QU ES LA REINGENIERA EMPRESARIAL?

La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades

empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que
imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo
los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad
empresarial.
Antecedentes
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda
"La !celencia de "lase #undial" desde principios de los a$os %&. l mpetu
se da a partir de la e'idente ausencia de 'isin de calidad en los
e!portadores de manufacturas (aponeses. l estmulo para adoptar la
)dministracin *otal de la "alidad +*,#- que comprende la Reingeniera de
los Procesos de .egocios +/PR- +0chonberger, 1223-. 0e inicia primero en el
sector manufacturero, y m4s tarde se e!tiende a todos los sectores.
Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o /PR +/usiness Process Reeingeniering-,
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de
gestin. 5e hecho, se trata de una de las m4s recientes puesto que aparece
a 6nales de la d7cada de los ochenta, de la mano de dos autores: #ichael
8ammer y 9ames "hampy . n captulos posteriores 'eremos que la /PR no
es, ni mucho menos, la :nica de estas herramientas de gestin que goza de
importancia y aplicacin pr4ctica, sino que e!isten otras de cierta rele'ancia
de entre las que destaca *,# +*otal ,uality #anagement-, o lo que es lo
mismo, ;estin de la "alidad *otal. 5e hecho, ya 'eremos que hay
bastantes m4s mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas
de di'ersas caractersticas y 4mbitos de aplicacin.
La /PR, como una m4s de las nue'as herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen
los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos
que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Defnicin de Reingenier! de Procesos
Para poder llegar a una de6nicin '4lida de Reingeniera de Procesos
debemos partir de una situacin pre'ia en la cual nos hacemos una
pregunta:
0i tu'i7ramos que 'ol'er a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta
lo que ya s7 y la tecnologa disponible, <cmo sera mi nue'a empresa=.
) pesar de que e!iste un consenso generalizado acerca de que la /PR pasa
necesariamente por un redise$o radical de los procesos de la empresa para
alcanzar me(oras dr4sticas en la gestin, e!isten muy di'ersas de6niciones
de entre las cuales destacamos:
)n4lisis y dise$o de los >u(os de traba(o y procesos dentro y entre
organizaciones +*. 8. 5a'enport-
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, m7todos de traba(o, gestin de sistemas y relaciones
e!ternas, a tra'7s de los cuales creamos y distribuimos 'alor +R. *al?ar-
5e todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sus t7rminos con la de6nicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, 8ammer y "hampy: Reingeniera es la re'isin fundamental y el
redise$o radical de procesos para alcanzar me(oras espectaculares en
medidas crticas y contempor4neas de rendimiento, tales como costos,
calidad, ser'icio y rapidez.
"!r!cterstic!s de #! Reingenier!
Profundizando en la de6nicin obser'amos que contiene cuatro conceptos
caractersticas
1. @undamental: Ana 'ez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un
negocio, el indi'iduo debe hacerse las preguntas m4s b4sicas sobre su
empresa y su funcionamiento. <Por qu7 hacemos las cosas de esta manera=,
<.o hay una forma me(or de hacerlas=. stas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos m4s b4sicos sobre los que se asienta
su negocio. 0e lle'a a cabo una re'isin de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniera inicialmente determina qu7 es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cmo debe hacerlo. An error muy frecuente se da cuando
los responsables de implantar la /PR se centran e!clusi'amente en el cmo
hacer las cosas, sin considerar en ning:n momento la posibilidad de de(ar lo
que se est4 haciendo y empezar a realizar acti'idades completamente
nue'as.
La /PR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que es".
B. Radical: l redise$o planteado debe ser radical en el m4s literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. .o se trata de
hacer cambios super6ciales o tratar de arreglar lo que ya est4 instalado,
sino que se debe abandonar lo 'ie(o. La /PR implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos e!istentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el traba(o. stamos ante un proceso de
rein'encin completa del negocio y no ante un intento de me(orarlo o
modi6carlo ligeramente.
C. spectacular: "omo tercer concepto cla'e de la de6nicin, las me(oras
que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales +propias de procesos de me(ora o modi6cacin
le'e-. 5ebemos asociar el concepto de /PR a saltos gigantescos en el
rendimiento. Ana compa$a analizando sus resultados habituales puede
llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de
Procesos. Por e(emplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la
calidad del 1&D, reduccin de los costes del 1ED, aumentos de la cuota de
mercado del ED, etc. no tiene sentido que se decida introducir la /PR en la
compa$a. n este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas
como: programas de incenti'os para los empleados, sistemas de
incrementos de me(ora de la calidad.
3. Procesos: l :ltimo de los conceptos cla'e de la de6nicin de 8ammer y
"hampy es: "procesos". 0in duda alguna, esta es la palabra m4s importante
de la de6nicin y, por lo tanto, la que m4s re>e!in merece por parte de los
encargados de sacar adelante la /PR en la empresa. 8asta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tama$o de la
compa$a aumentaba, estaba centrada en tareas, o6cios, cargos,
responsables, estructuras organizati'as, pero nunca en los procesos.
