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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

PLO EM JUAZEIRO DO NORTE - CEAR


CINCIAS CONTBEIS - 8 SEMESTRE
PROFESSOR: Hugo Davi Santana




ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS


EQUIPE:


FRANCISCO KLEBER DA SILVA FEITOSA RA 344780
LUCAS MOURA DE LIMA RA 344778
THOMAS PEREIRA MENDES RA 324291





Juazeiro do Norte/CE
SETEMBRO / 2014

EQUIPE:




FRANCISCO KLEBER DA SILVA FEITOSA RA 344780
LUCAS MOURA DE LIMA RA 344778
THOMAS PEREIRA MENDES RA 324291





ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS







Trabalho apresentado para fins de avaliao parcial na disciplina de CONTROLADORIA E
SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS do Curso Superior de Cincias Contbeis da
Universidade Anhanguera UNIDERP, Polo presencial de apoio de Juazeiro do Norte/CE,
sob a orientao da Tutora Presencial: Esp. Eurislndia Oliveira.















Juazeiro do Norte/CE
SETEMBRO / 2014



SUMRIO

Introduo 04
Misso, Viso e Valores 05
Entrevista com o Controller 05
Principais Objetivos 07
Estratgias Corporativas 11
Concluso 12
Referncias Bibliogrficas 13



















INTRODUO



A Controladoria um segmento da Contabilidade, mas tambm pode ser definida
como ramo da Administrao, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores
responsveis pelo suprimento de informaes aos tomadores de deciso. Devido a esse fato,
ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria
Contbil, mas na prtica profissional isso no muito comum, pois ambas as partes costumam
ficar sob a gide de um nico gestor (controller ou controlador).
Ainda do ponto de vista contbil, em funo desse relacionamento estreito com a
Contabilidade, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado
da Contabilidade administrativa. Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de
planejamento e oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes. O
encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de Controller ou
Controlador. Tal rea considerado um rgo de staff, ou seja, de assessoria e consultoria,
fora da pirmide hierrquica da organizao.
A controladoria se apoia num sistema de informaes e numa viso multidisciplinar,
sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno de sistemas de informaes e
modelos de gesto das organizaes, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de
informao dos gestores conduzindo-os durante o processo de gesto a tomarem melhores
decises. Por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao slida e
abrangente a cerca do processo de gesto organizacional.
























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ETAPA 01

MISSO, VISO E VALORES

Grande parte das empresas, em destaque as micros e pequenas, tem o hbito de no
estabelecerem metas e objetivos a cerca de seu andamento. A importncia de se estabelecer a
misso, viso e os valores de uma organizao, a mesma coisa de estabelecer um caminho a
seguir, at mesmo o sonho que se quer alcanar.

MISSO

a finalidade da existncia da organizao. Est ligada diretamente aos seus objetivos
institucionais e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razo se ser,
algo duradouro, sustentvel. - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para
quem?

VISO

aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espao. A viso precisa ser
prtica, realista e visvel. um plano, uma ideia que descreve o que a organizao quer
realizar objetivamente nos anos de sua existncia. - No que a empresa quer se tornar? - Qual a
direo? - Em quanto tempo? - Onde ns estaremos? - O que a empresa ser? Quais sero
meus esforos?


VALORES

Valores so princpios e crenas, que servem de guia para os comportamentos, atitudes
decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas funes e responsabilidades.
Todas as empresas deveriam ter seus valores com base para os objetivos, estejam executando
a Misso, na direo da Viso.

ENTREVISTA COM O CONTROLLER

As perguntas abaixo foram respondidas pelo Sr. Pedro Augusto Faber Controller da
empresa Hellermanntyton Ltda.

Qual a misso da controladoria na sua empresa?
R- uma rea no especifica na empresa, geralmente usada em multinacional, usado para
maximizar a lucratividade da empresa gerando analises conclusivas dos indicadores
econmicos para que possa ser verificado a performance da empresa.

