cademia

A
Recomendaciones para el
anlisis del puesto de trabajo
Recommendations for a job analysis
Cmo citar este artculo: lvarez Rodrguez, L. F. (2010), Recomendaciones para
el anlisis del puesto de trabajo, en Revista Pensando Psicologa, vol. 6, nm. 11,
pp. 123-132.
Luisa Fernanda lvarez Rodrguez*
Recibido: 25 de junio del 2010 Aprobado: 29 de agosto del 2010
RESUMEN
El presente artculo tiene como propsito ilustrar la im-
portancia que tiene el proceso de anlisis y descripcin
de puesto de trabajo para el despliegue de la estrategia
organizacional. Para ubicar dicho proceso en la gestin
humana, se hace necesario estructurarlo a partir de la
teora, la cual describe de forma general las aplicaciones
y ventajas de esta herramienta. Con este n se abordan
diferentes teoras, abarcando su historia, desglosando
los elementos bsicos que facilitan su comprensin, y
estableciendo una diferenciacin con algunos conceptos
de similar interpretacin. As se expone de una manera
sencilla el procedimiento y los mtodos empleados para
efectuar la descripcin y el anlisis de puestos.
Palabras clave: anlisis de puesto, gestin humana, perl
organizacional.
*
Psicloga. Especialista en Gerencia con nfasis en Talento Humano. Docente tiempo
completo de la Facultad de Psicologa de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede
Medelln. Correo electrnico: fkarles@une.net.co
ABSTRACT
This article is intended to illustrate the importance of
job analysis and description process for deployment
of organizational strategy. To locate such process within
human management, its necessary to structure it from
theory, which generally describes this tools applications
and advantages. With this purpose different theories are
addressed, covering history, decomposing basic elements
to facilitate its understanding, and establishing a differen-
tiation with some similar interpretation concepts. Thus
we expose easily the procedure and methods used for
description and analysis of positions.
Keywords: job analysis, human management, organiza-
tional prole.
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Recomendaciones para el anlisis del puesto de trabajo
Introduccin
El presente artculo tendr como fn realizar
una revisin bibliogrfca que establezca los
requisitos que se deben cumplir para el anli-
sis de un cargo y el levantamiento de un perfl,
en trminos de educacin, experiencia, cono-
cimientos, caractersticas y habilidades perso-
nales, ya que esta documentacin aportar a la
competitividad de la organizacin ayudando a
precisar el rol de cada persona.
Con base en el anlisis de puestos, se reali-
za el levantamiento del perfl para ocupar di-
cho cargo, a travs del cual se les otorga a las
organizaciones una herramienta para que ca-
da empleado pueda comprender mejor cules
son las responsabilidades, funciones, conoci-
mientos, caractersticas fsicas y de personali-
dad, y experiencias requeridas para cumplir a
cabalidad con los requisitos.
Esta revisin bibliogrfca de anlisis de
puesto pretende demostrar que dicha herra-
mienta es insumo indispensable para el desa-
rrollo de diferentes actividades del proceso de
gestin humana porque tiene relacin directa
con todos los procedimientos de seleccin de
personal, desarrollo de personal, administra-
cin del desempeo, compensacin, capacita-
cin, planes de carrera y sucesin.
As pues, el proceso de anlisis y descripcin
de puestos que se expone a continuacin tiene
en cuenta los planteamientos del direcciona-
miento estratgico y la cultura organizacional.
Antecedentes del anlisis y
descripcin de puestos
Antes de entrar en materia de conceptos,
resulta conveniente realizar una serie de re-
fexiones relacionadas todas ellas con la fgura
del puesto de trabajo, a partir de la biblio-
grafa consultada. Respecto a su procedencia
podemos afrmar que dicho anlisis nace y se
desarrolla en el mbito de la teora y de las
tcnicas de la organizacin cientfca del tra-
bajo (Fernndez, 2006, prrafo 6).