5enominamos proceso al con(unto de acti'idades que recibe uno o m4s
insumos y crea un producto de 'alor para el cliente. ste concepto implica
que dentro de cada proceso con>uyen una o 'arias tareas. 5ichas tareas
indi'iduales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto
las compa$as deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,
ob(eto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra
condicionada por la 'isin de con(unto que implica el proceso.
Ftra de6nicin equi'alente de proceso de negocio es la del profesor #ichael
GutschHer, una ordenacin espec6ca de acti'idades, a lo largo del tiempo y
el espacio, con un principio y un 6n y con unas entradas y salidas".
*res tipos de compa$as que inician Reingeniera
$i%os de "o&%!'!s (ue deciden e&%render #! Reingenier!
0eg:n 8ammer y "hampy, e!isten tres tipos de compa$a que emprenden
la /PR.
n primer lugar se encuentran las empresas con gra'es problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la acti'idad econmica.
n segundo lugar, aparecen las empresas que toda'a no est4n di6cultades
pero cuyos sistemas administrati'os permiten anticiparse a posibles crisis,
de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.
Por :ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la /PR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. .o
presentan di6cultades 'isibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es
contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y
capacidad para llegar toda'a m4s alto.
"omo resumen de esta clasi6cacin de las empresas 8ammer y "hampy
resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada
uno de los tres tipos de compa$as, en funcin de cmo afrontan la
Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son
aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una
muralla y est4n heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen
corriendo a alta 'elocidad pero la luz de sus faros les permite 'er un
obst4culo que se les 'iene encima de manera inminente. ):n est4n a
tiempo de distinguir qu7 tipo de obst4culo se interpone en su camino y as
tratar de esqui'arlo a tiempo. Por :ltimo las compa$as de la tercera
categora salieron a pasear una tarde clara y despe(ada, sin ning:n
obst4culo a la 'ista y decidieron que haca un da perfecto para le'antar una
muralla que impidiera el paso a los dem4s que intentasen seguir sus pasos.
Los )* "once%tos +und!&ent!#es de #! Reingenier!
1. "onsiste en empezar de cero, en una ho(a en blanco.
0e considera que pr4cticamente todo lo que hacamos antes como
personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos.
B. "onsiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. 0e habla de cambios de 1&&D, no de cambios
incrementales de B& o C&D.
C. st4 enfocada a procesos.
.o a departamentos o 4reas, traba(os, personas o estructuras. Los 'ie(os
principios de la administracin que fragmentaban el traba(o en 'arias
unidades ya no funcionan, ahora hay nue'os principios. 0e de6ne un
proceso como una coleccin de acti'idades que reciben una o m4s entradas
y generan una salida que es de 'alor para el cliente.
3. *iene una 'isin holstica.
Fbser'a todos los procesos desde una perspecti'a integral. Ie el todo y no
las partes. *iene una perspecti'a global.
E. La di'isin del traba(o ya no funciona.
La di'isin de tareas que fue cla'e para la re'olucin industrial
+pensamiento lineal- ya es obsoleta. 8oy da ya no procede traba(ar en
serie, sino en forma integrada y din4mica. *enemos que reintegrar los
procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempe$ar
m4s de un rol.
J. s enemiga de la especializacin. s multiespecializacin +generalista-.
La reingeniera es antiKespecializacin. La especialidad tiene 'irtudes pero
su defecto es la p7rdida de >e!ibilidad. n reingeniera lo que m4s requieres
es >e!ibilidad.
L. 0e apoya en el principio de la incertidumbre +*eora del "aos-.
n reingeniera todo es "pulso y 'ista". Pura intuicin pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no e!iste y por lo tanto no e!iste nada
establecido ni predeterminado. 8ay que aprender a administrar o mane(ar la
incertidumbre. 8ay que tener una tolerancia a la 'aguedad, ya que no hay
guas ni precisin. s construir un puente al 'acio sin conocer la otra orilla.
%. 0u herramienta principal es la destruccin creati'a.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creati'a, construyendo los nue'os procesos. 0e basa en el principio
de que en un espacio slo cabe un edi6cio, para construir lo nue'o tiene
que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo 'ie(o. *ienes que destruir tu
empresa tu 'ie(o "yo" tu organizacin para hacer una nue'a de cero,
pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistem4tica en base a
los principios de la transformacin organizacional.
2. .o hay un "modelo de reingeniera". .o hay un plan preestablecido.
l modelo es que no hay modelo. "ada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. n el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigMedad
hasta que recompongas los procesos. 0in embargo, debes tener conciencia
de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora e!terna.
*: slo podr4s a'anzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber4
contar con super'isin e!terna, porque de lo contrario e!iste el riesgo de
caer en la autocomplacencia, en el autoenga$o. 0lo una auditora e!terna
e'itar4 que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nue'o. .o
cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete
todos los conceptos y su metodologa.
1&. Lo m4s importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. #etanoia.
.o debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. 0i
sigues 'iendo el mundo como era antes. 0i piensas que no hay nada nue'o
ba(o el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu
forma de traba(ar o si no est4s dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la
'aguedad, entonces la reingeniera no es para ti. l da que cambies de
mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una #etanoia, ese da
podr4s hacer reingeniera. An concepto fundamental es que no podr4s hacer
la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin
cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. 0i no cambias
de mentalidad no est4s listo para entrar al futuro.
