REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS HUMANAS











TESIS DOCTORAL


DINMICA DE LA INTERNACIONALIZACIN
DE LA EMPRESA FAMILIAR


LNEA DE INVESTIGACIN: EMPRESAS FAMILIARES


Autora:
Mgs. Jenny F. Romero Borr


Tutor:
Dr. Juan A. Bustillo










Maracaibo, junio 2009

2
3
4


DEDICATORIA




A Dios Todopoderoso por darme la fuerza y la perseverancia para alcanzar esta meta.

A mis padres, Cielo y Alirio a quienes debo todo lo que soy hoy en da, por ensearme los valores
y principios que rigen mi vida. Por todo el amor y cuidado que he recibido de ellos.

A mi esposo Ral, por su paciencia, amor y compaa en todos estos aos.

A mis hijos Ral Armando y Gabriela Cristina, porque ellos constituyen la razn y la fuerza que
impulsan mi vida. Y a quienes espero que este trabajo sirva de ejemplo del esfuerzo y la
constancia necesarios para profundizar en el conocimiento.

















5
AGRADECIMIENTOS

En este apartado quiero expresar mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas
personas que de manera directa e indirecta contribuyeron al alcance de este objetivo
de mi formacin acadmica.

En especial, a mi tutor Dr. Juan Antonio Bustillo por haber sembrado en m el inters
por el estudio de esta rea del conocimiento tan poco explorada en nuestro contexto.
Por su orientacin en la direccin de este esfuerzo y por su apoyo incondicional.

A la Dra Alice Araujo por sus aportes y valiosas observaciones que me hicieron
enriquecer el producto de esta investigacin. Por conducirme hacia caminos
metodolgicos inexplorados abriendo en mi nuevas perspectivas de anlisis.

Debo expresar adems mi gratitud al Dr. Bertilio Neri, miembro de mi comit
doctoral, quien con sus sugerencias y consideraciones le dieron un mayor sustento al
trabajo presentado.

Asimismo, quiero reconocer el apoyo brindado por la profesora Nebis Acosta a travs
de la direccin del Centro de Estudios Latinoamericanos, quien adems de aportarme
conceptos y teoras en el rea del comercio internacional me puso en contacto con
investigadores nacionales e internacionales de amplia trayectoria en este mbito, en
especial con el Dr. Giovanni Reyes, funcionario de Naciones Unidas que contribuy
con ideas valiosas para el desarrollo de esta investigacin.

De manera particular agradezco a la Dra Miriam Escalona y a su hermana Mara
Escalona, por ensearme a transitar en la va del mtodo prospectivo, sin el cual este
logro no hubiese sido posible. Por despertar en m la capacidad de anlisis y crtica
necesarios para madurar las ideas de este documento. Por su amistad, que va ms
all del mbito acadmico, y por su actitud tan desinteresada y generosa en el
fortalecimiento de la lnea de Empresas Familiares.

Expreso tambin mi reconocimiento y agradecimiento a mis compaeras de lnea de investigacin: Neida,
Lissette, Milena, Ana e Ileana, junto a las cuales emprend esta tarea acadmica que nos permiti
enaltecer el valor de la amistad y la solidaridad. Nunca olvidar los momentos dedicados al anlisis y a
la discusin constructiva.

Finalmente, manifiesto mi gratitud a mi amiga, la profesora Neida Bracho, por su apoyo en la revisin
de este trabajo doctoral y a Gleivis Palmar por su colaboracin en la transcripcin del mismo.




6
NDICE DE CONTENIDO
Pg.
RESUMEN... 12
INTRODUCCIN

14
CAPTULO I. EL PROBLEMA.. 19
1.1. CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA...... 20
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.. 28
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 28
1.3.1. OBJETIVO GENERAL.
28
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS..
28
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN. 29
1.5. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.. 32
1.5.1. DELIMITACIN ESPACIAL.
32
1.5.2. DELIMITACIN TEMPORAL..
33
1.5.3. DELIMITACIN POBLACIONAL
33
1.5.4. DELIMITACIN DE CONTENIDO.

33
CAPTULO II. MARCO TERICO.. 34
2.1. DINMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR 35
2.2. ACEPCIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR. 36
2.3. LA EMPRESA FAMILIAR EN VENEZUELA 39
2.4. MODELOS QUE EXPLICAN LA DINMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR.. 44
2.5. INTERNACIONALIZACIN EMPRESARIAL Y SUS DISTINTAS NOCIONES 51
2.6. MODALIDADES DE INTERNACIONALIZACIN... 53
2.7. DINMICA QUE EXPLICA EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN.. 55
2.7.1. DINMICA DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INTERVIENEN EN
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN EMPRESARIAL...
68
2.7.1.1. FACTORES INTERNOS..
69
2.7.1.2. FACTORES EXTERNOS.
77
2.7.1.2.1. FACTORES DEL ENTORNO LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL QUE
INCIDEN EN LA ORIENTACIN EXPORTADORA DE LAS EMPRESAS
VENEZOLANAS.
79
2.7.1.2.2. FACTORES DEL ENTORNO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA
ORIENTACIN EXPORTADORA DE LAS EMPRESAS VENEZOLANAS...

82
2.8. LA INTERNACIONALIZACIN EMPRESARIAL EN VENEZUELA...
91


7
Pg.
CAPTULO III. CONSIDERACIONES METODOLOGICAS. 98
3.1. DISEO DE INVESTIGACIN.... 100
3.2. TIPO DE INVESTIGACIN 101
3.3. FUENTES DE INFORMACIN 116
3.4. MTODOS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN 116
3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 118
3.6. POBLACIN. 119
3.6.1. POBLACIN DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA..
120
3.7. MUESTREO. 126
3.8. PROCESAMIENTO DE DATOS...

130
CAPTULO IV DINMICA INTERNA DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR
132
4.1 DINMICA DE LOS FACTORES INTERNOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO
DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR..


133
4.1.1 RASGOS DEL EMPRESARIO FAMILIAR EXPORTADOR DE LA REGIN
ZULIANA

134
4.1.2 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA
REGIN ZULIANA

140

CAPTULO V. DINMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN
EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

158

5. DINMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO
DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR.....................................

159

CAPTULO VI. RELACIN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR Y EL
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN..

171
6. RELACIN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR Y EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS
FAMILIARES Y NO FAMILIARES

172

CAPTULO VII. DINMICA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE
LA EMPRESA FAMILIAR. CONSTRUCCIN DE UN MODELO TERICO..

193
7.1 PROPIEDAD 196
7.1.1. VALORES DE LA EMPRESA FAMILIAR...
198
7.1.2. ORIGEN DEL EMPRESARIO..

7.1.3 REA DE TRABAJO DE LOS FAMILIARES EN LA EMPRESA...

199

200
8
7.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LAS OPERACIONES DE EXPORTACIN.. 202
7.2.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 204
7.2.2 REINVERSIN DE UTILIDADES. 205
7.2.3 MOTIVACIN EXPORTADORA INTERNA. 206
7.3 MODELO EMPRICO VERSUS MODELO TERICO DE LA
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR..
208
7.4 FORMULACIN DE HIPTESIS... 212
7.5 CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS 213
7.6 VALIDEZ DE ESCENARIOS. 217

CONCLUSIONES
227

BIBLIOGRAFA
234

ANEXOS

249





NDICE DE FIGURAS
Pg.
FIGURA N 1: MODELO DE LOS DOS CRCULOS....

45
FIGURA N 2: MODELO DE LOS TRES CRCULOS..

47
FIGURA N 3: MODELO DE LOS CINCO CRCULOS

50
FIGURA N 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE.

95
FIGURA N 5: METODOLOGA PARA ESTUDIAR LA DINMICA DE LA
INTERNACIONALIZACIN DE EMPRESAS FAMILIARES

115
FIGURA N 6: MODELO PROSPECTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR... 195
FIGURA N 7: CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR ...... 200
FIGURA N 8: MOTIVACIONES PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL EN LA
EMPRESA FAMILIAR...

207





9

NDICE DE GRFICOS
Pg.
GRFICO N 1: EXPORTACIONES NO TRADICIONALES / TOTAL
EXPORTACIONES...

81

GRFICO N 2: COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCAS POR GRANDES
GRUPOS DE PRODUCTOS 1950-2005.....

84

GRFICO N 3: COMPOSICIN DEL COMERCIO MUNDIAL DE SERVICIOS 85

GRFICO N 4: ZONIFICACIN DE LAS VARIABLES..

109
GRFICO N 5: ZONIFICACIN DE LAS VARIABLES MODELO TERICO

114
GRFICO N 6: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A LA
ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS RELATIVAS..

121

GRFICO N 7: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA.

123




















10

NDICE DE CUADROS
Pg.
CUADRO N 1: CLASIFICACIN DE APORTES TERICOS DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN EMPRESARIAL .

68
CUADRO N 2: CLASIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA....

71
CUADRO N 3: MOTIVOS PARA EXPORTAR DE LA EMPRESA TRADICIONAL
VENEZOLANA...........................................................................................
79
CUADRO N 4: EXPORTACIONES MUNDIALES POR BLOQUES REGIONALES: 2000
(EN MILES DE MILLONES DE US DLARES Y ESTRUCTURA
PORCENTUAL)...


86
CUADRO N 5: MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL DEL MODELO EMPRICO. 104
CUADRO N 6: RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO
EMPRICO.
107
CUADRO N 7: MATRIZ DEL MODELO TERICO 111
CUADRO N 8: RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO TERICO
113
CUADRO N 9: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A SECTORES
DE ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y
RELATIVAS..

121
CUADRO N 10: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA, SEGN TIPO.
CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS....................................................

122
CUADRO N 11: EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA,
SEGN ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y
RELATIVAS..


123
CUADRO N 12: EMPRESAS NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIN
ZULIANA. SEGN ACIVIDAD ECONMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y
RELATIVAS... 125
CUADRO N 13: CLCULO DEL TAMAO MUESTRAL ESTRATIFICADO DE EMPRESAS
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA...

126
CUADRO N 14: DISTRIBUCIN SEGN MUESTRA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y
NO FAMILIARES DE LA REGIN ZULIANA POR ACTIVIDAD
ECONMICA ....................................


129
CUADRO N 15: DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA AJUSTADA AL MARGEN DE
SEGURIDAD.

130
CUADRO N 16: FACTORES INTERNOS (RASGOS DEL EMPRESARIO) QUE
INTERVIENEN EN EL PROCESO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

135
CUADRO N 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y
RELATIVAS...

142
CUADRO N 18: CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO FAMILIAR 156
CUADRO N 19: CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.. 157
CUADRO N 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y
RELATIVAS...


160
CUADRO N 21: FACTORES EXTERNOS 170
CUADRO N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN ENTRE
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE
LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS.

173
CUADRO N 23: COMBINACIN DE ESCENARIOS POR HIPTESIS.. 213
CUADRO N 24: VLIDEZ DE ESCENARIOS.. 217
11


NDICE DE ANEXOS
Pg.
ANEXO N 1: ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIN.
250
ANEXO N 2: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO
DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR
ZULIANA ..


254
ANEXO N 3: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO
DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA NO FAMILIAR
ZULIANA ..
263
ANEXO N 4: FORMATO DE VALIDACIN
271
ANEXO N 5: ANLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES INTERNOS..
275
ANEXO N 6: ANLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES EXTERNOS.......................
276
ANEXO N 7: FACTORES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES.
277
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.
304
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES...
314
ANEXO N 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES.....
326
ANEXO N 11: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES
INTERNOS)...
330
ANEXO N 12: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES
EXTERNOS)..
332
ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE
PEARSON.
334
ANEXO N 14: ANLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER ...
346














12

ROMERO BORR, Jenny Francisca. Dinmica de la internacionalizacin de la
empresa familiar. Tesis doctoral presentada como requisito para optar al ttulo de
Doctora en Ciencias Humanas. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y
Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Programa de Doctorado en
Ciencias Humanas. Maracaibo, Venezuela. 2009, 348 pp.


RESUMEN


Uno de los principales desafos al cual se enfrenta la empresa familiar en el presente
lo constituye el proceso de globalizacin, al cual se insertan a travs de la
internacionalizacin de sus actividades, decisin que usualmente se ve influenciada por
una serie de factores relacionados con el mbito interno de las empresas, referidos a
las capacidades y recursos de los cuales disponen, como los aspectos de carcter
cultural, tecnolgico, financiero, productivo y organizativo, entre otros. Tambin opera la
dinmica de los factores externos como el contexto econmico, poltico, cultural y social
en el que se desarrollan y que escapan de su influencia. En este sentido, la presente
investigacin persigue como objetivo determinar la dinmica que explica el proceso de
internacionalizacin de la empresa familiar ubicada en la regin zuliana. El abordaje se
realiza desde el enfoque emprico inductivo; la escasez de informacin sobre la
temtica le otorga un carcter exploratorio, sin embargo, de acuerdo a la diacrnica del
proceso investigativo se transita por una fase descriptiva, explicativa, prescriptiva y
prospectiva del objeto de estudio. Los resultados obtenidos evidenciaron que en efecto,
la presencia del sistema familia influye en la decisin y conduccin del proceso
exportador, haciendo que el mismo se retrase, lentifique y se ejecute de manera
desventajosa debido a la falta de recursos y capacidades que impone un sistema de
valores que protege la propiedad familiar de la empresa, y que se manifiesta de un modo
conflictivo en su gestin de comercio internacional. Finalmente, el estudio se orient a la
formulacin de estrategias que permiten promover la participacin ms activa de estas
unidades productivas en el contexto mundial a travs del diseo de escenarios
deseables.


Palabras Clave: Empresa familiar, internacionalizacin, exportaciones, regin zuliana.


jennyfrb@yahoo.com




13
ROMERO BORRE, JENNY FRANCISCA. Dynamics of the internationalization of
the family company. Doctoral Dissertation submitted in partial fulfillment of the
requirements for the Degree of the Doctor of Human Sciences. University of Zulia,
College of Humanities and Education. Graduate Studies Division. Doctoral
Program in Human Sciences. Maracaibo, Venezuela. 2009, 348 pp.


ABSTRACT

One of the main challenges which the family enterprise faces now days constitutes the
globalization process, to which are inserted through the internationalization of their
activities, decision that is influenced usually by a series of factors related to the internal
environment of the enterprises, referred to the capacities and resources they have
available, such as the aspects of cultural, technological, financial, productive and
organizational character, among others. It also operates the dynamics of the external
factors such as the economic, political, cultural and social context in which they are
developed and that escape from their influence. In this sense, the present investigation
pursues as objective to determine the dynamics that explains the process of
internationalization of the family enterprise located in Zulia region. The approach is
carried out from the empirical inductive focus; the lack of information on the subject
matter grants an exploratory character; however, according to the diachronic of the
investigative process it goes through a descriptive, explanatory, prescriptive and
prospective phase of the study object. The results obtained evidenced that indeed, the
presence of the system family influences in the decision and conduction of the exporter
process, making it to delay, become slow and executes in an unfavorable way due to
the lack of resources and capacities that is imposed by a system of values that protects
the family property of the enterprise, and that is manifested in a conflicting way in its
administration of international trade. Finally, the study was guided to the formulation of
strategies that allow promoting the most active participation in these productive units in
the world context through the design of desirable scenarios.

Keywords: Family enterprise, exports, international trade, Zulia region.









14


































INTRODUCCIN
15
INTRODUCCIN

En el mundo acadmico existen diversas investigaciones enfocadas en el estudio
de la empresa y la familia de manera separada
1
, estas aportaciones desde las
diferentes pticas del conocimiento han sido muy valiosas; sin embargo, el manejo de
estos dos mbitos tan diferentes y complejos, y al mismo tiempo complementarios,
resulta una tarea bastante complicada, aunque en esencia ambas constituyan
realidades plenamente humanas.

Es as, como la empresa familiar logra conjugar dos sistemas sociales: la familia,
cuya esencia es el amor, en donde se engendran los valores del individuo, y tal como la
define Juan Pablo II, sta constituye el lugar natural y el instrumento ms eficaz de
humanizacin y de personalizacin de la sociedad, pues colabora de manera original y
profunda en la construccin del mundo, al promover la transmisin de virtudes y valores
(Ibarra, 2000) y la empresa, orientada bsicamente hacia una finalidad de naturaleza
econmica, cuyo objetivo es combinar recursos o factores productivos (tierra, capital,
trabajo y recientemente se incorpora el conocimiento como otro factor) para producir
bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de la sociedad. sta obedece
a la lgica del mercado, que busca la maximizacin del beneficio econmico (Mochn,
2001).

La mezcla de los sentimientos que supone el amor y la razn que exige las
decisiones de mercado hacen que estas organizaciones tengan unas caractersticas
muy especiales, poco estudiadas en nuestro contexto, que las hace potencialmente
conflictivas con tendencia al riesgo y al deterioro de ambas. Al mismo tiempo dichas
particularidades constituyen sus mayores fortalezas, pues el alto grado de compromiso,
el trabajo incansable de sus miembros y la visin de largo plazo que en ellas
prevalecen las convierten en empresas capaces de incursionar en mercados muy
competitivos y globalizados.


1
Entre las cuales destacan las desarrolladas por Alvira, Rafael (1998); Becker, Gary (1987); Garca
Echevarra, Santiago (1993); Cruz Cruz, Juan (1983); Frederick, Engels (1983); Drucker, Peter Ferdinand
y Prats, Luis. (1979).
16
En este sentido, algunos investigadores han sealado que son muchas las
razones por las cuales una empresa familiar opta por internacionalizarse; no obstante,
consideran que stas se ven afectadas por una serie de factores que pueden dificultar
o favorecer este proceso. En efecto, con frecuencia se afirma que el predominio de la
esfera familiar vuelve a los empresarios ms conservadores y temerosos a asumir los
retos que implica el mercado internacional, ya que lo que est en juego es el patrimonio
de la familia, por este motivo existe una tendencia a retrasar en la medida de lo posible
tal decisin o simplemente conformarse con abarcar slo el mercado local.

Sin embargo, la globalizacin de la actividad econmica es un fenmeno que
cada da adquiere un mayor protagonismo, y la competencia que ella desata no slo se
manifiesta en el mercado internacional sino en el mercado local. Esta competencia
puede ser muy intensa y generar, en consecuencia, la disminucin de las dimensiones
del aparato productivo nacional, si obviamente las empresas no asumen los retos que
implica la internacionalizacin de sus actividades.

Es por ello que la presente investigacin tuvo como objetivo construir un sistema
terico que explique la dinmica relacionada con el proceso de internacionalizacin de
la empresa familiar, esto con la finalidad de formular estrategias que faciliten su
insercin en el mercado mundial. A tal efecto, las expectativas estuvieron dirigidas a
determinar si el carcter familiar constituye un obstculo para iniciar dicho proceso, as
como establecer qu factores les impulsa y les impide competir en el mbito
internacional y si stos dependen ms de la utilizacin de sus recursos y capacidades o
se encuentran condicionados por el entorno local, nacional e internacional en los cuales
operan.

Para alcanzar dicho propsito esta investigacin se estructur en cuatro
secciones, las cuales comprenden:

El captulo I, en el cual se describi y formul la problemtica de investigacin
objeto de anlisis, se definieron los objetivos y su justificacin.

17
El captulo II se orient a la descripcin y comprensin de las teoras de entrada
que fundamentaron el objeto de estudio. En el mismo se investig la estructura
conceptual que defini la empresa familiar, considerando el conocimiento sistematizado
en los distintos modelos tericos que fueron el resultado de investigaciones en diversos
pases. Luego, se present la revisin de los estudios ms relevantes, que desde un
punto de vista terico y/o emprico, analizaron la internacionalizacin empresarial.

De la revisin se concluy, que los enfoques desarrollados por la Gestin
Estratgica de la Empresa, la Escuela de Uppsala, y la Teora de las Ventajas
Comparativas constituyeron los modelos tericos ms apropiados para describir las
especificidades del comportamiento internacional de las empresas familiares, por lo
cual se adopt este marco de anlisis para explicar las singularidades de las empresas
exportadoras zulianas.

Es necesario sealar que el fundamento terico sobre el cual se sostiene el
estudio coloca el acento en distintos aspectos sobre la internacionalizacin
empresarial, lo cual le da al mismo una visin sistmica que se ajusta a una dinmica
tan particular, como la de la empresa familiar. Desde este punto de vista, la
problemtica examinada se enfoc desde una ptica multidisciplinaria que recorre el
mbito econmico, organizacional, psicolgico y sociolgico de sta.

El captulo III se refiere a la perspectiva epistemolgica y metodolgica que se
utiliz en la investigacin, en donde se defini el enfoque manejado para la obtencin
de los nuevos conocimientos aportados con la realizacin del estudio, se especific
cada una de las fases o etapas del proceso, las tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos, as como tambin el tratamiento estadstico y el procedimiento aplicado para
la consecucin de los objetivos planteados en el trabajo.

Es pertinente resaltar, que en la investigacin se emple la metodologa
prospectiva como va principal para la construccin de un sistema terico que explica
la influencia de distintos factores en el proceso de internacionalizacin de la empresa
familiar zuliana, ello le agreg un valor estratgico al estudio realizado, sobre todo si
18
se considera la turbulencia que ha caracterizado los ltimos aos el escenario nacional
e internacional en el que se desenvuelven estas unidades productivas.

Estos cambios tan violentos hacen obligatoria la necesidad de generar
informacin sobre un futuro incierto, evaluando as la factibilidad de ocurrencia de
distintos escenarios y adoptando una postura pro-activa para construir el futuro ms
deseable y probable de los negocios de familia en el mercado internacional.

El ltimo captulo contiene el anlisis y la discusin de los resultados de la
investigacin, en l se da respuesta a los objetivos que orientaron el presente trabajo
como fue la construccin de un sistema terico que explique la dinmica de
internacionalizacin de la empresa familiar. Finalmente, se presentan las conclusiones
y las recomendaciones surgidas a partir del estudio realizado.

El captulo IV est referido al estudio de los factores internos que influyen en el
proceso de internacionalizacin de los negocios de familia. En tanto, que el V analiza
la incidencia de la dinmica externa en dichas organizaciones.

Posteriormente, se presenta el apartado VI, en el cual se realiza una comparacin
entre las empresas familiares y no familiares con el objeto de establecer la incidencia
del sistema familia en el proceso de expansin hacia el mercado mundial.

El ltimo captulo contiene la construccin de un sistema terico de la dinmica
de internacionalizacin de la empresa familiar a partir del mtodo prospectivo del
Anlisis Estructural. Finalmente, se presentan las conclusiones y las recomendaciones
surgidas a partir del estudio realizado.






19




























CAPTULO I
EL PROBLEMA
20



1. EL PROBLEMA

1.1. Caracterizacin del problema
La internacionalizacin empresarial es un fenmeno que se acenta cada vez
ms, debido al desarrollo de una serie de avances de naturaleza tecnolgica y
econmica que han potenciado tal proceso, como la expansin de las
telecomunicaciones y la modernizacin de los medios de transporte, entre otros. Estas
nuevas condiciones han trado como consecuencia un aumento en los flujos de
comercio, cuya dinmica ha desencadenado la aplicacin de polticas gubernamentales
ms liberales en materia comercial, as como tambin el desarrollo de prcticas de
desregulacin de los mercados y la formulacin de acuerdos de integracin entre
pases, que obviamente han facilitado e intensificado la internacionalizacin de diversas
actividades desarrolladas por el hombre, entre las que resalta la econmica.

Este fenmeno comprende una compleja gama de actividades, que se originan
por distintas vas, como la exportacin y/o importacin de mercancas y servicios, las
inversiones directas y de cartera as como la realizacin de alianzas estratgicas con
otras compaas (Daniels y Radebaugh, 2000). La eleccin de alguna de estas
modalidades va a estar influenciada por factores relacionados con el mbito interno de
las empresas, es decir, aspectos que dependen del manejo que stas efecten de sus
recursos materiales, tecnolgicos, habilidades individuales y de la organizacin, as
como tambin de la actitud que se tenga frente al proceso de internacionalizacin. De
la misma manera, la decisin de internacionalizarse o no, va a estar sujeta a la
incidencia de factores externos a la empresa, como el entorno econmico, social y
cultural del mbito local, nacional e internacional en los cuales interactan estas
unidades econmicas.

21
Es de hacer notar, que existe un consenso entre los expertos en darle un carcter
relevante a la actividad exportadora de bienes y servicios dentro del conjunto de
modalidades que comprende la internacionalizacin, ya que la misma permite motorizar
el desarrollo econmico y social de una nacin al promover el crecimiento del producto
y el empleo. Al respecto sealan Francs y Garca (1998), que es la actividad de
exportacin la que recibe el mayor apoyo de los gobiernos, dado que la misma
constituye una fuente de divisas importante para el fisco nacional, adems de implicar
menor grado de compromiso e inversin por parte de los empresarios.

La relevancia estratgica atribuida a la promocin de exportaciones obliga a los
pases, especialmente a los denominados emergentes, al diseo e implantacin de
polticas dirigidas a fortalecer el sector extranjero de sus economas, de manera que
permita aprovechar las reas productivas donde existan ventajas competitivas reales
que ayuden a incrementar el crecimiento econmico, y por supuesto que ste se
traduzca en la elevacin del nivel de vida de la poblacin. No es en vano que las
exportaciones a nivel mundial se han quintuplicado en slo 30 aos, lo cual indica que
las oportunidades para exportar son cada vez mayores (Ball y McCulloch, 1996).

De acuerdo a lo anterior, la promocin de exportaciones genera una serie de
beneficios que requiere que el Estado formule polticas e instrumentos para facilitar su
operatividad y la puesta en marcha de programas e incentivos. Bajo este contexto, la
presente investigacin se orient al estudio de la internacionalizacin de la empresa
familiar desde la ptica de la actividad exportadora de bienes y servicios,
especficamente los de carcter no tradicional, los cuales segn Bancoex (2003) estn
constituidos por todos aquellos productos y servicios elaborados en el pas, distintos
del petrleo y sus derivados, hierro, aluminio y carbn; tales como: bienes
manufacturados, productos agrcolas, entre otros.

Es necesario considerar que la decisin de internacionalizar la empresa no
depende exclusivamente de la oportunidad que exista en el mercado y de la
disponibilidad de recursos que permitan explotar una ventaja competitiva debido a la
tenencia de factores tecnolgicos, financieros, humanos e institucionales, sino que sta
22
tambin se encuentra afectada por un conjunto de valores socio-culturales y
psicolgicos, tales como las creencias y principios de los empresarios y sus familias.

Ahora bien, las investigaciones en el mbito de las empresas familiares han sido
enfocadas dndole un gran peso a estos ltimos factores, ello debido a la naturaleza de
estas unidades econmicas en las cuales interactan dos sistemas conformados por la
empresa y la familia, el primero regido por sistemas racionales, y el segundo basado en
valores afectivos, como las emociones (Davis y Stern, 1980). La vinculacin entre
ambos sistemas conlleva a que no slo no exista una definida separacin entre la
familia y la empresa, sino que algunas veces sean los valores, las pautas de
comportamiento y la relacin interpersonal de la familia los que predominen en la
organizacin, por lo que las decisiones en el mbito empresarial estn influenciadas
por distintos criterios.

Est claro que este ltimo tipo de unidades econmicas se aleja de la concepcin
de empresa abordada desde la ptica meramente econmica y que ha sido duramente
cuestionada por investigadores como Bourdieu (2003) quien en su obra Las Estructuras
Sociales de la Economa, critica esta visin a partir del estudio de los agentes
empresariales en el espacio social, afirmando que las empresas no slo obedecen a la
lgica del mercado, que busca la maximizacin del beneficio econmico, sino que las
mismas constituyen estructuras donde interactan fuerzas diversas, pues el orden
social se hace presente en toda prctica humana, e incluso en las decisiones de
carcter econmico.

Es as como desde el punto de vista estrictamente econmico se define a la
empresa como una unidad productiva que combina factores (tierra, capital, trabajo y
conocimiento) para producir bienes y servicios que luego se intercambian en un
mercado, con el objetivo de satisfacer necesidades materiales y obtener una ganancia
econmica o beneficio que garantice su permanencia en el tiempo.

En la ciencia econmica no se ha considerado a la empresa familiar como objeto
de estudio, ya que la empresa y la familia (agentes econmicos) se abordan de manera
independiente: la primera, como demandante de factores productivos y oferente de
23
bienes y servicios; y la segunda, como oferente de factores productivos y demandante
de bienes y servicios. Las relaciones entre estos dos sectores quedan establecidas en
el modelo econmico denominado Flujo Circular de la Renta (Samuelson y Nordhaus,
2002).

Esta dinmica refleja decisiones individuales (empresa y familia), que remite a la
necesidad de comparar alternativas y a la idea de que los actos individuales tienen
ventajas y sacrificios consecuentes, es decir, que toda decisin econmica est sujeta
a un principio de escasez que normatiza a los empresarios a una regla de conducta
basada en un esquema racional, en el cual los costos y beneficios se evalan
constantemente. La accin de otros elementos distintos al econmico, como los
religiosos, morales, entre otros (dentro de los cuales se inscribe la familia) puede
orientar al empresario a desviarse de su objetivo de rentabilidad, lo que podra poner
en peligro la estabilidad econmica de la empresa o simplemente limitar su crecimiento
(Bracho y col., 2004).

Las ideas esbozadas anteriormente han abierto un debate en el mundo actual,
cuyo escenario est caracterizado por la exaltacin de valores como la productividad y
la competitividad como ideal empresarial a seguir, los cuales pueden no ser tan
determinantes para las empresas de propiedad familiar, pues existe un predominio de
los mismos as como de las necesidades del grupo familiar. Es as, como algunas
investigaciones desarrolladas en el campo de la empresa familiar subrayan que el
predominio de los intereses familiares hace que las mismas sean menos proclives al
crecimiento en los mercados internacionales. Al respecto, Fernndez y Nieto (2002)
sealan que las empresas familiares se ven afectadas por una serie de factores que
dificultan su proceso de internacionalizacin. Entre los elementos inhibidores destacan
los indicados por Gallo y Luostarinem (1991); Alarcn y Saldaa (1996); Gallo y Garca
(1998); Gallo y Cappuyns (1999) y Nieto Snchez (1999) (Claver y col., 2000); a saber:

Rechazo al riesgo asociado al desarrollo de la actividad exportadora.

Excesivo arraigo a una cultura local que impide la transferencia a otros pases.

24
Resistencia a la disminucin del control de la empresa que implica la
internacionalizacin.

Dificultades financieras derivadas de darle prioridad al reparto de dividendos
ms que a la expansin requerida por un proceso de internacionalizacin.

Escasa preparacin de los miembros de la familia en el rea de comercio
internacional.

Poca disposicin de los directivos a la formacin de alianzas requeridas muchas
veces para acometer exitosamente un proceso de internacionalizacin.

La evidencia emprica de origen internacional a su vez ha permitido identificar
algunos factores inhibidores del proceso de internacionalizacin llevado a cabo por las
empresas familiares. Si bien los autores anteriormente citados abren el camino para
conformar un cuerpo de conocimiento estructurado en torno a esta problemtica, todava
existe mucho que aportar con relacin a la misma, pues la investigacin de este tipo de
empresas es escasa y de data reciente, y la literatura existente se enmarca en su mayor
parte en experiencias particulares y parciales de la realidad, sobre todo de pases del
mundo desarrollado.

En el mbito latinoamericano se ha venido observando en los ltimos aos una
preocupacin por el abordaje de los problemas de la empresa familiar y el avance del
proceso de globalizacin en el cual se encuentra inmersa. Concretamente en Venezuela
los antecedentes sobre esta rea de investigacin son prcticamente inexistentes. No
obstante, se cuenta con un cmulo de informacin vinculada de forma indirecta a la
empresa familiar como los estudios sobre las pequeas y medianas empresas (PYMES).

Es de hacer notar, que ms del 90% del tejido empresarial venezolano est
conformado por PYMES (Romero y col., 2008). En este sentido, los estudios revelaron el
importante papel que estas organizaciones juegan en la estabilidad y el crecimiento
econmico y social de los pases en desarrollo. Por otra parte, muchos esfuerzos
acadmicos se han dirigido a la caracterizacin de estas empresas, apuntando como
25
rasgo distintivo la propiedad de los medios de produccin y la direccin de las mismas
en manos de un grupo de personas cuya relacin es de familia. De all se desprende el
carcter familiar de las PYMES en Venezuela, las cuales han sido identificadas con esta
condicin, pero no abordadas ni cuantificadas bajo la ptica de la empresa familiar, por
lo que existe un vaco terico y emprico que explique su dinmica.
La mayor parte de los estudios existentes sobre las PYMES en Venezuela se
enfoca en subrayar los aspectos que frenan su desarrollo, entre los cuales destacan: la
inexistencia de polticas efectivas que estimulen su crecimiento en el mbito tecnolgico
y financiero, bajos niveles de capacitacin en el personal directivo y operativo,
limitaciones en el acceso de recursos informativos, as como la dbil competitividad
puesta de manifiesto en el mercado nacional e internacional
2
.

Con relacin a este ltimo aspecto, sobre la internacionalizacin de las empresas
venezolanas, estudios como los realizados por Monitor Company (1997) sealan que
stas no cuentan con suficiente experiencia exportadora, debido a que el auge
experimentado en la actividad petrolera en pocas pasadas, permiti que la poblacin
tuviera un elevado poder adquisitivo, y estos recursos fueron canalizados hacia el
mercado interno gracias a excesivos controles y a la instrumentacin de polticas de
proteccin hacia la industria nacional por parte del Estado. De esta manera, la mayora
de las empresas venezolanas se conform con operar en el mercado interno,
desdeando la internacionalizacin por considerarla complicada e innecesaria dada la
amplitud del mercado nacional, labrndose una cultura hacia lo local (Romero y col.,
2008).

Este escenario cambia a partir de 1989 cuando entra en vigencia la poltica de
Apertura Comercial, que deja en evidencia la baja productividad y la dbil competitividad
del empresario venezolano, que le exige incursionar en el mbito internacional sin
mucho xito, debido a la reduccin que se registra en el mercado domstico como
resultado de la crisis econmica. Este balance, segn acota Garca (2001) es atribuido
en buena parte a factores del entorno poltico y econmico en el cual interactan las
empresas destacando que la falta de competitividad del sector productivo venezolano se

2
Entre algunos autores que abordan la problemtica estn, Palomo (2005); Cabrera, De la Cuadra,
Galetovic y Sanhueza (2002); Snchez, Osorio y Baena (2007).
26
debe, entre otros aspectos, a la incertidumbre reinante en la esfera poltica y econmica
de la nacin.

Entre los elementos restrictivos a la actividad exportadora considerados dentro del
mbito poltico y econmico, se enfatizan los sealados por Romero y col. (2008), los
cuales son: la poltica de control cambiario decretada en el 2003 que limita el acceso a
las divisas, mediante la cantidad de requisitos exigidos para su otorgamiento, que hace
que muchas de las empresas solicitantes, en especial las pequeas y medianas no
califiquen, vindose en la necesidad de adquirir las mismas a precios ms elevados. Por
otra parte, el tiempo de respuesta del organismo administrador de divisas Comisin de
Administracin de divisas (CADIVI) es considerado lento, no ajustado a la dinmica de
las operaciones internacionales. Adems, la obligacin de vender las divisas obtenidas a
travs de la venta de sus productos en el mercado internacional al Banco Central de
Venezuela, los desestimula, pues, los ingresos al ser calculados al tipo de cambio oficial
les impide cubrir los costos de la materia prima importada y los gastos de la
actualizacin tecnolgica financiada a travs de un tipo de cambio no oficial.

Asimismo, la lentitud en el proceso administrativo en la entrega de ciertos
incentivos fiscales y aduaneros como: el reintegro de los impuestos de importacin
(Draw Back), la admisin temporal para el perfeccionamiento activo (ATPA), certificados
especiales de reintegro tributario (CERT) y los bonos de exportacin otorgados por el
Estado, los cuales no son cancelados en los tiempos previstos o los requisitos exigidos
hacen que las empresas no califiquen para su obtencin. Aunado a ello se ha detectado
que la infraestructura aduanera existente (puertos, aeropuertos, aduanas, entre otros) no
permite el desarrollo a plenitud de las actividades de exportacin, pues no se garantiza
la integridad fsica de la mercanca, sumando nuevos costos al proceso que hace que
los bienes y servicios sean menos competitivos.

Lo anteriormente expresado explica en cierta medida la situacin actual por la que
atraviesan las exportaciones no petroleras o no tradicionales en Venezuela, cuyo monto
en trminos relativos ha venido disminuyendo, pues en el ao 2008 fue de slo 6,5%, en
el 2007 su valor porcentual estuvo en el orden del 9.5%, en el 2006 se ubic en el
10,3%, versus un 13.5% en el 2005. Durante el 2004 su importe fue de 17.1%, 19.1%
27
para el 2003, un 19.6% en el 2002, 22.7% para el 2001, 16.8% durante el 2000, 20.1%
para 1999 y 31,2% en 1998 (BCV; 1998-2008). Estos porcentajes denotan gran
preocupacin, dado que el pas ha venido acentuando la dependencia del petrleo,
afianzado su carcter monoexportador, en detrimento del sector exportador no
tradicional; con lo cual se frena la tan anhelada diversificacin del aparato productivo
promulgada en el Plan Estratgico de Comercio Exterior 2004 - 2007.

Lo planteado hasta el momento refleja ciertas incongruencias en la poltica de
comercio exterior del gobierno venezolano, dado que la misma ha planteado la insercin
de la economa en el mercado mundial a travs de la firma de diversos tratados de
integracin y acuerdos econmicos con distintos pases. No obstante, estos convenios
han tenido un impacto limitado sobre la realidad del pas, pues la aplicacin de ciertas
polticas en el mbito interno ms que beneficiar al sector empresarial exportador ha
frenado su incorporacin al mercado internacional.

En este sentido, recientemente se concret el ingreso de Venezuela como miembro
asociado al Mercado Comn Suramericano (MERCOSUR); y actualmente el presidente
Hugo Chvez Fras, lidera la formacin de un nuevo bloque de integracin regional La
Comunidad Suramericana de Naciones que por supuesto ampliara geogrficamente el
mercado para los productores nacionales. Estos hechos exigen un aumento del
potencial exportador para abordar mercados tan competitivos como el brasileo, chileno
y argentino, entre otros, pues de lo contrario se registrar un saldo de balanza comercial
negativo.

El panorama expuesto revela que las empresas venezolanas enfrentan grandes
dificultades para internacionalizarse a travs de la promocin de exportaciones, cuestin
que est asociada a factores del entorno en el cual interactan, as como tambin a
factores inherentes a sus propias capacidades y recursos. Adems, sobre estos ltimos,
se presume una gran influencia de los factores concernientes a la naturaleza propia de
las empresas familiares, los cuales se generan de la diferencia de objetivos, valores y
necesidades entre la empresa y la familia, que hace que predomine la esfera familiar
sobre las decisiones empresariales, lo que segn Amat (2004) puede resultar altamente
riesgoso, debido a que esta nocin de gestin puede comprometer seriamente la
28
continuidad de la empresa al disminuir su capacidad competitiva. Igualmente, el citado
autor destaca que el predominio de los valores familiares sobre los empresariales puede
provocar una serie de desequilibrios en la empresa, sobre todo en aquellas donde
prevalece la cultura autoritaria en la que se ha formado y educado la generacin que
dirige y/o controla la propiedad de la empresa.

Por ello es necesario crear dentro de estas unidades econmicas un conjunto de
valores que promuevan la identificacin y el compromiso con una cultura orientada al
cambio y a la mejora permanente, a los riesgos, aprovechar las oportunidades para as
estimular el crecimiento y la participacin de la empresa familiar venezolana en entornos
ms competitivos.


1.2. Formulacin del problema

A partir de la descripcin de la situacin anteriormente esbozada se plante la
siguiente interrogante Cmo es el sistema terico que define los factores que inciden
en la insercin de la empresa familiar zuliana en el mbito internacional?


1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivo general

Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa al proceso de
internacionalizacin de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a
mejorar su insercin en el mercado mundial.


1.3.2. Objetivos especficos

Caracterizar la empresa familiar zuliana.

29
Determinar los factores del mbito interno que inciden en el proceso de
internacionalizacin de las empresas familiares zulianas.

Determinar los factores del mbito externo que inciden en el proceso de
internacionalizacin de las empresas familiares zulianas.

Analizar la relacin existente entre la propiedad familiar y la internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana.

Disear un sistema terico que explique la dinmica de la empresa familiar
zuliana en el mbito internacional.

Definir estrategias que promuevan la internacionalizacin de la empresa familiar
zuliana.


1.4. Justificacin de la investigacin

El estudio de la empresa familiar constituye una de las reas de investigacin ms
novedosa e importante en la actualidad. Su inters no slo se centra en el plano
acadmico sino tambin en el mbito profesional y socioeconmico. En este sentido, se
ha venido observando la necesidad de desarrollar estudios que permitan el conocimiento
de su realidad, por lo que muchos trabajos se orientan hacia la descripcin y anlisis de
su estructura, caractersticas, dinmica y problemas que enfrenta.

Su relevancia se fundamenta en el hecho de que en ella confluyen dos instituciones
bsicas para el desarrollo de cualquier sociedad, es decir, la familia y la empresa, las
cuales fusionadas arrojan como resultado unidades de negocios con caractersticas muy
particulares, que reflejan los valores y principios de la sociedad de la cual emergen.
Pudindose afirmar que su evolucin afecta no slo al componente econmico, a travs
del establecimiento de relaciones sociales de produccin poco estudiadas en nuestro
contexto, sino que adems influye en el componente social al modificar la familia como
clula bsica de la sociedad.
30

De acuerdo al enfoque humanista la empresa familiar conforma un ambiente para
la adquisicin y expresin de valores, actitudes y conocimientos que contribuyen al
desarrollo integral del individuo, al permitirle no slo la satisfaccin de sus necesidades
materiales sino tambin la posibilidad de desarrollar su espritu creador y emprendedor.

Desde una perspectiva contempornea la importancia de las empresas familiares
se hace cada vez ms evidente, las estadsticas publicadas por organismos acadmicos
y profesionales internacionales, como la Escuela de Negocio de la Universidad de
Navarra (IESE) y el Instituto de Empresa Familiar en Espaa, indican que stas
componen la mayor parte del tejido empresarial de cualquier pas, por lo que su
contribucin en trminos de producto y empleo reviste una gran significacin, en Estados
Unidos, por ejemplo, generan entre el 40% y 60% del Producto Interno Bruto (PIB) y el
50% del empleo de ese pas. En la Unin Europea ms del 60% de las empresas es de
carcter familiar, aportando aproximadamente cien millones de puestos de trabajos
(Amat, 2004).

Se puede afirmar que la estructura de estas unidades econmicas es muy
heterognea, encontrndose una gran diferencia en su grado de desarrollo, hallndose
dentro de este sector establecimientos con un elevado grado de avance organizacional,
tecnolgico y financiero, as como tambin empresas en precarias condiciones en los
mbitos mencionados. En cuanto al tamao, se puede agregar que conforman unidades
de negocio que agrupa tanto a la micro, pequea, mediana y gran empresa. Lo
anteriormente esbozado refleja la magnitud y el alcance de este objeto de estudio: la
empresa familiar, la cual envuelve gran parte del componente empresarial venezolano,
cuya realidad exige la formulacin de propuestas de investigacin que contribuyan a
ampliar su rea de conocimiento, para luego proponer soluciones o alternativas que
permitan el fortalecimiento y desarrollo de estas organizaciones.

Asimismo, el trabajo de investigacin propuesto contribuye a dar respuesta a las
necesidades de estudios que orienten al gobierno local, regional y nacional en torno a la
formulacin y aplicacin de polticas dirigidas al fortalecimiento de la economa familiar.
As como tambin hacia el conocimiento de realidades como la globalizacin, que exige
31
a los pases la integracin econmica, social, poltica y cultural para hacer frente a la
competencia internacional.

Desde la perspectiva acadmica, desarrollar investigaciones sobre la empresa
familiar abre el camino para conformar en Venezuela y especficamente en el estado
Zulia, un cuerpo de conocimientos ms estructurado sobre elementos tericos y
empricos de este objeto de estudio. La escasez de antecedentes sobre el tema, permite
que los resultados obtenidos sean de gran utilidad para la fundamentacin de este
campo de conocimiento en el pas, lo que puede ser el punto de partida para la
constitucin de una unidad de anlisis y asesora para las mismas. Con ello el estudio
propuesto ofrece respuestas a las necesidades del aparato productivo nacional, regional
y local, justificndose con ello su pertinencia social.

Partiendo entonces de la presuncin de que gran parte de las empresas del pas
tiene un carcter familiar, se puede indicar que su incursin en el escenario
internacional, medida a travs de su actividad exportadora, no logra ser catalogada de
exitosa, ello producto de una serie de dificultades que presentan para asumir los retos
que el proceso de internacionalizacin exige. Desde este punto de vista, la discusin en
torno a la dinmica de internacionalizacin de la empresa familiar se consider
pertinente, ya que la determinacin de agentes adversos permite identificar los
obstculos, as como tambin los elementos impulsadores del mismo.

En este sentido, cobra gran relevancia el hecho de distinguir entre los factores que
dependen de condicionamientos culturales expresados a travs ciertos valores y
actitudes del empresario frente al proceso de internacionalizacin; de decisiones de
carcter particular sujetas a los recursos y capacidades de los cuales disponen las
empresas, como la capacidad productiva, financiera, tecnolgica y organizativa o si
stos operan en un mbito ms general, como el contexto econmico, poltico, cultural y
social en el que se desenvuelven y que escapa de su influencia.

Los datos obtenidos a partir de la observacin, medicin y contrastacin del objeto
de estudio proporcionaron las bases para el diseo de un marco terico que permiti
fundamentar la situacin bajo la cual se desarrolla la empresa familiar en el pas, de
32
manera que sus resultados sirvieron de soporte para formular modelos tericos de
explicacin en torno a los factores inhibidores e impulsadores de los negocios
internacionales. Estos aportes al conocimiento se convierten en un gran beneficio para
todos aquellos organismos pblicos y privados encargados de promover el crecimiento
empresarial de la regin, pues a travs de la accin de dichas instituciones puede
potenciarse la competitividad y rentabilidad de la empresa familiar al incentivar su
participacin en el escenario internacional.

Asimismo, la realizacin de la investigacin aport informacin apreciable para la
definicin de las caractersticas particulares de la empresa familiar zuliana, de manera
de documentar cmo se manifiesta el proceso de internacionalizacin, cules son las
vas ms utilizadas por los empresarios, qu grado de internacionalizacin poseen, qu
sectores de la actividad econmica estn siendo impactados, qu aspectos diferencian
el proceso en las empresas familiares y no familiares y cules estrategias seran las ms
convenientes para incursionar en el mercado internacional.

Finalmente, desde un punto de vista institucional y personal, el presente trabajo le
imprimi una mayor viabilidad a la apertura de la lnea de investigacin Empresas
Familiares del Doctorado en Ciencias Humanas de la Universidad del Zulia. Adems, su
desarrollo cont con el financiamiento del Consejo de Desarrollo Cientfico y
Humanstico (CONDES) de dicha universidad.


1.5. Delimitacin de la investigacin

La delimitacin del tema de investigacin consiste en seleccionar una parte del
fenmeno a analizar, para centrarse en sta. Segn Sierra (1994), este proceso tiene
como finalidad concretar el sector de la realidad que se va a investigar y del cual se van
a obtener los datos informacionales. Esta investigacin est delimitada considerando
los criterios de: espacio, tiempo, poblacin y contenido.


1.5.1. Delimitacin espacial

33
Para efectos de este trabajo, el objeto de anlisis fue constituido por las empresas
familiares exportadoras de rubros de naturaleza no tradicional que operan en la regin
zuliana.
1.5.2. Delimitacin temporal

Como la fuente principal de la informacin fue basada en el estudio de campo, la
variable objeto de anlisis se observ a lo largo del ao 2008, mediante la aplicacin
del instrumento de recoleccin de informacin (Entrevista semi-estructurada) a los
empresarios que operan en los diferentes sectores de actividad econmica
exportadores no tradicionales.


1.5.3. Delimitacin poblacional

La poblacin objeto de estudio estuvo comprendida por todos aquellos
empresarios y/o gerentes de las empresas familiares y no familiares que se dedican
actualmente a realizar exportaciones, los mismos se encuentran registrados ante el
Ministerio de Industrias Ligeras y del Comercio correspondientes al estado Zulia.


1.5.4. Delimitacin de contenido

Desde el punto de vista del contenido terico de la investigacin se hizo necesario
sealar que el fenmeno de la internacionalizacin comprende una serie de actividades
econmicas que tienen lugar por distintas vas, como la exportacin y/o importacin de
mercancas y servicios, las inversiones directas y de cartera y la realizacin de alianzas
estratgicas con otras compaas. Asimismo, se destaca que la eleccin de una
modalidad de operacin es una de las decisiones ms importantes dentro de una
estrategia internacional empresarial. Dentro del conjunto de estas actividades destac
el de la exportacin de bienes y/o servicios como una de las vas ms usuales para
iniciar el proceso de internacionalizacin de una empresa.


34






























CAPTULO II
MARCO TERICO
35

2. MARCO TERICO

El presente captulo contribuy a dar claridad terica del objeto de estudio. La
revisin del estado actual de la literatura se hizo con la finalidad de establecer las teoras
preexistentes o de entrada que constituyen el insumo para la construccin de las
categoras de anlisis y los criterios observacionales a asumir en esta investigacin.

En este sentido, se realiz un esbozo terico acerca de la definicin y
caractersticas de la empresa familiar, ello con la finalidad de identificar dentro del
conjunto, una teora o grupo de stas que satisfaga o explique las particularidades de la
internacionalizacin de la empresa familiar. Asimismo, la revisin realizada persigui
manejar elementos tericos que permitieron crear una definicin ajustada al contexto
zuliano. Por otra parte, se consider estudiar la internacionalizacin desde diferentes
pticas, que incluyeron no slo las teoras de origen del comercio internacional, sino los
planteamientos ms novedosos que hacen alusin a aspectos desarrollados en las
teoras del intercambio socio-cultural, entre otras.

La revisin exhaustiva en torno al objeto de estudio sirvi de base para el diseo de
una teora que explica las particularidades de la internacionalizacin de la empresa
familiar zuliana.


2.1. Dinmica de la empresa familiar

La dicotoma que se plante entre la empresa y la familia, requiri de un anlisis
minucioso sobre la naturaleza de esta relacin, pues el componente emocional propio
del sistema familiar puede trasladar los conflictos y bondades de esta rea a la
empresarial, producto del solapamiento entre estos dos mbitos. A tal efecto,
numerosos investigadores
3
se han dado a la tarea de estudiar la esencia de la empresa
familiar.

3
Ibarra (2000); Dodero (2002); Belausteguigoitia (2004); Neubauer y Lank (1999).
36
Es as como la mayora de los estudios revisados destaca la interaccin entre
estos dos mbitos; un buen nmero se orienta fundamentalmente hacia la descripcin
de estas unidades econmicas; otros, presentan una finalidad de tipo prescriptiva, pues
ofrecen orientaciones sobre el funcionamiento y direccin de estas empresas. Si bien,
los primeros sirvieron de base a los segundos, estos permitieron tambin documentar y
producir elaboraciones tericas en esta rea del conocimiento de data muy reciente,
dado que las primeras investigaciones se ubicaron histricamente en las dcada de los
sesenta y setenta del siglo pasado.

Cabe sealar, que hasta la dcada de los aos treinta el modelo tradicional
empresarial slo admite la lgica del mercado, con un reconocimiento implcito de la
influencia del poder del Estado. Es a partir de los trabajos desarrollados por Mason
(1939), cuando se comienza a documentar el estudio de la empresa familiar; su
fundamentacin se centr en la observacin de ciertos comportamientos de las
empresas que no se corresponden con la dinmica del mercado, es decir, orientadas a
la bsqueda del mximo beneficio, sino que stos obedecen a consideraciones internas
que las impulsa en ocasiones a tener una conducta anticompetitiva.

Lo anteriormente expuesto permiti introducir elementos para explicar la dinmica
en la cual subyace la empresa familiar, presentando un cuerpo de conocimiento ms
estructurado en torno a este concepto. Por ello, en el siguiente apartado se intent
hacer una sntesis de las principales construcciones tericas ya elaboradas en torno a
este tema.


2.2. Acepciones de la empresa familiar

Las primeras investigaciones definieron a la empresa familiar como una unidad
econmica propiedad de una familia y gestionada por ella, en donde se evidenci que la
interrelacin entre la familia y la empresa produca ciertos problemas que comprometan
su estabilidad, por ello los trabajos desarrollados por Donnelly (1964), Levinson (1971)
y Gelinier (1974) se orientaron a la prescripcin de ciertas estrategias que hacen que la
empresa disminuya su vulnerabilidad.
37
A partir de los aos ochenta apareci una nueva generacin de autores que
propuso entender la empresa familiar desde la ptica de la teora de sistemas. Esta
incorporacin plante anlisis diversos, desde estudiarla como un sistema muy simple
hasta concebirla como uno ms complejo.

En este sentido, la definicin propuesta por Davis & Stern (1980) consider a la
empresa familiar compuesta por dos sistemas, la familia cuya esencia la constituye el
elemento emocional, y la empresa un sistema basado en las tareas y la competitividad.
Este modelo terico ilustra la interaccin entre uno y otro mbito, subrayando que su
interseccin es la fuente del conflicto, pues se presenta el problema de la dualidad de
los roles entre ambos componentes, haciendo que se tomen decisiones en el campo
empresarial considerando criterios eminentemente familiar.

Tagiuri y Davis (1982), observaron que la dinmica de estas empresas es mucho
ms compleja, por ello la definen como un sistema compuesto por tres crculos: el de la
familia, el del propietario y el de la gestin de la empresa. A diferencia del modelo
anterior se introduce un nuevo componente que permite definir los roles que juegan
cada uno de los miembros que participan en la gestin de la empresa (propietarios,
familiares y empleados) as como combinaciones de stos.

Por su parte, Lansberg (1983) la conceptualiz como un sistema social,
compuesto por dos instituciones, caracterizadas por un conjunto de valores, reglas y
objetivos diferentes. Para el autor la relacin entre ambas instituciones es la fuente del
conflicto, pues las motivaciones que surgen en cada componente son incompatibles
entre ellas.

Vilanova (1985) ampli la visin anterior, afirmando que la empresa familiar est
formada por la superposicin de dos sistemas distintos, familia y empresa. La
interaccin entre ellos genera cuatro niveles de accin: ideolgica, poltica, econmica y
de continuidad. Mientras que Rosenblatt y col., (1985), tambin vieron a la empresa
familiar compuesta por dos sistemas diferentes pero conectados, dicha conexin
genera confusin al asignar lo que corresponde a la familia y a la empresa.

38
Al respecto, Gallo y Garca Pont (1989) la definieron como empresas que se
inician y se perpetan con una clara vocacin de evolucin y crecimiento, cuya
propiedad est en manos de una familia y en las que el poder es ostentado por
miembros de sta, sin haber implantado de forma operativa una ntida distincin entre
propiedad y poder.

Whiteside & Brown (1991) rechazaron el enfoque de los dos sistemas (empresa y
familia) y la definieron como un sistema en s mismo conformado por la interconexin de
un grupo de individuos, familiares y no familiares.

Ms recientemente la empresa familiar ha sido abordada por investigadores como
Gersick y col. (1997), quienes introducen en el modelo de los tres crculos un anlisis
evolutivo de la familia, empresa y propiedad. Mientras que Neubauer y Lank (1999),
consideraron que una empresa es familiar cuando se le ha identificado estrechamente
con por lo menos dos generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido
una influencia en la poltica de la empresa y en los intereses y los objetivos de la
familia.

De igual manera, se destac la definicin de Cabrera y Garca (1999) que la
conceptualizaron como aquella empresa cuya propiedad est en manos de los
miembros de una familia, que tienen la intencin de que las relaciones
intraorganizacionales de propiedad y control directivo estn basadas en lazos familiares
y en donde se ha producido, se est produciendo o se prev en el futuro una
transferencia de la misma o por lo menos a un miembro de la siguiente generacin de
esa familia.

La revisin del estado del arte en relacin a la concepcin de la empresa familiar
permiti constatar el aporte de numerosos elementos tericos considerados por los
distintos autores reseados, que definen en trminos generales lo que es una empresa
familiar. Si bien se observ que existen puntos de coincidencias entre stos, tambin se
destacaron ciertas divergencias en las posiciones estudiadas. Sin embargo, es
importante sealar que el inters se ha centrado particularmente en describir una
dinmica operativa que se desarrolla entre la empresa y la familia, y la influencia de
39
esta relacin sobre su desempeo, esto ltimo permiti identificar algunos de los
problemas que confronta la empresa familiar, como son las dificultades derivadas del
proceso de sucesin, toma de decisiones, abordaje del mercado, entre otros aspectos,
y que han sido sealados como puntos fundamentales de estas organizaciones pero no
abordados de una manera exhaustiva.

Quizs el hecho de ser un objeto de estudio novedoso, ponga en evidencia que
existen muchas inquietudes que no se les ha dado una respuesta de carcter cientfico,
como el hecho de indagar si la naturaleza familiar de la empresa incide en su decisin
de internacionalizarse? o cules seran los principales rasgos definitorios de una
empresa familiar internacionalizada? Esta ltima interrogante hizo necesario dar una
primera aproximacin conceptual de empresa familiar internacionalizada.

En este sentido, la autora propone que es aquella unidad econmica que muestra
cierta evolucin, y su crecimiento est orientado hacia el comercio internacional, cuya
propiedad est en manos de una familia que participa activamente en su gestin,
ejerciendo influencia en los objetivos empresariales y familiares, considerndose como
un patrimonio a ser transferido a miembros de la siguiente generacin.


2.3. La empresa familiar en Venezuela

Las empresas familiares al igual que en el resto de otras economas representan
casi la mayor parte del sector privado venezolano. Sus inicios se remontan a partir de la
oleada migratoria del viejo continente que se registr durante los aos cincuenta y
sesenta, gran parte de estas unidades econmicas son actualmente organizaciones
gerenciadas por sucesores de los fundadores (Gerente, 1998).

En el pas, los estudios acerca de empresas familiares han sido poco
desarrollados. Siendo esto paradjico, ya que Venezuela fue uno de los primeros
laboratorios de impulso de los modelos bsicos de las empresas de carcter familiar,
iniciado por Richard Beckhard en la dcada de los aos setenta junto a Ivn Lansberg,
40
quien con el tiempo se ha convertido en una de las autoridades en el tema ms
respetadas del mundo, en cuanto a empresas familiares se refiere.
Al igual que el Dr. Lansberg, ex profesor del Instituto de Estudios Superiores de
Administracin IESA, muchos de los trabajos referentes al entorno de la empresa
familiar en Venezuela han sido bsicamente derivados de investigaciones de profesores
de esta institucin, tal es el caso del Dr. Juan Antonio Bustillo y de Moises Nam,
quienes han contribuido con importantes aportes en esta materia, generando diversas
publicaciones que ponen de relieve casos empricos locales.

Particularmente, el profesor Bustillo a travs de su ctedra Empresas Familiares, le
ha permitido ser el pionero al desarrollar esta temtica aun incipiente en el pas,
sealando algunas particularidades de sta, como es el hecho de que muchas de ellas
surgen como estrategia de un individuo o grupo de stos para sobrevivir a la crisis, o
sencillamente para poner en prctica una idea innovadora que tiene como base la
creacin y/o comercializacin de bienes y servicios. Asimismo, argumenta que este tipo
de organizacin se ha fortalecido a lo largo de los aos, y ha ido incrementando su
crecimiento al punto de constituir ms del 40% de las empresas en el mundo. Un rasgo
distintivo de la empresa familiar en Venezuela, es que, en un principio estaban dirigidas
a la rama artesanal. La migracin de los aos 30, 40 y 50 trajo consigo que muchos de
estos inmigrantes se asentaron en el pas y fundaran gran parte del componente
empresarial nacional. En estas dcadas se acentu el boom de las empresas familiares
orientadas hacia la actividad industrial. Entre los rasgos distintivos de estas unidades
econmicas, se encuentran la orientacin hacia el largo plazo y una mayor
independencia de accin (ninguna presin del mercado burstil y menor riesgo de ser
adquirida por terceros). Tambin se puede mencionar: la cultura de la familia como
fuente de orgullo, la estabilidad, el compromiso, la motivacin, la mayor adaptacin en
tiempos de crisis y la disposicin a reinvertir los beneficios (Dvila, 2004)

En tanto, el profesor Nam (1989) a travs de sus estudios de estrategias y
competitividad de las empresas venezolanas logr caracterizar a las mismas a finales de
los aos ochenta, agrupndolas en medianas y grandes empresas, las cuales debido a
su similitud con el tipo de empresas familiares, se pudo destacar lo siguiente:

41
El empresario fundador participa y tiene influencia en las decisiones primordiales
de la empresa.
La propiedad de la empresa se agrupa en un nmero muy pequeo de personas,
que por lo general est bajo el mando del empresario que la fund o de sus
familiares.

Los incentivos existentes son pocos para incrementar la participacin accionaria
de inversionistas o empresas extraas a la familia propietaria.

Los cargos claves en el ms alto nivel gerencial son ocupados por familiares o
accionistas de la empresa.

Generalmente quienes ocupan cargos gerenciales importantes (fundador o
familiares), tambin se encargan de asumir funciones operativas y tareas
cotidianas, lo cual conduce al exceso y, por ende, a una acumulacin de trabajo.

En relacin a la estructura organizacional de la empresa, sta funciona con
frecuencia igual desde su fundacin, logrndose mantener el mismo enfoque
gerencial, lo cual evidencia un bajo nivel de innovacin en aspectos
organizacionales.

La formalizacin en cuanto a toma de decisiones, procesos, sistemas de
comunicacin y control tienden a ser muy bajos, ya que predominan en la
empresa las relaciones personales y la comunicacin verbal.

Tambin se subraya el aporte de Vainrub Roberto y Rodrguez Aramis (2006),
quienes realizaron un estudio en 12 empresas familiares venezolanas, con el objeto de
analizar tres aspectos: la planificacin, la gobernabilidad y la sucesin. Concluyeron
que existen debilidades que se reflejan en su gestin; en tal sentido, se observ que
poseen estructuras organizativas que tienden a ser confusas y una divisin de tareas
medianamente clara. En cuanto a la planificacin, acotaron que sta se est ejecutando
de manera irregular, pues no existen planes de sucesin formal ni asesora para tal fin,
por lo que se evidenci la carencia de herramientas como el protocolo familiar que
42
regulan el sistema familia-empresa. La direccin o gobernabilidad del negocio recae en
la figura del fundador o un grupo de herederos. Entre los principales problemas
detectados que atae al sistema familia, estn: la falta de comunicacin o dilogo entre
los miembros de la familia, desacuerdo por salarios y remuneraciones, diversidad de
criterio para la reinversin de utilidades y potenciales problemas de poder derivados de
los prximos procesos sucesorias por lo que habrn de transitar.
Por su parte, Patricia Monteferrante, profesora y especialista del Centro de
Desarrollo Humano y Organizaciones del Instituto de Estudios Superiores
Administrativos (IESA), indic que la realidad mundial es que entre 65% y 90% de las
empresas en el mundo son empresas familiares. Al igual que el profesor Bustillo seala
que en Amrica Latina, los denominados grupos creados y controlados por familias
constituyen la modalidad de propiedad que prevalece en la mayora de los sectores
industriales y de servicios. Pero, pese a ese gran alcance, tambin son mayora las que
tienen pocas esperanzas de vida, por ejemplo, del 90% de las empresas que nacen
como empresas familiares en Canad, slo 30% pasa a la segunda generacin y
apenas 10% sobrevive a la tercera generacin. En Estados Unidos, de ese mismo 90%,
40% desaparece durante los primeros cinco aos, 66% del resto logra pasar a la
segunda generacin y de ellas slo 12% sobrevive a la tercera generacin (Dvila:
2004).
As mismo, se tienen las publicaciones de revistas y textos especializados en el
rea gerencial. Entre algunos trabajos que se mencionan est el de la Revista Gerente
que para una edicin especial Las empresas familiares (1998) realiz una serie de
entrevistas a 30 firmas venezolanas, a modo de conocer sus caractersticas, tales como
el estado actual de su gerencia y perspectivas a mediano plazo. En tal publicacin, se
revela que las empresas familiares a juicio de algunos expertos, como Ivn Lansber
Senior, podran constituir alrededor del 80% del sector privado venezolano, con
predominio de las pequeas y medianas, con fuerte presencia de fundadores de origen
extranjero y una participacin activa de la familia en las estructuras de gobierno. Destaca
que el proceso de globalizacin, constituye un reto para estas organizaciones, ya que
existe una fuerte tendencia a la corporativizacin.

43
Igualmente, se destac el trabajo de Guillermo Salazar, venezolano que
actualmente es miembro de la International Family Enterprise Research Academy, con
Maestra en Direccin e Internacionalizacin de la Empresa Familiar, en Barcelona
(Espaa), quien guarda en su haber la publicacin Empresas familiares. Herramientas
para la gestin y el dinero, en la cual se identificaron y se caracterizaron a las empresas
familiares constructoras del estado Carabobo, as como la poltica de gestin implcita
llevada por stas. Entre los principales hallazgos destacan: la mayora de las empresas
data de la dcada de los ochenta, la propiedad es detentada por un solo dueo o en
sociedad con su cnyuge, por su tamao es considerada como micro o pequea
empresa, encontrndose gran parte de ellas en el trnsito hacia la segunda generacin
de propietarios.

Otra publicacin sealada es la de Beln Vzquez y Gabriela Dalla Corte quienes
realizaron una compilacin denominada Empresarios y Empresas en Amrica Latina
(Siglos XVIII XX). En la misma ofrecieron una visin histrica del desarrollo
empresarial de esta regin, subrayndose el carcter familiar de estas organizaciones,
que configuran el desempeo del Estado y la vida econmica de la colonia. Este trabajo
se estructur en cuatro partes; en la primera de ella, se refiere a estudios sobre el marco
de las redes sociales y la configuracin de los espacios de sociabilidad familiar y
parentelar en los siglos XVIII y XIX en Amrica Latina. En dicho fragmento se destac la
importancia de la familia como rgano formador de valores que orient la accin
econmica durante esos siglos, la cual se concentr fundamentalmente en el desarrollo
de actividades agropecuarias, y en menor medida en la actividad industrial. La segunda
parte es acerca del problema de las empresas en el contexto de la formacin de los
Estados Nacionales. En la tercera seccin se analiz el espacio cultural que acompa a
la empresa en las regiones de Latinoamrica en que se instala el nuevo diseo
internacional. Por ltimo, se apost por una nueva historia de las empresas en Amrica
Latina.

