El Proyecto en El Sistema de Inversión Publica Parte 1: Fase de Preinversión

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EL PROYECTO EN EL SISTEMA
DE INVERSIN PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSIN
Econ. Hctor Guillermo Huamn Valencia
Planifcamos para que tus sueos sean objetivos con
fecha de entrega
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DERECHOS RESERVADOS 2014
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin autorizacin escrita del autor .
Impreso en Per / Printed in Per
Composicin, diagramacin y montaje
EDICION:
Econ. Hctor Guillermo Huamn Valencia
EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSIN PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSIN
Primera Edicin 2014
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A mi abuela por ensearme a caminar
A mis maestros por ensearme el camino
A mi madre por enderezar mi camino
A mis hijos por ser la luz en mi camino
Y a mi esposa por ser mi compaera en el camino
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EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSION
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AGRADECIMIENTOS
Me queda agradecer en primer lugar a las diversas instituciones por las que he
pasado directa o indirectamente, ya que han sido fuente de conocimiento y de
experiencia que hoy me permiten plasmar en este libro los distintos ngulos de la
administracin pblica. Asimismo me queda agradecer a mis diversos estudiantes
en todo el mbito peruano que me han permitido intercambiar experiencias,
abstraer interrogantes y formular propuestas, su dinamismo es el que me ha
impulsado a servirlos mejor y de una forma ms didctica.
Asimismo quiero agradecer a las diversas municipalidades del Per que me ha
permitido consolidar mi desarrollo prctico formulando diversos proyectos de
inversin pblica, para los cuales he contado con el apoyo de profesionales de
muy alto nivel para el sustento tcnico de cada una de las intervenciones.
Quiero al fnal agradecer a una mujer que me muestra mis errores con cario y
paciencia que es mi secretaria, a veces mi asesora pero al terminar la noche
siempre es mi esposa la que se encarga de las labores no menos gratas de
corregir, redactar, as que si de algo he omitido o he escrito mal solo ella es la
responsable. Aunado a ello quiero agradecer a mis suegros Carlos y Teodora que
son mi soporte por la confanza, respaldo y cario que siempre me han expresado
y que aunque nos separe muchas horas de viaje mi afecto los tiene siempre cerca.

No podra olvidarme de Betty mi madre, mujer fuerte y alegre cuyo rol divino tuvo
que ser doble al ser madre y padre para m y que en mi silencio ms profundo
ella sabe siempre lo mucho que la amo. Tambin solo me queda decirte con
nombre propio gracias Lidia Fuente mi abuela por el honor de siempre haberme
considerado su hijo y que en mis momentos ms oscuros siempre conf en m.

Por ultimo y al cerrar mis agradecimientos agradezco a la tierra que me vio nacer
y que en cuyos jardines de fores quisiera reposar cuando muera, es mi bella tierra
la hermosa Perla de los Andes Tarma y como dice una cancin mi tierra es
diferente a cualquiera por su grandeza y su belleza sin igual porque si comienzo
a contarles no tendra cuando ni como acabar, porque al mirarla por donde la
miro le encuentro motivos para poderles hablar, solo les digo que tiene de todo y
que hasta Jesucristo se ha quedado aqu y en la milagrosa imagen del seor de
Muruhuay.
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PRESENTACIN
El presente libro es fruto de la experiencia y necesidad de tener una metodologa
adecuada y coherente para todos los niveles de gobierno, as como a estudiantes
en formacin con el propsito que se aprenda a elaborar un proyecto de
inversin pblica en cualquiera de los niveles, sea este perfl, prefactibilidad o
factibilidad. Mi inters nunca es que mis estudiantes aprendan a ver que es un
proyecto? y que debe contener un proyecto?, mi nico objetivo siempre ha
sido que el estudiante o tcnico aprenda a estructurar y por ende a formular
coherentemente un proyecto, para lo cual he tenido que romper paradigmas de
la pedagoga tradicional que pese a ser tan absurda aun se sigue conservando
en algunas universidades y centros educativos.
Es gracioso ver como un docente de una universidad con pedagoga tradicional
ensea, el tpico cierren todo que hoy van a dar su examen, esta prohibido
conversar, copiar y utilizar calculadoras o computadoras, creando de esta
manera perfectos imbciles atomizados que muy pronto van a tener que dirigir
empresas, dirigir municipios, regiones y un pas; es decir creamos gente que
no sabe desde su formacin el sentido del trabajo en equipo, gente que no
entienden el sentido de la investigacin, gente para la cual an no ha llegado el
Internet o el correo electrnico. Ms por el contrario se busca crear estudiantes
egostas, individualistas, perfectos memoristas repetitivos de la mediocridad que
nuestras instituciones formativas le han impartido. Desde su visin esta pedagoga
tradicional pareciera considerar que los futuros gerentes o autoridades polticas
cuando lleguen a sus puestos de trabajo y tengan que solucionar un problema
tendrn que meterse en el cubculo de su ofcina, cerrar todo y concentrase en
la solucin de un problema.
El gerente moderno sea este pblico o privado tiene que saber que el objetivo es
la solucin de problemas para lo cual tendr que hacer usos de todos los medios a
su alcance sea este el Internet, correo electrnico, asesoras, libros, investigaciones
u otros, entendiendo nuevas estructuras de organizacin horizontal, trabajo en
equipo y uso de tcnicas modernas como balanced scord card, just time, que ya
no es de uso exclusivo del sector privado.

El libro se divide en XVII captulos analizando exhaustivamente cada tem que
debe contener un proyecto de inversin pblica, la estructura de cada captulo
se basa en una parte terica, prctica, espacios de casustica, casos de anlisis
tanto a nivel terico como prctico y una refexin de humor al fnal de cada
captulo.
El libro no contiene como muchos, el conjunto de la normativa del SNIP, o el relato
idlico de la matriz del marco lgico que se centra solo en que lo importante es
identifcar un problema, porque los que se encuentran en el medio de los proyectos
sabemos claramente que casi todos los problemas ya estn identifcados, todos
hacemos bonitos diagnsticos fotografados, priorizamos necesidades, pero lo
que se requiere es solucionar los problemas y sobre todo solucionarlos de la forma
ms econmica, sostenible y sustentable, es decir, que el proyecto sea bueno,
bonito, barato y no perjudique ni a la sociedad ni al medio ambiente.
Es as que en el libro podrn encontrar un conjunto de tcnicas que le ayudarn
a identifcar adecuadamente un problema, formularlo a la medida de las
necesidades, evaluar cada una las alternativas de solucin encontradas y as
poder elegir la ms rentable tanto a nivel social como econmico. Asimismo
contarn con metodologas que le permitirn verifcar y analizar la viabilidad, su
factibilidad, su riesgo y su sostenibilidad.
El autor
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SNIP Sistema Nacional de Inversin Pblica
MEF Ministerio de Economa y Finanzas
MIMDES Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones
MINAM Ministerio del Ambiente
OPI Ofcina de Programacin de Inversiones
DGPM Direccin General de Programacin Multianual
RR.HH Recursos Humanos
PIP Proyecto de Inversin Pblica
PMIP Programa Multianual de Inversin Pblica
UF Unidad Formuladora
UE Unidad Ejecutora
BP Banco de Proyectos
GN Gobierno Nacional
GR Gobierno Regional
GL Gobierno Local
OR rganos Resolutivos
PDLC Plan de Desarrollo Local Concertado
PDC Plan de Desarrollo Concertado
PDI Plan de Desarrollo Institucional
POI Plan Operativo Institucional
PPP Proceso de Presupuesto Participativo
GTZ
Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit(Empresa alemana de
cooperacin internacional para el desarrollo sostenible)
BID Banco Interamericano de Desarrollo
ZOPP
Ziel Orientierte Project Planung
Planifcacin de proyectos orientada a objetivos
USAID
U.S. Agency for International Development
Agencia australiana para el desarrollo internacional
SIGLAS
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IMDIS Integrated Monitoring and Documentation Information System
DIA Declaracin de impacto ambiental
EIA Estudios de impacto ambiental
EIAsd Estudio de impacto ambiental semidetallado
EIAd Estudio de impacto ambiental detallado
APCI Agencia Peruana de Cooperacin Internacional
AVAD Aos de Vida Ajustados por Discapacidad
SIGAE Sistema de Gestin Ambiental Escolar
GALS Gestin Ambiental Local Sostenible
MML Municipalidad Metropolitana de Lima
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NDICE GENERAL
I. EL DESAFO DE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES 01
1.1. Entendiendo el Desarrollo Sostenible 02
1.2. El enfoque de Desarrollo Humano en el espacio territorial 05
1.3. La gestin municipal 07
1.4. Inversin municipal e inversin social 12
II. LA PLANIFICACIN Y LOS PROYECTOS 23
2.1. La importancia de la planifcacin en los proyectos 24
2.2. Conceptos de planifcacin 24
2.3. Conceptos de estrategia 25
2.4. Instrumentos de planifcacin 27
2.5. La articulacin de la planifcacin 32
2.6. Que es un proyecto? 33
2.6.1. Clasifcacin de los proyectos 35
2.7. Los proyectos y el hombre 37
2.8. Los proyectos y el desarrollo 37
2.8.1. Los proyectos, la visin y las estrategias de desarrollo 38
2.9. Que es un programa? 40
2.9.1. Caractersticas de un programa 40
2.10. Que es un conglomerado? 40
2.10.1. Caractersticas de un conglomerado 41
2.10.2. Ejemplo de conglomerado 41
III. EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIN PBLICA 63
3.1. El SNIP y la inversin pblica 64
3.2. El SNIP y la mejora en la calidad de inversin 65
3.3. Marco legal del SNIP 66
3.4. Defniciones bsicas del SNIP 66
3.5. rganos conformantes del SNIP 67
3.6. Ciclo de vida de un proyecto 68
3.7. Procesos y procedimientos en la fase de pre inversin 70
3.8. Procesos y procedimientos entre la fase de pre inversin e inversin 72
3.9. Procesos y procedimientos en la fase de inversin 74
3.10. Procesos y procedimientos en la fase de post - inversin 75
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IV. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 93
4.1. Instrumentos de los aspectos generales 94
4.2. El nombre del proyecto 94
4.3. Unidad formuladora y ejecutora del proyecto 96
4.4. Anlisis de benefciarios y entidades involucradas 99
4.4.1. Los benefciarios del proyecto 99
4.4.2. Los involucrados del proyecto 100
4.4.3. Clases de involucrados 101
4.4.4. Tcnicas para realizar el anlisis de involucrados 103
4.5. Marco de referencia 107
V. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO 115
5.1 Instrumentos de la identifcacin 116
5.2. Diagnstico de la situacin actual 116
5.2.1. Tipos de diagnsticos 116
5.2.2. Pasos para elaborar un diagnstico 117
5.2.3. Instrumentos para la elaboracin de un diagnstico 120
5.2.4. Mtodos de investigacin cuantitativa y cualitativa 122
5.3. Defnicin del problema 124
5.3.1. Tcnicas para identifcar el problema central 126
5.4. Determinacin del rbol de problemas 131
5.5. Identifcacin del objetivo del proyecto 134
5.6. Determinacin del rbol de objetivos 135
5.7. Determinacin de las alternativas de solucin 136
5.7.1. Clasifcacin de medios de solucin 137
5.7.2. Relacin de medios de solucin 138
5.7.3. Planteamiento de acciones 138
5.7.4. Relacin de acciones 138
5.7.5. Defnicin de alternativas de proyectos de solucin 138
VI. FORMULACIN DEL PROYECTO 153
6.1 Instrumentos de la formulacin 154
6.2. Anlisis de la demanda 154
6.2.1. Determinacin de la poblacin objetivo del proyecto 155
6.2.1.1. Cobertura del proyecto 157
6.2.1.2. El anlisis de focalizacin en el proyecto 158
6.2.2. La demanda del proyecto 160
6.2.2.1. Tcnicas de proyeccin de la demanda 160
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6.3. Anlisis de la oferta 161
6.3.1. La oferta actual del proyecto 162
6.3.2. La oferta optimizada del proyecto 162
6.3.2.1. Proyeccin de la oferta 162
6.4. Balance oferta demanda 163
6.4.1 Dfcit de calidad 163
6.4.2 Dfcit de cantidad o cobertura 164
6.4.3 Dfcit de calidad y cobertura 165
6.5. Planteamiento tcnico de las alternativas 165
6.5.1. Localizacin del proyecto 165
6.5.1.1. Mtodo rnking de factores 167
6.5.2 Tamao ptimo del proyecto 169
6.5.3 Tecnologa de produccin, construccin o servicio 170
6.5.4 Etapas de construccin y operacin 171
6.5.5 Vida til del proyecto 173
6.6. Anlisis de costos 164
6.6.1. Tipos de costos 174
6.6.2 Costos sin proyecto 176
6.6.3 Costos con proyecto 176
6.6.3.1 La inversin en el proyecto 176
6.6.3.2 Costos directos 178
6.6.3.3 Costos indirectos 180
6.6.3.4 Imprevistos 181
6.6.3.5 Costos de operacin y mantenimiento 186
6.6.3.6 Costos fnancieros 186
6.6.4 Costos incremntales 186
6.7. Benefcios del proyecto 187
6.7.1 Benefcios sin proyecto 187
6.7.2 Benefcios con proyecto 188
6.7.3 Benefcios incremntales 188
VII. EVALUACIN DEL PROYECTO 195
7.1. Instrumentos de la evaluacin 196
7.2. Entendiendo el sentido de evaluar 196
7.3. Para que evaluar proyectos? 197
7.3.1. El problema de la asignacin de recursos escasos 197
7.3.2. El problema de la dbil identifcacin de benefcios y costos 198
7.3.3. El problema de la correcta evaluacin para la toma de
decisiones
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7.3.4. El problema de tomar malas decisiones por no evaluar 199
7.4. La evaluacin desde el enfoque de la sociedad 199
7.4.1. Caractersticas de la evaluacin de proyectos sociales 200
7.4.2. Los objetivos de la evaluacin social 200
7.5. El papel de las externalidades en la evaluacin social 203
7.5.1. Las externalidades frente a lo social y privado 204
7.6. El papel de los bienes pblicos en la evaluacin social 205
7.6.1. Caractersticas de los bienes pblicos 205
7.6.2. El papel de los free riders 206
7.7. El papel de los costos intangibles en la evaluacin social 206
7.8. Reglas ticas en la evaluacin 207
7.8.1 Primera regla 207
7.8.2 Segunda regla 207
7.8.3 Tercera regla 208
7.9. Conceptos bsicos en evaluacin de proyectos 208
7.10. Tipos de evaluacin 209
7.10.1 Evaluacin privada 209
7.10.2 Evaluacin social 210
7.11. Metodologas de evaluacin 212
7.11.1 Anlisis costo benefcio 212
7.11.1.1 Procedimiento de aplicacin 213
7.11.2 Anlisis costo efectividad 214
7.12. Los precios sociales 216
7.13. Los factores de correccin 216
7.13.1 Los impuestos y las distorsiones de mercado 217
7.13.2 Tipos de factores de correccin 218
7.14. Tasa social de descuento 220
7.15. Los costos a precios sociales 222
7.16. Los fujo del proyecto 224
7.16.1 Flujo de costos incremntales 226
7.16.2 Flujo de benefcios incremntales 227
7.16.3 Flujo neto 232
7.16.4 Actualizacin del fujo neto 232
7.17 Indicadores de rentabilidad 236
7.17.1 Valor actual neto 237
7.17.2 Valor actual neto incremental 245
7.17.3 Tasa interna de retorno 247
7.17.4 Tasa interna de retorno incremental 255
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7.17.5 Relacin benefcio costo (B/C) 257
7.17.6 Costo anual equivalente (CAE) 263
7.17.7 Valor anual equivalente (VAE) 269
7.17.8 Periodo de recuperacin de la inversin (PRI) 274
7.17.9 ndice de rentabilidad (IR) 280
7.17.10 Costo capitalizado (CC) 286
7.18 Inconsistencias en indicadores de rentabilidad 288
7.18.1. Inconsistencias del valor presente neto (VAN) 288
7.18.2. Inconsistencias de la TIR 290
7.18.3. Inconsistencia de la relacin benefcio costo 292
7.18.4. Inconsistencias del CAE 293
7.18.5. Inconsistencias del periodo de recuperacin de la inversin
(PRI)
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VIII. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO 301
8.1. Instrumentos de la sensibilidad 302
8.2. Defniendo conceptos 302
8.3. Utilidad del anlisis de sensibilidad 303
8.4. Ubicacin del anlisis de sensibilidad 303
8.5. Enfoques del anlisis de sensibilidad 305
8.6. La sensibilidad desde un anlisis de escenarios 305
8.7. El punto critico en proyectos sociales 306
8.8. Procedimiento de anlisis de sensibilidad 306
8.9. Ejemplo de sensibilidad con Excel 307
8.10. Ejemplo de sensibilidad Crystall Ball 319
8.10.1. Inicializando Crystal Ball por primera vez 319
8.10.2. Menes de Crystal Ball 320
8.10.3. Anlisis de escenarios con Crystal Ball 322
8.10.4. Anlisis de sensibilidad con Crystal Ball 331
IX. ANLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO 339
9.1. Instrumentos de la determinacin del riesgo 340
9.2. Defniciones de riesgo 340
9.3. El riesgo en proyectos 341
9.3.1. Administracin del riesgo 342
9.4. Caractersticas del riesgo en proyectos 343
9.5. Clasifcacin del riesgo 345
9.6. Enfoques para tratar el riesgo 347
9.6.1. Mtodo de ajuste de la tasa de descuento 347
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9.6.2. Mtodo de equivalencia a la certidumbre 347
9.7. Estimacin del riesgo 350
9.7.1. Ejemplo de aplicacin con Crystall Ball 351
X. LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 363
10.1. Instrumentos de la sostenibilidad 364
10.2. Defniciones bsicas de la sostenibilidad 364
10.3. Importancia de la sostenibilidad 365
10.4. Evaluando la sostenibilidad 367
10.4.1. Compromiso 368
10.4.2. Poblacin 370
10.4.3. Medio ambiente 376
10.4.4. Economa 380
10.4.5. Actividades tradicionales y no comerciales 382
10.4.6. Arreglos institucionales y mecanismos de gobierno 384
10.4.7. Sntesis y aprendizaje continuo 386
10.5. La sostenibilidad entendida como un sistema 388
10.5.1. Factores que determinan la sostenibilidad 388
10.5.2. Principios que determinan la sostenibilidad 389
10.5.3. Valores inherentes a la sostenibilidad 389
10.5.4. Sistema de sostenibilidad 389
10.6. Factores que aseguran la sostenibilidad 390
10.6.1. La viabilidad de la evaluacin tcnica 390
10.6.2. La viabilidad de la evaluacin ambiental 392
10.6.3. La viabilidad de la evaluacin econmica y fnanciera 393
10.6.4. La viabilidad de la evaluacin socio cultural 394
10.6.5. La viabilidad institucional y de gestin 395
10.7. Consideraciones en la sostenibilidad 397
10.7.1. Consideraciones de la evaluacin tcnica 397
10.7.2. Consideraciones de la evaluacin ambiental 397
10.7.3. Consideraciones de la evaluacin econmica y fnanciera 398
10.7.4. Consideraciones de la evaluacin socio cultural 399
10.7.5. Consideraciones de la viabilidad institucional y de gestin 400
10.8. Defciencias al realizar el anlisis de viabilidad 401
XI. IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO 405
11.1. Instrumentos del impacto ambiental 406
11.2. Defniciones bsicas 406
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11.3 Marco Jurdico vinculado al ambiente en el Per 409
11.4. El papel de la informacin en las EIA 417
11.4.1 Importancia de la informacin en las EIA 417
11.4.2. Sistemas de informacin y anlisis de datos 417
11.4.3. Determinacin de indicadores ambientales 420
11.5. Tipologa de los impactos ambientales 422
11.5.1. Caractersticas de los impactos ambientales 422
11.5.2. Clasifcacin de impactos ambientales 422
11.6. Metodologas de valoracin de impactos ambientales 424
11.6.1. Valoracin de los impactos ambientales 424
11.7. Metodologas de evaluacin de impactos ambientales 426
11.7.1. Clasifcacin de Warner y Bromley 428
11.7.2. Clasifcacin de Canter y Sadler 428
11.7.3. Clasifcacin por el amplio rango de opciones 431
11.8. Categorizacin y clasifcacin del riesgo ambiental 446
11.8.1. Clasifcacin normativa 446
11.8.2. Ficha informativa de clasifcacin ambiental de proyectos 447
11.9. Contenido de un estudio de impacto ambiental 448
11.9.1. Declaracin de impacto ambiental (DIA) 449
11.10. Estudio de impacto ambiental semidetallado (EIASD) 451
11.11. Estudio de impacto ambiental detallado (EIAD) 452
11.12. El impacto ambiental en un proyecto de inversin publica 453
11.12.1. El tem de impacto ambiental a nivel de perfl simplifcado 453
11.12.2. El tem de impacto ambiental a nivel de perfl, prefactibilidad
y factibilidad
453
XII. ORGANIZACIN Y GESTIN DEL PROYECTO 461
12.1. Instrumentos de la organizacin y gestin 462
12.2. Conceptos generales 462
12.3. Importancia de la organizacin 463
12.4. Principios en una organizacin racional 463
12.5. Tipos de organizacin 465
12.5.1. Organizacin lineal 465
12.5.2. Organizacin funcional 466
12.5.3. Organizacin lineo - funcional 467
12.5.4. Organizacin matricial 467
12.6. El recurso humano en la organizacin 469
12.6.1. Caractersticas a considerar en el anlisis 470
12.6.2. Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea 471
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12.6.3. Defnicin de las responsabilidades del recurso humano 471
12.6.4. Las cargas de trabajo 472
12.6.5. El costo de la participacin del recurso humano 472
12.7. Modalidad de ejecucin 472
12.7.1. Ejecucin por administracin directa 472
12.7.2. Ejecucin por contrata 474
12.7.3. Recomendaciones en la determinacin de ejecucin 476
XIII. IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO 481
13.1. Instrumentos de la implementacin 482
13.2. Importancia de la implementacin del proyecto 482
13.3. Defniendo la implementacin del proyecto 483
13.4. Elementos del plan de implementacin 484
13.5. Componentes de la implementacin 487
13.6. El marco lgico en la implementacin del PIP 488
13.6.1. Los componentes en la implementacin 488
13.6.2. Los actividades el la implementacin 489
13.7. Tcnicas de implementacin de proyectos 490
13.7.1. Diagrama GANTT 490
13.7.1.1. Ejemplo aplicativo del diagrama GANTT 492
13.7.2. Diagrama PERT 497
13.7.2.1. Ejemplo aplicativo del diagrama PERT 500
13.8. Ley fundamental en implementacin de proyectos 510
13.8.1. Elementos ley fundamental en implementacin 510
13.8.2. Relaciones entre elementos 511
13.9. Posibles errores en la implementacin 512
13.10. Aplicativos informticos para implementacin 512
XIV. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 517
14.1. Instrumentos del fnanciamiento 518
14.2. El fnanciamiento del proyecto 518
14.3. Fuentes internas de fnanciamiento 518
14.4. Fuentes externas de fnanciamiento 519
14.5 Cooperacin tcnica internacional 520
14.5.1. Defnicin 520
14.5.2. Orgenes de la cooperacin para el desarrollo 520
14.5.3. Tipos de cooperacin internacional (CI) 521
14.5.4. La cooperacin y actores implicados 522
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14.5.5. Ideas distorsionadas de la cooperacin tcnica internacional 523
14.5.6. Recursos y fondos de la cooperacin para el desarrollo 523
14.5.7. Instrumentos de la cooperacin para el desarrollo 524
14.5.8. Mandamientos para los organismos internacionales de
cooperacin
524
14.6. Conceptos de cooperacin internacional 525
14.6.1. Los organismos cooperantes 525
14.6.2. El proyecto 526
14.7. Agencia Peruana de Cooperacin Internacional 526
14.7.1. Creacin del APCI 526
14.7.2. Directiva del APCI 527
14.7.3. Responsabilidades y competencias 527
14.7.4. Procedimientos para la presentacin de solicitudes de cti 528
14.8. La cooperacin internacional en el Per 530
14.8.1. Modalidades de la cooperacin en el Per 530
14.8.2. Destino de la cooperacin en el Per 530
14.8.3. Canalizacin de la cooperacin en el Per 530
14.8.4. Prioridades de la cooperacin en el Per 530
14.8.5. Participantes del proceso de la cooperacin en el Per 532
14.9. Gestin de la cooperacin internacional en el Per 533
14.9.1. Ejecucin de la cooperacin tcnica internacional 533
14.9.2. Tramitacin de la cooperacin en el Per 533
14.9.3. Actores que intervienen en el fnanciamiento de proyectos 534
14.9.4. Procedimientos para la presentacin de propuestas 534
14.10. Organizaciones no gubernamentales 535
14.11. Anlisis de los fujos del fnanciamiento del proyecto 536
14.11.1. Escenario considerando solo fnanciamiento interno 536
14.11.2. Escenario considerando fnanciamiento externo 537
XV. SELECCIN DE ALTERNATIVAS 545
15.1. Instrumentos de seleccin de alternativas 546
15.2. La alternativa seleccionada 546
15.3. Eleccin de la alternativa de un proyecto social 546
15.4. Caractersticas de la alternativa seleccionada 547
15.5. Criterios para elegir la mejor alternativa 548
15.6. Indicadores de la mejor alternativa 549
15.7. Estructura grfca de alternativa seleccionada 549
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XVI. METODOLOGA DEL MARCO LGICO 555
16.1. Instrumento del marco lgico 556
16.2. El mtodo del marco lgico 556
16.2.1. Datos histricos 556
16.2.2. Caractersticas 557
16.3. La matriz del marco lgico 558
16.3.1. Ventajas del marco lgico 560
16.3.2. Limitaciones del marco lgico 561
16.4. Los objetivos del marco lgico 561
16.4.1. Niveles de los objetivos 562
16.4.2. Lista de verifcacin de los objetivos del marco lgico 566
16.5. Los indicadores del marco lgico 566
16.5.1. Tipos de indicadores 567
16.5.2. Funciones de los indicadores 568
16.5.3. Caractersticas de los indicadores 568
16.5.4. Escalas de medida de los indicadores 568
16.5.5. Dimensin de los indicadores de desempeo 569
16.5.6. Importancia de lo indicadores 570
16.5.7. Claves para la construccin de indicadores 570
16.5.8. Principales defciencias de los indicadores del marco lgico 571
16.5.9. Niveles de los indicadores 571
16.5.10. Lista de verifcacin de los indicadores del marco lgico 573
16.6. Los medios de verifcacin del marco lgico 573
16.6.1. Nivel de las fuentes de informacin 575
16.6.2. Principales fuentes de informacin 576
16.6.3. Detalles de la fuentes de informacin 576
16.6.4. Niveles de los medios de verifcacin 577
16.7. Supuestos o hiptesis del marco lgico 578
16.7.1. Estructuracin de un supuesto a partir de un riesgo 580
16.7.2. Posibles fuentes de riesgos externos 580
16.7.3. Principales defciencias de los supuestos del marco lgico 581
16.7.4. Niveles de los supuestos 581
16.7.5. Principales problemas en la formulacin de supuestos 582
16.7.6. Valoracin de los supuestos 583
16.7.7. La importancia de los patrones culturales en los supuestos 584
16.8. Lgica horizontal y vertical del marco lgico 587
16.8.1. Lgica vertical del proyecto 587
16.8.2. Lgica horizontal del proyecto 590
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16.9. Estructura analtica base para el marco lgico 591
16.10. La matriz del marco lgico de un programa 591
16.11. Pasos para desarrollar la matriz del marco lgico 592
16.11.1. Fases del mtodo: estilo precoz 594
16.12 Lista de verifcacin del marco lgico 598
XVII. LINEA DE BASE DEL PROYECTO 605
17.1. El papel de la linea de base en la planifcacin 606
17.2 La importancia de la informacin 607
17.2.1 La informacin en el sector pblico 608
17.2.2 Aplicando sistemas de informacin en el sector pblico 609
17.3. Defniendo la linea de base 610
17.4 Objetivos de la linea de base 611
17.5 Caractersticas de la linea de base 612
17.6 Estructura de la linea de base 613
17.6.1 Estructura de anlisis por efciencia comparativa 614
17.7. Alcance de la linea de base 619
17.8 Gua para la elaboracin de una linea de base 620
17.8.1 Planeacin 620
17.8.2 Marco normativo y requerimientos de informacin 621
17.8.3 Diseo 621
17.8.4 Verifcacin de informacin 622
17.8.5 Seleccin de indicadores 623
17.8.6 Desarrollo de aplicativos informticos 623
17.8.7 Capacitacin y aspectos organizativos 624
17.9. Proceso de implementacin de la linea de base 625
ANEXOS 633
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EL DESAFO DE LOS GOBIERNOS
LOCALES Y REGIONALES
CAPITULO
1
El sueo de una ciudad mejor ya existe en sus
habitantes, lo nico que tiene que hacer un
alcalde es hacer realidad esos sueos.
Jaime Lerner
Municipalidad de Lima Metropolitana
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1. EL DESAFO DE LOS GOBIERNOS
LOCALES Y REGIONALES
1.1. ENTENDIENDO EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Existen muchas defniciones de desarrollo sostenible pero en esencia todas
concluyen que: Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales de
las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer las suyas
1
, dicha defnicin no solo vincula a las necesidades actuales
sino que visiona las futuras necesidades estableciendo un equilibrio en base a tres
pilares fundamentales que son: la dimensin ambiental, econmica y social.
Es similar hablar de crecimiento y desarrollo?
2

En la vida prctica muchas personas confunden los trminos considerando incluso
que se referen a un mismo tema, es por ello que defniremos algunos trminos
vinculados al desarrollo sostenible como:
Medio ambiente. Es todo lo que rodea al ser humano y que comprende elementos
naturales tanto fsicos como biolgicos, elementos artifciales, elementos sociales
y las interrelaciones de estos entre si. Segn el Banco Mundial, es el conjunto
complejo de condiciones fsicas, geogrfcas, biolgicas, sociales, culturales y
polticas que rodean a un individuo u organismo y que en defnitiva determinan
su forma y la naturaleza de su supervivencia.
Crecimiento econmico. El Banco Mundial defne el crecimiento econmico
como el cambio cuantitativo o expansin de la economa de un pas. Segn
los usos convencionales, el crecimiento econmico se mide como el aumento
porcentual del producto interno bruto (PIB) o el producto nacional bruto (PNB) en
un ao. Es necesario sealar que el producto bruto interno es el valor monetario
total de los bienes y servicios fnales producidos al interior de la economa en un
ao determinado.
En la dcada de los sesenta el crecimiento material era sinnimo de progreso,
desarrollo e incluso bienestar, durante sta poca se lleg a identifcar crecimiento
1 Informe Brundtland (Comisin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo, 1987)
2 Documento Economa y Medio Ambiente - Marissa Andrade Gambarini y Manuel Antonio Lmaco
Basurto
FIGURA Dimensiones del Desarrollo Sostenible 1.1
2
CAPITULO 1: EL DESAFIO DE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES
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con desarrollo dejando a un lado aspectos cualitativos que el desarrollo conlleva.
Actualmente resulta evidente que el crecimiento econmico es concebido
como una condicin necesaria pero no sufciente para el desarrollo, y que los
indicadores convencionales de crecimiento como el Producto Bruto Interno
muestran limitaciones para medir el desarrollo pues no considera el uso que se
hace del incremento productivo registrado, de la distribucin del ingreso, como
tampoco de las polticas sociales encargadas de enfrentar la pobreza y el atraso.
Desarrollo econmico. El desarrollo econmico puede ser defnido como un
proceso complejo que incluye no solo factores de carcter cuantitativo, sino
tambin profundas transformaciones de carcter cualitativo. Es decir el desarrollo
si bien est vinculado estrechamente al crecimiento econmico, no solo implica
el crecimiento cuantitativo de algunos parmetros de la economa nacional, sino
que solo puede lograrse mediante el crecimiento armnico y proporcional de los
sectores de la economa nacional; es decir debe ser un proceso de crecimiento
balanceado y autosostenido de la economa que asegure la transformacin de
la estructura econmica y social capaces de garantizar la satisfaccin creciente
y estable de las necesidades materiales y espirituales de la colectividad.
El Banco Mundial defne al Desarrollo Econmico como el cambio cualitativo
y la reestructuracin de la economa de un pas en relacin con el progreso
tecnolgico y social.
Calidad de vida. Segn la Organizacin Mundial de la Salud, la calidad de vida
es: la percepcin que un individuo tiene de su lugar de existencia, en el contexto
de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relacin con sus
objetivos, sus expectativas, normas e inquietudes. Se trata de un concepto muy
amplio que est infuenciado de modo complejo por la salud fsica del sujeto, su
estado psicolgico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, as como
su relacin con los elementos esenciales de su entorno.
Pobreza. La pobreza generalmente es defnida como la falta o prdida de
bienestar ligado a un concepto material y de necesidades. Desde fnes del siglo
XIX, el pensamiento sobre la pobreza ha evolucionado y han surgido nuevos
enfoques que enfatizan distintas manifestaciones del fenmeno. La mayora de los
enfoques abordan el tema desde el punto de vista econmico, concretamente
a travs del ingreso o consumo. Otros mtodos y conceptos de pobreza incluyen
el concepto de las necesidades bsicas insatisfechas y el ndice de pobreza
humana (enfocada en lo que la gente puede o no puede hacer, acceso a
bienes, servicios necesarios para desarrollar capacidades humanas, las cuales se
manifestan con el analfabetismo, desnutricin, etc.).
La evolucin del pensamiento sobre la pobreza ha llevado al reconocimiento
de varias dimensiones asociadas con el fenmeno. Ms all de la carencia de
recursos, otras dimensiones como educacin, salud, proteccin social e incluso
integracin social y derechos polticos se han ido incluyendo progresivamente en
los estudios de la pobreza.
La pobreza es el resultado de la actual estructura de interacciones econmicas,
sociales, polticas y culturales que se refuerzan mutuamente.
Es sufciente entender el desarrollo sostenible?
No, el desarrollo sostenible slo se materializar si se planifca de manera explcita.
Las fuerzas del mercado u otros fenmenos implcitos y espontneos no pueden
resolver los graves problemas de sostenibilidad. El proceso de gestin sostenible
requiere una variedad de instrumentos que traten los problemas ambientales,
sociales y econmicos con objeto de sentar la base de integracin necesaria.
En este sentido es necesario que el desarrollo local se entienda como un proceso
concertado de construccin de capacidades y derechos ciudadanos en
mbitos territoriales poltico-administrativos del nivel local (municipio = territorio)
que deben constituirse en unidades de planifcacin, de diseo de estrategias y
proyectos de desarrollo en base a los recursos, necesidades e iniciativas locales.
Este proceso incorpora las dinmicas del desarrollo sectorial, funcional y territorial,
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que se emprendan desde el Estado, las organizaciones sociales y la empresa
privada en el mbito del territorio.
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Es importante tener en cuenta que las autoridades municipales son las que deben
liderar este proceso a travs de mecanismos que promuevan y fomenten un mayor
acercamiento y una mejor relacin entre las autoridades y la poblacin, donde
la prestacin de los Servicios Pblicos sea un factor que contribuya a mejorar
y elevar el nivel de calidad de vida de la poblacin en su mbito geogrfco,
aspectos establecidos en la Ley Orgnica de Municipalidades.
Es as que el desarrollo local debe ser integral, es decir que incorpore en el
diseo de sus planes el conjunto de dimensiones presentes en el territorio: social,
econmico, ambiental. Por ello, para iniciar un proceso de desarrollo local se
debe permitir favorecer el crecimiento econmico, la democracia poltica
y el progreso social; de modo que se vaya alcanzando un desarrollo humano
sostenible.
FUENTE: Una Gua para El Ejecutivo Efcaz - Los Secretos del Buen Alcalde, Servicios de Asistencia y Capacitacin
para el Desarrollo Local de la Unin Internacional de Municipalidades Direccin: Jos M. Infante 174 of. 104
Providencia Chile
El desarrollo local debe tener las siguientes caractersticas:
Integral: Asumiendo en todas sus implicancias que todo proceso de desarrollo es
el resultado complejo de diversas dimensiones que se integran en funcin de una
visin
4
.
Dimensin Social
Dimensin Econmica
Dimensin Ambiental
Dimensin Poltica
Dimensin Institucional
Dimensin cultural
3 Ofcina Sub Regional para los Pases Andinos - Manual para la Gestin Municipal del Desarrollo Econmico Local,
Lus M. Rojas Morn - Lima, febrero de 2006
4 Gua Metodolgica para la Formulacin o Actualizacin de los Planes Integrales de Desarrollo Instituto Metro-
politano De Planifcacin, Municipalidad Metropolitana de Lima.
TABLA 1.1 Actitudes para estimular el Desarrollo
ACTITUDES NO DESEADAS ACTITUDES DESEADAS
Resistencia al cambio Disposicin al cambio
Egosmo Solidaridad
Deshonestidad Honradez
Apata, desinters Motivacin del logro
Desesperanza, Ambigedad Fe en el futuro
Autoritarismo Claridad de roles, precisin
Temor Sentido democrtico
Desconfanza Coraje, fuerza
Violencia Confanza, optimismo
Inseguridad Pacifsmo, cooperacin
Pasividad Fe en las propias fuerzas
Autodesvalorizacin Dinamismo, criticidad
Irresponsabilidad Autoestima, identidad
Burocratismo Responsabilidad, compromiso
Desigualdad Creatividad, iniciativa
Rigidez, rutina Equidad, justicia
Inconstancia Flexibilidad, creatividad
Tradicionalismo Tenacidad, persistencia
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Participativo: Al involucrar a los ciudadanos de cada localidad reconociendo
la multiplicidad de actores y roles de la sociedad debidamente organizada, nos
permite la participacin de quienes no poseen el mandato popular en el proceso
de toma de decisiones y en la ejecucin conjunta de las acciones destinadas a
alcanzar los objetivos considerados en los Planes de Desarrollo Concertados.
Concertado: Porque permite a travs de la interaccin de mltiples actores
sociales con diversidad de enfoques, identifcar los intereses, problemas, soluciones
y potencialidades de desarrollo de un determinado territorio y/o grupo social.
Solidario: Basados en la promocin de un modo de vida que privilegie las
relaciones humanas de respeto, justicia, equidad y ayuda mutua.
Sustentable: En la medida que los procesos se desarrollen respeten y promuevan
una relacin racional y equilibrada con el medio ambiente.
1.2. EL ENFOQUE DE DESARROLLO HUMANO EN EL ESPACIO
TERRITORIAL
La Gerencia Pblica frente a la modernizacin del sistema estatal debe de
caracterizarse por tener propuestas orientadas a alcanzar mayores grados de
efciencia, efcacia y calidad en la gestin de los servicios y polticas pblicas, por
tanto no debe limitarse a los aspectos redistributivos o a programas de alivio a la
pobreza, sino, debe abarcar todas las dimensiones del desarrollo humano, que
no es otra cosa que mejorar la calidad de vida.
Es as que mientras los pases se organizan estableciendo divisiones y sub divisiones
nacionales de manera normativa, confunden muchas veces su demarcacin
geopoltica con los espacios determinados por la interaccin social, por ello una
localidad no puede ser entendida sin tomar en cuenta sus relaciones sociales
que establecen sus habitantes entre si con la gente de las otras localidades, y
las reglas econmicas y polticas que estas relaciones implican. Sin embargo, los
determinantes del desarrollo humano depende, en medida variable, de factores
y satisfactores producidos en distintos lugares no necesariamente de la misma
localidad.
En trminos convencionales los espacios tienen funciones distintas para el
desarrollo humano: la localidad es el espacio del consumo y de la convivencia
social, la regin es el espacio de la produccin y el empleo, y el pas es el espacio
de integracin.
5

