Adam Peszko

ADAM PESZKO
PODSTAWY
ZARZDZANIA
ORGANIZACJAMI
WYDANIE CZWARTE

UCZELNIANE WYDAWNICTWA NAUKOWO-DYDAKTYCZNE KRAKW 2002

2
KU 0064 pozycja wydawnictw dydaktycznych
Akademii Grniczo-Hutniczej im. Stanisawa Staszica w Krakowie

Wydawnictwa AGH, Krakw 2002
ISBN 83-88408-78-X

Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw
Naukowo-Dydaktycznych: prof. Dr hab. In. Andrzej Wichur

Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda

Recenzenci: prof. dr hab.Jan Targalski
Prof. dr hab. Jerzy Trzcieniecki

Projekt okadki i strony tytuowej: Beata Barszczewska-Wojda

Opracowanie edytorskie: zesp redakcyjny UWND AGH

Korekta: DanutaHarnik

Skad Komputerowy: JAPiDA Biuro Usug Komputerowych Rydla 15/38 Krakw

Redakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych
Al. Mickiewicza 30, 30-059 Krakw,
Tel. 617-32-28, tel/fax 636-40-38, e-mail: wydagh@uci.agh.edu.pl
http://galaxy.uci.agh.edu.pl/~wydagh

3
SPIS TRECI
Sowo wstpne .............................................................................................................. 5

1. Rozwj naukowego zarzdzania.......................................................................... 7
1.1. Pionierzy i gwne nurty szkoy klasycznej................................................... 7
1.2. Wspczesne kierunki i szkoy w nauce organizacji i zarzdzania................ 18
1.3. Przyszociowe koncepcje i tendencje w rozwoju teorii i praktyki
zarzdzania................................................................................................... 29
Zadania i pytania kontrolne do rozdziau 1............................................................ 37

2. Pojcia podstawowe ............................................................................................. 39
2.1. Organizacja w rnych znaczeniach.............................................................. 39
2.2. Cele i efektywno organizacji ...................................................................... 41
2.3. System spoeczny, organizacja, synergia i efekt organizacyjny..................... 43
2.4. Czon kierowniczy w organizacji, sterowanie, kierowanie i zarzdzanie ...... 45
2.5. Rozwinita definicja organizacji ................................................................... 47

3. Proces zarzdzania................................................................................................ 51
3.1. Analiza funkcji zarzdzania .......................................................................... 51
3.2. Zarzdzanie przedsibiorstwem w zmiennym otoczeniu............................... 56

4. Struktura organizacyjna ...................................................................................... 62
4.1. Podstawy ksztatowania struktur organizacyjnych ........................................ 62
4.2. Rodzaje struktur organizacyjnych ................................................................. 67
4.3. Projektowanie i usprawnianie struktury......................................................... 73

5. Procesy informacyjno-decyzyjne ........................................................................ 83
5.1. Istota i rodzaje decyzji .................................................................................. 83
5.2. Proces decyzyjny........................................................................................... 88
5.3. System informacyjny w organizacji............................................................... 89

6. Problematyka reorganizacji ................................................................................. 93
6.1. Patologie organizacyjne ................................................................................ 93
6.2. Rozwj i cykl ycia organizacji..................................................................... 97

Literatura ...................................................................................................................... 100

5
SOWO WSTPNE
Niniejszy podrcznik zawiera ramowe treci nauczania przedmiotu Podstawy zarzdzania
wykadanego na wydziaach zarzdzania, ze szczeglnym uwzgldnieniem potrzeb uczelni
politechnicznych.
Omawiany materia w zasadzie nie wychodzi poza zakres podstawowej dyscypliny w grupie
nauk o organizacji i zarzdzaniu zwanej Podstawy zarzdzania organizacjami albo zamiennie
Podstawy nauk o organizacji i zarzdzaniu. Jego opanowanie umoliwia dalsze studiowanie
szczegowych specjalnoci nauk o organizacji i zarzdzaniu, jak: organizacja systemw
produkcyjnych, organizacja i normowanie pracy, techniki organizatorskie i kierownicze,
projektowanie systemw informacyjno-decyzyjnych i systemw zarzdzania, analiza
systemowa organizacji, ekonomiczne instrumenty zarzdzania, teoria podejmowania decyzji
kierowniczych, badania marketingowe i operacyjne, psychologia i socjologia organizacji,
nauka administracji oraz prawne instrumenty zarzdzania.
Podrcznik moe by rwnie przydatny dla studentw wydziaw zarzdzania uniwersytetw
i uczelni ekonomicznych, przy zaoeniu, e posuguj si oni swobodnie sformalizowanym
zapisem matematycznym i atwo przyswajaj graficzne formy prezentacji treci
programowych.
Praktykw zarzdzania, majcych zamiar pogbia swoj wiedz fachow, ksika wprowadzi
w specjalistyczne sownictwo nauk o zarzdzaniu i umoliwi swobodne korzystanie z szeroko
dostpnych publikacji krajowych.

Adam Peszko

7
1. ROZWJ NAUKOWEGO ZARZDZANIA

1.1.Pionierzy i gwne nurty szkoy klasycznej

Mimo e ludzie od prehistorii mieli do czynienia z zarzdzaniem i ju grupy owcw czy
zbieraczy wyaniay i uznaway przywdc, to potrzeb teorii zasad zarzdzania zaczto
odczuwa dopiero po rewolucji przemysowej na przeomie XIX i XX wieku.
Nie potrafimy przeledzi historycznego procesu doskonalenia sztuki kierowania
zbiorowym dziaaniem i uwiadamiania sobie przez ludzi okolicznoci przebiegu tego procesu.
Moemy natomiast, jak pisze Krzyanowski
1
, przyj hipotez, e wrodzon cech czowieka
jest denie do stosowania sposobw dziaania moliwie najbardziej skutecznych,
prowadzcych najprostsz drog do celu przy minimum wysiku, nakadw i ofiar.
Naley przypuszcza, e dopki technika rozwijaa si wolno i ewolucyjnie, dopty
spoeczne dowiadczenia organizacyjne narastay powoli, w sposb naturalny, drog:
naladowania osb starszych i bardziej wprawnych,
przejmowania nawykw i zwyczajowych sposobw postpowania w podobnych
sytuacjach,
unikania stwierdzonych bdw i niepowodze wasnych oraz cudzych,
celowego nauczania jednych ludzi przez drugich,
stosowania sprawdzonych w praktyce wzorcw dziaa.
A wic, przekazywanie dowiadcze miao w przewaajcym stopniu charakter
zwyczajowo-tradycyjny, zachowany do dzi w rzemiole.
Dopiero wynalazki techniczne drugiej poowy XIX wieku, szczeglnie maszyna parowa,
wywoay daleko idc mechanizacj pracy fizycznej i doprowadziy do rozrostu
przedsibiorstw, powodujc procesy koncentracji produkcji przemysowej. Z niewielkich
warsztatw i manufaktur, ktre dominoway jeszcze w pierwszej poowie XIX wieku, zrodziy
si zakady przemysowe. Nowe technologie doprowadziy do nagromadzenia w fabrykach
duej iloci surowcw i duej liczby robotnikw, ktrymi trzeba byo zarzdza.
Proces ten rozpocz si w Europie, ale szybko nabra szczeglnego dynamizmu w
Stanach Zjednoczonych, nowym wiecie, gdzie ze starej Europy emigroway szczeglnie
przedsibiorcze jednostki.
Na pocztku XX w. uksztatoway si dwa gwne orodki rozwoju myli organizatorskiej
w Stanach Zjednoczonych i Europie, rozwijajce si stosunkowo niezalenie od siebie.
Najwybitniejszym klasykiem amerykaskiego naukowego zarzdzania by Friderick
W. Taylor (18561915), ktry jako pierwszy do zagadnie organizacji zastosowa cise
metody badania naukowego. Synne jest jego badanie pracy 600-osobowej brygady adowaczy
w stalowni Bethlem, pracujcej na 2,5-kilometrowym odcinku przy zaadunku i rozadunku
koksu, wgla, rudy, ula i popiow. Celem zwikszenia wydajnoci ich pracy zastosowa on
metodyk, w ktrej na podstawie analizy okreli, e gwnym czynnikiem wydajnoci jest
narzdzie, czyli opata. Wobec tego w nastpnym kroku podda szczegowej analizie to
narzdzie.

1
Por. [7], str. 11.

8

Stosowanie jednakowych opat do adowania wszystkich materiaw powodowao, e
jednorazowa porcja zawieraa si w granicach od 1,7 kg do 17 kg. Powsta wic problem
okrelenia takiego ciaru jednej porcji, przy ktrym uzyskuje si optymaln wydajno,
a nastpnie doboru opat tak przystosowanych do poszczeglnych materiaw, aby mona nimi
nabiera porcje o wyznaczonym uprzednio ciarze. Zdecydowano si na szereg
eksperymentw, w ktrych wybrani robotnicy pracowali opatami o rnej pojemnoci,
zaczynajc od 17 kg. Nastpnie stopniowo zmniejszano adowno opaty do 13,5 kg, 12 kg
i poniej. Rwnoczenie szczegowo obliczano ilo materiau przerzuconego w jednostce
czasu dla kadego typu opaty. Okazao si, e w miar zmniejszania ciaru porcji wydajno
rosa, osigajc maksimum przy pojemnoci opaty 9,75 kg. Przy adownoci 9 kg wydajno
zmniejszya si, a nastpnie jeszcze bardziej spadaa przy dalszym obnieniu adownoci. Po
ustaleniu optymalnej pojemnoci opaty Taylor dokona wymiany narzdzi, wprowadzajc 15
typw opat przystosowanych do rnych materiaw, pozwalajcych na nabieranie porcji
o ciarze przecitnym 9,75 kg z odchyk 1 kg.
W rezultacie tych dziaa stalownia uzyskaa znaczny wzrost wydajnoci przy niezwykle
pracochonnym przeadunku, co umoliwio wzrost pac robotnikw i zyskw waciciela.
Taylor jako pierwszy wprowadzi specjalizacj pracy kierowniczej, dzielc czynnoci
zwizane z kierowaniem zakadem pomidzy omiu wyspecjalizowanych mistrzw funk-
cjonalnych. Oddzieli rwnie przygotowanie produkcji od jej wykonywania, tworzc w zak-
adach specjalne biuro przygotowania robt. Obserwujc, e lk robotnikw przed bardziej
wydajn prac spowodowany jest u nich moliwoci zwolnie, wprowadzi zrnicowany
system stawek akordowych i namawia pracodawcw, by pacili wydajnym robotnikom
wysze stawki.
Due zasugi dla teorii i praktyki zarzdzania ma L. Gantt (18611919), ktry bdc blis-
kim wsppracownikiem Taylora, sta si wspautorem wielu usprawnie. Rozgos zdoby
jednak, ju jako samodzielny doradca, dziki opracowaniu czasowo-premiowego systemu pac
oraz graficznych metod planowania i kontroli pracy w czasie, synnych wykresw Gantta.
U podstaw czasowo-premiowego systemu wynagrodze leao denie do poczenia zalet
dwch klasycznych systemw pac: akordu i dniwki, przy jednoczesnym eliminowaniu ich
najwikszych wad. Chodzio gwnie o zachowanie waciwego dla akordu bodca
wydajnociowego i ograniczenie nadmiernego wyrobienia normy kosztem jakoci oraz
rabunkowego zuycia maszyn i narzdzi.
W rezultacie zaproponowany przez Gantta system przewidywa za wykonanie normy
czasowej wysok, wynoszc 30%, premi. W wypadku niewykonania normy robotnik
otrzymywa jedynie pac podstawow, podobnie jak w systemie dniwkowym. Przekroczenie
normy nie przynosio dodatkowego wynagrodzenia.
Znaczne s zasugi innego amerykaskiego inyniera F. B. G. Gilbretha i jego ony
Lilian, wywodzcego swe zainteresowania naukow organizacj pracy z praktyki w
budownictwie. Pocztkowo prowadzili oni amatorskie obserwacje i prby usprawnienia pracy
murarzy, doszli jednak do wniosku, e skuteczne badanie organizacji pracy na stanowisku
roboczym wymaga podstaw naukowych. Zapocztkowali tworzenie rozwinitego obecnie
studium ruchu, opracowujc pierwsz klasyfikacj ruchw elementarnych. Tworzc metody
bada ruchw roboczych zastosowali tzw. cyklografi, przytwierdzajc do okci i przegubw

9
doni badanych robotnikw arweczki i fotografujc ich ruchy w lekko zaciemnionym
pomieszczeniu. Umoliwiao to usprawnianie przestrzennego przebiegu ruchw. Dodatkowe
wprowadzenie do obwodu zasilajcego arwki przerywacza prdu elektrycznego,
dziaajcego z du czstotliwoci, umoliwio ustalenie z du dokadnoci czasu trwania
poszczeglnych mikroruchw.
Wybitnym przedstawicielem klasycznej myli organizatorskiej by H. Emerson (1853
1931), ktry po zdobyciu dowiadcze organizatorskich w kolejnictwie uruchomi ju w 1904
roku wasne biuro doradztwa organizacyjnego.
W 1912 roku Emerson wyda swoj podstawow prac pt. Dwanacie zasad wydajnoci.
Do podstawowych zasad gwarantujcych wysok wydajno Emerson zaliczy:
jasno okrelony cel,
zdrowy osd,
kompetentn rad,
dyscyplin,
sprawiedliwe postpowanie,
dokadne sprawozdanie,
porzdek w przebiegu dziaania,
wzorce i normy,
warunki przystosowane,
wzorcowe sposoby dziaania,
instrukcje pisemne,
nagrody za wydajno.
Amerykascy twrcy klasycznej teorii zarzdzania spotykali si z ostr krytyk, a sam
Taylor musia si tumaczy ze swej dziaalnoci przed Kongresem Stanw Zjednoczonych.
Gwnym zarzutem, jaki stawiano Taylorowi i jego kontynuatorom, byo twierdzenie, e
traktuj robotnika jako bezduszne przeduenie maszyny. Jest faktem, e nawet z dokonanego
przegldu idei i zalecanych metod organizatorskich prekursorw naukowego zarzdzania
wynika czysto mechanistyczne traktowanie czowieka. Trudno jednak mie do nich o to
pretensje, skoro w okresie ich dziaalnoci psychosocjologia przemysowa nie istniaa i
pogbiona analiza aspektw psychosocjologicznych nie bya moliwa.
Z tym wikszym uznaniem naley wymieni kolejn wsptwrczyni amerykaskiej
klasycznej szkoy zarzdzania M. P. Follet (18681933). Jej dzieo antycypuje bowiem
pniejsze kierunki w naukach o zarzdzaniu, w szczeglnoci nurt stosunkw
midzyludzkich. Za gwne osignicia Follet naley uzna jej zasady koordynacji i
opracowanie po raz pierwszy teorii konfliktw w organizacji.
W swoich zasadach koordynacji Follet przeciwstawia si bezosobowym kontaktom,
charakterystycznym dla organizacji Taylorowskiej, i przypisuje du wag czynnikom
psychologicznym.
Jako gwne zasady uznaje:
zindywidualizowany i bezporedni udzia kierownika w kontaktach;
osobiste towarzyszenie wcielanym w ycie projektom;
uwzgldnianie wszystkich czynnikw sytuacji, z psychologicznymi wcznie;
nieprzerwane i permanentne oddziaywanie.

10
Natomiast u podstaw opracowanej przez Follet teorii konfliktw ley przewiadczenie, e
s one czym normalnym w organizacji i mog mie charakter konstruktywny pod warunkiem,
e dominacja, jako najczstsza forma rozwizywania konfliktw organizacyjnych, zostanie
zastpiona przez integracj.
Rwnolegle ze szko amerykask pojawili si prekursorzy klasycznej teorii organizacji
w Europie. Ich zainteresowania wyrastay jednak z innej bazy spoeczno-gospodarczej. Dla
niezwykle dynamicznie rozwijajcych si przedsibiorstw amerykaskich gwnym
problemem by brak wykwalifikowanej siy roboczej, std Taylor i jego nastpcy interesowali
si gwnie metodami podnoszenia wydajnoci pracy robotnika.
W Europie rk do pracy nie brakowao i niezwykle szybko rozrastay si fabryki,
gromadzc due iloci osobowych i rzeczowych rodkw produkcji. Gwnym problemem
byo wic stworzenie moliwoci sprawnego nimi zarzdzania. Dlatego szkoa amerykaska
zaczyna badanie przedsibiorstwa od dou, zajmujc si organizacj stanowiska pracy
robotnika, a Europejczycy zaczynaj analizowa przedsibiorstwo od gry, biorc za gwny
przedmiot bada prac administracji, czyli zarzdu firmy.
Patrzc na zagadnienia zarzdzania w perspektywie z gry w d organizacji, nie
kwestionowany prekursor klasycznej teorii organizacji w Europie, francuski inynier Henri
Fayol (18411925), zapocztkowa problematyk struktury organizacyjnej i organizacji pracy
kierowniczej.
Fayol stara si przede wszystkim ogarn przedsibiorstwo jako cao. Sformuowa
14 zasad zarzdzania:
1) podzia pracy,
2) autorytet,
3) dyscyplina,
4) jedno rozkazodawstwa,
5) jednolito kierownictwa,
6) podporzdkowanie interesw osobistych interesom ogu,
7) waciwe wynagrodzenie,
8) centralizacja,
9) hierarchia,
10) ad,
11) stao personelu,
12) ludzkie postpowanie z robotnikami,
13) inicjatywa,
14) zgranie personelu.

Najwiksz wag przywizywa do dwch: jednoci rozkazodawstwa i jednolitoci kie-
rownictwa. W tym ostatnim ujawnia si opozycja Fayola do Taylorowskich mistrzw
funkcjonalnych, ktrzy posiadali rwnorzdne prawa wydawania i egzekwowania polece.
Fayol docenia potrzeb specjalizacji w pracy kierowniczej, ale uwaa, e ustawienie
wszystkich mistrzw funkcjonalnych w roli kierownikw liniowych (czyli z prawem do
wydawania polece) jest szkodliwe, poniewa podwadni nie znosz dwoistoci
rozkazodawstwa. Jego zdaniem mistrzowie funkcjonalni powinni sta si pracownikami
sztabowymi, stanowic pomoc dla szefa bdcego kierownikiem liniowym. Tylko on posiada
prawo decyzji i ponosi odpowiedzialno za wydane polecenia. Natomiast sztab przygotowuje
przysze decyzje i zabezpiecza wykonanie zarzdze kierownika liniowego. Na tym polega
zasada budowy struktur sztabowo-liniowych.

11
Najdoniolejszym dzieem Fayola bya praca pt. Administracja przemysowa i oglna,
w ktrej dokona klasyfikacji i opisu funkcji zarzdzania w przedsibiorstwie. Okrelane
obecnie mianem funkcji przedsibiorstwa, a nazywane przez Fayola funkcjami zarzdzania
w szerszym znaczeniu, to wykonywane w kadym przedsibiorstwie grupy czynnoci:
technicznych,
handlowych,
finansowych,
ubezpieczeniowych,
rachunkowociowych,
administracyjnych.
W ujciu Fayola same czynnoci kierownicze to grupa czynnoci administracyjnych. W tej
grupie wyrnia nastpujce funkcje zarzdzania w wszym znaczeniu:
przewidywanie,
organizowanie,
koordynowanie,
rozkazodawstwo,
kontrolowanie.
atwo zauway, e ten podzia jest prawie zbieny z omawianym w rozdziale 3.
wspczesnym podziaem funkcji kierowniczych na funkcje:
planowania,
organizowania,
motywowania,
kontrolowania.
Rnica sprowadza si tylko do zastpienia Fayolowskich funkcji przewidywania
i rozkazodawstwa troch szerszymi pojciowo funkcjami planowania i motywowania oraz
potraktowania funkcji koordynowania jako nadrzdnej nad pozostaymi.
W oparciu o swoj koncepcj funkcji zarzdzania Fayol opracowa tablic uzdolnie
kierowniczych, z ktrej wynika, e na grnych szczeblach hierarchii decyduj umiejtnoci
zwizane z funkcjami zarzdzania w wszym znaczeniu. Natomiast inne umiejtnoci
nabieraj znaczenia na niszych szczeblach hierarchii organizacyjnej.
Drugim wybitnym klasykiem francuskim, do ktrego czsto nawizuje wspczesna teoria
zarzdzania, by H. Le Chatelier (18501936). Wanym elementem jego dorobku jest
zdefiniowanie tzw. cyklu organizacyjnego, czyli pewnej sekwencji dziaa, ktr powinno si
zachowa, aby podejmowane dziaanie przebiegao sprawnie.
W myl tej koncepcji naley:
ustali cel dziaania, ktry powinien by jasny, cisy, ograniczony i uyteczny;
zbada metody i rodki prowadzce do celu, aby znale optymalny sposb dziaania;
przygotowa rodki dziaania uznane za niezbdne i uporzdkowa je w system
organizacyjny, ktry zapewni najsprawniejsze wykonanie dziaa;
wykona etap realizacyjny cyklu organizacyjnego, czyli samo dziaanie, zapewniajc ci-
g koordynacj midzy faktycznym przebiegiem dziaania a przebiegiem planowanym;
przeprowadzi niezwocznie kontrol wykonania przez porwnanie z zaoonymi celami,
co wymaga odpowiedniej ewidencji wynikw dziaa.

12
Le Chatelier jest te autorem tzw. reguy przekory, ktra mwi, e system
organizacyjny wytrcony ze stanu naturalnej rwnowagi, wskutek dziaa organizatorskich, ma
tendencje do powrotu do pierwotnego stanu. Wynika z tego koncepcja zanikajcej kontroli
przy wprowadzaniu zmian organizacyjnych.
Wielkim prekursorem wspczesnej nauki o organizacji i zarzdzaniu by polski inynier
Karol Adamiecki (18631933). Rozwijane wspczenie koncepcje optymalizacji
przebiegw, harmonizacji procesw produkcji oraz systemowe podejcie do funkcjonowania
przedsibiorstwa byy ju wyranie zarysowane w jego pracach.
Najwicej uwagi Adamiecki powici harmonijnemu doborowi poszczeglnych
elementw systemu wytwrczego i zharmonizowaniu w czasie dziaania tych elementw.
Walka z marnotrawstwem czasu bya gwnym celem prac Adamieckiego. Opracowane przez
niego harmonogramy ujawniay niedostateczn harmonizacj procesw pracy, demaskoway
ukryte rezerwy czasowe i suyy takiej organizacji, ktra minimalizowaa przestoje
i oczekiwania.
Na szczeglne podkrelenie zasuguje fakt, e w formuowanym przez Adamieckiego
prawie harmonii, poza harmoni wyboru i harmoni dziaania, znajduje si te prawo
harmonii duchowej wskazujce na konieczno istnienia wizi emocjonalnych czcych
jednostki ludzkie, wsppracujce w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest zakad
wytwrczy
2
.
Tym prawem Adamiecki antycypuje pniejszy kierunek stosunkw midzyludzkich
w naukach o zarzdzaniu i powszechnie stosowane obecnie pojcie: kultura przedsibiorstwa.
Adamiecki by rwnie wymienitym pedagogiem i, jako profesor Katedry Organizacji
Pracy i Kierownictwa na Politechnice Warszawskiej, opracowa oryginalny program nauczania
przedmiotu Zasady organizacji pracy oraz zaoy Instytut Naukowej Organizacji i
wydawane do dzi czasopismo Przegld Organizacji, obecny organ Towarzystwa
Naukowego Organizacji i Kierownictwa.
Drugim wybitnym klasykiem polskiej myli organizatorskiej by Edwin Hauswald
(18681942). Ten profesor Politechniki Lwowskiej w wydanej w 1929 roku pracy Metodyka
racjonalnej organizacji by autorem wprowadzenia do nowoczesnej metodologii bada
organizatorskich, a jego omwienie 25 oglnych metod organizatorskich jest w duym stopniu
zbiene z typologi oglnych metod organizatorskich, opracowan we Francji w latach 60.
Hauswald sformuowa te pojcie sprawnoci finansowej, stanowicej stosunek
ostatecznej wartoci wyniku pieninego i sumy nakadw poniesionych w celu osignicia
tego wyniku, co wspczenie okrelamy mianem rentownoci.
Hauswald w monografii Organizacja i zarzd wydanej w 1935 r. we Lwowie uywa po
raz pierwszy expressis verbis pojcia nauka organizacji i zarzdzania. Prowadzc analizy
ilociowe sprawnoci struktur organizacyjnych, uywa schematw koncentrycznych,
lansowanych niekiedy przez autorw wspczesnych jako nowo. Jest te autorem praw
dynamiki kosztw przedsibiorstwa i analizuje na wykresach ruch kosztw i przychodw
okresowych. Znajomo caoci dorobku naukowego tego znakomitego erudyty, ktry
przyswoi wszystko co najcenniejsze w wiatowej szkole klasycznej i przedstawia referaty na
kongresach naukowych w Pradze, Amsterdamie i Londynie, jest niestety maa.

2
Por. [6], str. 465.

13

Warto podkreli, e Hauswald by rwnie wymienitym dydaktykiem i, jako jeden
z pierwszych w Europie, ju w 1904 r. uruchomi na Politechnice Lwowskiej wykady nauk
organizacji i zarzdzania. By te niestrudzonym reformatorem programw ksztacenia
inynierw i uwaa, e politechniki, poza wyksztaceniem technicznym, powinny dawa
pewne wyksztacenie oglne, a w szczeglnoci niezbdny zasb wiedzy prawnej i
ekonomicznej. Jako zwolennik powicania duej liczby godzin przydatnym zajciom
praktycznym zaleca, aby zamiast wykadw obowizkowych wprowadza system wykadw z
wyboru.
Kolejnego wielkiego prekursora naukowej organizacji pracy w Polsce, Zygmunta Rytla
(18801947), mona nazwa najlepszym teoretykiem wrd praktykw. Podobnie jak
Adamiecki i Hauswald by z wyksztacenia inynierem i podobnie jak oni po ukoczeniu
politechniki podj prac w przemyle. W przeciwiestwie jednak do Adamieckiego i Haus-
walda, ktrzy po przejciu na uczelni powicali si wycznie pracy naukowej, Rytel do
koca swojego ycia pozosta wierny praktyce przemysowej kontynuowanej rwnolegle
z karier akademick.
Przejcie do historii zapewni mu oryginalny referat wygoszony na drugim zjedzie
Instytutu Naukowej Organizacji, traktujcy o esogramach. U podstaw techniki esogramw
ley pojcie tzw. nasilenia dziaalnoci, rozumianego jako liczba godzin pracy zuytych w
danym okresie. W warunkach pracy zespoowej zasoby pracy wczane s zwykle stopniowo,
powodujc narastanie nasilenia pracy do wartoci maksymalnej. Natomiast w miar zbliania
si do zakoczenia prac nastpuje stopniowe wyczanie zasobw pracy i jej nasilenie maleje.
Wykres pracochonnoci w funkcji czasu ma wic ksztat krzywej zblionej do rozcignitej
litery S, od czego pochodzi nazwa wykresu. Po raz pierwszy wprowadzono je przy budowie
parowozw, a potem znalazy powszechne zastosowanie w stoczniach.
Esogram budowy statku pokazuje normatywne narastanie pracochonnoci w toku
budowy, a rwnoczenie suy do rejestrowania rzeczywistego przyrostu pracochonnoci.
Konstruowanie esogramu normatywnego ma zatem kluczowe znaczenie dla planowania
i organizacji produkcji w stoczni.
Najwiksze znaczenie naukowe w dorobku Rytla ma jednak, wywodzca si od Emersona,
energetyczna koncepcja oceny dziaa.
Oznaczajc energi zawart w czynniku osobowym jako E
o
i energi materialnych
czynnikw produkcji jako E
m
, rwnanie pracy zapisuje on w nastpujcej postaci:
E
o
+ E
m
= R + S
n
+ S
u
+ S
m
+ S
b
gdzie:
R wynik dziaalnoci;
S
n
straty nieuniknione;
S
u
straty, ktrych mona unikn po zmianie warunkw dziaania;
S
m
straty wynikajce z prostego marnotrawstwa;
S
b
straty bezczynnoci.
Rwnanie pracy pozwala na sprecyzowanie pojcia sprawnoci i skutecznoci dziaania.
Sprawno to stosunek wyniku dziaania R do energii woonej E
o
+ E
m
, a z wzoru
wynika, e jest ona zawsze mniejsza od jednoci.

14
Natomiast skuteczno dziaania Rytel rozpatruje w odniesieniu do pewnych wzorcw
optymalnych dla dwu alternatywnych przypadkw. Stwierdza bowiem, e w praktyce rzadko
si zdarza, aby rwnoczenie mona byo uzyskiwa optimum zarwno po stronie efektu, jak i
nakadu.
W odniesieniu do wariantu pierwszego Rytel okrela skuteczno jako stosunek
rzeczywistego wyniku do wzorcowego efektu maksymalnego i nazywa j wydajnoci.
Natomiast jeeli potraktujemy wynik jako wielko sta, to skuteczno mona okrela jako
stosunek wzorcowych nakadw minimalnych do nakadw rzeczywistych. W tym przypadku
Rytel nazywa skuteczno oszczdnoci.
Charakterystyczne dla Rytla jest to, e sprawno charakteryzuje on interpretacj
energetyczn, natomiast skuteczno w obu wersjach posiada interpretacj ekonomiczn,
bowiem zarwno wynik, jak i nakad mierzone s w jednostkach wartociowych.
Wybitnym przedstawicielem nurtu humanistycznego w polskiej myli organizatorskiej by
Stanisaw Biekowski (18821958). Imponuje jego dugoletnia aktywno zawodowa
i naukowa. W 1906 r. uzyska dyplom inyniera na kierunku administracji przemysowej
Politechniki w Charlottenburgu, ale rok wczeniej podj ju prac zawodow w zakadach
AEG pod Berlinem. Pracujc na stanowisku kierownika dziau organizacji, a potem asystenta
dyrektora, prowadzi badania naukowe, uwieczone w 1910 doktoratem, na podstawie wydanej
w Lipsku rozprawy na temat wpywu czynnikw zewntrznych na wydajno w fabryce kabli.
W 1911 r. przenis si do Lwowa na stanowisko konsultanta w Banku Przemysowym.
Pracujc w bankowoci, kierowa szeregiem przedsiwzi inwestycyjnych w przemyle
polskim.
Na zlecenie Banku Krajowego podj si w 1913 roku modernizacji fabryki akumulatorw
we Lwowie, dokona jej sanacji, obj stanowisko dyrektora, rozszerzy profil produkcji i po
zmianie nazwy na firm Metal kierowa ni a do 1930 r.
Prac naukowo-dydaktyczn rozpocz w 1925 r. na Politechnice Lwowskiej, aby od 1930
r. powici si jej cakowicie. Jako bliski wsppracownik Edwina Hauswalda opracowa
rozpraw habilitacyjn Organizacja i zarzd zakadu przemysowego. Po zatwierdzeniu
habilitacji w 1937 r. wyjecha do Krakowa i obj Katedr Organizacji i Zarzdzania
Przedsibiorstw Przemysowych w Akademii Handlowej, pracujc rwnoczenie na
stanowisku docenta Akademii Grniczo-Hutniczej w Krakowie. Wymienicie zapowiadajc
si karier naukow przerwa wybuch wojny i okupacja niemiecka. W marcu 1945
Biekowski, po przerwie wojennej, podj wykady na Akademii Handlowej w Krakowie i
reaktywowa dziaalno zaoonego przed wojn przez Adamieckiego Instytutu Naukowego
Organizacji i Kierownictwa. Do czasu przeniesienia w 1948 roku siedziby Instytutu do
Warszawy peni funkcj jego prezesa i sprawowa kierownictwo naukowe nad Przegldem
Organizacji organem Instytutu. W 1945 r. Biekowski zosta wybrany prorektorem
Akademii Handlowej. Sprawowa t funkcj do czasu przymusowego przejcia na emerytur
w 1951 r., ale jeszcze w roku mierci profesora ukazaa si w Przegldzie Organizacji jego
ostatnia praca.

15
Dorobek naukowy Stanisawa Biekowskiego opisano z inspiracji kontynuatora jego
dziea profesora Jerzego Trzcienieckiego
3
. W tym miejscu zostanie przedstawiona za
Z. Martyniakiem, opracowana przez Biekowskiego, oryginalna metoda ustalania wartoci
koniunkturalnej zakadu przemysowego.
Punkt wyjcia w tej metodzie stanowi ustalenie optymalnego kapitau zakadowego. Jest to
szczeglnie istotne dla zakadw przeinwestowanych lub wymagajcych restrukturyzacji.
Biekowski postulowa, aby przy szacowaniu budynkw przyj za podstaw wielko
zabudowy najbardziej korzystn dla danej produkcji.
Jak sam pisa:
usun naley z oceny wszelkie wartoci majce znaczenie tylko dekoracyjne lub wartoci zbdne.
W zakresie oceny parku maszynowego Biekowski przewidywa rozdzia maszyn
i urzdze na trzy grupy: potrzebne, rezerwowe i zbdne. Do potrzebnych mog by zaliczone
tylko te, ktre znajduj obcienie przy istniejcej zdolnoci produkcyjnej zakadu. Jako
rezerwowe mona traktowa te maszyny i urzdzenia, ktre odpowiadaj realizowanemu
programowi produkcji w liczbie nie wikszej ni podwjna liczba maszyn pracujcych.
Pozostae urzdzenia i maszyny musz by traktowane jako zbdne.
Warto maszyn potrzebnych odpowiada sumie cen zakupu, pomniejszonej o warto
odpowiadajac stopniowi ich zuycia. Podobnie ustala si warto maszyn rezerwowych, z tym
e dodatkowo pomniejsza si ich warto o pewien procent, zaleny od stanu technicznego
maszyny w danym momencie zainstalowanej, ktr konkretna maszyna rezerwowa dubluje.
Sumujc tak obliczon warto budynkw oraz maszyn i urzdze uzyskuje si tzw. war-
to uytkow zakadu, ktra staje si punktem wyjcia do ustalenia oprocentowania kapitau
jako skadnika kosztw staych. Stop procentow, ktr naley przyj, Biekowski uzalenia
od warunkw rynku pieninego co najmniej w wysokoci paconej przez PKO, zalecajc
przy tym minimalne powikszenie jej o 50%, aby bya gwarancja przemysowych lokat
kapitau.
Pozostale skadniki kosztw staych, ktre naley skalkulowa, to: amortyzacja budynkw
i maszyn, koszty konserwacji budynkw i maszyn, stae opaty podatkowe i ubezpieczeniowe,
koszty ogrzewania i owietlenia, pace pracownikw staych, rzeczowe koszty biurowe i stae
koszty rne.
Kolejny krok to kalkulacja kosztw zmiennych. W oryginalnym ujciu Biekowskiego
jako skadniki kosztw zmiennych wystpuj: koszty surowcw i pfabrykatw, koszty robo-
cizny bezporedniej, ubezpieczenia spoeczne, podatki i opaty zmienne, koszty napdu,
materiaw pomocniczych i narzdzi, oprocentowanie rodkw obrotowych oraz koszty rne.
Dalsze postpowanie, prowadzce do ustalenia wartoci koniunkturalnej polega na
okreleniu tzw. kosztw okresowych, z wykorzystaniem wykresu Hauswalda, przedstawionego
na rysunku 1.1.

