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Reclutamiento y seleccin de personal
Juan Vigil Quijano - vigil_quijano@hotmail.com
1. ntroduccin
!. Reclutamiento y seleccin de personal
". #omponentes $%sicos del reclutamiento
&. 'igni(icacin del t)rmino de reclutamiento interno
*. 'igni(icacin del t)rmino de reclutamiento e+terno
,. -asos que atraviesan los candidatos
.. -lanes de recursos humanos
/. #anales de reclutamiento
0. 1ormas de solicitud de empleo
12. 'eleccin de personal
11. -roceso de la entrevista
1!. 3rrores del entrevistador y del entrevistado
1". #onclusiones
1&. 4i$liogra(5a
Introduccin
El presente trabajo de investigacin trata acerca del Reclutamiento y Seleccin de Personal, un
tema que ha sido investigado arduamente con mucho esfuero en el cual se ven muchos puntos de an!lisis
y estudio en el siguiente p!rrafo y dem!s el tema globaliado y sintetiado
"na organiacin es una unidad compuesta por dos personas o m!s, que funciona con relativa
constancia a efectos de alcanar una meta o una serie de metas comunes. #a forma en que esas personas
trabajan e interaccionan entre s$, determinar! en gran medida el %&ito de la organiacin.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente.
Personas poco capacitadas provocar!n grandes p%rdidas a las empresas tanto por errores en los diversos
procedimientos, como en tiempo perdido. 'gualmente, personas con un car!cter no adecuado producir!n
conflictos, alterando la armon$a que debe e&istir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar! el
desempe(o laboral general.
Por tal motivo, es necesario que e&ista una forma rigurosa y efica de reunir al mejor contingente
posible para el %&ito de la organiacin.
#os procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la
mejor forma de lograr este objetivo.
El psiclogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus formas de
relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un mati valioso en esta tarea.
)ado que el mundo organiacional, tanto p*blico como privado se ha dado cuenta de ello, este
campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos profesionales. Esta es la principal ran
por la cual se ha escogido el tema para su investigacin y an!lisis.
Reclutamiento y seleccin de personal
.- R3#6789:3;8<=
1. >31;#<;
Se llama R3#6789:3;8< al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la b*squeda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene as$ un conjunto de solicitantes, del cual saldr!n posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
#as descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin
b!sica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
#os recursos humanos adecuados para realiar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
!. -R<#3'< >3 R3#6789:3;8<
#os reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente *til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir! tanto a las necesidades del puesto como a las caracter$sticas de la persona
que lo desempe(e. Siempre que lo jugue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional
poni%ndose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
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". 3;8<R;< >3 R3#6789:3;8<
Se debe considerar el entorno en que habr!n de moverse.
#os l$mites de ese entorno se originan en la organiacin, el reclutador y el medio e&terno, de los
cuales los elementos m!s importantes son+
)isponibilidad interna y e&terna de recursos humanos.
Pol$ticas de la compa($a.
Planes de recursos humanos.
Pr!cticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
>isponi$ilidad interna y e+terna de recursos humanos=
#a tasa de desempleo en el !rea, las condiciones del ramo de la compa($a, a abundancia o escase
en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras
compa($as incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. ,unque estos
factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas
var$an r!pidamente.
El reclutador puede acudir a tres $ndices b!sicos+
- 'ndicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la econom$a de un sector, de
una ona geogr!fica o de toda la nacin.
- ,ctividades de reclutamiento de otras compa($as. Permiten conocer las estrategias b!sicas que se
plantean las organiaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a trav%s
de los avisos publicados. Pero esta t%cnica puede resultar costosa.
- #as ventas actuales de la compa($a y sus metas. )ebido a que los planes de recursos humanos se
basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.
-ol5ticas de la compaA5a B;ormas de la <rganiCacinD
En ocasiones, las pol$ticas que se fije la compa($a pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.