La localidad: espacio de la convivencia social
La localidad es el espacio territorial en el cual las personas y familias viven
cotidianamente utilizando sus conocimientos, habilidades y ejerciendo sus
derechos. Es el territorio donde las personas se desarrollan en interaccin con
otras, en consecuencia es un espacio de convivencia social.
Se trata de un espacio dinmico construido socialmente, que cambia en funcin
del desarrollo econmico y social donde las personas establecen relaciones
de produccin, de consumo, culturales o espirituales de manera permanente y
colectiva.
La localidad y el desarrollo local son conceptos que adoptan diferentes
signifcados. Su uso forma parte de la bsqueda de propuestas, esquemas y
espacios para el desarrollo desde perspectivas ms cercanas a las personas y
a sus actividades econmicas, sociales, polticas y culturales. Lo local tiene el
encanto de ser un espacio que permite que el desarrollo sea organizado a una
escala humana, tomando en cuenta las costumbres, identidad y cultura de sus
habitantes. Es el escenario donde la gente siente el peso de lo pblico en ntima
relacin con lo privado.
5 Informe sobre Desarrollo Humano Per 2005, Hagamos de la competitividad una oportunidad para todos, Pro-
grama de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Ofcina del Per - 2005
5
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Si bien la localidad es el espacio donde se inicia y mejor se despliega el ejercicio
de las habilidades y los derechos de las personas, es insufciente para tener al
alcance todas las oportunidades que pueden asegurar el progreso y bienestar
de sus habitantes.
En este sentido, el desarrollo
humano es resultado de
la organizacin social
en distintas dimensiones
espaciales: la localidad,
la regin y el pas. Lo local
es parte de espacios ms
grandes, sin los cuales el
desarrollo humano es difcil y
quizs incomprensible.
Desde una perspectiva
normativa y operacional, lo
local suele estar asociado
con el distrito como unidad
referencial, existiendo
en nuestro pas 1635
Municipalidades Distritales y
1980 Municipalidades de Centro Poblado Menor
6
. El municipio es un referente
casi obligado, tanto por la necesidad de realizar demarcaciones poltico-
administrativo para la recoleccin de informacin, como por ser el que organiza
las reglas y los mecanismos mnimos para la convivencia social tales como el
acondicionamiento del territorio, la seguridad ciudadana, los servicios de ornato
y de limpieza.
La regin: espacio de la produccin y del empleo
La regin es un espacio intermedio entre la localidad y el pas. Desde un punto
de vista econmico, una regin es el espacio donde ocurre la articulacin de
mercados con un centro o eje urbano que organiza las actividades econmicas
e integra a las diversas localidades perifricas que la conforman. Desde un punto
de vista sociolgico, una regin se defne por la existencia de una sociedad
regional organizada sobre sus bases geogrfcas, econmicas y culturales.
La mayor parte de los satisfactores para el desarrollo humano, entre los que se
encuentra el conjunto de bienes y servicios necesarios para que las personas
vivan y afancen su progreso, solo se puede producir cuando menos en el mbito
de una regin, puesto que implican escalas productivas, acceso a insumos y a
bienes de capital y, sobre todo, una demanda aparente, que exigen territorios
ms grandes que la localidad.
El resto de satisfactores se
produce en otras regiones
e inclusive en otros pases
y se obtienen a travs del
intercambio facilitado por
la oferta competitiva de la
regin.
Para producir se requiere
trabajo, capital y tecnologa.
Esta combinacin de factores
genera empleo, principal
fuente de ingresos de las
personas. A su vez, el pago de
sueldos, salarios, ganancias y
rentas genera una demanda
para la produccin, lo
que completa el circuito
6 Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y de Centro Poblado 2005 - INEI
6
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econmico regional. Las escalas econmicas llevan a la divisin del trabajo
regional entre las localidades, que producirn algunos bienes y servicios para
satisfacer la demanda de otras localidades.
Las regiones polticas o estatales son territorios con lmites geogrfcos
determinados, establecidos por voluntad poltica o por acontecimientos
histricos. El problema en el Per es que los territorios de las regiones polticas
no corresponden necesariamente a las regiones econmicas, as como los
distritos no corresponden a las localidades. Esta falta de correspondencia
difculta las posibilidades de poner en accin estrategias que permitan el mejor
aprovechamiento de sus potencialidades, que acompasen la accin del Estado
con la del sector privado, y que por tanto el desarrollo humano en las regiones se
haga ms dinmico.
La nacin: espacio de integracin
Desde el punto de vista espacial, la nacin est constituida por un conjunto
de regiones integradas econmica, social y polticamente. La integracin
econmica se expresa por la articulacin fsica y de los diferentes mercados. Lo
social es el refejo de su base econmica, histrica y cultural. El integrador poltico
de las regiones y localidades es el Estado, con su Constitucin y sus leyes, sus
rganos de gobierno y sus polticas pblicas.
Este proceso creciente de integracin
fortalece el sentido de pertenencia a un
colectivo nacional que est por encima
de los colectivos regionales o locales.
En consecuencia, se establece una
identidad nacional como denominador
comn de cada Estado-nacin.
El Estado moderno y democrtico crea
un cuerpo normativo para garantizar la
igualdad de oportunidades para todas
las personas a travs de la vigencia de
los derechos humanos en el territorio
nacional. stas se expresan en polticas
pblicas y mecanismos redistributivos,
un sistema de justicia accesible a
todos, polticas macroeconmicas y de
desarrollo econmico nacional, polticas
de relaciones internacional favorables
a los intereses del pas, la prestacin
universal de servicios sociales bsicos,
entre otros.
Estas reglas, mecanismos, polticas y acciones son las que dinamizan la vida en
todas las regiones y localidades. Por ello se dice que el territorio nacional es el
espacio de la integracin que afanza la identidad nacional. Debe tomarse en
cuenta que en el espacio nacional se procesan en simultneo distintas dinmicas.
La gente vive y trabaja en su localidad, su economa depende de su regin y el
marco poltico, jurdico y cultural se lo da la nacin. Sin embargo, a menudo las
personas no tienen clara conciencia de estas dinmicas que de una u otra forma
condicionan su futuro, dado que dependen de decisiones, reglas o actividades
que se fjan o ejecutan en espacios mayores a su localidad.
1.3. LA GESTIN MUNICIPAL
Los nuevos tiempos demandan de los municipios una mayor capacidad para
predecir los resultados debido a que no es el tamao, ni el presupuesto, ni el
nmero de habitantes de un municipio lo que determina su efciencia para lograr
sus fnes y objetivos. Es ms bien su capacidad tcnica-organizativa para ejecutar
sus planes y programas, una administracin ms rigurosa de la informacin de sus
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procesos, una capacitacin ms especializada de sus funcionarios, una mejora
sustantiva de la administracin de la informacin al interior de la organizacin y
la adopcin ms formal y comprometida de un estilo de administracin moderna
que involucre nuevos conceptos como:
A. El ciudadano como cliente
En la actualidad, este nuevo paradigma enfrenta a los municipios con ciudadanos
ms informados de sus derechos y de los deberes de la organizacin municipal
para con la comunidad, as como tambin con un marcado inters en la
transparencia de las decisiones. Esta nueva realidad enfrenta a las organizaciones
municipales con un cliente polifactico que se encuentra en su comunidad al
interior de su organizacin y en los niveles superiores de Gobierno buscando
acceder a sus servicios cundo, dnde y cmo ellos elijan. Las organizaciones
del sector pblico al igual que hacen las empresas, tienen que cuidar a sus
clientes, es decir, los ciudadanos. Esto es todo un reto para la Administracin
que ha detectado la necesidad de transformar sus procesos para responder de
forma rpida y efcaz a las necesidades de cada ciudadano de la comunidad
empresarial, de los funcionarios o de otros organismos pblicos. La tecnologa es
un elemento fundamental para la realizacin de dicha transformacin.
B. El nuevo valor de la planifcacin
El uso de la planifcacin en las municipalidades hasta ahora ha estado dirigida
ms a cumplir formalidades exigidas por las autoridades superiores, que a utilizar
su potencialidad en la anticipacin, en la estructuracin y sistematizacin de sus
procesos. El aprendizaje de una organizacin se apoya fundamentalmente en
la capacidad de organizar y sistematizar su experiencia para acceder a ella las
veces que sea necesaria, y particularmente para apoyar sus decisiones.
C. La coordinacin y la articulacin
Ahora es cuando ms se hace vigente la necesidad de abordar los compromisos
de las organizaciones municipales, mediante la formacin de equipos de trabajo,
integrando los niveles de decisin y los sectores comprometidos. Este nuevo estilo
de hacer las cosas mejorar signifcativamente la coordinacin, aplanando
funcionalmente las estructuras produciendo sinergia y estimulando el liderazgo.
D. La funcin reguladora
El desarrollo y el crecimiento territorial enfrentarn a las organizaciones municipales
ante importantes retos regulatorios, en su inminente rol protagnico. Igualmente
las concesiones cumplido sus plazos, demandarn efcientes administradores,
mantenedores y desarrolladores de infraestructura. Esta realidad de corto plazo,
debe motivar a las organizaciones municipales, a generar desde ya las mejores
condiciones para asumir estas tareas.
E. La capacitacin y los recursos humanos
Desde hace mucho tiempo las organizaciones privadas estn dando seales
inequvocas acerca de la importancia que tiene la capacitacin, siendo un
importante factor para mejorar las capacidades y las competencias de las
organizaciones. Las organizaciones municipales no pueden estar ajenas a estas
seales y deben anticiparse en fexibilizar sus estructuras, estimular la diferenciacin
y fomentar el liderazgo, que lleve a tener trabajadores altamente capacitados y
comprometidos con la institucin debido a que el principal factor explicativo de
la excelencia institucional es el buen desempeo del factor humano. Este parece
ser un principio de validez general. En el libro En busca de la excelencia de Tom
Peters, se concluye que lo que explica el xito de muchas grandes empresas de
EE.UU. es principalmente su buena direccin y la alta motivacin del personal.
Del mismo modo, lo que hemos observado en las municipalidades que funcionan
bien es que hay una moderna y dinmica direccin, del tipo que denominaremos
gerencia pblica local.
F. La nueva cultura y los estilos
La integracin de las nuevas demandas organizacionales, conducir
necesariamente a la adopcin de un estilo de hacer las cosas ms defnidas. Esta
nueva condicin recomendar buscar apoyo en las teoras modernas de gestin
y en la implementacin ms formal de una corriente especfca de administracin
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al interior de la organizacin (Gestin de calidad, Outsourcing, Balanced
Scorecard, Lean Production, Just in Time, Business Process Reengineering, Project
Management, etc.). Este cambio originar un fuerte impacto en la cultura de la
organizacin, ya que ste ocurrir, no slo en los niveles de tareas, sino tambin
en los de sistema y organizacin.
G. El Municipio como promotor de desarrollo
Tradicionalmente se ha considerado a los gobiernos locales como empresas
de servicios (orientadas a la ejecucin de obras), limitando las posibilidades de
actuacin de los alcaldes y funcionarios pblicos en la promocin e impulso de
un desarrollo integral de sus territorios. Afortunadamente esta visin est siendo
superada en la mayora de las regiones, provincias y distritos que estn inmersos
en un proceso de descentralizacin territorial que, entre otros, proveen de
herramientas formales necesarias para asumir adecuadamente un mayor grado
de autonoma en la gestin y distribucin de los recursos.
Un caso de promocin del desarrollo se puede citar a la Municipalidad
Metropolitana de Lima por medio de primera emisin de Bonos
Municipales en la historia del Per en el 2004, hecho que motivo
la toma de conciencia de la importancia de desarrollar nuevas
fuentes de fnanciamiento que permitan la ejecucin de proyectos
rentables. Las Municipalidades no deberan estar esperanzadas en
que las transferencias del gobierno central o el incremento de los
tributos municipales les permitirn sustentar sus gastos e inversiones.
Es as que la importancia de los Bonos Municipales no solo debe ser medida por su
aporte como un mero medio de fnanciamiento, sino tambin por la oportunidad
que signifca el manejo autnomo de los ingresos municipales y porque constituyen
un mecanismo que contribuye a la redistribucin del ingreso y que promueve un
uso ms efciente de los recursos disponibles en el mercado de capitales.
7

La pregunta desafante es Ser factible la emisin de bonos en el Per?
La respuesta depender de la realidad de cada municipio. Es as que la emisin
de Bonos Municipales ser factible si la municipalidad cuenta con un importante
fujo garantizado, como en el caso de la Municipalidad de Lima se tenia el peaje,
por lo que se planteaba un evidente reto fnanciero: cmo hacer para que la MML
pueda contar, de saque, con una importante cantidad de fondos para inversin,
los mismos que se pagaran en el mediano plazo, con el dinero proveniente de
los ingresos del peaje.
Otra forma de emisin de Bonos ser posible si se utilizan estos instrumentos
de renta fja para el fnanciamiento de proyectos rentables como: plantas de
procesamiento de productos hidrobiolgicos y agroindustriales, terminales
terrestres, empresas de transporte, mercados, centros comerciales, peajes, etc.
Pero que pasa con la mayora de municipalidades del Per?
La realidad del Per profundo solo la conocen los habitantes de ese espacio,
porque las autoridades ni siquiera conocen su ubicacin, es as que su precariedad
aunada al alto grado de corrupcin y la limitada formacin profesional de los
funcionarios municipales los pone en la situacin de no aptos para manejar este
tipo de Finanzas ya que el actual sistema de garantas no ofrecera el ambiente
adecuado.
H. Medicin de despeo
Medicin del Desempeo implica la contabilidad sistemtica y controlada de
indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una institucin. Es
decir, se mide la efectividad y la efcacia de una gestin administrativa traducido
a la gestin municipal, el concepto se aplica en la medicin cuantitativa de
los productos y servicios de un gobierno local; seguridad pblica, alumbrado,
recoleccin de desechos slidos, tratamiento de aguas, entre otros.
Los indicadores son medidos en unidades reales y cuantifcables que permitan
7 Bonos Municipales: Las 5 claves para el xito - Guery Crdenas Garca, (Lima,04 de agosto del
2004)
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observar el cumplimiento de las metas. En trminos de analoga, son el tablero de
control que un piloto requiere para maniobrar un avin y conocer si est viajando
en la direccin, velocidad, altitud adecuada o todava no a partido como es el
caso de muchas municipalidades del Per.
Los indicadores para la medicin del desempeo se establecen en todo el
espectro de la gestin, existen indicadores que miden la satisfaccin cotidiana
de servicios (nmero de semforos, parques deteriorados o calles con roturas) y,
al mismo tiempo, indicadores que midan la efciencia y la efcacia de los servicios
(tiempo de reparacin, quejas de residentes.) Ms an, habr indicadores que
se aproximen a medir la calidad de vida comunitaria de los residentes. As se
constituye un sistema de medicin global.
I. Ordenamiento y transparencia municipal
Las tres bases importantes de ordenamiento y transparencia lo constituyen: un
catastro actualizado, una buena atencin al contribuyente, y un presupuesto
bien elaborado y debidamente utilizado.
Una municipalidad que quiera tener buenos ingresos tiene en primer lugar que
actualizar su catastro debido a que un adecuado inventario de la propiedad
como instrumento de desarrollo y regulacin territorial ser la base del recaudo
local.
En muchas partes, el ciudadano que quiere cumplir con sus deberes cvicos
y pagar sus impuestos es maltratado; largas colas, falta de informacin, mala
atencin de los funcionarios de recaudacin, etc. La buena atencin al pblico,
en particular a quien desea estar al da en sus tributos es clave no slo para
incrementar los recursos sino para tener satisfecho al ciudadano.
El presupuesto es un instrumento de planifcacin, casi siempre es anual y se
elabora muchas veces simplemente actualizando el presupuesto anterior. Un
buen presupuesto debiera vincularse con una poltica de desarrollo de ms largo
plazo, considerando los objetivos estratgicos del desarrollo y vinculando las
fuentes y los usos de los recursos.
Por ltimo, hay que gastarlo todo. Un buen indicador de la efectividad en el
manejo de los recursos fnancieros es no dejar saldos inutilizados de un ejercicio a
otro. Si as ocurre, quiere decir que algo anda mal. Un buen administrador hace
uso de la totalidad de los recursos que dispone, de lo contrario corre el riesgo de
perderlos en el ejercicio siguiente o peor an, de que le bajen las asignaciones
fnancieras por suponer que estn sobreestimadas.
J. Lucha contra la corrupcin y el gasto inefciente
8

La corrupcin de carcter sistmico en el sistema municipal peruano perjudica
sobre todo a los sectores ms pobres y fomenta la divisin entre los ciudadanos,
de igual forma los altos ndices del gasto inefciente en los gobiernos locales,
especialmente de las transferencias que el tesoro pblico enva (FONCOMUN,
Vaso de Leche, Canon, etc.) se pierden en procesos burocrticos en desmedro
de las zonas ms vulnerables del pas.
J.1. Algunas conclusiones de la corrupcin:
Cada 30 das en el Per, entre enero del 2005 y mayo del 2006, la
Contralora General de la Repblica denunci a 10 municipalidades
(Provinciales o distritales). Sin embargo, el Poder Judicial emite solo dos o
tres sentencias cada tres meses sobre acusados de casos de corrupcin
municipal en el Per. En la mayora de los casos las sentencias son
absolutorias o no tienen pena de crcel porque los acusados se acogen
a los mecanismos de prescripcin.
Si se compara los ndices de corrupcin municipal ocurridos los aos
1994 95 y los aos 2004 2005 se llega a la conclusin que el delito ha
aumentado en un 28% en las municipalidades del Per.
Las regiones con mas ndices de corrupcin son Puno y Lima. Los
8 AYUDA MEMORIA SOBRE EL LIBRO CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCION MUNICIPAL, Neptal Carpio Soto.
Periodista y regidor de la Municipalidad de San Juan de Lurigancho.
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TABLA 1.3 Las municipalidades ms corruptas en el interior del pas
casos comprometen a municipalidades muy lejanas pero tambin a
municipalidades de composicin social alta. En Lima durante el ao
2005 la municipalidad con mayores ndices de corrupcin es la de
San Isidro con 7 denuncias penales. En provincias fue la municipalidad
provincial de San Pedro de Abad de Ucayali.
Solo entre enero y diciembre del 2005 han sido denuncias por
la Contralora 128 municipalidades. Es decir, cada 30 das eran
denunciadas 11 municipalidades en promedio. Los delitos ms
comunes son peculado, colusin, delitos contra la fe pblica y abuso
de autoridad. El denominador comn de las irregularidades se produce
al momento de realizar una licitacin, concurso, adjudicacin, ejecutar
una obra o comprar bienes y servicios.
FUENTE: CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCION MUNICIPAL, Neptal Carpio Soto.
FUENTE: CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCIN MUNICIPAL, Neptal Carpio Soto.
J.2. Algunas conclusiones en cuanto al gasto inefciente:
Por cada 100 soles que el Tesoro Pblico transfere a las municipalidades
por concepto del FONCOMUN por lo menos entre el 65% y 85% se
pierden en gastos burocrticos, servicios no personales, consultoras,
excesiva publicidad, dietas de regidores, etc. Solo entre el 35% y en la
mayora de los casos el 25% se destinan a inversiones netas.
Lo estudios desarrollados por el Banco Mundial, el Instituto Apoyo
(Lorena Alczar) y la ONG PRISMA, determinan que el 70% de los recursos
destinados al programa del Vaso de Leche se pierden en el camino,
Solo el 30% llega efectivamente a los nios ms pobres. El Programa del
Vaso de Leche al ser un subsidio indirecto permite, por ley, excesivos
procesos burocrticos, de licitacin y distribucin de los insumos del
Vaso de Leche, que al fnal son atractivas para la corrupcin y la
elevacin de los costos del insumo. Por ejemplo, el ao 2004 mientras
MUNICIPALIDADES
AUTORIZACIONES DE
DENUNCIA POR PARTE DE
LA CONTRALORA
GENERAL DE LA REPBLICA
PERJUICIO
ECONMICO PARA
EL ESTADO
Prov. San Pedro Abad
-Ucayali
8 denuncias 805, 722.00
Distrital de Socabaya-
Arequipa
4 denuncias 114, 806 .00
Provincial del Collao-
Ilave
3 denuncias 139, 791 .00
Provincial de Huancayo 3 denuncias 886, 157.00
TABLA 1.2 Las municipalidades ms corruptas en Lima
MUNICIPALIDADES
AUTORIZACIONES DE
DENUNCIA POR PARTE DE
LA CONTRALORA GENERAL
DE LA REPBLICA
PERJUICIO
ECONMICO PARA
EL ESTADO
Distrital de San Isidro. 7 denuncias 2051,180.00
Distrital de Ate-Vitarte 5 denuncias 3272,174 .00
Distrital de La Victoria 3 denuncias 863,339.00
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que en la Municipalidad de Ate-Vitarte una lata de leche evaporada
se venda en S/. 1.55, en San Juan de Lurigancho se venda a S/. 1.76.
Por esa excesiva diferencia el municipio impidi que 450 mil raciones
adicionales de leche al ao lleguen a los nios ms pobres.
FUENTE: Consucode, Foncodes, ofcinas de logstica de las municipalidades de Ate-Vitarte y San Juan de Lurigancho.
1.4. INVERSIN MUNICIPAL E INVERSIN SOCIAL
La inversin social se refere al benefcio que est centrado en las personas, a su
bienestar y al mejoramiento de sus condiciones de vida, dicha inversin debe ser
cubierta en gran parte por la inversin municipal (inversin pblica correspondiente
al presupuesto participativo) pero tambin es deseable que el gobierno local
logre movilizar otros recursos, locales y externos para complementar esfuerzos y
dar cumplimiento a las polticas sociales (que puede ser pblica o privada).
Cuando hablamos de inversin social, nos estamos refriendo principalmente a
programas, proyectos o servicios referidos a:
Inversin en capacidades humanas: como programas de mejoramiento
de la calidad de los servicios de educacin, salud y vivienda, programas
de capacitacin laboral juvenil o para discapacitados, servicios de
rehabilitacin para personas con discapacidad; programas de capacitacin
a policas y jueces en la problemtica de gnero y violencia hacia la mujer,
programas preventivo promocionales en salud geritrica integral; campaas
de informacin educacin y comunicacin sobre derechos sexuales y
reproductivos, entre otros.
Inversin en pequeas actividades econmicas y productivas: dirigidas
a atender las necesidades de generacin de ingresos de los sectores de
pobreza. Pueden constituir servicios de asistencia tcnico productiva urbana
o rural; promocin de crditos, capacitacin empresarial, programas de
venta de productos elaborados, apoyo a actividades econmicas de grupos
de la tercera edad y discapacitados.
Inversin en infraestructura fsica, dirigida a satisfacer necesidades bsicas
de agua, saneamiento, pequeos canales de riego, puentes, caminos,
programas de reforestacin, etc.
Inversin institucional: fortalecimiento de las instituciones y organizaciones
sociales de base, desarrollo de polticas inclusivas para nios y jvenes con
necesidades educativas especiales, sensibilizacin y capacitacin a personas
que toman decisiones, lderes de opinin y profesionales sobre la problemtica
del adulto mayor, promocin de normas que aseguren a las mujeres vctimas
de violencia acceso a resarcimiento, reparacin del dao u otro medio de
compensacin, etc.
TABLA 1.4
Precios de insumos del Vaso de Leche en tres distritos
del Per (ao 2004)
DISTRITO
PRECIO POR UNIDAD DE
LECHE (EN SOLES)
EMPRESA O INSTITUCIN
PROVEEDORA
San Juan de Lurigancho
S/. 1.78 (leche
evaporada en lata)
NIISA Corporation
Ate-Vitarte
S/. 1.55 (leche
evaporada en lata)
CORLAC S.A.
Taraco-Puno
S/. 0.70 (litro de leche
fresca)
Ganaderos del lugar.
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CASO TERICO 1.1
Discurso de Oscar Arias, Presidente de Costa Rica,
en la Cumbre de las Amricas
Tengo la impresin de que cada vez que los pases
caribeos y latinoamericanos se renen con el presidente
de los Estados Unidos de Amrica, es para pedirle cosas
o para reclamarle cosas. Casi siempre, es para culpar a
Estados Unidos de nuestros males pasados, presentes y
futuros. No creo que eso sea del todo justo.
No podemos olvidar que Amrica Latina tuvo universidades
antes de que Estados Unidos creara Harvard y William &
Mary, que son las primeras universidades de ese pas. No podemos olvidar que
en este continente, como en el mundo entero, por lo menos hasta 1750 todos
los americanos eran ms o menos iguales: todos eran pobres. Cuando aparece
la Revolucin Industrial en Inglaterra, otros pases se montan en ese vagn:
Alemania, Francia, Estados Unidos, Canad, Australia, Nueva Zelanda y as la
Revolucin Industrial pas por Amrica Latina como un cometa, y no nos dimos
cuenta. Ciertamente perdimos la oportunidad.
Tambin hay una diferencia muy grande, leyendo la historia de Amrica
Latina, comparada con la historia de Estados Unidos, uno comprende que
Latinoamrica no tuvo un John Winthrop espaol, ni portugus, que viniera
con la Biblia en su mano dispuesto a construir una Ciudad sobre una Colina,
una ciudad que brillara, como fue la pretensin de los peregrinos que llegaron
a Estados Unidos.
Hace 50 aos, Mxico era
ms rico que Portugal.
En 1950, un pas como
Brasil tena un ingreso per
cpita ms elevado que
el de Corea del Sur. Hace
60 aos, Honduras tena
ms riqueza per cpita
que Singapur, y hoy
Singapur en cuestin de
35 40 aos es un pas
con $40.000 de ingreso
anual por habitante.
Bueno, algo hicimos mal
los latinoamericanos. Qu
hicimos mal? No puedo
enumerar todas las cosas
que hemos hecho mal.
Para comenzar, tenemos
una escolaridad de 7 aos. Esa es la escolaridad promedio de Amrica Latina
y no es el caso de la mayora de los pases asiticos. Ciertamente no es el
caso de pases como Estados Unidos y Canad, con la mejor educacin del
mundo, similar a la de los europeos. De cada 10 estudiantes que ingresan
a la secundaria en Amrica Latina, en algunos pases solo uno termina esa
secundaria. Hay pases que tienen una mortalidad infantil de 50 nios por cada
mil, cuando el promedio en los pases asiticos ms avanzados es de 8, 9 10.
Nosotros tenemos pases donde la carga tributaria es del 12% del producto
interno bruto, y no es responsabilidad de nadie, excepto la nuestra, que no le
cobremos dinero a la gente ms rica de nuestros pases. Nadie tiene la culpa
de eso, excepto nosotros mismos. En 1950, cada ciudadano norteamericano
era cuatro veces ms rico que un ciudadano latinoamericano. Hoy en
da, un ciudadano norteamericano es 10, 15 20 veces ms rico que un
latinoamericano. Eso no es culpade Estados Unidos, es culpa nuestra. En mi
intervencin de esta maana, me refer a un hecho que para m es grotesco,
y que lo nico que demuestra es que el sistema de valores del siglo XX, que
parece ser el que estamos poniendo en prctica tambin en el siglo XXI, es
Oscar Arias, Presidente de Costa Rica
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un sistema de valores equivocado. Porque no puede ser que el mundo rico
dedique 100.000 millones de dlares para aliviar la pobreza del 80% de la
poblacin del mundo en un planeta que tiene 2.500 millones de seres humanos
con un ingreso de $2 por da y que gaste 13 veces ms ($1.300.000.000.000)
en armas y soldados. Como lo dije esta maana, no puede ser que Amrica
Latina se gaste $50.000 millones en armas y soldados. Yo me pregunto:
quin es el enemigo nuestro? El enemigo nuestro, presidente Correa, de esa
desigualdad que usted apunta con mucha razn, es la falta de educacin; es
el analfabetismo; es que no gastamos en la salud de nuestro pueblo; que no
creamos la infraestructura necesaria, los caminos, las carreteras, los puertos, los
aeropuertos; que no estamos dedicando los recursos necesarios para detener
la degradacin del medio ambiente; es la desigualdad que tenemos, que
realmente nos avergenza; es producto, entre muchas cosas, por supuesto, de
que no estamos educando a nuestros hijos y a nuestras hijas.
Uno va a una universidad latinoamericana y todava parece que estamos
en los sesenta, setenta u ochenta. Parece que se nos olvid que el 9 de
noviembre de 1989 pas algo muy importante, al caer el Muro de Berln, y
que el mundo cambi. Tenemos que aceptar que este es un mundo distinto,
y en eso francamente pienso que todos los acadmicos, que toda la gente
de pensamiento, que todos los economistas, que todos los historiadores,
casi que coinciden en que el siglo XXI es el siglo de los asiticos, no de los
latinoamericanos. Y yo, lamentablemente, coincido con ellos. Porque mientras
nosotros seguimos discutiendo sobre ideologas, seguimos discutiendo sobre
todos los ismos (cul es el mejor? capitalismo, socialismo, comunismo,
liberalismo, neoliberalismo, socialcristianismo...), los asiticos encontraron un
ismo muy realista para el siglo XXI y el fnal del siglo XX, que es el pragmatismo.
Para solo citar un ejemplo, recordemos que cuando Deng Xiaoping visit
Singapur y Corea del Sur, despus de haberse dado cuenta de que sus propios
vecinos se estaban enriqueciendo de una manera muy acelerada, regres a
Pekn y dijo a los viejos camaradas maostas que lo haban acompaado en
la Larga Marcha: Bueno, la verdad, queridos camaradas, es que a m no me
importa si el gato es blanco o negro, lo nico que me interesa es que cace
ratones. Y si hubiera estado vivo Mao, se hubiera muerto de nuevo cuando
dijo que la verdad es que enriquecerse es glorioso. Y mientras los chinos
hacen esto, y desde el 79 a hoy crecen a un 11%, 12% o 13%, y han sacado a
300 millones de habitantes de la pobreza, nosotros seguimos discutiendo sobre
ideologas que tuvimos que haber enterrado hace mucho tiempo atrs. La
buena noticia es que esto lo logr Deng Xioping cuando tena 74 aos. Viendo
alrededor, queridos Presidentes, no veo a nadie que est cerca de los 74 aos.
Por eso solo les pido que no esperemos a cumplirlos para hacer los cambios
que tenemos que hacer.
Muchas gracias.
Trinidad y Tobago, 18 de Abril del 2009
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CASO TERICO 1.2 Anlisis de la Actitud
Los deseos primarios de todas las personas son: Salud,
Dinero y Amor. Una forma de lograr estos objetivos es
siendo rico y prspero.
As como hay personas pobres y personas ricas hay pases
pobres y pases ricos, La diferencia entre los pases pobres
y los ricos no es su antigedad, Esto queda demostrado
poniendo como ejemplos a pases como la India y Egipto
que tienen mil aos de antigedad y son pobres.
Por el contrario hay pases
como Australia y Nueva
Zelanda que hasta hace
poco ms de 150 aos eran
desconocidos y hoy son
pases desarrollados y ricos.
La diferencia entre pases
pobres y ricos tampoco est
en los recursos naturales de
que disponen. As Japn
tiene un territorio muy
pequeo y montaoso que
no sirve para la agricultura ni
la ganadera y sin embargo
es la segunda potencia
econmica mundial. Su
territorio es como una
gran fbrica fotante que
importa materia prima de todo el mundo, la procesa y el producto resultante
es exportado tambin a todo el mundo acumulando riqueza.
Tambin tenemos el caso
de Suiza, sin ocanos,
tiene una de las mayores
fotas nuticas del mundo,
no tiene cacao, pero
tiene el mejor chocolate
del mundo, en sus pocos
kilmetros cuadrados cra
ovejas y cultiva el suelo
solo cuatro meses al ao
ya que en los restantes es
invierno, tiene los productos
lcteos de mejor calidad de
toda Europa, al igual que
Japn no tiene productos
naturales pero da y exporta
servicios con calidad muy
difcil de superar, es un pas
pequeo cuya seguridad, orden y trabajo, lo convirtieron en la caja fuerte
del mundo.
Tampoco es la inteligencia de las personas la que hace la diferencia as lo
demuestran estudiantes de pases pobres que emigran a los pases ricos
y consiguen resultados excelentes en su educacin. Otro ejemplo son los
ejecutivos de pases ricos que visitan nuestros pases y al hablar con ellos nos
damos cuenta que no hay diferencia intelectual.
Finalmente tampoco podemos decir que la raza hace la diferencia. En los
pases centro-europeos o nrdicos podemos ver cmo los ociosos (latinos o
africanos) demuestran ser la fuerza productiva de esos pases. Entonces....
Japn
Sydney - Australia
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Qu hace la diferencia?
La actitud de las personas hace la diferencia.
Al estudiar la conducta de las personas en los pases ricos se descubre que la
mayor parte de la poblacin cumple las siguientes reglas (cuyo orden puede
ser discutido):
1. Lo tico como principio bsico.
2. El orden y la limpieza.
3. La integridad.
4. La puntualidad.
5. La responsabilidad.
6. El deseo de superacin.
7. El respeto a las leyes y los reglamentos.
8. El respeto por el derecho de los dems.
9. Su amor al trabajo.
10. Su esfuerzo por la economa y acometimiento.
Necesitamos hacer ms leyes?
No sera sufciente cumplir y hacer cumplir estas 10 simples reglas?
En los pases pobres slo una mnima (casi ninguna) parte de la poblacin
sigue estas reglas en su vida diaria, no somos pobres porque a nuestro pas le
falten riquezas naturales o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros,
simplemente somos pobres por Nuestra Actitud.
Nos falta carcter para cumplir estas premisas bsicas del funcionamiento
de la sociedad, si esperamos que un gobierno solucione nuestros problemas,
esperaremos toda la Vida.
Un mayor empeo puesto en nuestros actos junto a un cambio de actitud
puede signifcar la entrada de nuestro pas en la senda del progreso y el
bienestar.
Estos valores animarn cada proceso de cambio que impulsemos, cada meta
que alcancemos y sobre todo el estilo de vida que llevemos. Juntos forjemos
un Pas mejor.
Consulting Group - Paraguay 886 - Capital Federal
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CASO PRACTICO 1.1 Test de Capacidad Mental
El siguiente test consta de cuatro simples preguntas, para
defnir si un ejecutivo puede ser califcado como de alto
nivel de atencin. Las preguntas no son difciles, sea
honesto y no trate de ver las respuestas antes de tiempo.
PREGUNTA 1:
COMO PONDRA UD. UNA JIRAFA EN UNA NEVERA?
Esta pregunta prueba su tendencia a encontrar soluciones complicadas para
cosas simples.
PREGUNTA 2:
COMO PONDRA UD. UN ELEFANTE EN UNA NEVERA?
Esta pregunta prueba su capacidad de pensar en las consecuencias de sus
acciones anteriores.
PREGUNTA 3:
EL REY LEN EST ORGANIZANDO UNA CONFERENCIA ANIMAL EN LA SELVA.
VAN TODOS LOS ANIMALES, EXCEPTO UNO... CUAL DE LOS ANIMALES NO VA?
Esta pregunta prueba su memoria.
Bueno, si no le ha ido muy bien en las 3 preguntas anteriores, Ud. todava tiene
una oportunidad para califcar como de alta atencin.
PREGUNTA 4:
UD. TIENE QUE ATRAVESAR UN RO PROFUNDO, INFECTADO DE COCODRILOS.
COMO LO HACE?
Esta pregunta prueba su habilidad para aprender de sus errores.
De acuerdo con Andersen Consulting, el 90% de los ejecutivos sometidos a esta
prueba contestan mal todas las preguntas. Por otro lado, el 90% de los nios en
edad pre-escolar acertaron entre un 50% y un 100%. Estos resultados, permiten
rebatir la tesis de que los ejecutivos tienen la capacidad mental equivalente
a la de un nio de 4 aos.
Andersen Consulting
A b r a l a p u e r t a d e l a n e v e r a , c o l o q u e l a j i r a f a y c i e r r e l a p u e r t a
S i U d . r e s p o n d i : a b r a l a p u e r t a d e l a n e v e r a , c o l o q u e e l e l e f a n t e , y c i e r r e l a
p u e r t a
. s u r e s p u e s t a e s i n c o r r e c t a ! ! !
L a r e s p u e s t a c o r r e c t a e s : a b r a l a p u e r t a d e l a n e v e r a , s a q u e l a j i r a f a , m e t a e l
e l e f a n t e y c i e r r e l a p u e r t a .
E l e l e f a n t e . E l e l e f a n t e e s t e n l a n e v e r a . S e r e c u e r d a ?
L o a t r a v i e s a n a d a n d o t r a n q u i l a m e n t e y a q u e t o d o s l o s c o c o d r i l o s e s t n e n l a
C o n f e r e n c i a d e A n i m a l e s S e a c u e r d a ?
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CASO PRACTICO 1.2 Determinacin de Habilidades Gerenciales
Elaborado por la University of Pittsburg - Webmaster@pitt.edu 1995-
2004
Tomado del curso de Liderazgo Organizacional y Toma De Decisiones.
Maestra en Ciencias de la Gestin Empresarial UNMSM
El siguiente cuestionario ha sido diseado para que usted
realice un autodiagnstico de sus habilidades Gerenciales.
Trate de ser objetivo, porque los resultados servirn para
incrementar su propio aprendizaje, evite ubicarse en las
posiciones intermedias y conteste todas las preguntas.
Lea cada frase, escoja una de las alternativas sealadas y maque en el espacio
correspondiente. Al fnalizar, traslade sus respuestas a la siguiente hoja.
PREGUNTAS
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A B C D E
1. Acto con seguridad y autonoma
2. Creo que acto en forma impulsiva
3. Las personas entienden fcilmente lo que quiero
decirles
4. Suelo evitar enfrentarme a las situaciones difciles
5. Creo que tengo subalternos que podran hacer las
cosas tan bien como yo
6. Mi equipo de trabajo esta integrado y trabaja con
inters
7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer
8. Me siento nervioso e inseguro cuando tengo que
dirigir un grupo
9. Creo que mis empleados critican la forma como los
dirijo
10. Tengo que reconsiderar y echar a tras las ordenes
que he dado
11. Mis instrucciones son mal interpretadas
12. Prefero sacrifcar mis puntos de vista para evitar
confrontaciones
13. Si no hago personalmente las cosas estas quedan
mal
14. Analizo conjuntamente con mis subalternos su
actuacin en el trabajo
15. Invierto mucho tiempo en reuniones improductivas
16. Me es difcil comprender los fenmenos que estn
ocurriendo dentro de los grupos
17, La forma como dirijo al personal se ajusta a las
caractersticas de cada uno de ellos
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INVENTARIO DE HABILIDADES GERENCIALES
Del cuadro anterior, transfera sus respuestas y realice una sumatoria horizontal
de acuerdo al puntaje establecido:
Ejemplo: Sume la fla que corresponde a las preguntas 1, 9, 17, 25, 33, luego
sume la fla que corresponde a las preguntas 2,10, 18, 26, 34, luego siga
sumando las dems flas del mismo modo.
18. Consulto la opinin de otros antes de tomar una
decisin importante
19. La informacin me llega mas como Chisme o
rumor
20,Me angustio cuando tengo que manejar confictos
en mi rea
21. Pongo atencin personal a todos detalles de la
operacin de mi rea
22. Detecto fcilmente las necesidades de
capacitacin y desarrollo de mi gente
23. Al fnalizar cada da tengo la sensacin de que
estuve muy ocupado pero no se exactamente en
que?
24. Prefero manejar los asuntos en forma individual
con cada empleado que reunirlos en grupo
25. Logro que las personas hagan lo debido segn mis
instrucciones
26. Siento que me dejo presionar por los dems al
tomar decisiones
27. Mis colaboradores tienen difcultades para
comunicarme sus problemas de trabajo
28. Temo quedar mal con algunas de las partes
cuando debo mediar en algn conficto
29. Cuando me ausento existe claridad sobre quien
me esta reemplazando
30. Establezco estrategias para mejorar el desempeo
en el trabajo de mis colaboradores
31. Tengo sentimiento de culpa por no dedicar
sufciente tiempo a mi familia y a mi mismo
32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensacin de que
no han sido tan productivas como esperaba
33. Tengo la sensacin que las personas desconocen
mi autoridad
34. Me demoro demasiado al tomar una decisin
35. Las personas tienen la oportunidad de discutir
conmigo las ordenes e instrucciones
36. Siento que me involucro en muchos confictos
37. Prefero hacer las cosas personalmente porque
temo que se cometan errores
38. Suelo reconocer a mi gente el trabajo bien hecho
39. Acostumbro llevarme trabajo para hacer en casa
40. Controlo bien las reuniones y logro que se cumplan
los objetivos propuestos
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PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES
Del puntaje obtenido en la sumatoria horizontal, transfera sus resultados al
siguiente grafco con un punto o marca entre el eje X que corresponde a las
habilidades gerenciales y el eje Y que corresponde al puntaje obtenido, luego
una los puntos de sus respuestas y encontrar un diagnstico del perfl de sus
habilidades gerenciales.
Conclusin:
Se considera que existen habilidades gerenciales de alto nivel si estas estn
por encima de los 20 puntos y que es necesario mejorar la habilidad si se
encuentran por debajo de los 17 puntos.
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Eje Y:
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Obtenido
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REFLEXIN 1.1 Perros Habilidosos
Esta historia muestra cmo los perros logran aprender
de sus amos. Cinco hombres alardeaban sobre la
inteligencia de sus perros. El primero era ingeniero, el
segundo contador, el tercero qumico, el cuarto experto
en informtica, y el quinto empleado pblico.
Para alardear, el ingeniero llam a su perro: Escuadra,
haz tu rutina!
Escuadra trot hasta un escritorio, tom un trozo de papel y un lapicero, y
rpidamente dibuj un crculo, un cuadrado y un tringulo. Todos admitieron
que esto era casi increble.
Pero el contador dijo que su perro poda hacer algo mejor. Llam o a su perro y
le orden: Formulario, haz tu rutina!
Formulario fue hasta la cocina y regres
con una docena de galletas. Las dividi
en cuatro pilas iguales de tres galletitas
cada una. Todos admitieron que era
genial.
Pero el qumico dijo que su perro poda
hacer algo mejor. Medida, haz tu rutina!.
Medida se levant, camin hasta el
refrigerador, tom un cuarto litro de
leche y un frasco de esencia de vainilla,
busc un vaso mediano y lo llen hasta
la mitad de leche sin volcar ni una gota,
y agreg con toda precisin tres gotas
de esencia. Todos admitieron que esto
era muy impresionante.
El experto en informtica saba que
podra ganarles a todos. Disco Rgido...
Enter!.
Disco Rgido atraves el cuarto y bute la computadora, control si tena virus,
optimiz el sistema operativo, control la cuenta de correo, y fnalmente instal
un jueguito excelente y novedoso. Todos saban que esto era muy difcil de
superar.
Entonces, los cuatro hombres miraron al empleado pblico, que distradamente
lea el diario, y le dijeron: Qu puede hacer tu perro?
El empleado pblico llam a su perro, que estaba tirado dormitando al sol, y
dijo: Descanso, si ests de humor haz tu rutina, pichicho!
Descanso se par negligentemente de su cmodo descanso, se comi las
galletitas, se tom la leche, us la hoja de papel para limpiarse el hocico, borr
todos los archivos de la computadora, acos sexualmente a los otros cuatro
perros, aleg que al hacer esto se haba lastimado la espalda, interpuso una
demanda por condiciones insalubres de trabajo, reclam mayores sueldos
para los trabajadores, y se fue a su casa con licencia por enfermedad de seis
meses.
COMENTARIO:
Los pases no son subdesarrollados, los pases son subadministrados
http://www.sht.com.ar/archivo/humor/rapidez_mental.htm
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LA PLANIFICACIN Y LOS PROYECTOS
CAPITULO
2
Quieres decirme, qu camino debo tomar para salir de aqu?
Pregunt Alicia.
Eso depende mucho de a dnde quieres ir - respondi el Gato.
Poco me preocupa a dnde ir... - dijo Alicia.
Entonces, poco importa el camino que tomes - replic el Gato.