3
Por. Martyniak Z.: Stanisaw Biekowski pionier nauk organizacji i zarzdzania w Polsce. Krakw, Wyd.
Towarzystwa Naukowej Organizacji i Kierownictwa 1988, str. 3640.

16
Najpierw wykrela si przechodzc przez rodek ukadu wsprzdnych lini przychodw
na podstawie iloczynu iloci produktw wytworzonych i uzyskanych cen sprzeday. Nastpnie
rwnolegle do osi odcitych z punktu A prowadzi si lini kosztw staych.
Rwnie z punktu A wyprowadza si lini kosztw zmiennych, przy czym kt jej
nachylenia okrela warto tych kosztw przypadajc na jednostk wyrobu. Przecicie linii
przychodw i linii kosztw zmiennych wyznacza punkt krytyczny X, a rzut tego punktu na o
odcitych stanowi granic rentownoci zakadu, okrelajc minimaln wielko produkcji,
przy ktrej fabryka zaczyna wypracowywa zysk.

Rys. 1.1. Ruch przychodw i kosztw w przedsibiorstwie.
(rdo: Martyniak Z.: Stanisaw Biekowski- pionier nauk organizacji i zarzdzania. Krakw,
TNOiK 1988)
Z kolei w oparciu o badania rynku naley oszacowa moliwy do osignicia stopie
wykorzystania zdolnoci produkcyjnych, oznaczy ten punkt na osi odcitych i wykreli
rwnoleg do osi rzdnych a do przecicia z lini przychodw. W wyniku tego otrzymujemy
punkt C. Przez ten punkt przeprowadzamy rwnoleg do linii kosztw zmiennych i w
rezultacie otrzymujemy na osi rzdnych punkt A
1,
okrelajcy teoretyczny poziom kosztw
staych gwarantujcy, przy rzeczywistych moliwociach sprzeday, rentowno zakadu. Jeli
od tego teoretycznego poziomu kosztw staych odejmiemy wszystkie skadniki rzeczywistych
kosztw staych, ktre nie mog ulec zmianie, otrzymamy warto oprocentowania kapitau,
ktrego moemy si spodziewa w tych warunkach.

17

Aby otrzyma kapita, ktry przy okrelonej stopie procentowej odpowiada
wyznaczonemu poziomowi moliwego do osignicia oprocentowania, naley posuy si
wzorem
,
p
100 x
K

=
gdzie:
x obliczone oprocentowanie kapitau, ktrego moemy si spodziewa;
p aktualna stopa procentowa.
Tak obliczon kwot kapitaow Biekowski okrela mianem wartoci koniunkturalnej
zakadu przemysowego, rwnoznacznej z wartoci sprzedan przy postpowaniu
egzekucyjnym. Zbdne jest podkrelanie aktualnoci jego teoretycznych rozwaa dla
wspczesnych procesw transformacji rynkowej gospodarki polskiej.
Przytoczone przykady pozwalaj na stwierdzenie, e dorobek polskich prekursorw
klasycznej szkoy zarzdzania jest znaczcy, cho wiatowa literatura eksponuje gwnie
dorobek klasykw amerykaskich i francuskich.
Szkoa klasyczna wypracowaa wiele hipotez i twierdze naukowych przydatnych dla
praktyki zarzdzania. Pniejsze szkoy poddaway je krytyce i rewizji oraz wprowadzay
modyfikacje w ich treci. Najwikszym dorobkiem szkoy klasycznej jest niewtpliwie
przyjcie zasady naukowego badania procesu pracy, a wic systematycznego i metodycznego
podejcia w organizowaniu wszelkiej dziaalnoci.
Z wypracowanych przez klasyczn teori zasad wci aktualne pozostaj:
zasada hierarchii, wprowadzajca podzia przedsibiorstwa na szereg szczebli zarz-
dzania, przy czym kady pozostaje w zalenoci subowej od szczebla wyszego; w rezultacie
powstaje piramida organizacyjna, na szczycie ktrej znajduje si naczelne kierownictwo,
a jej podstaw stanowi szczebel wykonawczy;
zasada delegowania uprawnie, zalecajca przekazywanie w d organizacji uprawnie
decyzyjnych tak daleko, jak pozwalaj na to kwalifikacje zawodowe i moralne personelu
niszych szczebli oraz dostpno informacji niezbdnych do podejmowania decyzji;
zasada wyjtkw, wspierajca wymienion uprzednio zasad delegowania uprawnie
i stwierdzajca, e tylko niecodzienne i wyjtkowe problemy w organizacji powinny by
rozstrzygane na szczeblu wyszego kierownictwa, natomiast typowe, zrutynizowane i
powtarzalne decyzje naley rozstrzyga na niszych szczeblach zarzdzania;
zasada podziau pracy, stanowica, e jeli jak prac podzielimy na czstki, z ktrych
kad powierzymy do wykonania odrbnemu wykonawcy (stanowisku, czowiekowi, komrce
organizacyjnej), to wydajno pracy wzronie;
zasada harmonizacji, zalecajca dbao o harmonijny dobr skadnikw kadego
dziaajcego zespou (ludzi, urzdze i maszyn) oraz koordynacj w czasie dziaa
poszczeglnych skadnikw organizacji
4
.

4
Martyniak Z.: Rozwj myli organizatorskiej. Cz. II. Krakw, Studium Doskonalenia Kadr Akademii
Ekonomicznej 1975, str. 13.

18
1.2. Wspczesne kierunki i szkoy w nauce organizacji i zarzdzania
Dorobek szkoy klasycznej by poddany gbokiej weryfikacji przez powstajce po niej
szkoy. Najostrzejszymi krytykami byli przedstawiciele kolejnego kierunku w teorii i praktyce
zarzdzania, okrelanego mianem stosunkw midzyludzkich (human relations).
Jeden z przedstawicieli tego kierunku, Douglas Mc Gregor, sformuowa w 1960 roku
dwa przeciwstawne modele zachowa pracownikw, nazywajc je teori X i teori Y.
Teoria X, w uproszczeniu i przejaskrawieniu, ilustruje w zasadzie pogldy wikszoci
klasykw organizacji i zarzdzania.
Opiera si ona na trzech zaoeniach.
1)Przecitny czowiek ma wrodzon niech do pracy i bdzie jej unika, jak tylko moe.
2)Wikszo ludzi trzeba zmusza do pracy, kontrolowa, kierowa nimi i grozi karami,
aby wyegzekwowa od nich wysiek potrzebny do osignicia celw organizacji.
3)Wikszo ludzi woli, by nimi kierowa, chce unika odpowiedzialnoci, ma mae
ambicje, chodzi im przede wszystkim o bezpieczestwo.
Przeciwstawne zaoenia zgodnie z teori Y charakteryzujce kierunek stosunkw
midzyludzkich, wymieniono poniej.
Fizyczny i umysowy wysiek przy pracy jest dla czowieka czym rwnie naturalnym
i potrzebnym, jak zabawa i wypoczynek.
Zewntrzna kontrola i kary nie s jedynym sposobem skierowania wysiku zatrudnionych
na osignicie celw organizacyjnych. Czowiek jest zdolny do kierowania sob i do
samokontroli dla osignicia celw, ktre uzna za swoje.
Uznanie celw za wasne jest funkcj zwizanych z ich osigniciem nagrd.
Przecitny czowiek uczy si w pewnych warunkach nie tylko akceptowa odpowie-
dzialno, ale szuka jej, natomiast uchylanie si od odpowiedzialnoci to wynik
przeytych wczeniej negatywnych dowiadcze.
Wrd ludzi jest powszechny stosunkowo wysoki poziom wyobrani, pomysowoci,
twrczego mylenia i inicjatywy w rozwizywaniu problemw organizacyjnych.
W warunkach wspczesnego przemysu intelektualne zdolnoci przecitnego czowieka
wykorzystywane s jedynie czciowo
5
.
Kierunek stosunkw midzyludzkich w naukach o zarzdzaniu powsta na bazie rozwoju
nauk o czowieku, a zwaszcza psychologii i socjologii, w wyniku narodzin psychologii
przemysowej. Zaczo si od serii bada, prowadzonych pod kierunkiem Eltona Mayo
(18901949) (profesora psychologii Harvardu) w zakadach Western Electric Company
w Hawthorne na przedmieciu Chicago. Pocztkowo badania opierano na zaoeniach
klasycznych i badano wpyw intensywnoci owietlenia na wydajno pracy. Badania byy
bardzo dobrze zorganizowane, wydzielono pomieszczenie dowiadczalne, w ktrym
w okrelonym czasie zmieniano tylko czynnik owietlenia, oraz pomieszczenie kontrolne, w
ktrym owietlenia nie zmieniano i zachowywano wszystkie inne warunki pracy jak
w pomieszczeniu dowiadczalnym.

5
Por. [6], str. 494, 506, na podstawie: Mc Gregor D.: The Human Side of Enterprise. New York, Mc Graw-Hill Book
Comp. 1960, str. 186.

19

Pierwsze wyniki zaszokoway wszystkich. Okazao si, e w miar poprawy owietlenia
wydajno pracy w pomieszczeniu dowiadczalnym rosa podobnie jak w pomieszczeniu
kontrolnym. W dodatku, w pomieszczeniu dowiadczalnym wydajno rosa nawet wtedy, gdy
natenie owietlenia zmniejszano.
Zaskoczenie pocztkowymi wynikami spowodowao zmian programu i rozszerzenie
bada, aby uzyska odpowied na nastpujce pytania:
Jak wyjani pojawienie si opisanego, niezgodnego z intuicyjnym wyczuciem, efektu
wydajnociowego?
Jak wyjani wzrost wydajnoci w nastpstwie pogorszenia si warunkw pracy?
W rezultacie formuowania odpowiedzi na powysze pytania postawiono wiele hipotez,
ktre, weryfikowane w praktyce, tworzyy podstawy kierunku stosunkw midzyludzkich.
Harwardzcy eksperymentatorzy stwierdzili w organizacji oddziaywanie grup nieformalnych,
ktre funkcjonujc poza struktur organizacyjn, ustalaj wasne normy i wzorce
postpowania.
Zgodnie z t koncepcj pracownice zatrudnione w sali dowiadczalnej montau
przekanikw podnosiy swoj wydajno, poniewa:
tworzyy zwart grup chtnie wsppracujc midzy sob i z badaczami;
przyjy normy grupowe, zalecajce dobr wol i kooperacj w wyniku wsplnych
konsultacji i swobodnego stylu nadzoru;
byy dumne ze swej pracy, poniewa stay si przedmiotem zainteresowania w fabryce i
na zewntrz.
Podstawowe zaoenia kierunku stosunkw midzyludzkich sformuowano nastpujco:
potrzeby spoeczne, a w szczeglnoci potrzeba przynalenoci i uznania, s
podstawowym rdem pobudek organizacyjnego zachowania si pracownika;
rozdrobnienie pracy, wynikajce z nowych technologii, zmniejszyo zaspokojenie potrzeb
spoecznych pracownika, poszukuje wic on satysfakcji w stosunkach nieformalnych;
uczestnictwo czowieka w organizacji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wysze
jest jego morale (rozumiane jako pozytywny stosunek do organizacji) oraz im bardziej
jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy;
wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracownikw mona osign przez
stosowanie okrelonych technik zarzdzania, ktrych wspln cech jest okazywanie
yczliwego zainteresowania sprawami podwadnych
6
.
Wyrany zwrot w stron problematyki zachowa ludzkich w organizacjach
(organizational behaviour) spowodowa, e strukturalne aspekty naukowego zarzdzania
zawarte w funkcji organizowania, faworyzowane przez podejcie klasyczne, zeszy na plan
dalszy. Liczne badania wykazyway jednak w perspektywie czasu nisk efektywno
organizacji, w ktrych dominuj sugerowane przez human relations stosunki pracy. Podjto
wic ponownie badania teoretyczne, ktre za gwny problem przyjmoway integracj potrzeb
pracownika

6
Por. [6], str. 497.

20
z celami ekonomicznymi organizacji, ale nie na zasadzie uzyskiwania wyidealizowanej
harmonii, lecz przez rozwizywanie sytuacji konfliktowych w procesie decyzyjnym w ramach
struktury organizacyjnej.
Ten kierunek badawczy, ktry zdominowa tracc na znaczeniu w latach 50. szko
stosunkw midzyludzkich, jest nazywany nurtem potencjau ludzkiego
7
.
Znowu akcentuje on mocno znaczenie prawidowej struktury organizacyjnej oraz
stwierdza powstawanie napi midzy:
potrzebami czowieka w organizacji a tradycyjnymi strukturami;
biurokratyczn sprawnoci i nieracjonalnym zachowaniem si czowieka w organizacji;
dyscyplin i autonomi uczestnika organizacji;
stosunkami formalnymi i nieformalnymi.
Napicia te prowadz do marnotrawienia potencjau ludzkiego. Dopiero dopracowanie
nowych struktur, lepiej zaspokajajcych potrzeby uczestnikw organizacji, zapewni waciwe
wykorzystanie potencjau ludzkiego w organizacji. Rne rozwizania w tym zakresie
proponuj midzy innymi tacy autorzy, jak: Mc Gregor, Argyris, Likert
8
.
Szczeglnym kierunkiem tego nurtu jest tzw. ewolucja organizacji zajmujca si
gwnie problemami rozwoju i zmian organizacji.
Szkoa stosunkw midzyludzkich i nurt potencjau ludzkiego, czyli caa organizational
behaviour, w istocie rzeczy pomija funkcj planowania i kontroli w procesie zarzdzania.
Ograniczone moliwoci przetwarzania informacji utrzymyway praktyk planowania do lat
60. naszego stulecia na tradycyjnym poziomie. Dopiero rewolucyjny rozwj elektronicznej
techniki obliczeniowej w tych latach, zwizany z elektronik pprzewodnikow i powsta na
tej bazie technik mikroprocesorow, umoliwi szerokie zastosowanie modeli i procedur
matematycznych oraz spowodowa powstanie w angloamerykaskim obszarze jzykowym
pojcia management science. Dyscyplina ta gwne zadanie zarzdzania widziaa w
planistycznym przygotowaniu decyzji, w oparciu o cise metody waciwe naukom
przyrodniczym i technicznym. Za prekursorw koncepcji matematyzowania procesw
decyzyjnych w przedsibiorstwie naley uzna Taylora i Gantta, ale dopiero szersze
zastosowanie bada operacyjnych do celw planowania operacji militarnych w latach 40.
zapocztkowao wykorzystywanie modeli matematycznych i algorytmw w ekonomii
i bezporednio w zarzdzaniu. By to pocztek rozwoju nowej szkoy w naukach
o zarzdzaniu: szkoy bada operacyjnych, nazywanej zamiennie szko matematyczn.
Szko t wyrnia nie tylko stosowanie aparatu matematycznego, ale i okrelony sposb
rozumowania, polegajcy na budowie modelu decyzyjnego upraszczajcego rzeczywisto na
drodze wyselekcjonowania zwizkw istotnych dla rozpatrywanego problemu. Model zawiera
funkcj celu, ktra podlega optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy zachowaniu
okrelonych warunkw. Omawiana szkoa wnosi bardzo duy wkad

7
Por. [11], str. 34.
8
Mc Gregor D.: The Human Side of Enterprise. New York, 1960; Argyris C.: Personality and Organization. New
York, 1957; Integrating the Individual and Organization. New York, 1964; Likert R.: The Human Organization: Its
Management and Value. New York, 1967.

21
w rozwizywanie problemw planowania w procesach zarzdzania. W dalszym cigu rozwija
si ona intensywnie, ale jej moliwoci s ograniczone do rozwizywania problemw
planowania procesw ustrukturalizowanych. Dla problemw sabo ustrukturalizowanych
stosowanie modeli i procedur matematycznych nie jest moliwe.
Matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sob caej funkcji planowania, bo w
praktyce rzadko spotykamy warunki do podejmowania decyzji optymalnych.
Bardziej kompleksowo na problematyk zarzdzania patrzy szkoa systemw
spoecznych
9
. Powstaa ona pod wpywem nurtu strukturalnego amerykaskiej teorii socjologii
i psychologii postaci. Przedstawiciele tej szkoy pod pojciem systemu spoecznego rozumiej
dynamiczny zbir czci uczestnikw organizacji wzajemnie wsppracujcych ze wzgldu
na okrelony cel. Ojciec duchowy szkoy systemw spoecznych, Ch. I. Barnard, mocno
akcentuje motyw wizi pomidzy elementami systemu spoecznego.
Przedstawiciele tej szkoy wyrniaj i analizuj trzy zasadnicze rodzaje tych wizi:
1) komunikacj,
2) rwnowag,
3) podejmowanie decyzji.
Komunikacja stanowi sposb pobudzania do dziaania poszczeglnych czci systemu
oraz rodek koordynacji i kontroli.
Rwnowaga jest utosamiana z mechanizmem stabilizujcym organizacyjn cao oraz
umoliwiajcym jej adaptacj do zmieniajcych si warunkw.
Podejmowanie decyzji stanowi rodek regulowania i kierowania strategicznego.
Zagadnieniom podejmowania decyzji wiele uwagi powicali dwaj czoowi
przedstawiciele tej szkoy: H. A. Simon i J. G. March. Punktem wyjcia w ich analizie
organizacji s kategorie psychologiczne. W tym wietle analizuj oni zaoenia i twierdzenia
szczegowe oraz ograniczenia klasycznej teorii organizacji. Wynikajce z tego konsekwencje
dla procesu podejmowania decyzji zostan bardziej szczegowo przedstawione w rozdziale 5
powiconym procesom informacyjno-decyzyjnym.
Charakteryzujc szko systemw spoecznych trzeba jednak podkreli, e jej
przedstawiciele, preferujc analiz psychosocjologiczn, pominli aspekt materialny
przedsibiorstwa, a w szczeglnoci planowania i badania pracy, ktre odgrywaj istotn rol
w organizacji.
Przegld chronologiczny kierunkw i szk w nauce organizacji i zarzdzania nasuwa
wniosek o rosncej zoonoci budowanych koncepcji i stosowanych metod (por. [15], str. 83).
Stworzona przez Taylora i Fayola w oparciu o zdrowy rozsdek szkoa klasyczna bya
przystpna dla kierownictw przedsibiorstw. Na tym tle szkoy bada operacyjnych i systemw
spoecznych stanowi wysoce sformalizowane dyscypliny naukowe, operujce
skomplikowanym jzykiem i zapisem hermetycznym dla praktykw w przedsibiorstwach.
Zmniejszenie tworzcego si dystansu midzy teori a praktyk zarzdzania stao si gwnym

9
Por. [7], str. 32.

22
celem szkoy neoklasycznej. Ojcem duchowym tej szkoy jest Peter Drucker, wybitny
amerykaski teoretyk i praktyk zarzdzania, autor popularnych na caym wiecie, wielokrotnie
wznawianych ksiek o zarzdzaniu.
Szkoa neoklasyczna, nazywana czsto empiryczn, grupuje gwnie wybitnych
praktykw zarzdzania, ktrzy, jako dyrektorzy wielkich przedsibiorstw lub popularni na ca-
ym wiecie doradcy organizacyjni, maj bogate dowiadczenia.
W prowadzonych przez nich na szerok skal badaniach uczestnicz: inynierowie
organizacji produkcji, ekonomici, socjologowie i psychologowie. Przy caej rnorodnoci
pogldw cechujcych przedstawicieli szkoy neoklasycznej wyrnia ich podejcie
pragmatyczne i konsekwentne denie, aby na podstawie bada sformuowa uoglnione
zalecenia i reguy, ktre mogyby by stosowane w praktyce.
Reprezentujc rne podejcia (inyniersko-techniczne, ekonomiczne,
psychosocjologiczne), neoklasycy postuluj przyspieszenie procesu tworzenia jednolitej nauki
zarzdzania jako samodzielnej dyscypliny naukowej, gdy wspczesny kierownik nie moe
ju duej opiera si na jednostronnych koncepcjach, wynikajcych z bada prowadzonych
w ramach tradycyjnych dyscyplin naukowych. Potrzebuje on kompleksowej teorii, poniewa
ma do czynienia nie z poszczeglnymi, izolowanymi od siebie aspektami zarzdzania, lecz z
caym zoonym systemem funkcji kierowniczych (por. [15], str. 83).
Tworzenie takiej kompleksowej teorii zarzdzania, przy empirycznym podejciu
neoklasykw, jest jednak trudne. Bardziej uzasadnione jest pretendowanie do autorstwa
teoretycznej syntezy nauk o organizacji i zarzdzaniu przedstawicieli szkoy systemowej.
Jakkolwiek pojcie systemu znane ju byo w psychologii postaci i stao si punktem
wyjcia szkoy systemw spoecznych, to waciwy pocztek rewolucji systemowej,
charakteryzujcej rozwj caej nauki w drugiej poowie XX wieku (a nauk o organizacji
i zarzdzaniu w szczeglnoci), dao przyjcie podejcia systemowego zaproponowanego przez
Ludwiga von Bertalanffyego twrc oglnej teorii systemw
10
i N. Wienera twrc
cybernetyki.
Wrd ekonomistw i organizatorw podstawowe zaoenia oglnej teorii systemw
spopularyzowa Kenneth Boulding.
W jednej ze swoich prac stwierdzi on:
Gdy fizycy mog porozumie si wycznie z fizykami, ekonomici wycznie z ekonomistami, a co
gorsze fizycy nuklearni wycznie z fizykami nuklearnymi, a ekonometrycy wycznie
z ekonometrykami, dziwi moe, e nauka w ogle nie staa si zbiorem otoczonych murem eremitw,
z ktrych kady mamrocze co do siebie w jzyku zrozumiaym tylko dla niego
11
.
To ironiczne stwierdzenie oddaje bardzo gboko sens i genez podejcia systemowego
i szkoy systemowej w zarzdzaniu. Porozumienie midzy uczonymi badajcymi te same
obiekty w ramach rnych dyscyplin zostao wielce utrudnione w poowie naszego wieku,
dlatego rwnolegle do procesu podziau na oddzielne dyscypliny i specjalizacje pojawiy

10
von Bertalanffy L.: General Systems Theory. New York, 1968; von Bertalanffy L.: Oglna teoria systemw.
Podstawy, rozwj, zastosowania. Warszawa, PWN 1984.
11
Boulding K.: General System Theory: the Skeleton of Science. Management of Science, 1956, str. 198.

23
si w nauce tendencje integracyjne. Wyrazem tego byo powoanie w 1954 roku towarzystwa
naukowego Society for General Systems Theory, ktrego zaoycielami byli: Ludwig von
Bertalanffy, ekonomista Kenneth Boulding, biomatematyk Anatol Rapoport i fizjolog Ralph
Gerard.
Rozwijajcy si ruch interdyscyplinarny w nauce, jako podoe ujcia systemowego
w naukach o organizacji i zarzdzaniu, ilustruje dobrze rysunek 1.2 autorstwa A. K. Komi-
skiego. Wedug niego oparta o podejcie systemowe szkoa systemowa w naukach
o zarzdzaniu uksztatowaa pi nurtw badawczych, nadajcych ton wspczesnej teorii
i praktyce zarzdzania.

Rys. 1.2. Ruch interdyscyplinarny w nauce jako podoe ujcia systemowego w teorii organizacji
i zarzdzania
(rdo: [5], str. 71, na podstawie: Shoderbek P.P., Kefalas A. G. Shoderbek C. G.: Management
Systems: Concepttual Considerations. Dallas, 1975)

Przedstawiamy je w kolejnoci wynikajcej z rysunku.

1) Systemowa teoria organizacji obejmuje analiz organizacji jako systemu spoecznego
skadajcego si z elementw takich, jak: role spoeczne, wartoci, cele, ukady informacyjno-
decyzyjne oraz metody i techniki zarzdzania nawizujce do caociowego, systemowego
modelu organizacji.
2) Badania operacyjne polegaj na zastosowaniu metod modelowania matematycznego,
heurystycznego i symulacyjnego do podejmowania decyzji pod warunkiem, e podstaw tego
modelowania jest systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowa procesw decyzyjnych.

24

3) Analiza systemowa jest metod rozwizywania tych zoonych problemw organizacji,
ktrych nie mona modelowa matematycznie, poniewa s sabo ustrukturalizowane. Analiza
systemowa musi si opiera na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich istotnych
aspektw funkcjonowania organizacji, jako systemu dziaania, oraz na caej wiedzy
empirycznej o niej.
4) Modele dynamiki przemysowej obejmuj prby zastosowania serwomechanizmw
cybernetycznych do sterowania w przedsibiorstwie dynamik produkcji, zatrudnienia
i zapasw, czyli zarzdzaniem, produkcj i zbytem we wzajemnym powizaniu. Budowa tych
modeli, zapocztkowana w latach 60. przez zesp pracujcy w Massachusetts Institute of
Technology pod kierownictwem J. Forrestera, znajduje wci wielu kontynuatorw, ale do
wykorzystywania tych modeli w praktyce jest cigle daleko.
5) Cybernetyka ekonomiczna wykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do
uoglnionego opisu, analizy oraz projektowania procesw i struktur zarzdzania
w organizacjach
12
.
Systemowa teoria organizacji nawizuje do omawianej wczeniej szkoy systemw
spoecznych. Nurt bada operacyjnych stanowi kontynuacj szkoy matematycznej, z t
rnic, e szkoa bada operacyjnych miaa na celu gwnie rozwizywanie czstkowych
problemw zarzdzania, a szkoa systemowa aspiruje do tworzenia teorii przedsibiorstw.
Innymi sowy, szkoa bada operacyjnych produkowaa algorytmy rozwiza
szczegowych, a nurt bada operacyjnych szkoy systemowej koncentruje si na
formuowaniu problemw z zakresu struktury i polityki oglnej przedsibiorstwa, posugujc
si zapisem matematycznym, jako wygodnym rodkiem wyrazu, a nie tylko narzdziem
oblicze (por. [15], str. 87).
Modele dynamiki przemysowej i cybernetyka ekonomiczna funkcjonuj dotychczas
gwnie w sferze teorii zarzdzania, zrezygnujemy wic z szerszego omawiania tych nurtw.
Najistotniejsza dla praktyki zarzdzania jest dotychczas analiza systemowa i jej powi-
cimy wicej uwagi. Podejcie systemowe przejawia si w okrelonych pogldach na natur
rzeczywistoci, metodologi jej badania i sposoby oddziaywania na t rzeczywisto.
Najpopularniejsza i prosta definicja H. J. Ansoffa
13
okrela system jako zestaw
skadnikw, midzy ktrymi zachodz wzajemne oddziaywania (interakcje) i gdzie kady
skadnik jest poczony z kadym innym bezporednio lub porednio.
W analizie systemowej musimy wic zrezygnowa z mechanistycznego widzenia
rzeczywistoci organizacyjnej i ka nacisk na analiz caociow, integrujc waciwoci
badanych obiektw i ujawniajc ich wewntrzn struktur oraz sprzenia wewntrzne
i zewntrzne. Systemowe patrzenie na wiat organizacji umoliwia caociowe postrzeganie
przedmiotu naszego poznania, ze wiadomoci, e system jest zawsze czym innym, ni
prost sum elementw, ktre go tworz.
Dziki rnorodnym, bezporednim i porednim, sprzeniom midzy elementami system
stanowi now jako. System jako cao ma inne waciwoci ni poszczeglne jego
elementy, a przedsibiorstwo, to nie tylko zbir komrek organizacyjnych, jednostek ludzkich i
grup spoecznych, maszyn i urzdze, ale gwnie ich wzajemne oddziaywanie, czyli struktury
i procesy.

12
Por. [5], str. 7374.
13
Ackoff R. L.: O system poj systemowych. Prakseologia, nr 2, 1973.

25
Systemow analiz komrek organizacyjnych i procesw odcinkowych opieramy na
zaoeniu, e stanowi one podsystemy przedsibiorstwa traktowane zawsze jako czci wik-
szej caoci, a nie caoci autonomiczne. Usprawnianie jednego podsystemu tworzcego cao
nie zawsze prowadzi do polepszenia funkcjonowania caego systemu.
Organizator stosujcy analiz systemow nie bdzie usprawnia systemu zarzdzania
w przedsibiorstwie, ograniczajc si do automatyzacji przetwarzania danych. Jeeli dane
wykorzystane do zarzdzania dostarcza si nieterminowo, a ponadto s nierzetelne i bdne,
przyspieszenie ich obrbki przez zastosowanie technik komputerowych moe tylko
zwielokrotni istniejcy w firmie baagan, przynoszc skutek odwrotny do zamierzonego.
Organizator systemowiec widzi wzajemne powizania wszystkiego ze wszystkim i wie, e
oddziaywanie na jeden z elementw systemu moe wywoa przesunite w czasie,
spotgowane reakcje w innych podsystemach, take bardzo odlegych od obserwowanego.
Wreszcie, organizator stosujcy analiz systemow wie, e w kadej organizacji mona
wyrni obszary kluczowe, czyli takie, ktre przesdzaj o jej sprawnoci, sukcesie lub
porace.
Organizacje jako systemy maj pewne cechy wsplne, wrd ktrych w literaturze s
wymieniane najczciej ponisze waciwoci.
Organizacje s systemami otwartymi, bowiem prowadz z otoczeniem wymian
informacji, energii i materii, oraz nie posiadaj wyranych i sztywnych granic. Ze
wzgldu na tempo i gboko zmian w otoczeniu wyrniamy otoczenia: stabilne,
zmienne, burzliwe. Dla zdecydowanej wikszoci wspczesnych przedsibiorstw
otoczenie staje si burzliwe, a tempa i kierunku zachodzcych w nim zmian nie mona
przewidzie. Dlatego punkt wyjcia do rozpatrywania organizacji jako systemu dziaania
w otoczeniu stanowi zoono i niczym nie skrpowan zmienno tego otoczenia.
Wspdziaanie przedsibiorstwa z otoczeniem jest moliwe po przeprowadzeniu przez
przedsibiorstwo redukcji zoonoci otoczenia, drog selekcji sygnaw przyjmowanych
z otoczenia.
Organizacje s jednoczenie systemami sztucznymi i naturalnymi, bowiem z jednej
strony konstruuj je wiadomie ludzie dla realizacji okrelonych celw i misji, z drugiej
za skadaj si z naturalnych, pojedynczych uczestnikw i grup spoecznych, dcych
do zaspokojenia wasnych potrzeb oraz realizacji wasnych celw i interesw.
Organizacje s uporzdkowanymi systemami spoeczno-technicznymi, skadajcymi si
z podsystemw, ktre rni si przede wszystkim moliwoci przewidywania
zachowa i reakcji na rozmaite oddziaywanie. Elementy techniczne organizacji: strukt-
ur formaln, procedury, systemy informacyjne, wyposaenie techniczno-technologiczne
moemy konstruowa, stosujc cise, inynierskie metody projektowania. Przy penym
uwzgldnieniu rnych parametrw uzyskujemy prawie pewno co do przyszego
dziaania tych elementw. Skadniki spoeczne: zachowania jednostek i funkcjonowanie
grup spoecznych oraz rzeczywiste cele i zadania rzeczywicie realizowane s trudno
przewidywalne. To, co zdarzy si w tych podsystemach, moemy przewidzie tylko z
prawdopodobiestwem mniejszym od jednoci, a pewno jest waciwie dzieem
przypadku. Elementy techniczne splataj si w organizacji ze spoecznymi, tworzc
system przewidywalny tylko w bardzo ograniczonym zakresie.