Desde la poca primitiva, cuando los
hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcan-
zables de modo individual, la administracin
ha sido fundamental para lograr la coordina-
cin del quehacer humano. La organizacin y
la divisin del trabajo generaron la necesidad
de modelos para gestionar personas. La forma
de enfocar el manejo de los recursos humanos
ha cambiado en correspondencia con la di-
nmica del desarrollo social, infuenciado por
sucesos y flosofas como la revolucin indus-
trial, la administracin cientfca y la psicolo-
ga industrial.
Los estudios preliminares en el anlisis y
descripcin de puestos de trabajo coinciden
con la revolucin industrial en Europa y en
Estados Unidos. Charles Babbage y Frederick
Taylor fueron los primeros autores que plan-
tearon que el trabajo podra y deba estudiarse
de manera sistemtica y en relacin con algn
principio cientfco.
La revolucin industrial estuvo caracteri-
zada por el desarrollo rpido de la tecnologa
de produccin, la divisin y la especializacin
del trabajo, la produccin en masa, mediante
procedimiento de ensamble, y la reduccin
del trabajo fsico pesado. Con ella aparecieron
mtodos cientfcos aplicados a la ingeniera
de produccin y el desarrollo computarizado
de control.
Como uno de los resultados de la revolu-
cin industrial, los empleados comenzaron a
discutir colectivamente temas de inters mu-
tuo y surgen los sindicatos, que infuyeron
notablemente en las relaciones entre trabaja-
dores y patrones. El sindicalismo contribuy
a la expansin de programas de benefcio pa-
ra los empleados, a la defnicin clara de las
obligaciones laborales, a la implantacin de
estructuras sistemticas de salarios y al sis-
tema de manejo de quejas, entre otras ms.
De forma paralela a la Revolucin Industrial,
surgi la administracin cientfca que fue un
intento por investigar mtodos de produccin
y montaje y establecer la manera ms efcien-
te para realizar un trabajo. Se considera que
el padre de este movimiento fue Frederick
Taylor (Fernndez, 2006, prrafo 8).
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La administracin cientfca contribuy
a la profesionalizacin de la gestin de re-
cursos humanos. Se sustituy el enfoque de
corazonada e intuicin, por el de diseo y
planifcacin basados en tcnicas para la ad-
ministracin. Despus de la Segunda Guerra
Mundial, las investigaciones en el campo de
la ingeniera del factor humano comenzaron a
experimentar en el diseo de las tecnologas,
las instalaciones y el equipamiento, obtenin-
dose resultados a fnales de 1940.
Algunos aos despus se hizo evidente
que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenmenos hu-
manos en vez de mecnicos. Este reconoci-
miento impuls la intervencin del psiclogo
industrial en el mundo del trabajo, introdu-
cindose la idea de que los empleados tenan
necesidades emocionales y psicolgicas que
deban considerarse; la satisfaccin del traba-
jador y el compromiso con la labor se convir-
tieron en aspectos importantes, mejorando as
algunos relacionados con la gestin del perso-
nal como seleccin, capacitacin, colocacin,
entre otros.
En la medida en que fueron cambiando las
relaciones con los empleados y las personas
fueron ms valiosas, los mtodos y funciones
de los recursos humanos se convirtieron en
aspectos claves de las organizaciones.
Las tendencias actuales de gestin de los
recursos humanos se dirigen hacia enfoques
sistemticos prcticos, multidisciplinarios y
participativos que consideran el anlisis y des-
cripcin de los puestos de trabajo como una
herramienta bsica para el establecimiento de
toda poltica, pues las actividades desarrolla-
das en este departamento se basan, de uno u
otro modo, en la informacin que proporcio-
na este procedimiento.
Descripcin y anlisis de puestos
El anlisis de puestos es expuesto por Chia-
venato (1983, pp. 45-56) como un proceso
de investigacin de las actividades del traba-
jo y de las demandas sobre los trabajadores
cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
Para De Ansorena Cao (1996, pp. 69-74), la
descripcin y el anlisis de puestos estn re-
lacionados con una metodologa determinada
que permite identifcar los factores crticos de
xito para que un empleado en un determina-
do puesto consiga el mximo resultado con la
mnima aplicacin de recursos en una serie de
reas de resultados, cumpliendo con las espe-
cifcaciones impuestas por el entorno organi-
zacional. Mientras Chiavenato (1983, p. 85)
lo defne como el proceso de obtener, analizar
y registrar informaciones relacionadas con los
puestos.
