UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PS-GRADUAO LATO SENSU GESTO DE PROJETOS









A IMPLANTAO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUO CIVIL, COM NFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DE MUDANAS.









Thas Peixoto Martinez






Orientador:
Luiz Cludio Lopes Alves D.Sc.








Rio de Janeiro
Julho/2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PS-GRADUAO LATO SENSU GESTO DE PROJETOS












A IMPLANTAO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUO CIVIL, COM NFASE NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DE MUDANAS.










OBJETIVOS:
Monografia apresentada ao Instituto a vez do Mestre
Universidade Cndido Mendes para concluso da
ps graduao em gesto de projetos.
3
AGRADECIMENTOS















A toda a minha famlia pelo carinho e constante
incentivo.
Ao meu marido pelo companheirismo, apoio
incondicional, pacincia e motivao.
Aos amigos do curso de ps-graduao,
especialmente Rosana e Rute pela amizade e nimo.
Aos professores do curso e todos aqueles que
colaboraram de alguma forma para a elaborao
deste trabalho, fornecendo dados bibliogrficos e
informaes diversas, registro aqui o meu
agradecimento.
4

RESUMO

Nos ltimos anos, a construo civil brasileira vem sofrendo modificaes
significativas e o aprimoramento de processos de gerenciamento tornou-se
fundamental para que a empresa mantenha a sua competitividade em um
mercado cada vez mais acirrado. Para que a empresa possa oferecer um
diferencial para o mercado torna-se mais evidente a necessidade de
implantao de um sistema de gerenciamento de projetos. O objetivo deste
trabalho apresentar uma abordagem da implantao do gerenciamento de
projetos na construo civil, com nfase no gerenciamento do escopo e
controle de mudanas.
5
SUMRIO
SUMRIO ............................................................................................................................. 5
INTRODUO ..................................................................................................................... 6
CAPTULO I .................................................................................................................... 9
IMPLANTAO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUO
CIVIL ...................................................................................................................................... 9
1.1 A importncia do gerenciamento de projetos na construo civil ........... 9
1.2 Modelo de Implantao de gerenciamento de projetos na construo
civil ........................................................................................................................ 10
1.2.1 Identificao das Necessidades ......................................................... 10
1.2.2 Preparao ............................................................................................ 11
1.2.3 Investimentos ............................................................................................. 13
1.2.4 Definio ..................................................................................................... 13
1.2.5 Levantamento e Avaliaes ................................................................ 15
1.2.6 Pesquisas .............................................................................................. 15
1.3 Benefcios Esperados .................................................................................. 16
1.4 Fatores Crticos de sucesso ....................................................................... 17
CAPTULO II ................................................................................................................. 18
GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA METODOLOGIA DO
PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE CONSTRUO CIVIL ...................... 18
2.1 O Escopo do Projeto ......................................................................................... 18
2.2 Gerenciamento do escopo do projeto ............................................................ 19
2.3 Planejamento do escopo .................................................................................. 20
2.4 Definio do escopo .......................................................................................... 21
2.5 Criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto) .......................................... 22
2.6 Verificao do escopo ....................................................................................... 23
2.7 Controle do escopo ........................................................................................... 24
CAPTULO III ................................................................................................................ 25
CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO .......................................................... 25
2.1 Mudanas de escopo ........................................................................................ 25
2.1 Controle de mudanas do escopo .................................................................. 27
CONCLUSO ..................................................................................................................... 31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 33
NDICE DE FIGURAS.................................................................................................. 35
6
INTRODUO

Na atualidade, a disseminao das prticas de gesto por projetos amplia-se
cada vez mais, chegando a todos os setores da atividade industrial, inclusive a
Construo Civil.

No entanto, a Construo Civil apresenta um conjunto particular de
caractersticas, de natureza do processo produtivo e do prprio mercado, em
que a aplicao dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas
teorias de gesto encontra uma srie de dificuldades e deve sofrer adaptaes,
para permitir sua implementao.

Em particular a Construo Civil Brasileira, enfrenta a muitos anos acentuada
dificuldade, passando por diferentes crises de mercado, fazendo com as
empresas do ramo restrinjam os investimentos em novas tecnologias, tanto na
execuo quanto na gesto de seus projetos. Porm, para fazerem frente a
atual exploso de demanda, como resultado da estabilidade econmica e da
maior oferta de crdito imobilirio, as empresas esto buscando
competitividade.

A competitividade no setor de construo civil exige das empresas investimento
em metodologia eficiente de planejamento e controle de obras, que permita
domnio pleno do projeto. O controle dos processos favorece a tomada de
decises pontuais, racionalizao dos custos, aumento da produtividade e
melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos
e prazos.