Quais as principais funes de um controller?
R- Tem como objetivo abranger toda a contabilidade, isto , conhecer todo o ramo com um
foco mais abrangente em fiscal e custos porque a controladoria visa resultados futuros.
Budget um termo comum na controladoria geralmente nos meses de julho e agosto
iniciada os planejamentos do prximo ano, com experincia na rea a minha fonte conclui que
a principal funo do controller fazer com que os valores reais,

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(contbil) seja traduzido a toda empresa, um exemplo que ele nos deu foi que se uma
empresa faz a compra de uma matria prima o valor real em estoque o valor total menos os
impostos a recuperar e a rea de vendas no conhece esses valores por no saber ento uma
das obrigaes do controller fazer com que os outros departamentos com um foco mais
especifico como o departamento de vendas e suprimentos entenda que os valores que eles tem
no so reais conforme o departamento de contabilidade.

Quais os maiores desafios da profisso?
R- Dinmicas nas leis das importaes e adaptao dos produtos importados, o grande desafio
fazer com que nosso produto seja melhor no ramo e com um custo extremamente baixo,
muitos concorrentes esto buscando importar os produtos do que fabrica-los isso faz com que
nosso produto seja menos usado apesar da nossa empresa ainda ser lder de vendas de
abraadeiras acabamos perdendo clientes por
esses valores serem baixos, temos como desafio tentar buscar uma maior venda com um valor
acessvel para nossos clientes.

Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de
controladoria?
R- Criar um sistema de informaes onde os nmeros contabilizados sejam corretos, muitas
empresas buscam controlar por planilhas no Excel e isso atrapalha a controladoria porque uma
empresa de grande porte para ser feita uma controladoria teria que ter um sistema onde as
informaes sejam confiveis, um sistema onde extrasse planos sobre relatrios, pois o maior
problema no haver esses relatrios da contabilidade porque o centro da controladoria a
contabilidade, para uma controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter
valores incrivelmente corretos para que no haja falhas para os planejamentos e que acabe
fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.

A Auditoria surgiu como consequncia da necessidade de confirmao dos registros
contbeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da taxao do imposto de
renda, baseado nos resultados apurados em balano. Sua evoluo ocorreu paralelamente ao
desenvolvimento econmico, que gerou as grandes empresas, formadas por capitais de muitas
pessoas, que tm na confirmao dos registros contbeis a proteo ao seu patrimnio.

Ela surgiu na Inglaterra como dominadora dos mares e controladora do comrcio
mundial, foi a primeira a possuir as grandes companhias de comrcio e a primeira tambm a
instituir a taxao do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas. Os primeiros
indcios foram vistos na Itlia em 1851, onde foi constitudo o primeiro Colgio de
Contadores.

A auditoria tem por objetivo, fatos no registrados documentalmente, mais relatados
por aqueles que exercem atividades relacionadas com o patrimnio administrado, cuja
informao merea confiana, desde que tais informaes possam ser admitidas como seguras
pela evidncia ou por indcios convincentes.

No Brasil, o parecer do auditor expressa uma opinio e no uma certificao ou
garantia de viabilidade futura da entidade ou atestado de eficcia da administrao sobre a
adequao da posio patrimonial, econmica e financeira, tendo como parmetro as prticas
contbeis adotadas no Brasil. Outros pases privilegiam e tm como parmetro os princpios
contbeis.
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Auditoria interna uma atividade destinada a observar, indagar, questionar etc. Trata-
se de um controle administrativo, cuja funo avaliar a eficincia e eficcia de outros
controles, ela deve ter a menor estrutura possvel, pois, em essncia, uma atividade que refaz
tarefas e procedimentos.
A auditoria interna de suma importncia para as organizaes, desempenhando papel
de grande relevncia, ajudando a eliminar desperdcios, simplificar tarefas, servir de
ferramenta de apoio gesto e transmitir informaes aos administradores sobre o
desenvolvimento das atividades executadas. Alm disso, ele pode induzir a uma cultura em
que sempre algum estar revendo certas tarefas e, inconscientemente, inibindo
responsabilidades e induzindo ineficincias.


SEUS PRINCIPAIS OBJETIVOS SO:

- Examinar a integridade e fidedignidade das informaes financeiras e operacionais, e os
meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicar essas informaes;

- Examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observncia s polticas, planos, leis e
regulamentos que tenham, ou possam ter impactos sobre operaes e relatrios, e determinar
se a organizao esta em conformidade com as diretrizes.

- Examinar os meios usados para a proteo dos ativos, se necessrio comprovar sua
existncia real;

- Verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica;

- Examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis com os planos
e se estas operaes e esses programas so executados de acordo com o que foi planejado;

- Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as
providncias necessrias a respeito de suas descobertas.


