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INTELIGNCIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASOS

MLTIPLOS RETRATANDO O PANORAMA BRASILEIRO


Carlos Eduardo Machado Munhoz
Cludia Cincotto dos Santos
Luiz Carlos Gonalves



RESUMO
O artigo procede a uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos e a relevncia da Inteligncia
Competitiva (IC) como ferramenta gerencial para as organizaes e, atravs de uma estudo de
caso com mltiplas unidades de anlise, procura identificar quais os principais resultados
vislumbrados para a utilizao da IC, assim como o tipo de insero desta atividade junto a
algumas das maiores empresas brasileiras. O objetivo do trabalho ajudar a mensurar e
compreender o panorama brasileiro no que se refere ao uso da IC, partindose da premissa de
que esta ferramenta ainda no est plenamente difundida nas operaes e formulao de
estratgias empresariais no Brasil.
Foram pesquisadas 15 das maiores empresas brasileiras, em diversos setores de atividade
(indstria, telecomunicaes, comrcio etc), atravs de questionrios fechados e
padronizados. Os resultados da pesquisa mostram que, a despeito da alegada hipercompetio
nos diversos setores, as empresas brasileiras ainda esto num estgio inicial da utilizao de
IC, mesmo aquelas que tm faturamento anual superior a US$ 100 milhes. A distncia entre
a teoria e a prtica empresarial retratada na pesquisa de campo indica que as empresas
brasileiras ainda tm um caminho longo a percorrer, no sentido de beneficiaremse
plenamente das vantagens oferecidas pela Inteligncia Competitiva.

PALAVRASCHAVE
Inteligncia Competitiva Tecnologia da Informao Estratgia Benchmarking Competitividade



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ABSTRACT
This article proceeds to a bibliographical revision on the concepts and the relevance of
Competitive Intelligence (CI) as a managerial tool for organizations and, through a case study
with multiple units of analysis, it aims to identify which are the main results expected within
the utilization of CI, as well as the type of insertion of this activity in some of the biggest
Brazilian companies. The objective of the paper is to help to measure and to understand the
Brazilian context as for the use of the IC, breaking itself of the premise that this tool is not yet
fully spread out in the operations and formularization of enterprise strategies in Brazil.
It had been researched 15 of the biggest Brazilian companies, in diverse sectors of activity
(industry, telecommunications, commerce etc), through closed and standardized
questionnaires. The results of the research show that, despite of the alleged hypercompetition
in the diverse sectors, the Brazilian companies are still in an initial phase of the use of
Competitive Intelligence, even the ones with annual invoicing over US$ 100 million. The
distance between the theory and the portraited enterprise reality in the field research indicates
that the Brazilian companies still have a long way to cover, towards being fully benefited of
the advantages offered by Competitive Intelligence.

KEYWORDS
Competitive Intelligence Information Technology Strategy Benchmarking Competitivity


INTRODUO
Quaisquer discusses acerca do contexto organizacional, nos ltimos anos, vm sendo
inexoravelmente influenciadas pela tecnologia: o pontochave para a transformao
organizacional e da vantagem competitiva como utilizar a informao traduzida em
conhecimento. Nesta chamada era da informao, temse observado a crescente
interpenetrabilidade dos computadores nas organizaes, a convergncia entre a mdia,
computadores e redes de telecomunicaes, a automao do processo de trabalho, uma maior
agregao de valor proporcionado pelas tecnologias da informao, a acelerao da
competio global e difuso e adoo de padres tecnolgicos globais (TAPSCOTT, 1995 ;
CAMPOS FILHO, 1994; IBM CONSULTING GROUP, 1996).


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Para Tarapanoff (2001), a gesto da informao e do conhecimento associada
inteligncia competitiva constitui, do ponto de vista terico, uma nova metodologia: uma
nova abordagem e sntese terica para o planejamento e administrao estratgica das
organizaes e para a sua tomada de deciso. Tarapanoff, Arajo Junior e Cormier (2000) e
Jamil (2001) discutem a atuao da unidade de informao no contexto da sociedade da
informao, propondo a abordagem da inteligncia competitiva para o monitoramento
ambiental de informaes e adequao organizacional, enquanto ressaltam algumas tcnicas
para o tratamento das informaes como a utilizao de redes neurais, DataWarehousing e
DataMining. Da mesma forma, Valentim e Molina (2004) apresentam alguns mtodos e
tcnicas de prospeco e monitoramento informacional no processo de inteligncia
competitiva, salientando a importncia das tecnologias da informao e comunicao para a
prospeco e monitoramento informacional, onde tambm citam DataMart, DataWarenhouse,
DataMining e os Sistemas de Informaes Executivas (E.I.S.) em geral. Os autores enfatizam
que a tecnologia da informao uma ferramenta de apoio prospeco e ao monitoramento
mas o homem componente essencial porque responsvel pelo conhecimento a ser
agregado nas vrias etapas que compem essas atividades.
Concomitantemente, Canongia et al (2001) apresentam metodologias e experincias de
viso de futuro, monitoramento ambiental, inteligncia competitiva e gesto do conhecimento
como ferramentas de apoio ao processo decisrio. Estes autores observam o quanto tem sido
reforada a necessidade de viso holstica da organizao como forma de melhor
aproveitamento de suas competncias, maior responsabilidade social e ambiental, alm de
apresentarem uma proposta metodolgica de sistema de informao estratgica como maior
articulao e integrao com os ambientes internos e externos e gerao de conhecimento.
Percebese, pois, que a discusso sobre inteligncia competitiva (IC) muito ampla,
abarcando conceituaes diretamente relacionadas a um dos assuntos que mais tem recebido
ateno ultimamente, em termos de teorias organizacionais: a Tecnologia de Informao (TI).
Como destacam Henderson e Venkatraman (1993), o papel da TI mudou na ltima dcada,
deixando de ser suporte administrativo para assumir um papel mais estratgico. Todavia, os
autores ressaltam que ainda existe uma grande lacuna, haja vista que a TI ainda no
gerenciada de forma estratgica. Na viso de Mintzberg (1990), o planejamento estratgico de
negcios (PEN) alinhado com o planejamento estratgico de TI (PETI), tem sido considerado
como uma poderosa ferramenta para lidar com situaes de mudanas to recorrentes no
universo de gesto empresarial. De forma semelhante, Boar (1994) e Chan et al. (1997)