ALICIA EN EL PAS DE LAS MARAVILLAS
Parque de la Felicidad - Distrito de San Borja 2009
Parque de la Felicidad - Distrito de San Borja 2009
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2. LA PLANIFICACIN Y LOS PROYECTOS
2.1. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN EN LOS
PROYECTOS
El proyecto nace de una idea?
Muchos autores, consideran que un proyecto nace nicamente de una idea,
dicha concepcin tericamente es aceptable, pero desde la prctica es
un razonamiento utpico ya que los proyectos no nacen de la nada, ni son
instrumentos polticos, son ms que eso, debido a que se desprenden de
procesos de planeamiento concertado en los cuales se identifcan los objetivos
de desarrollo y las inversiones necesarias para alcanzarlos, dichos procesos
garantizan la utilizacin adecuada de los recursos disponibles, con el fn de elegir
proyectos que permitan aportar de mejor manera a la calidad de vida de la
poblacin y al desarrollo integral sostenible de la localidad.
Es as que un Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) se basa en un diagnstico
de la realidad actual de la localidad y sirve como instrumento orientador del
desarrollo de un mbito territorial determinado (provincia o distrito). ste contiene
la visin y los objetivos de desarrollo a largo plazo. Estos objetivos son la base para
la defnicin de las actividades y proyectos de los mbitos pblico y privado, que
son elegidos y priorizados en un proceso participativo. Los proyectos as defnidos
deben responder a las condiciones particulares de cada localidad y tienen como
fnalidad utilizar sus potencialidades y resolver sus problemas.
2.2. CONCEPTOS DE PLANIFICACIN
Qu es un Plan?
Un plan puede defnirse como una toma anticipada de decisiones destinada
a reducir la incertidumbre y guiar hacia una situacin deseada, mediante una
instrumentacin refexiva de medios, pero entonces planear solo es un proceso
que se lleva a cabo a nivel de organizaciones?...No, todos somos en el fondo
planeadores natos, cada uno con distintas habilidades, planeamos que haremos
en nuestras prximas vacaciones, como conquistar a una mujer, como rendir un
examen, como realizar un negocio, entre otros.
Entonces si pensamos en planifcacin, podemos defnirla como un instrumento
para dar coherencia a los diversos actos de gobierno, dado que la nica y
exclusiva razn de la planifcacin es la de pensar antes de actuar, o lo que es lo
mismo, tomar las providencias del caso para que dichas razones sean alcanzadas,
es as que la planifcacin puede ser enfocada como estratgica y operativa.
A. Planifcacin Estratgica:
Tiene que ver con la gestin de los grandes objetivos nacionales, regionales o
distritales y en ese sentido es de mediano y largo plazo. Los objetivos se renuevan
constantemente, son sujetos a nuevos aportes como a cuestionamientos. La
imagen - objetivo de una nacin, regin o distrito es siempre variable y relativa
en el tiempo histrico. Depende de las transformaciones sociales, econmicas,
tecnolgicas, de la confguracin del ejercicio de los poderes pblicos, de la
relacin entre stos, sus interacciones con los ciudadanos y sus organizaciones.
B. Planifcacin Operativa:
Esta planifcacin es ms que la gestin presupuestal. Tiene que ver con la
motivacin de los miembros de una organizacin, con el ambiente para la
creatividad y la innovacin, con las condiciones de trabajo para estimular
la excelencia y efciencia de los funcionarios,con la creacin de una cultura
CAPITULO 2: LA PLANIFICACION Y LOS PROYECTOS
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organizacional, con tradiciones y experiencias que unen a sus integrantes con
el mundo del pensamiento y con los creadores de ideas fuerza de gobierno, y
con los lazos de articulacin con la sociedad civil. Es a travs de la planifcacin
operativa que se va creando el capital social de una organizacin pero
adems, no cabe duda que cuando ms rico sea el capital social, mejor ser la
planifcacin operativa y cuando mejor sea la planifcacin operativa mayor
ser el capital social acumulado.
El capital social slo se logra cuando se alcanzan constantemente los objetivos
y resultados relacionados con la misin de la institucin. Los ciudadanos perciben
cuando existe un elevado capital social, simple y llanamente porque la
institucin les sirve, les permite concretar sus aspiraciones individuales, progresar
etc. Es el capital social acumulado el que da prestigio a las instituciones y ello
simplemente porque los ciudadanos tienen confanza en ellas y sus autoridades.
Asimismo en la gestin pblica como en la privada, es muy importante la
gestin del conocimiento para aumentar el capital social institucional, a travs
de un proceso constante de aprendizaje y adopcin de las mejores prcticas
de gestin. Sin embargo, a diferencia de la empresa privada, las instituciones
pblicas no sistematizan adecuadamente sus experiencias e inclusive tienen
algunas restricciones de diferente ndole para asimilar las mejores prcticas
vigentes, estos problemas debilitan la formacin de su capital social.
Para qu planifcamos el desarrollo local?
9

Planifcamos para:
Promover la creacin de condiciones econmicas, sociales y culturales que
mejoren los niveles de vida de la poblacin y fortalezcan sus capacidades
como base del desarrollo.
Fijar prioridades del gasto pblico garantizando la sostenibilidad de la
inversin.
Involucrar y comprometer a la Sociedad Civil y al sector privado para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos del plan de desarrollo concertado.
Buscar el aumento de la competitividad regional y local.
2.3. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
Qu es una Estrategia?
10

El concepto de estrategia ha sido utilizado a lo largo del tiempo desde distintos
planos, desde el militar hasta lo sentimental, es as que ha sido objeto de mltiples
interpretaciones, de modo que no existe una nica defnicin. No obstante, es
posible identifcar cinco concepciones de estrategia que si bien compiten, tienen
la importancia de complementarse:
A. Estrategia como Plan: Un curso de accin conscientemente deseado
y determinado de forma anticipada, con la fnalidad de asegurar el logro de
los objetivos de la institucin. Normalmente se recoge de forma explcita en
documentos formales conocidos como planes.
B. Estrategia como Tctica: Se entiende como una maniobra especfca
destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
C. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de
acciones o comportamientos sea deliberado o no. Defnir la estrategia como
un plan no es sufciente, se necesita un concepto en el que se acompae el
comportamiento resultante. Especfcamente, la estrategia debe ser coherente
con el comportamiento.
D. Estrategia como Posicin: La estrategia es cualquier posicin viable o
9 Mdulo Cmo incorporar polticas sociales en planes de desarrollo local y presupuesto participativo? ha sido
elaborado en base a la consultora realizada por: Mara del Carmen Bastos Ruiz, 1ra edicin febrero 2005 -
Catalogacin bibliogrfca: Cendoc MIMDES
10 El Proceso Estratgico de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico,
1993.
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forma de situar a la institucin en el entorno, sea directamente competitiva o no.
E. Estrategia como Perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una
posicin, sino en arraigar compromisos en la forma de actuar o responder, es un
concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad
para el individuo.
El enfoque de la estrategia solo considera mirar hacia el futuro?
11

No, se considera la existencia de dos enfoques antagnicos:
A. Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente
la prolongacin del pasado, este concepto de estrategia se defne como un
proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas
las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. De esta
defnicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente
racional y formal que se defne hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
B. Enfoque de proferencia: afrma que el futuro es la continuacin del
presente que a su vez, es la prolongacin del pasado, segn Henry Mintzberg
no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas,
pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La
experiencia que surge de las acciones pasadas (deliberadas o no) no dejan de
hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As el estratega sabe con precisin
que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su localidad. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado de las capacidades de la organizacin y el
futuro de oportunidades de la localidad.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su
concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al
primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como
patrones del pasado.
Se da un aprendizaje estratgico?
11 Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica Grupo Editorial Norma
FIGURA El secreto de la estrategia 2.1
En el proceso de formular estrategias, la cuestin es no pasar por alto ningn detalle
clave, as como buscar la manera de ganar y lograr un benefcio siempre, en cualquier
circunstancia o alternativa!
Yayita que tal
si jugamos a las
cartas!!
Y que aposta-
ramos?
Si yo gano,
Usted viene a
mi departa-
mento!!
Y si yo gano
Yo voy al
suyo.
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Ningn estratega piensa unos das y trabaja otros, por el contrario est
en constante sincronizacin ideas accin sin perjudicar el lazo vital de
retroalimentacin que las une. Este concepto implica que de alguna forma todos
lo niveles de la organizacin son estrategas. La nocin de que la estrategia
es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de
la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin
estratgica convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una
vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En
efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha, sin embargo ha de tenerse en cuenta
que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de
estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente,
puede concluirse: Las estrategias mas efcaces son aquellas que combinan la
deliberacin y el control con la fexibilidad y el aprendizaje organizacional.
2.4. INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION
Dentro de los instrumentos para la gestin del proceso de desarrollo local tenemos
los siguientes.
A. PLANIFICACIN A LARGO PLAZO
PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO
Es una herramienta de planifcacin elaborada participativamente y constituye
una gua para la accin en el largo plazo. Est orientada a convocar y enfocar
recursos y esfuerzos individuales e institucionales para alcanzar una imagen
colectiva de desarrollo construida en base al consenso de todos los individuos y
actores de un territorio determinado.
Importancia para elaborar el PDC:
Permite a los individuos y actores de un territorio decidir su futuro.
Posibilita la integracin y articulacin de los distintos intereses e iniciativas
para promover el desarrollo del territorio.
Permite una mayor viabilidad poltica, tcnica y fnanciera a los programas
y proyectos que se formulen en el marco del planeamiento del desarrollo.
Fortalece procesos de relacin entre los diferentes actores (pblicos y
privados) del territorio.
Permite la colaboracin interinstitucional y el despliegue de quienes
concertaron sobre el territorio.
FIGURA
Contenido mnimo de un Plan de Desarrollo
Concertado
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Permite superar los problemas del corto plazo y concentrar las voluntades,
los esfuerzos, las potencialidades y los recursos del territorio para responder
a los desafos que plantea lograr la imagen colectiva de desarrollo
establecida en el PDC.
Como se elabora?
Surge de un proceso de proposicin, negociacin y concertacin entre las
autoridades y los actores del territorio, que se expresa en compromisos y acuerdos
para el desarrollo local en el largo plazo.
Quienes participan en su elaboracin?
Autoridades polticas locales, actores sociales y econmicos, entre otros, y
poblacin en general.
El Consejo de Coordinacin Local es el rgano encargado de coordinar y
concertar y propone proyectos estratgicos de inversin.
El Concejo Municipal aprueba el PDLC.
B. PLANIFICACION A MEDIANO PLAZO
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
El plan de desarrollo institucional es la propuesta de desarrollo del gobierno local
en ejercicio y orienta su gestin en el periodo que compromete su gobierno.
A travs de ste se propone mejorar la efectividad de la accin municipal
para la promocin del desarrollo local y la prestacin de servicios de calidad
concretizando para el mediano plazo (4 aos) los objetivos estratgicos del plan
de desarrollo concertado.
Importancia para elaborar el PDI:
Este plan es til porque obliga a la organizacin municipal a vincular su
proceso de toma de decisiones con sus valores y su fnalidad, as como a
establecer metas y objetivos.
Permite redisear los procesos claves de la municipalidad para lograr una
gestin institucional efectiva que sirva decididamente al desarrollo local,
concretando aspectos ya defnidos en el plan de desarrollo concertado.
Como se elabora?
Surge del rol promotor del desarrollo local que les corresponde a los gobiernos
locales y la oferta electoral presentada a la ciudadana. En el proceso se puede
recoger las opiniones y propuestas de los actores sociales.
FIGURA Contenido mnimo de un Plan de Desarrollo Institucional 2.3
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Autoridades del Gobierno Local y tcnicos de la municipalidad.
Puede consultarse a diversos actores externos.
El Concejo Municipal aprueba el PDI.
C. PLANIFICACION A CORTO PLAZO
Es el proceso a travs del cual una municipalidad organiza con la debida
anticipacin su gestin institucional para un determinado ao fscal, teniendo
en cuenta las prioridades (polticas institucionales) que se defnan para dicho
perodo.
Los principales instrumentos de planeamiento institucional de corto plazo son:
Plan operativo institucional
Presupuesto institucional municipal
Plan anual de adquisiciones y contrataciones
Estos tres instrumentos se ejecutan en el corto plazo, sin embargo su formulacin
no siempre parte de la misma informacin, las programaciones no estn
sincronizadas entre s y, por ltimo, se elaboran en distintos momentos lo que
impide una mejor combinacin del potencial humano y los recursos materiales y
fnancieros de la municipalidad.
A pesar que todos ellos guardan ntima relacin, usualmente se elabora primero
el presupuesto institucional municipal, luego el plan anual de adquisiciones y
contrataciones y, fnalmente, el plan operativo institucional, esto nos puede
mostrar que se preveen recursos sin tener claro qu harn las dependencias de
la municipalidad, y as se programan adquisiciones y contrataciones sin saber
cundo se requerirn ni a qu metas operativas contribuirn.
Este proceso se lleva a cabo por la existencia de normas muy precisas para
la elaboracin del presupuesto institucional municipal y del plan anual de
adquisiciones y contrataciones. Sin embargo, el planeamiento operativo
institucional cuenta con disposiciones tcnicas salvo algunas disposiciones
puntuales contempladas en las normas presupuestarias. Esta situacin es
muy grave dado que el hilo conductor de la planifcacin de corto plazo es,
precisamente, el plan operativo institucional.
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Es una herramienta de planifcacin institucional de corto plazo, en la que se
establecen los objetivos y programan las metas operativas de cada una de
las dependencias municipales, segn las prioridades institucionales que se
establezcan para cada perodo anual.
Importancia para elaborar el POI:
Permite que la municipalidad cuente con una lgica de conjunto para
la accin institucional en el corto plazo.
Contribuye a lograr la coherencia de la gestin institucional municipal
mediante la organizacin y coordinacin de las actividades de las
diferentes dependencias municipales, en funcin de las prioridades
institucionales
Ayuda a lograr la mejor combinacin posible entre el potencial humano
de la organizacin y sus recursos materiales y fnancieros.
Como se elabora?
Surge de un proceso de planifcacin y presupuesto desarrollado por la
municipalidad dentro del marco de las polticas de gestin de corto plazo
adoptadas por el Concejo Municipal.
Alcalde y equipo tcnico profesional, liderado por la dependencia que
cumpla la funcin de planifcacin y presupuesto.
El Plan Operativo y Presupuesto Institucional lo aprueba el Concejo
Municipal a propuesta del Alcalde.
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D. PROCESO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
El presupuesto participativo es un espacio donde se ponen de acuerdo las
autoridades elegidas y las organizaciones de la poblacin, para precisar juntos
cmo y en qu se invertirn los recursos del gobierno local o regional, de tal
manera que aporten a desarrollar la localidad y hagan posible que la gente
tenga un mejor lugar donde vivir.
Importancia para la realizacin del PPP:
Se logra priorizar mejor y utilizar adecuadamente los recursos pblicos de
acuerdo a las acciones del plan de desarrollo concertado de la regin o
localidad.
Mejora la relacin entre el gobierno local o regional y la poblacin,
propiciando que los pobladores participen en la gestin pblica y en la
toma de decisiones sobre las prioridades de inversin que contribuyen a su
desarrollo.
Compromete a la poblacin, ONGs y empresa privada en las acciones
a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos del plan de desarrollo
concertado.
Permite realizar el seguimiento, control y vigilancia de la ejecucin del
presupuesto y la fscalizacin de la gestin de las autoridades.
Como se elabora?
Surge de un proceso de proposicin, negociacin y concertacin entre las
autoridades y los actores del territorio, que se expresa en compromisos y acuerdos
para la inversin pblica.
Autoridades polticas locales, agentes participantes (actores sociales y
econmicos, entre otros, y poblacin en general).
El Consejo de Coordinacin Local es el rgano encargado de liderar,
coordinar y concertar el proceso de elaboracin del Presupuesto
Participativo.
El Concejo Municipal aprueba la Ordenanza para organizar el proceso y
aprueba el PPP.
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FIGURA Contenido mnimo de un Plan Operativo Institucional 2.4
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Por qu hacer Presupuesto Participativo?
Porque el Gobierno Local debe constituirse en un proceso de construccin
permanente, en el cual la interrelacin entre Municipio y comunidad es
preponderante. Porque es oportuno incentivar procesos de formacin
ciudadana en el cual se evidencien una gestin adecuada del Municipio
y el cumplimiento de los deberes y obligaciones de la poblacin.
El presupuesto participativo en el Per pas de ser una experiencia
municipal a ser una agenda legislativa. Aspecto positivo si consideramos
la evidente incidencia e infuencia de la experiencia local en lo nacional,
pero preocupante a la vez, porque ser una agenda legislativa no
garantiza haber logrado ser una agenda pblica (dominio y opinin de la
poblacin), ni una agenda poltica (de partidos y movimientos polticos)
como fue en Brasil. Por ello, uno de los retos actuales del presupuesto
participativo es convertirlo en una agenda pblica y poltica a fn de
generar un proceso social de transformacin real de los estilos de gobierno
y de la transformacin del Estado, propiciando la ms amplia participacin
ciudadana en los asuntos pblicos.
Porque debe permitir elevar la capacidad y potencialidad de los gobiernos
regionales y locales, el PPP no slo se limita a la transferencia de partidas
de presupuesto a las unidades territoriales, sino debe incentivar el aumento
de las potencialidades de las organizaciones sociales para que asuman
la responsabilidad de ejecutar las decisiones tomadas y contribuir al
desarrollo.
Porque debe permitir fortalecer la legitimidad del rol de las municipalidades
y de los gobiernos regionales. El PPP fortalece a las municipalidades y a
los gobiernos regionales en su rol de gobernantes y no slo en su rol de
administradores de recursos pblicos. En ese sentido, el presupuesto
participativo no debe ser entendido como el fortalecimiento de la
sociedad civil producto del debilitamiento del aparato estatal, sino como
el fortalecimiento de ambos con diferentes roles. Esto supone que los
gobiernos locales y regionales desarrollen la capacidad de transformarse
en facilitadores de procesos de desarrollo ms que en ejecutores y
proveedores de recursos.
Porque debe permitir promover la gestin regional y local integral e
integradora. El PPP en una localidad debe ser gradual (no es recomendable
la primera vez poner a disposicin el 100 por ciento de los recursos
pblicos, hay que tomar en cuenta que la poblacin nunca ha decidido
partida alguna, por lo tanto el presupuesto participativo es un proceso
de aprendizaje) El proceso de presupuesto participativo debe permitir a
FIGURA Etapas del Presupuesto Participativo 2.5
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los gobiernos locales y regionales tener una mirada integral del territorio y
no slo el cumplimiento de determinadas metas temticas. El proceso de
presupuesto participativo debe garantizar la democracia territorial.
Porque debe permitir promover la democracia participativa y el ejercicio
de la vigilancia ciudadana. El PPP permite una participacin directa de las
poblaciones tanto en la toma Pde decisiones como en el seguimiento y
control de las mismas. Es decir un proceso que fortalezca la participacin
ciudadana en todas las etapas de la toma de decisiones. En la preparacin,
ejecucin y evaluacin.
Porque debe permitir la convergencia y la complementariedad. El PPP
debe permitir la convergencia de diversas fuentes de recursos pblicos
as como de los diversos sectores del Estado. La idea de la convergencia,
como de la complementariedad debe ser una de las estrategias a tomar
en cuenta en el proceso de presupuesto participativo.
2.5. LA ARTICULACIN DE LA PLANIFICACIN
La Ley Orgnica de Municipalidades, establece que el proceso de planeacin
local es integral, permanente y participativo. Por ello, la planifcacin del
desarrollo es un proceso poltico, social y tcnico que las autoridades de los
Gobiernos Locales deben liderar, concertando polticas y acciones para el xito
de la gestin en un determinado territorio, pero Cmo articulamos el Plan de
Desarrollo Concertado al Plan de Desarrollo Institucional y ste al Presupuesto
Participativo?, Cmo articulamos el Presupuesto Participativo al Plan Operativo
y Presupuesto Institucional, sin perder de vista la relacin directa que stos
tienen con el Plan de Desarrollo Institucional?, qu relacin tendrn los objetivos
estratgicos del Plan de Desarrollo Concertado con los objetivos estratgicos del
Plan de Desarrollo Institucional?, y qu relacin tendrn los objetivos de corto
plazo del Presupuesto Participativo, el Plan Operativo y Presupuesto, con los
objetivos estratgicos del Plan de Desarrollo Institucional?. Estos cuestionamientos
solo se pueden responder en la vida prctica del proceso de planeamiento,
plasmndonos la necesidad de articular efcientemente los diversos planes que
maneja una institucin, local, regional o nacional.
En el proceso de articulacin de los planes es importante tener en cuenta los
siguientes criterios:
La secuencia de los planes en funcin a sus horizontes es escalonada desde
el largo hasta el corto plazo, debiendo existir una retroalimentacin de
dichos planes a medida que se van formulando.
La Visin contenida en el Plan de Desarrollo Concertado, debe ser
considerada como una aspiracin colectiva que se proyecta al futuro pero
construida en el presente.
En el Plan de Desarrollo Institucional se defne la misin de la organizacin
sea esta municipal, regional o nacional, tomando como punto de partida
a la visin y los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado, en el marco del
rol, funciones y competencias que establece las diferentes normas y leyes.
Es en el Plan de Desarrollo Institucional donde se desprende el programa de
inversiones de la Municipalidad esto en el marco de los proyectos previstos
en el Plan de Desarrollo Concertado.
A partir de la misin y los objetivos estratgicos institucionales se establecen
las polticas de corto plazo, que orientarn la formulacin del Presupuesto
Participativo, el Plan Operativo y Presupuesto Institucional.
Pero en la Planifcacin concertada...
Qu hace perder sentido a la planifcacin?
12

a. Se le da demasiado valor al documento. Es decir, existe la tendencia de
dar demasiada importancia al producto, el plan. Una vez listo, no importa
evaluar como fue el proceso, ni el paso siguiente que es su concrecin
12 Proyecto Fortalecimiento de ONGs PERU Grupo Pachacamac/InWEnt/DED - Mdulo de Planeamiento del
Desarrollo Concertado Local.
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desde las propias fuerzas locales. Por lo general, el documento es repartido
a distintas instancias externas a la propia localidad, casi siempre a la
administracin pblica, siendo su destino, por lo general, el cajn del
escritorio de un funcionario o el archivo defnitivo. All acab tanto esfuerzo.
b. Se piensa, que lo que vale es lo tcnico. Desde una visin tecnocrtica, se
piensa que la planifcacin es un asunto de expertos; la poblacin puede
colaborar con el proceso pero no est en condiciones de meterse
en los asuntos tcnicos. En el fondo est la idea que el Plan mientras ms
tcnico es mejor. En realidad, un Plan puede ser perfectamente diseado,
pero puesto en prctica de manera bastante torpe.
c. Se piensa de la concertacin como una moda o una estrategia poltica
que hay que cumplir. Muchas autoridades se animan a desarrollar planes
participativos sin tener una real conviccin del valor democrtico que ello
supone. Piensan que se trata de un asunto que todos hacen ahora, y que
en pocas electorales resulta benefcioso.
d. Para la autoridad es una obligacin es decir, hay que hacerlo presionados
por las normas existentes (Si no hay Plan no hay plata) y ganados por la
inercia burocrtica. Al fnal, el proceso se desvirta, y el resultado suele ser
un Plan seudo participativo.
2.6. QUE ES UN PROYECTO?
La palabra proyecto es muy comn en el uso popular de las personas, algunas
buscan indicar la voluntad o deseo de hacer algo, como por ejemplo: tengo
varios proyectos en la cabeza o estamos proyectando salir de vacaciones, el
proyecto de mi vida es el matrimonio, etc. Pero el lenguaje tcnico de la palabra
proyecto es la transformacin de esa voluntad o deseo en un plan concreto y
pensado en todos sus detalles que conforman las siguientes interrogantes:

Si todas las interrogantes anteriores pueden ser clarifcadas, podemos decir que
estamos en la capacidad de elaborar un proyecto, el mismo que tcnicamente
podemos defnir como:
TABLA 2.1
Interrogantes en la elaboracin de proyectos de
Inversin Social
INTERROGANTES RESPUESTAS
Qu se va a hacer? Defnicin - Identifcacin Formulacin
Por qu? Diagnstico - Fundamentacin - Propsito
Para qu? Objetivos - Fin
Cunto? Indicadores Metas
Dnde? Localizacin
Cmo? Actividades
Cundo? Cronograma Plan operativo
Con qu? Recursos
Con quienes? Responsabilidades Benefciarios
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Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones a
realizarse en un lugar determinado, en un tiempo determinado, a un
costo determinado, para alcanzar propsito determinado.
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Entre los recursos estn los materiales, los equipos y maquinarias, as
como los proporcionados por la naturaleza. El hombre como ser creativo
acompaa a estos recursos.
Las acciones corresponden a las actividades o trabajos que deben
realizarse desde el principio hasta alcanzar el propsito propuesto.
El propsito busca atender una necesidad.
Pero qu entendemos por Proyecto de Inversin?
13

Un proyecto es el entrecruzamiento de variables fnancieras, econmicas,
sociales y ambientales que implica el deseo de suministrar un bien o de
ofrecer un servicio, con el objetivo de determinar, su contribucin potencial
al desarrollo de la comunidad a la cual va dirigido y de estructurar un
conjunto de actividades interrelacionadas que se ejecutarn bajo una
unidad de direccin y mando, con miras a lograr un objetivo determinado,
en una fecha defnida, mediante la asignacin de ciertos recursos humanos
y materiales.
En trminos generales, un proyecto de inversin se defne como una
intervencin temporal destinada a crear o modifcar la capacidad y/o
efciencia de un sistema para satisfacer una necesidad.
Todo proyecto de inversin implica un conjunto de actividades sincronizadas
que utilizan recursos limitados para el logro de un conjunto de resultados
que se espera puedan resolver un determinado problema.
La motivacin para realizar un proyecto de inversin es resolver un
determinado problema, relacionado mayormente con: (i) dfcit de bienes
y servicios; (ii) sub utilizacin de recursos; (iii) defciencia en las condiciones
de vida de las personas; (iv) deterioro del entorno.
Los resultados de un proyecto implican un conjunto de benefcios tangibles
e intangibles. Lograr los resultados implica el uso de recursos que generan
costos.
El balance estimado de costos y benefcios da una idea sobre la bondad o
inconveniencia de un proyecto de inversin. Los entendimientos generados
a partir del anlisis ex ante es un aspecto de importancia vital de decisin
con respecto a la ejecucin.
Todo proyecto puede ser defnido por siete elementos principales: (i) los
benefciarios, (ii) el ejecutor, (iii) el periodo de ejecucin, (iv) el mbito
de cobertura espacial, (v) benefcios, (vi) presupuesto y (vii) fuente de
fnanciamiento.
De acuerdo con la naturaleza del ejecutor y el origen de los recursos,
los proyectos pueden ser clasifcados en pblicos o privados. En general,
la principal diferencia entre estos proyectos radica en que los ltimos se
concentran en medir la rentabilidad interna del proyecto, mientras que los
proyectos pblicos se preocupan por analizar su impacto en la sociedad y
en la economa en su conjunto. Para ello, deben examinar los benefcios y
los costos sociales, que no siempre coinciden con los costos privados.
Qu es un Proyecto de Inversin Pblica?
14

El Estado, con la fnalidad de cumplir su misin, utiliza los proyectos de
inversin pblica como un instrumento de intervencin en reas econmicas
y sociales, donde los agentes privados no encuentran atractivo participar
para proveer servicios sensibles de naturaleza indelegable.
Generalmente, la inversin pblica se orienta mayormente a (i) proyectos
para suministrar bienes pblicos (ejemplo: seguridad ciudadana,
administracin de justicia, marco normativo, proteccin de la nacin),
(ii) proyectos para implementar infraestructura de apoyo a la inversin
productiva, (iii) proyectos de tipo monoplico natural y de sectores
considerados estratgicos por el Estado y (iv) proyectos para la prestacin
de servicios sociales donde los precios de mercado no garantizan una
intervencin rentable para la iniciativa privada.
Debido a la orientacin de los proyectos pblicos, muchos de stos no
alcanzan a tener una rentabilidad positiva. Sin embargo, debido a la
13 Formulacin de Proyectos de Inversin Social, Proyecto Fortalecimiento de ONGs PER Grupo Pachacamac -
2004
14 Formulacin de Proyectos de Inversin Social, Proyecto Fortalecimiento de ONGs PER Grupo Pachacamac -
2004
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creciente escasez de recursos, es necesario que el Estado priorice los
proyectos con la mayor rentabilidad social para luego ir ejecutando los de
rentabilidad inferior hasta aquellos cuyos benefcios igualen a los costos. Los
proyectos con benefcios netos negativos no son sostenibles en el tiempo.
Al igual que en las intervenciones privadas, los costos de los proyectos
de inversin pblica dependen del valor de los recursos asignados para
la pre inversin, inversin, operacin y mantenimiento. Sin embargo, en lo
que se refere a benefcios, stos no se miden necesariamente por el valor
pagado por los usuarios a la entidad que suministra los bienes y servicios
(lo ptimo es que el valor pagado sea lo ms prximo al valor de uso). En
muchos proyectos, los benefcios se miden por el grado de satisfaccin de
los benefciarios o la efectividad lograda por cada nuevo sol invertido en
el proyecto.
Por ejemplo, en el caso de un proyecto para mejorar las condiciones de
salud de una determinada poblacin, los benefcios pueden medirse por
la reduccin en la morbilidad y mortalidad expresada por el nmero de
AVADs perdidos y evitados
15
.
De la misma forma, en el caso de un proyecto para implementar un sistema
de alcantarillado se busca solucionar un problema de saneamiento
en un centro poblado (contaminacin ambiental, enfermedades
gastrointestinales, etc.). Los benefcios consisten en la erradicacin o
disminucin de los aspectos negativos que agobiaban a la comunidad
antes del proyecto. Estos pueden ser cuantifcados por un incremento en
el valor de la propiedad, en el ahorro por costos de curacin, en mayores
ingresos por turismo, etc.
En el Per, en el marco del Sistema Nacional de Inversin Pblica, un
proyecto se defne como toda intervencin limitada en el tiempo que
utiliza recursos pblicos con el fn de crear, ampliar, mejorar, modernizar o
recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, cuyos benefcios
se generen durante la vida til del proyecto.
2.6.1. CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS
A. SEGN SU CARCTER.
a. Sociales. Cuando la decisin de realizarlo no depende de que los
consumidores o usuarios potenciales del producto, puedan pagar
ntegramente o individualmente los precios de los bienes o servicios
ofrecidos, que cubrir total o parcialmente la comunidad en su conjunto,
a travs del presupuesto pblico de sistemas diferenciales de tarifas o de
sus subsidios directos.
b. Financiero. Cuando su factibilidad depende de una demanda real en
el mercado del bien o servicio a producir, a los niveles del precio previsto.
En otros trminos, cuando el proyecto solo obtiene una decisin favorable
a su realizacin si se puede demostrar que la necesidad que genera
el proyecto esta respaldad por un poder de compra de la comunidad
interesada.
B. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA AL CUAL ESTN DIRIGIDOS.
a. Agropecuarios. Dirigidos al campo de la produccin animal y
vegetal; las actividades pesqueras y forestales; y los proyectos de riego,
colonizacin, reforma agraria, extensin y crdito agrcola y ganadero,
mecanizacin de faenas y abono sistemtico.
b. Industriales. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera,
la industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de
la pesca, de la agricultura y de la actividad pecuaria.
c. De infraestructura social. Dirigidos a atender necesidades bsicas en la
poblacin, tales como: Salud, Educacin, Recreacin, Turismo, Seguridad
Social, Acueductos, Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial
urbano y rural.
15 AVAD: Aos de Vida Ajustados por Discapacidad.
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d. De infraestructura econmica. Se caracterizan por ser proyectos
que proporcionan a la actividad econmica ciertos insumos, bienes o
servicios, de utilidad general, tales como: energa elctrica, transporte
y comunicaciones. incluyen los proyectos de construccin, ampliacin
y mantenimiento de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos y
navegacin; centrales elctricas y sus lneas y redes de transmisin y
distribucin; sistemas de telecomunicaciones y sistemas de informacin.
e. De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales.
Prestan servicios de carcter personal, material o tcnico, ya sea mediante
el ejercicio profesional individual o a travs de instituciones. Dentro de
esta categora se incluyen los proyectos de investigacin tecnolgica o
cientfca, de comercializacin de los productos de otras actividades y de
servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social.
C. SEGN EL OBJETIVO.
a. Proyectos de Produccin de Bienes. Pueden ser: Primarios. (Extraccin)
Agrcolas, Pecuarios, Mineros, Pesqueros o Forestales. Secundarios.
(Transformacin) Bienes de consumo fnal, intermedios o de capital.
b. Proyectos de Prestacin de Servicios. Pueden ser:
De Infraestructura Fsica. En estos se incluyen los transportes, las
comunicaciones, el riego y la recuperacin de tierras, la energa
elctrica, el saneamiento y las urbanizaciones.
De Infraestructura Social. Comprende la Salud, la educacin y la
Vivienda y la organizacin social (administracin pblica y seguridad
nacional). Otros servicios. Se incluye la distribucin, el fnanciamiento,
la informacin y el esparcimiento.
c. Proyectos de Investigacin. Se divide en dos: Investigacin en Ciencias.
Pueden ser ciencias exactas, naturales o sociales. Investigacin Aplicada.
Puede estar relacionada con recursos naturales, con procesos de
transformacin (tecnologa) o con procesos de decisin (organizacin).
D. SEGN EL EJECUTOR.
a. Pblicos. Son proyectos ejecutados por entidades del gobierno y con
presupuestos de inversin pblica. Normalmente apuntan al mejoramiento
de la salud, la educacin, la vivienda, el transporte, etc., y son formulados
con base en los planes y programas de desarrollo econmico-social que
preparan los diferentes niveles de la administracin pblica.
b. Privados. Son proyectos preparados y ejecutados por personas
naturales o jurdicas con recursos privados o de crdito, buscando siempre
las mejores oportunidades de inversin y la mejor rentabilidad.
c. Mixtos. Son proyectos promovidos y ejecutados coordinadamente
entre el sector pblico y privado, a travs de las denominadas empresas
de economa mixta.
E. SEGN SU REA DE INFLUENCIA.
a. Proyectos Locales o Distritales
b. Proyectos Regionales
c. Proyectos Nacionales
d. Proyectos Multinacionales
F. SEGN SU TAMAO.
a. Proyectos Pequeos
b. Proyectos Medianos
c. Proyectos Grandes o Megaproyectos
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2.7. LOS PROYECTOS Y EL HOMBRE
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Desde el nacimiento de la ciencia econmica se ha planteado su fundamento
en las necesidades que el hombre debe satisfacer en razn de su existencia.
Para cada hombre estas necesidades pueden ser distintas. Pero, en realidad,
existen muchas que lo son comunes. Adems, el hombre dispone de recursos y
medios escasos con los cuales enfrenta la tarea de lograr la satisfaccin de sus
necesidades.
Un proyecto, en trminos muy simples, no es ms que tratar de encontrar una
respuesta adecuada al planteamiento de una necesidad humana por satisfacer:
alimentacin, empleo, vivienda, recreacin, educacin, salud, poltica, defensa,
cultura, etc.
A diario la comunidad, y por ende cada ser humano, emplea una gran
variedad de bienes y servicios que requiere para vivir: productos alimenticios,
vivienda, vestido, carreteras, calles, acueducto, alcantarillado, puentes, tneles,
electricidad, televisin, recreacin y muchos otros ms. Cada uno de ellos, en un
momento dado, dio lugar al anlisis de un proyecto, que se fue ejecutando hasta
lograr que la comunidad lo disfrutara en aras de un mayor bienestar. Es decir, el
gobierno o los inversionistas privados determinaron el conjunto de antecedentes
que les permiti estimar las ventajas y desventajas que obtenan al asignar los
recursos escasos con el objeto de lograr productos y servicios que satisfagan las
necesidades expresadas por las personas.
Es lgico pensar que, en una u otra forma, alguien analiz y decidi que realizar
esas inversiones traera resultados favorables para el inversionista privado o para
el Estado. Tambin, es lgico pensar que dichas inversiones solamente tuvieron
posibilidad de xito en la manera en que la comunidad las aceptara como
favorables. Es decir, es imposible pensar en un proyecto en particular si ste no
resuelve una necesidad humana y si no recibe la aceptacin del ncleo humano
al cual va dirigido.
En sntesis, los proyectos son para el hombre y tendrn xito en la medida en que
los hombres lo acepten.
2.8. LOS PROYECTOS Y EL DESARROLLO
17

