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Gua Prctica

sobre la Cadena
Crtica
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Cadena crtica
ndice
1. Introduccin
2. Cadena crtica
3. Teora de la descomposicin del trabajo
4. Teora de las limitaciones
5. CCPM: etapa de planificacin
6. CCPM: etapa de seguimiento y control
7. CCPM vs CPM/ Pert
8. Las ventajas de la cadena crtica
9. Cmo beneficiarse de las ventajas de CCPM en la prctica
10. Los buffers y su gestin: el lado ms slido del mtodo de la cadena crtica
11. Los principales inconvenientes del mtodo CCPM
12. Software para el clculo de la cadena crtica
13. Cadena crtica, comunicacin y Apps
14. Las claves del mtodo de la cadena crtica

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Introduccin

La proteccin que la metodologa de la cadena crtica (CCPM) aporta a la gestin de
proyectos tiene mucho que ver con la sistematizacin que permite a la hora de gestionar el
riesgo. Cuando el control a ejercer sobre un proyecto complejo se reduce, bsicamente, al
control de amortiguadores, es posible actuar de forma eficiente y calculada, procediendo a:
- Identificar el riesgo.
- Cuantificarlo.
- Preparar las posibles respuestas.
- Tomar accin.
Las principales variables a controlar en un proyecto quedan cubiertas por el mtodo de la
cadena crtica. As:
Alcance: implica el control de cada actividad considerada crtica.
Trabajo: se resume en el anlisis del tiempo necesario para garantizar la ejecucin de
cada actividad.
Costes: haciendo especial hincapi en la acumulacin de gasto.
Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier
desviacin.
Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicacin de esta metodologa
proporciona.
Calendario de eventos: monitorizar su materializacin de acuerdo al planning aportar
indicios sobre el ajuste temporal del total del proyecto.
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Cadena crtica y xito en la gestin de proyectos
En comparacin con otros mtodos de gestin de proyectos, CCPM ofrece mayores
garantas de xito en cuanto a:
- Entrega dentro de plazo.
- Ahorro de recursos.
- Minimizacin del riesgo.
Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementacin de esta tcnica que,
sin embargo, tambin cuenta con detractores. Quizs quienes no aconsejan apostar por ella
se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prcticamente, obliga a pensar al
revs de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecucin de un proyecto. Sin
embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva
tradicional y hacer ese esfuerzo extra en la planificacin, que se ve recompensado con creces
en el balance global.






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Cadena crtica

CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crtica es un mtodo de gestin de
proyectos que se basa en el anlisis aplicado a la etapa de planificacin. A diferencia de otras
tcnicas empleadas en la administracin de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan
utilizndose desde antes de la dcada de los sesenta, esta metodologa, la de la cadena
crtica, es relativamente joven.
Eliyahu M. Goldratt public en 1997 su obra ms conocida, "Critical chain", donde se
expone en qu consiste este mtodo, basado en la teora de las limitaciones. Su
conocimiento en la materia le permiti desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar
proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con una economa de, en ocasiones, un 50%
menos de recursos utilizados.

El origen de los proyectos fuera de plazo
Goldratt descubri que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta
su plazo mximo. Ello provoca que sea ms plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras
circunstancias cuyo origen est fuera del control del project manager.
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Observando los patrones que se repiten, lleg a la conclusin de que el origen de los
retrasos en cualquier proyecto proviene de:
El sndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya
postergando hasta el ltimo momento, causando el que los resultados no puedan
obtenerse hasta alcanzar el plazo mximo fijado para cada tarea o, en el peor de los
casos, que lleguen con retraso.
La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta
cubrir todo el tiempo asignado para su consecucin.
Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestin
ya que:
Son la causa de retrasos.
Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente
cuando existen dependencias entre ellas.
La solucin es aplicar el mtodo de la cadena crtica, que define el plazo mnimo en que un
proyecto puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder
alineacin con esa secuencia de actividades de menor duracin. De esta forma se consigue
superar los obstculos ms habituales que pueden terminar abocando un proyecto al
fracaso.


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Teora de la descomposicin del trabajo

La Teora de la Descomposicin del Trabajo es, junto con la de las limitaciones, la base sobre
la que se construye el mtodo de la cadena crtica. Este teorema, tambin conocido como
Work Breakdown Structure, se basa en el desglose de tareas que componen un proyecto en
su totalidad.
El alcance del proyecto queda, en funcin de la teora de la descomposicin del trabajo,
dividido en pequeas unidades que representan una actividad. Cuando se gestionan
proyectos complejos o multi-proyectos puede suceder que cada una de estas clulas se
asocien a otros objetivos relacionados con:
- Fases en que se descompone el proyecto.
- Localizacin geogrfica donde se concentra un determinado tipo de trabajo.
- Disciplinas interrelacionadas entre s.
En cualquier caso, al establecer cada una de estas unidades siempre se busca lo mismo:
- Ganar capacidad de control.
- Facilitar el seguimiento de los trabajos.
- Comprobar la alineacin con los objetivos prefijados.