Uma metodologia que vem crescendo muito no Brasil a metodologia PMI
(Project Management Institute) com milhares de profissionais com a
certificao PMP (Project Management Professional) atuando para a melhoria
dos processos de construo.
7
O planejamento bem elaborado de um projeto a atividade fundamental para o
sucesso de qualquer empreendimento tanto na etapa da concorrncia quanto
no incio e durante todo o perodo da obra, pois assegura, com base nas
premissas assumidas, uma probabilidade favorvel com relao aos resultados
esperados.

Dentre as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sem dvida
uma das mais importantes para determinao do sucesso de um projeto o
gerenciamento do escopo. Avanar o projeto sem uma boa definio e um bom
controle do escopo um passo largo na direo do seu fracasso.

Especialmente quando se trata de projetos na rea da construo civil,
grande a variedade de combinaes possveis entre as necessidades das
partes interessadas, e difcil quantificao das condies de apresentao do
empreendimento, desta forma, no primeiro momento torna-se difcil a definio
dos requisitos e critrios de desempenho a serem atendidos pelo
empreendimento para torn-lo vivel.

A elaborao de um escopo detalhado, claro e conciso fundamental para
garantir a satisfao do cliente e a eficcia da realizao do trabalho
materializado e evitar que o projeto passe por caminhos tortuosos. O Escopo
pode ser descrito como objetivos a serem alcanados, com uma breve
declarao do trabalho a ser realizado e com um uma programao proposta
especificando data de incio e concluso das etapas. Um escopo bem definido
e bem controlado aumenta significativamente as chances de todos os objetivos
do projeto serem alcanados: concluir o projeto dentro do prazo pr-
determinado, respeitando o custo orado e entregando os produtos do projeto
conforme qualidade acordada inicialmente.

Dentro do gerenciamento do escopo fundamental monitorar e controlar as
inevitveis mudanas e, portanto torna-se imprescindvel influenciar os fatores
8
que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas
mudanas, por meio de um sistema de controle de mudanas do escopo.

O processo de controle de mudanas apresenta mecanismos para que as
mudanas estejam monitoradas e alinhadas com mudanas de cronograma, no
oramento e no valor do contrato.

Desta forma este trabalho vem salientar a importncia do gerenciamento de
projetos na construo civil com nfase no gerenciamento do escopo e controle
de mudanas.
9
CAPTULO I
IMPLANTAO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
CONSTRUO CIVIL

1.1 A importncia do gerenciamento de projetos na construo civil.

O mercado da construo civil vem enfrentando dificuldades h alguns anos e
vrias empresas esto perdendo competitividade ao longo do tempo por no
adotarem formas de gesto eficazes em seus empreendimentos. A aplicao
da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construo civil tem
demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de
projetos, porm muitas construtoras ainda resistem mudana na sua
metodologia interna e modernizao.

Os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos so
conhecidos pelo mercado da construo civil: obras atrasadas, projetos
concludos com valores muito acima do oramento, clientes e construtores
insatisfeitos. As boas prticas no so disseminadas nas empresas, fato que
resulta na repetio das mesmas dificuldades em obras diferentes; os
profissionais trabalham de forma isolada e a empresa no tem a segurana de
saber, com exatido, como est o andamento de cada uma de suas obras,
onde est faltando mo de obra, onde preciso interferir junto ao cliente, e
assim por diante.

A aplicao do gerenciamento de projetos possibilita uma coordenao eficaz e
eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,
financeiros, polticos, equipamentos, e de esforos necessrios para obter-se o
produto final desejado no caso da construo civil, obra construda,
atendendo-se a parmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e
risco.
10
1.2 Modelo de Implantao de gerenciamento de projetos na construo
civil

Qualquer tipo de implantao metodolgica gera desconforto em uma empresa.
A implantao de uma mudana na maneira de gerir os projetos pode causar
resistncia por parte da maioria das pessoas se essas no estiverem cientes
dos benefcios que podero ser obtidos no mdio e longo prazo.

A implantao pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma
consultoria externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para
que eles treinem internamente os demais colaboradores.

As empresas de engenharia que buscam ento implantar uma metodologia de
gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, podem faz-lo da
seguinte forma:

Identificao das Necessidades
Preparao
Investimentos
Definio
Levantamento e Avaliaes
Pesquisas


1.2.1 Identificao das Necessidades


A necessidade da implantao de uma metodologia de gerenciamento de
projetos pode ser identificada pela apresentao de vrios indcios, tais como:
atrasos na execuo das obras, obras entregues acima do custo orado, obras
entregues sem padro de qualidade, no obteno do retorno financeiro pelos
investidores, insatisfao do cliente, falhas constantes de comunicao
gerando conflitos freqentes, entre outros.
11
O mercado da construo civil muito dinmico e as empresas precisam se
adaptar aos diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder as
demandas sem sobrecarregar demasiadamente a sua estrutura interna,
normalmente muito onerosa.