El anlisis de puestos permite a la organi-
zacin tomar decisiones acertadas de selec-
cin, capacitacin, promocin, compensacin
y desarrollo, al otorgar elementos concretos y
medibles acerca de lo que se espera de sus ocu-
pantes. Estos elementos que se registran en
el estudio van desde las funciones, los cono-
cimientos, la experiencia y las caractersticas
requeridas, hasta las competencias esperadas.
La idea de este anlisis es hacer coincidir, de
manera acertada, las caractersticas persona-
les del candidato con los requerimientos del
puesto, disminuyendo la brecha entre el perfl
ideal y el real.
Adems de ser el insumo fundamental para
el reclutamiento y la seleccin de personal, y
de permitir tomar decisiones acerca de pro-
mociones internas, el anlisis de puestos pue-
de ser utilizado como base para la induccin
y el entrenamiento, la identifcacin de nece-
sidades de capacitacin y desarrollo, examen
de potencial y evaluacin del desempeo, en-
tre otras; es decir, los procesos que se llevan a
cabo en gestin humana tienen como herra-
mienta principal el anlisis de puestos (Alles,
2004, pp. 23-34).
Este estudio tambin le permite compren-
der mejor al empleado los deberes y respon-
sabilidades de su cargo y lo que se espera de
l. Nada puede ser ms frustrante y poco mo-
tivador para un trabajador que desconocer la
exacta naturaleza de sus objetivos y relaciones
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con otros. De acuerdo con Gonzlez (2006, p.
82): un trabajador que sepa lo que se espera
de l, es ms efciente y motivado que aquel a
quien se le asigna un puesto y no se le ubica
en el gran marco y en las funciones de la or-
ganizacin. En ese mismo orden de ideas, el
anlisis de puestos les suministra a los jefes
inmediatos y a los mismos empleados una ba-
se objetiva para defnir y resolver discrepan-
cias que pueden surgir por dudas acerca de las
funciones de los cargos.
Sin embargo, es necesario defnir qu es un
puesto. De Ansorena Cao (1996, p. 49) dice
que aunque un puesto no es ms que una
etiqueta lingstica que resuelve el problema
de denominar el conjunto de cosas que hace
un empleado, ste puede ser defnido como:
[] conjunto de acciones organizadas y propo-
sitivas que realiza un empleado o colaborador de
una organizacin, en una determinada posicin
de su estructura de relaciones internas y externas,
con el fn de conseguir valor aadido a dicha or-
ganizacin mediante la consecucin de una serie
de reas de resultados especfcos, siguiendo unas
reglas, procedimientos y metodologas, general-
mente preestablecidas, dentro de una determi-
nada orientacin estratgica fjada por la propia
organizacin, y utilizando recursos humanos,
informativos, tecnolgicos o fsicos que le perte-
necen a la misma.
De acuerdo con Chiavenato (1993, p. 61),
es posible hacer nicamente una descripcin
de cargo o, en un estudio ms profundo, lle-
varla hasta el anlisis de puesto. Cuando se
decide por el segundo, se realiza generalmente
en dos etapas: en una primera parte se hace,
igualmente, una descripcin del cargo y en
la segunda un examen propiamente dicho,
con base en los elementos elaborados en la
descripcin, estudiando las especifcaciones
del puesto. As, los requerimientos son pre-
sentados por este autor en trminos de des-
cripciones y especifcaciones. Las primeras,
que presentan las tareas, los deberes y las res-
ponsabilidades, son los aspectos intrnsecos,
mientras que las segundas, que se ocupan de
los requisitos exigidos al empleado, son los as-
pectos extrnsecos.
En la primera parte se detalla el cargo ha-
ciendo una relacin escrita que delinee los
deberes, las tareas o las misiones del puesto.