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consideram que a performance (eficincia e eficcia) do PETI est envolvida com uma
integrao sinrgica com o PEN. O alinhamento entre PEN e PETI pode ser definido, para
Henderson e Venkatraman (1993), como a adequao estratgica entre as estratgias e
objetivos do negcio com as estratgias, objetivos e funes de TI.
Fazse mister, ainda, a preocupao com a obteno de vantagens competitivas para as
organizaes, especialmente sob os novos padres de hipercompetio neste sentido,
Carvalho (2001) salienta que dada a necessidade de se obter informaes cada vez mais
rpidas, surgem novas tendncias que possibilitam recuperar a informao de forma
acelerada. Considerando o ambiente organizacional e suas constantes mudanas, e visando
ainda a preocupao permanente em reduo de custos, o uso das tecnologias de informao
torna-se mais frgil sob o ponto de vista do relacionamento humano e os ambientes mais
adequados esto se estruturando de maneira a estimular o compartilhamento das informaes,
mas freqentemente desprezando a participao das pessoas. A disseminao de informaes
e, finalmente, de conhecimentos, outrossim, assume um papel de grande valor no processo
concorrencial, conquanto exija um planejamento que alinhe as competncias da organizao a
seus objetivos, metas e viso futura.
O artigo est organizado da seguinte maneira: aps a presente introduo, procedese
a uma reviso bibliogrfica sobre a IC e, na seqncia, descrevese a metodologia adotada.
Posteriormente iniciase a pesquisa de campo, apresentando os principais resultados do
levantamento, enquanto a parte 3 destaca a anlise destes resultados sob a tica da teoria vista
inicialmente. Finalmente, abordamse as limitaes da pesquisa, sugestes para contribuies
futuras e consideraes finais.

1. INTELIGNCIA COMPETITIVA REVISO DA TEORIA
Inteligncia competitiva, para Rostaing et al (1993), o conjunto das atividades de
controle do ambiente de uma empresa, visando a fornecer dados teis definio de suas
estratgias de evoluo. A coleo e anlise das informaes de mercado, informaes
tecnolgicas, informaes sobre clientes e concorrentes, assim como informaes relativas a
tendncias externas organizao (polticas e scio-econmicas) podem ser definidas como
inteligncia competitiva para os autores.
Alm dos termos competitive intelligence e business intelligence, Pozzebon,
Freitas e Petrini (1997) constatam que na literatura francesa, o termo veille tecnologique (ou


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vigilncia tecnolgica) freqentemente empregado. Os autores afirmam, ainda, que a
literatura francesa sugere trs tipos de viglia: 1) viglia cientfica e tcnica, orientada para a
pesquisa e desenvolvimento, que procura desenvolver novas tcnicas; 2) viglia tecnolgica,
orientada para o produto e para a tecnologia que o tornou possvel, seno, na abordagem
francesa, o termo consagrado para falar sobre vigilncia ou inteligncia de uma maneira geral;
3) viglia concorrencial e comercial, voltada principalmente para o exame atento do ambiente,
para o estudo da competio. Estes trs tipos de viglia constituem, conjuntamente, a
inteligncia competitiva contudo, a literatura francesa trata cada orientao como um
campo distinto da rea de inteligncia. Porm, cabe destacar que na maior parte das vezes, os
sistemas de viglia so mistos: os aspectos tratados so a um s tempo cientficos, tcnicos,
tecnolgicos e concorrenciais (Castano et al, 1995 apud POZZEBON, FREITAS e PETRINI,
1997).
Dumaine (1988) definiu inteligncia competitiva como a arte de espionar legalmente
os concorrentes, citando como exemplo as empresas japonesas que, segundo o autor,
treinam seus gerentes para praticar IC em cada negcio: eles devem estar atentos o tempo
todo, assumindo a funo de coleta de informaes como parte implcita de seu trabalho. Sob
esta tica, a informao vital para conquistar vantagem competitiva e, portanto, se
pretendem contribuir com a empresa, precisam estar aptos a identificar tais vantagens.
No entendimento de Mairi (1992), uma das formas de coletar informaes sobre o
desempenho dos concorrentes mais difundidas o benchmarking que no deve ser
confundido com espionagem industrial: trata-se de uma tcnica para verificar, de uma forma
perfeitamente legal, como outros fazem alguma coisa melhor do que sua organizao. A partir
da dcada de 1980, o benchmarking difundiuse rapidamente, tornandose recorrente em
empresas como Ford, General Motors, Xerox, AT&T, Motorola e DuPont. Para Evaristo
(1995), contudo, preciso ressaltar que o benchmarking apenas uma das formas possveis
de praticar inteligncia competitiva: para atingir seus objetivos, as organizaes precisam
compreender seu ambiente concorrencial, alm de atingirem elevado grau de integrao com
este ambiente que, ademais, mostrase em crescente diversidade.
Porter (1986) ressalta, entretanto, que a leitura dos sinais do ambiente concorrencial
exige tcnicas. Na viso do autor, seria preciso determinar uma metodologia para a deciso
sobre quais so os dados cruciais e sobre o modo como eles podem ser colhidos e analisados.
A anlise que pode produzir uma compreenso mais profunda de um determinado setor e de
seus concorrentes exige um grande volume de dados e informaes, alguns dos quais sutis e