- -ol5ticas de promocin interna. #as pol$ticas de promocin interna estipulan que los actuales
empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. .iene el m%rito de garantiar a
cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta pr!ctica puede tener el efecto negativo de
limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organiacin. /bviamente, la
necesidad de contar con un inventario actualiado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organiacin instituye esta pol$tica.
- -ol5ticas de compensacin. "n factor limitante com*n en muchas !reas de reclutamiento son los
niveles de compensacin que estipulan las organiaciones. Por lo com*n, los reclutadores tienen un m$nimo
grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional
conduce a m*ltiples e&cepciones y modificaciones de las pol$ticas nacionales. En esta !rea, el reclutador
deber! trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
- -ol5ticas so$re situacin del personal. ,ctuando en consonancia con las leyes de un pa$s
determinado, la organiacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por
ejemplo. Estas decisiones y par!metros incidir!n directamente sobre las actividades de reclutamiento.
- -ol5ticas de contratacin internacional. 0on frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el
nivel m!&imo de e&tranjeros que pueden laborar en una organiacin, lo cual ejerce efectos directos sobre
las pol$ticas de una corporacin.
-lanes de recursos humanos=
En las compa($as grandes y tecnolgicamente avanadas, los reclutadores usan con frecuencia un
plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin
sigue una pol$tica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cu!les puestos se
deben llenar con personal e&terno, y cu!les se deben cubrir e&ternamente.
-r%cticas de reclutamiento=
0on frecuencia, las organiaciones tienden a perpetuar pol$ticas y pr!cticas que dieron resultado en
el pasado, sin someterlas a un an!lisis cr$tico, sin considerar que conviene revisarlas con
frecuencia.
Requisitos del puesto=
El reclutador debe hacerse la pregunta+ 12u% es lo que realmente requiere este puesto3 , niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad
de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
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personas. #a disposicin para aprender es tambi%n una caracter$stica crucial. Por lo general, las personas
m!s calificadas y con m!s e&periencia solicitar!n ingresos m!s altos.
"na segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una
persona e&cesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta m$nimos desaf$os a su
capacidad profesional.
)eterminar e&actamente cu!les ser!n las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
*nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente+
Para desempe(ar este puesto+
- 12u% es necesario hacer3
- 12u% es necesario saber3
- 12u% es necesario aprender3
- 12u% e&periencia es realmente relevante3
#ostos=
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo com*n son poco fle&ibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organiacin.
ncentivos=
#as compa($as modernas no solamente promueven sus productos, tambi%n venden su imagen
laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos.
3jemplos+ programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guarder$a,
planes de cafeter$a.
Componentes bsicos del reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que var$a seg*n la organiacin. 0onsiste en un conjunto de
t%cnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organiacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad
de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. ,dem!s, consiste en realiar
actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa
el n*mero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento e&ige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases+
'nvestigacin interna sobre las necesidades.
'nvestigacin e&terna del mercado.
4%todos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en %stas fases se distinguen+ las personas que la empresa requiere, lo que el
mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las t%cnicas de reclutamiento. ,s$, un esquema general de
un proceso de reclutamiento implicar$a+
Planeacin de los recursos 5umanos
Recepcin de las solicitudes espec$ficas de personal
'dentificar las vacantes requeridas
/btener informacin del an!lisis del puesto
0onfrontar las indicaciones de la gerencia
6erificar los requerimientos del puesto
,plicar el m%todo adecuado de reclutamiento
/btener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin
*. 9##<;3' Q73 >343; R396E9R'3 9;83' >3 ;#9R 69' 9#8V>9>3' >3
R3#6789:3;8<.
)e acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia
de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno+
)isponibilidad interna y e&terna de los recursos humanos, las pol$ticas de la empresa, los planes de
recursos humanos, las pr!cticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. #as pr!cticas van desde
los ascensos o traslados, pagos de horas e&tras, subcontratacin e&terna de actividades 7outsourcing8,
empleados temporales.
