Centro de Convenes Ulysses Guimares

Braslia/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

DESAFIOS PARA IMPLEMENTAO
DE POLTICAS PBLICAS:
INTERSETORIALIDADE E REGIONALIZAO



Ana Tereza Fernandes
Camila Castro
Juliana Maron

2

Painel 07/025 Governana em rede: inovaes da gesto regionalizada em Minas Gerais

DESAFIOS PARA IMPLEMENTAO DE POLTICAS PBLICAS:
INTERSETORIALIDADE E REGIONALIZAO

Ana Tereza Fernandes
Camila Castro
Juliana Maron


RESUMO


Os desafios para a implementao de polticas pblicas perpassam a superao da
lgica que institui fronteiras entre setores e pela construo de estratgias que
considerem a diversidade regional. O primeiro item relaciona-se complexidade da
dinmica social e dificuldade de enfrentar os problemas partindo de aes
fragmentadas e desarticuladas. O segundo trata de reconhecer que as
particularidades culturais, econmicas e sociais tm impacto nas prioridades
estabelecidas para um determinado territrio e, assim, na forma de implementao
das polticas pblicas. O objetivo analisar de que forma os desafios da
intersetorialidade e da regionalizao tem sido enfrentados, seus limites e suas
potencialidades. Em especial, ser analisada a maneira como Minas Gerais tem
abordado de forma pragmtica estas questes e construdo respostas para as
mesmas. Os Comits Regionais, instncias intersetoriais de governo, foram criados
desde 2011 para responder a estas necessidades e atualmente esto implantados
em todas as regies do Estado. As questes, dificuldades, desafios e aprendizados
deste perodo so abordados sob o enfoque da intersetorialidade e regionalizao
neste artigo.

Palavras-chave: Polticas Pblicas. Implementao. Estratgia. Regionalizao.
Intersetorialidade.


3

SUMRIO


INTRODUO......................................................................................................... 04
1 OBJETIVOS.......................................................................................................... 05
2 METODOLOGIA................................................................................................... 06
3 INTERSETORIALIDADE, REGIONALIZAO E GOVERNANA EM REDE..... 07
4 OS DESAFIOS...................................................................................................... 09
Da intersetorialidade.frente hierarquia.................................................................. 09
Da Sensibilizao e adeso dos atores: participao e colaborao
em aes intersetoriais............................................................................................

12
CONCLUSES........................................................................................................ 17
REFERNCIAS........................................................................................................ 18


4

INTRODUO
A implementao de polticas pblicas tem sido foco de grandes
discusses tanto no meio acadmico quanto na administrao Pblica de todas as
esferas, embora ainda no se possa dizer que haja consenso sobre esse processo.
Em Minas Gerais, mesmo diante dos avanos na gesto pblica que podem ser
observado nos ltimos anos, a questo sobre como implementar as polticas
pblicas ainda deve ser observada com ateno, com o intuito de aprimorar cada
vez mais os mecanismos de transformao da idia da poltica em seus efetivos
resultados.
Enquanto a maior parte do debate acadmico seja acerca dos limites da
implementao a implementao inclui ou no os resultados da poltica pblica?
outros desafios tem sido observados no cotidiano dos responsveis pela instalao
destas iniciativas de governo. Um deles, talvez um dos mais importantes, a
implementao de polticas pblicas complexas, que devem ser mais e mais comuns
quanto mais complexas forem as questes sociais s quais o Poder Pblico
demandado a responder.
Dois pontos parecem ser essenciais neste debate. Por um lado, a forma
de abordagem das questes que deve levar a ultrapassar o olhar unilateral, ou seja,
a necessidade de que a implementao das polticas pblicas considere os diversos
setores capazes de contribuir para a construo da resposta adequada s questes
complexas das sociedades contemporneas. Por outro lado, a diversidade social
deve ser fator fundamental para a definio das aes pblicas, contemplando as
caractersticas e diversidades sociais.
Questes complexas demandam respostas complexas e a tradicional
organizao da Administrao Pblica, em geral, deixa a desejar frente a situaes
em que a setorializao constitui-se mais como entrave do que como ambiente
propcio para o desenvolvimento de solues para problemas pblicos. Nesses
casos, a intersetorialidade aparece como instrumento fundamental a ser apreendido
pelas organizaes pblicas, no sentido de buscar solues para questes que
possuemmais meandros que apenas a atuao unilateral no ser capaz de
atender.
5