26
Organizacje maj budow hierarchiczn i skadaj si z podsystemw, ktre z kolei
dziel si na podsystemy niszego rzdu, te za na elementy jeszcze niszego rzdu.
Hierarchiczno organizacji umoliwia nam wykorzystanie w jej badaniach cyberne-
tycznego modelu czarnej skrzynki. Stosujc go, nie wnikamy w wewntrzn struktur
ani w mechanizm funkcjonowania wybranego elementu, lecz analizujemy wycznie
zalenoci, jakie zachodz midzy jego wyjciem a wejciem.
Systemy organizacyjne maj zdolno doskonalenia si, mog zwiksza swoj
sprawno i stopie zorganizowania, mog wprowadza rozmaite innowacje techniczne,
organizacyjne, ekonomiczne, spoeczne. W organizacjach zawsze cieraj si dwie
tendencje: innowacyjna i zachowawcza. Pierwsza ma charakter adaptacyjny, zmierza do
zmian majcych na celu przystosowanie organizacji do zmian zachodzcych w otoczeniu.
Druga, konserwatywna, dy do utrzymania istniejcego stanu rzeczy. Obie postawy s
organizacji potrzebne: innowacyjna umoliwia zmiany, zachowawcza zapewnia
organizacji stabilno.
Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalno, czyli zdolno do osigania pewnych
wynikw w rny sposb, za pomoc rnych procesw i struktur.
Systemy organizacyjne charakteryzuje dua zmienno w czasie i zdolno do osigania
wzgldnie staych stanw rwnowagi dynamicznej dziki mechanizmowi sprzenia
zwrotnego, polegajcego na tym, e system otrzymuje z otoczenia informacje na temat
wasnego dziaania, a z wewntrz informacj o zmianach, ktre zachodz w nim samym.
Zarzdzanie przedsibiorstwem rozumiane jako sterowanie systemem, to proces
informacyjno-decyzyjny, realizowany na wielu poziomach organizacji, ktry ma zapewni
eliminacj wykrytych w otoczeniu zagroe i wykorzystanie pojawiajcych si szans.
Szkoa systemowa stwarza ramy do planowania dziaa i przewidywania ich
bezporednich i dalekosinych skutkw, a zarazem pozwala na zrozumienie
nieprzewidzianych konsekwencji w miar ich pojawiania si. Jej zwolennicy uwaaj, e
wchonie ona koncepcje innych szk organizacji i zarzdzania, stajc si szko dominujc.
Na razie wydaje si, e samo podejcie i analiza systemowa s przyjmowane przez wszystkie
szkoy, jako sposb mylenia teoretykw i praktykw zarzdzania. Czas pokae, czy
systemowa teoria zarzdzania rozwinie si w takim stopniu, e wchonie, zsyntetyzuje i
zintegruje wszystkie szkoy zarzdzania.
Szkoa systemowa inspiruje te powstawanie nowych nurtw w teorii organizacji
i zarzdzania. Przykadem jest tzw. ujcie sytuacyjne (situational approach lub contingensy
approach), ktre pojawio si pod koniec lat 60. Zakadao ono, e gwnym zadaniem
kierownika jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym
momencie najlepiej przyczyni si do osignicia celw kierownictwa.
W gwnych zaoeniach ujcia sytuacyjnego, sformuowanych przez H. Shermana
w 1966 roku, stwierdza si, e nigdy nie mona osign tak idealnej budowy i tak idealnego
porzdku organizacji, aby bya ona dopasowana do kadego czasu, wszystkich celw,

27
wartoci i wszystkich sytuacji. Uznaje si wic, e w dorobku nauk o organizacji nie ma
bezwzgldnie dobrych i bezwzgldnie zych wzorcw, metod i technik. Naley tylko pozna
warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej podane rezultaty
14
.
Pragmatyzm i relatywizm ujcia sytuacyjnego nie odrzuca teorii, ale zakada dopasowanie
jej do rzeczywistoci na postawie rzetelnych bada empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie
z wymaganiami konkretnych sytuacji. Twrcom szkoy sytuacyjnej przywiecaa idea
stworzenia praktycznej teorii organizacji.
Akceptujc systemow definicj organizacji, szkoa sytuacyjna opracowuje modele,
w ktrych jako kryterium podziau systemu na podsystemy przyjmuje si wpywu otoczenia.
W tym ujciu organizacja skada si z trzech podsystemw:
1) strategicznego, na ktry otoczenie ma najwikszy wpyw;
2) koordynacyjnego, o stosunkowo mniejszym wpywie otoczenia;
3) operacyjnego, ktry powinien dziaa przy najmniejszym wpywie otoczenia, osaniany
przez otaczajce go podsystemy: koordynacyjny i strategiczny.
Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komrki sztabowe. Podsystem
koordynacyjny, to poredni szczebel zarzdzania. Wreszcie, podsystem operacyjny, to
wykonawcze suby produkcji i utrzymania ruchu.
Poszczeglne podsystemy rni si stopniem otwartoci wzgldem otoczenia
zewntrznego. Bez wzgldu na zadania i rodzaj technologii, podsystem operacyjny jest
relatywnie bardziej zamknity ni podsystem strategiczny. Stosownie do tego, w organizacji
nastpuje stopniowalny rozkad niepewnoci, przez co kady z podsystemw ma inne cechy
i inne zadania. Naczelne kierownictwo spenia rol buforu agodzcego wpywy otoczenia,
dziki czemu poziom operacyjny moe koncentrowa si na realizacji wasnych zada.
Traktowanie organizacji w takim ujciu pozwala dostrzega istotn odmienno posz-
czeglnych organizacji, ktra wynika z dwch podstawowych rde.
1) Kadego typu organizacja pozostaje w bezporedniej interakcji ze swoim fragmentem
otoczenia zewntrznego, ktry narzuca jej szczeglne warunki i okrela poziom
niepewnoci.
2) Zalenie od typu organizacji (charakteru wykonywanych zada, przyjtej technologii,
struktury i procesw wewntrznych) rna jest podatno organizacji na wpyw si zew-
ntrznych. Rne s te cechy podsystemw: strategicznego, koordynacyjnego
i operacyjnego.
Z takiego modelu zoonej organizacji wynikaj dwa podstawowe zaoenia koncepcji
sytuacyjnej, ktre mona zdefiniowa nastpujco:
1) odmienne organizacje wymagaj od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad,
metod i technik, i to zarwno w odniesieniu do ich budowy, jak i metod zarzdzania;
2) ze wzgldu na odrbne cechy poszczeglnych podsystemw, organizacja nie powinna
kierowa si jedynym systemem filozofii
15
.

14
Sherman H.: It All Depends. A PragmaticApproach to Organization. Montgomery, 1966.
15
Por. [4], str. 288.

28

Metodologia ujcia sytuacyjnego przewiduje wyciganie wnioskw z wnikliwej
obserwacji rzeczywistoci i z zaoenia ma charakter indukcyjny. Analizy sytuacyjne nie
poszukuj wic bezporednich relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badaj objawy dobrych
i zych zachowa organizacji. Cel programowy ujcia sytuacyjnego, jakim bya prba
wypracowania oglnej teorii organizacji i zarzdzania, nie zosta osignity, bowiem prby
kompleksowych uoglnie prowadzone w ramach tego ujcia nie day rezultatu. Wydaje si, e
tezy ujcia sytuacyjnego mona z powodzeniem wykorzysta w ramach szkoy systemowej.
Natomiast dla praktykw ujcie sytuacyjne sugeruje wniosek, e musimy zdawa sobie spraw
ze zoonoci kadej sytuacji i dy do ustalenia tego, co w danym przypadku bdzie
funkcjonowa najlepiej.
Podsumowujc podkrelmy jeszcze raz, e dominuje obecnie podejcie systemowe, ktre
czy dorobek rnych nauk i rnych podej do problemu organizacji. Siga i do klasykw, i
do zwolennikw human relations.
Za specyficzne cechy szkoy systemowej mona uzna:
jej baz teoretyczn, ktr stanowi: oglna teoria systemw, cybernetyka, nauki
inynierskie, informatyka, teoria informacji, ekonomia, psychologia i socjologia;
podstawowe problemy w dziaaniach praktycznych: zagroenie trwania organizacji jako
caoci, zbyt maa adaptacyjno systemu, trudnoci z rozwojem;
najczstsze przyczyny powyszych problemw: zakcenia w kanaach komunikacyjnych,
saba wraliwo na zmiany w otoczeniu zewntrznym, suboptymalizacja czci
i wybranych procesw kosztem funkcjonowania caoci;
sposoby rozwizywania problemw: racjonalno procesw informacyjno-decyzyjnych
oraz projektowanie struktur i procedur zapewniajcych optymalizacj funkcjonowania
caej organizacji;
najczciej analizowane zmienne: procesy podejmowania decyzji, zakcenia w kanaach
informacyjnych, noniki informacji
16
.
Uznanie organizacji za system i przyjcie kanonu systemowego mylenia w teorii
organizacji pocigno za sob liczne pozytywne konsekwencje:
otworzyo organizacj na wpywy otoczenia;
umocnio tendencje caociowego badania i przyczynio si do rezygnacji z absolu-
tyzowania znaczenia pojedynczych czynnikw w opisie i wyjanianiu funkcjonowania
organizacji;
doprowadzio do uznania potrzeby bada interdyscyplinarnych w oparciu o systemow
analiz organizacji;
siganie do rnych modeli z innych nauk otworzyo drog do modelowania i symulo-
wania procesw organizacyjnych w celu wyjaniania i przewidywania rzeczywistego
zachowywania si zoonych caoci; wpyno to na intensywne wykorzystanie
elektronicznej techniki obliczeniowej.
Powszechne denie do jak najdalej idcej formalizacji opisu i analiz ilociowych,
z zastosowaniem modelowania i symulacji, prowadzi jednak do abstrahowania od natury

16
Por. [6], str. 542.

29
elementw tworzcych organizacj i pomijania zjawisk jakociowych, co pozbawia
organizacj jej spoecznego charakteru.
Nadmierne uproszczenia owocuj negatywnymi skutkami praktycznymi, trzeba pamita,
e podsystemu spoecznego nie mona sprowadzi wycznie do kontekstu racjonalnych
dziaa menederskich.

1.3. Przyszociowe koncepcje i tendencje
w rozwoju teorii i praktyki zarzdzania
Omawiane w pierwszej czci rozdziau koncepcje klasyczne mona najoglniej
przedstawi jako analogi modelu maszyny. Klasycy uwaali bowiem, e organizacja jest
wzgldnie odizolowanym od otoczenia ukadem technicznym, zdolnym do osigania w
zadowalajcy sposb celw i zada ustalonych przez naczelne kierownictwo. Organizacj
traktowano jako instrument realizacji celw, swoist maszyn dziaajc wedug zadanego
z gry programu
17
.
Szkoy prezentowane w drugiej czci rozdziau, podsumowane podejciem systemowym,
wprowadzaj model organizacji jako organizmu. Metafora ta zdobya popularno wwczas,
gdy gwnym problemem przedsibiorstwa nie byo ju utrzymanie prawidowej organizacji i
koordynacji procesw produkcji wewntrz firmy, a zdolno przystosowania si do
zmieniajcego si otoczenia zewntrznego
18
.
Dalsze zmiany w warunkach dziaania organizacji (i samych organizacjach), oraz
dostrzeganie istotnych ogranicze modelu organizacji jako organizmu, powoduj, e na
gruncie rozwoju teorii organizacji i zarzdzania, ekonomii, socjologii i politologii zdobywa
popularno trzecia metafora: organizacji jako gry spoecznej. Otoczenie wspczesnych
organizacji cechuje zoono i wysoka dynamika mao przewidywalnych zmian oraz
intensywne wystpowanie zdarze zaskakujcych (zmiany kursw walutowych, cen na
giedach wiatowych, modyfikacje regu gospodarowania itp.). Ronie rnorodno
organizacji i zmienno ich oczekiwa, potrzeb i umiejtnoci. Wiele organizacji stano w
obliczu staych zmian w zakresie materialno-technicznych i spoecznych warunkw dziaania.
W tych warunkach najbardziej odpowiednim modelem zachowa kierowniczych jest gra
wielochodowa, odbywajca si w kolejnych rundach, w ktrych wyniki kadej rundy ksztatuj
sytuacj graczy w nastpnej. Jest to gra o sumie niezerowej, co oznacza, e przegrana jednego
uczestnika nie musi koniecznie by wygran innego, a ponadto pula wypat jest zmienna
w czasie.
W sposb caociowy organizacj wedug koncepcji gry spoecznej przedstawili: Michel
Crozier i Erhard Friedberg
19
.

17
Por. [3], str. 99.
18
Por. [3], str. 102.
19
Crozier M.: Friedberg E.: Czowiek i system. Ograniczenia dziaania zespoowego. Warszawa, PWN 1982

30

Najbardziej schematycznie koncepcj t mona zilustrowa ukadem
organizacja niepewno gra wadza aktor (gracz)
20

Organizacja, w przyjtej przez tych autorw terminologii, to konkretny system dziaania,
ktry charakteryzuje si stosunkowo silnym ustrukturalizowaniem, wyranymi celami,
sformalizowaniem gier wok tych celw oraz przyjmowaniem przez niektrych uczestnikw
(gwnie kierownikw) czciowej odpowiedzialnoci za procesy regulacyjne. Organizacja jest
systemem konfliktowym, a jej funkcjonowanie stanowi rezultat zderzania si (racjonalnych z
jednostkowego punktu widzenia) dziaa licznych i stosunkowo samodzielnych aktorw,
wykorzystujcych dostpne im rda wadzy.
Zapewnienie racjonalnej integracji dziaa, umoliwiajcej przetrwanie organizacji, jest
podstawowym problemem, ktry musz stale rozwizywa kierownicy. Przetrwanie
organizacji staje si wic gwnym celem cigym kadej organizacji. Aby cel ten
systematycznie osiga, kierownicy ustalaj przepisy regulujce ksztat struktury
organizacyjnej i przebiegi procesw w organizacji. Przepisy te z jednej strony ograniczaj
swobod dziaania uczestnikw i ukierunkowuj podane zachowania w organizacji, ale
rwnoczenie rnicuj aktorw gry spoecznej, tworzc sztuczne sfery niepewnoci. Jednostki
i grupy w organizacji dziaaj przede wszystkim na podstawie kalkulacji wasnych interesw,
stosujc egoistyczne strategie, wic dziaa tych nigdy nie da si sprowadzi do
bezosobowych, obiektywnie racjonalnych formu i procedur.
Opisujc bdne koo nadzoru i kontroli Crozier stwierdza, e pojawia si ono wszdzie
tam, gdzie wystpuje nadmiar bezosobowych przepisw centralnych, ktre s zawsze
wykorzystywane przez jednostki i grupy spoeczne do polepszenia wasnej pozycji w walce
o formaln, lub nieformaln, wadz w organizacji
21
Zatem kady uczestnik organizacji, bez
wzgldu na pozycj zajmowan w instytucji, zachowuje zawsze pewien margines swobody.
Dysponowanie przez kadego uczestnika organizacji mniej lub bardziej ograniczonym
zakresem swobody i wadzy nieformalnej jest moliwe dlatego, e wi si one
z niepewnoci, z ktr nieustannie zmaga si system i ci, ktrzy kierujc nim odpowiadaj za
jego trwanie i rozwj.
Niepewno wie si z zalenoci organizacji od otoczenia. Jednak czsto jest ona
kreowana przez jednostki lub grupy, ktre stwarzaj specyficzne problemy tylko po to, by
zwikszy swoj kontrol nad innymi. Dzieje si tak dlatego, e niepewno z punktu widzenia
problemu staje si wadz z punktu widzenia konkretnych aktorw, poniewa umoliwia
manipulowanie przewidywalnoci zachowa wasnych, partnerw i przeciwnikw.
Autorzy koncepcji gry spoecznej wyrniaj cztery typy rde niepewnoci
w organizacji i cztery odpowiadajce im rodzaje wadzy.
1) Niepewno wynikajca z niewiedzy i braku umiejtnoci rozwizywania problemw
wanych z punktu widzenia organizacji. czy si z tym wadza eksperta.
2) Niepewno tkwica w stosunkach organizacji z otoczeniem i odpowiadajca temu
wadza cznika.

20
Por. [6], str. 550.
21
Crozier M.: Biurokracja. Anatomia zjawiska. Warszawa, PWN 1967, str. 288299.

31
3) Niepewno zwizana z luk midzy informacjami potrzebnymi do realizacji zada na
okrelonym stanowisku a informacjami posiadanymi przez danego aktora.
Odpowiednikiem jest wadza informatora.
4) Niepewno zwizana z wieloznacznoci i wielofunkcyjnoci przepisw
organizacyjnych, bdca podstaw wadzy ustawodawcy
22
.
Przytoczony podzia dowodzi, e rda niepewnoci nie tylko okrelaj typ wadzy, ale
mog by przedmiotem zawaszczenia i gry o wadz. Podzia na tych, ktrzy kieruj, i tych,
ktrzy s podporzdkowani, jest w rzeczywistoci podziaem wzgldnym. Realnej wadzy nie
da si trwale przypisa adnemu decydentowi, a zawsze jest ona wynikiem wzajemnej gry, i
czasami trudno okreli, kto w tej grze dominuje.
Kierownictwo zmieniajce struktury, procedury i normy, mniej lub bardziej wiadomie
wpywa na ksztat gry, kreujc sztuczne sfery niepewnoci.
Dysponuje ono rwnie szerokimi moliwociami oddziaywania na sam przebieg gry
przez:
manipulowanie informacjami,
dysponowanie kanaami informacyjnymi,
reglamentacj wypat-stawek,
polityk kadrow,
zasady premiowania,
rozdzia zasobw.
Wykorzystanie tych moliwoci jest funkcj umiejtnoci i cech osobowych kierownika.
Szeroko rozumiane czynniki kulturowe w organizacji, problemy w niej wystpujce,
obowizujce struktury i normy powoduj, e kada gra organizacyjna ma swoj natur
i specyficzne waciwoci. Zaangaowany w ni aktor (gracz), ktry pragnie utrzyma si
w niej i uzyska jak najwicej korzyci osobistych, musi zaakceptowa natur i waciwoci
gry oraz obowizujce w niej ograniczenia. Autorzy koncepcji nazywaj to przymusem gry.
Nie wszyscy uczestnicy organizacji, i nie zawsze, s graczami, zawsze w organizacji wystpuj
osoby, ktre nie prowadz adnych gier, ale s przedmiotem gier prowadzonych przez innych.
Koczc omawianie koncepcji gry w teorii organizacji zarzdzania naley pokreli, e jest ona
cile zwizana z systemowym widzeniem rzeczywistoci. Jej autorzy, dc do lepszego
wyjanienia i zrozumienia wiata organizacji, staraj si przezwyciy wady podejcia
systemowego i do analizowanych po inyniersku caoci spoeczno-technicznych wprowadzaj
wzgldnie samodzielnych uczestnikw w postaci jednostek i grup ludzkich. Koncepcje te s przede
wszystkim modelami zachowa organizacyjnych, pozwalajcych opisa, wyjani i lepiej
zrozumie podsystem spoeczny organizacji i jej spoeczne otoczenie.
Mimo podoa systemowego koncepcje gry spoecznej nie mog by wystarczajc
podstaw kompleksowego ujcia problemw zarzdzania organizacjami, bowiem pomijaj
aspekt materialno-techniczny organizacji. Z tego wzgldu w ramach tych modeli nie wypracowano
liczcych si zalece praktycznych dla procesw zarzdzania organizacjami.

22
Por. [6], str. 552

32
Szersz podstaw integracji dotychczasowego dorobku teorii organizacji i zarzdzania
maj stanowi koncepcje rwnowagi organizacyjnej.
Zwolennicy tych koncepcji wychodz z zaoenia, e najlepszym punktem wyjcia do
teoretycznej integracji nauki o organizacji i zarzdzaniu (przy wieloaspektowoci i wielostronnoci
uj, wystpujcych w ramach rnych szk i nurtw badawczych) jest potraktowanie procesu
zarzdzania jako procesu zmierzajcego do utrzymania rwnowagi organizacyjnej. Podejcie to
miao ju miejsce w pracach Barnarda i Simona, twrcw omawianej wczeniej szkoy systemw
spoecznych. Ich teoria rwnowagi organizacyjnej dotyczy jednak tylko rwnowagi w wymiarze
wiadcze wzajemnych midzy organizacj a pracownikiem i wyrosa na gruncie teorii socjologii i
psychologii. Zatem zbyt marginalnie traktuje wewntrzne aspekty techniczno-ekonomiczne,
wystpujce wewntrz organizacji, i ignoruje coraz waniejszy wspczenie problem rwnowagi
midzy organizacj a jej otoczeniem.
Ciekaw, cho ograniczon jedynie do rwnowagi statycznej, koncepcj teorii rwnowagi
organizacyjnej przedstawiaj autorzy polscy: Komiski i Obj [3].
Wedug nich rwnowaga jest to pewien trway, zmienny tylko w okrelonych granicach,
ukad relacji midzy organizacj a otoczeniem oraz w ramach organizacji. Jest ona osigana w
procesie wymiany i wzajemnego dostosowywania si. Organizacja realizuje oczekiwania
otoczenia oraz swoich uczestnikw, uzyskujc w zamian niezbdne zasoby z zewntrz, a take
niezbdne wkady od wchodzcych w jej skad jednostek i grup spoecznych. Rwnowaga,
jako stan podany, okrelana jest przez wartoci progowe przyjtych wskanikw rwnowagi.
Kryteria, wskaniki rwnowagi i wartoci progowe, umoliwiajce odrnienie tego, co jest
podane, od tego, co podane nie jest, s ustalane w procesach negocjacji i przetargu, w
ktrych uczestnicz orodki w otoczeniu organizacji, koalicja kierownictwa organizacji oraz
pozostali jej uczestnicy.
Poza pojciem rwnowagi globalnej wymienieni wyej autorzy wprowadzaj pojcie
rwnowag czstkowych, osiganych w czterech obszarach:
1) materialnym zewntrznym,
2) spoecznym zewntrznym,
3) materialnym wewntrznym,
4) spoecznym wewntrznym.
Wspomniane obszary rwnowag czstkowych wynikaj z fundamentalnych dla teorii
organizacji i zarzdzania podziaw na podsystem spoeczny oraz materialno-techniczny
organizacji, a take zewntrzny lub wewntrzny charakter analizowanych zjawisk.
Oglne warunki rwnowagi globalnej w trzech wyrnionych wczeniej modelach-
metaforach organizacji ilustruje tabela 1.1.
Materialna rwnowaga organizacji jest osigana wwczas, gdy uytkuje zasoby w sposb
optymalny w sensie ekonomicznym, czyli maksymalizuje nadwyk ekonomiczn (zysk). Dla
organizacji nie nastawionych na zysk (szkolnictwo, armia, policja, suba zdrowia) rwnowaga
materialna jest zabezpieczona wtedy, gdy organizacja zapewnia maksymalizacj efektu
uytecznego na jednostk rodkw materialnych uytych w tym celu.
Pojcie rwnowagi spoecznej opiera si na zaoeniu, e funkcjonowanie jakiejkolwiek
organizacji wymaga pewnego minimum spoecznej akceptacji, zarwno przez spoeczne
otoczenie organizacji, jak i przez jej uczestnikw. Akceptacja ta zaley od tego, w jakim
stopniu organizacja spenia oczekiwania i aspiracje otoczenia i uczestnikw.

33

Tabela 1.1
Warunki rwnowagi w trzech podstawowych modelach organizacji
(rdo: [3], str. 111, 112)

Warunki
rwnowagi
Warunki rwnowagi materialnej Warunki rwnowagi spoecznej
Modele
organizacji
wewntrznej zewntrznej wewntrznej zewntrznej
Organizacja-
maszyna
Prawidowa
organizacja
i koordynacja
procesw produkcji
w myl zasad
specjalizacji,
standaryzacji oraz
synchronizacji
Zgodno zasile
materiaowych
i kooperacyjnych
z potrzebami
procesu produkcji
(dziaalnoci
podstawowej) oraz
zamwie ze
strumieniem
finansowym
Scentralizowane struktury
funkcjonalne, systemy
motywacji i kontroli
rygorystycznie powizane
z pomiarem wykonawstwa
w zakresie metod dziaania,
technik oraz uzyskiwanych
wynikw
Wysoka
przewidywalno
otoczenia bez wzgldu
na stopie jego
zoonoci. Wzgldna
jednorodno
otoczenia
Organizacja-
organizm
Zdolno
dostosowania
technologii i metod
produkcji do
wymogw
zmiennego otoczenia
materialno-
technicznego
Orientacja rynkowa
zdolno do
elastycznego
reagowania na
potrzeby
rynku oraz
uwarunkowania
tworzone przez inne
organizacje w
obszarze materialno-
technicznym
Zrnicowane struktury
rynkowo-
produktowo-
funkcjonalne,
wykorzystanie sztabw
i zespow zadaniowych.
Zrnicowane i zmienne
systemy motywacji
i kontroli skoncentrowane
wok pomiaru efektw
dziaania. Rosnce
znaczenie umiejtnej
polityki kadrowej
w ramach organizacji
Zdolno adaptacji do
dynamicznego, ale w
duym stopniu
przewidywalnego
otoczenia,
jednoczenie w wielu
wymiarach:
politycznym,
prawnym, kulturowym
Organizacja-gra
Trwaa
innowacyjno
techniczna,
przenikajca cay
system dziaalnoci
podstawowej
o intensywnoci
dostosowanej do
moliwoci
organizacji
i zakce
przenoszcych si z
otoczenia
Aktywne wykorzys-
tywanie oraz
tworzenie
sprzyjajcych
warunkw
w otoczeniu
Efektywna kontrola wielu
systemw gry
organizacyjnej. Zdolno
dotworzenia i eksploatacji
oraz zmian regu gry,
dotyczcej zarwno
polityki przyj do pracy,
gospodarki kadrami, jak i
eliminacji uczestnikw
z organizacji
Aktywne
oddziaywanie na
otoczenie polityczne,
prawne, spoeczne.
Wykorzystanie
zmiennoci,
niejednoznacznoci
i niejednorodnoci
otoczenia

Konstrukcja produktywnej gry w obszarze
produkcji lub innego rodzaju dziaalnoci
podstawowej
Tolerancja rnorodnoci i niepewnoci na styku
organizacji z otoczeniem i samej organizacji

34
Tabela 1.1 zawiera pewien zestaw praktycznych zalece w zakresie zarzdzania. Trzeba
jednak zdawa sobie spraw z tego, e wspczenie funkcjonuj obok siebie organizacje
odpowiadajce wszystkim trzem modelom: maszynie, organizmowi i grze. Przedsibiorstwa
dziaajce w typowych niszach, na wyspecjalizowanych i stabilnych rynkach inaczej definiuj
warunki swojej rwnowagi, ni firmy funkcjonujce w warunkach cigych zmian technologii,
produktw i rynkw. Inna jest sytuacja przedsibiorstwa przemysu odzieowego w
porwnaniu z przedsibiorstwami przemysu metalowego, chemicznego, lotniczego czy
komputerowego. Obok przedsibiorstw dziaaj firmy usugowe, majce inn logik
funkcjonowania, a wrd nich mona wyrni firmy samofinansujce si i jednostki
budetowe, ktre zupenie inaczej definiuj warunki swej rwnowagi.
Rnorodno tych warunkw komplikuje dodatkowo sytuacj w otoczeniu, zwikszajc
wag precyzyjnego rozpoznania warunkw rwnowagi zewntrznej i wewntrznej, spoecznej
i materialnej, oraz sprze midzy nimi, dla kadej konkretnej organizacji. Dlatego
przedstawione w tabeli 1.1 warunki rwnowagi dla trzech omawianych modeli organizacji
maj ma przydatno praktyczn, a caa teoretyczna koncepcja rwnowagi organizacyjnej nie
wypracowaa jeszcze dorobku przydatnego dla praktyki zarzdzania.
Natomiast wycznie na praktyce koncentruje si nowa fala w zarzdzaniu (new wave),
ktra wybucha gwatownie na pocztku lat 80. i jest modna do dnia dzisiejszego. Stanowi ona
zwrot do podejcia sytuacyjnego i studiowania przypadkw. Najpopularniejsi przedstawiciele
tego kierunku T. Peters i R. Waterman opublikowali w 1984 roku prac, w ktrej
zobrazowali wyniki przegldu 62 przedsibiorstw amerykaskich, legitymujcych si
najwikszymi sukcesami rynkowymi
23
. Zastosowali przy tym synn formu siedem s
R. Pascalea i A. Athosa i skoncentrowali si na siedmiu najwaniejszych elementach systemu
zarzdzania:
1) strategii (strategy),
2) strukturze (structure),
3) sformalizowanych procedurach (systems),
4) pracownikach (staff),
5) stylu zarzdzania (style),
6) umiejtnociach i talentach menederw (skills),
7) podstawowych ideaach i wartociach dominujcych w organizacji (superordinate goals).
W rezultacie sformuowali osiem cech najbardziej doskonaych przedsibiorstw:
1) obsesja dziaania, polegajca na staym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiajcych si
problemw, bezzwocznym formuowaniu rozwiza i szybkim ich wdraaniu;
2) bliski i bezporedni kontakt z klientem, prowadzcy do maksymalnego zadowolenia
odbiorcy;
3) autonomia i przedsibiorczo, polegajce na stworzeniu warunkw samodzielnego
dziaania jednostkom i zespoom zdolnym do inicjatywy;
4) wydajno i efektywno uzyskiwana dziki pracownikom, co oznacza uznanie kadry za
najwaniejszy podsystem w organizacji;

23
Peters T. J, Waterman R. H. Jr.: In search of Excellence. Lessons from Americas Best Run Companies. New York, Harper-Row
1984

35
5) koncentracja na wartociach, czyli przywizywanie ogromnej wagi do realizacji przez
wszystkich czonkw organizacji jej specyficznej filozofii dziaania, rozumianej jako
zesp podstawowych ideaw, misji i celw;
6) przestrzeganie zasady: trzymaj si tego, co umiesz najlepiej;
7) niewielki sztab o prostej strukturze, co oznacza odchudzenie czapy kierowniczej;
8) symbioza lunych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.
W pniejszej pracy Peters formuuje rwnie zestaw dziewiciu grzechw gwnych
popenianych najczciej przez menederw
24
.
1) Firmy zbyt czsto szukaj idealnego produktu, przywizujc ma wag do kontroli jego
wytwarzania.
2) Przedsibiorstwa nie doceniaj dodatkowych wartoci zwizanych z produktem, jak
bezawaryjno i serwis.
3) Japoscy konstruktorzy poow roku pracuj w serwisie, aby na bieco ledzi potrzeby
klientw, natomiast ich zachodnioeuropejscy i amerykascy koledzy s mao
zainteresowani tym, co si dzieje na zewntrz firmy.
4) Zbyt mao inwestuje si w sprzeda i obsug serwisow.
5) Za duo uwagi przywizuje si do pienidzy, a za mao do personelu.
6) Drobne zmiany i ulepszenia s najbardziej zyskowne, nie mona polega gwnie na
epokowych pomysach.
7) Zwlekanie z decentralizacj jest grzechem, zbyt dugo utrzymuje si sztywne struktury.
8) Firmy zbyt sabo wykorzystuj rynki midzynarodowe.
9) Z rozwojem firmy zbyt szybko ronie biurokracja.
Wnioski dla praktyki zarzdzania formuowane przez now fal s w istocie zbiene
z koncepcj oglnych warunkw rwnowagi ujt w tabeli 1.1 dla modelu organizacja-orga-
nizm i organizacja-gra. Potwierdza to zasad, e te same wyniki mona osign rnymi
drogami.
Podsumowujc dokonany w rozdziale 1 przegld teorii organizacji i zarzdzania, trudno
nie zgodzi si z opini Komiskiego i Obja, e:
(...) jest to nauka in statu nascendi, rnica si do znacznie od w peni uksztatowanych i
metodologicznie dojrzaych dziedzin wiedzy. Podstawowa rnica polega na nieokrelonoci,
zarwno przedmiotu, jak i metod bada, oraz wyranym niedostatku teorii. Wyraa si to w
nieostrych granicach midzy nauk organizacji i zarzdzania a innymi dziedzinami, oraz rwnie
nieostrym rozgraniczeniu wiedzy potocznej i dowiadczenia od twierdze naukowo uzasadnionych.
Teoretyczne niedostatki dyscypliny wyraaj si w braku koncepcji oglnych, umoliwiajcych
metodologicznie poprawny proces wyjaniania wynikw prowadzonych bada oraz integracj
i kumulacj wiedzy, midzy innymi przez prowadzenie bada porwnawczych
25
.
Pluralizm metodologiczny, obowizujcy w naukach o organizacji i zarzdzaniu, ma
jednak wyrane zalety. Ta wielo i rnorodno podej, metod i technik badania, prb

24

)
Peters T. J.: Thriving on Chaos. Handbook for Management Revolution. London, Macmillan London Ltd. 1988.
25
Por. [3], str. 89.

36
przeksztacania wiata organizacji wynika z wieloci sposobw widzenia tego wiata. Trudno
okreli zalenoci midzy tymi zjawiskami, mona jednak przyj, e wsppracuj one i s
naturaln konsekwencj zoonoci i zmiennoci rzeczywistoci organizacyjnej. Napawa
optymizmem to, e teoria nauk o organizacji i zarzdzaniu nie zasklepi si w dajcej si prze-
widzie przyszoci w zamknitym krgu przyjtych kanonw, ale cigle bdzie si rozwija.
W procesie swojego rozwoju teoria nauk o organizacji i zarzdzaniu czerpie wiedz
z osigni takich dziedzin nauki, jak:
nauki przyrodnicze i techniczne,
nauki matematyczne,
informatyka i cybernetyka,
nauki ekonomiczne i spoeczne,
nauki humanistyczne i prawne.
Dziedziny te wyksztaciy nastpujce nauki podstawowe, szczeglnie wspomagajce
teorie organizacji i zarzdzania:
ekologi i fizjologi;
teori eksperymentu, projektowania i eksploatacji;
teori informacji, sterowania, regulacji, gier i systemw;
teori analizy matematycznej i rachunku prawdopodobiestwa;
ekonomi teoretyczn;
finanse i rachunkowo;
socjologi;
psychologi;
teori polityki, pastwa i prawa.
Z kolei wymienione wyej nauki podstawowe zapewniaj stay rozwj wielu
szczegowych nauk stosowanych, bezporednio wspomagajcych subdyscypliny nauk o
organizacji i zarzdzaniu.
Mona do nich zaliczy w pierwszej kolejnoci:
fizjologi pracy i ergonomi;
technologi produkcji;
inynieri systemw;
statystyk i modelowanie matematyczne;
ekonometri;
polityk gospodarcz;
ekonomiki szczegowe (przedsibiorstw, pracy, produkcji i obrotu);
psychologi spoeczn;
socjologi i psychologi pracy;
prawo pastwowe, administracyjne i cywilne.
W plastycznie ilustrowanym modelu L. Krzyanowskiego
26
jdro nauk o organizacji
i zarzdzaniu stanowi podstawy zarzdzania organizacjami, obejmujce zagadnienia
prezentowane w zarysie w niniejszym podrczniku.

26
Por. [7], str. 51.

37
Natomiast jako podstawowe dyscypliny w grupie nauk o organizacji i zarzdzaniu autor
ten wyrnia:
sterowanie produkcj;
organizacj systemw produkcyjnych;
organizacj i normowanie pracy;
badanie pracy;
ekologi organizacji;
techniki organizatorskie i kierownicze;
teori podejmowania decyzji kierowniczych;
analiz systemow organizacji;
ekonomiczne instrumenty zarzdzania;
projektowanie systemw informacyjno-decyzyjnych i systemw zarzdzania;
prognozowanie, programowanie i planowanie;
badania marketingowe i operacyjne;
psychologi i socjologi organizacji;
nauk administracji;
prawne instrumenty zarzdzania i rzdzenia.
Obecne przepisy, obowizujce w naszym kraju od 1 lipca 1986 roku, lokuj nauki
o zarzdzaniu jako dyscyplin nauk ekonomicznych, rwnolegle do ekonomii
i towaroznawstwa.
Natomiast w nauce wiatowej rozwijane s najczciej rwnolege, samodzielne nauki
business administration and management oraz socjology of organization and psychology of
management jako subdyscypliny socjologii i psychologii w dziedzinie nauk humanistycznych,
public administration w dziedzinie nauk prawnych, oraz dwie dyscypliny w dziedzinie nauk
technicznych: production engineering (co odpowiada cile naszej organizacji produkcji) i
industrial engineering
27
.

