& 4)- v. 11 r. 1 Jar./Var.

2001
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
GESTO DE COMPETNCIAS E
GESTO DE DESEMPENHO:
tccnologias distintas ou
instrumcntos dc um mcsmo
construto?
ABSTRACT
This article discusses in what sense competence-based management
and performance-based management are independent managerial
technologies or parts of the same construct. The authors present a
literature review upon the concepts of these management methodologies,
their characteristics and applications in the organizational field, and
analyze the main similarities and differences between them. It is possible
to conclude that, more than independent technologies, competence-
based and performance-based management methodologies appear to
be complementary and part of a wider organization management model.
A new conceptual approach, leading to emphasize the interdependence
relationship between these management methodologies, is proposed.
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas Jar./Var. 2001
RESUMO
Este artigo discute at que ponto a gesto de competncias e a gesto
de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes
interdependentes de um mesmo construto. Os autores apresentam uma
reviso da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos
de gesto, suas caractersticas e aplicaes no campo organizacional e
analisam as principais semelhanas e diferenas entre eles, sendo pos-
svel concluir que, mais que tecnologias independentes, a gesto de
competncias e a gesto de desempenho parecem complementar-se
em um contexto mais amplo de gesto organizacional. Ao final, pro-
posta uma nova abordagem conceitual que procura considerar a rela-
o de interdependncia entre esses modelos de gesto.
PALAVRAS-CHAVE
Competncia, gesto de competncias, gesto de desempenho, gesto estratgica de recursos humanos, tecnologias de gesto.
KEY WORDS
Competence, competence-based management, performance-based management, strategic human resource management, managerial technologies.
3ao Pau|o, v. 11 r. 1 p. 8-15
Hugo Pena Brando
Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia (UnB).
E-mail: hugopb@tba.com.br
Toms de Aquino Guimares
Mestre em Administrao pela FGV/EAESP, Doutor em Sociologia pela USP, Professor Adjunto e
Coordenador do Curso de Mestrado em Administrao da Universidade de Braslia (UnB).
E-mail: tomas@unb.br
4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001 '
Geste de cempetaclas e este de desempea|e: tecaelelas dlstlatas ea last:ameates de am mesme ceast:ate?
2001, RAE - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas / EAE3P / F0v, 3ao Pau|o, 8ras||.
INTRODUO
A sociedade contempornea esta passando por um
periodo de grandes transIormaes sociais, econmi-
cas, politicas e culturais, que resultam num processo
de reestruturao produtiva. Nas organizaes, o im-
pacto dessa reestruturao materializa-se por interme-
dio de processos de racionalizao organizacional e
tecnicas que incorporam ao ambiente empresarial no-
vas tecnologias e novos modelos de gesto. ConIigu-
ra-se como desaIio as organizaes desenvolver e uti-
lizar instrumentos de gesto que lhes garantam um certo
nivel de competitividade atual e Iuturo.
As propostas para a obteno de vantagem competi-
tiva, apesar das diIerenas de ordem semntica, pare-
cem caminhar em uma mesma direo: gesto estrategi-
ca de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier,
1996); gesto de competncias (Prahalad e Hamel, 1990;
Heene e Sanchez, 1997); acumulao do saber (Arregle,
1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gesto do capital
intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposi-
es, a nIase nas pessoas como recurso determinante
do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela
competitividade impe as empresas a necessidade de
contar com proIissionais altamente capacitados, aptos a
Iazer Irente as ameaas e oportunidades do mercado.
Nesse contexto, e possivel visualizar a gesto de
competncias e a gesto de desempenho como ins-
trumentos que Iazem parte de um mesmo movimento,
voltado a oIerecer alternativas eIicientes de gesto as
organizaes. Mas ate que ponto esses instrumentos
representam tecnologias de gesto dispares? No seri-
am terminologias diIerentes utilizadas para represen-
tar um mesmo construto? So tecnologias apresenta-
das como distintas apenas em decorrncia de mais um
modismo da teoria organizacional?
Busca-se, neste artigo, discutir a evoluo, as ca-
racteristicas e as aplicaes praticas da gesto de com-
petncias e da gesto de desempenho, bem como iden-
tiIicar as principais semelhanas e diIerenas entre es-
sas tecnologias, procurando respostas para as questes
acima. Pretende-se, dessa Iorma, contribuir para o de-
bate teorico e pratico em torno do tema e apresentar
sugestes de releitura de conceitos.
GESTO DE COMPETNCIAS: PRINCIPAIS
CARACTERSTICAS E APLICAES
No Iim da Idade Media, a expresso competncia
era associada essencialmente a linguagem juridica.
Dizia respeito a Iaculdade, atribuida a alguem ou a al-
guma instituio, de apreciar e julgar certas questes.
Por extenso, o conceito de competncia veio a desig-
nar o reconhecimento social sobre a capacidade de al-
guem de pronunciar-se em relao a determinado as-
sunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de Iorma
mais generica, para qualiIicar o individuo capaz de
realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).
A preocupao das organizaes em contar com in-
dividuos capacitados para o desempenho eIiciente de
determinada Iuno no e recente. Taylor (1970) ja
alertava, no inicio do seculo passado, para a necessi-
dade de as empresas contarem com 'homens eIicien-
tes, ressaltando que a procura pelos competentes
excedia a oIerta. Na epoca, com base no principio
taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as
empresas procuravam aperIeioar em seus empregados
as habilidades necessarias para o exercicio de ativida-
des especiIicas, restringindo-se as questes tecnicas
relacionadas ao trabalho e as especiIicaes de cargo.
Posteriormente, em decorrncia de presses sociais e
do aumento da complexidade das relaes de trabalho,
as organizaes passaram a considerar, no processo de
desenvolvimento proIissional de seus empregados, no
somente questes tecnicas mas tambem aspectos soci-
ais e comportamentais relacionados ao trabalho.
Ao deIinir competncia, ZariIian (1996), por exem-
plo, Iaz aluso a metacognio e a atitudes relaciona-
das ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em
um ambiente dinmico e competitivo, no e possivel
considerar o trabalho como um conjunto de tareIas ou
atividades predeIinidas e estaticas. Para esse autor,
competncia signiIica 'assumir responsabilidades Iren-
te a situaes de trabalho complexas |aliado| (...) ao
exercicio sistematico de uma reIlexividade no traba-
lho (ZariIian, 1996, p. 5), permitindo ao proIissional
lidar com eventos ineditos, surpreendentes e de natu-
reza singular.
Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo
tema, Iazem reIerncia a um repertorio de atitudes que
possibilitam ao proIissional adaptar-se rapidamente
a um ambiente cada vez menos estavel e ter uma ori-
entao para a inovao e a aprendizagem permanen-
tes. Segundo esses autores, competncias represen-
tam atitudes identiIicadas como relevantes para a ob-
teno de alto desempenho em um trabalho especiIi-
co ao longo de uma carreira proIissional ou no con-
texto de uma estrategia corporativa.
Existem, ainda, autores que deIinem competncia
no apenas como um conjunto de qualiIicaes que o
individuo detem. Para eles, e necessario tambem colo-
car em pratica o que se sabe, ou seja, mobilizar e apli-
car tais qualiIicaes em um contexto especiIico. Dutra,
Hipolito e Silva (1998), por exemplo, conceituam com-
petncia como a capacidade de uma pessoa de gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para
4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
Rope e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da
competncia e que esta no pode ser compreendida de
Iorma separada da ao.
Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do
aprendizado individual de Pestalozzi