A intersetorialidade pode ser definida como a articulao de saberes e
experincias que propiciam ao planejamento, realizao e avaliao de polticas,
programas e projetos condies para alcanar resultados sinrgicos em situaes
complexas. Buscam-se, por meio dela, mais que unir setores: desenvolver uma nova
dinmica para o aparato governamental com base territorial e nas caractersticas e
necessidades da populao.
Em outras palavras, para alm de unir diversos setores na busca de
solues conjuntas preciso conhecer cada vez mais e melhor as questes da
agenda pblica, uma vez que quanto maior o conhecimento, maior a possibilidade
de xito da poltica pblica. Assim, to importante quanto conhecer o problema
conhecer o locus em que ele observado, posto que estepode ser fundamental na
definio das causas do problema e sua soluo. Diante disso, preciso reconhecer
o territrio em que se pretende implementar uma poltica e a importncia de se
incluir a questo da regionalizao entre um dos grandes desafios da
implementao de poltica pblica. Desafio, sim, por no se tratar de um tema de
fcil tratamento na prtica, especialmente no Brasil ou mesmo em Minas Gerais, em
que convivem tantas realidades regionais, mas tambm uma oportunidade, pela
possibilidade de otimizao do gasto pblico e xito da iniciativa frente ao problema
que se quer combater.
Isto posto, esse artigo pretende abarcar alguns dos principais desafios na
implementao de polticas pblicas, trazendo baila a questo da intersetorialidade
e do trabalho em rede, bem como da regionalizao das aes pblicas. Assim,
aps breve contextualizao dos objetivos e metodologia desse estudo, as sees
seguintes discutem alguns desafios enfrentados pela intersetorialidade, quais sejam:
(i)o desafio da gesto em redes frente hierarquia e, o (ii) o desafio da adeso dos
gestores pblicos essa atuao cooperativa.
1 OBJETIVOS
O poder pblico reflete, em geral, as divises das disciplinas tendo sua
estrutura compartimentada por saberes, conhecimentos e organizaes. Possui
ainda uma cultura de processos decisrios verticalizados, atentando para interesses
polticos diversos. Neste sentido, as polticas pblicas so influenciadas pela
competio entre grupos de interesse que buscam ateno, poder e oramento.
6

A questo que os problemas a serem enfrentados pelas polticas
pblicas no se adequam lgica de fronteiras de conhecimento ou de setores e
no conseguem ser enfrentadas por aes fragmentadas, isoladas e desarticuladas.
No so poucos os desafios para a implementao de dinmicas
intersetoriais e, em especial, pode ser citada a atuao integrada e inclusiva por
meio do compartilhamento de recursos, do desenvolvimento de metas e estratgias
conjuntas considerando as experincias de cada ator.
Por outro lado, tem sido percebida a necessidade de que as definies de
polticas pblicas sejam alinhadas s caractersticas socioeconmicas que
singularizam os grupos. Em outras palavras, que o aparato de governo observe o
conjunto de pessoas e as vulnerabilidades e oportunidades que os identificam.
Desta forma, alm da superao da lgica e da dinmica setorial a implementao
das polticas pblicas deve considerar as particularidades regionais e as
caractersticas da populao a ser atendida.
Tendo como pano de fundo a intersetorialidade e a regionalizao na
implementao das polticas pblicas o presente artigo objetiva discutir os principais
desafios enfrentados pelos gestores pblicos na operacionalizao dessa dinmica
de trabalho. Abordar, assim, a questo da hierarquia e de como ela afeta as
relaes intersetoriais, bem como, a questo da adeso dos gestores e tcnicos
essa forma de gesto compartilhada.
2 METODOLOGIA
Para a discusso desenvolvida foi realizada reviso bibliogrfica e a
anlise comparada com a experincia concreta na implementao de processo
estratgico no Estado de Minas Gerais. Desta forma, as questes abordadas do
ponto de vista terico foram analisadas de forma pragmtica num estudo de caso.
Do ponto de vista terico foram abordadas as discusses em torno dos
conceitos de intersetorialidade das polticas pblicas e da formao de redes, bem
como da regionalizao da implementao das polticas pblicas. O caso analisado de
forma comparativa trata do Processo Estratgico Governana em Rede, executado
pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais.
7