Todo proyecto debe involucrar en su esencia un desarrollo en mayor o menor
escala, desarrollo enfocado principalmente en el bienestar humano para que
conduzca a:
a. Un trabajo socialmente productivo, que haga sentir a los individuos tiles a
la sociedad y a ellos mismos.
b. Un nivel de ingreso satisfactorio y equitativo.
c. Un nivel adecuado de alimentacin y nutricin.
d. Un nivel adecuado de vivienda.
e. Un nivel adecuado de educacin y cultura para que los individuos puedan
comprender la realidad econmico-social y poltica que les rodea y les
permita mejorar continuamente sus conocimientos.
f. Un nivel adecuado en salud y proteccin social.
g. Un nivel adecuado de participacin social y poltica para que todos los
individuos puedan infuir en las decisiones que afectan su vida.
Adems, dicho proceso de desarrollo debe permitir al entorno o rea de
infuencia del proyecto, mantener un control efciente de sus propios recursos,
una independencia en sus decisiones y preservar el medio ambiente para las
futuras generaciones.
16 Formulacin de Proyectos, Orlando Garca Polanco Colegio Cardenal Sancha, Bogota
17 Formulacin de Proyectos, Orlando Garca Polanco Colegio Cardenal Sancha, Bogot
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2.8.1. LOS PROYECTOS, LA VISIN Y LAS ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
En la ltima dcada los gobiernos locales, provinciales y regionales
han logrado importantes avances en la concertacin y realizacin de
actividades de planifcacin utilizando herramientas modernas de gestin,
casi gran parte de los gobiernos conocen muy bien lo que es formular
una visin o comprender su misin, as como generar sus objetivos de
desarrollo, pero lo que an no han logrado es la plena implementacin de
sus planes de desarrollo por dos simples razones por que no quieren o por
desconocimiento
18
.
Si analizamos el conjunto de la realidad municipal nos enfrentamos a una
triste realidad que se expresa de la siguiente manera:
La cultura del secreto. La negacin de las autoridades y funcionarios
para entregar informacin a los agentes participantes.
El gasto inefciente en la ejecucin de los proyectos (Obras mal hechas,
sin impacto social u obras abandonadas, etc.)
El clientelismo y el verticalismo como formas de relacin entre los
alcaldes y la comunidad organizada y no organizada.
La impunidad de la corrupcin municipal en el ministerio pblico, en el
Poder Judicial y en las comisiones de procesos administrativos.
En suma, corrupcin, cultura del secreto, gasto inefciente, clientelismo
y relaciones verticales de poder, son cuatro componentes negativos que
producen desconfanzas en los procesos participativos y de concertacin en
el momento de priorizar proyectos. A esto lo podramos denominar el crculo
perverso o negativo de los escenarios participativos, all donde los sistemas
participativos terminan o pueden terminar deformndose o debilitndose.
En consecuencia los sistemas que se construyen terminan disminuyendo el
impacto positivo en el desarrollo de las sociedades locales
19
.
Sin embargo, lo ms preocupante en los escenarios municipales es la poca
relacin de los proyectos con las necesidades y procesos de desarrollo de
los mbitos en los cuales se ejecutan, As, se realizan obras e inversiones
que no contribuyen efectivamente al logro de las aspiraciones de progreso
econmico y social de la poblacin.
18 Elaboracin y negociacin de proyectos de desarrollo - Orientaciones para mejorar la efectividad (Sebastiao
Mendonza Ferreira 1999
19 LOS GOBIERNOS LOCALES Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN Ciudades Emergentes y Corrupcin
Municipal, La Reforma Municipal por la Transparencia y el Gasto Inefciente. Autor: Neptal Carpio. 2006.
FIGURA Secuencia para identifcar los proyectos prioritarios 2.6
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FIGURA Problemtica en la Priorizacin de Proyectos 2.7
Muchos de los proyectos elaborados no encajan con las necesidades y
procesos de desarrollo de las provincias y distritos, sino por el contrario son
presionadas por las polticas y prioridades de las agencias de cooperacin
y las polticas autrticas de los gobiernos de turno, presentndose errores en
la priorizacin de proyectos de desarrollo como
20
:
Basarse exclusivamente en las ofertas de las fuentes de fnanciamiento
sin considerar la importancia del proyecto para el impulso de los
procesos de desarrollo. Debido a este error se ejecutan proyectos poco
importantes para el desarrollo y se desperdician los recursos ofrecidos por
la cooperacin.
Basarse exclusivamente en las necesidades ms sentidas por algunos
grupos de la poblacin, sin verifcar si la satisfaccin de esas necesidades
es la mejor forma de crear condiciones para el desarrollo (tomar el
proyecto como gasto y no como inversin para el desarrollo).
20 Elaboracin y negociacin de proyectos de desarrollo - Orientaciones para mejorar la efectividad (Sebastian
Mendonza Ferreira 1999
FIGURA Los proyectos y la visin de desarrollo 2.8
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En los procesos de incidencia es indispensable persuadir con la idea
fuerza siguiente: NO ES POSIBLE IMPLEMENTAR SISTEMAS DE PARTICIPACIN
CONCERTADA SOSTENIBLES SI EN LOS GOBIERNOS LOCALES HAY CORRUPCIN,
CULTURA DEL SECRETO O PREDOMINAN RELACIONES VERTICALES ENTRE LA
AUTORIDAD Y LA COMUNIDAD. La transparencia es un componente bsico
de un sistema concertado local, sobre todo para generar confanza y
tolerancia entre los agentes participantes. Debemos incidir en revertir la alta
tolerancia social de la corrupcin municipal. Los sistemas participativos no
pueden cohabitar con la ausencia de transparencia y la cultura del dolo en la
burocracia municipal. Por lo tanto debemos proponer a todos los candidatos
AGENDAS DE GOBERNABILIDAD O ACUERDOS DE GOBERNABILIDAD que
tambin incluyan los siguientes componentes
21
:
a. Transparencia y acceso a la informacin
b. Mecanismos de prevencin del delito
c. Red de Vigilancia Ciudadana
d. La transparencia en los procesos de transferencia de mando a las nuevas
gestiones municipales
e. Ampliar la participacin de la sociedad civil en los Consejos de
Coordinacin Local
2.9. QUE ES UN PROGRAMA?
Un programa es un conjunto de proyectos y/o conglomerados que se
complementan y tienen un objetivo comn.
2.9.1. CARACTERSTICAS DE UN PROGRAMA
Ser una intervencin limitada en el tiempo, con un perodo de duracin
determinado
Se propone como la solucin a uno o varios problemas debidamente
identifcados
Los PIP que lo componen, aunque mantienen la capacidad de generar
benefcios independientes, se complementan en la consecucin de un
objetivo mayor
Puede contener componentes de estudios, proyectos piloto,
administracin o alguna otra intervencin relacionada directamente a
la consecucin del objetivo del Programa
Genera benefcios adicionales respecto a la ejecucin de los PIP de
manera independiente
Un Programa de Inversin se sujeta durante la fase de preinversin a
los procedimientos y normas tcnicas establecidas para un Proyecto
de Inversin Pblica. Requiere ser formulado, registrado, evaluado y
declarado viable como requisito previo al inicio de su ejecucin.
Los estudios de preinversin de un Programa de Inversin se elaboran
sobre la base de los Contenidos Mnimos para Estudios de Preinversin. La
Ofcina de Programacin de Inversiones que lo evala, en los casos que
corresponda, podrn solicitar informacin adicional a la establecida en
los Contenidos Mnimos a fn de sustentar adecuadamente la viabilidad
del Programa de Inversin.
Es posible que un Programa de Inversin incluya a un conglomerado, pero
esto no signifca que todo conglomerado pueda constituir un programa
de inversin.
2.10. QUE ES UN CONGLOMERADO?
Es un conjunto de PIP de pequea escala que comparten caractersticas similares
en cuanto a diseo, tamao o costo unitario y que corresponden a una misma
funcin y programa, de acuerdo al Clasifcador Funcional Programtico. Solo
puede ser un componente de un Programa de Inversin.
21 LOS GOBIERNOS LOCALES Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN Ciudades Emergentes y Corrupcin
Municipal, La Reforma Municipal por la Transparencia y el Gasto Inefciente. Autor: Neptal Carpio. 2006.
Editora Palomino.
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2.10.1. CARACTERSTICAS DE UN CONGLOMERADO
Ser de pequea escala.
Ser similares en cuanto a diseo, tamao o costo unitario.
Enmarcarse en las Polticas establecidas en el Plan Estratgico del Sector
Gobierno Regional o Gobierno Local.
Las intervenciones a realizar estn orientadas a lograr el mismo objetivo;
Los criterios para la identifcacin y aprobacin de cada PIP se puedan
estandarizar.
Corresponder a una misma funcin y programa, de acuerdo al
Clasifcador Funcional Programtico (Anexo SNIP-01, para el caso SNIP
del Per).
2.10.2. EJEMPLO DE CONGLOMERADO
Como ejemplo de Conglomerado de Proyectos podemos citar
al Conglomerado desarrollado por el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones denominado Apoyo a la Comunicacin Comunal el cual
tiene como objetivo promover la integracin de los centros poblados rurales,
las comunidades nativas y zonas de frontera que se encuentren alejados
de los centros urbanos del pas, mediante la instalacin de los sistemas de
TV, radio FM y de otros medios de comunicacin a fn de contribuir con el
incremento socio econmico y cultural de los mismos.
El Proyecto Apoyo a la Comunicacin Comunal nace como respuesta al
pedido de los pueblos visitados por el seor Presidente de la Repblica, para
que se instalen antenas parablicas en los mismos. Es as, que en el ao 1994
el Viceministro de Comunicaciones, gestiona la formacin de un fondo para
cumplir con ese propsito. Posteriormente, la Direccin General de la Ofcina
de Presupuesto y Planifcacin del MTC solicita opinin de la Direccin
General de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas
sobre una transferencia de asignaciones entre proyectos de inversin que
implica la incorporacin del Proyecto Apoyo a la Comunicacin Comunal
obtenindose respuesta afrmativa de dicha Direccin General (Ofcio N
125-94-EF/76.13).
As este conjunto de PIP 029-2004-SNIP - Apoyo a la Comunicacin Comunal
de pequea escala agrupa un total de 1160 proyectos los mismos que
comparten caractersticas similares y se vienen ejecutando desde el ao
2004 hasta la fecha, como ejemplo podemos mencionar algunos proyectos:
N AO SNIP PROYECTO
1 2004 10897 APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL-ESTACIN
RETRANSMISORA DE AMAYBAMBA.
2 2004 10956 PROYECTO DE APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL -
ESTACIN RETRANSMISORA LA ESPERANZA
... ... ... ...
RETRANSMISORA DE RECUAYCITO
RETRANSMISORA DE PALMA CENTRAL
... ... ... ...
718 2006 23470 APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL ESTACIN
RETRANSMISORA JAJACHACA
719 2006 23776 APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL ESTACIN
RETRANSMISORA YARINA
... ... ... ...
1159 2009 130658 APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL - ESTACIN RE-
TRANSMISORA DE NUEVO SAN JUAN - IRAZOLA
1160 2009 130660 APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL - ESTACIN RE-
TRANSMISORA DE VILLA DEL CAMPO
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CONGLOMERADO
APOYO A LA COMUNICACIN COMUNAL
PIP 029-2004-SNIP
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Sistema de Televisin Tipo - B - con Paneles Solares
Comunidad Nativa - Sistema de Televisin Tipo C
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CASO TEORICO 2.1 Curitiva una historia de cambio
Introduccin
El exitoso caso de planifcacin urbana y del transporte
de Curitiba (Brasil) se centra en los resultados alcanzados.
Generalmente se menciona el liderazgo de algunos
actores (principalmente Jaime Lerner) y la mano fuerte
facilitada por la dictadura brasilea, otras referencias
mencionan la existencia de una slida agencia de
planifcacin el Instituto de Investigacin (Pesquisa) y
Planifcacin de Curitiba (IPPUC) que fue capaz de darle
continuidad a la planifcacin y a la implantacin de los planes. As mismo,
hay una literatura que se enfoca en la parte poltica de la historia de Curitiba
y mira la forma como los alcaldes y polticos, junto a diversos grupos de inters,
intervinieron en la formacin de las polticas pblicas implantadas en Curitiba.
Antecedentes
El Primer Plan de desarrollo urbano de Curitiba fue realizado en 1943 y dio
como resultado el llamado Plan Agache. Este plan asuma que el auto
sera el medio de transporte del futuro y por ello previa la creacin de
avenidas de 60 m de ancho, cuya construccin implicaba demoler una
cantidad importante de propiedades. El plan estableca la construccin
de una red radial que parta del centro, as como una serie de anillos viales
en torno del centro.
En 1954 Ney Braga es electo alcalde intentando avanzar la implantacin
del Plan Agache y crea el Departamento de Urbanismo. Por el lado fsico,
comenz a ensanchar algunas avenidas en el centro de la ciudad.
En 1964 es elegido Alcalde, Ivo Ardua, al mismo tiempo los militares toman el
poder y permiten que gobernadores terminen sus periodos pero cancelan
las elecciones locales a partir de 1966.
En 1966 Ivo Arzua es nombrado alcalde y este nombra a Luiz Garcez como
director de la empresa municipal Urbanizacin de Curitiba (URBS), en esas
circunstancias se generan ideas como la de construir un viaducto pero sin
encontrar fnanciamiento, asimismo las elites econmicas se preocupan
por el desarrollo industrial y econmico generando un clima favorable
para un nuevo plan de Curitiba.
De otra parte, un grupo de estudiantes y profesores de arquitecturaentre
ellos Jaime Lerner, se rene con el alcalde Arzua y cabildea la realizacin
de un nuevo plan, es as que la Alcalda expide los trminos de referencia
ganando el consorcio Serete/Wilheim de San Paulo.
Redaccin del Plan Preliminar
La flosofa principal del ejercicio de planifcacin era entender muy bien
la ciudad y su proceso de crecimiento y luego lanzar propuestas que no
introdujeran cambios muy grandes en este proceso, sino que lo facilitaran y
lo ordenaran. De all surge la idea de los ejes estructurales, a lo largo de los
cuales el centro crecera de manera ordenada, y la creacin de varios centros
secundarios comunicados entre s por los ejes estructurales. El resultado fue un
Plan Preliminar, puesto a la opinin pblica, por medio de el Seminario Curitiba
del Maana, enmarcando dentro del pensamiento de John Friedmann que
dijo: El planifcador est lejos de ser Dios, que conduce a los mortales para sus
fnes inescrutables. El inters pblico debe ser encontrado en el pblico.
Como resultado del seminario el Plan Preliminar sufri una serie de
modifcaciones, entre otras: creacin de un distrito histrico, prohibicin
de construir en zonas inundables, creaciones de zonas educacionales, y
establecimiento de una jerarqua vial, asimismo los planifcadores aprendieron
de la experiencia del Seminario. Un planifcador, por ejemplo, dice que:
aprend a sentir las necesidades de las personas, aprend a entender la vida
de la ciudad. Aclarndonos el autor de su experiencia: Tal vez de all surgi
algo que los planifcadores que entrevist en Curitiba dijeron con insistencia
en Curitiba los planifcadores pasan poco tiempo en el escritorio y mucho en
la calle para conocer la ciudad y la gente.
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La redaccin del Plan Director
En agosto de 1965 Arzua cre la Asesora en Investigacin y Planifcacin de
Curitiba (APPUC) con las tareas de redactar el proyecto de ley y ayudar a
pasar dicha ley (cabildear) en el concejo de Curitiba para crear el hoy famoso
Instituto de Investigacin y Planifcacin de Curitiba (IPPUC).
El Plan Director es aprobado en Julio de 1965 y tiene los siguientes lineamientos
generales:
Curitiba crecer de manera ordenada y lineal, principalmente a lo largo
de ejes estructurales, tangenciales al centro y de circulacin rpida.
Esta provisin integra el uso del suelo y el transporte ya que las mayores
densidades sern permitidas a lo largo de esto ejes estructurales, donde la
movilidad es ms fcil.
Se crear un anillo vial alrededor del centro de la ciudad para que el
trfco pueda circunvalarlo.
Creacin de una Ciudad Industrial de Curitiba y otras polticas de desarrollo
econmico local.
Peatonalizacin de varas vas en el centro.
Creacin de una estructura vial jerarquizada que especifque la funcin
de cada va. El uso de carriles exclusivos para autobuses no estaba
especifcado en el plan.
Los primeros aos del Plan Director
A pesar de que el Plan contaba con aparente apoyo popular, el plan no tena
proyectos defnidos con los cuales se materializaran los objetivos contenidos
en el Plan Director. En 1967, El gobernador de Paran nombra a Omar Sabbag
alcalde de Curitiba y este a su vez a Jaime Lerner a la presidencia de IPPUC,
renunciado posteriormente, esta situacin la resume muy bien Rafael Dely: Lo
que ms nos enred a todos [los planifcadores] fue una pregunta doble: qu
es un plan en el papel y qu es un plan que se puede implantar? Las cosas
cambian completamente en la segunda pregunta porque ah hay que tener
en cuenta condicionantes econmicos, polticos y operacionales. Es decir,
los planifcadores entendieron que el Plan Director se poda implantar si los
planifcadores tenan en cuenta la realidad social y poltica. A posterior Ney
Braga propuso a Jaime Lerner para alcalde, asumiendo su primer periodo en
1971.
La peatonalizacin del centro de Curitiba
Uno de los primeros proyectos exitosos de Lerner fue la peatonalizacin de
la principal va del centro de Curitiba. Lerner traz una estrategia. Primero,
durante un ao planifcaron las acciones a realizar que incluan desde hablar
con los comerciantes y vecinos, as como preparar todo el equipamiento
urbano que acompaaran la implantacin de la va exclusiva para peatones.
Segundo, IPPUC lanz una campaa de mercadeo a travs de los medios de
comunicacin para explicar la idea y ganar apoyo poltico para ella. Tercero
el alcalde Lerner y el planifcador Wilheim idearon juntos una estrategia para
legitimar la idea y solidifcar la estrategia de mercadeo.
Finalmente, Lerner decidi que ante la negativa de los comerciantes para
aceptar la realizacin del proyecto (teman que las ventas bajaran ya que
crean que los clientes llegaban en carro a las tiendas) la ciudad deban
demostrar los benefcios del proyecto. Para ello, Lerner prepar un operativo
que comenz un viernes en la noche (para que los comerciantes no pudieran
interponer un recurso judicial para parar las obras) y termin el lunes en la
madrugada. Al fnal, una extensin de slo 100 metros haba sido cerrada
al trfco y haba sido peatonalizada y adecuada con todo el equipamiento
urbano de rigor, lo cual cre un agradable espacio urbano.
Ahora bien, el que hayan sido nicamente 100 m lo que Lerner peatonaliz
muestra su cautela a la hora de correr un riesgo, la reaccin no se hizo esperar
pero el incremento de ventas en la calles llevo a que los comerciantes pidieran
mayor peatonalizacin. Al fnal, 49 cuadras de vas han sido peatonalizadas y la
afuencia de peatones a las tiendas son el mejor testigo del xito de la medida.
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Antecedentes del transporte colectivo en Curitiba
Para 1955 la calidad del transporte colectivo haba bajado y se hablaba de
una crisis, la cual despus de negociaciones entre los transportadores, el go-
bierno expidi los siguientes cambios:
Las tarifas, los horarios y las frecuencias pasaron a ser fjados por la
municipalidad.
La municipalidad adquiri la responsabilidad de planifcar el servicio y
controlar a los operadores. Los operadores deban agruparse en 9 sectores
de operacin.
Los 150 operadores actuales deban agruparse en 13 empresas para poder
operar en las reas exclusivas. El gobierno municipal gener incentivos
para que esto ocurriera.
El municipio prohibi el uso de autobuses de pequeo porte.
La municipalidad estableci contratos tipo permiso con los operadores
para operar las rutas, con una duracin de 5 aos, lo cual dio seguridad a
los operadores para invertir en equipos nuevos.
Una compaa reciba rutas rentables y no rentables obteniendo al fnal
una rentabilidad razonable.
Las negociaciones entre la municipalidad y los operadores a veces fueron
fuertes. Lerner, en alguna ocasin, amenaz que la ciudad comprara la fota
de autobuses necesaria, teniendo como fruto de las negociaciones:
Las reas exclusivas no seran modifcadas, los autobuses que operan
sobre el corredor exclusivo iran del extremo norte hasta el centro, pero no
seguiran hacia el sur, pues esto implicaba invadir el rea selectiva de
otra empresa. As, un pasajero deba descender en el centro y tomar otro
autobs si quera seguir hacia el sur.
Los operadores aceptaron el uso del vehculo requerido por los
planifcadores.
Las rutas alimentadoras del sistema troncal provendran de las rutas
antiguas que con el nuevo sistema no podan llegar al centro. De esta
manera, la ruta no se extingua sino que cambiaba su forma y continuaba
en servicio y por lo tanto se respetaba el principio de las reas selectivas.
El IPPUC era encargado de planifcar, establecer horarios y fjar patrones
de circulacin.
El clculo de la tarifa no se modifcara, lo cual garantiz la rentabilidad a
los operadores.
La constitucin de la RIT
En 1979 Ney Braga gobernador de Paran, nombr a Jaime Lerner como
alcalde de Curitiba, el cual confguro un equipo de planifcadores aunque
tcnicos entendan muy bien de poltica, as tambin contaba con dos
personas de su equipo, encargadas de cabildear en el concejo la aprobacin
de leyes al tiempo que ayudan a mejorar la calidad tcnica de los proyectos y
a coordinar su implantacin con otras entidades del gobierno municipal.
En 1980 Lerner comienza la implantacin del eje estructural este. En este mismo
ao quedan listos los terminales de integracin y se inaugura ofcialmente la
RIT, en 1982 inaugura el eje estructural oeste, lo cual completa los cinco ejes
estructurales con que cuenta la ciudad hoy en da.
En 1984 termina el periodo de Lerner. A su vez, el rgimen militar est desgastado
as que es nombrado alcalde Mauricio Fruet, para un corto periodo. En 1985
ocurren las primeras elecciones siendo los principales candidatos Jaime Lerner y
Roberto Riquito el cual gana elecciones. Riquiao logra una movilizacin popular
para vigilar el comportamiento y los datos suministrados por las empresas
constatando varios fraudes que inclusive llega a los estrados judiciales, es as
que el 30 de enero el alcalde promulga el decreto que cancela las extensiones
a las concesiones. El 31 de enero, los participantes en las negociaciones llegan
a un acuerdo por medio del cual los empresarios aceptan buena parte de la
agenda del gobierno.
La administracin Riquiao, sin embargo, continu con un estilo confrontacional
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y adems dej de reconocer aumentos en las tarifas en una poca en que el
Brasil viva una alta infacin. Los transportadores deben recurrir a los estrados
judiciales y se inici una larga batalla jurdica. Los jueces fallaron a favor de los
transportadores, el dinero provino del fondo para la fota pblica que poco a
poco se qued sin fnanciamiento. A su vez, la calidad del transporte ofrecido
por los operadores baj, dada la falta de fnanciacin a tiempo. De otra parte,
la oposicin a la idea de la fota pblica creci y al fnal fue cancelada por el
sucesor de Riquito.
Lerner gan las elecciones de 1988, durante su tercera gestin la RIT vive
otra serie de cambios, los ms llamativos son: el establecimiento de la URBS
como la nica concesionaria, con facultades para delegar, bajo el rgimen
de permisos, la operacin del servicio a empresas privadas. Esta provisin fue
aprobada por el concejo de Curitiba en octubre de 1990. En 1991 se cre
el servicio directo, sobre las vas exteriores de los ejes trinarios. Adems, la
administracin introdujo las estaciones tuvo, primero para el servicio directo y
de forma gradual para el servicio expreso. En 1992 aparecieron los autobuses
biarticulados, una innovacin de la frma Volvo a partir de un pedido de IPPUC.
El desarrollo econmico local: el eslabn perdido
El panorama de Curitiba a lo largo de los ejes estructurales es de edifcios
altos y una densidad muy alta, ciertamente mayor a la pretendida en el Plan
Director. Son una muestra del xito, en haber logrado un crecimiento lineal del
centro a lo largo de ejes preestablecidos. Pero los edifcios altos muestran una
cosa ms: riqueza. En efecto, sin riqueza las altas densidades se materializan
con construcciones de mximo dos o tres niveles en Curitiba tienen 20 y ms.
Y en efecto, Curitiba es una de las ciudades ms ricas del Brasil. La riqueza
de Curitiba proviene de un esfuerzo paralelo al esfuerzo que acompa la
implantacin del Plan Director y la RIT. Fue un esfuerzo por crear una base
industrial para la ciudad a travs de la implantacin de una exitosa Ciudad
Industrial de Curitiba (CIC). Para 1990 haba ms de 400 industrias instaladas all,
todas generadoras de valor agregado, salarios superiores al salario promedio
e impuestos. Brasileiro resume muy bien la experiencia de Curitiba al decir:
Curitiba es un proyecto de ciudad insertado en un proyecto industrial, con
el cual los actores econmicos, polticos y sociales se comprometen y para el
cual convergen.
LA PEATONALIZACIN DEL CENTRO DE CURITIBA:
EVOLUCIN DE LA RED INTEGRADA DE TRANSPORTE:
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Tomado de Arturo Ardila Gmez
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CASO TEORICO 2.2
San Borja un modelo de ciudad en medio del caos
de Lima
A .OCUPACIN TERRITORIAL
El proceso de ocupacin del suelo de San Borja se
remonta a la poca pre-incaica donde segn los vestigios
encontrados, se ubicaban los centros ceremoniales de las
Huacas Limatambo y San Borja. Sesenta aos despus de
la llegada de los Incas, arribaron los espaoles, durante la
ocupacin hispana, las rdenes religiosas de los Dominicos
y los Jesuitas compartieron el rea siendo an tierras de
cultivo. Posteriormente, luego de la guerra con Chile, con
la expansin de la ciudad, muchas de las haciendas de la periferia, empezaron
a urbanizarse, especialmente a partir de la defnicin de ejes viales importantes
como es la avenida Javier Prado.
Recin en 1962 se inicia la lotizacin de la
hacienda San Borja de propiedad de la
familia Brescia. Posteriormente surgen otras
urbanizaciones, cercanas a la Urbanizacin
San Borja en sus distintas etapas.
Este grupo de nuevas urbanizaciones son
las que al consolidarse, an perteneciendo
a diferentes jurisdicciones, dan lugar
al nuevo Distrito, cuya creacin se da
mediante la Ley N 23604 del 1 de Junio de
1983. El nuevo distrito se conform sobre la
base de 4 distritos:
El distrito de Surquillo es el que ms aport, con aproximadamente el 60%
El distrito de Santiago de Surco aport aproximadamente el 25%
El distrito de San Lus aport aproximadamente el 10%
El distrito de la Victoria aport aproximadamente el 5%
Al fnal de una etapa formativa y de consolidacin, es decir dieciocho aos
despus de su creacin como distrito, el proceso de crecimiento urbano
satura el modelo de vivienda unifamiliar, defnindose una clara tendencia
a la densifcacin con edifcaciones multifamiliares y de comercio - servicio.
Sin embargo, el uso predominante sigue siendo la vivienda, con desarrollos
comerciales especialmente en los dos ejes de integracin metropolitana
como son las avenidas San Lus y Aviacin, as como un comercio que tiende
a la focalizacin.
B. LOS INICIOS DEL DESARROLLO DE SAN BORJA
El desarrollo integral de San Borja es responsabilidad de los ciudadanos, los
actores sociales del distrito, pero muy especialmente, de la municipalidad
distrital. Las organizaciones sociales y los ciudadanos, participando
activamente en el proceso de formulacin y gestin del Plan; la municipalidad,
promoviendo esta participacin y liderando la construccin de espacios de
concertacin que hagan sostenible el proceso. Los primeros, avanzando a
constituirse en sujetos sociales, hacedores de su propio destino; el segundo,
dejando su exclusiva funcin prestadora de servicios o recaudadora de
tributos, y convirtindose en este proceso en el rgano de gobierno local,
promotor del desarrollo.
No obstante al limitado margen de accin que la normatividad deja en
manos de las municipalidades, existen espacios de gestin institucional en los
que puede actuar la Municipalidad con el fn de concertar esfuerzos para el
desarrollo y proponer planes de accin dentro de una visin de futuro. Es decir
promover espacios de concertacin para la formulacin y gestin de Planes
de Desarrollo Integral.
La municipalidad de San Borja, ha venido sumiendo de manera efciente la
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gestin de los servicios pblicos. Entre estos destacan los servicios de limpieza y
parques y jardines, a los que la poblacin es muy sensible. La gestin del primero
de estos servicios tiene que ver, en primer lugar, con la capacidad de recojo de
residuos slidos que tiene la municipalidad. En la experiencia de San Borja, la
gestin de este servicio, desde el inicio, estuvo a cargo de empresas privadas
va la concesin. Adems de la informacin municipal, existe la evidencia
vecinal de que este servicio ha venido mejorando signifcativamente.
En el caso de las reas verdes hay que precisar que este mejoramiento se refere
ms a la cobertura del servicio, ya que en cuanto a la calidad es an relativa
esta afrmacin. Tambin la municipalidad de San Borja, viene demostrando
su capacidad y liderazgo en materia de recaudacin tributaria, no slo por
la capacidad adquisitiva de sus contribuyentes, sino por la capacidad de
su administracin tributaria. Hasta hace algunos aos, el 92% de sus ingresos
provienen de su recaudacin propia y esta tendencia persiste.
Su efcacia en la gestin de algunos servicios pblicos y su capacidad como
administrador tributario, le han valido a la municipalidad de San Borja a ganarse
un nivel de legitimidad ante su comunidad, aumentando su capacidad de
convocatoria distrital. Pero adems de lo anterior, en San Borja se vienen
creando condiciones para el impulso de la participacin ciudadana. Esto
se viene produciendo tanto por el lado de los que dirigen la actual gestin
municipal encontrando una correspondencia por el lado de los propios
vecinos. Este inters, por el lado de la gestin tiene que ver con la necesidad
de legitimar, ampliar y fortalecer la actual gestin municipal. Por el lado de
los vecinos este inters es an de naturaleza individual ms vinculado a la
satisfaccin de demandas en cuanto a la construccin de determinadas obras
o el mejoramiento de servicios.
En resumen, el grado de legitimidad alcanzado por la municipalidad como
prestador de servicios y administrador de tributos, la voluntad poltica de la actual
gestin municipal y la voluntad de participacin de los vecinos organizados y
no organizados, han creado las condiciones mnimas para la generacin de
instancias de concertacin para la gestin del desarrollo distrital, que debern
ser aprovechadas por todos, pero muy especialmente por la municipalidad,
transformndose en promotor del desarrollo local sostenible.
C. EL PLAN MOTOR DE SAN BORJA
El Plan de Desarrollo Integral de San Borja al 2010 formulado en el ao 1999;
es la base de la identifcacin de los componentes que son necesarios
consolidar en el territorio, pues constituyen una necesidad urbana que es
preciso satisfacer; para ello se parte del anlisis del contenido de la apuesta
de futuro, su signifcado y luego el anlisis de sus impactos sobre el territorio.
Dicho documento defne la visin de futuro del distrito al 2010 como:
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LINEA ESTRATGICA I: LA SEGURIDAD EN SAN BORJA ES INTEGRAL A PARTIR DE
PROCESOS DE PARTICIPACION Y DESARROLLO DE LA CONCIENCIA CIUDADANA
Que intenta resolver el tema de la inseguridad ciudadana, aspecto sensible
en el Distrito, esta lnea estratgica aporta temas vinculados con la gestin
de la seguridad y con la conciencia ciudadana, por tanto se materializa en la
implementacin de sistemas de seguridad con participacin de los vecinos del
Distrito, no presenta necesidades de equipamiento fsico territorial.
LINEA ESTRATGICA II: SAN BORJA ARMONIZA Y ORDENA LAS ACTIVIDADES
COMERCIALES Y DE SERVICIOS EN EQUILIBRIO CON SU CARCTER RESIDENCIAL
Y PARTICIPATIVO. Esta lnea estratgica, tiene una vinculacin directa
con la formulacin del Plan de Desarrollo Urbano, en tanto que este ltimo
es el instrumento que permite el crecimiento ordenado de las actividades
comerciales y de servicios de manera equilibrada. El rol de la Municipalidad,
en tanto monitorea y promociona actividades ordenadas, es importante.
Esta lnea estratgica plantea como objetivo el mejoramiento de la imagen
urbana a travs de la promocin de la inversin pblica y privada, y proyectos
como el Centro Comercial y Cultural San Borja, centros de informacin
urbana, incremento de la oferta de vivienda de calidad, incorporacin de los
asentamientos humanos, mejoramiento del trnsito y transporte, entre otros.
LINEA ESTRATGICA III: SAN BORJA CONSOLIDA SU CARCTER ECOLGICO CON
PARTICIPACIN CIUDADANA ORGANIZADA. Esta lnea incide transversalmente
en la concepcin del tratamiento de los espacios pblicos del Distrito, con
una lgica de mantenimiento de la calidad del medio ambiente, conservando
su carcter ecolgico que es reconocido por su habitantes; adems de
reconocer las ventajas comparativas que esto representa para la vivienda y la
calidad de vida en el distrito.
LINEA ESTRATGICA IV: SAN BORJA DESARROLLA UN MODELO DE GESTIN
LOCAL PARTICIPATIVO QUE PROMUEVE LA SOLIDARIDAD SOCIAL . Esta lnea se
relaciona con los aspectos de gestin del desarrollo, no presenta necesidades
urbanas, pero insiste en formas de gestin territorial de carcter participativo y
de promocin de las reas que albergan poblacin de menores oportunidades.
LINEA ESTRATGICA V: LA OFERTA CULTURAL EN SAN BORJA TIENE IMPORTANCIA
SAN BORJA ES UN DISTRITO LDER, SOLIDARIO, ORDENADO Y SEGURO; CON UNA
OFERTA CULTURAL DE IMPORTANCIA METROPOLITANA, QUE COMPATIBILIZA SUS AREAS
RESIDENCIALES CON LAS ACTIVIDADES DE COMERCIO Y SERVICIOS, SUSTENTADO EN UN
MODELO DE GESTIN PARTICIPATIVO Y DE CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
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METROPOLITANA SUSTENTADA EN PROCESOS Y ALIANZAS ESTRATGICAS
INTERINSTITUCIONALES.Esta lnea estratgica tiene una vinculacin directa con
el rol futuro del Distrito, la importancia de las actividades culturales orientadas a
una oferta metropolitana e interna del Distrito. La ubicacin territorial de estas
diferentes ofertas incide directamente sobre el uso de los espacios, entonces
tambin sobre las reas residenciales, pues condicionan la tranquilidad de los
habitantes.
D. EVOLUCIN FOTOGRFICA DEL DISTRITO
HUGO SNCHEZ SOLARI (PERIODO I,II Y III)
MARIA LUISA CUCULIZA (PERIODO I Y II)
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JORGE LERMO RENGIFO
ALBERTO TEJADA NORIEGA
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E. LA CONSOLIDACIN DE SAN BORJA AO 2005
San Borja ya es una zona urbana en pleno crecimiento con equilibrio pero
guardando compatibilidad con sus reas verdes y residenciales. Desarrolla
actividades de comercio y servicios diversifcados sobre la base de un modelo
de gestin participativa y de conservacin del medio ambiente siguiendo el
plan estratgico institucional, todas sus reas trabajan bajo este esquema,
desde la Gerencia de Desarrollo Econmico y de la Ciudad (la creadora de
sueos o planifcadora del distrito).
La Municipalidad de San Borja promueve los valores como conducta de vida
en todos los actos pblicos y privados en un marco de respeto a la persona,
la familia y la sociedad, trabajando en equipo busca fomentar un cambio
sustancial en la cultura organizacional de la comuna.
reas verdes superior al los 10m
2
por habitante convierten a San Borja en
una ciudad saludable, asimismo dentro de las acciones concertadas en
democracia participativa e integracin ciudadana la Municipalidad de San
Borja a travs de la Gerencia de Desarrollo Urbano viene ejecutando un plan
de obra de mejoramiento reparacin, adecuacin y construccin de pistas y
veredas as como sealizacin del transito, segn estndares internacionales
de seguridad vial.
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Se ha rediseado la demarcacin de zonas rgidas y semirrgidas y libres para
parqueo de vehculos de transporte publico y privado, se a adecuado un
circuito vial distrital y de campos deportivos para la practica del deporte
masivo y de alta competencia; rescate y rediseo vial en ejes colectores de las
avenidas del Parque, San Borja Sur interconectada a las avenidas Esmeralda,
Velazco Astete, Buena vista y Av. San Borja Norte. San Borja se orienta a una
bsqueda constante de la efciencia y transparencia en su gestin, brindando
un mejor servicio cada da para una mejor y ms saludable calidad de vida
para sus habitantes.
F. PRINCIPALES PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES
A continuacin se describen las principales acciones que llevaron a consolidar
a San Borja como una ciudad modelo:
a. Principales Proyectos de Inversin
Planta de Tratamiento de agua del Ro Surco
Canalizacin del Ro Surco
Desarrollo Urbano de San Juan Masas (Asentamiento Humano que logro
su consolidacin)
Desarrollo Urbano de El Bosque (Asentamiento Humano que logro su
consolidacin)
Mejoramiento Integral de reas verdes de todo el distrito
Mejoramiento Integral de pistas y veredas a nivel distrital
Mejora de Polideportivo Limatambo y Rosa Toro
Construccin de Biblioteca Municipal
Fortalecimiento de Mdulos de Seguridad
Fortalecimiento de la Vigilancia Digital
Desarrollo de la Plataforma Integrada de Administracin Predial
b. Principales programas de Desarrollo Humano
Muvete San Borja, Muvete por tu salud; promocin de la actividad
fsica (circuito del Pentagonito.
Conferencias Jueves Saludables, charlas mdicas informativas,
educativas y de consejera.
Control y despistaje de enfermedades crnicas no transmisibles (campaas
de salud)
Munisalud, servicio de atencin primaria de la salud en medicina general
y odontologa en consultorio y a domicilio las 24 horas.
Convenio con EsSalud para la atencin en el distrito a los asegurados
samborjinos en un mdulo instalado en el local Municipal.
Fortalecimiento de campaas para la prevencin del VIH/ Sida y contra
el estigma y discriminacin de las personas que viven con el virus del Sida
PWS
Preventorio Vida Saludable, atencin gratuita a personas asintomticas
para orientacin, consejera y referencia cuando el caso lo requiera,
previa evaluacin de factores de riesgo y examen mdico integral.
Promocin de entornos saludables (cuidado y mantenimiento de reas
verdes) y ambientes libres de humo de tabaco.
c. Mejor atencin y respeto por el vecino
Calidad de atencin en la ciudadana, esto lo respalda los informes
del Ranking CAD donde ubican a San Borja en segunda lugar de mejor
atencin.
Trabajo efciente de los actores vinculantes a la participacin ciudadana.
Remodelacin de espacios para un trato ms cordial.
Facilidades de pago a los vecinos.
d. Principales Programas de Educacin, Cultura y Turismo
Programa Vacaciones Divertidas
Cursos y Talleres de Otoo -Invierno
Programa Sistema de Gestin Ambiental Escolar- SIGAE
Programa Municipios Escolares
Charlas de Valores Cvicos y ticos a Escolares
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Programa Telecentro
Programa Red Escolar
Cursos de Ensamblaje
Talleres de Manualidades en AA.HH
Club de Exploradores
Paraderos culturales
Lectura para personas con discapacidad visual
El arte de reciclar
Educacin vial en nios
Cuna Jardn Municipal Little San Borja
e. Principales decisiones que contribuyeron a planifcar el distrito
Una adecuada Zonifcacin, la misma que defne los usos permitidos
y provee los lineamientos para un manejo coordinado del espacio y
de las actividades urbanas. El distrito esta considerado con reas de
mayor homogeneidad de funcin III, predomina el uso Residencial
R, complementado con el uso Comercial C, Educativo E, Zona de
Recreacin Pblica ZRP, Usos EspecialesOU y salud H.
Trabajo coordinado con el sector privado, ya que es el potencial
fnanciador de proyectos ya que el gasto pblico es limitado.
Trabajo coordinado con lo vecinos organizados y no organizados.
Olvidando la Municipalidad su exclusiva funcin prestadora de servicios o
recaudadora de tributos, y convirtindose en el rgano de gobierno local,
promotor del desarrollo.
Actualizacin catastral vinculada a su plataforma Integral de
administracin predial.
f. Principales condecoraciones
Certifcacin GALS I (Gestin Ambiental Local Sostenible).
Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales otorgado por la ONG
Ciudadanos al Da en la categora Sistemas de Gestin Interna, por la
Plataforma Inteligente de Administracin Predial - PIAP.
El Preventorio Vida Saludable junto con el programa Muvete San
Borja, Muvete por tu salud.
Acreditacin de San Borja como una Comunidad Segura, del Instituto
Karolinska, a travs del Instituto CISALVA, centro colaborador de la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS).
Premio otorgado por la Municipalidad de Lima a la Innovacin Municipal
Reconocimiento de la Compaia de Bomberos Cosmopolita N 11.
Reconocimiento del Instituto Nacional de Defensa Civil, por la Gestin
del Riesgo de desastres para el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Defensa Civil
Reconocimiento por parte del Ayuntamiento Corua.
Reconocimiento del Ejercito Peruano
Reconocimiento de la Policia Nacional
Reconocimiento de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en
merito a la creatividad Empresarial.
Reconocimiento de la GTZ por el fomento del desarrollo juvenil y prevencin
de la violencia.
Creatividad empresarial
2009, en la categora
de Gestin Pblica
Regional y Local por su
Sistema de Contenedores
Subterrneos Easy, y en
Cultura, Recreacin y
Turismo por el programa
Muvete San Borja,
estrategia efectiva de
promocin que transforma
el distrito en un rea de
recreacin y deporte.
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CASO TEORICO 2.3 Planifcacin en Dubai
Pero que de especial tiene esta ciudad de los Emiratos
rabes para que todos hablen, pues lo especial esta en
que tiene el nico hotel siete estrellas del planeta. Est
construyendo el edifcio ms alto del globo, tiene un
archipilago llamado The World, que recrear a escala
los cinco continentes, y cuyos terrenos ya estn siendo
adquiridos por famosos y millonarios. Mezcla de islam,
ultramodernidad y opulencia, la llamada Ciudad del Oro
sorprende por donde se le mire. Esta no es una ciudad de
otro mundo, pero a veces parece que lo fuera.
Los Emiratos rabes existen hace slo tres dcadas, pero hoy es una de las
potencias econmicas del mundo. En tiempo rcord, el pas pas de ser de
un pequeo reino de nmadas a una prspera potencia petrolera. Aspira
convertirse en uno de los centros tursticos y fnancieros ms importantes del
mundo, y ya tiene una cara que deslumbra: Dubai, la joya del golfo Arbigo, y
una de las ciudades ms sorprendentes del Medio Oriente.
El proyecto Dubai no era ms que un pequeo asentamiento humano a
orillas del golfo Arbigo, sustentado por la pesca y el comercio de piedras
preciosas. Siempre fue un pueblo dominado, primero por los turcos, luego por
los mongoles, los portugueses y, fnalmente, los ingleses. Ellos estuvieron en la
zona hasta 1971, cuando la mayora de los reinos (excepto Qatar y Bahrein)
acordaron unirse y formar los Emiratos rabes Unidos.
El artfce de ese hecho fue el sheikh Zayed bin Sultn Al Nahyan, que gobern
Dubai hasta su muerte, en noviembre de 2004. Bajo su mandato, este emirato
se convirti en una urbe ultramoderna, con una economa poderosa, que no
slo se basa en el petrleo (a inicios), sino tambin en el comercio y el turismo.
El comienzo de toda visita a la ciudad es el Dubai Creek, un canal que entra
desde el mar y que la divide en dos, por el Norte est Deira, la parte comercial
y tradicional, y por el Sur Bur Dubai, donde se mezcla la ciudad histrica con
los barrios modernos.
Esta ciudad no es fcil de recorrer a pie, pero en la costanera podr pasear
a bordo de un abra o taxi acutico, y as evitarse los tacos de los puentes y
tneles. Dubai tambin es conocida como la Ciudad del Oro, ya que tiene
el Gold Souk (Nr. Hyatt Regency Intl, Deira), tiendas donde venden joyas de
este metal y tambin piedras preciosas, asimismo posee zoco cubierto y la
Deira Tower, sitios ideales para alfombras y especias, por otro lado Jumeirah
es el barrio de fastuosas residencias, hoteles de lujo y movida nocturna. Tiene
excelentes playas y una de las mezquitas ms bellas de Medio Oriente. Adems
es la nica que se puede visitar en Dubai. En Jumeirah hay unos 400 hoteles, y
el 75 por ciento, cinco estrellas. El ms famoso de ellos es el Burj Al Arab, cuya
peculiar silueta destaca a kilmetros de distancia.
PERO CUAL ES LA VERDADERA RAZN DEL XITO DE DUBAI-EAU?
1. TODO EMPEZ CON EL PETRLEO!!
Estadsticas referen que Dubai es propietaria del 2% de las reservas gassticas
de EAU por lo que su importancia es mnima, mientras que en el caso de las