#a empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de
reclutamiento informacin referente a+ 'ndicadores econmicos, pr!cticas de reclutamiento de otras
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empresas, presupuestos de ventas, metas previstas9 pol$ticas de promocin interna de la empresa, pol$ticas
salariales, etc.
Significacin del trmino de reclutamiento interno
2u% significa el t%rmino reclutamiento interno 3. 6entajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos 7movimiento vertical8 o
traslados 7movimiento horiontal8 o transferidos con ascenso 7movimiento diagonal8.
El reclutamiento interno puede implicar=
: .ransferencia de personal
: ,scensos de personal
: .ransferencia con ascenso de personal
: Programas de desarrollo de personal
: Planes de ;profesionaliacin; 7carreras8 de personal.
,.1 Ventajas del reclutamiento interno
#as principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son+
- Es m!s econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin del nuevo empleado, etc.
- Es m!s r!pido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento e&terno, la e&pectativa por el d$a
en que se publicar! el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora
natural del propio proceso de admisin, etc.
- Presenta mayor $ndice de valide y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
e&perimental : en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en la organiacin, o
informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, re*ne la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues %stos vislumbran la posibilidad
del progreso en la organiacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. 0uando la empresa desarrolla una pol$tica coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y
autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a
crearlas.
- ,provecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo
tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos m!s elevados y complejos.
- )esarrolla un sano esp$ritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
,.! >esventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas+
- E&ige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender :por lo menos a
ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar: y motivacin suficiente para llegar all$. Si
la organiacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empat$a, desinter%s o el retiro de la
organiacin para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organiacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. 0uando se trata de jefes que no obtienen ning*n
ascenso en la organiacin o que no tienen potencial de desarrollo, %stos sit*an a personal de
potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o ;frenan; el
desempe(o y las aspiraciones de los subordinados que podr$an sobrepasarlos en el futuro.
- 0uando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que #awrence Peter
denomina ;Principio de Peter;+ las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestran el m!&imo de su competencia. Para premiar su
desempe(o y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
alg*n cargo, la organiacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
ser incompetente, se estanca.
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- 0uando se efect*a continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la pol$tica y las
directrices de la organiacin, ya que %stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones
de su organiacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. )e
este modo, las personas pasan a raonar casi e&clusivamente dentro de los patrones de la
cultura organiacional.
- <o puede hacerse en t%rminos globales dentro de la organiacin. #a idea de que cuando el
presidente se retira, la organiacin puede admitir un aprendi y ascender a todo el mundo, ya
desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitaliacin del
patrimonio humano+ la organiacin pierde un presidente y adquiere un aprendi novato e
ine&perto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede
efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos e&ternos.
,." :)todos que se utiliCan en el reclutamiento interno+
Enunciar los m%todos que se utilian en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas
del proceso de gestin del recurso humano, a saber+
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti
para su ingreso en la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempe(o del candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el
candidato interno.
,n!lisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est!
consider!ndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dem!s requisitos
necesarios.
Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria m!s
adecuada del ocupante del cargo considerado.
,.& #ondiciones de ascenso del candidato interno y de reemplaCo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya hab$amos hablado de los m%todos que permiten mantener
alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de
habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede
identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel9 y el inventario de
habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e
inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel9 estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplao potencial.
/tra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y
procedimientos de participacin.
Significacin del trmino de reclutamiento externo
..1 9naliCar las raCones para un programa de reclutamiento e+terno.
El reclutamiento e&terno opera con candidatos que no pertenecen a la organiacin. 0uando se
presenta una vacante, la organiacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos e&ternos
atra$dos por las t%cnicas de reclutamiento. El reclutamiento e&terno incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organiaciones.
"na organiacin puede optar por un programa de reclutamiento e&terno por las raones siguientes+
- .rae ;sangre nueva; y nuevas e&periencias a la organiacin. #a entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organiacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. 0on el reclutamiento e&terno, la organiacin como
sistema se actualia con respecto al ambiente e&terno, y se mantiene al tanto de lo que ocurre
en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organiacin, sobre todo cuando la pol$tica es
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la e&istente en la empresa.