Zadania i pytania kontrolne do rozdziau 1

1) Kiedy i dlaczego ludzie zaczli odczuwa potrzeb naukowej organizacji pracy?
2) Wymie przedstawicieli i scharakteryzuj kierunki prac amerykaskich klasykw
naukowego zarzdzania.
3) Omw gwne kierunki bada prekursorw klasycznej teorii organizacji w Europie.
4) Wymie najwaniejszych prekursorw naukowej organizacji pracy w Polsce
i scharakteryzuj ich osignicia badawcze.
5) Jakie zasady wypracowane przez przedstawicieli klasycznej szkoy pozostaj nadal
aktualne, scharakteryzuj ich znaczenie we wspczesnej praktyce zarzdzania?
6) Kiedy i w jakich warunkach zrodzia si szkoa stosunkw midzyludzkich?
7) Przedstaw zaoenia teorii X i teorii Y Mc Gregora.

27
Por. [7], str. 88.

38
8) Przedstaw podstawowe zaoenia kierunku stosunkw midzyludzkich i wyjanij,
dlaczego przeksztaci si on w nurt potencjau ludzkiego.
9) Wyjanij genez powstania szkoy bada operacyjnych, podaj inne nazwy tej szkoy oraz
przedstaw jej perspektywy.
10) Podaj podoe powstania szkoy systemw spoecznych i scharakteryzuj pogldy
niektrych jej twrcw.
11) Scharakteryzuj podejcie do problematyki zarzdzania Petera Druckera, gwnej postaci
szkoy neoklasycznej.
12) Przedstaw genez szkoy systemowej i omw gwne nurty badawcze tej szkoy.
13) Przedstaw cechy organizacji traktowanej jako system.
14) Omw ujcie sytuacyjne, ktre powstao w teorii organizacji i zarzdzania w latach 60.
XX wieku.
15 Omw specyficzne cechy szkoy systemowej i przedstaw jej znaczenie.
16) Jakim szkoom w naukach o zarzdzaniu odpowiadaj modele organizacji jako maszyny
i organizmu?
17) Dlaczego dla organizacji wspczesnych zaczto przyjmowa metafor organizacji jako
gry spoecznej?
18) Omw caociowy model organizacji jako gry spoecznej w koncepcji Creziera
i Friedberga.
19) Jakie s podstawowe zalety i braki koncepcji gry spoecznej z punktu widzenia jej
wpywu na rozwj teorii nauk o organizacji i zarzdzaniu?
20) Jakie zaoenia stoj u podstaw koncepcji rwnowagi organizacyjnej we wspczesnej
teorii zarzdzania?
21)Objanij pojcia rwnowagi globalnej organizacji i czstkowej rwnowagi materialnej
i spoecznej.
22)Przedstaw cechy doskonaych przedsibiorstw wedug twrcw amerykaskiej nowej fali
w zarzdzaniu Petersa i Watermana.
23) Jakie wedug Petersa grzechy gwne popeniaj najczciej menederowie?
24) Wymie waniejsze subdyscypliny wystpujce wspczenie w nauce o organizacji
i zarzdzaniu.
25) Jakie szczegowe nauki stosowane wspomagaj subdyscypliny nauk o organizacji
i zarzdzaniu?
26) Jakie dziedziny nauki i dyscypliny nauk podstawowych szczeglnie wspieraj rozwj
teorii nauk o organizacji i zarzdzaniu?

39
2. POJCIA PODSTAWOWE

2.1. Organizacja w rnych znaczeniach

Sowo organizacja wywodzi si z greckiego organizo, co oznacza tworzenie uporzd-
kowanych, harmonijnych caoci.
Organizacjami s wyodrbnione z otoczenia, wewntrznie uporzdkowane i powizane
midzy sob zbiory elementw.
Sposb uporzdkowania i powizania elementw organizacji przesdza o strukturze
organizacji. Dziki uporzdkowaniu i powizaniu ten ukad elementw moe funkcjonowa
jako wsplna cao, czyli system.
Organizacje tworz i rozwijaj ludzie, dla realizacji zaoonych przez nich celw, zada
i funkcji. Ludzie te s tworzywem organizacji, bowiem powizane ze sob jednostki i grupy
realizujce wsplnie okrelone cele i zadania stanowi podsystem spoeczny organizacji.
Zajmujcy rne pozycje w strukturze organizacji uczestnicy posuguj si rnorodnymi
urzdzeniami technicznymi oraz metodami i technikami, czyli technologiami i procedurami
dziaania, tworzcymi podsystem techniczny organizacji.
Kada organizacja jest cile powizana z otoczeniem, dziki temu moe trwa i rozwija si.
Z otoczenia bowiem czerpie zasoby (ludzi, surowce, urzdzenia, informacje, energi,
pienidze), dostarczajc mu w zamian swoje produkty niezbdne innym organizacjom lub
poszczeglnym ludziom. Organizacja jest wic systemem otwartym.
Zmiany w otoczeniu s dla organizacji szansami lub zagroeniami, mog uatwia jej
rozwj lub zagrozi trwaniu. Organizacje musz wic nieustannie obserwowa otoczenie
i dostosowywa si do zachodzcych w nim zmian. Musz by systemami adaptujcymi si.
Spord rnych prb schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest
czteroczonowy model organizacji przedstawiony na rysunku 2.1.

Rys. 2.1. Czteroczonowy model organizacji wedug Leavitta
(rdo: [7], str. 173)

40

Zgodnie z rysunkiem 2.1 kad organizacj mona ukaza jako ukad czterech
podstawowych czynnikw, stanowicych filary jej konstrukcji nonej:
1) ludzi,
2) zada,
3) techniki,
4) struktury.
Wszystkie czony organizacji pozostaj w jakich relacjach midzy sob i z otoczeniem,
co ilustruj zamieszczone na rysunku wektory. Ten sposb ujcia oddziaywa, sprze, czy
zalenoci midzy czynnikami organizacji jeeli potraktujemy je jako podsystemy jest
zdaniem niektrych autorw nie do przyjcia
28
. Zdaniem Krzyanowskiego tylko podmioty
realne s zdolne do emitowania i percepcji oddziaywa i tylko midzy nimi mog zachodzi
zalenoci przyczynowo-skutkowe, natomiast czony organizacji nie mog by za takie
uwaane. Owe czony, nazywane uprzednio podsystemami, stanowi w istocie zbiory
mnogociowe, porzdkujce pewne jednostkowe przedmioty wedle waciwych im cech. S to
pojcia-kategorie, czyli konstrukcje mylowe i tylko tak musz by traktowane. W zwizku z
tym nie moe by mowy o zachodzeniu midzy nimi oddziaywa przyczynowo-skutkowych.
Rzeczywiste oddziaywania realizuj si gdzie we wntrzu organizacji w ukadach: czowiek-
czowiek, czowiek-maszyna, maszyna-maszyna.
Uwzgldniajc powyszy wywd i wczeniejsze traktowanie czonw organizacji jako
podsystemw, mona przedstawi zmodyfikowany, czteroczonowy model organizacji
widoczny na rysunku 2.2.

Rys. 2.2 Zmodyfikowany czteroczonowy model organizacji: C cele, SP system (podsystem)
spoeczny, MT system (podsystem) materialno-techniczny, STR struktura, OT otoczenie,
(rdo: [7], str. 175.)
W modelu na rysunku 2.2 czon STR wyobraajcy struktur, umieszczono porodku
schematu, bowiem wszelkie relacje midzy czonami zawarte s w czonie STR. Jest to zgodne z
powszechn intuicj, struktura bowiem jest niejako spoiwem czcym czony organizacji.
Otoczenie organizacji jest zoone i skomplikowane, dlatego bardzo trudno obserwowa
zachodzce w nim zmiany. Im zmiany te staj si bardziej dynamiczne, tym trudniej je
przewidywa oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagowa. Adaptacja organizacji do
otoczenia dokonuje si zawsze w warunkach wikszej lub mniejszej niepewnoci.

28
Por. [7], str. 174

41
rdem niepewnoci jest zreszt sama organizacja, a zwaszcza dziaajcy w niej ludzie.
Dla zmniejszenia stopnia niepewnoci, cech wspczesnych organizacji jest ich
sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury, procedury, technologie, zasady funkcjonowania,
zapisywane s zwykle w dokumentach organizacyjnych. Cele i funkcje przedstawiane s w
statutach, struktury na schematach organizacyjnych, zasady dziaania w regulaminach,
ksigach sub, procedury w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ad
wewntrzny organizacji, ale rwnoczenie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy
adaptacyjne.
W rnych sferach produkcji i wymiany dbr i usug materialnych oraz usug i wartoci
niematerialnych dziaaj organizacje gospodarcze rnych typw i rozmiarw: jedno-
i wielozakadowe przedsibiorstwa przemysowe, potne korporacje przemysowo-handlowe,
towarzystwa budowlane, transportowe, ubezpieczeniowe, bankowo-kredytowe, koncerny
prasowe, wydawnicze, rozrywkowe, rne konsorcja, izby gospodarcze i rzemielnicze,
instytucje naukowo-badawcze, edukacyjne, kulturalne, ochrony zdrowia ludzkiego i
rodowiska naturalnego, a take drobne firmy, gospodarstwa, placwki handlowe, usugowe
i inne. cz je liczne wizi kooperacyjne i ekonomiczne, a take polityczne formalne
i nieformalne czsto trudne do zidentyfikowania.
W sferze ycia spoecznego dziaaj rne organizacje: partie i stronnictwa polityczne,
organizacje spoeczne, wyznaniowe, zawodowe (zwizki zawodowe), stowarzyszenia wyszej
uytecznoci (naukowe, spoeczno-kulturalne, opieki spoecznej) oraz urzdy administracji
pastwowej (oglnej, gospodarczej, specjalnej) i samorzdowej (municypalnej).
Wszystkie wymienione organizacje, penic odmienne role w spoecznym podziale pracy
rni si pod wzgldem systemu wartoci i celw, do ktrych s powoane, technologii
dziaania, struktury organizacyjnej i relacji z otoczeniem przyrodniczym i spoecznym,
rynkiem lokalnym, krajowym i wiatowym oraz otoczeniem instytucjonalnym, w tym z
nadsystemem politycznym, czyli orodkami wadzy i administracji pastwowej.
W zalenoci od sposobu wyodrbnienia formalnoprawnego, organizacyjnego i
ekonomicznego, stopnia sformalizowania regu funkcjonowania, charakteru wizi
wewntrznych oraz relacji z otoczeniem, miano organizacji przysuguje im w rnym,
mniejszym lub wikszym stopniu. Miano to przysuguje take w jakiej mierze pastwu, jako
formie politycznej organizacji czonkw spoeczestwa zamieszkujcych okrelone terytorium.

2.2. Cele i efektywno organizacji
Szczeglne miejsce, na szczycie figury przedstawiajcej zmodyfikowany czteroczonowy
model organizacji na rysunku 2.2, zajmuj cele. Oznacza to uznanie nadrzdnej pozycji celw
jako gwnego czynnika przesdzajcego o funkcjach organizacji, doborze jej skadnikw
i formie struktury organizacyjnej.
Wspczenie pojcie celw wie si z dwoma okreleniami bliskoznacznymi: zadaniami
i misj organizacji. Dla ucilenia tych poj przyjmijmy definicje zaproponowane przez
L. Krzyanowskiego
29
.
Cel jest to okrelony przedmiotowo i podmiotowo, przyszy, podany stan lub rezultat dziaa-
nia organizacji, moliwy i przewidziany do osignicia w terminie lub okresie mieszczcym
si w przedziale czasu objtym wieloletnim lub krtkookresowym planem dziaania.

29
Por. [7], str.180, 181.

42
Zadanie jest to wyodrbniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na
og te proceduralnie cz celu przewidziana do wykonania w ustalonym okresie lub
terminie, mieszczcym si w przedziale czasu przewidzianym na osignicie tego celu.
Misja jest to przedmiot aspiracji, czyli trwaych de organizacji (systemu), okrelony
zwykle w akcie erekcyjnym lub statucie jako zakres jej spoecznie podanej dziaalnoci.
W dalszych rozwaaniach w tej czci skoncentrujemy si na celach organizacji, natomiast do
poj misja i zadania bdziemy wielokrotnie wraca w dalszych rozdziaach.
Kada organizacja dy do osignicia jednoczenie wielu celw tworzcych tzw. wizk
celw. Wielko i wielorako celw, ktre naleaoby rwnolegle realizowa, rodzi zawsze
wobec ograniczonoci zasobw i rozbienoci interesw uczestnikw i otoczenia organizacji
powane problemy, bo zmusza do dokonywania trudnych wyborw midzy rywalizujcymi ze
sob, czsto wyczajcymi si wzajemnie deniami. W kocu musi doj do wyboru
rozwizania, zapewniajcego moliwie najwiksz zbieno de, spjno celw i
efektywno dziaa zmierzajcych do ich osignicia.
Wielko przekroju wizki celw, jej skad rodzajowy i struktura s zalene od wielu
czynnikw gwnie jednak od przedmiotu dziaalnoci organizacji, a wic misji, jak okrelona
kategoria organizacji ma do spenienia wobec uczestnikw i otoczenia.
Dla organizacji gospodarczych takich jak funkcjonujce na rynku przedsibiorstwo,
najwaniejszym celem umoliwiajcym przetrwanie jest maksymalizacja zysku, czyli
podanej nadwyki wartoci sprzedanych dbr i usug nad kosztami ich wytworzenia.
Wysoko tej nadwyki zaley od wielu czynnikw, gwnie jednak od iloci sprzedanych
dbr i usug, od uzyskanych za nie cen oraz od poziomu wydajnoci pracy i kosztw produkcji.
Wie si z tym bezporednio kolejny cel ekonomiczny, wystpujcy czsto w organizacji
gospodarczej poprawa efektywnoci. Wskanik efektywnoci obliczamy jako stosunek
korzyci osignitych w wyniku okrelonych dziaa, do poniesionych na to nakadw.
Poprawa wspczynnika efektywnoci umoliwia uzyskanie wikszej nadwyki w organizacji
gospodarczej. Cz uzyskanej nadwyki odprowadzana jest w formie podatkw do budetu
pastwa, reszta pozostaje w dyspozycji organizacji z przeznaczeniem na rozwj, fundusze
socjalne, dywidendy, premie, nagrody i wzrost pac. W tym obszarze dokonywane s
najistotniejsze wybory midzy potrzebami biecymi i przyszymi, indywidualnymi i
zbiorowymi, ktre determinuj sytuacj organizacji w przyszych okresach.
Obok celw ekonomicznych w organizacjach gospodarczych wyrni jeszcze naley
cele produkcyjno-marketingowe i spoeczne.
Cele produkcyjno-marketingowe, s to sformuowane w kategoriach rzeczowych
i wartociowych, przewidziane do osignicia wielkoci sprzeday okrelonych dbr i usug
znajdujcych spoeczn aprobat w procesie ich kupna przez odbiorcw na okrelonych
rynkach.
Cele spoeczne dotycz warunkw i stosunkw pracy wewntrz organizacji, okrelaj
podany stopie zaspokojenia psychospoecznych potrzeb pracownikw oraz potrzeb
socjalno-bytowych i spoeczno-politycznych zwizanych z partycypacj w sprawowaniu
wadzy w organizacji. W tej grupie celw wydzieli mona cele zwizane z oddziaywaniem
organizacji na region, w obszarze aktywizacji spoeczno-gospodarczej, gospodarki komunalnej
i ochrony rodowiska.

43
Midzy wyrnionymi w wizce celami wystpuj rozliczne, bardzo zoone wzajemne
stosunki. Zawsze trzeba mie na uwadze to, e cele ekonomiczne, produkcyjno-marketingowe i
spoeczne musz by w okrelonym stopniu realizowane rwnolegle, jeli organizacja ma
zachowa rwnowag gospodarcz i spoeczn. Jednak w danej sytuacji, wynikajcej z
wewntrznych i zewntrznych warunkw funkcjonowania organizacji, zwaszcza w
przypadkach powanego zachwiania rwnowagi trzeba ustali okresow hierarchi celw, aby
przywrci rwnowag w organizacji. Trzeba bowiem pamita o tym, e cay ukad celw
organizacji jest wielostronnie wzajemnie uwarunkowany w tym sensie, i pewne cele i ich
podzbiory s rodkami do realizacji innych. Na przykad sprzeda wyrobw i usug jest
warunkiem osignicia nadwyki finansowej (zysku), ta za umoliwia rozbudow i
modernizacj bazy wytwrczej, popraw warunkw pracy i wzrost pac, co z kolei przyczynia
si do intensyfikacji pracy, wzrostu wydajnoci, rozwoju i doskonalenia produkcji. Stae
utrzymywanie prymatu jednych celw nad innymi nie jest korzystne z punktu widzenia
zrwnowaonego funkcjonowania organizacji.
Inn struktur wizki celw maj organizacje nie nastawione na zysk, czerpice rodki
finansowe gwnie z rnych budetw publicznych: pastwowych, regionalnych, lokalnych.
Dlatego okrelamy je mianem organizacji budetowych. Trwaj one i rozwijaj si dziki
nieustannej grze o zasoby prowadzonej z dysponentami tych rodkw, przekonujc ich o
swojej spoecznej misji, wadze podejmowanych dziaa, fatalnych skutkach, jakie wystpi,
gdy nie bd mogy waciwie realizowa swych spoecznych powinnoci. Dziki temu udaje
si im przetrwa, a niekiedy nawet rozwija ponad potrzeby cile zwizane z ich funkcjami
zewntrznymi. Biurokracja i przerosty zatrudnienia w wielu urzdach i instytucjach
budetowych s tego najlepszym dowodem.
To, e organizacje d przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, potwierdzaj
niezliczone przypadki firm i urzdw, ktre zmieniaj obszar swojej dziaalnoci, profil
produkcyjny, formy dziaania, a niekiedy nawet podstawow funkcj, dla ktrej zostay
utworzone.
Zjawisko odrywania si organizacji od swej pierwotnej funkcji okrelane jest mianem
autonomizacji celw. W powszechnym odczuciu jest to traktowane jako zjawisko
patologiczne. Jeli nawet taka jest ocena otoczenia, to z punktu widzenia samej organizacji jest
to z reguy zdrowe denie do ochrony wasnych interesw. Interesy te postrzegane s przez
organizacje jako rne szanse i zagroenia wynikajce z otoczenia. Te pierwsze staraj si
wykorzysta, drugie zneutralizowa. Autonomizacja celw pozwala na dostosowanie orga-
nizacji do otoczenia w przypadkach ekstremalnych zagroe jej istnienia, zwiksza wic elas-
tyczno dostosowania si organizacji do otoczenia i dlatego jest korzystna rwnie ze spo-
ecznego punktu widzenia. Zarzucanie przedsibiorstwom pogoni za zyskiem czy szpitalom, e
walcz o swj budet, jest nieporozumieniem. Tylko bowiem ta organizacja, ktra umie odkry
i realizowa wasne interesy, moe spenia dobrze swoje zewntrzne funkcje i realizowa
interes spoeczny w warunkach demokratycznego pastwa o gospodarce rynkowej.

2.3. System spoeczny, organizacja, synergia i efekt organizacyjny

W poprzednich czciach rozdziau w sposb do swobodny traktowano zamiennie
pojcia system spoeczny i organizacja spoeczna. Trzeba jednak zdawa sobie spraw z
zasadniczej rnicy zawartoci treciowej tych poj.

44
Krzyanowski
30
przez system spoeczny w szerokim znaczeniu SYS
sp
, rozumie
dystrybutywny zbir elementw materialno-technicznych e
mt
, spoecznych e
sp
i kulturowych
e
kult
, uporzdkowany za pomoc relacji S
up
w trzy warstwy (podzbiory, podsystemy):
1) warstw podoa materialnego,
2) warstw spoeczn w wszym znaczeniu,
3) warstw kultury.
SYS
sp
= [{e
mt
}, {e
sp
}, {e
kult
}, S
up
].
Do warstwy podoa materialnego zaliczane s przedmioty materialne nie bdce ludmi,
ktre ludzie odejmuj przyrodzie, zawaszczaj i przeksztacaj zgodnie ze swoimi potrzebami
oraz wytwory materialnej dziaalnoci ludzi.
Warstw ludzk, a wic warstw spoeczn, tworz jednostki ludzkie, czyli realne przedmioty
psychofizyczne, yjce na warstwie podoa i zwizane z ni rozlicznymi relacjami.
Z kolei na obu tych warstwach nadbudowana jest warstwa kultury, ktr tworz
konceptualne wytwory intelektu: wartoci (ideay, ideologie, doktryny polityczne, teorie nau-
kowe), normy techniczne i spoeczne (wzorce postpowania), majce sw postaw bytow w
ludziach i wspierajce si w swym istnieniu na pewnych elementach podoa materialnego jak
dziea sztuki, nauki, kodeksy, statuty itp.
adna z tych warstw nie jest obiektem realnym ani czci przedmiotu realnego wyszego
rzdu, lecz wszystkie s dystrybutywnymi podzbiorami systemu spoecznego i uyteczn
kategori teoriopoznawcz, za pomoc ktrej mona opisa kade spoeczestwo.
Tak szeroko rozumiany system spoeczny, jako trjwarstwowy zbir dystrybutywny, jest
tworzywem, z ktrego ludzie buduj dopiero swe organizacje, czyli powoane do realizacji
okrelonych celw zbiory elementw materialno-technicznych i spoecznych {e
mt
, e
sp
},
odpowiednio dobranych z warstwy podoa materialnego i warstwy spoecznej systemu spo-
ecznego. Elementy te s na og funkcjonalnie zrnicowane i poczone ze sob za pomoc
wielorakich wizi (wzajemnych oddziaywa materialnych, energetycznych, informacyjnych
oraz regu organizacyjnych) w jedn zorganizowan cao organizacj w znaczeniu przed-
miotowym. Elementy materialno-techniczne i spoeczne s realnymi przedmiotami fizycznymi
i psychofizycznymi, a stworzona z nich organizacja jest zoonym, realnym przedmiotem
wyszego rzdu. Wsplne cele uczestnikw organizacji wywodz si z wartoci, a reguy
organizacyjne z norm technicznych i spoecznych bdcych elementami warstwy kulturowej
{e
kult
} systemu spoecznego.
Sens tworzenia scharakteryzowanych wyej organizacji zasadza si na przekonaniu, e w
rezultacie waciwego doboru i poczenia wizami organizacyjnymi przedmiotw materialno-
technicznych o okrelonych wasnociach i ludzi o okrelonych kwalifikacjach w sprawnie
funkcjonujce zorganizowane caoci zmierzajce do realizacji wsplnych celw, osignity
zostanie dodatkowy efekt synergiczny.
Przez efekt synergiczny EF
syn
, rozumie si rnic midzy cznym efektem EF dziaania
zbioru przedmiotw P
i
, midzy ktrymi zachodzi wspdziaanie V, a sum efektw

30
Por. [7], str. 166,167.

45
jednostkowych ef, jakie mogyby osign te przedmioty dziaajc w pojedynk, a wic nie
wchodzc we wspdziaanie

. ) ( )] }, ({ [
1

=

=
n
i
i i syn
P ef V P EF EF

Jeli ta rnica jest dodatnia, to mwimy o wystpieniu zjawiska synergii, jeli jest
ujemna, to wystpuje zjawisko dyssynergii
31
.
Zjawisko efektu synergicznego moe by tumaczone tym, e wspdziaanie wyzwala w
podmiotach to, co poprzednio pozostawao w utajeniu, a wic e wspdziaanie wzmacnia
niejako podmioty. Wspdziaa mog ze sob rwnie podmioty samodzielne, na przykad
poprzez zawieranie swobodnie ksztatowanych umw kooperacyjnych. W przypadku
organizacji chodzi o co wicej. Organizacj tworz ludzie z zamiarem uzyskania
dodatkowego efektu, bdcego odmian efektu synergicznego, zwanego efektem
organizacyjnym. Efekt organizacyjny jest osigany dziki poczeniu przedmiotw osobowych
i aparaturowych nonikw dziaa trwaymi wiziami organizacyjnymi w jedn
zorganizowan cao, o wsplnym czonie kierowniczym.
Tworzc tego typu jednostki organizacyjne: zakady, urzdy, komrki organizacji
politycznych, spoecznych, zawodowych oraz czc je nastpnie w wiksze zorganizowane
caoci: przedsibiorstwa wielozakadowe, ugrupowania przedsibiorstw, rnego rodzaju
instytucje, stowarzyszenia, federacje organizacji, o wsplnym czonie kierowniczym za-
rzdzie, zakada si, e w rezultacie koordynacyjnych dziaa wsplnego zarzdu osigany
bdzie wikszy efekt wspdziaania od tego, ktry byby wynikiem swobodnej kooperacji
indywidualnych podmiotw dziaania czy samodzielnych jednostek organizacyjnych nie
poczonych formalnymi wiziami organizacyjnymi.
Zespalanie jednostek organizacyjnych w coraz wiksze caoci ma jednak swoje granice,
ktre wyznacza relacja midzy efektami integracji organizacyjnej a kosztami koordynacji
jednostek wchodzcych w skad zorganizowanej caoci. Koordynacja dziaa czci
skadowych organizacji wymaga, w miar wzrostu jej skali, coraz wikszego nakadu si
i rodkw. Jeeli koszty koordynacji przekraczaj korzyci wynikajce ze scalania jednostek,
efekt organizacyjny jest ujemny. Nieefektywne struktury ulegaj wwczas dezintegracji, czyli
dekompozycji na mniejsze jednostki organizacyjne.

2.4. Czon kierowniczy w organizacji, sterowanie, kierowanie
i zarzdzanie

Jak ustalono w poprzedniej czci, warunkiem wystpienia efektu organizacyjnego jest
istnienie w organizacji czonu kierowniczego, nazywanego czsto podsystemem zarzdzania.
Jest on nieodcznym atrybutem kadej organizacji i w zwizku z tym zmodyfikowany
czteroczonowy model organizacji zastpi naley modelem picioczonowym
przedstawionym na rysunku 2.3.

31
Por. [7], str. 168.

46

Rys. 2.3. Picioczonowy model organizacji: C cele, SP system (podsystem) spoeczny, MT system
(podsystem) materialno-techniczny, STR struktura, OT otoczenie, K czon kierowniczy
(rdo: [7], str. 176)

Centralne miejsce w tym modelu przypisano wanie czonowi kierowniczemu, jego
funkcj jest bowiem dostosowywanie wielkoci i skadu podsystemw spoecznego
i technicznego oraz rozwiza strukturalnych do zmieniajcych si celw organizacji,
stymulowanie wspdziaania midzy skadnikami organizacji, panowanie nad zjawiskami i
procesami, jakie w niej zachodz, dla utrzymania organizacji w dynamicznej rwnowadze.
W dotychczasowych rozwaaniach zwizanych z czonem kierowniczym poj:
sterowanie, kierowanie i zarzdzanie, uywalimy zamiennie. S to pojcia bliskoznaczne, nie
mona jednak traktowa ich jako tosame.
Najszerszym pojciem zwizanym z interdyscyplinarn nauk o systemach jest: sterowanie,
ktre Janusz Gociski definiuje jako
(...) wszelkie celowe oddziaywanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian
przebiegu procesu zachodzcego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego systemu w danej
chwili, ktre uwaa si za podane. Jest to wic proces decyzyjny oparty na informacji pocztkowej
oraz na informacji roboczej uzyskanej w trakcie procesu sterowania
32
.
Z kolei kierowanie, traktowane powszechnie jako pojcie szersze od zarzdzania,
precyzyjnie okrela Leszek Krzyanowski, proponujc nastpujc definicj:
Przez kierowanie rozumiemy oddziaywanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarzdzajcego,
przekazywane kanaami informacyjnymi, uksztatowanymi przez reguy organizacyjne, na komrki
organizacyjne sfery realnej. Powoduj one, e emitowane przez te komrki oddziaywania
materialno-energetyczne zmierzaj do osignicia celw organizacji
33
.
W definiowaniu pojcia zarzdzania istniej w literaturze znaczne rnice. W definicji
autoryzowanej przez Bogdana Gliskiego, zamieszczonej w Encyklopedii Organizacji i Zarz-
dzania, czytamy:
Zarzdzanie to dziaalno kierownicza polegajca na ustalaniu celw i powodowaniu ich realizacji
w organizacjach podlegych zarzdzajcemu na podstawie wasnoci rodkw produkcji lub
dyspozycji nimi
34
.

32
Encyklopedia Organizacji i Zarzdzania. Warszawa, PWE 1981, str. 490.
33
Por. [4], str. 201.
34
Encyklopedia Organizacji i Zarzdzania, op. Cit., str. 490.

47
Natomiast w Midzynarodowym Sowniku Zarzdzania stwierdza si:
Zarzdzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobw takich jak: kapita, urz-
dzenia, materiay i praca, dla osignicia okrelonych celw
35
.
W wietle retrospektywnego spojrzenia na rozwj organizacji mona stwierdzi, e wraz
ze zmianami zachodzcymi w organizacji i jej otoczeniu pod wpywem postpu spoecznego,
ekonomicznego, cywilizacyjnego i kulturalnego, trac stopniowo znaczenie formalne
kompetencje kierownicze, zyskuj za kompetencje intelektualne. Wpyw wadzy formalnej
czonu kierowniczego, czyli zarzdu, zmniejsza si w miar tego, jak organizacja staje si w
coraz wikszym stopniu aren gry interesw rnych si spoecznych i politycznych
dziaajcych wewntrz niej i w jej otoczeniu, a udzia w uprawomocnionej wadzy staje si
przedmiotem przetargu i kontraktu, czyli umowy spoecznej, zawieranej przez strony biorce
udzia w grze. Zarzd organizacji ma wic faktycznie tyle wadzy formalnej ile wynegocjuje z
uczestnikami gry, ktrzy wchodz w rne koalicje tworzc grupy interesw, nacisku i
wpywu. Poniewa ukad tych si zmienia si wraz ze zmianami w sytuacji wewntrznej i
zewntrznej, przeto ksztatowanie si relacji wadzy jest procesem dynamicznym.
Wraz z powstawaniem wielkich ponadnarodowych korporacji w formie spek akcyjnych
oraz rosncym rozproszeniem akcji, dyspozycja kapitaem coraz powszechniej przechodzi w
rce profesjonalnych menederw, tj. zatrudnionych na zasadach najmu wysoko
kwalifikowanych specjalistw zajmujcych si zawodowo zarzdzaniem. Wzrost rynku
kapitaowego, a std moliwo pozyskiwania rodkw finansowych z otoczenia organizacji,
coraz bardziej uniezalenia menederw od wacicieli kapitau, bowiem podejmuj oni nie
tylko decyzje operacyjne, zwizane z biecym funkcjonowaniem organizacji, lecz rwnie
gwne decyzje strategiczne, stanowice o jej rozwoju.
W miar przeksztacania si otoczenia organizacji z wzgldnie stabilnego w niestabilne
i burzliwe, gdy wymagane jest pozostawanie w staej gotowoci do natychmiastowego
wprowadzania innowacji technologicznych i marketingowych, decyzje strategiczne trzeba
podejmowa z wielkim wyczuciem i niezwykle szybko. W tych warunkach coraz bardziej
zaczynaj si liczy ju nie tylko profesjonalne kwalifikacje, lecz przywdcze cechy
menederw, wyraajce si w ich zdolnociach tworzenia klimatu sprzyjajcego twrczej
aktywnoci i przyciganiu zarzdzanych do realizacji przedsiwzi innowacyjnych
warunkujcych przetrwanie, rozwj i sukces organizacji.

2.5. Rozwinita definicja organizacji
Przedstawiony na rysunku 2.3 model pozwala na pene zrozumienie istoty funkcjonowania
organizacji, ale jest zbyt uproszczony by mg by przedmiotem rozwaa teoretycznych.
Baz takich rozwaa moe by natomiast rozwinita, sformalizowana definicja
organizacji w postaci wyraenia
36

. ] , , , , , [
|
|
OT Q S AP Q KO G ORG
id org z me r
=

35
Por. Johanson H., Page G. T.: International Dictionary of Management. A Practical Guide. London, 1975, str. 217.
36
Por. [7], str. 197, 198.

48
Wyraenie to mona sprowadzi do stwierdzenia, e na organizacj skadaj si
nastpujce czony:
cele G, rozumiane jako podane stany lub rezultaty przewidziane do osignicia
w okrelonym przedziale czasu;
komrki organizacyjne sfery realnej KO
r
, reprezentujce potencja podsystemu
wykonawczego, tj. zdolnoci transformacji zasile w wyroby;
transformacyjne oddziaywanie materialno-energetyczne Q
me
, emitowane przez komrki
organizacyjne sfery realnej na przedmioty przepywajce przez organizacj lub znajdujce si
w jej otoczeniu;
aparat zarzdzajcy AP
z
, obejmujcy czony kierownicze K nadbudowane wielopozio-
mowo nad sfer realn;
stosunki organizacyjne S
org
, okrelajce reguy formowania i czenia komrek, ich
uporzdkowania i wspdziaania;
kierownicze oddziaywanie informacyjno-decyzyjne Q
id
aparatu zarzdzajcego na sfer
realn, a take jego interakcje z otoczeniem organizacji.
Rozliczne wzajemne relacje organizacji ORG z otoczeniem OT ukazano poza nawiasem
klamrowym, za lini okrelajc umownie granic organizacji.
Komrki organizacyjne sfery realnej KO
r
i aparat zarzdzajcy AP
z
s zoonymi
przedmiotami rzeczami w szerokim rozumieniu.
Oddziaywania materialno-energetyczne Q
me
, stosunki organizacyjne S
org
i oddziaywania
informacyjno-decyzyjne Q
id
to specjalne typy relacji R.
Wreszcie cele organizacji G, s quasi-przedmiotami intencjonalnymi.
Wszystkie wyrnione w definicji komponenty traktowane s jako zbiory. W odniesieniu
do skadnikw o charakterze rzeczowym, mona przesdzi, e s to zbiory w znaczeniu
kolektywnym, co oznacza, e ich elementy s zwizane stosunkami inkluzji
z r r r
AP K KO ko , .
Natomiast relacyjne komponenty organizacji (Q
me
, S
org
, Q
id
) mog by traktowane jako
zbiory dystrybutywne, co oznacza, e ich elementy nale do odpowiednich klas, co
zapisujemy
R Q Q q
me me me
, .
Komrki organizacyjne KO
r
oraz emitowane przez nie oddziaywania materialno-
energetyczne Q
me
, tworz sfer wykonawcz w organizacji, pozostae za rzeczowe AP
z
i
relacyjne S
org
, Q
id
komponenty w organizacji tworz sfer zarzdzania.
Stwierdzenia te zapisa moemy w dwu definicjach.
1) Przez realn sfer wykonawcz w organizacji SF
realna
rozumiemy wykonawcze komrki
organizacyjne

KO
r
wraz z emitowanymi przez nie oddziaywaniami materialno-
energetycznymi

Q
me
, co zastpuje zapis
SF
realna
= [KO
r
, Q
me
] .
2)Przez sfer zarzdzania SF
zarz
, rozumiemy aparat zarzdzajcy organizacj AP
z
oraz jego
oddziaywania informacyjno-decyzyjne Q
id
na sfer wykonawcz, przekazywane
kanaami informacyjnymi, uksztatowanymi przez stosunki organizacyjne S
org
, co
zapisujemy
SF
zarz
= [AP
z
, Q
id
, S
org
].