3 INTERSETORIALIDADE, REGIONALIZAO E GOVERNANA EM REDE
Conforme salientado anteriormente, aintersetorialidade pode ser definida
como a articulao de saberes e experincias para a soluo sinrgica de
problemas complexos. Inojosa (2001) chama ateno para o fato de que, embora o
prefixo inter possa levar ao entendimento da reunio de setores sem que cada um
se disponha a abrir-se para o conhecimento dos outros, a intersetorialidade deve
indicar a busca de resultados que integrem e congreguem esforos numa dinmica
nova.
No campo da implementao das polticas pblicas uma nova dinmica
porque indica a necessidade de mudana de paradigmas, atentando para a
complexidade, diversidade e comunicao. Indica a necessidade de superao da
lgica da competio entre grupos de interesse, das decises centralizadas e
fatiadas para atender a complexidade das dinmicas sociais.
No se pode imaginar que tal alterao na cultura das organizaes que
atuam na implementao das polticas pblicas ocorra sem empecilhos. As polticas
so, em geral, desenvolvidas de forma pouco articulada, o que em muitos casos faz
com que haja superposio de objetivos e competncias; possuem clientela
especfica; contam com agncias e mecanismos de operao prprios. No entanto,
este o processo conhecido e experimentado.
Assim, no momento em que so propostos mecanismos intersetoriais
para a atuao pblica preciso superar de pronto resistncias relativas a pouca
clareza sobre a forma como o processo de trabalho ser estabelecido, sobre a
maneira como a interao ocorrer para que os objetivos sejam atingidos, sobre o
fluxo de informaes e sobre como ser realizado o trabalho em equipe.
Diante de tais questes prticas, a intersetorialidade para a
implementao das polticas pblicas necessita de estratgias que promovam a
relao entre atores de diferentes setores por meio da comunicao, interao e
compartilhamento de saberes em torno de objetivos comuns.
Em Minas Gerais, o modelo estabelecido para a superao destas
questes tem como base a criao de Comits Regionais. Tais Comits so
instncias de governana compostos por gestores regionais das Secretarias de
Estado de Educao, Sade, Defesa Social, Desenvolvimento Social, Meio
8

Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel, Trabalho e Emprego, Transporte e Obras
Pblicas, Desenvolvimento Regional e Poltica Urbana, Cultura, Agricultura,
Pecuria e Abastecimento, Extraordinria de Gesto Metropolitana,
Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri, alm dos Comandantes
Regionais da Polcia Militar, Polcia Civil e do Corpo de Bombeiros Militar.Atualmente
todas as dez (10) regies de planejamento do estado contam com um Comit em
funcionamento. O enfoque de sua atuao se relaciona a identificao de questes
que afetam a regio e a definio de aes conjuntas que permitam ampliar, facilitar
e fortalecer a implementao e execuo de programas ou projetos.
So estabelecidos planos de ao onde os diferentes atores definem
responsabilidades, metas e recursos de forma compartilhada respeitando a
autonomia e contemplando as necessidades e interdependncias entre as aes. O
potencial deste modelo relaciona-se especialmente a maior efetividade por meio da
cooperao de forma coordenada.
O processo encontra-se em fase inicial e diversos so os desafios a
serem enfrentados. Em especial preciso cuidar para que a aproximao entre os
diversos rgos seja realizada de forma coordenada. Isto significa que sem
articulao mais confortvel que cada um continue executando suas aes da
forma como sempre foram executadas, mantendo as respectivas clausuras
setoriais. Outra questo importante o fato de que criar uma instncia com a
participao de gestores que atuam nas diversas polticas pblicas no gera
necessariamente cooperao entre os atores. preciso estar sempre atento para
captar os conflitos, entraves e pontos de estrangulamento para que no se torne
apenas uma reunio de diferentes profissionais, em torno do mesmo objeto, mas
sem dilogo prspero e efetivo.
Entre os diversos desafios que perpassam este processo sero discutidos
de forma mais pormenorizada dois que implicam em claros riscos ao trabalho
intersetorial: a lgica hierarquizada das organizaes e a colaborao entre os
diversos setores.
9

4 OS DESAFIOS
Da intersetorialidadefrente hierarquia
Quando se busca implementar uma estrutura de gesto pblica que
permita a atuao intersetorial, a questo da hierarquia o primeiro desafio que se
apresenta. A hierarquia, entendida aqui como a relao de subordinao que existe
entre diferentes atores dentro da estrutura da Administrao Pblica, tem forte
impacto na proposio de uma estrutura em rede, fundamental para a promoo da
intersetorialidade.
Nas organizaes pblicas, os cargos e suas atribuies so estabelecidos segundo
o princpio da hierarquia, em que cada subordinado deve atender s diretrizes de
seu superior, sob a sua superviso. Essa regra seria universal, bem como o princpio
do controle, que acaba por estabelecer relaes e instituies verticalizadas e
rgidas.
Antes de explorar a relao entre hierarquia e intersetorialidade no campo das
polticas pblicas, seria interessante explorar de maneira mais consistente o que
quer dizer a hierarquia no mbito da Administrao Pblica. Desde Weber e a
estruturao de sua teoria burocrtica, a idia de hierarquia est intimamente
relacionada s estruturas do Poder Pblico. Tomando esse arcabouo terico, a
hierarquia est muito prxima noo de autoridade, o que, como se vai verificar,
ocorre em certa medida no caso de estudo em tela.
A relao hierrquica entre atores da Administrao Pblica vem
tradicionalmente pautando sua organizao, sendo utilizada, inclusive, como
pressuposto do processo decisrio. Como regra, o servidor pblico que decide teria
prerrogativas para tanto, advindas do cargo que ocupa. E, tendo em vista que a
Administrao Pblica ainda se assenta sobre uma estrutura consideravelmente
rgida de hierarquizao da autoridade, observa-se que o tomador de deciso
coincidir, em elevada freqncia, com o ocupante de cargo de mxima autoridade
no rgo. Vale ressaltar que, no contexto da Administrao Pblica, nem sempre o
dirigente mximo de um rgo dispe das caractersticas tcnicas ideais que o
permita tomar as decises da maneira mais eficiente.
10