- ,provecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas
inversiones de ah$ en adelante, sino que usufruct*a de inmediato el retorno de la inversin ya
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efectuada por los dem!s, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar
salarios m!s elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener
resultados de desempe(o a corto plao.
..! Ventajas del Reclutamiento 3+terno=
El reclutamiento e&terno ofrece las ventajas siguientes+
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin
de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualiada
con respecto al ambiente e&terno y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
,provecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. 4uchas empresas prefieren reclutar e&ternamente y pagar
salarios m!s elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempe(o a corto plao.
.." >esventajas del Reclutamiento 3+terno=
El reclutamiento e&terno tambi%n presenta las desventajas siguientes+
=eneralmente absorbe m!s tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utiliacin de
apropiadas t%cnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin
de personal. 0uanto m!s elevado es el nivel del cargo, m!s previsin deber! tener la empresa, para
que la unidad o !rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es m!s costoso y e&ige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos e&ternos son
desconocidos y provienen de or$genes y trayectorias profesionales que la empresa no est! en
condiciones de verificar con e&actitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias
e&ternas para realiar el proceso de evaluacin e investigacin. #as empresas dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un per$odo de prueba, precisamente para tener garant$a
frente a la relativa inseguridad del proceso. 0uando el reclutamiento e&terno se convierte en una
pr!ctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que %ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la pr!ctica como
desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la pol$tica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos est!n en situacin de desequilibrio.
..& 1actores y :)todos del Reclutamiento 3+terno
)istinguir entre los factores y los m%todos del reclutamiento e&terno.
'dentificar varias fuentes y m%todos del mismo.
#as t%cnicas de reclutamiento son los m%todos utiliados por la organiacin para divulgar la
e&istencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos m!s
adecuadas.
Se denominan tambi%n veh$culos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de
comunicacin.
En el reclutamiento e&terno hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento+ el enfoque
directo y el enfoque indirecto.
..* 6as -rincipales 8)cnicas de Reclutamiento 3+terno son=
#onsulta de los archivos de candidatos
#os candidatos que se presentan de manera espont!nea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un curr$culo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el
rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por !rea de actividad,
dependiendo de la tipolog$a de los cargos e&istentes. 'ndependientemente del sistema que se adopte, es
conveniente inscribir los candidatos por orden alfab%tico, considerando el se&o, la edad y otras
caracter$sticas importantes. #o fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espont!neamente, en cualquier %poca, aunque por el momento no tenga
vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantiar que
haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. ,dem!s la organiacin debe
estimular la llegada espont!nea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales
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con ellos, para no perder el atractivo ni el inter%s. )ebe tenerse en cuanta que este es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
#andidatos presentados por empleados de la empresa
.ambi%n es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo $ndice de tiempo. #a
organiacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est! utiliando uno de los
veh$culos m!s eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a trav%s del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organiacin y ante el candidato
presentado. ,dem!s, seg*n la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa
por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuera la organiacin
informal y crea condiciones de colaboracin con la organiacin formal.
#arteles o anuncios en la porter5a de la empresa
Es tambi%n un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapide de resultados dependen de
factores como localiacin de la empresa, pro&imidad a lugares donde haya movimiento de personas,
pro&imidad a las fuentes de reclutamiento, visualiacin f!cil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el veh$culo es est!tico9 el candidato debe ir hasta aqu%l y tomar la iniciativa. , menudo, es
un sistema utiliado para cargos de los niveles inferiores.
#ontactos con sindicatos y asociaciones gremiales
,unque no e&hibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organiaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven m!s para estrategia de
apoyo, que como estrategia principal.
#ontactos con universidades y escuelas? entidades estatales? directorios acad)micos?
centros de integracin empresa - escuela? para divulgar las oportunidades o(recidas por la empresa.
,unque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. 4uchas empresas
desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones
mencionadas.