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Las claves de la teora de la descomposicin del trabajo para la
cadena crtica
La planificacin del proyecto se concentra, al aplicar la teora de la descomposicin del
trabajo, en los paquetes de trabajo que conforman cada una de estas unidades. Identificar las
necesidades se convierte en una tarea mucho ms simple, a la vez que se consigue optimizar
la gestin de recursos atribuibles a cada una de ellas.
A la hora de crear cada una de estas unidades hay que partir de los objetivos estratgicos del
proyecto y as, avanzando desde lo ms general hasta el mximo detalle, se van
configurando los distintos niveles que soportarn la estructura de proyecto y su alcance.
Aplicada esta teora a la implementacin del mtodo de la cadena crtica en la gestin de
proyectos complejos, es posible:
- Adquirir una visin global muy realista sobre la lnea de tiempo de desarrollo del proyecto.
- Controlar costes.
- Determinar la asignacin de recursos.
- Minimizar el riesgo de proyecto.
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Teora de las limitaciones

Si "Critical chain" fue su obra ms conocida de Eliyahu M. Goldratt, su libro "The goal"
alcanz la categora de best seller. Desde su primera publicacin en el ao 84, ha sido
revisado y actualizado, dcada tras dcada, hasta la ltima versin, la de 2004; donde se
sigue exponiendo la similitud existente entre la resolucin de problemas de corte cientfico y
la toma de decisiones empresariales. Aludiendo a la responsabilidad, articula los puntos clave
que permiten profundizar en la comprensin del mtodo de la cadena crtica.

Las restricciones que existen en todo proyecto y cmo usarlas
para optimizar resultados
Quienes se encargan de gestionar un proyecto saben que, a diferencia de lo que ocurre
sobre el papel, en la prctica las cosas suelen tornarse distintas, siempre ms complicadas.
Alcanzar los objetivos se convierte en una lucha constante que debe hacer frente a
limitaciones de tres tipos:
- Polticas: se relacionan con la normativa aplicable, los contratos firmados, y las reglas que
entran en juego en el entorno laboral donde el trabajo se desarrolla. Su denominador comn
es su capacidad para dificultar el que el proyecto llegue a trmino en plazo.
- Fsicas: son las que tienen que ver con los recursos que se conjugan para alcanzar la meta
establecida. Personas, equipos o instalaciones pueden contribuir individualmente o de forma
conjunta (simultnea o sucesiva) a la aparicin de retrasos.
- De mercado: las que se derivan de la demanda, provocando la aparicin de efectos
adversos que ralentizan el avance del proyecto como estaba programado.
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Crditos fotogrficos: "Prohibited Sign" by artur84
Cmo evitar los efectos de las restricciones en el proyecto
Para evitar que los efectos indeseados de cualquiera de estas limitaciones afecte a la
planificacin del proyecto se deben aplicar las siguientes mesuras de forma correlativa:
- Proceder a la identificacin de los cuellos de botella del sistema.
- Analizar la situacin en cada caso y escoger la mejor manera de explotarlos.
- Priorizar dicha accin sobre cualquier otra actividad o tarea.
- Elevar la capacidad global del sistema superando su limitacin.
- Siempre que se rompa una limitacin, ser necesario retornar al primer estadio evitando la
inercia.
Excediendo el alcance de un proyecto, la teora de las limitaciones se aplica a los procesos de
mejora continua, apoyndose en tres reflexiones que sistematizan y dotan de lgica la toma
de decisiones y la gestin de recursos:
- Qu es susceptible de cambiar.
- En qu direccin han de aplicarse las transformaciones.
- Cul es la manera de provocar estos cambios.