11. n un primer momento debe realizarse de arriba hacia aba(o.
5ebe ser iniciado por el lder de la organizacin +"lder transformacional"-,
porque si no hay 'oluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperar4.
1B. n un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido
in'erso, de aba(o hacia arriba.
0i no in'olucra a todos los miembros de la organizacin fracasar4, porque
estos lo boicotear4n, lo sabotear4n o lo har4n m4s lento. l in'olucramiento
debe hacerse por con'encimiento o por "amor a la camiseta".
1C. 0i uno no est4 con'encido es me(or no hacer reingeniera.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que
funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nue'os procesos.
.os quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin
lo bueno del futuro.
0i est4s con'encido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y
de su metodologa, no esperes m4s, ponla en pr4ctica cuanto antes. l
mundo ya cambi, ahora falta que cambies t: o tu empresa o tu
organizacin.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o est4n haciendo
reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nue'a era de la
informacinKcomunicacin. l mundo no detendr4 su marcha como no se
detu'o en el salto del feudalismo al capitalismo. n B& o C& a$os todas las
empresas que sobre'i'an habr4n hecho reingeniera o se fundar4n en base
a sus principios. N)del4ntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o
te de(e obsoletoO http:PP???.bpmconsultantsgroup.comP,ueKesKlaK
ReingenieriaKmpresarial.html
"u,#es son #!s Et!%!s en #! Reingenier!?
n un proyecto de reingeniera deben seguirse distintas etapas o fases que
e!ponemos sint7ticamente:
1. #o'ilizacin.
sta etapa tiene como 6nalidad mo'ilizar y moti'ar a las personas que 'an
a realizar la tarea.
Las acti'idades que comprende son: armar el equipo de traba(o +integrado
por los especialistas en la metodologa y personas de los sectores
in'olucrados que aportar4n su conocimiento de los procesos del negocio-,
acordar la metodologa de traba(o y el plan de tareas.
B. Qdenti6cacin.
l segundo paso es identi6car los procesos cla'e del negocio, aquellos que
agregan 'alor +logstica de entrada, logstica de salida, ser'icio al cliente,...-.
Los procesos son el ob(eto y propsito de la reingeniera, pero 7stos no son
f4ciles de identi6car dentro de una organizacin. 0e puede hablar del
departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas 'eces se dice
de un proceso de compras que in'olucra a 'arios departamentos y que por
de6nicin debera tener un solo encargado.
Para identi6car y entender me(or los procesos, se les pueden poner nombres
que indiquen su estado inicial y 6nal:
R #anufactura: proceso de apro'isionamiento a despacho.
R 5esarrollo de producto: de concepto a prototipo.
R Ientas: de comprador potencial a pedido.
R 5espacho de pedidos: de pedido a pago.
R 0er'icio: de in'estigacin a resolucin.
Las acti'idades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el
plan de negocios de la empresa y las e!igencias del conte!to, rele'ar
globalmente los procesos e!istentes en t7rminos de >u(o de traba(o e
informacin, departamentos in'olucrados y normas administrati'as
aplicadas.
Por :ltimo se debe e'aluar la e6ciencia y e6cacia de los procesos actuales
en t7rminos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y
calidad del proceso y personal participante, lo que permitir4 medir las
me(oras despu7s de la aplicacin de la reingeniera.
C. leccin.
Realizado el an4lisis de los principales procesos corresponde identi6car,
atendiendo al impacto sobre el negocio +seg:n su importancia estrat7gica,
su importancia en la creacin de 'alor,...-, los procesos a ser redise$ados y
el orden de prioridad en la tarea.
3. 5ise$o.
n esta fase se efect:a el dise$o o redise$o de los procesos seleccionados y
se de6nen los requerimientos en materia de personal y soporte inform4tico,
as como la modi6caciones que precisa la estructura que soportar4 nue'os
procesos en base al an4lisis +la determinacin de tareas redundantes,
cuellos de botella en el >u(o de traba(o, controles que no agregan 'alor,...-.
E. *ransformacin.
)probado el dise$o de6niti'o de los procesos se procede a su
implementacin o puesta en marcha y la medicin de los resultados.
http:PPadmindeempresas.blogspot.comPB&&2P11PcualesKsonKlasKetapasKenK
la.html
LA REINGENIERA
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en
las ultimas d7cadas, debido a que su r4pida y abrumadora e!pansin ha
pro'ocado y continua pro'ocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
n apenas diez a$os la reingeniera ha completado casi todas las etapas por
las que pasan los enfoques. n efecto, de la fase emergente paso
r4pidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el
mundo empresarial, produci7ndose casi de inmediato la fase crtica, en que
desde di'ersos 4ngulos se cuestionaron 'arias de sus propuestas. )hora
esta por ingresar a la fase madura, donde la e!periencia acumulada
enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el
riesgo de fracaso en su aplicacin.
n la d7cada de los a$os ochenta se dio la primera fase, cuando 'arias
empresas dieron un 'uelco radical en sus negocios por medio del redise$o
de sus procesos. ra la 7poca en que emerga este enfoque y su aplicacin
se circunscriba a una cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 122C, al publicarse los casos de las empresas
que haban redise$ado con 7!ito sus procesos y la forma en que lo haban
logrado. #ichael 8ammer y 9ames "hampy, por medio del libro Reingeniera,
permitieron la di'ulgacin masi'a y r4pida del redise$o. )ntes de un a$o se
haban 'endido 1,L millones de copias de su libro. se mismo a$o se public
el libro Qnno'acin de Procesos: Reingeniera por medio de la *ecnologa de
la Qnformacin, de *homas 8. 5a'enport, profesor de la Ani'ersidad de
/oston, considerado una de las m4!imas autoridades en el tema.