#on(erencias y charlas en universidades y escuelas
Estos m%todos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la
organiacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a trav%s de los recursos
audiovisuales 7pel$culas, dispositivas, etc.
#ontactos con otras empresas que actFan en el mismo mercado? en t)rminos de cooperacin
mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
4uchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est! ya bastante e&plorado, la
empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del
rgano de reclutamiento efect*a viajes y se instala en alg*n hotel para publicar anuncios en la radio y la
prensa locales. )espu%s de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad
donde est! situada la empresa, con una serie de beneficios y garant$as.
9nuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las t%cnicas de reclutamiento m!s eficaces para atraer
candidatos. Es m!s cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un p*blico general, cobijado por el
medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
9gencias de reclutamiento
0on el fin de atender a peque(as, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organiaciones especialiadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto,
medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuera laboral industrial. ,lgunas se especialian en
reclutamiento de ingenieros9 otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo
de cargos. El reclutamiento a trav%s de agencia es uno de los m!s costosos, aunque est% compensado por
factores relacionados con tiempo y rendimiento.
#a mayor parte de las veces, las anteriores t%cnicas de reclutamiento se utilian en conjunto. #os
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la t%cnica o el medio m!s indicado para
el reclutamiento e&terno. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea
la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser! el costo de la t%cnica de reclutamiento que se aplique.
0uando el reclutamiento e&terno se desarrolla de manera continua y sistem!tica, la organiacin puede
disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
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Pasos que atraviesan los candidatos
#a seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos
secuenciales que atraviesan los candidatos. #os pasos b!sicos son+
-aso 1. Recepcin preliminar de candidatos BsolicitudesD
Este paso implica que despu%s de la aplicacin de una t%cnica escogida de reclutamiento, la
empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo 7la empresa, puede tambi%n
recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores8.
)e todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los
requerimientos del cargo 7descripcin y an!lisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar8.
-aso !. 3ntrevista de clasi(icacin
#os candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen
los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es r!pida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguir!n el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
-aso ". 9plicacin de prue$as de idoneidad
#as pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos+
- -rue$as de conocimiento o de capacidad= son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la pr!ctica o el ejercicio.
- -rue$as psicom)tricas= Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilian para conocer mejor a las personas
con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad,
etc.
- -rue$as de personalidad= Sirven para analiar los diversos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el car!cter o por el temperamento.
- 8)cnicas de simulacin= .ratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupo, y del m%todo e&clusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
-aso &. 3ntrevista de seleccin
)espu%s de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a
entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempe(ar el
puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas
por los ejecutivos implicados en el !rea donde se requiere llenar la vacante.
-aso *. Veri(icacin de datos y re(erencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer qu% tipo de persona
es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su
desempe(o y comportamiento, etc.
-aso ,. 3ntrevista con el superior inmediato yGo el gerente de %rea.
0omo quiera que estas sean las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente
su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
-aso .. 3+amen m)dico
-aso /. >escripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear! el cargo que puede llegar a desempe(ar,
para despejar cualquier e&pectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su ve para que se forme
una imagen real de sus funciones.
-aso 0. >ecisin de contratar.
Planes de recursos humanos
En las grandes empresas los reclutadores utilian los planes de RR.55. para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee pol$ticas de promocin interna. Estos planes
pueden estipular cu!les puestos se deben ocupar con personal e&terno es decir con mano de obra ajena a
la organiacin y cu!les con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando
significativos ahorro para la empresa.
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Canales de reclutamiento
#os canales son los m%todos para la identificacin de candidatos. #os canales m!s usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la
prensa. ,simismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias ;caadoras de talento;.
.ambi%n est!n los llamados candidatos espont!neos que se presentan en las oficinas del empleador
solicitando trabajo o env$an su curriculum vitae. #as personas que est!n en busca de un nuevo empleo
utilian m!s de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa= la pr!ctica presenta varias ventajas. En
primer lugar, es probable que el personal especialiado conoca a otros t%cnicos dif$ciles de
localiar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la
empresa y pueden sentirse atra$dos. > en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente presentaran similares h!bitos de trabajo y actitudes semejantes.