A metodologia de gerenciamento de projetos o que se encontra de mais
moderno em termos de gesto para o setor da construo civil. Tem como
caracterstica mostrar a viso da gesto como um todo, ou seja, no conceder
apenas uma determinada obra, mas todo o empreendimento desde a sua fase
de concepo, avaliando a disponibilidade dos recursos e o impacto de uma
determinada obra nos demais projetos da empresa.

Sendo assim, a identificao da necessidade da empresa considerada o
marco de incio da implantao da metodologia de gerenciamento de projetos.

1.2.2 Preparao


O passo seguinte avaliar a situao atual do estgio da empresa, quais so
os principais problemas enfrentados e suas respectivas causas, para
estabelecer em seguida o plano de melhoria que ser implantado. Nesse
momento, importante identificar o funcionamento dos fluxos de trabalho e de
comunicao dos envolvidos, evidenciando os obstculos existentes.

A avaliao do nvel de maturidade da empresa em gesto de projetos pode
ser feita por meio de aplicao de um questionrio tcnico.

Uma das metodologias mais conhecidas para essa anlise denominada
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, Modelo
Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e editada pelo
PMI ( Project Management Institute). Os questionrios do OPM3 evidenciam
em qual dos cinco nveis de maturidade em gerenciamento de projetos a
empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:
12
Figura 1 Nveis de Maturidade OMP3



Melhoria de
Processos


Padronizao








Metodologia
especfica



Definies
mtricas
Benchmarking




Mtrica


Controle
Padronizao


Inteno de
melhora


Em seguida, deve-se avaliar os mtodos que so utilizados pelos diversos
gerentes de projetos para realizar o planejamento fsico e financeiro de seus
empreendimentos (caso existam). Nesse ponto, busca-se um uniformizao na
maneira de realizar o planejamento fsico e financeiro da empresa, instituindo-
se um padro que passar a ser adotado em todos os projetos.

A escolha do padro deve ser criteriosa, pois muitas vezes prev a aquisio
de licenas de algum software de gerenciamento de projetos cujo custo
representa um grande investimento para a construtora, alm do treinamento
necessrio para operar a ferramenta. importante que o mtodo escolhido
seja entendido e utilizado em todos os projetos da empresa.

O plano de melhorias detalhar as necessidades de treinamento na
metodologia e nas ferramentas nos mais diversos nveis, os modelos de
formulrios que podero ser adotados e, principalmente, definir como os
patrocinadores os milestones que sero utilizados para verificar se o processo
est seguindo o planejado.
13
1.2.3 Investimentos



No h como realizar a implantao da metodologia de gerenciamento de
projetos sem treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos
elevados, mas ser de grande valia para a empresa, j que impede que o
processo seja iniciado com falhas na metodologia, na forma de trabalho
adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.

Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento
de projetos nos diversos nveis (equipe do projeto, gerentes e alta
administrao), treinamento na ferramenta de gerenciamento de projetos
(software especfico), treinamentos adicionais em reas de conhecimento como
comunicao, riscos, qualidade, aquisies, entre outros.

Os treinamentos voltados alta administrao so ministrados com nfase na
gesto de programas e de portflio, utilizao racional de recursos humanos e
financeiros, e treinamentos em outros aspectos importantes como riscos e
comunicao. O envolvimento da alta administrao dar suporte ao trabalho
de implantao que ser desenvolvido pelos gerentes de projetos.

A carga horria dos treinamentos depender da maturidade das equipes, dos
tpicos escolhidos e do tempo disponvel para reunir todos os envolvidos. A
partir dos treinamentos, a chamada equipe de apoio em gerenciamento de
projetos continuar estudando os tpicos ainda no abordados, repassando o
conhecimento para os demais colaboradores por meio de treinamentos
internos.

1.2.4 Definio


A construtora, com base nas etapas anteriores, ir definir que pontos da
metodologia de gerenciamento de projetos sero implantados no curto prazo,
quais sero o processos e os novos fluxos de trabalho, procurando comear a
14
implantao de maneira simples e eficiente. Nesse ponto, no prtico gerar
altas expectativas, pois os novos processos precisam ser ajustados e
consolidados, para que posteriormente a equipe de implantao possa
aprimor-los.