49
W przedstawionych sformuowaniach zawarte s rwnie znaczne uproszczenia, ale
pozwalaj one na oglny, sformalizowany zapis zawartoci treciowej pojcia organizacja w
znaczeniu przedmiotowym zarzdzania.
W dalszych rozdziaach bdziemy unika sformalizowanych zapisw matematycznych,
koncentrujc uwag na praktycznym podejciu do zarzdzania organizacjami.
Takie podejcie przedstawia rysunek 2.4 ilustrujcy systemowe spojrzenie na organizacj.
Kluczem do zrozumienia podejcia systemowego w zarzdzaniu organizacj jest widoczna na
rysunku ptla sprzenia zwrotnego, obrazujca wzajemny zwizek pomidzy organizacj a jej
otoczeniem. Wymiana z otoczeniem polega na tym, e wytwarzane przez organizacj dobra
materialne, usugi i inne wartoci przekazywane s na zewntrz organizacji i zaspokajaj jak
istotn potrzeb otoczenia. W zamian za to otoczenie zaopatruje organizacj w czynniki
materialne i niematerialne, co umoliwia jej kontynuowanie lub rozszerzanie dziaalnoci. Ten
proces wzajemnego zasilania znajduje odbicie w wymianie informacji midzy organizacj a
otoczeniem.

Rys. 2.4. Systemowe spojrzenie na organizacj.
(rdo: [6], str. 532, por. Hellriegel D., Slocum J. W.: Management. New York, Addison-Wesley
Publ. Comp. 1989, str. 61; Needle D.: Business in Context. London, Van Nostrad Reinhold (International)
Co. 1989, str. 22)
Wymiana midzy organizacj a otoczeniem nie moe by w duszym okresie
nieekwiwalentna, czyli pasoytnicza. Dotyczy to szczeglnie organizacji gospodarczych
(przedsibiorstw). Te ktre nie zaspakajaj potrzeb otoczenia, powinny przesta istnie. Jeeli
nie przynosz one zysku, winny by poddane dziaaniom naprawczym i sta si firmami
rentownymi lub zbankrutowa. Trzeba bowiem zdawa sobie spraw z obiektywnej
rzeczywistoci gospodarczej, e w organizacjach powstaj gwnie koszty, a zysk rodzi si na
styku przedsibiorstwa i jego otoczenia. Jest on rezultatem potwierdzonej pienidzem
akceptacji tego, co firma robi.
Systemowe spojrzenie na organizacj, umoliwia traktowanie przedsibiorstwa jako
swoistej czarnej skrzynki, dokonujcej przeksztacenia (czyli transformacji) wielkoci
wejciowych (inputs) w wyjciowe (outputs). Rozwijajc t koncepcj w ujciu
cybernetycznym moemy powiedzie, e przedsibiorstwo jest systemem transformujcym T
t,
prze
twarzajcym wielkoci wejciowe opisane wektorem inputs X w produkty, usugi, wartoci,
zyski, straty, informacje, opisane wektorem outputs Y
t
.

50
Wektory wejcia X i wyjcia Y, daj si przedstawi w formie jednokolumnowych
macierzy w postaci:
=
n n
y
y
y
y
x
x
x
x
3
2
1
3
2
1
, Y X

Poszczeglne elementy wektora wejcia: x
1,
x
2,
x
3 ... do
x
n
, oraz wektora wyjcia: y
1
, y
2
, y
3

... do y
n
, s zmienne w czasie i charakteryzuj parametry zasile oraz efektw produkcyjnych.
Jako podstawowe rwnanie opisujce przedstawiony model dynamiczny funkcji czasu t,
mona przyj zapis
Y
t
= T
t
(X, t).
W takim ujciu nie wnikamy w wewntrzne procesy transformacji obejmujce:
formuowanie strategii i planw przedsibiorstwa, procesy innowacyjne i produkcyjne,
marketing, zarzdzanie zasobami ludzkimi i rachunkowo zarzdcz. Analizujemy jedynie
wielkoci wejciowe i wyjciowe. Analiza taka moe by podstaw oceny przedsibiorstwa,
ale nie diagnozy organizacyjnej, nie wnika bowiem w proces zarzdzania przedsibiorstwami,
co jest przedmiotem rozwaa w kolejnym rozdziale.


1) Co to jest organizacja i jakie gwne zbiory elementw mona w niej wyrni?
2) Dlaczego organizacj moemy uzna za system otwarty i adaptujcy si?
3) Dlaczego struktura organizacyjna zajmuje centralne miejsce w czteroczonowym
modelu organizacji?
4) Scharakteryzuj pojcia cel, zadania i misja organizacji.
5) Scharakteryzuj typow wizk celw organizacji gospodarczej.
6) Zdefiniuj pojcie efektywno i okrel jej rol w organizacji.
7) Co to jest i od czego zaley hierarchia celw organizacji?
8) Omw zjawisko autonomizacji celw organizacji.
9) Omw rnic znaczeniow kategorii system spoeczny i organizacja spoeczna.
10) Scharakteryzuj pojcie efektu synergicznego i organizacyjnego.
11) Zdefiniuj pojcia sterowanie i kierowanie.
12) Przedstaw definicje i istot zarzdzania we wspczesnym wiecie.
13) Przedstaw rozwinit definicj organizacji w zapisie matematycznym.
14) Uzasadnij rosnc rol profesjonalnych menederw we wspczesnej gospodarce wia-
towej.
15) Omw systemowe spojrzenie na organizacj.
16) Na czym polega i do czego suy cybernetyczny model rozpatrywania przedsibiorstwa
jako czarnej skrzynki?

51
3. PROCES ZARZDZANIA

3.1. Analiza funkcji zarzdzania

Z rozdziau 2 wynika, e zarzdzanie organizacj to wielce zoony proces, polegajcy
na podejmowaniu przez aparat zarzdzajcy wielu wzajemnie powizanych dziaa i decyzji
kierowniczych, ktre zmierzaj do spowodowania takiego funkcjonowania organizacji, aby w
sposb sprawny osigane byy jej cele. Przytoczone w tym rozdziale ujcia i modele organi-
zacji nie ilustroway jednak istoty tego procesu.
Mimo rnorodnoci rozwiza i dynamizmu rzeczywistoci organizacyjnej, dziaajcy w
organizacjach kierownicy spotykaj w swej praktyce podobne problemy wymagajce cigego
lub cyklicznego rozwizywania.
Ukadaj si one w logiczny cig zagadnie, ktre dotycz:
planowania,
organizowania,
motywowania pracownikw do wykonywania zada,
kontrolowania dziaa zmierzajcych do urzeczywistnienia misji danej organizacji
37

Wymienione grupy zagadnie, logicznie ukadajce si w cig czynnoci kierowniczych,
ilustruje rysunek 3.1, przedstawiajcy podsystem zarzdzania jako urzdzenie regulujce.

Rys. 3.1. Podsystem zarzdzania jako urzdzenie regulujce
(rdo: [14], str.65
Zbiory typowych powtarzalnych czynnoci i decyzji kierowniczych, ktre wyksztaciy si
wok rozwizywania wci pojawiajcych si problemw, przyjto nazywa funkcjami
zarzdzania.

37
W literaturze zachodniej spotykamy si z wyrnieniem piciu grup zagadnie stanowicych czynnoci
kierownicze: planning (planowanie), organizing (organizowanie), staffing (praca z kadr), directing (kierowanie w
wskim znaczeniu prowadzenie podwadnych), controling (kontrolowanie). Por. [11], str. 19.

52
Synteza wzajemnie dopeniajcych si i oddziaujcych na siebie funkcji zarzdzania:
planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, stanowi jednolity i zintegrowany
proces, zwany procesem zarzdzania. Udzia poszczeglnych funkcji zarzdzania zaley od
rodzaju organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej. Decyzje i dziaania kierownicze na
dolnych szczeblach hierarchii s szczegowe i zrutynizowane, a na szczeblu najwyszym
szerokie i twrcze. W zwizku z tym, na najniszych szczeblach hierarchii dominuj funkcje
motywowania i kontroli, natomiast na szczeblach wyszych planowania i organizowania.
Ilustruje to rysunek 3.2, na ktrym przedstawiono opracowany w oparciu o badania G. R.
Terryego szczeblowy podzia funkcji dla najniszego, redniego i najwyszego szczebla
hierarchii kierowniczej.

Rys. 3.2. Szczeblowy podzia funkcji
(rdo: [8], str. 95, por. Terry G. R.: Principless of Management. Illinois, 1956)
Analiza funkcji zarzdzania nie zajmuje obecnie tak wanego miejsca w naukach
o zarzdzaniu jak na pocztku ksztatowania si tej dyscypliny naukowej, ale jest bardzo
pomocna w caociowym ogarniciu i zrozumieniu zoonej treci procesu zarzdzania.
Dlatego scharakteryzujemy bliej poszczeglne funkcje zarzdzania.
Najistotniejsz tre funkcji planowania stanowi formuowanie celw organizacji oraz
okrelenie sposobw ich osignicia i niezbdnych do tego zasobw. W procesie formuowania
celw kojarzone s rne interesy jednostek i grup spoecznych dziaajcych w organizacji:
wacicieli, kadry kierowniczej i pozostaych pracownikw oraz odbiorcw i konsumentw
dbr i usug, ktrych wytwarzanie (wiadczenie) jest misj organizacji.
Wybr sposobw osigania celw opiera si na rozeznaniu potencjau wytwrczego
jakim dysponuje organizacja i ocenie moliwoci dostosowania tego potencjau do
przyjmowanych celw. Po ustaleniu sposobw osigania celw, czyli szeroko rozumianej
technologii dziaania, dokonuje si dekompozycji celw na zadania moliwe do przeoenia na
podane projektowane oddziaywania materialno-energetyczne. Z kolei, biorc pod uwag
kolejno i pracochonno poszczeglnych operacji, mierzon czasem zaangaowania
czynnikw wytwrczych, okrela si zapotrzebowanie na zasoby osobowe i rzeczowe.

53
Kocowy produkt dziaalnoci planistycznych, czyli plan na dany okres, mona
sprowadzi do trzech skadnikw:
1) wizki celw,
2) projektowanych oddziaywa materialno-energetycznych,
3) niezbdnych zasobw osobowych i rzeczowych.

Plan, bdcy wytworem scharakteryzowanej wyej funkcji planowania, stanowi punkt
wyjcia dziaa w ramach funkcji organizowania. Polegaj one przede wszystkim na ukszta-
towaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej zapewniajcej realizacj przyjtego planu.
Konstruowanie struktury organizacyjnej sprowadza si do ustanowienia regu poziomego i
pionowego podziau pracy i zada oraz niezbdnych do ich realizacji zasobw, a take
ustalenia przepyww informacji i dostpu do niej oraz zasad rozmieszczenia uprawnie do
podejmowania decyzji. W rezultacie ustanowienia powyszych regu okrelone zostaj pozycje
i role poszczeglnych skadnikw organizacji w jej wielopoziomowej strukturze formalnej.
Poza formuowaniem omwionych wyej regu, funkcja organizowania obejmuje rwnie
ustalenie procedur penienia przez uczestnikw organizacji ich rl organizacyjnych. Procedury
te maj form regulaminw organizacyjnych, pragmatyk subowych, instrukcji i innych
bardziej lub mniej sformalizowanych wzorw zachowa organizacyjnych w dajcych si
przewidzie typowych, powtarzalnych sytuacjach. Stopie stosowania sformalizowanych
procedur postpowania czyli uregulowa oglnych w organizacji okrela tzw. zasada
substytucji organizacji Gutenberga
38
.
Wzywa ona do wprowadzania w organizacji sformalizowanych uregulowa oglnych
dopty, dopki nie zostanie osignita rwnowaga midzy zmiennoci sytuacji a stopniem
uregulowa oglnych. Zasad powysz dobrze ilustruje rysunek 3.3, na ktrym widoczne jest
optimum rezultatw uregulowa organizacyjnych.

Rys. 3.3. Zasada substytucji w organizacji wg Gutenberga
(rdo: [11], str. 192)

38
Gutenberg E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Die Produktion. Aufl. 24, Berlin, 1983,
por. [8], str.192.

54

Z niedoorganizowaniem mamy do czynienia wtedy, gdy sytuacje powtarzalne w organizacji
nie maj uregulowa w przepisach oglnych. Przeorganizowanie wystpuje wtedy, gdy organizacja
usiuje regulowa przepisami oglnymi sytuacje niepowtarzalne.
Wymagany stopie sformalizowania struktury organizacyjnej zaley wic od rodzaju
organizacji (im wicej wystpuje w niej sytuacji zmiennych, tym mniej naley wprowadza do
jej struktury organizacyjnej sformalizowanych przepisw oglnych) oraz od charakteru
otoczenia organizacji (im bardziej otoczenie jest zmienne i burzliwe, tym mniej przepisw
formalnych reguluje dziaanie organizacji).
Na specjaln uwag zasuguje funkcja organizowania w organizacji przemysowej, gdzie
w procesie produkcji, czyli transformacji zasile w wytwory, wystpuje wiele procedur ma-
jcych charakter technologiczny. Technologia w znacznym stopniu determinuje rozwizania
organizacyjne, niemniej jednak pozostawia pewien margines swobody dla zabiegw
organizatorskich, zwaszcza w tych odcinkach procesu wytwrczego, w ktrych operacje
technologiczne mog by wykonywane rwnolegle. Umiejtne wykorzystanie tego pola
manewru dla podnoszenia efektywnoci dziaa wytwrczych jest domen organizacji
produkcji. W procesie organizacji produkcji niezwykle istotne jest ustalenie procedur
prewencyjnych, ukierunkowanych z jednej strony na izolowanie procesw wytwrczych od
zakce powstajcych na wejciu organizacji w sferze zasile i na wyjciu organizacji w
sferze zbytu, z drugiej strony za na niwelowaniu zaistniaych ju zakce lub
kompensowaniu ich negatywnych skutkw. Izolowanie przebiegu procesu wytwrczego od
zakce nastpuje zwykle przez procedury buforujce wejcie organizacji w postaci tworzenia
i staego odnawiania zapasw materiaw, podzespow i czci zamiennych maszyn,
zapewniajcych utrzymanie cigoci i rytmicznoci produkcji nawet w warunkach silnych
zakce dostaw. Z kolei tworzenie i utrzymywanie zapasw wyrobw gotowych na wyjciu
organizacji zapewnia elastyczne reagowanie na fluktuacj popytu i utrzymanie cigoci
sprzeday.
Do zabiegw zorientowanych na biece niwelowanie i kompensowanie powstajcych
zakce mona zaliczy wprowadzanie wieloczynnociowych narzdzi, przyrzdw, maszyn i
urzdze tworzcych elastyczne systemy produkcyjne oraz permanentne szkolenie kadr w celu
dostosowania ich kwalifikacji do zmieniajcych si zada i metod ich realizacji.
W obszar funkcji organizowania w przedsibiorstwie wchodzi te tworzenie
wyspecjalizowanych sub utrzymania ruchu, zaopatrzenia, gospodarki magazynowej,
marketingu, zatrudnienia i szkolenia kadr, zdolnych do prowadzenia scharakteryzowanej wyej
dziaalnoci prewencyjnej.
Koczc przegld dziaa wchodzcych w skad funkcji organizowania podkreli naley,
e funkcje planowania i organizowania tworz potencja organizacji, ale faktycznie nic jeszcze
w organizacji si nie dzieje w zakresie realizacji zada wynikajcych z przyjtego planu.
Nieodzowne jest zaznajomienie uczestnikw organizacji z celami, zadaniami i sposobami
ich realizacji, obowizujcymi reguami i procedurami oraz uruchomienie stymulatorw
skaniajcych ich do respektowania wzorcw zachowa organizacyjnych. Sie kanaw
komunikacyjnych organizacji wypeni trzeba strumieniem oddziaywa informacyjno-
decyzyjnych stanowicych funkcj motywowania. Dopiero wwczas wystpi rzeczywiste
wizi wspdziaania w organizacji powodujce, e dy ona bdzie do osignicia wsplnych
celw. Repertuar motywacyjnych oddziaywa aparatu zarzdzajcego na uczestnikw

55
organizacji jest obecnie bardzo szeroki i obejmuje oddziaywania administracyjne,
ekonomiczne, psychologiczne i polityczne. Odpowiedni dobr instrumentw oddziaywa
motywacyjnych stanowi o skutecznoci zarzdzania uczestnikami organizacji.
Prawidowe wykonywanie przez aparat zarzdzajcy funkcji planowania, organizowania i
motywowania nie zapewni realizacji misji organizacji bez funkcji kontroli. Stanowi j zbir
czynnoci kontrolnych, polegajcych na porwnaniu stanw rzeczywistych z zadanymi,
orzekaniu o ich odchyleniach i formuowaniu zalece minimalizujcych te odchylenia.
Funkcj kontroli rozpatrujemy w trzech aspektach odnoszcych si do trzech stanw
procesw realizowanych w praktyce.
1) Kontrola poprzedzajca realizacj procesu, nazywana kontrol prospektywn, polega na
sprawdzeniu poprawnoci ustalenia struktury operacyjnej procesu wykonawczego
i struktury organizacyjnej, w ktrej proces ten ma by realizowany.
2) Kontrola bieca, sprawowana w czasie realizacji procesu, polega na ledzeniu przebiegu
procesu realizowanego w podsystemie wykonawczym, z punktu widzenia jego zgodnoci
z zaoon struktur operacyjn oraz sprawdzaniu zgodnoci osiganych rezultatw pod
wzgldem ilociowym, jakociowym i czasowym z celami zdekomponowanymi na
zadania.
3) Przeprowadzona po zakoczeniu dziaania objtego planem kontrola retrospektywna,
polega na konfrontacji osignitych rezultatw z zaoonymi celami. Stanowi ona
podstaw oceny sprawnoci funkcjonowania organizacji oraz trafnoci przyjtych
wzorcw dziaa. Odgrywa ona rwnie du rol w przygotowaniu organizacji do
przyszych dziaa, przewidywanych do realizacji w przyszych okresach planistycznych,
przez proces samouczenia si organizacji i doskonalenia w ten sposb procesw
planowania i organizowania w przyszoci.
Przedstawiajc na rysunku 3.1 podsystem zarzdzania jako urzdzenie regulujce
zaznaczono, e funkcja kontroli zapewnia realizacj sprzenia zwrotnego midzy
podsystemem wykonawczym a podsystemem zarzdzania. Rwnoczenie istniej sprzenia
zwrotne midzy funkcj kontroli a funkcjami motywowania, organizowania i planowania.
W toku dziaa funkcja kontrolowania w pierwszej kolejnoci oddziaywa winna poprzez
sprzenie zwrotne na funkcje motywowania. Czsto dziaanie sprzenia zwrotnego poprzez
funkcje motywowania bywa niewystarczajce i odchylenia od przyjtego wzorca wystpuj w
dalszym cigu. Zjawisko to ma miejsce przy znacznych odchyleniach, ktrych zniwelowanie
przekracza moliwoci oddziaywa motywacyjnych aparatu zarzdzajcego. Wwczas staje
si konieczna modyfikacja struktury organizacyjnej albo zmiana sposobu dziaa czyli
struktury operacyjnej procesu realizacji celw. W kracowych przypadkach mona
wykorzysta sprzenia zwrotne z funkcj planowania i zmieni przyjt w planie wizk
celw organizacji.
Przedstawiona w zarysie klasyczna analiza funkcji w procesie zarzdzania nie stawia
wszystkich funkcji na jednym poziomie w hierarchii wanoci. Dominujc rol odgrywa
funkcja planowania, jako zestaw przewidzianych do osignicia celw i koniecznych do tego
rodkw. Funkcjom zarzdzania nastpujcym po funkcji planowania nie przypisuje si cech
kreatywnych, nie maj one samodzielnej mocy kierowniczej z punktu widzenia celw
organizacji i rodkw ich realizacji. W istocie funkcje te ukierunkowane s na osignicie
planowanych celw. Moemy wic mwi o zarzdzaniu zdeterminowanym planem.

56
3.2. Zarzdzanie przedsibiorstwem w zmiennym otoczeniu

Logika zdeterminowanego planem zarzdzania przedsibiorstwem stawia funkcji
planowania niezwykle wysokie wymagania. Plan musi antycypowa wszystkie istotne
problemy kierowania przedsibiorstwem i rozwizywa je harmonijnie z punktu widzenia
caoci organizacji. Innymi sowy, plan musi wychwyci wszystkie problemy z
przedsibiorstwa i jego otoczenia i wczy je do planu. Takie planowanie byoby moliwe
przy jednoczesnym spenieniu dwu warunkw.
1) Otoczenie jest poznawalne we wszystkich jego powizaniach z przedsibiorstwem i nie
wystpuj w nim zmiany, ktrych nie daoby si cile przewidzie.
2) Przedsibiorstwo jako system dziaania jest opisane i moliwe do opanowania w caoci,
istnieje moliwo ukierunkowania kadego elementu i kadej czynnoci na dziaania
optymalne i funkcjonuje centralna instalacja kierujca w sposb nieograniczony
wszystkimi elementami systemu.
Spenienie tych warunkw jest niemoliwe w rzeczywistoci i pozostaje w racej
sprzecznoci z dowiadczeniem yciowym. Otoczenia nie da si dokadnie opisa i nie mona
pozna i zrozumie w caoci zwizkw sprawczych midzy przedsibiorstwem i jego
otoczeniem. Rozwj zwizkw przedsibiorstwa z jego otoczeniem nie przebiega wedug
takich prawidowoci, ktre umoliwiyby przewidywanie przyszoci. Kada praktyczna
koncepcja zarzdzania przedsibiorstwem musi zakada, e otoczenie jest zoone i w peni
niepoznawalne, a kierunkw i tempa zmian wystpujcych w nim trendw nie da si
przewidzie. Samo przedsibiorstwo jest systemem zoonym, a midzy jego elementami
istnieje znacznie wicej moliwoci powiza teoretycznych ni realizowanych w praktyce.
Przedstawiony w czci pierwszej tego rozdziau proces zarzdzania w ujciu klasycznym
jest pouczajcy z dydaktycznego punktu widzenia, ale staje si obecnie konstrukcj zbyt wsk
i prost, aby obj wszystkie problemy zarzdzania przedsibiorstwem. Rewizji wymaga
przede wszystkim tre funkcji planowania. Planowania nie mona obecnie pojmowa jako
wszechogarniajcej czynnoci centrali, ktra moe bez reszty pozna i bez konfliktw
uwzgldni zoono i nieokrelono otoczenia. Funkcj planowania musimy traktowa jako
reakcj na rodzce problemy relacje midzy przedsibiorstwem a jego otoczeniem.
Przedsibiorstwo musimy przy tym rozpatrywa jako system otwarty, nie posiadajcy staych
naturalnych granic. Umowne granice midzy przedsibiorstwem jako systemem dziaania a
jego otoczeniem ksztatuje samo przedsibiorstwo przez wymian informacji i komunikacj z
otoczeniem. Istot umownej granicy midzy przedsibiorstwem a jego otoczeniem stanowi
wyrana rnica nieokrelonoci elementw otoczenia i powiza midzy nimi, w porwnaniu
do stopnia okrelonoci elementw i relacji midzy nimi wewntrz przedsibiorstwa. Mwic
prociej otoczenie przedsibiorstwa jest zawsze bardziej zoone, a stosunki z nim mniej znane
i rozumiane ni stosunki wewntrz przedsibiorstwa. Midzy przedsibiorstwem jako
systemem dziaania a otoczeniem istnieje wic zawsze pewna redukcja zoonoci, stanowica
umown granic przedsibiorstwa.
Zastpujc jzyk powstay na gruncie teorii systemw jzykiem potocznym, stwierdzi
moemy, e dua zoono i nieokrelono trendw w otoczeniu powoduje, i
przedsibiorstwo zdolne jest postrzega tylko okrelone aspekty otoczenia, zajmowa si tylko
wybranymi zagadnieniami, dopuszcza do analizy tylko niektre perspektywy. Praktyczne

57
wspdziaanie z otoczeniem moliwe jest po dokonaniu pewnej redukcji zoonoci otoczenia
przez selekcj sygnaw z otoczenia. Selekcja sygnaw z otoczenia pociga za sob
nieuchronnie losowo, czyli ryzyko pominicia niektrych szans i zagroe otoczenia
o cechach sabych sygnaw. Rodzi to dla organizacji niebezpieczestwo niedostrzegania
zagroe i niedoceniania okazji. W tych warunkach ryzyko staje si podstawow cech
procesu zarzdzania przedsibiorstwem. Ryzyko w procesie zarzdzania powoduje z kolei
konieczno wprowadzenia do tego procesu moliwoci kompensacji skutkw ryzyka.
Podstawow form kompensacji skutkw ryzyka w procesie zarzdzania jest wyznaczenie
nowych granic organizacji, zdolnych zapewni stabilizacj pracy systemu. Zmiana
i wytyczanie nowych granic, czyli rozwj systemu, jest wic naturalnym sposobem
kompensacji ryzyka w zarzdzaniu przedsibiorstwem.
Przeprowadzone rozwaania dobrze ilustruj dwa grne poziomy graficznego modelu
procesu zarzdzania na rysunku 3.4 W koncepcji przedstawionej na tym rysunku proces
zarzdzania przedsibiorstwem jako systemem dziaania ma rozwizywa problemy
wynikajce z relacji system otoczenie. Wspdziaajc z otoczeniem przedsibiorstwo
dokonywa musi selekcji sygnaw, wnoszc tym do procesu zarzdzania nieuchronne ryzyko
kompensowane poszukiwaniem nowych bezpieczniejszych granic, czyli rozwojem systemu.
Proces zarzdzania w nowym ujciu w najbardziej oglny sposb zdefiniowa wic moemy
jako cykliczny cig trzech abstrakcyjnych funkcji systemu:

1) selekcji
2) kompensacji
3) rozwoju
39

Rys. 3.4. Proces zarzdzania jako kierowanie systemem w zmiennym i nieokrelonym otoczeniu
(rdo: [11], str.75)

39
Por. [11], str. 70.

58
W nawizaniu do klasycznego ukadu funkcji zarzdzania, selekcj sygnaw z otoczenia
niesie w sobie funkcja planowania, kompensacj ryzyka funkcja kontroli, a rozwj systemu
zapewniaj funkcje organizowania i motywowania. Zmieni si musi w nowych warunkach
tre czynnoci wykonywanych w ramach funkcji zarzdzania, w stosunku do opisu
przedstawionego w pierwszej czci tego rozdziau. Cay proces zarzdzania ulega natomiast
rozwarstwieniu na dwa poziomy zarzdzania:
1) strategiczny
2) operatywny.
Zobrazowano to w dolnej czci modelu przedstawionego na rysunku 3.4.
Strategiczny poziom zarzdzania okrela ogln orientacj przedsibiorstwa w otoczeniu,
precyzuje jego misj, gwne cele, wyroby i rynki oraz rozdziela zasoby midzy podstawowe
obszary dziaania przedsibiorstwa.
Poziom operatywny odpowiada za biece funkcjonowanie przedsibiorstwa i zapewnia
mu cige warunki bytowania.
Funkcje zarzdzania z nazwy pozostaj wprawdzie takie same, jak w klasycznym procesie
zarzdzania przedsibiorstwem w sposb zdeterminowany planem, ale ich konstrukcja ulega
daleko idcym zmianom. Na poziomie strategicznym najwikszej modyfikacji podlega funkcja
planowania, rozszerzona zostaje te funkcja kontroli.
Funkcja planowania przyjmuje form planowania strategicznego, obejmujcego
nastpujce podstawowe grupy czynnoci planistycznych:
analiz szans i zagroe w otoczeniu przedsibiorstwa,
analiz silnych i sabych stron przedsibiorstwa,
budow opcji strategicznych przedsibiorstwa,
przyjcie zaoe strategicznych okrelajcych explicite hipotetyczne kierunki przewi-
dywanych zmian w otoczeniu przedsibiorstwa,
ocena opcji strategicznych i wybr wariantu zapewniajcego najwyszy stopie osig-
nicia gwnych celw przedsibiorstwa,
opracowanie planu implementacji strategii.
Planowanie na strategicznym poziomie zarzdzania ustala wic program przedsibiorstwa
w podstawowych zarysach i wyodrbnia z otoczenia obszar dziaania przedsibiorstwa. Ten
selektywny akt wyboru musi by kompensowany w procesie zarzdzania. Kompensacj ryzyka
zapewnia strategiczna kontrola, ktra stanowi samodzielne narzdzie kierownicze
ubezpieczajce proces planowania od samego pocztku realizacji tego procesu. Zasadniczy i
szczeglnie wany obszar kontroli strategicznej to bieca weryfikacja aktualnoci zaoe
strategicznych przyjtych explicite w czasie dokonywania wyboru opcji strategicznej.
Zaoenia te nigdy nie mog by kompletne w tym sensie, e rozpoznano wszystkie istotne
trendy i zweryfikowano wszystkie nowe kierunki rozwoju. Aby ograniczy ryzyko wyboru
strategicznego, kontrola strategiczna musi obejmowa rwnie sfery pominite przez zaoenia
a mogce zagraa strategicznemu kursowi firmy. Istnieje bowiem niebezpieczestwo, e w
okresie implementacji strategii mog pojawi si nowe, nie przewidywane

59
dotychczas kierunki rozwoju. Wyniki decyzji strategicznych staj si wejciem na operatywny
poziom zarzdzania i s uwzgldniane przy podejmowanych tam decyzjach.
Ten poziom zarzdzania zabezpiecza realizacj dwu zada:
1) zapewnia sprawn realizacj strategii,
2) rozwizuje wiele szczegowych problemw nie ujtych w planie strategicznym.
Funkcja planowania na poziomie operatywnym obejmuje detalizacj ustale planowania
strategicznego do konkretnych planw dziaania w przestrzeni i w czasie. Musi rwnie
zabezpieczy podstawowe warunki bytu przedsibiorstwa: rentowno i pynno patnicz.
Plan na operatywnym poziomie zarzdzania musi zawiera plany procesw rzeczowych
(produkcji, zbytu, zatrudnienia, zaopatrzenia, zakupw i prac badawczo-rozwojowych B+R)
oraz plany procesw finansowych (wpyww, kosztw, wynikw kalkulacyjnych
i bilansowych, zdolnoci patniczej). Przykad caociowego ujcia planu operatywnego
przedsibiorstwa zawiera schemat blokowy na rysunku 3.5.

Rys. 3.5. System planw operatywnych w przedsibiorstwie produkcyjnym
(rdo: [11], str. 156)

60
Przedstawiony wedug koncepcji Hahna
40
system planw operatywnych przedsibiorstwa
zawiera z lewej strony plany w ukadzie rzeczowym, z prawej za plany procesw
finansowych. Midzy planami wchodzcymi w skad systemu funkcjonuje wymiana informacji
wartociowych, ilociowych i czasowych oraz o strumieniach pieninych.
Wyjanienia wymaga wyrane odrnienie w tym systemie planowania standardowego
od planowania projektowego. Widoczny w centralnej czci rysunku blok planw
projektowych pojawia si w systemie planw operatywnych w okresie implementacji nowej
strategii przedsibiorstwa lub modyfikacji dotychczas obowizujcej. Zawiera on projekty
wynikajce z planu implementacji strategii przedsibiorstwa, a po wdroeniu zmian
strategicznych znika z systemu planw operatywnych; cay system planowania operacyjnego
staje si wyczn domen planowania standardowego.
Takie rozwizanie powoduje, e planowanie strategiczne i operatywne stanowi w istocie
jeden system planowania, gwarantujcy cigo i elastyczno planowania w
przedsibiorstwie. Wymg cigoci systemu planowania oznacza, e planowanie operatywne
musi zabezpiecza realizacj obowizujcej strategii. Elastyczno za to gwarancja szybkiej
weryfikacji planu, jeeli zmiany w otoczeniu i samym przedsibiorstwie powoduj
niewydolno obowizujcej strategii. Sygna do wdroenia nowej strategii lub modyfikacja
obowizujcej, przez wprowadzenie do podsystemu planowania operatywnego pakietu planw
projektowych, generuje strategiczna kontrola, sygnalizujc dezaktualizacj przyjtych uprzed-
nio zaoe strategicznych.
Proces implementacji nowej strategii zwizany z cigoci systemu planowania
w przedsibiorstwie jest rwnie pod nadzorem kontroli strategicznej, obejmujcej ocen
osigania pewnych punktw kontrolnych stanowicych kamienie milowe w rozwoju
przedsibiorstwa.
Kontrola operatywna dziaa w zasadzie w sposb opisany w pierwszej czci rozdziau,
wykorzystujc dane planowania operatywnego jako baz porwnawcz. Sprawdza ona
rwnie, czy istniej podstawowe warunki bytu przedsibiorstwa, czyli czy zachowywana jest
pynno patnicza i rentowno. Zakres kontroli operatywnej nie moe wic koncentrowa si
wycznie na realizacji planu. Wynika to z przesunicia orientacji podsystemw strategicznego
i operatywnego w procesie zarzdzania. Problematyka bytu przedsibiorstwa nie moe by w
adnym przypadku cakowicie odwzorowana w planach strategicznych i przedsibiorstwa
musz na bieco rozwizywa wiele problemw nie ujtych w strategii.
Przedstawiona koncepcja procesu zarzdzania, w porwnaniu z jego tradycyjnym ujciem
z czci pierwszej rozdziau, posiada wiksz pojemno, umoliwiajc rozwizywanie
wielorakich problemw wnoszcych przez praktyk zarzdzania. W jej ramach mona
z powodzeniem rozpatrywa wszystkie omawiane w literaturze wspczesne dylematy procesu
zarzdzania, jak innowacyjno, elastyczno, sprawno i umiejtno kumulowania
dowiadcze.
W niniejszym rozdziale zosta przedstawiony w dwch rnych ujciach proces
zarzdzania niekiedy nazywany dynamiczn czci zarzdzania. W nastpnym rozdziale
omwimy z kolei cz statyczn, czyli struktur organizacyjn.