Debata com sua equipe sobre as consideraes que fariam para implantar o
departamento de controladoria numa organizao, e no mximo em duas laudas dissertem a
respeito dos seguintes tpicos:

Diagnstico sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e
servios, etc);
R- necessrio separar os ramos de negcios e as estruturas necessrias. Por exemplo,
separar os tipos de servios ou produtos. Aps isso, desenhar como a estrutura de coletores
de custos que esto subordinadas a essa estrutura.

Por exemplo, uma determinada montadora de veculos possui um departamento
responsvel pela Montagem completa do Veiculo XX. Debaixo dessa estrutura h
departamento de pintura, montagem, almoxarifado, soldadores etc, esses departamentos
podemos chamar de Centro de Custos.


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Veja a estrutura abaixo:
reas a serem atendidas (a empresa, divises e unidades, departamentos, atividades e
transaes, etc);

R: A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade pois seu trabalho gerencial
baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas
produtivas (Manufatura) e Comercial para verificar qual o impacto das mudanas
mercadolgicas no Negcio. eficaz, a abordagem junto a essas reas deve ser de cooperao.
Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso
no o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada de
deciso empresarial.

Estrutura do sistema contbil (relatrios bsicos, plano de contas fiscal e gerencial, anlise e
oramento, etc);
R- A Controladoria dever basear o seu trabalho nas informaes contbeis. Dessa forma,
quanto mais detalhada a estrutura de custos, melhor ser a eficcia nas analises. O
conhecimento do plano de contas se torna essencial para definir a correta alocao de
despesas e custos e posteriormente melhorar a qualidade dos relatrios obtidos.

Estruturao do sistema contbil gerencial.
R- O ideal que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos: SAP,
Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informaes necessrias. Esses sistemas tambm
permite a preparao de oramentos, rateios por absoro e relatrios que
possibilitam/facilitem a anlise.


A Controladoria na Estratgica
Esta atividade importante para que voc pratique o desenvolvimento, interpretao e
avaliao da matriz SWOT, do Balanced Scorecard e das avaliaes de risco que envolvem as
grandes organizaes. Estudo de Caso da Nintendo. Elabore resumo de no mximo duas
laudas a respeito das reaes tidas pela Nintendo para prosperar num mercado to competitivo
que o de jogos eletrnicos. A Nintendo chegou ao mercado Americano em 1984 de origem
japonesa, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos.
A empresa possua como fora a associao com as softhouses, uma vez que estes sempre
estavam em disputas com a Atari. Ela tinha uma grande preocupao com os valores
familiares, aprendendo com os erros dos jogos imprprios da Atari.
Sua fraqueza era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, e aps o
fracasso da Atari teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Com isso teve
grande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes que se encontravam decepcionados
com os jogos da Atari.
As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a entrada
de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a
utilizar o slogan: Gnesis does what Nintendont; e a reao de resposta da Nintendo foi
com o Slogan: Nintendo is what Genesisnt.
Em 1995 houve a mudana da mdia para CD-ROM, mais a Nintendo no optou pela
alterao, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas
para a empresa continuando assim com cartuchos.

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O que fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que
preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico-alvo (infantil) para no
concorrer diretamente com a Sony, que em 2001 lanava o XBOX e os jogos On-line e a
temtica adulta que ganham fora nesse mercado.
Em 2005 ela revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar lanando
o Wii que a grande promessa da Nintendo, fazendo concorrncia diretamente com a Sony.

Elabore junto com sua equipe um resumo, com base na empresa identificada, sobre a
aplicao dos quatro processos do Balanced Scorecard na organizao: Traduo da Viso,
Comunicao e Comprometimento, Planejamento de Negcios e Feedback e Aprendizado.

- Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel
para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da viso e
estratgia da organizao, sendo traduzidos de forma fcil em termos operacionais oferecendo
orientao til para as aes dos gestores.

A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem em um
ambiente em mudana, com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders. Os
stakeholders so as pessoas que dependem da organizao para atingir as suas metas e ao
mesmo tempo, a organizao tambm desenvolve uma dependncia por essas pessoas.

Os principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM Holdings, que
desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os Acionistas que so os
proprietrios de aes da Nintendo.