5urante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tu'o una e!pansin e!traordinaria. sta fase
incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. /re'e tiempo
despu7s siguen el camino de la reingeniera las empresas m4s
conser'adoras, dando paso a la tercera fase.
) partir de 122E se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera.
consultores, in'estigadores uni'ersitarios y e(ecuti'os empezaron a
acumular e!periencias que mostraban algunas limitaciones de la 'ersin
original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su
7!ito.
) los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambi7n
sus principales promotores: 8ammer y "hampy, cada uno escribi un nue'o
libro con sus propios puntos de 'ista y e!periencias sobre la forma en que
se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer a(ustes a la
'ersin original. n el primer caso *he reengeineering Re'olution, #ichael
8ammer y 0te'en 0tanton, en el segundo, Reingeniera de la ;erencia:
"mo modi6car el traba(p gerencia, 9ames "hampy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los a$os no'enta y tomar4
fuerza al iniciarse 7ste nue'o siglo, replanteando el redise$o en un clima
menos in>uido por la moda y de(ando de lado a los detractores super6ciales
de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, le(os de
responder ahora a una moda m4s, re'olucionan radicalmente la forma en
que se ha dise$ado el traba(o en el siglo SS, constituyendo una alternati'a
permanente de efecti'idad organizacional para los e(ecuti'os.
"&o n!ci #! reingenier!?
#uchas empresas, se 'ieron obligadas, ante las nue'as caractersticas del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafos de un mercado altamente competiti'o. Las formas
tradicionales de di'idir el traba(o, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran su6cientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y lle'aron a
la pr4ctica distintos caminos para enfocar el traba(o.
l mundo se enfrenta por 'ez primera a un escenario relati'amente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres ": "lientes, "ambio y
"ompetencia. n efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor
m4s importante, sino el cliente. l cambio se transforma de un fenmeno
espor4dico a algo permanente. La competencia, con la apertura de
mercados, pasa de un 4mbito nacional o regional a uno mundial. ste
entorno e!ige altos ni'eles de calidad, ser'icios e!peditos, grandes
reducciones de costos y altos ni'eles de producti'idad.
s en este conte!to donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren
una posicin determinante en los mercados, e!igiendo me(ores ser'icios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a re'isar
sus conceptos orientados a mercados masi'os. La fuerte penetracin de los
mercados internacionales por parte de las compa$as (aponesas desde
inicios de los a$os ochenta crea nue'as condiciones competiti'as, en que
las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. l
cambio se 'e presionado por el a'ance tecnolgico, donde se ofrecen
nue'as alternati'as en los procesos, automatizacin de los sistemas, me(ora
de la calidad y costos mas ba(os.
<0e poda enfrentar este nue'o escenario e!clusi'amente con las pr4cticas
tradicionales= La respuesta de algunas empresas fue negati'a y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo
que hoy conocemos como reingeniera.
l e!traordinario 7!ito obtenido por estas empresas fue moti'o de
in'estigacin y an4lisis por parte de consultores y estudiosos de estos
temas, entre los cuales destacaron #ichael 8ammer y 9ames "hampy,
qui7nes son considerados los principales e!ponentes de esta corriente.
)mbos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de
elementos que, en su con(unto y en ciertas circunstancias, podan crear
condiciones muy fa'orables para una organizacin. La sistematizacin de
estas e!periencias dio origen a la reingeniera.
Qu- es #! reingenier!?
La reingeniera, de acuerdo a 8ammer y 0tanton, es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y redise$arlos radicalmente, con el
6n de obtener dram4ticos logros en el desempe$o. Los factores cla'e del
concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. An proceso de negocios es un
con(unto de acti'idades relacionadas entre s que recibe uno o mas insumos
y crea un producto de 'alor para el cliente. An proceso tiene un pro'eedor,
un cliente y una serie de acti'idades relacionadas entre s que con'ierten
los insumos en un producto o ser'icio.
Para 8ammer y "hampy "el :nico elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniera es que se diri(a a un proceso y no a una
funcin. #ientras se cumpla este requisito, pr4cticamente todo lo dem4s se
reduce a t7cnica Klo que equi'ale a decir que es bueno si funciona para
usted, y malo en caso contrario". l punto de partida para el 7!ito
organizacional, como se$alan 8ammer y 0tanton, es tener procesos bien
dise$ados. l redise$o es un factor inherente a la reingeniera. l traba(o
esta dise$ado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al
entorno altamente competiti'o actual, razn por la cual la inno'acin de los
procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que
descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera
empieza sin ning:n preconcepto, sin dar nada por sentado y determina
primero lo que una empresa debe hacer y despu7s cmo hacerlo. La
reingeniera debe ol'idarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cmo debe ser.
l redise$o radical de procesos signi6ca que la reingeniera se aparta del
concepto tradicional de hacer me(oras a los procesos e!istentes. Radical
signi6ca ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es me(orar lo que ya e!iste,
sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: rein'entar
cmo podemos hacer nuestro traba(o.
n efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos
e!istentes, bas4ndose en una concepcin del traba(o radicalmente diferente
a la que ha predominado hasta ahora, basada en la di'isin del traba(o, la
especializacin y la departamentalizacin por funciones. 0e trata de
rein'entar la forma en que dise$amos un proceso, utilizando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales.