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de difcil obteno por isso, a compilao dos dados para uma anlise sofisticada da
concorrncia exige mais do que trabalho duro. necessrio o planejamento de mecanismos
organizados, que o autor chama de sistema de inteligncia e, para Porter, qualquer que
seja o mecanismo para coletar dados de inteligncia sobre o concorrente, existem benefcios
com um mecanismo que seja formal e envolva documentao.
A utilizao de mecanismos formais e um planejamento das atividades de IC, como
demonstra Anthes (1998), pode oferecer oportunidades de antecipar movimentos e aes da
concorrncia: o autor relata o caso da SmithKline Beecham Corporation e da Bristol-Myers
Squibb Co. Graas ao monitoramento que a primeira fazia no ambiente, foi possvel
identificar aes desta que indicavam um grande investimento numa nova droga para
combater o cncer. A equipe de IC da SmithKline Beecham percebeu um aumento na
publicao de anncios de empregos para oncologistas nas cidades nas quais a Bristol-Myers
Squibb mantinha clnicas experimentais para tratamento de cncer; outro fato que chamou a
ateno da SmithKline Beecham foi o aumento do financiamento dos grupos de oncologia que
a concorrente mantinha; finalmente, graas ao acompanhamento da legislao florestal,
detectouse que a Bristol-Myers Squibb estaria investindo no plantio de rvores que contm
substncias utilizadas na droga pesquisada. Assim, quando a equipe de IC da SmithKline
Beecham alinhou estas informaes, a concluso que emanava era de que a concorrente
estaria investindo pesadamente neste novo produto e que, caso a concorrncia conseguisse
desenvolver uma droga que combatesse o cncer, a SmithKline Beecham enfrentaria srios
problemas de perda de mercado, receitas e credibilidade.
Desta forma, a SmithKline registrou sua solicitao de patente junto ao rgo norte
americano que controla drogas e medicamentos (Food and Drug Administration, ou FDA) 18
meses antes do previsto pelos especialistas do mercado. Neste nterim, a empresa acelerou
seus investimentos para a produo de sua prpria droga de combate ao cncer. Em setores
dinmicos da economia (como o prprio setor farmacutico, ou mesmo de altatecnologia,
computadores etc), 18 meses um perodo suficiente para determinar o sucesso ou fracasso de
uma estratgia at mesmo de companhias inteiras. Anthes (op.cit.) ressalta uma observao
de um especialista na rea: pequenas empresas no precisariam tanto da IC porque suas aes
so mais intuitivas, mas grandes empresas, nas quais o conhecimento tende a ser mais
disperso e pulverizado, precisariam de maneiras de aglutinar tais conhecimentos de forma a
responder s ameaas e aes de seus concorrentes, e do ambiente externo no geral.


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Outra questo freqentemente associada contribuio da Inteligncia Competitiva
diz respeito ao alinhamento entre as estratgias organizacionais e as pessoas responsveis pela
consecuo destas estratgias. A partir da conceituao de Zanazi (1998), que entende IC
como um sistema ou mecanismo organizacional capaz de reunir informaes sobre o
ambiente concorrencial, de forma a ajudar as empresas a compreender as foras e fraquezas
de seus concorrentes, avaliar seu posicionamento diante de outras empresas do mesmo setor,
prever aes de concorrentes e clientes e at mesmo do governo, Rodrigues (2002) conclui
que a IC pode oferecer uma contribuio valiosa s organizaes, desde que utilizada no
sentido de criar um sistema capaz de elaborar as estratgias organizacionais, tomar decises
de maneira mais eficiente e eficaz e, finalmente, integrar a organizao, atravs do
alinhamento entre os objetivos desta e as aes individuais de cada pessoa, funcionrio e/ou
departamento da organizao.
A possibilidade de identificar dados e informaes de mdio e longo prazos, em
setores com ciclos econmicos acelerados, um dos fatores que leva algumas organizaes a
criar suas reas de IC e, conforme Anthes (1998), mais da metade das empresas listadas na
Fortune 500 (as 500 maiores empresas de capital aberto, publicada anualmente pela Revista
Fortune) j tinham programas de IC em 1998. Kight (1996) refora a questo dos ciclos
econmicos de cada setor, muito prximo das colocaes de Porter (1986) e Anthes (1998),
mas complementa a questo, enfatizando as possveis fontes de informaes:
Relatrios anuais dos acionistas os relatrios anuais distribudos aos acionistas das
empresas trazem no apenas os resultados do anofiscal anterior, mas especialmente as
previses, perspectivas e possveis aes futuras que a alta administrao das empresas
planeja. Portanto, so apresentadas as futuras aes, explicadas reas que passaro a ser
estratgicas para as organizaes e, especialmente, o quanto estas novas aes devero
contribuir com os resultados futuros das empresas. No caso de empresas pblicas, estes
relatrios e dados so abertos, e geralmente podem ser obtidos nas comisses e rgos
reguladores (Securities and Exchange Commission (SEC) nos Estados Unidos e Comisso
de Valores Mobilirio (CVM) no Brasil). Estes relatrios costumam trazer, ainda,
informaes detalhadas sobre a abertura de novas filiais, acordos comerciais fechados,
franquias e concesses etc.
Eventos profissionais provavelmente os executivos das empresas concorrentes (e
mesmo de outros setores que tenham alguma relevncia para os negcios de cada
empresa) sejam usualmente convidados a participar de eventos ou fruns que discutam a