La descripcin de cargos es para Chiavenato
(1983, p. 275)
El proceso que consiste en determinar los ele-
mentos o hechos que componen la naturaleza de
un cargo y que lo hacen distinto de los otros exis-
tentes en la organizacin, es la relacin detallada
de las tareas del cargo, de los mtodos empleados
para la ejecucin de esas tareas y de los objetivos
del cargo.
En la segunda parte del anlisis se trabajan
las especifcaciones, haciendo una lista de cri-
terios en trminos de capacidades personales
necesarias para el buen desempeo del cargo.
En esta fase se realiza el levantamiento del
perfl profesional, describiendo los requisitos
necesarios para el desempeo del puesto en
cuanto a educacin, experiencia, conocimien-
tos especfcos y caractersticas personales.
Cuando se analiza un puesto es necesario
primero relacionar sus objetivos y tener cla-
ridad acerca de lo que la organizacin espera
del desempeo de quien lo ejecuta; al descri-
bir un cargo se recoge la informacin que ser
indispensable para realizar el anlisis. A travs
de este estudio pueden dilucidarse los reque-
rimientos especfcos del puesto en materia de
las caractersticas que se esperan del ocupante.
Metodologa para el
anlisis de puestos
Uno de los aspectos ms importantes que se
debe tener en cuenta antes de realizar cual-
quier tipo de intervencin o evaluacin al
interior de una organizacin, afrma Lloyd
(1996, pp. 79-83), es que cada una de las par-
tes tenga pleno conocimiento acerca de lo que
se pretende hacer, y el anlisis de puestos no
es la excepcin. Es fundamental notifcar no
slo a los directivos sino a los empleados en
general cules son los objetivos del trabajo que
se va a emprender y cmo saldrn benefcia-
dos del proceso; as mismo debe instrurseles
acerca de la metodologa que se va a utilizar,
haciendo nfasis en el tipo de participacin
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que cada uno tendr y la colaboracin que se
espera de ellos, todo esto con el fn de obtener
la confanza de los participantes, mitigando
sus dudas e incertidumbres y as lograr su ma-
yor cooperacin.
Con la metodologa para el anlisis de
puestos, por lo general, los mejores resultados
se obtienen de una combinacin de elementos
de varias de las tcnicas ms populares, algu-
nas descritas a continuacin.
Autodescripcin o mtodo de diario
La mejor manera de conocer las actividades
que conforman un puesto de trabajo es me-
diante la consulta de las personas que ocupan
ese cargo y sus jefes inmediatos, pues son los
que mejor conocen las misiones o los resulta-
dos que se esperan; acudir a ellos ser de gran
ayuda a la hora de elaborar el anlisis y des-
cripcin de puestos.
En la autodescripcin cada uno de los em-
pleados detalla y registra las actividades que
realiza diariamente en su puesto de trabajo.
Esta accin permite establecer una compara-
cin entre los datos anotados por diferentes
ocupantes del mismo cargo y complemen-
tarlos al establecer las omisiones o los datos
viciados. As mismo, los jefes inmediatos ela-
boran las listas de tareas de sus subordinados,
que puede hacerse con el nimo de agilizar
el proceso, recogiendo las descripciones de su
equipo de trabajo y fusionndolas en una sola
lista, la cual pasar al encargado del anlisis
de puestos junto con la que sus subordinados
elaboraron. As el encargado del rea podr
constatar la confabilidad de la informacin
y complementarla de ser necesario; al mismo
tiempo podr darse cuenta de la claridad que
tienen sus empleados acerca de sus funciones.
El proceso de autodescripcin no es sufciente
en s mismo para realizar el anlisis de pues-
tos, por lo que se hace necesario acudir a un
segundo mtodo en el que se corroboren los
datos autodescritos. Esta tcnica muestra sus
bondades en el nivel de los directivos, ya que
ellos mismos disean la manera de hacer los
registros. En sta el titular del puesto dispone
de su propio tiempo para elaborar los infor-
mes sin interrumpir su labor.
Observacin
Es el mtodo por excelencia para obtener in-
formacin sobre un puesto, sin embargo no
puede ser ms que uno de los pasos del an-
lisis, pues no aporta los elementos sufcientes
para la identifcacin de los aspectos inheren-
tes al cargo.