FINES DE LOS 80

2006
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reservas de petrleo de Dubai estas han disminuido notablemente los ltimos
aos y se prev que desaparezcan en los prximos 20 aos. Actualmente
produce alrededor de 240.000 barriles de petrleo diarios. Las mayores
terminales martimas son Fateh, el suroeste de Fateh y dos yacimientos ms
pequeos, Falah y Rashid. El nico yacimiento terrestre es Margham.
2. UNA VISIN
Alguna gente habla, nosotros hacemos cosas. Ellos planifcan, nosotros
ejecutamos. Ellos dudan, nosotros avanzamos. Somos la prueba viviente
de que cuando los seres humanos tienen el coraje y el compromiso para
transformar un sueo en realidad, no hay nada que les pueda detener.
Dubai es un ejemplo viviente de esto.
3. BUENAS POLTICAS GUBERNAMENTALES
Poco red tape, en castellano se defne como Poca Burocracia (o
poco papeleo).
DUBAI se dirige como una Empresa/Marca
4. UNA BUENA LOCALIZACIN:
La ubicacin estratgica de Dubai lo lleva a conformar un HUB REGIONAL.
5. UN BUEN TRINOMIO SOL-PLAYA-COMPRAS
Clima bueno o soportable con aire acondicionado, lugar seguro y sin
enfermedades pero sobre todo no agresivo para el occidental
Con 415 hoteles Dubai recibi 6,3 millones de Turistas en el 2006, ms que
la India.
Mas de 50.000 camas en todo EAU en 2006
Intenciones de llegar a 15 millones en 2010 con 150 a 200 nuevos hoteles
(50 en Dubailand)
Nueva ciudad del MARMOL: el Mall ms grande del MUNDO (Mall of
Arabia) y otros de los ms grandes del mundo (Mall of Emirates, Mall of
Dubai, Citycenter, etc)
6. UNAS MUY BUENAS INFRAESTRUCTURAS DE COMUNICACIONES
Una poltica de open-skies
112 aerolneas pasan por Dubai cubriendo ms de 165 destinos y 125
compaas navieras
Ms de 25 millones de pasajeros en aeropuerto Dubai en 2006
Un nuevo aeropuerto en construccin con 16 pistas diseado para
manejar 120 millones de pasajeros y 12 millones de toneladas de cargo.
Puerto y ZF de Jebel Ali. La mayor zona franca del mundo con ms de
6.000 empresas y el mayor puerto del mundo dragado
7. UN GRAN CENTRO FERIAL Y DE CONVENCIONES EN MEDIO ORIENTE
50% del espacio ferial del golfo: mas de 50 mil metros cuadrados de
recinto ferial
Mas de 100 ferias al ao. Casi 50 exhibiciones internacionales tienen lugar
en el DWTC: BIG 5 SHOW, GITEX
Mas de 250 convenciones, conferencias y cursos de formacin
internacionales
Principales exportaciones espaolas (millones US$ 3.215) enero-octubre
2006.
8. NO TAXES
No hay legislacin fscal a nivel federal en EAU. Hay impuestos a nivel
emirato
No hay impuesto de BENEFICIOS, excepto en el sector petrleo, el
petroqumico y el bancario
No hay impuesto sobre la RENTA: no hay retencin en nmina
No hay IVA
Y se dispone de una mano de obra abundante multilinge y barata
(asitica)
Aunque si hay una batera de licencias y tasas anuales = impuestos
indirectos
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9. UN DESARROLLO VA CLUSTERS-FREE ZONE
10. UNA GRAN CANTIDAD DE PROYECTOS, MAS DE 1,3 TRILLONES DE DLARES.
11. ACCESO AL MERCADO
Arancel general del 5%, por el establecimiento de la unin aduanera en
el Golfo.
Excepto:
- Tabaco y sus manufacturas, cuyo arancel es de un 100%
- Alcohol, cuyo arancel es de un 100%
- Un listado de productos exentos (417), con arancel 0.
- Tambin estn exentos de arancel aquellas materias primas que sean
importadas por los pases CCG para su transformacin en industrias
registradas debidamente y con una licencia industrial.
GALERIA DE FOTOS
Palm Jumeira en 2006 Dubai Waterfront
Dubai Marina Dubailand - Sport City
Burj Dubai El Mundo, 300 Islas Artifciales
Business Bay Waterfront Palm Jebel Ali
The Palm Deira Dubailand: Parque de Atracciones
The Lagoons Falcon City-Dubailand
International City Adu Dhabi Shams - Reem
Dubai Internet City Dubai Aid City
Dubai industrial city Dubai Metal & Comodities Center
Dubai Healthcare City Dubai Flower center
Knowledge Village Dubai Cars and Automotive Zone
Dubai Media city Dubai Internacional Financial Centre
Dubai Textile cit Dubai Outsource Zon
Dubai Silicom Oasis Dubai International Media Production Zone

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CASO PRACTICO 2.1 El Coyote y el Correcaminos
En los fotogramas que
preceden podemos ver
al Correcaminos surcar las
carreteras sin preocuparle
nada aparentemente.
En la montaa le espera
su eterno rival, el poco
afortunado Coyote
que ha de valerse de mil y una estrategias
para terminar siempre malparado. Pero
veamos con detenimiento que es lo que va a
ocurrirles a nuestros protagonistas. El Coyote
ha preparado una trampa a su presa, se
ha situado en un lugar ms alto para no ser
visto y poder atacar por sorpresa. Como es
habitual, emplear la dinamita para conseguir
su objetivo. Conseguir esta vez atrapar al
Correcaminos?
Este es el momento en que cae el barreo
y atrapa al Correcaminos. Seguidamente
nuestro cazador se lanza gilmente al
barreo para bloquear la salida con su peso.
Hasta el momento hemos observado algunas
de las habilidades del Coyote: planifca su
estrategia, utiliza el factor sorpresa, calcula
velocidad y distancia, etc. Sin embargo,
pese a todo esto parece que el destino no
est de su parte.
Pero volvamos a los dibujos para ver que
sucedeEl Coyote introduce un barreno
de dinamita encendido (por supuesto
marca ACME) y espera apoyado a que
haga explosin para poder capturar a su
presa. Hasta ahora parece que nuestro
protagonista se ha salido con la suya, parece
que el Correcaminos no tiene escapatoria, si
no fuera porque ya hemos visto estos dibujos
cientos de veces y en todos los episodios
siempre pasa lo mismo: el coyote nunca
logra cazar al Correcaminos, pensaramos
que esta vez va la vencida.
Qu rara habilidad posee esta ave? Por
qu siempre tiene tanta suerte?
Ahora vemos al Coyote sonriente y satisfecho
porque por fn ha conseguido capturar al Correcaminos. l confa en la lgica,
todo su plan se ha basado en las leyes fsicas,
el barreo, la altura, la dinamita encendida
pero oh, no hay que confarse porque aqu va
a ocurrir algo inesperado. La cmara realiza
un travelling hacia la izquierda y poco a poco
vamos viendo la silueta de un extrao ser que
observa al Coyote. En efecto, has dado en el
clavo, se trata del Correcaminos, que para
sorpresa de su enemigo, esta justo delante
de l sacndole la lengua. Inmediatamente
despus, a la velocidad del rayo, desaparece
dejando una pequea nube de polvo.
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Cmo es posible? Parece decir el Coyote. Si
lo he visto con mis propios ojos!
Entonces, qu o quin est debajo del
barreo? Ser otro Correcaminos?
Tendr un doble? Nuestro amigo ya no puede
creer nada, pero tiene que comprobar por s
mismo qu es lo que pasa.
Primero mira debajo, prudentemente, despus
parece no encontrar nada pues ha de
introducirse hasta el fondo del barreo para
comprobar que la presa que ha capturado no
est ah.
Pero, y la dinamita? Pues s, otra vez has
acertado, la dinamita s que estaba puesto
que ese es el fnal que todos esperamos, que
le explote a l.
Pero Qu ocurre? Cmo es que la dinamita
ya no tiene mecha y no pasa nada?
Como se ha acabado la mecha, nuestro
amigo se protege por si acaso poniendo el
barreo metlico encima de la dinamita.
Sin embargo, y como era de esperar, le explota
en todas las narices. Hasta aqu comprobamos
una vez ms que el argumento de estos dibujos
es una constante. Son dos personajes con un
papel asignado del que no son capaces de
salir en ningn episodio. Su destino es una
constante, algo invariable por mltiples que
sean las peripecias que les ocurren.
Cuestionario del caso:
1. Considera usted que el coyote realiza una planifcacin de sus actividades o
son intervenciones premeditadas? Si el alcalde de su localidad se pareciera
al coyote persiguiendo objetivos, usted le recomendara que planifque
estratgicamente, que planifque operativamente o una combinacin de
ambas. Por qu?
2. Cul considera usted que es el enfoque de la estrategia aplicada por el
coyote prospectivo o de proferencia? Por qu?
3. Considera usted que la tecnologa que usa el
coyote denominada ACME es defciente, o existe
otro problema?, en su organizacin usted considera
que la tecnologa que usan es como ACME, es mejor
o peor para el logro de sus objetivos o existe otro
problema de fondo.
4. Si usted conociera a un trabajador como el coyote,
no porque que pare persiguiendo a las secretarias
sino por otras caractersticas, lo contrara? Por
qu? Cree usted que podra ser un buen elemento o
sera una perdida de tiempo y recursos?.
5. Usted considera que el comportamiento del
correcaminos es efciente y efcaz.
6. Si usted conociera a un trabajador con las caractersticas del correcaminos,
lo contrara? Por qu? Cree usted que podra ser un buen elemento o
sera una perdida de tiempo y recursos?
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REFLEXION 2.1 El Rey, El Suf y el Cirujano
En tiempos antiguos un Rey de Tartaria haba salido
a caminar en compaa de algunos de sus nobles, al
costado del camino haba un abdal (un suf peregrino)
que gritaba:A quienquiera que me d cien dinares, le
dar a cambio un buen consejo
El rey se detuvo y le dijo: abdal, Cul es el buen
consejo que das por cien dinares?. Seor constesto el
abdal- ordena que me entreguen esa suma, y te dir
de inmediato. As lo hizo el rey, esperando or algo extraordinario. El abdal
le dijo:Este consejo es: Nunca comiences nada sin haber refexionado cual
ser el fnal de tu empresa. Al orlo, los nobles y todos los presentes se echaron
a rer y afrmaron que el abdal haba sido muy sagaz al pedir el dinero por
adelantado. Pero el rey dijo: No tienen por qu rerse del buen consejo que
me ha lado este abdal. Nadie; ignora que todos debiramos pensar muy
bien antes de emprender cualquier cosa. Pero a diario somos culpables de
no recordar lo que pensamos, y las consecuencias de esto; son muy graves.
Valoro mucho el consejo que me ha dado este abdal.
El rey decidi tener
siempre presente el
consejo recibido, y orden
que fuero escrito en letras
de oro sobre las paredes
y grabado en una fuente
de plata. Algn tiempo
despus un conspirador
intent asesinar al rey,
soborn al cirujano real con
la promesa de conseguirle
el cargo de primer ministro
del reino si clavaba un
bistur envenenado en
el brazo del soberano.
Cuando lleg el momento
de hacerle una sangra al
rey, llevaron la fuente para
recoger en ella la sangre
real. De pronto el cirujano
repar en los palabras
grabadas en el recipiente:
Nunca comiences nada
sin haber refexionado
cul ser el fnal de tu
empresa. Slo entonces
se dio cuenta el cirujano
de que si el conspirador
llegaba a ser rey, podra
hacerlo asesinar de inmediato, con lo cual no tendra necesidad de cumplir
con lo pactado. El rey al ver temblar al cirujano le pregunto qu le Suceda, El
cirujano confes la verdad. El conspirador fue apresado y el rey mand llamar
o todos los que haban estado presentes cuando el abdal dio su consejo y les
dijo: Todava se ren del consejo del abdal?.
CARAVAN OF DREAMS - IDRIES SHAH, 1968
COMENTARIO:
Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin (...). El planeamiento es un
mtodo de trabajo por medio del cual las cosas se preparan, concomitantemente se
acompaa la accin y se aprende de lo que en realidad sucede. Alberto Levy
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EL SISTEMA NACIONAL DE
INVERSIN PBLICA (CASO PERUANO)
CAPITULO
3
El SNIP es bsicamente una herramienta que
te dice, por favor antes de hacer un proyecto
evala, analiza alternativas y decide lo mejor
en trminos de retorno social

FERNANDO ZAVALA LOMBARDI, MEF - 2007
PIP 23547 Construccin de Equipamiento Urbano Para Eventos Cvicos,
Sociales, Recreacin Pasiva, Cultura y Turstica De Huayre
Monumento a la Maca 2005, Huayre Junn
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3. EL SISTEMA NACIONAL DE
INVERSIN PBLICA
3.1. EL SNIP Y LA INVERSIN PBLICA
El referente inmediato anterior al Sistema Nacional de Inversin Pblica del Per
lo constituye el Sistema Nacional de Planifcacin, creada en 1962, durante el
gobierno del Arq. Fernando Belaunde y desactivado al disolverse su rgano rector
el Instituto Nacional de Planifcacin el ao de 1992, asumiendo dichas funciones
el Ministerio de Economa y Finanzas.
Es as que el ao 2000, se crea formalmente el Sistema Nacional de Inversin Pblica
del Per a travs de la Ley N 27293, y se puso en vigencia el 1 de enero de 2001,
bajo el gobierno de Valentn Paniagua. El objeto principal era evitar el despilfarro
en los gastos de inversin del Estado por medio de una serie de requisitos tcnicos
y econmicos a nivel de cada autoridad municipal, regional y de cada ministerio.
El conjunto lo supervisa la Ofcina de Inversiones del Ministerio de Economa, la
cual aprueba los proyectos grandes que requieren endeudamiento pblico y
aval del Estado. Todos los otros proyectos son aprobados a nivel ministerial, local
y regional.
La historia econmica del Per, y de todos los pases del mundo sobre todo los de
Amrica Latina, est repleta de proyectos hechos con dinero pblico que no ha
sido invertido efcientemente, lo que ha llevado a grandes sobrecostos, a proyectos
inconclusos, a resultados inesperados como: hospitales semidesocupadas,
carreteras que se caen a pedazos, construcciones fastuosas en lugares de extrema
pobreza, patrulleros sin radio, proyectos de riego sin produccin agrcola, etc
22
.
Para evitar estos despilfarros es que se cre el SNIP, era esencial que se mantenga
un control previo que optimice el uso de los recursos pblicos destinados a la
inversin, buscando fortalecer la capacidad de planeacin del sector pblico y
crear las condiciones para la elaboracin de los planes de inversin multianuales.
El SNIP, es una institucin?
23

El SNIP NO es una institucin, sino un Sistema Administrativo del Estado que cumple
las funciones de:
Sistema Administrativo del Estado que certifca la calidad de los proyectos de
inversin pblica, de manera que:
- Se utilicen efcientemente los recursos de inversin
- Se garantice la sostenibilidad de los proyectos
- Los recursos pblicos tengan mayor impacto socio-econmico.
Ser un mecanismo para la transparencia del gasto pblico y la rendicin de
cuentas a la sociedad.
El SNIP, asigna recursos para la ejecucin de proyectos?
El SNIP no asigna recursos, es un Sistema que certifca la calidad de los proyectos
de inversin pblica, para lo cual establece una serie de principios, procesos,
normas tcnicas y metodologas. Si bien un proyecto de inversin pblica requiere
contar con la viabilidad en el marco del SNIP previo a su ejecucin, no es parte
de las funciones del SNIP el asignar recursos para la ejecucin de los mismos. En
la misma lnea, un proyecto viable no implica que ya cuente con recursos para
su ejecucin.
El SNIP, prioriza proyectos?
El SNIP no prioriza proyectos, son las autoridades de cada sector o nivel de
gobierno y sus instancias de gestin quienes defnen qu y cundo se ejecuta
cada proyecto declarado viable en el marco del SNIP.
22 Lima 21 de Agosto del Ao: XXI - Edicin: 9881 - Pedro Pablo Kuczynski
23 Ministerio de Economa y Finanzas - Per
CAPITULO 3: EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PUBLICA
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El SNIP no prioriza los proyectos, sino que promueve la generacin de una cartera
de proyectos de calidad de acuerdo a su nivel de rentabilidad y benefcio social.
Por qu es necesario el SNIP?
Para gastar bien los recursos pblicos.
Para garantizar proyectos de inversin socialmente rentables, efectivos y
sostenibles.
Para evitar que los proyectos sea sobredimensionado o subdimensionados.
Para evitar duplicidad en las inversiones
Para reducir lo ms rpido posible nuestros dfcit de infraestructura y servicios
bsicos.
3.2. EL SNIP Y LA MEJORA EN LA CALIDAD DE INVERSIN
Desde sus inicios el SNIP fue objeto de diversas crticas, especialmente de los
gobiernos regionales y locales. stos sealaban que el sistema requera una
sustentacin tcnica demasiado detallada. Por otro lado, desde la sociedad
civil la crtica se centr en hacer que los gastos, por ejemplo en proyectos de
capacitacin sean contemplados como gastos de inversin. Algunos gobiernos
subnacionales y sectores de la sociedad civil han sealado que el SNIP es un
factor que frena e incluso paraliza la inversin en regiones y localidades. Las
limitaciones del SNIP sumadas a la escasez real de cuadros tcnicos competentes
en la evaluacin y formulacin de proyectos llevaron a una lenta ejecucin
de los gastos de inversin, en particular en aquellos gobiernos regionales o
municipalidades que reciben importantes recursos por Canon y Sobrecanon
24
.
Esta situacin se ha ido revirtiendo con el tiempo. Desde el 2000 hasta la fecha
se han promulgado normas para que las Ofcinas de Programacin e Inversiones
(OPI) de los gobiernos regionales tengan mayores facultades para declarar la
viabilidad de los proyectos. Si bien los gobiernos regionales han incrementado
la cantidad de proyectos que aprueban estos avances no se han traducido en
cambios sustanciales en la ejecucin de las inversiones debido a que existen otros
dos factores que generan demora: la elaboracin de los expedientes tcnicos a
nivel constructivo y los procesos de adquisiciones y contrataciones.
Frente a este contexto es que algunos Gobiernos Locales del pas, sostienen que
el SNIP constituye un obstculo para la ejecucin oportuna de los proyectos, no
obstante, de no haberse creado hoy persistira la llamada cultura del expediente
tcnico, por el cual se ejecutaron proyectos como: el parque del rbitro, el
monumento al lagarto y el malecn de dos pisos, todos en Tumbes, en donde la
24 Participa Per - Nota de Informacin y Anlisis 54
FIGURA
Defniendo el Sistema Nacional de Inversin Publica
3.1
realiza el Sector Pblico.
Es un Sistema para administrar, a
nivel Nacional, con eficiencia
y eficacia, las Inversiones que
Que es el SNIP:
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tasa de analfabetismo es de 22.3%, mayor que el 11.8% del promedio nacional,
as tambin slo el 51.7% de la poblacin tiene abastecimiento de agua, frente al
62.2% del promedio del pas
25
.
Otros elocuentes ejemplos de proyectos realizados por la cultura del expediente
tcnico son
26
:
La construccin de un mirador de 40 m de altura en Tambopata (Madre de
Dios) con un costo de inversin de S/ 2 millones y costos de mantenimiento
anual por S/ 200,000. Recursos que hubieran podido destinarse a disminuir,
por ejemplo, la tasa de analfabetismo de la poblacin (22.3%), o aumentar la
cobertura de agua potable (34.8%)
Construccin del Centro Cvico de Palca y del Auditorio Subterrneo, ambos
en Huancavelica, el departamento ms pobre del pas que tiene el 84.4% de
su poblacin en situacin de pobreza y solamente el 33.3% de los habitantes
tiene acceso al abastecimiento de agua potable.
Con la creacin del SNIP, se busca lograr que los escasos recursos pblicos tengan
mayor impacto sobre el desarrollo econmico y social del pas, esta situacin
constituye un proceso de aprendizaje que se viene logrando paulatinamente con
errores y aciertos los que permitirn en defnitiva mejorar el sistema, no obstante
tambin ha permitido mejorar la calidad de la inversin pblica durante los aos
de aplicacin.
Pero como el SNIP, lograr mejorar la calidad de la inversin?
Se lograr cuando cada nuevo sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar
social. Esto se consigue con:
Proyectos efectivos para atender necesidades bsicas
Proyectos dimensionados en funcin del tamao de las necesidades de la
poblacin
Proyectos con costos adecuados
Proyectos sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad
ininterrumpidamente.
3.3. MARCO LEGAL DEL SNIP
La total disponibilidad de los documentos legales se encuentra en la pgina
Web del Ministerio de Economa y Finanzas
27
, los mismos que se sustentan en la
Ley de Creacin del Sistema Nacional de Inversin Pblica en el que dispone
que el Ministerio de Economa y Finanzas, a travs de la Direccin General de
Programacin Multianual del Sector Pblico, es la ms alta autoridad tcnico
normativa del SNIP, la cual dicta las normas tcnicas, mtodos y procedimientos
que rigen los Proyectos de Inversin Pblica, asimismo el Reglamento de la Ley
del Sistema Nacional de Inversin Pblica, establece que la Direccin General de
Programacin Multianual del Sector Pblico aprueba a travs de Resoluciones las
Directivas necesarias para el funcionamiento del Sistema Nacional de Inversin
Pblica.
Por fnes didcticos solo se redactan los ttulos de las principales normas del SNIP,
los mismos que se modifcan y actualizan permanentemente:
Ley que crea el Sistema Nacional de Inversin Pblica
Reglamento del Sistema Nacional de Inversin Pblica
Directiva General del Sistema Nacional de Inversin Pblica
3.4. DEFINICIONES BSICAS EN EL SNIP
Proyecto de Inversin Pblica (PIP). Un Proyecto de Inversin Pblica constituye
una intervencin limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos
pblicos, con el fn de crear, ampliar, mejorar, o recuperar la capacidad
productora o de provisin de bienes o servicios de una Entidad, cuyos benefcios
se generen durante la vida til del proyecto y stos sean independientes de los de
25 Econ. Rosa Amelia Maza Vilcherres
26 Ministerio de Economa y Finanzas
27 http://www.mef.gob.pe
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otros proyectos. Asimismo, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
El PIP debe constituir la solucin a un problema vinculado a la fnalidad de
una Entidad y a sus competencias. Su ejecucin puede hacerse en ms de un
ejercicio presupuestal, conforme al cronograma de ejecucin de los estudios
de preinversin.
No son Proyectos de Inversin Pblica las intervenciones que constituyen gastos
de operacin y mantenimiento. Asimismo, tampoco constituye Proyecto de
Inversin Pblica aquella reposicin de activos que:
- Se realice en el marco de las inversiones programadas de un proyecto
declarado viable;
- Est asociada a la operatividad de las instalaciones fsicas para el
funcionamiento de la entidad.
- No implique ampliacin de capacidad para la provisin de servicios.
Programa de Inversin. Es un conjunto de PIP y/o Conglomerados que se
complementan, tienen un objetivo comn.
Conglomerado. Es un conjunto de PIP de pequea escala que comparten
caractersticas similares en cuanto a diseo, tamao o costo unitario y que
corresponden a una misma funcin y programa, de acuerdo al Clasifcador
Funcional Programtico. Solo puede ser un componente de un Programa de
Inversin.
Recursos Pblicos. Se consideran Recursos Pblicos a todos los recursos fnancieros
y no fnancieros de propiedad del Estado o que administran las Entidades del Sector
Pblico. Los recursos fnancieros comprenden todas las fuentes de fnanciamiento.
Esta defnicin incluye a los recursos provenientes de cooperacin tcnica no
reembolsable (donaciones y transferencias), as como a todos los que puedan ser
recaudados, captados o incorporados por las Entidades sujetas a las normas del
Sistema Nacional de Inversin Pblica.
3.5. RGANOS CONFORMANTES DEL SNIP
A. Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). Es la ms alta autoridad tcnica
normativa del Sistema Nacional de Inversin Pblica. Acta a travs de la
Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico.
B. La Direccin General de Poltica de Inversiones (DGPI). Direccin
perteneciente al Ministerio de Economa y Finanzas, que es la mxima
autoridad tcnica normativa del SNIP.
FIGURA
Defniendo el Sistema Nacional de Inversin Publica
3.2
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C. Los rganos Resolutivos (OR). Son las mximas autoridades ejecutivas en
cada Sector, Gobierno Regional o Gobierno Local.
D. Las Ofcinas de Programacin de Inversiones (OPI). Son los rganos
tcnicos del SNIP en cada Sector, Gobierno Regional o Gobierno Local.
E. Las Unidades Formuladoras (UF). Son cualquier rgano o dependencia de
las entidades (previamente registradas en el Banco de Proyectos).
F. Las Unidades Ejecutoras (UE). Son cualquier rgano o dependencia de
las entidades, con capacidad para ejecutar los Proyectos de Inversin
Pblica de acuerdo a la normatividad presupuestal vigente. No requieren
su inscripcin en el Banco de Proyectos.
3.6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Para poder entender claramente el ciclo de vida de un proyecto es importante
en primer lugar diferenciar entre la realizacin de una actividad y un proyecto,
as tenemos:
ACTIVIDAD:
Rene acciones presupuestarias que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes.
Representa la produccin de los bienes y servicios que la entidad lleva a
cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y
tecnologas acostumbrados.
Es permanente y continua en el tiempo.
Responde a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente,
a travs de sus componentes o metas.
Incluye las acciones de operacin y mantenimiento que surgen como
resultado de la culminacin de los proyectos de inversin.
PROYECTO:
Toda intervencin limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente fondos
pblicos, con el fn de crear, ampliar, mejora, modernizar o recuperar la
capacidad productora de bienes y servicios pblicos, implicando la variacin
sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada por la entidad,
cuyos benefcios se generan durante la vida til del proyecto y stos sean
independientes de los otros proyectos.
Responde a intervenciones que pueden ser medidas fsica y fnancieramente,
a travs de sus componentes y metas.
FIGURA
Esquema de interaccin entre los organismos del SNIP
3.3
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No se pueden considerar gastos de carcter permanente dentro de un
proyecto.
Luego de su culminacin, generalmente da origen a una actividad
Teniendo defnida estas diferencias, ahora sabemos que los proyectos son fnitos,
que tienen un comienzo y fnal bien defnidos, y en ocasiones parecen tener vida
propia. En consecuencia, es lcito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida
natural que consta de tres fases: PreInversin, Inversin y Post Inversin.
A. PRE INVERSIN.
Durante esta fase se analiza la idea de realizar un proyecto. Si es benefcioso,
factible y viable, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, la misma
que puede tomar tres niveles de estudio: perfl, pre-factibilidad y factibilidad.
Cabe mencionar que durante esta fase formativa del proyecto, se defnen con
claridad los objetivos y se asigna a los responsables del proyecto o administrador
del proyecto.
B. INVERSIN.
En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este
momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento
al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el
equipo son responsabilidades administrativas clave en este nivel. Ocuparse de
cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es
quiz, la tarea ms desafante de todas.
En esta fase se consideran dos etapas bien defnidas, la primera vinculada a la
elaboracin de Estudios Defnitivos y Expediente Tcnico Detallado y la segunda
vinculada a la implementacin del proyecto.
C. POST INVERSIN.
En esta fase fnal ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o
suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los xitos y fracasos
del proyecto, incluyendo su estructura organizativa, se prepara un informe
detallado de trmino de obra o conocida tambin como liquidacin de obra.
Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los responsables de la formulacin y
ejecucin de proyectos a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas
organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos
de administracin ayudan a que las instituciones pblicas diseen y administren
FIGURA El ciclo de vida de un Proyecto 3.4
rgano Resolutivo
PRE INVERSION
rgano Resolutivo
INVERSION
rgano Resolutivo
POST INVERSION
Perfil simplificado
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
Estudios Definitivos y
Expediente Tcnico Detallado
Implementacin del proyecto
(Ejecucin).
Operacin y mantenimiento
Evaluacin Ex Post.
Declaracin
de
viabilidad
Retroalimentacin
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los equipos con mayor efectividad en el futuro, sin derrochar los recursos escasos
de las instituciones pblicas.
En esta fase tambin se consideran dos etapas, la primera vinculada a la
operacin y mantenimiento del distrito y la segunda vinculada a los estudios ex
post del proyecto.
3.7. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA FASE DE PRE
INVERSIN
La razn por la cual los proyectos deben pasar por este estado se basa en la
importancia de indagar sobre la conveniencia de emprender el proyecto antes
de iniciar las obras o acciones que lo harn realidad. Dado que no todos los
proyectos pasan por todos los niveles: (perfl, prefactibilidad y factibilidad), algunos
pueden ser obviados siempre y cuando la disminucin de la incertidumbre se
detecte, de ah que los estudios asociados a los diferentes niveles no ameriten
realizar el costo adicional de llevarlas a cabo.
A. PERFIL
En el nivel de perfl debe reunirse toda la informacin de origen secundario
relacionada con el proyecto. Por ejemplo, informacin vinculante dentro de la
institucin, en otras entidades pblicas similares, en bases de datos, lneas de base,
compendios estadsticos, estudios tcnicos, fnancieros, etc. En este nivel debe
verifcarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus costos y benefcios
de manera preliminar. Con esta informacin, se descartaran algunas (o todas) las
alternativas y se plantear cuales ameritan estudios mas detallados.
En el caso de pequeos proyectos en donde no existen mltiples alternativas
identifcadas o, en donde no se requiere realizar estudios adicionales, puede
procederse desde esta etapa a la etapa de inversin. Asimismo, en esta etapa
es posible y conveniente tomar la decisin de aplazar o descartar el proyecto
considerando su viabilidad y factibilidad.
La preparacin de este estudio no debe demandar mucho tiempo y recursos,
sino ms bien conocimientos tcnicos de profesionales que permitan, a grandes
rasgos, determinar la posibilidad de llevar adelante la idea.
Es importante considerar que para el SNIP este nivel tiene como objetivo principal
la identifcacin del problema a travs de su causas o efectos, los objetivos
del proyecto, la adecuada identifcacin de alternativas para la solucin del
FIGURA
Escenarios de los niveles de estudio de Preinversin
3.5
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INCETIDUMBRE
COSTO TIEMPO
PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
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problema, y la evaluacin preliminar de dichas alternativas; en este contexto el
SNIP plantea los contenidos mnimos de un perfl los cuales se encuentran en los
anexos de la Directiva General del Sistema Nacional de Inversin Pblica.
B. PREFACTIBILIDAD
En el nivel de prefactibilidad se evalan las opciones no descartadas del proyecto
con la fnalidad de reducir las alternativas identifcadas en el perfl sobre la base
de un mayor detalle. Para tal propsito ser necesario asignar los fondos para los
estudios requeridos.
El paso del anterior nivel a ste, y de ste al de factibilidad, depende
fundamentalmente de las necesidades adicionales de informacin para poder
tomar una decisin adecuada. Debern ponderarse los costos adicionales
asociados con los nuevos estudios y los benefcios adicionales asociados con una
menor incertidumbre. En este nivel, es comn tener que realizar investigaciones
propias al estudio para precisar la informacin secundaria recopilada en el nivel
de perfl.
La informacin que se requerir a mayor detalle sern principalmente los estudios
de mercado, estudios tcnicos, estudios de evaluacin econmico fnanciero
y estudios de impacto ambiental segn cada alternativa planteada en el perfl.
Finalmente, deber recomendarse la ejecucin de una sola de las alternativas
en forma unvoca. La mayora de los proyectos que lleguen a este nivel de
prefactibilidad podrn pasar directamente a su diseo defnitivo y ejecucin. Sin
embargo, existirn grandes proyectos que, por su magnitud, ameriten estudios de
mayor profundidad; stos son los estudios de factibilidad a nivel de anteproyecto.
Este nivel tiene como objetivo acotar las alternativas identifcadas, sobre el
argumento de que la mejor calidad de la informacin permitir descartar las
alternativas menos efcientes, en este contexto para el caso peruano, el SNIP
segun sus ultimas modifcatorias efectuadas en el 2011 no considera este nivel de
estudio, considerandose unicamente el nivel de perfl y el de factibilidad.
C. FACTIBILIDAD
En el nivel de factibilidad, se tiene como objetivo reducir al mximo la incertidumbre
vinculada con la realizacin de un proyecto de inversin pblica.