Finalmente, se resalta el trabajo realizado por la profesora Mara Auxiliadora
Briceo (2006), quien realiz una investigacin para las organizaciones ubicadas en el
estado Mrida; intitulado: Gestin de empresas familiares: factor clave para su
desempeo. Entre las caractersticas ms relevantes se mencionan: constituyen la
44
mayor parte de las empresas de esta regin, estn fundamentalmente vinculadas con el
sector del comercio y los servicios, predominan las organizaciones de menor tamao,
presentan cierta tradicin, emplean el apellido familiar como rasgo de reconocimiento,
existe trayectoria en el tiempo, su gerencia est a cargo de profesionales y tcnicos y
practican el autofinanciamiento, entre otras.


2.4. Modelos que explican la dinmica de la empresa familiar

Se pueden identificar diversos modelos que describen la dinmica de la empresa
familiar y que indefectiblemente llevan a ubicarla en una perspectiva terica de las ya
consideradas; sin embargo, es menester ampliar las explicaciones acerca de la realidad
que subyace en estas unidades econmicas a travs de la ptica de un modelo
evolutivo; el primero, expone la relacin entre dos subsistemas, la empresa y la familia;
el segundo, conocido como el modelo de los tres crculos explica las relaciones entre:
propiedad, implicacin familiar y transferencia generacional, y por ltimo, el modelo de
los cinco crculos de Joan Amat (2004), el cual es una extensin del modelo de los tres
crculos desarrollado por John Davis que comprende: gestin, sucesin, propiedad,
familia y negocio.

El primero de los modelos mencionados anteriormente, el de los dos crculos, se
visualiza en la figura N
0
1 en la cual se integran dos sistemas diferentes como son la
empresa y la familia. La empresa se organiza para alcanzar objetivos especficos, est
orientada hacia el trabajo eficiente y busca lograr la competitividad. En cambio, el
sistema familiar est caracterizado por la unidad, por estar en mayor medida motivado y
cohesionado por responsabilidades y lealtades tradicionales, en otras palabras, la
familia se hallara en un sistema basado en las emociones y la empresa en un sistema
basado en las tareas a realizar. La gestin de la empresa familiar debe orientarse a los
lmites entre ambos sistemas, as la describen inicialmente Davis y Stern (1980).

45










La vinculacin entre ambos sistemas conlleva a que no slo no exista una definida
separacin entre la familia y la empresa, sino que sean los valores, las pautas de
comportamiento y la relacin interpersonal de la familia los que predominen en la
organizacin, por lo que las decisiones en el mbito empresarial estn influenciadas por
los criterios familiares. As, por ejemplo, la democracia familiar, que establece la
igualdad de derechos para todos los hijos, puede crear un desequilibrio entre las
diferencias de motivacin y competencia profesional entre familiares y las expectativas
de similitud de oportunidades, responsabilidades y retribuciones. Sin embargo, no slo
es la familia la que condiciona a la empresa, ya que sta afecta a la vida familiar,
pudindose sealar que en muchos casos las tensiones o problemas que se producen
en el negocio se llevan a la casa, como consecuencia de que las personas cumplen
actividades en ambos sistemas, es decir, ejercen varios roles simultneamente
(padre/gerente, hijo/trabajador) (Bracho y col., 2004).

Lo anteriormente expresado ha sido ampliamente comentado por Gersick y col.
(1997), que seala que cada uno de estos crculos tiene sus propias normativas, reglas
de pertenencia y estructura de valores organizacionales. En el caso de la empresa
familiar, surgen problemas porque los mismos individuos han de cumplir obligaciones
en los dos crculos.

El modelo de los dos crculos es til para explicar en forma muy general la
dinmica que se genera a partir de las relaciones entre la empresa y la familia,
Familia Empresa
Friccin
y
conflicto
Figura N 1: MODELO DE LOS DOS CRCULOS
Fuente: Davis y Stern (1980).
46
subrayndose la gran influencia que ejercen los valores familiares sobre la gestin de
la unidad econmica. Sin embargo, a pesar de que no ilustra problemas concretos
como la expansin del negocio a travs del abordaje del mercado internacional, ste es
de gran utilidad para la formulacin de inferencias relacionadas con los elementos que
inciden en las motivaciones para la exportacin de bienes y/o servicios de los
empresarios familiares.

Posteriormente, se presenta el modelo de los tres crculos desarrollado por dos
profesores de Harvard, Renato Tagiuri y John Davis en la dcada de los ochenta
(Tagiuri y Davis, 1982), quienes tratan de explicar la interaccin que se presenta en una
empresa familiar. Ilustra que la misma est modelada por la relacin entre tres crculos
de influencia: propiedad, familia y empresa (ver figura N 2). Tal modelo permite
analizar mejor la problemtica de las relaciones familiares y empresariales y, en
especial, la superposicin de roles, para poder entender el juego relacional basado en
la posicin que ocupa cada uno (Ludewig, 1996). El primero est referido a los
accionistas de la empresa (propiedad), el segundo a los lazos sanguneos (familia), y el
tercero a las funciones desempeadas dentro de la organizacin. La interaccin de
dichas reas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas
provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver. Para los
creadores de este modelo cada mbito o crculo, la familia, la propiedad y la empresa,
tiene su propio ciclo o comportamiento, lo cual hace necesario comprender tanto la
dinmica propia de cada crculo como la que surge de la interrelacin de los tres
mbitos.






47















En 1997 los profesores Gersick, Davis, Mc Collom y Lansberg profundizan la
explicacin del modelo de los tres crculos, para dichos autores cada elemento del
sistema presenta su propio ciclo. En relacin al terreno empresarial distinguen tres
etapas en la evolucin de una empresa familiar: creacin, expansin y madurez. En la
familia las etapas de evolucin son: la constitucin de la pareja, la educacin de los
hijos durante su juventud, la incorporacin a la empresa y la marcha de los hijos.
Igualmente, en la propiedad tambin se distinguen tres etapas de evolucin: propiedad
nica, comunidad de hermanos y consorcio de primos. Este ltimo aspecto, referido al
mbito de la propiedad constituye el mayor aporte en el avance de este modelo, siendo
los cambios estructurales que se producen en la transicin de un modelo determinado
de propiedad hacia otro modelo tan notables que hacen muy compleja esta transicin y
explican los bajos porcentajes de probabilidad de xito de superacin (Amat, 1998).

Particularmente, en lo que respecta a la evolucin de la empresa familiar se har
mayor nfasis en analizar cada dimensin del mbito empresarial para ubicar dentro de
sta, los elementos tericos que correspondan al proceso de internacionalizacin.

Figura N 2: MODELO DE LOS TRES CRCULOS
3
Empresa
Fuente: Dodero (2002).
2
Propiedad
5
Propietario-
gerente
7
Familiar-
propietario-
gerente
6
Familiar-
propietario
4
Familiar -
gerente
1
Familia
48
Es as, como en la primera etapa del ciclo de la empresa, el arranque abarca la
fundacin de la compaa, y en los primeros aos la preocupacin se centra por la
supervivencia de sta. La segunda etapa, la de expansin/ formalizacin, contiene un
amplio espectro que comprende desde el momento en que se establecen en el
mercado y tienen operaciones estabilizadas en una rutina inicial predecible hasta el
perodo en el que el crecimiento y el cambio disminuyen de forma rpida, pasando por
la expansin y una creciente complejidad organizacional. En esta etapa las empresas
visualizan mayores oportunidades de obtener mejores rendimientos sobre su inversin;
en este sentido, buscan su expansin a travs de la conquista de nuevos mercados
(internacionalizacin) emprendiendo procesos de exportacin de bienes y servicios.
Entre sus principales retos estn: cambio de la funcin de propietario gerente y
profesionalizacin del negocio, planeacin estratgica, sistemas y polticas
organizacionales y administracin de efectivo. La tercera etapa, la madurez, parte de la
evaluacin del mercado, donde el producto ha dejado de crecer, entrando en una etapa
esttica en la que las operaciones se convierten en actividades automticas y las
expectativas de crecimiento son muy modestas debido a la dinmica de la competencia
que genera luchas por la participacin del mercado (Gersick y col., 1997).

Es de hacer notar, que en el estudio propuesto de la internacionalizacin de la
empresa familiar en la regin zuliana se pretende determinar en cul etapa evolutiva se
encuentra la familia y la empresa; esto debido en parte a que la propiedad de estas
ltimas corresponde a un modelo de participacin accionaria nica, consorcio de
hermanos o de primos. Igualmente, la investigacin mostrar la fase operativa en la
cual se encuentran las empresas, si es un perodo de arranque, expansin o de
madurez.

Cabe destacar, que basado en un estudio realizado por la autora de este trabajo
denominado: Financiamiento a la internacionalizacin de la empresa familiar
4
se
presume que la mayora de las empresas familiares exportadoras de la regin zuliana
se encuentra transitando la primera generacin, ya que en trminos generales no se

4
Este trabajo es parte de los resultados del proyecto de investigacin La internacionalizacin de la empresa familiar
zuliana, financiado por el Consejo de Desarrollo Cientfico, Humanstico y Tecnolgico de la Universidad del
Zulia (CDCHT), durante el perodo 2007-2008.
49
han producido procesos sucesorios, dado que una gran cantidad de establecimientos
corresponde a empresas jvenes, cuyo promedio de antigedad es menor a diez aos.
De acuerdo a lo anterior, se podra pensar que un importante nmero de estas
organizaciones se encuentra entre la fase de arranque y la expansin de sus
actividades.

Por ltimo, el modelo de los cinco crculos, propuesto por Joan Amat (2004)
complementa el modelo anterior. As, las cinco reas que comprende son: la familia, la
propiedad, la gestin, la sucesin y el negocio (ver figura N 3). Las relaciones
familiares, que constituyen el primer crculo analizado, estn afectadas por tensiones y
rivalidades producidas por el solapamiento de roles y funciones, as como por la
ausencia de una estructura de gobierno que dificulta la prevencin o resolucin de
problemas entre ambos mbitos.

En el rea de la propiedad destacan aspectos fundamentales ligados a la gestin
del patrimonio que comprende lo jurdico y financiero. Adems, resaltan los elementos
referidos a la estructura de poder accionario de la empresa familiar, la actitud hacia la
incorporacin de accionistas o consejeros no familiares, y el grado de armona que
exista entre stos.

La gestin como rea considera los aspectos concernientes a la organizacin de
los recursos humanos, tecnolgicos y materiales para implementar las estrategias
establecidas, asegurar el logro de los objetivos vitales y mejorar su posicin
competitiva. Tambin se destacan otros factores relevantes: el grado de
profesionalizacin, el grado de formalizacin del sistema de control y el grado de
formalizacin de la poltica de recursos humanos. Esto se debe a que las empresas
familiares tienen graves dificultades para enfrentar renovaciones continuas de su
personal, de su cultura y de sus sistemas. Asociado esto al dominio de los criterios
empresariales y al estilo de direccin de los lderes, lo cual suele provocar dificultades
para afrontar la profesionalizacin de su personal que retrasa el cambio generacional.

La sucesin como cuarta rea, supone la actitud del lder en asumir su progresiva
retirada, la relacin de ste y sus posibles sucesores, la planificacin y gestin del
50
proceso de traspaso a fin de garantizar la continuidad de la empresa familiar. Ello en
gran parte a las complicaciones que se presentan en la resistencia al momento de la
retirada del poder, generalmente, cuando es un propietario nico y an ms si es el
fundador.

Finalmente, en el rea del negocio, se destacan varios factores, entre ellos: a) el
tipo de estrategia que estar reflejada en algunos de estos aspectos: el grado de
internacionalizacin de sus mercados y clientes, el grado de diferenciacin de sus
productos, el grado de incorporacin de tecnologas de proceso y de informtica de
gestin y la calidad, cantidad y costo de obtencin de los recursos utilizados, b) en
relacin al proceso estratgico: el grado de utilizacin y de eficacia del consejo de
administracin, el grado de utilizacin de instrumentos como la investigacin de
mercados y el grado de utilizacin de alianzas estratgicas tecnolgicas, productivas o
comerciales con otras empresas.

Se debe resaltar que de todos los modelos explicativos de la dinmica de la
empresa familiar ste es el ms complejo, pues considera una serie de aspectos no
abordados en los enfoques precedentes, como el caso la actividad internacional, la cual
se menciona ya de manera explcita, pero con muy poco nivel de profundidad.














Negocio
Gestin
Sucesin
Propiedad
Familia
Fuente: Amat (2004).
Figura N 3: MODELO DE LOS CINCO CRCULOS
51
Particularmente, la investigacin har nfasis en el rea de negocio, que
considera la visin estratgica y la competitividad de la empresa familiar que resulta de
la eleccin de sus opciones relacionadas a los mercados, entre otros aspectos. Luego
se har hincapi en el rea familiar, pues all se estudian de manera especial los
valores y actitudes que constituyen elementos necesarios para la definicin de la cultura
del empresario frente al proceso de internacionalizacin.


2.5. Internacionalizacin empresarial y sus distintas nociones

Esta parte tiene como propsito estudiar las distintas acepciones de la
internacionalizacin en el mbito empresarial, la cual puede ser comprendida tomando
en consideracin las diferentes maneras que las empresas tienen de relacionarse con el
exterior, as como tambin los numerosos factores que intervienen a la hora de tomar tal
decisin. Cabe destacar, que aunque se est investigando en un campo muy especfico,
como es el de la empresa familiar, es necesario efectuar una revisin terica que
abarque de forma general cmo se han desarrollado estos procesos en el escenario
mundial, de manera de determinar los aspectos analizados desde diferentes pticas y
que han nutrido esta rea del conocimiento.

Esta realidad ha sido abordada por algunos investigadores durante los ltimos
aos; en este sentido, los criterios frecuentemente utilizados para la conceptualizacin de
internacionalizacin empresarial son: el mbito geogrfico y el grado de compromiso de
las empresas (Caas y col., 2000). En el mbito espacial, se encuentra la definicin dada
por Ball y McCulloch (1996), quienes la conceptualizan como todas aquellas actividades
emprendidas por las empresas que requieren el cruce de las fronteras nacionales. Por su
parte, Casado (1996), seala que cuando una empresa desarrolla su actividad fuera del
mercado que constituye su mercado geogrfico natural, en una economa separada por
fronteras, estableciendo una estructura permanente en los pases en donde la empresa
esta actuando, asegura as la continuidad en las exportaciones. Al respecto, Laguna
(1997) la concibe como el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de su
mercado geogrfico natural.

52
En relacin al criterio del grado de compromiso se destacan las definiciones
aportadas por: Melin (1992) y Johanson y Valhne (1977) que la consideran un proceso
de evolucin continua por el que una empresa incrementa su implicacin internacional
como resultado de un aumento en el nivel de conocimiento y del compromiso con el
mercado. Bajo esta ptica tambin resalta el trabajo expuesto por Beamish (1990) que la
puntualiza como un proceso mediante el cual las empresas incrementan tanto la toma de
conciencia acerca de la influencia directa o indirecta que las transacciones
internacionales ejercen sobre su futuro, como el establecimiento o realizacin de
transacciones con otros pases.

A pesar de que la nocin de internacionalizacin se emplea como sinnimo de
globalizacin algunos autores enfatizan que existen diferencias en su significado, pues la
internacionalizacin admite un mayor grado de interdependencia e interrelacin entre los
pases. sta supone un aumento del comercio internacional de bienes y servicios, as
como flujos financieros y la movilidad de las personas, todo esto se concreta en
operaciones de inversin directa, transferencia de tecnologa y de informacin, mientras
que la globalizacin es vista como un proceso complejo por el cual las actividades, entre
otras las econmicas, se desarrollan intentando superar las fronteras nacionales,
comprende el incremento de la inversin directa y la creacin de nuevas frmulas de
desarrollo en el mbito internacional (De las Heras y Jambrino, 2003).

Se debe resaltar, que para efectos del estudio, se considera como criterio el mbito
geogrfico, pues la focalizacin del trabajo se realiza en la esfera de las empresas
exportadoras de bienes y/o servicios de la regin, cuya poblacin es tomada del registro
suministrado por el Ministerio de Industria Ligeras y del Comercio (MILCO), organismo
quien determina bajo esta categora a aquellos establecimientos industriales en el cual
el resultado productivo requiera la salida de la frontera nacional.

Aunque es necesario aclarar, que la investigacin tambin indaga sobre el nivel de
compromiso de los empresarios, dado que pueden ser actividades realizadas de
manera espordica o por el contrario se ha creado una estructura permanente implcita
en su estrategia gerencial.

53
2.6. Modalidades de internacionalizacin

Es necesario acotar lo planteado por Daniels y Radebaugh (2000) en torno al
proceso de internacionalizacin de los negocios, expresando que el mismo tiene lugar
por varias vas, como la exportacin e importacin de mercancas y servicios, las
inversiones directas y de cartera y la realizacin de alianzas estratgicas con otras
compaas. Asimismo, destacan que la eleccin de una modalidad de operacin es una
de las decisiones ms importantes dentro de una estrategia internacional. Desagregando
estos componentes se tiene:

Exportacin e importacin de mercancas: Segn los autores mencionados las
exportaciones constituyen el envo de bienes tangibles fuera del pas; mientras
que las importaciones se definen como la recepcin de bienes tangibles
procedentes del exterior. Estas actividades representan para la mayora de los
pases las principales fuentes de ingresos y egresos internacionales.

Exportacin e importacin de servicios: Comprende una gama de modalidades de
operaciones internacionales relacionadas con los llamados bienes intangibles o
invisibles, como por ejemplo: Turismo y transporte, desempeo de servicios como
los bancarios, de seguros, de ingeniera y administrativos, entre otros y uso de
activos bajo la forma de patentes, derechos de autor, contratos de franquicias, etc.

Inversiones directas en el extranjero: En la medida que las empresas van
consolidando sus operaciones de comercio internacional se ven en la necesidad
de establecer sucursales en otros lugares fuera de la nacin en la que estn
radicadas. Tal prctica las transforma en empresas de carcter multinacional,
cuya caracterstica principal es la de emplear en la direccin del negocio un
enfoque gerencial con una perspectiva global.

Alianzas estratgicas: constituyen una va para el proceso de internacionalizacin,
pues las mismas suponen acuerdos de colaboracin en distintas reas que
incrementan la competitividad en el comercio internacional. En otras palabras,
comenta Vidal (2000) que las alianzas buscan combinar los recursos y
54
capacidades de los socios para planificar una actuacin coordinada en los
mercados internacionales.

Dentro del conjunto de estas actividades destacan las de exportacin e
importacin de bienes y/o servicios como una de las vas ms usuales para iniciar el
proceso de internacionalizacin de una empresa. Al respecto sealan Francs y Garca
(1998), que es la actividad de exportacin la que recibe el mayor apoyo de los gobiernos,
dado que la misma constituye una fuente de divisas importante para el fisco nacional.
Adems plantean que dicha actividad implica menor compromiso e inversin por parte de
los inversionistas.

De lo expresado anteriormente se puede precisar que la internacionalizacin
comprende una gama de actividades complejas, por lo que dado su nivel de amplitud y
dificultad se hace conveniente focalizar el estudio en las actividades de exportacin de
bienes y servicios realizadas por los empresarios zulianos. Ello en virtud de los notables
beneficios econmicos y sociales que aporta al desarrollo nacional, tal y como lo refleja
la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y el Plan de Desarrollo
Econmico y Social 2007-2013, al considerar que la participacin en el mercado
internacional a travs de las exportaciones permite mejorar la competitividad de los
sectores productivos del pas, contribuyendo a elevar el nivel de desarrollo humano de
los pueblos, atacar las desigualdades sociales y los altos niveles de pobreza.

Con base a los lineamientos expuestos, el gobierno nacional ha diseado una serie
de polticas para impulsar la actividad exportadora, que requiere la participacin conjunta
del sector pblico, privado y de organismos multilaterales de desarrollo. En este sentido
se ha planteado lo siguiente:

Fortalecer el marco legal e institucional de apoyo a las exportaciones no
tradicionales.

Promover el desarrollo de sectores y regiones geogrficas considerados
prioritarios por el potencial exportador.

55
Ampliar los mercados de destino de las exportaciones venezolanas, para ello es
necesario profundizar sobre el proceso de integracin latinoamericana.

Ampliar sostenidamente el nmero de PYMES exportadoras, entre otros aspectos
sealados.

La importancia estratgica atribuida al fomento de la actividad exportadora no
tradicional desde la ptica del sector pblico, hace necesario que para el cumplimiento
de los objetivos formulados se disponga no slo de estudios que diagnostiquen la
situacin por la cual atraviesan las exportaciones venezolanas, sino que adems se
tracen estrategias definidas para su impulso, as como tambin se cuente con el diseo
de escenarios que permitan orientar su direccin futura.


2.7. Dinmica que explica el proceso de internacionalizacin

Para el abordaje de los diferentes criterios que los empresarios consideran a la
hora de emprender un proceso de internacionalizacin es necesario presentar un
resumen de las principales aportaciones tericas que explican tal fenmeno. Se
pretende, entonces, en esta seccin construir un marco terico integrador, que sirva
para fundamentar las explicaciones parciales propuestas sobre un tema tan complejo
como la internacionalizacin.

Tal como se haba mencionado anteriormente existen numerosas razones o
factores por los cuales una empresa opta por tal proceso. Al respecto, Galn y col.
(2000) consideran que no existe una teora nica que permita dar una respuesta
satisfactoria y de forma integrada, cada una de ellas se enfoca en un aspecto del
problema.

Asimismo, los citados autores sealan que existen diversas teoras que explican el
proceso de internacionalizacin desde la concepcin econmica, considerando desde la
teora clsica del comercio internacional hasta el paradigma eclctico de Dunning. No
obstante, la dinmica actual en materia de actividad internacional ha dado origen a la
56
aparicin de otras teoras que le dan mayor peso a factores de tipo psicolgico y
sociocultural.

La teora clsica del comercio internacional desarrollada por Smith y Ricardo (En:
Ricardo; 1994) constituye uno de los principales antecedentes del estudio sobre el
proceso de internacionalizacin empresarial. Al respecto, la aportacin ms relevante de
Smith es el desarrollo del concepto de la ventaja absoluta, en el cual plantea que un pas
debera especializarse en producir aquello para lo que mejor estuviera dotado e importar
del exterior lo que saliera ms costoso. Correspondi a Ricardo ampliar esta teora,
siendo su mayor contribucin el concepto de las ventajas comparativas, con ello
demostr que aunque una nacin no tuviera una ventaja absoluta, todava poda
participar en el comercio internacional en forma ventajosa. En trminos generales, estos
autores destacan que la diferente dotacin relativa de factores productivos (tierra, capital
y trabajo) entre las naciones, lleva a las empresas a especializarse en aquellos
productos que contengan los recursos ms abundantes.

No obstante, el enfoque de la dotacin de factores productivos presenta un anlisis
incompleto, pues no incluye los costos de produccin, aspecto no resuelto por los
economistas clsicos, surgiendo as la teora de Hecksher-Ohlin, quienes aaden esta
variable en la explicacin del famoso teorema, estableciendo que las diferencias
internacionales e interregionales en los costos de produccin ocurren debido a las
distintas dotaciones de factores de produccin. A travs de la teora, se destaca que los
bienes que requieren una mayor cantidad del factor ms abundante, y por ende, menos
costoso, tendrn menores costos de produccin, permitiendo una ventaja de precios
ms bajos en los mercados internacionales, tal es caso de China y los bienes que
incorporan uso intensivo de la mano de obra, como los textiles, entre otros (Ball y
Mcculloch, 1996). De acuerdo a estos tericos las empresas de una nacin incursionan
en el comercio internacional exportando productos que requieren grandes cantidades de
los factores que abundan en la produccin, e importan productos que demandan
grandes cantidades de factores escasos.

Las objeciones realizadas a este planteamiento estn referidas a las limitaciones
que presenta este modelo, entre las que se mencionan el supuesto de que la tecnologa
57
est dada y a disposicin de todos y el considerar que los precios de los factores
productivos dependen slo de la dotacin de stos; obviando que los precios de los
mismos se fijan en mercados imperfectos, en donde influyen aspectos y normativas
legales de los gobiernos, como la fijacin de salarios mnimos y prestaciones sociales,
adems el costo del capital puede estar beneficiado por polticas financieras que
disminuyan o aumenten el costo de ese factor. Finalmente, en la teora no se consider
el impacto de los costos de transporte, elemento que incide directamente en el precio del
producto, y que elimina la posibilidad del comercio internacional cuando stos son muy
elevados, aunque se tenga una gran disponibilidad de factores productivos (Ball y
Mcculloch, 1996).

En la actualidad la teora de la ventaja comparativa sigue explicando un gran
volumen del comercio mundial, sobre todo el intercambio comercial que ocurre en los
pases de menor desarrollo, los cuales exportan productos que contienen el factor
productivo ms abundante. El problema que se genera es que por lo general, stos
contienen poco valor agregado, siendo los trminos de intercambio desfavorables para
los mismos.

Venezuela no escapa a la realidad anteriormente esbozada, ya que al observar la
composicin de las exportaciones no tradicionales se aprecia que la mayora de los
rubros corresponde a productos relacionados con la dotacin de recursos naturales,
como la exportacin de hierro, aluminio y algunos renglones agrcolas, entre otros. En el
caso especfico de la regin zuliana destacan algunos productos derivados de la
industria petrolera, como el plstico, frutas tropicales y hortalizas, palma aceitera y los
camarones cuyo volumen de exportacin es altamente representativo. Lo anterior,
permite inferir que gran parte de las empresas familiares exportadoras comercializan
rubros vinculados a las ventajas comparativas que presenta el estado Zulia.

Las teoras referidas a la disponibilidad de los factores productivos estuvieron
vigentes hasta la dcada de los sesenta, momento en que se introduce una nueva teora
denominada Ciclo de Vida del Producto, desarrollada por Vernon (1966, 1971). Este
autor intenta armonizar las nociones clsicas del comercio internacional con una visin
empresarial. Para ello introduce aspectos como: la innovacin tecnolgica, los efectos
58
de las economas de escala, y el papel de la incertidumbre en los patrones de comercio.
Enfatiza que el proceso de internacionalizacin se desarrolla a lo largo de varias etapas
relacionadas con el ciclo del producto; estas fases comprenden: el momento de la
entrada al mercado, su crecimiento y maduracin. Seala que la inversin extranjera
ocurre en el ltimo ciclo (madurez), pues la demanda ha dejado de crecer producto de
que ste se ha estandarizado debido a que los competidores pueden producirlo bajo las
mismas condiciones tecnolgicas, por lo que se hace necesario recomenzar su ciclo en
otro pas.

En este sentido, asevera que cuando se introduce un nuevo producto, comnmente
exige en su produccin el aporte de fuerza laboral altamente calificada y, a medida que
el producto evoluciona y logra la aceptacin masiva, se requiere mano de obra menos
calificada. Por tanto, la ventaja se traslada del pas industrializado que lo introdujo en el
mercado, a pases menos desarrollados, desplazamiento que puede estar acompaado
por inversiones extranjeras directas provenientes del pas innovador (Salvatore, 1995).
En otras palabras, cuando la diferenciacin del producto es capaz de dotar a la empresa
de una ventaja monopolstica, sta decide explotarla mediante una filial extranjera.

Por otra parte, se encuentra un conjunto de teoras que subraya que la
internacionalizacin tiene lugar debido a la existencia de mercados de competencia
imperfecta y no de mercados perfectamente competitivos, como lo plantea la teora
clsica del comercio internacional. Este grupo de teoras intenta explicar por qu ocurre
la inversin internacional. Para lo cual Kindleberger (1969) manifest que bajo una
competencia perfecta no habra inversin extranjera directa, y tampoco es probable que
ocurriera en un mundo de condiciones siquiera aproximadamente competitivas.

Desde esta perspectiva se estudia a las teoras que le dan fundamento a las
llamadas ventajas competitivas entre las que se destaca la teora de la organizacin
industrial, subrayndose la tesis de Hymer (1976) la cual planteaba que la explicacin a
la inversin directa extranjera deba buscarse en las imperfecciones de los mercados.
Afirma que la internacionalizacin aconteca en industrias oligoplicas, ms que en
aquellas que operan en competencia casi perfecta. Estas ventajas podran deberse a
aspectos especficos de las empresas como: la produccin a gran escala, la
59
diferenciacin del producto, la hegemona absoluta en costos o un control de la
tecnologa.

Asimismo, el contar con un sistema de distribucin innovador, o el tener recursos
humanos altamente calificados, as como facilidades de acceder al capital son unas de
esas ventajas que la empresa puede poseer y que implican la existencia de mercados
de competencia imperfecta que la incentivan a buscar la expansin internacional, ya que
le garantiza la posibilidad de vender a unos precios superiores a sus costes medios.

Posteriormente, Kindlerberger (1969), sistematiz las ventajas de propiedad de las
empresas en la posesin de un derecho de monopolio sobre cinco aspectos concretos:
Acceso a la tecnologa, conocimiento de la gestin de equipo, economas de escala,
mejores ideas de comercializacin y marcas conocidas.

Por otra parte, Johnson (1970), basndose en los trabajos realizados por Arrow
(1962), atribuye a los conocimientos tcnicos y gerenciales, y en general a la tecnologa
un factor de produccin de carcter pblico, pues una vez que el conocimiento ha sido
desplegado y aplicado en un determinado lugar ste puede ser desarrollado
ntegramente en otra rea con un pequeo coste adicional. De igual manera, Hirsch
(1976) y Horst (1972) identificaron el conocimiento de habilidades tecnolgicas y el
marketing adquirido a travs de un proceso de innovacin y desarrollo como factor
importante para la expansin en el mercado internacional (Ramn, 2000).

Otra de las teoras que hace referencia a la internacionalizacin es el modelo de
Porter (1980, 1986, 1987, 1990) cuya esencia se resume en su obra La Ventaja
Competitiva de las Naciones. Este modelo considera la influencia de las condiciones
nacionales en las ventajas competitivas de las empresas en sectores internacionales, es
decir ventajas generadas a travs de la innovacin (cambios en los productos, mejoras
en los procesos, nuevos enfoques de marketing o nuevas formas de distribucin).

Este autor considera que la capacidad de las empresas para competir
internacionalmente depende de las circunstancias locales y las estrategias de la
empresa. Sintetiza su enfoque en el famoso diamante que contiene el anlisis de cuatro
60
variables: La dotacin y condiciones de factores productivos de los pases, la estrategia,
estructura y rivalidad entre las empresas nacionales, las condiciones de la demanda
hacia la calidad y la innovacin y la existencia de sectores afines y auxiliares de stos.

Asimismo, Ramn (2000) seala que otra de las teoras que constituye un
argumento para la internacionalizacin es la referida a los costes de transaccin,
desarrollada por Coase en 1937, en la cual justifica que la expansin en el mercado
exterior ocurre si los beneficios que se captan con ella superan a los costes de extensin
de las operaciones de la empresa en mercados extranjeros.

Desde una perspectiva diferente a los determinantes de carcter econmico, se
encuentra la teora del comportamiento de las empresas desarrollada por la Escuela de
Uppsala, la cual introduce elementos socio-culturales al anlisis de la
internacionalizacin. Segn esta corriente terica la internacionalizacin ocurre de
manera paulatina o gradual, es decir, las empresas hacen su entrada al escenario
internacional con un bajo nivel de compromiso, para luego aumentar el nivel de ste a
medida que se incrementa la experiencia y disminuye el riesgo (Galn y col., 2000).

Segn sus exponentes Johanson, Vahlne y Wiedersheim (1975, 1977) el proceso
se ejecuta como una serie de fases: la primera, exportaciones espordicas; la segunda,
exportaciones a travs de representantes; la tercera, establecimiento de una sucursal y
la cuarta, establecimiento de unidades productivas.

Es por ello que el aprendizaje del contexto internacional hace que las empresas
vayan adquiriendo mayor experiencia en cada una de las etapas de este proceso, las
cuales empiezan por exportaciones no regulares y terminan con inversin directa en el
extranjero, pasando por una serie de fases intermedias. En este sentido, Cavusgil (1982)
identifica cinco fases en el proceso de internacionalizacin: Pre-involucracin, reactivo-
oportunstico, experimental, activo y compromiso de recursos o inversin extranjera
directa.
Por otra parte, los exponentes de este enfoque afirman que la expansin al exterior
primero se producir a mercados ms prximos, para luego abordar los ms lejanos. No
obstante, esta concepcin de la internacionalizacin secuencial presenta serias crticas,
61
tal como las enunciadas por Alonso (1993) y Andersen (1993), quienes destacan el
hecho de que no es necesario ir etapa tras etapa, y adems quedarse en cada una de
ella un cierto tiempo para tener xito.

Si bien esta teora presenta algunas deficiencias, ha tenido un gran poder
explicativo en el comportamiento de las empresas de menor tamao (Ramn, 2000).
Sobre este punto, sera muy conveniente indagar acerca de la utilidad del enfoque para
explicar la dinmica de las empresas familiares, pues una gran proporcin de estas
unidades econmicas es de tamao pequeo.

Adems, la introduccin de elementos relacionados con la conducta de los
empresarios, como los de tipo social y cultural hace que a la luz de esta perspectiva
terica se pueda dar respuesta a ciertas caractersticas, como el elevado nivel de riesgo
que se observa en los fundadores, lo cual podra explicar el por qu en stas
organizaciones el proceso de internacionalizacin se realiza de manera ms lenta,
considerando por supuesto la experiencia internacional que se tiene al respecto.

En principio se podra suponer que aquellas empresas familiares exportadoras
zulianas que posean mayor experiencia y conocimiento en torno al proceso sern las
ms exitosas en el comercio internacional, ya que sus actividades son frecuentes y sus
mercados diversificados.

El siguiente punto de vista terico sobre la internacionalizacin empresarial,
corresponde al llamado Paradigma Eclctico de Dunning. Esta teora da un enfoque
integrador de las posiciones precedentes sobre la expansin internacional y ofrece un
marco de anlisis ms general sobre la misma, pues permite combinar las aportaciones
de las teoras de la organizacin industrial, de los costes de transaccin, de la
localizacin y el comercio internacional.

Seala Dunning (1998) que la decisin de las empresas de incorporarse al
mercado internacional depender del anlisis de los costos y beneficios de producir en el
extranjero. Considera que son tres las condiciones esenciales que deben darse para que
una firma decida internacionalizarse a travs de la inversin extranjera, ellas son:
62

Ventajas de propiedad. Son especficas a la empresa, destacando dentro de
estas fuentes la acumulacin de activos especficos, acceso exclusivo a
tecnologa, capital humano, economas de escala, diferenciacin, tamao,
marcas, mejor capacidad y utilizacin de los recursos, entre otras.

Ventajas de la internacionalizacin. Se derivan de la capacidad que tiene la
empresa para coordinar actividades de la cadena de valor aadido internamente,
este concepto se corresponde con la llamada integracin vertical y con la
diversificacin geogrfica.

Ventajas de localizacin. Se refieren a los factores productivos e institucionales
presentes en una zona geogrfica determinada, los cuales se derivan de las
imperfecciones de los mercados como de las posibilidades de reducir costes de
transaccin (Galn y Col, 2000).

Esta perspectiva terica ha sido quizs una de las ms empleadas para explicar la
dinmica de la internacionalizacin empresarial, sobre todo aquella referida al proceso
de inversin extranjera directa que opera en etapas avanzadas del mercado
internacional, cuando la empresa consolida sus actividades a travs del establecimiento
de filiales y/o plantas en otros pases.

Concretamente, en el caso de las empresas familiares zulianas puede decirse que
de acuerdo a los rubros de exportacin, stas se encuentran en trminos generales en
una fase inicial de desarrollo del mercado internacional, dado que sus actividades se
concentran slo en la exportacin o salida del bien y/o servicio al exterior, previo
cumplimiento de los requisitos de las autoridades aduaneras. No obstante, podra darse
el caso de que algunas de ellas hayan efectuado una inversin extranjera para asegurar
la colocacin de sus productos o aprovechar los recursos disponibles en el pas receptor
de la misma.

Recientemente se han planteado otras perspectivas que amplan el marco terico
de la internacionalizacin empresarial, los postulados de stas se derivan de muchas de
63
las ideas expuestas en las teoras ya explicadas, entre ellas se mencionan los
consideradas por Kojima (1982) y Barney (1991) respectivamente.

Al respecto Marroquin y Castroman (2004) citan el enfoque macroeconmico
expuesto por Kojima (1982) en el que seala que los pases tienen una posicin neta de
inversin extranjera directa, que es producto de la diferencia entre ingresos y egresos de
flujos de inversin, estos flujos se hacen mayores en la medida que las naciones se
desarrollan. Los pases con mayor grado mostrarn flujos crecientes de salida de capital
por concepto de inversin extranjera directa (IED).

La siguiente teora corresponde al enfoque estratgico
5
, el cual se fundamenta en
la adopcin de una serie de estrategias que se formulan de acuerdo a los recursos y
capacidades de la empresa, y del examen de las oportunidades y amenazas del
entorno.

Dentro de este paradigma prevalecen dos grandes tendencias: la perspectiva
producto-mercado, cuyo principal exponente lo resume el famoso modelo de Porter ya
considerado en esta investigacin, en el cual se da preponderancia a las condiciones
del entorno como condicionantes de la competitividad de las empresas. Esta orientacin
se desarroll a partir de la dcada de los ochenta, y se instituye en las teoras de la
Organizacin Industrial.

Las crticas surgidas en el seno de este enfoque generan los fundamentos de la
segunda perspectiva la cual se cimienta en la Teora basada en los Recursos y
Capacidades, siendo Jay Barney (1991) uno de los autores ms citados junto a Peteraf
(1993) y Wernelfelt (1984).

El argumento central de estas crticas se bas en la idea de que las circunstancias
del entorno a las cuales estn sometidas las empresas son autnomas, es decir, que
no pueden ser modificadas por ellas mismas; tal situacin explica que los desiguales

5
Dicho modelo se bas en los principios de la escuela de la Organizacin Industrial (Caves y Porter,
1977; Kogut, 1988; Porter (1980, 1986) y de la Teora de los Recursos y Capacidades como de la Teora
de la Internacionalizacin (Ruglan, 1981; Buckley y Casson, 1976.

64
niveles de beneficios slo pudieran estar justificados por las condiciones internas de
stas.

La teora estructural y la teora de recursos y capacidades consideran que la
estrategia de la empresa debe estar enfocada en conseguir una posicin de ventaja en
la competencia para la organizacin, debido a ello depende que disfrute de beneficios
extraordinarios. Las mismas se complementan en su forma de abordar el estudio de la
ventaja competitiva, ya que la primera teora se centra en el anlisis del entorno,
mientras la segunda lo hace en aspectos internos de la empresa (Fong, 2005).

Por tal razn se puede considerar que la gestin estratgica se divide en dos
grandes tendencias: la enfocada en promover la eficacia y eficiencia en la realizacin
de las tareas internas de la organizacin y la enfocada en atender los determinantes del
comportamiento competitivo de la empresa, as como sus resultados. Sobre este punto,
acota Fong (2005) que la evidencia emprica seala que los factores internos de la
empresa explican un porcentaje mayor de la varianza en la tasa de beneficios de las
empresas que los factores externos. Por tanto, la teora de los recursos y capacidades
se considera la mejor explicacin disponible del xito de la empresa, la cual se puede
asumir cuando sta posee una ventaja competitiva que le permite obtener beneficios
extraordinarios de manera sostenida durante perodos de tiempo. Asimismo, reconoce
la posibilidad de que muchas, e inclusive todas las empresas de una industria, puedan
simultneamente conseguir tales beneficios de manera sustentable mediante la
explotacin de recursos.

El planteamiento de la Teora de los Recursos y Capacidades pone nfasis en la
empresa junto a las capacidades de direccin, resaltando el modelo organizativo de la
misma. En tal sentido, Barney (1991) supone que los recursos estratgicos estn
distribuidos de forma heterognea entre las empresas; tal condicin induce a que los
beneficios extraordinarios de la organizacin se basen en las rentas generadas por los
recursos especialmente valiosos que stas tienen bajo su control, de acuerdo a esta
ptica la estrategia se define como una bsqueda constante de beneficios y de su
mantenimiento, lo cual evidencia el enfoque econmico del modelo.

65
Los beneficios extraordinarios que obtienen algunas empresas son consecuencia
de que stas poseen y utilizan recursos superiores, los cuales tienen que presentar
ciertas caractersticas: primero, que estos puedan contar con una productividad ms
alta que el promedio; segundo, presentar atributos que permitan la diferenciacin del
producto y, por ltimo, tener capacidad para proteger la ventaja competitiva de la
empresa.

Este enfoque seala que el principal determinante de los resultados de la empresa
es la estructura de la industria, por lo que cada una en particular debe seguir una
estrategia que se adecue a las caractersticas de la industria en que acta y que de
manera genrica pueda competir reduciendo sus costos o diferencindose y atendiendo
nichos del mercado. La estrategia tiene como finalidad aportar elementos de apoyo
para que la empresa sobreviva y sea exitosa. La consecucin del xito depende tanto
de la realizacin de las tareas de la gestin y coordinacin interna, como de la eficiencia
como ella compite (Fong, 2005).

Esta perspectiva constituye la principal teora que fundamenta el presente estudio,
pues se pretende analizar los factores que explican la internacionalizacin de la
empresa familiar zuliana, dichos factores han sido discriminados atendiendo no slo la
posesin de recursos y capacidades estratgicas de las empresas locales sino tambin
la influencia del entorno sobre la misma.

En este sentido, es conveniente destacar que para incursionar con xito en el
mercado internacional las organizaciones deben poseer fortalezas cimentadas en sus
recursos y capacidades. No obstante, se tiene la presuncin que en escenarios de
cierta estabilidad econmica estos factores tengan un poder mayor de explicacin sobre
los determinantes de la internacionalizacin. Mientras que en contextos de elevada
inestabilidad son las fuerzas de naturaleza externa o del entorno las que condicionen la
decisin de exportar de las empresas. As, en el caso de las empresas objeto de
estudio, cabe suponer, que el entorno poltico social y econmico en el cual se
desenvuelven tenga un fuerte impacto en tal decisin.

66
Derivada del enfoque anterior destaca la Teora Evolutiva de la Empresa
Multinacional, expuesta por Kogut y Zander (1993. En Marroquin y Castroman, 2004).
Basan su trabajo en una concepcin del crecimiento de estas empresas, para lo cual
consideran dos premisas: La primera, la competitividad se fundamenta sobre la base de
la superioridad en el manejo de la informacin y el conocimiento, tambin toman en
cuenta las capacidades de la empresa para desarrollar nuevos conocimientos a travs
del aprendizaje experimental. La segunda, los lmites al crecimiento de la empresa no
se encuentran slo en la competitividad de otras empresas y en la demanda de los
mercados, sino en la medida en que stas puedan replicar su ventaja ms rpidamente
que los esfuerzos de imitacin e innovacin de sus competidores.

Otros enfoques que le dan mayor relevancia a los aspectos socio-culturales son
las teoras institucional y neoinstitucional. El institucionalismo explica el cambio y el
comportamiento de las organizaciones e instituciones en funcin de los pilares y
presiones institucionales presentes en el entorno. Los entornos institucionales se
caracterizan por considerar las reglas y elementos sociales a los que las organizaciones
deben ajustarse para lograr legitimidad. Definen las instituciones como sistemas que
presentan distintos aspectos, que incorporan conjuntos de smbolos (construcciones
cognitivas y reglas normativas) y procesos reguladores que llevan a cabo y determinan
el comportamiento social.

La teora neoinstitucional asume y ampla la teora institucional. Siendo la
aportacin ms importante de la misma el reconocimiento de la existencia de una
estructura cognitiva. En este sentido, las instituciones estn formadas por estructuras
reguladoras, cognitivas y normativas que proporcionan estabilidad y significado al
comportamiento social y se mantienen por diversos intereses (culturas, estructuras y
rutinas) que actan en mltiples niveles, por ello los sistemas reguladores, cognitivos y
normativos constituyen los pilares de las instituciones. Cada uno de los pilares destaca
unos aspectos culturales sobre otros. Los tericos reguladores enfatizan que los
elementos culturales que inciden en los comportamientos son los acuerdos, las reglas y
las leyes. Los normativos colocan el nfasis en los valores compartidos y las
expectativas, mientras que los cognitivos se centran en las categoras, las distinciones y
las tipificaciones culturales (Caas y col., 2000).
67

En resumen los aspectos considerados por los autores antes mencionados,
revelan la influencia que ejercen mltiples factores que condicionan la decisin de
internacionalizar la empresa, es decir, que la misma no depende exclusivamente de la
oportunidad que exista en el mercado y de la disponibilidad de recursos (tecnolgicos,
financieros, humanos e institucionales) sino que sta est afectada por el conjunto de
valores, creencias y principios de los empresarios, es decir, factores de tipo
psicolgicos y sociales. Ahora bien, el estudio de la internacionalizacin en el mbito de
las empresas familiares ha sido enfocado dndole un gran peso a estos ltimos
factores, ello debido a la naturaleza de la empresa familiar en el cual interactan dos
sistemas conformados por la empresa y la familia.

A continuacin el cuadro N 1 muestra la clasificacin de los aportes tericos en
torno al proceso de internacionalizacin empresarial discriminados de acuerdo a las
categoras de anlisis utilizadas en la presente investigacin, los cuales estn referidos
a los factores internos y externos.






























68
Cuadro N 1: CLASIFICACIN DE APORTES TERICOS DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN EMPRESARIAL
AUTOR TEORA APORTE
Smith y Ricardo (1772
1823)
Clsica del Comercio
Internacional
Ventaja absoluta y comparativa (Factores externos).
Hecksher Ohlin
(1933)
Dotacin de factores Aade el anlisis internacional de los costos de produccin (Factores externos).
Coase (1937) Costes de
transaccin
Considera que la internacionalizacin ocurre si los beneficios que se captan con
ella superan a los costes de extensin de las operaciones de la empresa en
mercados extranjeros (Factores externos)
Hymer (1976) Teora de la
organizacin
industrial
Ventajas de propiedad o especficas: Tecnologa, recursos humanos calificados,
acceso al capital (Factores internos).
Vernon (1966, 1971) Ciclo de Vida del
Producto
Introduce a la teora clsica del comercio internacional aspectos como: la
innovacin tecnolgica, efectos de las economas de escala, y el papel de la
incertidumbre en los patrones de comercio (Factores internos y externos).
Kindlerberger (1969) Modelo de
competencia
imperfecta.
Tecnologa, conocimiento de la gestin del equipo (gerencia), economas de
escala, comercializacin, marcas conocidas (Factores internos).
Johanson, Vahlne y
Wiedersheim (1975,
1977)
Escuela de Uppsala. Introduce elementos socio-culturales al anlisis de la internacionalizacin.
Considera que se desarrolla de acuerdo a una serie de etapas. Establece el
concepto de la distancia psicolgica, colocando as el nfasis en aspectos de
carcter interno que influyen en la decisin del empresario.
Dunning(1979, 1980,
1981, 1985, 1993,
1995).
Paradigma Eclctico
de Dunning
Enfoque integrador de las posiciones precedentes sobre la expansin
internacional, considera tres aspectos: ventajas de propiedad (Factores internos),
ventajas de internacionalizacin (Factores internos y externos) y ventajas de
localizacin (Factores externos).
Porter (1980,
1986,1987)
Ventajas
competitivas
La influencia de condiciones nacionales en las ventajas competitivas de las
empresas en sectores internacionales (Factores internos y externos).
Kojima (1982) Enfoque
macroeconmico
Seala que los pases tienen una posicin neta de inversin extranjera directa
(Factor externo).
Jay Barney (1991),
Grant Robert, (1991),
Peteraf, Margaret
(1993) y Wernerfelt,
Birger. (1984)
Teora de los
recursos y
capacidades
Explica los beneficios extraordinarios que las empresas obtienen por los recursos
que tienen bajo su control y el manejo eficiente de stos. Resalta el modelo
organizativo de la empresa (Factores internos)
Fuente: Elaboracin propia.


2.7.1. Dinmica de los factores internos y externos que intervienen en el proceso de
internacionalizacin empresarial

Una vez consideradas las teoras que explican el proceso de internacionalizacin
es conveniente definir las categoras de anlisis necesarias para el desarrollo de la
investigacin. En este sentido, el estudio propone determinar los factores que
intervienen en el proceso de internacionalizacin de la empresa familiar, para ello se
distinguen entre factores internos y externos.

69
Cabe destacar, que el marco conceptual sobre el cual se apoyan stas se
sustenta bsicamente en la Teora Clsica del Comercio Internacional, el enfoque de la
Gestin Estratgica de la Empresa, el cual ha sido muy til para explicar las bases
sobre la cual descansa la competitividad empresarial en el mbito internacional.
Asimismo, el Paradigma Eclctico de Dunning considerado como una teora integradora
de los distintos factores que intervienen en el proceso de internacionalizacin y las
proposiciones tericas expuestas por la Escuela de Uppsala relacionadas con el
comportamiento del empresario, que enfatiza los factores de tipo psicolgico y socio
cultural presentes en las decisiones del mercado internacional.


2.7.1.1. Factores internos

Los denominados factores internos son aquellos que provienen del interior de las
empresas. Segn Francs y Garca (1998) son todos aquellos elementos de la
organizacin que determinan sus ventajas competitivas y que son decisivos en su
desempeo exportador, adems los mismos estn bajo control empresarial.

Estos factores a su vez se subdividen en aquellos elementos vinculados con las
capacidades y recursos de los cuales disponen las empresas, as como tambin se
incluyen dentro de esta categora de anlisis los aspectos psicolgicos y culturales
relacionados con el comportamiento del empresario familiar con respecto al abordaje
del mercado internacional.

Las capacidades estn referidas a las habilidades de direccin, organizacin y
gestin de la empresa; stas permiten hacer una utilizacin ms eficiente de los
recursos humanos, tecnolgicos, financieros, institucionales y naturales. En la medida
en que estos factores son potenciados se puede reducir la influencia de los de carcter
externo o incrementar su accin en beneficio de la empresa.

Tal y como lo destacan Gmez y Valenzuela (1999), las capacidades se aprenden
y se acumulan continuamente, considerndolas como entes dinmicos que definen la
competitividad de las empresas en el mercado internacional. Enfatizan el concepto
70
desarrollado por Grant (1991) que la consider como producto de un proceso de
cooperacin y coordinacin de un conjunto de recursos para poder conseguir un
resultado superior
6
.

Al respecto, autores como Dierickx y Cool. (1989) y Amit y Schoemaker (1993)
establecen una diferenciacin entre los elementos estticos y dinmicos. De acuerdo a
esta idea, los recursos comprenden el aspecto esttico, entendindose este ltimo
como el inventario de factores productivos que la unidad econmica posee o controla.
Acotan, que stos por si solos no van a constituir la base de la ventaja competitiva de
una empresa, sino que es necesario que sean utilizados de manera coordinada para
obtener un resultado superior. Las capacidades representan el aspecto dinmico,
siendo las que definen la forma en que la empresa utiliza sus recursos.

Por su parte, Grant (1991) establece una tipologa de recursos, clasificndolos en:
financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos (ver cuadro N 2), donde
este ltimo factor adquiere un carcter estratgico debido a su alto potencial para
sustentar ventajas competitivas. Adems, los recursos son considerados segn Lastres,
Rivero y Moreno (2003) como los insumos en el proceso de produccin de la empresa,
que pueden ser de carcter tangible e intangible. Los primeros son los activos que se
pueden ver y cuantificar, mientras que los segundos, son difciles de medir como el
derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o bien dependen
de las personas como el caso de conocimientos prcticos, habilidades para el
aprendizaje, entre otros (Lpez y Sabater (S/A).










6
A tal efecto sealan que los estudios realizados hasta el momento han operacionalizado propuestas
donde los recursos y capacidades de la empresa slo explican el nivel de internacionalizacin a travs de
su estrategia, no se ha profundizado sobre la relacin entre el stock de recursos y las habilidades.
71
Cuadro N 2: CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
RECURSOS CARACTERSTICAS BSICAS
Recursos
financieros
La capacidad de endeudamiento de la empresa y generacin de financiacin
interna determina su capacidad de inversin y su capacidad tctica de captacin.
Recursos
fsicos
Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica, flexibilidad de la planta y equipo,
localizacin y usos alternativos de terrenos y edificios. Las reservas de
materiales. Las posibilidades de produccin de la empresa y determinar su
potencial de costos y su ventaja en calidad.
Recursos
humanos
La formacin y experiencia de los empleados determina las habilidades
disponibles para la empresa.
La adaptabilidad de los empleados determina la rentabilidad estratgica de la
empresa.
El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la habilidad de la
empresa de mantener su ventaja competitiva.
Recursos
tecnolgicos
Servicios de tecnologas, incluyendo de tecnologas protegidas, (patentes y
secretos industriales) y la experiencia en su aplicacin (know how).
Recursos para la motivacin, estimulaciones de investigaciones, empleados
cientficos y tcnicos.
Reputacin Reputacin de los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones
establecidas con los clientes, la asociacin de los productos con la calidad, la
fiabilidad, etc.
Reputacin de la compaa con los proveedores de componentes, anunciantes,
servicios laborales y otros agentes.
Fuente: Grant (1991). En Cabrera y Sa (1996).

Entre otras definiciones de capacidades citadas por Gmez y Valenzuela (1999)
que incluyen los elementos anteriormente sealados, se encuentra la propuesta por
Duran Herrera (1994), quien disea un modelo

en el que puntualiza las capacidades
competitivas como un conjunto de habilidades para manejar el conocimiento
(tecnolgico y de procesos), capacidad de direccin y gestin empresarial, y la
experiencia en mercados locales.

Asimismo, Alonso y Donoso (1994. En Gmez y Valenzuela, 1999) destacan
dentro de las capacidades empresariales, las de tipo motivacional, las cuales estn
relacionadas con las actitudes y preferencias de los directivos. Sobre este aspecto es
necesario establecer una vinculacin con los llamados factores de tipo psicolgico
considerados en el presente estudio, y en los cuales se centra la influencia de la familia
en la empresa, al incidir o moldear los valores del empresario, condicionando las
decisiones de ste en funcin de la dinmica familiar. Es de hacer notar, que dicho
elemento no se encuentra claramente definido por enfoques tericos considerados,
pues apenas se mencionan sin profundizar en la influencias de stos.

Se puede decir que existe una estrecha relacin de interdependencia entre los
recursos y las capacidades, pues en funcin del tipo de recursos, de su cantidad y
72
calidad, se desarrollan las capacidades de la empresa, lo que contribuye a aumentar el
stock de los primeros.

Para Lastres, Rivero y Moreno (2003) el valor estratgico de los recursos est
determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y
aptitudes centrales que conduzcan al logro de una ventaja competitiva. Generalmente,
son los recursos de carcter intangible los que sustentan las bases de dicha ventaja,
debido a que son menos visibles y difciles de imitar.

En el campo de los estudios sobre empresa familiar se han identificado algunas
investigaciones que han analizado a estas organizaciones desde la ptica de la Teora
de los Recursos y Capacidades, tal es el caso de Cabrera y De Sa (1996)
7
quienes
destacan que su aplicabilidad se fundamenta en las caractersticas propias de las
empresas familiares, como son: compromiso, valores compartidos, cultura, confianza y
prestigio, entre otras.

Tales particularidades le permiten identificar y explotar sus recursos y capacidades
idiosincrsicas a travs de la definicin de estrategias que la conducen al xito en el
largo plazo. Con relacin a este ltimo aspecto, citan a Leach (1993. En Cabrera y De
Sa, 1996) quien asevera que son estas firmas las nicas que pueden verdaderamente
hacer proyectos de largo plazo, pues el sentido de pertenencia les proporciona una
ventaja competitiva, mientras que las no familiares se encuentran enfocadas ms en
sus resultados de corto plazo, como las ganancias trimestrales y semestrales.

As, siguiendo la clasificacin de recursos de Grant (1992. En Cabrera y Sa,
1996), las mencionadas autoras observan como, bajo los conceptos de recursos
humanos y reputacin o prestigio pueden englobar caractersticas propias de la
empresa familiar, como el alto grado de compromiso y de dedicacin hacia la
organizacin, tanto por parte de los miembros de la familia como del resto de la fuerza
laboral, y la imagen de confianza y calidad ante los clientes.


7
Cabrera y De Sa realizaron un estudio denominado La empresa familiar desde la perspectiva de la
Teora de los Recursos y Capacidades, para ello analizaron la competitividad de las empresas familiares.
73
Lo anterior genera una ventaja competitiva que se manifiesta en mercados locales,
nacionales e internacionales, cuya fuente o motor se basa en lo que stas han
denominado como fenmenos organizativos socialmente complejos. No obstante, esa
misma dinmica que genera dichos aspectos puede limitar el potencial competitivo al
surgir situaciones en la empresa familiar que la afecten de manera negativa, como un
proceso sucesorio conflictivo.

Desde otra perspectiva Rodrguez y Gonzlez (2006) sealan algunos factores
internos condicionantes de la naturaleza de los procesos de internacionalizacin de la
empresa familiar, como el tamao de la misma, la edad y, por tanto, la generacin
involucrada y la existencia o no de un departamento de exportacin, as como a quin
corresponde la responsabilidad del mismo. Por lo que exponen lo siguiente:

Algunos estudios sealados por Rodrguez y Gonzlez (2006), muestran que las
empresas con mayores niveles de ingresos tienden a un alto grado de
internacionalizacin, entre ellos destacan los de Calof, 1994; Cavusgil, 1984;
Christensen, Rocha y Gertner, 1987; Czinkota y Johnston, 1983; Hester, 1985;
Holden, 1986; Kaynak y Alden, 1992.

Asimismo, autores como Bilkey y Tesar, 1977 y Bonaccorsi, 1992, indican que las
empresas con elevado nmero de empleados presentan una mayor tendencia a la
internacionalizacin (En Rodrguez y Gonzlez, 2006). Particularmente, en el
sector objeto de estudio, Merino de Lucas (2001) en una investigacin sobre las
actividades internacionales de las empresas familiares del sector industrial
espaol, pudo constatar que la exportacin es ms frecuente en las empresas de
mayor dimensin o tamao, considerando en este juicio el criterio del nmero de
trabajadores empleados en ellas .

La edad de la empresa tambin es expuesta por Rodrguez y Gonzlez (2006)
como un elemento condicionante del proceso de internacionalizacin. En este
sentido, sealan que algunos autores indican que las empresas ms jvenes
presentan una mayor tendencia al mismo (Kaynak y Kothari, 1984; Ursic y
Czinkota, 1984), mientras, otros sugieren que las empresas veteranas son las
74
ms propensas a actuar en los mercados exteriores (Lee y Yang, 1990; Welch y
Wiedersheim- Paul, 1980) dado que disponen de una estructura organizativa
consolidada. Por su parte, Gallo y col. (2000) evidenciaron en un trabajo sobre la
internacionalizacin, que los planteamientos anteriormente expuestos son
relativos cuando se trata de la empresa familiar, ya que la prolongada
permanencia en el tiempo de unas mismas personas al frente de la organizacin,
es con frecuencia, causa de que su crecimiento en mercados internacionales se
inicie tarde, y tambin de que se conduzca con un ritmo ms lento.

Adicionalmente, otros autores sealan que la edad del propietario juega un papel
importante en el desarrollo de la empresa familiar y en la sucesin de una
generacin a otra; se afirma que los propietarios ms adultos tienden ms a crear
planes formales. Sin embargo, mientras ms viejo es el propietario ms
competitivo es y menos cooperativo, lo cual puede limitar la participacin de otros
en los planes de sucesin, retrasando los mismos (Marshall y col., 2006; y Gallo y
col., 2000).

Entre los factores de carcter psicolgico estn los referenciados por Gallo y
Garca Pont (1996) y Fernndez y Nieto (2002), los cuales concluyen que el
empresario familiar percibe un elevado nivel de riesgo en la participacin en las
actividades de exportacin, debido a que estos establecimientos por lo general no
cuentan con los recursos necesarios para acometer el proceso de expansin
internacional, aunado a la resistencia de ste a abrir el capital a socios externos
por no querer ceder el control de la empresa.

Otro de los aspectos mencionados es el que se refiere a los de carcter
organizativos, que destaca la importancia de la formacin en el rea internacional,
por ello el empresario debe ser consciente de que el responsable del
departamento de exportacin no puede ser un miembro de la familia poco
capacitado, con dificultades para integrarse a la organizacin o sin experiencia
(Gallo, 1997. En Sabater, 2002). Al respecto algunos investigadores en el campo
de la empresa familiar tratando de dar respuestas a las dificultades mencionadas
han estudiado el proceso de internacionalizacin apoyando su explicacin en
75
teoras muy especficas
8
, que evidencian que en la medida en que las habilidades
requeridas para concretar el proceso de internacionalizacin sean ms ajenas a
los conocimientos de los miembros de la familia propietaria, se puede correr el
riesgo de incrementar asimetras de informacin a favor del profesional, y
aumentar su capacidad para embarcarse en comportamientos oportunistas que
no puedan ser valorados como tales por los propietarios (Caas y col., 1998. En
Caas y col., 2000).

Lo anterior guarda estrecha relacin con el dominio de idiomas extranjeros, lo
cual es vital para entrenar a empresarios potenciales con objetivos
internacionales (Zuchella y col., 2007: 277). Asimismo, sealan que para una
internacionalizacin exitosa, la experiencia es crucial, por lo que si el empresario
carece de ella y de contactos de negocios, se podra acceder mediante la
contratacin de gerentes y/o consultores de exportaciones, pues de lo contrario
se puede caer en la tentacin de dedicarse exclusivamente a los mercados
locales.

Otro de los aspectos que dificulta el proceso de internacionalizacin de las
empresas familiares es el desarrollo de estructuras organizativas cerradas,
fuertemente centralizadas, donde los cargos directivos y los puestos del consejo
de administracin normalmente se otorgan a miembros de la familia, estn o no
capacitados. Tal situacin ha sido reseada por Shliefer y Vishny (1997).

La existencia de un departamento de exportacin tiene una influencia positiva
para el proceso de internacionalizacin tal y como se pone de manifiesto en los

8
Es el caso de la teora de la Agencia, la cual es til para analizar la separacin de la propiedad y la
gestin de la empresa (Jensen y Meccking, 1976; Fama y Jensen, 1983. En Caas y col., 2000). La
teora explica la necesidad de incorporar personal ajeno a la familia para apoyar la internacionalizacin,
de tal manera que ste ocupe puestos directivos de los familiares, bien por falta de habilidades para
desempearlos o por concentrar sus esfuerzos en otros aspectos del proyecto empresarial. Este
supuesto describe las situaciones en las que se produce una cierta delegacin de autoridad entre dos
partes denominadas: principal y agente, siendo de gran provecho para estudiar los conflictos que resultan
de los papeles desempeados en la empresa y de las asimetras de informacin existentes entre ellas,
que pueden conducir a que una de las partes se comporte de forma oportunista frente a los intereses de
la otra.
76
estudios de Alonso y Donoso, 2000; Bilkey, 1982; Cunnigham y Spigel, 1971;
entre otros.

Por otra parte, la empresa familiar podra contar con limitados recursos
financieros para hacer frente a los requerimientos de una agresiva poltica de
crecimiento internacional. Lo que se ve agravado por la resistencia a abrir el
capital de la empresa a socios ajenos a la familia que permitira aportar los fondos
necesarios
9
. Tal comportamiento ha sido estudiado para explicar la dinmica
financiera de las pequeas y medianas empresas (PYMES) y de las empresas
familiares, ello obedece a la similitud de caractersticas entre ambas. Esto debido
a que uno de los rasgos presentes en casi todas las PYMES es la existencia de
un gran nivel de integracin entre la vida personal y empresarial de los
propietarios de este tipo de empresas, por lo que en general, las decisiones
financieras estn guiadas, en muchas ocasiones, por caractersticas y
circunstancias personales del propietario gerente, y no por aspectos normativos
generalmente aceptados. Por tanto, el rechazo de estas empresas a utilizar
fondos externos podra ser un inconveniente importante en el proceso de
internacionalizacin (Myers y Majluf, 1984. En Caas y col., 2000).


Los aspectos sealados ponen en evidencia una serie de caractersticas internas
de las empresas familiares en torno al proceso de internacionalizacin, que sin duda
destacan las bondades y dificultades de su insercin al mismo, producto de la primaca
de las decisiones de carcter familiar sobre los intereses empresariales, lo cual puede
resultar altamente contraproducente, debido a que este modelo de gestin puede
comprometer seriamente la continuidad de la empresa, al disminuir su capacidad
competitiva, tal como lo sugiere Amat (2004), el cual afirma que en escenarios
fuertemente competitivos, deben privar las decisiones empresariales sobre los criterios

9
Una teora que puede explicar tal relacin es la de Pecking Order, la misma trata de estudiar el
comportamiento financiero de estas empresas, el cual no est basado en la facilidad o dificultad de
acceso a las fuentes que financiarn la actividad exterior, fijando como primera alternativa la
autofinanciacin, como segunda, la utilizacin de fuentes externas ajenas y como ltima, el recurso de
fuentes de capital externo propio. Entre los argumentos que explican esta jerarqua se tiene por un lado,
el rechazo del empresario a introducir en la empresa cualquier agente que participe o intervenga en su
gestin y por el otro lado, el costo de las diversas fuentes que evolucionarian de forma creciente al pasar
de una fuente a otra de las ya mencionadas (Myers y Majluf, 1984. En Caas y col., 2000).
77
familiares, siempre y cuando se respeten la misin y los valores de la familia en la
empresa.


2.7.1.2. Factores externos

Se refiere a aquellos elementos del entorno de la empresa no controlables por
sta, que afectan desde afuera el comportamiento actual y futuro de la organizacin. Es
de hacer notar, que estos aspectos pueden influenciar a todas las organizaciones, y la
incidencia no tiene por qu darse necesariamente con la misma intensidad y en el
mismo sentido. As, un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector
que a las de otro o a las de un determinado tamao o zona geogrfica.

Estos factores son clasificados considerando diferentes mbitos de interaccin de
las empresas, como el entorno poltico, legal, econmico, socio-cultural y tecnolgico,
que operan no slo desde el plano local, regional, nacional, sino tambin el
internacional.

El entorno poltico tiene que ver con el sistema de gobierno que adoptan los
pases, Daniels y Radebaugh (2000) acotan que ste cumple con la funcin de integrar
a la sociedad, por lo que la afecta y a la vez recibe su influencia. En l convergen
principalmente las instituciones pblicas como: organismos gubernamentales y
empresas del Estado.