Es el mtodo ms objetivo, porque la in-
formacin se toma directamente de la fuente,
y el menos prctico porque implica ms dis-
ponibilidad de tiempo. Con ste se observa el
desarrollo de las funciones y se hacen los re-
gistros sin interrumpir la labor del titular del
puesto.
Sin embargo, la simple observacin aunque
dinmica, sin el contacto directo y verbal
con el ejecutante, no permite la obtencin de
datos realmente importantes para el anli-
sis; para complementarla, puede ir precedida
de un estudio de los documentos existentes
con respecto al puesto (manuales anteriores,
bibliografa relacionada, comunicaciones in-
ternas, entre otros) y complementada por una
entrevista con el ocupante e incluso su jefe
inmediato.
Cuestionario
En este mtodo se les solicita a los ocupan-
tes de los puestos y a sus jefes inmediatos que
llenen un cuestionario previamente elaborado
por quien est realizando el anlisis de pues-
tos, en el que se abarquen todas las indicacio-
nes posibles sobre el cargo, su contenido y sus
caractersticas.
Este mtodo suele ser el ms efectivo cuan-
do se trata de analizar cargos directivos, admi-
nistrativos o algunos ms especializados para
los cuales la simple observacin no aporta
grandes datos o resulta insufciente pues no
consigue abarcar informaciones de procedi-
mientos algo ms complejos o elaborados; es
ms productivo si se emplea con el apoyo de
la entrevista.
Consiste en elaborar un cuestionario es-
crito que incluya las preguntas previamente
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diseadas. ste se entrega al titular del pues-
to para que lo diligencie en el momento que
pueda hacerlo.
Este mtodo se usa en los mandos supe-
riores y medios, pero no resulta prctico en el
nivel operativo, ya que responder el cuestio-
nario representa para ellos una gran difcultad
porque escribir y analizar con algn grado de
exigencia no hace parte de su rutina diaria.
Entrevista
Permite obtener una descripcin de las activi-
dades a travs de un contacto directo y verbal
con su ocupante o su jefe inmediato, as como
tambin informacin acerca de las percepcio-
nes que del puesto analizado tiene la persona
que lo ocupa en la actualidad (principales di-
fcultades, aspectos gratifcantes, entre otros).
Para que la entrevista cumpla a cabalidad con
su funcin, debe ser estructurada, por lo cual
es importante realizar una preparacin previa
que incluya la revisin de la documentacin
existente y de la informacin que es fruto de
la autodescripcin y de la observacin, que
permita familiarizarse previamente con la ter-
minologa de los ofcios, y evaluar las posibles
dudas o vacos que se posean posteriormente
a la autodescripcin.
La entrevista se realiza individuamente a
cada titular con el fn de preguntar sobre las
partes contenidas en el formulario que se haya
diseado para este mtodo, y recoger infor-
macin del puesto de manera directa en un
sitio establecido mediante una citacin previa.
Al realizar la entrevista se puede cambiar la
estructura de la pregunta, mas no el conteni-
do, cuantas veces sea necesario hasta que el
titular del puesto lo comprenda. Su gran for-
taleza es la retroalimentacin, mientras que
su debilidad es la disponibilidad de tiempo de
los titulares de los puestos para atender a la
entrevista.
Los objetivos de sta son:
Obtener la informacin espontnea y
completa sobre los datos relativos al cargo
a travs de la persona que mejor lo conoce.
Suministrar informacin con el objetivo
de comunicar el propsito y fnalidad de
la entrevista.
Asegurar que el entrevistado, una vez f-
nalizada la entrevista, perciba que ha si-
do plenamente escuchado y justamente
tratado.
Posibilitar la aclaracin de dudas.
Obtener informacin ms fel y amplia con
respecto al cargo que se est analizando.
Cuando se realiza la entrevista con el jefe
inmediato, adems de aclarar las posibles du-
das que hayan generado los pasos anteriores,
es esencial profundizar acerca de los objetivos
del rea o departamento para hacerse a una
idea global del entorno en general y del cargo
analizado en particular.