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CCPM: etapa de planificacin


El xito en la gestin de proyectos depende en gran medida de la precisin en la
programacin de actividades. Esta tarea debe llevarse a cabo teniendo siempre en cuenta las
dependencias existentes entre ellas y la disponibilidad de recursos en cada momento. La
etapa de planificacin del mtodo de la cadena crtica comenzara por:
1. Definir una lista de tareas, trabajando de lo ms general a lo ms concreto.
2. Asignar a cada tarea una duracin estimada.
3. Establecer las dependencias existentes.
Terminada esta preparacin, el primer obstculo con el que se debe lidiar en esta fase es la
limitacin de los recursos. Esta circunstancia obligar a incrementar la longitud temporal de la
programacin estimada inicialmente. Como resultado se obtendr un planning de mayor
duracin que el calculado empleando el mtodo CPM. La razn de que el mtodo de la
cadena crtica muestre esta expansin en las previsiones iniciales es que las actividades
crticas se ven retrasadas por tener que esperar los recursos requeridos (recursos crticos).
Es el momento de identificar la cadena crtica del proyecto, que no es sino el conjunto de
actividades que resultan en el camino ms largo despus de completar el nivelado de
recursos. A travs de ella es posible conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.
Hasta este momento, podra decirse que la metodologa de la cadena crtica discurre de forma
equiparable a cualquier otro mtodo de gestin de proyectos, excepto por la terminologa
empleada. El siguiente paso en la etapa de planificacin del mtodo de la cadena crtica
consiste en recalcular la agenda de proyecto en base a una estimacin de la duracin
acortada de cada actividad. Es all donde se materializan las principales diferencias con otras
tcnicas y donde reside el ncleo de la eficacia de este mtodo.
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Crditos fotogrficos: "Confused Businessman Sitting On A Solid Rock With So Many Questi" by
David Castillo Dominici
La funcin de los ajustes en el mtodo de la cadena crtica
La racionalizacin del CCPM a la hora de practicar estos ajustes en la duracin estimada para
cada actividad se basan en cuatro principios:
- Todas las actividades de que se compone el proyecto estn sujetas a cierto grado de
incertidumbre.
- Siempre que se ha de establecer el tiempo mximo de duracin de una actividad, su
responsable suele aadir un margen de seguridad que le garantiza el tiempo necesario para
completarla dentro de plazo.
- En la mayora de los casos las tareas no necesitan de esos mrgenes de seguridad ya que
es perfectamente posible completarlas acorde a lo programado.
- Sin embargo, como el margen de seguridad es interno a la tarea, cuando no se emplea, se
malgasta. La razn es que los recursos para la siguiente actividad no quedan disponibles
hasta el momento en que se ha planificado que lo estn, cuando es obvio que este
amortiguador es innecesario. An as, el responsable de la tarea lo utilizar igualmente al no
contar con ningn tipo de motivacin que le impulse a obrar en contrario.
Por otra parte, cualquier retraso a la hora de completar actividades de la cadena crtica afecta
directamente a las tareas sucesivas. Por ello, aunque se pierdan algunas ganancias, los
retrasos incidirn totalmente y, es probable que el proyecto termine con retraso, incluso si se
han dispuesto amortiguadores suficientes asociados a cada tarea.
El mtodo de la cadena crtica establece que, con la duracin estimada tradicional de
proyecto, las probabilidades de entrega a tiempo seran del 95%. Pero este plazo debera
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reducirse hasta el punto en que las probabilidades de entrega a tiempo sean del 50%.
La diferencia entre la duracin del proyecto basada en la estimacin tras los ajustes y la
duracin de la estimacin original se denomina amortiguador de proyecto (project buffer) y
debera representarse en el diagrama de Gantt como una tarea independiente, que debe
quedar sujeta a la programacin y a la que hay que asignar los recursos necesarios.
Actuando de esta forma:
- Se reduce la incertidumbre.
- Se evita la falsa sensacin de control (slo sobre el papel) que proporcionan otros mtodos.
- Se fomenta la claridad en la comunicacin.
- En ningn caso se aumenta la duracin total del proyecto.
- Como demuestra la prctica, los proyectos as gestionados finalizan a tiempo siempre y en
muchos casos antes de tiempo.
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que es muy improbable que la totalidad de las actividades
excedan su duracin planificada, por lo que, el buffer de proyecto, extrado de la suma de
todos los buffers de actividades, podra reducir su duracin total.
El mtodo de la cadena crtica se apoya en la inclusin de amortiguadores y, aunque el de
proyecto es el ms relevante, tambin existen otros como el de alimentacin o el de recurso
que, combinados con el primero, multiplican la sensacin de control y la proteccin.




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CCPM: etapa de seguimiento y control

Completada la fase de planificacin del mtodo de la cadena crtica puede proseguirse con la
ejecucin. En este momento, es fundamental tener en cuenta ciertos aspectos que deben ser
respetados:
- No se debe alterar la duracin prevista de los amortiguadores.
- Hay que concentrar los recursos en completar cada tarea lo antes posible antes de pasar a
la siguiente.
- Si un recurso est destinado a una tarea crtica y es el momento de comenzar ha de dejar
cualquier otra actividad para centrarse en ella.
- La multitarea no est permitida.
Se trata, en definitiva, de evitar los retrasos y las latencias. Los plazos dejan de tener ese
papel prioritario y lo fundamental son aspectos como el desempeo y la productividad. Hay
que tener en cuenta que, esta forma de trabajar, impone una mayor presin sobre los
equipos de trabajo que otros mtodos. Esta circunstancia implica que es necesaria una
preparacin que asegure que se mantienen los niveles de motivacin individual necesarios,
detectando desviaciones a tiempo mediante el seguimiento y las tareas de control.

Crditos fotogrficos: "Red Check Mark" by cooldesign
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La importancia de la etapa de control y seguimiento en el mtodo
de la cadena crtica
El seguimiento y control de un proyecto que se gestiona a travs del mtodo de la cadena
crtica es muy sencillo de llevar a cabo. Consiste en comprobar el nivel de consumo de los
distintos amortiguadores, que darn la pista para conocer dnde estn surgiendo los
problemas y en qu reas es ms factible que se produzca un retraso.
Con esta informacin se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando
planes alternativos que pueden ir orientados a:
- La asignacin de recursos.
- La toma de acciones correctivas.
- La modificacin del planning en lo concerniente a actividades no crticas.

Lo ms importante, cualquiera que sea el caso, es actuar lo antes posible, en cuanto que se
detecta la desviacin. Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores
protege el desarrollo el proyecto y permite su ejecucin de acuerdo a lo planeado.
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CCPM vs CPM/ Pert
Elegir entre aplicar el mtodo de la cadena crtica o aplicar Pert / CPM es ms sencillo si se
conoce en qu hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:
- El tamao del proyecto.
- Su complejidad.
- Los objetivos perseguidos por la direccin.
- La gestin de los recursos.
- La gestin de la incertidumbre.
- Los indicadores preferidos para el seguimiento y control.
- La ejecucin y reprogramacin.
Atendiendo a estos factores, es ms sencillo aproximarse al conocimiento necesario acerca
de las necesidades que surgirn durante la ejecucin. Sin embargo, para escoger en
conciencia el mtodo idneo hace falta conocer a fondo los puntos clave de las distintas
tcnicas de gestin.
Crditos fotogrficos: Jeremy Kemp

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Cadena crtica
Las principales diferencias entre el mtodo de la cadena crtica y el
Pert / CPM
CCPM CPM / Pert
Innovador Tradicional

Tan slo un par de dcadas en
funcionamiento.