El entorno jurdico se expresa a travs del conjunto de normas, reglamentos y
polticas necesarias para regular el comportamiento de todos los miembros de la
sociedad, y al cual no escapa el sector empresarial. Particularmente esta influencia
ejerce un gran impacto sobre la actividad productiva, en especial en la decisin de las
empresas de orientarse al abordaje del mercado internacional; en este sentido, las
normativas sobre el comercio internacional, acuerdos de integracin, leyes sobre la
regulacin de la propiedad, entre otras, son consideradas a la hora de tomar tal
decisin (Ball y McCulloch, 1996).

78
El entorno econmico est directamente relacionado con el poltico y el jurdico,
est representado por el sistema econmico y las condiciones econmicas generales a
las que tiene que hacer frente una organizacin en el contexto en el cual desarrolla sus
actividades. Segn Ortiz (2005) el ambiente econmico est compuesto por el conjunto
de agentes, relaciones y procesos que afectan a todos los que intervienen en el juego
econmico. Es decir, que en ste participa el sector empresarial, las economas
domsticas y el Estado, cada uno buscando alcanzar sus propios objetivos genera una
dinmica que hace que el entorno sea favorable o desfavorable para los agentes
involucrados.

Fundamentalmente, los gobiernos pueden incidir en este mbito a travs de la
ejecucin de las polticas econmicas: como la fiscal, monetaria, cambiaria, y
comercial. Los aspectos ms relevantes de este espacio pueden resumirse en la
evolucin de los principales indicadores econmicos y financieros de un pas, como el
producto interno bruto (PIB), la tasa de inters, el tipo de cambio, la tasa de inflacin, la
tasa de empleo, la tasa de ahorro, y las polticas de financiamiento, entre otros.

Por su parte, los cambios en materia tecnolgica originan transformaciones tanto
en el entorno de las empresas como al interior de stas, provocando que muchas de
ellas no sobrevivan por no adaptarse, o bien que se les abra un abanico de
oportunidades que las haga crecer. Hay que tener en cuenta que estas tecnologas
pueden modificar la estructura del negocio de la empresa, variando el producto o los
diferentes procesos que se desarrollan para elaborarlo (Ball y McCulloch, 1996).

El entorno sociocultural se expresa a travs de valores, normas, smbolos y
patrones conductuales socialmente aceptados. Afecta la forma en que se desenvuelven
las personas en una determinada sociedad, condicionando la actuacin de las
organizaciones. Es de hacer notar, que este mbito se encuentra notablemente influido
por las caractersticas demogrficas de un determinado lugar (Daniels y Radebaugh
2000).

Los aspectos anteriormente sealados se manifiestan tanto en el entorno local,
regional y nacional como en el extranjero. Entendiendo el entorno local, regional y
79
nacional, como aquellas fuerzas no controladas por la empresa que surgen en el pas
de origen de las exportaciones, conocido tambin como el mbito subsistmico. Por
otra parte, el entorno internacional se refiere a las mismas fuerzas que se manifiestan
en el entorno local, regional y nacional, pero que se manifiestan en otros pases.


2.7.1.2.1. Factores del entorno local, regional y nacional que inciden en la orientacin
exportadora de las empresas venezolanas

La evolucin del mercado local se ha constituido el ms fuerte estmulo al cual
reaccionan las empresas para aplicar una estrategia exportadora. En el estudio
realizado por Francs y Garca (1998) se seala la existencia de factores externos que
influyen en las decisiones de exportacin de los empresarios venezolanos, a saber:

Cuadro N 3: MOTIVOS PARA EXPORTAR DE LA EMPRESA TRADICIONAL VENEZOLANA
Factores Externos
Deteccin de oportunidades de mercado por existencia de
una demanda internacional fuerte.
Presencia de agentes promotores (cmaras, agencias de
promocin, embajadas, empresas pioneras, etc.).
Limitaciones del mercado local: contraccin, estancamiento,
incertidumbre, etc.
Recepcin de rdenes no solicitadas.
Incentivos gubernamentales.
Tasa de cambio favorable.
Fuente: Francs y Garca, 1998.

Si la empresa percibe la existencia de un mercado internacional desabastecido, y
con una demanda considerable, le resulta muy atractiva la idea de exportar hacia esos
pases. Por otra parte, opinan que la presencia de agentes promotores locales o
extranjeros contribuye a facilitar la entrada exitosa en los mercados forneos. Uno de los
mencionados agentes promotores lo constituye las cmaras empresariales; al respecto,
es conveniente sealar los resultados obtenidos por Romero (2006)
10
sobre los

10
Este estudio es resultado de una investigacin enmarcada dentro del Programa de Doctorado en
Ciencias Humanas intitulada: Financiamiento a la internacionalizacin de la empresa familiar. Trabajo de
Ascenso. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad del Zulia.
80
mecanismos de financiacin de las empresas familiares exportadoras, en la cuales se
concluy que este tipo de ente en el pas no se ha establecido como figura clave para
promocionar entre sus asociados las ventajas de la expansin internacional.

Asimismo, la recepcin de rdenes no solicitadas se constituye en otro factor para
iniciarse en la exportacin, por ejemplo, modelos como el de Bilkey y Tessar (1977. En
Francs y Garca, 1998: 23) atribuyen a esta situacin el nacimiento del inters de las
empresas por la exportacin; adicionalmente, como sealan estos autores, otras
investigaciones le dan una importancia no tan vital, pero reconocen que el haber recibido
rdenes no solicitadas fue clave para que muchas empresas se iniciaran en la actividad
exportadora, ello con el fin de hacerle frente a tales pedidos.

La existencia de limitaciones del mercado local, bien sea por estancamiento,
contraccin, incertidumbre, estacionalidad o alto riesgo ha sido una de las razones por
las cuales algunas empresas se inician en la actividad internacional. Por ello, si el
mercado interno se comporta de manera estable, las empresas no sienten la necesidad
de incursionar en otros fuera de su mbito geogrfico, que por ser desconocidos,
requieren una considerable inversin de recursos antes de vender establemente en
ellos; pero cuando la demanda se reduce, entonces ven en la posibilidad de exportar
una salida viable para la supervivencia. Este ltimo factor ha tenido una gran relevancia
en la internacionalizacin de las empresas venezolanas. Es as, como durante las
pocas de crisis en la industria petrolera las exportaciones no tradicionales venezolanas
han visto sus mejores momentos, es decir, en el caso venezolano, se podra establecer
una correlacin entre la situacin econmica del pas, las polticas comerciales y la
decisin de comenzar a exportar (Francs y Garca, 1998: 19).

De manera inversa, cuando la situacin econmica del pas ha sido favorable,
en perodos donde el precio del petrleo es elevado, las exportaciones no tradicionales
como porcentaje de las exportaciones totales han mantenido una clara tendencia a la
baja, tal como se puede apreciarse en el grfico siguiente.


81
Grfico N 1: EXPORTACIONES NO TRADICIONALES/TOTAL EXPORTACIONES
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
%

X
N
T
/
X

Fuente: Banco Central de Venezuela 1997-2006.

Lo anterior se produce a juicio de Rodrguez (2000) debido a la presin que ejerce
la renta petrolera sobre la economa nacional, pues en pocas de un elevado ingreso
petrolero se genera una sobrevaluacin de la moneda nacional; en particular, esto
indica, una baja en las exportaciones no tradicionales, haciendo que se prefiera la
produccin importada por sus precios ms competitivos.

Dentro de los llamados factores externos presentes en la dinmica regional y
nacional es menester sealar el impacto que tiene la aplicacin de polticas econmicas
que persiguen aumentar el potencial competitivo de la economa nacional, como el
llamado compre venezolano, la cual es una poltica comercial que busca beneficiar al
productor local en las compras que realiza el gobierno.

Esta poltica crea una ventaja en las licitaciones pblicas del Estado a favor del
productor nacional con base en su Valor Agregado Nacional (VAN), transferencia de
tecnologa y la incorporacin de recursos humanos y/o en la generacin de empleo.
Tcnicamente un margen de preferencia se clasifica como una barrera no arancelaria
sobre las importaciones. Como tal, es valorada como una medida de discriminacin a
proveedores externos por los foros internacionales (trtese de la Organizacin Mundial
de Comercio o la Comunidad Andina de Naciones).

82
Por otra parte, dentro de los factores externos es importante sealar el efecto que
tiene sobre la actividad exportadora nacional las instalaciones y servicios de carcter
pblico destinados a facilitar el comercio internacional. Al respecto, Romero (2006) ha
sealado que la deficiencia en la infraestructura aduanera se ha configurado como un
obstculo para llevar a cabo eficientemente la actividad comercial. Tales limitaciones se
han tratado de superar con la reestructuracin del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT) y la implementacin del Sistema
Aduanero Automatizado (SIDUNEA) a partir de marzo de 2002, que da inicio a la etapa
de modernizacin de las aduanas nacionales.

No obstante a los esfuerzos realizados para automatizar los procesos aduaneros,
existen otras medidas como la poltica cambiaria que vedan significativamente la
expansin internacional de la empresa familiar y no familiar; en primer lugar por el
tedioso y a veces largo proceso de obtencin de las divisas; en segundo lugar, por los
trmites que se requieren antes de acceder a los dlares necesarios, tales como la
solvencia laboral; y en tercer lugar, porque los exportadores se ven muchas veces en la
necesidad de adquirir dlares muy por encima de la tasa de canje oficial, ya que no
pueden esperar la asignacin por parte de CADIVI y se recurre al mercado paralelo.
Todo para que una vez realizada la exportacin y recibido las divisas, sean obligados
por ley a venderlas al ente emisor, el BCV, al tipo de cambio establecido, lo cual
representa una prdida considerable y desestmulo al exportador (Romero, 2006 y
Mrquez, 2007).


2.7.1.2.2. Factores del entorno internacional que inciden en la orientacin exportadora
de las empresas venezolanas

El comercio internacional ha experimentado un vertiginoso crecimiento en las
ltimas tres dcadas, tal situacin ha ido de la mano de la incorporacin de una serie de
avances tecnolgicos, que ha permitido el desarrollo de los medios de comunicacin y el
acortamiento de las distancias geogrficas, culturales y religiosas, con lo cual se ha
llegado a una expansin sin precedentes.

83
Al respecto, seala Cornejo (2001. En Mrquez, 2007) que en las ltimas dcadas
los principales cambios experimentados en el comercio internacional pueden resumirse
en los siguientes elementos: Un crecimiento del comercio mundial ms rpido que el del
producto mundial; variacin en la estructura del comercio mundial; productos
diferenciados para mercados particulares; acelerado cambio tecnolgico; mercados
relativamente ms abiertos; consumidores mejor informados y ms exigentes; nueva
organizacin del comercio mundial y el nuevo regionalismo, entre otros.

Con relacin al crecimiento del comercio, la Organizacin Mundial de Comercio
(2005), expresa que en los ltimos 250 aos, ste ha crecido de manera sostenida a
un ritmo ms rpido que la economa mundial, excepto en el perodo que corresponde a
la primera y segunda guerra, as como tambin el lapso que incluye la Gran Depresin,
en el cual el volumen del comercio disminuy un 60%.

En los ltimos 50 aos del siglo pasado, el comercio creci bastante ms que la
produccin y aument el grado en que las economas nacionales dependen del
comercio internacional en la actividad econmica global. En promedio anual, entre 1948
y 1974, las exportaciones de mercancas aumentaron un 6% en trminos reales,
mientras que el crecimiento medio anual de la produccin fue del 3,7% (OMC, 1998: 42.
En Mrquez, 2007).

Cabe destacar, que los cambios en el mbito del comercio mundial no slo se han
manifestado en el incremento de los valores y volmenes de bienes. Actualmente, son
menos importantes las exportaciones de materias primas o productos bsicos, mientras
que el intercambio de manufacturas y de servicios cobra una mayor significacin.

Al respecto, el Informe Anual de la OMC (2006) describe como en el perodo 1950-
2005, (Ver grfico N 2) las exportaciones de manufacturas crecieron a nivel mundial
ms rpidamente que las exportaciones de productos agropecuarios y las exportaciones
vinculadas a industrias extractivas (como la minera o la pesquera). En tal sentido,
destaca que la tasa de las exportaciones agropecuarias se elev cerca de 19 veces; las
exportaciones de las industrias extractivas crecieron casi 60 veces; mientras que las
exportaciones de productos manufacturados aumentaron casi 175 veces.
84
Grfico N 2: COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCAS POR
GRANDES GRUPOS DE PRODUCTOS 1950-2005



Fuente: Informe Anual OMC 2006.


Cornejo (2001) plantea que lo anterior conlleva a la existencia de una "cultura del
mayor valor agregado", lo que significa que, para lograr una inclusin exitosa en el
comercio internacional, los pases deben desarrollar industrias competitivas y no
quedarse en los productos primordiales que implican una gran fragilidad para sus
economas, pues las cotizaciones internacionales de estos bienes son muy inciertas y
de extrema sensibilidad frente a situaciones de crisis.

Asimismo, destaca el referido autor, que dentro de los cambios de la estructura del
comercio internacional est el considerable crecimiento de la participacin de los
servicios (Ver grfico N 3). Entre los que sobresale la cada vez mayor contribucin de
los servicios de comunicaciones.



85
Grfico N 3: COMPOSICIN DEL COMERCIO MUNDIAL DE SERVICIOS




Fuente: Informe Anual OMC 2000. En Mrquez, 2007.


En otro orden de ideas, dos elementos sealados como nueva tendencia del
comercio mundial lo constituyen los productos diferenciados para mercados particulares
y la existencia de consumidores mejor informados y ms exigentes; ambos estn
ntimamente relacionados, ya que por encontrarnos en un mundo tan globalizado se
cuenta con consumidores mejor informados y, por lo tanto, ms exigentes. Ello debido
fundamentalmente al avance en las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones que permiten a los consumidores poder tomar sus decisiones en base a
mayores elementos de juicio. Por otro lado, el diseo de estrategias competitivas con
base en la diferenciacin obliga a las empresas a desarrollar polticas ms
personalizadas, orientadas a satisfacer al cliente en los ms mnimos detalles que son
precisamente los que hacen la diferencia con relacin a la competencia (Cornejo, 1996).

Finalmente, en cuanto al denominado Nuevo Regionalismo el autor seala que
hoy en da se han ampliado los criterios para establecer acuerdos de integracin entre
pases, pues ya no slo se celebran entre naciones con fronteras comunes, sino que los
mismos se efectan entre pases distantes, de diferentes tamaos y desarrollo industrial.
86
El cuadro N 4 permite ilustrar la importancia de los bloques regionales en el
comercio mundial. Es as, como de un total de 6 billones 358 mil millones de dlares
que fue el monto exportado en el mundo durante el ao 2000, slo los EE.UU. explican
US$ 782 mil 430 millones, o sea, el 12,3%. Si se considera a los tres pases integrantes
del NAFTA Mxico, Estados Unidos y Canad, su participacin en el comercio mundial
se eleva a 19,3%. Mientras que los quince pases de la Unin Europea presentan el
35,2% del total de las exportaciones mundiales y los pases del bloque asitico el 26%.

En Amrica Latina, las exportaciones de la Comunidad Andina de Naciones apenas
llegan al 0,9% del total mundial; el MERCOSUR representa el 1,3% de las exportaciones
mundiales, mientras que las correspondientes participaciones relativas del Mercado
Comn Centroamericano y del CARICOM slo alcanzan individualmente el 0,2%
(Cornejo, 2001).

Cuadro N 4: EXPORTACIONES MUNDIALES POR BLOQUES REGIONALES: 2000
(EN MILES DE MILLONES DE US DLARES Y ESTRUCTURA PORCENTUAL)
Bloques US$ (%)
Mundo 6.358,0 100,0
NAFTA 1.226,1 19,3
Unin Europea 2.239,1 35,2
CAN 57,9 0,9
MERCOSUR 84,4 1,3
MCCA 13,5 0,2
CARICOM 12,7 0,2
ASEAN 1.673,4 26,3
Resto del mundo 1.050,9 16,6
Fuente: Cornejo (2001) a partir de informacin de la OMC

La experiencia indica que la integracin avanza ms rpidamente si el comercio
intrabloque es fuerte. En el caso de la Unin Europea, de cada US$ 100 que estos
pases comercian con el mundo, US$ 62 son vendidos entre europeos. Mientras tanto,
en Amrica Latina el comercio intraregional no supera el 20% del total; y, en el caso de
la Comunidad Andina, el comercio intrabloque no llega al 15% del total. Por lo tanto, un
importante desafo para nuestros pases es promover una mayor integracin comercial
entre los diferentes agentes econmicos.

87
Consciente de esta realidad, el Estado venezolano ha suscrito una serie de
acuerdos de integracin con la finalidad de insertar al pas en el mercado internacional.
Segn Garca y Genua (2004) los acuerdos internacionales de integracin econmica
son convenios celebrados entre uno o varios pases, en ellos se sealan los principios
que regirn sus relaciones de comercio e inversin, as como los mecanismos de
consulta y solucin para dirimir las diferencias que resulten de la ejecucin recproca de
barreras al comercio y la inversin.

Entre los principales acuerdos internacionales suscritos por el pas estn:
Comunidad Andina de Naciones (CAN), la Asociacin Latinoamericana de Integracin
(ALADI), el Grupo de los tres (G-3), el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP). As
como tambin ms recientemente el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) (Garca y
Genua, 2004), la Alternativa Bolivariana para las Amricas (ALBA) y la Comunidad
Sudamericana de Naciones (Acosta y Bracho, 2007) (En: Romero y col. 2008).

Comunidad Andina de Naciones (CAN): es una organizacin subregional con
personalidad jurdica internacional, que ha alcanzado hasta el momento la unin
aduanera y est en negociaciones para un mercado comn. Est formada por
Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela as como por los rganos e
instituciones del Sistema Andino de Integracin (SAI). Fue establecida en 1969 en
Cartagena, tambin conocida como Pacto Andino. La CAN inici sus funciones en
agosto de 1997, entre los principales beneficios que persigue se encuentran:

Promover el desarrollo equilibrado y armnico de los pases miembros en
condiciones de equidad.
Acelerar el crecimiento por intermedio de la integracin y cooperacin
econmico-social.
Impulsar la participacin en el proceso de integracin regional con miras a la
formacin gradual de un mercado comn latinoamericano.
Procurar un mejoramiento continuo en el nivel de vida de sus habitantes.

88
Cabe destacar, que Venezuela debido a diferencias de tipo poltico anunci
su retiro de la CAN a mediados de 2006, tal decisin ha generado una serie de
discusiones que giran en torno a las implicaciones de tipo econmicas, tanto para
el pas como para el resto de los miembros.

Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI): Propicia la creacin de un
rea de preferencias econmicas en la regin, estimulando el comercio bilateral
entre los pases con la finalidad de lograr un mercado comn latinoamericano. La
conforman Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per,
Uruguay y Venezuela, adems de otros pases en calidad de asociados como
Cuba y los pases centroamericanos y del Caribe. El tratado de Montevideo 1980
sustituy a la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC) que oper
desde 1960. El marco jurdico global constitutivo y regulador de ALADI se
sustenta en el otorgamiento de preferencias econmicas mediante el empleo de
tres mecanismos:

Preferencia arancelaria regional (PAR).
Acuerdos de alcance parcial (suscritos por un grupo de pases, generalmente
bilaterales).
Acuerdos sectoriales (para determinados sectores, ya no vigente).


Grupo de los Tres (G-3): Este tratado comenz su conversaciones a partir de
1990 con la finalidad de permitir conformar una zona de libre comercio. Sin
embargo, es el 1 de enero de 1995 que entra en vigencia, integrado por Mxico,
Colombia y Venezuela. El comercio entre Colombia y Venezuela seguir
rigindose por el acuerdo de Cartagena (Grupo Andino). Conforme al acuerdo del
Grupo de los Tres, se eliminarn totalmente los aranceles aduaneros a lo largo de
un perodo de 10 aos (o sea 2004) a todos los productos, con excepcin del
sector automotor, textil confeccin y algunos productos petroqumicos. Se
destaca adems en este acuerdo el trato a otras reas fundamentales del
comercio internacional como: comercio de servicios, inversin y propiedad
intelectual (Garca y Genua, 2004). Cabe resaltar que las diferencias polticas
89
manifestadas dentro del seno de la Comunidad Andina de Naciones se
extendieron al Grupo de los Tres, razn por la cual Venezuela anuncia su retiro
tambin de este grupo a mediados de 2006.

Sistema Generalizado de Preferencias (SGP): Es un sistema que nace en 1961, a
iniciativa del Primer Decenio de la Conferencia de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (UNCTAD), a fin de favorecer una mejor cooperacin de los pases
industrializados a los pases en vas de desarrollo. Tiene como objetivo
fundamental dar exoneraciones arancelarias a las importaciones de los pases
industrializados de los productos originarios de los pases en vas de desarrollo,
sin ninguna reciprocidad por parte de estos ltimos, para fomentar la
industrializacin, la diversificacin de las exportaciones y el aumento de los
ingresos a los pases beneficiarios. Los pases que otorgan preferencias
arancelarias bajo el Sistema Generalizado de Preferencias son: Alemania,
Australia, Austria, Dinamarca, Checoslovaquia, Espaa, Federacin Rusa,
Francia, Grecia, Holanda, Canad, Estados Unidos, Finlandia, Japn,
Luxemburgo, Noruega, Nueva Zelanda, Portugal, Irlanda, Reino Unido, Repblica
de Bulgaria, Repblica de Belarus, Repblica de Hungra, Repblica de Polonia,
Repblica Checa, Suecia, Suiza e Italia. Los productos que no gozan de las
preferencias arancelarias son: Los artculos textiles y de vestir sujetos a acuerdos
textiles; relojes, incluyendo sus correas o brazaletes; artculos electrnicos
susceptibles de resultar afectados por las importaciones; artculos de acero,
susceptibles de resultar afectados por las importaciones; calzado, bolsos de
mano, maletas de viaje, artculos "planos", guantes de trabajo y prendas de vestir
de cuero; y productos de vidrio semimanufacturados, susceptibles de resultar
afectados por las importaciones.

Mercado Comn del Sur (MERCOSUR): Conformado por Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay, los cuales lo suscribieron el 26 de marzo de 1991 en el
Tratado de Asuncin, tiene como objetivo principal: La libre circulacin de bienes,
servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo comn y
la adopcin de una poltica comercial comn, la coordinacin de polticas
macroeconmicas y sectoriales y la armonizacin de legislaciones en las reas
90
pertinentes, para lograr el fortalecimiento del proceso de integracin. Actualmente
el mismo est en la etapa de unin aduanera, la cual constituye un paso
intermedio para poder alcanzar un mercado nico que generar un elevado
crecimiento de sus economas, aprovechando el efecto multiplicador de la
especializacin, las economas de escala y el mayor poder negociador del bloque.
En cuanto a otros pases miembros se tiene a Venezuela quien concret su
ingreso pleno en el 2006, asimismo se cuentan Chile, Bolivia, Per, Colombia y
Ecuador en calidad de miembros asociados (Acosta y Bracho, 2007).

Alternativa Bolivariana para las Amricas (ALBA), es una propuesta de
integracin basada en los principios de cooperacin, solidaridad y
complementariedad. Se crea en la Tercera Cumbre de la Asociacin de Estados
del Caribe entre los das 11 y 12 de diciembre de 2001. Tiene como objetivos
centrales luchar contra la pobreza y la exclusin social de los pases de
Latinoamrica y del Caribe, corregir las asimetras comerciales antes de aperturar
los mercados, preservar la autonoma e identidad latinoamericana, mantener
todas las medidas arancelarias mientras existan los subsidios y ayudas internas
por parte de los grandes mercados como instrumento de poltica para la
promocin y proteccin de la agricultura y la industria.

Comunidad Sudamericana de Naciones (Acosta y Bracho, 2007), se crea en el
marco de la III Cumbre Sudamericana entre los das 8 y 9 de diciembre de 2004
en Cuzco, Per, cuyos alcances no se definen an. Sin embargo, el mismo se
desarrollar por medio de las alianzas entre el MERCOSUR y la Comunidad
Andina de Naciones, as como tambin de la integracin fsica, energtica y de
comunicaciones. Entre algunas disposiciones destacan:

Concertacin y coordinacin poltica y diplomtica de la regin.
Integracin para una zona de libre comercio entre los pases miembros, sin
llegar a perjudicar a los pases miembros del CARICOM (Comunidad del
Caribe).
Armonizacin de polticas de desarrollo rural y agroalimentario.
91
Transferencia de tecnologa de cooperacin horizontal en todos los mbitos de
la ciencia, educacin y cultura.
Creciente interaccin entre las empresas y sociedad civil en la integracin.


En sntesis, las nuevas tendencias descritas y las condiciones actuales del
mercado global, constituyen un factor determinante para la insercin de las empresas
familiares en el mercado internacional; hoy ms que nunca a nivel mundial las
oportunidades estn dadas, claro, como seal Cornejo (1996. En Mrquez, 2007) el
comercio internacional actual dista mucho todava del mercado libre que se plantea en
los textos; y, las barreras al libre comercio las encontramos no slo en los pases
pobres sino tambin en los propios pases industrializados; adicionalmente, la
globalizacin de los mercados ha permitido que el consumidor actual est ms y mejor
informado, por lo que es ms exigente y, por lo tanto, el empresario que se plantee
introducir su producto a mercados extranjeros tiene el reto de diferenciarse en trminos
de calidad, para poder posesionarse exitosamente, empero, ciertamente el comercio
protegido de otrora representaba un medio an ms inhspito que el mercado
globalizado que con todas sus exigencias es una va de crecimiento ms importante
que la renta nacional.

2.8. La internacionalizacin empresarial en Venezuela

El proceso de internacionalizacin empresarial para un pas conlleva muchas
ventajas, especialmente cuando se trata de operaciones de exportacin, pues
representa una ampliacin del mercado que brinda extensas posibilidades de lograr
mayores escalas de produccin que se revierten en un incremento del empleo y el
ingreso nacional.

Particularmente en Venezuela, la experiencia exportadora en sectores productivos
no petroleros es incipiente, ya que no es sino hasta finales de los aos ochenta cuando
se comienza el proceso de arranque y profundizacin de este tipo de actividades en
importantes empresas venezolanas. Contando algunas de estas organizaciones con
92
actividades permanentes de exportacin que le permiten acumular una significativa
vivencia.

En este sentido, la literatura sobre la dinmica exportadora en el pas ha sido muy
escasa, sin embargo, entre los pocos estudios nacionales se pueden sealar casos
puntuales dentro de los cuales destacan los publicados por la editorial del Instituto de
Estudios Superiores de Administracin, IESA. Entre los trabajos editados por esta
organizacin acadmica resalta el realizado por Antonio Francs y Josefina Garca
(1998), denominado xito Exportador Venezolano con apoyo de BANCOEX, cuya
publicacin describe y analiza el comportamiento exportador de doce empresas
venezolanas en su fase inicial, se comentan los incentivos que tienen tales
organizaciones para realizar exportaciones, cuales caractersticas resultan ms
favorables para dicha actividad y qu peso en el xito exportador tienen los fuerzas
externas o ambientales (polticas pblicas, condiciones macroeconmicas, entre otras)
y las fuerzas internas concebidas en trminos de las ventajas competitivas que stas
poseen, para luego abordar las estrategias de entrada a los mercados internacionales.
La investigacin concluye que el xito exportador de las mismas se debe bsicamente a
tres factores: el compromiso de la gerencia con el proyecto de exportacin, el desarrollo
de productos y/o servicios de calidad con costos competitivos y una adecuada
estrategia de entrada a los mercados meta.

Uno de los aspectos ms resaltante de esta publicacin es la resea de las
principales polticas de promocin de exportaciones no tradicionales emprendidas por
los distintos gobiernos venezolanos. Al respecto, el estudio seala que hasta finales de
los aos ochenta, la estrategia exportadora estaba enmarcada dentro de la Poltica de
Sustitucin de Importaciones, la cual constituy el eje impulsor del desarrollo industrial
durante ms de treinta aos.

El anlisis de la experiencia exportadora del pas durante la dcada de los setenta
y comienzo de los ochenta permiti definir algunas caractersticas de dicho proceso;
tales como la incursin de empresas de tamao bastante grandes, fabricantes de
productos genricos. A finales de los ochenta e inicio de los noventa esta tendencia se
revierte, observndose un nmero importante de empresas pequeas y medianas,
93
fabricantes de productos diferenciados que iniciaron la expansin internacional como
camino para sobrevivir o crecer despus del ajuste econmico.

Entre los aspectos ms resaltantes destaca la aplicacin de incentivos fiscales a
las exportaciones agrcolas y manufactureras; no obstante, el dinamismo alcanzado fue
poco significativo. Un hecho que estimul de forma importante la actividad internacional
de las empresas nacionales tuvo que ver con los avances en el proceso de integracin
latinoamericana. Concretamente, la creacin de la CAN promovi el intercambio
comercial entre los pases participantes de este acuerdo.

Particularmente, se afianzaron las relaciones comerciales con Colombia, hecho que
favoreci el crecimiento de las exportaciones venezolanas, al punto de alcanzar durante
la dcada de los noventa alrededor del 25% del total de exportaciones, ello en
contraposicin del 5% de las dcadas pasadas (Francs y Garcia, 1998).

Recientemente la situacin esbozada con anterioridad cambia sustancialmente, ello
se refleja en el informe emitido por la Asociacin Venezolana de Exportadores (AVEX)
para los primeros aos del nuevo milenio. En l se expresa la preocupacin del
organismo en torno a la evolucin de estos rubros de exportacin. Segn afirma su
presidente, Francisco Mendoza, la cada es de magnitudes histricas. Tal panorama es
un reflejo de un sinnmero de factores que hacen de Venezuela un pas poco
competitivo en el mbito internacional. El problema radica en que la estructura de costos
no permite ser competidores afuera, pues nuestras exportaciones se han encarecido
producto de la aplicacin de la poltica cambiaria, ya que la fijacin de una tasa de
cambio a 2,15 bolvares fuertes por dlar (sin poderla ajustar a los constantes aumentos
en los costos internos) nos hace ser improductivos en la exportacin. Adicionalmente, no
hay divisas para el sector, la inseguridad jurdica es enorme, persiste el retraso en la
emisin de certificados. Aunado al desplazamiento de nuestros rubros debido al
surgimiento de otros competidores a nivel mundial, ms seguros y confiables que
Venezuela (Len, 2009).

Asimismo, destaca como insumo informacional los resultados del Programa de
Investigacin Financiamiento a las Exportaciones No Tradicionales en las Empresas
94
Familiares en Venezuela, 2004 2005, desarrollado dentro de la maestra de Gerencia
de Empresas de la Facultad Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad del Zulia
por la autora del presente trabajo doctoral, el cual tuvo como objetivo central analizar las
fuentes de financiamiento de las exportaciones a travs de un diseo de investigacin no
experimental, de tipo descriptivo y de campo, utilizando para ello un cuestionario
aplicado a seis sectores industriales. La informacin suministrada por dicho estudio
conllev a la caracterizacin general y financiera de las empresas familiares en la regin
zuliana, la cual sirvi de insumo observacional para la formulacin de esta investigacin.

En general, la evolucin del comportamiento de las exportaciones no tradicionales
venezolanas ha estado condicionada al vaivn de la poltica macroeconmica,
especficamente la cambiaria que result ser el factor ms determinante en el pasado, y
tambin lo es en el momento presente. Es la dinmica de los precios del petrleo, la
premisa que ha marcado la pauta de direccin de estos rubros, que la obliga a aumentar
en los momentos de cada de la cotizacin del crudo, y a reducirse en las subidas.

Finalmente, para concluir con el anlisis del estado del arte en torno a la dinmica
de internacionalizacin de la empresa familiar, se podra afirma que a pesar de que en
los ltimos aos ha habido en la comunidad cientfica un gran esfuerzo por documentar
de manera emprica y sistematizar tericamente la esencia de los negocios de familia, el
tema del abordaje del comercio internacional est todava muy insipiente, existiendo la
necesidad de explicar esta realidad apoyndose en marcos tericos provenientes de
otras ciencias, en especial de la economa. El hecho de no contar con ningn
antecedente sobre el tema en concreto en Venezuela, hizo necesaria que para poder
fundamentar la situacin estudiada se comparara el comportamiento de la empresa
familiar y la no familiar con el fin de poder inferir si el hecho de que la propiedad est en
manos de la familia la condiciona para la obtencin de resultados diferentes en el
comercio internacional.

A continuacin se muestra la figura N 4 que indica los distintos aspectos
conceptuales de la dinmica de internacionalizacin de la empresa familiar,
considerados en esta investigacin.

Figura N 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.





























Fuente: Elaboracin propia.
Edad (1)
Sexo (2)
Pas de origen (3)
Nivel educativo (4)
Dominio de idiomas (5)
Actitud o disposicin del empresario
ante la internacionalizacin
Incorporacin de socios (33)
Alianzas estratgicas (34)
Percepcin del riesgo (21)
Valores del empresario en torno
al proceso de internacionalizacin
(35, 38)
Medios empleados por el
empresario para informarse sobre
el proceso de internacionalizacin
Ao de fundacin de la
empresa (6)
Generacin familiar que dirige
la empresa (10)
Aos de internacionalizacin
empresarial (7)
Nivel de estructuracin
administrativa de la actividad
internacional (18)
Asociaciones adscritas (13)
Aspectos organizativos:
Procesos sucesorios
(36)
Concentracin del
poder (37
Principios de la empresa:
Protocolo familiar (39)
Factores relacionados
con el empresario
Sociales
Psicolgico -
Culturales
Factores
internos
Dinmica de la
internacionalizacin de la
empresa familiar zuliana
Factores relacionados
con la empresa
Recursos y
capacidades
administrativas
y organizativas
95
96
Figura N 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.





























Fuente: Elaboracin propia.
Dinmica de la
internacionalizacin de la
empresa familiar zuliana
Factores
internos
Factores relacionados
con la empresa
rea en la que se desempean los
familiares en la empresa (12)
Formacin de recursos humanos
(20)
Recursos
capacidades
humanos
Recursos
capacidades
tecnolgicas
Presencia de investigacin y
desarrollo (19)
Calidad de los bienes y/ o servicios
(28)
Propiedad en manos de familia (8)
Sector econmico en el que opera
(9)
Tamao de la empresa (11)
Modalidad de internacionalizacin
(14)
Motivacin interna para exportar
(15)
Objetivos de la internacionalizacin
(16)
Etapa del proceso de
internacionalizacin en la cual se
ubica la empresa (17)
Recursos productivos para la
actividad exportadora (22, 23)
Pas o pases de destino (24)
Porcentaje de produccin orientado
hacia el mercado internacional (25)
Informacin conocimiento del
mercado (26)
Capacidad utilizada (27)
Recursos
capacidades
econmicas
financieras
97
Figura N 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.

























Fuente: Elaboracin propia.
Dinmica de la
internacionalizacin de la
empresa familiar zuliana
Factores
externos
mbito local
Motivacin externa para
exportar (40)
Aspectos del entorno nacional
que afectan las exportaciones
(41)
Variables econmicas que
afectan las exportaciones (42)
Incentivos gubernamentales
(44)
Relaciones con el gobierno
nacional (45, 46)
Polticas econmicas:
Polticas cambiarias (47,
48)
Normativa legal para exportar
(49)
Disponibilidad de factores
productivos (51)
Aspectos burocrticos de la
administracin pblica (52)
Infraestructura fsica para las
operaciones comerciales
internacionales (53)
Mercados de destino de las
exportaciones (43)
Polticas econmicas:
Polticas comerciales (50)
mbito nacional
mbito
internacional























CAPTULO III
CONSIDERACIONES
METODOLGICAS
99
3. CONSIDERACIONES METODOLGICAS

En toda investigacin es de elemental importancia que los resultados sobre los
cuales se fundamentan los nuevos conocimientos sean confiables; por esta razn se
sigui un procedimiento ordenado para establecer lo significativo de los fenmenos o
hechos e interrelaciones hacia los cuales est encaminado el inters del estudio.

Es por ello que esta seccin tuvo como objetivo precisar los fundamentos
epistemolgico-metodolgicos que sustentaron el estudio de la internacionalizacin de
la empresa familiar. Para tal fin, se define el enfoque epistemolgico o va de acceso
utilizada en la produccin de los nuevos conocimientos, estableciendo las distintas
rutinas o pasos que se deben seguir en las diferentes etapas del proceso y que
conforman el cuerpo metodolgico del sistema de operaciones e instrumentos que
permiten conocer la realidad o hechos estudiados (Padrn, 1994).

De acuerdo a lo anterior, es necesario dejar claro que la investigacin propuesta
se desarroll bajo el enfoque empirista inductivo, en el cual se concibi el proceso de
creacin de conocimiento como representacin verdadera de un mundo objetivo que se
construye a partir del dato positivo o evidente.

A travs del mtodo inductivo se permiti organizar el procedimiento lgico a
seguir en la obtencin del conocimiento, partiendo de la observacin, descripcin y
explicacin de la realidad. En otras palabras, este mtodo se fundamenta en una
secuencia que va de los hechos al problema, de ste a la determinacin de frecuencias
y regularidades por va de las observaciones y mediciones de base sensorial, para
luego formular leyes de ocurrencia que deben ser comprobadas, y que culminan con la
creacin de una nueva teora (Chacn y Padrn, 1996).

La razn esgrimida para orientar la investigacin bajo el enfoque emprico
inductivo obedeci a ciertas particularidades que rodearon el tema de estudio, y que por
supuesto, influyeron o condicionaron la perspectiva epistemolgica con la cual se
trabaj.
100
A tal efecto, en la revisin bibliogrfica que se realiz se pudo constatar la
escasez de investigaciones sobre esta rea de estudio, considerndola un territorio muy
poco explorado, con grandes posibilidades de producir nuevos conocimientos. De all
que se puede afirmar, que la comprensin de la dinmica de la empresa familiar
constituye una tarea inconclusa, sobre todo en el mbito de los pases latinoamericanos
donde existe una insuficiente evidencia emprica que documente la realidad en las
cuales operan estas unidades econmicas.

Especialmente en Venezuela, esta escasez de informacin adquiere un carcter
relevante, dado que prcticamente no existen estudios de corte cientfico que la
fundamenten, por lo que se hizo necesario la realizacin de investigaciones que
describieran el marco situacional bajo la cual se desarrolla la empresa familiar en el
pas, de manera de que ste sirva de punto de partida para el anlisis y la construccin
terica de nuevas categoras explicativas de tal realidad.

Concretamente en esta investigacin se parti de la observacin del proceso de
internacionalizacin llevado a cabo por las empresas familiares en Venezuela,
especficamente en la regin zuliana; determinando qu tipo de factores internos y
externos (econmicos, tecnolgicos, socio - culturales) inciden en dicho proceso.

Luego, mediante un proceso de medicin, clasificacin y ordenamiento de los
datos, se producen generalizaciones o abstracciones que fundamentaron la nueva
elaboracin terica que se desprendi del proceso investigativo. Todo ello con la
finalidad de construir un sistema terico que explique la dinmica de
internacionalizacin de las empresas familiares zulianas, adems de orientar sobre
aspectos que potencian la promocin de una insercin exitosa en el contexto
internacional.


3.1. Diseo de la investigacin

La investigacin realizada se desarroll bajo un diseo de investigacin cuasi-
experimental, definido como aquel que se efecta al contrastar en los hechos los
101
efectos de una o algunas variables, en otras palabras, donde no se construye una
nueva situacin, sino que se observan objetivamente situaciones ya existentes, las
cuales no son provocadas intencionalmente por el investigador. En este trabajo, se
estudi la dinmica de internacionalizacin de las empresas familiares zulianas;
comparndola con las caractersticas y procesos de las empresas exportadoras no
familiares. Tal proceso fue necesario para determinar la incidencia del sistema familia
en la orientacin al comercio internacional de las empresas exportadoras de la regin
zuliana (ver anexo N1).

El diseo de investigacin cuasi-experimental que se emple fue el de campo, el
cual se refiere a la recoleccin de datos tomados directamente de la realidad o
ambiente donde se desarrollan. Este concepto indica que la principal fuente de
informacin provino de las empresas exportadoras familiares y no familiares, es por ello
que se recurri a levantar las estadsticas directamente de stas.


3.2. Tipo de investigacin

De acuerdo a la estructura diacrnica del proceso de investigacin que se plante,
el estudio recorri una serie de fases, comenzando con la descriptiva, observacional o
de registro de la realidad, efectuada a travs de la recoleccin de datos (aplicacin de
entrevistas semiestructuradas a empresarios o gerentes familiares). Lo anterior permiti
formular sistemas de criterios para agrupar datos o unificar juicios acerca de las
empresas exportadoras familiares y no familiares, con relacin al proceso de
internacionalizacin; la identificacin de elementos que inciden en dicho proceso, entre
otras.

Posteriormente, en la fase explicativa se determinaron las semejanzas y
diferencias entre las empresas familiares y no familiares dedicadas a la exportacin,
esto con la finalidad de determinar si el sistema familia tiene repercusiones en la
dinmica internacional. Para cumplir con este fin se emple el anlisis comparativo con
base a las frecuencias relativas obtenidas para cada grupo de empresas. Este proceso
se acompa con un anlisis de contrastes de los parmetros estadsticos (prueba de
102
hiptesis), especficamente se utiliz el procedimiento de T de Student, el cual permite
comparar dos grupos independientes de observaciones con respecto al promedio de
una variable numrica.

En esta etapa se propuso un modelo emprico que defini las condiciones de
insercin de la empresa familiar en el mbito internacional, estableciendo los factores
internos y externos que inciden en el proceso de internacionalizacin.

Finalmente, se organizaron los cuerpos descriptivos elaborados en la fase anterior
y se analizaron para darles una interpretacin lgica. Se estableci el tejido de
interrelaciones entre el cuerpo terico que constituye el punto de partida y los referentes
empricos obtenidos, de esta manera se determinaron las generalizaciones en torno a la
insercin en el mercado mundial de las empresas familiares zulianas, que conforma el
sistema terico de la presente investigacin.

En un tercer momento, haciendo uso de la prospectiva como mtodo de
investigacin (Godet, 1999) se construy y evalu un modelo terico de explicacin de la
dinmica de la internacionalizacin de la empresa familiar, mediante el empleo de la
metodologa del Anlisis Estructural. Para ello, fue necesaria la identificacin de un
conjunto inicial de variables que inciden en la situacin problemtica objeto de estudio. En
este sentido, el procesamiento de la matriz de datos empricos elaborada en la etapa
anterior incluy la eliminacin de los valores constantes de las variables, el resultado fue
sometido a un tratamiento de correlacin bivariado, obtenindose de esta forma la
llamada Matriz de Coeficientes de Correlacin Bivariada de Pearson.
11


Luego esos coeficientes fueron recodificados atendiendo a un sistema de valores,
para de esta manera hacer posible la introduccin de los datos en la matriz de motricidad
y dependencia del Mtodo MICMAC. Esta matriz de correlaciones expresa el grado de
asociacin de las variables componentes del estudio entre s misma y las otras,

11
Estos valores se calculan considerando la siguiente regla:
0=0
0.1 a 0.350= 1
0.351 a 0.60= 2
0.61 a 1= 3
103
permitiendo plasmar la realidad investigada como un sistema, cuyos elementos guardan
relacin de interdependencia (ver cuadro N 5).

A travs de la interrelacin de ese conjunto de elementos se estableci la relacin
de motricidad y dependencia entre las variables; consiguindose el valor de cada una y
la influencia que ejerce una sobre otras, esto fue posible mediante el Sistema de
Matrices de Impactos Cruzados SMIC.

























104
Cuadro N 5: MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL DEL MODELO EMPRICO

1

:

E
D
A
D
2

:

O
R
I
G
E
N
3

:

E
D
U
C
A

4

:

I
D
I
O
M
A
S
5

:

E
S
T
R
A
T
E
G
I

6

:

S
O
C
I
O
S
7

:

A
L
I
A
N
Z
A
S
8

:

R
I
E
S
G
O
9

:

F
U
N
D
A
C
I

N
1
0

:

A

O

I
N
T
E
R
1
1

:

E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
1
2

:

R
R

H
H
1
3

:

I
N
V
E
S
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1
4

:

T
A
M
A

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1
5

:

%

D
E

E
X
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R
1
6

:

C
A
P
C


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I
L
1
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:

I
N
S
U

I
M
P
O
R
1
8

:

D
I
V
I
D
E
N
D
O
S
1
9

:

R
E
I
N
V

U
T
I

2
0

:

V
A
L
O
R

I
N
T
E
2
1

:

D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
2
2

:

M
O
T

I
N
T
E
R
2
3

:

O
B
J
E
T

I
N
T
E
2
4

:

E
T
A
P
A
2
5

:

D
E
S
T
I
N
O

E
X
1 : EDAD
2 : ORIGEN
3 : EDUCA
4 : IDIOMAS
5 : ESTRATEGI
6 : SOCIOS
7 : ALIANZAS
8 : RIESGO
9 : FUNDACIN
10 : AO INTER
11 : ESTRUCTURA
12 : RR HH
13 : INVEST Y D
14 : TAMAO
15 : % DE EXPOR
16 : CAPC UTIL
17 : INSU IMPOR
18 : DIVIDENDOS
19 : REINV UTI
20 : VALOR INTE
21 : DECISIONES
22 : MOT INTER
23 : OBJET INTE
24 : ETAPA
25 : DESTINO EX
26 : ACTIVI. EC
27 : CAMARAS
28 : SECT ECON
29 : MEDIOINFOR
30 : FINANCIAM
31 : AFI CMARA
32 : VALOR EMP
33 : REC NECESA
34 : REC DISP
35 : INCENTIVOS
36 : VNCULOS
37 : POL CAMBIA
38 : NORMATIVA
39 : CONDINA
40 : INFRAESTRU
41 : ACUERDOS
42 : MEDIDAS
43 : PREFERENCI
44 : OBST DINA
45 : VARIA ECON
46 : GENERACIN
47 : PROTOCOLO
48 : REAEMPRES
49 : PROPIEDAD
50 : SUCESIN
0 1 2 1 2 0 0 2 1 2 0 1 1 0 1 1 2 1 2 2 1 0 2 1 1
1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1
2 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1
1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1
2 1 1 1 0 1 2 1 1 1 2 1 1 3 2 2 3 1 1 2 1 2 1 1 2
0 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 3 3 1 2 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1
0 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2
2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 2 1 1 1 0 1 2 2 3 1 1 2
1 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2
2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
0 1 1 1 2 1 1 0 3 1 0 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1
1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 0 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1
1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 3 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1
0 1 0 1 3 1 1 2 1 1 2 1 1 0 3 1 1 3 1 2 1 2 1 1 2
1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 3 1 1 3 0 1 0 2 1 2 2 1 1 1 1
1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 2 1 2 1 1 1
2 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 3 1 2 1 1 1 1
1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 3 2 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1
2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 0 1 3 0 1 1 1
2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 0 1 0 1 1 1 3 2
1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 0 2 1 2 1
0 1 1 1 2 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 2 0 1 1 3
2 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 1
1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 0 2
1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 2 0
2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 3 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1
2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 1
1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 3 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1
1 1 2 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 2
2 1 1 1 3 1 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1
2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1
1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 3 1 1 1 1
2 2 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1
2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1
1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
1 1 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 0
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2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 1 0 2 1 1 1 1 2 1 1
0 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1
1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1
1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 3 2
0 1 1 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 2 1 1
2 2 1 2 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
2 2 1 2 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 0
1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1
2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 0 2 1 1 1 2 3 1 2

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
I
C
M
A
C


105
2
6

:

A
C
T
I
V
I
.

E
C
2
7

:

C
A
M
A
R
A
S

2
8

:

S
E
C
T

E
C
O
N
2
9

:

M
E
D
I
O
I
N
F
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R
3
0

:

F
I
N
A
N
C
I
A
M
3
1

:

A
F
I

C

M
A
R
A
3
2

:

V
A
L
O
R


E
M
P
3
3

:

R
E
C

N
E
C
E
S
A
3
4

:

R
E
C

D
I
S
P
3
5

:

I
N
C
E
N
T
I
V
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S
3
6

:

V

N
C
U
L
O
S

3
7

:

P
O
L

C
A
M
B
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3
8

:

N
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R
M
A
T
I
V
A

3
9

:

C
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N
D
I
N
A
4
0

:

I
N
F
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S
T
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U
4
1

:

A
C
U
E
R
D
O
S
4
2

:

M
E
D
I
D
A
S
4
3

:

P
R
E
F
E
R
E
N
C
I
4
4

:

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B
S
T

D
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A
4
5

:

V
A
R
I
A

E
C
O
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4
6

:

G
E
N
E
R
A
C
I

N
4
7

:

P
R
O
T
O
C
O
L
O
4
8

:

R
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A
E
M
P
R
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S
4
9

:

P
R
O
P
I
E
D
A
D

5
0

:

S
U
C
E
S
I

N

1 : EDAD
2 : ORIGEN
3 : EDUCA
4 : IDIOMAS
5 : ESTRATEGI
6 : SOCIOS
7 : ALIANZAS
8 : RIESGO
9 : FUNDACIN
10 : AO INTER
11 : ESTRUCTURA
12 : RR HH
13 : INVEST Y D
14 : TAMAO
15 : % DE EXPOR
16 : CAPC UTIL
17 : INSU IMPOR
18 : DIVIDENDOS
19 : REINV UTI
20 : VALOR INTE
21 : DECISIONES
22 : MOT INTER
23 : OBJET INTE
24 : ETAPA
25 : DESTINO EX
26 : ACTIVI. EC
27 : CAMARAS
28 : SECT ECON
29 : MEDIOINFOR
30 : FINANCIAM
31 : AFI CMARA
32 : VALOR EMP
33 : REC NECESA
34 : REC DISP
35 : INCENTIVOS
36 : VNCULOS
37 : POL CAMBIA
38 : NORMATIVA
39 : CONDINA
40 : INFRAESTRU
41 : ACUERDOS
42 : MEDIDAS
43 : PREFERENCI
44 : OBST DINA
45 : VARIA ECON
46 : GENERACIN
47 : PROTOCOLO
48 : REAEMPRES
49 : PROPIEDAD
50 : SUCESIN
2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 0 3 0 1 3 1 0 1 2 2 1 1 2
2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1
1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1
2 1 2 0 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2
1 3 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1
1 2 1 2 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 3 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1
2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 3 3 1 1 1
2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
3 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
1 1 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
2 3 3 1 1 3 2 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3
2 2 2 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2
1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1
1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 0
2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1
1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 1 2 1
2 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1
1 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 3
1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1
1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 0 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2
0 1 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1
1 0 2 1 1 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1
3 2 0 1 1 2 2 1 1 3 3 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
1 1 1 0 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1
1 3 2 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 3
1 3 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1
1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1
2 1 3 2 1 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2
2 2 3 2 1 1 1 1 1 2 0 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1
1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2
3 1 3 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3
2 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 3 1 0
1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 2 3 1
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1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 0 2 2 1 1 1 1 2
1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 2 1
3 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 3 1 1 1
3 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 0 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 3 2 3 1 1 1 1 1 0 1 1
1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 0 1
1 1 2 1 1 1 3 1 1 2 1 0 3 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0

L
I
P
S
O
R
-
E
P
I
T
A
-
M
I
C
M
A
C


Fuente: Matriz de coeficientes de correlacin bivariada de Pearson a partir del trabajo de campo.



106
Una vez construida la matriz de motricidad y dependencia, se pudo conocer la
fuerza explicativa de cada una de las fuentes de variabilidad a travs de la asignacin a
cada uno de los elementos de un valor que oscila entre 0 y 3. Se atribuy valor cero (0)
para la inexistencia de relacin, uno (1) para aquella relacin con bajo grado de
motricidad y dependencia, dos (2) para un grado moderado y tres (3) para una intensidad
alta.

Estas asignaciones se llevaron a un cuadro de doble entrada denominada Matriz de
Impactos Cruzados, aplicada a una clasificacin MICMAC. En las filas se indicaron las
influencias directas de cada una de las variables sobre las otras, su total se denomina
motricidad de la variable, mientras que en las columnas se representa el nmero de
veces que la variable acta sobre las otras, constituyndose este valor en un indicador de
dependencia de las mismas. Estas relaciones se expresan en el cuadro N 6 que ilustra el
nivel de motricidad y dependencia entre las variables del estudio.




















Cuadro N 6: RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO EMPRICO
N Variable Total number of
rows
Porcentaje de
motrocidad
Total number of
columns
Porcentaje de
dependencia
1 EDAD DEL EMPRESARIO FAMILIAR 60 1,89% 61 1,92%
2 ORIGEN GEOGRFICO 65 2,05% 65 2,04%
3 NIVEL EDUCATIVO 61 1,92% 61 1,92%
4 IDIOMAS QUE HABLA EL EMPRESARIO 59 1,86% 60 1,88%
5 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN 69 2,17% 71 2,23%
6 NUEVOS SOCIOS 63 1,98% 62 1,95%
7 ALIANZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 52 1,64% 53 1,66%
8 RIESGO DE LA INTERNACIONALIZACIN 63 1,98% 63 1,98%
9 FUNDACIN DE LA EMPRESA 71 2,23% 68 2,14%
10 AO DE INTERNACIONALIZACIN 60 1,89% 60 1,88%
11 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 66 2,08% 65 2,04%
12 RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS 59 1,86% 59 1,85%
13 INVESTIGACIN Y DESARROLLO 59 1,86% 59 1,85%
14 TAMAO DE LA EMPRESA 73 2,30% 73 2,29%
15 % PORCENTAJE DE PRODUCTO EXPORTADO 68 2,14% 68 2,14%
16 % DE USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA 61 1,92% 60 1,88%
17 % DE USO DE INSUMOS IMPORTADOS 60 1,89% 61 1,92%
18 REPARTO DE DIVIDENDOS 55 1,73% 57 1,79%
19 % DE REINVERSIN DE UTILIDADES 65 2,05% 64 2,01%
20 VALORES DE LA INTERNACIONALIZACIN 71 2,23% 70 2,20%
21 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA 70 2,20% 69 2,17%
22 MOTIVACIN INTERNA 65 2,05% 65 2,04%
23 OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIN 62 1,95% 63 1,98%
24 ETAPA DE LA INTERNACIONALIZACIN 60 1,89% 60 1,88%
25 DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES 60 1,89% 61 1,92%
26 SECTOR DE ACTIVIDAD ECONMICA 71 2,23% 72 2,26%
27 CMARAS A LAS CUALES EST AFILIADA 71 2,23% 72 2,26%
28 SECTOR ECONMICO 76 2,39% 77 2,42%
29 MEDIOS DE INFORMACIN PARA
INTERNACIONALIZACIN
57 1,79% 56 1,76%
30 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 64 2,01% 64 2,01%
31 AFILIACIN A CMARAS 69 2,17% 68 2,14%
32 VALORES DE LA EMPRESA 65 2,05% 62 1,95%
33 RECURSOS NECESARIOS 67 2,11% 67 2,10%
34 RECURSOS DISPONIBLES 58 1,83% 58 1,82%
35 USO DE INCENTIVOS GUBERNAMENTALES 71 2,23% 72 2,26%
36 VINCULOS CON EL GOBIERNO 61 1,92% 63 1,98%
37 EFECTO DE LA POLTICA CAMBIARIA 57 1,79% 53 1,66%
38 NORMATIVA EXPORTADORA 58 1,83% 59 1,85%
39 CONDICIONES DE LA DINMICA 71 2,23% 71 2,23%
40 ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 61 1,92% 59 1,85%
41 EMPLEO DE ACUERDOS ECONMICOS 59 1,86% 60 1,88%
42 MEDIDAS DEL GOBIERNO 61 1,92% 62 1,95%
43 PREFERENCIAS DE MERCADO 66 2,08% 67 2,10%
44 OBSTCULOS DE LA DINMICA DEL PAS 56 1,76% 56 1,76%
45 IMPACTO DE LAS VARIABLES ECONMICAS 56 1,76% 56 1,76%
46 GENERACIN QUE DIRIGE LA EMPRESA 66 2,08% 66 2,07%
47 EXISTENCIA DE PROTOCOLO EN LA EMPRESA 67 2,11% 68 2,14%
48 REA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJAN LOS
FAMILIARES
65 2,05% 62 1,95%
49 % DE PROPIEDAD FAMILIAR EN LA EMPRESA 64 2,01% 65 2,04%
50 PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 63 1,98% 64 2,01%
TOTALES 3177 100% 3177 100%

Fuente: Matriz de Anlisis Estructural del Modelo Emprico.

107
108
La zonificacin de las variables del modelo emprico se realiz considerando los
valores porcentuales de motricidad y dependencia, calculados a partir de los resultados
totales por filas y columnas, los cuales fueron ubicados en un grfico que muestra cuatro
zonas, a saber: Poder (variables con mayor motricidad y menor dependencia), este grupo
es muy importante ya que influye sobre la mayora y depende poco de ella, cualquier
modificacin de stas afecta a todo el sistema. Conflicto (variables con mayor motricidad
y dependencia), son muy influyentes pero tambin altamente vulnerables, ellas tienen un
gran impacto sobre las dems pero a su vez son tremendamente afectadas por las otras.
Salida (variables con alta dependencia y baja motricidad) y Problemas Autnomos
(variables con baja dependencia y baja motricidad) es decir, que no son incidentes ni
tampoco estn influidas por las otras.

Para hallar los valores de las lneas vertical y horizontal que van a definir las cuatro
zonas de relacin grfica de motricidad y dependencia en el plano cartesiano, se utiliza la
frmula de x=100/n; siendo n el nmero de variables consideradas en el estudio. Para
efectos de la investigacin realizada es: 100/50=2.

Tal y como se muestra en el grfico N 4 de un total de cincuenta (50) variables, el
sistema permiti reducirlas, al tomar en cuenta slo aquellas ubicadas en la zona de
poder y de conflicto, dado que stas son las que presentan la ms alta motricidad.













109
Grfico N 4: ZONIFICACIN DE LAS VARIABLES

Fuente: Anlisis Estructural del Modelo Emprico.


La determinacin de los escenarios probables de las empresas investigadas se
realiz a travs del juicio de expertos que asignaron un valor o una probabilidad de
ocurrencia a los respectivos eventos (hiptesis). En el mismo se incluy la participacin
de especialistas con diferentes pticas o perspectivas: Acadmica, empresarial y
gubernamental, la consideracin de alguno de estos escenarios factibles hicieron
posible la formulacin de estrategias para mejorar la participacin de las empresas
familiares zulianas en el mercado internacional, conformndose as la fase prescriptiva
del presente estudio.

Adicionalmente se contrast el modelo emprico construido de las opiniones
expresadas por los empresarios familiares sobre el tema objeto de estudio con un
modelo terico elaborado con base a los principales constructos tericos y de la
Zona de Poder Zona de Conflicto
Zona de Problemas
Autnomos
Zona de Salida
110
experiencia de la investigadora en el rea empresarial, ste ltimo se fundament
tambin en el empleo de la metodologa prospectiva del anlisis estructural, y cuyos
resultados se expresan en los cuadros N 7 y 8 y en el grfico N 5. La comparacin de
ambos modelos (emprico y terico) permiti alcanzar una visin mucho ms amplia
sobre la dinmica de la empresa familiar (ver figura N 5).

Cuadro N 7: MATRIZ DEL MODELO TERICO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
1 0 2 2 2 1 3 3 3 2 1 3 3 1 2 2 2 2 1 1 3 1 3 0 1 1 0 2 2 1 1 3 0 2 0 0 2 1 1 0 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1
2 2 0 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
3 2 2 0 2 2 1 1 2 2 1 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 1 0 0 0 1 1 2 1 1 1 3 2 2 0 1 2 1 2 3 2 1 3 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 0
4 2 2 2 0 3 3 3 3 2 2 1 2 2 3 3 2 3 1 2 3 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2
5 1 1 2 2 0 2 2 2 1 0 0 1 3 2 2 1 0 1 1 2 1 0 0 0 3 1 2 2 1 1 3 2 3 1 1 2 0 0 3 1 1 3 2 1 1 1 1 0 1 3 2 0 1
6 2 1 2 3 2 0 3 3 2 1 1 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 3 0 0 1 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 1
7 2 1 3 3 2 3 0 3 2 1 1 2 2 1 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 1 1
8 3 1 2 2 2 3 3 0 2 2 1 2 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 1 3 2 2 1
9 2 1 2 3 3 3 3 3 0 2 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 1 1
10 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1
11 1 1 1 2 1 1 1 2 0 2 0 3 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1
12 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 1 0 1 2 1 2 3 3 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1
13 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 0 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1
14 1 1 2 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 0 0 2 1 2 2 2 2 1 1 1 3 1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 3 3 1 1
15 1 1 1 3 2 3 3 3 2 2 1 1 1 2 0 2 1 2 1 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2
16 1 1 1 2 1 3 3 3 1 2 0 2 3 3 3 0 3 2 2 3 2 3 1 2 2 2 3 2 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 2 2 1 1 1 1 3 3 3 1
17 3 1 3 3 1 3 3 3 3 2 1 3 1 2 1 2 0 3 2 1 1 3 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 2 2 1 2 3 0 1 1 2 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
19 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 3 3 2 2 0 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 1 1 3 3 1 3
20 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 1 1 2 3 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 2 3 1 2 2 3 0 1 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2
22 2 1 2 2 1 3 2 3 2 3 2 3 2 2 1 3 3 3 1 1 1 0 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 0
23 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 0 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1
24 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 3 1 2 2 2 1 2 2 2 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25 2 1 3 3 2 3 3 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 0 2 3 3 2 2 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 3 3 2 2 3 3 1 2
26 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 0 3 3 1 2 2 3 3 2 1 2 1 1 3 2 2 3 3 1 2 2 2 2 5 2 3 0 2
27 1 1 1 1 1 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 0 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 3 3 1 2
28 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 3 0 2 2 3 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 2 1 1 2 2 3 1 2
29 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 0 3 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2
30 1 1 1 2 1 3 3 3 2 2 0 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 0 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2
31 2 1 2 2 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 0 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 1 2 2 1 1 1 2 3 1 2
32 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 1 1 2 2 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 3 0 2 3 2 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2
33 2 1 1 3 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 1 3 2 3 2 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 1 3 3 1 2
34 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 0 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2
35 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 0 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2
36 2 1 1 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 0 3 3 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2
37 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
38 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 3 2 2 2 0 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
39 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 1 2 0 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 1 2
40 1 1 2 2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3
41 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 1 2 2 3 0 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 3
42 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 2 0 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 2
43 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 1 1 1 2 1 3 0 2 2 3 2 3 2 3 3 1 2


111
112


Continuacin Cuadro N 7: MATRIZ DEL MODELO TERICO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
44 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 0 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 0 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 0 2 2 3 3 2 2 1 1 2
45 2 1 1 2 1 1 1 3 2 1 0 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 3 0 2 3 3 1 2 3 0 3
46 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 2 2 0 1 2 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 3 3 2 1 2 1 0 1 2 3 2 2 3 2 2 0 2 2 2 3 3 0 2
47 0 0 1 1 1 2 2 3 3 2 0 0 2 2 2 2 0 1 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 3 2 3 0 2
48 0 0 0 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 1 1 3 3 2 2 3 3 3 2 3 0 3 3 3 1 3
49 0 0 0 2 0 2 2 3 2 3 0 0 2 2 2 2 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 0 2 3 3 2 2 2 3 1 2 3 3 0 3 3 1 3
50 2 0 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 3 3 3 2 0 2 2 2 2 1 2 2 3 1 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 0 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 0 3 0 2
51 2 0 2 3 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 0 2 2
52 3 3 3 2 1 2 2 2 2 3 1 3 1 1 1 2 3 3 2 1 1 3 0 0 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 3 0 1
53 0 0 0 2 1 0 3 3 2 2 1 0 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 1 0
Fuente: Anlisis Estructural del Modelo Terico.














Cuadro N 8: RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO TERICO
N Variable
Total number of
rows
Porcentaje de
motrocidad
Total number of
columns
Porcentaje de
dependencia
1 EDAD DEL EMPRESARIO FAMILIAR 81 1,67% 74 1,53%
2 SEXO 57 1,17% 52 1,08%
3 ORIGEN GEOGRFICO 77 1,59% 83 1,72%
4 NIVEL EDUCATIVO 103 2,13% 103 2,13%
5 IDIOMAS QUE HABLA EL EMPRESARIO 71 1,46% 79 1,63%
6 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN 125 2,58% 115 2,38%
7 NUEVOS SOCIOS 94 1,94% 109 2,25%
8 ALIANZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 99 2,04% 110 2,28%
9 RIESGO DE LA INTERNACIONALIZACIN 110 2,27% 121 2,50%
10 VALORES DEL EMPRESARIO 103 2,13% 120 2,48%
11 FUNDACIN DE LA EMPRESA 75 1,55% 50 1,03%
12 AO DE INTERNACIONALIZACIN 111 2,29% 100 2,07%
13 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 99 2,04% 99 2,05%
14 RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS 101 2,08% 107 2,21%
15 CALIDAD DE LOS BIENES 87 1,79% 101 2,09%
16 INVESTIGACIN Y DESARROLLO 38 0,78% 103 2,13%
17 TAMAO DE LA EMPRESA 69 1,42% 74 1,53%
18 MODALIDAD DE INTERNACIONALIZACIN 111 2,29% 97 2,01%
19 % PORCENTAJE DE PRODUCTO EXPORTADO 109 2,25% 112 2,32%
20 % DE USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA 87 1,79% 92 1,90%
21 % DE USO DE INSUMOS IMPORTADOS 74 1,53% 92 1,90%
22 REPARTO DE DIVIDENDOS 69 1,42% 68 1,41%
23 % DE REINVERSIN DE UTILIDADES 76 1,57% 88 1,82%
24 MOTIVACIN EXTERNA 111 2,29% 98 2,03%
25 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA 112 2,31% 106 2,19%
26 MOTIVACIN INTERNA 98 2,02% 78 1,61%
27 OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIN 102 2,10% 110 2,28%
28 ETAPA DE LA INTERNACIONALIZACIN 103 2,13% 103 2,13%
29 DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES 101 2,08% 112 2,32%
30 CMARAS A LAS CUALES EST AFILIADA 70 1,44% 72 1,49%
31 SECTOR ECONMICO 75 1,55% 67 1,39%
32
MEDIOS DE INFORMACIN PARA LA
INTERNACIONALIZACIN
100 2,06% 97 2,01%
33 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 95 1,96% 104 2,15%
34 VALORES DE LA EMPRESA 88 1,82% 94 1,94%
35 RECURSOS NECESARIOS 95 1,96% 82 1,70%
36 RECURSOS DISPONIBLES 90 1,86% 95 1,96%
37 USO DE INCENTIVOS GUBERNAMENTALES 100 2,06% 103 2,13%
38 VNCULOS CON EL GOBIERNO 77 1,59% 79 1,63%
39 EFECTO DE LA POLTICA CAMBIARIA 97 2,00% 98 2,03%
40 NORMATIVA EXPORTADORA 98 2,02% 94 1,94%
41 CONDICIONES DE LA DINMICA 95 1,96% 91 1,88%
42 CAPACIDAD DE RESPUESTA DE ENTES 104 2,15% 87 1,80%
43 ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 92 1,90% 85 1,76%
44 EMPLEO DE ACUERDOS ECONMICOS 117 2,41% 107 2,21%
45 MEDIDAS DEL GOBIERNO 101 2,08% 81 1,68%
46 PREFERENCIAS DE MERCADO 119 2,46% 111 2,30%
47 OBSTCULOS DE LA DINMICA DEL PAS 110 2,27% 90 1,86%
48 IMPACTO DE LAS VARIABLES ECONMICAS 102 2,10% 81 1,68%
49 GENERACIN QUE DIRIGE LA EMPRESA 90 1,86% 84 1,74%
50 EXISTENCIA DE PROTOCOLO EN LA EMPRESA 46 0,95% 64 1,32%
51
REA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJAN LOS
FAMILIARES
54 1,11% 69 1,43%
52 % DE PROPIEDAD FAMILIAR EN LA EMPRESA 90 1,86% 81 1,68%
53 PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 77 1,59% 63 1,30%
TOTALES 4835 100% 4835 100,00%
Fuente: Matriz de Anlisis Estructural del Modelo Terico.





