EJERCICIOS LEAN SIGMA FASE DE DEFINICIN P.

Reyes / febrero 2009

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PREGUNTAS:

1. Cul es el Propsito de la Fase de Definicin de Seis Sigma?


2. Cules son principales entregables de la Fase de Definicin de la metodologa DMAIC - Seis
Sigma?

a.

b.

c.

d.

e.


A. VOZ DEL CLIENTE

Identificacin de clientes, Voz del cliente, introduccin al QFD, CTCs

1. A que se refieren los factores CQFA como requerimientos del cliente?


2. Qu caractersticas tienen los clientes internos?


3. Qu caractersticas tienen los clientes externos?


4. Cules son los clientes usuarios, intermediarios y personas impactadas por el producto?


5. Qu caractersticas tienen los clientes de consumo y los clientes industriales?


6. Cmo se puede segmentar el mercado y que caractersticas tiene cada segmento?


7. Qu caractersticas tiene la empresa enfocada al cliente?


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8. Cmo se puede retener al cliente y lograr su lealtad?


9. En que niveles se debe colectar la informacin para escuchar la "Voz del cliente"?


10. Con que mtodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del externo?


11. Cules son las ventajas y las desventajas de los cuestionarios y de las encuestas?


12. Cmo se usan las cartas de lnea, cartas de control, diagrama matricial, para voz del
cliente?


13. Cules son las expectativas del cliente bsicas, esperadas, deseadas y no anticipadas?


14. Cules son las expectativas del cliente establecidas, reales, percibidas, culturales y no
intencionadas?


15. En relacin al uso del producto cuales son las necesidades de conveniencia, seguridad,...?


16. Cmo se utiliza la matriz L para identificar las prioridades del cliente?


17. Qu beneficios proporciona la casa de la calidad QFD para escuchar la voz del cliente?


18. Qu representa cada uno de los elementos de la construccin de la casa de la calidad?


19. En base a las variables KPIV y KPOVs como se utiliza la Matriz de causa efecto?



20. Qu es un mapa perceptual y para qu sirve?


B. PROJECT CHARTER

1. Qu aspectos incluye el Project Charter (bases del proyecto)?
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2. cules son los objetivos del Project Charter?


3. Dar un ejemplo de Project Charter.

1. Nombre del proyecto:

2. Caso de negocio:


3. Objetivos estratgicos:

4. Indicadores:
5. Definicin del problema:


6. Alcance del proyecto

Incluye:

No incluye:

7. Lnea base: Mtricas primarias y secundarias
Desempeo actual, identificacin de la lnea base:

8. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso:

Mtricas del proyecto especficas:
PPM, DPMOs, DPUs:
Yrt, sigmas del proceso:

9. Benchmarking:


10. Fecha inicial y final
Inicio:
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Trmino:
11. Metas intermedias y programa de trabajo:
(ANEXAR PROGRAMA EN MS PROJECT)
Ejemplo:
Metas intermedias Fecha de
revisin












12. Justificacin financiera del proyecto (ROI, TIR, NPV)
Costos estimados del proyecto (recursos e inversiones):

Vida til del proyecto:

Beneficios tangibles estimados por ao (Duros):


Tasa interna de rendimiento:

Beneficios intangibles del proyecto (Suaves):



13. Anlisis de riesgos del proyecto:
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Riesgos de no hacer el proyecto:

Evaluar riesgos del proyecto respecto a cambios en la tecnologa, competencia,
falta de refacciones, reglamentaciones de seguridad e higiene y ambientales, etc.:

Supuestos para lograrlo:

Obstculos potenciales:

14. reas Involucradas, comunicacin y responsabilidades:

rea Involucrada Responsable: Comunicacin: Responsabilidades





15. Equipo de trabajo:
Champion / Promotor:

Black Belt o asesor:

Dueo del proceso:

Lder del proyecto green Belt:

Yellow Belt:

Miembros del equipo:




Personal de apoyo:


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Propone:



Evaluacin:
Tcnica Financiera
Lder del
proyecto

Fecha: Black Belt Fecha Administrador Fecha

Autorizacin Champion:




Director general: Fecha:

Dir.
Finanzas:
Fecha Dir.
Operaciones:


Fecha


4. Por qu puede requerirse una negociacin del Project Charter y que debe considerarse?


Planeacin de proyectos (Gantt, PERt, 5W`s 1H)

1. Qu aspectos incluye la planeacin del proyecto?


2. qu es la estructura detallada de trabajo del proyecto (Work Breakdown Structure)?