En el nivel de factibilidad, deber analizarse detalladamente la alternativa
recomendada en el nivel anterior, asimismo es de suma importancia que en este
nivel estn perfectamente defnidos los alcances y dimensiones de los siguientes
elementos:
Tcnico (estudios de ingeniera y uso ptimo de los recursos)
Econmico (a nivel micro: tamao, localizacin, mercado, ingresos y egresos
nivel macro, la evaluacin social);
Financiero (fnanciamiento y sus fuentes, rentabilidad del proyecto y
capacidad de pago);
Administrativo (desarrollo institucional, aspectos legales, organizacin de las
empresas ejecutoras y operadoras del proyecto pblico).
Social (estudio del impacto social e impacto ambiental)
Para el caso del SNIP, este nivel tiene como objetivo llevar a cabo estudios con
mayor profundidad para el logro de una mejor informacin, con la fnalidad
de reducir los riesgos e incertidumbre para la decisin de una inversin, en este
contexto el SNIP plantea los contenidos mnimos de un proyecto a nivel de
factibilidad los cuales se encuentran en los anexos de la Directiva General del
Sistema Nacional de Inversin Pblica.
Es importante entender que la inversin pblica es como comprar un televisor por
una familia, debido que al adquirirlo nos preocupa el costo, la marca, el consumo
de energa, el espacio que va a ocupar, la resolucin, el sonido, la garanta,
debido a que si hacemos una mala compra nos perjudicamos por el gasto intil,
las reparaciones, las amarguras diarias de no poder ver una imagen con buena
resolucin, entre otros; de igual forma es importante meditar toda vez que los
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recursos a invertir son recursos pblicos ya que el dinero que se invierte no es de
una sola persona sino es de un conjunto de ciudadanos, es en este momento en
el que toman relevancia los diferentes niveles de estudios de Pre-inversin ya que
permiten reducir progresivamente la incertidumbre propia del riesgo a invertir.
Ntese que cada estudio involucra un mayor nivel de profundidad que
reduce la incertidumbre, pero ello conlleva a un mayor costo en sus diferentes
representaciones (costo econmico, costo social, costo poltico) y un mayor
tiempo que atrasa todo un proceso de inversiones.
Para el caso en el que los Proyectos son grandes e involucran un gran desembolso
de dinero, se justifca la profundizacin de los estudios a fn de reducir el alto nivel
de incertidumbre (riesgo), entendiendo sobretodo que el dao social y ambiental
puede ser ms grave que el dao econmico o poltico.
Pero cabe aclarar que no todos los proyectos requieren pasar por los tres niveles
de la Pre-inversin, pero de darse el caso el proceso es secuencial en el que no
se pude obviar niveles, es decir no se pude pretender realizar un proyecto a nivel
de factibilidad sin haber elaborado antes un proyecto a nivel de prefactibilidad,
ni este sin haber elaborado antes un perfl.
Cuando se formulan proyectos de tipo privado, el nivel estar determinado por la
complejidad del proyecto, pero en proyectos de tipo social el nivel lo determina
la autoridad tcnica normativa, es decir el Ministerio de Economa y Finanzas
reglamentando montos para cada nivel.
Los niveles que contempla el sistema son:
Estudio a nivel de Perfl simplifcado
Estudio a nivel de Perfl
Estudio a nivel de Factibilidad
Los montos que determinan cada nivel de estudio se encuentran en la Directiva
General del Sistema Nacional de Inversin Pblica, la misma que continuamente
se modifca y actualiza y pueden encontrarla en la pagina web del Ministerio de
Economia y Finanzas para el caso peruano.
3.8. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ENTRE LA FASE DE PRE
INVERSIN E INVERSIN
A. EL REGISTRO DEL PROYECTO
Una vez concluido el estudio de preinversin se debe proceder a registrar el
proyecto en el Banco de Proyecto del SNIP, el responsable del registro del proyecto
es la Unidad Formuladora, la cual registra el PIP asignndose automticamente la
OPI sectorial responsable de su evaluacin.
Al momento de registrar el PIP, la seleccin de la funcin, programa y subprograma,
deber realizarse considerando el rea del servicio en el que el PIP va a intervenir,
independientemente de la codifcacin presupuestal utilizada.
Una vez concluido el registro se generar el cdigo SNIP del proyecto. Este
nmero generado identifcar al proyecto en las siguientes fases del ciclo de vida
del proyecto.
Terminado el registro y obtenido en cdigo SNIP, la unidad formuladora remite
a la Ofcina de Programacin de Inversiones el estudio de preinversin y la fcha
de registro del proyecto, la OPI recibe el Perfl, verifca su registro en el Banco de
Proyectos y registra la fecha de su recepcin.
B. PLAZOS DE EVACUACIN
Los plazos de evaluacin estn sujetos al nivel del proyecto por lo que el tiempo
de evaluacin ser distinto para un PIP Menor, Perfl o Factibilidad.
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Los plazos de evaluacin son normados y se describen en la Directiva General del
Sistema Nacional de Inversin Pblica. Asimismo el tiempo de evaluacin se rige
a partir de la recepcin del estudio de preinversin.
C. LA DECLARATORIA DE VIABILIDAD
La viabilidad de un proyecto es requisito previo a la fase de inversin. Para solicitar
la Declaracin de viabilidad es necesario que un PIP demuestre que es:
Socialmente rentable, es decir, que los benefcios sociales sean mayores a los
costos del proyecto.
Sostenible, cuenta con los recursos sufcientes para cubrir su operacin y
mantenimiento.
Compatible con las polticas sectoriales, que la solucin propuesta este
enmarcado en los lineamiento de poltica de la institucin formuladora y
ejecutora.
La declaracin de viabilidad slo podr otorgarse si cumple con los siguientes
requisitos:
Ha sido otorgada a un PIP, de acuerdo a las defniciones establecidas.
No se trata de un PIP fraccionado.
La UF tiene las competencias legales para formular el proyecto.
La OPI tiene la competencia legal para declarar la viabilidad del proyecto.
Las entidades han cumplido con los procedimientos que se sealan en la
normatividad del SNIP.
Los estudios de preinversin del proyecto han sido elaborados considerando
los Parmetros y Normas Tcnicas para Formulacin y los Parmetros de
Evaluacin normados por el SNIP.
Los estudios de preinversin del Proyecto han sido formulados considerando
metodologas adecuadas de evaluacin de proyectos, las cuales se refejan
en las Guas Metodolgicas que publica la DGPM.
Se aprueba el Protocolo de Evaluacin estipulado por el SNIP.
Los proyectos no estn sobredimensionados respecto a la demanda prevista,
y los benefcios del proyecto no estn sobreestimados.
La Unidad Ejecutora deber ceirse a los parmetros bajo los cuales fue otorgada
la viabilidad para disponer y/o elaborar los estudios defnitivos o expedientes
tcnicos, as como para la ejecucin del Proyecto de Inversin Pblica. Asimismo,
la declaracin de viabilidad obliga a la Entidad a cargo de la operacin del
proyecto, al mantenimiento del mismo, de acuerdo a los estndares y parmetros
aprobados en el estudio que sustenta la declaracin de viabilidad del Proyecto y
a realizar las acciones necesarias para la sostenibilidad del mismo.
FIGURA
La viabilidad del proyecto
3.6
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La DGPM se encuentra facultada para cautelar que las declaraciones de
viabilidad que otorguen los dems rganos del SNIP, renan los requisitos de
validez tcnica y legal, disponiendo las acciones respectivas segn cada PIP,
las cuales debern estar debidamente sustentadas y registradas en la Ficha de
Registro del PIP en el Banco de Proyectos, segn corresponda.
D. INFORME DE EVALUACIN
Evaluado el PIP, utilizando el Protocolo de Evaluacin, la OPI debe emitir un
Informe Tcnico y registrar en el Banco de Proyectos dicha evaluacin. Con
dicho Informe, la OPI puede:
Aprobar el Perfl y recomendar otro nivel de estudios;
Aprobar el Perfl y solicitar la declaracin de viabilidad del PIP a la DGPM, en
cuyo caso se remite el Perfl visado conforme a lo sealado en la directiva del
SNIP, acompaado del Informe Tcnico;
Observar el estudio, en cuyo caso, deber pronunciarse de manera explcita
sobre todos los aspectos que deban ser reformulados;
Rechazar el PIP.
3.9. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA FASE DE INVERSIN
En el estado de inversin, tambin llamado de ejecucin o de construccin es
donde se adquieren los equipos necesarios y se pone en marcha el proyecto.
Esta etapa cubre hasta el momento en que el proyecto entra en operacin. Es
en esta etapa cuando se ponen a prueba los estudios, los diseos, los planes y
anlisis anteriores; el trabajo de las etapas anteriores se dirige a asegurar que el
proyecto sea un xito.
En esta etapa es importante la capacidad de la entidad ejecutora, tanto en
la ejecucin como en la coordinacin con las entidades que participan en el
proyecto. En este sentido, es necesario defnir las responsabilidades de cada
uno de los organismos participantes y disear mecanismos que aseguren la
participacin efciente de cada uno de ellos.
Lo ms importante es preveer los elementos necesarios para que una vez que
el proyecto vaya a entrar en operacin, se cuente con los recursos fnancieros y
humanos necesarios para su implementacin, su mantenimiento y su operacin.
Las etapas que comprende la fase de inversin son:
A. Elaboracin del Estudio Defnitivo y Expediente Tcnico
Estudio Defnitivo
28
: Estudio que permite defnir a detalle la alternativa seleccionada
en el nivel de Pre-inversin y califcada como viable. Para su elaboracin se
deben realizar estudios especializados que permitan defnir: el dimensionamiento
a detalle del Proyecto, los costos unitarios por componentes, especifcaciones
tcnicas para la implementacin del equipamiento, medidas de mitigacin de
impactos ambientales negativos, necesidades de operacin y mantenimiento,
el plan de implementacin, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipologa del proyecto.
Cabe especifcar que cuando un proyecto tiene que ver con infraestructura se
hace indispensable la realizacin de un expediente tcnico, pero si la tipologa
del proyecto tiene que ver con la adquisicin de equipos o prestacin de servicios
el documento recomendado es simplemente un estudio defnitivo.
Expediente Tcnico
29
: En el expediente tcnico se defne y sustenta el objeto,
costo, plazo, caractersticas y otras condiciones necesarias para la adecuada
ejecucin de la obra en particular por ejecutar, por lo que su elaboracin debe
contar con el respaldo tcnico necesario, verifcando que corresponda a su
28 GUA DE ORIENTACIN N 1 Normas del Sistema Nacional de Inversin Pblica - 2005 Ministerio de Economa
y Finanzas - Programa Pro Descentralizacin
29 GUA DE AUDITORA DE OBRAS PBLICAS POR CONTRATA - Contralora General de la Repblica -
2007
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naturaleza y condiciones especiales de la ley. Es el conjunto de documentos que
comprende:
Memoria descriptiva
Especifcaciones tcnicas
Planos de ejecucin de obra
Metrados
Valor referencial (presupuesto de obra)
Anlisis de precios unitarios
Calendario valorizado de avance de obras
Frmulas polinmicas
Si el caso lo requiere, se puede incluir:
Estudios de suelos
Estudio geolgico
Estudio de impacto ambiental
Estudio bsico de ingeniera, u otros complementarios.
B. Ejecucin del Proyecto
Es la etapa en la cual se pone en marcha la alternativa seleccionada del PIP. En
principio los PIP deben ser ejecutados segn los parmetros bajo los cuales fue
otorgada su viabilidad, sin embargo, existen situaciones que podran afectar los
costos, los plazos y las metas de los PIP.
3.10. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA FASE DE POST -
INVERSIN
En trminos generales, el ciclo de los proyectos no termina estrictamente cuando
el proyecto a sido ejecutado. Todava queda una etapa adicional y fnal, que
es la fase de post-inversin. Por lo general, esta etapa tiene lugar, cuando el
proyecto abandona la etapa de inversin y comprende las etapas de:
A. Operacin y Mantenimiento
En esta etapa ya se ha fnalizado la inversin y el proyecto debe empezar a
proveer los bienes y/o servicios para los cuales fue diseado. Es importante en
esta etapa disponer de los fondos necesarios para la adecuada operacin del
proyecto, ya que sin ellos ste no dar los benefcios esperados.
B. Evaluacin Ex-post
La evaluacin ex-post pretende examinar al proyecto desde una perspectiva
ms amplia, intentando determinar las razones de xito o fracaso, con el objeto
de considerar las experiencias exitosas en el futuro y de evitar los problemas
ya presentados. La evaluacin expost tambin debe de dar informacin sobre
la efcacia de cada uno de los proyectos y del cumplimiento de los objetivos
trazados en su diseo.
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CASO TERICO 3.1 Algunos ejemplos de Sistemas de Inversin
CHILE. Es uno de los sistemas ms avanzados, en trminos
de logros, en el cual el ordenamiento de las inversiones
se inici sin el respaldo de un marco legal a travs de
un proceso de convencimiento a las instituciones e
instancias de gobierno de la necesidad de coordinar
y normar las inversiones, hasta formar un Sistema de
Inversiones con un respaldo legal bien fundamentado,
un sistema de informacin centralizado y en lnea para
todos las instituciones participantes, asimismo el personal
es altamente capacitado a travs de programas anuales de adiestramiento.
Los logros del Sistema de Inversiones de Chile son analizados y asimilados con
el apoyo del Ministerio de Planifcacin y Cooperacin que brinda asistencia
tcnica bsica a pases como Panam, Ecuador, Per y atiende de 8 a 10
misiones anuales que llegan a Chile para conocer los procesos y el sistema
de informacin utilizados para la formulacin y seleccin de los programas de
inversiones.
La funcin de anlisis tcnico-econmico de los proyectos de inversin est
radicada en MIDEPLAN, tanto desde el punto de vista del establecimiento
del conjunto de normas, procedimientos y metodologas de preparacin y
evaluacin de proyectos, como del anlisis, revisin y recomendacin tcnica
correspondiente a cada uno de ellos. La funcin de formulacin, presentacin
y evaluacin de los proyectos radica en las entidades inversionistas, es decir,
en aquellos ministerios y servicios que desean realizar inversiones con recursos
pblicos.
Las leyes que respaldan el Sistema Nacional de Inversiones son la Ley Orgnica
de la Administracin Financiera del Estado que establece que los estudios
de preinversin y los proyectos de inversin debern contar con informe del
organismo de planifcacin nacional o regional en su caso, el cual deber
estar fundamentado en una evaluacin tcnico-econmica que analice su
rentabilidad, la Ley de creacin del MIDEPLAN como una Secretara de Estado,
las instrucciones para ejecucin de la Ley de Presupuesto del Sector Pblico
que anualmente entrega la Direccin de Presupuesto donde establece
que la incorporacin de nuevos estudios y proyectos de inversin requiere
necesariamente y en forma previa a la solicitud de asignacin de recursos,
contar con fnanciamiento y la evaluacin e informe favorable del MIDEPLAN,
el Ofcio Circular de la Direccin de Presupuesto tambin establece que la
informacin tanto fnanciera como fsica, se canalizar a travs del Banco
Integrado de Proyectos.
BOLIVIA. El sistema nacional de inversiones de Bolivia est coordinado por
el Viceministerio de Inversin Pblica y Financiamiento Externo del Ministerio
de Hacienda y son ellos los que fjan los techos para inversin. El marco legal
sobre el que opera este sistema se concretiza en 1990 mediante la aprobacin
de la Ley de Sistemas de Administracin Financiera y Control Gubernamental
donde se ratifca el sistema nacional de inversiones como ordenador del
proceso de gestin de la inversin pblica, luego mediante la resolucin
suprema de 1996 se aprueban las Normas Bsicas y en 1997 se aprueba el
Reglamento Bsico de Operaciones del SNIP, Reglamento Bsico del Sistema
de Informacin sobre Inversiones (SISIN), Reglamento Bsico de Preinversin y
Resoluciones Biministeriales para las metodologas. El tiempo de preparacin,
aprobacin y aplicacin del marco legal inici desde 1980 hasta en 1997 en
que se aprobaron los reglamentos bsicos, actualmente se estn revisando las
normativas.
De acuerdo a todas las normativas y reglamentos establecidos, todas las
entidades pblicas deben elaborar sus presupuestos de inversin sobre
la base de los proyectos de inversin que cuentan con fnanciamiento
asegurado. El Vice-ministerio de Inversin Pblica y Financiamiento Externo
es el encargado de verifcar el cumplimiento de las normas del SNIP y luego
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remite el anteproyecto del presupuesto de Inversin Pblica la Vice-ministerio
de Presupuesto y Contadura para su agregacin fnal.
El mbito de aplicacin del marco legal abarca a todas las instituciones que
ejecutan proyectos con recursos pblicos. Adems existe un registro de las
Organizaciones no gubernamentales pero a nivel informativo.
COLOMBIA. A mediados de la dcada de los 80s el Departamento Nacional
de Planeacin (DNP) suscribi un convenio con la OEA para adelantar estudios
relativos a la inversin pblica, concluyendo en la necesidad de ordenar el
manejo de los recursos pblicos dedicados a la inversin en un Sistema integrador
basado en Bancos de Proyectos. A raz de este estudio, se frmaron acuerdos
de cooperacin, a principios de la dcada de los 90, entre el DNP, el BID y
el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social
(ILPES) para crear el Sistema Nacional de Gestin de Programas y Proyectos.
Este sistema se desarrollara en dos niveles: el nacional y el territorial e inclua los
componentes Procedimental, Metodolgico, Capacitacin y Sistemas. En el
componente metodolgico se generaron metodologas sencillas que facilitan
la gestin de la inversin pblica nacional enfocada a resolver problemas y
satisfacer necesidades regionales y locales. El Sistema Nacional de Gestin de
Programas y Proyectos de Inversin Pblica inclua el proyecto Implantacin
del Banco Nacional de Proyectos de Inversin Pblica (BPIN), correspondiendo
al nivel nacional.
El primer esfuerzo a nivel legal respecto al Sistema de Inversiones Pblicas se
concreta en la Ley 38 de 1989 Normativa del Presupuesto General de la Nacin,
la Constitucin de 1991 donde se establece que el Plan de Inversiones se
establecer mediante ley que tendr prelacin sobre las dems, en el decreto
reglamentario de la operacin del Bpin, decreto 841 de 1990, Ley 179 de 1994
Registro en el Banco de Proyectos para la ejecucin, ley orgnica del Sistema
Nacional de Planeacin, Ley 152 de 1994, normativa vigente decreto 111 de
1996 (involucra Establecimientos Pblicos o entidades del sector central, las
Empresas Industriales y Comerciales del Estado y las Sociedades de Economa
Mixta), y en la resolucin expedida por el DNP para reglamentar los procesos
de califcacin de viabilidad de los proyectos de inversin pblica formulados
por entidades nacionales, resolucin 5345 de 1993.
El sistema de inversiones de Colombia registra las inversiones que son ejecutadas
con recursos de origen pblico con el fn de incrementar la capacidad de
produccin y la productividad en trminos de infraestructura fsica, econmica
y social y con recursos de funcionamiento, los gastos operativos para la etapa
de operacin de los proyectos. La responsabilidad sobre la viabilidad de
los proyectos es de los Ministerios sectoriales y existe descentralizacin en la
formulacin y ejecucin de los proyectos.
Cada una de las instituciones y ministerios sectoriales tienen una ofcina de
planeacin que es el canal de comunicacin con el DNP.
Las ONGs pueden acceder a los recursos de la nacin, a travs de convenios
con las entidades pblicas y se sujetaran los proyectos que se realicen, a
los mismos parmetros que se dan para los dems fnanciados con recursos
de la nacin. Las donaciones y contrapartidas de crdito externo, as como
los crditos, son referenciados como fuentes fnanciadoras en la Ley de
Presupuesto; sus montos son estipulados con el DNP y el Ministerio de Hacienda
y Crdito Pblico.
El Sistema Nacional de Inversiones incluye los siguientes sistemas: Sistema
Integrado de Informacin Financiera (SIIF), Sistema de Crdito Pblico, Sistema
Nacional de Programas y Proyectos de Inversin Nacional (SINAGEP), Sistema
Tributario y Fiscal y Sistema de Cooperacin Tcnica Internacional. En este gran
sistema se propende por cubrir el 100% de las entidades nacionales en el SIIF y
debe existir comunicacin vertical y horizontal entre los bancos de proyectos
del orden nacional y territorial, como parte del SINAGEP.
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Luego que se ha elaborado la propuesta de la distribucin de los recursos de
inversin entre el DNP y los Ministerios en el Plan Operativo Anual de Inversiones,
este es presentado al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico para que all
se elabora el Anteproyecto de Ley de Presupuesto que ser presentado al
Congreso para su aprobacin.
Los entes territoriales son autnomos en el manejo de sus fnanzas, pero deben
invertir en salud y educacin las transferencias de la nacin. Pueden recurrir al
presupuesto de la nacin, a travs de entidades del orden nacional.
MXICO. El sistema de inversiones de Mxico est normado por una serie de
leyes y decretos que inician con la Constitucin Poltica de Mxico, la Ley
Orgnica de la Administracin Pblica Federal. Ley General de Planeacin,
Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal y su Reglamento,
Ley General de Deuda Pblica, Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados
con las mismas, Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector
Pblico, Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federacin, Manual de
Normas Presupuestarias para la Administracin Pblica Federal y Ofcios
circulares. El tiempo de preparacin y aprobacin de estas leyes les ha llevado
aproximadamente siete aos y actualmente se encuentran en proceso de
revisin algunas de ellas.
La Unidad de Inversiones de la Secretara de Hacienda, es la responsable de
conformar la cartera de proyectos de la federacin, una vez que han sido
dictaminados y verifcados su congruencia con el Programa Sectorial y con el
Plan Nacional de Desarrollo.
Por ser una Repblica Federal rene Estados Libres y Soberanos, stos
desarrollan su propia Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos en consultas
con sus municipios y se somete a la aprobacin de las respectivas legislaturas
estatales. Cada estado de la federacin tiene total libertad para organizar su
sistema de inversin estatal.
En cada Secretara de Estado del Gobierno Federal, existe un Ofcial
Mayor que es el responsable del gasto federal de dicha dependencia. Los
proyectos de inversin de esa
dependencia, como el resto
de su gasto, estn sujetos a
la normatividad en materia
de gasto pblico federal,
dentro de cuyas disposiciones
se incluyen las relativas a que
los proyectos productivos con
montos mayores a los 70.0
millones de pesos deben ser
dictaminados por la Unidad
de Inversiones para su inclusin
en el proyecto de presupuesto
federal, independientemente
de que cualquier proyecto
de inversin con montos
menores o no productivo,
debe ser evaluado por la
propia dependencia y bajo su
responsabilidad.

Pases que en
Las ltimas
dos dcadas
consideraron
la creacin de
un SNIP y/o
trabajaron en
ello.

Pases en que
opera un SNIP
o que estn
trabajando en
su creacin.
Pases en que
el SNIP est
operando por
ms de una
dcada.
Argentina: http://www.mecon.gov.ar Costa Rica: http://www.mideplan.go.cr
Bolivia: http://www.vipfe.gov.bo Ecuador: http://snip.mef.gov.ec
Brasil: http://www.planobrasil.gov.br Guatemala: http://www.segeplan.gob.gt
Chile: http://sni.mideplan.cl Nicaragua: http://www.snip.gob.ni
Colombia: http://www.dnp.gov.co Per: http://www.mef.gob.pe
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CASO TERICO 3.2
El Sistema Nacional de Inversin Pblica
quien es el culpable el sistema o los funcionarios?
Cuando uno lee y sobretodo conversa con distintas
autoridades pblicas se va a dar cuenta que muchos
aborrecen al SNIP, es considerada una maldicin de los
tiempos modernos en el Per, es el culpable del retraso, de
la inefciencia, de la perdida de oportunidades comentan
muchos, pero en el trasfondo es cierto esto? Quisiera dar una
respuesta ahora pero lo dejo al criterio personal, a la refexin,
a la interiorizacin y sobre todo como buenos proyectistas
a identifcar adecuadamente el problema de fondo sin sentimentalismos, solo
como ayuda planteare estas interrogantes Esta estructurado mal el SNIP?, El
sistema es una verdadera traba al desarrollo?, Los funcionarios del sistema son
los culpables?, No se sabe hacer muy bien los proyectos?, La burocracia en
la gestin de proyectos es grande?. Adicional a estas preguntas sera bueno
tambin hacerse estos cuestionamientos Quin elabora los proyectos y en
cuanto tiempo lo hace?, De quien depende que el proyecto se termine o
evalu hoy o maana?
Estoy completamente seguro que si analizan el problema de fondo podrn
discernir de forma adecuada sobre el verdadero problema de la inversin
pblica en el Per pero para quien todava dude de su propio anlisis es
importante desarrollar el siguiente caso el cual le va a mostrar un proyecto
de gran envergadura LA INTEREOCEANICA, el trabajo es simple consiste en
analizar cada uno de los artculos y determinar soluciones y responsabilidades,
haga el papel de un contralor, de un presidente, de un representante del
poder judicial y por ultimo de un vecino como cualquiera.
1. LA INTEROCENICA Y EL COMERCIO Eduardo Ponce Vivanco (Per.21)
Cuando no hay transporte no puede haber comercio. Pero una carretera
no puede generar un intercambio que supere las posibilidades reales de
produccin, consumo y turismo de los mercados que conecta. Anticipar la
demanda comercial en la zona de infuencia de un proyecto es fundamental
para determinar las caractersticas y costos de las obras que se va a construir:
El estudio de factibilidad asume, por ejemplo, que la soya ser uno de los
productos brasileos que se transportar por la carretera que solo nosotros
llamamos interocenica?. Es improbable, no solo por los mayores costos de
transponer las alturas andinas sino porque Brasil est empeado en reemplazar
la va por medios ms baratos y efcientes como la hidrova y el ferrocarril, para
competir con EE.UU. (primer exportador mundial) que transporta el 16% por
carretera y 61% por hidrovas, contra 60% por carretera para la soya brasilea.
Las exportaciones de Mato Grosso y Rondonia (Acre y Amazonas no son
productores) salen al Atlntico por Ferronorte (ferrocarril Santos - Cuiab, que
ser extendido hasta Ro Branco) y por la hidrova Madeira - Amazonas, que se
inicia en la capital de Rondonia, a orillas del Madeira.
2. LA INTEROCENICA ES UNA DECISIN POLTICA
Jos Ortiz (Ministro de Transportes) - 22 jul (Per.21)
Se cuestiona que estemos endeudando al Estado, pero no es gasto corriente
o superfuo. Estamos comprometiendo al pas en una inversin requerida. La
interocenica fue una decisin poltica. Se puede decir que es acelerada,
pero no es as, si la comparamos con los 60 aos de espera.
Javier Velsquez, expres su preocupacin porque la empresa que se adjudic
la concesin se encargue tambin de los estudios de impacto ambiental. Al
respecto, el viceministro de Transportes, Nstor Palacios, asegur que existen
mecanismos de supervisin para evitar susceptibilidades. En este caso, est
Ositran. En trminos generales, la ley permite que el contratista haga el estudio
y, a la vez, la obra.
3. POR QU PAGAR $500 MILLONES DE MS?
Jos Luna Huamn (Ex Director General de Caminos) - 20 jul (Per.21)
Aunque la decisin poltica ya se tom y es responsabilidad del Ejecutivo,eso
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implica que no se ejecuten los estudios necesarios para establecer cul es la
inversin ptima y conveniente? Los mejoramientos viales que se han dado
ltimamente en el Per se han efectuado con pavimentos de carpeta asfltica,
que implican un alto costo inicial de inversin. Una justifcacin para ello es que
no se efectan mantenimientos oportunos y que la carretera asfaltada resistira
de mejor manera esta situacin. Es lo ms fcil, pero caro.
Sin embargo, hay diversas posibilidades intermedias entre el afrmado
y la carpeta asfltica que podran ser empleadas adecundose a las
necesidades de la demanda y a la posibilidad de fnanciamiento. Estas
opciones implican un menor costo de inversin, aunque requieren un mayor
esfuerzo de mantenimiento. Su utilizacin esta probada en pases como Brasil
(emulsiones asflticas), Chile (ottoseal), Mxico, Colombia, Argentina y EE.UU.
(suelocemento) y Australia (tratamientos bituminosos), en los que tambin hay
condiciones climticas complicadas. Es ms efciente y barato, pero hay que
saber hacerlo. Si el Estado decide dar la va en concesin a un privado, entonces
es ms conveniente optar por alternativas ms econmicas y tcnicamente
efcientes. Al privado seguramente le convendra asfaltar directamente, ya
que de otra manera tendra ms riesgos si no es experto. Para el privado, la
carne est en asfaltar; el hueso, en mantener.
4. INVERSIN EN CARRETERA REQUIERE UNA EVALUACIN
Hugo Santa Mara - Consultora Apoyo, 11 Julio (Per.21)
El SNIP fue creado con el objetivo de evaluar todos los proyectos del Estado, y
evitar que los recursos sean desperdiciados. Sin embargo, existe el inters poltico
de evitar esta supervisin, tal como se ha hecho con la futura construccin de
la carretera interocenica. El experto advierte que el Per no puede darse el
lujo de invertir US$ 900 millones sin las evaluaciones correspondientes. No puedo
opinar sobre si el monto para hacer la carretera es excesivo o no, o si la solucin
vial es la ms adecuada, pero el monto de la inversin es extraordinario. Esto
no sucede todos los das. A m me sorprende que los polticos digan que se
haga no ms. Ms all de que si la idea es buena o mala, un pas pobre como
el Per no puede darse el lujo de tomar una decisin que involucra US$ 900
millones sin un proceso de evaluacin completa.
5. VA INTEROCENICA S ES RENTABLE
Jorge Barata - Superintendente general de Odebrecht, 01 jul (Per.21)
En 1984, el presidente Belaunde y el general Figueiredo, de Brasil, acordaron
la interconexin. Brasil construy la carretera hasta la frontera. El Per, desde
hace 20 aos, no ha podido hacerlo. Ahora ha decidido invertir de manera
clara, transparente y acorde con la poltica de integracin y desarrollo del
pas.
Est sobredimensionada la inversin de US$ 800 millones?
La cifra es real, las ofertas para la buena pro se han presentado en esas
condiciones. No veo ningn riesgo ni equivocacin en los nmeros planteados.
El ex viceministro Guerra-Garca estima que una inversin entre US$ 150 millones
y US$ 300 millones habra bastado para la infraestructura que requiere la zona. Yo
no s si esta persona tiene fundamentos para estas apreciaciones. Si l hubiera
hecho los estudios, habra concluido en que la zona es extremadamente difcil.
Hemos estudiado la carretera antes de presentarnos a la concesin, y no
creemos que pudiera haber algn ajuste por ese lado.
Es necesario poner asfalto? No puede usarse un tratamiento superfcial
bicapa?
En esa zona de la selva llueve mucho, y hacer una carretera sin asfalto no
funcionara. El costo de poner asfalto explica el 12% de la inversin, es decir,
US$ 80 millones. Usar otra ingeniera signifcara tener una cosa mal hecha que
al fnal costara mucho ms. Se estara creando una gran expectativa para una
mentira, una cosa que no funcionara. No s qu pas est usando carreteras
sin asfalto, pero el Per no merece una obra de esa calidad.
La carretera ser rentable pese a que la proyeccin de trfco es baja?
Cuando se hace una proyeccin en una carretera que no existe, por ms
que se multiplique cualquier nmero, el resultado siempre ser muy corto. La
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percepcin del desarrollo es clara, y los estudios de factibilidad son slidos,
demuestran una rentabilidad de ms de 24%. Eso nos da la tranquilidad de que
s habr un retorno econmico muy favorable.
Si el retorno econmico es favorable para el inversionista, por qu el Estado
debe pagar US$ 98 millones anuales durante 15 aos?
Porque el retorno no se da nicamente por el cobro del peaje. Cuando se hace
el clculo de factibilidad, se toman en cuenta el ahorro y el gasto que har el
chofer, que antes manejaba en una carretera daada. Tambin se considera
el desarrollo regional y los ingresos por impuestos. Aunque hay proyecciones,
no tenemos una bola de cristal para saber cuntos vehculos van a pasar cada
da.
Requieren entonces una garanta?
Por ms comprometidos que estemos, no podemos asumir solos el reto; tenemos
que ir juntos con el Estado. Por eso existe la garanta de US$ 15 millones por
peaje y los US$ 98 millones durante 15 aos. Es necesario para que el proyecto
arranque. Adems, creemos que el xito de la carretera depender de que
haya toda una poltica de fomento de las regiones por parte del Estado.
6. DUDOSOS BENEFICIOS DE LA INTEROCENICA
Eduardo Zegarra - Economista experto en temas agrarios, 30 jun (Per.21)
El Gobierno argumenta que el proyecto cuenta con un estudio de factibilidad
aprobado por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), el cual,
sin embargo, no es sometido al fltro tcnico del SNIP dizque por razones de
tiempo. El estudio aprobado por el MTC asume que Madre de Dios pasar de
tener un rea agrcola (no forestal) actual de 12,000 hectreas, el 0.6% del total
nacional, a la increble cifra de 196,500 hectreas (10.2% del total nacional) al
tercer ao de culminada la carretera. De cumplirse esta alucinada proyeccin,
el departamento maderero pasara a tener un rea agrcola equivalente
a la de Piura y Lambayeque juntos, dos de los departamentos agrarios ms
importantes del pas.
Igualmente, el estudio asume una cdula de cultivos con niveles de rentabilidad
altsimos, a saber: 92% para el maz, 110% para la caa de azcar, 175% para
el pltano, 160% para la pia y 250% para la papaya. Habra que consultarle
al Ministerio de Agricultura si comparte estas generosas asignaciones de
rentabilidad (o si el papel aguanta todo).
De cumplirse esta fabulosa expansin, Madre de Dios pasara de cero
produccin a ser responsable del 25% de la caa de azcar, del 55% de los
ctricos, del 20% del pltano y del 7% del arroz que produce el Per. Madre
de Dios (aunque no gracias a Dios) pasara a ser la primera potencia agraria
del pas. Obviamente, esto sera deseable, aunque el estudio de marras no
tiene cmo sustentar que este fabuloso despegue agrario por efectos de la
carretera tenga algn asidero con la dura realidad de la demanda interna
(ojo que este componente no es el exportable sino el orientado al mercado
interno) y con los costos de la difcil y riesgosa actividad agraria.
Algunos podran pensar que el tema agrario es menor en la discusin sobre
la interocenica. Sin embargo, un 55% de benefcios netos estimados por
la construccin de la carretera proviene de estas generosas proyecciones
agrarias asignadas a Madre de Dios. Es decir, la mayor parte de la supuesta
viabilidad fnanciera del monumental proyecto tiene un precario sustento
tcnico en uno de sus componentes fundamentales.
Hicimos un ejercicio simple de redimensionamiento del componente agrario,
reduciendo la exorbitante cifra de 185,200 hectreas adicionales a 50,000
hectreas. Asumiendo los mismos niveles infados de rentabilidad y los mismos
supuestos de acelerado incremento productivo del proyecto, obtuvimos que
el retorno neto del proyecto cae de una ganancia de US$ 337 millones a una
prdida de US$ 218 millones, una diferencia de casi US$ 550 millones.
Conste que en esta rpida mirada de un estudio que cost casi medio milln de
dlares no hemos evaluado otros preocupantes componentes. Para muestra,
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algunos botones: asumen que la microrregin sur exportar US$ 20 millones
de papa (?) a Brasil y US$ 27 millones de cemento a Bolivia (algo muy poco
probable). Adems, que se introducirn 370,000 cabezas de ganado vacuno
de dudosa rentabilidad en un ecosistema frgil como el de Madre de Dios, y
que anualmente vendrn ms de 200,000 turistas brasileos al Per.
7. INTEROCENICA S SER RENTABLE PARA EL PAS
Nestor Palacios - Viceministro de Transportes, 23 jun (Per.21)
Esta ha sido una licitacin a ciegas, sin anlisis tcnicos de por medio?
El estudio de prefactibilidad comenz en 2001 y lo hizo una empresa privada
luego de una licitacin. Los resultados fueron aprobados por la Ofcina de
Presupuesto e Inversin (OPI) del Ministerio de Transportes y Comunicaciones
(MTC). Luego se hizo otro concurso para el estudio de factibilidad. Todos los
aspectos tcnicos se han cumplido.
Por qu no se hicieron los estudios defnitivos de ingeniera?
Se harn dentro del proceso de concesin. La ley permite que el propio
contratista realice el estudio defnitivo. As se ahorra tiempo.
El ex viceministro de Transportes Gustavo Guerra Garca menciona que la
inversin de US$ 800 millones est sobredimensionada. Pareciera que el
economista Guerra Garca nunca ha estado en una carretera. Informacin
histrica del MTC nos dice que, en promedio, un kilmetro de carretera en
el Per cuesta US$ 750 mil. La extensin de la interocenica da los US$ 800
millones. No hay sobredimensin.
Cun rentable ser la carretera cuando no se espera mucho trfco?
El estudio de prefactibilidad arroj una rentabilidad de 22%. Cuando la
carretera est construida, habr un trfco tan grande que, segn el estudio,
ser rentable tanto para el pas como para la empresa.
Se cuestiona que el proyecto est exonerado del Sistema Nacional de Inversin
Pblica
Este es un proyecto de la Comunidad Sudamericana de Naciones que
contempla tres ejes viales. El Gobierno quiere llevarlos adelante, bien hecho,
pero dentro de los plazos de la realidad del pas. Por decreto supremo de
febrero de este ao se exoner del SNIP, refrendado por Economa y Finanzas.
Hay una evaluacin ambiental aun sin tener listo el estudio defnitivo?
S la hay, aprobada por el MTC y por otros organismos competentes. Existen
estudios completos de impacto ambiental, censo de propiedades afectadas,
reasentamiento y aspectos de ndole social.
Concentrar la inversin en dos aos y en paquetes de US$ 100 millones no es
un problema?
No son dos aos, son cuatro, est en las bases de la licitacin de Proinversin.
Son paquetes de US$ 100 millones porque se necesitan empresas slidas. Las
frmas nacionales participan formando parte de los postores. Adems, existe la
obligacin de que el 40% del costo de las obras sea ejecutado por compaas
peruanas.
Odebrecht es uno de los dos postores y ya ha hecho muchas obras para el
Gobierno. Se le quiere favorecer?
La brasilea Odebrecht tiene ms de 25 aos en el Per, es casi peruana. La
licitacin es abierta, a precios unitarios. Los estudios se hicieron desde 2001,
as es que no hay nada de favoritismos. Es la ms grande de Brasil y aqu ha
trabajado con varios gobiernos. Las empresas que participarn son las que
tienen presencia en el Per y Odebrecht por su experiencia aqu puede operar
con precios competitivos. Tal vez por eso otras no han entrado otras.
8. LA CARRETERA INTEROCENICA: UNA INVERSIN HECHA A CIEGAS
Gustavo Guerra Garca Picasso - Director de CDE Consultores y coordinador
nacional del PDS - 22 jun (Per.21)
El apresuramiento y la irresponsabilidad con los que se est implementando
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el proyecto van a generar varios problemas (sobrecostos, riesgos ambientales
y sociales y una percepcin de falta de transparencia) y un posible
entrampamiento de los procesos administrativos en curso.
Sobredimensionamiento. El primer error cometido por el Gobierno ha sido
exonerar a un proyecto de US$ 800 millones de la revisin de las ofcinas tcnicas
a cargo del Sistema de Inversin Pblica (SNIP). Los expertos consideran que
las obras de acuerdo con la demanda deberan estar, a lo ms, entre US$
150 millones y US$ 300 millones. As, la sobre inversin se estima entre US$ 500
millones y US$ 650 millones.
Sin Estudios Tcnicos. Un segundo error es que, por primera vez, se construye
o concesiona una carretera sin estudios defnitivos de ingeniera. Los estudios
defnitivos de ingeniera defnen el presupuesto real de la obra. Un estudio de
factibilidad tiene un margen de error de alrededor de 30%, y en el Per casi
siempre eso es para arriba. Licitar sin estudios tcnicos signifca que es una
licitacin a ciegas.
Sin Estudios Ambientales. Lo ms grave es que la carretera pasa por un
relativo vaco demogrfco con pocas cargas pero con una enorme fragilidad
ecolgica. La va bordea reas naturales protegidas importantes y generar
una enorme presin sobre los recursos madereros (tala ilegal).
Sin Estrategia de Desarrollo. Brasil ha manejado estupendamente las
condiciones del proyecto. Del 100% de las inversiones faltantes para la
conexin de Acre con el Per, todo lo pone el Per. Brasil tiene planes de
apoyo a sus productores para ganar mercados en la Macro Sur peruana. Y
nosotros? Qu le vamos a vender a Ro Branco y Porto Velho? Qu decimos
sobre las restricciones para-arancelarias brasileras que bloquean su mercado
a nuestras agroexportaciones? En zonas de baja densidad no solo se requieren
carreteras. Tambin se requiere apoyo social, promocin de la ciudadana,
crdito y apoyo para la innovacin.
9. EL ASFALTO PROMETIDO
Editor Revista Rumbos: Roberto Ochoa - rochoa@rumbosdelperu.com
La obra costar, con intereses, mil quinientos millones de dlares. Y se pretende
asfaltar 1070 kilmetros en territorio nacional, casi todos en la selva.
Carne brasilea
Solo en Acre y Rondonia tienen 10 millones de bovinos, mientras que en todo el
Per apenas se llega a la mitad de esa cifra. Sin duda los ms afectados con la
insercin de carne barata brasilea van a ser la gran cantidad de ganaderos
que habitan en las alturas de Arequipa, Cusco y Puno.
Peligros de la ruta
Fuentes gubernamentales sostienen que se va a ampliar la frontera de uso
agrcola y forestal en 350 mil hectreas cuando, segn un estudio del Instituto
de Investigaciones de la Amazona Peruana, los terrenos en Madre de Dios por
donde pasa la carretera son de calidad media a baja, y con problemas de
erosin, es decir no recomendables para cultivar en ellos.
Huecos del camino
Para Gustavo Guerra-Garca, la Interocenica ha sido concebida sobre la base
de una ingeniera muy cara (concreto asfltico) y sin tomar en cuenta que el
trfco de vehculos es tan bajo que no asegura una rentabilidad econmica.
La mayora de los tramos de la interocenica tiene un trfco de menos
de 100 unidades. En el estudio de factibilidad se proyecta que en el tramo
Iapari-Mvila recin habr 318 automviles en el ao 2029. El congresista
Rafael Valencia Dongo considera un grado de ignorancia la opinin de
Gustavo Guerra Garca, porque una carretera afrmada en Puno, que tiene
un alto grado de lluvia, se destroza en cuatro meses. Y en la zona de selva,
este seor dice que debe hacerse bicapa, es decir no los nueve centmetros
de asfalto, sino dos centmetros. Este seor debe entender que en la zona de
selva hay humedad en el propio cemento, ah crece vegetacin y destruye las
carreteras.
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Problemas de ambiente
Para el ambientalista Marc Dourojeanni nuestro pas terminar pagando
las cuotas fnancieras, ambientales y sociales del proyecto. La carretera
Interocenica y las obras viales asociadas tendrn impactos sociales y
ambientales importantes mucho mayores en el territorio peruano que en el
brasileo, donde las carreteras estn prcticamente concluidas hace ms de
una dcada y donde existe una capacidad legal e institucional mucho ms
desarrollada.
Visin de futuro
Bertha Alvarado, encargada de Concesiones de Ecoturismo del Inrena,
tambin advierte sobre el inconveniente de no tener un plan bien establecido.
La migracin sin planifcacin no solo alterara el proceso de concesiones de
ecoturismo, sino los intentos de realizar el ordenamiento territorial en Madre de
Dios. Existe el peligro que la minera ilegal al tener mayores facilidades logsticas
va a incrementar los niveles de metales pesados en el Malinosky, la principal
fuente de agua de Puerto Maldonado, seal la funcionaria del Inrena.
10. LOS RIESGOS DE LA INTEROCENICA
Nelly Luna Amancio, 14.10.2007 (EL COMERCIO), www.viajerosperu.com
Ccatcca distrito cusqueo de fro extremo (las noches de verano se pasan
con cinco grados bajo cero). En este pueblo de 10.000 habitantes a 5 horas
del Cusco el 70% de la poblacin tiene ingresos menores a los 200 soles
mensuales y el agua potable como el desage son proyectos eternos. De la
trocha que la una con el Cusco solan decir que era un tramo para pecadores:
curvas malditas, pendientes temibles, baches con fango e intensas neblinas.
Los habitantes estaban convencidos de que esta tortuosa va era la que los
condenaba a la pobreza. Por eso, cuando se enteraron de que el trazo de
la carretera Interocenica Sur pasara por all, las autoridades vieron en esta
obra una indiscutible oportunidad de desarrollo. Pero el progreso, sin duda,
no iba a bajar de un mnibus a mitad de la carretera. Aqu, como en otros
distritos, no existen cadenas productivas que puedan sacar a la poblacin de
ese letargo econmico. Cmo, entonces, aprovecharn este megaproyecto
que le cuesta al Estado mil millones de dlares? Ccatcca es solo la muestra
de una realidad con poca capacidad de gestin local, falta de asistencia
tcnica y una ausencia total de programas como Sierra Exportadora. Sin
embargo, el punto ms vulnerable lo representan los negocios ilcitos que se
practican entre Cusco, Madre de Dios y Puno. La tala ilegal, el narcotrfco y
la extraccin informal de oro son las actividades ms consolidadas en estas
regiones. Lo que va a pasar ahora, con el asfaltado de la carretera, si es que
no se promueven cadenas productivas formales, es que se va a facilitar el
traslado de madera ilegal y otras actividades ilcitas como el narcotrfco,
apunta Csar Cha, miembro del Instituto de Investigaciones Amaznicas de
Madre de Dios.
En Mvila, un poblado de Madre de Dios, entre Puerto Maldonado e Iberia,
hay manos que lavan la ropa al instante. Tienen que hacerlo as porque sus
continuos visitantes encuentran all solo un lugar de paso donde proveerse de
alimentos y combustible. Esta es una de las zonas donde el trfco ilcito de
drogas se realiza con mayor intensidad. La polica asegura que los caminos
que salen de un lado de la carretera, tambin Iberia e Iapari (la ltima ciudad
peruana en la frontera con Brasil), terminan en Cobija. Por aqu viene la droga
que sale de Puno y Cusco, explic un ofcial de Puerto Maldonado.
El tramo 4 de la Interocenica (que une la selva de Puno con el Altiplano)
atraviesa precisamente una de las zonas cocaleras ms aisladas del pas: San
Gabn, un distrito puneo sin una sola comisara y en cuyas comunidades es
posible encontrar a decenas de familias secando la hoja de coca en plena
carretera. Si bien, durante el 2005, los erradicadores del Corah redujeron el
rea de produccin de 2.700 hectreas a solo 292, el ltimo informe de
Naciones Unidas seala que en San Gabn ahora hay unas 446 hectreas,
sin contar las 2.366 que se cultivan en las cuencas de los ros Tambopata e
Inambari, tambin en Puno. Este crecimiento, apunta el informe, hace pensar
que si a corto plazo no se implementan programas alternativos de desarrollo
econmico, la expansin de este cultivo alcanzara una mayor cobertura. El
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alcalde de San Gabn, niega esta posibilidad y apuesta por el cultivo de pia
y cocona para abastecer el mercado externo. Sin embargo, reconoce que
el apoyo y la asistencia tcnica para los agricultores son todava insufcientes.
Hasta el 2005 - dice Rubn Vargas, consultor en temas de narcotrfco- el 80%
de los cultivos de coca se encontraba dentro de la zona de amortiguamiento
de la Reserva Natural Bahuaja Sonene, al este de San Gabn. Segn l, la
presencia de estas plantaciones, muy cercanas a la carretera, pone en riesgo
los usos que la Interocenica podra tener sin un mayor control del Estado. No
solo se benefciar el narcotrfco, sino tambin el contrabando, que utiliza
las mismas rutas del trfco de droga. La Interocenica est muy cerca de la
frontera con Bolivia, que es una coladera.
Mazuco es una tranquila ciudad donde la compra y venta de oro -muchas
veces informal- dinamiza la economa, actividad que ahora los condena -junto
a otras zonas como Huepetuhe- la contaminacin por mercurio del agua
de sus ros y la destruccin de sus quebradas. Como en las otras zonas por
donde cruza la carretera, la produccin agrcola (pltano, yuca, arroz, maz)
es de autoconsumo y de muy baja calidad. Cmo, entonces, aprovecharn
la carretera? La pregunta es complicada para las autoridades. Podramos
impulsar el turismo, tambin el cultivo de sacha inchi, dice vagamente el
alcalde, Inocencio Aguilar. Uno de sus funcionarios incluso desliz la posibilidad
de exportar piedras a Brasil, asegurando que el pas vecino las necesitaba para
hacer sus carreteras y no las tena.
Pero el desconocimiento y la falta de gestin acompaan el recorrido de la
Interocenica. En Ccatcca -donde las tierras solo son buenas para la maca
y el trigo- intentan promover la crianza de cuyes y la produccin artesanal,
pero la propuesta es todava incipiente. Hemos intentado llevar algunas
chompas de alpaca al Brasil, pero no nos ha ido muy bien, porque all hace
mucho calor, dicen las hermanas de la asociacin Agustina Rivas explicando
ese primer acercamiento comercial. En Iberia (Madre de Dios), donde
hay una rudimentaria ganadera, se quiere competir con los 10 millones de
cabezas de ganado que tiene el estado brasileo de Acre. Queda claro que
la buena intencin no basta. Ninguna de las autoridades tiene un estudio
de mercado que les permita conocer los productos que pueden ofrecer a
Brasil u a otros mercados regionales. Las palabras del alcalde de Quincemil,
Mario Samanez, uno de los ltimos poblados de la selva cusquea, fueron el
eco de otros alcaldes: Queremos industrializar nuestros productos, pero no
tenemos asesoramiento tcnico ni plata. La carretera no ser benefciosa si no
mejoramos la agricultura.
Para Csar Cha es necesario desarrollar cadenas productivas con la
industria forestal, industria fructfera, agroforestera, chiringa, pero para ello
necesitamos energa elctrica, que en Madre de Dios ya no es sufciente.
Evitar el monocultivo y optar por un sistema combinado de produccin parece
una alternativa para los especialistas. Estas propuestas, sin embargo, no son
nuevas, una comisin de alto nivel elabor y public el Plan de Corredores
Econmicos del Sur. El documento concertado identifc las potencialidades
econmicas aprovechables pero ahora esta encarpetado en algn cajn.
Los habitantes de Cusco, Puno y Madre de Dios an recuerdan cmo el ex
presidente Alejandro Toledo garantiz que esta obra creara 74000 puestos
de trabajo, cuando lo que en realidad se demandara sera la tercera parte.
Un trabajador de la concesionaria confes que nunca supieron de dnde
sac esa cifra. Lo que se espera de la Interocenica tiene ms de ilusin
que de planifcacin. Es una carretera que nos abre a nuevos mercados,
pero no tenemos claro qu se va a vender y, por el contrario, lo que se est
promoviendo hasta ahora es un crecimiento urbano desordenado en las
ciudades por donde pasa la carretera, en desmedro de los recursos naturales.
La tala ilegal se est concentrando en las reservas protegidas como Alto Purs
(donde se han identifcado grupos de nativos no contactados) y el Candamo,
dice Vctor Zambrano, miembro del Comit de Gestin de la Reserva Natural
Tambopata.
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Qu harn distritos como Iberia cuyas actividades han estado concentradas
en la extraccin de recursos y estos ahora son escasos o ya se acabaron?
Si antes se caminaba 10 o 20 kilmetros para extraer la madera, ahora se
forman cuadrillas para internarse ms de 100 kilmetros en el monte. Ante
esta realidad, el presidente de Sierra Exportadora, detall que a la fecha han
desarrollado 25 proyectos en todo el pas, pero ninguno en los distritos que
atraviesa el trazo correspondiente a Puno, Cusco o Madre de Dios. Tenemos
proyectos en Arequipa, Ica, Apurmac y Ayacucho. Para impulsar un proyecto
hay que buscar zonas adecuadas con determinados servicios de energa y
agua, adems de buena calidad de tierra, puntualiza.
Pese a ello, Fernando Cillniz, especialista en temas agrarios, sostiene que
la Interocenica es muy importante, pues permitir a los productores de
papa, lana y carnes exticas y cereales andinos exportar estos productos. No
obstante, precisa que no observa una institucin promovida por el Gobierno
encargada de capacitar a los mercados regionales para aprovechar la
carretera. Creo que el mercado lo har de manera espontnea, aunque lo
ideal hubiera sido que el Gobierno lo hiciera. Aadi que el programa Sierra
Exportadora estaba mal concebido, porque se pretenda trasladar a la
sierra los cultivos de la costa. Por eso creo que ha fracasado. Los trabajos en la
carretera -que estar lista en cuatro aos- avanzan, y a ese ritmo solo parecen
seguirle las actividades ilegales. O algunos empresarios de Brasil: Solo entre
Iapari y Puerto Maldonado los vecinos ya habran comprado ms de 100.000
hectreas para sembrar soya. La presin urbana, la migracin descontrolada y
el trfco de tierras amenazan cada vez ms la regin que concentra el mayor
nmero de reas naturales protegidas.
10. ESTADO DE EJECUCIN, CARRETERA INTEROCENICA 2006-2009 (PAULO
CAMPOS)
TRAMO 2: El tramo 2 de la Interocenica tiene inicio en la regin del Cusco.
Parte del distrito de Urcos, en la provincia de Quispicanchi, sigue en direccin
al este, pasando por Ccatcca, Ocongate, Marcapata y Camanti. En esta rea,
la carretera recorre regiones de clima fro, donde veranos lluviosos se alternan
con inviernos secos y soleados. Inicia a una altitud de 3400 m.s.n.m. pasando
por los valles interandinos de Ccatcca y Ocongate. Luego sigue subiendo,
hasta zonas que se extienden por encima de los 4500 m.s.n.m. donde empieza
un descenso sinuoso en la direccin de las reas de la selva amaznica.
Comunidades Campesinas:
Comunidades Nativas
San Lorenzo
Aspectos Arqueolgicos
Pulluni 3 (corrales)
Pulluni 4 (estructuras habitacionales / domsticas)
Camino Prehispnico 1 (trazo de camino)
Lloclla Arcusani (estructuras habitacionales / domsticas)
Ocongate (estructuras habitacionales / domsticas).
TRAMO 3
Recorre una regin de la ceja de selva, pasando por reas donde bosques
presentan vegetacin densa y diversifcada.
Comunidades Nativas
reas de Selva
Ms adelante, la carretera ingresa en rea de selva amaznica, regin donde
se encuentran los ambientes biolgicamente ms diversifcados del planeta.
Muapata Llullucha Ccopi Cmara
Parrocan Marcapata Ccatcca Puca Orcco
Cuyuni Ccollana PampaPampa Saccsayhuaman
Machacca Jillicunca Unin Araza LahuaLahua Chichayhuasi
Tinqui Huayllapampa Puyca anexos Patan y Chile Chile
Arazaire Shiringayoc Kotizimba
Boca Inambari Blgica
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reas Naturales Protegidas
Poblacin
En la regin recorrida por el Tramo 2 vive una poblacin preponderantemente
rural y joven, que no siempre encuentra condiciones adecuadas de trabajo y
emigra. Son pobres, muy pobres o extremadamente pobres. El ingreso familiar
mediano es bajo y con ndices de desarrollo humano (IDH) muy bajos.
Paisajes Culturales
El tramo 3 de la carretera empieza recorriendo un pequeo trecho del limite
entre los distritos de Puno y Camanti.
A partir de este lugar, pasa por Inambari, Laberinto, Tambopata y Las Piedras,
en la regin de Madre de Dios, y por Tahuamanu, Ibria y Iapari, en la regin
de Tahuamanu, hasta la frontera con Brasil.
Aspectos Arqueolgicos
Sitio arqueolgico San Lorenzo (terrapln geomtrico)
Programa de avance de obras - plazos, inversiones y metas por etapas
11. ESCRIBE: LOS ANDES | OPININ 06/01/2009 (GUSTAVO FLORES FLORES)
El Ministerio de Transporte, el ao 2005, basado en estudios de factibilidad, con
precios a setiembre del 2004, estimo que la carretera interocenica costara
US $ 810079,127.77. Este monto sirvi de base para un Concurso Internacional.
En esa oportunidad hubo de los que consideraban, incluso, que este monto
estaba sobrevaluado. Excesivo, decan los tcnicos del Partido Socialista de
Susana Villaran, incluido un viceministro de los tiempos del Paniaguato. Los
tcnicos del gobierno se esforzaban porque estos estudios, no pasaran por
el fltro del SNIP. Eran periodos electorales y Alejandro Toledo necesitaba
una obra de envergadura en el Sur del Pas, cuya masa electoral transitaba
del Fujimorismo al Humalismo. Se dio el concurso para los tramos 2, 3 y 4. Las
empresas ganadoras como estaba voceado fueron Brasileas, en consorcio
con algunas peruanas, para ponerle el toque nacional.
Durante la ejecucin, se realizaron los estudios defnitivos y el presupuesto inicial
se elevo a US $ 1,341688,251.00 a precios vigentes al 2004. Sin considerar la
variacin por formula polinmica ni las variaciones de metrados por ejecucin
de obra, que prev el contrato.
El incremento por actualizacin de metrados es US $ 531609,123.00 lo que
signifca un mayor precio por el 65.6%. Por qu esta variacin? Los del MTC
y por supuesto los Contratistas, dicen que es por el nivel de aproximacin
de los estudios. Osea no haba precisin en los metrados. Adems que hubo
variaciones.
Es cierto que en una obra de ingeniera, al ejecutar la misma podemos
encontrar imprevistos, muchas veces el comportamiento del terreno, es
distinto al considerado en los estudios, mayores obras de drenaje, elevacin
de razantes por condiciones hidrolgicas, distancias mayores a los botaderos,
mayores cortes, otro diseo geomtrico. Pero tambin hay la suspicacia por
contratistas que aprovechando esta situacin quieren adicionar en exceso
lo imprevisto. Por tanto se requiere una muy buena supervisin. Esta es una
obligacin del estado que nos representa a todos.
A los 12 meses
Primera Etapa (29% Inversin)
Tramo 2: 40 Km. pavimentados
Tramo 3: 60 Km. Pavimentados
Tramo 2 y 3: 100% Transitabilidad
A los 30 meses
Segunda Etapa (38% Inversin)
Tramo 2: 110 Km. Pavimentados
A los 48 meses
Tercera Etapa (33% Inversin)
Tramo 3: 183.2 Km. pavimentados
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Parque Nacional Bahuja Sonene Parque Nacional Manu
Reserva Comunal Amarakaeri Reserva Nacional Tambopata
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Este, casi 67% que estoy seguro se incrementara, es un monto excesivo y que
estuvo en discusin con los tcnicos del MTC. Sin embargo ya el Ministerio
de Economa dio luz verde, por la amenaza de los contratistas a paralizar
los trabajos y tambin por las exigencias de la poblacin al ver en peligro la
no culminacin de una carretera que hasta hace poco era un sueno. El
Presidente de la Repblica anuncio que no se paralizara la construccin de
la Interocenica, tambin lo hizo el Primer Ministro, en su ultimo viaje a Puno,
los congresistas a su turno dijeron lo mismo. Es decir todos asienten el nuevo
presupuesto. La Carretera a cualquier precio parece decir al unsono.
Es cierto que en la construccin de carreteras en el Per, hubo variacin de
costos entre lo realmente ejecutado y el estudio. Pero jams pasaron del 45%.
En el sur del Per los ms altos fueron; el cuestionado tramo 8 de la carretera
Ilo-Desaguadero con una longitud de 41 Kmts, el incremento llego al 43.95%.
Yura-Patahuasi tramo 1, de 19 Km. el incremento de 40.77%.
Actualmente el avance de las obras es el siguiente: Los tramos 2, 3, 4 representan
un total de 1008 kilmetros de los cuales se ha avanzado aproximadamente 600
kilmetros. La construccin de los tramos 1 y 5 todava esta en calentamiento.
Ya tienen empresa contratista ganadora. No sabemos nada de los costos.
Suponemos que las demoras que tuvo el MTC en revisar los expedientes
se debi precisamente a no cometer los anteriores errores. El tramo 5 es la
carretera que parte de Azangaro y pasa por Puno y Juliaca llegando al puerto
de Ilo y tambin al de Matarani en Arequipa. El tramo 1 parte de Cusco y
pasando por Abancay llega al puerto de Marcona.
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CASO PRACTICO 3.1
En la vida prctica realmente se diferenciar
entre un proyecto y una actividad?
Siempre se ha mencionado que antes del Sistema Nacional
de Inversin Pblica los proyectos presentaban grandes
falencias como, proyectos no sostenibles, proyectos
de alto riesgo, proyectos sobredimensionados e incluso
confusiones entre proyectos y actividades es as que
casi en todas las capacitaciones del sistema a sido muy
particular apreciar el siguiente grfco que nos muestra
una situacin sin SNIP y otra con SNIP.
Pero la pregunta es esto realmente ser as?. Pongamos la fcil y discriminemos
en primer lugar cual de los siguientes son proyectos o actividades:
La pregunta anterior es siempre una fja en los exmenes de mis alumnos
de pregrado considerando que lo bsico en un futuro formulador es poder
distinguir entre un proyecto y una actividad, los resultados siempre han sido
satisfactorios en el 100% de los alumnos que asisten a clases, siendo sus
resultados los siguientes:
N PROYECTO SI NO
1
Mejoramiento con la adquisicin de una cmara fotogrfca digital y
una cmara de video de el rea de mantenimiento de la Subgerencia
de Obras Publicas de la Municipalidad de Mirafores
2
Mejoramiento de los niveles de seguridad ciudadana en la ciudad de
Trujillo con la repotenciacin de la central 105 de la PNP con sistema
de Comunicaciones y Video Vigilancia
3
Mantenimiento integral de ambulancias que vienen prestando
servicios
4
Acondicionamiento con equipo de ploter la Subgerencia de Obras
Publicas del Palacio Municipal de Mirafores
5
Rehabilitacin y mejoramiento del sistema de agua potable de la
localidad de Montevideo
N PROYECTO SI NO
1