113
114
Grfico N 5: ZONIFICACIN DE LAS VARIABLES MODELO TERICO

Fuente: Anlisis Estructural Modelo Terico.
















Zona de Poder Zona de Conflicto
Zona de Problemas Autnomos
Zona de Salida
Figura N 5: METODOLOGA PARA ESTUDIAR LA DINMICA DE INTERNACIONALIZACIN DE EMPRESAS FAMILIARES















Matriz de datos
empricos
S
e
p
a
r
a
c
i

n
Aplicacin de la metodologa estadstica
Matriz de
empresas
Familiares
Matriz de
empresas no
Familiares
Diferencias y
semejanzas en el
proceso de
internacionalizacin
Estadstica
descriptiva

Estadstica
inferencial
Variables del
proceso
Modelo
emprico
C
o
m
p
a
r
a
c
i

n
Generalizar
Variables del
proceso
Modelo
terico
C
o
m
p
a
r
a
c
i

n
Aplicacin de la metodologa prospectiva
H
i
p

t
e
s
i
s
E
s
c
e
n
a
r
i
o
s
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s
Fuente: Elaboracin propia.
115
3.3. Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin empleadas en la presente investigacin fueron de tipo
primarias y secundarias. Para la fuente primaria se consider la observacin y la
entrevista con preguntas condicionadas, la cual tuvo como instrumento un cuestionario
semiestructurado (con una pregunta abierta) aplicado a los dueos, accionistas y
gerentes de las empresas exportadoras familiares y no familiares zulianas.

Por otra parte, la fuente secundaria que se manej incluy tanto el material
bibliogrfico como el audiovisual, representado por: libros, revistas tcnicas, artculos,
prensa, tesis, proyectos de investigacin, material en Internet, entre otros. As como
tambin la recopilacin de informacin documental impresa (por escrito o por va virtual)
aportada por ciertas instituciones, organismos y empresas, entre ellos destacan: el
Banco Central de Venezuela (BCV), Banco de Comercio Exterior (BANCOEX),
Cmaras de Industriales, Centro de Estudios Econmicos Latinoamericanos (CEELA).
El material recopilado sirvi de base para la construccin de un marco terico
integrador, necesario para fundamentar las explicaciones propuestas en el prximo
captulo.


3.4. Mtodos e instrumentos de recoleccin de informacin

El esquema metodolgico empleado para la obtencin de la informacin objeto de
anlisis procedi en esencia de los datos observacionales. En este sentido, se sigui lo
planteado por Padrn (1994) en lo referente al tratamiento emprico, al distinguir que la
observacin puede entenderse como producto o como proceso de trabajo.

En el primer caso corresponde aproximadamente a los datos de entrada, los
cuales permiten concretar el problema de investigacin, y cuyo resultado final
comprende una estructura emprica, compuesta de datos descriptivos e intersubjetivos,
organizados atendiendo a distintos criterios de agrupacin.

116
117
Es de hacer notar, que para la caracterizacin de la situacin problemtica, la
autora cont con el aporte informacional obtenido de su experiencia como tutora de
cinco tesis de postgrado en la lnea de investigacin Comportamiento Financiero de la
Empresa Familiar Venezolana del Programa de Maestra en Gerencia de Empresas de
la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad del Zulia. Igualmente,
la formacin en el rea de investigacin la ha realizado bajo la lnea de investigacin
Problemtica de la Pequea y Mediana Empresa, la cual aborda desde hace ms de
diez aos. Desde luego, como se mencion anteriormente gran parte de estas
organizaciones tiene un carcter familiar. El desarrollo de dichos trabajos permiti
aumentar la familiaridad con el objeto de estudio, haciendo posible partir de cuerpos
descriptivos que definen esa realidad.

El segundo caso, llev a un sistema de operaciones de trabajo, tales como: la
eleccin de un contexto espacio-temporal donde ocurri el hecho bajo estudio, la
elaboracin de un instrumental adecuado para la recoleccin y registro de los datos
observacionales, la aplicacin de tal instrumental en el escenario seleccionado; la
predefinicin de categoras de anlisis y su organizacin y el diseo de la estructura
emprica.

El contexto en donde se desarrollaron los hechos lo constituyeron las empresas
familiares ubicadas en la regin zuliana. En este sentido, se utiliz como instrumento de
recoleccin de datos una entrevista personal de tipo semiestructurada, dirigida a los
empresarios familiares y no familiares que hayan emprendido procesos de
internacionalizacin (exportacin) (ver anexos N 2, 3 y 4). La misma se elabor con
preguntas estandarizadas, de tipo cerrada, con varias alternativas de respuestas
(dicotmicas o de eleccin forzada, alternativas para respuestas mltiples y de escala
tipo Likert u ordenadas jerrquicamente).

Los datos recabados a travs de esta herramienta permitieron definir las
caractersticas de la poblacin objeto de estudio, determinando la incidencia de factores
internos y externos en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares,
as como tambin establecer la relacin entre la direccin familiar y la decisin de
exportar de stas.
118
3.5. Validez y confiabilidad de los instrumentos

La validez de un instrumento de medicin se refiere al grado en que realmente
mide la variable objeto de estudio. Sierra Bravo (1994), considera que el juicio de
expertos para la validacin del instrumento es la forma de comprobar si las preguntas
diseadas son comprensibles y las respuestas a ellas son significativas en orden a la
investigacin pretendida. En el estudio realizado, a los fines de establecer la validez de
contenido del instrumento de recoleccin de informacin, se someti a juicio de cinco
(5) expertos en el rea de empresa familiar, comercio exterior y metodologa de la
investigacin y estadstica; los mismos realizaron una serie de sugerencias que fueron
incorporadas a la versin definitiva.

La confiabilidad es cuando un instrumento al ser aplicado en repetidas ocasiones,
a una misma muestra de sujetos, conduce a similares resultados; y sta representa la
consistencia, seguridad y equilibrio del instrumental empleado para medir las variables.
En el caso de la investigacin realizada la viabilidad y confiabilidad del instrumento se
comprob mediante la aplicacin de una prueba piloto, la cual estuvo representada por
el diez por ciento (10%) de la poblacin de empresas estudiadas. Los resultados
revelaron que la redaccin y elaboracin de los tems estn correlacionados con los
objetivos de la investigacin, as como tambin los mismos son comprensibles por parte
de la poblacin objeto de anlisis.

El mtodo estadstico empleado para su clculo es el de Alfa de Cronbach, que es
un ndice de consistencia interna y que sirve para comprobar si el instrumento que se
est evaluando recopila informacin defectuosa y por tanto conduce a conclusiones
equivocadas. Cuanto ms se acerque el coeficiente a la unidad, mayor ser la
consistencia interna de los indicadores en la escala evaluada. Toma valores entre 0 y 1,
aunque tambin puede mostrar valores negativos (lo que indicara que en la escala hay
tems que miden lo opuesto). Su interpretacin ser que, cuanto ms se acerque el
ndice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a
partir de 0,60.

119
El clculo del coeficiente de Cronbach se llev a cabo a travs de la frmula
matriz de correlacin de los tems:

=

Siendo:
n el nmero de tems,
p el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los tems.


Dado el gran nmero de preguntas contenidas en el instrumento, fue necesario
estratificar o particionar la matriz de los datos originales, considerando la desagregacin
de los factores que aparecen indicados en el mapa conceptual de las variables (ver
anexos N 5 y 6); en el cual se discriminaron atendiendo a la clasificacin de factores
internos y externos. De esta manera, se mantuvo la coherencia con la tesis planteada
en el marco terico.

Los valores obtenidos para las matrices de datos fueron los siguientes: 0,7184
para los factores externos a la empresa y 0,6495 para los factores internos de la
empresa. Se consideraron aceptables debido a la existencia de una importante
variabilidad en el tipo de preguntas, muy objetivas algunas de ellas, subjetivas o de
medicin de aptitudes otras, adems de distintos tipos de escalas y diferentes nmeros
de alternativas entre las preguntas diseadas para el instrumento.


3.6. Poblacin

Para Sellitz (1994), la poblacin es el conjunto de todas las cosas que
concuerdan con una serie determinada de especificaciones. Segn el autor la
np
1 + p (n 1)
120
poblacin es el universo que se estudia. Por su parte, Tamayo (1993), considera que la
poblacin est determinada por sus caractersticas definitorias, por tanto, el conjunto de
elementos que posea esta caracterstica se denomina poblacin o universo. Entonces,
la poblacin puede entenderse como la totalidad del fenmeno a estudiar en donde
unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen
a los datos de investigacin.

En el caso especfico, las caractersticas definitorias de la poblacin objeto de
estudio la constituyeron bsicamente dos criterios: Empresas que estn llevando a cabo
procesos de exportacin y que la propiedad de la misma est en manos de uno o ms
grupos familiares.

Por otra parte, con la finalidad de establecer la relacin que tiene el carcter
familiar en la decisin de exportar de las empresas zulianas, se consider relevante
incluir la poblacin de las empresas no familiares exportadoras, ello fundamentalmente
para determinar las diferencias en dicho proceso entre ambos grupos.


3.6.1. Poblacin de empresas exportadoras de la regin zuliana

La poblacin objeto de estudio se defini tomando en cuenta la informacin
aportada por el Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (MILCO). En el mismo
aparecen registradas 106 empresas con certificado de origen en la regin zuliana, su
ubicacin geogrfica y la actividad econmica en la cual operan.

En el cuadro N 9 se observa el nmero de empresas exportadoras de la regin
zuliana, clasificadas de acuerdo al grupo de actividades econmicas sealadas por la
Organizacin de Estados Americanos (OEA), siguiendo la clasificacin Cdigo Industrial
Internacional Uniforme (C.I.I.U) que comprende los establecimientos manufactureros
dedicados al desarrollo de la industria tradicional, intermedia, mecnica y residual
12
.

12
Estas actividades son:
Industria Tradicional: corresponde a aquellos tipos de industrias que se dedican a la produccin de
alimentos, bebidas, tabacos, textiles, calzados, madera, corchos, muebles y accesorios.
121
Cuadro N 9: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A SECTORES DE
ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
Actividad econmica
Cifras
absolutas
Cifras
relativas
Industrias tradicionales 37 35%
Industrias intermedias 36 34%
Industrias mecnicas 22 21%
Industrias Residuales 11 10%
Total 106 100%
Fuente: MILCO 2007.



Grfico N 6: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS
DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS RELATIVAS
10%
21%
34%
35%
Industria residual
Industria mecnica
Industria intermedia
Industria tradicional

Fuente: Cuadro N 9.


Se tiene que el mayor nmero de empresas se concentr en la industria
tradicional, es decir, 37 empresas de un total de 106. En trminos relativos, su
participacin alcanz un 35%, siendo este elevado porcentaje un rasgo estructural de
las empresas zulianas, en donde el mayor peso recae en el rubro de alimentos.

Con respecto a la participacin de la industria intermedia, se evidenci que la
misma registr un total de 36 empresas, en otras palabras, su peso porcentual fue de

Industria Intermedia: son aquellas industrias que se dedican a la produccin de papel y celulosa,
caucho, qumicos, refinacin de petrleo, carbn, minerales no metlicos y minerales bsicos.
Industria Mecnica: concerniente a aquellas actividades industriales orientadas a la produccin de
productos metlicos, maquinarias y equipos elctricos y construccin de maquinarias de transporte.
Industria Residual: se refiere a las actividades manufactureras relacionadas con las artes grficas,
fabricacin de instrumentos de medidas y control, fabricacin de joyas y artculos deportivos.
122
un 34%. La participacin de la industria mecnica mostr un total de 22 empresas, en
trminos relativos su valor se ubic en 21%.En cuanto a la situacin del grupo residual
se observ que solamente 11 empresas se concentraron alrededor de dicha actividad,
porcentualmente se situ en un 10%.
En el cuadro N 10 y en el grfico N 7 se refleja la clasificacin de las empresas
exportadoras de la regin zuliana en familiares y no familiares, e incluso se muestra el
nmero de empresas no contactadas
13
. Asimismo, se observa que la mayor proporcin
se concentra en las empresas familiares, con un 40%, es decir, 42 empresas.
En cuanto a las empresas no familiares, se evidenci que stas registran un total
de 35 empresas, cuya participacin es del 33% del conjunto exportador. Los
establecimientos no contactados se ubicaron en 29, lo que representa el 27% de la
poblacin total.



Cuadro N 10: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA,
SEGN TIPO. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
Tipo
Cifras
Absolutas
Cifras
Relativas
Empresas familiares 42 40%
Empresas no familiares 35 33%
Empresas no contactadas 29 27%
Total 106 100%
Fuente: MILCO 2007













13
Las empresas no contactadas son todas aquellas empresas que no pudieron ser ubicadas por va
telefnica, cabe resaltar, que a travs de este medio se pudo realizar la discriminacin entre empresas
familiares y no familiares.
123
Grfico N 7: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA
40 %
3 3%
27%
E m p r e s a s fa m i l i a r e s
E m p r e s a s n o fa m i l i a r e s
E m p r e s a s n o c o n ta c ta d a s

Fuente: Cuadro N 10.


Con relacin a la distribucin de las empresas familiares segn la actividad
econmica realizada (ver cuadro N 11), se observ que de 42 unidades productivas, el
40% se concentra en la industria tradicional, lo que evidenci un elevado porcentaje de
participacin y constituye un rasgo estructural de las empresas zulianas, en donde el
mayor peso recae en alimentos, que representa el 38% de la industria.

Cuadro N 11: EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA
REGIN ZULIANA, SEGN ACTIVIDAD ECONMICA.
CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
Actividad econmica
Cifras
Absolutas
Cifras
Relativas
Industria tradicional 17 40%
Alimentos 16 38%
Bebidas 1 2%
Cueros y pieles --- ---
Industria intermedia 12 29%
Productos qumicos 3 7%
Productos plsticos 9 22%
Industria mecnica 8 19%
Productos metlicos 6 14%
Maquinarias y equipos
elctricos
--- ---
Material de transporte 2 5%
Industria residual 5 12%
Diversas 5 12%
Total 42 100%
Fuente: MILCO 2007.

124
Dentro de este grupo destacan las empresas camaroneras con un total de 16
industrias, lo que contrasta con las empresas productoras de bebidas que contribuyen
apenas con un establecimiento.

Con respecto a la industria intermedia, la agrupacin ms dinmica fue la de
productos plsticos, pues aporta el 22%, mientras que las empresas de productos
qumicos slo abarcan el 7% de esta clasificacin industrial.

En el caso de la industria mecnica se tiene que sta contribuy con un 19%, de
las cuales la mayor parte se concentr en la produccin de productos metlicos con un
total de 6 establecimientos que representan un 14%, en tanto que las empresas de
material de transporte son 2, siendo su porcentaje del 5%.

Por ltimo, se observ la situacin del grupo residual, en el cual se mostr que el
12% se ubica en actividades diversas, es decir, que 5 empresas participan en dicha
actividad.

En lo referente a la distribucin de las empresas no familiares se pudo observar
que el 17% se concentra en la industria tradicional, en donde la nica actividad
productiva es la de alimentos, con un total de 6 empresas (ver cuadro N 12).













125
Cuadro N 12: EMPRESAS NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA
REGIN ZULIANA. SEGN ACTIVIDAD ECONMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
Actividad econmica
Cifras
absolutas
Cifras
Relativas
Industria tradicional 6 17%
Alimentos 6 17%
Bebidas --- ---
Cueros y pieles --- ---
Industria intermedia 16 46%
Productos qumicos 7 20%
Productos plsticos 9 26%
Industria mecnica 9 26%
Productos metlicos 8 23%
Maquinarias y equipos elctricos 1 3%
Material de transporte --- ---
Industria residual 4 11%
Diversas 4 11%
Total 35 100%
Fuente: MILCO 2007.

As mismo, con relacin a la industria intermedia se evidenciaron 16
establecimientos, lo que representa el 46% de los negocios no familiares exportadores
y donde la agrupacin ms dinmica es la de productos plsticos, que aporta el 26%,
en trminos absolutos 9 empresas participaron en la elaboracin de dichos productos;
por otra parte, las empresas de productos qumicos contribuyen con el 20%.

En el caso de la industria mecnica se determin que la misma est constituida
por 9 empresas, lo que representa un 26% del total, de las cuales el mayor peso recae
en los productos metlicos con 8 establecimientos y un porcentaje del 23%, mientras la
contribucin de las industrias de maquinarias y equipos elctricos es de tan slo un 3%.

Ahora bien, en el caso de la industria residual se evidenci que slo el 11% se
ubica en actividades diversas, es decir, que 4 empresas participaron en dicho grupo.

El anlisis de la informacin aportada por el MILCO revel que existe un
predominio de las empresas familiares exportadoras en la regin zuliana y que stas se
concentran en su mayora en actividades de menor valor agregado con relacin a las de
naturaleza no familiar.
126
3.7. Muestreo

De acuerdo a Hernndez y col. (1998), la muestra se define como un subgrupo de
la poblacin. Esta debe ser representativa de la misma, ya que debe cumplir con todas
sus caractersticas.

Para esta investigacin fue necesaria la aplicacin del mtodo de encuesta por
muestreo; especficamente se emple el de tipo aleatorio estratificado
14
; el cual consiste
en calcular una muestra clasificada segn los estratos de una poblacin (ver cuadro
N 13).

Cuadro N 13: CLCULO DEL TAMAO MUESTRAL ESTRATIFICADO DE EMPRESAS
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA
Estratos
Nh** fh=Nh/N Me.h*** Sh
2
**** Sh Fh.Sh
2
Fh.Sh Nh.fh Nh.fh/Nh.fh.n n.h
Empresas
familiares
42 0,5454 1,3333 0,2348 0,5048 0,1280 0,2753 21,2016 12,4132
12
(54,55%)
Empresas
no
familiares
35 0,4545 1,7187 0,2188 0,4678 0.0994 0,2126 16,3741 9,5867
10
(45,45%)
Total
77 1,0000 - - - - 0,4879 37,5757 21,9999 22 (100%)
Fuente: Clculos propios, con base a informacin MILCO, 2007.


El tamao de la muestra aleatoria estratificada se calcul estimando su valor a

14
* Muestreo aleatorio. Variable de estratificacin: tipo de empresas segn la propiedad. Variable de
muestreo: tipo de empresas segn actividad econmica (sectorizacin de las empresas en: tradicionales,
intermedias, mecnicas y residuales).
** Nh: Poblacin por estrato.
*** Me.h: Mediana por estrato. Como variable ordinalizada, es conveniente el clculo de la mediana y
la dispersin de los datos con respecto a ella.
**** Sh
2:
Varianza por estrato.

127
travs de la siguiente frmula estadstica:

n =

Donde:


n = Tamao muestral
fh = Fraccin poblacional o probabilidad poblacional por estrato
Sh = Desvo estndar por estrato
e
2
= Error muestral
k
2
= Constante
N = Poblacin

Para luego, al sustituir por los valores respectivos obtenidos en el cuadro N. 9, se
logr la siguiente estimacin:

n =


n =


n =

n = 21,53746 22 empresas (28,57%)

En el estudio se parti por estimar un tamao muestral de una poblacin
heterognea, segn cierta variable que precis ser controlada. Asimismo, como valor
central se estim la mediana, que viene dada por las estimaciones de las frecuencias
absolutas y frecuencias acumuladas de sus respectivos valores, la cual se divide entre
( fh. Sh)
2
e
2
/k
2
+ 1/N ( fh. Sh)
2
0,2381010
(0.18/2)
2
+1/77 (0,2275509)
0,2381010
(0,0081) +(0,002955206)
0,2381010
(0,011055206)
128
dos. El valor que resulta de este cociente se localiza en las frecuencias acumuladas y
se verifica finalmente en los valores caractersticos de la variable. Particularmente, el
resultado del cociente no fue un valor entero por lo que la parte decimal hubo que
calcularla por interpolacin.

Por otra parte, el error muestral (e) se ubic en un 18%, lo que se consider
elevado. Esto ocurri producto de la dispersin que presenta la variable tipo de
empresas por actividad econmica, que se estim muy heterognea, ya que incluy
empresas de diferentes tamaos, tecnologas, actividades econmicas, localizacin
geogrfica dispersa y nmero de trabajadores.

En cuanto al coeficiente asociado a la probabilidad de confianza (k), result
estimado en dos, significando con ello que a la investigacin se le otorg un porcentaje
de confianza medio del 95%. Ese nivel de confianza deriva de haber obtenido un buen
listado de empresas industriales exportadoras y de haber realizado el clculo del
tamao muestral observando las caractersticas ms importantes de la poblacin. As
como tambin, se consider coherente la metodologa aplicada en la recoleccin de
informacin para la muestra piloto y el muestreo definitivo. Como tamao total de la
muestra a ser encuestada se obtuvo la cantidad total de 22 empresas, el 28,57% de las
organizaciones empresariales exportadoras.

Posteriormente, se hizo un primer nivel de distribucin de la muestra por estrato
tomando los estimadores de dispersin de la variable muestral, por lo cual la
distribucin se consider ptima o por varianza mnima y sus resultados fueron doce
empresas familiares y diez empresas no familiares de las 22 estimadas para la muestra.

Luego, se realiz una nueva distribucin de acuerdo a los sectores especificados
para la variable de muestreo tipo de empresa por actividad econmica (tradicional,
intermedia, mecnica y residual), la cual se aprecia en el cuadro N 14.




129
Cuadro N 14: DISTRIBUCIN SEGN MUESTRA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO
FAMILIARES DE LA REGIN ZULIANA POR ACTIVIDAD ECONMICA
Actividad econmica Empresas familiares Empresas no familiares
Industria tradicional 4,80 5 1,70 2
Industria intermedia 3,48 4 4,60 5
Industria mecnica 2,24 2 2,60 2
Industria residual 1,44 1 1,10 1
TOTAL 12,01 12 10,00 10
Fuente: Clculos propios, con base a informacin MILCO, 2007.

Previendo debilidad en la aplicacin del instrumento se estableci la estimacin
del margen de seguridad, el cual se ubic en un valor del 20%, es decir, cuatro
empresas. Por lo que el total de los elementos muestrales a seleccionar se elev a
veintisis empresas, de las cuales 22 seran especficas y las otras cuatro slo entraran
a formar parte de la muestra nicamente si se hubiesen presentado problemas en la
aplicacin del instrumento.

La estimacin de este margen implic que tambin fuera necesario realizar la
distribucin muestral primero con la variable estratificacin y despus con la de
muestreo (ver cuadro N 15).






130

Cuadro N 15: DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA
AJUSTADA AL MARGEN DE SEGURIDAD
Actividad econmica Empresas familiares Empresas no familiares
Industria tradicional 5,66 6 * 2,04 2
Industria intermedia 4,06 4 5,52 6 *
Industria mecnica 2,68 3 * 3,12 3 *
Industria residual 1,60 1 1,32 1
Total 14,00 14 12,00 12
Fuente: Clculos propios, con base a informacin MILCO, 2007.

Efectuados los clculos y las tablas para la estimacin del tamao de la muestra,
adems de la seleccin de los elementos muestrales se pas a efectuar la aplicacin de
la prueba piloto, la cual se realiz con el 27,27% de la muestra, repartindose
equitativamente en 3 empresas familiares y 3 no familiares, respectivamente.


3.8. Procesamiento de los datos

Una vez levantada la informacin procedente de las fuentes primarias se realiz el
procesamiento, la tabulacin y el anlisis estadstico, utilizando tcnicas de tipo
cuantitativas como el clculo de frecuencias, medidas de tendencia central, entre otras.

131
El anlisis estadstico requiri la comparacin de parmetros a travs del
establecimiento de pruebas de hiptesis, usando las funciones de variables aleatorias T
de Student y Fisher - Snerdercor, entre otras.

Posteriormente, la informacin fue presentada en cuadros y grficos, cuyos
valores fueron interpretados a la luz del fundamento terico que soporta la presente
investigacin. Es necesario sealar que en el procesamiento de la data se emple el
paquete estadstico Statistical Package for the Social Sciencies (SPSS) para Windows
XP, Microsoft Office y Power Point.
























132

































CAPTULO IV
DINMICA INTERNA DEL PROCESO
DE INTERNACIONALIZACIN DE LA
EMPRESA FAMILIAR
133
4. DINMICA INTERNA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA
EMPRESA FAMILIAR


El siguiente captulo tiene como propsito la discusin de los principales hallazgos
de investigacin, para ello se aplicaron las tcnicas y procedimientos esbozados en la
seccin metodolgica. En este sentido, se parte del anlisis de los resultados del
estudio de campo, el mismo permite determinar la influencia de la direccin familiar en
la conduccin exportadora de los establecimientos industriales zulianos, identificando
los factores de naturaleza interna que inciden en el proceso de internacionalizacin.

Posteriormente, considerando las generalizaciones obtenidas a partir del anlisis
de los datos se construye un modelo terico de explicacin de la dinmica de la
empresa familiar en el mercado internacional a travs del empleo de la metodologa
prospectiva, concretamente se hace uso del Anlisis Estructural. Luego, se disean
escenarios de participacin a travs de la tcnica de juicio de expertos en torno a las
probabilidades de ocurrencia de las hiptesis derivadas del anlisis prospectivo.
Finalmente, con los elementos recabados se formulan estrategias para insertar en
condiciones ms favorables las empresas familiares zulianas en el comercio
internacional.

Los resultados del trabajo de campo se confrontaron con las teoras de entrada
que fundamentan el presente estudio, expresndose algunas conclusiones en torno al
problema, considerando las variables, dimensiones e indicadores de la investigacin
(ver anexos N 7,8,9 y 10). Los datos se organizaron a travs de la construccin de una
matriz cuyo contenido encierra informacin de las empresas familiares y no familiares.


4.1 Dinmica de los factores internos que intervienen en el proceso de
internacionalizacin de la empresa familiar

Este apartado tiene como finalidad explicar las principales caractersticas internas
de las empresas familiares exportadoras de la regin zuliana, discriminadas de acuerdo
134
a los rasgos del empresario y de las unidades productivas Como se mencion
anteriormente, estos aspectos provienen de las organizaciones y sus condiciones
pueden ser modificadas por stas.


4.1.1 Rasgos del empresario familiar exportador de la regin zuliana

Con relacin a los rasgos generales que describen al empresario, es conveniente
acotar que su funcin en el proceso exportador no slo se limita a organizar los
recursos y capacidades de la empresa, sino que sus decisiones estn orientadas por
una serie de circunstancias, normas y valores que condicionan su conducta hacia el
comercio internacional (ver cuadro N 16 y anexo N7).

Entre las principales caractersticas de stos, destacan las siguientes: el 100% de
la muestra seleccionada corresponde al gnero masculino, lo que pone en evidencia la
nula participacin de la mujer como propietaria de establecimientos manufactureros
exportadores. Sobre este aspecto, es bueno sealar que a pesar de los grandes
cambios que ha experimentado el pas durante las ltimas dcadas en materia cultural,
econmica, social y tecnolgica que ha hecho posible la incorporacin masiva de la
poblacin femenina en las actividades econmicas, en el rea de la direccin
empresarial existe un rezago de la misma, lo cual se explica segn De Aguiar (1998) a
la existencia de ciertos estereotipos tradicionales, que hacen ms difcil su gestin
como empresaria, pues debe enfrentar cierta resistencia de su entorno, como por
ejemplo, proveedores e instituciones financieras; asimismo, seala que en el caso de
empresas en procesos sucesorios existe una clara tendencia de delegar el mando en
los hijos varones, y en el caso de preferir las hijas, stas deben demostrar mayor
capacidad que sus hermanos.

Lo anterior limita de manera decisiva el campo de actuacin de la mujer en la
conduccin empresarial; sin embargo, se observan ciertas tendencias favorables que
suponen una mayor participacin en el futuro, pues se aprecia con ms fuerza una clara
presencia de mujeres en las universidades venezolanas, tal como lo asevera Sierra
(2003) la matrcula universitaria femenina ha aumentado de manera gradual hasta
135
representar hoy en da ms del 50 por ciento de la poblacin estudiantil universitaria. Es
de esperarse entonces, que este capital intelectual se incorpore progresivamente a la
direccin del proceso productivo.

Cuadro N 16: FACTORES INTERNOS (RASGOS DEL EMPRESARIO) QUE INTERVIENEN EN EL
PROCESO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ZULIANAS.
CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
CARACTERSTICAS GENERALES
RASGOS DEL EMPRESARIO Cifras Absolutas Cifras Relativas
SEXO DEL EMPRESARIO
Masculino 12 100%
Femenino 0 0
TOTAL 12 100%
EDAD DEL PROPIETARIO O PRESIDENTE DE LA EMPRESA
No respondi 1 8.33%
Menos de 40 aos 2 16,67%
De 51 a 60 aos 3 25,00%
De 61 a 70 aos 5 41,67%
De 71 aos en adelante 1 8,33%
TOTAL 12 100%
ORIGEN GEOGRFICO DEL EMPRESARIO
Nacional 6 50%
Latinoamericano 2 16,7%
Del resto del mundo 4 33,3%
TOTAL 12 100%
IDIOMAS EXTRANJEROS
Ninguno 3 25%
Un idioma 5 41,7%
Dos idiomas 4 33,3%
TOTAL 12 100%
NIVEL EDUCATIVO DEL EMPRESARIO
Bsico 2 16,7%
Tcnico 3 25%
Universitario 7 58,3%
TOTAL 12 100%
VALOR DE LA INTERNACIONALIZACIN
Compromiso 2 16,7%
Reto competitivo 3 25%
Prestigio 1 8,3%
Consolidacin 2 16,7%
Negocios 3 25%
Reto, prestigio, negocios 1 8,3%
TOTAL 12 100%
ASUMIR RIESGOS
Muy riesgoso 5 41,7%
Riesgoso 6 50%
Nada riesgoso 1 8,3%
TOTAL 12 100%
NUEVOS SOCIOS
De acuerdo 4 33,3%
En desacuerdo 8 66,7%
TOTAL 12 100%
ALIANZAS ESTRATGICAS
De acuerdo 11 91,7%
En desacuerdo 1 8,3%
TOTAL 12 100%
Fuente: Entrevista aplicada a empresas familiares exportadoras de la regin zuliana.
136
En cuanto a la edad se pudo apreciar que predomina el empresario en la etapa
longeva, pues el 41.7% se ubica en el rango de 61 a 70 aos, seguido de un 25% que
corresponde al grupo de 51 a 60 aos, existiendo una baja participacin de empresarios
jvenes, dado que slo el 16, 7% tiene menos de cuarenta aos. Estos resultados son
contradictorios con los obtenidos por autores como Gallo y Segarra (1987) y Galn y
col. (2000) los cuales subrayan el importante papel del empresario en la conduccin de
los procesos de internacionalizacin, sealando que existe una actitud ms favorable
en los ms jvenes, los cuales se muestran ms proclives para asumir los retos del
mercado internacional.

En el caso de los empresarios familiares zulianos destaca el hecho de que los
mismos emprenden dicho proceso una vez alcanzada cierta experiencia y conocimiento
en la actividad econmica, ello revela una actitud ms conservadora frente al riesgo que
implica su internacionalizacin. Por otra parte, es de esperarse que en el corto o
mediano plazo una buena parte de las empresas investigadas transite por procesos
sucesorios, al ceder la batuta a un miembro de la siguiente generacin.

Al examinar el origen del empresario familiar se pudo constatar que el 50% naci
en Venezuela; observndose que el otro 50% corresponde a los empresarios
extranjeros, nativos de diferentes reas geogrficas del mundo, destacando la
presencia de ciudadanos: espaoles, italianos, rabes y chinos, con un 33,3% de ese
total, la diferencia, 16,7% pertenece a industriales latinoamericanos oriundos de
Colombia y Per.

Sobre la influencia de la nacionalidad extranjera en el impulso de las actividades
de exportacin no se localiz literatura que profundizara en el tema. Apenas es
mencionada la importancia mayor que tiene la permanencia en el extranjero del
empresario en la formacin de una cultura ms proclive a la internacionalizacin.

En Venezuela es notario el impacto que tuvieron los procesos migratorios en la
conformacin del parque empresarial nacional, la presencia de ciudadanos de distintas
nacionalidades, sobre todo durante las dcadas de los cincuenta, sesenta y setenta,
cuando el pas presentaba condiciones de crecimiento favorables, hicieron que muchos
137
de ellos se abocaran a la fundacin de numerosas empresas. De all que exista una alta
participacin de poblacin extranjera en la actividad exportadora industrial.

Los datos aportados por el trabajo de campo realizado a los dueos de industrias
exportadoras familiares zulianas determinaron que existe cierto nivel en el dominio de
idiomas extranjeros, dado que se observ que el 41,7% de stos maneja un idioma y un
33,3% habla dos lenguas diferentes al castellano. Slo un 25% de los entrevistados
respondi que slo conoce el espaol.

Estos resultados estn estrechamente vinculados con la alta presencia de
empresarios extranjeros, lo cual hace presumir que existen condiciones favorables para
profundizar el crecimiento exportador, pues tal como lo enfatizan Zucchella, Palamara y
Denicolai (2007) el conocimiento de idiomas extranjeros permite al empresario ser ms
competitivo en el escenario mundial.

Por otra parte, la existencia en la regin zuliana de un buen nmero de
instituciones dedicadas a la enseanza de idiomas empleados en los negocios
internacionales, hace que este elemento inhibidor del proceso de internacionalizacin
empresarial reduzca su impacto negativo.

Con relacin al nivel de preparacin acadmica del empresario familiar los datos
indican que un 58,3% posee un grado universitario, mientras que un 25% tiene una
formacin de tipo tcnica y un 16,7% presenta un grado de instruccin bsico. En
general, se asevera que el empresariado regional goza de un buen nivel acadmico,
aspecto que influye de manera positiva en la conformacin de una cultura ms proclive
hacia la internacionalizacin; en este sentido, es posible inferir que el alto grado
educativo le aporte mayores habilidades de razonamiento que se manifiestan en su
gestin como empresario y en la evaluacin de las perspectivas de su empresa.

Ciertamente, tal y como lo expresan investigadores como Amat (2004) y Casado
(1996) un mayor grado de profesionalizacin en la empresa familiar promueve la
participacin de sta en escenarios ms competitivos, de esta manera se potencian lo
que autores como Porter (1987) denominan ventajas competitivas, las cuales
138
descansan ms en las capacidades desarrolladas desde la empresa. Se podra concluir
que un empresario con un mayor nivel de conocimiento es mucho ms sensible al
empleo de mejores prcticas organizativas, al uso de tecnologas ms modernas, a la
preparacin de recursos humanos ms calificados, a la innovacin, y a tomar ms en
cuenta los efectos que el sistema familia le genera en la gestin de su empresa.

En lo concerniente a los agentes que definen una actitud positiva o negativa, cabe
destacar, que en ella inciden elementos de tipo psicolgico, social y cultural que
condicionan el comportamiento de los dueos de negocios familiares en torno a la
decisin exportadora. En este sentido, los valores juegan un papel fundamental, ya que
determinan lo apreciable que puede ser dicha actividad econmica. En el caso de la
poblacin encuestada los valores asociados a la internacionalizacin estn
relacionados con el reto competitivo en un 25%, otro porcentaje igual lo considera en
trminos de negocio, un 16,7% lo ve como la consolidacin de su empresa y un
compromiso adquirido en el comercio mundial, respectivamente, finalmente un 8,3% lo
concibe en funcin de lograr un mayor prestigio, mientras una cifra similar registra una
combinacin de las alternativas anteriores.

Estos resultados coinciden parcialmente con los obtenidos por Cabrera y De Sa
(1996) quienes destacan la importancia del compromiso como va para la continuidad
de la empresa familiar. Se podra decir que este valor le imprime a la actividad
internacional una visin de ms largo plazo, pues comnmente muchas empresas slo
se quedan en las etapas iniciales de la expansin mundial por presentar un bajo nivel
del mismo.

En cuanto a los valores de la familia que identifican a las unidades econmicas
objeto de estudio, los datos muestran que los ms determinantes son la
responsabilidad, la confianza y el compromiso, los que emergen fundamentalmente del
seno familiar y que orientan la accin empresarial. Sobre este tema, Tpies y Ward
(2008) plantean que los valores constituyen la mejor herramienta para contrarrestar las
dificultades en este tipo de organizaciones. Por ello es importante identificarlos, ya que
los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar, al imprimirle en su
139
actividad diaria el espritu de sus fundadores, cuyo legado va pasando de generacin
en generacin.

Otro de los factores de tipo psicolgico est relacionado con la percepcin del
riesgo que implica la actividad exportadora. Los datos empricos obtenidos muestran
que el 50% de los entrevistados piensa que la actividad es riesgosa, un 41,7% la
considera muy riesgosa, frente a un 8,3% que la concibe como nada riesgosa. En
conclusin se podra afirmar que los empresarios familiares zulianos manifiestan en un
91,7% que la internacionalizacin de sus negocios conlleva cierta incertidumbre.

En referencia a esta materia, algunos estudios realizados por Fernndez y Nieto
(2002) y Gallo y Garca Pont (1996) puntualizan que estas unidades productivas se
caracterizan por presentar menores niveles de internacionalizacin debido a que parte
de los activos de la familia propietaria est comprometida en la empresa, en
consecuencia, tienen poco inters en asumir los elevados riesgos que implica la
expansin internacional.

Ms recientemente, Seijo y Menndez (2004) en su estudio sobre las empresas
familiares espaolas concluyeron que stas encuentran mayores dificultades para la
internacionalizacin porque en su actividad se implica el patrimonio personal de sus
propietarios. Esta aversin puede provocar la renuncia a proyectos arriesgados a favor
de otros ms seguros, aunque aporten un menor valor (Sauner-Leroy, 2004).

En sntesis el argumento esbozado por los empresarios familiares cobra gran
fuerza, pues en una elevada proporcin de estos establecimientos la familia depende
econmicamente del negocio, por lo que la decisin de internacionalizarla requiere ser
evaluada con mayor rigurosidad, dado que ella implica la inversin de una considerable
cantidad de recursos para cubrir la demanda internacional.

Muy ligado al punto anterior est la disposicin del empresario familiar a aceptar
nuevos socios en el negocio. En el caso de estudio se observa como el 66,7% de los
entrevistados respondi no estar de acuerdo con esa posibilidad, frente a un 33,3% que
si la considera. La naturaleza de tal comportamiento se debe segn Seijo y Menndez
140
(2004) a la necesidad de mantener el control de la empresa, junto a la vocacin de
continuidad del negocio como legado para futuras generaciones y como una fuente de
riqueza en el tiempo.

Destaca, De Aguiar (1998) que existe una duda permanente en el empresario
entre invertir y crecer para ser competitivo o dejar las cosas como estn. No obstante, si
toma la decisin de admitir la entrada de socios externos, procurar hacerlo de manera
cautelosa para no perder el control de la compaa y en consecuencia, el patrimonio
familiar.

Una actitud diferente muestran los empresarios con relacin a la formacin de
alianzas estratgicas para dinamizar el proceso de internacionalizacin; en tal sentido,
los resultados evidencian que el 91,7% estuvo de acuerdo en establecerlas, en
contraposicin al 8,3% que no considera tal posibilidad.

Esta posicin favorable obedece al hecho de que estas asociaciones no son vistas
como una interseccin de los patrimonios de las empresas, sino que se efectan sobre
la base de acuerdos de colaboracin que buscan incrementar la competitividad
internacional. Al respecto Gallo y Garca Pont (1996) sealan el rol trascendental que
han tenido las alianzas estratgicas en el reciente proceso de internacionalizacin de
las empresas espaolas. Asimismo, Fernndez y Nieto (2005) destacan que las
alianzas benefician los procesos de aprendizaje y fortalecen el desarrollo de nuevos
conocimientos para el acceso a nuevos mercados.


4.1.2 Caractersticas de las empresas familiares exportadoras de la regin zuliana

Esta seccin tiene como propsito describir algunas particularidades de las
empresas familiares exportadoras zulianas (ver cuadro N17 y anexo N7),
considerando no solo lo concerniente a los recursos y capacidades empleados en sus
operaciones de comercio exterior, sino que tambin la misma contiene el detalle de
varios rasgos evidentes del sistema familia que se manifiestan en su dinmica, entre
ellos destacan los siguientes:
141
La generacin que predomina en las empresas familiares estudiadas es la primera
y ello es lgico, dado que no se ha producido el retiro del lder fundador, pues el 91,7%
de los establecimientos se encuentra en esta etapa. Sin embargo, es de esperarse que
debido a la longevidad observada en los empresarios encuestados, en los prximos
aos se produzca el traspaso del mando a un miembro de la siguiente generacin.

Es conveniente acotar que una de las caractersticas que predomina en las
empresas investigadas se corresponde con la descripcin de la evolucin de la
propiedad propuesta por Gersick y col. (1997) la cual tipifica a las empresas familiares
de primera generacin de control unitario, donde el propietario ejerce mltiples roles
dentro de sta; cabe destacar que ello se evidenci no slo en empresas de diferentes
tamaos sino tambin pertenecientes a distintos sectores de actividad industrial.
Adems, la mayora de los parientes empleados se circunscribe a la familia nuclear del
empresario propietario.

En cuanto a la centralizacin de la propiedad de las empresas en manos de la
familia, los datos revelaron que para el caso de la regin zuliana existe una elevada
concentracin de la distribucin accionaria en las industrias exportadoras, ya que el
83,3% respondi que ms del 75% de sus acciones le corresponde a la familia. Un
8,3% contest que entre un 50% y 75% y otro porcentaje igual manifest que menos del
50%.












142
Cuadro N 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
FACTORES INTERNOS . CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas
GENERACIN FAMILIAR QUE DIRIGE LA EMPRESA
Primera generacin 11 91,7%
Segunda generacin 1 8,3%
TOTAL 12 100%
PROPIEDAD EN MANOS DE FAMILIA
Menos de 50% 1 8,3%
Entre un 50% y 75% 1 8,3%
Ms del 75% 10 83,3%
TOTAL 12 100%
REA EN LA QUE SE DESEMPEAN LOS FAMILIARES
No trabajan 2 16,67%
rea directiva 4 33,34%
rea de produccin 2 16,67%
rea directiva, gerencial, produccin y finanzas 1 8,33%
Directiva y Gerencial 1 8,33%
Todas menos el rea directiva 1 8,33%
Directiva, gerencial y produccin 1 8,33%
TOTAL 12 100%
EXISTENCIA DE PROTOCOLO FAMILIAR
Si 1 8,3%
No 11 91,7%
TOTAL 12 100%
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Si 8 66,7%
No 4 33,3%
TOTAL 12 100%
AFILIACIN A CMARAS
De 1 a 3 7 58,3%
Ninguna 5 41,7%
TOTAL 12 100%
SECTOR POR ACTIVIDAD ECONMICA
Tradicional 5 41,7%
Industrial intermedio 4 33,3%
Industrial mecnico 2 16,7%
Industrial residual 1 8,3%
TOTAL 12 100%
DCADA DE FUNDACIN DE LA EMPRESA
Dcada de los 60 1 8,3%
Dcada de los 80 4 33,3%
Dcada de los 90 5 41,7%
Dcada de los 2000 2 16,7%
TOTAL 12 100%
A DE INTERNACIONALIZACIN
Dcada de los 80 2 16,7%
Dcada de los 90 2 16,7%
Dcada de los 2000 7 58,3%
No respondi 1 8,3%
TOTAL 12 100%
MODALIDAD DE INTERNACIOALIZACIN EMPLEADA POR LA EMPRES
Exportaciones de bienes y servicios 12 100%
TOTAL 12 100%
TAMAO DE LA EMPRESA
Hasta 10 empleados 4 33,3%
De 11 a 50 empleados 3 25%
De 51 a 100 empleados 1 8,4%
Ms de 100 empleados 4 33,3%
TOTAL 12 100%

Fuente: Clculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares
143
Continuacin Cuadro N 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS
FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
Si 2 16,6%
Parcialmente 5 41,7%
No 5 41,7%
TOTAL 12 100%
TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa 6 50%
La junta directiva 4 33,3%
El responsable del departamento 2 16,7%
TOTAL 12 100%
POSESIN DE RECURSOS HUMANOS
Parcialmente 2 16,7%
No 10 83,3%
TOTAL 12 100%
UNIDADES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Parcialmente 2 16,7%
No 10 83,3%
TOTAL 12 100%
MEDIOS DE INFORMACIN PARA CONOCER EL MERCADO
Internet 5 41,8%
Asesora de representantes 1 8,3%
Gobiernos e Internet 1 8,3%
Bancos e Internet 1 8,3%
Impresos e Internet 2 16,7%
Gremio, gobierno e Internet 1 8,3%
No respondi 1 8,3%
TOTAL 12 100%
PORCENTAJE DE EXPORTACIN
Menos del 15% 6 50%
Entre el 15% y 30% 1 8,3%
Entre el 31% y 50% 1 8,3%
Entre el 51% y 70% 1 8,3%
Ms del 70% 2 16,7%
No respondi 1 8,4%
TOTAL 12 100%
ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Exportaciones espordicas 7 58,4%
Exportaciones a travs de representantes 4 33,3%
No est exportando 1 8,3%
TOTAL 12 100%
ESTRATEGIA PARA LA INTERNACIONALIZACIN
Seleccin del mercado objetivo y el producto 2 16,7%
Canales de distribucin 1 8,3%
Las ventas y precios 3 25%
Los precios 3 25%
Ninguna 3 25%
TOTAL 12 100%
MOTIVACIN INTERNA PARA LA INTERNACIONALIZACIN
La calidad del producto o servicio 8 66,7%
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 1 8,3%
Por decisin gerencial 3 25%
TOTAL 12 100%
Fuente: Clculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares



144
Continuacin Cuadro N 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
FACTORES INTERNOS. CARACTERSTICAS
FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
Europa y Latinoamrica 2 16,7%
Asia y Amrica 1 8,3%
Amrica 4 33,3%
Latinoamrica 2 16,7%
Europa y Amrica 2 16,7%
No respondi 1 8,3%
TOTAL 12 100%
OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Diversificar la cartera de negocios 4 33,4%
Crecer como empresa 5 41,7%
Mejorar la responsabilidad 1 8,3%
Satisfacer una demanda existente 1 8,3%
Crecer y mejorar la renta 1 8,3%
TOTAL 12 100%
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Propias 2 16,7%
Privadas y propias 5 41,7%
Pblicas, privadas y propias 3 25%
Pblicas, propias y privadas 1 8,3%
Privadas, pblicas y propias 1 8,3%
TOTAL 12 100%
REPARTO DE DIVIDENDOS
Exista utilidad neta 9 75%
Exista o no utilidad neta 3 25%
TOTAL 12 100%
PORCENTAJE DE UTILIDADES PARA REINVERSIN
De 5% a 25% 4 33,3%
De 26% a 40% 2 16,7%
De 41% a 60% 2 16,7%
Ms del 60% 1 8,3%
Ninguno 2 16,7%
No respondi 1 8,3%
TOTAL 12 100%
RECURSOS NECESARIOS PARA LA EMPRESA
Recursos financieros y humanos 3 25%
Recursos financieros y tecnolgicos 3 25%
Recursos financieros y organizacionales 2 16,8%
Recursos organizacionales y humanos 1 8,3%
Recursos tecnolgicos y humanos 1 8,3%
Recursos humanos y fsicos 1 8,3%
Recursos fsicos y tecnolgicos 1 8,3%
TOTAL 12 100%
Fuente: Clculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares


La alta concentracin de la propiedad del capital de la empresa en manos de una
sola persona o grupos de individuos cuyo vnculo es de sangre obedece al deseo que
existe en sus miembros de que la misma sea heredada por sus sucesores; al respecto
Casson (1999) y Chami (1999) argumentan que los empresarios familiares ven a sus
compaas como un legado o activo a ser transferido a sus descendientes, por esta
145
razn tratarn de mantenerla en absoluto control, incluso sacrificando el crecimiento de
la misma.

Respecto a la participacin de los familiares en las distintas reas que conforman
la empresa se pudo evidenciar que la mayora de stos se concentra en el plano
directivo, siendo ste un tpico comportamiento de las empresas de familia, pues tratan
de ubicar a sus miembros en puestos de confianza o de alta direccin debido a que
existe una alineacin de intereses. As, autores como Jensen y Meccking (1976); Fama
y Jensen (1983) argumentan que ello obedece a la necesidad de evitar que se
produzcan problemas de agencia en la empresa; de esta manera se reducen las
posibilidades de conflictos originados por la incorporacin de personal ajeno a la familia.

Si bien esta poltica le permite al empresario mantener un mayor control sobre su
empresa, tambin le puede generar algunos inconvenientes en la medida en que
familiares incorporados al staff directivo no tengan los conocimientos ni la experiencia
necesarios para la toma de decisiones. Tal situacin ha sido reseada por Shliefer y
Vishny (1997) al apuntar que uno de los costes ms elevados en los que puede incurrir
el empresario es el de dejar permanecer miembros de su familia no competentes en su
conduccin. Por lo que se le plantea el dilema de contratar para ejercer estas funciones
a personal profesional ajeno a la familia.

Lo anterior permite concluir que la participacin de familiares en la direccin de la
empresa trae consigo ventajas y desventajas, las cuales en el caso de las primeras
podran maximizarse y en la segundas aminorarse con la aplicacin de un proceso de
planificacin que permita seleccionar inicialmente a los miembros de la familia a ocupar
los cargos estratgicos, para luego brindarle la formacin necesaria para fortalecer las
capacidades y habilidades de stos.

Con relacin a la existencia de la figura jurdica que norma las relaciones entre la
empresa y la familia, la informacin aportada por los empresarios exportadores zulianos
es que el 91,7% no tiene formalmente establecidas unas reglas o principios que regulen
ambos sistemas. Sin embargo, se pudo conocer que informalmente el empresario aplica
algunas prcticas para atenuar los conflictos de este tipo. La ausencia de este
146
instrumento podra deberse al mecanismo de direccin que opera en las empresas de
la primera generacin, en el cual el empresario ejerce mltiples funciones que le
permiten tener un mayor control de la empresa y subsanar muchos de los problemas de
la dinmica que involucra la familia en el negocio.

Slo una de las empresas encuestadas (8,3%) manifest emplear el protocolo
familiar para ejercer un mejor control del gobierno de la empresa; cabe resaltar, que
sta se encuentra transitando la segunda generacin de propietarios, es decir, que
conforma una sociedad de hermanos; siendo estos cambios generacionales momentos
cruciales para las empresas familiares. Tal y como lo seala Amat (2004) los cambios
estructurales que se producen en la transicin de un modelo determinado hacia otro
modelo son tan notables que hacen muy compleja esa transformacin y explica en gran
parte los bajos porcentajes de probabilidad de xito en su superacin; prueba de ello es
que slo el 30% de las empresas de familia logra pasar a la segunda generacin y
menos del 10% alcanza la tercera.

En tal sentido, se puede concluir que en la medida en que se va complejizando el
sistema familia en el negocio se hace necesaria la utilizacin de herramientas que
ayuden a darle continuidad a la empresa.

El proceso de planificacin de la sucesin constituye uno de los retos ms
desafiantes para la continuidad de la empresa familiar. Los resultados de algunos
estudios realizados en pases como Espaa, Mxico y Argentina demuestran que existe
cierta sensibilidad del empresario en torno a este tema, dado que por lo general no se
planifica, en ocasiones se retrasa y lo que es peor an, se puede dar el caso que la
generacin involucrada en el cambio no se comprometa a asumir la direccin de la
empresa.

Aunque muchos de estos problemas son resueltos por la existencia de rganos de
gobierno como el Consejo de Familia, el Consejo de Administracin y el empleo de
instrumentos jurdicos, como el Protocolo Familiar, que contrarrestan la discrecionalidad
de parte del equipo directivo, en el mbito de las empresas estudiadas se observ la
ausencia de estas herramientas, razn por la cual se podra deducir que un futuro
147
cercano podran presentarse en ellas problemas que pongan en peligro su continuidad.
Al respecto, es necesario acotar que aunque un 66,7% de los entrevistados respondi
de manera afirmativa en torno al proceso de planificacin de la sucesin, el mismo es
concebido de manera muy simple por el empresario, ya que slo tiene en mente el
miembro de la siguiente generacin que tomar su puesto en la empresa. Esta
decisin, por lo general, no obedece a una poltica definida que contemple la
preparacin del sucesor en trminos de los conocimientos y habilidades que requerir
en su futura gestin. En ciertas ocasiones, suele darse de manera traumtica, es decir,
por muerte o enfermedad del fundador.

Otras de las caractersticas a destacar del conjunto de empresas familiares
estudiadas es que aproximadamente el 60% de stas se encuentra afiliada a cmaras o
asociaciones industriales, particularmente los sectores encuestados cuentan con
organizaciones especficas, las cuales deberan actuar como entes asesores capaces
de contribuir al desarrollo e internacionalizacin de las mismas. Entre estas instituciones
resalta la Cmara Petrolera de Venezuela Captulo - Zulia, la Cmara Venezolana del
Alimento (CAVIDEA), la Asociacin de Productores Camaroneros de Occidente
(ASOPROCO), la Cmara de Industriales del estado Zulia (CIEZ) y la Asociacin de
Productores de la Cuenca del Lago de Maracaibo (ASOPROCLAM).

Las cmaras constituyen excelentes instrumentos para fomentar la
internacionalizacin, ellas cumplen un papel importante en la transmisin de
informacin actualizada en relacin a los mercados de exportacin, requisitos, trmites
exigidos para estas operaciones, programas de financiamiento, entre otros. Asimismo,
contribuyen de manera importante en la formacin del empresariado regional, a travs
del dictado de cursos que fomentan sus conocimientos y capacidades en torno a la
actividad productiva y gestin de la empresa.

Como se aprecia la estructura de la actividad econmica de las empresas
exportadoras de la regin zuliana se encuentra influenciada por la dotacin de factores
productivos que posee. En este sentido, se afirma que los sectores predominantes
estn vinculados a las ventajas comparativas que presenta esta zona geogrfica del
148
pas. Al respecto, destaca la fuerte presencia de empresas exportadoras de camarones
y otros productos del mar, las cuales representan el 41,7% de la muestra.

De acuerdo con el presidente de la Asociacin de Productores Camaroneros de
Occidente (ASOPROCO), Fernando Villamizar Esparza, existe un gran mercado
internacional para este producto. Es as que durante el ao 2007 del total de
exportacin de la regin, el 40,5% fue colocado en puertos de Miami, Houston y Los
ngeles, mientras que el resto fue ubicado en el mercado europeo. Indic que
actualmente ms del 30% de la produccin total de Venezuela llega a los Estados
Unidos y el resto es distribuido en algunos pases de Europa como Espaa y Francia,
adems de Grecia que ya muestra gran inters. Explic el funcionario que el producto
de las aguas del lago de Maracaibo es preferido debido a que el camarn que se
produce en el Zulia al someterlo a coccin da una coloracin rosado intenso de manera
natural, mientras que la produccin de otros pases y hasta de otros lugares de aguas
continentales de Venezuela hay que aplicarle un colorante muy costoso, lo cual
aumenta su preferencia (Villamizar, 2006).

Usualmente el producto se exporta en forma natural, sin aplicar muchos procesos
de transformacin, por lo que su valor agregado es bajo. Este sector se caracteriza por
ser intensivo en el uso de mano de obra de baja calificacin, pues emplea
mayoritariamente mujeres de origen indgena. La proporcin del factor capital empleado
va de intensidad baja a mediana, dependiendo del grado de desarrollo tecnolgico
utilizado en el proceso de preservacin.

Ahora bien, si se retoma la informacin del cuadro N 11 donde se aprecia la
estructura industrial de las empresas familiares exportadoras de la regin zuliana
aportada por el MILCO, se evidencia que el mayor nmero de establecimientos se
encuentra en la industria tradicional, y dentro de sta la industria del alimento es la que
presenta el ms alto dinamismo.

De lo anteriormente expuesto se desprende que una de las caractersticas
econmicas que distingue a las empresas familiares de la regin, es la preferencia por
operar en sectores de actividad econmica que requieran menor empleo del factor
149
capital. Ello se explica debido a las limitaciones financieras que comnmente acompaa
el inicio de estos negocios.

La industria intermedia constituye la segunda actividad econmica desarrollada
por las empresas de familia en la regin zuliana, su participacin alcanza el 33,3% del
total. Los subsectores ms dinmicos estn relacionados con las actividades de la
industria petrolera, especficamente con la elaboracin de productos qumicos que se
derivan de los hidrocarburos del petrleo y gas natural, siendo las empresas fabricantes
de productos plsticos las que prevalecen en el territorio.

A pesar de que el sector presenta claras ventajas comparativas asociadas al
desarrollo petrolero, expertos en el tema como Mercado y Arvanitis (2000) opinan que
en el pas no existen programas de estmulo para el desarrollo de los subsectores o
ramas componentes de este segmento. Adems, subrayan que la debilidad tecnolgica
que muestra hoy da la mayora de las empresas privadas nacionales, profundamente
afectadas por la crisis, genera dudas de la posibilidad de este sector para participar con
eficacia en el segmento intermediario y aprovechar las indudables ventajas
comparativas y algunas competitivas de importancia del pas.

La situacin descrita se ha venido acentuando actualmente, pues a juicio de
algunos empresarios entrevistados, la actividad se ha reducido considerablemente,
trayendo como consecuencia el cierre de numerosos establecimientos. Cabe destacar,
que algunos pases que anteriormente importaban como es el caso de Colombia y
Panam, hoy en da son exportadores de productos plsticos para el rea de Centro
Amrica y el Caribe, aunque la materia prima siguen importndola desde Venezuela.

Lo anterior pone en evidencia la prdida del mercado internacional que ha
experimentado la industria intermedia zuliana, ello a pesar de los vastos recursos
energticos con los que cuenta la regin para el desarrollo de estas actividades y el
establecimiento de un parque empresarial con tradicin y conocimiento del negocio.

El sector de la industria mecnica dentro del conjunto de empresas familiares
exportadoras presenta una participacin del 16,7%. Como se mencion anteriormente,
150
las empresas de esta rama industrial se dedican a la transformacin de metales,
fabricacin de maquinarias y equipos, incluyendo en este subconjunto manufacturero,
las plantas de fundicin, forja, talleres de estampado, corte, soldadura y tratamiento
trmico de metales diversos, as como el armado, ensamblaje de estructuras y diversos
servicios relacionados en su mayora con la industria petrolera.

Se aprecia que existe una menor presencia de empresas de familia en dicho
sector, debido a que esta actividad para ser competitiva en el mercado internacional
requiere de la inversin de altos niveles de capital, los cuales son empleados en la
compra de tecnologa de vanguardia que demanda la exportacin de productos de
ptima calidad.

Lo anterior permite concluir que las exigencias de la dinmica mundial le imponen
serias restricciones a la participacin de las empresas familiares de la industria
mecnica, sobre todo si se consideran las limitaciones de carcter financiero que
caracterizan a este tipo de empresas y que han sido ampliamente documentadas por
autores como Gallo y Luostarinen (1991); Alarcn y Saldaa (1996); Gallo y Garca
(1998); Gallo y Cappuyns (1999) y Nieto Snchez (1999).

No obstante a lo expuesto hasta el momento, se afirma que en la regin zuliana
se ha desarrollado un importante parque industrial metalmecnico conformado por un
gran nmero de empresas familiares orientadas en su mayora a satisfacer las
necesidades o requerimientos del mercado interno (Ferrer y col, 2000).

Finalmente, se observa la participacin de la industria residual dentro del conjunto
de actividades econmicas desarrolladas por las empresas familiares, la cual slo
alcanza un 8,3% del total.

Entre otros de los aspectos analizados resalta el perodo en el cual fueron creadas
las empresas objeto de estudio; la informacin aportada revel que la mayora
corresponde a organizaciones medianamente jvenes, pues el 41,7% inici sus
operaciones durante la dcada de los aos noventa, fecha en la cual cesa el modelo de
sustitucin de importaciones, y se decreta la apertura de las fronteras a los mercados
151
internacionales. Un 33,3% comenz a finales de la dcada de los aos ochenta, en un
perodo sumamente crtico para la economa venezolana, expresado en la volatilidad de
los principales indicadores econmicos como: producto interno bruto (PIB), tasa de
inflacin, tasa cambiaria, entre otros.

Con relacin al perodo en que inician su proceso de internacionalizacin, los
datos demuestran que el 58,3% de los encuestados comenz a exportar a partir del ao
2000. Este resultado al ser comparado con el perodo de inicio de actividades
productivas de las empresas familiares revela que existe un lapso de tiempo de una
dcada, entre una actividad y otra. Ello a pesar de la presencia de cierto nmero de
industrias dedicadas al procesamiento de productos del mar, creadas con la finalidad de
exportar rpidamente.

El hecho de que exista esta diferencia podra hacer pensar que este tipo de
empresas requiere de cierto tiempo para emprender la estrategia de
internacionalizacin. As, algunos autores entre los que destacan Leach (1993), Kets De
Vries (1993) y Ginebra (1997) sealan que para stas es muy importante el acumular
experiencia y conocimiento antes de lanzarse a la aventura internacional.

Por otra parte, algunos estudios empricos desarrollados por Gallo y Luostarinen
(1991); Gallo (1995) y Nieto (2003), destacan que las empresas familiares inician este
proceso de manera tarda debido a una serie de limitaciones que las lleva a preferir
trabajar en mercados locales. Un 16,7% de los entrevistados respondi que inici sus
exportaciones en la dcada de los aos ochenta y otro porcentaje similar contest que
fue a partir de la dcada de los noventa. Estos dos ltimos resultados dejan ver que
aproximadamente un 30% de las empresas ha realizado actividades de exportacin por
un tiempo ms prolongado, cuestin que podra denotar un mayor nivel de compromiso
con el mercado internacional.

Al considerar las modalidades de internacionalizacin empleadas por las
empresas familiares zulianas se determin que el 100% corresponde a actividades
exportadoras; no se detect ningn establecimiento que haya avanzado a etapas
superiores de este proceso que requiere mayor grado de compromiso e inversin del
152
empresario como las inversiones extranjeras directas y las alianzas estratgicas
internacionales.

El tamao de la empresa, medido a travs del nmero de trabajadores empleados
con frecuencia ha sido considerado como un indicador de la actividad internacional.
Dentro de esta corriente se inscriben autores como: Merino de Lucas (2000), Cavusgil y
Naor (1987), entre otros. Los resultados de sus investigaciones se han orientado en
evidenciar que existe una mayor propensin exportadora en las empresas de ms
dimensin.

Sin embargo, los datos obtenidos en las empresas familiares zulianas revelan que
es el sector de la pequea y mediana industria el que presenta una mayor participacin,
pues el 66,6% de los negocios exportadores pertenece a dicho estrato.

El nivel de organizacin de las actividades de exportacin constituye otro de los
elementos que tienen una influencia determinante en el proceso de internacionalizacin.
En efecto, se suele afirmar que la existencia de un departamento o rea destinada a
tales actividades influye de manera positiva en la profundizacin del mismo; tal y como
lo expresan Alonso y Donoso (2000), Bilkey (1982) y Cunnighan y Spigel (1971), entre
otros.

En el caso de los empresarios familiares de la regin zuliana se observ que esta
tendencia no est presente, ello debido a que el 41,7% de la poblacin encuestada
manifest no tener una estructura administrativa que soporte la expansin internacional.
Otro porcentaje igual respondi que la misma es un apndice de otros departamentos
de la empresa como finanzas, administracin, ventas, entre otros. Slo un 16,7% del
total revel la existencia de un departamento especfico para la exportacin.

Otro factor que se estudi con relacin a los recursos organizacionales fue el
proceso de toma de decisiones en el rea internacional, la cual es efectuada en
trminos generales en un 50% tomando en cuenta slo el criterio del dueo de la
empresa, este porcentaje denota un elevado grado de centralizacin y control del
153
proceso, un 33,3% de los empresarios se apoyan en la Junta Directiva y finalmente, un
16,7% las deja en manos del encargado de los asuntos de exportacin.

Asimismo, se evidenci que estas unidades econmicas no cuentan con un
personal formado en el rea del comercio internacional, dado que el 83,3% de la
muestra estudiada as lo expres. Al respecto los empresarios manifestaron que tal
problemtica obedece a la falta de personal calificado en la materia en la regin. Estos
resultados guardan estrecha relacin con la experiencia internacional recabada en la
investigacin, que muestra cierta debilidad de la empresa familiar en el conocimiento
del proceso exportador; situacin que constituye un elemento negativo, que hace que
se rezague su insercin en los mercados internacionales, pues cada da cobra mayor
importancia el establecimiento de una ventaja competitiva sustentada en el
conocimiento, donde la posesin de recursos humanos calificados y las unidades de
investigacin y desarrollo juegan un papel estratgico. Cabe destacar, que este ltimo
factor prcticamente es inexistente para el caso de las empresas estudiadas, pues el
83,3% de las empresas analizadas carece de la misma.