La reingeniera se centra en los procesos estrat7gicos de la empresa, es
decir, en aquellos que dicen relacin con las acti'idades m4s importantes
de la misma y que est4n fuertemente ligados a su estrategia gen7rica de
negocios. Los procesos no est4n completamente aislados en una
organizacin, e!isten estructuras, polticas y practicas que sustentan a los
procesos. )l redise$ar los procesos hay que 'ariar muchas de estos marcos
de sustentacin.
Ftro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca
resultados de gran impacto. 0i una empresa desea disminuir en un ED los
costos, es me(or que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo.
La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros
enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos. l precio de un cambio tan radical como la reingeniera, m4s all4
de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados
realmente importantes.
"omo consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto
riesgo. 0i usted 'a a cambiar radicalmente las cosas habr4 que asumir
riesgos. stos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal,
organizacionales. .aturalmente el riesgo de un cambio radical se puede
atenuar y muchas empresas lo han realizado con e!traordinario 7!ito, pero
es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de
cambio m4s all4 del dise$o estrictamente t7cnico de los procesos.
5a'enport se$ala: "que el me(oramiento continuo implica menos riesgo,
pero sus resultados tambi7n son relati'amente menores. La inno'acin de
procesos debe formularse ob(eti'os ambiciosos, debe 'ariar estructuras,
redistribuir el poder y mo'ilizar al personal y los recursos de manera
signi6cati'a, todo lo cu4l naturalmente pro'oca un ni'el alto de resistencia
al cambio y riesgo".
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrar4n con
dos perspecti'as: la reingeniera y la inno'acin de procesos. 5a'enport
plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un
cambio radical de procesos, por cuanto se re6ere espec6camente al dise$o
del nue'o proceso. n cambio, la inno'acin de procesos in'olucra la 'isin
y estrategias del nue'o traba(o, el dise$o del proceso y la e(ecucin del
cambio en sus comple(as dimensiones tecnolgica, humana y
organizacional.
0i bien hasta mediados de los a$os no'enta la reingeniera y la inno'acin
de procesos eran dos perspecti'as distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad el concepto casi e!clusi'amente t7cnico
de la reingeniera ha e'olucionado y sus perspecti'as son mas amplias que
las que le dieron origen. 0i se usa la reingeniera en su concepto
actualizado, con una perspecti'a amplia, no hay razn para diferenciar
entre los t7rminos citados.
I&%!cto de este en.o(ue de Reingenier!
La reingeniera en pocos a$os ha re'olucionado la gestin gerencial. 5esde
122B los e(ecuti'os de grandes empresas consideraron casi de inmediato al
redise$o como una alternati'a 'iable y estu'ieron dispuestos a pro'ocar
importantes cambios en sus compa$as. 8acia 122E se estimaba, de
acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense "0" Qnde!, que
apro!imadamente entre el L&D y el LED de las m4s grandes empresas
estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la
reingeniera, adem4s, apro!imadamente la mitad de las restantes estaban
analizando la posibilidad de adoptarla.
ncuestas a altos e(ecuti'os en stados Anidos, realizadas entre 122B y
1223 por la empresa ;ate?ay, indican que la reingeniera es la iniciati'a
m4s adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estrat7gicas. Las
razones m4s frecuentes para lle'ar a cabo un proceso de reingeniera por
los e(ecuti'os consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la
participacin en el mercado.
n )m7rica Latina esta nue'a concepcin gerencial ha tenido un impacto
signi6cati'o y una gran cantidad de empresas han e(ecutado o esta
e'aluando la posibilidad de aplicar la reingeniera.
"ritic!s / re0isiones ! #! reingenier!
l concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde
di'ersos 4ngulos. La mayora de estas criticas corresponden a procesos de
reingeniera que han fracasado. 0in duda la reingeniera nos ofrece
e!celentes posibilidades para me(orar en forma signi6cati'a la producti'idad
de una organizacin, pero el dise$o del cambio y su implantacin deben
tomar en cuenta la e!periencia generada en el mundo empresarial durante
estos :ltimos a$os.
Las mayores criticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en
que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los
empleados en el proceso. ) esta critica se unieron incluso sus propulsores
mas connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una
consecuencia de esta 'isin simplista de los citados temas. "hampy se$ala
que la reingeniera esta en di6cultades y que para el no es f4cil reconocerlo,
ya que fue uno de los dos indi'iduos que introdu(eron el concepto. Para este
e!perto de la reingeniera la re'olucin que iniciaron en 122C se qued a
mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operati'o y
descuidaron el redise$o de la gerencia, de los administradores.