3. cules son las herramientas utilizadas para la planeacin del proyecto?


4. Cmo se construye el diagrama PERT?


5. Cmo se calcula el tiempo estimado en base a los tiempos optimista, pesimista y normal?


6. Cmo se determina la ruta crtica (Critical Path) en el diagrama PERT?


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7. Cmo se calculan los tiempos de holgura (slack) en el diagrama PERT?


8. Cmo se construye el diagrama CPM?


9. Cmo se reducen los tiempos del proyecto en el CPM al menor costo (crashing)?


10. cmo se construye el diagrama de Gantt y cules son sus ventajas y desventajas vs PERT?


11. Para la revisin de proyectos, qu aspectos deben considerarse para el monitoreo?



12. Cules son los mtodos para monitoreo de los proyectos sus ventajas y desventajas?


13. Qu son las metas intermedias relevantes (milestones) y como deben reportarse avances?

14. Cul es propsito del Diagrama 5W-1H?



15. Cmo se hace el Diagrama 5W-1H para un plan de proyecto?


16. Cul es el propsito del plan de comunicacin y responsabilidades?



17. Cmo se realiza el plan de comunicacin y responsabilidades?

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS

MODELO DE KANO
1. En el Diagrama de Kano siguiente, para un servicio de electricidad a industrias, establecer un
requerimiento de cada uno de los siguientes OBLIGATORIO, DESEABLE y DELEITADOR

OBLIGATORIO:

DESEABLE:

DELEITADOR:













Se incluye este ejemplo como gua para un producto de botana (papas):




Satisfactores
Satisfaccin
Del cliente
Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores


Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfaccin del
Cliente
Insatisfaccin del
Cliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfaccin del
Cliente
Insatisfaccin del
Cliente
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con estampas
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DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

2. En la casa de la calidad siguiente (QFD):



Cules son los QUEs?


Cules son los COMOs?


Cmo se interpreta el techo de la casa de la calidad?


Cules son las caractersticas de diseo ms importantes?


Cules requerimientos del cliente son mejor satisfechos por la empresa que por la
competencia?

Cules son las caractersticas tcnicas a mejorar en relacin a la competencia?

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3. Hacer un ejemplo de Casa de la Calidad (QFD) para algn servicio o producto especfico:
Ejemplo:





1. Definir los qu's
Interacciones 2. Definir los cmo's se puede satisfacer los qu's
Sinergizar 3. Determinar la relacin entre los qu's y los cmo.
Comprometer Valor 9 para relaciones fuertes
Valor 3 para relaciones medias
0 Direccin de la mejora Valor 1 para relaciones dbiles
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a
C
o
m
p
r
a

M
P
P
r
e
p
a
r
a
c
i

n
E
n
t
r
e
n
a
m
i
e
n
t
o
I
n
v
e
r
s
i

n

e
n














E
q
u
i
p
o
Sabor 5 9 9 3 1 x
Variedad 1 9 0 1 3 x
Limpieza 4 0 9 9 0 x
Temperatura 1 0 0 3 9 x
Rpidez 2 0 9 9 3 x
Cantidad 2 0 1 3 0 x
Precio 3 9 1 1 9 x
81 104 82 50
$/Taco Eval. Eval. $ activos Indicador
$1-1.5 80% 80% <$20000 Especificacin
MB x
B x
R x Evaluacin Tcnica
MB
MM x
Caracterstica de Calidad