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economia e as perspectivas de diferentes setores. Nestes eventos, portanto, possvel
obter dados, vises e algumas informaes de grande valia, especialmente sobre novos
negcios ou situaes reais vivenciadas pelas empresas, o que fornece uma ampla viso
de negcios para serem explorados. Enquadramse nesta categoria, ainda, eventos como
feiras de negcios e tradeshows.
Reunies de rgos comunitrios e/ou locais para a autora, trata-se de preciosa fonte
de informaes sobre os anseios, reclamaes e expectativas da comunidade local, e ela
ressalta que estas reunies contam com a participao de empresas de todos os portes,
setores de atuao e independem de localizao geogrfica: sempre h de se considerar o
relacionamento entre as empresas e as comunidades nas quais esto inseridas.
Imprensa dependendo da fora de atuao da imprensa aonde a empresa se localiza,
tratase de uma fonte mais ou menos rica. Contudo, comum que a imprensa traga
informaes sobre planos futuros de organizaes dos mais variados setores econmicos,
e a autora ressalta que muitas vezes, alguns executivos acabam falando mais do que
poderiam e revelando pequenas dicas sobre os investimentos futuros de suas
companhias o que poderia acontecer para impressionar os leitores da publicao.
Alm disso, Kight (1996) cita outras fontes, que variam conforme o pas de atuao de
empresa e seus mercados, tais como: (1) agncias reguladoras (como ANATEL, ANEEL etc),
tanto as de mbito federal, como local; (2) artigos e opinies de especialistas, que geralmente
escrevem para empresas de consultoria (McKinsey, Boston Consulting Group,
PricewaterhouseCoopers, Accenture, KPMG etc) e enfocam diversos mercados, nacionais e
estrangeiros; (3) escolas de administrao e seus professores, que costumam utilizar estudos
de caso reais e tambm contribuem com artigos em meios especializados (bibliotecas, revistas
etc); (4) empresas de assessoria de imprensa, que costumam reunir arquivos de pressreleases
e outras informaes sobre seus prprios clientes; e (5) grupos de interesse pblico, como
sindicatos, associaes e confederaes, que costumam patrocinar estudos e anlises setoriais.
Rothberg e Erickson (2005) afirmam que a inteligncia competitiva seria uma questo
envolvendo um determinado conjunto de conhecimentos de uma organizao. Na viso dos
autores, a gesto do conhecimento seria o fator central e mais relevante de qualquer iniciativa
de IC, que requer, per se, uma longa lista de fontes de informaes (balanos e demonstraes
contbeis de concorrentes, histrico econmico de um setor industrial, informaes pblicas
disponveis em agncias reguladoras e afins, especialistas e consultores altamente qualificados
naquela rea organizacional, publicidade e propagandas, especialistas governamentais etc)


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para identificar, coletar, criar e disseminar dados, e, finalmente, conhecimento. Os autores
afirmam que a IC gerencia o conhecimento de uma forma estratgica, visando ao maior
interesse da organizao e uma das proposies destes autores a chamada equipe
sombra (ou shadow team).
Tratase de uma equipe designada a acompanhar, detalhadamente, todos os
movimentos, aes e estratgias de um concorrente em particular. O caso da Microsoft
usado como exemplo: desconfiase que a empresa de software mantenha uma equipe
sombra dedicada a estudar tudo que se refira ao Linux enquanto especulase que a prpria
Microsoft seja alvo de inmeras equipessombra de seus concorrentes. Outra proposio de
Rothberg e Erickson (2005) que as empresas mantenham ao menos uma equipe de IC
encarregada de pesquisar conhecimentos que a empresa j detenha, mas que porventura
encontremse pulverizados entre diversos departamentos, filiais ou unidades de negcios.
Tais informaes seriam cruciais para enfrentar a concorrncia em especial quando se trata
de empresas que atuam em diversos pases ou mesmo num nico pas com grande extenso
territorial.
Finalmente, Rothberg e Erickson (2005) propem um sistema para que as
organizaes no apenas consigam beneficiarse da prpria IC, mas que sejam capazes
tambm de precaverse da contrainteligncia. O conceito utilizado o Strategic Protection
Factors (SPFs), ou fatores de proteo estratgicos. Atravs de uma matriz 2x2, seria
possvel identificar se uma organizao encontrase num setor mais propcio a contar com
diversas empresas recorrendo IC (SPF 45), ou num setor no qual a IC dificilmente obter
bons resultados (SPF 5). Como exemplo de um segmento com SPF 5, os autores citam
organizaes posicionadas em reas cujas vantagens competitivas advm da viso de um
artista, ou nos quais o conhecimento prioritariamente tcito. Nas posies intermedirias, os
exemplos so o setor varejista (SPF 15), por ser transparente neste caso, a agressividade
que garante a sobrevivncia numa competio acirrada (o WalMart uma empresa que se
enquadraria nesta situao). Empresas em setores fortemente regulados, nos quais h poucas
maneiras de diferenciar seus produtos e servios da concorrncia, estariam enquadradas no
SPF 30 o exemplo usado so bancos, um setor maduro e diretamente regulado pelo
governo e/ou legislao muito especfica. Os setores mais agressivos e mais sujeitos a
inovaes de ruptura, estariam no quadrante SPF 45 aonde a IC tida como fundamental
para garantir bons resultados operacionais, financeiros e mercadolgicos, uma vez que a
competitividade extremamente elevada. Empresas do setor farmacutico e de


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telecomunicaes estariam nesta qualificao, e precisam preocuparse no apenas em obter
informaes sobre a concorrncia, mas acima de tudo, devem saber resguardar as prprias
informaes para que os concorrentes no faam uso da contrainteligncia.

2. METODOLOGIA DA PESQUISA
Pode-se vislumbrar o estudo de caso como uma estratgia de pesquisa, que abrange
desde a lgica do planejamento at as abordagens e ferramentas especficas para anlise,
passando pelas tcnicas de coleta de dados e verificao da validade (YIN, 2005, p.32-35).
Para Bonoma (1985, p.207), o mtodo do estudo de caso til quando um fenmeno amplo
e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para permitir a
proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode ser estudado fora do
contexto no qual ele naturalmente ocorre. No caso especfico da pesquisa de campo que
suporta este artigo, utilizase uma abordagem prioritariamente quantitativa.
Yin (2005, p.34) afirma que estudos de caso podem incluir as evidncias
quantitativas, e mesmo a elas ficar limitados. O autor ressalta que o contraste entre
evidncias de origem quantitativa e qualitativa no diferencia as estratgias de pesquisa.
Como estratgia de pesquisa, utilizase o estudo de caso simples com mltiplas unidades de
anlise: as empresas que compem o universo pesquisado foram selecionadas a partir da
listagem publicada pela Revista Exame (EXAME Maiores e Melhores) em 2005 o que
pressupe que haja pelo menos uma unidade local no Brasil, independentemente da sede da
empresa estar localizada em outro pas. A escolha do estudo de caso com mltiplas unidades
de anlise respaldase na delimitao feita por Yin (2005, p.69), que diz respeito lgica da
replicao, e no lgica da amostragem: no se pretende comparar a pesquisa quantitativa
em questo com uma amostragem com o intuito de generalizar qualquer concluso
pretendese, apenas, replicar o mesmo instrumento de coleta de dados entre as empresas
contatadas para ajudar a compreender o panorama da utilizao de IC no Brasil.
A estratgia do estudo de caso, assim, utilizase do mtodo de levantamento amostral
(ou survey) que, para Tull e Hawkins (1976, p. 373) uma coleta sistemtica de
informaes de respondentes com o propsito de compreender e/ou predizer algum aspecto do
comportamento da populao de interesse. A amostra foi escolhida com base na teoria da
amostragem, a qual justifica a escolha de amostragem no-probabilstica do tipo amostragem
por acessibilidade ou por convenincia, por melhor se adequar aos critrios adotados para a