9nuncios en la prensa= los peridicos o las revistas especialiadas son utiliados por muchos
reclutadores ya que llegan a mayor n*mero de personas. #os anuncios describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compa($a y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta pr!ctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de
solicitantes o por el contrario escasa respuesta. ,dem!s cuando se identifica la compa($a
empleadora no es posible buscar un candidato para reemplaar a uno actual. Es importante
redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos m$nimos
elementos+
#as responsabilidades del empleo y no un t$tulo desprovisto de sentido para el lector como au&iliar o
consejero.
#a manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe
emplear y la informacin inicial que debe presentar.
#os requerimientos acad%micos y laborales m$nimos para cumplir la funcin.
9gencias de empleo= estas compa($as ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compa($a contratante o del candidato.
#ompaA5as de identi(icacin de personal de nivel ejecutivo= es un nivel m!s especialiado que
las agencias y contratan recursos humanos espec$ficos. /peran mediante la b*squeda activa entre
los empleados de otras organiaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel %tico y se
las acusa de ;pirater$a institucional;
nstituciones educativas= las universidades, escuelas t%cnicas y otras instituciones educativas
constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. com*nmente se
colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores,
asesores y alumnos.
9sociaciones pro(esionales= establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. #os profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse
muy actualiados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de e&pertos de
alto nivel.
'indicatos+ este canal es muy *til para la identificacin de t%cnicos, obreros especialiados, etc.
ormas de solicitud de empleo
0umplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que
permitir! tomar una decisin objetiva. Es com*n que se pidan al candidato varios datos+ nombre, direccin,
edad, preparacin acad%mica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos,
inquietudes intelectuales, etc.
Es com*n que se le pida al candidato que firme la solicitud con su pu(o y letra para que los datos
que suministre sean lo mas fidedigno posible.
Seleccin de personal
1. -9;<R9:9 H3;3R96
"na ve que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que a(aden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos espec$ficos se emplean para decidir qu%
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solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser jugada como un tr!mite esencialmente burocr!tico. En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que
puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la ran esencial de la e&istencia de los
mismos.
!. <4J38V<' I >3'91J<' >3 69 '363##K; >3 -3R'<;96
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales+ la informacin que brinda el an%lisis
de puesto que proporciona la descripcin de las tareas9 los planes de recursos humanos a corto y largo
plaos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el
proceso de seleccin en forma lgica y ordenada9 y, finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los an!lisis de puestos, si los planes de recursos humanos
son adecuados y la calidad b!sica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a
cabo en condiciones ptimas. 5ay otros elementos adicionales en este proceso que tambi%n deben ser
considerados+ la oferta limitada de empleo, los aspectos %ticos, las pol$ticas de la organiacin y el marco
legal en el que se inscribe toda actividad.
". 69 17;#<; >36 9>:;'8R9><R >3 RR. LL.
#a funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organiacin en
encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades espec$ficas del puesto y a las necesidades
generales de la organiacin.
&. '363##K; ;83R;9
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
r!pida, con las personas m!s calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. ,l mismo tiempo, es
probable que la pol$tica interna de la compa($a determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno
por un tiempo m$nimo antes de ofrecerlo al mercado e&terno. #a evaluacin de los candidatos internos
puede requerir d$as o semanas de labor. > una ve identificada la persona a quien se desea contratar, es
probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien.
0uando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso e&terno de reclutamiento
y seleccin puede durar semanas o meses. <o debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar
para que se tome una decisin, es aqu$ donde el administrador de recursos humanos debe tener
independencia de la solucin.
*. #<;#3-8< H6<496 >3 '363##K;
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organiacin para llenar vacantes internas. 6arias
organiaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. E&isten
programas computariados que determinan por puntaje cu!les empleados re*nen las caracter$sticas
deseables para determinados puestos. #os empleados con m!s puntuacin se consideran los idneos. Pero
estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
,l operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realiar nuevos
e&!menes m%dicos o verificar las referencias. 0uando la seleccin se realia con candidatos e&ternos
suelen aplicarse los siguientes pasos+
)ecisin de contratar Paso ?