".o fui lo su6cientemente inteligente", admite el otro pionero de la
reingeniera #ichael 8ammer, agregando que: "Por mis antecedentes de
ingeniero, no prest7 su6ciente atencin a la dimensin humana. 8e
aprendido que es un factor 'ital". 0i bien tanto 8ammer como "hampy han
reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en
los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque
por separado en sus libros posteriores.
Ftra critica generalizada es que la reingeniera ha ser'ido como e!cusa
gerencial para despedir personal y recargar el traba(o a quienes
permanecen en la empresa. n la pr4ctica una apreciable cantidad de
empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompa$ado
normalmente por despido de personal. ) 'eces se hace a propsito, a 6n de
confundir a la opinin p:blica y al personal, pero en otras oportunidades es
por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. sto ha
pro'ocado que los traba(adores le teman y su solo nombre puede causar
sospechas, repliegue, resistencia y des4nimo.
Ftro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera
automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la
reingeniera, lo que ha pro'ocado que muchas empresas automaticen sus
errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no
es hacer reingeniera. Ana empresa puede automatizar un proceso ya
e!istente, haciendo que sea m4s e6ciente, pero no necesariamente lo
redise$a. )lgunos han llamado a esto "pa'imentar la acera". La reingeniera
en cambio es el redise$o de los procesos, es dise$ar una nue'a 'a por
donde pasara la acera. Para lle'ar a cabo este cambio la automatizacin es,
sin duda, una ayuda fundamental.
n la practica los desa(ustes entre reingeniera y automatizacin han sido
tambi7n signi6cati'os por otras razones: la automatizacin es costosa y
requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de
estas caractersticas son a 'eces comple(os y difciles de ensamblar a las
necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no
est4n preparados para un cambio radical de este tipo, la nue'a tecnologa
pro'oca resistencia del personal, etc. n todos estos casos, un fatal
desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de dise$o o
de implantacin, pro'ocan un efecto gra'e en todo el proceso de
reingeniera.
Ftro factor que ha trado criticas a la reingeniera se centra en la naturaleza
misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca
las estructuras, procedimientos y pr4cticas e!istentes, genera resistencia,
temor, ansiedad y dudas entre e(ecuti'os y empleados. *odo cambio genera
en alg:n grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el
riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo
est7n capacitados en el dise$o t7cnico, sino tambi7n en la administracin
del cambio. #uchas empresas han fracasado en su intento de redise$o por
la forma poco apropiada en que se han enfocado los di'ersos factores de la
administracin del cambio, los cuales adquieren rele'ancia para atenuar el
efecto negati'o que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del
cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compa$as que han fracasado
en sus intentos por lograr el 7!ito a tra'7s de la reingeniera, aunque los
porcenta(es de fracaso son 'ariables. "onsultores de la 6rma .olan .orton T
"o. de stados Anidos se$alan que hacia 122C las estadsticas mostraban
un 7!ito en los procesos de reingeniera inferiores al 3ED. An estudio
realizado por in'estigadores de "laremont ;raduate 0chool y Ani'ersity of
0outhern "alifornia, el cual cubri a las principales 6rmas consultoras de
stados Anidos, estim en un L&D los fracasos en la aplicacin de la
reingeniera.
La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los e(ecuti'os,
pero puede ser destructi'o si se le dise$a y aplica con super6cialidad.
QU ES LA REINGENIERA DE NEG1"I1S?
La estructura funcional +por departamentos- de las organizaciones ofrece un
panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene
una 'isin completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
"uando los procesos se fragmentan en 4reas y 7stas a su 'ez en tareas
indi'iduales, nadie es responsable en su totalidad. Para que U>uyaV el
traba(o, se implementan procedimientos administrati'os con el :nico
propsito de mane(ar la transferencia de traba(o de un 4rea a otra. stos
procedimientos no slo reducen la efecti'idad organizacional +mayor tiempo
de procesamiento, rigidez en las tareas-, sino que adem4s aslan los
procesos producti'os del cliente 6nal.
0i se requiere responder en forma >e!ible a las 'ariaciones de la demanda,
reducir costos, obtener un buen ni'el de ser'icio al cliente yPo alcanzar
ni'eles m4s altos de competiti'idad, es necesario que estas 'ie(as
estructuras se modi6quen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de
las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los
negocios, se requiere Urepensar y rein'entar la empresaV
http:PP???.bpmconsultantsgroup.comP,ueKesKlaKReingenieriaK
mpresarial.html
<,AW 0 L) RQ.;.QRX) 5 .;F"QF0=
ULa reingeniera es un m7todo mediante el cual, en funcin de las
necesidades del cliente, se redise$an radicalmente los procesos principales
de negocios, de principio a 6n, con el ob(eti'o de alcanzar me(oras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, ser'icio y rapidez.V
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que 7stas de(an de obser'arse como funciones,
di'isiones, tareas o productos, para ser 'isualizadas en t7rminos de
procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando
sus principios fundamentales y la forma en que 7ste opera. La Reingeniera
signi6ca una re'olucin en la forma de administrar la empresaY su 7!ito no
se basa en me(orar lo e!istente sino en ol'idar cmo se hacan las cosas y
dise$arlas de nue'o.