Dependendo da necessidade, pode ser criado um PMO (Project Management
Office), tambm conhecido como Escritrio de Projetos. O PMO
responsvel por disseminar o conhecimento internamente, desenvolver
modelos de formulrios e de relatrios, coletar informaes sobre o andamento
dos diversos projetos, elaborar e apresentar aos gerentes de projetos os
relatrios de desempenho, proporcionar alta administrao a visibilidade de
aspectos como: situao dos projetos em andamento, carga de alocao dos
recursos, conflitos de prioridades entre projetos, entre outros.

A equipe de PMO pode iniciar as atividades como apenas uma ou duas
pessoas, crescendo conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de
parecer algo complexo, a implantao de um PMO relativamente simples e
de importncia estratgica para a implantao da gesto dos projetos na
empresa.

Algumas funes que podem ser desenvolvidas pelo PMO:


Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;
Anlise de riscos dos projetos;
Treinamentos internos (metodolgicos ou na ferramenta de
gerenciamento de projetos);
Coleta de informaes e atualizao de cronogramas;
Avaliao do desempenho dos projetos e elaborao dos relatrios;
Gesto das solicitaes de mudana dos projetos;
Elemento de ligao entre os diversos envolvidos nos projetos (equipe,
gerente e alta administrao).
15
1.2.5 Levantamento e Avaliaes


Todo o processo de implantao acaba passando por ajustes para adequar os
mtodos adotados realidade da empresa. Depois que os projetos correntes j
estiverem operando na metodologia de gerenciamento de projetos, o processo
deve comear a ser avaliado internamente, para que novas sugestes de
melhoria sejam implementadas, buscando aperfeioar a tcnica dentro da
empresa.

A avaliao dos processos correntes pode ser feita em reunies peridicas,
envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO para verificar se
os fluxos de trabalho estabelecidos esto sendo obedecidos, se esses fluxos
so adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os resultados obtidos
se aproximam do esperado. Esse passo de grande importncia para o
crescimento da maturidade da empresa na gesto de seus projetos.

Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos
de gerenciamento a utilizao das Informaes histricas, que constituem
os dados reais de projetos passados (incluindo as Lies Aprendidas), muito
teis no planejamento de projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de
dados de projetos anteriores, pouco utilizado pelas construtoras, pode incluir
dados como prazos e custos de tarefas, riscos, problemas de qualidade
enfrentados, solues corretivas adotadas etc.

1.2.6 Pesquisas


Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos
processos internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no
mercado empresas que so referncias na utilizao da metodologia para a
realizao de um benchmarking, comparando as suas prticas correntes como
as demais e identificando mais oportunidades de melhoria para todo o
processo.
16

Aps a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos, a
construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando desenvolvimento da
equipe e a melhoria contnua dos processos de gesto, crescendo na escala de
maturidade.

1.3 Benefcios Esperados

Os benefcios esperados com a implantao da metodologia de gerenciamento
de projetos comeam pelos mais bsicos, como a entrega das obras dentro do
prazo e do oramento, at o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos,
buscando a melhoria constante da gesto dos projetos. Alguns benefcios so
listados a seguir:

Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do projeto
(prazo, custo e qualidade);
Menor quantidade de surpresas durante a execuo, devido ao melhor
planejamento e analise dos riscos envolvidos;
Melhoria na qualidade do produto / servio entregue;
Melhoria na comunicao interna e externa, com a reduo de conflitos;
Melhor gesto dos contratos com terceiros para execuo de servios
ou compra de materiais;
Maior segurana da empresa em fornecer propostas para projetos de
maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);
Desenvolvimento constante da equipe, levando a melhoria contnua;
Melhor resposta s grandes oscilaes do mercado, estando a empresa
preparada para responder em perodos de alta e de baixa demanda;
Melhora no nvel de competitividade da empresa no mercado pelo
aumento na taxa de sucesso de seus projetos;

As melhorias obtidas podem fazer a diferena entre a permanncia ou no da
empresa em um mercado to hostil quanto o da construo civil.
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1.4 Fatores Crticos de sucesso

Nenhuma implantao metodolgica obtm os resultados esperados sem o
comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administrao.
As mudanas so profundas nas rotinas j existentes na empresa, e podem
motivar a resistncia de muitos funcionrios em aceitar os novos mtodos. A
alta administrao deve fornecer o suporte necessrio e exercer o seu poder
de cobrana, visando sempre motivar a equipe a alcanar os objetivos traados
no plano de implantao.