Isso ocorre, em determinada medida, no mbito do Governo de Minas, em
que se props a metodologia de promoo da intersetorialidade por meio da gesto
regionalizada no mbito do Processo Estratgico de Governana em Rede. O
ambiente tradicional da Administrao Pblica mineira tambm fundamentalmente
calcado nos princpios da hierarquia e controle, embora existam iniciativas de
modernizao e flexibilizao dessas estruturas.
Entretanto, como a teoria poltica moderna vem esclarecendo, o processo
de complexidade pelo qual a sociedade vem passando exige que a mquina pblica
se torne igualmente complexa. Essa exigncia pe em perspectiva todos os esforos
de especializao e setorializao da organizao pblica, e, como no poderia
deixar de ser, a hierarquia se torna um fator crucial a ser considerado no mbito da
intersetorialidade. Segundo Goldsmith e Eggers (2006):
O modelo tradicional e hierrquico de governo simplesmente no atende as
demandas desses tempos complexos e em rpida transformao. Sistemas
burocrticos rgidos, que operam com procedimento de comando e controle,
restries de trabalho rigorosas, bem como culturas e modelos operacionais
introvertidos so inadequados para abordar problemas que, muitas vezes,
transcendem os limites organizacionais.
Embora o foco dessa anlise seja a hierarquia como elemento a ser
flexibilizado para que ocorra a intersetorialidade, vale comentar a importncia da
customizao de solues no processo de gesto pblica exigido na atualidade. A
adoo de decises racionais no deve, como ocorre muito frequentemente, ser
atribuda a apenas um setor, mas pode perfeitamente ser complementar
setorialidade, medida que a deciso exige o envolvimento de atores variados.
Neste momento, entra em conflito hierarquia, pois no h como garantir que os
atores em interao intersetorial ocupem nveis hierrquicos equivalentes. Da a
razo de se considerar a hierarquia como um desafio a ser superado ao falar de
intersetorialidade e regionalizao.
A intersetorialidade exige, alm da flexibilizao da hierarquia, para
propiciar a tomada de deciso no nvel que seja mais adequado a cada questo, que
seja instituda uma nova forma de pensar o ciclo da poltica pblica, desde a sua
concepo at seu monitoramento. Para tanto, a forma de relacionamento entre
diferentes setores deve ser observada e alterada para facilitar o acesso do corpo
tcnico ao nvel de tomada de deciso. O formato de redes vem sendo observado
como uma grande soluo a esta exigncia, e suas implicaes sero discutidas no
prximo tpico. A esse respeito, diz Schlithler:
11

Nas redes sociais, no h hierarquia e, por isso, todos so
igualmente importantes, o que no significa que sejam iguais. Na
verdade, a diversidade um valor importante para seus membros,
assim como a noo de co-responsabilidade. No h burocracia nas
redes, recurso que engessa e muitas vezes impede o
desenvolvimento em outras formas de organizao. Sendo assim,
nas redes no h normas estatutrias rgidas e pr-definidas, mas h
acordos, normas e polticas decididos coletivamente.
Vale ressaltar que essencial contar com um sponsor forte e com trnsito
poltico em diferentes nveis, que abrace a proposta de intersetorialidade e a
defenda nos freqentes momentos de entraves nas relaes institucionais. Essa
figura de fundamental importncia tambm para flexibilizar as estruturas
hierrquicas, ainda pela simples introduo de atores em diferentes arenas de
trabalho.
Considerando que a introduo da intersetorialidade, e a exigncia da
flexibilizao das estruturas hierrquicas delas decorrentes, podem ser consideradas
como uma inovao em termos de Reforma do Estado, cabe analisar o impacto
dessas mudanas na relao entre o Estado e o cidado. Ora, se at dentro do
Poder pblico as distncias entre o corpo tcnico e o corpo poltico so diminudas
pela utilizao da intersetorialidade, tambm so reduzidas as linhas que separam a
Administrao do cidado, tornando mais eficiente e responsivo o servio pblico.
Neste sentido, tambm destacamos o valor pedaggico da aprendizagem
com a introduo da intersetorialidade no ciclo de gesto, que supera o pensamento
setorial e promove uma abertura do corpo tcnico a novos conhecimentos e valores.
Alm disso, a intersetorialidade passa a abrir campo para a construo de novas
respostas institucionais a demandas pblicas, na medida em que oportuniza o
pensamento em direes antes impedidas pela lgica institucional.
No caso da Governana em Rede de Minas Gerais, buscou-se, para
equalizar essa dificuldade, criar uma instncia que congregaria nveis hierrquicos
equivalentes para promover uma arena de tomada de decises igualitria e eficiente.
Entretanto, outros obstculos surgiram e esto sendo trabalhados pela equipe
responsvel pelo processo, como, por exemplo, o acesso dos tcnicos a
determinadas informaes, que exige uma escalada hierrquica demorada e
burocrtica, emperrando o fluxo de informaes entre o nvel regional e central de
governana. Considerando que o acesso a estas informaes crucial para o
trnsito destes tcnicos em nvel regional, este tem sido um dos principais desafios
12