Ms de medio siglo utilizndose.
Difcil aplicacin. Puede provocar
problemas de comunicacin y confusin,
requiere un gran esfuerzo por parte de
toda la empresa, que incluye una
evolucin cultural, para poder estar en
disposicin de proceder a su
implementacin.

Fcil aplicacin, comunicacin e
implantacin.
Gran realismo. Subestima la realidad.
La estimacin del tiempo total de
consecucin del proyecto es menor que
en CPM/Pert y adems, en la mayora de
los casos los tiempos se acortan en la
realidad, frente a lo previsto en el
programa, ya que no suele ser necesario
agotar los amortiguadores.
La estimacin de plazos de ejecucin es
generalmente muy superior a la
verdaderamente necesaria, ello repercute
en la estimacin del tiempo total de
consecucin del proyecto.
Compromete a los responsables de cada
actividad, presionando hasta el lmite en
cuanto a plazos de ejecucin y economa
de recursos.
Libera a los responsables de cada
actividad, que cuentan con un mayor
margen de actuacin.
Puede adaptarse a los retrasos y optimiza
el uso del factor tiempo.
No aprovecha las ventajas que
sobrevienen: si una actividad finaliza antes
del plazo estimado, esos recursos se
quedan en stand by y ese tiempo que se
ha ganado en la tarea, no puede
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repercutirse en el plazo total del proyecto.
Los distintos amortiguadores evitan que
retrasos en tareas o en caminos de
actividades que desembocan en
actividades de la cadena crtica puedan
afectar al plazo total estimado para el
proyecto.
Los proyectos as gestionados suelen
presentar retrasos que provienen de la
acumulacin de los mismos por tareas
que confluyen en el camino crtico,
perjudicando al resultado final.
Evita la multitarea, mejorando la eficacia y
concentracin.
No previene la multitarea ni la evita, por lo
que puede darse, dispersando sus efectos
negativos en las distintas fases del
proyecto y afectando a diferentes
actividades.
Facilita la atencin sobre las actividades
crticas, cuyo resultado es relevante para
alcanzar los objetivos del proyecto.
El modo de organizacin que propone
fomenta la prdida de foco sobre las reas
prioritarias, algo que, unido a la
complejidad de determinado tipo de
proyectos, va en detrimento de la calidad
del liderazgo.
Gran eficacia: en costes, tiempo y
recursos. El principal inconveniente es que
depende bastante de la habilidad directiva.
Eficacia media, que depender de muchos
factores que escapan a su anlisis.



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Las ventajas de la cadena crtica

Emplear el mtodo de la cadena crtica para la gestin de proyectos reporta numerosos e
interesantes beneficios que compensan las dificultades de su implantacin. Estas ventajas
pueden apreciarse a tres niveles diferentes:
- A nivel de direccin de proyecto, en todo lo concerniente a la toma de responsabilidad.
- A nivel humano, en relacin a todas las personas que de una forma u otra intervienen en el
mismo.
- En cuanto al propio proyecto, por los beneficios que reportan directamente en su ejecucin
y resultado final.

Los principales beneficios del mtodo CCPM
Cuando, desde la direccin de proyecto, se decide apostar por la metodologa de la cadena
crtica para llevar a cabo su gestin, debe comenzarse por su implementacin, no sin antes
alcanzar el nivel de comunicacin ptimo que haga posible el compromiso de todos los
participantes en l.
Si se ha procedido de esta forma, que garantiza la motivacin, fomenta la proactividad y
ayuda a mantener el flujo de informacin; las ventajas de la aplicacin del mtodo comienzan
aparecer rpidamente.
Beneficios para la direccin de proyecto
- Proyectos completados en menos tiempo.
- Reduccin de plazo de proyecto.
- Posibilidad de, en el mismo plazo que se calculara con una estimacin tradicional y usando
los mismos recursos, dar respuesta a las necesidades de ms de un proyecto.
- Toma de decisiones ms sencilla que conduce a una toma de acciones mucho ms eficaz.
- Concentra la atencin en pocas actividades prioritarias, las crticas, por lo que es ms
sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.
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Crditos fotogrficos: "Hanging Benefits Tag" by chanpipat
Beneficios para los participantes en el proyecto
- Alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratgicos. En vez
de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas especficas.
- Reporting constante que implica : mejora la informacin, la comunicacin y la toma de
decisiones.

Beneficios para el proyecto
- Economa: con una menor proporcin de tiempo destinado a la seguridad en forma de
amortiguadores, se consigue una proteccin mucho ms eficaz.
- Sistema sencillo de mantener en el tiempo.
- Gran fluidez.

Adems de alcanzar los niveles mencionados durante el desarrollo de proyecto, si se quieren
optimizar resultados, interesa velar por la integracin de recursos humanos, con tcnica y
metodologa, desde la planificacin y hasta el momento de entrega, a travs del seguimiento.