Mejor Igual Peor
Importancia Tcnica
4. Definir la importancia de los qu's.
5. Evaluar la importancia tcnica
6. Determinar la direccin de mejora.
7. Determinar los valores objetivos para los cmo
8. Realizar la evaluacin tcnica
9. Realizar la evaluacin competitiva
10.Definir las interacciones de los cmo
11.Anlisis de la casa de calidad, -
existencia de columnas vacas
-existencia de filas vacas -
coincidencia entre la evaluacin competitiva y
evaluacin tcnica usando como referncia las
relaciones fuertes.
12.Seleccionar el cmo a mejorar (baja evaluacin
tcnica con mayor importancia.
Casa de Calidad
Qu's
Cmo's
Evaluacin de la Competencia
1
2
3
4
53
6
73
8
9
10
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4. En el siguiente Mapa de percepciones, identificar las caractersticas a atender como
prioridad para mejorar la satisfaccin del cliente:














Respuesta:

5. Para qu sirve la Matriz de causa efecto?

Dar un ejemplo


Caractersticas CTQs Totales
Ponderacin (1-10)
Pasos del proceso
Totales
Relacin 9-Alta 3-Media 1-Baja
1 2 3 4 5
d
e
c
i
s
i

n

d
e

c
o
m
p
r
a
1





2





3




4





5
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
1
2
3
4
5 6
7
8
9
Satisfaccin
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a
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MAPA DEL PROCESO DE ALTO NIVEL
6. Para que sirve el Diagrama SIPOC de alto nivel? Dar un ejemplo.

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes













7. Cmo se realiza un Mapeo del proceso y que aspectos se consideran?

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO


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PROCESS / INSPECTION FLOWCHART



Product Program
Issue
Date ECL
Supplier Name
Part
Name
Supplier Location
Part
Number



Legend:










Operation


Transportation



Inspection


Delay

Storage

S
T
E
P



Operation or
Event


Description
of

Evaluation &






Operation

Analysis
Methods

































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DEFINICIN DEL PROBLEMA

8. Por qu es importante definir el problema especfico y no trabajar con su definicin
general?




9. Cmo se va desglosando el problema especfico a atacar a partir de la ecuacin Y =
f(X1, X2, X3, ....., Xn)? Dar un ejemplo.

Y = f(X, X2, X3, .., Xn)

X1 =

X2 =

X3 =

Y1 = X1 = f(X1, X2, , Xn)

Y2 = X1 = f(X1, X2,.)

Problema = Y = Y2 =


10. Cules son algunas las herramientas utilizadas en la fase de definicin?



11. Qu es el Rendimiento a la primera (Rolled Throughput Yield Yrt)?



12. Cmo se determinan las Sigmas a partir del rendimiento o de la fraccin defectiva?




13. Para qu se puede aplicar el Diagrama de Pareto, Causa efecto o Afinidad en esta
fase?



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14. Desarrollar un diagrama de rbol de crticos para la calidad (rbol de CTQs) de un servicio
de facturacin de electricidad de un cliente:












Necesidad
Del cliente




Entrega, trato, calidad CTQs

















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PROBLEMAS: (Utilizar Minitab para las soluciones)

1. Si en 10,000 m de cable se observan 35 defectos sabiendo que hay 15 oportunidades
para defecto por metro, la capacidad del proceso en sigmas se determina como:

Oportunidades = O = 15

Total de oportunidades = TO = 15 x 10,000 =

Defectos = D = 35

Defectos por oportunidad = DPO = D / TO =0.000 23 DPMO =0.000 23*1 000 000

Rendimiento = Yrt = 1 DPO =0.999 76

Sigmas del proceso = Distr.norm.estand.inv(Yrt) + 1.5 = 5 TABLA 4.9916 EXCEL


2. Si un proyecto Seis Sigma requiere una inversin inicial de $400,000 y proporciona
rendimientos de $100,000 por ao durante 6 aos, considerando un inters del 5% anual:

a. cul es el periodo de recuperacin sin importar los intereses e impuestos?
(=Inversin inicial / Rendimiento Anual) = 400,000 / 100,000


b. Cul es el valor presente neto de las inversiones? Es adecuado?
( NPV = VNA(0.05, C1:C6 con 100000) - Inv. Inicial