para a implementao efetiva de uma rede intersetorialpara o enfrentamento de
questes em nvel regional. A este respeito, temos o posicionamento de Junqueira,
Inojosa e Komatsu, que refora que a hierarquia deve ser flexibilizada, e no extinta:
Nesse sentido, a tecnologia da informao um material construtivo
importante, um instrumental que permite uma organizao ter lateralidade -
remodelar-se horizontalmente, ganhando flexibilidade e aptido de se
construir e se manter. A horizontalidade nesse sentido tende a excluir nveis
intermedirios, mas no exclui a hierarquia.(...)
As organizaes e suas diferentes estruturas foram sendo construdas em
funo do tipo de ambiente e demandas que deveriam atender - de
organizaes celulares, familiares, passamos a estruturas divisionais
complexas. O contexto dinmico de hoje indica a importncia de uma
organizao ser cada vez menos vertical, muito mais orgnica, para que
possa se repensar internamente para responder a demandas cada vez mais
complexas. E, na busca desta organizao voltada s respostas geis e s
mudanas ambientais, muito se tem discutido sobre a necessidade de
eliminar a hierarquia e a estrutura, o que a tornaria idealmente flexvel.
Entretanto, esta posio radical no deve ser a preocupao mais
importante de uma organizao ( preciso lembrar que a horizontalidade tira
nveis, e no a hierarquia). A estrutura inclusive delimita responsabilidades,
e isto importante para seu direcionamento, enquanto otimizador de
capacidades; ela tambm fornece o contexto para definio de
comportamentos - e isto importante, pois definir estrutura pela sua
funcionalidade pode ser uma armadilha, pois elas se enrijecem e podem se
desatualizar rapidamente.
Da Sensibilizao e adeso dos atores: participao e colaborao em aes
intersetoriais
A governana intersetorial, em rede, como forma de gesto no setor
pblico novidade para maior parte dos servidores pblicos e, por isso, a dinmica
de redes de cooperao muitas vezes ainda no plenamente apreendida. Em
outras palavras, os desafios e benefcios da gesto compartilhada e intersetorial
ainda no esto sedimentadas na cultura da maior parte dos servidores pblicos e
isso pode dificultar a obteno de resultados efetivos na discusso dos objetivos
intersetoriais.
A lgica de uma sociedade em rede, como j afirmou Castells (2006), j
est acontecendo, apesar de nem todos, nem todas as coisas estarem includas nas
redes. A grande questo, no entanto, como maximizar os resultados para cumprir
os projetos individuais e coletivos expressos nessa nova condio estrutural.
Uma gesto em redes impe novos desafios administrativos, novas
lgicas de tomada de deciso coletiva, compartilhamento de valores e objetivos e
13