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Cmo beneficiarse de las ventajas de
CCPM en la prctica


Para beneficiarse de las ventajas del mtodo de la cadena crtica en la prctica existen una
serie de recomendaciones que, de aplicarse, simplifican bastante los requerimientos de la
implementacin de esta metodologa de gestin de proyectos. La fase de planning, el
momento de asignar los recursos o la formacin, son algunos de los puntos de inflexin
donde el curso del proyecto se encamina en una u otra direccin.
Durante la etapa de planificacin hay que procurar:
- Trabajar de forma conjunta con los miembros clave de cada equipo y cada rea (haciendo
esta consideracin extensible a proveedores si se considera necesario).
- Definir el objetivo ltimo del equipo.
- Comenzar a detallar la planificacin construyendo en base a ese objetivo definido y yendo
hacia atrs en el tiempo.
- Intentar dividir la longitud de las actividades ms largas, para evitar superposiciones y
facilitar la gestin.

Gestin de recursos en la aplicacin de la metodologa de la cadena
crtica
Existen un par de aspectos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo la asignacin de
recursos:
- Destinar los recursos a los equipos y no a las actividades. As se simplifica la organizacin
durante la ejecucin y se evitan confusiones.
- Establecer en cada caso cul es el mnimo nmero de personas necesarias para completar
una actividad.
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Crditos fotogrficos: "Computer Tablet Showing A Spreadsheet" by cooldesign

En lo relativo a los recursos crticos es recomendable actuar del siguiente modo:
- Garantizar la eficacia de la comunicacin interna y complementarla con informacin, de
calidad y con claridad.
- No prescindir de las alertas que envan los amortiguadores de recurso.
- Facilitar su tarea, liberndoles de obligaciones secundarias, para permitirles centrarse en las
actividades crticas.
- Prevenir que otras reas, equipos o responsables contacten con ellos para solicitarles su
participacin en tareas que no correspondan al mbito de la actividad crtica para la que han
sido designados.

Dar a la formacin la importancia que merece:
- Debe ser parte del planning.
- Interesa que se extienda a todos los niveles, con especial nfasis en los escalones de mayor
responsabilidad.
- Es necesario que se preste una especial atencin a la terminologa propia del mtodo de la
cadena crtica, para evitar que surjan dudas durante la ejecucin.
Y, por ltimo, para beneficiarse de las ventajas del CCPM en la prctica hay que poner un
nfasis especial en evitar la multitarea, desde la planificacin y hasta el seguimiento,
fomentando la claridad en la comunicacin entre los miembros del equipo y proporcionando
el soporte necesario de arriba hacia abajo.

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Cadena crtica
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Los buffers y su gestin: el lado ms
slido del mtodo de la cadena crtica

El mtodo de la cadena crtica se sustenta en la adecuada distribucin y uso de los
amortiguadores. Gestionar estos buffers conducir al xito del proyecto en trminos de
optimizacin de recursos, pero tambin de entrega a tiempo. Los amortiguadores se sitan
en puntos estratgicos al final de las actividades y pueden encontrarse hasta tres diferentes
en un proyecto. Son los siguientes:

- Amortiguador de proyecto (project buffer): brinda la proteccin adecuada al proyecto en
conjunto, en especial en cuanto a los contratiempos que puedan surgir, derivados de alguna
de las actividades de la cadena crtica.
- Amortiguador de alimentacin (feeding buffer): representa la extensin de proteccin de la
cadena crtica ante la incertidumbre que proviene de la conexin con cadenas no crticas
intervinientes en el proyecto.
- Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual que queda insertada
justo antes de las actividades de la cadena crtica cuando requieren de la utilizacin de
recursos de idntica importancia.