40
Hahn D.: Plannungs und Kontrollrechnung. Aufl. 3., Wiesbaden, 1985, str. 122.

61


1) Co naley rozumie pod pojciem proces zarzdzania?
2) Wymie podstawowe funkcje zarzdzania i przedstaw zalenoci midzy nimi.
3) Omw szczeblowy podzia funkcji w strukturze hierarchicznej przedsibiorstwa.
4) Co stanowi tre funkcji planowania?
5) Co stanowi tre funkcji organizowania?
6) Co stanowi tre funkcji motywowania i kontroli?
7) Omw zasad substytucji organizacji Gutenberga.
8) Na czym polegaj organizacyjne moliwoci poprawy efektywnoci procesu produkcji?
9) Dlaczego w klasycznym ujciu funkcji zarzdzania moemy mwi o zarzdzaniu
zdeterminowanym planem?
10) Jakie warunki musiayby by spenione, aby ide zarzdzania zdeterminowanego
planem stosowa w przedsibiorstwach?
11) Jak rozwizuj problem nieokrelonoci i zmiennoci otoczenia wspczesne koncepcje
zarzdzania przedsibiorstwem?
12) Jak definiowana jest granica midzy przedsibiorstwem a jego otoczeniem na gruncie
podejcia systemowego?
13) Uzasadnij koncepcj przyjcia trzech abstrakcyjnych funkcji systemu: selekcji,
kompensacji i rozwoju jako bazy procesu zarzdzania przedsibiorstwem.
14) Wyjanij relacje midzy funkcjami systemu: selekcj, kompensacj i rozwojem a funk-
cjami zarzdzania: planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrol.
15) Wyjanij istot rozwarstwienia procesu zarzdzania na poziom strategiczny i
operatywny.
16) Objanij zawarto treciow funkcji planowania i kontroli na strategicznym poziomie
zarzdzania.
17) Przedstaw zadania funkcji planowania i kontroli na operatywnym poziomie zarzdzania
przedsibiorstwem.

62
4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

4.1. Podstawy ksztatowania struktur organizacyjnych

Omawiajc w rozdziale 3 organizowanie jako funkcj zarzdzania, stwierdzilimy, e
konstruowanie struktury organizacyjnej sprowadza si do ustanowienia regu: poziomego
i pionowego podziau pracy, przepywu informacji oraz rozmieszczenia uprawnie
decyzyjnych wewntrz organizacji. Reguy te maj uatwia sprawn realizacj zada,
kierowa konflikty powstajce w organizacji na waciwe tory, tworzy moliwoci
powstawania nowych idei i ujednolica wystpienia na zewntrz organizacji. Dotycz one
zachowa i czynnoci czonkw organizacji, ograniczajc swobod ich dziaania w celu
uczynienia tych dziaa bardziej przewidywalnymi dla innych czonkw organizacji.
Trzeba przy tym zdawa sobie spraw z tego, e im wicej tworzymy regu
organizacyjnych, tym bardziej proces pracy i kierowanie nim pozbawione s pitna
indywidualnoci, ale rwnoczenie reguy organizacyjne mog przydziela czonkom
organizacji wicej autonomii w podejmowaniu decyzji lub zwiksza ich swobod dziaania
w wystpowaniu na zewntrz.
Wystpujce w ramach formalnej struktury organizacyjnej reguy dziaania maj oficjalny
charakter i opieraj sw moc na kierowniczych kompetencjach pracodawcy. Jednak nie
wszystkie wystpujce w firmie reguy powstaj na drodze oficjalnej. Wiele z nich rodzi si
spontanicznie w codziennej pracy organizacji i czsto wanie one odgrywaj szczegln rol
w procesie zarzdzania. W organizacji musz te by przestrzegane, nie uwzgldnione
w oficjalnej strukturze organizacyjnej, reguy nadrzdne brany lub grupy zawodowej (normy
branowe, przepisy bezpieczestwa pracy, zbiorowe ukady pracy itp.), wynikajce
z przepisw pastwowych, ustale stowarzysze zawodowych i branowych oraz szkole
zawodowych.
Powysze zagadnienia rozwaa szczegowo midzy innymi Krzyanowski
41
. W jego
ujciu formaln struktur organizacyjn stanowi rnorodne stosunki organizacyjne opisane
w schematach i regulaminach organizacyjnych bd ksigach sub, rozpite na rzeczowych
skadnikach organizacji. Na podstawie definicji przez formaln struktur organizacyjn
form
org
STR rozumiemy zbir stosunkw organizacyjnych S
org
okrelony na zbiorze komrek
organizacyjnych sfery realnej KO
r
i aparacie zarzdzajcym AP
z
.
Mona to zapisa nastpujco
= ) , (
z r org
form
org
AP KO S STR
Struktura organizacyjna, w tym znaczeniu, to zbir regu okrelajcych potencjalne, czyli
moliwe, lecz jeszcze nie rzeczywiste, zwizki midzy skadnikami organizacji. Tak
rozumiana struktura organizacyjna stanowi dopiero formaln podstaw do wystpienia
rzeczywistych wizi organizacyjnych V
org
. Wizi te wystpi dopiero wtedy, gdy sie
powiza wewntrzorganizacyjnych wypeni si strumieniami zasile, informacji i decyzji.

41
Por. [7], str. 196.

63
Wizi organizacyjne V
org
definiujemy jako postulowane formalne stosunki (reguy)
organizacyjne S
org
, wyznaczajce sie komunikacyjn organizacji oraz rzeczywiste
oddziaywanie, wypeniajce kanay tej sieci.
Wprowadzenie kategorii wizi organizacyjnej daje z kolei podstaw do zdefiniowania
pojcia rzeczywistej struktury organizacyjnej, zwanej take struktur w ujciu dynamicznym.
Przez rzeczywist struktur organizacyjn
rzecz
org
STR rozumiemy zbir wizi organizacyjnych
V
org
faktycznie wystpujcy w zbiorze komrek organizacyjnych sfery realnej KO
r
i aparacie
zarzdzajcym organizacj AP
z

= ) , (
z r org
rzecz
org
AP KO V STR
Komrki organizacyjne sfery realnej w organizacjach produkcji materialnej, zwane inaczej
komrkami wykonawczymi, powstaj w wyniku kolejnych dekompozycji techniczno-
produkcyjnych celw tych organizacji na dajce si wydzieli zadania czstkowe.
Cele te s formuowane w kategoriach rzeczowych, jako podana produkcja okrelonych
dbr materialnych na rzecz otoczenia. Stosownie do przyjtego sposobu ich realizacji mona je
wic rozoy na dajce si wydzieli zadania produkcyjne. Elementarne komrki
wykonawcze s to najmniejsze jednostki dziaania zdolne do wzgldnie samodzielnej realizacji
wyznaczonego zadania produkcyjnego, wyposaone w potrzebne do tego zasoby osobowe
i aparaturowe noniki dziaa (czynniki produkcji).
W zakadzie przemysowym podstawowymi komrkami wykonawczymi s gniazda lub
linie produkcyjne, wytwarzajce okrelone czci produkowanych wyrobw lub montujce z
tych czci podzespoy i gotowe wyroby.
W kadej wieloosobowej, najmniejszej nawet, komrce wykonawczej istnieje
wyodrbniony czon kierowniczy. Jest to zwykle organ jednoosobowy, posiadajcy w stosunku
do pozostaych osb dziaajcych w jednostce okrelone uprawnienia wadcze, umoliwiajce
mu kierowanie ich dziaaniem tak, aby zmierzao ono do realizacji przydzielonego jednostce
zadania czstkowego. Kierownicy najmniejszych komrek wykonawczych (brygadzici,
mistrzowie) oprcz funkcji kierowniczych z reguy peni rwnie funkcje wykonawcze.
Wyodrbnienie czonu kierowniczego nadaje elementarnej jednostce dziaania status komrki
organizacyjnej.
We wspczesnych organizacjach istnieje wiele, zwykle kilkadziesit lub kilkaset,
komrek organizacyjnych. Celem usprawnienia kierowania tak zoonymi systemami
produkcyjnymi czy si elementarne komrki organizacyjne w zespoy komrek o wsplnym
czonie kierowniczym, zwane oddziaami lub wydziaami. Z kolei te zespoy komrek
(wydziay) czy si w jeszcze wiksze caoci o wsplnym czonie kierowniczym, np. zakady
(kopalnia, koksownia, huta, fabryka samochodw, przetwrstwo tworzyw), te za w
przedsibiorstwa wielozakadowe (kombinat grniczo-hutniczy) z zarzdem organizacji, czyli
naczelnym czonem kierowniczym na szczycie.
Omwiony sposb czenia komrek wedug technologii wytwarzania nie jest sposobem
jedynym. czenie komrek organizacyjnych w wiksze caoci jest take dokonywane
wedug wyrobw, rynkw zbytu, lub grupowania komrek organizacyjnych wykonujcych
podobne funkcje (zaopatrzenie, sprzeda, badania i rozwj, finanse, utrzymanie ruchu).

64
Bez wzgldu na kryteria grupowania, czenie komrek sprowadza si do tworzenia
wsplnych czonw kierowniczych dla grup komrek stanowicych wyodrbnione czci
organizacji. Ilustruje to rysunek 4.1.

Rys. 4.1. Wielopoziomowa struktura aparatu zarzdzania
(rdo: [7], str. 195)

W czonach kierowniczych, dziaajcych na poszczeglnych poziomach zarzdzania
tworzy si specjalne komrki organizacyjne sfery zarzdzania wspomagajce kierownika
liniowego posiadajcego uprawnienia decydenta w wypenianiu funkcji kierowniczych.
Naczelny czon kierowniczy, czyli zarzd przedsibiorstwa, dysponuje zazwyczaj najszerzej
rozbudowanymi subami wspomagajcymi (dziay: badawczo-rozwojowe, planowania,
organizacji, radcw prawnych, finansowy, kontroli wewntrznej, zatrudnienia i pac, spraw
osobowych).
Jeeli zadania tych komrek sprowadzaj si do pozyskiwania, gromadzenia
i przetwarzania informacji lub penienia innych prostych funkcji usugowych, traktowane s
one jako komrki usugowe sfery zarzdzania. Natomiast jeeli powierza si im ponadto
zadania z zakresu oceny informacji i przygotowania decyzji w postaci opracowania wariantw
strategii lub najlepszych sposobw rozwizania problemw, to przypada im rola komrek
sztabowych.

65
Zbir czonw kierowniczych, nadbudowanych wielopoziomowo nad sfer realn
organizacji, nazywamy aparatem zarzdzajcym.
Tworzenie komrek i grupujcych je wikszych jednostek organizacyjnych wie si
z tworzeniem szczebli, czyli budowaniem hierarchii organizacyjnej. Rzadko zdarza si, aby
liczba szczebli zarzdzania bya jednakowa dla caej organizacji. Najczciej jest ona rna
dla rnych obszarw dziaania, czyli pionw organizacji.
Istotn cech organizacji, zwizan z okreleniem hierarchii organizacyjnej, jest rozpito
kierowania. Oznacza to liczb pracownikw podlegych bezporednio jednemu kierownikowi.
Rozpito kierowania wyznacza wielko komrki organizacyjnej. Istnieje te cisa
zaleno midzy rozpitoci kierowania a liczb szczebli zarzdzania. Przy tej samej liczbie
pracownikw kadorazowe zwikszanie rozpitoci kierowania oznacza zmniejszenie liczby
szczebli i na odwrt.
Niewielka rozpito kierowania umoliwia instruowanie i biece kontrolowanie, co jest
wane w przypadku niskich kwalifikacji lub maego dowiadczenia personelu. Wymaga to
jednak wzrostu kosztw pac personelu kierowniczego i zwikszenia wysikw majcych na
celu koordynacj dziaa wielu odrbnych komrek organizacyjnych. Potencjalna rozpito
kierowania, czyli liczba osb, ktr dany kierownik mgby skutecznie kierowa
w okrelonych warunkach, zaley od jego cech i cech kierowanego zespou (kwalifikacje
zawodowe, umiejtnoci, motywacje), a take charakteru zada (prostoty, powtarzalnoci,
przewidywalnoci), przestrzennego rozmieszczenia stanowisk pracy oraz infrastruktury
zarzdzania (rodki cznoci oraz gromadzenia i przetwarzania informacji, przygotowanie
algorytmw decyzyjnych). Ogln zasad organizacji jest na og wzrost rozpitoci
kierowania na dolnych szczeblach zarzdzania.
Oglnym dokumentem regulujcym kompleksowo porzdek w organizacji jest regulamin
organizacyjny. Zawiera on najczciej schemat organizacyjny, ksig sub, podstawowe
instrukcje i ramowe procedury oraz inne wane zarzdzenia dyrektora.
Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem, ukazujcym poszczeglne czci
organizacji, hierarchiczny ukad zalenoci midzy nimi oraz przypisujcym w sposb
najbardziej oglny konkretne funkcje poszczeglnym elementom organizacji. Przykadowy
schemat organizacyjny przedsibiorstwa z rozwinitym pionem Zastpcy Dyrektora ds.
produkcji przedstawiono na rysunku 4.2.
W ksidze sub okrela si zwykle zakresy dziaa poszczeglnych komrek
organizacyjnych oraz zadania, uprawnienia i odpowiedzialno stanowisk kierowniczych
i samodzielnych. Ustala si rwnie powizania i zasady wsppracy z innymi stanowiskami
i czciami organizacji.
Instrukcje s przepisami narzucajcymi sposb realizacji celw i zada przez okrelanie
na przykad etapw (faz, czynnoci), czasu ich trwania, uywanych narzdzi, materiaw i
parametrw technicznych.
Istot formalizowania jest ograniczenie dowolnoci dziaa w organizacji przez narzucenie
pisemnych standardw okrelajcych co, kiedy, przez kogo oraz w jaki sposb ma by
wykonane.

66

Rys. 4.2. Funkcjonalny schemat organizacyjny przedsibiorstwa
Rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych w ukadzie hierarchicznym stanowi odrbn
cech struktury organizacyjnej zwan stopniem centralizacji i decentralizacji. Organizacja jest
scentralizowana, gdy wikszo uprawnie decyzyjnych jest skupiona na szczycie hierarchii, i
gdy rzeczywiste decyzje zapadaj na samej grze, a nisze szczeble zarzdzania peni rol
przekanika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonanie zada wedug procedur
zatwierdzonych przez dyrektora. Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych
uprawnie decyzyjnych posiadaj kierownicy niszych szczebli zarzdzania, niekiedy nawet
pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Decentralizacj nazywamy te proces
przekazywania uprawnie decyzyjnych w d hierarchii organizacyjnej, podczas gdy
centralizacja polega na odbieraniu uprawnie decyzyjnych niszym szczeblom i
przekazywaniu ich szczeblom wyszym i najwyszym. Decentralizacja pozwala na lepsze
przystosowanie si do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zrnicowanego otoczenia
rynkowego. Gdy organizacja jest scentralizowana, istnieje due ryzyko spowolnienia dziaa
organizacji i podejmowania bdnych decyzji. Stopie centralizacji-decentralizacji uprawnie
decyzyjnych jest z reguy wyrazem opinii kierownictwa najwyszego szczebla o posiadanej
kadrze. Decentralizacja jest wyrazem zaufania do umiejtnoci i chci korzystnego dla
organizacji dziaania kierownikw niszego szczebla i pracownikw wykonawczych.
Centralizacja wiadczy o braku przekonania, e uczestnicy organizacji posiadaj wymienione
cechy pozytywne.

67

4.2. Rodzaje struktur organizacyjnych

Typologia struktur organizacyjnych wyrnia szereg kryteriw rodzajowych ze wzgldu
na uksztatowanie pojedynczych charakterystyk lub ich ukadw.
Biorc pod uwag liczb szczebli w strukturze, zwizan z ni rozpito kierowania
i wielko komrek organizacyjnych wyrniamy dwa przeciwstawne sobie typy struktur:
1) smuke,
2) paskie.
W strukturze smukej istnieje relatywnie wiele szczebli zarzdzania, komrki
organizacyjne s mae, niedua jest te rozpito kierowania na poszczeglnych poziomach.
W strukturze paskiej wszystkie te charakterystyki ksztatuj si odwrotnie. Struktury smuke
tworz moliwo wnikliwej kontroli pracy podwadnych przez kierownika, zapewniaj
bezporednie oddziaywanie kierownika na podwadnych, ksztatuj przejrzyste drogi awansu
pionowego. Ich wad jest dugi przepyw informacji od najwyszych do najniszych szczebli
organizacyjnych, i odwrotnie, oraz due prawdopodobiestwo pojawienia si bdw
w procesach informacyjno-decyzyjnych z podstawowym niebezpieczestwem selekcji
informacji o charakterze pozytywnym na wszystkich szczeblach zarzdzania. To ukrywanie
bdw i potkni wasnych jest zjawiskiem normalnym, ale przy duej liczbie szczebli
stwarza szczeglne niebezpieczestwo docierania do naczelnego kierownictwa wycznie
informacji pozytywnych. Od wymienionych wad wolne s struktury paskie, ale maj one
bardzo ograniczone moliwoci osobistej biecej kontroli i nadzoru kierownika.
Przyjcie stopnia scentralizowania decyzji kierowniczych za kryterium typologii struktur
organizacyjnych pozwala na wyrnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych.
Zalety decentralizacji zostay omwione w czci pierwszej tego rozdziau.
Naley tylko podkreli, e decentralizacja jest efektywna przy spenieniu nastpujcych
warunkw:
kwalifikacje kierownikw i pracownikw wykonawczych ksztatuj si na poziomie
umoliwiajcym zwikszanie ich samodzielnoci;
istnieje spjny system planowania i kontroli dla caej organizacji i jej czci, w ktrym s
wykorzystywane syntetyczne wskaniki ekonomiczne;
sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, okrelajca jej moliwoci rozwojowe
i pacowe, jest uzaleniona od osiganych syntetycznych wynikw ekonomicznych;
kierownicy niszych szczebli s przygotowani motywacyjnie i oczekuj zwikszenia ich
uprawnie decyzyjnych.
Uwzgldnienie stopnia formalizacji umoliwia wyodrbnienie struktur sformalizowanych
i niesformalizowanych. W pierwszych pisemne regulacje zada, wynikw, i sposobw
dziaania odgrywaj zasadnicz rol w koordynacji prac wszystkich elementw.
W strukturach niesformalizowanych, np. w grupie zadaniowej powoanej okresowo do
wykonania jakiego zadania, koordynacj osiga si za pomoc wzajemnych uzgodnie,
nadzoru kierowniczego i rozwoju umiejtnoci profesjonalnych.
Ze wzgldu na stopie zrnicowania czci organizacji mona wyrni struktury proste,
czyli zrnicowane w niewielkim stopniu, i zoone, zawierajce wiele rnorodnych
elementw.

68
Naley przy tym uwzgldnia trzy aspekty zrnicowania:
1) poziome (horyzontalne), odzwierciedlajce podzia pracy w organizacji, mierzone liczb
specjalizacji zawodowych i czasokresem zdobywania kwalifikacji;
2) pionowe (wertykalne), dotyczce podziau wadzy i wyraane liczb szczebli zarzdzania;
3) przestrzenne (rozproszone), wyraane odlegociami fizycznymi midzy poszczeglnymi
czciami organizacji.
W strukturze prostej mamy z reguy do czynienia z centralizacj i wykorzystaniem
bezporedniego nadzoru kierowniczego. Rzadko pojawiaj si problemy z przepywem
informacji i decyzji. atwo ujawniaj si konflikty, rozwizywane zwykle z wykorzystaniem
formalnego autorytetu kierownika.
W strukturach zoonych zarzdzanie jest trudniejsze, zachodzi konieczno stosowania
wielu mechanizmw koordynacji, gdy liczne komrki i jednostki organizacyjne realizuj
rne zadania i maj odmienne cele, wartoci, funkcjonuj w rnych horyzontach czasowych.
Wzrost skomplikowania zada realizowanych w organizacji, przy rosncej zoonoci
i dynamice otoczenia, spowodowa ograniczone moliwoci stosowania struktur liniowych
(zawierajcych wycznie komrki, na czele ktrych stoj kierownicy liniowi, posiadajcy
uprawnienia decyzyjne) na rzecz struktur liniowo-sztabowych, w ktrych funkcjonuj komrki
sztabowe, odpowiedzialne za faz preparacji decyzji z kierownikami nie posiadajcymi
uprawnie decyzyjnych.
Pen odpowiedzialno za funkcjonowanie poszczeglnych jednostek ponosz szefowie
liniowi, natomiast pomoc specjalistycznych komrek sztabowych polega na zbieraniu
informacji, nawietlaniu problemw, opiniowaniu, doradzaniu, opracowywaniu wariantw
decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektrych decyzji z
wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego, lub bez tego wymogu na
zasadzie delegowania uprawnie. Zawsze jednak, nawet w warunkach delegowania uprawnie
na kierownikw niszych szczebli, pen odpowiedzialno za tre podjtych decyzji i ich
konsekwencje ponosi kierownik, ktry delegowa swoje uprawnienia decyzyjne.
Istot struktury liniowej przedstawia rysunek 4.3, a liniowo-sztabowej rysunek 4.4.
W treci poprzedniego rozdziau podkrelano wielokrotnie, e zarzdzanie wspczesnych
przedsibiorstw jest coraz bardziej zorientowane na otoczenie firmy, a jego istot staje si
rozwizywanie problemw powstajcych na styku organizacji z otoczeniem. Tam bowiem, w
procesie sprzeday wyrobw i usug, powstaj zyski firmy, podczas gdy wewntrz
przedsibiorstwa tworzone s tylko koszty, ktre rzecz oczywista powinnimy w sposb
racjonalny ogranicza. Powoduje to ewolucj struktur organizacyjnych przedsibiorstw
z funkcjonalnych na zorientowane obiektowo wedug wyrobw lub rynkw zbytu. Te ostatnie
s czsto nazywane w literaturze strukturami rynkowymi.
Uksztatowanie struktury funkcjonalnej polega na oparciu podziau na drugim szczeblu
zarzdzania przedsibiorstwem, na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji rzeczowych
przedsibiorstwa, czyli np. utworzenie pionw zastpcw dyrektora ds. produkcji, finansw,
i zasobw ludzkich. Graficzny obraz takiej struktury zilustrowano na rysunku 4.2.

69

Rys. 4.3. Struktura liniowa

Rys. 4.4. Przykad organizacji o strukturze liniowo-sztabowej
Struktura funkcjonalna znajduje zastosowanie gwnie w przedsibiorstwach
produkujcych jeden wyrb lub jednorodny asortyment wyrobw. Specjalizacja pionw
funkcjonalnych zapewnia wwczas wysoce profesjonalny styl zarzdzania w poszczeglnych
pionach i cis, specjalistyczn kontrol kierownicz. Wystpuj jednak trudnoci
w uzgadnianiu stanowisk midzy pionami funkcyjnymi przedsibiorstwa, z czego wynika maa
elastyczno w funkcjonowaniu caoci. Bywaj te problemy z lokalizacj przyczyn
ewentualnych niepowodze przedsibiorstwa. Szefowie pionw funkcyjnych chtniej widz
przyczyny niepowodze w dziaaniu innych pionw, a nie spiesz si z ujawnianiem wasnych
bdw. Dlatego w organizacjach opartych na podziale wedug funkcji przedsibiorstwa
sukces miewa wielu ojcw, a poraka jest sierot. Natomiast podzia wedug funkcji

70
rozumianych jako sposb wykonywania prac jest cigle przydatny na niszych szczeblach,
zwaszcza w zarzdzaniu produkcj, gdzie powszechnie wystpuje podzia na wydziay:
obrbki mechanicznej, montau, powok galwanicznych, przetwrstwa tworzyw.
Drug zasadnicz moliwoci grupowania stanowisk i komrek w wydziay jest
orientacja na obiekty, gdy wyroby lub inne dobra stanowi kryterium podziau pracy
i specjalizacji.
Rysunek 4.5 ilustruje struktury zorientowane obiektowo wedug grup wyrobw na drugim
szczeblu zarzdzania przedsibiorstwem, gdzie wyrniono piony zastpcw dyrektora ds. wyro-
bw inwestycyjnych, konsumpcyjnych i specjalnych dla wojska. Struktury takie szybciej
reaguj na zmiany sytuacji rynkowych, a kierownictwo przedsibiorstwa moe atwo ocenia
efektywno funkcjonowania poszczeglnych pionw.

Rys. 4.5. Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej zorientowanej obiektowo wedug grup wyrobw
Orientacja obiektowa na drugim szczeblu zarzdzania jest charakterystyczna dla tzw. or-
ganizacji oddziaowej, zwanej czsto dywizjonaln. Oddziay (czyli dywizje) takiej
organizacji, zajmujce si produkcj rnych wyrobw (lub rnych grup wyrobw
jednorodnych), otrzymuj od naczelnego kierownictwa daleko idc autonomi w zakresie
programw produkcji, kosztw i podstawowej dziaalnoci inwestycyjnej. Rozliczane s jako
oddzielne centra zysku z uzyskanego wyniku finansowego, z obowizkiem odprowadzania
czci zysku dywizji na koordynowan centralnie dziaalno badawczo-rozwojow oraz
centralne inwestycje strategiczne.
Obecnie coraz wicej organizacji oddziaowych przeksztaca si w holdingi, w ktrych
centrala staje si spk prawa handlowego, posiadajc jako spka-matka kontrolne pakiety
akcji (lub udziaw) w kadej z wyodrbnionych prawnie spek-crek. Wszystkie spki
maj osobowo prawn i wystpuj jako samodzielne jednostki gospodarcze.
Przykad holdingu przedstawiono na rysunku 4.6 Jest to autentyczny schemat struktury
holdingowej firmy MAN S.A., powstaej w wyniku przeksztacenia koncernu.
Upowszechnianiu holdingw sprzyja proces dywersyfikacji, czyli rnicowania progra-
mw produkcji wewntrz przedsibiorstwa. Najczstsz przyczyn dywersyfikacji, oprcz
aspektw czysto finansowych, jest rozproszenie ryzyka. Strategi dywersyfikacji przyjo np.
90% spord 500 najwikszych przedsibiorstw pnocnoamerykaskich
42
. Przy duym
stopniu zrnicowania asortymentu produkcji w poszczeglnych zakadach przedsibiorstwa
wielozakadowego trudno zapewni szczegow kontrol dziaalnoci merytorycznej tych
zakadw, dlatego warto je usamodzielni w decyzjach, utrzymujc w centrali kontrol
syntetycznych wynikw finansowych i decyzje kadrowe w zakresie skadu zarzdw.

42
Por. [11], str. 114.

71

Rys. 4.6. Schemat organizacyjny firmy MAN z 1986 r.
(rdo: [11], str. 201.)

Rys. 4.7. Przykad struktury macierzowej schemat organizacyjny zorientowany obietowo wedug
rejonw geograficznych rynkw z zachowaniem pionw funkcjonalnych

Zapewnienie przez naczelne kierownictwo skutecznej kontroli i pomocy w rozwizywaniu
problemw w zakresie funkcji rzeczowych przedsibiorstwa w warunkach struktury
zorientowanej obiektowo zawsze jest trudne. Jedno ze stosowanych rozwiza strukturalnych,
przyczyniajcych si do rozwizania tego problemu naoenie na struktur funkcjonaln
struktury zorientowanej obiektowo na rynki, wyroby lub okrelone przedsiwzicia zwane
programami przedstawiono na rysunku 4.7 Otrzymujemy w ten sposb organizacj
macierzow, ktrej istot wyjania rysunek 4.8.

72

Rys. 4.8. Organizacja o strukturze macierzowej

Kierownicy pionw funkcjonalnych odpowiadaj za wykonanie zada w zakresie ich
funkcji rzeczowych, szefowie wyrobw lub przedsiwzi za terminow i sprawn realizacj
zada. Powinni oni rwnoczenie integrowa wynike z podziau pracy skutki dziaania si
odrodkowych pod ktem wykorzystania zasobw. Cech szczegln organizacji macierzowej
jest to, e w razie konfliktw nie ustala ona rozstrzygnicia na rzecz jednej lub drugiej osi, a
kadzie nacisk na zaufanie do argumentacji i gotowo do kooperacji. Sprawy kompetencyjne
nie s wic w tej strukturze do koca uregulowane. Konflikt midzy potrzeb specjalizacji
(wnoszon przez struktur funkcjonaln) a potrzeb integracji (wnoszon z kolei przez
struktur zorientowan na wyroby lub przedsiwzicia) zostaje na stae wprowadzony do
organizacji, a jego rozwizanie pozostawia si pertraktacjom i uzgodnieniom. Konflikt ten nie
jest wic traktowany jako zagroenie istniejcego porzdku, ale jako mechanizm
doprowadzajcy problemy do uzgodnienia i sensownego rozwizania. Organizacja macierzowa
odchodzi od zasady jednoci rozkazodawstwa, zgodnie z ktr kady pracownik ma tylko
jednego kierownika upowanionego do wydawania mu polece. Rezygnacja z organizacji
jednoliniowej na rzecz wieloliniowej powoduje, e szefowie funkcjonalni i szefowie wyrobw
lub przedsiwzi s wobec siebie rwnouprawnieni, a podlegli im pracownicy maj po dwu
przeoonych.
W duych, midzynarodowych korporacjach bywa te tak, e oddziay regionalne maj
trzech przeoonych w centrali koncernu: funkcjonalnego, grupy wyrobw i rynku w ukadzie
geograficznym. Powstaje w ten sposb struktura macierzowa trjwymiarowa.
Najczciej struktura macierzowa bywa stosowana na jednym poziomie zarzdzania
organizacj przez tworzenie tzw. zespow projektowych, czyli wyodrbnionych grup spec-
jalistw powoanych do opracowania i wdroenia szczeglnie skomplikowanych,

73
a wanych dla organizacji zada technicznych lub organizacyjnych, zwanych powszechnie
programami. Za realizacj programu oraz jego koszty odpowiada bezporednio przed
dyrektorem specjalnie powoany kierownik zespou projektowego (kierownik programu), ale
merytoryczny nadzr nad prac oddelegowanych do zespou grup specjalistw sprawuj ich
dotychczasowi szefowie funkcjonalni.
System wieloliniowy wymaga wprowadzenia wielu procedur uzgadniania i konferencji do
rozwizywania konfliktw wzmacnianych przez struktur, ale zapewnia wiksz elastyczno,
lepsz integracj i orientacj na cel oglny.
Zasadnicz wad organizacji macierzowej jest jednak wyrane zwikszenie wewntrznej
zoonoci organizacji. Jej wprowadzanie ma sens tylko przy szczeglnie zoonych wyrobach
i przedsiwziciach, gdy istnieje potrzeba integracji wielu specjalizacji zawodowych. Musz to
jednak warunkowa specjalne cechy osobowe personelu, zorientowane na porozumienie i
kooperacj. Organizacja macierzowa odchodzi bowiem od regulowania zachowa czonkw
organizacji przez sformalizowane instrukcje i decyzje przeoonych na rzecz rozwizywania
konfliktw przez kompetentnych kierownikw, co nie zawsze odbywa si bez kopotw.

4.3. Projektowanie i usprawnianie struktury

Struktura organizacyjna winna spaja cele i zadania organizacji wynikajce z jej strategii,
oraz technologi procesw wykonawczych, z ludmi i sposobami ich motywowania
w procesach pracy.
W literaturze przyjty jest pogld, e efektywna struktura organizacyjna powinna:
stanowi ramy dziaa organizacyjnych,
regulowa dziaania poszczeglnych pracownikw i zespow,
umoliwi osignicie odpowiedniego poziomu realizacji potrzeb pracowniczych,
wynika ze strategii i by do niej dostosowana,
uwzgldnia specyfik procesw wykonawczych,
zapewni efektywn realizacj celw organizacji
43
.
Cechy te stanowi zarazem zestaw oglnych kryteriw oceny funkcjonowania istniejcych
struktur i wariantw ich modyfikacji.
Literatura precyzuje te pewne uniwersalne reguy ksztatowania struktury organizacji.
Wrd najczciej wymienianych zasad mona spotka
44
:
zasad celowoci, w myl ktrej zadania i czynnoci stanowisk powinny wynika
z caego ukadu celw organizacji i by powizane z innymi celami i zadaniami innych
czci struktury;
zasad optymalnej specjalizacji, oznaczajcej przystosowanie zada i czynnoci na
danym stanowisku do urzdze i narzdzi, kwalifikacji oraz warunkw otoczenia;

43
Por. [6], str. 253.
44
Por. [6], str. 251.

74

zasad naleytej szczegowoci, ktra wymaga wyranego rozgraniczenia zada posz-
czeglnych stanowisk i takiego ich sformuowania, aby wyranie wyznaczay kierunki
dziaania, pozostawiajc jednak wykonawcom pewien margines swobody;
zasad przystosowalnoci, w ktrej zwraca si uwag na przystosowanie zada do
kwalifikacji pracownika;
zasad minimum decentralizacji, ktra gosi, e we wstpnym etapie projektowania
naley przydzieli stanowiskom wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich
decyzji, ktrych skutki nie wykraczaj poza stanowisko;
zasad przydzielania uprawnie decyzyjnych stanowiskom najbliszym rdom infor-
macji, na podstawie ktrych s podejmowane te decyzje;
zasad rwnowaenia zada, uprawnie i odpowiedzialnoci na kadym stanowisku
roboczym.
Punktem wyjcia do doskonalenia struktury organizacji jest ocena zarejestrowanych
elementw stanu faktycznego pod wzgldem efektw, jakie mona osign przez ich
usprawnienie. Pozwala to na wyspecyfikowanie tych najwaniejszych, ktrych poprawa
determinuje efektywno caej reorganizacji. Jeeli okae si na przykad, e marketing jest
wanie t dziedzin, ktrej usprawnienie da najwiksze efekty, w pierwszej kolejnoci naley
zaj si tymi subami, pomijajc nawet inne podsystemy, dziaajce tylko wzgldnie
poprawnie.
Istniej dwa przeciwstawne podejcia do projektowania zmian lub tworzenia struktury
organizacyjnej nowej organizacji, przedstawione na rysunku 4.9.

Rys. 4.9. Podejcie prognostyczne i diagnostyczne do projektowania struktury organizacyjnej
(rdo: [10], str.61)

W pierwszym z nich do podanego poziomu organizacji wychodzimy od istniejcego
stanu i, zmieniajc ten stan, tworzymy projekt, ktry odpowiadaby wymaganiom okrelonej
przyszoci. Ten sposb postpowania mona przedstawi graficznie jako drog od stanu
istniejcego S do stanu projektowanego o wyszym poziomie organizacji P.