En este contexto es reconocida la relevancia que tiene el diseo de una estrategia
exportadora fundamentada en el conocimiento de los mercados internacionales en
cuanto a regulaciones, manejo de normativas y acuerdos de integracin vigentes para
el caso del producto a exportar, y en donde los medios de informacin empleados son
fundamentales para el abordaje exitoso del mercado mundial. Es as, como las
empresas exportadoras zulianas utilizan en su mayora el Internet como herramienta
para estar al tanto en materia internacional, quizs por el fcil acceso y menor costo de
la misma. Sobre el asunto, autores como Gallo y Sveen (1991) y Gudmundson y col.
(1999) subrayan que las empresas de familia presentan dificultades para la salida al
exterior, debido a que emplean sistemas de informacin y control poco desarrollados.

La escasa organizacin en relacin al proceso exportador evidenciada en la falta
de una estructura administrativa, de personal formado en materia internacional e
inexistencia de investigacin y desarrollo es explicada por los bajos montos de
exportacin de las empresas familiares estudiadas, pues en trminos generales slo un
15% de la produccin total es comercializada en el exterior por el cincuenta por ciento
154
de la poblacin encuestada. Mientras que un 25% de las empresas coloca ms del 50%
de lo producido en el mercado internacional.

Esta situacin se expresa por el hecho de que la mayora de las organizaciones
entrevistadas (58,3%) se encuentra en una etapa muy precaria del proceso exportador
como es la realizacin de exportaciones espordicas, las cuales implican un bajo nivel
de compromiso con la actividad internacional. Este comportamiento corresponde a lo
que Francs y Garca (1998) denominan como exportador pasivo, que responde a
presiones externas, donde el proceso de aprendizaje se obtiene por ensayo y error, con
elevados costos debido a la falta de planificacin. Por otra parte, se puede apreciar que
un 33,3% de la muestra analizada ha superado esta etapa inicial del proceso, pues
emplean representantes para colocar su producto en el mercado mundial.

Partiendo de lo esbozado anteriormente, las estrategias empleadas para penetrar
los mercados forneos se han orientado principalmente en competir con base a precios
bajos, tctica identificada con los llamados productos genricos; en este sentido,
enfatizan Francs y Garca (1998) que stos, por lo general, se refieren a la
comercializacin de una materia prima o bien intermedio con escasa elaboracin,
requiere para su venta cumplir con ciertas especificaciones tcnicas internacionales, en
donde la calidad y el costo es factor fundamental para su competividad. En menor
proporcin se utilizan las estrategias centradas en las ventas, la seleccin del mercado
objetivo y el producto, las cuales se corresponden con propsitos exportadores de
mediano y largo plazo.

En cuanto a los motivos que determinaron la incursin en el mercado mundial, los
empresarios sealaron que la decisin de exportar fue tomada considerando la
demanda internacional, escenario en el cual el producto que comercializan es percibido
por el 66,7% de los entrevistados de excelente calidad. Siendo el destino ms
significativo de estas exportaciones los Estados Unidos de Amrica, Europa y Amrica
Latina (Colombia y Aruba). Con relacin a este ltimo aspecto, la literatura consultada
vincula etapas iniciales de internacionalizacin con la cercana de los mercados de
exportacin. No obstante, en el caso objeto de estudio, esto se cumple de manera
155
parcial, pues se evidencia cierta diversificacin geogrfica que incluye mercados
lejanos como el europeo.

Esta dinmica internacional los ha llevado a plantearse objetivos de
internacionalizacin dirigidos esencialmente a alcanzar un mayor crecimiento del
negocio con un 41,7% y la diversificacin de la cartera de clientes en un 33,3%, ello
ante algunas dificultades confrontadas en el desarrollo de su actividad en el mercado
regional y nacional.

Con relacin al comportamiento financiero de las empresas familiares
exportadoras zulianas, los datos obtenidos reflejan que existe una tendencia de los
establecimientos industriales analizados a hacer una combinacin de los recursos de
naturaleza propia y externa o proveniente de terceros.

Es importante resaltar que se evidencia un comportamiento tpico de las empresas
familiares, donde el financiamiento con fondos propios adquiere una gran relevancia,
debido fundamentalmente a la creencia de que usando fondos externos se limita el
control de la familia en el negocio. En tal sentido, investigadores como Luostarinen y
Hellman (1994) y Fernndez y Nieto (2005) expresan que la complejidad que impone
los sistemas interrelacionados en la empresa familiar: Propiedad, gestin y familia, le
imprimen un carcter conservador al uso de fondos externos, limitando la capacidad
para abordar el comercio internacional, pues se requiere una gran cantidad de recursos
para hacer frente a una expansin de este tipo. Al respecto, es necesario resear lo
acotado por Romero (2006) al sealar la importancia de darle orientacin al empresario
en cuanto al costo de oportunidad que implica esta decisin, pues se estara
sacrificando el crecimiento del negocio al no considerar opciones de financiamiento ms
econmicas, como el mercado de capitales.

Otra de las dificultades financieras que presenta la empresa familiar est referida a
la poltica de dividendos; con frecuencia las necesidades de la familia son situadas por
encima de las de la empresa, llegndose al extremo de comprometer el futuro del
negocio al disponer de recursos monetarios requeridos para el desarrollo de ste, e
incluso llegar al extremo de endeudarse con el fin de pagar a los accionistas sus
156
dividendos. Esta prctica slo se pudo observar en el 25% de los establecimientos
encuestados, ya que el 75% respondi pagarlos slo si existe una utilidad neta;
oscilando el porcentaje de reinversin de sta entre un 5 y 15%.

La escasez de recursos financieros es valorada por los empresarios familiares
zulianos como un obstculo de gran importancia para el proceso exportador, ello debido
a que el 56,7% de los encuestados manifest como primera opcin este requerimiento,
un 49,9% seal la necesidad de contar con recursos humanos calificados como
segunda alternativa, en tercer lugar, destaca el apoyo tecnolgico expresado por el
41,6% de los entrevistados, y en cuarto y quinto lugar estn los recursos
organizacionales y fsicos, alternativas referidas por el 25% y 16,6% de los consultados,
respectivamente.

Si bien el anlisis e interpretacin de los resultados concernientes a las
caractersticas de los factores internos que explican el proceso de internacionalizacin
en los negocios de familia, se ha realizado de manera exhaustiva, a manera de
conclusin se presenta la siguiente informacin que resume los aspectos
fundamentales de la dinmica expuesta.


Cuadro N 18: CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO FAMILIAR
1.- Sexo masculino. Buen nivel acadmico y dominio de idiomas. Fuerte
presencia de empresarios de origen extranjero.
2.- Empresario en etapa longeva predominio de la primera generacin
familiar control unitario ejerce mltiples funciones en la empresa.
3.- Presencia de la familia nuclear del fundador la mayora ocupa cargos en
el plano directivo.
4.- No emplean reglas o principios que regulen el sistema familia empresa.
5.- Antes de abordar el mercado internacional requieren acumular experiencia
y conocimiento.
6.- Predominio de valores del proceso de internacionalizacin: Reto
competitivo, oportunidad de negocio.
7.- Valores familiares que orienten la accin empresarial: Responsabilidad,
confianza y compromiso.
8.- Elevada percepcin del riesgo asociado al proceso de internacionalizacin.
9.- No son proclives a aceptar nuevos socios en el negocio.
10.- Estn dispuestos al establecimiento de alianzas estratgicas.
Fuente: Elaboracin propia.
157

Cuadro N 19: CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
1.- La mayor parte de las empresas familiares se concentra en la Industria
Tradicional (sector alimentos), le sigue la Industria Intermedia (industria
petrolera).
2.- El 100% se dedica exclusivamente a la actividad exportadora no habiendo
avanzado a etapas superiores de internacionalizacin.
3.- Predominio del sector de la Pequea y Mediana Empresa.
4.- Bajo nivel organizativo de las actividades de exportacin.
5.- Ausencia de un departamento o rea destinada a las actividades de
comercio exterior.
6.- Escasez de personal calificado en el rea del comercio internacional.
7.- Inexistencia de actividades de Investigacin y Desarrollo.
8.- Debilidad en el rea de la planificacin estratgica.
9.- Consideran el producto exportado de excelente calidad.
10.- Diversificacin geogrfica de sus mercados.
11.- Escasez de recursos financieros empleo de la prctica de la
autofinanciacin. Bajos montos de reinversin.
Fuente: Elaboracin propia.


En suma, se concluye que el proceso de internacionalizacin se ha ejecutado de
manera poco planificada, con un horizonte temporal de corto plazo en gran parte de las
industrias objeto de estudio, donde se hace notoria una falta recursos de tipo
organizacional, tecnolgico, financiero y humanos que evidencian debilidades en las
capacidades requeridas para conducir el proceso de expansin.
158





















CAPTULO V
DINMICA DE LOS
FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LA
EMPRESA FAMILIAR
159
5. Dinmica de los factores externos que inciden en el proceso de
internacionalizacin de la empresa familiar

Tal y como se abord en el captulo II, los factores externos se refieren a todos
aquellos elementos que constituyen el entorno de la empresa y que afectan la dinmica
de su internacionalizacin, los mismos pueden estar estrechamente vinculados y operar
en conjunto. Por tanto, se analizan atendiendo a las dimensiones del mbito local,
nacional e internacional que rodea a sta.

En este sentido, el marco jurdico, poltico, econmico y social en el cual se
desenvuelve la empresa familiar constituye ese mbito en donde se generan agentes
promotores que facilitan o favorecen el comercio internacional o de manera inversa
actan como obstculo o freno al proceso de expansin. A tal efecto, el cuadro N 20 y
el anexo N 8 muestran los resultados obtenidos en la consideracin de estas fuerzas
de carcter externo.


















160
Cuadro N 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
FACTORES EXTERNOS
FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas
INCENTIVOS HACIA EL MERCADO INTERNACIONAL
Draw back 1 8,3%
Exencin del pago de impuestos y el ATPA 1 8,3%
El IVA, el ATPA, bonos de exportacin 1 8,3%
Ninguno 9 75,1%
TOTAL 12 100%
NORMATIVAS DE EXPORTACIN
Si estimula 3 25%
No estimula 9 75%
TOTAL 12 100%
CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL GOBIERNO
Lenta 12 100%
TOTAL 12 100%
ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA
Adecuada 3 25%
Deficiente 9 75%
TOTAL 12 100%
ACUERDOS ECONMICOS
Asociacin Latinoamericana de Integracin 1 8,3%
Comunidad Andina de Naciones 2 16,7%
Ninguno 9 75%
TOTAL 12 100%
POLTICA CAMBIARIA
Financiamiento, insumos, costos, utilidades y lneas 1 8,4%
Insumos, costos e inversiones 1 8,4%
Insumos, calidad e inversiones 1 8,4%
Produccin, financiamiento y costos 1 8,3%
Produccin, financiamiento e insumos 1 8,3%
Produccin, utilidades e inversiones 1 8,3%
Produccin, costos, lneas e inversiones 1 8,3%
Insumos e inversiones 1 8,3%
Insumos y costos 1 8,3%
Aprovisionamiento de insumos y equipos 2 16,7%
No respondi 1 8,3%
TOTAL 12 100%
MEDIDAS DEL GOBIERNO
Eliminacin y/o flexibilizacin del control cambiario 6 50.1%
Agilizacin y flexibilizacin de los trmites para exportar 4 33.3%
Apoyo financiero 1 8.3%
Seguridad jurdica 1 8.3%
TOTAL 12 100%
VNCULOS CON EL GOBIERNO
De acuerdo 5 41,7%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 50%
En desacuerdo 1 8,3%
TOTAL 12 100%
CONDICIONES DE LA DINMICA ACTUAL
Recursos naturales, tecnologa, trabajo, transporte e insumos 2 8.4%
Infraestructura, recursos naturales y trabajo 1 8,3%
Recursos naturales, tecnologa, infraestructura y servicios 1 8,3%
Recurso naturales , trabajo, transporte, tecnologa, infraestructura 2 16.7%
Transporte 1 8,3%
Trabajo y tecnologa 1 8,3%
Infraestructura y recursos naturales 1 8,3%
Recursos naturales y trabajo 2 16,7%
Recursos naturales 2 16,7%
TOTAL 12 100%
161

Continuacin Cuadro N 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS
FACTORES EXTERNOS
FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas
OBSTCULOS DE LA DINMICA DEL PAS
Poltico, jurdico, econmico y social 4 33,3%
Jurdico, poltico, econmico, social 4 33,3%
Econmico, social, jurdico, poltico 2 16,7%
Social, poltico, econmico y jurdico 2 16,7%
TOTAL 12 100%
VARIABLES ECONMICAS INFLUYENTES EN LAS ESPORTACIONES
Impuestos, tasa de inters, inflacin, tipo de cambio 5 41,7%
Inters, impuestos, inflacin, tipo de cambio 3 25%
Inflacin, inters, impuestos, tipo de cambio 1 8,3%
Impuestos, inflacin, tipo de cambio e inters 1 8,3%
Inters, impuestos, tipo de cambio 1 8,3%
Tipo de cambio 1 8,4%
TOTAL 12 100%
MOTIVACIN PARA EXPORTAR
Existencia de una demanda internacional 10 83,4%
Recepcin de rdenes y demandas internacionales 1 8,3%
Ya no exportan 1 8,3%
TOTAL 12 100%
PREFERENCIAS DE MERCADOS DE EXPORTACIN
Mercado nacional 1 8,3%
Mercado internacional 3 25%
Mercado nacional e internacional 8 66,7%
TOTAL 12 100%

Fuente: Clculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares.


Al estudiar el impacto que tiene el empleo de incentivos diseados por Estado
venezolano para fomentar las exportaciones no tradicionales, se pudo conocer que la
mayora de los entrevistados manifest no utilizar ninguno. Entre las razones por las
que no se aprovechan estos beneficios estn las esgrimidas por Romero (2006), tales
como el desconocimiento de la existencia de estos instrumentos por parte del
empresario, la lentitud del proceso administrativo que hace que sean entregados con
cierto retraso y la dificultad de contar con determinados requisitos exigidos para su
disfrute, como por ejemplo, la constitucin de una garanta, la cual una gran parte de las
empresas no dispone de los recursos financieros necesarios.

Sobre este ltimo aspecto, es necesario sealar que constituir una garanta
representa una salida de dinero inmediata y el beneficio que se obtiene al final del
162
proceso es un certificado especial de reintegro tributario, el cual slo podr ser cedido o
utilizado para el pago de tributos nacionales, sanciones tributarias y costos procesales.

En trminos generales, se concluye que las fallas en la ejecucin de los incentivos
tributarios diseados para la promocin de exportaciones origina que stos sean
subutilizados por las empresas familiares, en consecuencia, se pierde todo el esfuerzo
del Estado para incrementar la competitividad del empresariado nacional en la esfera
internacional, pues a travs del empleo de estos mecanismos se disminuyen los costos
de produccin al reintegrrsele los impuestos de importacin pagados por las materias
primas, piezas, partes, componentes, empaques, envases y embalajes y, en general,
por los insumos o materiales de origen extranjero usados e incorporados en el proceso
productivo de los bienes o mercancas objeto de exportacin.

Muy relacionado con el punto anterior est lo concerniente a la percepcin del
empresario familiar en torno a la normativa vigente para el proceso de exportacin en
Venezuela. Es as, como el 75% de los propietarios de establecimientos familiares
zulianos contest que sta no estimula al exportador, subrayando que la misma se
presenta de manera engorrosa y tediosa por la cantidad de trmites y requisitos
exigidos para su realizacin.

Ciertamente, para la tramitacin de las exportaciones en Venezuela se requiere
una cantidad considerable de requisitos al igual que en la mayora de los pases, lo cual
va a depender del tipo de mercanca a exportar. Entre los ms generales destacan el
certificado de origen, el certificado sanitario y la clasificacin arancelaria del producto de
acuerdo con el Sistema Armonizado (SA).

Adicionalmente se determina si las mercancas deben pagar algn tipo de
impuesto y si satisfacen los mltiples requisitos que en su conjunto suelen llamarse
barreras no arancelarias. En caso de exportar dentro del marco de un acuerdo de
integracin firmado por la Repblica, tambin se deben considerar las especificaciones
y exigencias del mismo.

163
Para comprender ms profundamente el alcance de la respuesta dada por los
encuestados, es necesario acotar lo sealado por Romero (2006) que plantea que en
Venezuela existe un desconocimiento de la normativa jurdica para llevar a cabo esta
actividad, ello debido a que no se ha desarrollado una cultura hacia la exportacin,
producto de que gran parte de las experiencias ha sido de carcter espordica, donde
el empresariado no se ha familiarizado con los procedimientos y requisitos que debe
cumplir, teniendo que solventar la situacin a travs de la contratacin de los servicios
de empresas consultoras en el rea, aumentando con ello los costos asociados al
proceso exportador.

Por otra parte, tambin es conveniente considerar que para obtener la
documentacin obligatoria para realizar este tipo de operaciones de comercio
internacional se requiere el concurso de numerosas instituciones de carcter pblico,
tales como: MILCO, SENIAT, BANCOEX, Ministerio de Finanzas, entre otras. Estos
organismos adolecen de los problemas que enfrenta la administracin pblica en
general, como es una capacidad de respuesta lenta que ejerce un desestmulo en la
iniciativa exportadora. Al respecto el 100% de los encuestados consider que la
respuesta de estos organismos es tarda, no ajustada a la dinmica internacional,
donde el tiempo de entrega de los bienes y servicios exportados es una variable
fundamental para la competitividad.

La situacin expuesta se complica aun ms si se aade el problema del estado de
la infraestructura disponible para las exportaciones, es decir, todo lo relacionado con las
condiciones fsicas de puertos, aeropuertos, aduanas, entre otras, las cuales fueron
calificadas por el 75% de los entrevistados como deficientes.

En cuanto al nivel de utilizacin de los acuerdos de integracin firmados por la
Repblica de Venezuela, las cifras muestran que un elevado porcentaje (75%) de los
dueos de empresas familiares no se beneficia de las disposiciones y regulaciones
contenidas en los mismos. Esta baja participacin podra hacer pensar que existe un
desconocimiento por parte de los empresarios, pudindose inferir que se presentan
fallas en su promocin y difusin. Sobre el tema se han reseado algunos
planteamientos especficos, como el expresado por Garca y Genua (2004) que afirman
164
que las causas ms importantes de esta situacin es la escasa divulgacin y la falta de
inters de muchos empresarios y gerentes sobre la materia. Advierten que la firma de
estos tratados comerciales ha favorecido ms a las naciones con las cuales se ha
suscrito tales negociaciones.

Sin embargo, es necesario reconocer que en el caso venezolano, el gobierno del
presidente Hugo Chvez ha firmado una serie de acuerdos de integracin de carcter
bilateral y multilateral, todo ello en el marco de numerosas visitas realizadas a varios
pases; eventos que han sido ampliamente reseados en cadena nacional transmitida
por los distintos medios de comunicacin del pas. Entre los acuerdos de mayor
relevancia estn: el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), la Alternativa Bolivariana
para las Amricas (ALBA) y la Comunidad Sudamericana de Naciones (UNASUR).

Sobre este punto, cabe sealar que en este proceso ha habido avances y
retrocesos que definen la actuacin del gobierno. En los aos recientes se ha
observado una tendencia preocupante; los nuevos acuerdos de integracin tienen como
motivo ulterior el afianzamiento de los lazos polticos con otros pases, dejando en un
segundo plano el aspecto econmico y comercial. No obstante, hay que resaltar que se
le ha dado un mayor nfasis a la solidaridad y complementariedad entre los distintos
pases, valores stos en los cuales la empresa familiar fundamenta su fortaleza y
tendra mucho que aportar a tal proceso.

Por otra parte, la desincorporacin de Venezuela a acuerdos comerciales que
representaban grandes oportunidades de intercambio y que beneficiaban a un buen
nmero de empresas familiares exportadoras, como la Comunidad Andina de Naciones
(CAN) y el Grupo de los 3 (G-3) constituye otro de los grandes retos a enfrentar, ya que
muchos de estos negocios perdieron competitividad por la eliminacin del beneficio
arancelario de los mismos.

Otro de los factores que pudiera explicar el bajo nivel de empleo de estos
mecanismos dinamizadores de las exportaciones, se deriva de aspectos anteriormente
mencionados como la falta de una cultura que promueva la internacionalizacin en el
sector empresarial local, y en ello tiene mucho que ver la escasez de instituciones de
165
carcter pblico y privado destinadas a la formacin y capacitacin en materia de
comercio internacional en la regin zuliana. Por ello se requiere ampliar la participacin
de las universidades e institutos de educacin tcnica en la preparacin de
profesionales, cnsonos a los requerimientos del contexto mundial actual.

En conclusin se puede decir que ha habido un esfuerzo gubernamental, sobre
todo de tipo poltico para ampliar el mercado de nuestras exportaciones no
tradicionales; no obstante, sus resultados demuestran que el mismo se ha quedado en
el papel, en un mero ejercicio de retrica presidencial, con escasas posibilidades de
trascender a los sujetos a los cuales intenta beneficiar.

Siguiendo con el anlisis de los factores externos que inciden en el proceso de
internacionalizacin empresarial, la literatura econmica presenta el tipo de cambio
como uno de los aspectos clave que promueve o inhibe el comercio mundial. Es por
ello, que las polticas aplicadas por los gobiernos en torno a esta variable impactan de
manera decisiva el volumen de las exportaciones e importaciones.

Concretamente en Venezuela, desde el ao 2003, despus del paro petrolero se
adopt la poltica de control de cambio. Esta normativa del derecho pblico
administrativo afecta el principio de libre convertibilidad de la moneda y/o el libre acceso
a las divisas extranjeras, as como tambin constituye un mecanismo mediante el cual
el Estado interviene para controlar todas o buena parte de las transacciones en moneda
extranjera.

Evaluando el impacto de dicha poltica en el contexto de las empresas familiares
exportadoras zulianas se pudo concluir que la misma afecta fundamentalmente los
costos de produccin, especficamente lo relacionado a los insumos y equipos
tecnolgicos utilizados en el proceso productivo, pues el 50% de los establecimientos
sujetos a anlisis emplea ms del 40% de insumos forneos en el proceso productivo
del bien exportado. Sobre este tema algunos propietarios familiares sealaron que en
varias ocasiones han manifestado problemas para reponer sus inventarios, ello debido
a la lentitud con la que se entregan las divisas en el pas, este hecho los ha conducido a
incumplir sus compromisos internacionales.
166
La situacin antes descrita conduce a la adopcin de otras medidas de carcter
financiero, como es la de mantener recursos monetarios fuera del pas para hacer frente
a eventualidades como la compra de materias primas y equipos importados. Asimismo,
la obligacin de devolver al Banco Central de Venezuela la casi totalidad de las divisas
producto de las ventas al exterior al tipo de cambio oficial, es decir, dos con quince
cntimos bolvares fuertes (2,15 Bs. F.) por dlar ocasiona un desestmulo para
desarrollar la actividad exportadora, pues una gran parte de las necesidades de divisas
del sector productivo no es satisfecha por la Comisin de Administracin de Divisas
(CADIVI), y si son satisfechas son entregadas con cierto retraso. Lo anterior obliga a
proveerse de moneda extranjera acudiendo al llamado mercado paralelo, pero ello trae
la desventaja de no poder cubrir los costos que origina esta actividad, pudiendo incurrir
en la prdida de la inversin realizada.

En general, la situacin de conflictividad poltica y la desconfianza de los agentes
en relacin a la evolucin de la poltica econmica han acentuado la sobrevaluacin del
tipo de cambio; en consecuencia, el pas ha venido perdiendo competitividad,
resultando ms rentable importar bienes y servicios que producirlos internamente. Es
por ello que en los ltimos aos se ha observado una cada de las cifras de exportacin
y un aumento considerable de las de importacin.

El impacto negativo que ejerce esta medida econmica sobre la dinmica de las
exportaciones de la industria familiar zuliana hace que la misma sea considerada por el
50% de los entrevistados como una de las acciones gubernamental ms necesaria para
incentivar dicha actividad. En tal sentido, los empresarios manifestaron la urgencia de
levantar la poltica de control cambio o al menos flexibilizarlo, para mejorar su insercin
en el comercio mundial. Una segunda disposicin la constituye la agilizacin de los
trmites de exportacin y finalmente, con un 33,3% una medida orientada a proveer
mayor apoyo al exportador, pues piensan que aunque existen leyes, mecanismos de
promocin y financiamiento, stos no se materializan en el sector productivo. Con un
8,3% fueron sealadas las medidas de apoyo financiero e incremento de la seguridad
jurdica, respectivamente como acciones a emprender por parte del ejecutivo nacional
para mejorar la competitividad de las empresas exportadoras familiares zulianas.
167
La situacin anteriormente descrita ha llevado a pensar al 41,7% de los
entrevistados que es necesario mantener vnculos con el gobierno para poder acceder
de manera expedita a los trmites y requisitos exigidos para sus operaciones de
comercio exterior. Como se mencion inicialmente, la lentitud de los procesos
administrativos aunado a los frreos controles del Estado hace que se requiera
establecer nexos para poder cumplir con los tiempos de entrega de los productos
exportados. Tambin es importante acotar que un nutrido nmero de empresarios
(50%) se mostr indiferente en relacin a la necesidad de mantener o no vnculos con
el gobierno.

En cuanto a la evaluacin de las condiciones con las que cuenta el pas para
desarrollar la actividad exportadora, los encuestados respondieron con opciones
mltiples, pero en general estuvieron de acuerdo que los recursos naturales es el
elemento con mayor potencial para aprovechar en la regin. En este sentido, es
conveniente tener en cuenta que gran parte de las exportaciones realizadas por estas
empresas est sustentada en la manufactura de productos con base a recursos
aportados por la naturaleza. Lo anterior confirma la vigencia del modelo de
industrializacin basado en el desarrollo de ventajas comparativas. Adems, otro
enfoque terico en funcin del comercio se pone en evidencia, es el teorema de
Heckscher-Ohlin, el cual destaca que un pas exporta los bienes que puede producir a
un menor costo que el resto del mundo. Es de hacer notar, que este costo est en
funcin de los precios relativos de los factores de produccin, que dependen de la
abundancia relativa de ese factor de produccin en el pas.

Tal y como lo expresa el trabajo realizado por el IESA Zulia en 1997, la regin
cuenta con abundantes recursos naturales y una favorable posicin geogrfica para
acceder al mercado internacional con ventajosas posibilidades. No obstante, este
inmenso potencial no es aprovechado en su totalidad pues se requieren de otras
condiciones como servicios pblicos eficientes, mayor desarrollo de los medios de
transporte, adecuada infraestructura para la produccin, entre otras. Se ha hablado
hasta la saciedad de los ingentes recursos que posee Venezuela. Sin embargo, su sola
propiedad no es suficiente para la obtencin de resultados positivos. Se requiere
adems, del conocimiento y las habilidades para sacarle provecho a estos recursos.
168
Otro de los aspectos vistos de manera favorable por los empresarios se refiere a
la disponibilidad de mano de obra, ya que consideran que la regin est dotada de
recurso humano joven y con aceptable nivel de capacitacin.

Uno de los elementos que influye de manera determinante en el proceso de
internacionalizacin est representado por el marco jurdico, econmico, poltico y social
vigente que regula el pas. ste se materializa por un conjunto de normas y medidas de
carcter gubernamental que ejerce un impacto negativo en la motivacin exportadora
de los empresarios zulianos. En atencin a este aspecto, un 33,3% de los encuestados
respondi que percibe el mbito poltico como el ms hostil del entorno local y nacional.
En este sentido, los mismos manifestaron que la conflictividad acentuada en los ltimos
aos en Venezuela ha propiciado un clima adverso para el impulso de actividades
productivas, ello derivado de la contraposicin de dos visiones polticas antagnicas: el
llamado socialismo del siglo XXI, impulsado por el gobierno del presidente Hugo
Chvez y el modelo de economa de mercado, vigente todava en el pas.

La instauracin de este nuevo sistema ha requerido de grandes transformaciones
en la esfera jurdica, econmica y social del pas, que han generado choques y
enfrentamientos en la sociedad en general.

Otro porcentaje igual de empresarios familiares considera que es el entorno
jurdico el ms perjudicial para desarrollar la actividad exportadora. El argumento sobre
el cual se sustenta dicha preocupacin descansa en cierta inseguridad de tipo legal,
motivada por la aprobacin de una serie de decretos y leyes que modifican la estructura
de la propiedad privada y establecen regulaciones a la actividad econmica que
generan riesgos como la confiscacin, la expropiacin, la nacionalizacin, entre otros.

Es as, como el Consejo Nacional del Comercio y los Servicios
(CONSECOMERCIO), liderado por Nelson Maldonado Arredondo, sostiene que el
mayor de los obstculos que se le presenta actualmente a un empresario es la
ausencia de seguridad jurdica, pues el pas no goza de las condiciones para acometer
proyectos de inversin a mediano y largo plazo. En consecuencia, los costos de
transaccin se incrementan y el monto a invertir se reduce.
169
El entorno econmico y social es percibido menos adverso que los anteriormente
analizados, pues el 16,7% de los empresarios as lo expres. En trminos generales,
los entrevistados consideran que la evolucin de la esfera poltica condiciona los
cambios en los otros mbitos.

Concretamente en el terreno econmico las variables ms influyentes en orden de
importancia sobre la dinmica internacional de las empresas familiares zulianas
resultaron ser el aumento del nivel de precios o inflacin, el tipo de cambio, la tasa
impositiva y la tasa de inters. Cabe destacar, que dichas variables no actan de
manera independiente sino que existe una interdependencia entre ellas.

Especialmente, los entrevistados sealaron que los precios a los cuales consiguen
vender sus productos en el mercado internacional se han ido incrementando ms que
los de sus competidores forneos, tal situacin obedece al acrecentamiento de los
precios internos de los insumos, costos de mano de obra, y equipos tecnolgicos
necesarios para la produccin, panorama que se agrava en la medida en que estos
requerimientos son de origen importado, dado que la adquisicin de las divisas se
convierte en una tarea difcil de afrontar, por el control de cambio impuesto por el
Estado, que hace que ante la escasez de stas se recurra a un mercado paralelo que
en ocasiones duplica su costo, generando as mayores presiones inflacionarias en la
economa.

La problemtica expuesta se expresa en el comportamiento seguido por la
inflacin en los ltimos aos, segn datos del BCV al cierre de diciembre 2007 y 2008,
alcanz la cifra de 22,5% y 30,9%, respectivamente, estos valores colocan a Venezuela
con el nivel de precios ms alto de la regin y uno de los mayores del mundo, lo cual
hace que los bienes y servicios que se exportan pierdan competitividad en el mercado
internacional.

Finalmente, dentro de los factores externos se determin el estmulo ms
importante para iniciar el proceso exportador en las empresas familiares zulianas;
obtenindose que en el 83,3% de los empresarios la decisin se tom debido a la
existencia de una fuerte demanda internacional. Este resultado coincide con los
170
alcanzados por Francs y Garca (1998), quienes acotan que una de las razones ms
fuertes en el contexto empresarial venezolano la constituye la deteccin de un mercado
para el producto, decisin que generalmente proviene de la evaluacin del empresario.

En efecto, en el caso de estudio una buena parte de los negocios familiares, sobre
todo, pertenecientes a la industria tradicional, como las empresas camaroneras que
fueron fundadas para satisfacer la demanda mundial. Otras deciden incursionar en la
medida en que perciben limitaciones en el mercado local, por ello prefieren abarcar
tanto el mercado nacional como internacional, es as como 66,7% de los encuestados
manifest preferir diversificar su mbito geogrfico.

Para finalizar el estudio de los factores externos, es conveniente puntualizar en
los aspectos ms relevantes de esta dinmica, a tal efecto el siguiente cuadro muestra
un resumen de stos.



Cuadro N 21: FACTORES EXTERNOS
1.- Consideran que la normativa existente para las operaciones de exportacin
es engorrosa.
2.- No emplean los beneficios e incentivos fiscales exportadores diseados por
el Estado venezolano.
3.- No utilizan los acuerdos de integracin.
4.- Falta de instituciones para la formacin y capacitacin en el rea de
comercio internacional.
5.- Incidencia negativa de las polticas econmicas, con nfasis en la cambiaria
y monetaria.
6.- Inseguridad jurdica y poltica.
7.- Valoracin positiva de la disponibilidad de recursos naturales y humanos.
Fuente: Elaboracin propia.
171











CAPTULO VI
RELACIN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR
Y EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

172
6. Relacin entre la propiedad familiar y el proceso de internacionalizacin.
Anlisis comparativo entre empresas familiares y no familiares

El siguiente apartado tiene como propsito realizar una comparacin entre las
empresas familiares y no familiares de la regin zuliana en torno al comportamiento
exportador, ello con la finalidad de establecer las semejanzas y diferencias en la
dinmica internacional. El resultado de dicha confrontacin permiti determinar la
incidencia que el sistema familia tiene sobre tal proceso. En este sentido, se emple el
anlisis comparativo con base a las frecuencias relativas obtenidas para cada grupo de
empresarios y el procedimiento estadstico de T de Student que permite comparar dos
grupos independientes de observaciones con respecto al promedio de una variable
numrica (ver anexos N 11 y 12).

La esencia del anlisis comparativo ha seguido la misma orientacin terica que
la efectuada en la dinmica interna y externa de la empresa familiar exportadora
zuliana, expuesta en los captulos N 4 y 5, en el cual se abord el estudio de los
factores determinantes de los negocios internacionales desde una perspectiva
sistmica. El nmero de empresas consideradas en la muestra, tal y como fue referido
en el captulo de la consideraciones metodolgicas, es de doce empresas familiares y
diez no familiares, distribuidas de acuerdo a la estatificacin por actividad econmica.
El resultado obtenido en el estudio de campo se muestra en el cuadro N 22 y en los
anexos N 7, 8,9 y 10.











173
Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
RASGOS DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS
PROPIEDAD EN MANOS DE FAMILIA
No familiar 0% 100%
Menos de 50% 8,3% 0%
Entre un 50% y 75% 8,3% 0%
Ms del 75% 83,3% 0%
TOTAL 100% 100%
FACTORES INTERNOS
ESTRATEGIA PARA LA INTERNACIONALIZACIN
Seleccin del mercado objetivo y el producto 16,7% 40%
Desarrollo del producto 0% 20%
Desarrollo del producto y precios 0% 10%
Canales de distribucin 8,3% 0%
Canales de distribucin y seleccin de mercado 0% 10%
Las ventas 0% 10%
Las ventas y precios 25% 0%
Los precios 25% 0%
Los precios y seleccin del mercado 0% 10%
Ninguno 25% 0%
TOTAL 100% 100%
NUEVOS SOCIOS
De acuerdo 33,3% 70%
En desacuerdo 66,7% 30%
TOTAL 100% 100%
ALIANZAS ESTRATGICAS
De acuerdo 91,7% 90%
En desacuerdo 8,3% 10%
TOTAL 100% 100%
ASUMIR RIESGOS
Muy riesgoso 41,7% 0%
Riesgoso 50% 10%
Nada riesgoso 8,3% 90%
TOTAL 100% 100%
DCADA DE LA FUNDACIN DE LA EMPRESA
Dcada de los 60 8,3% 10%
Dcada de los 80 33,3% 60%
Dcada de los 90 41,7% 20%
Dcada de los 2000 16,7% 10%
TOTAL 100% 100%
A DE INTERNACIONALIZACIN
Dcada de los 80 16,7% 50%
Dcada de los 90 16,7% 40%
Dcada de los 2000 58,3% 10%
No respondi 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%


174
Continuacin Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
FACTORES INTERNOS
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN

Si 16,6% 80%
Parcialmente 41,7% 20%
No 41,7% 0%
TOTAL 100% 100%
POSESIN DE RECURSOS HUMANOS
Parcialmente 16,7% 90%
No 83,3% 10%
TOTAL 100% 100%
UNIDADES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Parcialmente 16,7% 50%
No 83,3% 50%
TOTAL 100% 100%
TAMAO DE LA EMPRESA
Hasta 10 empleados 33,3% 10%
De 11 a 50 empleados 25% 10%
De 51 a 100 empleados 8,4% 20%
Ms de 100 empleados 33,3% 60%
TOTAL 100% 100%
PORCENTAJE DE EXPORTACIN
Menos del 15% 50% 40%
Entre el 15% y 30% 8,3% 30%
Entre el 31% y 50% 8,3% 10%
Entre el 51% y 70% 8,3% 20%
Ms del 70% 16,7% 0%
No respondi 8,4% 0%
TOTAL 100% 100%
PORCENTAJE DE USO DE CAPACIDAD INSTALADA DE LA
EMPRESA

Entre el 15% y 30% 25% 10%
Entre el 31% y 50% 8,3% 10%
Entre el 51% y 70% 25% 30%
Ms del 70% 41,7% 50%
TOTAL 100% 100%
USO DE INSUMOS FORNEOS
Menos del 20% 33,3% 10%
Entre el 20% y 40% 8,4% 40%
Entre el 41% y 70% 25% 40%
Ms del 70% 25% 10%
Ninguno 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%
REPARTO DE DIVIDENDOS
Exista utilidad neta 75% 80%
Exista o no utilidad neta 25% 20%
TOTAL 100% 100%







175
Continuacin Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
FACTORES INTERNOS
PORCENTAJE DE UTILIDADES PARA REINVERSIN
De 5% a 25% 33,3% 40%
De 26% a 40% 16,7% 30%
De 41% a 60% 16,7% 0%
Ms del 60% 8,3% 10%
Ninguno 16,7% 20%
No respondi 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%
VALOR DE LA INTERNACIONALIZACIN
Compromiso 16,7% 10%
Reto competitivo 25% 10%
Prestigio 8,3%
Consolidacin 16,7% 20%
Negocios 25% 50%
Reto, prestigio, negocios 8,3% 10%
TOTAL 100% 100%
TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
El fundador de la empresa o gerente 50% 30%
La junta directiva 33,3% 50%
El responsable del departamento 16,7% 0%
Conjuntamente el fundador gerente con el responsable 0% 20%
TOTAL 100% 100%
MOTIVACIN INTERNA PARA LA INTERNACIONALIZACIN
La calidad del producto o servicio 66,7% 20%
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 8,3% 30%
Por decisin gerencial 25% 20%
Economas de escala 0% 10%
Empresa transnacional 0% 10%
Otra razn 0% 10%
TOTAL 100% 100%
OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LA
EMPRESA

Diversificar la cartera de negocios 33,4% 0%
Crecer como empresa 41,7% 50%
Mejorar la rentabilidad 8,3% 20%
Satisfacer una demanda existente 8,3% 20%
Crecer y mejorar la rentabilidad 8,3% 10%
TOTAL 100% 100%
ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Exportaciones espordicas 58,4% 50%
Exportaciones a travs de representantes 33,3% 20%
Establecimiento de una sucursal 0% 30%
No est exportando 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%






176
Continuacin Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
FACTORES INTERNOS
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
Europa y Latinoamrica 16,7% 0%
Asia y Amrica 8,3% 0%
Amrica 33,3% 10%
Latinoamrica 16,7% 40%
Europa y Amrica 16,7% 20%
Europa, Amrica y Latinoamrica 0% 20%
Europa, Asia y Latinoamrica 0% 10%
No respondi 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%
MEDIOS DE INFORMACIN PARA CONOCER EL MERCADO
POR PARTE DE LA EMPRESA

Internet 41,7% 0%
Asesora de representantes 8,3% 0%
Gobierno e Internet 8,3% 0%
Bancos e Internet 8,3% 0%
Impresos e Internet 16,7% 10%
Gremio y gobierno 0% 10%
Gremio, gobierno e Internet 8,3% 0%
Gremios, estudios de mercadeo e Internet 0% 30%
Estudios de mercadeo 0% 10%
Estudios de mercadeo e Internet 0% 10%
Estudios de mercadeo y gobierno 0% 20%
Casa matriz, departamento legal 0% 10%
No respondi 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Fuentes propias 16,7% 10%
Propias, privadas y pblicas 0% 10%
Privadas y propias 41,7% 10%
Privadas y pblicas 0% 10%
Privadas, propias y pblicas 0% 10%
Pblicas, privadas y propias 25% 10%
Pblicas, propias y privadas 8,3% 30%
Privadas, pblicas y propias 8,3% 10%
TOTAL 100% 100%
RECURSOS NECESARIOS PARA LA EMPRESA
Recursos financieros y humanos 25% 20%
Recursos financieros y tecnolgicos 25% 40%
Recursos financieros y organizacionales 16,8% 0%
Recursos financieros y fsicos 0% 10%
Recursos organizacionales y humanos 8,3% 0%
Recursos tecnolgicos y humanos 8,3% 0%
Recursos tecnolgicos y organizacionales 0% 10%
Recursos humanos y fsicos 8,3% 0%
Recursos fsicos y tecnolgicos 8,3% 20%
TOTAL 100% 100%




177
Continuacin Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
FACTORES INTERNOS
RECURSOS DISPONIBLES PARA LA EMPRESA
Recursos financieros y humanos 16,7% 20%
Recursos humanos y tecnolgicos 8,3% 10%
Recursos humanos y organizacionales 0% 40%
Recursos fsicos y humanos 16,7% 0%
Recursos tecnolgicos y fsico 16,7% 10%
Recursos organizacionales y financieros 8,3% 0%
Recursos tecnolgicos y financieros 16,7% 10%
Recursos organizacionales y humanos 8,3% 0%
Recursos organizacionales y tecnolgicos 0% 10%
No respondi 8,3% 0%
TOTAL 100% 100%
FACTORES EXTERNOS
BSTACULOS DE LA DINMICA DEL PAS
Poltico y jurdico 0% 50%
Poltico y econmico 0% 20%
Poltico 0% 10%
Jurdico y econmico 0% 10%
Poltico, jurdico, econmico y social 33,3% 0%
Jurdico, poltico, econmico, social 33,3% 0%
Econmico, social, jurdico, poltico 16,7% 0%
Social, poltico, econmico y jurdico 16,7% 0%
No respondi 0% 10%
TOTAL 100% 100%
VARIABLES ECONMICAS INFLUYENTES EN LO
INTERNACIONAL

Impuestos, tasa de inters, inflacin, tipo de cambio 41,8% 0%
Impuestos y tipo de cambio 0% 10%
Inters, impuesto, inflacin, tipo de cambio 25% 0%
Inters y tipo de cambio 0% 10%
Inflacin, inters, impuestos, tipo de cambio 8,3% 0%
Impuestos, inflacin, tipo de cambio e inters 8,3% 0%
Impuestos y tasa de inters 0% 10%
Inters, impuestos, tipo de cambio 8,3% 0%
Tasa de cambio e inflacin 8,3% 50%
Inflacin 0% 10%
No respondi 0% 10%
TOTAL 100% 100%
VNCULOS CON EL GOBIERNO
De acuerdo 41,7% 20%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 50% 60%
En desacuerdo 8,3% 20%
TOTAL 100% 100%
NORMATIVAS DE EXPORTACIN
Si estimula 25% 20%
No estimula 75% 60%
No respondi 0% 20%
TOTAL 100% 100%





178
Continuacin Cuadro N 22: COMPARACIN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
EXPORTADORAS DE LA REGIN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS
FACTORES EF ENF
FACTORES EXTERNOS
CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL GOBIERNO
Lenta 100% 40%
Moderada 0% 60%
Rpida 0% 0%
TOTAL 100% 100%
INCIDENCIA DE LA POLTICA CAMBIARIA EN LA ACTIVIDAD
EXPORTADORA

Si 100% 100%
No 0% 0%
TOTAL 100% 100%
EMPLEO DE INCENTIVOS FISCALES HACIA EL MERCADO
INTERNACIONAL

Si 24,9% 80%
No 75,1% 20%
TOTAL 100% 100%
EMPLEO DE ACUERDOS ECONMICOS
Si 25% 60%
No 75% 40%
TOTAL 100% 100%
MEDIDAS DEL GOBIERNO
Eliminacin y/o flexibilizacin del control cambiario 50,1% 40%
Agilizacin y/o flexibilizacin de los trmites para exportar 33,3% 20%
Apoyo financiero 8,3% 0%
Seguridad jurdica 8,3% 0%
Aumento de los incentivos al exportador 0% 20%
Reconsideracin de la CAN 0% 10%
Mejorar los sistemas de informacin 0% 10%
TOTAL 100% 100%
ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA
Adecuada 25% 50%
Deficiente 75% 50%
TOTAL 100% 100%
PREFERENCIAS DE MERCADOS DE EXPORTACIN
Mercado Nacional 8,3% 20%
Mercado Internacional 25% 0%
Mercado Nacional e Internacional 66,7% 80%
TOTAL 100% 100%
MOTIVACIN PARA EXPORTAR
Existencia de una demanda internacional 83,3% 80%
Recepcin de rdenes no solicitadas y demanda internacional 8;3% 0%
Existencia de una demanda internacional y limitaciones del
mercado local
0% 20%
Ya no exportan 8;3% 0%
TOTAL 100% 100%
Fuente: Clculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares y no familiares.



179
El contraste emprico refleja que los datos obtenidos para ciertos parmetros
confirma una relacin negativa entre propiedad familiar e internacionalizacin. Ello se
hizo evidente al analizar algunos rasgos de tipo psicolgico que muestran la actitud del
empresario frente a este proceso, tal es el caso de la disposicin a aceptar nuevos
socios para hacer frente a los costos derivados de la expansin mundial, ya que slo el
33,3% de empresarios familiares est de acuerdo con tal decisin. Esto contrasta con lo
observado en los establecimientos no familiares donde este valor alcanza un 70%.

La actitud frente al riesgo igualmente muestra acentuadas diferencias en la
manera de valorar el proceso exportador, siendo percibido por el 90% de la poblacin
de empresarios no familiares como nada riesgoso, en contraposicin, la muestra de
dueos de negocios familiares lo ve en el 91,7% de los casos como riesgoso.

Una perspectiva positiva presenta la disposicin para establecer alianzas
estratgicas, ya que los resultados mostraron que no existen diferencias en la
valoracin de esta estrategia para acometer el comercio internacional, pues ms del
90% de los empresarios en ambas poblaciones as lo manifest. De ello se concluye,
que sta podra ser una de las vas ms expeditas para mejorar la insercin de la
empresa familiar en el mercado mundial.

En cuanto a los valores que cimientan el proceso de internacionalizacin los datos
muestran que ambos grupos de estudio lo valora ms como una oportunidad de
negocios, hacindose ms notorio este rasgo en los empresarios no familiares, ello en
virtud de que el 50% se ubic en esta alternativa, mientras que en el grupo familiar slo
el 25% lo concibe de esta forma. En este ltimo, existe una diversidad de propsitos, ya
que tambin aprecia el valor del reto competitivo (25%) y el compromiso (16,7), los
cuales adquieren dimensiones relevantes.

Con respecto a los objetivos que persigue el proceso exportador, se pudo
observar que existe una similitud de propsitos en los dos tipos de poblacin
encuestada, ello debido a que el 50% de los empresarios no familiares respondi que la
finalidad de la actividad internacional est orientada al crecimiento de la empresa, un
porcentaje muy similar es el obtenido para los negocios de familia, dado que el mismo
180
se ubic en un 41,7%. Un 33,3% de este ltimo grupo contest que la diversificacin de
la cartera de negocios era la finalidad del proceso, aspecto que refleja una mayor
concentracin de las metas internacionales respecto al otro segmento de empresarios.

Al considerar algunas otras caractersticas relacionadas con los factores internos
en las empresas estudiadas, se determin que existen diferencias en cuanto al tamao
de los establecimientos, pues en las empresas no familiares existe un predominio de
organizaciones de mayor tamao, ello debido a que el 60% de stos emplea ms de
cien personas, mientras que para el caso de las no familiares el estrato de ocupacin
que prevalece es el de la Pymi, representando el 66% de las firmas. Sobre este aspecto
es conveniente acotar, que algunas investigaciones realizadas por Claver y col. (2006)
destacan como rasgo de la empresa familiar espaola una menor dimensin en
comparacin con las no familiares. Al respecto, autores como Cavusgil y Noar (1987),
Alonso y Donoso (1996), entre otros; establecen una relacin positiva entre el tamao y
la propensin a exportar, por lo que a mayor tamao, mayor ser la actividad
internacional de la empresa.

Por otra parte, como ya se haba mencionado anteriormente, existen contrastes en
la participacin de estos dos grupos de empresas en el desarrollo de actividades
econmicas. Los datos del cuadro N 11 muestran que el sector de la industria
tradicional representa el 40% de los establecimientos familiares, un 29% alberga la
industria intermedia, el 19% lo concentra la industria mecnica y finalmente, el grupo
residual presenta un 12%. Estos porcentajes para las organizaciones no familiares se
reflejan en el cuadro N 12 y son los siguientes; 17% para la industria tradicional, 46%
para el sector intermedio, 26% para la industria mecnica y 11% para el grupo residual.

De este comportamiento se desprende la conclusin de que existe cierta
inclinacin en el segmento de las empresas familiares por operar en sectores
econmicos que aportan un menor valor agregado, observndose una mayor
concentracin en el sector de la industria tradicional, en el cual destaca el rubro de
alimentos, como la exportacin de productos del mar, mientras que el caso de las no
familiares se evidencia una elevada participacin en la industria intermedia, en especial
se nota un predominio de actividades relacionadas con el petrleo como el desarrollo
181
de productos qumicos y de plstico, cuyo aporte al producto y al empleo es ms
significativo para la regin. Estos resultados concuerdan con los obtenidos por Lozano
(1996) en su anlisis de la empresa familiar colombiana, al sealar que existe una
preeminencia de stas en los sectores del comercio y servicios, y en el caso de las
actividades industriales de menor exigencia tecnolgica.

En cuanto al inicio del proceso de internacionalizacin, algunos estudios empricos
destacan una tarda incursin en el comercio internacional de las empresas familiares
con respecto a los no familiares. Para verificar tal relacin se tom en cuenta el ao de
fundacin y el de inicio de actividades de exportacin. Los datos obtenidos demuestran
que para el caso de las empresas de la regin zuliana no se presentan grandes
diferencias, las no familiares en trminos generales requieren alcanzar cierto nivel de
experiencia para proyectarse al mercado mundial muy similar al requerido por las
empresas familiares, lo que aproximadamente comprende una dcada. Cabe resaltar,
que quizs este comportamiento est influenciado por un porcentaje significativo de
negocios familiares que se crean con la finalidad de satisfacer la demanda mundial y no
el mercado local como las empresas del sector camaronero.

Adems, se evidencia que existe una antigedad promedio mayor en las no
familiares que supera los 20 aos de fundadas, mientras que para el segmento de las
familiares es un poco menor de 20 aos.

Ahora bien, al comparar el valor obtenido en la variable etapa alcanzada en el
proceso de internacionalizacin se pudo concluir que ste ha avanzado ms en el
sector de empresas no familiares, pues a pesar de que el 50% de stas se encuentra
todava en la fase inicial del mismo, caracterizada por las exportaciones espordicas, se
ha logrado que un 30% de estas industrias haya establecido sucursales en sus
principales mercados, mientras que un 20% ya cuenta con representantes de ventas.
Este comportamiento contrasta con el observado en las empresas de familia, donde
aproximadamente el 60% de los establecimientos se encuentra en la etapa de
exportaciones ocasionales, destacando el hecho que no se ha evolucionado hacia
grados superiores del proceso, en el que existe un mayor nivel de compromiso con el
mercado mundial, sustentndose la lgica desarrollada por la escuela de Uppsala la
182
cual indica que los negocios avanzan en el proceso internacional en la medida en que
estos van adquiriendo mayor experiencia en el mercado mundial.

Al respecto, es conveniente comentar los resultados del trabajo realizado por
Luostarinen y Hellman (1994. En Fuentes y col., 2007) sobre las diferencias entre
empresas familiares y no familiares finlandesas, en la cual sealan que una de las
causas que explica el rezago del grupo de negocios de familia en la apertura de
unidades productivas en el exterior se debe a la limitada disponibilidad de recursos
financieros, humanos, tecnolgicos, entre otros.

Asimismo, se observa el comportamiento seguido por uno de los indicadores que
tambin explica el grado de compromiso de estas empresas con el proceso de
internacionalizacin, como es el porcentaje de producto exportado. Como se aprecia en
ambas muestras la mayor participacin corresponde a la alternativa de menos del 15%,
siendo sta ms elevada para el caso de las empresas familiares, la cual se ubica en
50%, mientras que para el conjunto no familiar es de 40%. Cabe destacar, que estos
bajos porcentajes de exportaciones demuestran que ambos tipos de empresas estn
ms orientadas a satisfacer el mercado local.

No obstante, se puede afirmar, que las no familiares presentan resultados ms
positivos, puesto que el 30% de las mismas se ubic en el intervalo entre 15 y 30%, un
20% en el rango de 51 y 70% y finalmente un 10% de los encuestados manifest
exportar entre 31 y 50% del total producido. La participacin de las empresas familiares
es de slo 8,3% para cada unos de los intervalos de exportacin sealados; mientras
que la opcin de ms del 70% constituy apenas un 16,7 % del total.

Los resultados del tem anterior estn muy relacionados con los datos obtenidos
en el porcentaje de la capacidad instalada utilizada; observndose un comportamiento
muy similar en ambos grupos de encuestados, donde el mayor peso porcentual recae
en la opcin de ms del 70% de uso de la capacidad productiva, siendo el valor para las
familiares de 41, 7% y 50% para las no familiares. Esto confirma que ambos conjuntos
estn ms orientados a suplir la demanda del mercado interno, puesto que la mayor
183
parte est trabajando a un nivel cercano al 100%, y los volmenes de exportacin se
consideran en trminos generales bajos.

Otro indicador que est muy vinculado a los anteriormente analizados, se refiere al
destino de las exportaciones, en donde no se presentan grandes discrepancias en el
abordaje del mercado internacional; sin embargo, se puede distinguir que el empresario
familiar tiene un mercado un tanto ms diversificado, existiendo un predominio de
America del Norte, en especial los Estados Unidos y algunos pases latinoamericanos, y
en menor proporcin Europa y Asia. En el caso del segmento de empresas no
familiares se observa el mismo comportamiento, pero existe una clara preferencia por el
mercado latinoamericano.

Este resultado contradice las conclusiones obtenidas por investigadores del rea,
los cuales afirman que los negocios de familia orientan su esfuerzo exportador hacia los
pases ms prximos a stos. Al respecto se concluye que para la realidad empresarial
zuliana, estos mercados estn definidos de acuerdo a los rubros de exportacin.

En cuanto al uso de insumos extranjeros los datos demuestran la presencia de
ciertas diferencias en este indicador, destacndose el hecho que en el caso de las
familiares existe una menor dependencia de insumos forneos que en las no familiares.

Con relacin a los motivos de naturaleza interna que determinaron la incursin en
el mercado internacional se evidencian algunas discordancias en ambos grupos de
estudio. La mayora de los empresarios familiares (66,7%) destac que la calidad del
producto fue la razn para abordar ese mercado; mientras que en las no familiares esta
decisin tiene diferentes opciones; predominando la disminucin de la capacidad ociosa
(30%), la calidad del producto (20%) y por decisin gerencial (20%). Lo anterior
corrobora la presencia de algunos elementos encontrados en la literatura revisada, la
cual subraya que muchas de las fortalezas de la empresa familiar descansa en su
inters por la calidad y por mantener una excelente imagen del producto en el entorno
donde acta (Fuentes y col., 2007).

184
Un aspecto donde se evidencia una marcada discrepancia entre establecimientos
familiares y no familiares lo constituye la existencia de una estructura administrativa o
departamento que apoye las actividades de exportacin, es as, como para el caso de
las primeras slo el 16,7% manifest contar con una unidad para el desarrollo de estas
actividades; por el contrario, en las segundas este porcentaje alcanz el 80%. Esta
situacin refleja grandes limitaciones organizacionales del sector de empresas
familiares para acceder a los mercados internacionales. En consecuencia, es de
esperarse que tal actividad no pueda desarrollarse a largo plazo, sino que el proceso se
ejecute de forma espordica y sin mayor compromiso con el mercado internacional.

Un departamento de exportacin es una estructura organizacional que sistematiza
las diferentes labores que permiten a la empresa una presencia continuada en los
distintos mercados internacionales. Su creacin y puesta en funcionamiento le garantiza
el xito y posicionamiento sostenido de sus productos en el extranjero; tal beneficio slo
se podr percibir en el mediano y largo plazo. No obstante, la carencia de esta seccin
administrativa en los negocios de familia estudiados, podra ser justificada porque los
bajos volmenes de producto exportado hacen que desde el punto financiero los costos
derivados de esta estructura se consideren muy elevados para compensarlos (Piero,
2000).

Un comportamiento similar tambin se puso de manifiesto en el proceso de toma
de decisiones en la empresa familiar, donde la mayora de los dueos de negocios
(50%) contest tomar stas de manera unilateral. Por el contrario, en el mbito de los
empresarios no familiares las mismas son tomadas en su mayora (50%) por la Junta
Directiva. Este rasgo refleja una mayor tendencia de decisiones de tipo autoritaria en
los establecimientos familiares frente a un comportamiento ms democrtico en los no
familiares.

Igualmente, los valores obtenidos en la posesin de recursos humanos calificados
en el rea de internacionalizacin reflejan grandes divergencias; en este sentido, se
observa un comportamiento muy similar al tem anterior, destacando un 16,7% de
existencia de personal formado en el plano del comercio internacional para el caso de
las empresas familiares y un 90% para las no familiares. Esta misma situacin se
185
presenta al comparar los resultados de la pregunta de la existencia de una unidad de
investigacin y desarrollo en las empresas estudiadas, los datos muestran que existe
un tendencia diferencial en ambos tipos de muestras, pues se aprecia que las
empresas familiares la poseen en un 16,7%, mientras en las no familiares este
porcentaje es muy superior (50%). Los datos observados para el caso de las empresas
familiares revelan una gran desventaja de este sector en dicho proceso, pues el no
contar con un personal formado y una base tecnolgica que respalde la
internacionalizacin, las conduce a una insercin a este mercado poco sustentable en
el tiempo. Tal comportamiento contradice los resultados de investigaciones en este
campo
15
, las cuales subrayan que factores como el avance tecnolgico y el capital
humano constituyen variables con un peso cada vez mayor en la explicacin del xito
de las organizaciones en su expansin mundial.

En el plano de los recursos financieros se presentan igualmente diferencias en la
dinmica del proceso exportador en los dos grupos de empresas objeto de anlisis.
Cabe destacar, que aunque este tem refleja combinaciones de opciones de fuentes
financieras, se pudo observar claras tendencias en cuanto a la propensin de los
encuestados. As, las empresas de carcter familiar manifiestan preferencias en primer
lugar por el auto financiamiento, pues el 100% de los empresarios lo usa, en segundo
lugar est la utilizacin de otras fuentes privadas como la banca, con un 83,3%, y
finalmente opta por el financiamiento pblico un 41,6%; mientras que en las no
familiares este orden obedece al empleo de fuentes privadas en un 90%, pblicas un
80% y el empleo de las fuentes propias tambin con un 80%.

Por el contrario, en el mbito de la poltica de dividendos se evidencia una
marcada similitud, destacando el hecho que en los dos conjuntos de empresas (75%
familiares y 80% no familiares) slo reparten dividendos a los accionistas una vez que
se decreta la utilidad neta. Esta semejanza tambin se observa en el comportamiento
del porcentaje de reinversin de utilidades, cuya opcin mayoritaria en ambos grupos
correspondi al intervalo entre 5 y 25%.


15
Wernelfelt (1984); Barney (1991) Peteraf (1993); Nonaka y Takeuchi (1995), entre otras.
186
En relacin a los medios de informacin ms empleados por las empresas
estudiadas, los datos empricos arrojaron importantes diferencias; en tal sentido se
aprecia que para el caso de las empresas familiares los ms significativos lo constituyen
el Internet y los medios impresos, mientras que en el sector de negocios no familiares
estas herramientas estn ms diversificadas, pues las ms empleados son los gremios,
estudios de mercado, Internet, as como tambin la opcin de medios del gobierno.

De igual manera se detallan acentuadas discrepancias en el empleo de
estrategias para acometer el proceso de internacionalizacin, pues en el estrato de las
empresas familiares se da el proceso con un menor grado de planificacin, dado que el
25% de la muestra no contempla el diseo de las mismas; siendo las ms empleadas
las dirigidas a captar el mercado por la va de los precios, cuestin que como ya se
coment se utiliza para la comercializacin de materias primas o bienes intermedios con
escaso valor agregado. En el caso de las no familiares se evidenci que la mayor parte
de este componente empresarial se enfoca en las estrategias enmarcadas en el
desarrollo del producto y en la seleccin del mercado objetivo.

En cuanto a la percepcin de los encuestados en torno a la necesidad de recursos
para impulsar el proceso exportador, los datos revelaron que en los establecimientos de
naturaleza familiar los recursos requeridos para apoyar la internacionalizacin en orden
de importancia son los financieros, humanos y tecnolgicos, organizacionales y fsicos;
mientras que en el caso de las no familiares son tecnolgicos, financieros, humanos,
organizacionales y fsicos.

Lo anterior permite concluir que en el rea del comercio internacional es probable
que las empresas de carcter familiar zulianas encuentren mayores dificultades para
promover su expansin, pues la evidencia emprica muestra que stas poseen menores
recursos organizacionales, tecnolgicos, financieros y humanos que las de tipo no
familiar para hacer frente a los requerimientos que exige la globalizacin de la actividad
econmica. Tambin se observ una mayor preocupacin de los empresarios no
familiares en mejorar el empleo o manejo de sus recursos a travs de prcticas
directivas, como el uso de la planificacin estratgica, mayor acceso a la informacin
internacional, entre otras.
187
Es imprescindible acotar que aunque ambos grupos de estudio presentan
importantes limitaciones en cuanto a recursos y capacidades necesarios para
incursionar exitosamente en el mercado internacional, en la empresa familiar stas
alcanzan mayor relevancia, pues existe una actitud negativa de los dueos de estos
negocios en cuanto a abrirse a la bsqueda de dichos recursos y capacidades dado
que ello implica ceder el control de los mismos.

Para finalizar el anlisis comparativo de la dinmica de la internacionalizacin
entre empresas familiares y no familiares se estudian los factores de naturaleza externa
que inciden en tal decisin. En este sentido, se investiga en qu medida las condiciones
del entorno regional, nacional e internacional impulsan o frenan dicho proceso.

En un pas como Venezuela, cuyo ingreso petrolero dinamiza la actividad
econmica, es normal que el sector pblico tenga un peso importante en el desarrollo
empresarial, es por ello que se le consult a los empresarios sobre lo necesario o no de
tener vnculos con el gobierno, las respuestas obtenidas expresan que el 50% de los
dueos de negocios familiares tiene una actitud indiferente frente a ello. Un porcentaje
un tanto mayor (60%) por el lado de los empresarios no familiares tambin consider
esta alternativa como la principal.

Con respecto al tem relacionado con la normativa vigente para el proceso
exportador; las observaciones revelaron que un 75% de los empresarios familiares y un
60% de los no familiares consideran que sta no estimula la actividad internacional.

En cuanto a la capacidad de respuesta de los entes del gobierno involucrados en
los procesos de exportacin, se manifest una conducta diferente en ambas
poblaciones de empresarios, ya que los familiares perciben que dicho proceso es lento
en un 100% y los no familiares en un 60% lo consideran como moderado. Esta posicin
dismil puede ser explicada por el hecho de que las primeras tienen menos organizadas
las actividades de comercio exterior, que hace palpable un mayor desconocimiento
sobre los trmites y requisitos necesarios para tales operaciones, originando algunos
retrasos que se suman a la ineficiencia administrativa que caracteriza al sector pblico
venezolano.
188
Al considerar el efecto ejercido por la poltica de control de cambio en la actividad
exportadora de las empresas, los datos revelaron que en los dos grupos de
organizaciones el impacto alcanza varios espacios de stas como el rea de costos,
produccin, inversin y financiamiento.

En relacin al empleo de los incentivos diseados por el gobierno nacional para
promover las exportaciones venezolanas, el estudio realizado determin un
comportamiento diferenciado entre las empresas familiares y no familiares, ello debido a
que en el caso de las familiares existe una tendencia a no aprovechar tales beneficios,
pues un 75,1% de los entrevistados respondi no utilizarlos; por su parte, los
empresarios familiares en un 80% contestaron que hacen uso de los estmulos al
exportador; aunque mostraron cierta inconformidad expresada en los lentos procesos y
en lo exiguo de dichos instrumentos.

Lo anterior est estrechamente vinculado con la utilizacin de los acuerdos de
carcter comercial firmados por la Repblica Bolivariana de Venezuela, en cuyo tem se
refleja el mismo comportamiento; al respecto los empresarios familiares en un 75%
manifestaron realizar exportaciones fuera de estos convenios, mientras que por el lado
de los no familiares esta tendencia es mucho menor, ya que slo el 40% de stos no los
emplea. Un 60% de estos ltimos manifest haberlos empleado en algn momento,
siendo los ms importantes la Comunidad Andina de Naciones (en proceso de
desaparicin), la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) y el Sistema
Generalizado de Preferencias (SGP).

El anlisis de la incidencia de la evolucin de las variables econmicas en el
proceso exportador mostr que en ambos grupos de empresas existe influencia, pues
en el caso de los familiares el impacto mayor se sinti de acuerdo al siguiente orden:
impuestos, tasas de inters, inflacin y tipo de cambio. Mientras que por el lado de los
no familiares el orden fue: tipo de cambio, inflacin, tasa de inters e impuestos.

Asimismo, al consultar a los entrevistados sobre cules seran las medidas
gubernamentales para impulsar el proceso exportador, las dos muestras de
empresarios coincidieron, en primer lugar, con la eliminacin o flexibilizacin del control
189
de cambio, y en segundo lugar, con la agilizacin o flexibilizacin de los trmites y
requisitos necesarios para las exportaciones. Adems, por el lado de los
establecimientos familiares, se recomend ofrecer un mayor apoyo financiero y un
aumento de la seguridad jurdica para el desarrollo de las actividades econmicas. En
tanto que los no familiares abogaron por el incremento de los incentivos al exportador,
por el regreso de Venezuela a la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y por el
mejoramiento de los sistemas de informacin entre los organismos gubernamentales y
el sector productivo nacional.

En relacin al estado de la infraestructura necesaria para acometer el proceso
exportador, los datos obtenidos sealan que existe una coincidencia parcial en torno a
este tem, ello debido a que el 75% de los empresarios familiares consideran que sta
es deficiente, mientras que un porcentaje menor de empresarios no familiares (50%)
tambin la calific de la misma manera; no obstante, esta percepcin contrasta con el
restante 50% que piensa que estas instalaciones son adecuadas para el comercio
internacional.