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Crditos fotogrficos: "Business Network" by cooldesign
Recomendaciones para la gestin de los amortiguadores en el
mtodo de la cadena crtica
Al determinar la duracin del amortiguador de proyecto se tiene en cuenta la duracin prevista
de cada actividad que, reducida a la mitad, resulta en ese margen que al acumularse (suma
de todas las actividades) define la duracin del project buffer.
Si bien es cierto que suele ser bastante improbable que la totalidad de las actividades que
componen un proyecto excedan su estimacin temporal en trminos de ejecucin. Por esta
razn, el buffer de proyecto, extrado de la suma de todos los buffers de actividades y
situado al final de la ltima de la cadena crtica, podra reducir su duracin total sin perjudicar
al resultado y contribuyendo a optimizar recursos.
Este proceso de conseguir que los amortiguadores se vuelvan explcitos se puede aplicar
tambin a otras rutas que no sean la del camino crtico. En estos casos, el amortiguador de
alimentacin, feeding buffer, debera ubicarse en el punto exacto donde esta ruta se une a la
de la cadena crtica. Su principal funcin es reducir el malgasto de tiempo y recursos en el
transcurso de las actividades no crticas, preservando la integridad y el nivel de proteccin
ptimo de la cadena crtica.
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Cadena crtica
La forma de proceder ante cualquier imprevisto en una actividad de cadena no crtica, una
vez definido el tamao del amortiguador de alimentacin es programando su ejecucin para
lo ms tarde que sea posible, evitando el malgasto de recursos y la prdida de tiempo que
pueda afectar a alguna actividad de la cadena crtica.
Por su parte, el amortiguador de recurso, resource buffer, tiene el propsito de enviar una
seal a los recursos crticos para que estn preparados para su incorporacin a una actividad
crtica. De esta forma se consigue que, si se hallan envueltos en algn otro tipo de tarea de
menor relevancia, recuerden que debe completarse sin mayor dilacin para dejarles
disponibles para una prioritaria. Este amortiguador no consume ningn recurso ni aade
tiempo ni costes extra al proyecto, por lo que slo reporta beneficios.
El planning del proyecto, representado con sus amortiguadores, estara preparado y, en este
punto, tan slo hay que tener en cuenta cuatro principios:
- Los recursos que se encuentren trabajando en alguna de las actividades de la cadena crtica
han de emplearse de forma continua y en una sola tarea cada vez, no pueden simultanear el
desempeo ni dejar una tarea crtica para dedicarse a otra cosa.
- Los recursos han de intentar completar las actividades que les han sido asignadas lo antes
posible, independientemente del plazo mximo que se haya establecido para su
consecucin.
- Cuando una actividad se completa antes del plazo previsto, la que le sucede ha de
comenzar sin mayor demora (a la hora de programar los amortiguadores de buffer habr que
tener en cuenta este tipo de actualizaciones, para que puedan dar la alerta
convenientemente).
- Si la tarea se completa con retraso no hay que preocuparse puesto que probablemente esta
demora podr compensarse gracias al amortiguador de feeding o de proyecto, dependiendo
del nivel en el que se encuadre la actividad que lo ha sufrido.
La gestin de los amortiguadores implica la gestin de valor del proyecto y es el mejor modo
de monitorizar su progreso, a la vez que se gana una sensacin de control real que puede
traducirse en la capacidad para actuar a tiempo, previniendo situaciones que puedan tener
consecuencias para el resultado final y evitando desviaciones.
.



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Cadena crtica
11
Los principales inconvenientes del
mtodo CCPM

El mtodo de la cadena crtica cuenta con muchas ventajas de las que proyectos de cualquier
clase pueden beneficiarse. Su versatilidad, la sencillez de su manejo, el realismo que aporta al
anlisis o los buenos resultados que prueba reportar son sus puntos fuertes. Sin embargo,
esta metodologa tambin tiene algunas debilidades, que se traducen en inconvenientes,
sobre todo de cara a la direccin de proyecto. Los ms significativos son:

Duracin de actividades y mrgenes de seguridad:
Es significativo que uno de los principios en que toda la metodologa de la cadena crtica se
apoya carezca de evidencias cientficas. Se trata de la asuncin que se hace de que todos los
responsables de actividades aaden un margen de seguridad al calcular su duracin, un
lapso de tiempo que les permita maniobrar y garantice la ausencia de retrasos en la entrega.
Parece lgico pero, ni puede asegurarse que siempre va a suceder, ni mucho menos que
este margen de seguridad es del 50%, nada menos que doblando la duracin media de una
tarea, con la repercusin que ello tiene para el proyecto en su conjunto, aunque garantice un
95% de probabilidades de completitud dentro de plazo.
Tanto si se acepta este punto de partida como si se cuestiona, cabe plantearse cmo
encajarn los responsables de cada actividad los ajustes que se proponen, reduciendo tan
drsticamente los plazos de ejecucin en cada caso. Desde los retrasos en las negociaciones,
hasta la necesidad de bsqueda de nuevos proveedores o colaboradores, son slo algunos
de los inconvenientes que la implantacin del mtodo de la cadena crtica plantea. El ms
temido: que, conocedores de los ajustes que estn por venir, las estimaciones de tiempo de
cada actividad medren durante la etapa de planificacin para poder hacer frente a las
exigencias que sobrevendrn.

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Crditos fotogrficos: "Cons Pros Buttons Show Decisions Or Debate" by Stuart Miles
Uso de amortiguadores en las etapas de planificacin y control:
La metodologa de la cadena crtica basa la eficiencia de sus resultados en la determinacin
de una duracin menor para los diferentes amortiguadores que la resultante de la suma de
los mrgenes de seguridad de las diferentes actividades que componen, la cadena crtica
(project buffer) y otras actividades (feeding buffer).
Lo paradjico del asunto es que en ninguna parte se muestra una frmula, un algoritmo ni
medio posible de calcular cunto menor debe ser esa duracin para alcanzar el punto ptimo
de eficiencia, y esto dificulta en gran medida la gestin de proyectos complejos,
especialmente en la etapa de planificacin.
Las consecuencias de la interpretacin del mtodo de la cadena crtica que se hagan en los
estadios iniciales el proyecto se extendern hasta su conclusin, complicando por el camino
las tareas de control, al carecer de referente.
Los problemas en la etapa de control se incrementa si se considera que, en base a esta
metodologa, las actividades que deben priorizarse, las que pueden causar retrasos e
impactar en los resultados globales de proyecto son las que mayor proporcin de buffer han
necesitado utilizar para su consecucin. Sin embargo, en la prctica, existen otros factores
que han de tenerse en cuenta ya que su relevancia podra ser mayor. Es el caso de las
entregas cuyo retraso est sujeto a una penalizacin econmica mayor, circunstancia que,
independientemente de su proporcin de uso del amortiguador, las convierte en prioritarias
automticamente.