El mtodo de entrevista, cuando es an-
tecedido por la observacin directa o por el
cuestionario, resulta ser el mtodo que logra
obtener la mayor cantidad de informacin
confable.
Procedimiento para la descripcin y
el anlisis de puestos
El anlisis de puestos es un proceso impor-
tante que requiere una planifcacin previa y
defnida, que podramos estructurar como se
presenta a continuacin.
Determinar la planta de cargos
En primer lugar, se hace una determinacin
preliminar de la planta de cargos existentes
sobre los cuales se realizar la investigacin.
sta puede tener la forma de un listado en el
que se consignen todos los puestos existen-
tes en la organizacin en cuestin, los cuales
pueden ser ordenados por departamentos pa-
ra ir confgurando una visin general de su
estructura.
Elaborar organigrama
Posteriormente, se elabora el organigrama
preliminar de cargos identifcando la posicin
de cada uno de ellos en la estructura de la em-
presa; para ello se establecen las relaciones del
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puesto tanto con la lnea jerrquica superior
como con la inferior y del mismo nivel. Esto
permitir determinar las relaciones de super-
visin o subordinacin que comporta el ocu-
pante del puesto: a quin le reporta o de quin
depende, sobre quin ejerce autoridad o tiene
responsabilidad por supervisin. As mismo,
se tiene claridad sobre el nivel jerrquico que
tienen los ocupantes del puesto y sobre las re-
laciones de colaboracin o comunicacin que
se establecen con los ocupantes de puestos si-
tuados en el mismo nivel.
Los pasos anteriores nos permiten conocer
cul es la estructura de los cargos de la or-
ganizacin y hacernos a una idea general de
los objetivos que cada uno de ellos pretende
cumplir dentro de la organizacin.
Conocer la cultura organizacional
Tener una visin global pero precisa de la or-
ganizacin constituye la base sobre la cual se
debe construir el proceso de anlisis de pues-
tos. Al tener claros los objetivos de la empresa,
conociendo su flosofa, su cultura, su misin,
su visin, sus valores y sus polticas, podemos
establecer ms claramente cul es su inten-
cin al solicitar el anlisis de puestos, sus ob-
jetivos, cmo va a ser el proceso y cul va a ser
la metodologa por emplear (Morales, 1990,
pp. 41-48).
Tener un conocimiento preliminar sobre la
empresa y sus procesos nos permite establecer
la magnitud, alcance y nivel de complejidad
que tendr el desarrollo del trabajo y las per-
sonas que podran participar.
Una vez se cuente con esta perspectiva glo-
bal de la organizacin ser fcil establecer cul
va a ser la metodologa por emplear y cmo
va a ser el proceso de recoleccin de infor-
macin. La escogencia de las tcnicas se hace
con base en las caractersticas de los cargos,
evaluando los pros y los contras de cada uno
de los mtodos de acuerdo con las particulari-
dades del puesto.
As, para los cargos administrativos ser
de gran utilidad emplear conjuntamente los
mtodos de cuestionario y el de entrevista,
pues dada la complejidad de sus misiones, a
veces el de observacin, puede ser insufciente
al no otorgar la claridad requerida sobre los
procedimientos empleados. Para los puestos
operativos se har ms fructfero utilizar el
mtodo de observacin, ya que el personal
poco califcado normalmente presentar pro-
blemas en la interpretacin de las preguntas y
en la redaccin de las respuestas, adems que
las tareas de dichos puestos son fcilmente
observables; el mtodo de autodescripcin
ser igualmente ventajoso pues ayudar a ob-
tener una mirada de la percepcin o claridad
que tengan los empleados de sus funciones en
particular y de sus puestos en general. Ambas
tcnicas pueden ir acompaadas, as mismo,
por una entrevista estructurada que permita
obtener una mejor calidad de la descripcin al
despejar las dudas.
De igual manera, se deber defnir si el
anlisis de puestos se iniciar por niveles je-
rrquicos, del ms alto al ms bajo o viceversa,
o si se har tomando cada una de las reas o
departamentos.
