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Mintzberg:SafariEstrategia 4/28/2008
Dr.JosLuisParienteF. 1
Safari
Estrategia
Dr. J os Luis Pariente
1
strategia
Henry Mintzberg
McGill University
Presentacin: Dr. J os Luis Pariente F.
Universidad AutnomadeTamaulipas
Y ante ustedes, damas y
caballeros . . . La bestia del
managementestratgico!
2
Para ser absolutamente franco, no soy para
nada tan inteligente como crees.
3
Escuelas
prescriptivas
La escuela de diseo
La escuelade planificacin
La escuela de posicionamiento
Escuelas
descriptivas
La escuela empresarial
La escuela cognoscitiva
Las escuelas
4
p La escuela cognoscitiva
La escuela de aprendizaje
La escuela de poder
La escuela cultural
La escuela ambiental
La integracin
La escuela de configuracin
1
La escuela del
diseo
5
diseo
La estrategia como
proceso de
concepcin
Caballeros, reunamos nuestras
experiencias.
Orgenes
La ms influyente, sin duda, responsable,
entre otros conceptos, del anlisis FODA o
SWOT.
Losorgenesdeestaescuelaseremontana
6
Los orgenes de esta escuela se remontan a
dos publicaciones de los aos 60: Leadership
in administration de Philip Selznick
(Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred
Chandler (MIT).
Orgenes
Selznickintrodujo los conceptos
de competencia diferenciadora o
distintiva y expectativas
externas, y la necesidad de crear
una"polticadentrodela
7
una "poltica dentro de la
estructura social de la
organizacin" lo que despus
se llam implementacin.
Philip Selznick
(Berkeley)
Leadership in
administration
Orgenes
Alfred
Chandler
(1918-2007)
(MIT)
Strategy and
8
Chandler, a su vez, impuso la
fundamental relacin secuencial
entre estrategia y estructura.
Structure
Orgenes
Pero fue un libro de texto de
la Harvard Business School el
ms representativo y
l d t l d
9
ledoen esta escuela de
pensamiento: Business
Policy:Text and Cases.
Kenneth Andrews
(1916-2005)
Las premisas
La formacin de la estrategia es un proceso
deliberado de pensamiento consciente.
La responsabilidad de ese control y carcter
consciente es del CEO.
El d di t l t d l
10
El proceso de diseo est completo cuando la
estrategia se formula como perspectiva.
La estrategia debe ser explcita.
La estrategia debe implementarse una vez
formulada por completo.
Las premisas
Clara separacin del pensamiento y la accin
(consistente con los principios clsicos de
racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin
y slo entonces llega la accin). Por lo tanto, si
la estructura sigue a la estrategia deber
11
g g
reformularse con cada cambio estratgico.
La mejor estrategia resultar de la aplicacin del
modelo al caso particular: lo importante en su
formulacin es evaluar la situacin especfica y
aplicar el proceso corrector para formularla.
Crtica
No toma en consideracin factores tales como el
desarrollo incremental y la estrategia emergente,
la influencia de la estructura existente o la
participacin de otros actores ms all del CEO.
Promueveel divorcioentrepensamientoy
12
Promueve el divorcio entre pensamiento y
accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad del
aprendizaje y, por el otro, somete a las
capacidades establecidas de la organizacin
aun cuando el modelo las considere como input
para formularlaa los cambios de estrategia.
Crtica
Si bien la organizacin debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el lder
cambia la estrategia.
El entorno tampoco permanece inmvil hasta la
prximaestrategia: cambiaconstantemente sea
13
prxima estrategia: cambia constantemente, sea
estable o turbulento. Y puede quebrar una
relacin que representa una de las mayores
contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratgico: la concordancia o "fit" entre las
oportunidades externas y las capacidades internas.
2
La escuela del
l i t
14
planeamiento
La estrategia
como proceso
formal
Lo que ms me gusta de ser un
filsofo-cientfico es que no
tengo que ensuciarme las
manos.
Orgenes
El planeamiento estratgico se incorpor al
esquema de pensamiento de los gerentes como
un proceso moderno y progresista. La
estrategia sera guiada por un grupo de
15
planificadores con acceso directo al CEO.
Sobre la base de algunas premisas de la
paralela escuela del diseo, esta escuela no
aport demasiado cualitativamente, aunque la
literatura publicada sobre el tema aument de
manera considerable.
Orgenes /2
Cientos de modelos de planeamiento estratgico
diferentes: cada texto o consultor que se preciara
tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas
ideasbsicas: tomar el anlisisFODA dividirlo
16
ideas bsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo
en una serie de pasos prolijamente delineados y
articulados, con checklists y tcnicas de
evaluacin y aplicacin; incluir los objetivos al
principio, y el presupuesto y el plan de accin al
final.
Orgenes /3
Los planes estratgicos de largo plazo, por lo
general, a cinco aos, se abran en planes a
17
mediano plazo subdivididos en planes operativos
para el prximo ejercicio. Cada uno con sus
objetivos, presupuestos, subestrategiasy planes
de accin. Todos para ser cumplidos a pie
juntillas.
Orgenes /4
El modelo simple e informal de la escuela de
diseo se convirti en una secuencia elaborada de
etapas que responde a la concepcin mecanicista
del mundo: producida cada una de las partes
componentes segn lo establecido, ensambladas de
18
p g ,
acuerdo con lo estipulado, el resultado ser el
producto final buscado.
Aunque el CEO segua siendo el arquitecto de la
estrategia, no las diseaba sino que las aprobaba.
Con los planes llegaron los "planificadores, los
verdaderos jugadores en el proceso.
Algunos desarrollos recientes
La planificacin de escenarios, por ejemplo, aun
asumiendo que el futuro es impredecible,
procura, mediante especulacin, definir una
19
p ocu , ed eespecu c , de u
variedad de entornos probables. Un ejercicio que
puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados
de los aos 80.
Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste
completamente a la realidad, la actividad en s
resulta estimulante.
Crtica
Los problemas con el
modelo empezaron a
principios de los aos 80.
El mximo exponente fue
la debacle en General
20
Electric. Con la llegada de
J ack Welch, los planes y
sus planificadores
desaparecieron de manera
sangrienta. No fue el
nico caso.
Crtica
Si, en esencia, lo criticable del planeamiento
estratgico es que la estrategia no nace de un
proceso formal, estructurado, se observa que
confluyen en l tres falacias:
1. La falacia de la predeterminacin. Para embarcarse
21
p
en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en
condiciones de predecir la evolucin de su entorno,
controlarlo o simplemente asumir su estabilidad.
Pueden predecirse patrones repetitivos o
estacionales, pero nunca las discontinuidades, los
descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los
aumentos de precios.
Crtica
2. La falacia de la separacin. Separa el planeamiento
de la accin; la formulacin de la implementacin y
al estrategadel objetodesuestrategiayaque, una
22
al estratega del objeto de su estrategia ya que, una
vez sistematizado, el proceso es el que decide. Los
estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la
realidad diaria para abstraer sus mensajes y
conectan la accin con el pensamiento, que a su vez
asocia formulacin e implementacin.
Crtica
3. La falacia como sistema de recrear el "genio
entrepreneur. Las estrategias efectivas ponen de
manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean
significativamente deliberadas, parecen mucho menos
23
g , p
formalmente planeadas que informalmente
visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los
descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados. En consecuencia, exigen
perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el
planeamiento estratgico desalienta.
Crtica
El fracaso del planeamiento estratgico es el
fracaso de la formalizacin: los sistemas formales
nunca podrn internalizar la informacin,
d i ifi i i i l El
24
comprender su significacin o sintetizarla. El
diseo de la estrategia, como la creatividad,
necesita moverse fuera de recuadros o categoras
para as poder crear nuevas perspectivas y
combinatorias.
3
La escuela del
25
posicionamiento
La estrategia como
proceso analtico Enven dos huevos y un poco
ms de mantequilla.
Orgenes
En los aos 80, ahora sobre la base de la mayora de
las premisas del planeamiento estratgico, empieza a
desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el nfasis en las estrategias en s
mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva
26
a ellas, despert el inters sobre su costado
prescriptivo.
Bautizado como "management estratgico", este
enfoque se expandi rpidamente. Se multiplicaron
las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron
las consultoras, las "boutiques estratgicas".
Orgenes
La publicacin de
Estrategia
27
competitiva, de
Michael Porter, en
1980, fue la divisoria
de aguas.
Orgenes /2
A diferencia de la escuela precedente, la escuela
del posicionamiento afirmaba que slo unas
pocas estrategias clave en la forma de
posiciones en el mercadopueden defenderse
deloscompetidorespresentesyfuturos. Esdecir,
28
de los competidores presentes y futuros. Es decir,
que las empresas que consiguieran esas
posiciones obtendran ganancias ms altas que las
que no, lo que a su vez garantizaba una reserva
de recursos adicional para la expansin y
consolidacin.
Orgenes /2
La formacin de la estrategia segua siendo un
proceso consciente, controlado. La secuencia
estrategia-estructura se mantuvo, pero encerrada en
otra estructura mayor, la "industria", igualmente
condicionante para ambas.
29
El CEO conservaba aqu su carcter de estratega y el
planificador, aunque ahora como analista que
estudiaba toda la informacin "dura" para luego
recomendar las estrategias genricas que consideraba
aplicables. Segua sin disearlas, slo las
seleccionaba.
Las olas
Las mximas militares
tempranas,
L i ti d l
En esta
escuela
hubo
30
Los imperativos de los
aos 70 y
El trabajo emprico de
los aos 80.
hubo
tres
"olas"
de ideas:
Comparte con la estrategia militar
el objetivo de conseguir posiciones
tangibles en contextos
competitivos, el inters por conocer
el terreno y las condiciones ideales
d t d f
31
de ataque y defensa.
EnEl arte de la guerra, SunTzu
enfatizaba la importancia de tener
informacin sobre el enemigo y el
lugar de batalla y reconoca la
ventaja de quien se mueve primero.
Carl von Clausewitz se ocup de
resumir en su obra: De la Guerra, la
particular visin que Napolen tena
de este fenmeno. Hasta entonces
considerada una actividad de
resolucin de problemas, Napolen la
ti id d ti
32
vea como una actividad creativa, con
final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones
inherentes a la interaccin humana.
Harry Summersen 1981 reposicionlapremisabsicadeClausewitz: "laguerra
es lacontinuacin delapolticapor otros medios", alaquecontrala
interpretacin dominante, equipar aunaadvertencia: laestrategiano debeser
dominadapor el corto plazo.
Carl von Clausewitz
(1780 - 1831)
Otro terico de la guerra,
Sir Basil H. Liddell Hart,
seal que el objetivo de la
t t i d b
33
estrategia debe ser
desequilibrar al enemigo y
quebrar su capacidad de
respuesta haciendo lo
inesperado.
Lo nico ms difcil en
la mente militar que
tener una nueva idea, es
desechar una vieja
Sir Basil H. Liddell Hart
(1895-1970)
Los imperativos de los 70
La segunda ola fue la de los "imperativos" de los
consultores, una consecuencia lgica de este
enfoque a su medida.
Podan llegar a una empresa, sin el menor
i i t d l i li l i f i
34
conocimiento del negocio, analizar la informacin
disponible, hacer malabares con un conjunto de
estrategias genricas en un grfico, redactar un
informe, facturar y partir. Y florecer en nichos
conceptuales propios. Mejoraron las mximas
militares pero convirtieron los resultados de su
anlisis en nuevas mximas.