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Cadena crtica
Utilizacin de recursos:
La cadena crtica lucha contra la multiactividad. Uno de sus principios aconseja no designar a
un mismo recurso a varias actividades de forma simultnea, sino slo sucesiva. Esta
observacin puede parecer lgica, induce a pensar que se logra mayor concentracin y se
minimizan los errores y, sin embargo, los estudios demuestran lo contrario: sacar adelante
dos y hasta tres tareas al mismo tiempo optimiza los resultados individuales, tanto en
productividad como en desempeo y nivel de atencin al detalle.
Por otra parte, la introduccin de los resource buffers puede crear confusin y dificultar la
comunicacin y la interpretacin de la agenda de proyecto.

Gestin de multi proyectos:
Cuando se parte de la teora de las limitaciones al aplicar el mtodo de la cadena crtica en
una gestin de multi - proyectos es factible encontrarse con que algunas restricciones
ocasionan una contraposicin de intereses. En estos casos, la metodologa no est
preparada para un despliegue de opciones que minimicen el riesgo y clarifiquen la senda a
tomar.

Adopcin del mtodo:
No se trata del coste que supone el software de cadena crtica sino que el principal
inconveniente es el esfuerzo y el tiempo que requiere la cultura de empresa para incorporar
los patrones que este mtodo exige. El cambio de mentalidad ha de tener en cuenta
aspectos como el dejar de lado la multitarea o el relegar la responsabilidad sobre la duracin
de una actividad y priorizar el papel de los amortiguadores.

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Cadena crtica
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Software para el clculo de la cadena
crtica

A la hora de implementar la metodologa de la cadena crtica suelen surgir dudas que
complican su puesta en marcha. Generalmente, las cuestiones estn relacionadas con el
clculo de los tiempos, en relacin a la duracin mxima de los amortiguadores que
intervienen en el planning.
Si bien es cierto que la experiencia y la formacin son clave para lograr buenos resultados,
tambin es verdad que la utilizacin de software especfico puede simplificar esta tarea en
gran medida, aumentando las probabilidades de xito.
A la hora de seleccionar al aliado tecnolgico que guiar el proyecto en cuanto a la aplicacin
de este mtodo es fundamental basarse en los siguientes puntos:
- Ha de ser de fcil manejo: la cualidad de user friendly es una prioridad, sobre todo si se
tiene previsto emplear el mtodo como base de una estrategia de comunicacin.
- Debe ofrecer versatilidad: ha de permitir actualizaciones y soportar cambios, como los que
se dan en la realidad en cualquier proyecto.
- Es interesante que sea compatible con otras aplicaciones y sistemas, para poder enriquecer
su oferta.
- Puede ser recomendable que incluya como complemento algunas otras herramientas de
gestin de proyectos.

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Cadena crtica
Crditos fotogrficos: "Creative Light Bulb With Technology Business Network Process" by
KROMKRATHOG
Cadena crtica: las propuestas de software ms interesantes
Pese a que no existe en el mercado una oferta tan variada de software para el mtodo de la
cadena crtica como la que est disponible en relacin a otras metodologas de gestin de
proyectos, s que es posible encontrar algunas buenas opciones:
- Spherical Angle: una de las mejores opciones por la profundidad de anlisis que permite,
asociada a las distintas posibilidades de configurar la duracin de los amortiguadores. Para
cada buffer pueden visualizarse la opcin de promedio y la de minimizacin del riesgo. Es
compatible con Microsoft Project. Su precio se aproxima a los 900 euros.
- PS8: puede utilizarse tanto para el mtodo de la cadena crtica como para el del camino
crtico. Puede descargarse una versin de prueba gratuita vlida para su uso durante 30 das.
El precio de la licencia ronda los 700 euros.
- Microsoft Project: bastante completo y sencillo de manejar. Disponible en dos versiones:
estndar y profesional. El precio de la licencia est entre los 500 y los 700 euros.
Opciones, quizs menos completas, pero ms econmicas, y tambin de sencillo manejo
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son CC - Pulse y CC - MPulse y ProChain, todas ellas compatibles con Microsoft Project.
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Cadena crtica, comunicacin y Apps

El mtodo de la cadena crtica simplifica la gestin de proyectos. A travs de esta
metodologa resulta ms sencillo reconocer cules son las tareas prioritarias, qu elementos
del proyecto tienen ms impacto en el resultado final y cules son los recursos realmente
necesarios para la consecucin dentro de plazo.
Sin embargo, existe un factor que escapa a cualquier metodologa, es el que mayor valor
encierra pero, a la vez, el que entraa un riesgo ms difcil de controlar, es el factor humano.
Es responsabilidad de la direccin de proyecto el fomentar la comunicacin para evitar errores
que pueden prevenirse procurando la informacin necesaria a cada persona.
En este sentido, el mtodo de la cadena crtica, gracias a su fuerza visual y a la simplicidad
grfica con que representa el desarrollo de un proyecto y los objetivos esperados; se
convierte en la herramienta idnea para lograr esa cohesin tan necesaria entre todas las
partes integrantes de un proyecto.