Al examinar la influencia que ejercen los distintos entornos que explican la
dinmica actual del pas, los resultados evidenciaron que existen similitudes en relacin
a la valoracin efectuada por los empresarios familiares y no familiares. En este sentido,
el mbito poltico result ser el ms perjudicial para la actividad internacional en ambos
grupos de empresas, el segundo lugar, lo ocupa el entorno jurdico, seguido del
econmico y, finalmente, el entorno social se presenta con menor grado de dificultad
para el desarrollo empresarial en la regin zuliana.

De igual forma, el anlisis realizado incluy tambin la percepcin de estos
empresarios en relacin a la evaluacin de las condiciones con las que cuenta el pas y
que sirven de apoyo al desarrollo del proceso exportador. Los resultados muestran
pronunciadas coincidencias con respecto a esta consulta, siendo los recursos naturales
y los humanos los ms disponibles y los que ofrecen mayores ventajas en la regin
zuliana tanto para los empresarios familiares como para los no familiares.

190
En funcin de esta apreciacin la regin brinda sobradas oportunidades para
explotar ventajas comparativas sustentadas en las diferencias en los costos de los
recursos productivos, hacindose palpable la necesidad de competir sobre la base de
ventajas competitivas que emerjan a partir de la elaboracin de productos y procesos
nicos. Esto involucra dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata
y relativamente poco calificada y del uso de recursos naturales como fuente de
competitividad en favor de la capacitacin de los trabajadores y de un mayor esfuerzo
en la introduccin de innovaciones tecnolgicas con el fin de incrementar la
productividad en el uso de los factores de produccin (Hernndez y col. ,2009).

Otra de de las similitudes puestas de manifiesto est ligada a las preferencias del
mercado de los productos fabricados por los empresarios locales; en trminos
generales en ambas poblaciones se observ una prioridad por colocar el producto tanto
en el mercado nacional como en el internacional. As lo expres el 66.7% de los
empresarios familiares y el 80% de los no familiares.

Igualmente, la motivacin desde el punto de vista externa evidenci semejanza en
el comportamiento exportador de los dos grupos de estudio, esto en vista de que el
83,3% de los empresarios familiares y el 80% de los no familiares emprendieron la
internacionalizacin considerando el crecimiento de la demanda del producto fabricado
por stos.

En resumen, se podra concluir que la dinmica exportadora de las industrias de la
regin zuliana se encuentra influenciada por los factores internos y externos a las
empresas estudiadas. La investigacin efectuada evidenci que en el rea interna se
presenta mayores diferencias que semejanzas entre las empresas familiares y no
familiares. Esto se puso de relieve al observar las discrepancias en la disponibilidad de
recursos productivos con los que cuentan las empresas y su capacidad para gerenciar
stos en el campo internacional. Al respecto, como ya se seal anteriormente las
empresas familiares presentan mayores limitaciones de recursos y capacidades
necesarios para su avance en el mercado internacional. En dicho comportamiento juega
un importante papel algunas caractersticas psicolgicas y culturales del empresario
191
familiar que hace que ste se conduzca de manera ms conservadora y lenta en el
proceso exportador.

En consecuencia, se hace necesario un cambio de actitud frente al proceso de
expansin internacional, de manera que ste sea concebido con un carcter
estratgico, apoyado en estructuras organizacionales ms desarrolladas que
promuevan un alto nivel de compromiso con este mercado. Para ello se requiere una
mayor apertura en la cultura de estas organizaciones que permita contrarrestar la
estrechez de recursos puesta de manifiesto en el presente estudio, cuestin que no
necesariamente est en contradiccin con una poltica de control familiar de la
empresa.

En cuanto a los factores externos, se observ que existe una mayor similitud en el
proceso de internacionalizacin llevado a cabo por ambos conjunto de empresas,
pudindose afirmar que las mismas perciben su entorno de manera muy semejante. En
este sentido, el estudio de campo puso de relieve que existen algunos aspectos
fundamentalmente en el mbito poltico, jurdico y econmico que ejercen un efecto
obstaculizador para la expansin internacional de las industrias locales. Las
consecuencias de estas condiciones externas ya muestran clara evidencia en los
resultados de algunos indicadores de carcter macroeconmico, como la notable
contraccin de las exportaciones no petroleras, que acentan la vulnerabilidad de la
economa venezolana de la actividad petrolera.

Aunque es importante acotar que la literatura consultada destaca la supremaca
que tienen los factores de carcter interno en la cimentacin de la competitividad
empresarial internacional. No obstante, el impacto de las condiciones externas en las
que se desenvuelven las empresas regionales podra incluso anular dicha ventaja e
incluso entorpecer la formacin de la misma.

Del mismo modo, cabe resaltar que la investigacin efectuada puso de manifiesto
que existe en las empresas no familiares mejores condiciones organizacionales para
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno local, regional, nacional e
internacional, esto se hizo evidente por el mayor acceso de este grupo de empresas a
192
programas de financiamiento, polticas de incentivos a las exportaciones, acuerdos de
integracin regional, entre otros.































193

































CAPTULO VII
DINMICA DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
FAMILIAR.
CONSTRUCCIN DE UN MODELO TERICO

194
7. Dinmica del proceso de internacionalizacin de la empresa familiar.
Construccin del modelo terico

La construccin de un modelo terico obedece a la satisfaccin de las necesidades
de produccin de conocimiento cientfico en un rea determinada, es por ello, que segn
Padrn (2004), ste tiene la obligacin de explicar un determinado universo de hechos y
de predecir su comportamiento futuro. Asimismo, destaca que una de las ms
interesantes propiedades de las teoras es que permiten pasar del mundo de las
particularidades y de las situaciones concretas hasta el mundo de las estructuras
universales y de los esquemas subyacentes.

En este sentido, la representacin terica de la realidad internacional de las
empresas exportadoras familiares parte de la aplicacin del mtodo prospectivo del
Anlisis Estructural, dicho instrumental permite pasar de la accin anticipada a la accin
estratgica (Godet, 1999).

Esta tcnica consiste en analizar los fenmenos desde una perspectiva global,
sistmica y dinmica, cuyo objeto es generar escenarios futuros, construidos no slo con
base a los datos del pasado sino teniendo en cuenta la evolucin futura de las variables
as como el comportamiento de los actores implicados, de tal manera que se reduzca la
incertidumbre y conduzca la accin presente hacia un futuro aceptable o deseado.

Es conveniente retomar algunos aspectos metodolgicos plasmados en el captulo
III de la presente investigacin. A tal efecto, vale la pena resaltar que este modelo
representativo de las empresas familiares exportadoras de la regin zuliana corresponde
a uno de naturaleza emprica, en el cual los datos que alimentaron su base fueron
producto de los resultados obtenidos en el estudio de campo. Es as, como a partir de
esos insumos informacionales se deriv la Matriz de Impacto Cruzado que permiti
ilustrar el nivel de motricidad y dependencia de las variables implcitas en el estudio;
ubicndolas en un plano cartesiano que define cuatro zonas de relacin (poder, conflicto,
problemas autnomos y salida).

195
Dada la gran cantidad de variables presentes en el modelo, el anlisis se centr
en las situadas en la zona de poder, ya que son las que ms afectan el sistema. Al
respecto, es necesario acotar que el resultado de stas se corresponde ms con la
categora de anlisis denominada factores internos, como: Estructura administrativa,
propiedad en manos de la familia, rea en la que trabajan los familiares en la empresa,
valores familiares en la empresa, origen del empresario, motivacin interna para
exportar, fuentes de financiamiento y reinversin de utilidades. En la figura N 6 se
aprecia de manera grfica esta perspectiva.


Figura N 6: MODELO PROSPECTIVO DE LA DINMICA EXPORTADORA DE LA
EMPRESA FAMILIAR















Fuente: Elaboracin propia






Propiedad
Estructura
administrativa
Motivacin
interna
Fuentes de
Financiamiento
Reinversin
de utilidades
Valores
Origen
rea de
trabajo de
familiares
196
Es menester subrayar, que la manera como estn organizadas las variables en
la grfica fue producto de la aplicacin del mtodo estadstico del Anlisis Factorial
plasmado en el anexo N 14, el mismo permiti determinar el examen de sus
componentes principales y el anlisis de las correlaciones existente entre ellas. En tal
sentido, el lugar que ocupa cada una de stas obedeci al resultado de su fuerza
explicativa.

En trminos generales, el hecho de que todas las variables pertenezcan a los
llamados factores internos permiti inferir que la visin que los empresarios tienen
acerca de la dinmica futura de sus exportaciones descansa ms en aspectos sobre los
cuales pueden ejercer el poder de accin y control. Bsicamente prefieren confiar en
la eficacia de su gestin, en su capacidad productiva y en los recursos disponibles.

En efecto, se puede visualizar que existen dos variables sobre la cual gira esta
visin: la propiedad y la existencia de una estructura administrativa para el desarrollo de
la internacionalizacin, aspectos que fueron determinados de acuerdo al anlisis
estadstico de sus componentes principales.


7.1 Propiedad

La propiedad de la familia en la empresa result ser una de las variables de poder
ms influyente expresada en este enfoque. Este aspecto se podra interpretar como el
deseo que tienen estos empresarios de que sus organizaciones sigan siendo de
naturaleza familiar, donde el poder accionario y la toma de decisiones descansen en el
grupo familiar que la dirige. De acuerdo a esta ptica es necesario mantener el control
de la empresa, pues no se debe olvidar que la familia satisface sus necesidades
materiales a travs de sta, al mismo tiempo que constituye el patrimonio de la prxima
generacin de propietarios.



197
Esta variable est referida a la estructura accionaria de la empresa familiar, es
decir, la manera como estn distribuidas las acciones entre los socios. En el mbito de
los negocios exportadores zulianos esta disposicin se concentra en una sola familia,
especficamente es el fundador quien controla el cien por ciento de las mismas,
observndose adems una alta participacin del grupo familiar en la direccin,
ocupando puestos estratgicos en la organizacin.

Cabe destacar, que se percibe una clara tendencia a seguir detentando la familia
el poder del capital, ello explicado por la negativa puesta en evidencia de admitir socios
distintos al grupo parentelar, an a pesar de las carencias de recursos detectadas en el
estudio emprico. La razn esgrimida est relacionada con la naturaleza de estas
organizaciones de constituirse en un legado para las prximas generaciones, as como
tambin en el temor de que decisiones de miembros ajenos a la familia vulneren la
estabilidad material de esta ltima.

Sin embargo, en la medida en que la empresa va consolidndose en el tiempo, y
se produce el cambio generacional se complejiza su estructura accionaria al
multiplicarse el nmero de socios y cambiar su relacin de parentesco. Tal situacin
refleja la incorporacin de una diversidad de intereses que obviamente compromete la
estabilidad de la empresa y exige tomar acciones que permitan una transicin exitosa
hacia la segunda generacin de propietarios; escenario factible en un mediano a corto
plazo en el contexto estudiado.

Por otra parte, hay que considerar que estos empresarios revelaron que se sienten
sometidos a ciertas presiones del mbito externo en el cual desenvuelve la empresa,
concretamente la esfera poltica, jurdica y econmica que identifica el Modelo del
Socialismo del Siglo XXI los llena de incertidumbre y los obliga a resguardar la
propiedad de sta en el seno familiar. La amenaza de expropiaciones, confiscaciones y
debilitamiento de la propiedad privada es un claro ejemplo de tales presiones y explican
en gran parte el por qu esta variable result ser percibida de manera estratgica por
los dueos de negocios familiares encuestados.


198
7.1.1. Valores de la empresa familiar

Al colocar el acento en el rea de la propiedad se exaltan los valores familiares
sobre los cuales se sustenta la empresa. En este punto los empresarios reflexionan que
para fortalecer el negocio de la familia es necesaria la unin entre sus miembros para
hacer frente a las circunstancias del mercado y del entorno en general en que se
desenvuelve la actividad exportadora.

Los valores de la empresa familiar constituyen un aspecto fundamental en este
modelo empresarial, ya que la identificacin y la socializacin de los principios
presentes en los fundadores a los miembros de la siguiente generacin de propietarios
garantizan la supervivencia de la misma en el futuro. Este elemento se torna un tanto
estratgico, sobre todo si se toma en cuenta que en la mayor parte de las empresas
estudiadas no se ha producido el traspaso de la batuta gerencial.

Lo esbozado con anterioridad, se inscribe dentro del planteamiento formulado por
Veciana (1999), al sealar que es el lder fundador de la empresa el elemento clave,
pues su sistema de valores, en primer lugar, influencia la creacin de la empresa y
luego, condiciona su evolucin y futuro a travs de la transmisin de valores al mbito
empresarial y familiar.

Es as, como el poder de la familia en la empresa se manifesta con lazos ms
fuerte que los intereses econmicos. Esa fuerza se expresa a travs de valores que
orientan la conducta de sus miembros; cabe destacar, que en el caso las empresas
objeto de estudio los valores predominantes que arroj el estudio de campo fueron: la
responsabilidad, la confianza y el compromiso. Este punto se considera de suma
importancia ya que la identificacin de stos es la primera tarea a tener en cuenta.

Cuando los valores no son identificados no pueden ser claramente transmitidos, y
en consecuencia, la cultura empresarial se debilita acarreando con el tiempo un posible
cierre del negocio. Vale la pena resaltar lo acotado por los profesores Tapies y Ward
(2008) al sealar la importancia del sistema de valores en la continuidad de este tipo
de empresas. Al respecto mencionan que este sistema es propio de cada familia por lo
199
que no pueden existir dos empresas con la misma estructura, aunque podran ser muy
parecidos debido a que tanto la familia como la empresa estn influidas por los valores
presentes de la comunidad o localidad donde se encuentran insertas.

En el sistema de valores subyace una serie de principios que motivan y regulan la
accin empresarial, estas pautas permanecen casi inalterables en el tiempo, slo se
adaptan debido a situaciones del entorno y se transfieren a los descendientes o
herederos.

En la medida en que valores familiares se fortalecen la propiedad familiar tambin
se robustece; sin embargo, uno de los errores que comnmente cometen estas
organizaciones es el de descuidar la transmisin de los principios que dieron el impulso
al espritu emprendedor y el no desarrollar rganos de gobierno indispensables cuando
la familia y la empresa crecen y se hace necesaria la transicin a la nueva generacin
de propietarios.

Los rganos de gobierno constituyen herramientas que permiten atenuar los
efectos del sistema familia en la empresa, el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia
promueven la unidad y el compromiso entre los miembros al mismo tiempo que limitan
la influencia de los familiares cuando stos ponen en peligro los intereses econmicos
del negocio. La necesidad de implementar estos mecanismos se hace ms pronunciada
cuando las empresas entran en una fase de desarrollo internacional que exige que
stas respondan de manera ms profesional, es decir, que se ajusten a los
requerimientos de un entorno global.


7.1.2 Origen del empresario

En las relaciones puestas de manifiesto en la figura N 7 se evidencia que la
dinmica exportadora de la empresa familiar zuliana est condicionada a la actitud que
el empresario tiene frente al proceso de internacionalizacin, y donde la cultura bajo la
cual se ha formado es determinante, un rasgo que sobresale en la formacin de dicha
identidad est relacionado con su origen nacional o extranjero.
200
En tal sentido, se podra derivar que el hecho de ser descendiente o nacido en el
extranjero hace que desde el punto de vista psicolgico y cultural est ms
predispuesto a asumir el riesgo que implica la actividad internacional, pues la condicin
de extranjero hace al empresario menos temeroso, porque el aporte de otras culturas le
brinda mayor seguridad y conocimiento en el emprendimiento de negocios forneos.

Por otra parte, la elevada presencia de empresarios de origen extranjero devela
que existen valores en ellos que los impulsa a desarrollar actividades productivas, as
como abordar el comercio internacional, y que son propios de culturas que fomentan la
competitividad entre sus miembros. Sobre este aspecto es necesario indagar en futuras
investigaciones, si en efecto los valores del venezolano estn orientados a promover
el espritu de libre empresa, o si por el contrario los principios se identifican ms con
aquellos que slo exaltan el trabajo asalariado como valor para la sociedad.

Figura N 7: Cultura de la empresa familiar


Fuente: Elaboracin propia.



7.1.3 rea de trabajo de los familiares en la empresa

Las caractersticas que definen el tipo de familia que gestiona las empresas
exportadoras de la regin zuliana corresponde ms a la llamada familia nuclear,
compuesta por padres e hijos, aunque tambin participan familiares por consaguinidad.


Origen del
empresario
Valores de la
empresa
201
Lo expuesto se deriva del hecho de que estas empresas se encuentran
transitando la primera generacin de propietarios, y en un corto plazo se traspasar la
batuta del fundador a sus hijos, amplindose la propiedad accionaria as como los
miembros de la familia que participan en el negocio.

Esta participacin debe hacerse en las mejores condiciones para que redunde en
una buena gestin de la empresa, de manera que el desempeo de la familia debe
evaluarse con los mismos criterios utilizados para los empleados no familiares, y no
slo considerar el rango familiar, o en el peor de los casos incurrir en la falta de
supervisin de sus actividades.

La insercin de los miembros del grupo familiar a la empresa debe estar dirigida a
desarrollar las competencias suficientes para ejercer los cargos, sobre todo los de tipo
directivo que exigen una slida formacin profesional y experiencia para ejecutar sus
funciones. Obviamente, ser necesario establecer normas que regulen la entrada a la
organizacin y el desempeo de los mismos, como por ejemplo: el establecimiento de
polticas salariales en funcin de las responsabilidades del puesto, el diseo de planes
de carrera ajustado a las necesidades del negocio, entre otras.

Lo apuntado anteriormente se reflej en el modelo emprico derivado del mtodo
prospectivo del anlisis estructural que resalt el papel preponderante que tienen los
miembros del grupo familiar que trabajan en la empresa como factor para potenciar la
propiedad en manos de la familia, con este fin se subray su participacin en las
distintas reas estratgicas de la organizacin. Siendo uno de estos espacios la
actividad exportadora, la cual deber ser manejada por stos, pero que necesitar
como se mencion inicialmente de un mayor nivel de formalidad en cuanto a la
estructura administrativa y un elevado nivel de conocimiento del personal en lo
concerniente a trmites, requisitos, incentivos, mercados, entre otros aspectos. En
consecuencia, para hacer sostenible la organizacin en los mercados internacionales
se deber dedicar esfuerzos a la formacin progresiva y continua del recurso humano,
sea ste de tipo familiar y no familiar.


202
7.2. Estructura administrativa para las operaciones de exportacin

La actividad exportadora constituye una fuente de crecimiento y consolidacin de
muchas empresas, ella exige una adecuada planeacin de recursos para garantizar su
xito en el mercado internacional. En tal sentido, la presencia de un departamento o
unidad administrativa encargada de coordinar todas las acciones necesarias para las
ventas al exterior es un paso importante para su fortalecimiento y desarrollo ulterior.

Cabe destacar, que esta estructura no existe en las empresas estudiadas, dado
que la misma funciona como un complemento de otros departamentos operativos como
finanzas y administracin, que han centralizado los procedimientos relativos a las
exportaciones producto del bajo volumen de ventas registradas en el mercado
internacional.

Asimismo, algunas empresas familiares han dejado en manos de intermediarios
sus operaciones internacionales a travs de la contratacin de comercializadoras o
agentes de exportacin; en consecuencia se han conformado con cuotas de
participacin de mercado muy bajas a pesar de considerar que el producto vendido es
de excelente calidad y de que el mismo goza de una demanda creciente en el
escenario mundial.

El panorama anterior requiere que en el seno de estas empresas se produzcan
cambios en el futuro que conduzcan al fortalecimiento de la actividad exportadora
mediante la creacin de una seccin o departamento encargado para este fin. Con ello
se persigue dar una mayor formalidad y organizacin a las operaciones de comercio
exterior, lo cual demandar la modernizacin tecnolgica y la capacitacin de recursos
humanos en el rea internacional.

Todo empresario que se decida enfrentar con posibilidades de xito el proyecto
exportador, deber asignar los recursos necesarios. Bien es sabido que las
transacciones con el exterior presentan cierto grado de complejidad y riesgos que
necesitan de la dedicacin y atencin de profesionales expertos.

203
Aunque la literatura consultada acerca del tema indica que en el caso de las
empresas familiares la gestin de comercio exterior recae en el dueo de la empresa,
es conveniente que dado la complejidad sealada en las funciones se requiera de un
gerente o encargado que pertenezca preferiblemente al mbito familiar; de esta manera
se preserva la toma de decisiones en reas estratgicas del negocio, por lo que, se
torna pertinente la formacin de un profesional en el plano de legislacin aduanera,
trmites y acuerdos internacionales, entre otros aspectos.

Entre las numerosas funciones que ha de cumplir esta unidad de negocios
internacionales estn:

Estudiar la demanda potencial del producto en el mercado internacional.
Seleccionar y contratar agentes o distribuidores.
Accesar a programas de financiamiento para el proceso exportador.
Accesar a programas de incentivos para la promocin de exportaciones.
Conocer y cumplir con todas las reglamentaciones tanto de origen como de
destino.
Coordinar las operaciones bancarias e impositivas relacionadas con la
exportacin.
Dar seguimiento al cobro de lo exportado.

Concretamente en Venezuela, la tramitacin de las exportaciones requiere de una
cantidad considerable de requisitos al igual que en la mayora de los pases, lo cual va
a depender del tipo de mercanca a exportar. A continuacin se presentan algunos de
los permisos, registros y certificados previos a la exportacin. Entre ellos destaca:
Registro del exportador, certificado de origen, certificado sanitario, registro de la
empresa ante el Ministerio de Energa y Minas (MEM), la clasificacin arancelaria del
producto de acuerdo con el Sistema Armonizado (SA). Adicionalmente se determina si
las mercancas deben pagar algn tipo de impuesto y si satisfacen los mltiples
requisitos que en su conjunto suelen llamarse barreras no arancelarias.

204
Como se observa son muchos las aspectos que deben manejar los encargados
de esta unidad administrativa, por lo que se requiere de una slida formacin
profesional de este personal, aunque por lo general, la empresa familiar no dispone de
suficientes familiares calificados en comercio internacional, significando con ello una
gran debilidad a la hora de abordar este mercado; por esta razn, desde el punto de
vista estratgico, la formacin de algn miembro del grupo familiar es vital para hacer
frente a tal problemtica.

7.2.1. Fuentes de financiamiento
La consolidacin de una estructura administrativa que conduzca la actividad
exportadora en las empresas familiares zulianas requerir como se mencion
anteriormente, de la afluencia de una serie de recursos de tipo material, tecnolgico y
humano; para ello la organizacin proveer los fondos para su financiamiento. Este
aspecto se considera un punto lgido en el caso de los negocios de familia, pues como
ya se ha comentado, existe un rechazo por el empleo de fuentes de financiamiento
externas, que las obliga slo a manejarse con capital propio, esta razn impone
grandes lmites al desarrollo de la actividad internacional.
Este comportamiento explica el porque la empresa familiar opta por centrar su
actividad en sectores exportadores relacionados con la industria tradicional, pues sta
implica un menor grado de desarrollo tecnolgico, ya que incorpora menos cantidad de
factor capital dentro de su estructura productiva, lo que la obliga a trabajar en funcin
de la explotacin de las ventajas comparativas de la regin, exportando productos con
bajo valor agregado, con procesos que implican el empleo de recursos humanos de
escasa calificacin y de algunas materias primas con exigua transformacin.
Su dificultad para alcanzar una mayor participacin en el comercio internacional
se focaliza en el hecho de ejecutar polticas financieras que se caracterizan por el uso
de prcticas conservadoras de endeudamiento. Aznarez y Vilaseca (2004) explican
que las razones por las cuales se da tal conducta obedece a lo siguientes aspectos:
205
Falta de diversificacin del patrimonio familiar. El capital se origina de la
concentracin de la riqueza familiar, por tanto tendern a no comprometerlo.
Relacin entre capital y rentas laborales. Por lo general, en este tipo de
empresas los miembros de la familia mantienen no slo una participacin
accionaria sino que tambin son trabajadores o directivos. En tal sentido, los
costos de la bancarrota producto de un mayor nivel de endeudamiento tienen
un impacto en la situacin de la familia tanto como accionista como trabajador
Prdida efectiva del control de la empresa por el componente familiar a favor
de la institucin o accionista que provee el financiamiento.
Situacin fiscal, la desviacin de gastos de la empresa con destino al sector
familiar puede hacer ver una disminucin en el beneficio operativo del negocio
y de su capacidad para hacer frente a nuevas cargas financieras, as como
tambin de sus posibilidades de endeudamiento.

7.2.2. Reinversin de utilidades

La premisa fundamental del modelo emprico generado en la presente
investigacin, es la de garantizar el control de la familia sobre la empresa. As, el
crecimiento de la actividad internacional se afianzar sobre todo en los fondos
financieros propios, concretamente la reinversin de utilidades constituye la va
fundamental para sufragar los gastos derivados de la expansin internacional. Por lo
que se asume la conduccin del proceso de manera ms lenta que en el caso de las
empresas no familiares, ya que los fondos provenientes de terceras fuentes son usados
con cautela. No obstante, ante la falta de recursos financieros es conveniente explorar
otras fuentes que involucren un menor nivel de riesgo.

La internacionalizacin necesita de mucho capital para poder consolidarse en el
tiempo, es por esto que se requiere la reinversin total de utilidades por un periodo
206
extendido de aos para que esta accin rinda sus frutos. Sin embargo, un factor que
atenta en contra de esta realidad es el crecimiento demogrfico familiar, ya que ste
exige una porcin importante de las utilidades.

Tambin quebranta la voluntad de los socios de invertir sus ganancias en el
proceso exportador la existencia de expectativas negativas con relacin a la evolucin
del entorno; este aspecto tiene una significacin especial en el caso venezolano, pues
la incertidumbre imperante en el plano poltico, jurdico, econmico y social se evidenci
en los resultados arrojados en el trabajo de campo que revel los bajos porcentajes de
reinversin de utilidades de los empresarios familiares exportadores zulianos, los cuales
oscilan entre un cinco y quince por ciento, tal situacin explica los exiguos montos de
exportacin del sector que no sobrepasan en promedio el veinte por ciento del producto
generado.

Lo anterior exige que los empresarios comprendan que la base de cualquier
proceso de internacionalizacin se edifica en la disposicin y gestin de distintos tipos
de recursos que la empresa posee (tecnolgicos, organizacionales, humanos
financieros, entre otros) que le permiten construir una ventaja competitiva en el mercado
internacional. Si se parte del hecho de que la empresa familiar se enfrenta a este
escenario en condiciones desventajosas, es de esperar que al igual que en otros
contextos estudiados, sta se retrase en iniciarlo y se conduzca de manera ms lenta.


7.2.3. Motivacin exportadora interna

A partir de la creacin de una unidad administrativa para las actividades
internacionales se dar ms organizacin a la empresa familiar para llevar adelante un
plan determinado para incrementar el porcentaje de producto exportado. Esta decisin
permitir alcanzar un crecimiento sostenido de tales actividades, pues este
departamento contar con los recursos y capacidades necesarias para competir
exitosamente en el mercado mundial.

207
Estas nuevas circunstancias permitirn a los negocio de familia crear condiciones
para aumentar la oferta exportable con base a situaciones generadas por la empresa,
que superen el patrn de exportaciones espordicas prevalecientes hasta el momento.
La exportacin no puede ser algo para salvar una coyuntura, sino que tiene que ser un
objetivo de mediano y largo plazo.

Es por ello, que las motivaciones para internacionalizarse deben descansar sobre
la base de una estrategia deliberada para la penetracin de mercados externos y el
compromiso de la gerencia con la actividad. Es necesario superar el antiguo esquema
de explotacin de las ventajas comparativas y comenzar a crear ventajas competitivas
que surjan sobre la base de la utilizacin del cmulo de recursos naturales
aprovechables en el pas y en la regin (ver figura N 8).


Figura N 8: Motivaciones para el comercio internacional en la empresa familiar






Fuente: Elaboracin propia.


El desarrollo de la competitividad requiere de estrategias que aseguren la
eficiencia, para ello es necesario emprender mltiples esfuerzos que conduzcan a la
creacin de nuevos conocimientos y habilidades para sacarle provecho a los recursos
que se tengan disponibles. Hallar la ventaja o ventajas competitivas, es un desafo que
tiene que ir descubriendo la propia empresa familiar.

Quizs una primera tarea para cumplir con tan retador objetivo es la de analizar
las fortalezas y debilidades de la organizacin en la expansin de su mercado al
exterior, pero tambin exigir el examen de las oportunidades y amenazas que
mbito externo de la
empresa



Departamento de
Exportaciones
mbito interno
Toma de
decisiones
mercado
internacional
208
presenta un entorno internacional cada vez ms turbulento y riesgoso. La evaluacin
del mbito interno y externo propiciar a los negocios de familia que las decisiones de
su proceso exportador se afiance sobre factores que estn bajo control de la empresa,
surgiendo as motivaciones acordes a las posibilidades reales de sta. Estos factores
provienen de la apreciacin de aspectos tales como:

La calidad del producto y/o servicio
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa
Capacidad gerencial
Aprovechamiento de economas de escala
Diversificacin de productos y mercados para reducir riesgos
Empleo de tecnologa, know how
Sistema de distribucin innovador
Establecimiento de alianzas estratgicas con empresas extranjeras para reducir
costos, mejorar la eficiencia y diversificar el producto.
Aprovechar las ventajas comparativas y construir sobre stas ventajas
competitivas
Oportunidades de mercados ampliados a travs de acuerdos preferenciales
Mayor rentabilidad en los mercados internacionales, entre otras razones.



7.3 Modelo emprico versus modelo terico de la internacionalizacin de la empresa
familiar

Se destaca en el modelo emprico la presencia de slo variables internas en la
zona de poder, mientras que la gran mayora de las variables externas est ubicada en
la zona de los problemas autnomos, el lugar en que se encuentran estas ltimas
denota que, aunque en el presente estn ejerciendo una gran influencia en las
decisiones de los exportadores, hacia el futuro su preeminencia disminuir. Por lo que
el escenario que se vislumbra desde la ptica empresarial hace nfasis en un entorno
menos regulado para la accin internacional.
209
Es as, que en el modelo emprico no se expresan de manera incidente las
variables de carcter econmico, poltico y jurdico que actualmente obstaculizan el
proceso. En especial, se nota la ausencia de las variables de carcter macroeconmico
que en el pasado han condicionado el crecimiento de las exportaciones venezolanas,
tal y como lo afirman estudiosos del tema, como es el caso de Francs y Garca (1998).

El desconocimiento de este actor fundamental en la dinmica de
internacionalizacin de la empresa familiar podra denotar cierta hostilidad entre las
relaciones empresario gobierno, en donde los intereses de ambos grupos entraran en
conflicto. Es necesario recordar que la poltica industrial seguida en la Repblica
Bolivariana de Venezuela hace nfasis en promover el desarrollo endgeno, como
premisa fundamental del modelo socialista de produccin que actualmente se impulsa
desde la presidencia. Mientras por el lado de los empresarios, el sistema capitalista de
produccin gua sus intereses y acciones en el mercado internacional.

Fuera del mbito de la empresa familiar se subraya la presencia de uno de los
actores que en esta dinmica ejerce un papel fundamental como son las cmaras
empresariales a las cuales estn afiliadas las organizaciones familiares. stas se
constituyen en entes promotores del desarrollo exportador, al suministrar no slo
conocimientos e informacin en cuanto a mercados, trmites, incentivos, acuerdos
comerciales y requisitos necesarios, sino tambin de actuar como rgano formador de
alianzas empresariales entre nacionales y/o extranjeros.

Cabe destacar, que aunque este modelo empresarial refleja la situacin bajo la
cual los negocios familiares desearan realizar en el futuro sus operaciones de
exportacin, el mismo no refleja la realidad de manera equilibrada, pues el hecho de no
contener variables del mbito externo, como las polticas gubernamentales que regulan
e incentivan la actividad internacional hace que ste sea incompleto.

Por lo anteriormente planteado, se presenta un modelo prospectivo desde la visin
acadmica, ello como un aporte al proceso investigativo por parte de la autora de este
trabajo y el cual pretende poner de relieve la experiencia adquirida a travs de los aos
en el estudio del mbito empresarial.
210

La propuesta est fundamentada en el mtodo prospectivo del Anlisis Estructural
y se apoya en el cuerpo de teoras que constituyen el fundamento conceptual de la
presente investigacin, adems de contar con la asesora de un grupo de expertos en el
rea de internacionalizacin.

Tal y como se aprecia en el grfico N 7 correspondiente al captulo metodolgico,
existe en el modelo acadmico una mayor presencia de las variables relacionadas con
los aspectos externos. En trminos ms concretos estos factores estn ms focalizados
con la influencia del sector gubernamental (variables econmicas, capacidad de
respuesta del gobierno, estado de la infraestructura y medidas gubernamentales).
Todos estos aspectos influyen de manera importante en el comportamiento exportador
de las empresas familiares, actuando como inhibidores o impulsadores del proceso y se
requiere por tanto ser considerados para tener una perspectiva ms completa del
problema.

No obstante, en esta representacin de la dinmica de internacionalizacin de
las empresas familiares el peso de los factores internos es mayor, ya que representan
el sesenta 60% del total de las variables de poder; mientras en los externos este valor
es de 40%.
Cabe destacar, que las variables de carcter interno situadas en la zona de poder
comprenden: propiedad, motivacin interna a la exportacin, edad del dueo o gerente,
generacin familiar que gerencia la empresa y recursos necesarios para la actividad
internacional. Esta situacin contrasta con los resultados obtenidos desde la
perspectiva emprica, donde el 100% de las variables de poder es de tipo interno; sin
embargo, se concluye que en ambos modelos existe un predominio de los factores
intrnsecos.

Lo anterior, condujo a la formulacin de un sistema de hiptesis, cuya fuerza
explicativa se apoya ms en las variables o factores internos. Sin embargo, para
considerar los aportes del modelo acadmico, se elabor una conjetura que expresa la
influencia de los factores de naturaleza externa, que actualmente ejercen una influencia
determinante en la actividad exportadora que se desarrolla en el pas.

Por otra parte, es conveniente resaltar que en ambos modelos se repiten dos
variables de poder (% de propiedad de la empresa familiar y motivacin exportadora
proveniente del interior de la empresa). Esto denota que existe un 25% de similitud
entre ambas posiciones, frente a un 75% de diferencias. Es muy importante subrayar
que cualquier modelo que explique la dinmica internacional de la empresa familiar
debe tener implcito estas dos variables, ello debido a que estn presentes en ambos
enfoques de la realidad.

La propiedad como pivote bsico en la formacin y continuidad del negocio se
convierte en un aspecto esencial en la conservacin de ste como empresa familiar. La
disgregacin del paquete accionarial de la sociedad mercantil es posible que produzca
una situacin que dificulte la gestin de la organizacin y termine por conducir al
cese de las operaciones. En consecuencia, la responsabilidad moral de los miembros
ser la de mantener la unidad entre ellos y fortificar el compromiso con la empresa. Su
desafo ms importante ser establecer las diferencias entre los intereses de la familia y
del negocio.

Desafo que ser mucho mayor en el escenario internacional, y requerir para
enfrentarlo con xito sustentar la expansin.
211
212
7.4 Formulacin de hiptesis

Cabe sealar, que debido a la cantidad de variables de poder presentes en el
modelo emprico, fue necesario el empleo del procedimiento estadstico del anlisis
factorial para reducir el nmero de hiptesis (ver anexo N 14). Esta tcnica permiti
agrupar las variables de acuerdo al grado de variabilidad y correlacin existentes entre
ellas. A partir de lo sealado se elaboraron las siguientes hiptesis probables, las
cuales orientaron la construccin de los escenarios posibles:

Hiptesis N 1: El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares
requerir el establecimiento de una estructura administrativa para el proceso exportador
que cuente con los recursos y las capacidades necesarias para fortalecer el desempeo
productivo de estas unidades econmicas. Esta situacin demandara no slo la
utilizacin de fuentes de financiamiento propias sino que ser necesaria la bsqueda de
nuevos esquemas financieros que no comprometan el control de la familia en el
negocio. De esta manera, las decisiones de comercio internacional se apoyaran ms
en motivaciones internas a la organizacin, como la calidad del producto y la
planificacin gerencial, entre otras.

Hiptesis N 2: La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional
requerir del fortalecimiento de la estructura de poder derivada de la propiedad de la
familia. Ella precisara del afianzamiento de los valores, los cuales deben ser
socializados y transferidos a los miembros de la siguiente generacin de propietarios y
sus empleados. Esto garantizara la existencia de un relevo generacional que le d
continuidad al espritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Lo anterior
exigira la puesta en prctica de rganos de gobierno que regulen el desempeo de los
familiares en el negocio.

Hiptesis N 3: El desarrollo de las operaciones de exportacin en el sector de
empresas familiares se fortalecer con la puesta en prctica de una poltica econmica
que disminuya el intervencionismo estatal. Lo anterior reclamar la flexibilizacin de los
controles y regulaciones a la actividad productiva, as como la atenuacin de los efectos
ejercidos por el comportamiento de las variables econmicas. Ello posibilitar la
213
instauracin de un clima de confianza, tolerancia y respeto entre los actores
involucrados al contar con reglas claras de la dinmica gubernamental en la esfera
exportadora.


7.5 Construccin de escenarios

Segn Escalona (2002), es necesario tener en cuenta todas las hiptesis de
probable ocurrencia, para ello se elabora un cuadro cruzado de las mismas con
imgenes que combinan la futura posicin, la cual podra ser: un escenario optimista,
pesimista y neutro o intermedio (ver cuadro N 23).

Cuadro N 23: COMBINACIN DE ESCENARIOS E HIPTESIS
Fuente: Elaboracin propia.











Hiptesis Tipo de
escenarios
Escenarios H
1
H
2
H
3
E
1
E
11
E
12
E
13
Escenario
optimista
E
2
E
21
E
22
E
23
Escenario
intermedio
E
3
E
31
E
32
E
33
Escenario
pesimista
Total de escenarios
por hiptesis
Escenarios de
H
1

Escenarios de
H
2

Escenarios de
H
3


214
A continuacin se muestran los cuadros que combinan cada una de las hiptesis obtenidas para el
estudio de la dinmica de la internacionalizacin de la empresa familiar con los distintos escenarios
considerados:
HIPTESIS 1
El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares requerir el establecimiento de una
estructura administrativa para el proceso exportador que cuente con los recursos y capacidades
necesarios para fortalecer el desempeo productivo de estas unidades econmicas. Esta situacin
demandara no slo la utilizacin de fuentes de financiamiento propias sino que ser necesaria la
bsqueda de nuevos esquemas financieros que no comprometan el control de la familia en el negocio.
De esta manera, las decisiones de comercio internacional se apoyaran ms en motivaciones internas a
la organizacin, como la calidad del producto y la planificacin gerencial, entre otras.
ESCENARIOS
Altamente
probable
Medianamente
probable
Nada
probable
E1.1: Dentro de un lapso de 10 aos, las empresas
familiares zulianas contarn con una estructura
administrativa consolidada para las operaciones
exportadoras; y las mismas poseern los recursos y
capacidades necesarios para aumentar su
competitividad internacional. Tal situacin ser
favorecida gracias a la utilizacin de fuentes
financieras flexibles para su accin empresarial, que
sentarn las bases para un proceso de expansin
que se apoye ms en la dinmica interna de la
organizacin.

E 1.2: Dentro de un lapso de 10 aos, las empresas
familiares zulianas seguirn realizando el proceso
exportador bajo una situacin general de carencia de
una estructura administrativa, que evidenciar la falta
de recursos y capacidades necesarios para una
expansin internacional. Esta situacin se agravar
por las limitaciones financieras que impone el
empleo de la reinversin de utilidades como fuente
principal de financiamiento, produciendo lentitud en
el proceso y una desmotivacin de la organizacin
por la actividad de comercio exterior.

E 1.3: Dentro de 10 aos, las empresas familiares
zulianas dejarn de exportar debido a la falta de una
estructura administrativa mnima para la
internacionalizacin, que evidenciar la escasez de
recursos y capacidades necesarios para promover la
expansin internacional. En este contexto, la
permanencia de la poltica financiera de reinversin
de utilidades como principal fuente de financiamiento
se constituir en un freno al proceso, el cual entrar
en una fase depresiva que culminar con el cierre
del mismo.

215



HIPTESIS 2
La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional requerir del fortalecimiento de
la estructura de poder derivada de la propiedad de la familia. Ella precisara del afianzamiento
de los valores, los cuales deben ser socializados y transferidos a los miembros de la siguiente
generacin de propietarios y sus empleados. Esto garantizara la existencia de un relevo
generacional que le d continuidad al espritu de audacia y cultura de origen de los fundadores.
Lo anterior exigira la puesta en prctica de rganos de gobierno que regulen el desempeo de
los familiares en el negocio.
ESCENARIOS
Altamente
probable
Medianamente
probable
Nada
probable
E21: Dentro de un lapso de 10 aos, se lograr una mayor
presencia de la empresa familiar zuliana en el contexto
internacional, pues el afianzamiento de los valores en los
miembros de la siguiente generacin de propietarios y
empleados consolidar la estructura del poder familiar;
garantizando que exista un relevo generacional que le d
continuidad al espritu de audacia y cultura de origen del
fundador. Este clima ser posible gracias a las prcticas de
gobierno de la empresa que permiten el buen desempeo de los
familiares en las distintas reas del negocio.

E22: Dentro de un lapso de 10 aos, se mantendr la misma
participacin de la empresa familiar zuliana en el contexto
internacional, pues la debilidad de la estructura de poder de la
familia se manifestar en la fragilidad de los mecanismos de
transmisin de valores a los miembros de la siguiente
generacin de propietarios y empleados, provocando una
escasez en el relevo generacional que dificultar la continuidad
del espritu de audacia y cultura de origen de los fundadores.
Esto como consecuencia de las fallas en los rganos de
gobierno que regulan la intervencin de los familiares en las
distintas reas en las que se desempean en la organizacin.

E23: Dentro de un lapso de 10 aos, disminuir la presencia de
la empresa familiar zuliana en el contexto internacional; ya que el
deterioro de la estructura de poder de la familia se acentuar,
debido a la falta de mecanismos de transmisin de valores a los
miembros de la siguiente generacin de propietarios y
empleados, disminuyendo la posibilidad de que exista un relevo
generacional que le d continuidad al espritu de audacia y
cultura de origen de los fundadores, esto como producto de la
carencia de rganos del buen gobierno que regulen la actividad
de la familia en la empresa.

216



HIPTESIS 3
El desarrollo de las operaciones de exportacin en el sector de empresas familiares se
fortalecer con la puesta en prctica de una poltica econmica que disminuya el
intervencionismo estatal. Lo anterior reclamar la flexibilizacin de los controles y regulaciones
a la actividad productiva, as como la atenuacin de los efectos ejercidos por el comportamiento
de las variables econmicas. Ello posibilitar la instauracin de un clima de confianza,
tolerancia y respeto entre los actores involucrados al contar con reglas claras de la dinmica
gubernamental en la esfera exportadora.
ESCENARIOS
Altamente
probable
Medianamente
probable
Nada
probable
E 3.1: Dentro de un lapso de 10 aos, se incrementar
el desarrollo de la actividad exportadora en el sector de
empresas familiares zulianas. Tal dinamismo, ser
producto de la disminucin del intervencionismo estatal
en la esfera productiva, que har posible la
flexibilizacin de los controles y regulaciones en las
operaciones de comercio exterior. As como la
atenuacin de los efectos del comportamiento de las
variables econmicas en la dinmica empresarial. Lo
anterior, permitir la instauracin de un clima de
respeto y tolerancia entre los actores involucrados en el
proceso, pues al contar con reglas claras de la
actuacin gubernamental, se restablecer la confianza
necesaria para estimular el crecimiento exportador.

E 3.2: Dentro de un lapso de 10 aos, se mantendr el
nivel de exportaciones en el sector de empresas
familiares zulianas. Tal situacin ser producto de la
continuacin de la poltica del intervencionismo estatal
en la esfera productiva, caracterizada por la aplicacin
de controles y regulaciones en las operaciones de
comercio exterior. As como, por la acentuada
influencia de las variables econmicas en la dinmica
empresarial. Lo anterior propiciar un clima de
desconfianza, intolerancia e incertidumbre que
dificultar el establecimiento de dilogos y acuerdos
entre los actores involucrados, conduciendo el proceso
hacia un mayor deterioro del impulso exportador.

E 3.3: Dentro de un lapso de 10 aos, el sector de
empresas familiares zulianas dejara de exportar. Tal
situacin ser producto de la acentuacin del
intervencionismo estatal en la esfera productiva, que
incrementar los controles y regulaciones en las
operaciones de comercio exterior. As como, el
aumento de la influencia de las variables econmicas
en la dinmica empresarial. Lo anterior propiciar un
clima de desconfianza, intolerancia e incertidumbre que
eliminar la posibilidad de establecer dilogos y
acuerdos entre los actores involucrados, y que
terminar por liquidar el impulso exportador.

217
7.6 Validez de escenarios

Para identificar el escenario ms favorable se utiliz el juicio de siete (7) expertos,
quienes a travs de la medicin de la probabilidad de ocurrencia derivaron la siguiente
informacin:

Cuadro N 24: VALIDEZ DE ESCENARIOS
Fuente: Valoracin emitida por 7 expertos. Elaboracin propia.

Alternativas:
(1) Nada probable
(2) Medianamente probable
(3) Altamente probable



Luego de considerar las valoraciones realizadas por el grupo de expertos se
obtuvo un escenario general, el cual fue estimado como el de mayor probabilidad, y
cuyo resultado fue el siguiente:







OPININ DE EXPERTOS
Casos Hiptesis 1 Hiptesis 2 Hiptesis 3
Escenario1
H
11

Escenario2
H
12

Escenario 3
H
13

Escenario 1
H
21

Escenario2
H
22

Escenario 3
H
23

Escenario1
H
31

Escenario2
H
32

Escenario 3
H
33

Caso 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2
Caso 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2
Caso 3 1 1 1 1 2 2 1 3 2
Caso 4 1 1 1 1 2 1 1 3 1
Caso 5 1 3 2 1 3 2 1 3 2
Caso 6 3 1 1 1 2 1 1 1 3
Caso 7 1 3 1 1 3 1 1 1 3

Escenario: 1 13
Escenario: 2 13
Escenario: 3 10
Escenario: 1 10
Escenario: 2 16
Escenario: 3 11
Escenario: 1 9
Escenario: 2 17
Escenario: 3 15
218
HIPTESIS 1: El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares requerir el
establecimiento de una estructura administrativa para el proceso exportador que cuente con los
recursos y capacidades necesarios para fortalecer el desempeo productivo de estas unidades
econmicas. Esta situacin demandara no slo la utilizacin de fuentes de financiamiento
propias sino que ser necesaria la bsqueda de nuevos esquemas financieros que no
comprometan el control de la familia en el negocio. De esta manera, las decisiones de comercio
internacional se apoyaran ms en motivaciones internas a la organizacin, como la calidad del
producto y la planificacin gerencial, entre otras..

En el caso del escenario para la hiptesis 1 se observ que entre los rbitros no
existe una opinin homognea en cuanto a la evolucin de la situacin planteada,
algunos manifiestan que el panorama puede cambiar hacia uno ms favorable y otros
no visualizan variaciones en la dinmica exportadora de la empresa familiar. Aunque la
evaluacin de estas dos posiciones no es contradictoria, prevalece el escenario 1
porque es el que presenta el mayor nmero de veces la alternativa altamente
probable; no obstante, a que la puntuacin de ambas es la misma.


Las estrategias encaminadas a hacer posible el cumplimiento de este escenario
estn orientadas a las siguientes acciones:

Se requiere el establecimiento de una estructura que soporte las actividades de
exportacin a travs de la creacin de unidades administrativas que permitan la
sistematizacin y planificacin de todo el proceso. Mediante sta se podra contar
con informacin ms precisa sobre mercados de exportacin, requisitos, normativas
legales, acuerdos o tratados de integracin que aplican para el producto o servicio a
comercializar, adems de los beneficios o incentivos tributarios, sistemas de
financiamiento, entre otros aspectos.

Cabe destacar, que para la actualizacin en materia de comercio internacional se
requerira el concurso de las cmaras o gremios empresariales, los cuales cumpliran
una excelente labor como mediadores entre el sector gubernamental y las empresas
familiares. Ellos serviran como entidades de enlace que haran posible conseguir la tan
219
deseada promocin de exportaciones enmarcada dentro del Plan de Desarrollo
Econmico y Social 2007-2013.

Este papel tambin sera necesario cumplirlo con otros sectores privados como el
financiero, que pondra a disposicin del gremio todo lo relacionado con los esquemas
de financiamiento para actividades de comercio exterior. Sobre este aspecto, es
conveniente destacar que debido a las particularidades de la empresa familiar,
manifestadas en una limitacin en el uso de fondos de naturaleza externa, sera
beneficioso que la banca nacional, bien sea de carcter pblica o privada, formulara
polticas de financiamiento adaptadas a la condiciones del sector, como la
flexibilizacin de las garantas exigidas, as como la utilizacin cada vez mayor de
indicadores de tipo cualitativo para la aprobacin de crditos industriales.

En el campo del sector pblico se recomienda que se d una mayor promocin a
los programas financieros ejecutados por el Banco de Comercio Exterior (BANCOEX),
los cuales ofrecen crditos a los exportadores en condiciones ms ventajosas que la
banca privada. No obstante, se ha detectado que muchas de las lneas de crditos
ofrecidas quedan sin utilizar debido a la falta de divulgacin de las mismas.

A nivel internacional se han observado experiencias exitosas orientadas a mitigar
la escasez de recursos como la conformacin de consorcios de exportacin,
discriminados por sectores de actividad econmica, los cuales a travs del
establecimiento de alianzas estratgicas han podido acceder a fondos de
financiamientos menos onerosos, a nuevos mercados, tecnologas, mercadeo de
productos o servicios, entre otros beneficios. En este sentido, se hace necesario la
conformacin de tales consorcios de exportacin en la esfera de las empresas
familiares en la regin, los mismos deberan ser canalizados por las cmaras
industriales o bien por otras instituciones de carcter pblico y privado.

Uno de los recursos considerados como estratgicos para el abordaje exitoso del
comercio internacional es el que se refiere a la formacin de recursos humanos
calificados en esta materia. Para subsanar las deficiencias detectadas en las empresas
familiares se requiere preparar personal bien sea de tipo familiar o no, para la toma de
220
decisiones, ello permitira darle ms consistencia al proceso exportador, de manera que
pueda consolidarse en un futuro.

Es as, que para cumplir con lo sealado las organizaciones objeto de estudio
deberan disponer de diversas opciones educativas en la regin, que ofrezcan
formacin y capacitacin en el rea del comercio internacional tanto a nivel universitario
como de tipo tcnico. Para ello se recomienda tanto en el mbito del sector pblico
como del privado la apertura de carreras vinculadas a esta rea. As como tambin
introducir en el estamento curricular de las carreras afines, asignaturas que profundicen
sobre el tema en particular.

Para subsanar las limitaciones en el rea tecnolgica se requiere del
afianzamiento de los nexos con las universidades locales y nacionales, de manera de
trabajar coordinadamente en la ejecucin de proyectos conjuntos. En tal sentido, la
celebracin de acuerdos entre estas instituciones exige explicitar los beneficios para
cada una de ellas, de manera de que stos sirvan como elemento estimulador de la
relacin universidad-empresa.
















221
HIPTESIS 2: La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional
requerir del fortalecimiento de la estructura de poder derivada de la propiedad de la
familia. Ella precisara del afianzamiento de los valores, los cuales deben ser
socializados y transferidos a los miembros de la siguiente generacin de propietarios y
sus empleados. Esto garantizara la existencia de un relevo generacional que le d
continuidad al espritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Lo anterior
exigira la puesta en prctica de rganos de gobierno que regulen el desempeo de los
familiares en el negocio.

Con respecto al escenario para la hiptesis 2 se observ que entre los rbitros
existe un consenso en sealar que la situacin intermedia es la ms probable. Dado
que se predice que persiste la debilidad de la estructura de poder de los rganos de
gobierno de la empresa familiar, es necesario entonces, fortalecer stos a travs de las
siguientes acciones:

Establecer normas que regulen las interacciones y los lmites entre la familia y la
empresa, es decir, que se debera implantar una especie de estatutos que reglamenten
la accin entre ambos sistemas. A travs del Protocolo Familiar se estableceran
demarcaciones en los asuntos en los cuales van intervenir y el papel a desempear por
los familiares en el negocio. Si bien, el mismo recoge el compromiso adquirido por los
miembros de la familia, es de suma importancia su fiel cumplimiento, pues su objetivo
expresa la filosofa del negocio, el sistema de ingreso y las remuneraciones de
familiares, entre otros aspectos.

Es importante sealar que su adopcin propiciar un clima de mayor confianza en
la empresa, pues los asuntos que generan conflicto podrn ser redimidos mediante este
mecanismo, haciendo que la familia propietaria permanezca articulada en la
construccin y consecucin de un proyecto empresarial comn a lo largo de varias
generaciones. Cabe destacar, que este instrumento debe ser revisado con cierta
periodicidad, que ser establecida por sus miembros, ello con la intencin de incluir los
cambios generados en su dinmica.

222
Para que el Protocolo pueda tener un impacto en las organizaciones familiares, se
recomienda que previo a su elaboracin se constituya el llamado Consejo de Familia, el
cual es un rgano que permite regular las relaciones del grupo familiar y la empresa.
Debe estar compuesto por un limitado nmero de familiares; el mismo ejerce un papel
similar a lo que representa la Junta Directiva en el mbito de la empresa. Segn Amat
(2004) su creacin permite, articular las creencias, valores, expectativas e intereses que
forman parte de la visin y misin de la empresa.

Es el encargado de ejercer el rol de formador de las futuras generaciones e
inculcar en stas el sentido de trascendencia de la empresa. Adems, promueve la
comunicacin entre los distintos miembros de la familia, fija las polticas y criterios en
torno al proceso de seleccin del sucesor. Es preciso acotar, que si bien en un principio
ste puede operar de manera informal, en la medida que la familia va creciendo es
necesario que adquiera un carcter ms formal.

En cuanto a la transmisin de la cultura y los valores que dieron origen a la
empresa familiar, es necesario incluir dentro de las estructuras de gobierno (Consejo de
Familia, Protocolo Familiar) mecanismos que favorezcan el traspaso de las tradiciones y
creencias del fundador a los miembros de la siguiente generacin de propietarios, ello
podra hacerse identificando los valores sobre la cual se edifica esa cultura y
socializarlos a travs de la transmisin de experiencias de padres a hijos e incluso sera
conveniente dejar plasmada de manera escrita o a travs de la elaboracin de un
material audiovisual que recoja la historia y los principios sobre los cuales se forj el
negocio.

La comunicacin de los integrantes del grupo familiar debe ser clara y continua,
esto permite reducir la aparicin de conflictos, a la vez que fortalece el traspaso de esta
cultura a los miembros que no forman parte de la familia (empleados, accionistas,
asesores, entre otros). En el caso de que existan algunos familiares que deseen realizar
una actividad econmica fuera de la empresa, es conveniente que aun as se
identifiquen plenamente con los valores de sta.

223
Es significativo sealar, que para que se produzcan estos cambios en el seno de
la empresa familiar, se requiere la presencia de instituciones o de asesores en esta
materia, los mismos tendrn la imperiosa tarea de orientarla y conducirla a travs del
manejo de las herramientas sealadas por la senda del crecimiento y el trnsito hacia la
segunda y tercera generacin de propietarios. Por esta razn, la capacitacin de
profesionales en esta rea se hace muy necesaria, en vista de que segn las
estadsticas mundiales ms del 70% del tejido empresarial familiar perece en la primera
generacin.

En tal sentido, cobra gran relevancia la creacin de instituciones que se aboquen
entre otros aspectos a la formacin de estos profesionales, en donde las universidades
y centro educativos pblicos y privados tienen un papel estratgico que cumplir, rol que
no slo debe limitarse a la inclusin de este objeto de estudio en sus lneas de
investigacin y ctedras activas, sino que es necesario la creacin de estructuras
menos rgidas, que posean mayor capacidad de respuesta a las dificultades tan
frecuentes que presentan estas unidades econmicas como es la orientacin en el
diseo de la organizacin y de los rganos de gobierno empresa-familia, la planificacin
de los procesos de transicin generacional, identificacin y manejo de conflictos
familiares, as como el diseo y elaboracin del Protocolo Familiar y el Consejo de
Familia como mecanismos organizativos para salvaguardar el patrimonio familiar. Todo
ello requiere un tratamiento muy particular, ajustado a la naturaleza de cada empresa,
por citar slo algunas de las necesidades detectadas en el presente estudio.










224
HIPTESIS 3: El desarrollo de las operaciones de exportacin en el sector de
empresas familiares se fortalecer con la puesta en prctica de una poltica econmica
que disminuya el intervencionismo estatal. Lo anterior reclamar la flexibilizacin de los
controles y regulaciones a la actividad productiva, as como la atenuacin de los efectos
ejercidos por el comportamiento de las variables econmicas. Ello posibilitar la
instauracin de un clima de confianza, tolerancia y respeto entre los actores
involucrados al contar con reglas claras de la dinmica gubernamental en la esfera
exportadora.

En lo concerniente al escenario de la hiptesis 3 se pudo evidenciar que la opinin
de los rbitros sobre la situacin planteada no arroj un resultado determinante, ya que
los valores del escenario intermedio (17) y el pesimista (15) estn muy cercanos el uno
del otro. Lo que si se aprecia claramente, es que los especialistas tienen relativas
dudas de que el intervencionismo estatal en la esfera productiva sea reducido en un
futuro. No obstante, se disean las siguientes acciones para mejorar las condiciones de
la problemtica esbozada.

Se requiere propiciar un dilogo entre el sector gobierno y el sector exportador no
tradicional, en esta dinmica las universidades deberan jugar un papel fundamental
como mediadores entre ambos actores. En este sentido, se podra favorecer un
acercamiento a travs de realizacin de foros, seminarios, conferencias u otro tipo de
actividad, que tenga por objeto la problemtica del comercio internacional y la
importancia estratgica que adquieren las empresas familiares exportadoras, como una
fuente alternativa de divisas para el pas frente a la cada reciente del ingreso petrolero.

Lo anterior, exigira que tanto del lado del gobierno nacional como del sector
exportador valoraran los beneficios y perjuicios de sus acciones en la resolucin o
acentuacin de muchos de los problemas econmicos y sociales del pas. Es menester
aseverar, que el principal objetivo del dilogo social es lograr un consenso y la
participacin democrtica de los principales interlocutores, y cuyo objetivo se debe a
orientar a promover la gobernabilidad, el progreso y la paz necesarios para impulsar el
desarrollo.

225
Es as, como se propone un dilogo que trate de acercar dos visiones
aparentemente contradictorias, es decir, una enmarcada en el socialismo del siglo XXI y
la otra en el modelo de economa de mercado. Aunque es una tarea que resulta un
poco difcil, es lo que reclama la nacin, por lo que ste debe basarse ante todo en el
reconocimiento y el respeto entre ambos actores. Slo as, se podr establecer puntos
de coincidencias sobre los cuales centrar el trabajo de los tiempos por venir.

Lo anterior requerir poner en prctica toda la capacidad negociadora de cada una
de las partes involucradas, con el objeto de tomar decisiones concertadas que
imposibiliten que de manera unilateral se apliquen las pautas fijadas por cualquiera de
los sujetos sociales. Esta realidad demanda el fortalecimiento de mecanismos que
coadyuven a que ese dilogo se lleve a cabo en las mejores condiciones, para ello se
propone el empleo de programas de formacin y capacitacin en tcnicas de
negociacin y conciliacin, para lo cual la universidad sera la institucin encargada de
dirigir este proceso.

Cabe destacar, que es imperioso recordar que la empresa familiar es un fenmeno
bastante extendido, pues ella podra representar aproximadamente, entre un 70 y 90%
del parque empresarial venezolano, su magnitud exige la definicin de polticas directas
hacia este sector. Atender a este importante sector dara cumplimiento al artculo 308
de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela que establece que: El
Estado proteger y promover la pequea y mediana industria, las cooperativas, las
cajas de ahorro, as como tambin la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra
forma de asociacin comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo rgimen
de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo econmico del pas,
sustentndolo en la iniciativa popular.

Dentro de los temas de inters, ser necesario examinar a luz de las experiencias
la pertinencia de algunas medidas econmicas vigentes en el escenario presente, en
especial en el rea de la poltica cambiaria, como la permanencia o flexibilizacin de la
poltica del control de cambio, la cual segn los empresarios familiares reduce las
posibilidades de exportacin.

226
Asimismo, las normas, procedimientos y requisitos exigidos constituyen severos
cuellos de botella que inhiben el proceso de internacionalizacin, por lo que sera
necesario la flexibilizacin de los mismos y la agilizacin de la capacidad de respuesta
de los entes del Estado encargados de estas operaciones. Igualmente, la mejora de la
infraestructura para el comercio exterior optimizara de manera importante la dinmica
de dichas actividades.

Finalmente, es bueno acotar, que si bien, la competitividad de la empresa familiar
en el escenario internacional depende en gran parte de sus fortalezas en el mbito
interno. Tambin es cierto, que si sta percibe un entorno hostil para el desarrollo de su
actividad exportadora, podr verse afectada de manera negativa, obstaculizando su
desarrollo. En este contexto, se impone la necesidad de abogar porque el gobierno,
bien sea local, regional y/o nacional, procure la estabilidad desde el punto de vista
jurdico, poltico, econmico y social. El establecimiento de reglas claras redundar en
un aumento del nivel de confianza que se traducir en nuevas inversiones que harn
ms exitosa su participacin en el mercado mundial.

















227
































CONCLUSIONES
228
El anlisis de la dinmica de la internacionalizacin de la empresa familiar zuliana
se abord considerando la intervencin de mltiples factores de distinta naturaleza que
muestran que el mismo es un proceso muy complejo. Particularmente, el estudi se
centr en el comportamiento exportador de los negocios de familia y en la necesidad de
investigar si ste es diferente a las organizaciones no familiares.

Para ello se tom en cuenta lo aportado por las diversas teoras que explican los
determinantes del proceso de expansin mundial en el sector empresarial, siendo de
gran utilidad para analizar la realidad local la Teora Clsica del Comercio Internacional,
el Enfoque Estratgico de la Empresa, la teora de la Escuela de Uppsala y el
Paradigma Eclctico de Dunning.

Cabe destacar, que una de las limitaciones que confront el desarrollo de la
investigacin fue el hecho de no contar con estadsticas sobre empresas familiares
venezolanas, ni siquiera con la existencia de un registro en el cual ubicarlas, y mucho
menos con suficientes estudios previos que permitieran realizar un diagnstico concreto
sobre su realidad en el mercado internacional. Esta bsqueda se hizo ms dificultosa
debido a que si bien existen numerosos trabajos en el rea de la internacionalizacin
empresarial, son escasos los que abordan el tema desde la ptica de los negocios de
familia.

La carencia de antecedentes sobre el objeto de estudio hizo necesaria la
caracterizacin de estas unidades econmicas de manera de documentar sus
principales rasgos en el mbito local. Al respecto los resultados de la investigacin
arrojaron la existencia de un parque industrial exportador de bajas dimensiones, pues a
travs de la confrontacin de los registros oficiales con el trabajo de campo se pudo
constatar que en los ltimos aos ha venido operando una mortalidad empresarial en la
regin.

En cuanto a los rasgos que definen al empresario familiar exportador zuliano, la
investigacin concluy que en general es un propietario de sexo masculino, en etapa de
la vida longeva, con un nivel acadmico predominantemente universitario y con dominio
de otro idioma extranjero, es menester sealar que ste ejerce mltiples roles dentro su
229
organizacin. Adems, una buena parte de este empresariado se encuentra
influenciado por la presencia de una cultura extranjera, aspecto favorable para una
mayor disposicin hacia el mercado internacional.

Con relacin a las caractersticas que presentan las unidades econmicas
familiares se pudo verificar que la mayora de los establecimientos encuestados
pertenece al estrato de las PYMES, esto tomando en consideracin que el tamao es
medido de acuerdo al nmero de trabajadores empleados. Asimismo, existe en este
sector una clara preferencia en desarrollarse en actividades econmicas
correspondientes a la industria tradicional, que aade poco valor agregado, requiere de
menor empleo de capital y desarrollo tecnolgico. Del mismo modo, se comprob la
existencia de un importante dinamismo en la llamada industria intermedia vinculada a la
actividad petrolera del estado Zulia. Estos rasgos apreciados en el plano productivo
llevan a la conclusin de que el esfuerzo exportador local est fuertemente ligado a las
ventajas comparativas que presenta esta zona geogrfica del pas, lo que deja en
evidencia que la vieja teora de las Ventajas Comparativas sigue explicando la salida al
exterior de una buena parte de las empresas familiares locales.

Es importante acotar, que el anlisis sobre la dinmica de la internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana se concibi bajo un enfoque sistmico, en donde el
proceso es afectado por factores internos y externos a la organizacin. Los datos
obtenidos de los aspectos internos no slo hicieron nfasis en el estudio de los recursos
y gestin de la empresa en su actividad exportadora; sino que tambin se puso el
acento en algunos factores de tipo psicolgico, social y cultural que relacionan al
empresario con el componente familiar. En este sentido, las presunciones que
orientaron el presente estudio estuvieron focalizadas en precisar si el sistema familia en
la empresa condiciona su proceso de internacionalizacin.

Es as, como algunos variables examinadas confirman que en el caso de los
negocios familiares el empresario muestra un comportamiento conservador frente al
proceso de internacionalizacin, pues lo percibe de manera riesgosa, debido a que
requiere de gran cantidad de recursos y capacidades para competir de forma exitosa en
el mercado mundial; estos recursos en la mayor parte de las veces se encuentran en
230
una situacin deficitaria, ya que existe cierta preferencia por emplear slo los recursos
financieros de la empresa para financiar su dotacin, la razn de este proceder estriba
en la necesidad de no comprometer el patrimonio familiar que heredar la prxima
generacin de propietarios. Por lo que la conduccin del mencionado proceso se
ejecuta de manera ms lenta y en circunstancias menos ventajosas.