Los imperativos de los 70
Ejemplo del Boston
ConsultingGroup
(BCG), por ejemplo,
desplaz el foco del
planeamiento hacia la
estrategiaens. La
35
estrategia en s. La
famosa matriz BCG
de crecimiento y
participacin de
mercado, como parte
de la planificacin de
cartera.
El trabajo emprico de los 80
En la tercera ola, el factor dominante fue la
bsqueda emprica de relaciones entre las
condiciones externas y las estrategias internas.
Porter es su mximo exponente.
P l l t t i d b b l t t
36
Para l la estrategia debe basarse en la estructura
del mercado en que la empresa opera. En
Competitive Advantage desarrolla una serie de
conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis
competitivo, el conjunto de estrategias genricas y
su nocin de cadena de valor fueron los ms
prominentes.
Gan popularidad por
esta poca la teora de
los juegos.
Desarrollada
inicialmente por Von
Newmany Morgenstern
O k M t
37
en 1947 para el anlisis
de la poltica nuclear de
las superpotencias
durante la guerra fra, ya
haba sido usada en
economa cuando la
descubri la estrategia.
J ohn von Newman
(1903 - 1957)
Oskar Morgenstern
(1902 1977)
Brandenburger y Nalebuff en un artculo que
escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la
industria automotriz norteamericana, que se
debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios
hasta que General Motors decidi quebrarlo con
38
q q
una tarjeta de crdito que garantizaba a sus
usuarios un descuento en compras futuras de
automviles de GM.
Aunque contempla una serie de estrategias
posibles, en realidad, la teora del juego no ayuda
al estratega a resolver, sino a pensar.
Crtica
La separacin entre accin y pensamiento hace al
proceso de construccin de la estrategia
excesivamente premeditado y, en consecuencia,
contrario al aprendizaje estratgico.
Se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando
39
g j p
las tendencias del presente, de depender en exceso de
los datos duros y de formalizar en exceso el diseo de
la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y
cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y
restringe el contexto a la industria y la competencia,
sacrificando, a su vez, las capacidades internas.
Crtica
El tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la
escuela del posicionamiento es no salir al exterior y
aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el
clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el
compromiso personal. No existe una estrategia ptima que
d d l t d L t t i it
40
se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa
depende de la energa de gente comprometida: ellos la
"hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando
ellos mismos la crean. J ustamente, las batallas ms
famosas del mundo de los negocios y de la guerrano
se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada
sino por quebrar los patrones.
4
La escuela
t
41
entrepreneur
La estrategia
como proceso
visionario
Antes de hablar sobre la
direccin, dediquemos unos
minutos a la misin y a la
visin.
Orgenes
El concepto central de esta escuela es la visin:
una representacin mental de la estrategia, creada
o, al menos, expresada por el lder. Esa visin
42
sirve como inspiracin y como idea fuerza para la
accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene
flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla
en funcin de la experiencia.
Orgenes /2
En la teora econmica neoclsica de J oseph
Schumpeter, la figura del entrepreneur, no
obstante, se limitaba a decidir qu cantidades
producir y a qu precio: la dinmica de la
competencia se ocupaba del resto.
Schumpeter introdujo la nocin de destruccin
ti l i l t
43
creativa, la mquina que el entrepreneur
maneja y mantiene al capitalismo movindose
hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la
persona con la idea del negocio, el innovador,
el que pone las ideas en movimiento,
hacindolas poderosas, y potencialmente
rentables. Por eso, deja de tener esa funcin
entrepreneur cuando deja de innovar.
J oseph AloisSchumpeter
(1883-1950)
Orgenes /3
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los
creadores de empresas, el concepto entrepreneur
empez a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propsito firme.
Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones,
visioneseintuicionesdeindividuosdeesetipo, loms
44
visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms
lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs
ms exitosos.
As se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte
necesidad de controlar, deseo de independencia,
orientacin hacia los resultados y logros, cierto
resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a
aceptar riesgos moderados.
La visin y la estrategia
La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de
la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia.
Qu es la visin? Es lo que distingue a la organizacin,
laseparadelasdemscomounainstitucinnica
45
la separa de las dems como una institucin nica.
Para Bennisy Namus, es el cuadro mental de un estado
futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la
atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los
recursos emocionales y espirituales de la organizacin,
sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Las premisas
La estrategia existe en la cabeza del lder como
perspectiva, un sentido de la direccin a largo
plazo, una visin del futuro de la empresa.
El procesodeformacindelaestrategiaes
46
El proceso de formacin de la estrategia es
semiconsciente, basado en la experiencia e
intuicin del lder.
El lder promueve la visin casi obstinadamente,
manteniendo el control sobre la implementacin
para reformularla si fuera necesario.
Las premisas
Lavisinesmaleable, sensiblealasdirectivas
47
La visin es maleable, sensible a las directivas
del lder.
La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse
en el nicho, uno o ms sectores del mercado
protegidos de la competencia abierta.
Crtica
Dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia:
su naturaleza proactiva y el papel fundamental del
liderazgo personalizado y la visin estratgica.
Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
capitalizaronlosbeneficiosdeesesentidodedireccin
48
capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin
e integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento
del emprendimiento como en los momentos de crisis.
De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la
estrategia en la conducta de un nico individuo. Que
sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.
5
La escuela
iti
49
cognitiva
La estrategia
como proceso
mental
Seorita Demby, traigame mis
gafas color rosa. No me gusta
el aspecto de esta proyeccin.
Orgenes
Necesidad de hurgar en la mente del estratega, es
decir, entrar en el campo de la psicologa
cognitiva.
Los estrategas en su mayora son autodidactas:
t t d i i t
50
arman su estructura de conocimiento y esquemas
de pensamiento a partir de la experiencia directa.
Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
reformula la experiencia subsiguiente, para
reiniciar as el ciclo.
Orgenes / 2
El anlisis de esta dualidad conocimiento /
experiencia abre dos lneas dentro de la escuela.
Una, ms positivista, considera al procesamiento y
estructuracin del conocimiento, un esfuerzo para
producir algntipodereproduccinobjetivadel
51
producir algn tipo de reproduccin objetiva del
mundo: como una cmara que revela el mundo,
acercando y alejando el objetivo segn el criterio
del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la
estrategia con una interpretacin del mundo: una
creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.
Orgenes / 3
Herbert A. Simon, Nobel en Economa
en 1978 y una carrera compartida entre
la escuela de negocios y el
departamento de psicologa de la
Carnegie MellonUniversity,
populariz la idea de que la capacidad
h d i d l
52
humana de procesamiento de la
informacin es limitada comparada con
la vastedad y complejidad del mundo.
Latomadedecisiones no es ms queun esfuerzo por ser racional, condicionado
por un sinnmero deprejuicios o sesgos, entreellos, labsquedadeevidencia
quecorroborelas creencias en lugar derefutarlas, lapreferenciapor la
informacin fcilmenterecordable, latendenciaaasignar un nexo causal auna
simplecorrelacin.
Herbert A. Simon
(1916 - 2001)
Un mapa
Un prerrequisito esencial para pensar
estratgicamente es la existencia de estructuras
mentales que organizan el conocimiento.
Llamadas alternativamente esquemas,
conceptos, guiones, modelos mentales, planos
o mapas, estas estructuras son las que permiten
53
recorrer terrenos confusos con algn tipo de
modelo de representacin.
Segn Weick, "con el mapaen lamano, lagentecodificalo quevedemaneratal
queseajusteal mximo al mapa. El mapaprefigurasus percepciones, es decir,
ven lo queesperan ver. Pero amedidaqueaumentan las discrepancias, comienzan
aprestar mayor atencin alaexperienciainmediata, buscan en ellalos patrones y
relegan el mapaaun segundo plano. Aunque, irnicamente, esemapahayasido la
basesobrelaqueseformaron los otros".
Karl E. Weick
(n. 1936)
Mapa y marco
Segn Gregory Bateson, las personas crean su
concepcin del mundo en funcin de la ubicuidad
que genera lo que dio en llamar marco.
El marco psicolgico resuelve as las
ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo
que es real y lo que no lo es en el contexto de
interaccin entre el observador y la situacin.
54
y
Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece
al individuo y depende de lo que l ve y cree, el
marco pertenece al grupo y depende de su
dinmica, de las relaciones recprocas entre sus
integrantes y de las que cada uno tiene con el
grupo. Por lo tanto, nadie en la organizacin "ve"
el entorno. La organizacin lo construye a partir
de informacin abundante y ambigua.
Gregory Bateson
(1904 1980)
Un mapa /2
Para los "constructivistas", la mente humana no es una
reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de
filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interacta
con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras
palabras, le da una interpretacin al entorno, construye su mundo.
Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la gente
55
interacta para crear sus mapas mentales.
A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra
cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo
observan. No obstante, existe un entorno "all afuera". De hecho,
los mercados estn llenos de los restos de empresas que no
supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los
gerentes.
Las premisas /2
La formacin de la estrategia es un proceso
cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega
56
estratega.
En consecuencia, las estrategias emergen como
perspectivas en la forma de conceptos, mapas,
esquemas o marcosque determinan la forma
en que la gente maneja los mensajes del entorno.
Las premisas /3
Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes
de ser decodificados por los mapas cognitivos,
segn los objetivistas, o se convierten en meras
i t t i d d l i t
57
interpretaciones de un mundo que slo existe en
cuanto es percibido, para los subjetivistas.
Como conceptos, las estrategias son difciles de
concebir; cuando se las concibe, nunca son
ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar
cuando ya no sirven.
Crtica
Ms all de una idea central vlida el proceso de
formacin de la estrategia es fundamentalmente
cognitivola escuela cognitiva dej algunos puntos
sin cerrar.
Esinteresanteanalizar lasdistorsiones peromucho
58
Es interesante analizar las distorsiones, pero mucho
ms fenmenos tales como el saber por la experiencia,
la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva.
Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado
creativo de la construccin de la estrategia y adopt
una posicin menos determinista que sus predecesoras.
6
La escuela del
aprendizaje
59
aprendizaje
La estrategia
como proceso
emergente
Orgenes
Se podra decir que esta escuela se inici
con la publicacin de The Science of
'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom.
Lindblomsugera que el diseo de
polticas pblicas no era un proceso
prolijoycontrolado sinounopor dems
60
prolijo y controlado, sino uno por dems
desordenado, por el cual los funcionarios
trataban de manejar un mundo que saban
era demasiado complejo para ellos.
Al decirlo viol todas las premisas del
management"racional, pero describi
claramente una realidad que a todos les
resultaba familiar.
Charles Edward
Lindblom
(n . 1917)
Orgenes /2
Para J ames B.Quinn, con Strategies for Change: Logical
Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo
lgico), lo importante era saber cmo se forman las estrategias en
las organizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se dijo que
slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se
conciben.
El problema era la escisin entre formulacin e implementacin,
ladisociacinentrepensar yactuar derivadadel par secuencial
61
la disociacin entre pensar y actuar, derivada del par secuencial
estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratgicas
efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de
planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeas
acciones y decisiones individuales. J untas, en el tiempo, estas
acciones producen modificaciones importantes en el rumbo.
En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa
sumatoria para Lindblomera disjunta o desarticulada y para
Quinn, un resultado lgico.