El siguiente paso ser la preparacin del
material de trabajo, en el que se elaboran los
cuestionarios teniendo en cuenta que deben
hacerse preguntas claras y concisas que permi-
tan obtener la mayor cantidad de informacin
necesaria y que sta logre realmente ajustarse
a los requerimientos del anlisis del puesto en
cuestin. Si uno de los mtodos para manejar
va a ser el de la autodescripcin o de diario,
ser igualmente importante crear algn tipo
de formato que le permita al trabajador con-
signar las caractersticas de su puesto de una
forma ordenada y clara. De la misma manera,
ser de gran ayuda para la entrevista estructu-
rada contar con un formato que permita abar-
car todos los aspectos sin correr el riesgo de
omitir ninguno, lo cual aplicara tambin para
la observacin.
Una vez preparados los documentos nece-
sarios se proceder a mostrarlos a las directi-
vas de la empresa para que se familiaricen con
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Recomendaciones para el anlisis del puesto de trabajo
ellos y posteriormente a los jefes de departa-
mento o encargados de rea. Antes de comen-
zar con la recoleccin de los datos a travs de
los mtodos seleccionados, es importante, de
igual forma, familiarizar a los ocupantes de
los puestos con los instrumentos que se les
aplicarn.
Se proceder entonces a recoger la infor-
macin, teniendo cuidado de hacerlo de una
manera sistemtica que le otorgue credibili-
dad tanto al proceso como al recolector de la
informacin, adquiriendo la confanza de los
ocupantes y tratando de no ser intrusivo con
el desempeo normal del empleado.
Cuando ya se tenga recopilada toda la in-
formacin, se organiza y se redactan los datos
obtenidos segn el esquema que se haya se-
leccionado, el cual podra ser, por ejemplo, una
fcha de descripcin de cargos (De Ansorena
Cao, 1996, p. 68).
Identicacin y evaluacin
de requisitos
Las descripciones de los puestos por anali-
zar, en las cuales consignamos los datos ms
signifcativos, constituyen la condicin previa
esencial para determinar cules son los requi-
sitos que debe poseer tanto la persona que
ocupa el cargo actualmente y las que debera
poseer el ocupante ideal (promocin y desa-
rrollo) como el candidato a ocuparlo (proceso
de seleccin). Con base en esta informacin
lograremos dilucidar el perfl del puesto.
La primera pregunta que debe hacerse al
defnir un cargo determinado es: qu espe-
ra la organizacin de sus empleados? y qu
espera de ese puesto en particular? Tal como
se nombra anteriormente, es preciso conocer
tanto la cultura y el direccionamiento estra-
tgico de la organizacin para la cual se es-
t haciendo el anlisis, como la exigencia de
ubicar al puesto y al ocupante en ese contex-
to, conociendo el papel que las personas des-
empean en dicha entidad, afrma Londoo
(1990, pp. 30-34).
Sin embargo, no basta con realizar un ex-
celente anlisis de puesto, hay que asegurar la
calidad en la gestin y un enfoque de mejo-
ramiento continuo. Esto hace necesario re-
tomar la Norma iso 9001 (2000) Numeral
6.0, que compete al rea de gestin humana y
aporta en gran medida tanto a que coincidan
el anlisis de puesto con el levantamiento del
perfl requerido, como al aseguramiento de la
calidad y la competitividad.
El modelo de gestin de la calidad pro-
puesto por la Norma iso 9001:2000 se basa en
ocho principios (Gonzlez, 2006, prrafo 7):
Enfoque al cliente: las organizaciones de-
penden de sus clientes y, por lo tanto,
deberan comprender sus necesidades ac-
tuales y futuras, y esforzarse en satisfacer
sus requerimientos.
Liderazgo: los lderes establecen la unidad
de propsito y la orientacin de la orga-
nizacin. Ellos deberan crear y mantener
un ambiente interno en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: el personal, a to-
dos los niveles, es la esencia de una orga-
nizacin y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el
benefcio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: un resultado
deseado se alcanza ms efcientemente
cuando las actividades de los recursos re-
lacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: iden-
tifcar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema con-
tribuye a la efcacia y efciencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: la mejora continua del
desempeo global de la organizacin de-
bera ser un objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de de-
cisin: las decisiones efcaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.