Outros fatores que podem ser crticos para o sucesso da implantao so:


Treinamento de todos os envolvidos, nos nveis planejados;
Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento de projetos;
Estabelecimento de milestones para avaliao do andamento do projeto
de implantao;
Realizao de reunies peridicas para avaliao da eficcia do projeto
de implantao;
Ter recursos disposio para cuidar da implantao da metodologia,
realizar os treinamentos internos necessrios, desenvolver os mapas dos
processos e os modelos de formulrios.
18
CAPTULO II
GERENCIAMENTO DO ESCOPO, COM BASE NA
METODOLOGIA DO PMBOK, APLICADO AOS POJETOS DE
CONSTRUO CIVIL

O Gerenciamento do escopo fundamental para determinar corretamente as
atividades a serem desenvolvidas no projeto de modo a se produzir as
entregas previstas. Estas devem ser claramente definidas e acordas, seguindo
um processo formal. Assim, o processo de gerenciamento do escopo deve ser
conduzido com preciso e detalhe, ema vez que o escopo do projeto forma a
base do trabalho a ser feito e a base do vai ser cobrado do cliente.

2.1 O Escopo do Projeto


O escopo do projeto a definio do projeto, qual o objetivo de todas as aes
que sero tomadas deste momento em diante para se chegar a um fim. E,
portanto necessrio que este fim esteja bem definido e seja tambm bem
compreendido por todos.

importante que um projeto inicie atravs de algumas consideraes, quais
sejam:

Objetivos do produto e do projeto;
Caractersticas e requisitos do produto e servio;
Critrio de aceitao do produto;
Limites do projeto;
Entregas e requisitos do produto;
Restries do projeto;
Premissas do projeto;
Organizao inicial do projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
19
EAP inicial;
Estimativa aproximada de custos;
Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
Requisitos de aprovao;


Segundo o PMBOK (2004) esses itens devem ser documentados em uma
Declarao Preliminar do Projeto que dar inicio ao Processo de
Gerenciamento do Escopo do Projeto.

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto


O gerenciamento do escopo do projeto aborda principalmente da definio e
controle do que est e do que no est includo no projeto, ou seja, a
fundamentao do planejamento do projeto para que possamos nos assegurar
de que o projeto inclui a descrio de todo o trabalho necessrio para sua
concluso bem sucedida.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos que iro garantir
que seja realizado todo o trabalho necessrio, e somente ele, para executar e
terminar o projeto com sucesso.

Segundo o PMBOK so cinco os processos do gerenciamento do escopo do
projeto:

1 Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido,
verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser
criada e definida.

2 Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao de escopo
detalhada do projeto com base para futuras decises e mudanas do escopo.
20

3 Criao da EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
a representao grfica do escopo do projeto, podendo estar orientada por
entregas ou pelo ciclo de vida do projeto;

4 Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas.

5 Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto. Suas
sadas so as mudanas, que posteriormente passaro por um fluxo de
analisas e aprovao at que sejam implementadas.

2.3 Planejamento do escopo


Como foi dito anteriormente o planejamento do escopo do projeto influencia o
sucesso total do projeto. Isso significa que para cada projeto deve ser utilizadas
ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos,
dentre outros fatores, para garantir o correto dimensionamento e determinao
das atividades do escopo, de acordo com o tamanho, complexidade e
importncia do projeto.

O planejamento do escopo deve gerar e manter referncias confiveis para sua
elaborao progressiva, compondo uma linha de base. O guia para a
construo e o aprimoramento contnuo dessa linha de base deve ser o plano
de gerenciamento do escopo. Seus componentes principais, so:

Roteiro de uma declarao do escopo detalhada do projeto, com base
na declarao do escopo preliminar do projeto;
Procedimentos para a criao da EAP a partir da declarao do escopo
detalhada do projeto e que determina como a EAP ser mantida e aprovada;
21
Regras sobre obteno e verificao da aceitao formal das entregas
do projeto terminadas;
Procedimentos para controlar como sero processadas as solicitaes
de mudanas da declarao do escopo detalhada do projeto. Este processo
est diretamente ligado ao processo de controle integrado de mudanas.

Em projetos para a construo civil a definio do escopo precede a fase de
oramento, contudo ainda nesta fase normalmente ocorre alteraes do
escopo j que o custo normalmente uma restrio ou premissa. importante,
entretanto, no perder o foco do empreendimento nos clientes e por isso a
definio do escopo preliminar deve ser bem analisada e documentada.

2.4 Definio do escopo


O PMBOK explica que a preparao de uma declarao do escopo detalhado
do projeto essencial para o sucesso do projeto e desenvolvida a partir das
principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a
iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto.

Para projetos da construo civil no basta definio do escopo detalhado do
projeto se no houver tambm uma especificao clara e detalhada do produto.
Destaca a importncia de especificarmos claramente ambas as caractersticas
(o que deve ser entregue e como ser entregue) para obtermos a satisfao
plena do Cliente.