Orgenes /3
Quin impulsa el cambio, quin lo lidera? La conclusin de
Burgelman es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la
organizacin, reciben el apoyo de un "padrino" de la lnea media,
que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin; es
decir, de unir la conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel
operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque
t t i i i t t t i
62
este proceso termine en un movimiento estratgico, no
necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general,
estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que
subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas
creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un
desafo que depende de otros dos conceptos desarrollados por la
escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido
retrospectivo.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o
consistencia en accin, se distinguieron, hace unos aos, dos
tipos de estrategia, la deliberada y la emergente.
La primera se concentra en el control, la segunda en el
aprendizaje.
63
aprendizaje.
Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia
deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El
concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le
reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace
de la interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el
aprendizaje mutuo y el eventual consenso.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre
pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre lo que
han hecho.
Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada.
Una idea sensata que rompe con dcadas de tradicin en
t t t i l t l l l
64
management estratgico, aquel precepto segn el cual la
formulacin necesariamente debe preceder a la implementacin.
No hay duda de que la realidad emerge de la interpretacin y
actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos
orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese
orden. As, las organizaciones pueden aprender al reconocer los
patrones en su propia conducta, transformando las estrategias
emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Las premisas
La naturaleza compleja e impredecible del entorno
organizacional, junto a lo difuso del conocimiento
necesario para elaborar la estrategia, impide el
control deliberado. De resultas, la formacin de la
i d di j l i
65
estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo
en el cual no hay separacin entre formulacin e
implementacin.
Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay
muchos estrategas potenciales en la mayora de las
organizaciones.
Las premisas /2
Este aprendizaje es emergente, a travs de la
conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de
tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.
El papel del lder no es concebir una estrategia
deliberada sinodirigir el procesodeaprendizaje
66
deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje
estratgico para lograr que a partir de l puedan
emerger nuevas estrategias.
Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como
patrones reconocibles en las acciones pasadas,
despus, como planes para el futuro y, finalmente,
como una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter M. Senge
(n 1947)
67
Peter Senge, con La quinta
disciplina, fue quien hizo
reverdecer el inters por el
aprendizaje.
(n. 1947)
Nuevas ideas
A i d G
68
AriedeGeus
(n. 1930)
Durantemuchos aos director del grupo deplanificacin deRoyal Dutch Shell,
sostienequelas acciones deindividuos y deorganizaciones aisladas tienen un
impacto mnimo sobrelas fuerzas poderosas y repartidas queimpulsan lacreacin,
direccin y sostenibilidad delos acontecimientos externos. Por lo tanto, el propsito
real delaplanificacin estratgicano es predecir el futuro, el intento deacertarle,
sino cambiar los modelos mentales dequienes tienen quetomar las decisiones
importantes.
Nuevas ideas
El aprendizaje como
creacin de conocimiento,
Lascapacidades
Surgieron tres
lneas de
pensamiento
que relacionan
69
Las capacidades
dinmicas, de Hammel y
Prahalad, y
La teora del caos.
q
el aprendizaje
organizacional
con la
formacin de
la estrategia
El aprendizaje como creacin de conocimiento
70
Sugieren a los gerentes
occidentales olvidar el
conocimiento explcito y el viejo
estilo de aprendizaje y empezar a
concentrarse en el discernimiento,
la subjetividad, la intuicin y los
plpitos, el conocimiento implcito.
HirotaraTakeuchi Ikujiro Nonaka
El aprendizaje como creacin de conocimiento
Los mecanismos parahacerlo son
cuatro y seresuelven en una
espiral deconocimiento. El
conocimiento tcito compartido en
lasocializacin inicial seconvierte
en explcito atravs del anlisis, la
metforay otros usos del lenguaje
en laetapadeexternalizacin. Ya
codificadoesposibletransferirloy
71
codificado es posibletransferirlo y
combinarlo, un paso previo ala
internalizacin quellevaese
conocimiento explcito
nuevamenteasu fasetcita.
"Laesenciadelaestrategiaesten
desarrollar lacapacidad
organizacional necesariapara
adquirir, crear, acumular y
explotar el conocimiento.
Las capacidades dinmicas
Otro enfoque muy popular
(Prahalady Hammel) hace
depender a la estrategia del
aprendizaje y al aprendizaje de
las "capacidades".
Definen al management
estratgicocomo nproceso
72
CoimbatoreKrishnarao
Prahalad
Gary Hammel
Concepto de
resiliencia
corporativa
estratgico como un proceso
de aprendizaje colectivo
destinado a desarrollar y luego
explotar las competencias
difciles de imitar, cuya
identificacin, desarrollo y
gerenciamiento ponen en
manos del top management.
Las capacidades dinmicas
Las races de la ventaja competitiva estn en esas
habilidades ocultas detrs del producto, las quepor el
solo hecho deno ser visibles son difciles decopiar.
Estas competencias son consecuencia del aprendizaje
colectivo dela organizacin, un proceso querequiere
"comunicacin, involucramiento y un profundo
compromiso detrabajar a travs delos lmites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el
tiempoyesencialesparalaimplementacindela
73
tiempo y esenciales para la implementacin dela
visin estratgica y para la supervivencia corporativa
en el corto y largo plazo.
Otro concepto central es el propsito estratgico, ya
queprevla posicin deliderazgo deseada y
estableceel criterio queemplear la organizacin
para monitorear su progreso hacia eseobjetivo.
El tercer concepto quedesarrollaron, el alcance, se
ocupa deanalizar el desajusteentrelos recursos dela
empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.
La teora del caos
Un ejemplo deLorenz
repetido con insistencia: una
mariposaqueagitasus alas
en Brasil, puededesatar un
tornado en Texas.
KonradN Lorenz
74
Uno de los principios de la teora del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrn y al
mismo tiempo son impredecibles.
Konrad N. Lorenz
(1917 2008)
La teora del caos /2
El enfoque tradicional del management pone el acento en el
control, el orden y la previsibilidad. El caos y el desorden
aparecen como enemigos, fuerzas destructivas que deben ser
controladas. Pero son propiedades inherentes a la organizacin
y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan
los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que
75
pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda
las formas de pensamiento estratgico establecidas.
As, las organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos
en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la
bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un
mecanismo para trascender los propios lmites; en otras
palabras: la "revolucin permanente".
Crtica
La escuela del aprendizaje signific un aire de
renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como
el otro extremo.
Aunque la organizacin "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma
76
g g g g
predeterminado menos an en el calor de la batalla. En
una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones
necesitan un eemprendedor que centralice la estrategia
antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En
otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable.
Crtica /2
No se trata de aprender por aprender: el
objetivo es elaborar una perspectiva
estratgica firme, que ocasionalmente se
modifique cuando resulte necesario. Eso
77
implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la
emergencia de estrategias no queridas ni
buscadas. En sntesis, la gente tiene que
aprender, pero tambin seguir trabajando
eficientemente.
7
La escuela del
poder
78
poder
La estrategia
como proceso de
negociacin
No logran encontrar su agenda
oculta
Orgenes
Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como
un proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso
del poder y la poltica en la negociacin.
Poder significa aqu influencia ms all de lo econmico, y
poltica, la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto
jugadas clandestinas para destruir a la competencia como los
79
jugadasc a dest aspaadest u a aco pete c aco o os
ms sanos acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder
no slo rodean a la organizacin, tambin le dan forma.
El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el
"macro" poder de los que juega la organizacin con el
entorno. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado
vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor de los
joint ventures y las alianzas estratgicas.
Orgenes /2
La organizaciones estn integradas por individuos con sueos,
esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la
estrategia es un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento
y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre
individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce
algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno,
escasez de recursos, percepciones distintassurge la poltica
h i t
80
como herramienta.
No es posible, por tanto, formular, y menos an implementar,
estrategias ptimas: los objetivos individuales y las coaliciones
generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, en
consecuencia, los intereses de los grupos ms poderosos,
dibujando as el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
implica que, cuanto ms significativa la estrategia y
descentralizada la organizacin, es ms probable que aparezcan
las maniobras polticas.
La poltica
Pfeffer y Salancik en The External
Control of Organizations sostienen que
las organizaciones pueden adaptarse y
cambiar para ajustarse a las exigencias
del entorno o intentar alterar el entorno
para que se ajuste a sus capacidades.
J effrey Pfeffer
81
J effrey
Pfeffer and
Gerald
Richard
Salancik
Ocuparse de la demanda
a medida que surge,
Retener y liberar
informacin
estratgicamente
Buscar el enfrentamiento.
Las
estrategias
bsicas para
moverse en
ese
escenario
son tres:
Todos juntos
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y
"alianzas estratgicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
estratgico.
La formacin de la estrategia abandona los confines de la empresa
para incorporar a los socios. La empresa negocia a travs de una
red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva.
82
Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas
mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que
abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes
del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja
competitiva. Esta multiplicacin de potenciales combinaciones
hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una organizacin y
dnde termina.
Las premisas
La formacin de la estrategia depende del poder
y la poltica, interna y externa. En consecuencia,
tiendenaser emergentes
83
tienden a ser emergentes.
El micro poder ve a la estrategia como un juego.
El macro poder ve a la organizacin
promoviendo su propio bienestar, mediante el
control o la cooperacin.
Crtica
La formacin de la estrategia guarda relacin con
el poder pero no es slo poder.
La dimensin poltica de las organizaciones puede
cumplir un rol positivo, especialmente en la
i d l bi t bi ti l
84
promocin del cambio, y tambin negativo: las
alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo,
suelen ser conflictivas.
Es dable reconocer que parece imposible pensar en
una organizacin exenta del juego de poltica y
poder.
8
La escuela
cultural
85
cultural
La estrategia
como proceso
colectivo
No es de extraarse que nunca
olvide. Posee una memoria con
una capacidad de
almacenamiento de 360
megabites.
Orgenes
El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la
cultura hace de un conjunto de individuos una entidad
integrada.
Mientras la escuela del poder se ocupa de analizar la influencia
de la poltica interna en la promocin del cambio, la cultura
prefiere centrarse en la preservacin de la estabilidad, incluso
86
p p ,
en la resistencia activa frente a lo diferente.
La cultura es un concepto conocido, central para los
antroplogos, descubierto por la teora del management en los
aos 80, gracias al xito de las empresas japonesas. Aunque
copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las
cosas de otra manera. Todos sealaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados.
Orgenes
En funcin de sus rasgos principales,
podra decirse que la cultura est
compuesta por interpretaciones del
mundo y las actividades y
construcciones que las reflejan. Ms
all de lo cognitivo, esas
interpretaciones son compartidas,
Laculturade
Burger King gira
en torno delas
hamburguesas.
Cuando es muy rica y poderosa se
convierte en ideologa:
87
colectivamente, en un proceso social.
No hay culturas privadas. Algunas
actividades pueden ser individuales
pero su significacin es colectiva.
Por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento
colectivo. Representa su fuerza vital,
el alma del cuerpo fsico.
hamburguesas.
ladeMcDonald's,
en unacreencia
casi fetichistaen
laeficiencia, el
servicio y la
limpieza.
Orgenes
88
Edgar H. Schein
(n. 1928)
Las premisas
La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social,
basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de
una organizacin.
El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de
"aculturacin" o socializacin, bsicamente tcito y no verbal,
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
L i b d l i i d d ibi l
89
Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo
parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin no son
necesariamente claros.
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin,
enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones
por los cuales las "capacidades" de la organizacin son protegidas y
utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es
entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.