Ao 1 100,000
Ao 2 100,000
Ao 3 100,000
Ao 4 100,000
Ao 5 100,000
Ao 6 100,000

VP = VNA = 507,569

NPV = 507,569 - 400,000

Decisin: EL PROYECTO ES VIABLE

c. Cal el la tasa interna de rendimiento TIR? Es adecuada?
( = TIR(C1:C7) en C1 -400000 C2:C7 100000

Ao 0 -400,000
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Ao 1 100,000
Ao 2 100,000
Ao 3 100,000
Ao 4 100,000
Ao 5 100,000
Ao 6 100,000

TIR = 12.98% Decisin: DEPENDE DE LA TREMA DE LA EMPRESA

3. Determinar el NPV y la TIR de un proyecto con los ahorros y costos siguientes.

Costos del proyecto: Materiales de Capacitacin $400 en mes 1; capacitacin $980 en
mes 2.

Ahorros: reduccin de desperdicios $800 en mes 3; 400 en mes 4; 650 en meses 5 y 6;
gasto de 100 en mes 6 por reportes del proyecto Tasa de inters 2%

Mes Flujo efectivo
1 -400
2 -980
3 800
4 400
5 650
6 650 - 100 =550


VP = VNA = 866.4



VPN = 866.4


TIR = 24.1%

Decisin sobre el proyecto

4. Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local.
La inversin necesaria para remodelar el rea de comedor y agregar la barra de ensaladas
asciende a $16,000.

- El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente
- La demanda anual tendr que ser del orden de 11,000 ensaladas.
- Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en ellos estn incluidos
los correspondientes a la energa necesaria para el funcionamiento de la unidad
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frigorfica y los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se encargar
de abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento ms intenso.
- Para propsitos de depreciacin, los activos corresponden a la clase de 5 aos y no
tiene ningn valor de rescate.
- La tasa tributaria es de 40%.
- La gerencia desea obtener un rdito de 14% despus de impuestos durante toda la
vida de este proyecto.


Solucin

Elemento 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Informacin inicial

Demanda anual (ensaladas) 11,000 11,000 11,000 11,000 11,000
Inversin $16,000
Tipo de inters 0.14

Flujos de efectivo
Ingresos $38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500
costos variables 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000
costos fijos 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
Depreciacin (D) 3,200 5,120 3,072 1,843 1,843 922
ingresos antes de impuestos $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922
impuestos (40%) 2120 1352 2171.2 2662.8 2662.8 -368.8
Ingreso neto de operacin(NOI) $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553
Flujo de efectivo total (NOI+D) $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369


a. Determinar el valor presente VA de los flujos de efectivo



b. Determinar el Valor presente neto del proyecto



c. Determinar la tasa interna de rendimiento



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5. Determinar el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento para el siguiente
proyecto, que proporciona un beneficio de $6,000 por ao:




Valor presente de los flujos:

Valor presente neto:

Tasa interna de rendimiento:



6. Resolver el problema siguiente





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7. En la construccin del Diagrama de Pareto para el nmero de defectos de un producto, se
registraron las categoras de defectos, identificados en la tabla siguiente:

Descripcin Cantidad
Puertas 193
Indicadores 53
Resistencias 460
Vlvulas 290
Controles 135
Carretillas 46
Reguladores 265
Cables 84

Construir el Diagrama de Pareto e indicar la frecuencia relativa de las tres principales
categoras en orden de importancia:

Stat > Quality Tools > Pareto chart
Seleccionar Chart defects table
Labels in Descripcin Frequencies Cantidad
OK

Defectos % Relativo % Acumulado




8. Realizar el Diagrama de Pareto con los datos siguientes:

Defectos Cantidad
A 20
B 70
C 45
D 30
E 95
F 5
G 1
H 2

Stat > QUality Tools > Pareto chart
Seleccionar Chart defects table
Labels in Defectos Frequencies Cantidad
OK

El porcentaje relativo y acumulado con los tres defectos principales es?
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Defectos % Relativo % Acumulado





