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A GESTO INTEGRADA NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMPLEXOS


Mauro Loureiro Alves Lima
(UFF)
J ose Rodrigues de Farias Filho
(UFF)



Resumo
Este artigo tem como objetivo investigar as melhores prticas
utilizadas para facilitar a integrao do gerenciamento de projetos
complexos, com o propsito de disponibilizar uma proposta de um
modelo terico de gesto integrada para projettos complexos que
facilite o processo de tomada de deciso de gestores interessados em
aperfeioar seus modelos de gesto. Neste sentido, foram levantadas
questes sobre projetos complexos relacionados : identificao dos
processos de gesto e dos principais elementos de uma gesto
multidisciplinar; as prticas de gesto que facilitam a sua integrao;
o seu ambiente e influncias; as partes interessadas e as respectivas
influncias; e como realizada a captao, armazenagem, integrao
e a disseminao das informaes. Na metodologia aplicada ao artigo,
foram utilizadas tcnicas de uma pesquisa bibliogrfica exploratria,
qualitativa e aplicada, com o propsito de responder as questes
propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da
pesquisa, foi proposto pelo autor um modelo unificado terico
consolidando os tipos de integrao existentes no gerenciamento de
projetos complexos, corroborando com os processos de reflexo,
conscientizao e maturidade dos gestores, estudantes, acadmicos e
demais partes interessadas.

Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gesto Integrada; Sistemas de
Informaes
8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354


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1. INTRODUO
Com a crescente complexidade dos Programas e Empreendimentos Pblicos de Infra-
estrutura e Tecnologia, a gesto de seus elementos multidisciplinar e a necessidade de
abordagens especficas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e nucleares
(quando aplicvel), vem sofisticando na mesma proporo, a complexidade das atividades dos
gestores pblicos e de seus contratados (LIMA, 2010). Para Silva (2007), o gerenciamento de
projetos vem se destacando nos ltimos anos, devido ao aumento da complexidade do mundo
dos negcios. Xavier et al (2010), destaca o fato das empresas de todos os setores da
economia, vem reconhecendo a importncia do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de
suas iniciativas por produzirem melhores resultados. Coorborando com a constatao de
novos rumos da gesto, Alencar, Almeida e Mota (2007), afirmam que a gesto de projetos
vem sendo alvo de inmeros estudos nos ltimos anos, uma vez que os projetos esto se
tornando cada vez mais complexos. Para Simes e Gutierrez (2008) as principais associaes
e organizaes mundiais, inseridas neste contexto, so o Project Management Institute PMI,
a Association for Project Management - APM e a International Project Management
Association IPMA. Lima (2010) destaca a influncia da International Organization for
Standardization (ISO) nas melhores prticas sugeridas por tais organizaes, tendo em vista o
reconhecimento da aceitao pelos gestores, das normas ISO, principalmente para a gesto da
qualidade. Esse autor menciona ainda, a relevncia das prticas desenvolvidas pela National
Aeronautics and Space Administration (NASA) na integrao de projetos complexos. A
verdade que todas estas organizaes vm desenvolvendo relevantes normas e guias, que
servem de orientao para os gerentes de projetos. Entretanto, mostra-se pertinente esclarecer
que dificilmente os gestores encontraro um modelo de gesto pronto ou disponvel em
prateleira, que possa ser implementado sem adaptaes ao seu negcio. Neste sentido,
Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas iro gerenciar projetos da mesma
forma, pois a implantao da gerencia de projetos deve ter por base a cultura da organizao.
Dessa forma, os modelos de gesto devem ser especficos a cada um dos Empreendimentos,
estando customizados s caractersticas e particularidades de cada uma das empresas e do
respectivo contrato. Neste contexto, o problema desta pesquisa se refere necessidade dos
gestores em buscar um modelo mais adequado para integrar os processos de gesto e os
elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo


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assim, o objetivo deste artigo investigar quais so as melhores prticas utilizadas para
facilitar a integrao do gerenciamento de projetos complexos, com o propsito de
disponibilizar uma proposta de um modelo terico e unificado para uma gesto integrada para
projetos complexos. Como consequncia, o autor procura fornecer subsdios para facilitar o
processo de tomada de deciso de gestores interessados em aperfeioar seus modelos de
gesto e corroborar com a reduo da lacuna de informaes cientficas referentes ao tema.
Para orientar o processo de investigao da pesquisa, mantendo-a no escopo e objetivos
propostos, foram levantadas questes sobre projetos complexos relacionados : identificao
dos processos de gesto e dos principais elementos de uma gesto multidisciplinar; as prticas
de gesto que facilitam a sua integrao; o seu ambiente; as partes interessadas e as
respectivas influncias; e como realizada a captao, armazenagem e a disseminao das
informaes.
2. METODOLOGIA
Segundo Gil (2010), a pesquisa definida como sendo o processo formal e sistemtico de
desenvolvimento do mtodo cientfico, onde o seu objetivo fundamental descobrir respostas
para problemas, mediante ao emprego de procedimentos cientficos. Neste sentido, na
contextualizao deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a
utilizao de tcnicas da pesquisa bibliogrfica com o propsito de atingir aos objetivos
propostos. Segundo os critrios bsicos propostos por Vergara (2007), que a qualifica a
pesquisa quanto aos fins, este artigo classificado, como sendo uma pesquisa exploratria
aplicada. Exploratria pela proposta de pesquisar diferentes abordagens sobre o tema gesto
integradas. Aplicada porque visa disponibilizar informaes aos gestores para aplic-las no
aprimoramento dos seus modelos de gesto em projetos. J em relao a sua qualificao
quanto aos meios, pesquisa classificada como sendo bibliogrfica por ser um trabalho
elaborado a partir de informaes coletadas de livros e trabalhos cientficos, os quais
contriburam para fundamentar o desenvolvimento e o resultado da mesma. Com relao
natureza da pesquisa, segundo os critrios de Valentim (2008), ela definida como sendo
qualitativa. Como fontes de papel da pesquisa bibliogrfica, foram utilizadas livros de
referncia/consulta informativa, teses e artigos cientficos de publicaes peridicas (jornais e
revistas) e dos anais de Congressos. A seleo dos artigos cientficos ocorreu com o apoio das
bases internacionais de dados SCOPUS, ISI Web of Knowledge e Scientific Eletronic Library
Online SciELO e dos sites de Congressos. Na procura por livros de referncia, procurou-se
na internet, os principais autores que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de


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dados e informaes obtida na pesquisa bibliogrfica foi realizada durante o perodo entre
abril de 2011 e fevereiro de 2012.
A pesquisa foi dividida em cinco fases. Na 1 fase foi definida a situao problema e o
objetivo da pesquisa, na 2 fase foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para levantar e
selecionar os principais tipos de integrao no gerenciamento de projetos existentes na
literatura cientfica. Na 3 fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os
tipos de integrao selecionados. Na 4 fase foi realizada uma anlise crtica dos dados
coletados. Nesta fase foi elaborada uma proposta de um modelo unificado para a gesto
integrada para projetos complexos. Na 5 fase foram tecidas consideraes finais e
recomendaes para trabalhos futuros (figura 1). Entre os quais, sugere-se um estudo mais
aprofundado, como uma pesquisa de campo, para aferir na prtica as vantagens e
desvantagens do modelo proposto e a sua viabilidade.

Figura 1 - Metodologia do artigo
Fonte: o autor
3. A GESTO INTEGRADA EM PROJETOS COMPLEXOS
3.1 O que vem a ser um projeto complexo?
Segundo Wideman (1991), um projeto complexo aquele que apresenta caractersticas
especficas de raridade, restries (de prazo, de capital, legislaes e regulamentaes,
recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnolgica,
administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stackholders). Desta forma, eles
necessitam de um gerenciamento integrado das disciplinas que facilite seu monitoramento e o
processo de tomada de deciso dos gestores (LIMA, 2010). Para conceituar o que vem a ser
um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), utilizam-se da combinao de uma
abordagem baseada na prtica, na qual destacam as seis dimenses das complexidades:
tecnolgica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e a partir da teoria, na qual
apresenta a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinmica


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(dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 1, as
principais caractersticas da complexidade de detalhes e da dinmica, em cada uma das
dimenses da complexidade.

Quadro 1 Caractersticas da complexidade de detalhes e dinmica, a partir das dimenses da complexidade.
Fonte: Hertogh e Westerveld (2010)
3.2 O ambiente de projetos complexos e as respectivas influncias
Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos planejada e implementada em
um contexto social, poltico, econmico e ambiental. Eles tm impactos intencionais e no
intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organizao
em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritrio de projetos como sendo os principais aspectos destas estruturas
que influenciam o projeto. Sendo assim, a maior parte das organizaes desenvolveu culturas
exclusivas. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos esto
considerando de maneira mais responsvel as influncias de seus resultados sobre as
conseqncias ao meio ambiente, s pessoas e economia da regio afetada, trazendo
solues que causem um menor impacto.
Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as questes ambientais e nucleares passaram a
ser regulamentadas por instituies governamentais nas esferas federais, estaduais e
municipais. Em 1986, o Conselho Nacional do meio ambiente (CONAMA) instituiu uma
poltica nacional de avaliao de impactos ambientais, exigindo estudos de impacto ambiental
e audincias pblicas para o licenciamento de atividades poluidoras, estabelecendo
condicionantes mitigatrias e instrumentos de compensao financeira, enfatizando os
aspectos relacionados responsabilidade social. Tais presses repercutem de tal maneira nas
empresas que, segundo Andrade e Paiva (2010) passam a incorporar em seus processos as
questes ambientais, a sade e segurana no trabalho, a democracia, a proteo ao


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consumidor, o controle social, etc. Portanto, o binmio preo-desempenho ficou obsoleto,
visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obteno de resultados
passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes. Desta forma,
segundo Andrade e Paiva (2010), as organizaes necessitaram se adaptar a nova realidade,
iniciando um processo de mudanas culturais e organizacionais, no qual necessita rever suas
rotinas de trabalho, suas relaes de poder e estratgias, modificando o comportamento dos
dirigentes e da fora de trabalho. Neste sentido, as empresas necessitam incorporar novos
mtodos, usando novas ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da
organizao e inovando seus processos produtivos e gerenciais. Corroborando com esta
abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indstrias investem cada vez mais no
desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para reduo das perdas nos
processos e menores impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente.
3.3 As partes interessadas
O manual da NASA (2007) define as partes interessadas (stakeholders) como sendo
um grupo ou indivduo que afetado ou responsvel pelo resultado de uma empresa ou de um
projeto. Para o guia do PMBOK (2008), as partes interessadas no projeto so pessoas e
organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre
os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel,
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido
(figura 2).

Figura 2 Possveis partes interessadas (stakeholders) em um projeto.
Fonte: Xavier, et al (2010).


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Segundo o PMI (2008), as partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade
e de autoridade quando participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do
projeto. As partes interessadas que ignoram esta responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial aos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos precisam
gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois caso ignorem-nas, podem esperar um
impacto prejudicial nos resultados do projeto. Entretanto, gerenciar expectativas das partes
interessadas, pode ser difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou
conflitantes.
3.4 Integrao no gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos um empreendimento integrador
onde cada processo do projeto e do produto adequadamente associado e conectado a outros
processos para facilitar a sua coordenao. A descrio de como o sistema de gerenciamento
de projetos definida no plano de gerenciamento do projeto, no qual o escopo de seu
contedo ir variar dependendo da rea de aplicao, da influncia organizacional, da
complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. Segundo Kerzner
(2010), alguns autores entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade
multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do
que o de um especialista tcnico.
Para Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integrao se decompe conforme o
mapa mental da figura 3.

Figura 3 Mapa mental do gerenciamento da integrao indicando as fases do projeto.
Fonte: Vargas (2008)
Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integrao do projeto como montar um quebra-
cabea. Cada pea deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a
fim de se obter o resultado final esperado. Segundo esta autora, a integrao envolve a tomada
de deciso e as escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de
desenvolvimento e execuo do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo
de controle de mudanas. Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de integrao projetos


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abrange os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a
coordenao entre os elementos do projeto.

Vargas (2008) define o Gerenciamento da Integrao do Projeto como sendo o processo
que consiste em garantir que todas as reas estejam integradas em um todo nico. Seu
objetivo estruturar o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas pelo projeto. Ele afirma que as reas de gerenciamento de projetos descrevem a
gesto do projeto em termos de processos componentes, podendo ser organizados em nove
grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento especfico e uma
abrangncia prpria, porm est integrado, a todo o momento, com os demais processos,
como representado na Figura 4.

Figura 4 Processo de gerenciamento de integrao como rea central do gerenciamento de projetos e
seu relacionamento com demais reas de conhecimento.
Fonte: Vargas (2008).
Xavier et al (2010) afirma que para o planejamento da integrao do projeto, os gestores de
projeto devero elaborar o planejamento do gerenciamento da execuo do projeto e o
planejamento do controle integrado de mudanas.
3.5 Integrao da gesto de projetos com outros processos de gesto
Em uma diferente abordagem para a gesto integrada, Kerzner (2010) afirma que a
integrao da gesto de projetos com outros processos complementares de gerenciamento o
fator decisivo para se alcanar a excelncia. Desde 1985, diversos novos processos
complementares vm evoluindo paralelamente gesto de projetos, entre os quais os mais
importantes seguiram a seguinte cronologia: 1985 gesto da qualidade total (GQT); 1990
gesto simultnea; 1991 equipes autnomas; 1992 delegao de autoridade aos
funcionrios; 1993 reengenharia; 1994 custos dos ciclos de vida; 1995 gesto de
mudanas; 1996 - gesto de riscos; 1997-1998 escritrios de projetos e centros de
excelncia; 1999 equipes alocadas; 2000 equipes multinacionais; 2001 modelos de
maturidade; 2002 planejamento estratgico para gesto de projetos; 2003 relatrio de


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status na intranet; 2004 modelos de planejamento de capacidade. Entre estes processos, a
gesto da qualidade total e a engenharia simultnea so os mais relevantes. Segundo o mesmo
autor, as empresas que alcanam a maturidade e a excelncia so as primeiras a reconhecer a
sinergia existente entre as vrias opes de gerenciamento atualmente disponveis, e a
complementaridade de determinados projetos. Sendo assim, elas adotaram uma metodologia
nica, padro, a partir da escolha dos processos que melhor atendem as suas necessidades, que
sero integrados metodologia da gesto de projetos. A capacidade de integrar processos
depende da escolha dos processos a serem implementados, e da utilizao da engenharia
simultnea como elemento facilitador. A nica pr-condio no tratar os novos processos
como funes independentes, mas, desde o comeo, planej-los para fazerem parte de um
sistema de gesto de projetos em operao. A figura 5 mostra processos inteiramente
desacoplados, quando uma organizao no consegue integr-los, resultando em desperdcios
de recursos humanos e financeiros.

Figura 5 - Processos totalmente desacoplados (modelo adaptado pelo autor).
Fonte: Kerzner (2010)
Kerzner (2010) destaca que medida que as empresas comeam a entender os efeitos
sinergticos na utilizao destes processos sob uma metodologia nica, os primeiros dois
processos a se tornarem parcialmente acoplados so a gesto de projetos e a gesto da
qualidade total, como mostrado na figura 6. Vieira (2010) segue a mesma linha de
pensamento ao afirmar que os conceitos bsicos relacionados ao gerenciamento da qualidade
adotados pelo PMI so compatveis com a abordagem adotada pela Internation Organization
for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQC entre
outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para
o gerenciamento do projeto como para o produto ou servio resultante do mesmo.

Figura 6 - Processos parcialmente integrados (modelo adaptado pelo autor).
Fonte: Kerzner (2010)


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Com os efeitos da sinergia e da integrao aparecendo, nos primeiros anos da dcada de
90, deu-se destaque integrao da gesto de projetos com a gesto da qualidade total e com
a engenharia simultnea. Sendo assim as empresas optam pela integrao de todos esses
processos (Figura 7).

Figura 7 - Processos totalmente integrados (modelo adaptado pelo autor).
Fonte: Kerzner (2010)
Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma dcada, outros dois processos
passaram a ser tambm importantes: o gerenciamento de riscos e a gesto da mudana.
Atualmente as empresas com nvel de excelncia integram os cinco processos principais de
gesto (Figura 8). Ou seja, gesto de projetos; gesto da qualidade total; engenharia
simultnea; gerenciamento de riscos; e gesto da mudana. Entretanto nenhum desses
processos novo, a novidade a importncia a eles atribuda.



Figura 8 O Sistema de Gesto de empresas com nvel de excelncia integram os 5 principais processos de
gesto (modelo adaptado pelo autor).
Fonte: Kerzner (2010)
Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais
responsiva s expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos
rumos e at criar alternativas que ditaro as regras do universo dos negcios. Precisa ser um
centro de excelncia contnuo. Kerzner (2010), afirma que as empresas que obtiveram maior
sucesso com a gesto de projetos chegaram a esse resultado mediante a um planejamento
estratgico, no qual seu objetivo superar o desempenho da concorrncia. Concretizar este
feito de maneira permanente exige processos e metodologias que provam o sucesso constante,
e no apenas conquistas espordicas. A figura 9 apresenta uma adaptao livre do autor do
hexgono da excelncia apresentado por Kerzner (2010). Estes componentes so as reas


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em que as empresas de excelncia em gesto de projetos normalmente superam suas
concorrentes, com destaque em verde, para os processos (gesto) integrados (as).

Figura 9 Os 6 componentes da excelncia (adaptao livre do autor).
Fonte: Kerzner (2010)
3.6 Integrao de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA
Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integrao multidisciplinar da
gesto de seus projetos realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma
abordagem metdica e disciplinada para a concepo, realizao, gesto tcnica, operaes e
reforma de um sistema. Nesta abordagem, a engenharia de sistemas a arte e a cincia de
desenvolver um sistema operacional capaz de atender s exigncias dentro das restries,
muitas vezes opostas; o sistema uma construo ou conjunto de diferentes elementos que,
juntos, produzem resultados no obtidos pelos elementos sozinhos. Tais elementos podem
incluir pessoas, hardware, software, instalaes, polticas e documentos, ou seja, todos os
elementos necessrios para produzir resultados ao nvel do sistema, no qual esto inseridos os
sistemas de qualidades, propriedades, caractersticas, funes, comportamento e desempenho.
Em outras palavras, a engenharia de sistemas uma disciplina holstica, integradora, na qual
as contribuies dos especialistas das diversas disciplinas so avaliadas e equilibradas, para
produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decises
dos gestores. Na metodologia da NASA (2007), a integrao no gerenciamento de projetos
pode ser pensada como tendo duas principais reas de nfase, ambos de igual peso e
importncia. Essas reas so a engenharia de sistemas e o controle do projeto. Este conceito
pode ser representado pela figura 10. Note-se que existem reas onde os dois pilares da gesto
de projetos se sobrepem. Nessas reas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos tcnicos
ou insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programticas e insumos programao.


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Figura 10 A engenharia de sistemas no contexto da gesto de projetos.
Fonte: NASA (2007).
3.7 A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos
Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos ltimos anos as organizaes passaram a
reconhecer a gesto da qualidade como parte integrante do seu constante desenvolvimento e,
no apenas, como uma necessidade ou exigncia do mercado. As empresas passaram enxergar
a possibilidade de aprimorar os resultados tangveis e intangveis, a partir da excelncia da
gesto e do fornecimento de produtos e servios diferenciados.
Para Xavier et al (2010), um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de um
projeto o gerenciamento da qualidade. Para que seja considerado bem sucedido, um projeto
deve ser executado e concludo dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade.
Sendo assim, ele deve definir no incio do planejamento, as polticas aplicveis e os objetivos
da qualidade do projeto, estabelecendo os processos e responsabilidades pela garantia e
controle da qualidade. Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade aquele que
concludo em conformidade aos requisitos, especificaes e adequao ao uso. Essa
abordagem baseada na premissa de que o gerente do projeto deve: levantar com detalhes as
necessidades e expectativas dos usurios em relao ao projeto; especific-las formalmente; e
aps valida-las com os clientes, deve comprometer-se em entreg-lo tudo que foi
especificado.
Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um projeto deve satisfazer as necessidades para as
quais foi criado de acordo com a avaliao do cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a
satisfao dos clientes um desafio que requer comprometimento, constncia de propsito,
aprimoramento contnuo, vontade e determinao. Desta forma, o gerenciamento da qualidade
em projetos perfeitamente compatvel com estes princpios e prticas em seu grau de
desenvolvimento mais atual. Entretanto este autor alerta que a utilizao de algumas das
tcnicas e ferramentas da qualidade em projetos depende em muito do nvel de maturidade j
alcanado pela organizao responsvel pelo projeto quanto aplicao destas mesmas


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tcnicas aos seus processos operacionais e gerenciais. Varella (2010) lembra o fato do
conhecimento ter sido originalmente desenvolvido sob a tica da indstria, caracterizada pela
natureza contnua da produo de produtos e da prestao de servios. Entretanto, a natureza
de um projeto, de um empreendimento nico, com objetivos especficos, associado a um
prazo preestabelecido para a concluso, sob a presso de um oramento e outros fatores
inerentes, acrescenta novos desafios para a aplicao bem sucedida dos princpios, tcnicas e
ferramentas da qualidade. Sendo assim preciso considerar tambm que o conceito de
qualidade em projetos no abrange apenas a qualidade do produto ou servio entregue pelo
projeto, como tambm a qualidade do prprio projeto, como um empreendimento, e suas
atividades gerenciais.
Para Varella (2010), as questes de ordem gerencial envolvem a correta compreenso das
necessidades e expectativas dos envolvidos e a formulao dos requisitos de qualidade. O
gerente do projeto deve procurar identificar e equacionar o atendimento s necessidades
implcitas. Em um projeto, a busca da qualidade, inicia com um bom entendimento do
problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a compreenso das necessidades a
serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de qualidade. preciso administrar bem as
expectativas dos contratantes (clientes) desde o incio, definindo e estabelecidos claramente
os objetivos quanto aos resultados e a performance esperada. Os conceitos de qualidade e
grau precisam ser bem entendidos e observados. A qualidade relativa conformidade com
as especificaes. O grau reflete o nvel de aprimoramento do produto, ou servio, e o estgio
de desenvolvimento, em relao as suas caractersticas, aos seus semelhantes, e ao seu prprio
ciclo de vida. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a formulao dos
requisitos, porm as expectativas devem ser mantidas realistas e compatveis com a real
capacidade de realizao do empreendimento (Varella, 2010).
3.8 A gesto das informaes integrada ao gerenciamento de projetos
Segundo Fortulan e Gonalves Filho (2005), todas as empresas tm enfrentado nos ltimos
anos um grande aumento na quantidade de informaes dentro e fora delas, seja para controlar
seus processos internos, seja para relacionarem-se com a sociedade, clientes e fornecedores.
Toda esta estrutura suportada pelos sistemas de informaes existentes na organizao, que
guiam todas as atividades da empresa e, por isso, pode-se dizer que o sucesso de uma
organizao est estreitamente ligado ao sucesso do seu Sistema de Informaes. Kerzner
(2010) afirma que atualmente o escritrio de projetos tem a responsabilidade de manter toda a
propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente sustentar o planejamento


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estratgico da corporao. Para esta tarefa, ele deve sustentar os veculos para captao de
dados e para sua disseminao ente os diversos interessados. Esses veculos incluem a intranet
da empresa, sites de projetos na web, bancos de dados sobre projetos e sistemas de
informao em gesto de projetos. Os custos e a complexidade em manter o controle dos
ambientes internos e externos e a incerteza sobre a eficincia das solues disponibilizadas
aos gestores podem ser questionados. Entretanto, as crescentes promessas de empresas a cada
dia mais especializadas em solues para as gestes, so sempre umas tentaes para os
gestores.
Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informaes (SI) passou de uma passiva
ferramenta de automao ou argumentao, para um dispositivo estratgico e competitivo de
transformao das estruturas organizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e Gonalves
Filho, hoje imprescindvel que esse sistema seja flexvel e integrado. Para Dinsmore (2010),
uma conjugao de sistemas manuais e/ou automatizados de armazenamento e
compartilhamento de informaes (software de gerenciamento de projetos, sistemas de
arquivamento manual, bancos de dados eletrnicos, etc ..), que permitam ao gerente do
projeto, integrantes da equipe e demais partes interessadas (stakeholders), se manterem
informados a respeito do status do projeto. Sendo assim, pode-se afirmar que o Sistema de
Informao de gerenciamento de projeto ferramenta importante no processo de distribuio
das informaes do projeto em tempo hbil e de maneira confivel. Na verdade, o sistema de
informao de gerenciamento de projeto desenvolvido para que se passe a informao certa
para a pessoa certa, no momento certo, de forma eficiente e eficaz. Entretanto, segundo
Rodriguez y Rodriguez (2010) a evoluo dos recursos computacionais, a quantidade de
dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de
informaes sem importncia, poluindo e obscurecendo as informaes realmente de grande
importncia para as organizaes. H casos onde a produo de informao gerada por uma
organizao em uma semana bem maior do que o volume de informaes que uma pessoa
poderia ler durante toda a sua vida. Na mesma linha de raciocnio, Tan, Steinbach e Kumar
(2009) alertam que apesar dos rpidos avanos tecnolgicos de coleta e armazenamento de
dados terem permitido que as organizaes acumulassem vasta quantidade de dados, a
extrao de informao til, tem provado ser extremamente desafiadora. Eles alegam que
muitas vezes as ferramentas e as tcnicas tradicionais de anlise de dados no podem ser
usadas em situaes na qual o tamanho do conjunto de dados muito grande, ou quando a
natureza dos dados no trivial. Nestes casos, torna-se necessrio o desenvolvimento de
novos mtodos para a anlise de dados.


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3.9 A inteligncia e a automao na gesto das informaes
Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a minerao de dados um dos mtodos de
inteligncia e automao, disponveis para processar tais situaes de dados, por apresentar
uma tecnologia que combina mtodos tradicionais de anlise de dados com algoritmos
sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decises fazendo-as acontecer
rapidamente, a marca registrada das organizaes de alto desempenho devido qualidade, a
velocidade e a execuo de suas decises. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a
evoluo da tecnologia de informao e tambm dos processos de gesto das empresas, cada
vez mais complexo o planejamento e a implementao de uma arquitetura de informaes,
uma vez que o nmero de variveis envolvidas no processo decisrio muito vasto e
dinmico. Sendo assim, uma das principais caractersticas a ser considerada na arquitetura de
informaes diz respeito democratizao da informao. Entretanto ela deve ser introduzida
com cuidado, pois ela afetar muitas pessoas e, por conseqncia, muitos interesses e poderes.
Sendo assim as Organizaes necessitaro uma arquitetura de informaes baseada na
tecnologia da distribuio dos recursos da informao. Este autor alerta ainda sobre a
necessidade de garantir a segurana das mesmas, pelo fato de serem muitas vezes de grande
valor intangvel para as empresas. Assim, o balanceamento entre a distribuio e a segurana
de acesso as informaes sero o desafio dos gestores de uma empresa baseada na sociedade
do conhecimento. Rodriguez y Rodriguez (2010) esclarece que os componentes da arquitetura
de informaes incluem a rede de computadores, o sistema de comunicao de dados, os
equipamentos, o software bsico, o software de banco de dados, as interfaces dos usurios e
as aplicaes.
Para Gomes, Woitowicz e Lucas (2011), os sistemas de Business Intelligence (BI) se
apresentam como alternativa e soluo para os sistemas automatizados nos quais se obtm
dados com extrema facilidade, porm no so capazes de selecionar as informaes relevantes
de forma eficaz. BI um grupo de aplicaes projetado para organizar e estruturar os dados
de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operaes e o
suporte s decises da empresa (KALAKOTA e ROBINSON, 2002). Shariat e Hightower
(2007) complementam esta afirmao dizendo que o objetivo do BI fornecer suporte
estratgico, ttico e operacional necessrio ao processo de tomada de deciso.


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4. ANLISE DA COLETA DE DADOS
A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliogrfica, pode-se presumir que, com a
crescente complexidade dos projetos e a diversidade das prticas de gerenciamento de
projetos propostas por associaes e organizaes, os gestores precisam realizar uma
criteriosa avaliao sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, caractersticas e
particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de
gesto customizados e especficos para as suas necessidades. Para que isto seja possvel,
torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos.
Para tal, recomenda-se avaliar a existncia da Complexidade de Detalhes e/ou Dinmica a
partir das dimenses da complexidade: tecnolgicas, sociais, financeiras, legais,
organizacional e temporal (HERTOGH e WESTERVELD, 2010).
Para Projetos considerados complexos recomenda-se:
a) Que os gestores identifiquem os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas
influncias;
b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integrao do Projeto, que integre as reas de
conhecimento (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos,
aquisies). Identificar as gerncias responsveis e os demais elementos organizacionais
envolvidos em cada um dos Planos de Gerenciamentos do Projeto.

Figura 11 Modelo da Integrao das nove reas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos.
Fonte: O autor (modelo adaptado e integrado, a partir do modelo de Gerenciamento de Projetos de Vargas
(2008) e da metodologia do PMI (2008)).


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c) Identificar os processos de gesto envolvidos no Projeto. Planejar a integrao da Gesto
de Projetos com a Gesto da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integrao
os demais processos de gesto.


Figura 12 Integrao inicial dos Processos da Gesto de Projetos com o da Gesto da Qualidade. Para
empresas com nvel de excelncia, o Sistema de Gesto integram os 5 principais processos de gesto
(modelo adaptado pelo autor).
Fonte: Kerzner (2010)

Para os empreendimentos, nos quais esto inseridos as questes relacionadas aos
licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus
processos a gesto do desempenho ambiental e social, da gesto da sade ocupacional e
segurana no trabalho, e da segurana nuclear (quando aplicvel). Neste caso, tais processos
de gesto devem ser alinhados e integrados harmoniosamente com o propsito de no travar
nenhuma das engrenagens da gesto integrada (Figura 13);

Figura 13 - Modelo de Gesto Integrada para Projetos Complexos baseada em Processos de Gesto
Fonte: o autor
d) Que gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista tcnico,
procurando administrar bem as expectativas dos contratantes (clientes) e demais partes
interessadas, desde o incio, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos
resultados e a performance esperada. Sendo assim os conceitos de qualidade e grau


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precisam ser bem entendidos e observados para a formulao dos requisitos, evitando um
impacto prejudicial aos resultados do projeto;
e) Utilizar o conceito do escritrio de projetos, mantendo neste ambiente, toda a propriedade
intelectual relativa gesto de projetos. Para esta tarefa, recomenda-se sustentar os
recursos e ferramentas para a captao de dados e para sua disseminao entre os diversos
interessados. Para controlar seus processos e disseminar as informaes, recomenda-se
utilizar softwares e redes gerenciais de comunicaes, que devem ser suportadas por
sistemas de informaes flexveis e integradas.
f) Desenvolver novos mtodos para a anlise de dados, entre os quais a minerao de dados
que vem se destacando como um dos mtodos de inteligncia e automao para processar
os dados.
Compilando tais propostas, o autor, baseado em dados e conceitos selecionados a partir de
sua pesquisa bibliogrfica sobre os diversos tipos de integrao de Gesto em Projetos
Complexos, prope aos gestores e partes interessadas, um modelo terico unificado para uma
gesto integrada para projetos complexos (figura 14). Atualmente este modelo terico
encontra-se em processo de validao, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de
campo que vem sendo conduzido pelo autor deste artigo no Programa do Desenvolvimento do
Submarino de Propulso Nuclear.

Figura 14 Proposta de Modelo terico para a Gesto Integrada para Projetos Complexos
Fonte: o autor
5. CONSIDERAES FINAIS E PROPOSTA PARA TRABALHOS
FUTUROS
Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informaes sobre as
diferentes abordagens sobre a integrao de gesto em projetos e propor um modelo terico
unificado para uma gesto integrada para projetos complexos. Ao atender aos objetivos e as
questes propostas na pesquisa, o autor teve o propsito de corroborar com a reduo da


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lacuna de informaes cientficas referentes aplicao das melhores prticas para atualizar
seus processos de gesto para projetos complexos, assim como nos processos de reflexo,
conscientizao e maturidade dos gestores. Como conseqncia, a sociedade e demais partes
interessadas sero beneficiadas com o recebimento de produtos e servios de melhor
qualidade e mais adequado as suas necessidades. Como benefcio pessoal, a pesquisa
possibilitou ao autor a se inserir em um processo de desenvolvimento e amadurecimento
como pesquisador. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que a pesquisa desenvolvida neste
artigo no esgota o tema sobre gesto integrada no gerenciamento de projetos complexos,
tendo em vista a possibilidade da extenso e seu aprofundamento do modelo, com uma
pesquisa de campo para validao do modelo terico. Cabe ressaltar ainda a amplitude e as
diversas dimenses do tema, passveis de novas investigaes. Sendo assim, entre diversas
possibilidades possveis, sugere-se como trabalho futuro, investigaes sobre: os benefcios
das ferramentas de inteligncia (Business Intelligence) para integrar e estruturar as
informaes e os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigao
aprofundada sobre a abordagem integradora e holstica da metodologia da NASA em projetos
complexos.
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DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos 3
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Mundo Digital. So Paulo: Bookman, 2002.
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LIMA, M. L. A. O Desafio de Implementar um Escritrio de Projetos na Gesto da
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Gerenciamento de Projetos. Engenharia da Produo. Universidade Federal Fluminense-
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Systems Engineering Handbook - NASA/SP-2007-6105 Rev1 - 2007;
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Aplicada na Gesto de Resduos Slidos Industriais artigo ISSN 1984-9354 publicado
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Rio de Janeiro 2 Edio 2009 Reimpreso 2010;
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