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interpretao dos dados e descobertas do trabalho (GIL, 1999). A tcnica de pesquisa
utilizada foi o questionrio que, para Blaxter (1996), uma das tcnicas de pesquisa social
mais amplamente usadas.
Inicialmente, 190 empresas listadas na publicao foram contatadas, atravs do seu
web-site, e foi solicitado o contato com o responsvel pela rea de IC. A partir do retorno por
parte da empresa, o questionrio era remetido por meio eletrnico (email), respondido e
devolvido tambm eletronicamente. Tratase de um nico questionrio aplicado a todas as
empresas, independentemente dos seus setores de atuao; desta maneira, possvel analisar
os mesmos aspectos referentes IC, no obstante sejam empresas de portes e estratgias
diversificadas. Os questionrios recebidos foram analisados, e aqueles que estavam
preenchidos de maneira completa, possibilitando a compreenso da questo da IC naquela
empresa, foram tabulados totalizando 15 empresas respondentes, conforme apresentado a
seguir.

3. RESULTADOS DA PESQUISA
Conforme delineado na Metodologia, foram consideradas 15 respostas vlidas,
oriundas de empresas listadas pela publicao EXAME Maiores & Melhores (2005).
Apenas uma das empresas solicitou sigilo sobre sua identidade; assim, a Tabela 1 apresenta
algumas informaes resumidas sobre 14 empresas respondentes. Do total de empresas
pesquisadas, 80% possuem um departamento de coleta, processamento e distribuio de
dados, enquanto apenas 20% no dispem deste tipo de rea. A partir desta constatao, as
empresas que alegaram no possuir uma rea de IC e, portanto, deixaram as demais
perguntas sem resposta passam a ser desconsideradas. Portanto, os dados passam a referir
se apenas a 80% do total de empresas pesquisadas.
A denominao mais utilizada pelas empresas pesquisadas para o setor responsvel
pela Inteligncia Competitiva o de Inteligncia de Marketing (43%), enquanto apenas 14%
utilizam a terminologia Centro de Inteligncia Competitiva. O restante das empresas (43%)
adota denominaes prprias (entre elas: Pesquisa e Concorrncia; Inteligncia de
Mercado; CEDITCentro de Informao e Inovao Tecnolgica; Estratgia e
Portflio).



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TABELA 1 Resumo das empresas respondentes
EMPRESA
Controle
acionrio
VENDAS
(2004, em
US$ milhes)
SHELL Brasil Ltda Angloholands 5.118,30
NESTL Brasil Ltda Suo 3.277,60
HP Hewlett-Packard Brasil Ltda Norteamericano 1.092,50
SUZANO Bahia Sul Papel e Celulose S/A Brasileiro 839,00
A. ANGELONI & Cia Ltda Comrcio Varejista Brasileiro 386,60
Northern Networks Telecomunicaes do Brasil Ind. e Com. Ltda Canadense 339,10
INTEL Semicondutores do Brasil Ltda Norteamericano 275,00
MEDIAL SADE S/A Brasileiro 265,10
FG Ferramentas Gerais Comrcio e Importao S/A Brasileiro 252,60
GlaxoSmithKline Brasil Ltda Ingls 233,60
IPIRANGA Comercial Qumica S/A Brasileiro 230,40
EUROFARMA Laboratrios Ltda Brasileiro 223,50
BATVIA S/A Indstria de Alimentos Brasileiro 222,50
NEC do Brasil S/A Japons 128,50
TOTAL 12.755,80
FONTE: EXAME Maiores & Melhores, 2005.

Como demonstra o Grfico 1, a maioria das empresas (67%) enquadrase no setor
industrial, enquanto apenas 7% esto no setor de sade; 7% so empresas de
Telecomunicaes, e outros 13% so de outros segmentos (como, por exemplo, varejo).


GRFICO 1 Setores de atuao das empresas analisadas
Sade
7% Outro
13%
Telecom
7%
Empresa
Industrial
73%

FONTE: Elaborado pelos autores



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Em relao aos motivos que levaram as empresas a adotar a IC, a hipercompetio no
setor representou 42,86% das menes; os objetivos estratgicos foram citados por 33,33%, e
o Grfico 2 sintetiza as demais respostas. Vale destacar a alegao de uma das empresas:
aprimorar os processo de tomada de deciso e de planejamento.


GRFICO 2 Razes para criar uma rea de IC
Processo de
globalizao
0,00%
Hipercompetio
do setor
42,86%
Volatilidade da
demanda
4,76%
Objetivos
estratgicos da
empresa
33,33%
Outros
4,76%
Processo de
inter-
nacionalizao
da empresa
4,76%
Necessidade de
inovao
tecnolgica
9,52%

FONTE: Elaborado pelos autores


O questionrio investigava, na seqncia, os principais objetivos da rea de IC na
organizao. A partir de uma listagem de 8 possibilidades, as empresas foram solicitadas a
indicar, em ordem decrescente, os 5 mais importantes. A Tabela 2 apresenta os 8 objetivos
listados, e leva em considerao o nmero de vezes que cada um deles foi citado. O nmero 1
indica o menos importante dos 5 objetivos, enquanto o 5 identifica o mais importante; a
pontuao geral foi obtida atravs da frmula P=(i1*f1)+(i2*f2)+(i3*f3)+(i4*f4)+(i5*f5),
onde i representa a importncia e f, a freqncia de respostas.