9. Identificar la lnea que produce ms defectos, cules son los principales defectos y en donde
estn localizados
Lnea de produccin
Localizacin - Defecto
Cdigo
Localizacin
Cdigo
Defect
o ALBA TRADI BLAU 1492 FSTA ROSA
Collarn -
desgaste/burbujas 1 1 761 193 14 66 0 22
valo - des/burb 2 1 18 0 0 19 0 10
Etiqueta - des/burb 3 1 69 92 14 53 48 16
Contra.- des/burb

4 1 19 25 3 19 26 4
Collarn - arrugas 1 2 240 42 5 44 0 4
valo - arrugas 2 2 34 2 0 24 0 11
Etiqueta arrugas 3 2 66 8 1 9 13 5
Contra.- arrugas 4 2 23 9 1 7 15 3
Cierre Collarn - torcido 1 3 76 34 9 22 0 7
valo - torcido 2 3 115 12 0 79 0 19
Etiqueta - torcido 3 3 299 67 27 116 12 72
Contra.- torcido 4 3 30 3 11 54 49 3
Cpsula - alinea. 5 4 242 32 0 85 65 15
Etiqueta 2-4 (alinea.) 3 4 589 231 54 82 0 79
Etiqueta > 4 (alinea.) 3 4 665 0 18 283 0 102
valo - alinea. 2 4 631 135 0 237 0 45
Contra 2-5 (alinea.) 4 4 401 21 5 158 18 85
Contra > 5 (alinea.) 4 4 72 0 1 69 4 28
Etiqueta - altura 3 5 113 80 45 177 4 57
valo - altura 2 5 332 58 0 209 0 42
Collarn - altura 1 5 1 0 0 2 0 0
Tapn 6 6 0 0 0 0 0 0
Morrin 7 7 1 0 0 0 0 0
Collarn abierto 1 8 92 101 21 147 0 26

a) En que lnea se producen ms defectos? Calc > Column statistics > Sum
Linea Defectos
ALBA 4889
TRADI 1145

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BLAU 229
1492 1961
FIESTA 254
ROSADO 655


b) Una vez identificada la suma de defectos por lnea identificar donde se producen ms
defectos
Stat > Quality tools > Pareto Chart
Chart Defects Table Labels in Lnea Frequencies in Defectos
OK

c) Ahora identificar los defectos ms relevantes de la lnea que ms problemas tiene
Stat > Quality tools > Pareto Chart
Chart Defects Table Labels in Lnea Frequencies in Alba
OK

d) Cambiar la clave de defectos (1 - 5) a su nombre correspondiente



e) Localizacin de los defectos en ALBA
Stat > Quality tools > Pareto Chart
Chart Defects Table Labels in Cdigo Localizacin Frequencies in Alba
OK

e) Cambiar la localizacin (1 - 5) a su nombre
(collarin, ovalo, etiqueta, contra, cpsula) correspondiente


10. Seleccionar el problema ms relevante a travs de un diagrama de Pareto de los resultados
de la siguiente encuesta de clientes:
TIPO DE DEFECTO PRESENTADO CON EL CLIENTE
CLIENTE A B C D E F G H I J
A 1 1 12 2 3 6 3 1
B 5 1 4 2 1 1 1
C 2 2 1 2 1 4 1
D 3 6 12
E 18 8 2 4
F 1 1 1 1
G 4 4 1 1 1
H 5 1 3 2 1 1

Data > Code > Numeric to text
manip > Code > Numeric to text
Data > Code > Numeric to text
manip > Code > Numeric to text
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Calc > Column statistics > Sum

Stat > Quality tools > Pareto Chart
Chart Defects Table Labels in Defecto Frequencies in Frecuencia

MTRICAS PARA SEIS SIGMA

11. De acuerdo a los datos encontrados en un proceso de manufactura de juguetes, se desea
determinar el nivel en sigmas del proceso y su capacidad con los datos siguientes:


Mtodo A:
Producto Juguetes
a) Total de oportunidades =
b) DPO's =
Unidades 1,000 c) DPMO's = 6,000
Defectos 60 d) Rendimiento Yrt =
Oportunidades 10 e) Capacidad en sigmas =
=DISTR.NORM.ESTAND.INV(Yrt)+1.5 =
Mtodo B:
Media 25
a) Zi = (LIE-Media)/Desv.std =
Zi =(11.5 25)/5 =
Zs = (LSE Media)/Desv. Estand =
Zs = (39.5 25)/5 =



b) Yrt = P(Zi <= Z <= Zs) =

Yrt = P(Z<Zs) P(Z<Zi) =
=distr.norm.estand(Zs) -
distr.norm.estand(Zi) = o
Minitab
Middle (Zi, Zs) Media =0, s=1
O Middle (11.5,39.5)
Media=25, s=5
Otra forma:
Yrt = distr.norm(39.5,25,5,1)
Distr.norm(11.5,25,5,1)
Desv. Estandar 5 c) DPO = 1 Yrt =
Lim. Sup. Espec. 39.5 c) DPMO's = DPO * 1 000 000=
Lim. Inf. Esp. 11.5 d) Capacidad en Sigmas =

12. Proceso de servicios, con 5 CTQs:

a) Qu proceso se considera? Call center

b) Cuntas llamadas tiene el proceso? 5,000

c) Cuntas NO se contestaron a tiempo? 800

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d) Calcular el desempeo del proceso

e) Calcular la tasa de defectos

f) Calcular los defectos por unidad DPU

g) Determinar el nmero de cosas potenciales
que pueden ocasionar un retrazo (CTQs)

h) Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

i) Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO

j) Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma
O con Excel

k) Calcular el rendimiento del proceso Yrt
Con Poisson y DPUs

l) Calcular las sigmas del proceso en base a Yrt

13. Un proceso de facturacin genera 1400 facturas, con 1200 libres de defectos,


cada una de las facturas tiene 24 CTQs :



a) Determinar el rendimiento del proceso



b) Determinar la tasa de defectos



c) Determinar la tasa de defectos por cada CTQ



d) Determinar los Defectos por Milln de Oportunidades



e) Determinar el nmero de sigmas del proceso (Zst a corto
plazo)

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Capacidad en Zst sigmas a corto plazo = Zlt + 1-5 = distr.norm.estand.inv(Yrt) + 1.5 =

FORMULAS A CONOCER
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no est defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por
todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
(La distribucin binomial se recomienda para los casos en donde se conoce
el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
PROCESOS DE VARIOS PASOS O ETAPAS
METODO BASADO EN OPORTUNIDADES PARA DEFECTOS
La capacidad Zst en sigmas del proceso se obtiene del rendimiento promedio con base
en el total de oportunidades para defecto:
9. Ejemplo
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
100 100 100 100 Unidades
3 1 5 2 Oportunidades
75 20 105 20 Defectos
75% 80% 79% 90% Rendimiento
Yrt = Suma de defectos / Suma oport. Def 75 20 105 10
1
(3*100) (1*100) (5*100) (1*100)
210
1 79%
1000
Yrt
Yrt




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Problema 14.


Capacidad en Zst sigmas a corto plazo equivalentes = Zlt + 1.5 =

Defectos por unidad = 25/100 + 20/100 + 21/100 + 10/100 =

DPU = exp(-Yrt) =




METODO BASADO EN EL THROUGHPUT
La capacidad en Zst sigmas del proceso se obtiene en base al rendimiento normalizado
Este rendimiento representa un rendimiento combinado de cada paso del proceso y se
determina tomando la raiz ensima del rendimiento total (donde n es el nmero total de
de pasos del proceso)
Este mtodo identifica ms fcilmente "eslabones dbiles" del proceso cuyo rendimiento
sea bajo. Las diferencias entre ambos mtodos se hacen ms evidentes conforme
los rendimientos individuales de los pasos o etapas del proceso ms difieren entre si
NOTA: El rendimiento de un proceso de etapas mltiples se puede asociar con sus defectos
por unidad a travs de la distribucin de Poisson
CONDICIONES:
- Muestra > 16
- Poblacin grande
- Probabilidad de un
defecto < 10%
NOTA: El rendimiento normalizado de un proceso es Yna
(# de pasos del proceso) del rendimiento real a la primera Yrt o sea:
donde pp = # de etapas del proceso
En base a este rendimiento normalizado se determina la Zbenchamark con base
en la distribucin normal
=distr.norm.estand.inv(Yna)
) ln( ) ( Yrt DPU Unidad por Defectos
e Yrt
Unidad por Defectos