2
Trujillo con la repotenciacion de la central 105 de la PNP con sistema

3
servicios

4
5

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En cierta ocasin un 2% de estudiantes desaprobados aquellos que casi nunca
asisten a clases contestaron de la siguiente forma:
La califcacin que obtuvieron en esta seccin fue de 08, considerando que sus
nicos aciertos fueron la alternativa la 1 y la 5. Los alumnos preocupados por
su nota apelaron la revisin de su examen considerando que las alternativas
1 y 4 si eran proyectos y es ms tenan cdigo SNIP los mismos que fguran a
continuacin:
Que creen que hice? Que hara usted?
De igual forma en torno a estos cuestionamientos puedo asegurar que hay
muy buenos formuladores y hay muchos que merecen un premio novel a la
imbecilidad, de igual forma hay muy buenos evaluadores (OPIs) y muchos que
son muy buenos aprobadores.
Pero ser que los siguientes proyectos solo se hacen porque hay malos
formuladores y evaluadores, o es que existe otro factor que determina su
realizacin:

N PROYECTO SI NO
1

2
Trujillo con la repotenciacion de la central 105 de la PNP con sistema

3
servicios

4
5

N PROYECTO
CDIGO
SNIP
1
69989
4
70264
Construccin de saln
de usos mltiples en
Garbanzal

Cdigo SNIP 23427
Inversin: S/.270,906.00
Perfl criticado pero aprobado
en el marco del SNIP
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La respuesta simplemente se llama presin poltica que se expresa as:
Construccin de equipamiento
urbano para eventos cvicos,
sociales, recreacin pasiva,
cultura y turstica de Huayre
Cdigo SNIP 23547
Inversin: S/. 633,086.00
Perfl criticado pero aprobado en el marco del SNIP
PRESIN POLTICA EN EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PROYECTO
PRESIN POLTICA PARA LA VIABILIZACIN DE PROYECTOS
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REFLEXIN 3.1 El rgano ms importante
Un da, el cerebro dijo: - Por ser yo quien da las rdenes y
controla las diferentes partes del cuerpo, exijo que se me
llame jefe.
Los pies dijeron entonces: Somos nosotros los que
soportamos todo su peso y lo trasladamos a todas partes,
por lo tanto la jefatura nos corresponde. De la misma forma
las distintas partes del cuerpo expresaron su importancia.
El corazn, los pulmones, el codo y hasta el mismsimo rgano excretor
reclamaron su derecho a ser jefe. Todos, al conocer las pretensiones del
rgano excretor se echaron a rer, como se atreva a peticionar un rgano (si
se lo puede llamar rgano) tan desprestigiado e insignifcante como ese?
A raz de las burlas y
herido en sus ms ntimos
sentimientos, el rgano
excreto, como buen
rgano que era, se enfado
y decidi bloquear la
salida, en tres palabras:
no excreto mas!!! - dijo.
Al poco tiempo y como
consecuencia de esa
actitud, el cerebro
comenz con trastornos,
haba alta febre, los ojos
se hincharon, los pies se
infamaron y haba dolor,
ya no podan soportar el
peso del cuerpo.
El corazn y los pulmones
luchaban por sobrevivir,
tenan que trabajar a toda
maquina para eliminar
una parte de las toxinas
que los invadan. Todo
era un desastre hasta que
todos juntos imploraron para que el rgano excretor fuera el jefe.
Enterado de lo resuelto, el rgano excretor comenz a funcionar, excretando
a diestra y siniestra, asumiendo su cargo de jefe.
COMENTARIO:
En el ciclo de vida de un proyecto, intervienen distintos agentes con diversos
cargos, como formulador, evaluador, ejecutor, entre otros, conformando de
esta manera a un smil de las partes de un cuerpo humano en la que cada
persona es un rgano vital y ser importante de la coordinacin de todos para
la efciencia y efcacia de los objetivos del proyecto, debido a que nadie es
ms importante de inicio a fn.
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ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
CAPITULO
4
Planifca lo que es difcil mientras es
todava fcil realiza lo que es grande
mientras es todava pequeo
Provincia de Cotabambas - Distrito de Tambobamba - Apurimac, 2008
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4. ASPECTOS GENERALES DEL
PROYECTO
4.1. INSTRUMENTOS DE LOS ASPECTOS GENERALES
Cuando tenemos que defnir los aspectos generales de un proyecto es importante
que nos centremos a refexionar sobre como contestar adecuadamente a las
siguientes interrogantes:
4.2. EL NOMBRE DEL PROYECTO
En que medida es importante el nombre de un proyecto?
El nombre del proyecto es como su partida de nacimiento, en el caso de personas
esta partida identifca su origen sintetizando as sus datos personales; asimismo el
nombre del proyecto es nico y debe resumir su contenido.
As como una persona con nombre Mamerto puede causar burla,
ocasionndole una disminucin a su autoestima, un proyecto con un nombre
no muy bien defnido puede llevar a que la poblacin en general lo subestime, e
incluso puede ser rechazado por los evaluadores.
Caractersticas del nombre del proyecto:
Debe ser breve.
Debe ser nico y mantenerse durante toda la vida del proyecto
Debe de identifcar al proyecto de forma inequvoca
Debe permitir identifcar el tipo de proyecto y su ubicacin
Debe permitir responder fcilmente a las preguntas: Qu se va a hacer?
Sobre qu? y donde?
Partes fundamentales del nombre de proyecto:
A. Naturaleza: Por naturaleza se entiende a la esencia o propiedad
caracterstica de la intervencin que se va a realizar, se debe responder a la
pregunta:
Qu se va hacer?
Para el caso de proyectos bajo el Sistema Nacional de Inversin Pblica, solo se
consideran las siguientes frases como naturaleza del proyecto
30
.
30 nicas frases aceptadas como naturaleza de proyecto, al momento de registrar en el Banco de Proyectos del
Naturaleza + Objeto de Intervencin + Ubicacin Especfca + Ubicacin General
TABLA 4.1
Instrumentos para identifcar los aspectos generales
de un proyecto
PREGUNTAS INSTRUMENTOS
Como se denominar el proyecto? Estructuracin del nombre del proyecto
Quienes son los responsables del
proyecto?
Defnicin de la unidad formuladora y
ejecutora.
Quienes sern los benefciarios del
proyecto?
Anlisis de benefciarios directos e
indirectos.
Quienes sern los involucrados en
el proyecto?
Anlisis de involucrados.
Qu normas o lineamientos
involucrar el proyecto?
Anlisis del marco de referencia del
proyecto.
CAPITULO 4: ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
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Pero la pregunta comn entre los formuladores es cuando defnir entre ampliacin,
acondicionamiento, construccin o reconstruccin como determinar cual es la
naturaleza adecuada?, pues la siguiente tabla presenta una defnicin de cada
uno de ellos:
Un PIP puede tener ms de un tipo de intervencin, por ejemplo ampliacin y
mejoramiento.
Para el caso de proyectos que no se encuentran en el SNIP, se pueden considerar
las siguientes frases como naturaleza del proyecto, pero cabe recalcar que de
ver la importancia de una de estas se puede solicitar su inclusin al MEF.
SNIP en el caso de gobiernos locales, no aplicable an a gobiernos regionales.
Acondicionamiento Fortalecimiento Puesta en Valor
Ampliacin Mejoramiento Reconstruccin
Construccin Instalacin Rehabilitacin
TABLA 4.2 Defnicin de naturalezas del proyecto
Naturaleza Descripcin
Instalacin o
creacin
Intervenciones orientadas a dotar del bien o servicio en
reas donde no existe capacidades. Se incrementa el
acceso al servicio.
Construccin
Intervenciones orientadas a dotar de un bien en
reas donde no existe. Aplicable solo a PIP del sector
transportes.
Ampliacin
Intervenciones orientadas a incrementar la capacidad
del bien o servicio para atender a nuevos usuarios. Se
incrementa la cobertura del servicio.
Mejoramiento
Intervenciones orientadas a mejorar uno o ms
factores que afectan la calidad del servicio; incluye la
adaptacin o adecuacin a estndares establecidos
por el Sector. Implica la prestacin de servicios de
mayor calidad a los usuarios que ya disponen de l o al
mismo nmero de usuarios.
Recuperacin
Intervenciones orientadas a la recuperacin parcial
o total de la capacidad de prestacin del bien o
servicio, cuyos activos (infraestructura, equipos, etc.)
han colapsado, o han sido daados o destruidos, sea
por desastres u otras causas. Incluye intervenciones de
reconstruccin post-desastre y reposicin de activos.
Puede implicar la misma cobertura, mayor cobertura o
mejor calidad del bien o servicio, es decir que puede
incluir cambios en la capacidad de produccin o en la
calidad.
Rehabilitacin
Intervenciones orientadas a la recuperacin de la
capacidad normal de prestacin del bien o servicio,
con acciones sobre las condiciones tcnicas y
funcionales con las que se dise la infraestructura.
Aplicable solo a PIP de carreteras y de agua potable y
alcantarillado.
Rehabilitacin post-
desastre:
Intervenciones orientadas a la recuperacin parcial o
total de la capacidad de prestacin del servicio, cuya
infraestructura ha sido daada por desastres. No incluye
ampliacin de capacidad ni reconstruccin.
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B. Objeto de Intervencin: Se refere a cual es el bien o servicio que se
pretende realizar en un rea determinada; ejemplos: puente, carretera, canal,
centro cultural, parques, biblioteca, etc. Se busca responder a la pregunta Cul
es el bien o servicio a intervenir?
C. Ubicacin Especfca: Se refere a la determinacin de la ubicacin
puntual, precisa, donde se va a ejecutar el proyecto, por ejemplo: calle, jirn,
pasaje avenida, manzana, zona, sector, anexo, AAHH, cuenca, etc. Se busca
responder a la pregunta Cul es la ubicacin especfca del proyecto?
D. Ubicacin General: Se refere a la determinacin de la ubicacin de forma
global, en el SNIP, no es necesario que se considere, debido a que al momento de
registrar un proyecto en el Banco de Proyectos, el sistema por defecto coloca la
ubicacin, considerando distrito, provincia y departamento; se busca responder
a la pregunta Cul es la ubicacin general del proyecto?
4.3. UNIDAD FORMULADORA Y EJECUTORA DEL PROYECTO
A. LAS UNIDADES FORMULADORAS (UF).
Son cualquier rgano o dependencia de las entidades previamente registrada
ante la Direccin General de Poltica de Inversiones, a pedido de una Ofcina
de Programacin e Inversiones. Su registro debe corresponder a criterios de
capacidades y especialidad.
Funciones:
a. Elabora los estudios de preinversin, siendo responsable del contenido de
dichos estudios.
b. Durante la fase de preinversin, las UF pondrn a disposicin de la DGPM y de
los dems rganos del SNIP toda la informacin referente al PIP, en caso stos
la soliciten.
c. En el caso de las UF de los Gobiernos Regionales y Locales, solamente pueden
formular proyectos que se enmarquen en las competencias de su nivel de
Gobierno.
d. Realizar las coordinaciones y consultas necesarias con la entidad respectiva
para evitar la duplicacin de proyectos, como requisito previo a la remisin
del estudio para la evaluacin de la Ofcina de Programacin e Inversiones.
e. Formular los proyectos a ser ejecutados por terceros con sus propios recursos o
por Gobiernos Locales no sujetos al SNIP. En este caso, la UF correspondiente
es aquella que pertenece a la Entidad sujeta al SNIP que asumir los gastos de
operacin y mantenimiento del PIP.
f. Informar a su OPI institucional los proyectos presentados a evaluacin ante la
OPI responsable de la funcin en la que se enmarca el PIP, en los casos que
corresponda.
Adecuacin Dotacin Reforestacin
Adquisicin Explotacin Reestructuracin
Alfabetizacin Erradicacin Remodelacin
Aplicacin Fertilizacin Renovacin
Aprovechamiento Forestacin Reparacin
Asesora Habilitacin Restauracin
Asistencia Implantacin Saneamiento
Capacitacin Normalizacin Servicio
Conservacin Prevencin Sistematizacin
Control Proteccin Suministro
Demarcacin Reestructuracin Subsidio
Difusin Recreacin Sustitucin
Distribucin Recuperacin Titulacin
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Responsabilidades en el ejercicio de funcin:
a. Formular proyectos en concordancia con los Lineamientos de Poltica
dictados por el Sector responsable de la Funcin, Programa o Subprograma
en el que se enmarca el Proyecto de Inversin Pblica, el Programa Multianual
de Inversin Pblica, el Plan Estratgico Sectorial de carcter Multianual y los
Planes de Desarrollo Regionales o Locales.
b. Considerar, en la elaboracin de los estudios, los Parmetros y Normas Tcnicas
para Formulacin, as como los Parmetros de Evaluacin propuestos por el
SNIP.
c. No fraccionar proyectos, para lo cual debe tener en cuenta la defnicin de
PIP contenida en la presente Directiva y dems normas del SNIP.
d. Cuando el fnanciamiento de los gastos de operacin y mantenimiento
que genere el Proyecto de Inversin Pblica, luego de su ejecucin, est a
cargo de una entidad distinta a la que pertenece la Unidad Formuladora,
solicitar la opinin favorable de dicha entidad antes de remitir el Perfl para
su evaluacin.
e. Levantar las observaciones o recomendaciones planteadas por la OPI o por
la DGPM, cuando corresponda.
f. Mantener actualizada la informacin registrada en el Banco de Proyectos.
Datos mnimos a considerar en los estudios de preinversin:
Nombre de la Unidad Formuladora
Sector
Pliego
Persona responsable de la Unidad Formuladora
Direccin
Telfono
Correo electrnico
Persona responsable de formular
B. LAS UNIDADES EJECUTORAS (UE).
Es cualquier rgano o dependencia de las entidades con capacidad para
ejecutar los Proyectos de Inversin Pblica de acuerdo a la normatividad
presupuestal vigente. No requieren su inscripcin en el Banco de Proyectos. Es la
responsable de la fase de inversin, aun cuando alguna de las acciones que se
realizan en esta fase, sea realizada directamente por otro rgano o dependencia
de la Entidad.
Funciones:
a. Ejecuta el PIP autorizado por el rgano Resolutivo, o el que haga sus veces.
b. Elabora el expediente tcnico o supervisa su elaboracin, cuando no sea
realizado directamente por ste rgano.
c. Tiene a su cargo la evaluacin ex post del PIP.
Responsabilidades en el ejercicio de funcin:
a. La UE debe ceirse a los parmetros bajo los cuales fue otorgada la viabilidad
para disponer y/o elaborar los estudios defnitivos y para la ejecucin del
PIP, bajo responsabilidad de la autoridad que apruebe dichos estudios y del
responsable de la UE.
b. Elaborar el Informe de Cierre del PIP y su transferencia cuando corresponda,
y remitirlo a su OPI institucional.
c. Informar al rgano que declar a viabilidad del PIP toda modifcacin que
ocurra durante la fase de inversin.
Datos mnimos a considerar en los estudios de preinversin:
Nombre de la Unidad Ejecutora
Sector
Pliego
Persona responsable de la Unidad Ejecutora
Direccin
Telfono
Correo electrnico
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4.4. ANLISIS DE BENEFICIARIOS Y ENTIDADES INVOLUCRADAS
Es importante que un proyecto sea participativo?
Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no
ser exitoso. La participacin ciudadana constituye un fenmeno complejo y
multidimensional en la que los actores sociales, as como quienes se proponen
convocar o inducir a la participacin, deben estar dispuestos a aceptar, incluirse
y/o conducir estos tres aspectos: conficto, negociacin, convergencia. En el
diseo de procesos participativos hay que tomar en cuenta los diferentes grados
de participacin. Estos grados de participacin pueden clasifcarse en cuatro
niveles
31
:
Informativa: transferencia de conocimiento sobre lo que est pasando.
Consultiva: expresin de la opinin y la voluntad de los actores acerca de un
problema o decisin, pero no es directamente vinculante para las autoridades.
Decisoria: ejercicio del poder y responsabilidad en los procesos de toma de
decisiones.
Gestin: ejercicio de poder y responsabilidad en la implementacin o
gerenciamiento de polticas, proyectos, obras, servicios.
Los procesos participativos son costosos en trminos de tiempo, recursos humanos
y fnancieros; tambin genera costos porque produce muchas expectativas. No
se puede pedir informacin, consultar, y luego decir adis, la consecuencia ser
que los actores pierdan confanza en estos procesos. Usualmente se genera o
destapa disputas y confictos producto de los intereses divergentes de los actores
involucrados, razn por lo que ser necesario tener medidas previsorias para
abordarlos. La participacin presenta varios desafos, entre ellos, procurar que la
misma resulte operativa y no frustrante.
Con el anlisis de participacin se quiere identifcar a los actores que van a infuir
o ser afectados de manera directa e indirecta por el proyecto. Se quiere tener
una visin ms precisa y completa de la realidad social sobre la cual el proyecto
pretende incidir. Este anlisis es un paso clave en la formulacin de proyectos, ya
que ayuda a determinar la poblacin objetivo, los ejecutores, posibles aliados y
fnanciadores del proyecto.
4.4.1. LOS BENEFICIARIOS EN EL PROYECTO
32