75

Przy tym podejciu kluczowe znaczenie metodologiczne ma analiza zarejestrowanego
stanu organizacji, czyli rozoenie badanego przedmiotu na czci skadowe lub wykrycie w
badanym obiekcie skadnikw, ktrych dokadne zbadanie umoliwi poznanie caoci.
Moliwoci usprawnienia determinuje uzyskane w toku analizy rozpoznanie-diagnoza
niedostatkw czy bdw organizacji. Std wywodzi si nazwa metody zwizanej z
omawianym podejciem metoda diagnostyczna.
Blokowy schemat postpowania przy metodzie diagnostycznej przedstawia rysunek 4.10,
a przebieg procesu analizy diagnostycznej rysunek 4.11.

Rys. 4.10. Blokowy schemat metody diagnostycznej
(rdo: [7], str. 159)

76

Rys. 4.11. Przebieg procesu analizy w metodzie diagnostycznej
(rdo: [10], str. 154)

Osignicie projektowanego poziomu organizacji P jest moliwe inn drog. Wychodzc
od pewnego idealnego, w pewnej mierze utopijnego, poziomu W, utworzonego w prze-
widywaniu warunkw technicznych i spoecznych, mogcych zaistnie w dalekiej przyszoci,
przechodzimy do wykonalnego obecnie systemu zalecanego do realizacji P.
Poniewa to podejcie bazuje na prognozach wybiegajcych w dalek przyszo, do
okrelenia takiej metody projektowania przyjto nazw metoda prognostyczna. Oryginaln
koncepcj tej metody opracowa i przedstawi Jerzy Trzcieniecki z Akademii Ekonomicznej w
Krakowie w wydanej w 1979 r. monografii Projektowanie systemw zarzdzania
45
.
W procesie analizy diagnostycznej dokonuje si porwnania istniejcego stanu organizacji
ze stanem podanym, majcym swoje odbicie w wiadomoci organizatora. Obraz tej
docelowej organizacji powstaje na podstawie przeszego dowiadczenia i wiedzy organizatora
dotyczcej prawidowych rozwiza organizacyjnych. W wyniku przeprowadzonego
porwnania zostaj ustalone odchylenia obecnego funkcjonowania organizacji od tego stanu,
ktry by powinien. Nastpnie naley ustali, gdzie tkwi przyczyny tych rnic.

45
Por. [14], str. 36-57.

77
rdem niedomaga organizacji moe by sam czowiek w niej dziaajcy, rodki, ktrymi si
posuguje, system informacyjny czy wreszcie stosowane techniki i reguy organizacji. Ujcie
istniejcego stanu organizacji, znajomo odchyle od stanu podanego oraz przyczyn tych
odchyle, pozwala na rozpoznanie moliwoci usprawnie.
Niektre rozwizania projektowe powinny by opracowywane w paru wariantach.
Wyboru jednego z nich naley dokona, porwnujc je midzy sob z punktu widzenia stopnia
osignicia celw projektu. Wartociowanie stopnia osignicia celw nastrcza czsto due
trudnoci, dlatego czasami trzeba posuy si ocen szacunkow. Etap projektowania
sprowadza si wic do procesu oceny oraz ostatecznego podjcia decyzji. Maj do niego
zastosowanie te wszystkie zasady, ktrych naley przestrzega przy prawidowym
podejmowaniu decyzji. W gr wchodzi tu bdzie uzyskanie dostatecznej iloci informacji
dotyczcych kadego z istniejcych wariantw projektu, a take przyjcia odpowiednich
kryteriw oceny poszczeglnych wariantw. Istotne jest stwierdzenie, e im wiksza liczba
moliwych rozwiza organizacyjnych zostanie wyznaczona na wstpie, tym wiksze
prawdopodobiestwo doboru wariantu najbardziej odpowiedniego do danych warunkw.
Ostatni faz omawianej metody jest realizacja projektu w praktyce. Od prawidowego
przebiegu tej fazy zale, czsto w sposb decydujcy, efekty wszystkich zmian organizacyj-
nych.
Na cao realizacji procesu wdroenia skadaj si cztery kroki:
1. opracowanie planu wdroenia nowej organizacji,
2. przygotowanie warunkw wprowadzenia,
3. rozruch nowej organizacji,
4. kontrola przyjcia si nowej organizacji i uzyskanych efektw.
Metoda diagnostyczna daje najlepsze efekty przy projektowaniu struktur niezbyt wielkich
instytucji ju funkcjonujcych. Jej niedogodno uwidocznia si przy projektowaniu struktur
dla instytucji dopiero powstajcych. W tego rodzaju przypadkach brakuje moliwoci
wykonania istotnej czci tej metody, tj. rejestracji i analizy stanu faktycznego. Najczciej
wic cao postpowania przy projektowaniu organizacji nowo budowanych zakadw
sprowadza si w zasadzie do mniej lub bardziej udanych adaptacji rozwiza istniejcych
w podobnych zakadach. Metoda diagnostyczna nie sprzyja rozwojowi futurologicznego
mylenia rwnie przy stosowaniu jej do usprawnienia istniejcych organizacji. Przyjcie za
punkt wyjcia ich istniejcego stanu nie pozwala na oderwanie si od przeszoci
i wyznaczenie nowego ksztatu organizacji, uwzgldniajcego nowe, przyszociowe warunki.
Tego rodzaju ksztat organizacji trzeba wyznacza metod prognostyczn.
Metoda prognostyczna wyraa cakowicie odmienny sposb postpowania i stawia przed
posugujcymi si ni o wiele wiksze wymagania. Na podstawie informacji o tendencjach
rozwojowych musz oni tworzy wzorzec konkretnej, projektowanej organizacji, kierujc si
wyznaczonym jej celem. Ustalenie systemu wzorcowego jest tylko jednym z etapw caej
strategii postpowania. Jej cao skada si z kilku nie mniej wanych faz. Z grubsza biorc,
odpowiadaj one fazom oglnego sposobu rozwizywania problemw naukowych.

78
Zaczyna si zwykle od okrelenia przedmiotu badania, po czym nastpuje:
analiza problemu,
zebranie dotyczcych go informacji,
tworzenie hipotezy,
planowanie jej sprawdzenia,
weryfikacja hipotezy,
tworzenie rozwizania,
wprowadzenie go do praktyki,
dokonanie oceny wynikw.
Pomidzy etapami wystpuj sprzenia proste i zwrotne. Przy projektowaniu struktur
organizacyjnych trzeba ponadto przestrzega zasad konwencji systemowej, zalecanej midzy
innymi przez H. Chestnuta
46
, proponujcej przy projektowaniu systemw nastpujce etapy:
opracowanie idei systemu,
wykonanie projektu caego systemu,
projektowanie i tworzenie czci,
budowa caego systemu i jego ocena.
Szczeglny tok postpowania przy prognostycznej metodzie projektowania struktury
organizacyjnej ilustruje schemat blokowy, przedstawiony na rysunku 4.12.
Przystpujc do projektowania struktury organizacyjnej przedsibiorstwa naley najpierw
zda sobie spraw z oglnie podanych waciwoci struktury organizacyjnej jako systemu.
Tego rodzaju waciwoci to:
zdolno wykonania zada,
najniszy stosunkowo koszt utrzymania,
niezawodno dziaania,
stosunkowo dugi czas trwania bez koniecznoci istotnych zamian,
cile z tym zwizana elastyczno.
Natomiast w samym procesie ksztatowania struktury pierwszym krokiem bdzie
okrelenie celu zmiany czy tworzenia struktury. Systemy organizacyjne charakteryzuj si
wielorakoci celw, dla systemu naley ustali odpowiedni ich wizk. Wizka ta,
a waciwie system celw, jest to pewna uporzdkowana liczba celw okrelajcych sposb
dziaania. Cele mona porzdkowa w rny sposb, wyrniajc np. cele ekonomiczne,
spoeczno-socjalne i organizacyjne. Przy porzdkowaniu wizki celw bardzo wane jest
okrelenie powiza midzy nimi. Powizania te, o charakterze zalenoci oraz zgodnoci
(wzgldnie przeciwstawienia), pozwalaj wyrni cele alternatywne, kumulatywne
i niezalene. Determinuje to porzdkowanie celw w ukadzie pionowym i poziomym.
W ukadzie pionowym powstaje acuch celw na zasadzie celrodki prowadzce do jego
osignicia, okrelajcy stosunki midzy celami wyszych i niszych stopni.

46
Chestnut H.: Prinzipien der System-Plannung. Mnchen, Carl Hanser Verlag 1970. Por. [10], str. 164.

79

Rys. 4.12. Schemat blokowy prognostycznej metody projektowania struktury organizacyjnej
(rdo: [10], str. 175)

80
W ukadzie poziomym celw istotne znaczenie maj cele konkurencyjne bd w rnym
stopniu alternatywne, oceniane z punktu widzenia celu wyszego jako gwne i poboczne.
Uporzdkowanie poziome wizki celw daje nam moliwo wartociowania celw
konkurencyjnych dla zapewnienia w przyszoci wyboru waciwego projektu.
Ustalenie celw stwarza podstaw do sprecyzowania zadania, ktre w procesie
projektowania ma by rozwizane. Dotyczy to w pierwszym rzdzie wielkoci i granic
projektowanego systemu. Zgodnie z podejciem systemowym najpierw traktujemy
przedsibiorstwo jako cao, a dopiero potem nastpuje podzia na podsystemy pierwszego,
drugiego i dalszych stopni.
Zakadajc, e niektre podsystemy funkcjonujcej ju organizacji s sprawne, moemy je
pozostawi bez zmian, natomiast w organizacjach nowo projektowanych moemy przyj dla
tych podsystemw gotowe typowe moduy sprawdzone w innych przedsibiorstwach, zgodnie
z zasadami modnej w krajach zachodnich w okresie lat 90. metody benchmarkingu.
Dalsze czynnoci, pozwalajce na dokadniejsze zarysowanie zadania, to wyznaczenie
kierunkw doskonalenia systemu. W praktyce sprowadza si to do przypisania
uporzdkowanych w wizce celw do odpowiednich priorytetw, okrelajcych gwne lub
poboczne znaczenie danego celu jako rodka osignicia celu najwyszego rzdu.
Nastpny krok w omawianej metodzie to zaprojektowanie systemu wzorcowego. Zostaje
on opracowany w oparciu o informacje o najnowoczeniejszych rozwizaniach podobnego
rodzaju systemw w wiecie i naukowo uzasadnione prognozy oraz informacje
o przyszociowych rozwizaniach dopiero przewidywanych. Informacje te odnosz si
zarwno do parametrw caego systemu, jak i rozwiza struktury poszczeglnych systemw.
System wzorcowy, powstay na drodze syntezy informacji o czstkowych najlepszych
rozwizaniach, jest systemem, ktrego nie mona zrealizowa w praktyce, ale ktry
przedstawia pewn wizj przyszoci.
Dochodzenie do rozwiza praktycznych prowadzi si poprzez modyfikacj ustalonego
systemu wzorcowego przy uwzgldnieniu szeregu warunkw ograniczajcych. Takimi
warunkami moe by limit rodkw kapitaowych, przepisy prawne, brak pewnych urzdze
technicznych czy brak ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Ustalanie tych wszystkich
warunkw ograniczajcych i tworzenie na tej podstawie kilku moliwych do zastosowania
w praktyce alternatywnych rozwiza, to nastpny krok omawianej metody.
Przedtem jednak musimy postawi pytanie, czy opracowane alternatywy zapewniaj w ja-
kim stopniu osignicie celw. Jeeli nie jest to spenione, a zadania nie mog by zmienione,
naley kontynuowa prace do uzyskania rozwiza zadowalajcych.
Pozytywna odpowied na omawiane wyej pytanie pozwala na przejcie do wyboru
wariantu optymalnego. Dla kadego z wariantw ustala si stopie osignicia poszczeglnych
celw. Powstaje w ten sposb macierz stopni osignicia celw przez poszczeglne warianty
projektu struktury. Z kolei przemnaamy uporzdkowane w macierze stopnie osignicia
celw przez ustalone uprzednio odpowiednie wagi (stosowne do poziomego uporzdkowania
wizki celw) i otrzymujemy macierz czstkowych wartoci wariantw projektu. Synteza
wartoci czstkowych kadego z wariantw daje warto uytkow tego wariantu. Wariant

81
o najwyszej wartoci uytkowej jest traktowany jako wariant optymalny. Ostatni czynnoci
jest, podobnie jak w metodzie diagnostycznej, realizacja projektu w praktyce, prowadzona w
czterech podstawowych krokach omawianych ju na zakoczenie prezentacji tej metody.
Wspczesne kierunki usprawiania organizacji bazuj powszechnie na podejciu
charakterystycznym dla metody prognostycznej. Wyrnia je jednak zdecydowana orientacja
na klientw firmy, gdy rozwj technik informacyjnych i marketingu narzuci producentom
twardsze warunki konkurencji.
Przykad takiego podejcia stanowi wspomniana uprzednio metoda benchmarkingu, ktra
dla specjalistw od zarzdzania oznacza przyjcie zasady uczenia si od najlepszych. Pionier
tej metody Robert Camp definiuje benchmarking jako poszukiwanie najefektywniejszych
metod dla danej dziaalnoci, pozwalajcych osign przewag konkurencyjn
47
. Jest to
metoda, ktrej istota sprowadza si do porwnania wasnych rozwiza z najlepszymi
(stanowicymi benchmark, czyli punkt odniesienia) oraz ich udoskonalenia przez uczenie si
od innych z wykorzystaniem ich dowiadcze. Punkt cikoci metody jest pooony nie na
samo znajdowanie i przenoszenie wzorcowych rozwiza, lecz na sposoby dochodzenia do
rozwiza najlepszych.
Jeszcze wiksz popularno zdobywa obecnie w zachodniej literaturze reengineering,
ktry jest metod gruntownego przeksztacania caociowych procesw w przedsibiorstwie z
eksponowaniem zasady wychodzenia od potrzeb klienta. Pierwsz monografi na ten temat
wydali M. Hammer i J. Champy
48
.
Reengineering proponuje wykorzystanie wielu znanych i popularnych wczeniej metod
zarzdzania, np. modnej w latach 60. analizy wartoci, popularnych w latach 70. metod
inwentycznych, omawianego wczeniej benchmarkingu czy znanej z literatury zachodniej
zasady Just in Time i Total Quality Management. Nie jest on jednak przypadkowym zlepkiem
tych metod, lecz proponuje nowe podejcie, ktre stao si moliwe dziki rozwojowi
informatyki: organizowanie pracy wok procesw.
Ponowne, fundamentalne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformuowanie wynikajcych
z nich funkcji zewntrznych firmy jest pierwszym krokiem w reengineeringu. Funkcje
okrelone w pierwszym kroku wyznaczaj kluczowe procesy, ktre powinny by poddane
analizie, bowiem organizowa si naley wok procesw, a nie wok szczegowych zada.
Struktury organizacyjne powinny by maksymalnie spaszczone, gdy zmniejszanie liczby
stanowisk kierowniczych sprzyja organizowaniu si wok procesw. Naley wyznaczy
osoby odpowiedzialne za poszczeglne procesy i podporzdkowa im grupy specjalistw
rnych dziedzin. Tak utworzone zespoy powinny by podstawowym elementem organizacji.
Umoliwi to zastpienie tradycyjnego nadzoru kierowniczego siln motywacj pync z
udziau w pracy zespoowej oraz presj wywieran przez kolegw na osigniecie wsplnych
celw i zwizanych z nimi nagrd. Nowa rola menedera wymaga mniej decydowania i
kontrolowania, a wicej motywowania, koordynowania, komunikowania i wspierania
podwadnych.

47
Camp R.: Learning from the Best Leads to Superior Performance. Journal of Business Strategy, 4, 1992.
48
Hammer M., Champy J.: Le reengineering. Paris, Dunod, 1993.

82
Poznanie i stosowanie zaprezentowanych w skrcie metod projektowania usprawnie
wspczesnych organizacji wymaga gbokiej znajomoci istoty procesw informacyjno-
decyzyjnych w przedsibiorstwie i pozytywnego stosunku do cigej reorganizacji.
Zagadnienia te bd rozwinite w dwch ostatnich rozdziaach niniejszego podrcznika.


1) Zdefiniuj formaln struktur organizacyjn.
2) Zdefiniuj pojcie rzeczywistej struktury organizacyjnej.
3) Scharakteryzuj pojcie komrka organizacyjna.
4) Jakie funkcje peni komrki usugowe i sztabowe w aparacie zarzdzajcym organizacji?
5) Co rozumiemy pod pojciem aparat zarzdzajcy?
6) Co to jest hierarchia organizacyjna i pion w organizacji?
7) Od czego zaley rozpito kierowania?
8) Co wchodzi w skad regulaminu organizacyjnego przedsibiorstwa?
9) Co to jest schemat organizacyjny?
10) Co okrela stopie centralizacji-decentralizacji struktury organizacyjnej?
11) Scharakteryzuj struktury proste i smuke.
12) Co okrela stopie formalizacji struktury?
13) Scharakteryzuj struktury proste i zoone.
14) Omw zasad delegowania uprawnie decyzyjnych.
15) Co rni struktury liniowe od liniowo-sztabowych?
16) Scharakteryzuj budow i cechy struktury funkcjonalnej.
17) Scharakteryzuj budow i cechy struktury zorientowanej obiektowo.
18) Scharakteryzuj organizacj dywizjonaln.
19) Scharakteryzuj organizacj holdingu.
20) Omw zasady i warunki stosowania struktur macierzowych.
21) Podaj kryteria efektywnoci struktury organizacyjnej.
22) Scharakteryzuj uniwersalne zasady ksztatowania struktury.
23) Omw rnic w podejciu prognostycznym i diagnostycznym usprawniania organizacji.
24) Omw diagnostyczn metod projektowania struktury i warunki jej stosowania.
25) Omw prognostyczn metod projektowania struktury i warunki jej stosowania.
26) Na czym polega benchmarking i kto jest pionierem tej metody?
27) Scharakteryzuj istot reengineeringu jako metod caociowych przeksztace procesw
w przedsibiorstwie.

83
5. PROCESY INFORMACYJNO-DECYZYJNE

5.1. Istota i rodzaje decyzji

Podejmowanie decyzji jest aktem wiadomego wyboru jednego spord co najmniej
dwch moliwych rozwiza jakiego problemu.
Stanowisko kierownicze tym rni si od wykonawczego, e daje kierownikowi
uprawnienia do decydowania nie tylko o wasnym dziaaniu, ale przede wszystkim o dziaaniu
podwadnych. Niesie to obowizek rozwizywania problemw decyzyjnych, zwizanych
z zakresem dziaania danej jednostki organizacyjnej, a take odpowiedzialno za decyzje
podjte na stanowisku kierowniczym.
Niektrzy teoretycy szkoy systemw spoecznych, z H. Simonem na czele, oraz twrcy
szkoy bada operacyjnych uznawali podejmowanie decyzji za najbardziej istotny element
procesu zarzdzania. Takim koncepcjom chtnie przyznaj racj praktycy zarzdzania, gdy
ich skuteczno dziaania bywa zwykle oceniana na podstawie wynikw podjtych decyzji.
Natomiast podwadni kierownikw wszystkich szczebli interesuj si decyzjami
podejmowanymi na stanowiskach kierowniczych nie tylko dlatego, e wikszo tych decyzji
dotyczy ich samych, ale rwnie dlatego, e pragn uczestniczy w ich podejmowaniu.
Proces podejmowania decyzji jest wic procesem spoecznym ze wzgldu na zalecane
uczestniczenie w nim wykonawcw decyzji, ale take ze wzgldu na zalenoci hierarchiczne
i funkcjonalne wystpujce midzy rnymi stanowiskami kierowniczymi. Zalenoci te
prowadz do tworzenia ukadw informacyjno-decyzyjnych, wicych szereg rnych
stanowisk kierowniczych. Decyzje podejmowane na rnych stanowiskach w strukturze
organizacyjnej przedsibiorstwa wzajemnie si uzupeniaj. Zakres decyzji podejmowanych
w przedsibiorstwie na odpowiednich stanowiskach kierowniczych wynika z funkcji za-
rzdzania spenianych przez kierownikw.
Decyzja jest zawsze wyborem jednego z moliwych w danej sytuacji wariantw dziaania.
Wobec koniecznoci dokonywania wyborw stawiaj ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie,
ktre charakteryzuje istnienie wielu moliwych sposobw dziaania oraz przymus wybrania
jednego z nich (gdy nie jest moliwa rwnoczesna realizacja wszystkich lub kilku sposobw
dziaania).
Sytuacja decyzyjna jest czym obiektywnie istniejcym w rzeczywistoci organizacyjnej,
ale aby wybr wariantu by racjonalny konieczna jest jej percepcja i rozeznanie, np. przez
porwnanie stanu oczekiwanego ze stanem rzeczywistym, oraz pomiar odchyle, co prowadzi
do postawienia problemu decyzyjnego.
Sytuacje i problemy decyzyjne pojawiaj si w kadym z podsystemw organizacji, tzn. w
obszarze celw, struktur organizacyjnych oraz podsystemu spoecznego (ludzi) i podsystemu
technicznego. Wynikaj one z zewntrznych zagroe lub szans, oraz procesw i zdarze w
samej organizacji. Podstaw podziau rodzajowego decyzji kierowniczych mog wic by
wymienione wyej podsystemy organizacji.
Gwne cele organizacji stosunkowo rzadko ulegaj zmianom, dlatego problemy
decyzyjne zwizane z formuowaniem celw pojawiaj si zwykle na poziomie celw niszego
rzdu. Wynika to z wieloci celw, ich wzajemnej konkurencyjnoci oraz ograniczonoci

84
rodkw na ich realizacj. Zwykle nie mona zrezygnowa z realizacji ktrego z nich, ale te
nie mamy moliwoci ich jednoczesnej maksymalizacji. Dla przykadu, nie mona
rwnoczenie zwiksza pac i rodkw przeznaczonych na badania rozwojowe oraz
inwestycje. Tworzenie podstaw realizacji zyskw dugofalowych zmniejsza zyski
krtkofalowe. Daleko posunite zrnicowanie profilu produkcji zapobiega kryzysom
zwizanym z zaamaniem popytu na jaki okrelony produkt lub grup produktw, ale
rwnoczenie zmniejsza zyski uzyskiwane ze specjalizacji.
W kadym z tych przypadkw problemy decyzyjne polegaj gwnie na dokonywaniu
wyborw relacji midzy realizowanymi celami, co oznacza okrelenie niektrych z nich jako
wartoci maksymalizowane w danym czasie, pozostaych za jako ograniczenia do poziomu
uznanego za jeszcze dopuszczalny. Ustalenia tego rodzaju maj charakter czasowy i w miar
zmieniania si sytuacji ulegaj przeformuowaniu w kolejnych procesach decyzyjnych.
Decyzje tego typu mog przykadowo przybiera posta nastpujcego rozstrzygnicia:
zwikszamy maksymalnie nakady inwestycyjne pod warunkiem utrzymania staej zdolnoci
kredytowej przedsibiorstwa i wysokoci dywidend wypacanych dla akcjonariuszy.
Inn wan sfer decydowania jest struktura organizacyjna. Decyzje w tym obszarze
mog mie charakter kompleksowy lub odcinkowy. Typ pierwszy, zwizany z generaln
reorganizacj, wymaga zaprojektowania na nowo struktury organizacyjnej. Drugi dotyczy
wprowadzenia zmian fragmentarycznych (powoanie nowej komrki organizacyjnej,
zlikwidowanie istniejcej, zmiana podporzdkowania stanowiska lub komrki) i dokonywany
jest z marszu lub po przeprowadzeniu analizy diagnostycznej wybranych czci organizacji.
Konieczno reorganizacji pojawia si najczciej jako wynik:
procesw rozrostu organizacji,
rozszerzania rynkw zbytu,
istotnej zmiany celw i strategii organizacji,
zasadniczych zmian w otoczeniu.
Konieczno taka moe wynika rwnie ze zmian strukturalnych ju wprowadzonych
pod wpywem presji i wymusze okrelonych grup uczestnikw organizacji. Kumulacja zmian
odcinkowych moe np. doprowadzi do rozrostu ponad miar wielkoci komrek
administracyjnych i zwikszenia ponad racjonaln liczby kierownikw rednich szczebli
zarzdzania. Wwczas jest nieodzowne generalne usprawnienie struktury
i odbiurokratyzowanie rednich szczebli zarzdzania.
Sytuacje decyzyjne powstajce w podsystemie spoecznym dotycz zasad selekcji
kandydatw do pracy, wynagradzania, awansowania, prowadzenia negocjacji w przypadku
sporw zbiorowych itp. Czsto sytuacje decyzyjne w tym obszarze dotycz problemw
jednostkowych, pojawiajcych si doranie.
Decyzje podejmowane w sferze podsystemu technicznego s zwizane z doborem
rodkw, sposobw i metod realizowania rnych funkcji organizacji, czyli tzw. czynnikw
produkcji. Chodzi o zaprojektowanie najsprawniejszej i najbardziej efektywnej kombinacji
tych czynnikw.
Decyzje w tym zakresie dotycz:
innowacji produktowych (wycofywanie starych i wprowadzanie do programu produkcji
nowych wyrobw);

85

innowacji technologicznych (modernizacja technologii wytwarzania);
wielkoci produkcji w poszczeglnych grupach;
zasile finansowych;
wielkoci zapasw;
remontw, konserwacji maszyn i urzdze;
organizacji procesw wytwarzania;
obiegu informacji;
logistyki przemysowej;
form sprzeday;
reklamacji;
usug serwisowych.
W literaturze mona spotka inne kryteria podziau, np. wedug funkcji zarzdzania,
z wyrnieniem decyzji dotyczcych:
planowania,
organizowania,
motywowania,
kontroli,
lub funkcji rzeczowych przedsibiorstwa:
zaopatrzenia,
produkcji,
sprzeday i marketingu,
zarzdzania finansami,
prac badawczo-rozwojowych,
inwestycji.
Istotne jest odrnienie decyzji normalizujcych i sterujcych od regulacyjnych.
Pierwsze okrelaj misj, cele i zadania organizacji oraz ramowe zasady postpowania
uczestnikw, natomiast drugie wynikaj z funkcji kontroli kierowniczej i maj doprowadzi do
osigania zamierzonych celw i zada. Rozwizywanie problemw decyzyjnych
normalizujcych i sterujcych wymaga analiz, niekiedy prac o charakterze bada naukowych.
Z kolei podejmowanie decyzji regulacyjnych najczciej ma charakter rutynowy i
sformalizowany.
Stosowany jest te podzia wyrniajcy na:
decyzje strategiczne, oznaczajce wybory istotnych dla danej organizacji celw i kie-
runkw dziaania realizowanych w duszych okresach;
decyzje taktyczne, okrelajce wybory metody, sposobu i techniki dziaania umoliwia-
jce realizacj wybranego celu i kierunku dziaania strategicznego;
decyzje operatywne, czyli podejmowane na bieco decyzje regulujce przebiegi dziaa
organizacyjnych zgodnie z przyjtymi celami, kierunkami i metodami dziaania.
Zdaniem autora, w warunkach stosowania w przedsibiorstwach zarzdzania
strategicznego bardziej logiczne jest przyjcie podziau na decyzje strategiczne i operatywne.
Decyzje strategiczne zwizane s w tej koncepcji podziau z obszarem oglnego
planowania strategicznego, obejmuj rwnie obszar decyzji taktycznych; natomiast decyzje
operatywne dotycz zagadnie okrelanych szczegowo w planowaniu operatywnym.

86
Dotychczas prezentowane podziay przyjmoway jako kryterium rodzajowe charakter
i przedmiot decyzji. W literaturze wystpuj rwnie inne kryteria, wrd ktrych na uwag
zasuguje podzia ze wzgldu na rodzaj stosowanej metody decydowania, wyrniajcy
decyzje podejmowane w oparciu o metody jakociowe i ilociowe.
Z kolei w decyzjach podejmowanych z zastosowaniem metod ilociowych niezwykle
wane jest zrnicowanie decyzji ze wzgldu na ilo i pochodzenie informacji. Decyzje
podejmowane s bowiem w warunkach pewnoci, w warunkach ryzyka i w warunkach
niepewnoci. Wspczenie funkcjonowanie wikszoci przedsibiorstw w zmiennym
i nieokrelonym otoczeniu powoduje wzrost znaczenia decyzji podejmowanych w warunkach
ryzyka i niepewnoci, wymagajcych stosowania statystyki matematycznej i rachunku
prawdopodobiestwa.
Wyrnienie ilociowych i jakociowych metod podejmowania decyzji jest akcentowane
w teorii podejmowania decyzji od pocztku jej ksztatowania si. Kierunek ilociowy, zwany
statystyczno-matematycznym, z ktrego szeroko korzystali stratedzy wojskowi, inynierowie
i ekonomici, rozwin si w latach II wojny wiatowej. Uksztatowa on badania operacyjne
jako metod optymalizacji decyzji, jednak rycho okazao si, e nie spenia on wszystkich
oczekiwa praktyki, e potrzebne s koncepcje uwzgldniajce zoone mechanizmy
zachowania si jednostek i zespow decydenckich w czasie procesu decyzyjnego.
Mechanizmy te stay si przedmiotem bada psychologicznej i socjologicznej teorii decyzji,
ktra duo wniosa do praktyki jakociowych metod podejmowania decyzji. Wypracowaa ona
midzy innymi wnioski, e decyzje podejmowane zespoowo s lepsze od indywidualnych i e
pracownicy lepiej wykonuj decyzje, jeeli uczestnicz w ich podejmowaniu.
Dowiadczenia i uoglnienia nurtu psychologiczno-socjologicznego doprowadziy do
pojawienia si pogldw o potrzebie syntezy dotychczasowego dorobku i stworzenia oglnej
teorii decyzji, uwzgldniajcej zarwno kierunki ilociowe, jak i jakociowe.
Syntezy takiej dokonali R. Ackoff, I. Bross i H. Simon. Oglna teoria decyzji kadzie
nacisk na racjonalno decyzji podkrelajc, e decyzja jest rezultatem wiadomego,
nielosowego (nieprzypadkowego) wybierania jednego spord zbioru moliwych wariantw
rozwizania problemu decyzyjnego.
Kada decyzja musi spenia nastpujce zasadnicze postulaty:
modelowania,
preparacji,
antycypacji,
ekonomizacji.
Postulat modelowania procesw decyzyjnych oznacza, e kada decyzja musi zawiera
cztery podstawowe etapy:
1. rozpoznanie problemu decyzyjnego,
2. ustalenie wariantowych rozwiza problemu,
3. przewidywanie i ocena wynikw kadego wariantu,
4. wydanie decyzji i kontrola realizacji.
Postulat preparacji (przygotowania) decyzji okrela wymogi jakoci informacji
niezbdnych do podjcia decyzji.

87
Dobra informacja powinna by:
istotna dla danego problemu decyzyjnego,
prawdziwa i nie obciona bdem,
nieprzypadkowa i moliwa do sprawdzenia.
Postulat antycypacji skutkw decyzji nakada na decydenta obowizek wszechstronnego
przewidywania i analizy skutkw podejmowanych przez niego decyzji.
Przy tych przewidywaniach przyjmowane s najczciej zaoenia:
niezmiennoci przebiegu zjawisk w czasie,
obserwowania tendencji wzrostowej lub spadkowej,
alternatywy cyklicznego powtarzania si zjawisk,
uzalenienia (asocjacji) dwu, lub wicej zjawisk od siebie,
tworzenia analogii przebiegu poznanych ju wczeniej zjawisk,
moliwoci okrelenia prawdopodobiestwa zaistnienia wyniku.
Wreszcie postulat ekonomizacji decyzji wymaga:
przestrzegania zasady ekonomicznoci dziaania, czyli denia do najwikszego wyniku
przy okrelonych nakadach albo osignicia oczekiwanego wyniku przy minimalnych
nakadach;
maksymalizacji wynikw pozytywnych (takich jak: wydajno pracy, stopie wykorzys-
tania maszyn, wielko sprzeday, zysk) albo minimalizacji: kosztw wytwarzania, strat
czasowych, zuycia surowcw itp.;
utrzymania rozsdnej relacji midzy kosztami podejmowania i realizacji decyzji a prze-
widywanymi efektami, ktre ma przynie.
Na wiele istotnych spraw dotyczcych podejmowania decyzji zwraca uwag wybitny
praktyk, a rwnoczenie wymienity teoretyk i propagator sprawnego zarzdzania, Peter
Drucker
49
. Podkrela on, e menederowi nigdy nie uda si ustali wszystkich faktw, ktre
powinien zna. Wikszo decyzji musi si opiera na wiedzy niepenej: albo z powodu
niedostpnoci informacji, albo dlatego, e jej zdobycie wymagaoby za duo czasu
i pienidzy. Do podjcia trafnej decyzji nie potrzeba zna wszystkich faktw, ale trzeba
wiedzie, jakich informacji brakuje, aby oceni ryzyko podejmowanej decyzji i moliwy do
przyjcia stopie precyzji proponowanego toku dziaa. Do podejmujcego decyzj menedera
mona odnie stare powiedzenie lekarzy, e najlepszym diagnost nie jest ten, kto stawia
najwicej poprawnych diagnoz, lecz ten, kto potrafi wczenie dostrzec i natychmiast
skorygowa bdn diagnoz. Znamienny jest stosunek Druckera do matematycznych metod
pojmowania decyzji. Uwaa on, e narzdzia matematyczne nie s cakowicie bezpieczne.
Pozwalaj one na szczegow i precyzyjn analiz problemw dawniej rozwizywanych
wedug wyczucia, dlatego mona ich naduywa, eksponujc przy ich pomocy problemy
wskiej dziedziny, lub jednej funkcji, kosztem innych. W istocie, mona tych narzdzi uywa
do rozwiza czciowych, jeli wczeniej stosowano je do analizy caego biznesu.
Metody matematyczne stwarzaj instrumenty pozwalajce zidentyfikowa nowe istotne
odchylenia od zaoonego wzorca dziaa oraz definiowa je precyzyjnymi symbolami. Ludzie
z wyobrani robili to od wielu pokole, a nowe instrumenty udostpniaj t moliwo

49
Por. [1], str. 384.

88
wszystkim, uzbrajaj, rozwijaj i ukierunkowuj nasz wyobrani. W gruncie rzeczy s to
narzdzia przetwarzania informacji, a nie podejmowania decyzji. Meneder nie musi osobicie
posugiwa si tymi instrumentami, istotne jest, by je rozumia, i wiedzia, kiedy odwoa si
do specjalisty z tej dziedziny oraz czego od niego da. Meneder przede wszystkim musi
rozumie podstawowe metody procesu decyzyjnego; bez tego albo nie potrafi w ogle
wykorzystywa nowych instrumentw, albo te bdzie przesadza w ocenie ich moliwoci,
uznajc je za klucz do rozwizywania wszystkich problemw.