pp
pp
Yrt Yrt Yna
/ 1
) (
) (
1
Yna Zbench


10. Ejemplo de varios pasos
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
100 100 100 100 Unidades
3 1 5 2 Oportunidades
75 20 105 20 Defectos
75% 80% 79% 90% Rendimiento
Rty por etapa = (total de oportunidades - total de defectos) / (Total de oportunidades)
Rendimiento del Throughput probable = Yrt =



% 81 81 . 0 43 . 0 .
43 . 0
90 . 0 * 79 . 0 * 8 . 0 * 75 . 0
100
90
*
500
395
*
100
80
*
300
225
4 4

Yrt norm Ytr
Yrt
Yrt
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3
3
3
3
2
2
1
1
1
1 3 6 9
7 4
8 5 2
10

2 1
1
Problema 15.


a) Determinar la sigma Zst a corto plazo del proceso utilizando los dos mtodos
anteriores

b) Determinar cul mtodo es ms apropiado para el proceso que se est mejorando
y dar la justificacin
Rty en cada paso = (total de oportunidades - total de defectos) / (total de
oportunidades)


PLANEACIN DEL PROYECTO

16. Con qu mtodos se pueden programar las actividades de un proyecto para facilitar las
revisiones?




17. Considere la red PERT siguiente, con los eventos marcados dentro de los crculos y las
duraciones en semanas.














a) Cul es la duracin de la Ruta Critica y por qu?



11. Se tiene el siguiente proceso de etapas mltiples:
Paso 1 Paso 2 Paso 3
120 110 75 Unidades
3 1 5 Oportunidades/unidad
22 50 38 Defectos
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b) A que se refieren los conceptos siguientes:

i. Tiempo de holgura:


ii. Tiempo de inicio ms temprano:


iii. Tiempo de terminacin ms tardo:

iv. Cmo se puede reducir el tiempo de realizacin de una tarea?:

c) En qu se diferencia este diagrama PERT del CPM y Gantt para la programacin y
seguimiento de proyectos?

18. Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto y establecer la ruta crtica.

ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIN (SEMANAS)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5


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19. Elaborar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto y establecer la ruta crtica

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACION
A B 2
B C 4
C - 3
D J,G 8
E C 40
F A 3
G I 32
H D,F 5
I C 4
J A,L 2
K H,F 4
L C 3

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20. Establecer la ruta crtica del siguiente diagrama PERT





La ruta crtica es:

Cul es el tiempo de holgura de la actividad 6 = TL TE?
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21. Explicar que significan las letras y los nmeros en el siguiente diagrama CPM.





22. Los costos por reducir o acortar el tiempo de ejecucin de las actividades en el diagrama
CPM anterior son los siguientes:

TAREA Actividades Duracin Costos
Costo
por
0 Certificacin ISO 9000 Semanas Reducida Normal Reducido semana
A Planeacin 4 3 2,000 3,000 1,000
B Seleccionar agencia 4 3 1,000 1,200 200
C
Escribir
procedimientos 8 6 12,000 15,000 1,500
D Contactar consultor 3 1 500 700 100
E Programar auditoria 6 5 200 1,000 800
F Manual de calidad 4 3 800 1,200 400
G Sugerencias consultor 12 9 9,600 14,400 1,600
H Enviar manual auditor 1 1 100 100
I- Capacitacin 6 4 9,000 12,000 1,500
J
Revisin manual
auditor 4 3 1,000 1,250 250
K Auditoria interna 2 1 600 750 150
L Auditoria ISO 1 1 10,000 10,000
M Acciones correctivas 3 2 1,600 2,000 400
10 Certificacin Milestone 48,400

Cul es el tiempo en el que se completa el proyecto?