)escripcin realista del puesto Paso @
Entrevista con el supervisor Paso A
E&amen m%dico Paso B
6erificacin de datos y referencias Paso C
Entrevista de seleccin Paso D
Pruebas de idoneidad Paso E
Recepcin preliminar de solicitudes Paso F
-9'< 1= R3#3-#K; -R36:;9R >3 '<6#87>3'
El proceso de seleccin se realia en dos sentidos+ la organiacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. #a seleccin se inicia con una cita entre el candidato y
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la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comiena a formarse una
opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos v!lidos pueden sentirse desalentados si
no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes ;espont!neos; que deciden solicitar personalmente un
empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual,
se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as$ como una evaluacin preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo 7proporcionada durante la
entrevista preliminar8. #os pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos
en la solicitud, as$ como de los recabados durante la entrevista.
-9'< != -R7349' >3 ><;3>9>
#as pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. ,lgunas de estas pruebas consisten en e&!menes psicolgicos, otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
#os puestos de niveles gerenciales son complejos y es dif$cil medir la idoneidad del candidato.
0uando se emplean e&!menes psicolgicos el aspirante desempe(a varias funciones del puesto y un
comit% de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la valide de una prueba se pueden emplear dos enfoques+
>emostracin pr%ctica= se basa en el grado de valide de las predicciones que la prueba permite
establecer.
3n(oque racional= se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostracin pr!ctica porque elimina muchos elementos subjetivos.
El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos
e&aminados no permite la validacin.
,dem!s de ser v!lidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada ve que se aplique al
mismo individuo se obtengan resultados similares.
>iversos tipos de prue$as psicolgicas. E&isten diversos tipos de pruebas psicolgicas, la
utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito e&acto
de una prueba, su dise(o, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de
cada prueba. ,h$ mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin
obtenidos por el dise(ador.
#as pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su valide es
discutible ya que la relacin entre personalidad y desempe(o es vago y subjetivo.
-9'< "= 3;8R3V'89 >3 '363##K;
0onsiste en una pl!tica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales+ 1Puede
el candidato desempe(ar el puesto3 10mo se compara con respecto a otras personas que han solicitado
el puesto3
#as entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales,
gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos+ los entrevistadores obtienen informacin
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organiacin.
;M:3R<' >3 3;8R3V'89><R3' ;M:3R<' >3 '<6#89;83'
3;8R3V'89 ;>V>796
3;8R3V'89 >3 HR7-<
E o m!s F
F E o m!s
F o m!s E o m!s
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no
var$en de entrevistador a entrevistador. .ambi%n es muy probable que los entrevistadores califiquen la
fluide del solicitante, su compostura y aspecto personal.
Proceso de la entrevista
-reparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
espec$ficas. #as respuestas que se den a estas preguntas indicar!n la idoneidad del candidato. #os
entrevistadores deber!n e&plicar las caracter$sticas y responsabilidades del puesto, los niveles de
desempe(o, salario, prestaciones y otros puntos de inter%s.
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#reacin de un am$iente de con(ianCa. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su
organiacin y dejar en sus visitantes : incluso en los que no sean contratados: una imagen agradable,
humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taa de caf%, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
ntercam$io de in(ormacin. ,lgunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. ,qu$ se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al
entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas
obvias.
8erminacin. 0uando el entrevistador considere que se est! completando su lista de preguntas y el
tiempo planeado e&pira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato 1.iene alguna
pregunta final3 o hacer alg*n gesto que indique que esta finaliando la sesin. <o es conveniente indicarle
al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podr$an causar
mejor o peor impresin.