Normalmente o produto da construo civil definido sem a consulta ao cliente
direto, j que este que ser o futuro usurio do espao nem sempre est
definido na fase inicial. Portanto importante utilizarmos ferramentas e
tcnicas que nos auxiliem nesta definio. O PMBOK sugere as seguintes
ferramentas e tcnicas:
22
a) Anlise de produtos: visa apoiar a traduo dos objetivos do projeto em
entregveis tangveis, permitindo avalia-los do ponto de vista dos critrios de
medio estabelecidos. A anlise de produtos inclui tcnicas, como
decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas,
engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.

b) Identificao de alternativas: uma tcnica usada para gerar diferentes
abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas tcnicas de
gerenciamento geral so frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns
brainstorming e pensamento lateral.

c) Opinio especializada: cada rea de aplicao possui especialistas que
podem ser usados para desenvolver partes da declarao do escopo detalhada
do projeto.

d) Anlise das partes interessadas: identifica a influncia e os interesses
das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e
expectativas. A anlise ento seleciona, prioriza e quantifica as necessidades,
desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que no podem
ser quantificadas, como a satisfao do cliente, so subjetivas e envolvem um
alto risco de no serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes
envolvidas podem ser afetados de forma negativas ou positiva pela execuo
ou trmino do projeto e tambm podem exercer influncia sobre o projeto e
suas entregas.

2.5 Criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto)


De acordo com o PMI (PMI,2004:363) a EAP representa uma decomposio
hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executada pela equipe de
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A
EAP permite detalhar quais as entregas devem ser geradas em funo dos
obejtivos do projeto.
23

A criao da EAP formaliza o escopo e o torna mais gerencivel na medida em
que grandes pacotes de trabalho so decompostos em partes menores. A partir
desta decomposio se torna mais simples estimar custos e prazos e tambm
monitorar e controlar o andamento do projeto.

A estruturao da EAP pode assumir diversas formas de acordo com o tipo de
projeto, como ser organizada no primeiro nvel por fases, ou por principais
entregas e subprojetos ou ainda usar diversas abordagens dentro de cada
ramo da EAP. Em empreendimentos da construo civil podemos separar
como principais: a fase de documentao e desenvolvimento dos projetos
(design) e a fase da construo. Sendo que a decomposio da fase de
construo e posterior planejamento das atividades com prazo, durao e
recurso tornam-se o prprio cronograma da obra.

Para o caso especifico da construo civil convm que a EAP englobe tanto as
atividades necessrias para gerenciamento do projeto como as atividades
necessrias para realizao do produto, como forma de gerenciamento
integrado das alteraes de escopo e acompanhamento da execuo.

2.6 Verificao do escopo


A verificao do escopo pretende garantir que o espoco planejado e acordado
com o cliente seja cumprido e entregue. Para isso necessrio supervisionar
os resultados intermedirios e finais do projeto, para garantir o recebimento do
projeto pelo cliente.

A verificao do escopo do projeto o processo de obteno da aceitao
formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das
entregas associadas. Inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma
delas foi terminada de forma satisfatria.
24
2.7 Controle do escopo


Mudanas no escopo do projeto so inevitveis, isso ocorre de forma mais
intensa em projetos de edificaes residenciais, quando o cliente no teve a
oportunidade de participar da definio do escopo e especificao do produto,
como j foi mencionado anteriormente. Assim torna-se necessrio algum tipo
de processo de controle de mudanas para garantir que todas as mudanas
solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas.

O prximo captulo trata especificamente sobre os fatores que criam mudanas
no escopo do projeto e sobre o controle do impacto dessas mudanas, por
meio de um sistema de controle de mudanas do escopo.
25
CAPTULO III
CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO

O controle integrado de mudanas responsvel por encaminhar e integrar
todas as mudanas que afetam o desenvolvimento do projeto. Normalmente a
alterao do escopo envolve o quesito poltico, e por isso necessria muita
habilidade no trato e negociao, pois sua maior orientao fazer com que as
mudanas propostas ou necessrias ajudem o projeto.

O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam
mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O
controle do escopo garante que todas as mudanas solicitadas e aes
corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle
integrado de mudanas do projeto. As mudanas no controladas so
freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana
inevitvel e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanas.

As solicitaes de mudanas de escopo devem ser formalizadas como parte do
sistema de controle de mudanas do escopo do projeto. fundamental que a
mudana seja solicitada formalmente, que seja analisada sobre os seus
possveis impactos (prazo, custo e qualidade) e s deve ser executada aps
aprovao formal por parte do cliente.

Existem vrias tcnicas e ferramentas que podem ser empregadas para
controlar as mudanas de escopo de um projeto, iremos abordar o sistema de
controle de mudanas de escopo.