La reingeniera analiza el proceso, lo obser'a completo desde que se
reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio b4sico,
debe tener 'alor para el cliente. )unque las tareas indi'iduales son
importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funcionaY ninguna de ellas importa si el
cliente no recibe el producto 6nal esperado en tiempo y forma.
l proceso de reingeniera cambia las preguntas U<cmo, cu4ndo, dnde y
con qui7n=V y antepone la pregunta U<Por qu7=V )qu se cambia
radicalmente la pregunta U<"mo podemos me(orar lo que ya estamos
haciendo=V por ULo que estamos haciendo, < es lo correcto=V 8acer estas
preguntas obliga a las empresas a e!aminar las reglas t4cticas y los
supuestos en que descansa el mane(o de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nue'o. 0e
determina primero qu7 debe hacerse y luego cmo debe hacerse. 0e ol'ida
de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
,AW .F 0 L) RQ.;.QRX)
Reingeniera .F es do?nsizing. sto signi6ca reducir traba(o, recursos y
gente para obtener una me(or posicin 6nanciera en el corto plazo.
Reingeniera .F es una mera reestructuracin o reorganizacin. Wstas se
basan en la reduccin de ni'eles (er4rquicos y en la modi6cacin de ciertas
4reas de la empresa, pero a:n cuando algunas de 7stas desaparezcan y
otras nue'as se formen, se siguen conser'ando las 'ie(as estructuras
fragmentadas.
Reingeniera .F es automatizacin. La tecnologa inform4tica (uega un
importante papel en el redise$o de procesos, pero no como un nue'o
mecanismo para e(ecutar un 'ie(o proceso Ken cuyo caso, se estara
subutilizando esta herramientaK.
Reingeniera .F es una Ureingeniera de soft?areV. .o es una reconstruccin
de sistemas inform4ticos obsoletos en otros m4s modernos y efecti'os.
Reingeniera .F es me(ora continua. sta 6losofa se basa en me(orar da a
da un proceso establecido aplicando una 6losofa de "alidad *otal que se
transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar me(oras
marginales, sino que pretenden cambios radicales.
")#/QF0 R)5Q")L0
)l redise$ar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios
radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, 'alores,
relaciones internas y forma de e(ercer el liderazgo. 5entro de los cambios
m4s signi6cati'os se pueden mencionar:
R Iarios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se
comprimen, horizontal y 'erticalmente, pro'ocando una reduccin del
tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos.
R 0e modi6ca la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
R 0e pasa de un sistema de (erarquas a una organizacin m4s plana: se
trans6eren las decisiones relati'as al traba(o a las mismas personas que
hacen el traba(o.
R Los lderes deben acercar a las personas que realizan el traba(o, deben ser
capaces de in>uir y reforzar los 'alores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos. 5e gerentes super'isores se pasa a gerentes
facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
R Los pasos del proceso se e(ecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de traba(os en funcin de lo que es necesario hacerse antes y
despu7s Zcuando el proceso se dise$a sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simult4nea, reduciendo tiempos y
e'itando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no
tienen por qu7 ser compatibles o secuenciales con el anterior.
R 8ay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la
responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona,
eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrati'os, y,
como consecuencia lgica, se aumenta la >e!ibilidad, se reduce el tiempo
del proceso y se me(ora el control.
R "uando el proceso lo realizan 'arias personas, cada traba(ador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente traba(e en alguna parte
de 7ste.
R Los procesos tienen m:ltiples 'ersiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habr4 un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. l traba(o en serie, repetiti'o y fragmentado desaparece.
R 0e desarrollan puestos de traba(o multidimensionales y traba(adores con
multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo e6cientes, los puede desarrollar una sola persona. "uando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, 'arias personas e(ecutan
las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas indi'iduales.
Por otra parte, se eliminan los traba(adores superespecializados y se
desarrollan traba(adores con multihabilidades, capaces de desempe$ar
'arias labores e inclusi'e intercambiar puestos con la misma habilidad.
+Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento-
R 0e fomenta la 'isin global y el traba(o en equipo: cada traba(ador
asociado a un proceso integrado est4 consciente de que su labor no se mide
por su esfuerzo indi'idual, sino por los resultados de todas las personas que
traba(an en el mismo.
R 0e modi6ca el enfoque de medicin de desempe$o, de acti'idades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracinY las remuneraciones no se establecen en funcin de la
posicin de la persona en la organizacin, sino por el 'alor creado. l criterio
para las promociones no es la antigMedad, las horas que pasan en o6cina,
sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.
R La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que
permite redise$ar los procesos. l poder de la tecnologa reside en que
permite romper reglas y crear nue'as maneras de traba(ar.
R 0e combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades act:an como
si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen
la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambi7n
apro'echar economas de escala.
