; con las piernas puede generar continuamente aproximadamente 1/10 hp. (1 hp = 10.7 kcal/min. Puesto que 5 kcal/min es un consumo razonable para trabajo prolongado, el trabajo producido ser 1/2 X 20% = 1/10 hp.) El pedaleo en bicicleta (con una efciencia del 20% al 25% si el ciclista est entrenado) es notablemente efciente. Un hombre en bicicleta consume aproximadamente 115 kcal/gr-km, una efciencia mxima entre los animales y las mquinas que viajan (Wilson, 1973). En la obra de Whitt y Wilson (1974) se encontrar ms sobre la ciencia del pedaleo. Para el hombre que camina vase la tabla 12.1. Para lograr efciencia mxima, la distancia entre el asiento y el pedal se debe ajustar de manera que la pierna se extienda totalmente en la parte baja del impulso. La longitud del manubrio debe ser el 20% aproximadamente de la longitud de la pierna (el 9.5% de la estatura) (Gross y Bennett, 1976). El pedal deber estar alineado con el eje de la pierna baja, de manera que la fuerza sea ejercida por los msculos de la pierna y no por los del tobillo. Las revoluciones del pedal deben ser 50 por minuto aproximadamente, aunque a las personas les gusta un nmero mayor (alrededor de 60) con cargas ms livianas.
Por lo general, la energa intermitente se aplica con una sola pierna, puesto que el tiempo de aplicacin es normalmente de menos de 10 segundos y la fatiga no constituye un problema. No parece haber ventaja alguna usando la pierna derecha o la izquierda en cuanto a energa (Mortimer y cols., 1970; Von Buseck, 1965). Si se ajustan los datos de Von Buseck (1965) referentes al aprendizaje, la fuerza que se ejerce usando los dos pies es del 106% al 118% mayor que cuando slo se usa un pie; pero las personas no siempre usarn ambos pies, de manera que el diseador no debe contar con ello. La capacidad de fuerza depende de diversos factores, de los cuales el percentil de la poblacin y la ubicacin del pedal son los ms importantes. En la fgura 14.9 se muestra que tanto el percentil de trabajo como la poblacin son importantes. Considrese primero el percentil. Para la mayora de los fnes de diseo, disese excluyendo lo menos que sea posible. La exclusin de 10,5, o el 1%, es lo ms comn; o sea, que se incluye el 90%, el 95% o el 99% de la poblacin. En segundo lugar, las poblaciones diferen. La fuerza de las mujeres japonesas no es la misma que se observa en las mujeres norteamericanas, la que a su vez no es igual a la del varn norteamericano. La fuerza de las piernas disminuye con la edad ms rpidamente que la de los brazos, como se indica en la fgura 12.10. Tambin, las mujeres pierden fuerza a edad ms temprana que el hombre. El segundo factor de importancia es la ubicacin del pedal. De modo general, se puede ejercer fuerza mxima cuando existe una lnea recta entre el pedal y el punto donde se apoya la espalda (Rees y Graham, 1952). Es decir, si el pedal est 250 mm ms abajo que el asiento, la espalda deber apoyarse en un punto situado 250 mm arriba del asiento. Aoki (1960) inform que la fuerza sobre el pedal es mxima cuando el ngulo que forman la pantorrilla y el muslo es de 110 y el que forman el muslo y la espalda es de 73. Hugh-Jones (1947) encontr el mximo con un ngulo de 160 en la rodilla. La fgura 14.10 muestra las ubicaciones preferidas del asiento, con respecto al pedal, por quienes conducen automvil.
Martin y Johnson (1952) demostraron la importancia de la colocacin horizontal del pedal con respecto a la persona. En la fgura 14.11 aparecen los resultados obtenidos por 155 varones ejerciendo fuerza en 28 posiciones diferentes. El ndice medio de efciencia se marc en cada una de las 28 posiciones. El ndice de efciencia se defni como "la fuerza ejercida por una persona en una posicin especfca /la fuerza ejercida en la posicin preferida por la persona. Si el pedal se tiene que usar repetidamente, la fatiga del msculo se volver un problema. Una sencilla solucin de diseo es un pedal ancho, de manera que se pueda usar uno u otro pie a opcin del operador. Otra solucin es permitir el movimiento lateral de la silla, o bien usar una silla ms ancha (un banco) sobre la cual el operador pueda cambiar su posicin de vez en cuando.
Control Como ejemplos de aplicaciones del pedal para el control continuo se pueden mencionar el acelerador del automvil y el pedal del freno (cuando no se trata de paradas repentinas). Como ejemplos de aplicacin intermitente (encendido-apagado) se mencionar la prensa perforadora controlada por pedal y el interruptor de pie que sirve para poner las luces cortas o largas del automvil. Para el control continuo, por ejemplo el acelerador del automvil, es preferible fexionar el tobillo levantando la punta del pie que levantar el taln o mover el pie junto con la pierna. El pie de un varn que pesa 70 kg pesa 1 kg, contra 4.1 kg que pesan el pie ms la pantorrilla y 11.3 kg que pesa toda la pierna. Si slo se mueve la punta del pie, el taln puede descansar en un apoyo, de manera que el peso que tienen que soportar los msculos es limitado. El ngulo de movimiento del tobillo deber ser de 80 a 115 grados (Nowak, 1972). En el caso del control intermitente, como cuando se opera una prensa perforadora, la fgura 14.12 muestra la efcacia relativa de varios tipos de pedal. Como se dijo en el Principio 1, el hombre fue creado para estar en movimiento y las posiciones estticas no son convenientes. No se exija que las piernas del operador estn siempre en un sitio predeterminado, como si tuviera puesta una "camisa de fuerza". En la mayora de las situaciones, el tiempo que tarda una persona en mover el pie hasta un control carece de importancia, ya que el movimiento se puede hacer a gusto del operador o simultneamente con algn otro movimiento.
Sin embargo, en algunos casos el tiempo mnimo de reaccin es importante. Un ejemplo es el uso del pedal del freno del automvil en una emergencia. En ese caso, es posible ahorrar .27 s (ms o menos la longitud de un auto a 100 km/hr) si el pie izquierdo descansa sobre el pedal y se frena con ese pie. Si el pie izquierdo se tiene que llevar hasta el freno, nada se gana usndolo en lugar del derecho. Debido al diseo actual de los pedales, el descansar el pie izquierdo sobre el freno resulta cansado; de manera que slo se frenar con ese pie cuando el trnsito es intenso. Un control se puede operar mediante el movimiento lateral de la rodilla lo mismo que con el movimiento vertical del pie. Muchos dispositivos de afanzar se operan con interruptores de rodilla. Esta ltima no debe moverse ms de 75 100 mm y la fuerza requerida debe ser poca. La ventaja est en que no es necesario levantar el peso de la pierna. PRINCIPIO 6: APROVECHAR LA GRAVEDAD EN VEZ DE OPONERSE A ELLA Ubicacin del trabajo con relacin al codo Al exponer el Principio 4 se dijo que para sostener 25 gr de plumas podra ser necesario sostener tambin 4500 gr de huesos y msculos. Con el movimiento ocurre lo mismo. Siempre que se levanta un objeto con la mano, los msculos tienen que levantar al mismo tiempo la mano y el brazo. Adems, se requiere cierto esfuerzo para bajar la extremidad en forma controlada. Por tanto, hganse movimientos horizontales en vez de verticales. Sin embargo, en ciertas circunstancias se puede usar el peso del cuerpo para aumentar la fuerza ejercida sobre una palanca o un pedal. Desde el punto de vista terico de la conservacin de la energa, la energa potencial sustituye a la energa cintica sin ganancia neta; pero el punto prctico principal es que la energa potencial se puede aplicar durante cierto tiempo y la cintica se puede liberar toda a la vez (por ejemplo, una rueda de trinquete y disparador). La orientacin del trabajo En algunas operaciones se puede usar la gravedad para bajar el material hasta el trabajo. Como ejemplos se pueden citar la pintura que fuye de la brocha, la gota de soldadura que escurre de la varilla y la soldadura que penetra en una unin. La gravedad puede servir tambin como "dispositivo sujetador" de los componentes antes de montanos. Por ejemplo, comprese el hecho de meter un tornillo en el techo con el de hacerlo horizontalmente o verticalmente hacia abajo. Suministro y eliminacin de componentes Una tcnica para minimizar el movimiento del brazo hacia arriba y hacia abajo es aprovechar la gravedad. Si el objeto que cae es frgil, su cada se puede amortiguar. El procedimiento ms comn consiste en convertir la energa potencial en energa cintica usando una tolva. Esta permite tambin la transportacin horizontal sin costo de mano de obra ni de energa mecnica. Si hay que recorrer distancias horizontales mayores, se pueden usar transportadores de ruedas o de rodillo (1 m de cada por cada 20 m de distancia horizontal) con costos nominales de capital y costos de operacin que efectivamente equivalen a cero. El suministro y la colocacin por gravedad (especialmente con transportadores en espiral) permiten utilizar con efcacia el espacio cbico de trabajo. Si el componente debe llevar una orientacin especfca, la colocacin por cada puede no ser conveniente. Una tcnica comn consiste en recurrir a la gravedad y emplear luego un alimentador vibratorio (ver fgura 14.14) en la siguiente operacin para reorientar las partes. PRINCIPIO 7: CONSERVAR EL MOMENTO Evtense la aceleracin y la desaceleracin innecesarias. Se requieren tiempo y energa para acelerar y desacelerar el cuerpo, una pierna o un brazo. En el sistema de Factores de Trabajo con tiempos predeterminados, a la accin de alcanzar a una distancia de 45 cm, con un "cambio de direccin", se le concede 39% ms de tiempo por dicho "cambio de direccin". Se considera primero el brazo y la pierna y luego a todo el cuerpo. El brazo y la pierna Hacer movimientos circulares ms bien que de bombeo. Hay ciertas operaciones en las cuales el brazo est en movimiento relativamente continuo. Un antiguo ejemplo era la conversin del grano de harina mediante mortero y mano. El golpeteo, con las correspondientes aceleracin y desaceleracin de la mano, fue sustituido por la trituracin con movimiento circular. Con el tiempo, la fuerza hidrulica sustituy a los msculos y actualmente la rueda de molino es accionada por la energa mecnica. La fgura 14.15 muestra cmo este mismo principio se aplica a las operaciones de pulir a mano, ya se haga con un trapo (en la fbrica o en el automvil) o con un dispositivo fjado al extremo de un palo o de una manguera (escoba, trapeador, aspiradora). Los pedales de la bicicleta son una aplicacin de este principio a los movimientos de las piernas. En la cocina, el menear la sopa es un caso semejante. Si no se logra mezclar bien el producto removiendo en forma circular, sese un recipiente rectangular para provocar turbulencia, en vez de hacer un movimiento en zigzag. En la fgura 14.16 se muestra otro ejemplo en el cual se evita la sbita desaceleracin de las manos y los brazos. Mediante una alineacin correcta de los botones de la prensa perforadora respecto a los recipientes, el orifcio de depsito y la matriz, se puede evitar la desaceleracin innecesaria. En los deportes, un principio importante es "seguir el golpe" para impartir velocidad mxima y minimizar las desviaciones respecto a la direccin deseada. La desaceleracin abrupta dar poco rendimiento. Otro caso en que se presenta la desaceleracin innecesaria es la colocacin precisa de las unidades terminadas en vez de arrojarlas simplemente a un lado. Empleando la terminologa MTM, un movimiento de 18 pulgadas para arrojar una parte hacia un lado es una M18E y una RL1, o sea un total de .63 s. La colocacin precisa requerira una M18B, una PlSE y una RL1; un total de .89 s, o sea un aumento del 42%. Adems, la colocacin precisa requiere por lo general el control visual, de manera que no se pueden hacer otros movimientos simultneamente. En MTM, un R14Bm es 18% menos que un R14B. Si la unidad se puede daar debido a la desaceleracin abrupta, su cada se debe amortiguar mediante una superfcie elstica o recurriendo a una tolva. Si la unidad se tiene que orientar con precisin para la operacin siguiente, sese un. alimentador vibratorio para orientar la unidad en forma automtica. Colocar los objetos de manera que se evite la desaceleracin de la mano. La fnalidad es permitir que la mano se apodere del objeto "de pasada". En la fgura 14.17 se muestra el borde frontal, en sus versiones correcta e incorrecta, de los recipientes que contienen las partes. En el recipiente incorrecto, el borde es metal aflado. El operador debe tener cuidado para no cortarse la mano al aproximarla. Enrollando el borde, el operador no sufrir dao si la mano se desva unos pocos milmetros. Los bordes de los recipientes se pueden redondear cortando trozos de caucho o plstico ranurado y colocndolos sobre el borde floso. La solucin es relativamente mediocre, porque el operador seguir tropezando con la proteccin al deslizar las partes fuera del recipiente. Perder rapidez. En la fgura 14.18 se muestra cmo la forma de la mesa puede infuir en la rapidez con que se pueden tomar partes pequeas de una superfcie plana. Con un diseo incorrecto, la mano tiene que hacer alto para asir con precisin. Si la cubierta de la mesa es delgada, la mano puede deslizar el objeto hasta el borde y asirlo sin detener el movimiento. Un pequeo labio frontal permite asir el objeto con ms facilidad, ya que la orientacin de la mano es ms favorable y hay que torcer menos la mueca.
Evitar el peso innecesario. Se requiere energa y tiempo adicionales por movimiento para transportar pesos en la mano. La fgura 14.19 muestra los detalles experimentales logrados por Konz y Rode (1972), as como las recomendaciones derivadas de tres sistemas diferentes de tiempos predeterminados. Para mover pesos mayores se requiere ms tiempo. La cantidad de tiempo adicional est indicada por la inclinacin de las lneas; la interseccin indica diversas defniciones de un paso normal.
Nuestro estudio se refri nicamente a los efectos de control del peso adicional. Los efectos de fatiga son aparte. El aumento de tiempo por movimiento es del 3% por kg. El incremento del costo fsiolgico, medido por el rendimiento integrado de los tres ejes del conjunto de fuerzas, fue del 6% por kg. Puesto que el tiempo/movimiento aument un 3% /kg, representa un aumento de las fuerzas de aceleracin y desaceleracin /kg de 3%/movimiento aproximadamente. Estas conclusiones son compatibles con los resultados obtenidos por Ayoub (1966). En la fgura 14.19 no slo se indican nuestros tiempos experimentales, sino tambin los tiempos recomendados por el mtodo exacto de Medicin del Tiempo de los Mtodos (MTM), por el mtodo de tarjetas MTM, por el Tiempo Bsico para Movimientos (BTM), por los Tiempos de Work-Factor para varones y por los Tiempos de Work-Factor para mujeres. Parece que el mtodo MTM no da la debida importancia al peso. La pendiente es demasiado plana y, con el mtodo usual, no se da crdito por pesos inferiores a 1100 gr. Parece que tampoco el mtodo BMT da la debida importancia al peso, dado un aumento de 1.9%/kg. El intervalo de 900 gr para cambios de tiempo parece ser mejor que el intervalo inicial de 1100 gr y que el de 2250 gr del MTM. El Work-Factor parece tener una pendiente adecuada en el caso de los varones, pero su intervalo (2250 gr) es demasiado grande. La pendiente de 5.5% para mujeres es demasiado grande. Aunque Ayoub (1966) encontr que los varones tardan ms que las mujeres para alcanzar aceleraciones y velocidades mximas, hasta donde yo s no hay evidencia que justifque mrgenes diferentes por peso para varones y para mujeres. Si el sexo produce algn efecto, se debe probablemente al peso corporal. Sin embargo, nuestro experimento con varones no indic diferencia alguna con pesos corporales de 47 a 73 kg. Las mujeres pueden ser propensas a una fatiga ms pronunciada porque su peso muscular representa una proporcin menor del peso corporal comparado con el de los varones. Sin embargo, la grasa adicional se concentra en el torso, de manera que no tiene por qu afectar a los movimientos de mano y brazo. Repetimos que nuestro experimento se ocup nicamente de los efectos de control, no de la fatiga. Los conceptos y las pruebas asociados con las pendientes de las curvas de los diversos sistemas de tiempo predeterminado nunca se han dado a conocer; pero tal vez incluyen los efectos de fatiga adems de los de control. Todo el cuerpo El momento puede ser horizontal o vertical. Snook, Irvine y Bass (1969) informaron que 90% de los trabajadores industriales norteamericanos del sexo masculino podan empujar con una fuerza inicial de 26 kg por lo menos y arrastrar con una fuerza de 24 kg, y que podan resistir una fuerza de empuje de 13 kg y una fuerza de arrastre de 14 kg. Como estas cifras no son muy diferentes y la seguridad puede ser un problema en los planos inclinados, cuando se trate de empujar y arrastrar carretillas de mano la carga debe ser menor que el peso del trabajador en todos los casos. En la tabla 14.4 se indica el coefciente de friccin entre diversos tipos de suelas, tanto secas como cubiertas con una mezcla de aceite y agua, y diferentes tipos de pisos. Como era de esperar, las suelas secas son mejores que las hmedas (.69 a .52). Con suelas secas, el coefciente va desde .83 para las de caucho y corcho hasta .51 para las de cuero liso. Si hay aceite en la suela, la suela estndar usada en la Fuerza Area de los EUA es mejor, con .65, y la de niln suave es la peor con .41. Ramsay y Senneck (1972) informan que las botas con suela de caucho se adhieren en forma excelente a las superfcies limpias, pero mal a las superfcies grasosas o lodosas. Recomiendan botas con tacos de carburo de tungsteno.