Las premisas /2
La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el
cambio tanto como la perpetuacin de la estrategia
existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.
Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura
90
y g
influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la
organizacin. La cultura acta como un filtro o lente que
establece las premisas a partir de las cuales la gente
toma las decisiones. Como resultado las organizaciones
con culturas diferentes que operan en el mismo entorno,
lo interpretan de manera diferente.
Las premisas /3
Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia
en la conducta organizacional, tambin acta como una barrera
interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia
estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa
la flexibilidad y la innovacin. Porque los cambios estratgicos
exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo
91
profundo de la organizacin, con la ampliacin de alguna brecha
entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno.
Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado de crisis,
creciente a medida que se descongela el sistema de valores
vigente, y se permite la experimentacin hasta que surge la
reformulacin de la visin. El feedback positivo crece, el nuevo
esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los
integrantes de la organizacin.
En busca de la excelencia
Petersy Waterman
analizaron el tema de los
valores dominantes en su
libro In Search of
Excellence. No se
concentraron en la
92
Robert H.
Waterman
TomPeters
(n. 1942)
estrategia en s, sino en la
forma en que las
organizaciones utilizan esas
ventajas competitivas para
sostener perspectivas
estratgicas
considerablemente estables.
En busca de la excelencia
Esquema de las "7S" (junto con Plilips) en
cuyo centro pusieron aunque la llamaran
objetivos superioresa la cultura, como eje
de las otras seis eses: la estrategia, la
estructura, los sistemas, el estilo, el personal
y las habilidades (strategy, structure,
t t l t ff kill ti t )
93
systems, style, staff, skills, respectivamente).
Este inters en la cultura creci en los 80 con
el auge de las fusiones y adquisiciones, las
alianzas estratgicas y los joint ventures. La
preocupacin era entonces el choque de
culturas que haba malogrado numerosas
uniones de empresas que en lo racional
parecan idealmente compatibles.
Crtica
Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al
cambio.
Otro, la relacin de equivalencia que instala entre la
ventaja estratgica y el carcter "nico" de la
organizacin.
L bi d d i d l d
94
Las ambigedades asociadas a los recursos pueden
explicar por qu algunas estrategias exitosas se sostienen
en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager
cmo desestabilizarlas.
En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo
existente pero no se hace cargo de las preguntas difciles
sobre lo por venir.
9
La escuela
ambiental
95
ambiental
La estrategia
como proceso
reactivo
Porque ya he dicho todo lo que
tena que decir en este medio
en particular.
Orgenes
Entre los actores centrales observados hasta ahora han
participado todos menos uno que, si bien figura en todos los
elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de
fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman
entorno.
En esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin
comounaentidadpasivaquesloreaccionaanteunentorno
96
como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno
que fija la agenda. Equilibra la visin de la formacin de la
estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y
obviamente, subordinando estos ltimos a los dictados del
primero.
Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que
"no son la organizacin".
Orgenes /2
Esta escuela naci a partir de la teora de la
contingencia, un planteo que describa las relaciones
entre dimensiones especficas del entorno y
determinados atributos de la organizacin.
Para un sector de estos "ecologistas, las condiciones
97
g ,
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a
determinado nicho para evitar ser eliminadas. En
realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que
pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones
polticas e ideolgicas del entorno no suprimen sino que
slo restringen esa libertad de opcin.
Las premisas
El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la
organizacin, es el actor principal del proceso de formacin
de la estrategia.
La organizacin debe responder a esas fuerzas o es
eliminada.
98
El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin
es "leer" el entorno y garantizar la adaptacin apropiada.
Las organizaciones terminan agrupndose en nichos
"ecolgicos", posicin en la que permanecen hasta que los
recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego
mueren.
Las premisas /2
Contrapartida de la afirmacin clsica de que existe "la mejor
manera" de dirigir un negocio, la teora de la contingencia
sobre la que descansa esta escuela se anim a decir "todo
depende": del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de
la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
E l i i d i i i i d l
99
Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del
entorno. Empezaron por las dimensiones del "ambiente"
responsables de las diferencias entre organizaciones: la
estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados y la hostilidad del ambiente, determinada no slo
por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los
grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos.
Las premisas /3
Los "ecologistas demogrficos" dudan que la organizacin dependa
del aprendizaje o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el
carcter de la organizacin se fijan poco despus de su nacimiento.
La actividad posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de
tomar decisiones verdaderamente estratgicas.
Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la
100
,
capacidad del sistema se acerca al lmite, empieza la lucha entre las
organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen.
Por lo general, las menos preparadas quedan afuera.
Aunque hablan de adaptacin, la idea de estrategia finalmente se
pierde. O al menos se limita a una decisin inicial acerca de la
cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de
reserva. Su xito futuro depender exclusivamente de eso.
Las premisas /4
Los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella
visin de Weber de las organizaciones como resultado de la
racionalidad tcnica y administrativa, definen al entorno como
un depsito de dos tipos de recursos, los econmicos dinero,
101
tierra, maquinariay los simblicos, como la reputacin,
liderazgo reconocido, prestigio.
Conciben la estrategia como cada una de las distintas formas
posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en
simblicos y viceversa. El entorno crece en complejidad y
tambin las reglas.
Las premisas /4
Para ser exitosas, las organizaciones que convivan en el mismo
entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente
todas adoptarn estructuras y prcticas similares: una
convergencia que llaman isomorfismo institucional.
Imitativo, cuando resulte de la
102
,
copia;
Coercitivo, cuando lo impongan
las regulaciones, o
Normativo, cuando responda a la
experiencia tcnica o profesional,
en cuyo caso aparece de la mano
de consultores o expertos.
Ese
isomorfismo
ser:
Crtica
Sin delinear con mayor claridad las
dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qu, por ejemplo, dos
organizaciones pueden operar en un mismo
103
entorno con xito aplicando dos estrategias
absolutamente diferentes.