estabelecimento de prioridades e regras de atuao. Assim, a posio, a influncia e
a efetividade de cada n da rede esto relacionadas a capacidade de cada
membro para trabalhar e articular dentro desse contexto.
Membros bem articulados e conscientizados trazem resultados positivos
no s para a produtividade individual mas tambm para as organizao onde eles
trabalham. Osbenefcios da atuao em rede vo muito alm da aprendizagem dos
gestores/ tcnicos envolvidos, eles se apresentam como um caminho na construo
de respostas para as crescentes demandas das polticas pblicas.
Na base da gesto/organizao das redes esto membros (ns), que
precisam estar aptos a adaptar as mudanas exigidas. Servidores e colaboradores
precisam ser mais flexveis, capazes de trabalhar em conjunto e tomar decises em
prol de objetivos maiores, que muitas vezes vo alm das necessidades meramente
setoriais. Contar com o apoio de outros setores na execuo do seu trabalho e, ao
mesmo tempo, servir de apoio e colaborador na implementao de aes dos
setores correlatos.
No se trata de a criao de uma rede formal, uma nova figura
institucional, uma vez que cada instituio preserva sua autonomia e independncia.
A atuao setorial continua, ela apenas complementada pela atuao em redes
com vistas a potencializar a obteno de resultados comuns. (SPOSATI, 2006;
INOJOSA:2001)
Na anlise deste desafio, o enfoque central est nos atributos dos
indivduos enquanto capazes de compreender a importncia do seu comportamento
e viso para a efetividade do trabalho. Tem- se, portanto o desafio de superar a
hierarquia verticalizada, piramidal, em que os processos percorrem vrios escales
e as decises so tomadas apenas no topo (...). O que se quer, muito mais do que
juntar setores, criar uma nova dinmica para o aparato governamental (INOJOSA,
2001: 103, 105).
Como enfrentar esse desafio?
O enfrentamento desse desafio, com ser demonstrando ao longo dessa
sesso inclui a utilizao de diferentes estratgias. Passa no s pela sensibilizao
contnua e abrangente, em busca de uma mudana paradigmtica, com tambm
14

pela adoo de novas rotinas de gesto que privilegiam a troca de saberes. O uso
de ferramentas de tecnologia de comunicao tambm pode ser extremamente til
nesse contexto e servir como instrumento complementar o enfrentamento desse
desafio. Sensibilizar
A sensibilizao para o trabalho em redes no planejamento e gesto de
polticas pblicas envolve muito mais que aes pontuais de inovao ou insero
de novas tecnologias de comunicao. Requer uma mudana cultural e educativa.
Trata-se de uma mudana que valorize o trabalho compartilhado, a viso holstica e
o objetivo comum. Uma sensibilizao que atente para a crescente
interdependncia funcional entre atores na consecuo de uma poltica e que
entenda as redes de polticas como meios eficientes para garantir a mobilizao
dos recursos dispersos e dar uma resposta eficaz aos problemas de polticas
pblicas (FLEURY, 2005:79).
A sensibilizao e o fortalecimento da adeso dos membros teriam,
assim, papel de conscientizao dos mesmos sobre a importncia das redes para o
desenvolvimento de aes de cooperao em torno de um objetivo comum,
buscando, no limite, uma mudana paradigmtica na forma de trabalho. Isso
significa a realizao de seminrios de dinmicas contnuas e inclusivas, em que o
maior nmero de gestores possa participar e que essas aes sejam repetidas e
faam parte de um discurso unssono, de um projeto poltico dos gestores estaduais.
A questo do projeto poltico merece ateno especial. Isso porque uma
mudana paradigmtica e cultural exige unio de esforos e o compartilhamento de
um discurso pelas diversas instancias do Estado. Em outras palavras, no se trata
de um projeto de um setor ou de um pequeno grupo de gestores, mas uma forma de
ao conjugada e estimulada pela alta gesto nos mais diversos setores e
abarcando todos os nveis hierrquicos. A gesto em rede um trabalho de troca de
informaes e de ao conjunta, de forma que a sua efetividade perpassa
necessariamente pela incluso de muitos e diversos membros. Assim, somente a
partir da incluso ampla de pessoas / pontos de vista que ser possvel a definio
de uma estratgia comum, apropriada por todos. Como Koga ensina (2002, apud
NASCIMENTO, 2010: 102) a intersetorialidade no a conjugao de vrias aes
de diferentes, mas a definio de uma estratgia comum; a partir do lugar-comum de
ao, quais ou que tipos de interveno devero ser efetuadas.
15