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TABELA 2 Objetivos almejados com a IC
ndice de Importncia
1=pouco importante e
5=muito importante
OBJETIVOS
1 2 3 4 5
Pontuao
Geral
Ajudar na formulao de estratgias competitivas da
organizao
1 6 2 1 2 33
Auxiliar a tomada de decises tticas 1 3 2 3 33
Analisar as informaes do ambiente competitivo 3 1 3 4 30
Auxiliar a tomada de decises estratgicas 5 1 4 1 28
Prevenir surpresas do ambiente competitivo 1 1 1 2 18
Analisar as informaes dos cenrios poltico, econmico,
tecnolgico, social
3 2 1 17
Corrigir situaes de perda de competitividade 1 1 2 15
Fazer vigilncia tecnolgica 1 1 6
FONTE: Elaborado pelos autores


Outra informao relevante diz respeito s fontes utilizadas com maior freqncia para
coletar os dados que sero posteriormente utilizados pela rea de IC das organizaes. Neste
sentido, foram propostas algumas fontes, e perguntadas as mais comumente utilizadas pelas
empresasalvo do levantamento o Grfico 3 apresenta estes resultados. Percebese que as
fontes mais comumente utilizadas so Internet, jornais e revistas (18% cada), clientes e
pessoal de vendas (ambos com 16%) e outros peridicos (10%).


GRFICO 3 Fontes de coleta de dados
Auditoria
2%
Peridicos
10%
Eventos
3% Propaganda
3%
Jornais,
Revistas
18%
Vendas
16%
Pessoas
Externas
6%
Clientes
16%
Fornecedores
8%
Internet
18%

FONTE: Elaborado pelos autores



15
Foi averiguada, ainda, a periodicidade da coleta de dados e informaes pela rea de
IC, e identificouse que 50% das empresas costumam realizla de 1 a 2 vezes por semana,
enquanto 29% coletam os dados de 1 a 2 vezes ao dia. 7% no responderam, e 7% afirmaram
coletar os dados ocasionalmente (1 a 2 vezes ao ms), mesmo percentual que respondeu
esporadicamente (1 a 2 vezes ao ano). Alm disso, em 57% das empresas pesquisadas a rea
de IC caracterizada como uma funo de um departamento j existente, enquanto em 21%
das empresas, tratase de um setor diretamente ligado Direo Executiva. Apenas 1 empresa
tem a IC como um departamento independente.
Foram investigadas, tambm, as atividades mais freqentemente realizadas pela rea
de IC, assim como suas prioridades para cada organizao. Recorrese mesma forma de
clculo utilizada anteriormente para os objetivos (ver Tabela 2), o que permite gerar uma
pontuao que leva em conta a freqncia de cada resposta e o nvel de importncia atribudo
a cada item como mostrado na Tabela 3.


TABELA 3 Objetivos almejados com a IC
ndice de Importncia
1=pouco importante e
5=muito importante
ATIVIDADES
1 2 3 4 5
Pontuao
Geral
Distribuio da informao 1 1 1 2 19
Pesquisa de informaes 1 1 1 2 1 19
Anlise da informao 1 2 3 14
Definio de necessidades e planejamento de projetos 1 1 1 1 12
Execuo de processo sistemtico de vigilncia do entorno,
competidores, mercado, setor)
3 2 11
Estudo e melhorados servios (funes dos departamentos
da organizao
1 1 8
Classificao e catalogao da informao 1 1 1 6
Proteo da informao e contra-inteligncia 1 2
FONTE: Elaborado pelos autores


Outro aspecto fundamental do levantamento emprico foi identificar quais os tipos de
informao utilizados pela IC, e com que freqncia a Tabela 4 apresenta a sntese deste
quesito.




16
TABELA 4 Tipos de informao mais utilizados e freqncia
1=muito raramente, 2=raramente, 3=com freqncia, 4=bastante e 5=muito freqentemente
FREQNCIA
TIPOS DE INFORMAO
1 2 3 4 5
Estatsticas 7% 29% 14% 14% 36%
Situao do entorno 0% 17% 42% 25% 17%
Informaes legais 15% 31% 31% 8% 15%
Informaes setoriais do mercado 0% 0% 21% 7% 71%
Informaes de competidores 0% 0% 14% 29% 57%
Benchmarking 0% 8% 54% 23% 15%
Informaes financeiras 0% 31% 46% 15% 8%
Informaes sobre produtos 0% 8% 31% 38% 23%
Informaes cientficas 17% 50% 17% 8% 8%
Informaes sobre consumidores ou clientes 0% 23% 38% 15% 23%
Informaes tecnolgicas 0% 25% 25% 33% 17%
Economia do pas 0% 31% 38% 15% 15%
Informaes sobre importao e exportao 15% 46% 23% 0% 15%
FONTE: Elaborado pelos autores

No que diz respeito alocao de funcionrios nas funes de IC, a Tabela 5 sintetiza
as informaes. Foi questionada, ainda, a utilizao de consultores e/ou agentes externos
organizao trabalhando em projetos de investigao de IC: 71% das empresas afirmaram que
sim, e apenas 21% no utilizam tal procedimento (7% no responderam).
Outra questo analisada pelo levantamento de campo diz respeito ao tipo de anlise
mais comumente utilizado nas reas de IC das empresas. 32% das companhias afirmaram
utilizar estudos de cenrios e previses; 24% utilizam estudos do entorno competitivo, mesmo
percentual que recorre a estudos dos recursos e capacidades dos competidores, enquanto 20%
utilizam anlise SWOT.
Investigouse, tambm, o papel da TI na busca de informaes no processo de IC:
79% das empresas utilizam internet e aplicativos
especficos, enquanto apenas 14% revelaram que a
coleta dos dados realizada de maneira artesanal
neste caso, a TI utilizada apenas para armazenagem
das informaes (bancos de dados).
Em outra questo que tambm abrange a
questo da TI, verificouse que 50% das empresas
recorrem ao correio eletrnico como forma de
distribuio de informaes, e 38% utilizam a intranet
TABELA 5 Funcionrios
alocados em IC
1 pessoa 0%
2 pessoas 21%
3 pessoas 14%
4 pessoas 29%
5 pessoas 7%
6 pessoas 0%
Mais de seis pessoas 21%
No respondeu 7%
FONTE: Elaborado pelos autores


17
da organizao; apenas 6% fazem uso de um aplicativo especfico para distribuio das
informaes. O uso destas ferramentas de TI assegura que a rea de IC consiga disseminar as
informaes coletadas e processadas entre as diversas reas organizacionais, como retratado
na Tabela 6.