2.1 Mudanas de escopo


Quando falamos de mudanas de escopo, a sua origem se reporta a vrios
tipos de ocorrncias
26
A falta de questionamento sobre uma solicitao inicial do projeto pode
gerar uma m definio do projeto;
Uma definio pobre, insuficiente, sobre as necessidade do cliente e os
requisitos funcionais e tcnicos do projeto;
Pouca ou nenhuma comunicao com o cliente e seus usurios ao longo
do desenvolvimento do projeto;
Mudanas na percepo do cliente sobre a sua real necessidade;
Mudanas na viso dos especialistas sobre o que pode ou o que deve
ser oferecido ao cliente;
Mudanas nas condies polticas, econmicas, sociais, tcnicas e
mercadolgicas que cercam e influenciam o projeto;
Mudanas sugeridas pelo gerente do projeto em funo da no
confirmao de premissas assumidas no incio do projeto (recursos,
produtividade, curva de aprendizagem etc);
Ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de alguma
mudana da forma de relacionamento comercial com o cliente;
Troca de representante - tcnico ou comercial do cliente;
Evoluo tecnolgica que exija a aplicao de novo recursos;
Caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou do
gerente do projeto.

Gerir as mudanas de escopo envolve a criao de mecanismos que sirvam
como obstculos s tentativas de mudanas no escopo do projeto. atribuio
do gerente do projeto evitar ou minimizar as mudanas de escopo que tantos
impactos desagradveis trazem ao projeto, principalmente no que se refere
qualidade, aos recursos, prazos, riscos, custos e oramentos. Embora sejam
vistos muitas vezes como burocracia, esses mecanismos servem para dar
garantias importantes, tanto ao cliente quanto ao responsvel pelo
desenvolvimento do projeto. Tais garantias referem-se:

origem da solicitao
necessidade de concluso da mudana;
27
ao registro dos fatos geradores;
definio dos envolvidos em sua anlise;
memria de clculo empregada para avaliar o custo-benefcio, o
retorno das mudanas, os recursos envolvidos, o prazo necessrio, as
conseqncias sobre a qualidade e os risos agregados ao projeto;
acumulao e registro de informaes sobre a mudana;
distribuio dessas informaes a todos os intervenientes necessrios;
tomada de deciso se favorvel ou no, ou se sujeita a observaes;
coleta das assinaturas dos responsveis dentro de suas respectivas
aladas.

2.1 Controle de mudanas do escopo


Um sistema de controle de mudanas no escopo do projeto, documentado no
plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para
efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema
inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e os nveis de
aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de controle de
mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de informaes do
gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. Quando o
projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanas
tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais relevantes.

O registro de solicitao de mudana deve envolver informaes como:
data;
local, atividade ou fase do projeto de ocorrncia da mudana;
estado de origem, antes da mudana, e estado de destino depois da
mudana implementada;
grau de importncia da mudana;
solicitante.
28
Existem vrios formatos para esse documento num projeto. A figura 2 nos
mostra um exemplo de formulrio para solicitao de mudanas.

Figura 2
Exemplo de Formulao Para Solicitao de Mudanas No Projeto

Solicitao de mudana em projeto
Nome do projeto: Submetido por: Mudana nmero:
Requisitado por: Nome atividade: Data solicitao:
Impacto:
( ) alto ( ) mdio ( )baixo
Descrio da Mudana:
Motivao da Mudana:




Descrio
do Impacto:
Escopo do projeto:
Oramento:
Cronograma:
Plano de qualidade:
Assinaturas e aprovaes



Assinatura do cliente Assinatura do gerente de projeto
Data / / Data / /

Um fluxo de informaes deve ser desenhado de forma que permita envolver
as parte interessadas necessrias tanto no levantamento quanto nos processos
de anlise e de tomada de deciso. Esse fluxo deve ser o mais simples, porm
completo, que garanta integridade na anlise da solicitao da mudana.

Um exemplo de fluxo pode ser visto na prxima figura:
29
Solicitao de
Mudana
Figura 3
Exemplo de fluxo de informaes para controle de mudanas












Por vezes, a anlise das solicitaes de mudanas transcende a
responsabilidade ou capacidade do gerente do projeto ou dos lderes tcnicos.
Nesse caso podemos constituir no projeto o que denominamos de comit de
controle de mudanas, que deve ter a responsabilidade de julgar a pertinncia
da mudana e de sua solicitao.

Esse comit formado por partes interessadas que tenham a competncia
tcnica e hierrquica para decidir pela aceitao ou pela rejeio da mudana.