Por meio da misso, a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante, ou seja, a sua
razo de existncia. A misso aborda, portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual
o seu diferencial em relao aos concorrentes. J a viso demonstra aonde a empresa quer
chegar, que posio ela gostaria de conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados
devem ser atingidos. Geralmente, essas declaraes ficam abertas para todos do meio interno
e externo: no somente aos funcionrios, portanto, mas aos stakeholders e concorrentes.

A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam ao
consumidor uma experincia nova em diverso para todos os tipos de pblico, sem levar em
conta idade, gnero, ou experincia da pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a
nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares
prprios.

- Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratgia para cima
e para baixo, na organizao e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais.

Ao desafiar a competitiva indstria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores
produtos, a Nintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar a renda e o lucro,
aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de
desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotou como principal estratgia o seu
reposicionamento.
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Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e
apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser atingido.


- Planejamento de Negcios: este processo possibilita s empresas integrar seus planos
comerciais e financeiros.
A Nintendo depende do servio de distribuio para levar os seus produtos ao
consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a produo. J os acionistas
entram com os recursos financeiros, essenciais no somente para os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.
Com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu
reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta em
maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. J as demandas crescentes
pelos produtos, mantm firme os negcios da empresa com os seus fornecedores.

- Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de reviso de foco existentes
concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente,
terem alcanado sua metas financeiras oradas.

A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela
precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maior grau
de identificao com o pblico a ser atingido. No somente os consoles tinham uma
jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de movimentos), como os
jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos oferecessem um nvel de
diverso maior quando utilizados coletivamente. O foco na diverso entre famlia e amigos
pde ser expressamente percebido nos vdeos de apresentao de ttulos como Mario Kart
Wii, Wii Music e Wii Sports.


A Nintendo adotou algumas estratgias empresariais e corporativas:

Estratgias empresariais

* O lanamento do Wii MotionPlus, que promete uma experincia de jogo com movimentos
em tempo real, deve dar continuidade expanso;

* O lanamento do DSi promete alongar a vida do console, alm de oferecer novos recursos
como a cmera para tornar o porttil mais atraente;

* O Wii Black, j lanado no Japo, agora vem para a Europa para alavancar as vendas do
console;

* As telas maiores do DSi LL tornam o porttil mais acessvel ao pblico mais idoso, que tem
problemas de viso.



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Estratgias corporativas

* A reestruturao de toda a rea de P&D na Nintendo levou a transformaes internas que
afetaram a companhia como um todo.


Riscos enfrentados pela empresa
* Obsolescncia dos estoques

As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles
inferiores que ainda se encontravam a venda na poca.

Comentrio: A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e consoles mesmo com
a mudana do mercado, porque acreditava que seria muito fcil copiar CD e que geraria
perdas para a empresa.
* Pirataria de Produtos
Ameaas Jogos de computadores e produtos piratas.

Comentrio: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-
ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a
preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os
concorrentes.

* Investimentos estratgicos

As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migrao.

Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o
oferecida no mercado na poca.
* Os concorrentes atuais e potenciais
As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias
mais baratas passam a entrar no mercado.
Comentrio: Concorrente em potencial Sony.









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CONCLUSO


Es t e t r abal ho t e ve por obj et i vo r et r at ar a Cont r ol ador i a como
uni dade de negcio. O atual cenrio de negcios um desafio permanente gesto dos
negcios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios para se adequarem e
reagirem s constantes mudanas ambientais por meio da otimizao do desempenho e do
controle empresarial, a fim de se manterem agr egando val or a s eus aci oni s t as ,
cl i ent es e col abor ador es .
A at uao do r g o Co n t r o l a d o r i a p o d e s e r v i s t o p o r d u a s
v e r t e n t e s : a p r i me i r a c o mo unidade de negcio que facilita a disseminao das
informaes as demais uni dades da or gani zao par a que cons i gam t r abal har
s uas es t r at gi as ; segunda, como um rgo da administrao que procura alinhar o
processo estratgico de decises de cada rea que compe a organizao, com o intuito de
todos atingir os objetivos estratgicos da empresa.













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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

www.administradores.com.br (visitado 15/09/2014)
www.portalanhaguera.edu.br (visitado 15/09/2014)
www.sudamerica.edu.br (visitado 15/09/2014)
www.trabalhosfeitos.com.br (visitado em 15/09/2014)



















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