Del mismo modo, la dinmica de carcter interna observada en el objeto de
estudio lleva a pensar que aunque se determin que existe cierta actividad exportadora
en las empresas familiares de la regin. El anlisis realizado confirm que no existe una
estrategia deliberada de expansin internacional. Lo anterior est respaldado en la
ausencia de un proceso de planificacin que permita un mayor conocimiento de los
mercados internacionales, la falta de un departamento o rea para organizar las
actividades de comercio exterior, as como la escasez de recursos humanos calificados
y tecnolgicos, entre otros, evidencindose serias debilidades para profundizar la
internacionalizacin en dicho sector empresarial.

Los rasgos develados en torno a la empresa familiar zuliana permiten concluir que
sta no est profesionalizada en su gestin exportadora e incluso se podra afirmar que
su continuidad est seriamente comprometida no slo por factores de competitividad
relacionados con su insercin en el mercado mundial, sino que adems la actividad
industrial orientada hacia el mercado interno tambin se encuentra amenazada por el
hecho de que la mayor parte de este conglomerado empresarial se encuentra en una
fase de transicin a la segunda generacin de propietarios sin contar con herramientas
o reglas que regulen la influencia del sistema familia. Cabe destacar, que la generalidad
de estas organizaciones no tiene definido un plan sucesoral, ni cuenta con rganos de
gobierno como el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia que contribuyan a
subsanar los conflictos que se produzcan en la interrelacin entre ambos sistemas, por
lo que se podra esperar que en los prximos aos se origine una mortalidad en el
sector como resultado de tal situacin.

En cuanto a los hallazgos relacionados con los contrastes y semejanzas de la
dinmica exportadora entre empresas familiares y no familiares, los datos obtenidos
permiten afirmar que en la esfera de los factores internos se evidenciaron mayores
231
discrepancias que similitudes en la conduccin del proceso; el resultado de esta
comparacin sita en desventaja a los negocios de familia frente al desempeo de los
no familiares, pues el estudio confirm una serie de debilidades relacionadas con la
falta de recursos y capacidades en ambos grupos de firmas, pero que tienden a
acentuarse ms en las organizaciones de carcter familiar.

En tanto, en el mbito de los factores externos se observ un comportamiento muy
similar, en otras palabras, que ambos tipos de empresas perciben de manera semejante
el entorno en el cual interactan. Contexto que en trminos generales es captado de
manera hostil, haciendo que las decisiones en el rea exportadora dependan en gran
medida de las perspectivas de evolucin de ste. Fundamentalmente, en el mbito
nacional y local los factores concernientes al espacio poltico, jurdico y econmico
reflejan un grado elevado de incertidumbre en cuanto a su direccin futura, por lo que
la dinmica internacional descansa en la evaluacin de dichos aspectos, pasando
incluso por encima de una valoracin positiva del mercado mundial que se sustenta en
la explotacin de las ventajas (competitivas y comparativas) que presentan las unidades
econmicas investigadas.

Esta visin contrasta con los resultados de investigaciones recientes en el rea de
internacionalizacin empresarial las cuales subrayan la preponderancia de los factores
internos como determinantes del xito exportador, pues las condiciones que emergen
del interior de las empresas son las que definen su ventaja competitiva internacional.
Los datos obtenidos en este estudio sugieren que esta ventaja puede anularse si el
contexto donde interactan las mismas se presenta con turbulencia.

Esta reflexin se puede evidenciar tambin en un mbito ms general como es la
actual crisis financiera mundial, cuya incertidumbre desatada ha hecho que muchas
empresas multinacionales slidas estn al borde de la quiebra; aun cuando stas sean
empresas competitivas cuyo xito se fundamente en la disponibilidad de cuantiosas
recursos humanos, tecnolgicos, organizacionales, financieros y excelentes
capacidades para gestionarlos; tal es el caso de General Motors, Chrysler, Microsoft,
Sony, entre algunas de las ms emblemticas.
232
La agresividad del entorno puede generar que muchas de estas empresas se
replieguen y traten de protegerse del medio que registran como adverso. Sobre este
argumento se justifican muchos de los aspectos develados en el modelo terico de
base emprica construido a partir de la metodologa prospectiva.

Es as, como de cara al futuro, los empresarios familiares valoran como un factor
relevante el preservar la propiedad en exclusiva para la familia. A su vez estn
conscientes que para darle continuidad al negocio es necesaria la transmisin efectiva
a los miembros de la siguiente generacin de los valores y principios sobre los cuales
se constituy la iniciativa empresarial. Tarea de difcil realizacin pues la mayora de
estas organizaciones no cuentan con herramientas que les permita manejar los
conflictos que suscita la influencia familiar en la empresa. De hecho, existe cierta
desidia o ignorancia por parte del empresario en torno al valor de tales instrumentos y
su impacto en la perdurabilidad de sta.

Estos rasgos presentes en los negocios de familia condicionan su proceso de
internacionalizacin; la lgica expuesta lleva a precisar que estas empresas optarn por
sacrificar su crecimiento si ello representa una merma en su control directivo. A pesar
de estas circunstancias adversas, se hallaron elementos de valoracin positiva para el
proceso de expansin internacional, como es una notable confianza en el producto
exportado que se fundamenta en la excelente calidad del mismo; factor ste que est
muy vinculado a los valores que dieron origen al esfuerzo del fundador.

Lo anteriormente esbozado exige robustecer la empresa familiar exportadora,
sobre todo en las circunstancias actuales, cuando vuelve a repetirse la vieja historia de
que ante un boom petrolero, centramos nuestro desarrollo en la exportacin de ese solo
producto, hacindonos cada da ms vulnerables a la volatilidad que experimentan sus
precios en el mercado internacional . Ante este escenario cobra nuevamente fuerza la
antigua tesis de la diversificacin de la actividad productiva del pas, tarea que sin duda
no ser nada fcil, pero para la cual los negocios de familia tienen un rol protagnico,
pues representan el mayor componente empresarial venezolano.

233
Para el fortalecimiento de la empresa familiar en el mercado internacional se
requiere trabajar en tres direcciones distintas: la acadmica, la consultora y la
gubernamental. En la primera, se necesita seguir construyendo un marco terico que
explique las particularidades de estas organizaciones, los resultados obtenidos en esta
fase deben constituirse en las herramientas que permitiran intervenir la realidad
expuesta a travs de la actividad de consultora en los procesos de direccin y gobierno
de estas unidades econmicas.

La problemtica expuesta reclama la creacin de organizaciones dedicadas
exclusivamente al anlisis y seguimiento de la dinmica de la empresa familiar, as
como tambin a la capacitacin y asesora del empresario. Con ello se estara dando
respuesta a la escasez de este tipo de instituciones tanto en el mbito nacional como
en el regional puesta de manifiesto a lo largo de la investigacin.

Finalmente, se impone el diseo e instrumentacin de polticas pblicas
especficas para el sector, en especial aquellas dirigidas a facilitar el acceso a los
recursos y capacidades necesarias para competir con xito en el mbito internacional;
adems de que tales polticas deberan propiciar un contexto que genere condiciones
estables en el mbito econmico, social, poltico y jurdico, las cuales son
indispensables para su desarrollo.



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249












































ANEXOS

ANEXO N 1: ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.




















Fuente: Elaboracin propia.








OBJETIVOS
ESPECFICOS MTODOS TCNICAS RESULTADOS
Caracterizar desde el
punto vista econmico,
social y demogrfico la
empresa familiar zuliana
Mtodo lgico:
inductivo
Anlisis documental
Construccin de categoras
descriptivas acerca de la
empresa familiar zuliana
Encuestas: Entrevista personal
estructurada
Validacin de expertos
Identificacin de rasgos empricos asociados a la empresa
familiar:
250
251

ANEXO N 1: ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.




























Fuente: Elaboracin propia.

MTODOS TCNICAS
OBJETIVOS
ESPECFICOS
RESULTADOS
Determinar los factores del
mbito interno de las
empresas familiares que
inciden en su proceso de
internacionalizacin.
Mtodo lgico:
inductivo
Construccin de categoras
explicativas acerca de los
factores internos que
intervienen en el proceso de
internacionalizacin de la
empresa familiar
Anlisis documental
Encuestas: Entrevista personal
estructurada
Validacin de expertos
Determinacin de los factores internos que explican la
dinmica de la empresa
252

ANEXO N 1: ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN


OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin
de la empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.



























Fuente: Elaboracin propia.

OBJETIVOS
ESPECFICOS
Determinacin de los factores externos que explican la
dinmica de la empresa
MTODOS TECNICAS RESULTADOS
Construccin de categoras
explicativas acerca de los
factores que intervienen en el
proceso de internacionalizacin
Encuestas: Entrevista personal
estructurada
Validacin de expertos
Determinar los factores del
mbito externo de las
empresas familiares que
inciden en su proceso de
internacionalizacin.
Mtodo lgico:
inductivo
Anlisis documental
Analizar la relacin
existente entre la
propiedad familiar y la
internacionalizacin de la
empresa
Induccin-
deduccin
Anlisis comparativo entre
empresas familiares y no
familiares (contrastacin entre los
referentes tericos y empricos).
Pruebas de comparacin medias
Construccin de explicaciones
acerca del vnculo de la empresa
familiar y la internacionalizacin
Establecimiento de relaciones causales entre
empresas familiares e internacionalizacin, a travs
del anlisis terico y la determinacin de rasgos
empricos y diferencias con las no familiares.

253

ANEXO N 1: ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN


OBJETIVO GENERAL: Explicar los factores determinantes del proceso de internacionalizacin de la empresa familiar de la regin zuliana



























Fuente: Elaboracin propia.


OBJETIVOS
ESPECFICOS

Definir estrategias que
promuevan la participacin
competitiva de la empresa
familiar en el mercado
internacional
Induccin-
deduccin
Anlisis de escenarios
Construccin de estrategias para
insertar las empresas familiares
en el mercado internacional
Determinar las diferencias entre lo real y lo deseable
de la participacin de la empresa familiar en el
mercado internacional
Formular estrategias que puedan solucionar
problemas u obstculos de la insercin de la
empresa familiar en el comercio internacional
MTODOS TECNICAS RESULTADOS
Anlisis estructural
Disear un sistema terico
con base emprica que
permita explicar la dinmica
de la empresa familiar en el
mbito internacional
Induccin-
deduccin
Construccin de explicaciones
tericas empricas acerca del
vnculo de la empresa familiar y
la internacionalizacin
Validacin de expertos
Contrastar los fundamentos tericos de entrada con
los hallazgos o resultados de la investigacin para
producir una nueva elaboracin terica
Identificacin de las variables claves
Estructuracin del sistema con base emprica que
relaciona la internacionalizacin con las empresas
familiares


ANEXO N 2: INSTRUMENTO. FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR ZULIANA


1. Edad del fundador de la empresa
____________________________________________________________________________


2. Sexo
Masculino___
Femenino____


3. Lugar de nacimiento (ciudad- pas)
____________________________________________________________________________


4. Nivel educativo del fundador:
Bsico____
Tcnico____
Universitario___
Otro____


5. Dominio de idiomas
Uno___
Dos___(Mencione)_______________________________________________________
Tres o ms idiomas___(Mencione)___________________________________________


6. Nombre de la empresa.
____________________________________________________________________________


7. Ao de fundacin de la empresa y ao de internacionalizacin:
____________________________________________________________________________


8. El porcentaje de propiedad de la empresa en manos de la familia es:
Menos de un 50%___
Entre un 50% y 75%___
Ms del 75% ___


9. Sector econmico en el que se desempea la empresa:
Extractivo, pesquero, agrcola o pecuario___
Manufactura___
Comercio o servicio___



254
255

10. Generacin familiar que gerencia la empresa:
1ra. Generacin (Fundador o padre)___
2da. Generacin (Hermanos)___
3ra. Generacin (Primos)___
Otra___


11. Tamao de la empresa:
Hasta 10 empleados____
11 a 50 empleados___
51 a 100 empleados___
Ms de 100 empleados___


12. Los familiares que trabajan en la empresa ocupan cargos en:
rea directiva___
rea gerencial___
rea de produccin___
rea de recursos humanos___
rea de comercio internacional___
Finanzas___
Otra (Especifique)________________________________________________________


13. Asociaciones o cmaras a las cuales est afiliada la empresa.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________


14. Modalidad de internacionalizacin que emplea la empresa:
Exportacin de mercancas y/o servicios___
Inversin directa en el extranjero___
Alianzas estratgicas con empresas internacionales___
Otra___


15. Cules de las razones mencionadas a continuacin motivaron la actividad exportadora
de la empresa?
La calidad del producto y/o servicio ___
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa___
Por decisin gerencial___
Economas de escala___
Otra (Especifique)________________________________________________________







256

16. Que objetivos persegua la empresa al internacionalizarse?
Diversificar la cartera de negocios___
Crecer como empresa___
Mejorar la rentabilidad___
Satisfacer una demanda existente___
Otro (Especifique)_______________________________________________________


17. Actualmente la empresa lleva el proceso de internacionalizacin mediante:
Exportaciones espordicas___
Exportaciones a travs de representantes___
Establecimiento de una sucursal___
Establecimiento de unidades productivas___
Otra (Especifique)________________________________________________________


18. Cuenta la empresa con un departamento o rea especifica para la actividad
internacional?
Si___
No___


19. Dentro de la empresa existe un rea o departamento que se dedique a la investigacin y
desarrollo del producto y/o servicio que ofrece para la exportacin?
Si (Especifique)__________________________________________________________
No___


20. Existe en su empresa personal capacitado en el rea del comercio internacional?
Si(Especifique)_______________________________________________________
No___


21. Cmo percibe usted el proceso de internacionalizacin de la empresa?
Altamente riesgoso___
Riesgoso___
Nada riesgoso ___



22. De los recursos que a continuacin se sealan, Cules considera ms determinantes
para la actividad exportadora? De seleccionar varias opciones, considere una escala
creciente de 1(menor impacto) a 5 (mayor impacto).
Recursos financieros___
Recursos humanos___
Recursos organizacionales___
Recursos tecnolgicos___
Recursos fsicos___
Otros (Especifique)_______________________________________________________


257

23. De los recursos que a continuacin se sealan, Cules dispone con mayor facilidad?
De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 5
(mayor impacto).
Recursos financieros___
Recursos humanos___
Recursos organizacionales___
Recursos tecnolgicos___
Recurso fsico___
Otro (Especifique)_______________________________________________________


24. Cules mercados abarca la empresa?
Nivel mundial___
Europa___
frica___
Asia___
Oceana___
Amrica ___
Latinoamrica___
Varios pases (Especifique)_________________________________________________
Un pas (Mencione)_______________________________________________________


25. Qu porcentaje de la produccin de la empresa est orientado hacia el mercado
internacional?
Menos de 15%___
Entre 15% y 30%___
Entre 31% y 50%___
Entre 51% y 70%___
Ms del 70%___

26. Qu medios emplea su empresa para solicitar informacin respecto al proceso de
internacionalizacin?
Asociaciones gremiales___
Estudios de mercado___
Instituciones gubernamentales___
Funcionarios de la banca privada___
Medios impresos___
Televisin o radio___
Internet___
Otro (Especifique)________________________________________________________


27. El porcentaje actual de la capacidad instalada utilizada en la empresa es de:
Menos del 20% ___
Entre un 20% y 40% ___
Entre un 41 y 70%___
Ms del 70%___


258
28. Cmo considera la calidad de los bienes y/o servicios que exporta la empresa al
mercado internacional?
Alta___
Media__
Baja___


29. Seale las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa. De seleccionar varias
opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 3 (mayor impacto):
Instituciones pblicas___
Instituciones privadas___
Fuentes propias___


30. La poltica de la empresa establece el pago de dividendos, siempre que:
Exista utilidad neta___
Exista o no utilidad neta___


31. Qu porcentaje de las utilidades se destina para la reinversin?
Entre 5% y 25%___
Entre 26% y 40%___
Entre 41% y 60%___
Ms del 60%___
Ningn___


32. Las estrategias de mayor importancia para la empresa en el mercado internacional son
aquellas orientadas a:
Seleccin del mercado objetivo___
Desarrollo del producto___
Canales de distribucin___
La promocin y publicidad___
Las ventas___
Los precios___
Ninguna___
Otra (Especifique)_______________________________________________________


33. Estara de acuerdo en incorporar nuevos socios a la empresa para dinamizar el
proceso de internacionalizacin?
Si___
No___



34. Estara de acuerdo en establecer alianzas estratgicas con otras empresas para
dinamizar el proceso de internacionalizacin?
Si___
No___


259
35. Para usted el proceso de internacionalizacin es:
Compromiso___
Reto competitivo___
Prestigio___
Consolidacin___
Negocio___
Otro (Especifique)________________________________________________________


36. Se tiene planificado formalmente la sucesin de la persona que continuar al frente del
negocio?
Si (Especifique)_________________________________________________________
No___


37. Las decisiones en el rea internacional generalmente son tomadas por:
El fundador de la empresa___
Por la junta directiva___
El responsable del departamento___
Conjuntamente el fundador con el jefe o responsable del departamento___
Otra (Especifique) _______________________________________________________


38. Con cules de los siguientes valores considera se identifica ms la empresa? De
seleccionar varias opciones, utilice una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7
(mayor impacto).
Confianza___
Compromiso___
Prestigio___
Lealtad___
Responsabilidad___
Respeto___
Seguridad___
Otro (Especifique)________________________________________________________


39. Posee la empresa una estructura formal (protocolo familiar) que rija la relacin entre la
empresa y la familia?
S___
No___

40. Cules de las siguientes razones motivaron a su empresa a exportar?
Recepcin de rdenes no solicitadas___
Existencia de una demanda internacional ___
Acuerdos de integracin comercial___
Limitaciones del mercado local ___
Otra (Especifique)________________________________________________________


260
41. Cules de los siguientes aspectos relacionados con la dinmica del pas afectan en
forma negativa sus actividades de exportacin? De seleccionar varias opciones,
considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).
Normativa jurdica___
Entorno econmico___
Entorno poltico___
Entorno social___


42. De las siguientes variables del entorno econmico, cules han influido
fundamentalmente en la orientacin de la empresa al mercado internacional. De
seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4
(mayor impacto).
Tipo de cambio___
Tasa de inters___
Impuestos___
Inflacin ___
Otra (Especifique)________________________________________________________


43. Hacia qu mercado le gustara desarrollar su actividad productiva?
Mercado nacional ___
Mercado internacional___
Mercado nacional e internacional___


44. De los siguientes incentivos con cules se ha beneficiado la empresa?
Exencin de la dispensa total o parcial de pago de la obligacin tributaria___
Exoneracin___
Draw Back___
Reintegro del Impuesto al Valor Agregado (IVA)___
Rgimen de admisin temporal para perfeccionamiento activo (ATPA)___
Zonas Francas___
Bonos de exportacin___
Ninguno___
Otro (Especifique)___


45. Considera Usted que tener un vnculo con el gobierno favorece la actividad
exportadora llevada a cabo por la empresa?
De acuerdo___
Ni de acuerdo ni en desacuerdo___
En desacuerdo___


46. De tener la posibilidad de dialogar con las autoridades gubernamentales, cules seran
las tres medidas prioritarias que le recomendara para impulsar el esfuerzo de
exportacin?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

261
47. Qu porcentaje de insumos y equipos importados requiere la empresa para producir
los bienes y/o servicios que comercializa en el mercado internacional?
Entre 5% y 15%___
Entre 16% y 25%___
Entre 26% y 50%___
Entre 51% y 70%___
Ms del 70%___
Ningn___


48. En qu aspectos ha impactado el control cambiario la actividad exportadora?
Nivel de produccin___
Financiamiento___
Aprovisionamiento de insumos y equipos___
Elevacin de los costos___
Calidad de los productos___
Nivel de utilidades de la empresa___
Retiro de lneas de productos o servicios___
Distribucin de la produccin___
Decisiones de inversin__
Otro (Especifique)______________________________________________


49. Cree usted que la normativa existente estimula a la empresa a exportar?
Si___
No (Especifique)_________________________________________________________


50. De los acuerdos comerciales que se mencionan a continuacin con cules se ha
beneficiado la empresa.
Comunidad Andina de Naciones (CAN)___
Grupo de los Tres (G-3)___
Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI)___
Sistema Generalizado de Preferencias (SGP)___
MERCOSUR_____________
Ninguno___
Otro (Especifique) ______________________________________


51. Con cules de las condiciones mencionadas a continuacin cuenta Venezuela para
desarrollar su actividad productiva? De seleccionar varias opciones, considere una
escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).
Amplia infraestructura vial y aduanera___
Eficientes servicios pblicos___
Tecnologa de vanguardia___
Abundantes recursos naturales___
Facilidad de contratacin de mano obra____
Facilidades de transporte___
Amplia disponibilidad de insumos requeridos___
Ninguna___
Otra(Especifique) _______________________________________________________
262
52. Cmo ha percibido la capacidad de respuesta de los entes encargados de los procesos
de exportacin?
Rpida___
Adecuada___
Lenta___


53. Cmo considera la infraestructura aduanera nacional?
Muy buena___
Adecuada___
Deficiente___





































263
ANEXO N 3: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA NO FAMILIAR ZULIANA


1. Nombre de la empresa.
____________________________________________________________________________


2. Ao de fundacin de la empresa y ao de internacionalizacin:
____________________________________________________________________________


3. Sector econmico en el que se desempea la empresa:
Extractivo, pesquero, agrcola o pecuario___
Manufactura___
Comercio o servicio___


4. Tamao de la empresa:
Hasta 10 empleados____
11 a 50 empleados___
51 a 100 empleados___
Ms de 100 empleados___


5. Asociaciones o cmaras a las cuales est afiliada la empresa.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________


6. Modalidad de internacionalizacin que emplea la empresa:
Exportacin de mercancas y/o servicios___
Inversin directa en el extranjero___
Alianzas estratgicas con empresas internacionales___
Otra___


7. Cules de las razones mencionadas a continuacin motivaron la actividad exportadora
de la empresa?
La calidad del producto y/o servicio ___
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa___
Por decisin gerencial___
Economas de escala___
Otra (Especifique)________________________________________________________







264
8. Que objetivos persegua la empresa al internacionalizarse?
Diversificar la cartera de negocios___
Crecer como empresa___
Mejorar la rentabilidad___
Satisfacer una demanda existente___
Otro (Especifique)_______________________________________________________


9. Actualmente la empresa lleva el proceso de internacionalizacin mediante:
Exportaciones espordicas___
Exportaciones a travs de representantes___
Establecimiento de una sucursal___
Establecimiento de unidades productivas___
Otra (Especifique)________________________________________________________


10. Cuenta la empresa con un departamento o rea especifica para la actividad
internacional?
Si___
No___


11. Dentro de la empresa existe un rea o departamento que se dedique a la investigacin
y desarrollo del producto o servicio que ofrece para la exportacin?
Si (Especifique)__________________________________________________________
No___


12. Existe en su empresa personal capacitado en el rea del comercio internacional?
Si(Especifique)_________________________________________________________
No___


13. Cmo percibe usted el proceso de internacionalizacin de la empresa?
Altamente riesgoso___
Riesgoso___
Nada riesgoso ___


14. De los recursos que a continuacin se sealan, Cules considera ms determinantes
para la actividad exportadora? De seleccionar varias opciones, considere una escala
creciente de 1 (menor impacto) a 5 (mayor impacto).
Recursos financieros___
Recursos humanos___
Recursos organizacionales___
Recursos tecnolgicos___
Recursos fsicos___
Otro (Especifique)_______________________________________________________




265
15. De los recursos que a continuacin se sealan, Cules dispone con mayor facilidad?
De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 5
(mayor impacto).
Recursos financieros___
Recursos humanos___
Recursos organizacionales___
Recursos tecnolgicos___
Recursos fsicos___
Otro (Especifique)_______________________________________________________


16. Cules mercados abarca su empresa?
Nivel mundial___
Europa___
frica___
Asia___
Oceana___
Amrica ___
Latinoamrica___
Varios pases (Especifique)_________________________________________________
Un pas (Mencione)_______________________________________________________


17. Qu porcentaje de la produccin y/o servicio de la empresa est orientado hacia el
mercado internacional?
Menos de 15%___
Entre 15% y 30%___
Entre 31% y 50%___
Entre 51% y 70%___
Ms del 70%___

18. Qu medios emplea su empresa para solicitar informacin respecto al proceso de
internacionalizacin?
Asociaciones gremiales___
Estudios de mercado___
Instituciones gubernamentales___
Funcionarios de la banca privada___
Medios impresos___
Televisin o radio___
Internet___
Otro (Especifique)________________________________________________________


19. El porcentaje actual de la capacidad instalada utilizada en la empresa es de:
Menos del 20% ___
Entre un 20% y 40% ___
Entre un 41 y 70%___
Ms del 70%___



266
20. Cmo considera la calidad de los bienes y/o servicios que exporta la empresa al
mercado internacional?
Alta___
Media__
Baja___


21. Seale las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa. De seleccionar varias
opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 3 (mayor impacto):
Instituciones pblicas___
Instituciones privadas___
Fuentes propias___


22. La poltica de la empresa establece el pago de dividendos, siempre que:
Exista utilidad neta___
Exista o no utilidad neta___


23. Qu porcentaje de las utilidades se destina para la reinversin?
Entre 5% y 25%___
Entre 26% y 40%___
Entre 41% y 60%___
Ms del 60%___
Ningn___


24. Las estrategias de mayor importancia para la empresa en el mercado internacional son
aquellas orientadas a:
Seleccin del mercado objetivo___
Desarrollo del producto___
Canales de distribucin___
La promocin y publicidad___
Las ventas___
Los precios___
Ninguna___
Otra (Especifique)_______________________________________________________


25. Estara de acuerdo en incorporar nuevos socios a la empresa para dinamizar el
proceso de internacionalizacin?
Si___
No___


26. Estara de acuerdo en establecer alianzas estratgicas con otras empresas para
dinamizar el proceso de internacionalizacin?
Si___
No___



267
27. Para usted el proceso de internacionalizacin es:
Compromiso___
Reto competitivo___
Prestigio___
Consolidacin___
Negocio___
Otro (Especifique)________________________________________________________


28. Las decisiones en el rea internacional generalmente son tomadas por:
El gerente general de la empresa___
Por la junta directiva___
El jefe o responsable del departamento___
Conjuntamente el gerente general con el jefe o responsable del departamento___
Otra (Especifique) _______________________________________________________


29. Con cules de los siguientes valores considera se identifica ms la empresa? De
seleccionar varias opciones, utilice una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7
(mayor impacto).
Confianza___
Compromiso___
Prestigio___
Lealtad___
Responsabilidad___
Respeto___
Seguridad___
Otro (Especifique)________________________________________________________


30. Cules de las siguientes razones motivaron a la empresa a exportar?
Recepcin de rdenes no solicitadas___
Existencia de una demanda internacional ___
Acuerdos de integracin comercial___
Limitaciones del mercado local ___
Otra (Especifique)________________________________________________________


31. Cules de los siguientes aspectos relacionados con la dinmica del pas afectan en
forma negativa las actividades de exportacin? De seleccionar varias opciones,
considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).
Normativa jurdica___
Entorno econmico___
Entorno poltico___
Entorno social___






268
32. De las siguientes variables del entorno econmico, cules han influido
fundamentalmente en la orientacin de la empresa al mercado internacional. De
seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4
(mayor impacto).
Tipo de cambio___
Tasa de inters___
Impuestos___
Inflacin ___
Otra (Especifique)________________________________________________________


33. Hacia qu mercado le gustara desarrollar su actividad productiva?
Mercado nacional ___
Mercado internacional___
Mercado nacional e internacional___


34. De los siguientes incentivos con cules se ha beneficiado su empresa?
Exencin de la dispensa total o parcial de pago de la obligacin tributaria___
Exoneracin___
Draw Back___
Reintegro del Impuesto al Valor Agregado (IVA)___
Rgimen de admisin temporal para perfeccionamiento activo (ATPA)___
Zonas Francas___
Bonos de exportacin___
Ninguno___
Otro (Especifique)___


35. Considera Usted que tener un vnculo con el gobierno favorece la actividad
exportadora llevada a cabo por la empresa?
De acuerdo___
Ni de acuerdo ni en desacuerdo___
En desacuerdo___


36. De tener la posibilidad de dialogar con las autoridades gubernamentales, cules seran
las tres medidas prioritarias que le recomendara para impulsar el esfuerzo de
exportacin?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________


37. Qu porcentaje de insumos y equipos importados requiere la empresa para producir
los bienes y/o servicios que comercializa en el mercado internacional?
Entre 5% y 15%___
Entre 16% y 25%___
Entre 26% y 50%___
Entre 51% y 70%___
Ms del 70%___
Ningn___
269
38. En qu aspectos ha impactado el control cambiario la actividad exportadora?
Nivel de produccin___
Financiamiento___
Aprovisionamiento de insumos y equipos___
Elevacin de los costos___
Calidad de los productos___
Nivel de utilidades de la empresa___
Retiro de lneas de productos o servicios___
Distribucin de la produccin___
Decisiones de inversin___
Otro (Especifique)______________________________________________


39. Cree usted que la normativa existente estimula a la empresa a exportar?
Si___
No (Especifique)_________________________________________________________


40. De los acuerdos comerciales que se mencionan a continuacin con cules se ha
beneficiado su empresa.
Comunidad Andina de Naciones (CAN)___
Grupo de los Tres (G-3)___
Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI)___
Sistema Generalizado de Preferencias (SGP)___
MERCOSUR_____________
Ninguno___
Otro (Especifique) ______________________________________


41. Con cuales de las condiciones mencionadas a continuacin cuenta Venezuela para
desarrollar su actividad productiva? De seleccionar varias opciones, considere una
escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).
Amplia infraestructura vial y aduanera___
Eficientes servicios pblicos___
Tecnologa de vanguardia___
Abundantes recursos naturales___
Facilidad de contratacin de mano obra___
Facilidades de transporte___
Amplia disponibilidad de insumos requeridos___
Ninguna___
Otras (Especifique)_______________________________________________________


42. Cmo ha percibido la capacidad de respuesta de los entes encargados de los procesos
de exportacin?
Rpida___
Adecuada___
Lenta___



270
43. Cmo considera la infraestructura aduanera nacional?
Muy buena___
Adecuada___
Deficiente___













































271
ANEXO N 4: FORMATO DE VALIDACIN
Objetivo general:
Configurar un sistema terico que explique la dinmica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalizacin de la
empresa familiar zuliana con el propsito de coadyuvar a mejorar su insercin en el mercado mundial.

Objetivo especfico N 1:
Caracterizar la empresa familiar zuliana.

PERTINENCIA REDACCIN OBSERVACIONES
S NO ADECUADA NO ADECUADA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14


272
Objetivo especfico N 2:
Determinar los factores del mbito interno que inciden en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares zulianas.

PERTINENCIA REDACCIN OBSERVACIONES
S NO ADECUADA NO ADECUADA
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34


273
Continuacin objetivo especfico N 2:
Determinar los factores del mbito interno que inciden en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares zulianas.

PERTINENCIA REDACCIN OBSERVACIONES
S NO ADECUADA NO ADECUADA
35
36
37
38
39

Objetivo especfico N 3:
Determinar los factores del mbito externo que inciden en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares zuliana.

PERTINENCIA REDACCIN OBSERVACIONES
S NO ADECUADA NO ADECUADA
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

274
Continuacin objetivo especfico N 3:
Determinar los factores del mbito externo que inciden en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares zuliana.

PERTINENCIA REDACCIN OBSERVACIONES
S NO ADECUADA NO ADECUADA
51
52
53


Objetivo especfico N 4:
10 Analizar la relacin existente entre la propiedad familiar y la internacionalizacin de la empresa zuliana.
No aplica: Ser desarrollado en funcin de la respuesta de otros objetivos.

Objetivo especfico N 5:
11 Disear un sistema terico que explique la dinmica de la empresa familiar zuliana en el mbito internacional,
No aplica: Ser desarrollado en funcin de la respuesta de otros objetivos.

Objetivo especfico N 6:
12 Definir estrategias que promuevan la participacin competitiva de la empresa familiar en el mercado internacional.
No aplica: Ser desarrollado en funcin de la respuesta de otros objetivos.





275
ANEXO N 5: ANLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES INTERNOS



****** Met hod 1 ( space saver ) wi l l be used f or t hi s anal ysi s ******





R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E ( A L P H A)



Rel i abi l i t y Coef f i ci ent s

N of Cases = 6. 0 N of I t ems = 44

Al pha = - . 7771





























276
ANEXO N 6: ANLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES EXTERNOS

****** Met hod 1 ( space saver ) wi l l be used f or t hi s anal ysi s ******





R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E ( A L P H A)



Rel i abi l i t y Coef f i ci ent s

N of Cases = 6. 0 N of I t ems = 30

Al pha = . 7184








277
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

CARACTERSTICAS GENERALES

Advertencia
Se ha especificado una palabra clave
de ordenacin (DVALUE, AFREQ o
DFREQ) en el subcomando
HISTOGRAM, NTILES o
PERCENTILES. Se desechar la
palabra clave.


Estadsticos

Edad del
propietario
o
presidente
de la
empresa
Sexo del
empresario
Origen
geogrfico
del
empresario
Nivel
educativo
del
empresario
Idiomas
extranjero
que
domina el
empresario
Sector por
actividad
economica
Generacin
familiar que
dirige la
empresa
Cmara
a las
cuales
est
afiliada
la
empresa
Existencia
de
protocolo
familiar
rea en la
que se
desempean
los
familiares
Propiedad
en manos
de la
familia
Planificacin
de la
sucesin
en la
empresa
familiar
Afiliacin
a
cmaras
N Vlidos 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 3.00 1.00 1.83 2.42 1.08 1.92 1.08 4.42 1.08 4.67 2.75 1.67 1.58
Moda 4 1 1 3 1 1 1 8 1 2 3 2 2
Varianza 2.36 .00 .88 .63 .63 .99 8.33E-02 13.36 8.33E-02 14.06 .39 .24 .27
Rango 5 0 2 2 2 3 1 9 1 10 2 1 1
Mnimo 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1
Mximo 5 1 3 3 2 4 2 9 2 11 3 2 2
Percentiles 50 3.50 1.00 1.50 3.00 1.00 2.00 1.00 4.50 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00

Edad del propietario o presidente de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos no respondi 1 8.3 8.3 8.3

menos de 40
aos
2 16.7 16.7 25.0

de 51 a 60
aos
3 25.0 25.0 50.0

de 61 a 70
aos
5 41.7 41.7 91.7

de 71 aos en
adelante
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0







278
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Sexo del empresario
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Masculino 12 100.0 100.0 100.0


Origen geogrfico del empresario
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Nacional 6 50.0 50.0 50.0
Latinoamericano 2 16.7 16.7 66.7

Del resto del
mundo
4 33.3 33.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Nivel educativo del empresario
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Bsico 2 16.7 16.7 16.7
Tcnico 3 25.0 25.0 41.7

Profesional
Universitario
7 58.3 58.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Idiomas extranjeros que domina el empresario
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
No habla
idioma
extranjero
3 25.0 25.0 25.0
Un Idioma 5 41.7 41.7 66.7
Dos idiomas 4 33.3 33.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Sector por actividad econmica
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Sector
tradicional
5 41.7 41.7 41.7

Sector
industrial
intermedio
4 33.3 33.3 75.0

Sector
industrial
mecnico
2 16.7 16.7 91.7

Industria
residual
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0




Generacin familiar que dirige la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Primera
generacin
11 91.7 91.7 91.7

Segunda
generacin
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Cmara a las cuales est afiliada la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 2 16.7 16.7 16.7
no est afiliado 3 25.0 25.0 41.7

Cmara
petrolera del
Zulia
1 8.3 8.3 50.0

Cmara de
industriales del
Zulia
1 8.3 8.3 58.3
Asoproco 4 33.3 33.3 91.7
Cavidea 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

279
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Existencia de protocolo familiar
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No 11 91.7 91.7 91.7
Si 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


rea en la que se desempean los familiares
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No trabajan 2 16.7 16.7 16.7
rea directiva 4 33.3 33.3 50.0

rea de
produccin
2 16.7 16.7 66.7

Directiva,
gerencial ,
produccin y
finanzas
1 8.3 8.3 75.0

Directiva y
gerencial
1 8.3 8.3 83.3

todas menos el
rea directiva
1 8.3 8.3 91.7

Directiva,
gerencial, y
produccin
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Propiedad en manos de la familia
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Menos de un
50%
1 8.3 8.3 8.3

Entre un 50 y
un 75%
1 8.3 8.3 16.7
Mas del 75% 10 83.3 83.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Planificacin de la sucesin en la empresa familiar
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No 4 33.3 33.3 33.3
Si 8 66.7 66.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Afiliacin a cmaras
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Ninguna 5 41.7 41.7 41.7
De 1 a 3 7 58.3 58.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


280
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Edad del propietario o presidente de la empresa
de 71 aos en adelan
de 61 a 70 aos
de 51 a 60 aos
menos de 40 aos
no respondi

Sexo del empresario
masculino


Origen geogrfico del empresario
del resto del mundo
latinoamericano
nacional



281
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES


Nivel educativo del empresario
profesional universi tcnico
bsico


Idiomas extranjero que domina el empresario
dos idiomas
un udioma
no habla idioma extr


Generacin familiar que dirige la empresa
segunda gneracin
primera gneracin

282

ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES


Cmara a las cuales est afiliada la empresa
cavidea
asoproco
cmara de industrial cmara petrolera del
no est af iliado
no respondi


Existencia de protocolo familiar
si
no


rea en la que se desempean los familiares
directiva, gerencial
todas menos el rea
directiva y gerencia
directiva,gerencial
rea de produccin
area directiva
no trabajan

283
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Propiedad en manos de la familia
mas del 75%
entre un 50 y un 75%
menos de un 50%


Planificacin de la sucesin en la empresa familiar
si
no


Afiliacin a cmaras
de 1 a 3
ninguna







284
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Estrategia para la internacionalizacin

Estadstico

Estrategia para la internacionalizacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 4.17
Moda 1
Rango 6
Mnimo 1
Mximo 7
Percentiles 50 5.00
a. Existen varias modas. Se mostrara el menor de los valores.

Estrategia de internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Ninguna 3 25.0 25.0 25.0
Seleccin del mercado objetivo y el producto 2 16.7 16.7 41.7
Canales de distribucin 1 8.3 8.3 50.0
Las ventas y precios 3 25.0 25.0 75.0
Los precios 3 25.0 25.0 100.0
Total 12 100.0 100.0

Nuevos socios
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.33
Moda 1
Rango 1
Mnimo 1
Mximo 3
Percentiles 50 1.00

Nuevos socios
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
En desacuerdo 8 66.7 66.7 66.7
De acuerdo 4 33.7 33.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Alianzas estratgicas
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.92
Moda 2
Rango 1
Mnimo 1
Mximo 2
Percentiles 50 2.00


285
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Alianzas estratgicas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
En desacuerdo 1 8.3 8.3 8.3
De acuerdo 11 91.7 91.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Asumir riesgos
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.67
Moda 2
Rango 2
Mnimo 1
Mximo 3
Percentiles 50 2.00

Asumir riesgos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Muy riesgoso 5 47.7 47.7 47.7
Riesgoso 6 50.0 50.0 91.7
Nada riesgoso 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

Dcada de la fundacin de la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 3.58
Moda 4
Rango 4
Mnimo 1
Mximo 5
Percentiles 50 4.00

Dcada de la fundacin de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Dcada del 60 1 8.3 8.3 8.3
Dcada del 80 4 33.3 33.3 41.7
Dcada del 90 5 41.7 41.7 83.3
Dcada del 2000 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Ao de internacionalizacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 4.08
Moda 5
Rango 5
Mnimo 0
Mximo 5
Percentiles 50 4.00
286
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Ao de internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Dcada del 80 2 16.7 16.7 25.0
Dcada del 90 2 16.7 16.7 41.7
Dcada del 2000 7 58.3 58.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

Estructura administrativa para el proceso de administracin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.75
Moda 1
Rango 2
Mnimo 1
Mximo 3
Percentiles 50 2.00

Estructura administrativa para el proceso de administracin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No 5 41.7 41.7 41.7
Parcialmente 5 41.7 41.7 83.3
Si 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Posesin de recursos humanos
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.17
Moda 1
Rango 1
Mnimo 1
Mximo 2
Percentiles 50 2.00

Posesin de recursos humanos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
No 10 83.3 83.3 83.3
Parcialmente 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Unidades de investigacin y desarrollo
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.17
Moda 1
Rango 1
Mnimo 1
Mximo 2
Percentiles 50 1.00
287
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Unidades de investigacin y desarrollo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No 10 83.3 83.3 83.3
Parcialmente 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Tamao de la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 2.42
Moda 1
Rango 3
Mnimo 1
Mximo 4
Percentiles 50 2.00


Tamao de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Hasta 10 empleados 4 33.3 33.3 33.3
De 11 a 50 empleados 3 25.0 25.0 58.3
De 51 a 100 empleados 1 8.3 8.3 66.7
Ms de 100 empleados 4 33.3 33.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Porcentaje de exportacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 2.08
Moda 1
Rango 5
Mnimo 0
Mximo 5
Percentiles 50 1.00


Porcentaje de exportacin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Menos del 15% 6 50.0 50.0 58.3
Entre el 15% y 30% 1 8.3 8.3 66.7
Entre el 31% y el 50% 1 8.3 8.3 75.0
Entre el 51% y el 70% 1 8.3 8.3 83.3
Ms del 70% 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0






288
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Porcentaje de uso de la capacidad instalada de la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 3.83
Moda 5
Rango 3
Mnimo 2
Mximo 5
Percentiles 50 4.00


Porcentaje de uso de la capacidad instalada de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Entre el 15% y 30% 3 25.0 25.0 25.0
Entre el 31% y 50% 1 8.3 8.3 33.3
Entre el 51% y 70% 3 25.0 25.0 58.3
Ms del 70% 5 41.7 41.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Uso de insumos forneos
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 3.25
Moda 2
Rango 4
Mnimo 1
Mximo 5
Percentiles 50 3.50


Uso de insumos forneos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Ninguno 1 8.3 8.3 8.3
Menos del 20% 4 33.3 33.3 41.7
Entre el 20% y 40% 1 8.3 8.3 50.0
Entre el 41% y 70% 3 25.0 25.0 75.0
Ms del 70% 3 25.0 25.0 100.0
Total 12 100.0 100.0

Reparto de dividendos
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 2.25
Moda 2
Rango 1
Mnimo 2
Mximo 3
Percentiles 50 2.00




289
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Reparto de dividendos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Exista utilidad neta 10 83.3 83.3 83.3
Exista o no utilidad neta 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Porcentaje de las utilidades para la reinversin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 2.42
Moda 2
Rango 5
Mnimo 0
Mximo 5
Percentiles 50 2.00


Porcentaje de las utilidades para la reinversin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Ninguno 2 16.7 16.7 25.0
De 5% a 25% 4 33.3 33.3 58.3
De 26% a 40% 2 16.7 16.7 75.0
De 41% a 60% 2 16.7 16.7 91.7
Ms del 60% 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Valor de la internacionalizacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 3.33
Moda 2
Rango 5
Mnimo 6
Mximo 1
Percentiles 50 3.50


Valor de la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Compromiso 2 16.7 16.7 16.7
Reto competitivo 3 25.0 25.0 41.7
Prestigio 1 8.3 8.3 50.0
Consolidacin negocios 2 16.7 16.7 66.7
Negocios 3 25.0 25.0 91.7
Reto, prestigio, negocios 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


290
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Toma de decisiones en la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.67
Moda 2
Rango 1
Mnimo 2
Mximo 3
Percentiles 50 1.50


Toma de decisiones en la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
El fundador de la empresa 6 50.0 50.0 50.0
La junta directiva 4 33.3 33.3 83.3
El responsable del departamento 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Motivacin interna para la internalizacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.58
Moda 1
Rango 2
Mnimo 1
Mximo 3
Percentiles 50 1.00


Motivacin interna para la internalizacin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
La calidad del producto o servicio 8 66.7 66.7 66.7
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 1 8.3 8.3 75.0
Por decisin gerencial 3 25.0 25.0 100.0
Total 12 100.0 100.0


Objetivos de la internacionalizacin de la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 2.17
Moda 2
Rango 4
Mnimo 1
Mximo 5
Percentiles 50 2.00





291
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Objetivos de la internacionalizacin de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Diversificar la cartera de negocios 4 33.3 33.3 33.3
Crecer como empresa 5 41.7 41.7 75.0
Mejorar la responsabilidad 1 8.3 8.3 83.3
Satisfacer una demanda exigente 1 8.3 8.3 91.7
Demanda existente crecer y mejorar la renta 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Etapas de la internacionalizacin
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.67
Moda 1
Rango 4
Mnimo 1
Mximo 5
Percentiles 50 1.00

Etapas de la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Exportaciones espordicas 7 58.3 58.3 58.3
Exportaciones a travs de representantes 4 33.3 33.3 91.7
No est exportando 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Destino de las exportaciones
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 5.17
Moda 6
Rango 8
Mnimo 0
Mximo 8
Percentiles 50 6.00


Destino de las exportaciones
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Europa y Latinoamrica 2 16.7 16.7 25.0
Asia y Amrica 1 8.3 8.3 33.3
Amrica 4 33.3 33.3 66.7
Latinoamrica 2 16.7 16.7 83.3
Europa y Amrica 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0



292
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES



Percepcin del empresario en torno a calidad de los bienes exportables
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 4.42
Moda 8
Rango 9
Mnimo 0
Mximo 9
Percentiles 50 4.50


Percepcin del empresario en torno a calidad de los bienes exportables
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Alta 12 100.0 100.0 100.0
Total 12 100.0 100.0


Sector econmico en el que se ubica la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.58
Moda 2
Rango 1
Mnimo 1
Mximo 2
Percentiles 50 2.00


Sector econmico en el que se ubica la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Extractivo, pesquero, agrcola y pecuario 5 41.7 41.7 41.7
Manufactura 7 58.3 58.3 100.0
Total 12 100.0 100.0



Modalidad de internacionalizacin empleada por la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 1.00
Moda 1
Rango 0
Mnimo 1
Mximo 1
Percentiles 50 1.00






293

ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Modalidad de internacionalizacin empleada por la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Exportacin de mercancas o servicios 12 100.0 100.0 100.0
Total 12 100.0 100.0


Medios de informacin para conocer el mercado por parte de la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 8.92
Moda 7
Rango 14
Mnimo 0
Mximo 14
Percentiles 50 8


Medios de informacin para conocer el mercado por parte de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Internet 5 41.7 41.7 50.0
Asesora de representantes 1 8.3 8.3 58.3
Gobierno e internet 1 8.3 8.3 66.7
Bancos e internet 1 8.3 8.3 75.0
Impresos e internet 2 16.7 16.7 91.0
Gremio, gobierno e internet 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Fuentes de financiamiento
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 6.17
Moda 6
Rango 6
Mnimo 3
Mximo 9
Percentiles 50 6.00


Fuentes de financiamiento
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Fuentes propias 2 16.7 16.7 16.7
Privadas y propias 5 41.7 41.7 58.3
Pblicas, privadas y propias 3 25.0 25.0 83.3
Pblicas, propias y privadas 1 8.3 8.3 91.7
Privadas, pblicas y propias 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


294
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES


Valores que identifican a la empresa
N Vlidos
12
Perdidos
0
Media
2.67
Moda
2
Rango
6
Mnimo
0
Mximo
6
Percentiles 50
2.50


Valores que identifican a la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Confianza, compromiso 2 16.7 16.7 25.0
Responsabilidad, compromiso 3 25.0 25.0 50.0
Responsabilidad, confianza 3 25.0 25.0 75.0
Lealtad, respeto 1 8.3 8.3 83.3
Confianza, responsabilidad 1 8.3 8.3 91.7
Compromiso, confianza 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Recursos necesarios para la empresa
N Vlidos
12
Perdidos
0
Media 3.08
Moda 1
Rango 6
Mnimo 1
Mximo 7
Percentiles 50 2.50

Recursos necesarios para la empresa

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Recursos financieros y humanos
3 25.0 25.0 25.0
Recursos financieros y tecnolgicos
3 25.0 25.0 50.0
Recursos financieros y organizales
2 16.7 16.7 66.7
Recursos organizacionales y humanos
1 8.3 8.3 75.0
Recursos tecnolgicos y humanos
1 8.3 8.3 83.3
Recursos humanos y fsicos
1 8.3 8.3 91.7
Recursos fsicos y tecnolgicos
1 8.3 8.3 100.0
Total
12 100.0 100.0






295
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Recursos disponibles para la empresa
N Vlidos 12
Perdidos 0
Media 3.50
Moda 1
Rango 7
Mnimo 0
Mximo 7
Percentiles 50 3.50

Recursos disponibles para la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Recursos financieros y humanos 2 16.7 16.7 25.0
Recursos humanos y tecnolgicos 1 8.3 8.3 33.3
Recursos fsicos y humanos 2 16.7 16.7 50.0
Recursos tecnolgicos y fsicos 2 16.7 16.7 66.7
Recursos organizacionales y financieros 1 8.3 8.3 75.0
Recursos tecnolgicos y financieros 2 16.7 16.7 91.7
Recursos organizacionales y humanos 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Estrategia de internacionalizacin
0
5
10
15
20
25
30
N
i
n
g
u
n
a
S
e
l

d
e
l

m
e
r
c

o
b
j

y

p
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C
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le
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s
L
o
s

p
r
e
c
i
o
s
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Nuevos socios
0
10
20
30
40
50
60
70
80
En desacuerdo De acuerdo
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

296
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Alianzas estratgicas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
En desacuerdo De acuerdo
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e



Asumir riesgos
0
10
20
30
40
50
60
Muy riesgoso Riesgoso Nada riesgoso
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Dcada de fundacin de la empresa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Dcada del
60
Dcada del
80
Dcada del
90
Dcada del
2000
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e












297
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Ao de internacionalizacin
0
10
20
30
40
50
60
70
No
respondi
Dcada del
80
Dcada del
90
Dcada del
2000
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Estructura administrativa para el
proceso de administracin
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
No Parcialmente Si
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Posesin de recursos humanos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No Parcialmente
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Unidades de investigacin y desarrollo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
No Parcialmente
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e



298
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Tamao de la empresa
0
5
10
15
20
25
30
35
Hasta 10
empleados
De 11 a 50
empleados
De 51 a 100
empleados
Ms de 100
empleados
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Porcentaje de exportacin
0
10
20
30
40
50
60
N
o

r
e
s
p
o
n
d
i

M
e
n
o
s

d
e
l
1
5
%
E
n
t
r
e

e
l

1
5
%

y

3
0
%
E
n
t
r
e

e
l

3
1
%

y

e
l

5
0
%
E
n
t
r
e

e
l

5
1
%

y

e
l

7
0
%
M

s

d
e
l

7
0
%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Porcentaje de uso de la capacidad
instalada de la empresa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Entre el
15% y 30%
Entre el
31% y 50%
Entre el
51% y 70%
Ms del
70%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e











299
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Uso de insumos forneos
0
5
10
15
20
25
30
35
Ninguno Menos
del 20%
Entre el
20% y
40%
Entre el
41% y
70%
Ms del
70%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Reparto de dividendos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Exista utilidad neta Exista o no utilidad neta
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Porcentaje de utilidades para la
reinversin
0
5
10
15
20
25
30
35
N
o

r
e
s
p
o
n
d
i

N
i
n
g
u
n
o
D
e

5
%

a

2
5
%
D
e

2
6
%

a

4
0
%
D
e

4
1
%

a

6
0
%
M

s

d
e
l

6
0
%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e












300
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

Valor de la internacionalizacin
0
5
10
15
20
25
30
C
o
m
p
r
o
m
i
s
o
R
e
t
o
c
o
m
p
e
t
i
t
i
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P
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C
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n
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n
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p
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o
,
n
e
g
o
c
i
o
s
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Toma de desiciones de la empresa
0
10
20
30
40
50
60
El fundador de la
empresa
La junta directiva El responsable
del departamento
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Motivacin interna para la
internacionalizacin
0
10
20
30
40
50
60
70
80
La calidad del
producto o servicio
La oportunidad de
utilizar la
capacidad ociosa
Por desicin
gerencial
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Objetivos de la internacionalizacin de
la empresa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
D
i
v
e
r
s
i
f
i
c
a
r

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c
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r
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o
r
a
r

l
a
r
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n
t
a
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e



301
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES
Etapas de la internacionalizacin
0
10
20
30
40
50
60
70
Exportaciones
espordicas
Exportaciones a
travs de
representantes
No est
exportando
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Destino de la exportaciones
0
5
10
15
20
25
30
35
N
o

r
e
s
p
o
n
d
i

E
u
r
o
p
a

y
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m

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r
o
p
a

y
A
m

r
i
c
a
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Sector por actividad econmica
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Sector
tradicional
Sector
industrial
intermedio
Sector
industrial
mecnico
Industrial
residual
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e


Percepcin del empresario entorno a
la calidad de lo bienes exportables
0
20
40
60
80
100
120
Alta
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e




302
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES


Modalidad de internacionalizacin
empleada por la empresa
0
20
40
60
80
100
120
Exportacin de mercancas o servicios
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

Medios de informacin para conocer
el mercado por parte de la empresa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
N
o

r
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s
p
o
n
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i

I
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P
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n
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e


Fuentes de financiamiento
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Fuentes
propias
Privadas y
propias
Pblicas,
privadas y
propias
Pblicas,
propias y
privadas
Privadas,
pblicas y
propias
P
o
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n
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j
e




Valores que identifican la empresa
0
5
10
15
20
25
30
N
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P
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j
e


303
ANEXO N 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES


Recursos necesarios para la empresa
0
5
10
15
20
25
30
R
e
c
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r
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s
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P
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r
c
e
n
t
a
j
e


Recursos disponibles para la empresa
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
N
o

r
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s
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y

h
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m
a
n
o
s
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e





304
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES


Advertencia
Se ha especificado una palabra clave
de ordenacin (DVALUE, AFREQ o
DFREQ) en el subcomando
HISTOGRAM, NTILES o
PERCENTILES. Se desechar la
palabra clave.

Estadsticos

Incentivos
hacia la
mercado
internacional
Vnculos
con el
gobierno
Poltica
cambiaria
#1
Normativas
par la
exportacin
Condiciones
de la
dinmica
nacional # 1
Capacidad
de
respuesta
del
gobierno a
la actividad
exportadora
1
Estado de la
infraestructura
Acuerdos
econmicos
Medidas
del
gobierno
#1
Medidas
del
gobierno
#2
Medidas
del
gobierno
#3
Sector por
actividad
econmica
N Vlidos 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2.67 2.33 11.00 1.25 5.50 1.00 1.25 1.42 14.58 13.58 13.92 1.92
Moda 1 2 3 1 1 1 1 1 11 10 12 1
Varianza 10.97 .42 35.45 .20 12.64 .00 .20 .81 20.45 24.81 30.27 .99
Rango 9 2 18 1 10 0 1 3 13 14 19 3
Mnimo 1 1 0 1 1 1 1 1 10 10 6 1
Mximo 10 3 18 2 11 1 2 4 23 24 25 4
Percentiles 1.00 2.00 12.50 1.00 5.50 1.00 1.00 1.00 12.00 11.00 12.00 2.00
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.


Estadsticos

Preferencias de mercados de
exportacin
por parte de la
empresa
Motivacin externa para exportar por
parte de la empresa 1
Obstculos de la
dinmica del pas
Variables econmicas influyentes en
lo internacional
N Vlidos 12 12 12 12 12
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2.58 2.58 2.58 2.17 2.42
Moda 3 3 2 1 1
Varianza .45 .45 1.90 1.24 2.99
Rango 2 2 4 3 5
Mnimo 1 1 2 1 1
Mximo 3 3 6 4 6
Percentiles 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.
305
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Incentivos hacia la mercado internacional #1
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Ninguno 9 75.0 75.0 75.0
Draw back 1 8.3 8.3 83.3
Exencin de pago de impuestos y el ATPA 1 8.3 8.3 91.7
El IVA, ATPA, bonos de exportacin 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

Vnculos con el gobierno
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos En desacuerdo 1 8.3 8.3 8.3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 50.0 50.0 58.3
De acuerdo 5 41.7 41.7 100.0
Total 12 100.0 100.0

Poltica cambiaria #1
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 1 8.3 8.3 8.3
Aprovisionamiento de insumos y equipos 2 16.7 16.7 25.0
Insumos, y costos 1 8.3 8.3 33.3
Insumos e inversiones 1 8.3 8.3 41.7
Produccin, costos, lneas, e inversiones 1 8.3 8.3 50.0
Produccin, utilidades e inversiones 1 8.3 8.3 58.3
Produccin, financiamiento e insumos 1 8.3 8.3 66.7
Produccin, financiamiento y costos 1 8.3 8.3 75.0
Insumos, calidad, e inversiones 1 8.3 8.3 83.3
Insumos, costos, e inversiones 1 8.3 8.3 91.7

Financiamiento, insumos, costos, utilidades
lneas
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

Normativas par la exportacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No estimula 9 75.0 75.0 75.0
Si estimula 3 25.0 25.0 100.0
Total 12 100.0 100.0

Condiciones de la dinmica nacional # 1
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Solo abundantes recursos naturales 2 16.7 16.7 16.7
Solo recursos naturales y mano de obra 2 16.7 16.7 33.3
Solo infraestructura y recursos naturales 1 8.3 8.3 41.7
Solo mano de obra y tecnologa 1 8.3 8.3 50.0
Solo transporte 1 8.3 8.3 58.3

Recursos, trabajo, transporte, tecnologa,
infraestructura,,
1 8.3 8.3 66.7
Recursos, trabajo, servicios, infraestructura 1 8.3 8.3 75.0
Recursos, tecnologa, infraestructura,, servicios 1 8.3 8.3 83.3
Infraestructura, recursos,,trabajo 1 8.3 8.3 91.7

Recursos, tecnologa, trabajo, transporte e
insumos
1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0

Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora 1
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Lenta 12 100.0 100.0 100.0


Estado de la infraestructura
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Deficiente 9 75.0 75.0 75.0
Adecuada 3 25.0 25.0 100.0
Total 12 100.0 100.0

306
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Acuerdos econmicos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Ninguno 9 75.0 75.0 75.0
Comunidad Andina de Naciones 2 16.7 16.7 91.7
Asociacin Latinoamrica de integracin 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Medidas del gobierno #1
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Agilizar trmites de exportacin 1 8.3 8.3 8.3
Flexibilizar o eliminar el control de cambio 5 41.7 41.7 50.0
Eliminar parcialmente el reintegro de divisas 1 8.3 8.3 58.3
Poltica coherente en el sector agrcola 1 8.3 8.3 66.7
Proponer tributos para agilizar incentivar 1 8.3 8.3 75.0
Claridad en los trmites 1 8.3 8.3 83.3
Ampliar programas de financiamiento 1 8.3 8.3 91.7
Promover la competitividad 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Medidas del gobierno #2
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Agilizar trmites de exportacin 5 41.7 41.7 41.7
Flexibilizar o eliminar el control de cambio 3 25.0 25.0 66.7
Proponer tributos para agilizar incentivar 2 16.7 16.7 83.3
Ampliar programas de financiamiento 1 8.3 8.3 91.7
Seguridad jurdica par la actividad 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Medidas del gobierno #3
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Incentivar ruedas de exportacin 1 8.3 8.3 8.3
Agilizar trmites de exportacin 1 8.3 8.3 16.7
Flexibilizar o eliminar el control de cambio 2 16.7 16.7 33.3
Mayor apoya al exportador 4 33.3 33.3 66.7
Mayor informacin sobre acuerdos 1 8.3 8.3 75.0
Mayor infraestructura exportadora 2 16.7 16.7 91.7
Crear plataforma para fortalecer 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Sector por actividad econmica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Sector tradicional 5 41.7 41.7 41.7
Sector industrial intermedio 4 33.3 33.3 75.0
Sector industrial mecnico 2 16.7 16.7 91.7
Industria residual 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


Preferencias de mercados de exportacin por parte de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Mercado nacional 1 8.3 8.3 8.3
Mercado internacional 3 25.0 25.0 33.3
Mercado nacional e internacional 8 66.7 66.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Motivacin externa para exportar por parte de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Existencia de una demanda internacional 10 83.3 83.3 83.3
Recepcin de rdenes y demanda internacional 1 8.3 8.3 91.7
Ya no exportan 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0


307
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Obstculos de la dinmica del pas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Poltico, jurdico, econmico y social 4 33.3 33.3 33.3
Jurdico, poltico econmico social 4 33.3 33.3 66.7
Econmico, social, jurdico, poltico 2 16.7 16.7 83.3
Social, poltico, econmico y jurdico 2 16.7 16.7 100.0
Total 12 100.0 100.0


Variables econmicas influyentes en lo internacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Impuestos, inters, inflacin, cambio 5 41.7 41.7 41.7
Inters, impuestos, inflacin, cambio 3 25.0 25.0 66.7
Inflacin, inters, impuestos, cambio 1 8.3 8.3 75.0
Impuestos, inflacin, cambio, inters 1 8.3 8.3 83.3
Inters, impuestos, cambio, inters 1 8.3 8.3 91.7
Tasa de cambio y nada ms 1 8.3 8.3 100.0
Total 12 100.0 100.0




















































308
Grfico de sectores

Incentivos hacia la mercado internacional #1
El IVA, ATPA, BON
Excencin de pago
Draw back
Ninguno
































309
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Vnculos con el gobierno
De acuerdo
Ni de acuerdo, Ni en
En desacuerdo


Politica cambiaria #1
Financiamiento, insu
Insumos, costos, e i
Insumos, calidad, e
Produccin, financia
Produccin, financia
Produccin, utilidad Produccin, costos,
Insumos e invers
Insumos, y costos
Aprovisionamiento de
Respondi
Normativas para la exportacin
Si estimula
No estimula

310
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Condiciones de la dinmica nacional # 1
Recursos, tecnologa
Infraestructura, rec
Recursos, tecnologa
Recursos, trabajo, s
Recursos, trabajo, t
Transporte Mano de obra y
Infraestructura
Recursos naturales
Abundantes recursos

Capac de resp del gobierno a la actividad exportad
Lenta
Estado de la infraestructura
Adecuada
Deficiente



311
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Acuerdos econmicos
Asociacin Latinoame
Comunidad Andina de
Ninguno


Medidas del gobierno #1
Promover la competit
Ampliar programas de
Claridad en los trm
Proponer tributos pa
Poltica coherente
Eliminar parcialment
Flexibilizar o elimi
Agilizar trmites de


Medidas del gobierno #2
Seguridad jurdica p
Ampliar programas pa
Proponer tributos pa
Flexibilizar o elimi
Agilizar trmites de

312
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Medidas del gobierno #3
Crear plataforma par
Mayor infraestructur
Mayor informacin so
Mayor apoyo al expor
Flexibilizar o elimi
Agilizar trmites de
Incentivar ruedas de


Sector por actividad econmica
Industria residual
Sector industrial me
Sector industrial in
Sector tradicional


Prefer de mercados de exp por parte de la empresa
Mercado nac e inter
Mercado internaciona
Mercado nacional



313
ANEXO N 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Motivacin exter para exp por parte de la emp
Ya no exportan
Recepcin de rdenes
Existencia de una de


Obstculos de la dinmica del pas
Social, poltico, ec
Econmico, socia, ju
Jurdico, poltico e
Poltico, jurdico


Variables econ influyente en lo internacional
Tasa de cambio y nad
Inters, impuestos,
Impuestos,inflacin,
Inflacin,inters, i
Inters, impuestos,
Impuestos,inters,in


314
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES
Advertencia
Se ha especificado una palabra clave de
ordenacin (DVALUE, AFREQ o DFREQ) en el
subcomando HISTOGRAM, NTILES o
PERCENTILES. Se desechar la palabra clave.

Estadsticos

Nuevos
socios
Alianzas
estratgicas
Asumir
riesgos
Dcada de la fundacin de
la empresa
Ao de la
internacionalizacin
Estructura administrativa para el proceso de
internacionalizacin
Posesin de recursos
humanos
Unidades de investigacin y
desarrollo
N Vlidos 10 10 10 10 10 10 10 10
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 1,70 1,90 2,90 2,80 3,20 2,80 1,90 1,50
Moda 2 2 3 2 4 3 2 1
Desv. tp. ,48 ,32 ,32 1,23 1,23 ,42 ,32 ,53
Varianza ,23 ,10 ,10 1,51 1,51 ,18 ,10 ,28
Rango 1 1 1 4 4 1 1 1
Mnimo 1 1 2 1 1 2 1 1
Mximo 2 2 3 5 5 3 2 2
Percentiles 50 2,00 2,00 3,00 2,50 3,50 3,00 2,00 1,50
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.

Estadsticos

Tamao de
la empresa
Porcentaje de
exportacin
Capacidad de uso de
la capacidad instalada
de la empresa
Uso de
insumos
forneos
Reparto de
dividendos
Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
Valor de la
internacionalizacin
Toma de
decisiones en la
empresa
Motivacin interna para la
internacionalizacin
Objetivos de la
internacionalizacin de la
empresa
N Vlidos 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 4,30 2,10 4,20 3,50 2,20 2,40 6,10 2,10 3,70 3,70
Moda 5 1 5 3 2 2 5 2 2 2
Desv. Tp. 1,06 1,20 1,03 ,85 ,42 1,17 6,79 1,10 3,83 3,37
Varianza 1,12 1,43 1,07 ,72 ,18 1,38 46,10 1,21 14,68 11,34
Rango 3 3 3 3 1 4 24 3 13 11
Mnimo 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2
Mximo 5 4 5 5 3 5 25 4 14 13
Percentiles 5,00 2,00 4,50 3,50 2,00 2,00 5,00 2,00 2,50 2,50
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.


Estadsticos
Etapas de la internacionalizacin Destino de la exportaciones Tipo de empresa segn la propiedad Recursos necesarios para la internacionalizacin Recursos disponibles para la internacionalizacin
N Vlidos 10 10 10 10 10
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 1,80 7,80 2,00 2,30 2,60
Moda 1 7 2 1 1
Desv. tp. ,92 1,23 ,00 1,42 1,84
Varianza ,84 1,51 ,00 2,01 3,38
Rango 2 4 0 4 5
Mnimo 1 6 2 1 1
Mximo 3 10 2 5 6
Percentiles 1,50 7,50 2,00 2,00 2,00
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.