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Crditos fotogrficos: "Modern Tablet With Business Icons Set" by Kittikun Atsawintarangkul
Cmo comunicar con la cadena crtica
Apoyarse en un software es el modo ms comn de llevar a la prctica esta comunicacin,
tan necesaria para velar por el buen curso del proyecto. Sin embargo, las condiciones en que
se trabaja hoy da elevan sus exigencias un paso ms all, al requerir inmediatez y
actualizacin continua. Esta circunstancia fuerza a los responsables de las distintas partes del
proyecto a tomar decisiones fundamentadas, basadas en informacin slida.
Encontrar una App que resuelva las necesidades comunicacionales, estratgicas y de
programacin de un proyecto es imprescindible cuando se busca:
- Fomentar la movilidad: para no poner lmites a nada ni a nadie, optimizando los recursos
disponibles.
- Alcanzar un nivel de actualizacin mximo: que permita actuar a tiempo ante cualquier
desviacin que se detecte.
- Hacer realidad la conectividad entre todos los que intervienen en el proyecto y buscando el
beneficio comn.
Una de las mejores propuestas que existen en el mercado, aunque no la nica es Wrike. Sus
puntos fuertes son:
- Lneas de tiempo interactivas.
- Compatible con el trabajo y procesamiento de datos en tiempo real.
- Eficiente en entornos remotos.
- Sencillo manejo.
Aunque, quizs, su ventaja ms importante es la adaptabilidad, ya que se ajusta
perfectamente al nmero y tamao del proyecto, as como al de participantes, para ofrecer un
precio proporcional a los recursos que se utilizan, con precios muy competitivos que van
desde los 35 euros al mes.






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Las claves del mtodo de la cadena
crtica


Las claves para desarrollar con xito un proyecto en base a la metodologa de la cadena
crtica tienen mucho que ver con los principios de la gestin de proyectos complejos. Sin
embargo, la especificidad de este mtodo conlleva la necesidad de prestar una atencin
especial a ciertas reas. La configuracin de los amortiguadores, la definicin de actividades y
la gestin del riesgo son los tres factores clave sobre los que trabajar para lograr el xito.

Mtodo de la cadena crtica: buenas prcticas
Para establecer la duracin de los amortiguadores hay que considerar que:
- No existe una nica solucin.
- Hay muchos algoritmos que posibilitan los clculos, para reducir la incertidumbre al
mximo. Tambin puede escogerse alguna de las distintas herramientas que hay en el
mercado y que automatizan el proceso, sean software o App.
- A la hora de asignar los recursos es fundamental seleccionar a los mejores, hay que buscar
a aqullos que no son solamente aceptables, sino que son capaces de aportar valor, ya que
ellos posibilitarn el minimizar el uso de los buffers.
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Crditos fotogrficos: "Way To Success" by ddpavumba

Simplificar al mximo la definicin de cada actividad es fundamental y, por ello, a la hora de
llevar cabo esta tarea hay que tener en cuenta:
- Qu informacin es necesaria para completar esa actividad.
- Cules son los objetivos que persigue.
- En qu tareas se descompone.
- Qu herramientas son necesarias.
- Qu funcin cumplir cada uno de los participantes en su ejecucin.
- Quin es su responsable.
- Cules son las interrelaciones y dependencias que comprende.
- Con qu medios se cuenta para llevar a cabo el seguimiento.
Con objeto de minimizar el riesgo, se hace indispensable planificar su identificacin. Para
hacerlo hay que actuar a tres niveles:
- Antes: en la etapa de programacin se debern reconocer las actividades, tareas o
momentos que implican mayores probabilidades de riesgo.
- Durante: a lo largo de toda la fase de ejecucin, contrastar informacin con los
responsables brindar una visin ms amplia que har posible detectar riesgos ms difciles
de prever.
- Siempre: el seguimiento y monitorizacin del progreso debe ser una constante, ya que es
la nica forma de alertar desviaciones en disposicin del tiempo necesario para corregirlas.
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Acerca de OBS:
LA 1 ESCUELA DE NEGOCIOS 100% ONLINE
Online Business School (OBS) nace en 2007 como la primera escuela de negocios
totalmente online en lengua espaola. Con un equipo de profesores en activo en todo el
mundo, apostamos per formar directivos y gestores de negocio que lideren compaas e
instituciones, poniendo a su alcance una formacin que es lder en programas innovadores
y que se adelantan a los cambios del entorno empresarial.
OBS EN LOS RANKINGS
Online MBA List 2013 (Financial Times).
El Executive MBA y el Global MBA OBS han sido reconocidos entre los mejores MBA
Online del mundo, segn el ranking del prestigioso diario econmico Financial Times
"Online MBA List 2013".
Ranking Iberoamericano de Centros de Formacin Online 2013.
OBS, mejor centro de formacin online en espaol segun el Ranking Iberoamericano
de Centros de Formacin Online en espaol 2013.
Este ranking tambin incorpora una clasificacin de los mejores programas online.
Tres de estas categoras estn lideradas por programas de Online Business School:
Global MBA de OBS, mejor MBA online en espaol
Mster en Direccin de Marketing y Gestin Comercial, mejor programa online
en espaol del rea de Marketing.
Mster en Direccin y Gestin Financiera, mejor programa online en espaol
del rea financiera.
Adems, el Executive MBA y el Mster en Direccin de Recursos Humanos de OBS
han sido considerados los segundos mejores programas online de sus reas.
TITULACIN OBS
Al realizar nuestros programas, nuestros alumnos obtienen titulacin de Universitat de
Barcelona, adems de las titulaciones propias que otorgan Online Business School y EAE
Business School.

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