Esse ponto nos leva a prxima ferramenta de adeso/ sensibilizao:
estmulo troca de saberes nas rotinas de trabalho. As prticas organizacionais
devem privilegiar a integrao de saberes e experincias em prejuzo da
setorializao e da autonomizao. Junqueira (2004, p. 5) sustenta que a partilha de
conhecimento no interior das organizaes depende da mudana das prticas
institucionais e das relaes sociais que se estabelecem entre os diversos atores
organizacionais e societrios, criando uma nova realidade.
Em outras palavras trata-se de instalar rotinas de compartilhamento de
informaes atentando para a importncia desse momento, em que a articulao
entre polticas seja focada. Pode-se discutir a questo rural, por exemplo, com foco
na interdisciplinariedade, de forma que debates sobre a produtividade rural sejam
abrangidas juntamente com as questes do uso de drogas e aproveitamento dos
espaos pblicos para o lazer.
Nascimento (2010:117) pontuaque:
para haver uma real intersetorialidade necessrio construir espaos
com tais objetivos comuns que possibilitem a comunicao entre as
polticas sociais com as de desenvolvimento urbano, no que se refere
troca de saberes, interaes no processo de elaborao,
formulao e execuo da poltica, bem como com a disponibilidade
dos tcnicos e gestores das pastas das referidas polticas no
processo de planejamento concomitantemente apoio poltico.
Por fim, conforme ensina Castells (2006) a potencializao e a divulgao
de uma sociedade em rede no setor pblico exige que novas tecnologias de
comunicao e inovao pertinentes ao funcionamento em rede sejam difundidas.
Trata-se de difuso da interatividade, multiplicando as redes que se
complementariam a forma organizacional do setor pblico.
No h que se negar a importncia da insero de novas tecnologias de
comunicao para auxiliar na operacionalizao de uma gesto em rede, mas vale
lembrar que essa ferramenta atuar nos resultados finais apenas se houver
verdadeiro envolvimento dos membros da rede.
Superao desse desafio no governo de Minas Gerais
No mbito do Projeto Governana em Rede, implementado no Estado
de Minas Gerais, o desafio da sensibilizao e adeso dos membros gesto em
redes, tem sido encarado, principalmente, por meio da realizao de seminrios de
16

sensibilizao. As aes so direcionadas, principalmente, a dois grupos: (i) os
membros dos comits regionais e (ii) os atores centrais, que funcionam como pontos
de apoio nos rgos. Cada um desses encontros deve contar com palestrantes
renomados e de expertise nacional para tratar da importncia do tema redes, bem
como abrir uma oportunidade para tratar de melhores prticas que vem sendo
executadas nas diversos comits regionais abarcados pelo projeto.
Os seminrios objetivam motivar e sensibilizar os membros do comit e
atores centrais, para que esses tenham uma participao mais qualificada e efetiva.
Assim pretende-se uma maior integrao das aes em polticas locais; um maior
envolvimento e corresponsabilizao dos participantes da rede; bem como uma
maior comunicao entre eles. Essa oportunidade funciona como um profcuo
espao para compartilhamento de boas experincias, de forma que os membros
possam ter conhecimento das prticas mais exitosas de outros comits e os
resultados efetivos j alcanados. Ademais, a troca de informaes entre os
membros do comit e atores centrais tambm funcionaria como um catalisador do
envolvimento, motivando uma participao mais efetiva dos participantes da rede.
Alm disso, instrumentos e metodologias de gesto compartilhada tm
sido difundidas na rotina dos rgos estaduais no intuito de se consolidar uma
cultura para gesto em redes. Esse estmulo para adoo de ferramentas de gesto
do conhecimento e abordagem intersetorial no dia a dia dos servidores pblicos,
entretanto, ainda depende muito da hierarquia e da forma de funcionamento de cada
secretaria. E o que se observa, um amadurecimento dispare entre os diversos
rgos do governo.
H que se ressaltar, ainda, que a atuao do Governana em Rede tem
limites estruturais e temporais. Por um lado, o alto grau de rotatividade dos membros
das redes dificulta a sedimentao dos valores propostos e exigem uma constante
sensibilizao e visitao dos princpios de gesto compartilhada. Alm disso, aes
educativas e de mudana de cultura precisam de uma atuao mais profunda/
global, desde a formao escolar at atuao social. A sociedade em rede traz
uma enorme mudana na sociabilidade (CASTELLS, 2006), que no uma
consequncia direta de novas tecnologias de comunicao ou de aes pontuais,
mas uma mudana que totalmente suportada pela lgica prpria das redes de
comunicao. Ento, a sociedade em rede a sociedade de indivduos em rede. O
que, muitas vezes, exigem tempo e s traro resultados em longo prazo.
17