TABELA 6 Freqncia de distribuio de informaes
1=muito raramente, 2=raramente, 3=com freqncia, 4=bastante e 5=muito freqentemente
FREQNCIA
REAS FUNCIONAIS
1 2 3 4 5
Conselho de Administrao 0% 31% 23% 15% 31%
Planejamento Estratgico 0% 0% 14% 21% 64%
Diretor Financeiro 8% 31% 23% 31% 8%
Diretor de Marketing 0% 0% 29% 21% 50%
Gerncia de Produto 0% 0% 23% 38% 38%
Gerncia de Vendas 0% 7% 14% 43% 36%
Gerncia de Produo 25% 17% 42% 0% 17%
Pesquisa e Desenvolvimento 10% 10% 50% 0% 30%
Desenvolvimento de Produto 0% 0% 38% 23% 38%
FONTE: Elaborado pelos autores


Outra questo relevante a ser apresentada diz respeito aos procedimentos da rea de IC
nas empresas pesquisadas: 54% delas confirmam que ainda no possuem protocolos formais
para as aes de IC, contra 46% que j dispem de tais procedimentos, capazes de
regulamentar e disciplinar a coleta, anlise e distribuio das informaes. Finalmente,
questionouse a periodicidade das avaliaes e auditorias nos processos de IC, conforme
resumido na Tabela 7.


TABELA 7 Avaliao e auditoria dos resultados de IC
Nunca Raramente
Com
freqncia
Bastante Muito
Os resultados da IC so avaliados 40% 7% 13% 27% 13%
Faz-se auditoria nas atividades de IC 47% 20% 27% 7% 0%
FONTE: Elaborado pelos autores




18
4. ANLISE DOS RESULTADOS
No possvel correlacionar a prtica de IC a nenhum setor econmico especfico,
devido s caractersticas do universo pesquisado e metodologia utilizada a maior
presena de organizaes do setor industrial no pode ser tida, portanto, como representativa
do conjunto de empresas brasileiras e muito menos da adoo de IC. Contudo, cabe ressaltar
que as razes para adoo da IC parecem bastante claras: a hipercompetio citada por
Carvalho (2001) aparece como preocupao para 42,83% das empresas. O segundo item mais
citado (objetivos estratgicos da empresa, com 33,33%) tambm est diretamente
relacionado com a configurao dos padres concorrenciais enfocados por Porter (1986) e,
indubitavelmente, sofre os efeitos da hipercompetio. Da mesma forma, a busca pela
inovao tecnolgica (citada por 9,52% das empresas) apresentase tambm intrinsecamente
ligada a estes fatores, bem como sustentabilidade de vantagens competitivas em um nmero
cada vez maior de setores econmicos neste sentido, compreendese a utilizao do termo
vigilncia tecnolgica citado por Castano et al, 1995 (apud POZZEBON, FREITAS e
PETRINI, 1997).
Quando verificamse as fontes mais freqentemente utilizadas pelas organizaes para
obteno das informaes e dados que alimentaro o processo de IC, percebese uma
diversidade muito grande: fora de vendas, clientes, internet e jornais e revistas aparecem com
percentuais muito prximos, e no muito distante encontramse peridicos especializados,
consultores externos e fornecedores. Num nvel mais distante, ou seja, pouco utilizado,
verificase a presena de eventos, publicidade e propaganda e auditorias. Neste sentido, no
so comprovadas na prtica as proposies de Anthes (1998), que destaca a importncia de
eventos, auditorias e imprensa. Contudo, a utilizao da internet como fonte de dados uma
possibilidade que pode ser melhor explorada: no se sabe se as empresas utilizam a internet
para acessar o website de seus concorrentes ou se o acesso direcionado a websites
noticiosos neste sentido, internet poderia compreender a imprensa, os concorrentes, os
fornecedores ou diversas outras fontes. Agncias reguladoras, assessorias de imprensa, grupos
de interesse pblico e escolas de administrao sequer foram citados pelas empresas mas,
novamente, mereceram grande destaque de Anthes (op.cit.).
Porm, quanto aos objetivos pretendidos a partir da criao da rea de IC, a anlise
dos resultados permite identificar uma dicotomia: enquanto muitas empresas valorizam a
formulao de estratgias, tomada de decises tticas e anlise do ambiente competitivo,
poucas do a mesma importncia para a vigilncia tecnolgica. Obviamente o impacto da