El proyecto se concibe para los benefciarios directos. Los indirectos son una
categora de personas que recibe impactos positivos de la realizacin del
mismo, aun cuando en el momento de la toma de decisiones su situacin
no haya sido tenida en cuenta.
Sobre los benefciarios, conviene recordar el ejemplo proporcionado por
Rivlin respecto a un proyecto de investigacin sobre el tratamiento del
cncer, donde los benefciarios directos seran aquellos enfermos que
de producirse el hallazgo se podrn curar; los benefciarios indirectos se
identifcaran con quienes al saber de la existencia de un remedio, le tienen
menos miedo a la enfermedad. Se trata aqu de un benefcio indirecto de
naturaleza intangible no cuantifcable pero que, dada su importancia debe
ser tenido en cuenta.
Tal vez sera conveniente establecer una categorizacin adicional. Habr
casos en que las ventajas (o parte de ellas) recaern en benefciarios
indirectos legtimos, esto es, aqullos no considerados expresamente como
poblacin objetivo del proyecto, pero cuyo favorecimiento concuerda
con el espritu del proyecto. Es el caso por ejemplo de la transferencia
monetaria implcita a las familias, que se produce a consecuencia de la
entrega de alimentos a los nios benefciarios de programas de nutricin
escolar.
31 Anlisis de Actores Involucrados en Procesos Participativos, por Graciela Tapia Abogada Mediadora,
Directora Ejecutiva de la Fundacin para el Cambio Democrtico (Partners for Democratic Change
Argentina)
32 Evaluacin de Proyectos Sociales ILPES, Ernesto Cohen y Rolando Franco - 1988
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En otros casos, en cambio, los que reciben los benefcios sern benefciarios
indirectos ilegtimos. As, muchos programas de desarrollo rural integrado,
han resultado particularmente tiles para empresas constructoras de obras
de infraestructura, o para agricultores de tamao medio y grande, que se
apropiaron de las obras construidas inicialmente para ayudar a los pequeos
productores rurales. Es evidente que benefciar a esos sectores sociales no
estaba en el espritu que impuls la realizacin de ese tipo de proyecto.
Tambin hay benefcios pblicos que derivan de muchos proyectos. As
en una vacunacin masiva contra la viruela los benefciarios directos son los
vacunados, los benefciarios indirectos las empresas que proporcionaron las
vacunas y obtuvieron por ello un ingreso (benefcio secundario) y, por fn,
hay una menor probabilidad de epidemia, lo que benefcia al conjunto de
la sociedad.
4.4.2. LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO
Los objetivos del anlisis de involucrados:
Ofrecer un panorama de todas las personas, los grupos y las
organizaciones, que de alguna manera estn relacionados con el
proyecto
Incorporar los intereses, motivos y expectativas de personas y grupos
que pueden ser importantes para el proyecto
Determinar quines sern la poblacin objetivo del proyecto
Identifcar actores que son susceptibles a ser afectados positiva o
negativamente por el proyecto
Pasos a realizar en un sencillo anlisis de involucrados:
PASO 1: Registrar los grupos, personas e instituciones importantes
relacionados con el proyecto o los que se encuentran en su mbito de
infuencia
PASO 2: Formar categoras de los mismos: Destinatarios directos e
indirectos, Cooperantes, Oponentes, Perjudicados o Excluidos
PASO 3: Caracterizarlos y analizar su rol y el vnculo con los dems
PASO 4: Identifcar las consecuencias para el desenvolvimiento del
proyecto
Una forma didctica de entender la importancia del anlisis de involucrados
puede ser mediante el siguiente ejemplo:
En la mayora de las ciudades latinoamericanas el transporte pblico es un
serio problema. El transporte por autobs es el sistema ms comn, pues no
todas las ciudades disponen de un metro como el de Mxico, Buenos Aires,
o Caracas. Los autobuses son viejos y mal mantenidos, son adems escasos
y suelen ir repletos de gente, lo que crea gran incomodidad a los viajeros.
Los recorridos que hacen son frecuentemente por carreteras de un trazado
difcil, con grandes pendientes y otros obstculos, la mayora de ellas en
mal estado de conservacin. Las tarifas de los autobuses son populares,
es decir, asequibles a las personas de menores ingresos y frecuentemente
insufcientes para cubrir los costos de explotacin, que incluyen una
ganancia decente para la empresa que los opera y un excedente
para inversin. Las tarifas suelen ser polticas, o subvencionadas por la
administracin pblica correspondiente. Pero los salarios de los conductores
no son altos y sus condiciones laborales son duras, con largas horas al timn.
El servicio de autobuses, en general, es insufciente e insatisfactorio, retiene
a los pasajeros un tiempo muy largo en el ir y venir de sus trabajos, lo que no
puede menos de afectar a la productividad de los mismos en sus lugares de
trabajo. El panorama es bien conocido a todos los que tienen que usar este
medio de transporte.
Ahora refexionemos un momento. A cuntas personas y entidades afecta
esta situacin? Hagamos lista: los usuarios y sus familias, las empresas donde
trabajan, los conductores y empleados de la empresa, los talleres de
reparacin, los vendedores de autobuses, los suministradores de piezas y
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recambios, los proveedores de combustible, las autoridades nacionales y
locales que generalmente se responsabilizan del servicio, todas las personas
relacionadas con las obras pblicas, incluso los que no usan el servicio de
autobuses, pero emplean medios de locomocin privados (automviles y
motos) a quienes afecta la congestin y la peligrosidad del trfco.
En resumen, apenas hay alguna persona, empresa o entidad pblica que
no se vea de alguna manera afectada aunque, naturalmente hay diversos
grados de afectacin- por el problema del transporte pblico. Supongamos
que alguna autoridad trate de cambiar la situacin, mejorando la fota de
autobuses, o las carreteras, o aumentando el sueldo a los choferes. Todos los
afectados se vern involucrados, para bien o para mal, en la reforma. Unos
la apoyarn, otros se opondrn a ella. De eso podemos estar seguros. Por lo
tanto, antes de llevar a cabo la reforma habr que preveer quin estar a
favor y quin en contra, cmo se opondrn o apoyarn, cunto, hasta qu
punto estarn dispuestos a hacerlo. De eso trata el anlisis de involucrados.
Qu son los involucrados stakeholders?
El trmino involucrado que se emplea en este libro pretende traducir el
trmino ingls stakeholder. Esta palabra est compuesta de stake, que
sera inters, valor, ganancia, suerte, que est en juego para alguien; y
holder, que signifca simplemente quien tiene, posee, o ha adquirido algo.
En conjunto se refere a alguna persona, fsica o moral, que, en el contexto
de una determinada accin o circunstancia puede ganar o perder algo,
obtener o no lo que se desea, salir benefciado o perjudicado, recibir o
tener que entregar alguna forma de valor. En el caso del transporte seran
(o mejor estaran) involucradas todas las personas y entidades que tuvieran
algo que ganar o perder, que salieran benefciadas o perjudicadas de
una reforma del sistema del transporte pblico. En todo cambio de una
situacin habr afectados, en un sentido u otro; habr lo que se denomina
en un sentido tcnico especial involucrados. Sinnimos seran: afectados
(benefciados, perjudicados), interesados, implicados y similares. En toda
situacin de la sociedad total o parcial, considerada estticamente, por
muy mala que parezca a un observador externo, siempre hay alguien que
de hecho gana aunque la mayora pierda, y viceversa. Por el contrario a
veces ocurren situaciones donde la mayora gana y unos pocos pierden
(prohibicin de fumar). De manera que, si se propone un cambio o reforma
de esa situacin, siempre habr alguien que saldr benefciado (los que
estaban mal) y alguien que saldr perjudicado (los que estaban bien). Es de
suponer que, si esas personas aprecian sus intereses y saben que resultarn
perjudicados tratarn de impedir el perjuicio que les ocasione el cambio o la
reforma, procurando que sta sea diferente o simplemente que no se lleve
a cabo. De la misma manera se puede suponer que, quienes ven ventajas
para ellos en un cambio, traten de impulsarlo en la forma ms ventajosa
posible. El trmino stakeholder = involucrado se emplea tambin en el
contexto de las relaciones entre las autoridades y la sociedad civil, todos
los ciudadanos estn, o deberan estar, involucrados en el funcionamiento
normal y cotidiano de las instituciones sociales y polticas, deberan tomar en
sus manos las responsabilidades, grandes o pequeas, que le corresponden
a cada cual para que la sociedad funcione bien. El trmino se emplea pues
en el contexto ms amplio de la participacin ciudadana en general. Todos
tenemos algn inters en que la sociedad funcione bien. Aqu se le considera
en un sentido ms restringido, pero no diferente, especfco al contexto de
cambios y reformas en la poltica social.
4.4.3. CLASES DE INVOLUCRADOS
33

A. Involucrados por errores de focalizacin
Supongamos que est considerndose ejecutar un proyecto que se llevar
a cabo en una determinada sociedad (pas, regin, municipio) y queremos
hacer un mapa de involucrados para determinar cmo les afectar el
33 Documentos de Trabajo Proyecto Conjunto Indes-Union Europea, Anlisis de los involucrados, Luis de Sebastin
-BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO Noviembre 1999. Serie de Documentos de Trabajo I-14
UE
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cambio, qu actitud asumirn ante l y cmo reaccionarn, favorecindolo
o impidindolo. Del conjunto de la poblacin que vive en la demarcacin
donde el cambio va a tener efecto, hay que hacer una primera separacin
de los que se vern afectados por l y de los que no sern afectados en
absoluto. Porque tenemos que considerar la posibilidad de que haya no-
involucrados. As como es imposible que en el proyecto que se contempla
no haya ningn involucrado, si existe la posibilidad de que algunas personas
queden al margen de los efectos, buenos o malos. En general se puede decir
que cunto ms delimitado, focalizado o concentrado sea un proyecto,
mayor ser la posibilidad de que haya no-involucrados en l, aunque esto
no se debe suponer ligeramente.
Se sabe que en la sociedad humana moderna todo est interrelacionado
y las consecuencias de las intervenciones en los procesos humanos son
imprevisibles, pero, como queremos ser operativos y prcticos en el anlisis,
tenemos que suponer que existen lmites a la accin, a la difusin de las
consecuencias y a los efectos secundarios o terciarios de un cambio. Estos
sern a veces tan tenues y ligeros, que para efectos operativos no existirn.
Esto lleva a postular grados de implicacin o de afectacin en los cambios e
impone la tarea no slo de identifcar posibles involucrados, sino tambin la
de medir su grado de conexin con los hechos analizados, a fn de establecer
los lmites operativos del anlisis. En el caso del transporte urbano no nos
llevara a ninguna parte tratar de determinar cuanto afecta el problema
a los campesinos, a los militares o a los diplomticos del pas residentes
en el extranjero. La primera gran distincin de los involucrados es entre los
que objetivamente se benefcian del cambio y los que objetivamente son
perjudicados por l. Si los involucrados tienen buena informacin sobre el
tema, se percibirn como benefciados (subjetivamente benefciados) o
como perjudicados (subjetivamente perjudicados). Pero tambin es posible
que, a causa de defectos de informacin los que se tendran que ver
como benefciados/perjudicados se vean de hecho como perjudicados/
benefciados.
Siguiendo la prctica aceptada, llamaremos:
Errores con respecto a los benefciados:
Error tipo I: son los que se consideran benefciados por un proyecto,
cuando no lo deben ser.
Error tipo II: son los que no se consideran benefciados, cuando en
realidad lo deben ser.
Un ejemplo que nos puede ayudar a comprender los tipos
de errores es respondiendo a la pregunta Qu pasa con el
programa de asistencia social: Vaso de leche en el Per?. Pues
si leemos la Ley 24059 encontraremos que los benefciarios
de este programa son principalmente la poblacin materno-
infantil en sus niveles de nios de 0 a 6 aos de edad, madres
gestantes y en perodo de lactancia, priorizando entre ellos la atencin a
quienes presenten un estado de desnutricin o se encuentren afectados por
tuberculosis, pero cuando visitamos la mayora de Asentamiento Humanos
encontraremos el Error Tipo I, ya que existen nios pobres que debiendo ser
benefciados por este programa por distintas razones tan ridculas como
que la presidenta de la zona no los quiso contemplar o se olvidaron de
registrarlos pasan a ser perjudicados por el programa del vaso de leche.
Asimismo cuando visitados distritos que entre parntesis se registran como
no pobres en los que incluso no existen zonas rurales como es el caso del
distritos Tops de Lima Metropolitana encontraremos el Error Tipo II, en los
que encontramos como benefciados del vaso de leche a familias que
tienen un trabajo estable, unas casas de dos o tres pisos, nios que nunca
conocieron lo que es desnutricin, por lo que estas personas no debiendo
ser benefciadas por el programa se ven benefciadas.
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B. Involucrados por reaccin a intereses
Es posible otro criterio de clasifcacin de los involucrados si se prev que
actuarn o no actuarn, si se movilizarn o no en defensa de sus intereses.
Porque puede haber involucrados pasivos, que, por las razones que sean,
se prev que no harn nada (quiz porque no pueden) para promover sus
intereses o para evitar los daos. Tampoco hay que suponerlo fcilmente, a
no ser que haya poderosas razones para ello. Adems, esta clasifcacin es
ex ante y por lo tanto no garantiza que una vez iniciado el proyecto, no
pueda haber sorpresas y los involucrados originalmente califcados como
pasivos se conviertan en activos.
En el anlisis de la realidad social donde ocurren los cambios, se considerarn
principalmente a los involucrados activos a priori, es decir, aqullos que
tienen intereses tan grandes en juego que sera raro que encararan un
cambio sin hacer nada para modifcarlo, favorecerlo o impedirlo. Pero no se
deben descuidar los involucrados pasivos, ya que uno de los componentes
del proyecto, puede ser precisamente la movilizacin de aquellas personas
o grupos clasifcados en el anlisis ex ante como involucrados pasivos.
La percepcin y la movilizacin se expresan normalmente en
funcin de la importancia y magnitud de los intereses en juego.
Supngase que producto de un proyecto se dar la prohibicin
de vender tabaco, esto hara perder miles de millones de dlares
a un grupo de empresas importantes. Es imposible imaginar
que estas empresas involucradas vayan a cometer un error
de percepcin y se vayan a considerar como no perjudicadas. Podemos
estar seguros de que ante una propuesta semejante se movilizaran con
todo lo posible. Ante la posibilidad de una prohibicin total del tabaco, las
empresas tabacaleras reaccionaran inmediatamente contra la propuesta
con todas sus fuerzas y recursos. Sin embargo, en el caso hipottico de que
se le retire un subsidio del azcar, las cantidades de dinero en juego para
los consumidores de azcar son tan pequeas que aunque sea realmente
posible que algunos ciudadanos se consideren perjudicados por la supresin
del subsidio del azcar, no se movilizarn para defender la supresin del
subsidio.
4.4.4. TCNICAS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Es muy importante considerar una adecuada tcnica para determinar
los verdaderos intereses y expectativas de los involucrados, debido a
que distintas organizaciones, empresas, grupos e individuos participarn
o estarn interesados en cualquier proyecto por pequeo o sencillo que
ste sea ya que sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o
incluso antagnicos.
Por ello es muy importante para el buen desarrollo del proyecto aprovechar
y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o
complementarios, disminuir la oposicin de involucrados con intereses
opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes; para el anlisis
se muestran a continuacin tres mtodos didcticos.
A. Tcnica propuesta por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Esta tcnica considera:
a. Grupo. Son aquellos que estn directa o indirectamente involucrados o
afectados por el problema de desarrollo y sus posibles soluciones.
b. Intereses. Se insertan los intereses directos de cada grupo en relacin
con el problema del desarrollo. Refejan la preferencia por algunas
soluciones al problema
c. Percepcin del Problema. Se describe como cada uno de los grupos
percibe el problema o condiciones negativas. Es recomendable que los
problemas sean planteados de la manera ms clara posible, es decir no
encubrirlos.
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d. Recursos y Responsabilidades. Se describe los recursos y mandatos
de cada uno de los involucrados para la atencin del problema. Los
recursos pueden ser fnancieros o no fnancieros, estos ltimos incluyen
desde aspectos materiales, recursos humanos o servicios; y representan
los elementos que un grupo puede poner a disposicin para contribuir
a la solucin del problema. Con frecuencia las organizaciones
gubernamentales aportan recursos fnancieros, mientras que la
poblacin en general mano de obra e intangibles como su infuencia
o presin poltica.
TABLA 4.3
Anlisis de involucrados aplicando la
Tcnica del BID
Grupo Intereses
Problemas
percibidos
Recursos y
responsabilidades
Productores de
caf
Es su fuente de
ingresos
No pueden
dejar de utilizar
qumicos porque
la produccin se
afecta
Capacitarse
para mejorar la
produccin
Ganaderos
Utilizan el agua
del ro para el
ganado
No pueden
comerciar ni
consumir los
productos
contaminados
Que los
productores de
caf cambien de
forma de cultivar
el caf o se
vayan de la zona
Agricultores
Utilizan el agua
del ro para los
cultivos
No pueden
comerciar ni
consumir los
productos
contaminados
Que las
autoridades
intervengan
para obligar a
los cafetaleros
que dejen de
contaminar
Amas de casa
Utilizan el agua
para cocinar
Ellas y sus familias
se enferman
constantemente
No pueden
comerciar ni
consumir los
productos
contaminados
Comerciantes Compran el caf
El caf de baja
calidad no tiene
mercado
Que no se puede
hacer nada
104
NO ES CORRECTO ES CORRECTO
No tenemos taller de
mantenimiento
Los vehculos estn mal mantenidos
Procesos burocrticos para la
aprobacin de proyectos
Largas demoras para aprobacin
de proyectos
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B. Tcnica propuesta por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planifcacin Econmica y Social (ILPES)
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Esta tcnica considera los siguientes pasos:
a. Mapa de relaciones
Identifcacin de Involucrados
- Identifcar todos aquellos que pudieran tener inters o que se
pudieran benefciar directa e indirectamente.
- Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de
participacin.
- Identifcar su posicin, de cooperacin o conficto, frente al proyecto
y a partir de esta informacin disear estrategias para su manejo.
Clasifcacin de involucrados
- Implica agrupar a los involucrados de acuerdo a ciertas
caractersticas ejemplo: si pertenecen a instituciones pblicas,
privadas u organizaciones.
Posicionar y caracterizar los involucrados
- Defnir la posicin, indicar cul es el apoyo u oposicin al proyecto
por parte del involucrado.
- Defnir la fuerza de acuerdo al involucrado est relacionado con
el poder que ste tiene para afectar positiva o negativamente el
proyecto.
- Defnir la intensidad, indica el grado de involucramiento que se
tenga con el proyecto.
Seleccin de involucrados
- De acuerdo con la fuerza e intensidad identifcadas previamente,
teniendo en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada
uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes actividades
que permitan su participacin en la identifcacin, anlisis y
seleccin del problema, objetivo y alternativas de solucin a travs
del proyecto
Valoracin de expectativas, fuerzas y resultantes
- Expectativa: Apreciacin de la importancia que el involucrado le
atribuye al rea de inters considerada.
Positiva (+) si el involucrado percibe benefcios por parte del proyecto
Negativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos o lesiona
intereses
- Fuerza: Capacidad de infuir de alguna forma en el proyecto
34 Metodologa del Marco Lgico - Eduardo Aldunate, Experto del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica
del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social (ILPES). Y Herramientas de la
Gerencia Social: Anlisis de Involucrados en un Contexto Pluricultural, Docente: Javier Moro, INDES
105
FIGURA Defniendo el mapa de involucrados 4.1
Unidad
Ejecutora
Profesores
Padres de
Familia
Administradores
docentes
Entidades
Financieras
Organismos
reguladores
Ministerio de
Educacin
Municipio
Facultades de
Educacin
Proveedores
Cmara
del libro
Estudiantes
Padres de
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b. Diseo de estrategias para ambientacin del proyecto y manejo de las
relaciones.
Estrategias generales de divulgacin y promocin para:
- Comunicar los objetivos del proyecto
- Abrir espacio a la opinin pblica
- Facilitar apoyo y adopcin sociopoltica
Estrategias especfcas o focalizadas
- Conocer expectativas de grupos especfcos
- Resolver problemas ligados a expectativas
- Generar espacios de conciliacin y logro de apoyos
- Convenir mecanismos para aplicar soluciones convenidas
Estrategias organizativas
- Disear mecanismos de articulacin y de cooperacin
- Defnir grupos consultivos, comits interinstitucionales y equipos de
seguimiento
FIGURA Valorizacin de expectativas, fuerzas y resultados 4.3
Involucrado Inters X =
Padres de
Familia
Profesores
1. Incremento
de cobertura
2. Incremento
de valor de
matriculas
X
X
X
X
=
=
=
=
Expectativa
+5
-4
-2
+4
Fuerza
4
4
5
3
ndice
20
-16
-10
12
Observaciones
Alto inters y apoyo a este
objetivo
Oposicin con capacidad de
intervenir
Oposicin con alto poder al
aumento de cobertura sin
contratar ms profesores
Hay inters si el incremento
del valor significa
contratacin de ms
profesores
1. Incremento
de cobertura
2. Incremento
de valor de
matriculas
106
FIGURA
Categorizacin de involucrados por reas de inters u
objetivos del proyecto
4.2
Unidad
Ejecutora
Padres de
Familia
-16
Profesores
12
Padres de
Familia
+20
Profesores
-10
rea de Inters 1:
Incrementar la
cobertura
rea de Inters 2:
Incrementar valor
de las matrculas
rea de Inters j:
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c. Defnicin de una agenda para la gestin de las relaciones
Actividades, Preparacin, programacin y ejecucin de:
- Actividades de comunicacin por distintas formas
- Reuniones, talleres, foros para negociacin
- Puesta en prctica de compromisos
- Seguimiento a compromisos
Responsabilidades, designar encargados de manejar las distintas
relaciones:
- Las de alta importancia estratgica son encabezadas por el
Gerente de la Unidad Ejecutora
- Las de segundo orden son encabezados por los gerentes de cada
componente del proyecto.
- Apoyarse en otros recursos poltico-institucionales para fortalecer
la capacidad negociadora: El Ministro, el Lder Comunitario (local,
distrital, provincial), el Lder poltico, etc.
4.5. MARCO DE REFERENCIA
En este aspecto entrara en juego la capacidad investigadora del grupo de
trabajo, aqu se condensar todo lo relacionado a lo que se ha escrito e
investigado sobre el tipo de proyecto. Hay que diferenciar entre teoras existentes
y antecedentes del problema o proyecto, ya que a veces confundimos los dos
aspectos. El primero son los planteamientos, conocimientos, investigaciones e
interpretaciones del problema; mientras que los antecedentes son una relacin
de hechos o sucesos importantes que tienen que ver con el origen del proyecto
y de la manera como ste se enmarca en los lineamientos de la poltica sectorial
funcional, y en el contexto regional o local.
Una estructura consistente de un marco de referencia de proyecto se puede
estructurar de la siguiente forma:
A. Marco Conceptual
35

Hay muchos modos de defnir un marco conceptual, algunas defniciones son las
siguientes:
Una serie de ideas o conceptos coherentes organizados de tal manera que
sean fciles de comunicar a los dems.
Una manera organizada de pensar en el cmo y el porqu de la realizacin
de un proyecto, y en cmo entendemos sus actividades.
La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello signifca, con la
infuencia de otras ideas e investigaciones. Una visin de conjunto de las ideas
y las prcticas que conforman el modo en que se lleva a cabo el trabajo de
un proyecto.
Una serie de suposiciones, valores, y defniciones que todo el equipo adopta
para un trabajo conjunto.
Por qu es importante el Marco Conceptual en un Proyecto?
El marco conceptual nos ayuda a explicar por qu estamos llevando a cabo un
proyecto de una manera determinada. Tambin nos ayuda a comprender y a
utilizar las ideas de otras personas que han hecho trabajos similares.
Podemos entender un marco conceptual de forma hipottica a un mapa de
viaje, es as que seremos capaces de interpretar un mapa porque otras personas
han inventado smbolos comunes que marcan calles, lagos, carreteras, ciudades,
montaas, ros, etc. La escala del mapa nos indica la distancia real entre
diferentes puntos, para que nos podamos hacer una idea de lo que tardaramos
en desplazarnos de un lugar a otro. El mapa tambin nos muestra las diferentes
trayectorias que existen para llegar al mismo punto.
El marco conceptual nos ayuda a decidir y a explicar el camino que hemos
decidido tomar: por qu hemos escogido ciertos mtodos y no otros para
llegar a un punto determinado. Puede que haya personas que hayan tomado
35 Mujer Sana Comunidad Sana Healthy Women Healthy Communities 420 Cooper Street, Ottawa,
Ontario K2P 2N6
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trayectorias similares y hayan tenido experiencias diferentes usando una u otra
va. Tambin es posible que existan trayectorias que nunca han sido exploradas.
Con un marco conceptual podemos explicar por qu hemos intentado seguir
esta va o esta otra, basndonos en las experiencias de los dems, y en lo que a
nosotras nos gustara explorar o descubrir.
B. Marco de Referencia Internacional
No todos los proyectos tienen un marco de referencia internacional,
principalmente porque el proyecto no presenta vinculacin a teoras, normativas
e investigaciones a nivel internacional.
C. Resumen de Hechos
En el resumen de hechos se plasman los antecedentes o sucesos importantes que
tienen que ver con el origen del proyecto y el desarrollo del mismo, describindose
principalmente:
El proceso de concepcin de la idea de proyecto.
La materializacin de la idea de proyecto como fcha o resumen
Inclusin de la idea de proyecto al Proceso de Presupuesto Participativo a
travs de la evaluacin de los problemas existentes en cada mbito territorial,
el mismo que es llevado a cabo por el equipo tcnico correspondiente. A partir
de este proceso recin la idea puede constituirse en proyecto de Inversin
Pblica orientado a dar una solucin integral al problema priorizado.
D. Lineamientos de Poltica en el cual se enmarca el Proyecto
En todos los casos, la Unidad Formuladora (UF) deber velar porque los proyectos
se enmarquen en los Lineamientos de Poltica dictados por el Sector responsable,
expresados estos en el Clasifcador Funcional del SNIP, considerando la Funcin,
Programa, y Subprograma. Asimismo es importante que el proyecto este
enmarcado en el plan anual de Inversin Pblica, el Plan Estratgico Sectorial de
carcter Multianual y los Planes de Desarrollo Regionales o Locales.
Es importante considerar que los Lineamientos de Polticas Sectoriales Regionales
constituyen las orientaciones que deben guiar el desarrollo de un sector en una
Regin en concordancia con las polticas nacionales correspondientes, buscando
refejar las caractersticas o peculiaridades regionales.
Asimismo todo proyecto de inversin debe enmarcarse en las lneas estratgicas,
ejes estratgicos u objetivos estratgicos de los planes locales ya sea a largo plazo
(Plan de Desarrollo Concertado) o a corto plazo (Plan Estratgico o Institucional).
E. Aspectos relevantes en el cual se enmarca el Proyecto
Queda claro que para un proyecto a nivel de perfl no es necesario desarrollar
exhaustivamente el marco de referencia, pero si es recomendado para un
proyecto de factibilidad en el que se analicen todas las referencias que tengan
infuencia o vinculacin, as tenemos:
E.1 Marco de referencia normativo
Este marco de referencia tiene que ver con toda la Normatividad Legal ligada al
proyecto. Ejemplo:
Leyes
Decretos Supremos
Resoluciones Supremas
Resoluciones Ministeriales
Resoluciones Directorales
Resoluciones Administrativas
Resoluciones Jefaturales
Resoluciones de Alcalda
Directivas
Ordenanzas
Normas Tcnicas especifcas segn el tipo de proyecto
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E.2 Marco de referencia social
Este marco tiene que ver como la percepcin o comportamiento social, tienen
vinculacin en el proyecto que estamos formulando. Se busca analizar la
infuencia social referida a la manera en que la gente afecta los pensamientos,
sentimientos y comportamientos de otros.
E.3 Marco de referencia poltico
Este marco de referencia tiene que ver con los procesos, actividades o documentos
con matiz poltico que de alguna forma tengan vinculacin al proyecto o que
orienten ideolgicamente a la toma de decisiones para la consecucin de
objetivos. Ejemplo:
Acuerdo Nacional
Hoja de Ruta
Carta Poltica
E.4 Marco de referencia econmico
Este marco de referencia tiende a explicar como el comportamiento de los
principales indicadores econmicos que rigen un pas tienen vinculacin en el
proyecto que estamos formulando. Ejemplo:
Producto Bruto Interno, PBI per capita
Indicadores poblacionales
Niveles socioeconmicos
E.5 Marco de referencia cultural
Este marco de referencia tiende a explicar la vinculacin cultural que presenta
el proyecto, expresados en las formas de ser, sentir, pensar y actuar de los seres
humanos ya que se deduce que la cultura es la interaccin entre personas y entre
stas y su entorno. Se analiza el comportamiento de los seres humanos consigo
mismos y de la forma como su actividad afecta el territorio que ocupan. Todo eso
est asociado con las pautas de convivencia y realizacin plena de los pueblos y
su bsqueda del bienestar colectivo e individual.
E.6 Marco de referencia tecnolgico
Este marco de referencia tiende a explicar como el desarrollo de Internet, las
redes, los sistemas de informacin y tecnologa de avanzada tienen vinculacin
en el proyecto que estamos formulando.
E.7 Marco de referencia del funcionamiento intersectorial
Este marco de referencia tiende a explicar la vinculacin existente entre sectores,
para el caso del SNIP estos se encuentran bajo la responsabilidad de un Ministerio,
un Organismo Constitucionalmente Autnomo o un rgano representativo.
Asimismo es posible que las coordinaciones intersectoriales se presenten por
sinergias existentes entre el sector pblico y el privado, relacionados a los servicios
o componentes del proyecto.
E.8 Marco de referencia del funcionamiento intrasectorial
Este marco de referencia nos muestra las diversas coordinaciones institucionales
al interior del sector, en relacin a los servicios o los componentes del proyecto.
Tambin se consideran las coordinaciones entre diferentes sectores pero de un
mismo rubro.
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CASO TERICO 4.1 Fbulas del concepto de participacin
Una refexin que nos debe llevar a encontrarle sentido a
la realizacin de un proyecto es que si desde un comienzo
no es participativo y concertado, corre el riesgo de no ser
exitoso. Pero, qu signifca construccin concertada?
Qu es concertacin y cmo se hace? Esa palabrita de
participacin es una palabrita mgica que quiere decir
mucho y poco a la vez. En mi experiencia me llama la
atencin el hecho de que todo mundo est de acuerdo
con eso de la participacin. No ser, acaso porque cada
uno la entiende a su manera?, algunos entienden que Participar: es asistir
a las reuniones?, Es opinar en ellas?, Es que le consulten a uno cosas?, Es
colaborar?, Es sacarle frmas de aceptacin a las personas?, Es crear el
escenario imaginario del si queremos?
Con el propsito de aclarar el concepto de participacin se solicita analizar
las siguientes fbulas que guardaban relacin con el tema:
LA PARTICIPACIN MAICERA. En alguna ocasin dos amigos discutan
acaloradamente sobre si las gallinas participaban o no cuando se las llamaba
para darles el maz. Uno de ellos
argumentaba que si participaban
porque ninguna se quedaba sin asistir
a la reunin de la reparticin de la
comida. Adems, deca, el que
las gallinas se pelean entre ellas por
la comida, demuestra su inters en
participar. Sin embargo, el otro no
aceptaba que la presencia de tanta
gallina en el evento fuera prueba
palpable de participacin exitosa.
Para l, la validez del motivo que
congregaba a las gallinas desvirtuaba
el que hubiera participacin pues
encontraba obvio que por la comida hubiera estampida.
LA PARTICIPACIN RECLUTA. Cuentan que una vez un recluta se ley la
Constitucin Nacional, en la que se hace nfasis sobre la importancia de la
democracia y de participacin ciudadana. Entonces, consider emocionado
que si el sargento que comandaba su pelotn se enteraba de lo que estaba
escrito en ella, cambiara su actitud autoritaria por una ms democrtica y
participativa. Por eso, en la prxima ocasin en que toc formar con el pelotn,
levant la mano y exclam:
Pido la palabra!
Qu qu? -tron la voz del
sargento-
Pero mi sargento, replic el recluta, si
la Constitucin habla del derecho a
participar...
Qu participacin ni que nio
muerto! -vocifer enfurecido el
sargento. Ustedes aqu participan
solo en lo que yo decida, cuando
yo lo autorice y en la forma como yo
ordene!
Pero... y la democracia?, insisti
tmidamente el recluta.
Pues les voy a aplicar la democracia para que todos se la aprendan. Quedan
elegidos para hacer 200 fexiones seguidas. A tierra! Marrr!
Por la noche, fatigado y adolorido, el recluta se quejaba ante sus compaeros
sobre la incomprensin del sargento. Imbcil, le expet uno de ellos, por tu
culpa nos clavaron de una toda tu teora de la participacin y nos pusieron a
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participar hasta reventar. Participa callado slo en lo que nos manden para
que la participacin no nos perjudique!
LA PARTICIPACIN ESQUEMTICA. Se dice que hace algunos aos lleg a vivir
a una ciudad de la costa atlntica un profesor europeo de danza, conocedor
de muchos ritmos y estilos. Al poco tiempo de establecido all, el profesor abri
una Academia en la que se matricularon muchos alumnos atrados por tu
fama.
La danza, les deca el profesor a sus alumnos, es una actividad esttica
que debe ser ejecutada siguiendo unos patrones rtmicos, unos pasos
preestablecidos y unas formas convencionales. La danza se hace al tenor de
una meloda que tiene su partitura. Para ser buen danzarn, hay que ajustarse
a los formatos rtmico, meldico y ritual de la danza.
El profesor enseaba, de acuerdo con esos principios, los pasos, los giros, las
poses y las formas de cada danza en particular, insistiendo siempre sobre la
importancia de no salirse del esquema apropiado. Los alumnos participaban
con gusto en las danzas de la Academia, pero, como buenos costeos, sentan
picazn con tanta rigidez y por eso trataban de improvisar y crear nuevos pasos
y estilos. Sin embargo, el profe, cuando esto ocurra, los reconvena para que
no se salieran de la norma y de la rutina, y los obligaba a participar apegados
al esquema en el que los haba entrenado.
Muchos, terminaron formando su propio combo de danza por fuera de la
Academia. En esa forma participaban dentro de sta pegados al esquema y,
por fuera de ella, de una manera espontnea, libre y creativa.
LA PARTICIPACIN CARNETIZADA. En cierta oportunidad se vincul a una
comunidad una institucin muy prestigiosa para desarrollar programas de
desarrollo social. Al cabo de muy corto tiempo, haba organizado grupos
para trabajar en diversos frentes: vivienda, salud, educacin y recreacin. La
trabajadora social de la institucin tenia bajo su responsabilidad el capacitar a
los grupos sobre cmo participar en las actividades.
Nosotros los funcionarios de la institucin, con la aprobacin claro est de la
Directora -le explic a la comunidad- programamos las actividades de nuestros
proyectos institucionales con la colaboracin de ustedes, pues nuestros
proyectos son participativos. Uds., por ejemplo, participan en decisiones que
tienen que ver con quienes se vinculan, o a qu horas se hacen las reuniones.
Pero como nosotros somos los que sabemos y los que tenemos la experiencia y
los recursos, por eso controlamos la gestin de los proyectos. Claro que siempre
les vamos a preguntar por su opinin, vamos a consultarlos, porque estos son
proyectos participativos y para el benefcio de la comunidad. Tienen alguna
pregunta?
Si, seal un joven. Cmo hace uno para participar en los programas?
Bueno, respondi la trabajadora social, en primer lugar tiene que inscribirse
en el programa deseado. Despus nosotros lo evaluamos para ver si cumple
con los requisitos que tenemos para cada programa. Una vez aceptado, lo
carnetizamos y el participante se tiene que comprometer a cumplir con el que
tenemos establecido. Claro que, como nuestros programas son participativos,
los participantes son autnomos para retirarse si quieren.
y cmo participa la comunidad? -quiso saber una seora.
Muy fcil. Siguiendo las pautas que les damos. La comunidad tiene que aportar
trabajo voluntario, materiales, y asistir a las reuniones que citemos. Al fnal de
cuentas las obras son para benefcio de la comunidad. Lo importante es que se
dejen dirigir para que podamos avanzar con rapidez y efcacia.
El presente caso es una adaptacin de Gustavo I. de Roux - Material para la sesin de
participacin social del 3 de Junio de 1996 en el Taller sobre Administracin Estrat-
gica Local realizado en Medelln con el auspicio de la OPS y de las Universidades de
Antioquia y del Valle. Las fbulas ancdotas y relatos han sido adaptados de un texto
que el autor prepar para la Alcalda de Cali-PNUD.
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CASO PRACTICO 4.1
Anlisis de los involucrados
Proyecto de Ciudad Palmira

Ciudad Palmira ha experimentado una rpida expansin
en los ltimos aos, alcanzando una poblacin de
350.000 personas. Esta expansin, junto con un aumento
del nmero de vehculos per cpita, ha provocado
congestin de trfco y una disminucin de la demanda
de transporte de autobs que ofrece la Compaa
Pblica de Autobuses (CPA), que es el nico sistema de
transporte pblico que hay en Palmira.

A pesar de una demanda elevada (250.000 pasajeros al da), el servicio de
autobs ha empeorado y la gente busca, cada vez ms, medios alternativos
de transporte.

La CPA ha llegado a la conclusin de que sus difcultades son el resultado de
tener una fota de vehculos vieja e inadecuada (400 vehculos con ms de
7 aos) que no tiene mantenimiento adecuado y requiere una renovacin
inmediata. Las tarifas que se aplican cubren solo el 75% de los costos operativos
de la compaa.

El terreno en Palmira, especialmente en los barrios ms alejados, es complicado
y no hay caminos en buenas condiciones, lo cual es responsabilidad del
Departamento de Obras Pblicas Municipal (DOPM).

EL DMOP dice que su presupuesto anual es insufciente para dar un
mantenimiento adecuado y construir nuevos caminos a los barrios ms
alejados.

La Municipalidad de Ciudad Palmira est preocupada por la congestin del
trfco y quiere aumentar las tarifas para que la CPA pueda autofnanciarse
y as incrementar el presupuesto del DOPM. Sin embargo, la alcaldesa de
Palmira ha manifestado que vetar cualquier aumento de tarifas hasta que el
servicio que ofrece la CPA sea aceptable.

El Sindicato de Choferes de Autobs se queja de que tiene salarios bajos, que
la jornada es muy prolongada, que los vehculos estn en mal estado y los
caminos en malas condiciones.

Los pasajeros se quejan de que los choferes no conducen con cuidado y son
descorteses.
Caso elaborado
en el marco del
Diplomado en
Formulacin y
Evaluacin de
Proyectos de
Inversin Pblica
por el Colegio
de Puebla A.C.
Tehuacn Sur 91,
Colonia La Paz,
Puebla - Mxico
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GRUPO INTERESES
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS Y
RESPONSABILIDADES
Pasajeros
Tener un sistema
de transporte
pblico confable
y de bajo costo.
El servicio de la CPA
no es confable. Los
choferes conducen
mal. Accidentes
frecuentes.
Pasajeros heridos
Frecuentes averas.
Los choferes son
descorteses.
R: Disponibilidad para
pagar por un servicio de
transporte de autobus
confable.
No pasajeros
Reduccin de
congestin de
trfco.
Frecuentes
embotellamientos de
trfco.
R: Alguna disponibilidad
de usar el sistema de
transporte pblico si es
confable.
Sindicato de
Choferes
Mejores
condiciones de
trabajo para
los choferes de
autobs.
Salarios bajos.
Jornada
prolongada.
Vehculos en mal
estado.
Caminos y
carreteras en mal
estado.
R: Elevada infuencia en
los choferes de autobs;
afliacin es del 100%.
M: Representar los
intereses de sus miembros
en negociaciones
colectivas.
Compaa
Pblica de
Autobuses
(CPA)
Proveer un
servicio pblico
seguro y costo-
efciente.
Flota vieja.
Los autobuses estn
mal mantenidos.
Las tarifas cobradas
cubren slo el
75% de los costos
operativos.
Disminucin de la
demanda.
Muchas quejas de
los pasajeros.
R: Flota de autobuses R:
Presupuesto operativo,
incluyendo el subsidio
municipal. M: Proveer un
servicio pblico seguro y
costo-efciente.
Departamen-
to Municipal
de Obras
Pblicas
(DMOP)
Mejorar los
caminos de
Palmira.
Caminos en mal
estado.
El presupuesto es
insufciente.
Aumento de la
congestin de
trfco.
R: Presupuesto anual
operativo asignado por
el Consejo Municipal/
Alcaldesa.
M: Construir y mantener
carreteras adecuadas
dentro de los lmites de
la ciudad de Palmira
(incluyendo los vecindarios
ms alejados).
Alcaldesa de
Palmira
Tener un sistema
de transporte
pblico confable
y de bajo costo.
Reducir la
congestin en la
ciudad.
Aumento de la
congestin del
trfco.
Muchos ciudadanos
se quejan del
sistema de
transporte pblico.
R: Tiene el apoyo popular.
R: Tiene poder de veto
sobre las decisiones del
Consejo de la ciudad.
M: Servir a los mejores
intereses de Ciudad
Palmira.
M: Servir como ejecutivo
y gerente operativo de la
ciudad.
Consejo
Municipal
de Ciudad
Palmira
Disminuir la
congestin en
la ciudad.
Tener un sistema
de transporte
pblico
confable.
Aumento de la
congestin de trfco.
R: Aprueba y supervisa
el presupuesto anual de
Palmira.
M: Servir los intereses de los
residentes de Palmira.
M: Tomar la decisin
fnal sobre todos los
proyectos presentados
para ser fnanciados con el
presupuesto de Palmira.
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REFLEXIN 4.1 Un camellito sabio
Una madre y un beb camello estaban descansando, y
de repente el beb camello pregunta....
Beb: Madre, puedo preguntarte algunas cosas?
Mam: Claro que s! Por que hijo, hay algo que te molesta?
Beb: Por que los camellos tenemos joroba?
Mam: Mira hijo, nosotros somos animales del desierto, y
necesitamos la joroba para guardar agua y podamos sobrevivir sin ella.
Beb: Bien, entonces por qu son nuestras piernas largas y nuestros patas
redondas?
Madre: Hijo, obviamente ellos se adaptan para andar en el desierto, con estas
piernas nos podemos mover por el desierto mejor que nadie! Dijo la madre
orgullosamente.
Beb: Bien, entonces por qu son nuestras pestaas tan grandes? A veces
esto molesta mi vista
Madre: Hijo mo, aquellas pestaas largas y gruesas son su tapa protectora.
Ellos ayudan a proteger tus ojos de la arena de desierto y viento, dijo su madre
con ojos llenos de orgullo....
Beb: ya entiendo. Entonces la joroba debe almacenar el agua cuando
estamos en el desierto, las piernas son para andar por el desierto y estas
pestaas protegen mis ojos del desierto...
Entonces qu demonios estamos haciendo aqu en el zoolgico!
COMENTARIO:
Habilidades, conocimiento, capacidades y experiencia nicamente son tiles
si estas en el lugar correcto.
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Si le interesa la versin electrnica completa,
aydenos colaborando para el desarrollo de
proyectos sociales en lugares de extrema pobreza,
realizando un depsito simblico de $7.00 dlares o
su equivalente de S/.20.00 nuevos soles a las
siguientes cuentas del Banco Continental a nombre
del Autor Hctor Huamn Valencia:

Cuenta de Ahorros: 0011 - 0145 - 0200230271 - 05
Cuenta Interbancaria: 011 - 145 - 000200230271 - 05

Realizado el deposito enviar su boucher al correo
hectorhuamanv@yahoo.es y se le enviara los links de
descarga de los 17 captulos ms anexos.

http://hectorhuamanv.blogspot.com/

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El Proyecto en El Sistema de Inversión Publica Parte 1: Fase de Preinversión

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