5.2. Proces decyzyjny
Treci rysunku 5.1 jest stwierdzenie Druckera:

Podejmowanie decyzji jest procesem, w trakcie ktrego decydent musi sam definiowa, analizowa,
ocenia, podejmowa ryzyko i prowadzi skuteczne dziaanie.

Jest to schemat blokowy procesu informowania kierownictwa i podejmowania decyzji
kierowniczych.

Rys. 5.1. Schemat blokowy procesu informowania kierownictwa i podejmowania decyzji

89

W rozdziale 4, w ktrym omawiano struktury organizacyjne, akcentowano zadania
komrek sztabowych, ktre na zlecenie decydentw (kierownikw liniowych) odpowiadaj za
preparacj, czyli przygotowanie decyzji. Wanie w tych komrkach jest realizowana faza
informowania kierownictwa, w trakcie ktrej informacje z otoczenia zbiera si, przetwarza i
porzdkuje. Z kolei w oparciu o przekazane przez decydenta zaoenia dyrektywne, w komrce
sztabowej mog by opracowane wstpne projekty decyzji. Projekty te przekazywane s
decydentom wraz z prognozami i dodatkowymi istotnymi informacjami. Decydent ocenia, czy
opracowane projekty rozwizuj problem decyzyjny w ramach warunkw ograniczajcych,
okrelonych sytuacj decyzyjn. W przypadku zastrzee zwraca materiay celem rozszerzenia
zakresu informacji i powtrzenia fazy informowania kierownictwa lub wykonania
dodatkowych analiz i uzupenienia wariantw decyzyjnych. Jeli oczekiwania decydenta
zostan spenione, zleca on komrce sztabowej przyjcie formalnych kryteriw wyboru
wartoci wariantw decyzyjnych i ocen wariantw przy konsultacji z nadzorem
wykonawczym, po czym dokonuje ostatecznego wyboru najkorzystniejszego rozwizania.
Sformuowanie decyzji i akceptacja jej treci przez decydenta koczy faz podejmowania
decyzji.
Z chwil przekazania decyzji do komrek wykonawczych, i omwienia z wykonawcami
trybu jej realizacji, rozpoczyna si faza realizacji, stanowica integraln cz procesu
decyzyjnego.
W trakcie realizacji przekazywane s informacje o faktycznym stanie realizacji decyzji. W
przypadku odchyle generowane s decyzje regulujce. Odchylenia mniej znaczce mog by
likwidowane z marszu, bez sformalizowanego procesu podejmowania nowych decyzji
regulujcych.
Przedstawiony proces decyzyjny ma charakter ramowy i w praktyce jest zawsze
upraszczany oraz modyfikowany w zalenoci od wagi i przedmiotu decyzji oraz sytuacji
decyzyjnej. Najczciej decydenci zlecaj komrkom sztabowym opracowywanie decyzji
o charakterze strategicznym, a decyzje operatywne przygotowuj i podejmuj osobicie, lub
deleguj uprawnienia do ich podejmowania na nisze szczeble zarzdzania.

5.3. System informacyjny w organizacji

Z przedstawionej w poprzedniej czci analizy procesu decyzyjnego wynika, e trafno
decyzji okrela jako i zakres informacji wykorzystanej do jej przygotowania. Akcentuje to
rwnie postulat preparacji decyzji, zgodnie z ktrym informacje wykorzystywane w procesie
decyzyjnym powinny by: istotne dla danego problemu, prawdziwe, nie obcione bdem,
nieprzypadkowe, moliwe do sprawdzenia.
W warunkach rosncej dynamiki zmian otoczenia coraz wikszego znaczenia nabiera czas
potrzebny na gromadzenie i przygotowanie informacji do podjcia decyzji.
Im bardziej rozlegy i skomplikowany jest obszar organizowania systemu informacyjno-
decyzyjnego, tym trudniej obej si w nim bez komputera. Systemy komputerowe,
umoliwiajc terminowe dostarczenie danych informacji w najdogodniejszej dla decydenta

90
formie, zmniejszaj niepewno decydenta i przyczyniaj si do podniesienia jakoci
podejmowanych decyzji. Zastosowanie komputerowych systemw informacyjnych umoliwia
biece kontrolowanie wszystkich dziedzin przedsibiorstwa w czasie rzeczywistym. Bez nich
kierownik ma do dyspozycji ograniczon liczb instrumentw kontroli (gwnie finansowych)
dostpnych ze znacznym opnieniem w stosunku do przebiegw rzeczywistych.
Obecnie stosowane s trzy podstawowe formy skomputeryzowanych systemw
informacyjnych:
1) systemy informowania kierownictwa (zwane w skrcie SIK);
2) systemy wspomagania decyzji (nazywane zwykle SWD);
3) systemy eksperckie (SE).
System informowania kierownictwa dostarcza kierownikom odpowiednich szczebli
zarzdzania sformalizowanych informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania ich
zada decyzyjnych. Potrzeby informacyjne kierownikw rni si w zalenoci od szczebla
hierarchii. Kierownicy naczelni wymagaj informacji dotyczcej planowania i kontroli
strategicznej, pozyskiwanej gwnie ze rde zewntrznych. Dla kierownikw redniego
szczebla niezbdne s informacje zarwno ze rde zewntrznych, jak i wewntrznych.
Dobre zaprojektowanie i skuteczne wdroenie SIK wymaga:
wczenia uytkownikw do zespou projektujcego,
szczegowego rozwaenia kosztw systemu,
wyselekcjonowania najistotniejszych informacji,
wyprbowania systemu przed jego wdroeniem,
starannego przeszkolenia operatorw i uytkownikw systemu.
System wspomagania decyzji jest systemem informacyjnym zapewniajcym
uytkownikowi bezporedni dostp do informacji, umoliwiajcym decydentowi
manipulowanie danymi i tworzenie modeli oraz uatwiajcym mu podejmowanie
nieustrukturalizowanych decyzji. W przeciwiestwie do SIK, w SWD istnieje bezporednia
interakcja midzy uytkownikiem a danymi. SWD umoliwia stworzenie tzw. grupowego
systemu wspomagania decyzji (GSWD), co pozwala kierownikom na manipulowanie danymi
we wzajemnej interakcji, w czasie narady prowadzonej dla wypracowania decyzji grupowych.
Systemy eksperckie s jedn z form sztucznej inteligencji. S one jednoznacznie zorien-
towane na uytkownika. Odpowiadaj nie tylko na jego pytania, ale mog mu podpowiada,
zadawa pytania, diagnozowa problemy, zaleca rozwizania i uzasadnia swoje diagnozy.
Typow struktur systemu eksperckiego przedstawiono na rysunku 5.2.
Do moduu uzyskiwania wiedzy wprowadzamy dane pozyskiwane od szerokiego grona
ekspertw reprezentujcych interesujce nas dziedziny i dyscypliny wiedzy. Stosujc mylenie
indukcyjne, czyli wykorzystujc zwizki midzy twierdzeniami rnych dziedzin wiedzy,
budujemy baz wiedzy w postaci regu, z ktrej bdziemy korzystali w procesie decyzyjnym.
Wspczenie podejmujemy decyzje najczciej w sytuacjach niepewnych, musimy wic do
systemu eksperckiego wprowadzi obowizujce w naszej organizacji metody wnioskowania
w sytuacjach niepewnych, czyli stworzy baz regu wnioskowania. Struktura systemu
eksperckiego umoliwia dwukierunkowy dialog z uytkownikiem

91

Rys. 5.2. Typowa struktura systemu eksperckiego

i biece wyjanianie procesu wnioskowania. Systemy eksperckie s zwykle samouczce si i
automatycznie zapamituj stosowane przez uytkownika reguy decyzyjne, wzbogacajc
wasn baz regu wnioskowania. S one szczeglnie przydatne w sytuacjach nie w peni
zdefiniowanych, gdy posiadane przez nas informacje s niepewne, brakuje cisych warunkw
ograniczajcych albo nie potrafimy jednoznacznie okreli celu gwnego.
Oprogramowanie systemw eksperckich umoliwia rozwizywanie problemw w sposb
zbliony do ludzkiego rozumowania i uzasadnianie przyjtych rozwiza przez podawanie:
listy rozwiza alternatywnych z uzasadnieniem ich odrzucenia,
logicznego uzasadnienia drogi postpowania,
listy regu wnioskowania, czyli tzw. heurystyk.
Hybrydowe systemy eksperckie cz algorytmy klasycznej matematyki z heurystykami
typowymi dla sztucznej inteligencji, a wic umoliwiaj podejmowanie zarwno decyzji
ilociowych, jak i jakociowych.

92


1) Co rozumiemy pod pojciem podejmowanie decyzji?
2) Zdefiniuj pojcie ukady informacyjno-decyzyjne.
3) Zdefiniuj pojcia: decyzja, sytuacja decyzyjna i problem decyzyjny.
4) Omw najczciej wystpujce problemy decyzyjne w obszarze celw organizacji i jej
struktury organizacyjnej.
5) Omw najczciej wystpujce problemy decyzyjne w podsystemach spoecznym
i technicznym organizacji.
6) Scharakteryzuj decyzje regulacyjne oraz normalizujce i sterujce.
7) Scharakteryzuj decyzje strategiczne i operatywne.
8) Co odrnia ilociowe metody podejmowania decyzji od metod jakociowych?
9) Scharakteryzuj podstawowe postulaty oglnej teorii decyzji.
10) Omw praktyczne aspekty postulatu ekonomizacji decyzji w wietle pogldw Petera
Druckera.
11) Scharakteryzuj podstawowe fazy procesu podejmowania decyzji oraz okrel zakres
zada i odpowiedzialnoci uczestnikw tego procesu.
12) Omw podstawowe problemy przygotowania informacji potrzebnych do podejmowania
decyzji we wspczesnych organizacjach.
13) Scharakteryzuj wspczesne systemy informowania kierownictwa i wymogi ich
skutecznego wdroenia w organizacji.
14) Scharakteryzuj istot funkcjonowania i moliwoci wykorzystywania systemw
wspomagania decyzji.
15) Omw budow i moliwoci wykorzystania w procesach decyzyjnych systemw
eksperckich.

93
6. PROBLEMATYKA REORGANIZACJI

6.1. Patologie organizacyjne
Podejcie nauk o organizacji i zarzdzaniu do zjawisk patologicznych w organizacjach
zmieniao si. W historii stosowano rne metody diagnozowania i usprawniania
funkcjonowania organizacji.
Klasycy zarzdzania prbowali odkry jeden, najlepszy sposb funkcjonowania
wszystkich organizacji przemysowych. Skaniali si ku biurokratycznej strukturze
hierarchicznej, opartej na formalizacji i specjalizacji zada. Dziaania te powodoway, e
organizacja stawaa si mao elastyczna, a w procesie zarzdzania byy pomijane czynniki
ludzkie i oddziaywanie rodowiska.
Behawioryci starali si doskonali model klasyczny, wic skuteczno dziaania
czowieka z jego zadowoleniem, preferowali struktury bardziej nieformalne, dajce czonkom
organizacji wiksz samodzielno i wadz, zalecali tzw. struktury organiczne,
wprowadzajce uczestnictwo grupowe w nadzorze i podejmowaniu decyzji. Sposoby te
wzbogacay model klasyczny, ale pomijay zmienne technologiczne i otoczenie coraz mocniej
oddziaywujce na organizacj.
Nowsze podejcia, systemowe i sytuacyjne, akcentuj konieczno uwzgldniania
przy procesach projektowania nowych i usprawniania istniejcych organizacji: strategii
organizacji, jej otoczenia, stosowanych technologii, realizowanych zada oraz ludzi, ktrych
mamy do dyspozycji. Istnieje przy tym zgodny pogld teoretykw, e organizacje, podobnie
jak ludzie, rodz si, przeywaj rozkwit i umieraj. Mimo e nauki o zarzdzaniu
dopracoway si ju w skali wiatowej wielu skutecznych metod i narzdzi, organizacje yj
bardzo krtko. redni wiek przedsibiorstwa np. w Stanach Zjednoczonych wynosi 7 lat, a w
przyblieniu co czwarte przedsibiorstwo yje krcej ni rok, co drugie funkcjonuje p roku, a
tylko co czwarte przeywa 6 lat. Due midzynarodowe korporacje te nie s wieczne, 50 lat
przeyo tylko 2% z nich. Przewiduje si, e w cigu najbliszych 10 lat zniknie 30%
istniejcych obecnie korporacji.
Do wyjtkw nale organizacje dugowieczne, jak niemiecki koncern chemiczny
Bayer, ktry wyrs z zaoonej przez Gustawa Bayera w XIX wieku maej farbiarni, czy
koncern General Electric, ktry ponad 100 lat temu by ma fabryczk zaoon przez znanego
wynalazc Thomasa Edisona.
Nie wszystkie organizacje przemysowe przechodz peny cykl rozwojowy. Pow-
szechn form narodzin po zniszczeniach wojennych w Polsce byo utworzenie od razu duej
i w peni wyposaonej kadrowo i technicznie organizacji pastwowej. W wyniku tego
najistotniejszym dzi problemem gospodarczym w Polsce jest proces prywatyzacji
przedsibiorstw pastwowych. Na zarzdzanie organizacj w istotny sposb wpywa bowiem
forma wasnoci skadnikw majtkowych przedsibiorstwa (rodkw rzeczowych i
finansowych).
Skadniki te mog by wasnoci:
jednostek lub spek osb fizycznych zwanych udziaowcami,
grup osb w przypadku spdzielni i towarzystw akcyjnych,
okrelonych spoecznoci pastwowych lub samorzdowych.

94
Forma wasnoci okrela, kto inwestuje w dziaalno organizacji, kto czerpie z niej zyski
oraz kto ponosi ryzyko finansowe. Forma wasnoci wywiera czsto znaczcy wpyw na
sprawno funkcjonowania organizacji. W przypadku maego zakadu kosmetyczno-
fryzjerskiego mamy zwykle do czynienia z indywidualn wasnoci prywatn,
a kierownikiem zakadu jest jego waciciel.
Prywatn organizacj moe by te biuro firmy konsultingowej, stanowice cz wik-
szej organizacji spki z ograniczon odpowiedzialnoci. Jej waciciele, czyli udziaowcy,
ponosz wsplnie odpowiedzialno za zobowizania firmy do wysokoci kapitau (udziaw),
jaki zaangaowali w jej dziaalno. W przypadku gdyby to bya spka cywilna,
odpowiadaliby caym majtkiem prywatnym.
Skadniki majtkowe znacznej czci przedsibiorstw w Polsce s wasnoci pastwow.
Jeli dane przedsibiorstwo zostanie poddane prywatyzacji w formie publicznej sprzeday
akcji przez Skarb Pastwa, przeksztaci si w spk akcyjn. Jednak nabywcy akcji nie stan
si bezporednimi wacicielami skadnikw majtkowych przedsibiorstwa, ale tylko jego
akcji. Ci, ktrzy zakupi odpowiednio due pakiety akcji (tzw. pakiety kontrolne) uzyskaj
prawo zasiadania w radzie nadzorczej spki. W podziale zysku uczestnicz wszyscy
akcjonariusze proporcjonalnie do liczby posiadanych akcji. Majtek spki jest waciwie
grupow wasnoci akcjonariuszy.
Akcjonariat to wspczenie w wiecie bardzo rozpowszechniona forma wasnoci duych
organizacji. Akcjonariuszami przedsibiorstwa mog by rwnie jego pracownicy
i kierownicy. Z tego tytuu przysuguje im prawo wybierania swoich reprezentantw do rady
nadzorczej, ktra jest organem spki, dziaajcym w imieniu akcjonariuszy.
Na co dzie spk zarzdza nie rada nadzorcza, ale zawodowi, zatrudnieni przez spk
dyrektorzy i kierownicy. To wanie gwnie oni dysponuj majtkiem spki w ramach
uprawnie przyznanych im przez akcjonariuszy i rad nadzorcz, ktra powouje na
stanowiska kierownicze w zarzdzie przedsibiorstwa. Handlowy obrt akcjami spki odbywa
si na giedzie papierw wartociowych, po dopuszczeniu danej spki do obrotu publicznego
lub w obrocie niepublicznym.
Grupow form wasnoci jest rwnie wasno spdzielcza. Spdzielnia to dobrowolne
i samorzdne zrzeszenie osb, ktre wnosz okrelone wkady indywidualne w postaci
pienidzy lub skadnikw majtku trwaego. Spdzielcy bywaj czsto pracownikami swojego
przedsibiorstwa lub korzystaj z jego usug na zasadach duo dogodniejszych, ni w
przypadku korzystania z tych samych usug wiadczonych przez inne organizacje. Podobnie
jak w przypadku spki akcyjnej, rwnie w spdzielni najwysz wadz jest zgromadzenie
spdzielcw i powoana przez nie rada nadzorcza. Rnica polega na tym, e w przypadku
spki akcyjnej wpyw udziaowca zaley od liczby posiadanych akcji, natomiast w przypadku
spdzielni kady udziaowiec dysponuje tylko jednym gosem, niezalenie od wielkoci
wkadu, jaki wnis do majtku spdzielni.
Podobnie jak w przypadku spki akcyjnej, rwnie w przypadku spdzielni na co dzie
zarzdzaj ni zatrudnieni w tym celu zawodowi kierownicy, ktrzy nie musz by udzia-
owcami spdzielni.
Wasnoci samorzdowo-komunaln jest majtek spoecznoci lokalnej gminy. Funkcje
ciaa ustawodawczego peni w tym przypadku rada gminy, wybierana w powszechnych
wyborach przez wszystkich jej mieszkacw. Urzd gminy to ciao zarzdzajce

95
w imieniu i na rzecz ogu jej mieszkacw. Wasnoci samorzdow bywaj takie
organizacje, jak szkoy, szpitale, przedsibiorstwa komunalne wiadczce usugi transportowe,
oczyszczania terenu, wodocigw i kanalizacji.
Wasno oglnospoeczn, pastwow, stanowi wszystkie przedsibiorstwa pastwowe.
Specyficzn odmian wasnoci oglnospoecznej s jednoosobowe spki skarbu pastwa.
Jednoosobow spk skarbu pastwa nie musi zarzdza administracja pastwowa, ale
z reguy zarzdzaj ni zawodowi kierownicy, do dyspozycji ktrych zostaa oddana cz
majtku narodowego.
Skarb pastwa moe te by wspwacicielem majtku spek akcyjnych, nabywajc i
posiadajc pakiety ich akcji. Wpyw pastwa na decyzje podejmowane w tych spkach jest
proporcjonalny do liczby posiadanych przez skarb pastwa akcji. W przypadku
jednoosobowych spek skarbu pastwa wpyw ten jest, oczywicie, najwikszy.
Dziaalno spek reguluj kodeksy prawa cywilnego lub handlowego. Organizacje
prywatne w penym znaczeniu tego sowa, czyli bdce wasnoci indywidualn lub spk
okrelonych udziaowcw, nie s zobowizane do ujawniania swoich bilansw i finansowego
stanu firmy. Natomiast obowizek taki maj towarzystwa akcyjne i spdzielnie. Organizacje
dysponujce majtkiem samorzdowym podlegaj prawu zawartemu w ustawach o
samorzdzie terytorialnym, a dziaalno urzdw administracji pastwowej wobec
przedsibiorstw pastwowych reguluj normy prawa administracyjnego. Wszystkie
organizacje prowadzce dziaalno gospodarcz (produkcyjn, usugow, handlow,
bankow) podlegaj normom prawa finansowego, odnoszcego si do podatkw, ce, transferu
pienidzy itp.
Normy prawne rozstrzygaj nie tylko oglne zasady funkcjonowania organizacji
o rnych formach wasnoci, ale okrelaj rwnie niektre zasady zarzdzania nimi, tryb ich
rejestrowania, warunki podejmowania dziaalnoci oraz struktur organw zarzdzania.
Ustawodawstwo wielu krajw okrela rwnie prawnie formy partycypacji pracownikw
w zarzdzaniu, uprawnienia reprezentacji pracowniczych oraz stosunki pracodawcy
pracobiorcy. Ostatni problem reguluj przepisy prawa pracy.
Praktyka zarzdzania wykazaa wysz efektywno gospodarki rynkowej, opartej na
prywatnych formach wasnoci. Jednak kiedy gwny ciar zarzdzania organizacjami
gospodarczymi przeszed w rce zawodowych menederw, forma wasnoci zacza mie
mniejszy wpyw na sprawno funkcjonowania organizacji. Mimo wszystko, odczuwa si, e
menederowie zarzdzajcy wasnoci prywatn dziaaj sprawniej i s bardziej nastawieni na
kalkulacj kosztw i zyskw. Natomiast organizacje dysponujce rodkami budetowymi
i majtkiem oglnospoecznym cechuje wiksze marnotrawstwo rodkw i denie do
nieuzasadnionego potrzebami wzrostu liczby zatrudnionych w organizacji.
Jednake wikszo pastw utrzymuje pastwowe formy wasnoci ze wzgldw
humanitarnych, strategicznych i bezpieczestwa. Przyjmuje si bowiem, e organizacje
prywatne, kierujce si gwnie motywem rentownoci woonego kapitau, pozbawiayby
prawa do nauki czy ochrony zdrowia ludzi nie mogcych za to paci, likwidowayby
nierentowne, a jednoczenie spoecznie niezbdne formy dziaalnoci, np. w dziedzinie
ochrony rodowiska czy ochrony porzdku publicznego. Natomiast wszdzie tam, gdzie prawa
rynku i rentowno nie koliduj z wyszymi celami i interesem oglnospoecznym, powinny
funkcjonowa organizacje zarzdzajce majtkiem prywatnym obywateli.

96
Rwnie w rozwinitych krajach gospodarki rynkowej organizacje w kolejnych stadiach
rozwojowych zmieniaj struktur organizacyjn, a czsto formy wasnoci swojego majtku.
Przeksztace tych dokonuje si zwykle w wyniku wystpowania w organizacji, mniej lub
bardziej ostrych kryzysw. Najbardziej znan kryzysow koncepcj przeksztace
organizacyjnych, zilustrowan na rysunku 6.1 przedstawi M. Greiner
50
.

Rys. 6.1. Kryzysowa koncepcja przeksztace organizacyjnych Greinera
(rdo: Aldag R. J., Stearns T. M.: Management. Ohio, South-Western Co. Cincinnati 1987, str. 154)

Powstanie organizacji w gospodarce rynkowej jest zwykle dzieem pioniera lub
pionierskiego zespou, przy zaangaowaniu jego prywatnego kapitau. Jednak gdy organizacja
odnosi sukcesy i zaczyna si rozrasta, przedsibiorczy i utalentowany organizacyjnie
pierwszy szef-waciciel nie jest w stanie kierowa ni osobicie, a jednoczenie nie jest
skonny do przekazania swych uprawnie. Dochodzi do pierwszego kryzysu nazwanego przez
Greinera kryzysem przywdztwa. Wyjciem z tego kryzysu jest przekazanie wadzy w rce
fachowych kierownikw (menederw), ktrzy przechodz do drugiego etapu rozwoju
organizacji, tworzc scentralizowane struktury organizacyjne. Rwnoczenie, wykorzystujc
dobr pozycj rynkow i stworzony przez waciciela pozytywny wizerunek (image) firmy,
pozyskuj dodatkowe kapitay na jej rozwj, przechodzc z zasady na grupow form
wasnoci.

50
Por. [11], str.245.

97
Scentralizowana i sformalizowana struktura organizacyjna oraz wynikajce z tego sztywne
zasady postpowania organizacji powoduj jednak przy dalszym jej rozwoju kryzys braku
autonomii. Powoduje on, e organizacja zaczyna wolno reagowa na pojawiajce si w jej
otoczeniu szanse i zagroenia. Zwykle jednak fachowi menederowie zauwaaj to i w por
przeprowadzaj reorganizacj, wprowadzajc struktur dywizjonaln (opart na podziale
zorientowanym obiektowo na produkty, rynki lub regiony geograficzne) i decentralizacji
decyzji. Zwiksza to elastyczno organizacji, ale usamodzielnione czci mog wymyka si
spod kontroli strategicznej centrali, zatem grozi kryzys kontroli. Wyjcie z tego kryzysu
wymaga wprowadzenia struktury holdingowej zapewniajcej rozwj przez koordynacj.
Na tym etapie dochodzi najczciej do rnego rodzaju fuzji, czyli cze kapitaowych
czci (lub caoci) organizacji z czciami (lub caociami) innych organizacji operujcych w
danych regionach geograficznych lub podobnych grupach wyrobw. W tych warunkach
organizacja zaczyna rozwija skomplikowane mechanizmy uzgodnie, wzajemnych kon-
sultacji, zbiorowego poszukiwania rozwiza i moliwych do zaakceptowania kompromisw.
Opnia to proces decyzyjny i powoduje, e wypracowane decyzje, jako wypadkowa rnych
czstkowych interesw, s dalekie od rozwiza optymalnych. Jest to przejaw kryzysu
porozumienia, ktry moemy pokona przez popraw wsppracy. Ale w dalszej perspektywie
zagraa organizacjom kryzys nieznanej przyszoci, z ktrym borykaj si ju obecnie wielkie
organizacje gospodarcze. Wydaje si, e pokonywanie tego ostatniego kryzysu wymaga
dalszego doskonalenia struktur i procesw zarzdzania, uatwiajcych cig reorganizacj
dostosowujc organizacj do zmian w jej otoczeniu.

6.2. Rozwj i cykl ycia organizacji
Rozwj organizacji jest przedmiotem wielu odrbnych bada wiatowych, ktre doprowadziy
do wyodrbnienia i opisania pewnych podstawowych prawidowoci cyklu ycia organizacji.
Jako gwne wskaniki rozwoju organizacji przyjmuje si najczciej:
wzrost ilociowy, mierzony wielkoci zatrudnienia;
udzia produktw firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym;
wzrost obrotu kapitaem, zyskw, rentownoci;
zaawansowanie technologiczne i nowoczesno wyrobw;
zrnicowanie produkcji;
zoono struktury organizacyjnej;
zoono problemw rozwizywanych w organizacji
51
.
Nie kady rozrost organizacji jest tosamy z rozwojem i nie wszystkie wymienione
wskaniki rozwoju s rwnie istotne. Za najbardziej wiarygodne uwaa si wspczenie
wskaniki dotyczce pozycji rynkowej i finansowej przedsibiorstwa.
W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarzdzania mona spotka wiele modeli
cyklu ycia organizacji.

51
Por. [6], str. 83, 84.

98
W opracowanej w 1967 roku koncepcji G. L. Lippita i W. N. Schmitta w fazie poczt-
kowej rozwoju gwnym celem organizacji jest utrzymanie si na rynku, w drugiej uwaga
zarzdzajcych koncentruje si na stabilizowaniu organizacji i wyrabianiu jej dobrej reputacji
rynkowej. Faz trzeci charakteryzuje denie do wyrniania firmy, budowania solidnych
podstaw przyszego rozwoju, gotowo do finansowego wiadczenia na rzecz rodowiska
naturalnego.
Rwnie trjfazowy cykl ycia organizacji opisa w 1972 roku D. H. Thaine. W jego
ujciu kada z faz rozwoju organizacji charakteryzuje si nie tylko innymi celami
realizowanymi przez zarzdzajcego, ale rwnie odmiennymi problemami do rozwizania
w procesie zarzdzania, typami struktur organizacyjnych oraz zasadami funkcjonowania.
W fazie pierwszej dominuje walka o przetrwanie, faza druga to dynamiczna modo oraz
stabilizacja i formalizacja struktury, a w trzeciej organizacja staje si federacj przedsibiorstw
poczonych realizacj wsplnej strategii okrelanych przez central.
W podobny sposb ewolucj organizacji przedstawi H. Mintzberg w 1979 roku. Cykl
ycia organizacji dzieli on wedug stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej. Na
pocztku organizacja charakteryzuje si struktur bardzo prost, nastpnie przechodzi przez
etap klasycznej mechanistycznej biurokracji, ktra z kolei przeksztaca si w biurokracj
profesjonaln z dominujc rol specjalistw i analitykw.
Przedstawione modele cyklu ycia organizacji oraz propozycje innych autorw posuyy
R. Quinnowi i K. Cameron
52
do opracowania syntezy zintegrowanego modelu cyklu ycia
organizacji przedstawionego w tabeli 6.1.

Tabela 6.1
Zintegrowany model cyklu ycia organizacji
(rdo: [12], str. 249)
ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA
1. Przedsibiorczo 2. Zespoowo 3. Formalizacja i kontrola 4. Dopracowanie
struktury
Porzdkuje si zasoby Struktura i komunikacja
maj charakter
nieformalny

Formalizowanie regu Dopracowuje si
struktur
Jest duo pomysw Istnieje poczucie
kolektywu jako caoci
Struktura jest stabilna Nastpuje decentralizacja

Podejmuje si dziaania
przedsibiorcze
Pracownicy pracuj
przez wiele godzin
Kadzie si nacisk na
sprawno i utrzymanie

Rozszerza si domen
dziaalnoci
Potrzeba niewiele
planowania i koordynacji
Pracownicy maj
poczucie misji
Organizacja staje si
bardziej konserwatywna

Nastpuj dostosowania
Znajduje si wasne
miejsce
Trwa innowacja Instytucjonalizuje si
procedury
Organizacja odnawia si

52
Quinn R. E., Cameron K.: Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary
Evidence. Management Science, 1, 1983.

99
Charakterystyka czterech etapw zaproponowanych w zintegrowanym modelu cyklu
ycia organizacji jest podana w tabeli przejrzycie i nie wymaga komentarza. Trzeba natomiast
podkreli, e analiza cyklu ycia organizacji wskazuje wysok zdolno przystosowawcz
struktur organizacyjnych do poszczeglnych faz ycia organizacji. Ramy potrzebnych
rozwiza strukturalnych okrela faza cyklu ycia oraz otoczenie i stosowana technologia.
Poszczeglne etapy rozwoju organizacji nie powstaj samoczynnie, poniewa rozwj
przedsibiorstwa nie jest procesem automatycznym, lecz zaley od sterowania procesem
rozwoju organizacji przez kierownictwo posugujce si narzdziami planowania stra-
tegicznego.
Nie wszystkie organizacje przechodz peen cykl ycia. Wiele maych organizacji przez dugie
lata nie wychodzi poza wczesn faz rozwoju, liczne rozpadaj si nie uzyskawszy bardziej
dojrzaej formy, wreszcie niektre s wchaniane przez bardziej dynamicznych konkurentw.
Typowo biurokratyczne systemy utrzymuj czasami przez wieki swj centralistyczny,
hierarchiczny i sformalizowany charakter, a wzrost nie pociga u nich za sob adnych
zasadniczych zmian w logice funkcjonowania. Jednak wikszo organizacji przesza etapy
przedsibiorczoci, zespoowoci, formalizacji i kontroli, a teraz funkcjonuje na etapie
dopracowywania struktury i dostosowujc si do otoczenia cigle si odnawia.


1) Scharakteryzuj dynamik powstawania i rozwoju przedsibiorstw w gospodarce
rynkowej.
2) Przedstaw formy wasnoci skadnikw majtkowych przedsibiorstw.
3) Omw podstawowe rnice w zarzdzaniu spk cywiln, towarzystwem akcyjnym
i spdzielni.
4) Scharakteryzuj zarzdzanie przedsibiorstwem, ktre jest wasnoci samorzdow.
5) Omw rnice w zarzdzaniu przedsibiorstwem pastwowym a jednoosobow spk
skarbu pastwa.
6) W jakim stopniu forma wasnoci determinuje wspczenie efektywno zarzdzania
przedsibiorstwem?
7) Dlaczego w rozwinitej gospodarce rynkowej utrzymywane s przedsibiorstwa
pastwowe?
8) Przedstaw kryzysow koncepcj przeksztace organizacyjnych Greinera.
9) Omw podstawowe wskaniki rozwoju organizacji i okrel ich znaczenie.
10) Scharakteryzuj znane ci podejcia do koncepcji cyklu ycia organizacji.
11) Omw zintegrowany cykl ycia organizacji Quinna i Cameron.

100
LITERATURA
[1] Drucker P. F.: Praktyka zarzdzania. Czytelnik. Nowoczesno. Krakw, Akademia
Ekonomiczna 1994
[2] Durlik I.: Inynieria zarzdzania. Katowice, AMP Wydawnictwo Naukowe 1993
[3] Komiski A., Obj K.: Zarys teorii rwnowagi organizacyjnej. Warszawa,
Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1989
[4] Komiski A. K. (red.): Wspczesne koncepcje zarzdzania. Warszawa, PWN 1987
[5] Komiski A. K. (red.): Wspczesne teorie organizacji. Warszawa, PWN 1983
[6] Komiski A. K., Piotrowski W. (red.): Zarzdzanie: teoria i praktyka. Warszawa,
PWN 1995
[7] Krzyanowski L.: Podstawy nauk o organizacji i zarzdzaniu. Warszawa, PWN 1992
[8] Martyniak Z.: Organizatoryka. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne
1987
[9] Martyniak Z.: Prekursorzy nauki organizacji i zarzdzania. Warszawa, Pastwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne 1989
[10] Stabrya A., Trzcieniecki J.: Zagadnienie metodologii bada systemw zarzdzania.
Krakw, Akademia Ekonomiczna 1990
[11] Steinmann H., Schreygg G.: Zarzdzanie podstawy kierowania przedsibiorstwem
koncepcje, funkcje, przykady. Wydawnictwa Politechniki Wrocawskiej 1992
[12] Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne 1994
[13] Targalski J.: Organizacyjne aspekty podejmowania decyzji. Krakw, Akademia Eko-
nomiczna 1986
[14] Trzcieniecki J.: Projektowanie systemw zarzdzania. Warszawa, PWN 1979
[15] Martyniak Z.: Organizacja i zarzdzanie. 60 problemw teorii i praktyki. Kluczbork,
Antykwa 1996

Adam Peszko - PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Adam Peszko - PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Anda mungkin juga menyukai