CONCLUSES
Diante do cenrio aqui exposto, fica claro que uma das principais
provocaes figura do gestor pblico hoje a estruturao da sua atuao frente a
um cenrio social complexo, que exige respostas rpidas e eficazes e contatos
estruturados por toda a mquina pblica, o que afronta alguns pilares importantes da
figura da burocracia, mas oferece excelentes oportunidades de mudana de
paradigma para a Administrao Pblica.
A promoo da intersetorialidade, desde a concepo da poltica at a
busca de meios para implement-la, uma das principais oportunidades que
percebemos na gesto pblica hoje. atravs dela que o Estado poder alcanar
um novo patamar de desenvolvimento, mais integrado realidade social que
compe e pronto para responder as demandas novas que surgem em uma
sociedade cada vez mais intricada.
Na experincia mineira, optou-se por introduzir a intersetorialidade no
sentido bottom-up, utilizando a organizao das estruturas j criadas pelos diversos
rgos nas regies para promover a sua integrao. Com apenas um ano de plena
atividade (o ano zero da iniciativa contemplou apenas a modelagem piloto da
proposta), vrias aes j foram articuladas entre diferentes atores participantes,
com uma amplitude de resultados muito elevada.
Entretanto, cotidiano o enfrentamento dos principais desafios aqui
descritos.
O primeiro deles, a hierarquia, v-se frente a frente com a necessidade de
sua flexibilizao para promover a integrao matricial de diferentes atores, a
elasticidade da autoridade e a promoo do acesso do corpo tcnico ao corpo
poltico, sem (ou com menos) intermedirios.
A problemtica da adeso dos atores outro desafio fundamental para a
introduo da intersetorialidade na lgica da gesto pblica. Convencer atores que
competem pela prioridade da agenda poltica (e por conseqncia, pelos recursos
disponveis) a trabalharem em cooperao uma questo que s ser solucionada
com a admisso de uma nova lgica de gesto da Administrao Pblica,
18

substituindo a concorrncia pela colaborao entre os envolvidos. Esse desafio, uma
verdadeira revoluo cultural para esse setor, demanda um srio trabalho de
conscientizao, bem como uma boa medida de informalidade nas relaes, quase
um pecado para a Administrao, especialmente no Brasil, cuja cultura bastante
formalista.
Por fim, ressaltamos o potencial da intersetorialidade como instrumento
de realizao da qualidade do gasto. Ao compartilhar responsabilidades, eliminar
ambigidades e atuar em conjunto, o efeito da estruturao da intersetorialidade
muito benfico para a mquina pblica como um todo, e deve ser cada vez mais
incentivada como uma boa prtica de gesto.
REFERNCIAS
CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede: do Conhecimento Poltica. Debates
(Presidncia da Repblica), Brasilia, PP. 18-30, 2006
FLEURY, Sonia. Redes de polticas: novos desafios para a gesto pblica.
Administrao em Dilogo, So Paulo, n 7, pp. 77-89, 2005
GOLDSMITH, Stephen. Governar em Rede: o novo formato do setor pblico.
Braslia: ENAP. 2006.
INOJOSA, Rose Marie. Sinergia em polticas e servios pblicos: desenvolvimento
social com intersetorialidade. Cadernos Fundap, So Paulo, n. 22, p. 102-110, 2001.
JUNQUEIRA, Luciano A. Prates. A gesto intersetorial das polticas sociais e o
terceiro setor. Sade e Sociedade, So Paulo, v. 13, n. 1, p. 25-36, jan./abr. 2004.
JUNQUEIRA, Luciano Antonio Prates; Inojosa, Rose Marie; Komatsu, Suely.
Descentralizao e intersetorialidade na gesto pblica municipal no Brasil: a
experincia de Fortaleza. Publicado nos anais do XI Concurso de Ensayosdel CLAD
El Trnsito de la Cultura Burocrtica al Modelo de la Gerencia Pblica :
Perspectivas, Posibilidades y Limitaciones. Caracas, 1997.
KOGA, Dirce. Cidades entre territrios de vida e territrios vivido. Servio Social
&Sociedade. So Paulo, n. 72, p. 23-52, nov. 2002.
NASCIMENTO, Sueli. Reflexes sobre a intersetorialidade entre as polticas
pblicas. Serv. Soc. Soc., So Paulo, n. 101, p. 95-120, jan./mar. 2010
19

SANTOS, Natalia Navarro dos. A Intersetorialidade como modelo de Gesto das
Polticas Pblicas de Combate Pobreza no Brasil. O caso do Programa Bolsa
Famlia no Municpio de Guarulhos. Dissertao. FGV. So Paulo. 2011.
SCHLITHLER, Clia R. B. Redes Intersetoriais de Desenvolvimento Comunitrio.
Retirado do site http://www.linagalvani.org.br, acessado em 20/02/2013.
SILVA, Gustavo Tavares da. Polticas Pblicas e Intersetorialidade: uma discusso
sobre a democratizao do Estado.
SPOSATI, Aldaza. Gesto pblica intersetorial: sim ou no? Comentrios de
experincia. Servio Social & Sociedade, So Paulo, n. 85, p. 133-141, mar. 2006.



20

___________________________________________________________________
AUTORIA
Ana Tereza Ribeiro Fernandes Membro da Equipe do Governana em Rede.
Endereo eletrnico: ana.fernandes@planejamento.mg.gov.br

Camila Castro Membro da Equipe do Governana em Rede.
Endereo eletrnico: camila.castro@planejamento.mg.gov.b

Juliana Maron Membro da Equipe do Governana em Rede.
Endereo eletrnico: juliana.maron@planejamento.mg.gov.br