Lo importante no es dilucidar si existe o no
opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su
alcance.
10
La escuela de la
configuracin
104
configuracin
La estrategia como
proceso de
transformacin
Eso es todo? Eso es el Big
Bang?
Orgenes
Configuracin y transformacin son las dos caras de una
misma moneda: si una organizacin adopta una configuracin
determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de
pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse.
Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias
emergentes, tienden a depender del lder entrepreneur y de
105
estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede
necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la
estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que
pueda pasar de un estado a otro. Para algunos, el ciclo es
progresivo; para otros, la transformacin es ms dramtica y
hablan de turnaround o revitalizacin.
Las premisas
Casi siempre las organizaciones pueden describirse en
trminos de algn tipo de configuracin estable de sus
caractersticas.
Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmentepor unatransformacin; unsaltohacia
106
ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia
otra configuracin.
Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
La clave del management estratgico es sostener la
estabilidad y, peridicamente, reconocer la necesidad de
una transformacin, tratando de manejar ese proceso
disruptivo sin destruir la organizacin.
Las premisas /2
Los primeros estudios sobre
configuracin se hicieron en la
McGill Universityy el inters
creci a partir de la tesis doctoral de
PradipN. Khandwalla, en la que, a
partir dedatosempricos, afirmaba
107
partir de datos empricos, afirmaba
que las organizaciones funcionaban
eficientemente porque agrupaban
caractersticas diversas de manera
complementaria en funcin de
eventuales combinaciones de
estructura y poder.
PradipN. Khanwalla
Las premisas /3
desarrollo,
estabilidad,
Estudios en
la historia de
la
organizacin
a partir de la
observacin
desus
En algunos casos, sobretodo en empresas
convencionales, seobservaban largos perodos
deestabilidad interrumpidos por revoluciones
ocasionales. Otras seguan un patrn regular
deprogreso adaptativo, limitando los cambios
acuestiones estructurales o de
posicionamiento estratgico. A veces, al
desarrollo segualaestabilidad; otras tantas,
las oscilaciones llevaban alaorganizacin de
108
adaptacin,
lucha
revolucin.
de sus
estrategias.
Se detectaron
cinco etapas
que, a su vez,
seguan
distintas
secuencias:
g
laestabilidad alaluchapor el cambio en
ciclos relativamenteregulares. Estos patrones
son perfectamenteasociables alos distintos
tipos deorganizacin. Laadhocraciaseguir
eseproceso decambios oscilantes, en los que
sealternaestabilidad y mximacreatividad en
proyectos especficos. Laorganizacin
mecnicapreferircambiar mediante
revoluciones ocasionales: es cultoradel
turnaround.
Las premisas /4
David Hurst dise un modelo quedescribeel
cambio organizacional. Su "ecociclo" replica
el ciclo deun bosque. Pasadefases de
crecimiento y explotacin "lacolonizacin
rpidadecualquier espacio disponible"a
unadeconservacin, unarelacin estable
entreorganismos establecidos, paraluego
seguir hacialadestruccin creativacuando
lleganlosincendiosnaturales
109
En las empresas, pasa lo mismo: describe un circuito sin fin entre la
crisis y la renovacin. Y excede el marco de la organizacin ,ya que
pone en evidencia cmo elementos desconectados se convierten en
organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. El alcance de
los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro
consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
David K Hurst
llegan los incendios naturales.
Cmo cambiar
En una encuesta (Doz y Thanheiser ,1996), casi la totalidad de las
empresas relevadas haban incluido en sus portafolios de esfuerzos
transformacionales la reestructuracin, el downsizing, el
outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de calidad
o mejora continua.
Bajo el ttulo Por qu los programas de cambio no producen el
cambio Beer yotrosespecialistasescribieronunartculoenla
110
cambio Beer y otros especialistas escribieron un artculo en la
Harvard Business Review, en el que explicaban las razones del
fracaso de los programas de transformacin. Destacaron que las
transformaciones ms exitosas haban empezado en la periferia de la
organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de
unidad y no por el CEO. Los mejores se ocuparon de crear un
ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cmo iniciar el
proceso y despus utilizaron las unidades revitalizadas ms exitosas
como modelos para el resto.
Cmo cambiar /2
Unos aos ms tarde, un colega
deBeer, J ohn P. Kotter, public
en lamismarevistaotro artculo
con un ttulo similar pero una
respuestadiferente. "El cambio,
por definicin, exigecrear un
nuevo sistema, el que, asu vez,
demandaliderazgo Losprocesos
111
demandaliderazgo. Los procesos
derenovacin no llegan aningn
lado hastaquelos verdaderos
lderes son promovidos". Unavez
ms dearribahaciaabajo. No hay
entonces unafrmulapara
transformar aunaorganizacin y
tampoco estclaro quela
organizacin necesite
transformacin.
J ohn P. Kotter
(n. 1947)
Crtica
Como cualquier concepto o
teora, de alguna manera, se est
simplificando un universo
complejo.
Como sealara el historiador
RayRaphael (1976), las formas
i d id i l
112
ms ricas de vida existen en los
lmites, los bordes, entre el mar
y la tierra, el bosque y el llano.
El equilibrio all es complejo.
Definir el grado de
configuracin necesario implica
lograr un balance de ese tipo.
RayRaphael
(n. 1943)
Crtica
Las organizaciones se
presentan en toda la gama de
grises.
Los tipos ideales aportan un
vocabulario que fracasa a la
hora de describir la diversidad
d l d i
113
del mundo empresario.
Los gerentes deben evitar el
caos sin caer en la rigidez, y
explorar las distintas escuelas
de management como en un
safari, entre los confines de
cada una, donde el elefante se
ve completo.
114

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