Un piso hecho con bloques de madera tiene una friccin excelente, aunque est aceitoso. Para los pisos decorativos, la loseta de caucho es lo mejor. Los pisos de acero son resbalosos, sobre todo si se ha derramado aceite. Kroemer y Robinson (1971) estudiaron la fuerza que 28 varones podan ejercer "intermitentemente y por cortos periodos" en diversas posturas de trabajo. No es una fuerza dinmica sino esttica; la fuerza "de escape" necesaria para poner un objeto en movimiento. Sus resultados aparecen en la tabla 14.5. La fuerza de empuje mxima es igual a .8 (del peso corporal) (Strindberg & Peterson, 1972). Un hombre puede empujar una carga sorprendente si se usan rieles. Wyndham y Heyns (1967) informaron que los mineros que pesaban 70 kg podan empujar carros de 900kg a razn de 3.7 km/hr, con un consumo de oxgeno de 2.1 litros/min y una efciencia mecnica del 15%. Informaron tambin que la mayor efciencia se logr empujando un carro de 700 kg (cargado) a razn de 2.4 km/hr y trayndolo de vuelta vaco (con un peso de 400 kg) a razn de 4.8 km/hr.
PRINCIPIO 8: PREFERIR LOS MOVIMIENTOS CON AMBAS MANOS A LOS DE UNA SOLA MANO El uso de las dos manos en vez de una sola est basado en el menor costo fsiolgico por unidad de produccin y en el menor tiempo por unidad de produccin. Nichols y Amrine (1959) estudiaron el menor costo fsiolgico; el criterio aplicado fue el aumento del ritmo cardiaco. Para una cantidad igual de piezas transportadas, los movimientos con una sola mano dieron lugar a un aumento del ritmo ms pequeo que el producido por los movimientos, no simultneos pero simtricos, realizados con las dos manos. Salvendy y Pilitsis (1974) demostraron que las kcal/min consumidas por los movimientos con una y con las dos manos no diferan signifcativamente; de manera que el costo fsiolgico por unidad era menor cuando se usaban las dos manos simultneamente. Andrews (1967) demostr que la accin de dar vueltas a una manivela requiere aproximadamente 10% menos watts si se lleva a cabo con una sola mano, con cargas hasta de 25 Watts. Con cargas mayores, el hacerlo con las dos manos es ms o menos 10% ms efciente que con una sola. Para dar un tirn esttico, un solo brazo requiri 42% ms Watts con una carga de 5kg, 18% con una carga de 10kg, y 127% ms con una carga de 15kg. Barnes, Mundel yMacKenzie (1940) informaron por primera vez sobre el tiempo reducido por unidad logrado con las dos manos, comparado con el que se obtuvo con una sola. Konz, Jeans y Rathore (1969) hicieron que siete mujeres movieran un punzn hacia adelante y hacia atrs a 7 ngulos diferentes (0, 30, 60, 90, 120, 150 y 180, correspondiendo los 0 a "las tres de la tarde") y recorriendo 2 distancias (225 y 400 mm). Se realizaron pruebas de dieciocho segundos con la mano derecha, con la izquierda, y en todas las combinaciones de ngulos con ambas manos. La mano derecha fue la preferida por todos los sujetos. Los resultados se resumen en las tablas 14.6 y 14.7. Fitts (1954, 1964) combin la rapidez y la precisin en un solo ndice, bits por segundo. (Shannon (1948) defni la informacin en trminos de una relacin seal/ruido emitida desde un canal transmisor a un receptor. Puesto que la relacin era logartmica y normalmente se ha usado log2, a la unidad de informacin se le llama comnmente bit, abreviatura de binary digt o dgito binario.) El concepto bsico era que todo movimiento estaba limitado por la cantidad de informacin que se iba a procesar. Fitts sugiri que la amplitud (A) del movimiento era semejante a la seal mientras que el radio de anchura (W) del blanco era semejante al ruido. Luego demostr experimentalmente que el tiempo de movimiento de brazo y mano se puede estimar bien si la informacin de la tarea se defne como:
La validez de esta frmula ha sido justifcada por otros investigadores en otros laboratorios (Annett, Golby y Kay, 1958; Crossman, 1960; Welford, 1960). Por lo que respecta a los datos de las tablas 14.6 y 14.7, el movimiento de 225 mm requiri 4.17 bits para llegar al blanco exterior de 25 mm, ms 2.37 bits para llegar al blanco interior de 90 mm, ms 9.54 bits/movimiento. El movimiento de 400 mm requiri 8.l9 bits. El promedio para la mano derecha (la preferida) fue de 12.9 bits/s, el promedio para la mano izquierda fue de 11.7 y para ambas manos, trabajando al mismo tiempo, fue de 21.2. De manera que usando nicamente la mano preferida se obtuvo 12.9/21.2= 61% del rendimiento potencial y usando nicamente la mano preferida se obtuvo 11 .7/21.2 = 55% del rendimiento potencial. Si se supone que la persona trabaja con rendimiento mximo en las tres condiciones, por qu no aparece la misma relacin en las tres? Se puede suponer que el rendimiento mximo en los datos en entrada de la tabla 14.7, de 23.9 bits/s para 225 mm y de 22.4 para 400 mm, es el mximo del sistema cerebro-ojo-msculo. El rendimiento mnimo en los datos de la tabla 14.7 es 20.1 y 19.3. La diferencia media de 3.0 bits/s es la diferencia mxima debida a los diferentes campos visuales. La reduccin del rendimiento debida al empleo de la mano derecha se puede estimar como el promedio de las dos manos con 225 mm, o sea 21.4 menos el promedio de 12.9 de la mano derecha; 21.4 - 12.9 = 8.5 bits/s. Con 400 mm, la estimacin es 20.8 - 13.0 = 7.8 bits/s. Las reducciones usando la mano no preferida son 9.7 y 9.2 bits/s. Langolf, Chafn y Foulke (1976) informaron que los dedos pueden procesar 38 bits/s, las muecas 23 y los brazos nicamente 10. Parece que el cuello de botella que se forma en el sistema cerebro- ojo-msculo no se debe al cerebro (subsistema de mano) ni a los ojos (subsistema de seguimiento), sino a los msculos y a los nervios (subsistema ejecutor y de retroalimentacin). Dicho de otro modo, el factor limitador de los movimientos de mano y brazo no es la capacidad del cerebro para ordenar ni la de los ojos para supervisar, sino la de los nervios y los msculos para ejecutar las rdenes. El espritu est dispuesto; pero la carne es dbil. PRINCIPIO 9: RECURRIR A MOVIMIENTOS PARALELOS PARA EL CONTROL VISUAL DE LOS MOVIMIENTOS CON AMBAS MANOS Frank Gilbreth (1911) fue el primero en afrmar lo siguiente: Cuando el trabajo se realiza simultneamente con las dos manos, se puede hacer con ms rapidez y con menos esfuerzo mental, sobre todo si las dos manos trabajan en forma similares decir, si una mano hace hacia la derecha los mismos movimientos que la otra hace hacia la izquierda. Barnes (1940) fue ms conciso: Los movimientos de los brazos se deben realizar en direcciones opuestas y simtricas, y simultneamente. Por otra parte, Barnes dijo tambin que las fjaciones de los ojos deben ser tan pocas y tan prximas como sea posible. Cul de estos principios tiene prioridad? El problema se plantea as: Barnes y Mundel (1939) hicieron que cada estudiante de un grupo de 10 colocara un electrodo en un agujero 3600 veces en 4 condiciones diferentes: 180 para la mano izquierda y 0 para la derecha, 150 y 30, 120 y 60, y 90 y 90 (0 = "las tres de la tarde"). El menor nmero de errores se cometi con 90 y 90 . Cuando se trat de deslizar un cursor por un surco, las mejores condiciones fueron 120 y 60. Nichols y Amrine (1959) informaron que, para una cantidad igual de trabajo, los movimientos con las dos manos, simultneos y simtricos, dieron lugar a un aumento ms pequeo del ritmo cardiaco que los movimientos con las dos manos simultneos pero no simtricos. Bouisset y sus colegas (1962, 1965) investigaron los movimientos con las dos manos, simultneos y simtricos, en las condiciones siguientes: (1) 90 y 150 mm, (2) 90 y 300 mm, (3) 150 y 30 y 300 mm. La primera y la tercera condiciones dieron lugar al mismo aumento del ritmo cardiaco y ambas fueron mejores que la condicin 2. Llegaron a la conclusin de que los l50 mm de distancia adicional en la condicin 2, comparada con la 1, equivala a variar el ngulo de 30 a 90. Reichard (1967) inform que los movimientos paralelos simultneos requirieron 8% menos de tiempo y 31% menos movimiento de los ojos que los patrones simtricos. Los diversos sistemas de tiempo predeterminado nos permiten estimar el costo del control visual. Las dos actividades del ojo son un cambio en la distancia visual (enfocar) y un cambio en la lnea visual (desplazamiento). El rea de visin normal es un crculo de 100 mm de dimetro a una distancia de 450 mm. El MTM concede .0044 minutos al enfocar. La versin de MTM que usa la General Motors asigna .0020 min para enfocar, .0030 para reaccin y .0030 para interpretacin. El sistema Work-Fctor concede al enfocar entre .0025 y .0100 min dependiendo de la ubicacin de los puntos de enfoque inicial y fnal. .0050 es un tiempo tpico. Adems, el Work-Factor concede tiempo adicional para inspeccin. El "desplazamiento" obtiene .009 X T/D minutos en el sistema MTM, donde T es la distancia entre los puntos y D es la distancia perpendicular a la lnea de desplazamiento. General Motors concede . 0050 fjos. En Work Factor se le llama movimiento del ojo. Para un movimiento de O a 5 , el tiempo es de .0004 y aumenta a .0015 para un movimiento de 40 . Si pasa de 40 se le llama giro de la cabeza o del cuerpo. En Work-Factor se toma el enfocar o el desplazamiento, pero no ambas cosas. White, Eason y Bartlett (1962) conceden .0012 min para un movimiento de 10, .0015 min para un movimiento de 20 y .0020 min para uno de 40. Todos los sistemas subrayan el hecho de que el control visual se produce a menudo simultneamente con otras actividades. Konz, Jeans y Rathore (1969), en el experimento descrito en el Principio 8, calcularon el nmero de aciertos y fallas con diversos grados de dispersin. En aquellos casos en que la dispersin se mantena constante y era posible realizar movimientos simtricos (60 y 120), estos ltimos resultaron mejores que los no simtricos. Informaron tambin respecto a otro experimento en que el costo fsiolgico (el rendimiento de fuerza) fue 10% ms bajo cuando las manos se movan simultnea y no simtricamente que cuando se movan simultnea y simtricamente. Por tanto, el principio general tomando tanto el tiempo por unidad como el costo fsiolgico por unidad, es que se debe minimizar el grado de dispersin en vez de preocuparse por la simetra de los movimientos. En la fgura 14.20 se muestra una aplicacin de este principio al diseo de la estacin de trabajo. PRINCIPIO 10: SEGUIR MOVIMIENTOS DE REMO PARA AMBAS MANOS Los movimientos simultneos con las dos manos y con peso de 225, 1150 y 2050 gr, ejecutados alternativamente, hicieron aumentar el ritmo cardiaco en 15 latidos/min respecto a los mismos movimientos ejecutados en forma de remo (Nichols, 1958; Nichols y Amrine, 1959). Konz, Jeans y Rathore (1969) informaron que la fuerza producida fue un 10% mayor cuando se hacan movimientos alternados en vez de movimientos de remo. En ambos estudios, el trabajo realizado se control de manera que fuera el mismo con movimientos alternados y de remo. Con ambas clases de movimientos, las manos se mueven en un plano relativamente uniforme, con aceleracin y desaceleracin considerables en cada extremo del recorrido. La alternacin, sin embargo, implica ms movimiento del hombro y del torso. (Ver el Principio 7.) Advirtase que para la generacin de energa por el hombre (manivela, bicicleta) los mangos (o los pedales) estn dispuestos de manera que los brazos o las piernas alternen el impulso, mientras que el recorrido es circular para conservar el momento. Harrison (1970) demostr que la produccin mxima de energa se lograba con un dispositivo en el cual los dos pedales tenan la misma posicin angular a ambos lados del cubo en vez del desfasamiento de 180 que se usa en las bicicletas. Se us un volante de gran tamao para volver a poner los pedales en posicin para el impulso. Adems, un movimiento forzado en que la energa cintica de las extremidades se retroalimentaba al sistema mecnico produjo ms energa que el movimiento "libre" en que la energa cintica es absorbida por las extremidades. PRINCIPIO 11: GIRAR LOS MOVIMIENTOS ALREDEDOR DEL CODO La pregunta clave es sta: "Cuando se realizan movimientos horizontales a cierta altura, infuye la direccin del movimiento (1) en su rapidez, (2) en su precisin y (3) en su costo fsiolgico?" La respuesta es s en los tres casos. Diferentes estudios han investigado diversas combinaciones de esta cuestin aplicando distintos criterios. En la fgura 14.21, 0 se defne como "las 3 horas" y 90 como "las 12 horas". En la fgura 14.19 se resume el efecto producido en el tiempo de movimiento por los estudios asociados con el experimento 3 de Briggs (1955), los de Schmidtke y Stier (1961), los nmeros 3 y 5 de Konz (1967), el nmero 2 de Konz, Jeans y Rathore (1969) y los de Konz y Rode (1972). En todos los dems experimentos, los datos sobre la mano izquierda que aparecen en Konz, Jeans y Rathore (1969) se han invertido para que sean compatibles con los movimientos de la mano derecha.
Como se puede ver en la fgura 14.21 , un polinomio basado en los mnimos cuadrados muestra el tiempo que se gana tomando el codo en vez del hombro como centro del movimiento. Corrigan y Brogden (1949) midieron la precisin mientras el sujeto mova un punzn hacia el blanco entre dos tiras de cobre. La precisin fue mayor a los 45 y peor (con 40% ms de "toques") a los 135. La fgura 14.22 muestra el porcentaje de movimientos que fallaron el blanco en dos estudios diferentes (Konz, Jeans y Rathore, 1969; Konz y Rode, 1972). El resultado, un tanto inesperado, es que los movimientos transversales se hacen con ms precisin que los que se realizan alrededor del codo.
El tercer criterio es el costo fsiolgico. Boissett y otros (1962; 1965) demostraron que cambiando el ngulo de 90 a 30 se reduce el ritmo cardiaco lo sufciente para compensar los 150 mm de recorrido adicional. Markstrom (1962) encontr que la fuerza ejercida era menor cuando los movimientos de la mano derecha se hacan hacia la derecha que cuando se hacan hacia la izquierda. En el experimento 5 (Konz, 1967), el costo de la fuerza fue de 2.2 para 0, de 2.5 para 45, de 2.8 para 90 y 180 y de 3.0 para 135. Konz y Rode (1972) informaron de un costo de 1.6 para 0, 1.7 para 30, de 2.2 para 60, de 2.4 para 90, de 2.8 para 120 y 150 y de 2.7 para 180. De manera que el costo fsiolgico es menor con los movimientos efectuados con centro en el codo. Lo anterior indica que el ngulo carece de importancia para los tres criterios. Si se asignan tiempos estndar por medio de la computadora, tal vez convenga hacerlo de acuerdo con los porcentajes de la fgura 14.21. Sin embargo, con la mayora de las operaciones este grado de precisin resulta demasiado costoso. Como simple regla emprica, tmese el tiempo estndar de los movimientos alrededor del codo (digamos 30 - 60 para la mano derecha; 150 - 120 para la izquierda), dando un 5% de tiempo adicional para los movimientos hacia adelante (por ejemplo, 60 - 120 para una y otra mano) y el 15% adicional para los movimientos transversales (ms de 120 para la mano derecha y menos de 60 para la izquierda). El brazo se mueve alrededor del hombro, no de la nariz. Por tanto, colquense los recipientes frente al hombro y no frente a la nariz. El objetivo fundamental es recordarles a los ingenieros que los movimientos transversales son defcientes. PRINCIPIO 12: UTILIZAR LA MANO PREFERIDA La mano preferida es alrededor de 10% ms rpida para movimientos del tipo de alcanzar. Konz, Jeans y Rathore (1969) encontraron que la mano derecha sola procesaba 12.9 bits/s mientras que la izquierda slo procesaba 11.7. La mano preferida es tambin ms precisa; en el mismo estudio se informa que con dicha mano se fall 7% de los blancos y 12% con la otra. La mano preferida es alrededor de 5% a 10% ms fuerte (Kroemer, 1973; Dickson, Petrie, Nicolle y Calnan, 1972). Alrededor del 10% de la poblacin prefere la mano izquierda. Fisher (1974) estudi a 300 personas: 88% escriban con la mano derecha, en el 60% dominaba el ojo derecho y el 54% tena mejor visin con el ojo derecho. (Se puede saber cul es nuestro ojo dominante extendiendo el brazo, alineando un objeto con el pulgar y cerrando un ojo. Si el objeto "se mueve", hemos cerrado el ojo dominante.) Fisher encontr una relacin no signifcativa (p > .25) entre la mano que escribe y el ojo dominante, una relacin no signifcativa (p> .10) entre la mano que escribe y el ojo con visin ms aguda y una relacin altamente signifcativa (p < .001) entre el ojo dominante y el de visin ms aguda. Seal que aunque 188 de sus 300 sujetos tenan el mismo ojo como dominante y de visin ms aguda, con 112 no ocurra tal cosa. La mano que escribe es el mejor indicador aislado del lado que domina en una persona. El cerebro humano tiene dos hemisferios. En la mayora de las personas, el hemisferio derecho es el analtico y el izquierdo es el intuitivo. Se ha informado que las personas no versadas en msica escuchan mejor con el odo izquierdo, que conecta primero con el hemisferio derecho, mientras que los msicos profesionales escuchan mejor la msica con el odo derecho, que conecta con el hemisferio izquierdo. De modo general, el trabajo debe llegar a la estacin por el lado preferido del operador y alejarse por el no preferido. La razn es que los movimientos de alcanzar y asir son ms difciles que los de acomodar y soltar. PRINCIPIO 13: MANTENER LOS MOVIMIENTOS DEL BRAZO EN EL AREA NORMAL DE TRABAJO El movimiento consume energa (costo para la persona) y tiempo (costo para la empresa). Puesto que estamos hechos para movernos, la meta no consiste en eliminar todo movimiento. Slo se trata de eliminar el innecesario. Forma y dimensiones del rea normal de trabajo El primer concepto de rea "normal" de trabajo (distinta del rea de alcance mximo) fue planteado por Maynard (1934). Se trataba de un bosquejo, sin dimensiones, de un semicrculo interior y exterior para las manos derecha e izquierda. Asa (1942) midi a 30 estudiantes varones con el fn de asignar a los bosquejos sus primeras dimensiones. Farley (1955) dio las dimensiones para los hombres y para mujeres con base en el promedio de operadores de la General Motors. Inform que sus sujetos varones promediaban 1750 mm de estatura (con zapatos) y las mujeres 1500 mm. Squires (1956) sugiri la forma que se muestra en la fgura 14.23, en vista de que el codo no se mantiene fjo en un punto como se supone en el caso de los semicrculos sino que se mueve en un arco a medida que gira el antebrazo. Las coordenadas del arco PQ vienen dadas por la ecuacin
Konz y Goel (1969) midieron a 40 varones y 40 mujeres seleccionados como representativos de la poblacin norteamericana. Las estaturas de los sujetos, seleccionadas como tpicas entre la poblacin de los EUA en 1960, fueron de 1735 mm para el 50o. percentil masculino y de 1508 para el 50o. percentil femenino. A1 fue de 112 mm para el 5o. percentil masculino, de 152 para el 50o. percentil masculino y de 198 para el 95o. Percentil masculino. Los valores correspondientes para mujeres fueron 91, 145 y 188. A2 fue de 378 para el 5o. percentil masculino, de 412 para el 50o. percentil masculino y de 457 para el 95o. percentil masculino. Los valores correspondientes para mujeres fueron 356, 376 y 414. El valor de AC de 211 mm para varones y de 194 mm para mujeres se tom como .5 de la distancia media de codo a codo segn la National Health Survey (Public Health Service Publication, 1965). Los valores de x y y estn tabulados en la tabla 14.8 y presentados en forma de grfca en las fguras 14.24 y 14.25. Como informacin adicional, el ngulo formado por la parte superior del brazo y el plano horizontal fue de 65.
Perczel (1965) en sus estudios de los operadores de tranvas de Budapest, observ que (1) los hngaros tienen dimensiones diferentes que los norteamericanos y (2) que existen tanto un limite exterior de trabajo, que corresponde a 600 mm (24 pulgadas) de radio a partir del hombro, con el brazo extendido, ms all del cual es difcil alcanzar, y un lmite interior de trabajo, con un radio de 370 mm (15 pulgadas) dentro del cual no se deben colocar los controles. Dunnington (1960) inform que la fuerza ejercida fue 20% mayor, en una operacin simulada con taladro de presin, cuando se us un lugar de trabajo estndar, comparado con otro cuyas dimensiones se ajustaban al tamao del operador. Puesto que las personas varan, se debe recalcar que un lugar de trabajo estandarizado, independientemente de las dimensiones del trabajador, es un mal diseo. PRINCIPIO 14: UNA MUJER PEQUEA DEBE PODER ALCANZAR; UN HOMBRE CORPULENTO DEBE PODER ACOMODARSE El diseador disea para una gama determinada de la poblacin ms bien que para la media de la poblacin. Si se coloca un recipiente que pueda ser alcanzado por la media de la poblacin, 50% de esa poblacin no podr alcanzarlo. Si se disea una combinacin de silla y estacin de trabajo donde el espacio libre para los muslos sea adecuado para la media de la poblacin, 50% de los usuarios no cabrn. El diseo deber permitir que "la mayora" de la poblacin de usuarios puedan utilizarlo. El problema est en defnir la mayora de la poblacin de usuarios. La poblacin de usuarios El problema de seleccionar la poblacin especfca se ha vuelto ms difcil para el ingeniero. Hay varios puntos que considerar: Actualmente, los trabajos se deben disear para los dos sexos. Antes, una tarea se poda considerar como apropiada para el hombre o para la mujer. Los valores culturales y las leyes cambiantes han modifcado la situacin. Por tanto, el diseador tiene que considerar ahora toda la gama, desde la mujer pequea hasta el hombre corpulento, y no desde la mujer pequea hasta la mujer corpulenta o desde el hombre pequeo hasta el hombre corpulento. Se deben considerar las poblaciones internacionales. En Suiza, por ejemplo, ms del 25% de los trabajadores son extranjeros, de manera que en un diseo que se va a usar en Suiza no se pueden tomar nicamente las dimensiones de los suizos. Los autos Volkswagen son armados por turcos que viven en Alemania, ms bien que por alemanes. Adems, muchas empresas son multinacionales y tienen fbricas en muchos pases. Philips, aunque sus ofcinas principales estn en Holanda, tiene fbricas en 59 pases. Las compaas japonesas tienen plantas en los EUA y en Brasil, adems de en Japn. Las empresas norteamericanas tienen muchas fbricas internacionales. El resultado es que el diseador tiene que pensar en muchos tipos de personas. La operacin de equipo por muchas personas es cosa comn. Signifca que personas de diferentes dimensiones pueden estar usando el equipo, ya sea dentro del mismo turno (por ejemplo, 10 personas distintas utilizan la mquina copiadora) o en turnos mltiples (por ejemplo, 3 ofciales de polica diferentes utilizan el mismo vehculo en un perodo de 24 horas). La poblacin industrial no es lo mismo que la poblacin general, puesto que los nios y las personas jubiladas no estn incluidos, como tampoco lo estn quienes padecen algn impedimento mental o fsico. Las poblaciones militares tienen caractersticas muy particulares, ya que en ellas predomina la juventud y la buena condicin fsica y se componen principalmente de varones. La mayora En general, la mayora de la poblacin se ha defnido como el 90, 95 , en pocas ocasiones, 99% de la poblacin. Como se puede ver en la fgura 14.26, 90% podra ser 90% inferior, 90% superior o el 90% medio de la poblacin. El concepto es que si se excluye a los enanos y a los jugadores de baloncesto, la tarea del diseador se facilita mucho y slo una pequea parte de la poblacin est impedida. La proporcin de la poblacin que se debe excluir depende de las consecuencias de dejar a alguien fuera del diseo y del costo de disear para todo el mundo. Por ejemplo, considrese el diseo de una caja para llevar carga, que se usar en la plataforma de embarques. Se puede disear una caja capaz de admitir un peso que 90% de la poblacin pueda levantar. Dicho de otro modo, ser demasiado pesada para el 10% de la poblacin. Lo que en efecto ha hecho el diseador es eliminar a las damas ancianas de las tareas de la plataforma de embarques. Si se reduce el peso de manera que 95% de la poblacin pueda levantar la carga (es decir, excluir nicamente a las ancianas sumamente dbiles), la productividad disminuir, porque cargas ms livianas sern transportadas por cualquiera que trabaje en la plataforma. En los EUA, las normas de seguridad y salud en el trabajo estn basadas en el valor de 95% . Por ejemplo, el valor de umbral de la fatiga debida al calor tiene por objeto proteger al 95% de la poblacin, suponiendo que el 5% de la poblacin "sensible al calor" (aquellos que no consiguen aclimatarse por mucho que se esfuercen) no trabajarn en ese tipo de labores, ya sea por propia eleccin o por disposicin de la empresa. Si se tratara de proteger a un porcentaje mayor, se impedira que las personas salieran a la intemperie durante el verano. Los automviles se disean para el 90% ms bajo de estatura de la poblacin norteamericana. Los hombres de elevada estatura (el 19% o cosa as) van contrados, pero los autos son cada vez ms bajos y pequeos. Disese de manera que una mujer pequea (por ejemplo Olga Korbutt) pueda alcanzar y que un hombre corpulento (por ejemplo John Wayne) pueda adaptarse. La tcnica de diseo ms prctica es hacer la mquina ajustable. PRINCIPIO 15: COLOCAR TODOS LOS MATERIALES, HERRAMIENTAS Y CONTROLES EN UN LUGAR FIJO La realizacin de cualquier tarea exige (1) planeacin y (2) ejecucin. Colocando las cosas en lugares fjos se reduce la planeacin o la parte de la tarea que se dedica a procesar la informacin. El operador no tendr que preguntar, "dnde est el desarmador?", porque esa herramienta se encuentra siempre en el mismo lugar. El primer nivel de reduccin del tiempo corresponde a lo mucho que se ahorra teniendo un desarmador en la estacin de trabajo, en vez de buscar por diversos lugares y acabar pidiendo uno prestado al vecino. Un nmero increble de personas inician sus tareas sin la herramienta y material que necesitan. El segundo nivel de reduccin del tiempo tiene lugar a medida que el ciclo se repite una y otra vez. En esta etapa, no slo se tiene un desarmador en la estacin de trabajo, sino que est colocado 10 centmetros arriba de la mano derecha del operador. Los therbligs "planeacin", "bsqueda", "demora" y "buscar a tientas" se reducen y con el tiempo se eliminan. Esta reduccin de tiempo es lo que produce la curva de aprendizaje tpica. La rapidez de movimiento del brazo es generalmente la misma en los trabajadores novatos y en los experimentados, la diferencia de rendimiento se debe a la rapidez con que el trabajador experimentado procesa la informacin. Para archivar, sese un cdigo de colores (Konz y Koe, 1969). PRINCIPIO 16: VER LOS OBJETOS GRANDES POR LARGO TIEMPO Ver objetos grandes El primer objetivo es ver objetos grandes en vez de objetos pequeos. Esto se puede lograr manteniendo los objetos fsicamente cerca de los ojos o aproximndolos por medios pticos. El llevar un objeto fsicamente cerca de los ojos plantea un problema para los movimientos de la mano y el brazo, ya que el trabajo no estar a nivel del codo. Sin embargo, la razn de que se recomiende trabajar a nivel del codo es la necesidad de soportar el peso de los brazos. Estos se pueden apoyar en cojines y soportes colocados en la superfcie de trabajo. Los trabajadores de edad ms avanzada tal vez no puedan enfocar el trabajo si ste se encuentra demasiado cerca de los ojos. Otra posibilidad es amplifcar el objeto. Un mtodo consiste en usar una lente de poco aumento (por ejemplo 2X). Hay que asegurarse de que la lente abarque todo el campo de visin, ya que de otro modo los ojos se fatigarn mucho cambiando el enfoque. A menudo se recurre al microscopio para trabajos de mucha precisin (por ejemplo, en los montajes electrnicos). Sin embargo, la postura fja acta como una "camisa de fuerza". Redzcase la fatiga de los msculos y de los ojos tomando un "descanso activo" cada 20 30 minutos. (Un ejemplo de descanso activo sera ponerse de pie y dirigirse al rea donde se obtienen los componentes, situada a 10 m de distancia.) La proyeccin por TV libera la posicin del operador; pero la resolucin de la imagen es un problema. Ver durante largo tiempo La mejor situacin es aquella en que el operador maneja o inspecciona un objeto estacionario. Para minimizar los errores, disprese contra blancos fciles. Una situacin menos deseable es trabajar en un objeto que pasa frente al operador a velocidad constante. Cochran, Purswell y Hoag (1973) encontraron que el trabajo de inspeccin resultaba muy afectado con tiempos de visin de .25 s, pero no con los de .50 s. Adems del tiempo, considrese la velocidad angular. Los valores entre 10 y 30 grados/s no afectan demasiado al rendimiento (Ludvigh y Miller, 1958) si el trabajador tiene una actividad visual dinmica satisfactoria. Una solucin es hacer que el operador mire "corriente arriba" para maximizar el tiempo de visin. Retrense todas las obstrucciones visuales. Fox (1977) inform que la inspeccin de monedas era ms precisa cuando presentaba una disposicin estndar ms bien que al azar: las monedas buenas proporcionaban un "fondo" contra el cual se destacaban las defectuosas. Si el operador mira en forma no ordenada objetos que pasan a velocidad fja sobre una banda transportadora, habr mucha variabilidad en el tiempo de visin de que se dispone, Algunos objetos estarn a la vista durante .2 s, mientras que otros lo estarn durante 2.0 s. Si el operador tiene que realizar un movimiento motor ocasional (por ejemplo, retirar un objeto defectuoso), los 10 artculos siguientes tal vez no sean inspeccionados. Con el sistema de paso fjo, la velocidad de la banda transportadora se puede adaptar al nivel de rendimiento ms bajo del ms lento de los operadores. Un serio problema de los transportadores regulados por mquinas, o de las tablas de ndices, es que el operador debe realizar una accin positiva para evitar que una pieza defectuosa pase a la estacin siguiente. Si es preciso usarla regulacin mecnica, hgase que el operador convierta en una accin positiva el hecho de mandar las unidades a la siguiente estacin. Sin embargo, el mejor diseo es sin duda alguna emplear estaciones de paso regulado por el operador, de manera que ste pueda variar el tiempo de visin de acuerdo con las necesidades. 4.7 Diagrama bimanual propuesto. 4.8 Aplicacin a un caso practico. EJERCICIO PROPUESTO 4.8.1 En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de stos. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, as como los casquillos y las balas. La plvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se tiene la siguiente rea de trabajo. 1. Fulminante 2. Casquillo 3. Bala 4. Plvora 5. Pesadora El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente: La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s). La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.8 s). La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el casquillo. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s). La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano izquierda sostiene el casquillo (2 s). La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s). La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s). Obtngase a. El diagrama del operador bimanual actual. b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los principios de la economa de movimientos y un nuevo diseo de la mesa de trabajo. Vase fgura 4.14. Problema 4.8.2 Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. Elabrese el diagrama actual y propuesto (vanse fguras 5.16 y 5.17). Figura 4.16 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo. Figura 4.17 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.
UNIDAD 5.- Estudio de tiempos con cronometro 5.1 Defnicin del estudio de tiempos. ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente los siguiente Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la flmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal . La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al fnalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio. 5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos. 5.2.1. Tanteo 5.2.2. Datos estadsticos 5.2.3. Cronometro. 5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo. Requisitos del estudio de tiempos. Los estndares de tiempo carecern de valor y sern fuente de constante inconformidades, disgustos y confictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del mtodo y las condiciones de trabajo. Debe explicar al operario el por qu del estudio y responder a toda pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario. Las responsabilidades del analista de tiempos. Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes: 1.Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para segurarse de que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar. 2.Analizar con le supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes de estudiar la operacin. 3.Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica dle estudio de tiempos o acerca de algn estudio especfco de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor. 4.Colaborar siempre con le representante del sindicato y con eltrabajador para obtener la mxima ayuda de ellos. 5.Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios, y de los que pudiera interpretarse como crtica o censura de la persona 6.Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifque especfcamente el mtodo que se estudia. 7.Anotar cudadosamente las medidas de tiempos correspondientes a los elementos del a operacin que se estudia. 8.Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario 9.Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fn de atraer y conservar el respeto y la confanza de los representantes laborales y de la empresa. Los requisitos personales siguientes son escenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas: 1.Honradez 2.Tacto y comprensin 3.Gran caudal de recursos 4.Confanza en s mismo 5.Buen juicio y habilidad analtica 6.Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo 7.Paciencia y autodominio 8.Energa en cantidades generosas 9.Presentacin y atuendo personales impecables 10. Entusiasmo por su trabajo. 5.3.1. Estudio de movimientos. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos inefcientes, y facilitar y acelerar los efcientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfca para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refnamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos. El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justifcar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos. Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimientos (vase el capitulo 8) resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuyas duracin y repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabj, desarrollado por Frnk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denomin "therblig" (su apellido deletreado al revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas. En la tabla 4-1 se enuncian los 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modifcados con respecto al resumen de Gilbreth, junto con sus smbolos y colores distintivos.