Cul es el costo total del proyecto?

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si se quiere acortar el proyecto en una semana para un total de 27, en cul actividad conviene
invertir y cul es el costo total del proyecto de esta forma?

23. Con las actividades ordenadas como candidatas a ser reducidas identificar como queda la
ruta crtica, cual es el costo total y en cuantas semanas se termina el proyecto:



TAREA Actividades
Duracin
total
Costo
total
cada
una
- Certificacin ISO 9000 Semanas Ahorro Normal Reducida Total $
- Normal 28 0 - - 48,400
K Auditoria interna 27 1 600 750 48,550
F Manual de calidad 26 1 800 1,200 48,950
M Acciones correctivas 25 1 1,600 2,000 49,350
A Planeacin 24 1 2,000 3,000 50,350
C
Escribir
procedimientos 22 2 12,000 15,000 53,350
D Contactar consultor 22 0 500 700 53,550
I Capacitacin 20 2 9,000 12,000 56,550
J
Revisin manual
auditor 20 0 1,000 1,250 56,800
B Seleccionar agencia 20 0 1,000 1,200 57,000
E Programar auditoria 20 0 200 1,000 57,800
G Sugerencias consultor 20 0 9,600 14,400 62,600
H Enviar manual auditor 20 0 100 100 62,600
L Auditoria ISO 20 0 10,000 10,000 62,600

si se quiere acortar el proyecto en otra semana, en cul actividad conviene invertir y cul es
el costo total del proyecto de esta forma?

Continuando con este proceso se obtienen las rutas crticas siguientes:

A-B-E-J-L-M

A-C-F-H-J-L-M

De acuerdo a las tablas Cul es la duracin total de las rutas?

El mecanismo de reduccin de tiempos y de incremento de costos se muestra en la grfica
siguiente:
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24. Establecer el diagrama de PERT

Ejercicios de Pert
1o. Elaborar Pert
Actividades Descripcin Predecesores
A Estudio del lugar -
B Excavacin A
C Preparar dibujos -
D Estudio del suelo B
E Reporte preliminar C,D
F
Aprobacin de
planos E
G Formas de hormign F
H Obtencin de acero F
I Ordenar cemento F
J Entrega de grava G
K Verter concreto H,I,J
L Curar concreto K
M
Prueba de
resistencia L


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25. Establecer el diagrama de PERT y obtener la ruta crtica
2o. Sacar ruta crtica
Actividades Predecesores Duracin
A - 1.5
B - 1
C B 2
D B 1
E C,D 1
F C 9
G D 8
H E 3
I A 2
J I 9
K J 1.5
L F,J 2
M K,L 0.5
N H,J 0.5
O K,L 1
P M,O 0.5
Q P 0.5
R P 0.5

Rutas crtica
A-I-J-L-O-P-Q
A-I-J-L-M-P-R
A-I-J-L-O-P-R
A-I-J-L-M-P-Q


26. Realizar el diagrama PERT y obtener la ruta crtica
3o. Sacar ruta crtica
Actividades Predecesores Duracin
A - 21
B A 10
C A 14
D B,C 5
E D 70
F D 70
G D 14
H G 1
I H 1
J D 1
K J 1
L D 7
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M L 7
N D 7
O N 14
P O 1
Q E,F,P 1
R K,Q,I 1
S M,R 1
Ruta crtica
A-B-D-E-Q-R-S
A-C-D-F-Q-R-S
A-C-D-E-Q-R-S
A-B-D-F-Q-R-S

27. Obtener la ruta crtica
4o. Sacar ruta crtica
Actividades Predecesores Duracin
A - 10
B - 28
C A 2
D C 1
E D 2
F D 30
G D 45
H B,D 1
I H,E 6
J F 5
K G,H,E 1
L J,I 6
M L 2
N K,M 1
O M,K 4
P N 1
Q O,N 1
R P,Q 1
Ruta crtica
A-C-D-G-K-O-Q-R


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28. Cmo se denomina el diagrama siguiente y qu ventajas tiene?


Nombre:


Aplicaciones:


Ventajas: