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Unidad 7
La administracin de los recursos

humanos
Objetivos:
puestos, diferenciando este l ti mo de la descripci n del puesto y del
reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal.
el adiestramiento del personal dentro de la empresa.
evaluacin del desempeo, as como los aspectos que deben considerarse
para remunerar al personal.
350
PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN
UNIDAD 7. LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
351
I ntroduccin
L
a administracin de los recursos humanos es una de las funciones
principales de cualquier organizacin. En la actualidad se ha vuelto
todava ms importante, ya que ha tomado relevancia al surgir teoras
que ponderan la contribucin de las personas en el logro de los objetivos
de la organizacin.
Una vez que hemos analizado todas las fases del proceso administrativo,
comenzaremos a estudiar las funciones ms comnmente establecidas
en las organizaciones y que forman parte de los mbitos de accin de
l a admi ni straci n. Estas reas f unci onal es son l a admi ni straci n de
recursos humanos, la administracin de operaciones y la tecnologa, la
La admi ni straci n de recursos humanos, tambi n l l amada
admi ni stracin del personal o, ms recientemente, admi nistraci n del
acci ones que van desde l a pl aneaci n de l os recursos humanos, su
reclutamiento, seleccin y contratacin hasta el desarrollo del sistema de
remuneraciones de la empresa.
Se analizarn en esta uni dad el si stema de la administracin de
recursos humanos y los subsistemas que lo forman. Nuestro enfoque de
anlisis ser comprender y valorar la importancia de todas y cada una
de las personas que colaboran con su esfuerzo en el desarrol lo de las
organizaciones, sin importar su nivel jerrquico, sus responsabilidades
asignadas o la autoridad que detenta.
La administracin de los recursos humanos desempea un papel
fundamental en el logro de los obj eti vos de l as organi zaci ones, pues
contribuye activamente a su crecimiento y desarrollo. Su meta principal es
352
Qu es el
anlisis de
puestos?
lograr que la organizacin y los individuos que la forman, alcancen sus
objetivos, tanto en lo colectivo como en lo individual.
Lo anteri or representa para los admi ni stradores una larga seri e
de retos que se traducen en las actividades que forman el sistema de la
administracin de los recursos humanos. El sistema de la administracin
de recursos humanos est formado por l os subsistemas que podemos
y generales en la presente unidad.
Figura 7.1. Sistema de administracin de recursos humanos.
(Fuente: Manual de Procedimientos de TEC Consultores.)
7. 2. Anlisis de puestos
Antes de organizar el departamento de recursos humanos necesitamos
saber qu acti vi dades se van a desarrol l ar en cada rea f unci onal o
departamento de la organizacin, para lo cual debemos obtener, evaluar y
organizar la informacin de cada uno de los puestos necesarios para llevar
a cabo las actividades de cada departamento.
se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos
y los ti pos de personas que deben ser contratadas para
353
ocuparl os .
1
El anl i si s de puestos nos proporci onan l a si gui ente
informaci n:
2

a) Actividades del puesto. Deber expl icar cmo, por qu y cundo
un trabajador realiza una activi dad.
b) Compor tami ento humano. Son l as responsabi l i dades que
ti ene l a persona que ocupa un determinado puesto en lo referente a la
convi vencia con los ocupantes de otros puestos.
c) Mqui nas, herrami entas, equi po y auxi l i ares uti l i zados en
el trabaj o. El anli si s debe indicar qu equipo y herrami entas util iza
l a persona que ocupa el puesto y qu conocimientos debe tener para
poder manejarl as.
d) Criterios de desempeo. stos nos indi can la forma como se
eval uar el desempeo en el trabajo de los ocupantes de los diversos
puestos en l a organizaci n.
e) Contexto del puesto. Se ref i ere a l as condi ci ones f si cas,
laborales, el horari o de trabajo y la ubicaci n dentro de la organizacin
de cada uno de los puestos.
f ) Requer i mi entos humanos. Nos i ndi can l os conoci mi entos,
El anl isi s de puestos deri va en l a el aboraci n de las descri pci ones
7.2.1. Descripcin del puesto
escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
3

Qu es una
descripcin del
puesto?
1
Dessler Gary. Administracin de Personal, Mxico, Prentice Hall, 1996, p.77.
2
Op. cit., p. 77.
3
Werther/Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mxico, McGraw-Hill,
1995. p. 89.
354
Todos los puestos deben de tener una descripcin donde se incluya la
informacin necesaria para que cualquier persona que llegue a desempear
un puesto conozca qu acti vi dades debe hacer, su posi cin dentro de
la empresa, los puestos con los que tendr relacin de trabajo directa,
as como el puesto de su jefe inmediato y, eventualmente, los puestos
que tiene a su cargo.
La descripcin del puesto es independiente de la persona que lo
requerimientos del mismo. Incluso en la alta direccin existen actividades
y responsabilidades que los puestos sealan y que aun los directivos de ms
de puesto generalmente contiene lo siguiente:
a) Un cdigo de i denti fi caci n. Puede ser una combi naci n de
nmeros y letras que indiquen el departamento, su ubicacin y el nmero
de empleado.
b) Datos bsicos. Incluye todos los datos pertinentes a la elaboracin
de la descripcin del puesto, tales como: la fecha de elaboracin, la persona
que hizo la descripcin, la jerarqua, departamento al que pertenece, jefe
inmediato y personal a su cargo.
c) Resumen del puesto. Esto incluye la descripcin genrica del puesto.
d) Condiciones de trabajo. En este caso se describen las condiciones
fsicas del entorno, riesgos de trabajo, necesidad de viajar, entre otras.
e) Aprobaci ones. Toda descri pci n debe ser aprobada por el
departamento de recursos humanos y el jefe inmediato del puesto de
que se trate.
las caractersticas y cualidades que debe tener la persona
Qu es un
puesto?
355
que va a ocupar un puesto determinado. Es muy importante sealar que
independientemente de la persona que lo ocupe.
a) Nivel de estudios y especializacin.
estudios y especializacin deber tener la persona que ocupe el puesto en
funcin de las responsabilidades del mismo.
b) Conocimientos y habilidades tcnicas.
y uso de herramientas y sistemas de trabajo necesarios para desempear
el puesto.
c) Habilidades intelectuales y caractersticas
de personalidad. Las habilidades y caractersticas
se describen en funcin de un estudio psicomtrico.
stas varan en funcin del puesto a desempear,
es decir, no existe un ideal
d) Experi enci a l aboral . La experienci a
se considera en funcin de los puestos que la
persona que ocupe la posicin que debi haber
desempeado con anterioridad, as como de las
acti vi dades especfi cas reali zadas en puestos
similares o en el rea funcional de que se trate.
El anlisis de puestos es la base del sistema de administracin de
aplica en muy diversos mbitos de la administracin de la empresa. Si los
puestos estn bien diseados y la gente que los ocupa es la adecuada, la
probabilidad de xito de la organizacin se incrementa notablemente.
Un estudio psicomtrico
es un conjunto de
evaluaciones que el
departamento de recursos
humanos practica al
personal de la empresa
para determinar su
capacidad intelectual y sus
rasgos de personalidad
ms relevantes.
356
7. 3. Planeacin de recursos humanos
El sistema de administracin de los recursos humanos implica la
utilizacin continua del proceso administrativo y sus herramientas. En este
sentido, la planeacin es una actividad prioritaria.
La pl aneaci n de recursos humanos es una
tcnica para determinar en forma sistemtica la
provisi n y demanda de empleados que tendr
una organi zaci n.
4
Esto impli ca determi nar la
cantidad y el tipo de empleados que ser necesario tener en un periodo
determinado, con base en los objetivos generales de la organizacin tanto
en produccin, como en ventas y en la operacin en general.
En la prctica, y por razones derivadas de un alto costo, slo las
grandes empresas realizan la planeacin de sus recursos humanos. Sin
embargo, cada vez ms empresas medianas realizan sta, atradas por las
ventajas evidentes que obtienen las empresas que la llevan a cabo. Entre
esas ventajas destacan por su recurrencia las siguientes:
a) I ncrementa l a base de datos del personal, dismi nuyendo l os
tiempos para cubrir un puesto vacante.
b) Reduce el costo de contratacin.
c) Mejora el rendimiento al tener solamente el personal necesario,
ni ms ni menos.
d) Ori enta l a capaci taci n y el adi estrami ento del personal
permitiendo un mejor desarrollo del mismo.
La futura demanda que la organizacin tendr de recursos humanos
obj eti vos de operaci n y ventas) como externos (f actores pol ti cos,
econmicos y sociales, cambios tecnolgicos, competencia) y de la fuerza
laboral (renuncias, despidos, jubilaciones).
Por ltimo cabe sealar que los pronsticos de la demanda de recursos

Qu es la
planeacin de los
recursos
humanos?
4
Werther/Davis. Op.cit., p. 110.
357
relati vamente senci llas, como las basadas en la experienci a o algunas
tcni cas estadsticas complejas que utili zan model os computaci onal es,
nunca podremos saber exactamente l os requeri mientos de personal en
el futuro, ya que existen algunas variables que no es posible controlar,
tales como la muerte de algn empleado o la renuncia inesperada de
algn otro.
Ejercicio 1
1. La meta principal de la administracin de los recursos humanos
es: Lograr que __________________ y los _________________ que la
forman, al cancen sus _____________________, tanto en lo colecti vo
como en lo individual.
2. El anlisis de puestos deriva en______________________ de los
puestos.
humanos.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
del personal
Una de las actividades preponderantes en cualquier departamento de
recursos humanos es el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin del personal. De hecho, todas las empresas, independientemente
de su giro o tamao, llevan a cabo este proceso, pues resulta tan bsico
para el desarrollo de las actividades de las organizaciones que lo realizan
incluso aquellas empresas que no tienen un departamento de recursos
humanos bien establecido.
358
Independientemente de l o anteri or, este proceso debe de cubri r
punto vamos a analizarlos.
Una de las responsabilidades inherentes al departamento de recursos
humanos es l a de sumi ni strar a l a organi zaci n el personal i dneo
para desempear los puestos de trabajo. Para lograr esto el trabaj o de
los admi ni stradores de recursos humanos comi enza con el proceso de
reclutamiento.
i nteresar a candidatos capacitados para cubrir l as
vacantes que surjan en la organizacin. Este proceso
comi enza con la bsqueda de candi datos y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo .
5
Los nuevos empl eados de l a empresa surgen del proceso de
en el desarrol l o de esta acti vi dad pi ensan que es muy f ci l recl utar
candidatos, por lo que descuidan su proceso. Esto es un grave error, ya
que a pesar de que en pases donde tiende a haber un alto nmero de
del puesto generalmente son pocos, por lo que es muy importante utilizar
fuentes y canales o medios de reclutamiento adecuados.
. Para suministrar personal que cubra
los puestos vacantes, los administradores de recursos humanos tienen dos
fuentes bsicas: la interna y la externa.
a) Fuente interna. La fuente interna est compuesta por las personas
que actualmente laboran en la organizacin y que pueden ser promovidas o
Qu es el
reclutamiento?
5
Werther/Davis. Op.cit., p. 133.
359
transferidas a otro puesto. En la prctica se sugiere que los puestos de nivel
medio y superior se cubran, de ser posible, con personal que ya labora en la
organizacin, ya que la promocin (ascenso) o la transferencia (cambio a un
puesto del mismo nivel) generalmente motiva a los empleados.
b) Fuente externa. La fuente externa es aquella oferta de personal
proveniente del exterior de la empresa, que est compuesta por empleados
de otras organi zaci ones, desempl eados y al umnos de i nsti tuci ones
educativas recin egresados o todava estudiando. Si bien la fuente externa
se puede utilizar para cualquier tipo de puesto se sugiere principalmente
para aquellos puestos de niveles bajos cuyos ocupantes tengan la expectativa
de hacer carrera dentro de la organizacin.
. Los medios o canales de reclutamiento
son las alternativas de que dispone el administrador de recursos humanos
para allegarse de candidatos y cubrir los puestos vacantes. Los medios ms
comnmente empleados para reclutar personal son:
a) Candidatos espontneos. Son aquellas
empresa o envan su currculum vitae por correo
o Internet. Las solicitudes o currculum que son de
inters para la empresa se guardan durante algn
tiempo por si queda vacante algn puesto que esa
persona pueda cubrir.
b) .
Pueden ser de l os empl eados de l a empresa
o de alguna persona externa a la misma que
enva al departamento de recursos humanos.
Aunque algunas empresas tienen la restriccin
para contratar famil i ares de l os empleados actual es, es usual que l os
admi ni stradores de recursos humanos sol i citen a personal al tamente
puedan cubrir adecuadamente los puestos vacantes.
c) Anuncios en peridicos y revistas.
poco efectivo. Cuando los anuncios solicitando vacantes se publican en
Un currculum vitae es un
documento que contiene el
conjunto de datos relativos
a una persona que es
candidata a cubrir un
puesto. ste debe incluir
la informacin general del
candidato, su preparacin
acadmica y su experiencia
profesional.
360
medios masivos generalmente se obtiene un gran nmero de solicitudes de
empleo, pero la mayora de ellas son de candidatos que por una o por otra
d) . Estas
empresas tienden un puente entre las vacantes de la empresa cliente y los
candidatos. Su utilidad radica en la disminucin del tiempo que tiene que
invertir la empresa para reclutar personal.
e) . Conoci dos como head hunters, son
empresas que se dedican a buscar personal para cubrir vacantes de nivel
ejecutivo a cambio de un pago predeterminado. Este medio puede resultar
poco tico, ya que frecuentemente se recurre a la piratera de personal de
empresas competidoras de aquella que tiene la vacante.
f) I nstituciones educativas. Son un excelente medio de reclutamiento
de personal joven para cubrir puestos como asistentes o auxiliares con gente
recin graduada o aun estudiando, que comienza su carrera profesional y
busca desarrollarse dentro de una organizacin.
g) Agencia de suministro de personal . Son empresas que
suministran personal a sus organizaciones clientes y se hacen cargo de la
administracin de los recursos humanos de sus clientes.
Una vez que hemos reclutado sufi ci ente personal debi damente
proceso de seleccin.
La sel ecci n del personal es uno de l os puntos cl ave para que
cualquier empresa logre el xito. De este proceso depende la calidad de los
recursos humanos que tendr la empresa para llevar a cabo sus operaciones.
Este proceso comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina
cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.
361
Es el proceso que ti ene por obj eto el egi r, entre l as
personas reclutadas, aquellas que son idneas para cubrir
las vacantes que surgen en una organizacin. En la prctica
el proceso de seleccin de personal vara segn las necesidades de cada
organizacin, pero en general consta de los siguientes pasos:
Figura 7.2. Proceso de seleccin de personal.
(Fuente: Manual de procedimientos de TEC Consultores.)
1. Recepci n de sol i ci tudes. Es el resul tado del proceso de
reclutamiento.
2. Pruebas de idoneidad
la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto .
6

Por lo general, estas pruebas incl uyen exmenes psicomtri cos, tanto
de inteligencia como de personali dad y exmenes tcnicos que tienen
preguntas que eval an conoci mi entos y ej erci ci os que si mul an l as
condiciones de trabajo. Estas pruebas se aplican a todos los candidatos
que, de acuerdo con sol i ci tud y/o currcul um vi tae, cubren el perfi l
deseado.
3. Entrevista de seleccin. La entrevista de seleccin es una pltica
formal que se l l eva a cabo entre el aspi rante a ocupar un puesto y,
sucesivamente, un especialista de recursos humanos, el jefe inmediato del
puesto de que se trate y, en ocasiones, un ejecutivo de la organizacin. Slo
son entrevistados aquellos candidatos que obtienen los mejores resultados
en las pruebas de idoneidad.
Qu es la
Seleccin?
6
Werther/Davis. Op. cit., p. 161.
362
4. . Despus de las entrevistas
podemos deci r que ya existen uno o dos candi datos presel eccionados,
a los que se les debe realizar un estudio socioeconmico que incluya la
por el candidato. Este paso del proceso nos permite conocer ms a fondo al
candidato, ya que se va al lugar donde vive, se platica con sus familiares y
vecinos, y se piden referencias en sus anteriores empleos.
5. Examen mdico. Es conveniente que el proceso incluya un examen
mdico general. Algunas empresas lo omiten por su costo, pero la salud
de los colaboradores de cualquier organizacin es un aspecto fundamental
para su buen desarrollo dentro de la misma. Cabe sealar que los exmenes
6. Descr i pci n real i sta del puesto. Es muy
importante evi tar la disonanci a cognoscitiva,
para lo cual debemos ser muy claros y objetivos
al describir las actividades y la ubicacin del
puesto que el sel ecci onado va a ocupar. Es
muy i mportante que en una sesin i ni cial se
proporcionndole los detalles del trabajo diario
y especi f i carl e tanto l a autori dad como l as
responsabi l i dades i nherentes al puesto. Es
preferible no enfatizar en esta sesin los aspectos
positivos de la empresa, mucho menos las reas
de oportunidad que tiene la misma o las de la
gente que en ella laboran. Si bien no vamos a hablar mal de la organizacin,
ni mucho menos de su personal , es conveni ente que no se enfaticen
los aspectos positivos de la empresa y su gente, sino que se proporcionen los
responsabilidad inherentes al puesto.
7. Decisin de contratar
se ha llevado a cabo todo el proceso, se decide contratar al mejor aspirante
para cubrir la vacante. Cabe sealar que el admini strador de recursos
humanos slo sugiere, pero la decisin recae en el jefe inmediato o, en
ocasiones, en algn ejecutivo previamente sealado para tal efecto.
La disonancia
cognoscitiva es el
resultado de la diferencia
entre lo que un individuo
espera encontrar en la
organizacin y lo que
verdaderamente obtiene; se
da cuando no se cumplen
las expectativas que los
nuevos empleados tenan
al entrar a la empresa.
363
Una vez que se concluye el proceso se procede a la contratacin e
induccin del personal seleccionado.
7. 4. 3. Contratacin e induccin
La contratacin al ser el proceso mediante el cual una persona se
obliga, a travs de un contrato, a prestar a una empresa un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario, es uno de los aspectos ms
deli cados dentro de la admi ni stracin de los recursos humanos. Todo
el personal debe ser contratado adecuadamente y para ello es necesario
conocer las leyes vigentes, en especial la Ley Federal del Trabajo, la Ley
del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la del Impuesto Sobre
la Renta (ISR), todas las leyes y reglamentos relacionados con sta, el
Cdigo Ci vi l y la Ley General de Profesiones. No es materia de este
li bro el estudio de las disposiciones en materia laboral de l as leyes y
breve listado de los aspectos a considerar para la contratacin de personal
en cualquier organizacin.
1. Siempre se debe elaborar un contrato de trabajo o un convenio
de prestacin de servici os profesi onales segn corresponda para cada
trabajador por la naturaleza de sus funciones.
2. El contrato debe establecer l os datos generales de la empresa
contratante y del trabajador contratado. Asimismo se debe establecer si la
relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o indeterminado,
los servicios y el lugar donde se van a prestar, la duracin de la jornada, la
remuneracin correspondiente, los das y lugares de pago, y las condiciones
de trabajo generales. En ocasiones se incluyen otras clusulas, como la de
capacitacin y adiestramiento, y/o todas aquellas que sean necesarias de
acuerdo con lo que la empresa requiera.
3. Se debe hacer mencin de las causas de rescisin del contrato
(terminacin de la relacin laboral) imputables al trabajador y a la empresa
cuando no sea de comn acuerdo.
364
4. En general , es conveni ente que durante l a contrataci n el
administrador de recursos humanos reciba asesora l egal especializada
para asegurar que todo el proceso cumpl a con l os requi si tos de l ey
y que tanto l a empresa como el trabaj ador queden protegidos en sus
intereses bsicos.
Una vez que hemos contratado al personal para cubrir las vacantes
debemos proceder a su induccin.
La induccin, tambin llamada orientacin y ubicacin,
es un proceso que consiste en ofrecer a los empleados
nuevos l a i nf ormaci n ms rel evante acerca de l a
empresa y de su puesto, presentarlos con sus compaeros de trabajo y
mostrarles las instalaciones de la empresa. En ocasiones incluye la entrega
de un manual de induccin y de los procedimientos generales de operacin
Un buen proceso de induccin es importante porque contribuye
a el i mi nar l a disonanci a cognosci ti va, hace ms fci l l a i ntegraci n
del nuevo empl eado a su grupo de trabajo y le permi te conocer todo
l o necesari o acerca de l a empresa, del departamento donde laborar
y de su puesto.
En la prctica es importante que se involucren en el proceso de
induccin tanto los administradores de recursos humanos como el jefe
inmediato de la persona que se trate, ya que esto promover el acercamiento
y una mejor socializacin entre el empleado y su jefe inmediato.
Ejercicio 2
1. Acude con algn conocido que trabaje en el rea de recursos
todas sus respuestas.)
Qu es la
induccin?
365
a) Cules son los medi os de reclutamiento que consi dera ms
b) Cules son l os pasos del proceso de seleccin que llevan a
cabo en la empresa?
c) Cmo realizan la induccin del personal de nuevo ingreso?
2. Desde tu punto de vi sta, por qu es i mportante contratar
adecuadamente al personal de nuevo ingreso en la empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
recursos humanos
Una vez que se ha contratado e inducido adecuadamente, el personal
de nuevo ingreso comienza a llevar a cabo las actividades propias de su
puesto. Es en este momento cuando nos damos cuenta de la efectividad
el logro de los objetivos organizacionales, a trabajar en equipo y a generar
resul tados. Independientemente de l o bien que hayamos selecci onado
al personal , es necesari o desarrol lar en l nuevas habi li dades que l e
permitan ir mejorando paulatinamente su desempeo y, al contribuir ms
activamente en el logro de los resultados que persigue la organizacin,
aspirar a mejorar sus condiciones de trabajo y, eventualmente, a ascender
de puesto.
7. 5. 1. Capacitacin y adiestramiento
La capacitacin y el adiestramiento son tan importantes que incluso
l a empresa est obli gada a capaci tar y adi estrar a su personal , pero
tambin el personal tiene la obligacin de aprovechar la capacitacin y
366
el adiestramiento que la empresa le brinda y transferir a otros empleados
los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo. Ante
capacitacin y adiestramiento.
La capacitacin es un proceso de enseanza-aprendizaje
que i nvol ucra a dos partes: a l a empresa, como
proveedora del entrenamiento a travs de facilitadores,
y a los empleados, como aprendices. Los facilitadores se responsabilizan de
que el empleado aprenda los conocimientos y desarrolle las habilidades y
actitudes bsicas para que desempee su trabajo. Por su parte, los empleados
se responsabilizan de aprender y poner en prctica los conocimientos y
habilidades en el desempeo de su trabajo.
En la actualidad la capacitacin incluye no slo el desarrollo de
todos los aspectos relativos a las habil idades para resolver problemas,
la empresa y los compaeros de trabajo.
a especi al i stas en el rea o se desarrol l an i nstructores i nternos que
posean tanto l as habilidades tcnicas del trabajo como las habilidades
para ser faci li tadores. Toda la capacitaci n debe orientarse a mejorar
la productividad en la empresa. La capacitacin tiene como propsitos
fundamentales:
a) Difundir, reforzar y actualizar la cultura organizacional. Esto
fortalecer el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
b) Mantener actualizado al personal en su mbito de especializacin
laboral. Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y mtodos de
c) El evar los ni veles de desempeo. El personal adecuadamente
capaci tado ti ene mayores posi bi l i dades de l ograr un desempeo de
excelencia.
Qu es la
capacitacin?
367
d) Contri bui r a l a resol uci n efecti va de l os probl emas. Este
propsito es particularmente importante para los puestos de nivel medio
y superior.
e) Proporcionar habi lidades para desempear otro puesto. Esto
aplica tanto para ascensos como para transferencias.
f) Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la
organizacin. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan
tener entre sus fi l as excel entes trabaj adores y contri buyen a formar
excelentes personas.
La capacitacin debe verse como una inversin indispensable para
lograr el desarrollo pleno de la empresa. Sin embargo, la capacitacin sin
adiestramiento pierde un alto grado de su potencial de efectividad, ya que
aqulla es teora y el adiestramiento es su puesta en prctica.
El adiestrami ento, de manera general , es l a
capacitacin, que consiste en que el empleado sepa
cmo hacer las tareas relativas a su puesto y que
involucran la utilizacin de herramientas, procesos,
sistemas y mtodos.
Por su propi a natural eza el adi estrami ento es f undamental para
el correcto desempeo de los empleados, porque de nada sirve que los
empl eados se capaci ten si no se l es da l a oportuni dad de apl i car
l os conoci mi entos, habi l i dades y acti tudes adqui ri dos. Si todo l o
aprendido durante l a capaci taci n no se apl ica en el campo l aboral no
ti ene senti do haber inverti do en el lo.
promover l as condi ci ones adecuadas para que l os empleados pongan
f undamental supervi sar adecuadamente l a puesta en prcti ca de l os
nuevos conocimientos, tcnicas y mtodos, ya que, de no ser as, pueden
propiciarse errores costosos para la organizacin.
Qu es el
adiestramiento?
368
7. 5. 2. Desarrollo de los recursos humanos
Con l a gl obali zacin no slo lleg la apertura de los mercados
y la ampl iaci n de l as expectativas de negocio para las empresas de
mejorar el desarrollo integral del personal que colabora en las organizaciones.
Es cierto que el concepto de desarrollo ya exista, y en los ltimos aos ha
cobrado fuerza debido, principalmente, a su nuevo enfoque, que postula la
necesidad de desarrollar integralmente a los individuos que colaboran en
la organizacin.
Desarrol l o es el esfuerzo sosteni do por mej orar el
desempeo actual o futuro de los colaboradores de la
empresa, mediante el incremento de sus conocimientos,
el cambio de actitudes o el mejoramiento de sus habilidades. El inters por
desarrollar al personal implica los siguientes elementos:
a) Desarroll ar el deseo de aprender. Es un punto bsi co en el
desarrol lo de los indivi duos dentro de la empresa, pero si no se tiene
el deseo de aprender cosas nuevas, cualquier esfuerzo por promover el
desarrollo del personal ser en vano.
b) Mejorar el desempeo. Tanto la empresa como los empleados
deben estar interesados en mejorar el desempeo de los ltimos mediante
terico-prcticos, fundamentados en una cultura
organizacional enfocada en la mejora continua,
mediante incrementos en la productividad.
c) Desarrollar el trabajo en equipo. Esto servir
como un elemento i ntegrador y mejorar el
desempeo tanto individual como colectivo.
d) Disear planes de carrera. Desde que el
i ndi vi duo entra a l a organi zaci n se debe
elaborar un plan que trace su desarrollo dentro
de la organizacin, el tiempo aproximado en
Qu es el
desarrollo?
El plan de carrera es
un modelo de desarrollo
profesional elaborado
individuo dentro de la
organizacin. ste
contempla su carrera
profesional, sus objetivos
profesionales y su
desarrollo dentro de la
empresa.
369
el que deber ir subiendo de nivel jerrquico y las condicionantes para
lograrlo.
e) Promover el desarrollo integral. Todos
l os i ndi vi duos dentro de l a empresa deben
mejorar sus habilidades tcnicas, y tambin sus
habilidades de comunicacin e interrelacin con
los dems, procurando ser mejores trabajadores
y mejores personas.
f) Integrar a cada trabajador a un sistema
general de desarrollo humano. Debe disearse
un sistema de desarrollo organizacional que sea
la base del mejoramiento individual y colectivo
dentro de la organizacin. Parte fundamental
del mismo ser el sistema para la evaluacin
del desempeo del personal, de cuyas bases
hablaremos a continuacin.
Ejercicio 3
1. La capacitacin es fundamentalmente:
a) Un proceso de enseanza-aprendizaje.
b) Un proceso de capacitacin-adiestramiento.
c) Un proceso de adiestramiento-aprendizaje.
d) Un proceso de adiestramiento-desarrollo.
2. Menciona al menos cinco de los propsitos fundamentales de la
capacitacin.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
El Desarrollo
organizacional es un
enfoque sistmico, integral
y planeado para mejorar
de personas y de toda
la organizacin, mediante
la utilizacin de diversas
resolver problemas.
7
7
Koontz/Wei hri ch. Admi ni straci n una perspecti va gl obal . Mxi co McGraw-Hi l l ,
1999, p. 452.
370
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
4. Desarrollo es el esfuerzo sostenido por _______________________
de los colaboradores de la empresa, mediante el ________________ de sus
conocimientos, el cambio de _____________________ o el mejoramiento
de sus ____________________.
Todo el esfuerzo que desarrollan los administradores de recursos
humanos se enfoca en el mejoramiento de los niveles de productividad de la
organizacin para lograr mejores resultados de operacin. Es evidente que
individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeo respecto
a lo que haban logrado en el pasado. Por esta razn se han desarrollado
dentro de la organizacin, las cuales muestran, de manera objetiva, los
resultados obtenidos durante un periodo determinado.
La evaluacin del desempeo
por el cual se esti ma el rendi mi ento gl obal del
empleado.
8
Es una herramienta que establece la forma
la organizacin, en un periodo pasado inmediato.
La eval uaci n del desempeo se puede uti l i zar para di versos
propsi tos, entre l os que destacan: deci si ones sobre compensaci n,
retroali mentaci n del desempeo, decisiones acerca de capacitacin y
adiestramiento, promociones y transferencias. Por lo general, la forma
como se evala el desempeo en la organizacin incide directamente en el
Qu es la
evaluacin del
desempeo?
8
371
por Stephen P. Robbins,
9
que establece que l os estudiantes se esfuerzan
acuerdo con una escal a del 0 al 10 que cuando se otorgan en funcin de
aprobado y no aprobado, ya que en este l timo caso l os alumnos tienden
mientras que cuando se uti liza una escala los alumnos se esfuerzan por
Las evaluaciones de desempeo generalmente evalan tres aspectos
a ponderar:
10
a) Resultados obteni dos al reali zar l as
tareas individuales
l as metas general es y especf i cas de cada
trabaj ador y l os i ndi cadores de desempeo
que se uti lizarn para eval uarlo. Por ejemplo,
a un vendedor se le eval uar por la cantidad
de artculos vendidos en funcin de una cuota
b) Comportamiento. Este aspecto evala el desempeo de un grupo
en cuanto al l ogro de resul tados ms que la contribucin i ndi vidual de
los empleados. Adicional mente, hay empresas que evalan la conducta
general de los individuos en el lugar de trabajo, incluyendo aspectos como
puntualidad, disposicin, di scipli na, orden y limpi eza para trabaj ar.
c) Rasgos
normalmente evaluado por el jefe i nmediato. Existe la tendencia por parte
que sern evaluados. Esto puede hacer que la evaluaci n se distorsione
y sea muy subjeti va. Por esta razn, este cri teri o de evaluacin ha ido
desapareciendo.
Los Indicadores de
desempeo son los
factores a considerar para
realizar la evaluacin de
un trabajador. Cada puesto
puede tener sus propios
indicadores de desempeo.
9
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional . Mxico, Prentice Hall, 1996,
p. 649.
10
Robbins, Stephen P. Op. cit., p. 651.
372
En la prctica, el proceso de evaluacin del desempeo generalmente
incl uye tres pasos:
11
1. . En este paso, tanto el empleado como su
jefe i nmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
Estos rubros deri van de l as responsabil idades inherentes al empl eado
y ambas partes determinan los indi cadores de desempeo pertinentes.
Es aconsejable que l as dos partes estn total mente de acuerdo en los
parmetros de eval uaci n ya que de lo contrari o pueden presentarse
desavenencias posteriores a la evaluacin que afectarn la remuneracin
del trabajador, l a relacin de ste con su jefe inmediato y probablemente
el futuro desempeo del empl eado.
2. Eval uaci n del desempeo. Es el proceso especf i co de
comparacin entre el desempeo real y el desempeo esperado de un
que todas las personas que tengan personal a su cargo se capaciten en la
3. Retroalimentaci n. Cualquier empleado que sea evaluado debe
reci bir comentarios indivi dualmente (retroalimentacin) respecto a los
resultados de su evaluacin. En esta sesin se le deben sealar los puntos en
los cuales ha logrado mejoras, en los que debe desarrollar ms habil idades
y en los que su rendi miento ha dismi nui do. Esta fase de retroalimentacin
es muy importante para el empleado, ya que de el la depende que entienda
a l a organi zaci n, ya que adems de proporci onar una herrami enta
objetiva para detectar aquellos indi viduos que estn logrando resultados
sati sf actori os, l a empresa puede recompensarl os adecuadamente e
moti vaci n o i ntegraci n para mej orar su desempeo. Asi mi smo, l a
11
Werther/Davis, Op. cit., p. 290.
373
evaluacin tambin promueve el desarrol lo i ndi vidual y colectivo de los
miembros de la organizaci n.
Para conclui r este punto debemos seal ar que cada organizacin
debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarn
incl uidos: las polticas de compensacin y ascenso, l os pl anes de carrera,
el plan de capacitacin y el proceso de evaluaci n del desempeo. Todo
mtodos establecidos para eval uar el desempeo, su aplicacin literal en
una organi zacin difcilmente proporci onar resultados ptimos.
El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa
implica una remuneracin correspondiente. Aun cuando exi sten estudios
que revelan que l a remuneracin es slo uno de los sati sfactores que un
empl eo produce, ste sigue siendo el satisfactor ms importante. De ah
que las empresas independi entemente de su gi ro u objetivos se deben
de su l abor .
12
I ncl uye l os suel dos, prestaci ones y
cualquier otro pago que reciba el empl eado por el trabajo desempeado.
Esta actividad de los administradores de recursos humanos es la que provee
que sin una remuneracin adecuada ser muy difcil retener a los mejores
empl eados dentro de la organizaci n.
Qu es la
remuneracin?
12
374
Figura 7.3. Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin
por la compensacin. (Fuente: Werther/Davis. Op. cit. p. 290)
Las consecuencias de la falta de satisfaccin de
los empleados por motivo de la remuneracin se
la insatisfaccin generada por la compensacin
genera en el personal el deseo de recibir una
mej or remuneraci n. Si dicha i nsati sfacci n
persiste, sta puede conducir a que el desempeo
del empleado se vuelva deficiente o que l os
ndices de rotacin y ausentismo aumenten.
Uno de los aspectos ms importante del sistema de remuneraciones
es encontrar el equilibrio entre la satisfaccin del personal y la capacidad
que permita plena satisfaccin de los empleados sin que la empresa pierda
su competitividad en el mercado al proporcionar remuneraciones por arriba
del estndar de su competencia.
Deseo de me[or
compensaclon
Palta de satlsfacclon
con la compensaclon
Desempeno
Huelgas
Que[as
puesto
de me[or salarlo
Menor atractlvo
del puesto
Ausentlsmo
Potaclon
Palta de satlsfacclon
Ausentlsmo
Pechazo
pslcologlco
Perdlda de
tlempo
Salud mental
en deterloro
La rotacin de personal
es el retiro voluntario o
involuntario y permanente
de un trabajador de la
organizacin.
375
Un adecuado sistema de remuneraciones deber permitir que la
empresa logre los si guientes objetivos:
13
1. . Las compensaciones deben
oferta y demanda del mercado laboral. En ocasiones las empresas generan
un plan de incentivos o bonos de productividad que hacen ms atractivo
su pl an de remuneraciones y que, al estar directamente relaci onados con
los resultados de operacin, no inciden negativamente en el costo, por lo
que l a empresa no pierde su competi tivi dad.
2. Retener a l os buenos empleados. Un ni vel de remuneraciones
competitivo hace que la rotacin de personal disminuya o sea mnima. Por
esta razn es muy importante que el si stema de evaluacin del desempeo
est bien diseado, para que verdaderamente sea justo y equitativo, y que
genere un sentimi ento de j usticia y sati sfaccin en los colaboradores de
la empresa.
3. Al entar el desempeo adecuado y l a mej ora conti nua. La
remuneracin debe reforzar el cumplimi ento de l as responsabilidades,
con ell o se premiar a quien verdaderamente logre buenos resultados y se
reforzar su actitud positi va para que la mantenga en el futuro.
4. Controlar l os costos. Una de las erogaciones ms importantes
de una empresa est en el rubro de las remuneraciones o suel dos. Las
empresas cuidan estos costos tanto para mantenerse a un nivel competitivo
con relacin al mercado laboral como para permanecer en el mercado de
su giro.
5. Cumplir las disposiciones legales. Es muy importante que el
sistema de remuneraciones cumpla con todas las disposiciones legales
apli cables, esto evi tar problemas a la organizacin.
En la prctica el si stema de remuneraci ones al personal abarca
para su elaboraci n la mayora de l os elementos constituti vos del si stema
13
Werther/Davi s. Op. ci t., p. 293.
376
de admi ni straci n de recursos humanos que hemos estudi ado en esta
compensaci ones comi enza con el anl i si s de puestos, apl i ca di versos
mtodos para l ograr la i gualdad interna y externa y, a travs del equi libri o
del valor i nterno y externo, determi na l a compensacin adecuada para
cada puesto.
Figura 7.4. Fases principales de la administracin de remuneraciones.
(Fuente: Werther/Davis. Op. cit. p. 294)
La igual dad interna
conforme a su val or determi nado, para lo cual se l e asi gnan puntos a
cada puesto en funci n de su jerarqua y la comparaci n con l os dems.
As, un puesto gerenci al siempre tendr ms puntos asignados que un
puesto de ni vel operativo.
La igualdad externa
remunerar el trabajo de sus empleados de manera similar a la competencia
377
remuneracin anteriores de la misma empresa.
El equilibrio de valor interno y externo se obtiene al ponderar el valor
determinado por la evaluacin del puesto por el valor determinado por el
a cada trabajador.
La remuneraci n del personal es uno de l os el ementos ms
importantes de cualquier organizacin, ya que las empresas constituyen la
fuente principal (o nica) de percepciones de la mayora de las personas que
desarrollo de los individuos que forman parte de la organizacin.
Ejercicio 4
1. La eval uaci n del desempeo consti tuye el proceso por el
cual se estima:
a) El rendimiento grupal de la empresa.
b) El rendimiento global de la empresa.
c) El rendimiento global del empleado.
d) El rendimiento actual del empleado.
2. La evaluacin del desempeo se puede util izar para di versos
propsi tos, entre l os que destacan: deci si ones sobre compensaci n,
retroal imentaci n del desempeo, deci si ones acerca de capaci taci n,
adiestramiento, promociones y transferencias.
3. La remuneracin es la ____________________que los empleados
reciben a cambio de _____________________.
( ) Verdadero ( ) Falso
378
4. Menciona los cinco objetivos que una empresa logra al tener un
sistema de remuneraciones efectivo.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
La administracin de los recursos humanos es un sistema organizacional
que est compuesto por una serie de actividades que funcionan como subsistemas
y su importancia radica en que contribuye a que la organizacin y los individuos
que la forman alcancen sus objetivos, tanto de manera colectiva como individual.
El primero de sus subsistemas es el anlisis de puestos que es el procedimiento
por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, y los
tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos, y deriva en la
Para que el trabajo de la administracin de los recursos humanos en
las empresas medianas y grandes sea ms efectivo se requiere llevar a cabo su
planeacin, que es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin
y demanda de empleados que tendr una organizacin. Entre las ventajas
que reporta su uso estn: la mejora en el rendimiento al tener solamente el
personal necesario, as como la reduccin de costos de contratacin y tiempo
para cubrir un puesto vacante.
Cuando surgen puestos vacantes en la empresa se lleva a cabo el proceso
de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal, mediante
el cual la empresa se allega de candidatos susceptibles a ocupar la vacante,
los evala y selecciona al mejor candidato, al cual contrata de acuerdo con los
lineamientos legales y organizacionales vigentes, y lo induce a la organizacin,
presentndolo a sus compaeros de trabajo y proporcionndole la informacin
necesaria para conocer la empresa y su puesto.
379
Uno de los principales objetivos de la administracin de los recursos
humanos es fomentar el desarrollo integral de los individuos que forman parte
de la organizacin, para lo cual la capacitacin y el adiestramiento son una
de las herramientas ms efectivas, pues le proporcionan al trabajador nuevas
herramientas tcnicas y conceptuales, as como la oportunidad de aplicarlas en
su campo laboral.
Por ltimo, los administradores de recursos humanos tienen a su cargo
la elaboracin del sistema de remuneraciones al personal, el cual incluye
salarios, prestaciones, bonos y cualquier otro pago que reciba el empleado por
su trabajo. Este sistema es importante porque la mayora de los trabajadores
tiene en la organizacin su principal o nica fuente de ingresos y depende de su
remuneracin para mantenerse a s misma y a su familia, por lo que el sistema
de compensaciones debe tener igualdad interna, igualdad externa y equilibrio
de valor.
Actividades recomendadas
1. Acude al departamento de recursos humanos de una empresa y pdeles
que te expliquen cules son los exmenes psicomtricos y tcnicos que aplican
a las personas que participan en sus procesos de seleccin. Adems, pregunta
cules son los aspectos ms importantes que les interesa evaluar en el personal
de nuevo ingreso y las caractersticas ms relevantes que hacen que una persona
sea seleccionada para ser contratada por la empresa.
2. Investiga en Internet cules son los requisitos que debe cubrir un
programa de capacitacin para ser avalado por la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.
3. Entrevista por lo menos a cinco personas que actualmente estn
laborando. Aplcales este breve cuestionario:
a) Cul es el puesto que desempea actualmente?
b) Cunto tiempo tiene desempeando ese mismo puesto?
c) Cuntos cursos de capacitacin recibe al ao?
380
d) Cul es su principal motivacin para laborar en la empresa donde
presta sus servicios?
e) Considera que recibe una remuneracin adecuada? Por qu?
f) Considera que la empresa promueve su desarrollo integral? Por qu?
Una vez que obtengas las respuestas al cuesti onari o, anal zal as y
redacta tus conclusiones. Despus forma equipos de tres o cuatro personas
y comenten sus conclusiones.
4. En tu opinin, qu responsabilidad tiene el propio individuo en
lograr su desarrollo integral como trabajador y como persona? Debe esperar
respuestas.
381
Autoevaluacin
1. El anl i si s de puestos es el ___________________ por el
cual se determinan los ______________ y la _______________ de los
puestos y los tipos de personas que deben ser __________________ para
_________________.
2. Una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo
b) Anlisis de puestos.
c) Descripcin del puesto.
d) Ubicacin del puesto.
que debe tener la persona que va a ocupar un puesto determinado es:
b) Anlisis de puestos.
d) Ubicacin del puesto.
4. Es la base del sistema de administracin de recursos humanos
en la organizacin:
b) Ubicacin del puesto.
d) Anlisis de puestos.
5. La planeacin de recursos humanos es una __________________ para
determinar en forma sistemtica la _______________ y _______________
de empleados que tendr una ___________________.
382
6. La demanda futura que la organizacin tendr de recursos humanos
polticos y sociales.
capacitados para cubrir las vacantes que surjan en la organizacin, nos
referimos a:
a) Reclutamiento.
b) Seleccin.
c) Contratacin.
d) Induccin.
8. Explica con tus propias palabras qu son las fuentes internas
y externas de reclutamiento.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
9. La seleccin es el _______________que tiene por objeto elegir,
entre _________________________, aquellas que son _______________
para cubrir las _________que surgen en una organizacin.
10. Dibuja y explica brevemente el proceso de seleccin ilustrado
383
11. La contratacin es el proceso mediante el cual una persona se
obliga, a travs de un contrato, a prestar a una empresa un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario.
12. Un buen proceso de induccin contribuye a eliminar la:
a) Seleccin.
b) Contratacin.
c) Disonancia cognoscitiva.
d) Capacitacin.
13. La capacitaci n es el proceso de _________________ que
i nvol ucra a dos partes, ____________________ como proveedora
del entrenami ento a travs de ____________________ y a l os
___________________ como aprendices.

14. Explica brevemente los elementos que son considerados para
desarrollar al personal en una organizacin.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
15. Expl i ca brevemente l a di f erenci a entre capaci taci n,
adiestramiento y desarrollo.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
16. La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento grupal de la empresa:
384
17. Las evaluaciones del desempeo habitualmente evalan tres
aspectos, que son:
a) Resultados, comportamiento y rasgos.
b) Resultados, comportamiento y objetivos.
c) Objetivos, comportamiento y rasgos.
d) Objetivos, conducta y rasgos.
18. Cul es l a f ase de l a eval uaci n del desempeo de l a
cul depende que el trabaj ador enti enda y acepte su eval uaci n,
vi sl umbrando l a f orma de poder mej orar sus cal i f i caci ones en el
futuro?______________________________
19. Escoge l a respuesta correcta: cuando nos ref eri mos a l a
remuneraci n sl o estamos i ncl uyendo l os suel dos y sal ari os de l os
trabajadores.
20. Explica brevemente el esquema de las fases principales de la
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
385
1. La meta principal de la administracin de los recursos humanos es
lograr que la organizacin y los individuos que la forman, alcancen
sus objetivos, tanto en lo colectivo como en lo individual.
2. El anlisis de puestos deriva en la elaboracin de las descripciones
3. La pl aneaci n de recursos humanos es una tcni ca para
determi nar en forma sistemti ca la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin.
1. Abierta.
2. Abierta.
1. La capacitacin es fundamentalmente un proceso de enseanza-
aprendizaje
2. Propsitos fundamentales de la capacitacin:
a ) Difundir, reforzar y actualizar la cultura organizacional.
b ) Mantener actualizado al personal en su mbito de especializacin
laboral.
c ) Elevar los niveles de desempeo.
d ) Contribuir a la resolucin efectiva de los problemas.
e ) Proporcionar habilidades para desempear otro puesto.
3. El adi estrami ento, es l a capaci taci n que consi ste en que el
empl eado sepa cmo hacer l as tareas rel ati vas a su puesto
Ej. 1
Ej. 2
Ej. 3
386
y que i nvol ucran l a uti l i zaci n de herrami entas, procesos,
si stemas y mtodos.
4. Desarrol l o es el esfuerzo sosteni do por mejorar el desempeo
actual o futuro de l os colaboradores de l a empresa, medi ante
el i ncremento de sus conoci mi entos, el cambi o de acti tudes
o el mej oramiento de sus habil idades.
1. La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado.
2. Verdadero.
a cambio de su labor.
4. Menciona los cinco objetivos que una empresa logra al tener un
sistema de remuneraciones efectivo:
2. Retener a los buenos empleados.
3. Alentar el desempeo adecuado y la mejora continua.
4. Controlar los costos.
5. Cumplir las disposiciones legales.
Ej. 4
387
1. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan
los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas
que deben ser contratadas para ocuparlos.
2. c ) Descripcin del puesto.
4. d ) Anlisis de puestos.
5. La pl aneaci n de recursos humanos es una tcni ca para
determi nar en forma sistemti ca la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin.
6. Falso. Los factores pueden ser internos, externos y de la fuerza
laboral.
7. a ) Reclutamiento.
8. La fuente interna est compuesta por las personas que actualmente
l aboran en l a organi zacin y que pueden ser promovidas o
transferidas a otro puesto, y la fuente externa es la oferta de
personal proveni ente del exteri or de l a empresa, que est
compuesta por empleados de otras organizaciones, desempleados
y alumnos de instituciones educativas recin egresados o todava
estudiando.
9. La seleccin es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las
personas reclutadas, aquellas que son idneas para cubrir las
vacantes que surgen en una organizacin.
11. Verdadero.
12. c ) Disonancia cognoscitiva.
13. La capacitacin es un proceso de enseanza-aprendizaje que
i nvol ucra a dos partes, l a empresa como proveedora del
entrenami ento a travs de faci l i tadores y a l os empl eados
como aprendices.
14. Desarrollar el deseo de aprender, mejorar el desempeo, desarrollar
el trabajo en equi po, di sear planes de carrera, promover el
desarrollo integral e integrar a cada trabajador a un sistema general
de desarrollo humano.
15. Abierta.
388
16. Falso, constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
17. a ) Resultados, comportamiento y rasgos.
18. La retroalimentacin.
19. Fal so, l a remuneraci n i ncl uye l os suel dos, l os sal ari os,
prestaciones y cualquier otro pago que reciba el trabajador por
el trabajo desempeado.
de remuneraciones.

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Unidad 7

La administracin de los recursos

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