3valuacin. 'nmediatamente despu%s de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar
las respuestas espec$ficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
!rrores del entrevistador y del entrevistado
3RR<R3' >36 3;8R3V'89><R= "na entrevista puede ser d%bil porque la persona que la
conduce no establece un clima de confiana o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. .ambi%n e&iste el peligro de ;guiar; al
candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
3RR<R3' >36 3;8R3V'89><= #os m!s comunes son intentar t%cnicas distractorias, 7por
ejemplo, simular falta de inter%s en un puesto que realmente se desea8, hablar en e&ceso, 7por
nerviosismo8, jactarse de los logros del pasado, 7por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral8,
no escuchar 7por ansiedad8 y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin
de estar ante una persona con falta de inter%s.
-9'< &= V3R1#9#K; >3 >98<' I R313R3;#9'
#os especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. 4uchos de ellos
demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son
suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
#as referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en
el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una t%cnica depurada que
depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambi%n suelen no ser muy objetivos
los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
-9'< *= 3N9:3; :O>#<
E&isten poderosas raones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal+ desde
el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentar$an con frecuencia debidos a
sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especialiado en e&!menes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero tr!mite lucrativo en donde no se diferencian los distintos
riesgos en los diferentes niveles laborales.
-9'< ,= 3;8R3V'89 #<; 36 '7-3RV'<R
En la gran mayor$a de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento
interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es
el supervisor, por lo general, la persona m!s idnea para evaluar las habilidades y conocimiento t%cnicos del
solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente m!s idnea, eliminando
a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. 0uando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien
toma la decisin de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr! la obligacin psicolgica
de ayudar al reci%n llegado y ser!, en parte, su responsabilidad si %ste no tiene un desempe(o satisfactorio.
-9'< .= >3'#R-#K; R396'89 >36 -73'8<
0uando el solicitante tiene e&pectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi
siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una ;familiariacin; con el equipo y los
instrumentos que se van a utiliar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.
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1!
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Est! demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
-9'< /= >3#'K; >3 #<;8R989R
Gste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.
0on el fin de mantener la buena imagen de la organiacin es importante comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. )e ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por %sto es
conveniente conservar los e&pedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
.ambi%n deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que
constituir! el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo m!s probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempe(e productivamente.
"n buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma
adecuada.
Conclusiones
El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del !rea de Recursos 5umanos en la
/rganiacin.
Este es un proceso estandariado, con pasos espec$ficos.
Su %&ito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
#as herramientas a utiliar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son
diversas y espec$ficas. 0ontando para ello con test estandariados, adem!s de realiacin de
entrevistas.
#os resultados de los test no son buenas o malas en s$ mismos, sino que en conjunto representan
un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.
El profesional m!s capacitado para realiar este trabajo es el psiclogo laboral.
Este puede pertenecer al personal de planta de la organiacin o bien, hacerlo a trav%s de una
consultora e&terna o en forma particular.
El psiclogo informar! de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir! cu!l es la
persona a contratar, lo que le da m!s transparencia al proceso.
0abe destacar que debido a lo complejo del proceso, ser$a recomendable efectuarlo de manera
unificada, para as$ ahorra tiempo y dinero.
Hinalmente, un aspecto que no se encontr analiado en ning*n sitio de internet fue el impacto que
tiene en los postulantes no clasificados el no saber cu!l fue el motivo de tal rechao. Se consider
que este aspecto ser$a una interesante !rea de investigacin, ya que podr$a ser altamente frustrante
para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e
inteligencia.
"ibliograf#a
1. R3#6789:3;8< I '363##K; >3 -3R'<;96
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www.gestiopolis.comIrecursosIdocumentosIfulldocsIrrhhIrecluch.htm : @JK :
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D. R3#6789:3;8< I '363##K; >3 -3R'<;96
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www.infomipyme.comI)ocsI=.IempresariosIrrhhIpageD.html : F@K :
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www.monografias.comItrabajosFJIseperIseper.shtml : DBK
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www.monografias.com
,utor+
Juan Vigil Quijano
vigilMquijanoNhotmail.com
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