315
Nuevos socios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos En desacuerdo 3 30,0 30,0 30,0
De acuerdo 7 70,0 70,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Alianzas estratgicas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos En desacuerdo 1 10,0 10,0 10,0
De acuerdo 9 90,0 90,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



316
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES

Asumir riesgos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Riesgoso 1 10,0 10,0 10,0
Nada riesgoso 9 90,0 90,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Dcada de la fundacin de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Dcada del 60 1 10,0 10,0 10,0
Dcada del 70 4 40,0 40,0 50,0
Dcada del 80 2 20,0 20,0 70,0
Dcada del 90 2 20,0 20,0 90,0
Dcada del 2000 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Ao de la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Dcada del 60 1 10,0 10,0 10,0
Dcada del 70 2 20,0 20,0 30,0
Dcada del 80 2 20,0 20,0 50,0
Dcada del 90 4 40,0 40,0 90,0
Dcada del 2000 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Estructura administrativa para el proceso de internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Parcialmente 2 20,0 20,0 20,0
SI 8 80,0 80,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



Posesin de recursos humanos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No 1 10,0 10,0 10,0
Parcialmente 9 90,0 90,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



Unidades de investigacin y desarrollo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos NO 5 50,0 50,0 50,0
PARCIALMENTE 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



Tamao de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos De 6 a 10 empleados 1 10,0 10,0 10,0
De 11 a 50 empleados 1 10,0 10,0 20,0
De 51 a 100 empleados 2 20,0 20,0 40,0
Ms de 100 empleados 6 60,0 60,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



317
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES


Porcentaje de exportacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Menos del 15% 4 40,0 40,0 40,0
Entre el 15 Y el 30% 3 30,0 30,0 70,0
Entre el 31 y el 50% 1 10,0 10,0 80,0
Entre el 51 y el 70% 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Capacidad de uso de la capacidad instalada de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Entre el 15 y el 30% 1 10,0 10,0 10,0
Entre el 31 y el 50% 1 10,0 10,0 20,0
Entre el 51 y el 70% 3 30,0 30,0 50,0
Ms del 70% 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Uso de insumos forneos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Menos del 20% 1 10,0 10,0 10,0
Entre el 20% y el 40% 4 40,0 40,0 50,0
Entre el 41% y el 70% 4 40,0 40,0 90,0
Ms del 70% 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Reparto de dividendos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Exista utilidad neta 8 80,0 80,0 80,0
Exista o no utilidad neta 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Porcentaje de las utilidades para la reinversin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Ninguno 2 20,0 20,0 20,0
De 5 a 25% 4 40,0 40,0 60,0
De 26 a 40% 3 30,0 30,0 90,0
Ms del 60% 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0




Valor de la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Compromiso 1 10,0 10,0 10,0
Reto competitivo 1 10,0 10,0 20,0
Consolidacin 2 20,0 20,0 40,0
Negocios 5 50,0 50,0 90,0
25 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Toma de decisiones en la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos El fundador de la empresa 3 30,0 30,0 30,0
La junta directiva 5 50,0 50,0 80,0
Conjuntamente el fundador con el responsable 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
318
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Motivacin interna para la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos La calidad del producto o servicio 2 20,0 20,0 20,0
La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 3 30,0 30,0 50,0
Por decisin gerencial 2 20,0 20,0 70,0
Economas de escala 1 10,0 10,0 80,0
Empresa transnacional 1 10,0 10,0 90,0
14 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Objetivos de la internacionalizacin de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Crecer como empresa 5 50,0 50,0 50,0
Mejorar la rentabilidad 2 20,0 20,0 70,0
Satisfacer una demanda existente 2 20,0 20,0 90,0
13 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Etapas de la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Exportaciones espordicas 5 50,0 50,0 50,0
Exportaciones a travs de representantes 2 20,0 20,0 70,0
Establecimientos de una sucursal 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Destino de la exportaciones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Amrica 1 10,0 10,0 10,0
Latinoamrica 4 40,0 40,0 50,0
Europa y Amrica 2 20,0 20,0 70,0
Europa, Amrica y Latinoamrica 2 20,0 20,0 90,0
Europa, Asia y Latinoamrica 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Tipo de empresa segn la propiedad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No Familiar 10 100,0 100,0 100,0

Recursos necesarios para la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Recursos financieros y tecnolgicos 4 40,0 40,0 40,0
Recursos financieros y humanos 2 20,0 20,0 60,0
Fsicos y tecnolgicos 2 20,0 20,0 80,0
Recursos financieros y fsicos 1 10,0 10,0 90,0
Recursos tecnolgicos y organizacionales 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Recursos disponibles para la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Recursos humanos y organizacionales 4 40,0 40,0 40,0
Recursos humanos y financieros 2 20,0 20,0 60,0
Recursos financieros y tecnolgicos 1 10,0 10,0 70,0
Tecnolgicos y fsicos 1 10,0 10,0 80,0
Recursos humanos y tecnolgicos 1 10,0 10,0 90,0
Recursos organizacionales y tecnolgicos 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


319
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES



Grfico de barras

Nuevos socios
De acuerdo En desauerdo
P
o
r
c
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n
t
a
j
e
80
60
40
20
0


Alianzas estratgicas
De acuerdo En desacuerdo
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
100
80
60
40
20
0





Asumir riesgos
Nada riesgoso Riesgoso
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
100
80
60
40
20
0

320
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES


Dcada de la fundacin de la empresa
D

c
a
d
a

d
e
l
2
0
0
0
d
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c
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40
30
20
10
0


Ao de la internacionalizacin
D

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l
2
0
0
0
D

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40
30
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0



Estructura adm para el proc de internac
Si Parcialmente
P
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r
c
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t
a
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e
100
80
60
40
20
0
321
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES

Posesin de recursos humanos
Parcialmente No
P
o
r
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n
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a
j
e
100
80
60
40
20
0


Unidades de investigacin y desarrollo
Parcialmente No
P
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60
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40
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0




Tamao de la empresa
Tamao de la empresa
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0
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70
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50
40
30
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10
0

322
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES

Capacidad de uso de la cap inst de la empr
Capacidad de uso de la capacidad instalada de la empresa
M

s
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Uso de insumos forneos
Uso de insumos forneos
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0

y

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M
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0
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0

Reparto de dividendos
Reparto de dividendos
Exista o no utilidad Exista utilidad neta
P
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j
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100
80
60
40
20
0
323
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Porcentaje de las utilidades para la reinversin
Porcentaje de las utilidades para la reinversin
Ms del 60% De 26 a 40% De 5 a 25% Ninguno
P
o
r
c
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50
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0


Valor de la internacionalizacin
Valor de la internacionalizacin
2
5
N
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60
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30
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10
0




Toma de decisiones en la empresa
Toma de decisiones en la empresa
Conjunt con el funda La junta directiva El fundador de la em
P
o
r
c
e
n
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a
j
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60
50
40
30
20
10
0




324
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Motivacin interna para la internacionalizacin
Motivacin interna para la internacionalizacin
1
4
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p
r
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40
30
20
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Objetivos de la internacionalizacin de la empres
Objetivos de la internacionalizacin de la empresa
1
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30
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Etapas de la internacionalizacin
Etapas de la internacionalizacin
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0

325
ANEXO N 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES
Destino de la exportaciones
Destino de la exportaciones
E
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Recursos disponibles para la internacionalizacin
Recursos disponibles para la internacionalizacin
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50
40
30
20
10
0


326
ANEXO N 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Advertencia
Se ha especificado una palabra clave
de ordenacin (DVALUE, AFREQ o
DFREQ) en el subcomando
HISTOGRAM, NTILES o
PERCENTILES. Se desechar la
palabra clave.


Estadsticos

Vnculos
con el
gobierno
Normativas
par la
exportacin
Capacidad
de
respuesta
del
gobierno a
la actividad
exportadora
Estado de la
infraestructura
Obstculos
de la
dinmica
econmica
Variables
econmicas
influyentes en la
internacionalizacin
N Vlidos 10 10 10 10 10 10
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,00 1,40 1,60 1,50 1,60 1,90
Moda 2 1 2 1 1 1
Desv. tp. ,67 ,97 ,52 ,53 1,17 1,60
Varianza ,44 ,93 ,27 ,28 1,38 2,54
Rango 2 3 1 1 4 5
Mnimo 1 0 1 1 0 0
Mximo 3 3 2 2 4 5
Percentiles 2,00 1,00 2,00 1,50 1,00 1,00
a Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.


Vnculos con el gobierno


Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos En desacuerdo 2 20,0 20,0 20,0
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 60,0 60,0 80,0
De acuerdo 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Normativas para la exportacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No respondi 1 10,0 10,0 10,0
No estimula 6 60,0 60,0 70,0
Dudoso 1 10,0 10,0 80,0
Si estimula 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Lenta 4 40,0 40,0 40,0
Moderada 6 60,0 60,0 100,0
Total 10 100,0 100,0


Estado de la infraestructura
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos Deficiente 5 50,0 50,0 50,0
Adecuada 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0




327
ANEXO N 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Obstculos de la dinmica econmica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No respondi 1 10,0 10,0 10,0
Entorno poltico y jurdico 5 50,0 50,0 60,0
Entorno poltico y econmico 2 20,0 20,0 80,0
Entorno poltico 1 10,0 10,0 90,0
Jurdico y econmico 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



Variables econmicas influyentes en la internacionalizacin
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Vlidos No respondi 1 10,0 10,0 10,0
Tasa de cambio y de inflacin 5 50,0 50,0 60,0
Impuestos y tasa de inters 1 10,0 10,0 70,0
Tasa de inflacin 1 10,0 10,0 80,0
Tipo de cambio y tasa de inters 1 10,0 10,0 90,0
Impuestos y tipo de cambio 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0



Grfico de barras

Vnculos con el gobierno
0
20
40
60
80
En Desacuerdo Ni deacuerdo, ni
en desacuerdo
De acuerdo
P
o
r
c
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n
t
a
j
e



Normativas para la exportacin
Normativas par la exportacin
Si estimula Dudoso No estimula No respondi
P
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70
60
50
40
30
20
10
0





328
ANEXO N 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Capacidad de resp del gob. a la actividad exp
Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora
Moderada Lenta
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
70
60
50
40
30
20
10
0


Estado de la infraestructura
Estado de la infraestructura
Adecuada Deficiente
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
60
50
40
30
20
10
0



Obstculos de la dinmica econmica
Obstculos de la dinmica econmica
J
u
r
d
ic
o

y

e
c
o
n

m
ic
o
E
n
t
o
r
n
o

p
o
l
t
ic
o
P
o
l
t
ic
o

y

e
c
o
n

m
ic
o
E
n
t
o
r
n
o
s

p
o
l
t
ic
o

y
N
o

r
e
s
p
o
n
d
i
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
60
50
40
30
20
10
0



329
ANEXO N 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES



Variables econ influyentes en la intern
Variables econmicas influyentes en la internacionalizacin
I
m
p
u
e
s
t
o
s

y
t
ip
o

d
e
T
i
p
o

d
e

c
a
m
b
io

y

t
a
s
T
a
s
a

d
e

in
fl
a
c
i
n
I
m
p
u
e
s
t
o
s

y
t
a
s
a

d
e
T
a
s
a

d
e

c
a
m
b
io

y

d
e
N
o

r
e
s
p
o
n
d
i
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
60
50
40
30
20
10
0

330
ANEXO N 11: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES
INTERNOS)

Prueba T para la igualdad de medias


T
calculada
T
tabulada
Rechazo de
similitudes
gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia de
medias
Error tp. de
la diferencia
95% Intervalo de
confianza para la
diferencia

Inferior Superior
Estrategia para la
internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
1,463
1.088

Hay diferencias 20 ,159 2,60 1,78 -1,11 6,31

No se han
asumido
varianzas iguales
1,462
1.100

Hay diferencias 19,230 ,160 2,60 1,78 -1,12 6,32
Nuevos socios
Se han asumido
varianzas iguales
-1,754 -1.363 Hay diferencias 20 ,095 -,37 ,21 -,80 6,94E-02

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,757 -1.083 Hay diferencias 19,420 ,095 -,37 ,21 -,80 6,94E-02
Alianzas estratgicas
Se han asumido
varianzas iguales
,129 0.129
No hay
diferencias
20 ,899 1,67E-02 ,13 -,25 ,29

No se han
asumido
varianzas iguales
,128 0,129
No hay
diferencias
18,529 ,899 1,67E-02 ,13 -,26 ,29
Asumir riesgos
Se han asumido
varianzas iguales
-5,460 -4,437 Hay diferencias 20 ,000 -1,23 ,23 -1,70 -,76

No se han
asumido
varianzas iguales
-5,791 -4,781 Hay diferencias 16,490 ,000 -1,23 ,21 -1,68 -,78
Dcada de la fundacin de la
empresa
Se han asumido
varianzas iguales
1,589 1,55
No hay
diferencias
20 ,128 ,78 ,49 -,25 1,81

No se han
asumido
varianzas iguales
1,570 1,23
No hay
diferencias
18,189 ,134 ,78 ,50 -,26 1,83
Dcada de la internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
1,487 1,088
No hay
diferencias
20 ,153 ,88 ,59 -,36 2,12

No se han
asumido
varianzas iguales
1,515 1,10
No hay
diferencias
19,998 ,145 ,88 ,58 -,33 2,10
Estructura administrativa para el
proceso de internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
-3,914 -2,718 Hay diferencias 20 ,001 -1,05 ,27 -1,61 -,49

No se han
asumido
varianzas iguales
-4,114 -2,821 Hay diferencias 17,752 ,001 -1,05 ,26 -1,59 -,51
Posesin de recursos humanos
Se han asumido
varianzas iguales
-4,781 -4.427 Hay diferencias 20 ,000 -,73 ,15 -1,05 -,41

No se han
asumido
varianzas iguales
-4,875 -4,781 Hay diferencias 19,995 ,000 -,73 ,15 -1,05 -,42
Unidades de investigacin y
desarrollo
Se han asumido
varianzas iguales
-1,706 -1363 Hay diferencias 20 ,104 -,33 ,20 -,74 7,43E-02

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,658 -1.383 Hay diferencias 16,288 ,116 -,33 ,20 -,76 9,22E-02
Tamao de la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-1,897 -0,580 Hay diferencias 20 ,072 -,98 ,52 -2,06 9,80E-02

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,933 -1,553 Hay diferencias 19,999 ,068 -,98 ,51 -2,04 7,80E-02
Porcentaje de exportacin
Se han asumido
varianzas iguales
-,026 -0,129
No hay
diferencias
20 ,980 -1,67E-02 ,65 -1,37 1,34

No se han
asumido
varianzas iguales
-,027 -0.129
No hay
diferencias
19,433 ,979 -1,67E-02 ,63 -1,33 1,29
Porcentaje de uso de la capacidad
instalada de la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-1,379 -0,920
No hay
diferencias
20 ,183 -,52 ,37 -1,30 ,26

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,464 -0,955
No hay
diferencias
16,330 ,162 -,52 ,35 -1,26 ,23
Uso de insumos forneos
Se han asumido
varianzas iguales
,437 0,129 Hay diferencias 20 ,667 ,32 ,72 -1,20 1,83

No se han
asumido
varianzas iguales
,436 0,129 Hay diferencias 19,131 ,668 ,32 ,73 -1,20 1,84
Reparto de dividendos
Se han asumido
varianzas iguales
,266 0,260
No hay
diferencias

20 ,793 5,00E-02 ,19 -,34 ,44

No se han
asumido
varianzas iguales
,268 0,261
No hay
diferencias

19,708 ,792 5,00E-02 ,19 -,34 ,44
Porcentaje de las utilidades para la
reinversin
Se han asumido
varianzas iguales
-,313 -0277
No hay
diferencias
20 ,757 -,18 ,58 -1,40 1,04

No se han
asumido
varianzas iguales
-,317 -0,279
No hay
diferencias
19,929 ,754 -,18 ,58 -1,39 1,02
Valor de la internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
-1,317 -0.876
No hay
diferencias
20 ,203 -,97 ,73 -2,50 ,56

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,319 -0,883
No hay
diferencias
19,372 ,203 -,97 ,73 -2,50 ,57
331
Toma de decisiones en la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-1,080 -1,088
Hay diferencias

20 ,293 -,43 ,40 -1,27 ,40

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,046 -1,100
Hay
diferencias
15,820 ,311 -,43 ,41 -1,31 ,45
Motivacin interna para la
internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
-2,313 -1,955
No hay
diferencias
20 ,031 -1,42 ,61 -2,69 -,14

No se han
asumido
varianzas iguales
-2,178 -0,129
No hay
diferencias
12,379 ,049 -1,42 ,65 -2,83 -4,22E-03
Objetivos de la
internacionalizacin de la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-1,500 -1,088
No hay
diferencias
20 ,149 -,83 ,56 -1,99 ,33

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,493 -1, 100
No hay
diferencias
18,892 ,152 -,83 ,56 -2,00 ,34
Etapa de la internacionalizacin
Se han asumido
varianzas iguales
-,295 -0,129
No hay
diferencias
20 ,771 -,13 ,45 -1,08 ,81

No se han
asumido
varianzas iguales
-,302 -0,129
No hay
diferencias
19,973 ,766 -,13 ,44 -1,06 ,79
Destino de la exportaciones
Se han asumido
varianzas iguales
-2,944 -0,955
Hay
diferencias



20 ,008 -2,63 ,89 -4,50 -,77

No se han
asumido
varianzas iguales
-3,127 -3,250
Hay
diferencias
16,303 ,006 -2,63 ,84 -4,42 -,85
Sector econmico en el que se
ubica la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
,446 0,129 Hay diferencias 20 ,661 ,13 ,30 -,49 ,76

No se han
asumido
varianzas iguales
,467 0,128 Hay diferencias 18,053 ,646 ,13 ,29 -,47 ,73
Modalidad de internacionalizacin
empleada por la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-1,639 -1,363
No hay
diferencias
20 ,117 -,90 ,55 -2,05 ,25

No se han
asumido
varianzas iguales
-1,489 -1,100
No hay
diferencias
9,000 ,171 -,90 ,60 -2,27 ,47
Medios de informacin para
conocer el mercado por parte de la
empresa
Se han asumido
varianzas iguales
4,077 4,437 Hay diferencias 20 ,001 5,72 1,40 2,79 8,64

No se han
asumido
varianzas iguales
4,286 4,761 Hay diferencias 17,736 ,000 5,72 1,33 2,91 8,52
Fuentes de financiamiento
Se han asumido
varianzas iguales
2,533 3,228 Hay diferencias 20 ,020 2,37 ,93 ,42 4,32

No se han
asumido
varianzas iguales
2,442 2,009 Hay diferencias 15,227 ,027 2,37 ,97 ,30 4,43
Valores que identifican la empresa
Se han asumido
varianzas iguales
-4,172 -4,437 Hay diferencias 20 ,000 -3,88 ,93 -5,82 -1,94

No se han
asumido
varianzas iguales
-3,989 -4,781 Hay diferencias 14,175 ,001 -3,88 ,97 -5,97 -1,80
Recursos necesarios para la
empresa
Se han asumido
varianzas iguales
1,031 0,540 Hay diferencias 20 ,315 ,78 ,76 -,80 2,37

No se han
asumido
varianzas iguales
1,065 0,543 Hay diferencias 19,514 ,300 ,78 ,74 -,75 2,32
Recursos disponibles para la
empresa
Se han asumido
varianzas iguales
1,017 0,396 Hay diferencias 20 ,321 ,90 ,88 -,95 2,75

No se han
asumido
varianzas iguales
1,036 0,543 Hay diferencias 20,000 ,312 ,90 ,87 -,91 2,71







332
ANEXO N 12: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES EXTERNOS)


Prueba de
Levene
para la
igualdad
de
varianzas
Prueba T para
la igualdad de
medias
t calculada
Prueba t para la
igualdad de
medias
t tabulada
Resultados de
la prueba de
comparacin

F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencias
de medias
Error tpico de
la diferencia
95% Intervalo de confianza
para la diferencia
Inferior Superior
Incentivos
hacia la
mercado
internacional
Se han
asumido
varianzas
iguales
1,090 ,309 ,302 0,33 Hay diferencias 20 ,766 ,37 1,21 -2,17 2,90
No se han
asumido
varianzas
iguales
,314 0,33 Hay diferencias 18,860 ,757 ,37 1,17 -2,08 2,81
Vnculos con
el gobierno
Se han
asumido
varianzas
iguales
2,324 ,143 -,435 - -.391 No hay
diferencias
20 ,668 -,27 ,61 -1,55 1,01
No se han
asumido
varianzas
iguales
-,402 0,391

No hay
diferencias
10,576 ,696 -,27 ,66 -1,73 1,20
Poltica
cambiaria
Se han
asumido
varianzas
iguales
5,080 ,036 3,508 2,518 No hay
diferencias
20 ,002 7,10 2,02 2,88 11,32
No se han
asumido
varianzas
iguales
3,749 2,518 No hay
diferencias
15,352 ,002 7,10 1,89 3,07 11,13
Normativa
para la
exportacin
Se han
asumido
varianzas
iguales
5,075 ,036 -,480 -,0532 No hay
diferencias
20 ,636 -,15 ,31 -,80 ,50
No se han
asumido
varianzas
iguales
-,451 -,456 No hay
diferencias
12,253 ,660 -,15 ,33 -,87 ,57
Condiciones
de la
dinmica
nacional
Se han
asumido
varianzas
iguales
15,439 ,001 3,170 2,080 No hay
diferencias
20 ,005 3,70 1,17 1,27 6,13
No se han
asumido
varianzas
iguales
3,436 2,351 No hay
diferencias
13,176 ,004 3,70 1,08 1,38 6,02
Capacidad de
respuesta del
gobierno a la
actividad
exportadora
Se han
asumido
varianzas
iguales
, , -3,303 2,351 Hay diferencias 20 ,004 -,50 ,15 -,82 -,18
No se han
asumido
varianzas
iguales
-3,000 2,673 Hay diferencias 9,000 ,015 -,50 ,17 -,88 -,12
Estado de la Se han 3,030 ,097 -1,198 1,204 No hay 20 ,245 -,25 ,21 -,69 ,19
333
infraestructura asumido
varianzas
iguales
diferencias
No se han
asumido
varianzas
iguales
-1,181 -,,255 No hay
diferencias
17,915 ,253 -,25 ,21 -,69 ,19
Acuerdos
econmicos
Se han
asumido
varianzas
iguales
3,519 ,075 -1,775 --1,721 Hay diferencias

20 ,091 -,88 ,50 -1,92 ,15
No se han
asumido
varianzas
iguales
-1,704 - 1,699 Hay diferencias 14,704 ,109 -,88 ,52 -1,99 ,22
Medidas del
gobierno
Se han
asumido
varianzas
iguales
,268 ,610 -,065 -0,127 No hay
diferencias
20 ,949 -5,00E-02 ,77 -1,65 1,55
No se han
asumido
varianzas
iguales
-,067 -.0,127

No hay
diferencias
19,428 ,947 -5,00E-02 ,74 -1,60 1,50
Motivacin
externa para
exportar por
parte de la
empresa
Se han
asumido
varianzas
iguales
1,793 ,196 -,558 -0, 532 No hay
diferencias

20 ,583 -,42 ,75 -1,98 1,14
No se han
asumido
varianzas
iguales
-,537 -,546 No hay
diferencias
-
15,001 ,599 -,42 ,78 -2,07 1,24
Preferencias
de mercados
de
exportacin
por parte de
la empresa
Se han
asumido
varianzas
iguales
,221 ,643 -,052 -,112 No hay
diferencias
20 ,959 -1,67E-02 ,32 -,69 ,66
No se han
asumido
varianzas
iguales
-,051 -,109 No hay
diferencias
17,066 ,960 -1,67E-02 ,33 -,71 ,68
Obstculos
de la
dinmica del
pas
Se han
asumido
varianzas
iguales
9,421 ,006 -2,155 -2,113 No hay
diferencias
20 ,044 -1,73 ,80 -3,41 -5,56E-02
No se han
asumido
varianzas
iguales
-2,021 -1,956 No hay
diferencias
11,927 ,066 -1,73 ,86 -3,60 ,14
Variables
econmicas
influyente en
lo
internacional
Se han
asumido
varianzas
iguales
,079 ,781 ,722 ,705 Hay diferencias 20 ,478 ,52 ,72 -,98 2,01
No se han
asumido
varianzas
iguales
,728 ,703 Hay diferencias 19,758 ,475 ,52 ,71 -,97 2,00



334



ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON


Edad del
propietario
o
presidente
de la
empresa
Origen
geogrfico
del
empresario
Nivel
educativo
del
empresario
Idiomas
extranjero
que
domina el
empresario
Estrategia para la
internacionalizacin
Nuevos
socios
Alianzas
estratgicas
Asumir
riesgos
Dcada
de la
fundacin
de la
empresa
Ao de la
internacionalizacin
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
Posesin
de
recursos
humanos
Unidades de
investigacin
y desarrollo
Correlacin Edad del propietario
o presidente de la
empresa
1,000 ,189 -,447 -,075 ,480 ,000 ,000 -,363 -,164 -,432 ,000 -,304 -,304
Origen geogrfico
del empresario
,189 1,000 -,020 ,143 ,087 -,066 ,280 ,050 -,522 ,075 -,322 -,166 -,166

Nivel educativo del
empresario
-,447 -,020 1,000 ,229 -,126 ,543 ,165 ,293 -,309 -,260 -,266 ,344 ,344
Idiomas extranjero
que domina el
empresario
-,075 ,143 ,229 1,000 ,258 ,155 ,430 ,235 ,361 ,070 ,342 ,245 ,245
Estrategia para la
internacionalizacin
,480 ,087 -,126 ,258 1,000 ,166 ,385 -,180 ,254 -,307 ,489 ,060 ,060

Nuevos socios ,000 -,066 ,543 ,155 ,166 1,000 ,213 -,189 -,057 ,082 ,245 ,632 ,632

Alianzas
estratgicas
,000 ,280 ,165 ,430 ,385 ,213 1,000 -,161 ,170 ,017 -,104 ,135 ,135

Asumir riesgos -,363 ,050 ,293 ,235 -,180 -,189 -,161 1,000 -,086 -,247 ,000 ,239 ,239
Dcada de la
fundacin de la
empresa
-,164 -,522 -,309 ,361 ,254 -,057 ,170 -,086 1,000 ,246 ,640 ,395 ,395
Ao de la
internacionalizacin
-,432 ,075 -,260 ,070 -,307 ,082 ,017 -,247 ,246 1,000 ,341 ,284 ,284
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
,000 -,322 -,266 ,342 ,489 ,245 -,104 ,000 ,640 ,341 1,000 ,465 ,465
Posesin de
recursos humanos
-,304 -,166 ,344 ,245 ,060 ,632 ,135 ,239 ,395 ,284 ,465 1,000 1,000
Unidades de
investigacin y
desarrollo
-,304 -,166 ,344 ,245 ,060 ,632 ,135 ,239 ,395 ,284 ,465 1,000 1,000
Tamao de la
empresa
,000 -,012 -,007 ,313 ,647 ,329 ,340 -,461 ,261 ,303 ,575 ,030 ,030
Porcentaje de
exportacin
-,034 -,383 -,094 ,260 ,464 ,391 ,015 -,054 ,505 ,102 ,784 ,248 ,248
Porcentaje de uso
de la capacidad
instalada de la
empresa
,233 ,204 -,286 -,075 ,591 -,340 ,456 ,037 ,143 -,230 -,048 -,123 -,123
Uso de insumos
forneos
-,540 -,511 ,060 -,504 -,679 -,130 -,387 ,098 ,015 ,159 -,276 -,082 -,082

Reparto de
dividendos
,261 -,107 -,063 -,063 -,194 ,000 ,174 ,000 ,232 -,301 -,333 ,258 ,258
Porcentaje de las
utilidades parra la
reinversin
,451 ,526 -,404 ,285 ,345 -,469 ,309 -,129 -,170 ,024 -,063 -,458 -,458
Valor de la
internacionalizacin
-,446 -,075 ,488 -,222 -,584 -,036 -,305 ,351 -,406 -,082 -,350 ,045 ,045
335


ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON


Edad del
propietario
o
presidente
de la
empresa
Origen
geogrfico
del
empresario
Nivel
educativo
del
empresario
Idiomas
extranjero
que
domina el
empresario
Estrategia para la
internacionalizacin
Nuevos
socios
Alianzas
estratgicas
Asumir
riesgos
Dcada
de la
fundacin
de la
empresa
Ao de la
internacionalizacin
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
Posesin
de
recursos
humanos
Unidades de
investigacin
y desarrollo
Correlacin
Toma de decisiones
en la empresa
,228 ,415 ,098 -,098 ,346 -,158 ,270 -,418 -,395 -,129 -,310 -,400 -,400
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
,000 ,018 ,011 ,180 -,397 -,068 -,496 ,672 -,194 ,028 ,100 ,216 ,216
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
-,467 ,638 ,377 ,437 -,148 ,049 ,290 ,073 -,143 ,373 -,143 ,123 ,123

Etapas de la
internacionalizacin
,205 -,056 -,629 -,265 -,041 -,107 ,182 -,282 ,315 ,227 ,000 -,067 -,067

Destino de la
exportaciones
,091 ,162 -,126 -,096 ,403 ,238 ,385 -,557 ,351 ,066 ,117 ,150 ,150
Sector por actividad
econmica
,475 ,373 ,048 -,566 -,029 ,062 -,026 -,327 -,540 -,419 -,636 -,195 -,195
Cmara a las cuales
est afiliada la
empresa
,404 ,022 ,029 ,238 ,876 ,421 ,294 -,395 ,094 -,139 ,503 ,011 ,011
Sector Econmico
en el que se ubica
la empresa
,230 ,408 ,019 -,353 -,352 -,120 -,255 ,361 -,502 -,420 -,527 -,076 -,076
Medios de
informacin para
conocer el mercado
por parte de la
empresa
,270 ,168 -,424 ,002 ,313 -,359 -,326 -,118 ,225 -,137 ,329 -,227 -,227

Fuente de
financiamiento
,101 -,092 ,076 -,535 ,154 -,176 ,030 -,505 -,152 -,386 -,448 -,445 -,445

Afiliacin a cmaras ,459 ,031 ,019 ,315 ,944 ,239 ,357 -,181 ,149 -,420 ,410 -,076 -,076
Valores que
identifican la
empresa
-,343 -,150 ,177 ,355 ,136 ,036 -,061 -,108 ,503 ,187 ,280 ,226 ,226
Recursos
necesarios para la
empresa
,322 ,296 -,080 -,061 ,571 ,061 ,325 -,322 -,273 ,057 ,134 -,135 -,135
Recursos
disponibles para la
empresa
-,344 -,390 ,385 -,179 ,157 ,000 ,070 ,062 ,094 -,338 ,027 ,000 ,000
Incentivos hacia la
mercado
internacional
-,428 -,488 ,404 ,219 ,156 ,576 ,158 -,056 ,363 ,188 ,401 ,400 ,400

Vnculos con el
gobierno
,272 ,546 -,293 -,411 -,090 -,094 -,322 ,071 -,429 -,124 -,185 -,239 -,239

Poltica cambiaria -,228 -,228 ,385 -,327 ,124 ,124 ,000 ,117 -,282 -,396 -,081 -,196 -,196

Condiciones de la
dinmica nacional
,000 -,107 ,190 ,190 ,039 -,408 ,174 ,617 -,139 -,568 -,333 -,258 -,258

336




ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON


Edad del
propietario
o
presidente
de la
empresa
Origen
geogrfico
del
empresario
Nivel
educativo
del
empresario
Idiomas
extranjero
que
domina el
empresario
Estrategia para la
internacionalizacin
Nuevos
socios
Alianzas
estratgicas
Asumir
riesgos
Dcada
de la
fundacin
de la
empresa
Ao de la
internacionalizacin
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
Posesin
de
recursos
humanos
Unidades de
investigacin
y desarrollo
Correlacin
Estado de la
infraestructura
,615 ,055 -,145 -,564 -,030 -,104 -,221 ,079 -,484 -,586 -,458 -,197 -,197

Acuerdos
econmicos
,000 -,107 -,317 ,190 ,194 -,408 ,174 -,309 ,232 ,367 ,200 -,258 -,258

medidas del
gobierno
,328 ,413 -,011 ,329 ,280 ,068 ,146 ,413 -,365 -,296 ,033 -,216 -,216
Motivacin externa
para exportar por
parte de la empresa
-,750 ,166 ,321 -,070 -,437 -,270 ,192 ,272 -,276 ,287 -,368 -,171 -,171
Preferencias de
mercados de
exportacin por
parte de la empresa
-,214 ,293 -,326 -,381 -,463 -,312 ,133 -,169 -,005 ,281 -,459 -,198 -,198
Obstculos de la
dinmica del pas
-,088 ,024 ,357 ,071 -,061 -,092 -,196 ,487 -,387 -,324 -,045 -,058 -,058
Variables
econmicas
influyente en lo
internacional
,000 ,029 ,120 -,223 -,420 ,055 ,330 -,417 -,314 ,099 -,703 -,279 -,279

Generacin que
dirige la empresa
-,205 ,047 ,193 ,237 -,301 ,249 ,076 -,027 ,101 ,195 ,087 ,293 ,293
Elaboracin de un
protocolo de la
empresa
,410 ,392 ,232 -,430 ,223 ,426 ,091 -,322 -,751 -,227 -,313 -,135 -,135
Elaboracin de un
protocolo de la
empresa
,410 ,392 ,232 -,430 ,223 ,426 ,091 -,322 -,751 -,227 -,313 -,135 -,135
rea de la empresa
donde laboran los
miembros familiares
-,315 ,190 -,316 -,020 -,172 -,624 ,056 -,199 ,075 ,456 -,064 -,394 -,394

Porcentaje familiar
en la empresa
-,285 -,390 ,415 -,138 -,085 ,297 -,127 -,449 ,101 ,121 ,049 ,188 ,188
Planificacin de la
sucesin en la
empresa
,480 -,131 -,310 -,388 -,166 -,250 -,213 ,189 -,284 -,327 -,245 -,158 -,158







337

ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Tamao
de la
empresa
Porcentaje
de
exportacin
Porcentaje
de uso de
la
capacidad
instalada
de la
empresa
Uso de
insumos
forneos
Reparto
de
dividendos
Porcentaje
de las
utilidades
parra la
reinversin
Valor de la
internacionalizacin
Toma de
decisiones
en la
empresa
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
Etapas de la
internacionalizacin
Destino de la
exportaciones
Sector por
actividad
econmica
Correlacin Edad del
propietario o
presidente de la
empresa
,000 -,034 ,233 -,540 ,261 ,451 -,446 ,228 ,000 -,467 ,205 ,091 ,475

Origen geogrfico
del empresario
-,012 -,383 ,204 -,511 -,107 ,526 -,075 ,415 ,018 ,638 -,056 ,162 ,373

Nivel educativo del
empresario
-,007 -,094 -,286 ,060 -,063 -,404 ,488 ,098 ,011 ,377 -,629 -,126 ,048
Idiomas extranjero
que domina el
empresario
,313 ,260 -,075 -,504 -,063 ,285 -,222 -,098 ,180 ,437 -,265 -,096 -,566

Estrategia para la
internacionalizacin
,647 ,464 ,591 -,679 -,194 ,345 -,584 ,346 -,397 -,148 -,041 ,403 -,029

Nuevos socios ,329 ,391 -,340 -,130 ,000 -,469 -,036 -,158 -,068 ,049 -,107 ,238 ,062

Alianzas
estratgicas
,340 ,015 ,456 -,387 ,174 ,309 -,305 ,270 -,496 ,290 ,182 ,385 -,026

Asumir riesgos -,461 -,054 ,037 ,098 ,000 -,129 ,351 -,418 ,672 ,073 -,282 -,557 -,327
Dcada de la
fundacin de la
empresa
,261 ,505 ,143 ,015 ,232 -,170 -,406 -,395 -,194 -,143 ,315 ,351 -,540

Ao de la
internacionalizacin
,303 ,102 -,230 ,159 -,301 ,024 -,082 -,129 ,028 ,373 ,227 ,066 -,419
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
,575 ,784 -,048 -,276 -,333 -,063 -,350 -,310 ,100 -,143 ,000 ,117 -,636

Posesin de
recursos humanos
,030 ,248 -,123 -,082 ,258 -,458 ,045 -,400 ,216 ,123 -,067 ,150 -,195
Unidades de
investigacin y
desarrollo
,030 ,248 -,123 -,082 ,258 -,458 ,045 -,400 ,216 ,123 -,067 ,150 -,195

Tamao de la
empresa
1,000 ,624 ,155 -,353 -,651 ,188 -,469 ,327 -,533 ,173 -,080 ,379 -,389

Porcentaje de
exportacin
,624 1,000 -,076 -,009 -,378 -,343 -,437 -,450 -,151 -,256 ,197 ,261 -,576
Porcentaje de uso
de la capacidad
instalada de la
empresa
,155 -,076 1,000 -,227 ,079 ,389 -,555 ,307 -,385 -,151 ,331 ,286 ,132
Uso de insumos
forneos
-,353 -,009 -,227 1,000 ,035 -,675 ,223 -,493 ,018 -,277 ,332 -,161 -,112
Reparto de
dividendos
-,651 -,378 ,079 ,035 1,000 -,174 ,000 -,258 ,056 -,238 ,348 ,194 ,454
Porcentaje de las
utilidades parra la
reinversin
,188 -,343 ,389 -,675 -,174 1,000 -,207 ,620 ,006 ,207 -,127 -,166 ,026
338


ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Tamao
de la
empresa
Porcentaje
de
exportacin
Porcentaje
de uso de
la
capacidad
instalada
de la
empresa
Uso de
insumos
forneos
Reparto
de
dividendos
Porcentaje
de las
utilidades
parra la
reinversin
Valor de la
internacionalizacin
Toma de
decisiones
en la
empresa
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
Etapas de la
internacionalizacin
Destino de la
exportaciones
Sector por
actividad
econmica
Correlacin
Valor de la
internacionalizacin
-,469 -,437 -,555 ,223 ,000 -,207 1,000 ,090 ,332 ,222 -,624 -,442 ,124
Toma de
decisiones en la
empresa
,327 -,450 ,307 -,493 -,258 ,620 ,090 1,000 -,476 ,338 -,438 ,165 ,430
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
-,533 -,151 -,385 ,018 ,056 ,006 ,332 -,476 1,000 -,093 -,233 -,787 -,245
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
,173 -,256 -,151 -,277 -,238 ,207 ,222 ,338 -,093 1,000 -,393 ,185 -,060

Etapas de la
internacionalizacin
-,080 ,197 ,331 ,332 ,348 -,127 -,624 -,438 -,233 -,393 1,000 ,385 ,053

Destino de la
exportaciones
,379 ,261 ,286 -,161 ,194 -,166 -,442 ,165 -,787 ,185 ,385 1,000 ,323
Sector por
actividad
econmica
-,389 -,576 ,132 -,112 ,454 ,026 ,124 ,430 -,245 -,060 ,053 ,323 1,000
Cmara a las
cuales est afiliada
la empresa
,852 ,584 ,272 -,564 -,454 ,223 -,515 ,373 -,440 -,095 -,136 ,348 -,089
Sector Econmico
en el que se ubica
la empresa
-,797 -,468 -,116 ,031 ,488 -,112 ,376 -,151 ,376 -,023 ,051 -,080 ,635
Medios de
informacin para
conocer el mercado
por parte de la
empresa
,113 ,174 -,021 -,385 -,089 ,214 -,062 ,168 -,113 ,112 -,126 ,358 ,091

Fuentes de
financiamiento
,086 -,245 ,301 ,164 ,057 -,066 ,010 ,578 -,760 -,096 -,015 ,475 ,582

Afiliacin a
cmaras
,684 ,553 ,441 -,590 -,293 ,255 -,546 ,302 -,409 -,163 -,102 ,330 -,074
Valores que
identifican a la
empresa
,349 ,224 ,056 ,074 -,117 -,231 -,327 -,023 -,273 ,361 -,107 ,360 -,282
Recursos
necesarios para la
empresa
,535 -,080 ,361 -,609 -,423 ,642 -,061 ,771 -,279 ,065 -,299 ,032 ,139
Recursos
disponibles para la
empresa
,140 ,129 -,032 ,071 -,135 -,239 ,519 ,261 -,384 -,032 -,458 ,126 -,020
Incentivo hacia la
mercado
internacional
,537 ,688 -,079 ,347 -,303 -,596 -,281 -,364 -,264 -,072 ,087 ,177 -,505
Vnculos con el
gobierno
-,284 -,027 -,037 ,000 ,000 -,064 -,027 -,120 ,103 ,037 ,282 ,234 ,467

Poltica cambiaria ,163 ,256 -,072 ,182 -,371 -,286 ,443 ,157 -,288 -,157 -,317 -,006 ,031
339


ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Tamao
de la
empresa
Porcentaje
de
exportacin
Porcentaje
de uso de
la
capacidad
instalada
de la
empresa
Uso de
insumos
forneos
Reparto
de
dividendos
Porcentaje
de las
utilidades
parra la
reinversin
Valor de la
internacionalizacin
Toma de
decisiones
en la
empresa
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
Etapas de la
internacionalizacin
Destino de la
exportaciones
Sector por
actividad
econmica
Correlacin Normativa
para la
exportacin
-,345 -,261 ,397 ,035 ,111 ,244 ,117 ,000 ,279 -,238 -,174 -,583 -,151
Condiciones
de la
dinmica
nacional
-,614 -,451 ,202 -,009 ,481 ,062 ,119 ,066 ,241 -,585 ,133 -,217 ,706
Estado de la
infraestructura
,422 -,145 ,238 -,247 -,333 ,661 -,117 ,516 -,167 ,079 -,174 -,194 -,353
Acuerdos
econmicos
,071 ,268 ,146 -,302 -,279 ,274 -,273 -,173 ,346 -,066 ,058 -,306 -,160

Medidas del
gobierno
-,042 -,314 -,052 ,320 -,368 ,054 ,566 ,228 -,086 ,507 -,269 -,231 -,211
Motivacin
externa para
exportar por
parte de la
empresa
-,348 -,289 ,113 ,429 ,328 -,133 -,051 -,141 -,299 ,199 ,647 ,429 ,303
Preferencias
de mercados
de
exportacin
por parte de
la empresa
-,199 -,203 -,304 -,263 -,225 ,196 ,763 ,233 ,441 ,089 -,785 -,587 -,057
Obstculo de
la dinmica
del pas
-,176 -,479 ,021 ,373 ,271 ,009 -,032 ,175 -,287 -,021 ,330 -,011 ,341
Variables
econmicas
influyentes en
lo
internacional
-,124 -,013 -,670 -,194 ,203 -,112 ,559 -,090 ,122 ,380 -,288 ,085 -,031
Generacin
que dirige la
empresa
,140 -,197 ,041 -,277 -,174 ,127 ,122 ,539 -,204 -,041 -,182 ,101 ,659
Elaboracin
de un
protocolo de
la empresa
,140 -,197 ,041 -,277 -,174 ,127 ,122 ,539 -,204 -,041 -,182 ,101 ,659
rea de la
empresa
donde
laboran los
miembros
familiares
,160 -,318 ,045 -,051 -,322 ,515 ,230 ,488 -,233 ,453 -,154 ,006 -,178
Porcentaje
familiar en la
empresa
,251 -,063 -,404 ,077 -,081 -,279 ,424 ,376 -,365 ,173 -,507 ,198 ,110
Planificacin
de la
sucesin en
la empresa
-,610 -,391 ,049 ,000 ,408 ,213 ,250 -,079 ,479 -,631 ,107 -,523 ,309
340

ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Cmara a
las cuales
est
afiliada la
empresa
Sector
Econmico
en el que se
ubica la
empresa
Medios de
informacin
para conocer
el mercado por
parte de la
empresa 1
Fuentes de
financiamiento
Afiliacin
a
cmaras
Valores
que
identifican
a la
empresa
Recursos
necesarios
para la
empresa
Recursos
disponibles
para la
empresa
Incentivos
hacia el
mercado
internacional
Vnculos
con el
gobierno
Poltica
cambiaria
Condiciones
de la
dinmica
nacional
Estado de la
infraestructura
Correlacin Edad del propietario o
presidente de la
empresa
,404 ,230 ,270 ,101 ,459 -,343 ,322 -,344 ,272 ,272 -,228 ,615 ,000

Origen geogrfico del
empresario
,022 ,408 ,168 -,092 ,031 -,150 ,296 -,390 ,546 ,546 -,228 ,055 -,107

Nivel educativo del
empresario
,029 ,019 -,424 ,076 ,019 ,177 -,080 ,385 -,293 -,293 ,385 -,145 -,317
Idiomas extranjero
que domina el
empresario
,238 -,353 ,002 -,535 ,315 ,355 -,061 -,179 -,411 -,411 -,327 -,564 ,190

Estrategia para la
internacionalizacin
,876 -,352 ,313 ,154 ,944 ,136 ,571 ,157 -,090 -,090 ,124 -,030 ,194

Nuevos socios ,421 -,120 -,359 -,176 ,239 ,036 ,061 ,000 -,094 -,094 ,124 -,104 -,408

Alianzas estratgicas ,294 -,255 -,326 ,030 ,357 -,061 ,325 ,070 -,322 -,322 ,000 ,221 -,309

Asumir riesgos -,395 ,361 -,118 -,505 -,181 -,108 -,322 ,062 ,071 ,071 ,117 ,079 ,232
Dcada de la
fundacin de la
empresa
,094 -,502 ,225 -,152 ,149 ,503 -,273 ,094 -,429 -,429 -,282 ,484 ,367

Ao de la
internacionalizacin
-,139 -,420 -,137 -,386 -,420 ,187 ,057 -,338 -,124 -,124 -,396 -,586 ,200
Estructura
administrativa para el
proceso de
internacionalizacin
,503 -,527 ,329 -,448 ,410 ,280 ,134 ,027 -,185 -,185 -,081 -,458 -,258

Posesin de recursos
humanos
,011 -,076 -,227 -445 -,076 ,226 -,135 ,000 -,239 -,239 -,196 -,197 -,258
Unidades de
investigacin y
desarrollo
,011 -,076 -,227 -,445 -,076 ,226 -,135 ,000 -,239 -,239 -,196 -,197 ,422

Tamao de la
empresa
,852 -,797 ,113 ,086 ,684 ,349 ,535 ,140 -,284 -,284 ,163 -,614 -,145

Porcentaje de
exportacin
,584 -,468 ,174 -,245 ,553 ,224 -,080 ,129 -,027 -,037 ,256 -,451 ,238
Porcentaje de uso de
la capacidad
instalada de la
empresa
,272 -,116 -,021 ,301 ,441 ,056 ,361 -,032 -,037 ,000 -,072 ,202 -,247
Uso de insumos
forneos
-,564 ,031 -,385 ,164 -,590 ,074 ,642 ,071 ,000 ,000 ,182 -,009 -,333
Reparto de
dividendos
-,454 ,488 -,089 ,057 -,293 -,117 -,061 -,135 ,000 ,064 -,371 ,481 ,661
Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
,223 -,112 ,214 -,066 ,255 -,231 ,771 -,239 -,064 -,027 -,286 ,062 -,117

341

ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Cmara
a las
cuales
est
afiliada
la
empresa
Sector
Econmico
en el que
se ubica la
empresa
Medios de
informacin
para
conocer el
mercado
por parte
de la
empresa
Fuentes de
financiamiento
Afiliacin
a
cmaras
Valores
que
identifican
a la
empresa
Recursos
necesarios
para la
empresa
Recursos
disponibles
para la
empresa
Incentivos
hacia el
mercado
internacional
Vnculos con el
gobierno
Poltica
cambiaria
Condiciones
de la
dinmica
nacional
Estado de la
infraestructura
Correlacin
Valor de la
internacionalizacin
-,515 ,376 -,062 ,010 -,546 -,327 -,061 ,519 -,281 -,027 ,443 ,117 ,119

Toma de decisiones
en la empresa
,373 -,151 ,168 ,578 ,302 -,023 ,771 ,261 -,364 -,120 ,157 ,000 ,066
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
-,440 ,376 -,113 -,760 -,409 -,273 -,279 -,384 -,264 ,103 -,288 ,279 ,241
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
-,095 -,023 ,112 -,096 -,163 ,361 ,065 -,032 -,072 ,037 -,157 -,238 -,585

Etapas de la
internacionalizacin
-,136 ,051 -,126 -,015 -,102 -,107 -,299 -,458 ,087 ,282 -,317 -,174 ,133
Destino de la
exportaciones
,348 -,080 ,358 ,475 ,330 ,360 ,032 ,126 ,177 ,234 -,006 -,583 -,217

Sector por actividad
econmica
-,089 ,635 ,091 ,582 -,074 -,282 ,139 -,020 -,505 ,467 ,031 -,151 ,706
Cmara a las cuales
est afiliada la
empresa
1,000 -,527 ,173 ,159 ,922 ,154 ,610 ,139 ,381 -,140 ,230 -,179 -,185
Sector Econmico en
el que se ubica la
empresa
-,527 1,000 ,160 -,017 -,371 -,478 -,313 -,118 -,622 ,723 ,030 ,098 ,670
Medios de
informacin para
conocer el mercado
por parte de la
empresa
,173 ,160 1,000 ,174 ,250 ,196 ,035 ,180 -,413 ,437 ,012 -,344 -,094

Fuentes de
financiamiento
,159 -,017 ,174 1,000 ,185 ,171 ,176 ,465 -,052 ,027 ,375 -,057 ,205

Afiliacin a cmaras ,922 -,371 ,250 ,185 1,000 ,137 ,473 ,197 ,284 -,090 ,267 ,098 -,074
Valores que
identifican a la
empresa
,154 -,478 ,196 ,171 ,137 1,000 -,305 -,047 ,473 -,297 -,328 -,233 -,623

Recursos necesarios
para la empresa
,610 -,313 ,035 ,176 ,473 -,305 1,000 ,191 -,199 -,161 ,212 -,025 ,082

Recursos disponibles
para la empresa
,139 -,118 ,180 ,465 ,197 -,047 ,191 1,000 ,135 -,250 ,819 ,135 -,103

Incentivo hacia la
mercado internacional
,381 -,622 -,413 -,052 ,284 ,473 -,199 ,135 1,000 -,407 ,212 -,121 -,533
Vnculos con el
gobierno
-,140 ,723 ,437 ,027 -,090 -,297 -,161 -,250 -,407 1,000 ,070 -,309 ,353

Poltica cambiaria ,230 ,030 ,012 ,375 ,267 -,328 ,212 ,819 ,212 ,070 1,000 ,169 ,056
Normativa para la
exportacin
-,179 ,098 -,344 -,057 ,098 -,233 -,025 ,135 -,121 -,309 ,169 1,000 ,311

342


ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Cmara
a las
cuales
est
afiliada
la
empresa
Sector
Econmico
en el que
se ubica la
empresa
Medios de
informacin
para
conocer el
mercado
por parte
de la
empresa
Fuentes de
financiamiento
Afiliacin
a
cmaras
Valores
que
identifican
a la
empresa
Recursos
necesarios
para la
empresa
Recursos
disponibles
para la
empresa
Incentivos
hacia el
mercado
internacional
Vnculos con
el gobierno
Poltica
cambiaria
Condiciones
de la
dinmica
nacional
Estado de la
infraestructura
Correlacin
Condiciones de la
dinmica nacional
-,185 ,670 -,094 ,205 -,074 -,623 ,082 -,103 -,533 ,353 ,056 ,311 1,000

Estado de la
infraestructura
,206 -,683 ,013 ,057 ,098 ,117 ,572 ,045 -,121 -,617 -,203 ,111 -,311

Acuerdos econmicos ,274 ,212 -,092 -,452 ,409 -,371 ,079 -,339 -,010 ,362 ,102 ,391 ,156

Medidas del gobierno -,379 -,065 -,278 ,063 -,409 -,129 ,104 ,387 -,013 -,136 ,402 ,221 -,343
Motivacin externa para
exportar por parte de la
empresa
-,558 ,373 ,026 ,220 -,523 -,064 -,378 -,192 -,232 ,472 -,155 -,255 ,009
Preferencias de
mercados de exportacin
por parte de la empresa
-,071 ,242 ,124 -,168 -,022 -,447 ,297 ,517 -,356 -,070 ,502 ,376 ,172

Obstculos de la
dinmica del pas
-,264 -,026 -,679 ,311 -,343 -,158 -,047 -,255 ,041 -,209 -,151 ,090 ,184
Variables econmicas
influyentes en lo
internacional
-,231 ,213 ,246 -,265 -,298 -,193 -,115 ,294 -,196 ,027 ,106 -,378 -,244
Generacin que dirige la
empresa
,395 ,255 -,153 ,330 ,255 -,487 ,610 ,070 -,158 ,322 ,370 -,174 ,487

Elaboracin de un
protocolo de la empresa
,395 ,255 -,153 ,330 ,255 -,487 ,610 ,070 -,158 ,322 ,370 -,174 ,487
rea de la empresa
donde laboran los
miembros familiares
-,195 -,267 ,318 ,176 -,267 ,066 ,316 ,206 -,383 -,136 -,024 -,107 -,409

Porcentaje familiar en la
empresa
,130 -,355 ,065 ,460 -,071 ,339 ,163 ,556 ,221 -,449 ,246 -,404 -,267

Planificacin de la
sucesin en la empresa
-,320 ,478 -,156 -,141 -,239 -,786 ,122 -,083 -,576 ,094 ,000 ,408 ,831










343


ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Acuerdos
econmicos
Medidas
del
gobierno
Motivacin
externa
para
exportar
por parte
de la
empresa
Preferencias
de
mercados
de
exportacin
por parte de
la empresa
Obstculo de la
dinmica del pas
Variables
econmicas
influyentes
en lo
internacional
Generacin
que dirige
la empresa
Elaboracin
de un
protocolo
de la
empresa
rea de
la
empresa
donde
laboran
los
miembros
familiares
Porcentaje
familiar en la
empresa
Planificacin de la
sucesin en la
empresa
Correlacin Edad del
propietario o
presidente de la
empresa
,328 -,750 ,214 ,088 -,000 -,205 ,410 ,410 -,315 -,285 ,480
Origen geogrfico
del empresario
,413 ,166 ,293 ,024 ,029 ,047 ,392 ,392 ,190 -,390 -,131

Nivel educativo del
empresario
-,011 ,321 -,326 ,357 ,120 ,193 ,232 ,232 -,316 ,415 -,310
Idiomas extranjero
que domina el
empresario
,329 -,070 -,381 ,071 -,223 ,237 -,430 -,430 -,020 -,138 -,388
Estrategia para la
internacionalizacin
,280 -,437 -,463 -,061 -,420 -,301 ,223 ,223 -,172 -,085 -,166

Nuevos socios ,068 -,270 -,312 -,092 ,055 ,249 ,426 ,426 -,624 ,297 -,250

Alianzas
estratgicas
,146 ,192 ,133 -,196 ,330 ,076 ,091 ,091 ,056 -,127 ,213

Asumir riesgos ,413 ,272 -,169 ,487 -,417 -,027 -,322 -,322 -,199 -,449 ,189
Dcada de la
fundacin de la
empresa
-,365 -,276 -,005 -,387 -,314 ,101 -,751 -,751 ,075 ,101 -,284
Ao de la
internacionalizacin
-,296 ,287 ,281 -,324 ,099 ,195 -,227 -,227 ,456 ,121 -,327
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
,033 -,368 -,459 -,045 -,703 ,087 -,313 -,313 -,064 ,049 -,245
Posesin de
recursos humanos
-,216 -,171 -,198 -,058 -,279 ,293 -,135 -,135 -,394 ,188 -,158
Unidades de
investigacin y
desarrollo
-,216 -,171 -,198 -,058 -,279 ,293 -,135 -,135 -,394 ,188 -,158
Tamao de la
empresa
,071 -,042 -,348 -,199 -,176 -,124 ,140 ,140 ,160 ,251 -,610
Porcentaje de
exportacin
,268 -,314 -,289 -,203 -,479 -,013 -,197 -,197 -,318 -,063 -,391
Porcentaje de uso
de la capacidad
instalada de la
empresa
,146 -,052 ,113 -,304 ,021 -,670 ,041 ,041 ,045 -,404 ,049

Uso de insumos
forneos
-,302 ,320 ,429 -,263 ,373 -,194 -,277 -,277 -,051 ,077 ,000

Reparto de
dividendos
-,279 -,368 ,328 -,225 ,271 ,203 -,174 -,174 -,322 -,081 ,408


344

ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Acuerdos
econmicos
Medidas
del
gobierno
Motivacin
externa
para
exportar
por parte
de la
empresa
Preferencias
de
mercados
de
exportacin
por parte de
la empresa
Obstculo de la
dinmica del pas
Variables
econmicas
influyentes
en lo
internacional
Generacin
que dirige
la empresa
Elaboracin
de un
protocolo
de la
empresa
rea de
la
empresa
donde
laboran
los
miembros
familiares
Porcentaje
familiar en la
empresa
Planificacin de la
sucesin en la
empresa
Correlacin Porcentaje de las
utilidades parra la
reinversin
,274 ,054 -,133 ,196 ,009 -,112 ,127 ,127 ,515 -,279 ,213
Valor de la
internacionalizacin
-,273 ,566 -,051 ,763 -,032 ,559 ,122 ,122 ,230 ,424 ,250
Toma de
decisiones en la
empresa
-,173 ,228 -,141 ,233 ,175 -,090 ,539 ,539 ,488 ,376 -,079
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
,346 -,086 -,299 ,441 -,287 ,122 -,204 -,204 -,233 -,365 ,479
Objetivos de la
internacionalizacin
de la empresa
-,066 ,507 ,199 ,089 -,021 ,380 -,041 -,041 ,453 ,173 -,631
Etapas de la
internacionalizacin
,058 -,269 ,647 -,785 ,330 -,288 -,182 -,182 -,154 -,507 ,107

Destino de la
exporatciones
-,306 -,231 ,429 -,587 -,011 ,085 ,101 ,101 ,006 ,198 -,523
Sector por
actividad
econmica
-,160 -,211 ,303 -,057 ,341 -,031 ,659 ,659 -,178 ,110 ,309
Cmara a las
cuales est afiliada
la empresa
,274 -,379 -,558 -,071 -,264 -,231 ,395 ,395 -,195 ,130 -,320
Sector Econmico
en el que se ubica
la empresa
,212 -,065 ,373 ,242 -,026 ,213 ,255 ,255 -,267 -,355 ,478
Medios de
informacin para
conocer el mercado
por parte de la
empresa
-,092 -,278 ,026 ,124 -,679 ,246 -,153 -,153 ,318 ,065 -,156

Fuentes de
financiamiento
-,452 ,063 ,220 -,168 ,311 -,265 ,330 ,330 ,176 ,460 -,141

Afiliacin a
cmaras
,409 -,409 -,523 -,022 -,343 -,298 ,255 ,255 -,267 -,071 -,239
Valores que
identifican a la
empresa
-,371 -,129 -,064 -,447 -,158 -,193 -,487 -,487 ,066 ,339 -,786

Recursos
necesarios para la
empresa
,079 ,104 -,378 ,297 -,047 -,115 ,610 ,610 ,316 ,163 ,122
Recursos
disponibles para la
empresa
-,339 ,387 -,192 ,517 -,255 ,294 ,070 ,070 ,206 ,556 -,083



345
ANEXO N 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIN BIVARIADA DE PEARSON



Acuerdos
econmicos
Medidas
del
gobierno
Motivacin
externa
para
exportar
por parte
de la
empresa
Preferencias
de
mercados
de
exportacin
por parte de
la empresa
Obstculo de la
dinmica del pas
Variables
econmicas
influyentes
en lo
internacional
Generacin
que dirige
la empresa
Elaboracin
de un
protocolo
de la
empresa
rea de
la
empresa
donde
laboran
los
miembros
familiares
Porcentaje
familiar en la
empresa
Planificacin de la
sucesin en la
empresa
Correlacin Incentivos hacia la
mercado
internacional
-,010 -,013 -,232 -,356 ,041 -,196 -,158 -,158 -,383 ,221 -,576

Vnculos con el
gobierno
,362 -,136 ,472 -,070 -,209 ,027 ,322 ,322 -,136 -,449 ,094

Poltica cambiaria ,102 ,402 -,155 ,502 -,151 ,106 ,370 ,370 -,024 ,246 ,000

Normativas para la
exportacin
,391 ,221 -,255 ,376 ,090 -,378 -,174 -,174 -,107 -,404 ,408

Condiciones de la
dinmica nacional
,156 -,343 ,009 ,172 ,184 -,244 ,487 ,487 -,409 -,267 ,831

Estado de la
infraestructura
-,279 ,221 -,255 ,075 ,090 -,145 -,174 -,174 ,697 ,243 ,000

Acuerdos
econmicos
1,000 -,111 -,214 ,164 -,166 -,238 ,204 ,204 -,386 -,772 ,137

Medidas del
gobierno
-,111 1,000 ,297 ,348 ,219 ,173 -,038 -,038 ,603 ,125 -,180
Motivacin externa
para exportar por
parte de la
empresa
-,214 ,297 1,000 -,501 ,404 ,079 -,133 -,133 ,287 -,239 -,089
Preferencias de
mercados de
exportacin por
parte de la
empresa
,164 ,348 -,501 1,000 -,386 ,400 ,196 ,196 ,157 ,164 ,368
Obstculos de la
dinmica del pas
-,166 ,219 ,404 -,386 1,000 -,181 ,235 ,235 ,015 ,066 ,110
Variables
econmicas
influyentes en lo
internacional
-,238 ,173 ,079 ,400 -,181 1,000 -,076 -,076 ,206 ,359 -,036

Generacin que
dirige la empresa
,204 -,038 -,133 ,196 ,235 -,076 1,000 1,000 -,224 ,127 ,213
Elaboracin de un
protocolo de la
empresa
,204 -,038 -,133 ,196 ,235 -,076 1,000 1,000 -,224 ,127 ,213
rea de la
empresa donde
laboran los
miembros
familiares
-,386 ,603 ,287 ,157 ,015 ,206 -,224 -,224 1,000 ,234 -,164

Porcentaje familiar
en la empresa
-,772 ,125 -,239 ,164 ,066 ,359 ,127 ,127 ,234 1,000 -,297
Planificacin de la
sucesin en la
empresa
,137 -,180 -,089 ,368 ,110 -,036 ,213 ,213 -,164 -,297 1,000
346
ANEXO N 14: ANLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER


Estadsticos descriptivos


Media
Desviacin
tpica
N del anlisis
Origen geogrfico del
empresario
1,83 0,94 12
Estructura
administrativa para el
proceso de
internacionalizacin
1,75 0,75 12
Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
2,42 1,44 12
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
1,58 0,90 12
Fuentes de
financiamiento
6,17 1,75 12
Valores que
identifican la
empresa
2,67 1,72 12
rea de la empresa
donde laboran los
miembros familiares
4,67 3,75 12
Porcentaje familiar
en la empresa
2,75 0,62 12





347

ANEXO N 14: ANLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER
Matriz de correlaciones


Origen
geogrfico del
empresario
Estructura
administrativa para
el proceso de
internacionalizacin
Porcentaje de
las utilidades
para la
reinversin
Motivacin interna
para la
internacionalizacin
Fuentes de
financiamiento
Valores que
identifican
la empresa
rea de la
empresa
donde
laboran los
miembros
familiares
Porcentaje
familiar en
la empresa
Correlacin
Origen geogrfico del
empresario
1,000 -322 526 0,018 -0,092 -0,150 0,190 -0,390

Estructura
administrativa para el
proceso de
internacionalizacin
-0,322 1,000 -0,063 0,100 -0,448 0,280 -0,064 0,049

Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
0,526 -0,063 1,000 0,006 -0,066 -0,231 0,515 -0,279

Motivacin interna para
la internacionalizacin
0,018 0,100 0,006 1,000 -0,760 -0,273 -0,233 -0,365

Fuentes de
financiamiento
-0,092 -0,448 -0,006 -0,760 1,000 0,171 0,176 0,460

Valores que identifican
la empresa
-0,150 0,280 -0,231 -0,273 0,171 1,000 0,066 0,339

rea de la empresa
donde laboran los
miembros familiares
0,190 -0,064 0,515 -0,233 0,176 0,066 1,000 0,234

Porcentaje familiar en
la empresa
-0,390 0,049 -0,279 -0,365 0,460 0,339 0,234 1,000
Sig. (Unilateral)
Origen geogrfico del
empresario
0,154 0,039 0,478 0,388 0,321 0,277 0,105

Estructura
administrativa para el
proceso de
internacionalizacin
0,154 0,423 0,378 0,072 0,189 0,421 0,441

Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
0,039 0,423 0,493 0,419 0,235 0,043 0,190

Motivacin interna para
la internacionalizacin
0,478 0,378 0,493 0,002 0,195 0,233 0,121

Fuentes de
financiamiento
0,388 0,072 0,419 0,002 0,298 0,293 0,066

Valores que identifican
la empresa
0,321 0,189 0,235 0,195 0,298 0,420 0,140

rea de la empresa
donde laboran los
miembros familiares
0,277 0,421 0,043 0,233 0,293 0,420 0,232

Porcentaje familiar en
la empresa
0,441 0,190 0,121 0,066 0,140 0,232

348
ANEXO N 14: ANLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER
Comunalidades

Inicial Extraccin
Origen geogrfico del
empresario
1,000 0,635
Estructura administrativa
para el proceso de
internacionalizacin
1,000 0,322
Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
1,000 0,658
Motivacin interna para la
internacionalizacin
1,000 0,709
Fuentes de financiamiento 1,000 0,805
Valores que identifican la
empresa
1,000 0,329
rea de la empresa donde
laboran los miembros
familiares
1,000 0,418
Porcentaje familiar en la
empresa
1,000 0,622
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes.


Varianza total explicada
Autovalores iniciales
Sumas de las saturaciones al cuadrado de
la extraccin
Componente Total
Porcentaje de
la varianza
Porcentaje
acumulado
Total
Porcentaje
de la
varianza
Porcentaje
acumulado
1 2,441 30,510 30,510 2,441 30,510 30,510
2 2,058 25,725 56,235 2,058 25,725 56,235
3 1,306 16,323 72,558
4 0,820 10,250 82,808
5 0,610 7,621 90,430
6 0,369 4,608 95,037
7 0,289 3,608 98,645
8 0,180 1,355 100,000
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.



Matriz de componentes
Componente
1 2
Origen geogrfico del
empresario
0,804 0,399
Estructura administrativa
para el proceso de
internacionalizacin
0,780 -0,117
Porcentaje de las
utilidades para la
reinversin
-0,764 -0,355
Motivacin interna para la
internacionalizacin
0,517 -0,249
Fuentes de financiamiento -0,350 0,731
Valores que identifican la
empresa
-0,411 0,683
rea de la empresa donde
laboran los miembros
familiares
0,196 0,616
Porcentaje familiar en la
empresa
7,8E-02 -0,562
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.
a. 2 componentes extrados.