As solicitaes de mudana aprovadas que afetam o escopo do projeto podem
exigir modificaes na EAP e no dicionrio da EAP, na declarao do escopo
do projeto e no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Essas
solicitaes de mudana aprovadas podem resultar em atualizaes nos
componentes do plano de gerenciamento do projeto.
Anlise da
solicitao
Encaminha
para execuo
Arquiva
solicitao
Aprovao
30
Todas as mudanas e suas causas devem ser documentadas e comunicadas.
Ema anlise posterior dessas informaes gera resultados positivos para
serem aplicados no gerenciamento de projetos. Esse procedimento de anlise
feito, em geral, pela equipe do projeto pode receber uma estrutura e
chamado de lies aprendidas. As mudanas so analisadas e procura-se
depreender delas aquelas aes que, quando adotadas geram melhorias
substanciais no desenvolvimento do projeto. Essas aes devero, sempre que
possvel, ser aplicadas no projeto em curso ou em outros futuros. J as
mudanas oriundas de desvios ou erros no projeto devero ser analisadas e
daro origem a recomendaes para melhoria dos projetos.

O processo de controle de mudanas, se dvida, introduz um certo nvel de
burocracia no processo e como as pessoas no gostam de burocracia acabam
no investindo no controle de mudanas. O sistema de controle de mudanas
deve instituir, sem margem para dvidas, a burocracia necessria para que as
mudanas sejam encaradas como parte normal do ciclo de vida do
gerenciamento de projetos e dessa formar transforma-las em benefcios tanto
para a equipe do projeto quanto para os clientes.
31
CONCLUSO

A prtica da gesto de projetos uma realidade fundamental em qualquer tipo
de empresa. Os resultados obtidos com a implementao so significativos e
no podem ser ignorados pelas empresas do setor. necessrio padronizar o
modelo de gesto das obras, de forma a identificar a real necessidade da
empresa atravs de um plano gradativo de desenvolvimento.

Empresas que no possuem um sistema de gerenciamento mnimo sobre os
seus processos esto expostas s variveis negativas de um mercado de
trabalho competitivo. A utilizao de uma metodologia de gerenciamento de
projetos dar condies de controlar corretamente pessoas, recursos, finanas,
fornecedores e tarefas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Muitas implantaes falham por estipular metas muito audaciosas ou que esto
acima da capacidade de investimento das empresas, ento preciso ser
realista e buscar resultados compatveis com a capacidade da construtora de
investir nesse novo projeto. As empresas necessitam ento modernizar seus
sistemas de gesto, para tornarem-se mais geis, seguras e movidas a
resultados.

As empresas de construo civil esto atualmente num ritmo muito acelerado
de realizao de empreendimentos e o nmero dessas empresas vem
crescendo consideravelmente. Agora, destaque mesmo ter aquela empresa
conceituada pelos resultados positivos no que tange aplicao eficiente de
recursos materiais e financeiros, prazos respeitados, qualidade nos produtos
entregues, entre outros.

Portanto, as ferramentas esto completamente disponveis em vrias literaturas
atravs de modelos informatizados, os profissionais esto se preparando cada
vez mais e as oportunidades de negcio esto claramente ao alcance daqueles
que enxergarem l na frente s vantagens da implementao de uma cultura
32
voltada a Gerenciamento de projetos que possa contribuir para a melhoria do
quadro atual das empresas de construo civil

Nessa nova metodologia, o gerenciamento do escopo considerado um
aspecto fundamental para determinar corretamente as atividades a serem
desenvolvidas no projeto de modo a se reproduzir s entregas previstas.

Um bom gerenciamento do escopo fundamental para uma execuo tranqila
entre as partes interessadas sem discusses sobre o que est ou no incluso,
culminando com a satisfao do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade
de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada.
Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

Para se ter sucesso no gerenciamento do escopo necessrio um bom
gerenciamento de mudanas. Por mudanas entendemos como qualquer
alterao ocorrida aps a aprovao do escopo inicial. Ela geralmente envolve
alteraes nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.

Fica claro a importncia do gerenciamento do escopo no resultado dos projetos
da construo civil, tendo impacto direto na satisfao do cliente, no ganho da
empresa em qualidade, prazos de execuo e economia de recursos. Cabem
ainda as empresas perceberem essa importncia e dirigirem mais esforos nas
aes de planejamento, monitoramento e controle do escopo.
33
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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em Gerenciamento de Projetos, PMBOK Guide. Newton Square, Pennsylvania,
USA, 2004

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Gesto de risco orientada a gesto de prazo com nfase na identificao de
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34
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CHOMA, Andr Augusto e BORGES, Thais Shmaltz ttico. Implantao de
Gerenciamento de projetos na Construo Civil www.fchristus.com.br/
35
NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Nveis de Maturidade OMP3


Figura 1 Exemplo de Formulao Para Solicitao de Mudanas No Projeto


Figura 3 Exemplo de fluxo de informaes para controle de mudanas