<"[#F #P\)R=
"F#PR.5R L)0 ."0Q5)50 5L "LQ.* S*R.F
R #uchas 'eces, las necesidades de los clientes parecen ob'ias, pero, en la
mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por e(emplo, la
mayora de las instituciones bancarias estudian de qu7 forma reducir el
tiempo de espera en las 6las. 0e introducen entonces programas que
premian la 'elocidad de atencin yPo se instalan tele'isores para reducir en
forma aparente el tiempo de cola. An an4lisis m4s profundo de la cuestin
puede re'elar, por e(emplo, que la mayora de los clientes m4s importantes
para un banco no acuden a la sucursal, sino que en'an a un empleado,
gestor o mensa(ero, por lo que el tiempo de permanencia en 6la es
importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el %&D de la gente
que 'a a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y
ser'icios. stas operaciones son las menos redituables para el banco. stos
clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes K ob(eti'o del banco]La
pregunta que se formula para me(orar el proceso de atencin no debera ser
<cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el
banco=, sino: <por qu7 el cliente tiene que ir al banco=]
5*R#Q.)R L .AIF P)PL 5L .;F"QF . L #R")5F
R La din4mica de los mercados imprimen mayores e!igencias de adaptacin
y respuestas >e!ibles. l negocio debe redise$arse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de 7!ito. 0i el negocio,
est4 mal enfocado, todas las acciones emprendidas estar4n, por de6nicin,
equi'ocadas]<.uestro negocio tendr4 posibilidades de competir en el
futuro= <,u7 podra hacer la empresa para cambiar las reglas de (uego,
aunque 7ste fuera muy difcil=
"F#PRF#*R0 "F. L ")#/QF R,ARQ5F
R La )dministracin debe estar comprometida realmente con el cambio
requerido, de otra forma, se ir4 directo al fracaso, sea que se aplique
reingeniera o cualquier otro tipo de herramienta.
R5Q0^)R LF0 PRF"0F0 "L)I, .F LF0 0A/PRF"0F0
R An procesoKcla'e o proceso principal es un con(unto de acti'idades que
>uyen a lo largo de la organizacin y que une 'arias di'isiones,
departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. stos
procesosKcla'e son parte 'ital de la estrategia del negocio y generan la
capacidad de proporcionar productos o ser'icios a los clientes e!ternos y,
por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
R n cambio, los subprocesos o procesos de apoyo est4n subordinados a un
procesoKcla'e, que >uye por medio de cadenas clienteKpro'eedor. stos
subprocesos no son estrat7gicos y pueden darse dentro de una unidad de
negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras
funcionales de un 4rea determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
R 0i el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso cla'e, todas las
4reas de la empresa se 'en afectadas y participan en el redise$o. sto
impacta directamente en los resultados para el cliente e!terno. "uando se
redise$a solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros
o negati'os en un procesoKcla'e o en otros subprocesos y tener no tener
ning:n impacto con el cliente 6nal o tener resultados indeseables para el
mismo.
(emplos para un /anco:
1. ProcesosKcla'e de contacto
B. Qngresos por ser'icio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas
C. Fbtencin de clientes, con los subprocesos de marHeting, 'entas,
in'estigacin de mercados
3. 0er'icio al cliente, con los subprocesos de atencin y ser'icio al
cliente, ser'icio t7cnico
E. ProcesosKcla'e de infraestructura
J. Fperaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de
la red
L. )dministracin y @inanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera
y control
"F#A.Q")R LF0 ")#/QF0 R,ARQ5F0 _ 0A0 /.@Q"QF0. /RQ.5)R
")P)"Q*)"Q[. _ .*R.)#Q.*F
R l redise$o de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo
tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la
tecnologa pueden cambiar m4s r4pido que la adaptacin de la gente a los
cambios. 0i no se trata de igualar esta 'elocidad, la empresa tendr4 que
enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los
mismos e(ecuti'os. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso
paralelo que administre el cambio cultural. sto ayudar4 a reducir los
riesgos de la implementacin, a me(orar la administracin de los aspectos
humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en
tiempo y dentro del presupuesto asignado.
/.@Q"QF0 5 L) RQ.;.QRX)
R Procesos sencillos, f4ciles de administrar y controlar
R #enores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
traba(os que no agregan 'alor, retraba(os y errores, reduccin del ciclo de
los procesos
R #ayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un me(or
desempe$o en las 4reas crticas y estrat7gicas del negocio
R #e(or imagen de la empresa ante el mercado
R Fportunidades de aumentar 'entas
R #e(or clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y
del mayor in'olucramiento entre la administracin y la fuerza de traba(o
<RQ.;.QRX) F ")LQ5)5 *F*)L=
La "alidad *otal es una estrategia de negocios que busca el me(oramiento
integral de la empresa mediante la creacin continua de 'alor para el
cliente, la optimizacin y me(ora de los procesos producti'os y el desarrollo
del potencial humano de la empresa. An programa de "alidad *otal obser'a
la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca
b4sicamente en los procesos producti'os. sta :ltima es una herramienta
de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las
utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la me(ora continua de
la calidad no es su6ciente y se necesita un incremento radical y dram4tico
en los resultados. 0in embargo, ambas pueden traba(ar (untas, no son
e!cluyentes sino totalmente compatibles. 5e hecho, muchos de los pasos
para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el ob(eti'o
que la empresa busca en t7rminos de la magnitud de la me(ora a
implementar y de los resultados esperados.
"uando la reingeniera es bien aplicada (unto a una estrategia de
me(oramiento global, 7sta se con'ierte en una herramienta con
posibilidades de aumentar la competiti'idad de la empresa en forma radical.
http:PP???.zeusconsult.com.m!Partreing.htm