19
vigilncia tecnolgica depende sobremaneira do setor no qual a empresa encontrase mas,
em linhas gerais, a pouca observao das novas tecnologias pode causar perda de
competitividade, erros na definio de estratgias e aes tticas, e causar surpresas s
organizaes. Assim, revelase certa incongruncia quando dada importncia aos trs
primeiros quesitos e relegase a vigilncia tecnolgica ao objetivo menos importante. Quanto
periodicidade da coleta dos dados, o que chama a ateno uma empresa que possui 4
pessoas trabalhando na rea de IC, que afirma realizla apenas 1 a 2 vezes ao ano.
Conquanto esta empresa aparente ter um comportamento diferente, a maioria absoluta (79%)
das empresas demonstram que a busca pelas informaes freqente: no mnimo 1 a 2 vezes
por semana. Este quadro faz sentido ao remetermonos, novamente, s razes que motivaram
a criao da rea de IC: hipercompetio, definio de estratgias e necessidade de inovao
tecnolgica fatores eu podem sofrer grandes mudanas em curtos perodos de tempo.
Ao longo dos contatos que foram mantidos com as empresas, bem como pelo quadro
delimitado a partir das respostas dos questionrios, percebe-se uma baixa formalizao da
rea de IC, bem como uma situao ainda pouco documentada e auditada. A Tabela 7 ilustra
um quadro preocupante: apesar de a avaliao dos resultados da IC ser baixo (47% das
empresas afirmaram no proceder a nenhuma avaliao nunca ou raramente), a falta de
auditorias ainda mais marcante: apenas 7% das empresas afirmaram auditar as atividades de
IC com bastante freqncia, mas nenhuma o faz com muita freqncia. O primeiro
problema que emana deste quadro, sem dvida, a falta de controle sobre os resultados da
rea de IC. Neste sentido, as teorias preconizadas, em especial a observao de Porter (1986)
sobre a sistematizao e planejamento de mecanismos organizados, demonstram que h uma
lacuna em termos prticos o que, afinal, pode criar problemas para as empresas, como a
perda de informaes importantes, demora na disseminao e aproveitamento destas. Esta
situao agravada quando retomamos a confirmao da hipercompetio atual, pois as
empresas que perdem tempo com adversidades certamente demoraro mais a responder s
aes dos concorrentes, ou mesmo s novas ameaas criadas pela inovao tecnolgica.
Finalmente, para que as atividades de IC consigam mostrarse efetivas e oferecer bons
resultados s organizaes, preciso analisar a distribuio das informaes e anlises: pelo
panorama demonstrado na Tabela 6, verificase que a rea de Planejamento Estratgico e
Marketing so as que recebem as informaes com maior freqncia (64% e 50%,
respectivamente). Porm, a rea de P&D, teoricamente a maior responsvel pela gerao de
inovaes, recebe as informaes com freqncia em apenas 50% das empresas. Quando


20
comparamos esta situao com os dados mostrados na Tabela 4, verificamos que as
informaes mais procuradas so, na verdade, em relao ao setor econmico da empresa e
seus competidores uma posio bastante passiva para o incentivo inovao. As
informaes cientficas so raramente procuradas por 50% das empresas, e muito
freqentemente por apenas 8%; tratase de uma fonte primordial na busca pela inovao, em
especial tecnolgica. J as chamadas informaes tecnolgicas so constantemente
buscadas por 50% das organizaes respondentes mas no fica claro qual a fonte destas
informaes.

5. CONSIDERAES FINAIS
O presente artigo buscou oferecer uma anlise sobre alguns aspectos da IC e seu atual
estgio de maturidade no Brasil porm, preciso ressaltar que a maior limitao no que
tange interpretao dos resultados ora apresentados diz respeito possibilidade de
generalizaes: a despeito da importncia das empresas estudadas, bem como da reviso
bibliogrfica sobre IC, no se pode imaginar que outras empresas, conquanto semelhantes,
possam oferecer sempre resultados equivalentes. Cabe destacar, mais uma vez, que se trata de
um tema ainda recente, o que foi confirmado nos contatos com as empresas: muitas afirmaram
que no poderiam responder algumas questes por estarem ainda em processo de criao da
rea de IC, enquanto outras destacaram que algumas respostas foram apenas prximas da
realidade, pois ainda trabalhavam na solidificao das atividades de IC.
Partindose da premissa de tratarse de um levantamento inicial, so diversas as
possveis contribuies futuras a este trabalho. Algumas das variveis utilizadas nos
questionrios poderiam ser revistas e/ou ampliadas, visando a uma maior especificidade
por exemplo, quando colocase a internet como fonte de informaes para a IC, h uma
infinidade de opes que poderiam ser listadas dentro desta conceituao (como apontado na
anlise dos resultados). Uma vez constatada a baixa formalizao e documentao do sistema
de IC demonstrado, seria relevante tentar mensurar o quanto isto acaba prejudicando as
organizaes efetivamente se que prejudica. De qualquer forma, tratase de um estudo
profundo e amplo, que exigiria um esforo certamente valioso para a discusso sobre IC no
Brasil. Outro ponto que pode ser mais profundamente analisado diz respeito empresa que
afirmou alocar 4 funcionrios para realizar a coleta de dados apenas 1 ou 2 vezes ao ano: seria
interessante investigar, detalhadamente, quais as prticas que justificam a alocao deste


21
elevado nmero de pessoas para uma coleta, no limite, semestral. Outras contribuies neste
sentido decerto poderiam ajudar a traar alguns parmetros para a carga de trabalho exigida
dos profissionais de IC, e at mesmo as possveis variaes conforme o setor de atividade
econmica em questo.
A partir dos indcios apresentados pela pesquisa de campo, possvel verificar que a
maioria das organizaes pesquisadas tem pelo menos um conjunto mnimo de caractersticas
que permite aproximlas das definies vistas no referencial terico acerca das prticas de
Inteligncia Competitiva, ao mesmo tempo que demonstram grande similaridade, a despeito
das diferentes reas de atuao. Certamente desempenha um papel relevante neste resultado o
fato de serem todas empresas listadas entre as maiores em operao no Brasil. A despeito de
algumas (poucas) diferenas pontuais, possvel concluir, no geral, que as atividades de IC
ainda encontramse num estgio embrionrio no Brasil conquanto haja 8 empresas
controladas por capital nacional, e as demais serem originrias de pases aonde a IC
estabeleceuse h mais tempo. Isso indica que as empresas no importaram as prticas de
IC de suas matrizes resta saber se h uma razo especfica (ou um conjunto delas) para tal
constatao, ou mesmo se isso foi proposital ou no.
Resumidamente, a premissa inicial que no poderia ser considerada uma hiptese
porque mais baseada numa percepo intangvel mostrase verdadeira: a IC ainda no est
plenamente difundida nas operaes e formulao de estratgias empresariais no Brasil,
mesmo em se tratando das maiores empresas do pas. Percebese, isto sim, uma srie de
iniciativas que podem gerar, num futuro prximo, resultados mais tangveis desde que as
organizaes consigam, de alguma maneira, sistematizar, medir e auditar sua IC, para que seja
possvel aproveitar ao mximo suas potencialidades.

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