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Academia Luisa Fernanda lvarez Rodrguez
Relaciones mutuamente benefciosas con el
proveedor: una organizacin y sus provee-
dores son interdependientes, y una rela-
cin mutuamente benefciosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
A continuacin se resean los aspectos es-
pecfcos para el rea de recursos humanos re-
tomados de la Norma iso 9001:2000 (Icontec,
2005, p. 5). Segn sta, el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto
debe ser competente con base en la educa-
cin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas. Igualmente necesita contar con
competencia, toma de conciencia y formacin
adecuada.
Para asegurar lo anterior la organizacin
debe:
a. Determinar la competencia necesaria para
el personal que realiza trabajos que afec-
tan la calidad del producto.
b. Proporcionar formacin o tomar otras ac-
ciones para satisfacer dichas necesidades.
c. Evaluar la efcacia de las acciones tomadas.
d. Asegurarse de que su personal sea cons-
ciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cmo contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad.
e. Mantener los registros apropiados de
la educacin, formacin, habilidades y
experiencia.
stos son requisitos mnimos que exige la
Norma para asegurar que el perfl del cargo se
ajusta a las exigencias del puesto; el cumpli-
miento de estos requisitos aporta al asegura-
miento de la calidad y a la competitividad de
la empresa.
A manera de conclusin
El anlisis de puesto abarca en su defnicin
y aplicacin una relacin articulada de varios
elementos, que se convierten en conductas
automatizadas que la persona es capaz de po-
ner en juego en situaciones especfcas de su
puesto de trabajo y que le garantizan el xito
en dichos momentos.
As pues, la descripcin y anlisis de pues-
tos no se refere solamente a una conjuncin
de rasgos de personalidad, aptitudes, conoci-
mientos, experiencia, cierto grado de automa-
tizacin, todo ello enfocado hacia un objetivo
defnido, sino a una interrelacin sistemtica .
Las descripciones permiten operaciona-
lizar la administracin del talento humano
en la organizacin, pues se convierten en la
herramienta comn para todos los procesos
de gestin del talento humano: seleccin de
personal, evaluacin del desempeo, los pla-
nes de carrera, capacitacin y formacin de las
personas, hasta llegar incluso al retiro laboral
asistido.
El direccionamiento estratgico permite
conocer cules son los objetivos que la organi-
zacin persigue para as establecer los perfles
y requisitos que determinarn la posibilidad
de alcanzar las metas propuestas; de esta for-
ma se constituye el vnculo entre el excelente
desempeo de los empleados y la planeacin
estratgica de la organizacin.
El principal componente de la organiza-
cin son las personas que la conforman, de
ah la importancia del papel que cada indi-
viduo tiene y cmo afecta a su vez el rol que
desempean los dems individuos. El anlisis
de puestos es el principal insumo de gestin
del talento humano pues en ste se basan los
dems procesos. Es la manera de hacer que
la persona se apropie del rol organizacional
que se le ha asignado a la vez que le posibi-
lita a la compaa conocer exactamente qu
necesita de sus empleados y qu espera que
stos le aporten; as se instituiran las condi-
ciones para lograr empleados motivados, sa-
tisfechos y comprometidos con los objetivos
organizacionales.
En el anlisis de puestos se evalan las
metas principales que deben realizar los ocu-
pantes de los cargos y las caractersticas y
requisitos que son necesarios para llevarlas a
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Recomendaciones para el anlisis del puesto de trabajo
cabo mediante un desempeo por encima del
promedio para el xito de las empresas.
Por tanto, la organizacin debe prestar
especial atencin a la gestin del talento hu-
mano; los empleados deben poseer unas ca-
ractersticas especiales que gestionadas de la
mejor manera posible le permitan a la empre-
sa diferenciarse y ser competitiva con respecto
a las dems.
As pues, el ncleo del asunto radica en el
conocimiento que la organizacin tenga del
perfl que su equipo humano debe poseer pa-
ra garantizar un cumplimiento elevado de sus
objetivos y este saber se obtiene a travs de un
proceso de anlisis de puestos.
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