5.3.2. Gerencia. 5.3.3. Sindicatos. El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y explicar este importante medio productivo a la direccin de una empresa. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa. El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin estndares siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos. La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medicin del trabajo y preferiran que todos los estndares fuesen establecidos por arbitraje. Sin embargo los sindicatos reconocen que los estndares son necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la direccin o gerencia continuar su desarrollo mediante las tcnicas de medicin del trabajo principales. Adems, todo dirigente o representante de sindicato sabe que los estndares de tiempo defcientes le causarn problemas tanto a l como a la direccin de la empresa. Un sindicato debe aceptar ciertas responsabilidades inherentes al estudio de tiempos, con miras a operar una organizacin en buenas condiciones, dentro de una empresa rentable o productiva. Por medio de programas de instruccin y entrenamiento el sindicato debe instruir a todos sus miembros acerca de los principios, teora y necesidad econmica de la prctica del estudio de tiempos. Todo mundo tiene tendencia a desconfar de lo que no se conoce bien. Difcilmente podr esperarse que los operarios muestren entusiasmo hacia el estudio de tiempos si no conocen nada acerca de l. Esto se verifca especialmente en vista de su formacin. El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y explicar este importante medio productivo a la direccin de una empresa. Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de tiempos comprenda un registro completo de las condiciones de trabajo, como son el procedimiento de laborar y la distribucin de equipo en el sitio de trabajo. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa. Tambin es aconsejable que el representante del sindicato vea que se haya efectuado la descomposicin en elementos con lmites bien defnidos, ayudando as a asegurar la consistencia de los tiempos elementales. Debe verifcar que el estudio corresponda a un periodo de tiempo lo bastante largo, para que refeje con exactitud todas las variaciones que normalmente ocurren al llevar a cabo una operacin, as como las demoras inevitables tpicas. El estudio de tiempos es una tcnica de muestreo, y las muestras de tamao insufciente pueden conducir a resultados errneos. Un sindicato debe exigir que sus miembros cooperen con el analista de tiempos y se abstengan de prcticas que tiendan a ocasionar que sus actuaciones queden por debajo de la escala de califcaciones. Alentar a los operarios a engaar al analista de tiempos slo conduce a una cosa: una defciente estructura de estndares que incluir las tasas muy liberales y muy estrechas. El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin estndares actualizados siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos. Cuando se revisan los procedimientos el sindicato debe preocuparse por que se notifque al departamento de tiempos mediante los conductos de autoridad correspondientes. Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio de tiempos, fomentan la cooperatividad ayudan con todos sus recursos al programa de la direccin, obtendrn los benefcios de una mayor cooperacin en la mesa de negociacin, menos suspensiones de trabajo y miembros de su organizacin mucho ms satisfechos. Las organizaciones sindicales que fomentan la desconfanza en el estudio de tiempos y facilitan un programa de "mantener al operario en la oscuridad", tendrn que hacer frente a multitud de quejas y confictos de parte de sus miembros, as como a grupos directivos difciles de tratar y, despus de un cierto tiempo, a la aparicin de un nmero de suspensiones de trabajo capaces de crear graves difcultades a las partes laboral y empresarial. 5.3.4. Supervisor. Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fn de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin a su cargo. El supervisor debe notifcar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. El supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fn de llegar a defnir o aclarar una operacin. Es responsable de que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notifcar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su departamento. Todos y cada uno de los supervisores de una factora son representantes de la empresa. Despus de un operario o trabajador, nadie en la fbrica o planta est tan cerca de los trabajos u operaciones especfcos como el supervisor. En vista de lo anterior tiene que aceptar ciertas responsabilidades en relacin con el establecimiento de los estndares de tiempos. Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fn de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin a su cargo. Tanto los estndares "estrechos" como los "holgados" son causa directa de interminables problemas con el personal, y cuanto ms pueda evitrselos, tanto ms fcil y placentero resultar su trabajo. Es natural que si todos los estndares fueran demasiado liberales, sus responsabilidades de supervisin resultaran relativamente fciles. Sin embargo, esta situacin no puede existir en la prctica, ya que no se podra competir con semejantes estndares. El supervisor debe notifcar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despeja el camino tanto al analista de tiempos como al operario. Este ltimo tendr la certeza de que su superior inmediato est en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su trabajo, y de que as tendr oportunidad de exponer las difcultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estndar. Naturalmente que el analista de tiempos se sentir ms seguro sabiendo que su presencia ya es esperada. Una de las responsabilidades del supervisor es ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. Aun cuando se requiere que el analista de tiempos tenga experiencia prctica en el rea de trabajo que se vaya a estudiar, sera muy difcil esperar que pudiera ser infalible tratndose de especifcaciones de todos los mtodos y procesos. De manera que debe considerar al supervisor como colaborador en la verifcacin de que todas las herramientas de corte estn debidamente afladas, de que se emplee el lubricante correcto y de que se lleve a cabo adecuadamente la seleccin de valores de alimentacin, velocidad y profundidad de corte. Si, por alguna razn, resultara casi imposible poder efectuar un estudio de tiempos en condiciones regulares, el supervisor inmediatamente deber ponerlo en conocimiento del analista de tiempos. En general, el supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fn de llegar a defnir o aclarar una operacin. Debe considerar cuidadosamente cuantas sugerencias de mejoramiento sean hechas por el analista. y utilizar plenamente sus propios conocimientos e infuencia para establecer el mtodo ms conveniente junto con el departamento de mtodos, antes de realizar el estudio por medio del cronmetro. El supervisor es responsable tambin de que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe ayudar y entrenar concienzudamente a los trabajadores bajo su jurisdiccin a perfeccionar tal mtodo. Debe adems responder abiertamente a cualesquiera preguntas planteadas por el operario, respecto de la operacin. El supervisor debe notifcar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su departamento, a fn de que pueda hacerse el ajuste apropiado de estndares. Este procedimiento debe seguirse sin tener en cuenta el grado de ajuste sufrido por el mtodo. Los cambios de mtodos comprendern cosas como cambio en el manejo de materiales hacia o desde la estacin de trabajo, cambio en el procedimiento de inspeccin, modifcacin de alimentaciones y velocidades, alteracin de la distribucin de equipo de la estacin de trabajo, y los cambios en el proceso. Hay que pedir al supervisor que frme el estudio de tiempos original cuando se haya terminado un estudio, lo que indicar que ha cumplido con todas sus responsabilidades relativas a dicho estudio. Puede asegurarse a los supervisores que el aceptar y cumplir bien sus responsabilidades en lo tocante al estudio de tiempos, demostrara que estn al frente de departamentos que funcionan con armona, que sern bien vistos por la direccin de la empresa, la organizacin sindical y los propios trabajadores. Todo supervisor que no sepa cumplir con sus responsabilidades, contribuir al establecimiento de tasas injustas de salarios que traern consigo numerosas difcultades y confictos con los trabajadores, presiones por parte de la empresa e insatisfaccin por parte del sindicato. 5.3.5. Operario Todo obrero o empleado debe tener sufciente inters en el buen funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena colaboracin en toda prctica y procedimiento que trate de implantar la empresa con fnes de mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se encuentra semejante situacin; sin embargo, puede alcanzarse en algn grado si la direccin de una compaa muestra su deseo de operar con estndares justos, tasas de salarios justas, buenas condiciones de trabajo y benefcios o prestaciones adecuados para los trabajadores, en forma de planes de seguros y jubilacin. Una vez que la empresa toma la iniciativa en estas reas, es de esperar que todo trabajador colabore en todas las operaciones y en tcnicas de control de la produccin. Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la elimimnacn de todos los tropiezos inherentes a prcticamente toda innovacin. el operario debe aceptar como una de sus responsabilidades la de hacer sugernecia dirigidas al mejoramiento de los mtodos. El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. Tambien ser responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efectda el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y movimientos adicionales. 5.3.6. Anlisis de tiempos. 5.4 Equipo para el estudio de tiempos. Ciertos instrumentos registradores de tiempos que se emplean con xito y tienen algunas ventajas son el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo. El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos. Formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo. Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro, son las mquinas registradoras de tiempo, las cmaras cinematogrfcas y el equipo de videocinta. Se observar que el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo, no es tan elaborado ni tan costoso como el que se requiere para el estudio del micromovimientos. En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y no el equipo utilizado. 5.4.1Tablas. 5.4.2. Cronometro. Cronmetros. 1.Aparato para decimales de minuto. (de 0.01 min) 2.Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min) 3.Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4.Cronmetro electrnico. El cornmetro decimal de minutos tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cronmetro decimal de minutos 0.001 min cada divisn de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto, la manesilla mayor o rpida tarda 0.10 min en dar la vuelta completa a la cartula. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, un centsimo (0.01) de hora o sea, 0.6 min. Los cronmetros electrnicos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%; proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventajas. 5.4.2.1. De 1,2, y3 golpes. 5.4.2.2. Manecillas o digitales 5.4.2.3. Decimal o sexagesimal. El cronmetro decimal de minutos (de 0.01) que se muestra en la fgura 1 tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o sea, un minuto.
Figura 1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min.) El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min, es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fn de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la fgura 2 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min.
Figura 2. Cronmetro decimal de minutos de doble accin. Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer momento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la manecilla rpida inferior. El anlisis de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin tener la difcultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido movindose ininterrumpidamente. Al fnalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el procedimiento.
El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar18 min. o sea 0.30 de hora (fgura 3). En el cronmetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minuto de 0.01 min. Figura 3. cronmetro decimal de hora
Es posible montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido. La fgura 4 ilustra esta combinacin. En ellas aparecen tres cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, y arranca el 3. Al fnal del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y el cronmetro 3 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2.
Figura 4. Tablero con tres cronmetros para estudio de tiempos Una prctica muy comn consiste en usar slo un cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la fgura 5. . Figura 5. Tablero con un cronmetro y forma impresa para el estudio de tiempos. Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para verifcar que no estn proporcionando lecturas fuera de tolerancia. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronmetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe de proporcionar limpieza y lubricacin regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez. Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos (fgura 6), y stos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.002%. Cuando el instrumento est en el modo de regreso rpido (snapback), pulsando el botn de lectura se registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botn de lectura al trmino del suceso.
Figura 6. Tablero con cronmetro electrnico.
Los cronmetros electrnicos operan con bateras recargables. Normalmente stas deben ser recargadas despus de 14 horas de servicio continuo. Los cronmetros electrnicos profesionales tienen integrados indicadores de funcionamiento de bateras, para evitar una interrupcin inoportuna de un estudio debido a falla de esos elementos elctricos. Cronmetros electrnicos auxiliados por computadora Este cronmetro (fgura 7) permite la introduccin de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado slido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automticamente. Todas los datos de entradas y los datos de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del cronmetro a una terminal de computadora a travs de un cable de salida. La computadora prepara resmenes impresos, eliminando la laboriosa tarea del clculo manual comn de tiempos elementales y permitidos y de estndares operativos.
Figura 7. Cronmetro electrnico auxiliado por computadora. 5.4.3. Tcnicas de cronometracin. Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin. En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al fnalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.
5.4.3.1. Lectura de vuelta a cero. Esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas preferen usar ambos mtodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua. Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de ofcina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del mtodo de regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados. Esta prctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequea.
W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del mtodo de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de la operacin y estudiarse independientemente, por que los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos, prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas.
Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido considerablemente atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro". 2 Esto signifcara una prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto mayor ser el porcentaje de error introducido; y cuanto ms largo sea el elemento, tanto menor ser el error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern, al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero" leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al emplear el mtodo de regreso a cero. Los nuevos relojes electrnicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al regresarlos a cero.
En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas: 1.Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros electrnicos.
2.Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos).
3.No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.
4.No se puede verifcar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales. 5.4.3.2. Lectura contina. Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razn ms signifcativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.
El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No perdindose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o ms largo. Se logra esto recordando las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos , anotndolas luego mientras transcurre el elemento ms largo. Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de ofcina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo seran 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5. 5.5. Divisin de la operacin en sus elementos. Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos por elementos. A fn de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Para identifcar el principio y el fnal de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenrse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo. Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos: 1.Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectan. 2.Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y los de la ejecucin manual. 3.3. No combinar constantes variables 4.Seleccionar elementos de manera que sea posible identifcar los puntos terminales por algn sonido caracterstico 5.Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud El fnal o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse punto terminal. La descripcin de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por le observador. La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la fexibilidad necesaria para estudiso diversifcados. 5.5.1. Ciclo Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en observaciones. El nmero de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar. Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que debern ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la observacin. Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el nmero de ciclos que hay que estudiar para llegar a un estndar equitativo. Puesto que la actividad de un trabajo, as como su tiempo de ciclo, infuye directamente en el nmero de ciclos que deben estudiarse desde el punto de vista econmico, no es posible apoyarse totalmente en la prctica estadstica que requiere un cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas de elementos individuales. La General Electric Co. estableci la tabla 14-2 como gua para determinar el nmero de ciclos que deben observarse. La Westinghouse Electric Co. tom en consideracin tanto la actividad como el tiempo del ciclo, e ide los valores mostrados en la tabla 14-3, como gua para sus analistas de tiempos.
La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca de la media de la poblacin. Por consiguiente, el analista debe tomar sufcientes lecturas para que cuando sus valores se registren se obtenga una distribucin de valores en la que haya una caracterstica de dispersin de la poblacin. Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para analistas de tiempos, que el observador tome lecturas y grafque los valores para elaborar una distribucin de frecuencias. Aun cuando no hay seguridad de que la poblacin de tiempos elementales tenga una distribucin normal, la experiencia ha demostrado que las variaciones en la actuacin de un operario se aproximan a la curva normal en forma de campana (vase la fgura 14-11).
Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que deberan ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la observacin. Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el nmero de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras tomados de una distribucin normal de observaciones, estn normalmente distribuidos con respecto a la medida de la poblacin .La variancia de X con respecto a la medida de la poblacin es igual a donde n es el tamao de la muestra y la variancia de la poblacin. La teora de la curva normal da la siguiente expresin para el intervalo de confanza: 5.5.2. Elementos y su clasifcacin. 5.5.3. Reglas para dividir la operacin en elementos 5.6 Hojas de registro. 5.7 Califcacin de la actuacin. 5.7.1. Conceptos de la actuacin normal 5.7.2. Mtodos. Dado que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona al desarrollar un trabajo es inherente a l mismo, es lgico pensar que la productividad de cada uno tambin ser diferente. Si a esto le agregamos condiciones de trabajo no iguales, entonces los resultados de produccin obtenidos sern variables. As pues, el tiempo cronometrado para un elemento cualquiera tendr diferencias si diferentes son los operadores que lo hacen, lo cual no nos permitira encontrar un tiempo estndar. En vista de esta situacin, nos es indispensable ajustar estos datos con respecto al trabajador del operario. Existen actualmente muchas formas de califcar la actuacin del operario, entre ellas podemos mencionar:
Califcacin segn habilidad y esfuerzo. Sistema Westinghouse de califcacin. Califcacin Sinttica. Califcacin Objetiva. Califcacin por medio de pelculas. Otros sistemas.
Los sistemas para efectuar la califcacin de velocidad se ven infuenciados por muchos factores cualitativos que hacen algo subjetivo esta evaluacin; por lo cual se necesita un entrenamiento de los analistas para que logren califcar la actuacin de la manera ms exacta posible. 5.7.2.1Mtodo Westing House Sistema de Westinghouse ( califcacin de la actuacin ). La califcacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de medicin de trabajo, sta, es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo universalmente aceptado para califcar actuaciones, an cuando la mayora de las tcnicas se basan primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Uno de los sistemas de califcacin ms, antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia La habilidad se defne como pericia en seguir un mtodo dado , el cual se determina por la experiencia y aptitudes del operario, as como su coordinacin. El esfuerzo o empeo se defne como una demostracin de la voluntad para trabajar con efciencia. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. En cuanto a lo que se refere a condiciones, se enfoca al procedimiento de califcacin que afecta al operario y no a la operacin. En la mayora de los casos, las condiciones sern califcadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. La consistencia se refere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Para califcar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la tablr 2.5.1 los porcentajes relacionados con la califcacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el punto ms importante para califcar de acuerdo a este mtodo. Tabla 2.5.1 Porcentajes de califcacin de la actuacin del Sistema Westinghouse
DESTREZA O HABILIDAD 0.15 A1EXTREMA 0.13 A2EXTREMA 0.11 B1EXCELENTE 0.08 B2EXCELENTE 0.06 C1BUENA 0.03 C2BUENA 0 D REGULAR - 0.05 E1ACEPTABLE -0.1 E2ACEPTABLE - 0.16 F1 DEFICIENTE - 0.22 F2 DEFICIENTE ESFUERZO O EMPEO 0.13A1EXCESIVO 0.12A2EXCESIVO 0.1 B1EXCELENTE 0.08B2EXCELENTE 0.05C1BUENO 0.02C2BUENO 0 D REGULAR -0.4 E1ACEPTABLE -0.8 E2ACEPTABLE - 0.12 F1 DEFICIENTE - 0.17 F2 DEFICIENTE CONSISTENCIA 0.04 A PERFECTA 0.03 B EXCELENTE 0.01 C BUENA 0 D REGULAR -0.02 E ACEPTABLE -0.04 F DEFICIENTE CONDICIONES 0.06 A IDEALES 0.04 B EXCELENTES 0.02 C BUENAS 0 D REGULARES -0.03 E ACEPTABLES -0.07 F DEFICIENTES BIBLIOGRAFA http://www.itson.mx/dii/anaranjo/metodo~4.htm www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t4.htm www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introal aii.htm http://www.itson.mx/dii/anaranjo/metodo~1.htm http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t4.htm http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/index.htm