, construiu um
conceito de competncia baseado em trs dimenses
conhecimentos, habilidades e atitudes , englobando
no so questes tecnicas mas tambem a cognio e as
atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Fi-
gura 1. Nesse caso, competncia diz respeito ao con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes neces-
sarios a consecuo de determinado proposito.
Tais dimenses so interdependentes na medida em
que, para a exposio de uma habilidade, se presume
que o individuo conhea principios e tecnicas especiIi-
cos. Da mesma Iorma, a adoo de um comportamento
no trabalho exige da pessoa, no raras vezes, a deteno
no apenas de conhecimentos mas tambem de habilida-
des e atitudes apropriadas. Abordagens como essa pare-
cem possuir aceitao mais ampla tanto no ambiente
empresarial como no meio acadmico, visto que procu-
ram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.
Alem do nivel individual, o conceito de competn-
cia aplica-se tambem a equipe de trabalho e a organi-
zao como um todo. ZariIian (1996) sustenta que no
se deve desconsiderar a dimenso da equipe no pro-
cesso produtivo e sugere que uma competncia pode
ser atribuida tanto a um individuo quanto a um grupo
de trabalho. Durand (2000) chama a ateno para esse
aspecto ao aIirmar que crenas e valores compartilha-
dos pela equipe de trabalho inIluenciam sobremaneira
a conduta e o desempenho de seus componentes.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no ni-
vel organizacional, reIerindo-se a competncia como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas Iisicos e gerenciais inerentes a uma organiza-
o. Assim, competncias essenciais organizacionais so
aquelas que conIerem vantagem competitiva, geram va-
lor distintivo percebido pelos clientes e so diIiceis de
serem imitadas pela concorrncia. O design de motores
leves da Honda e a capacidade de miniaturizao da Sony
so exemplos de competncia citados pelos autores. E
possivel, portanto, classiIicar as competncias como hu-
manas aquelas relacionadas ao individuo ou a equipe
de trabalho ou organizacionais aquelas que dizem
respeito a organizao como um todo.
A gesto de competncias pode ser visualizada
como uma tecnologia derivada da Resource-Based
Management 1heory. Essa teoria argumenta que certos
atributos organizacionais (recursos) so condicionantes
do sucesso da empresa com relao a concorrncia. O
pressuposto e o de que o dominio de recursos raros, va-
liosos e diIiceis de serem imitados conIere a organiza-
o certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e
Tcnica
Capacidade
Saber como
HabiIidades
Querer fazer
Identidade
Determinao
Informao
Saber o qu
Saber o porqu
Conhecimentos
l0BP0lI l0BP0lI l0BP0lI l0BP0lI l0BP0lI
Figura 1 - As trs dimenses da competncia
Fonte: Durand (2000) (adaptado).
Atitudes

4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001

Geste de cempetaclas e este de desempea|e: tecaelelas dlstlatas ea last:ameates de am mesme ceast:ate?
Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa cor-
rente sugere, ainda, que a gesto estrategica de recursos
humanos contribui para gerar vantagem competitiva sus-
tentavel por promover o desenvolvimento de habilida-
des, produzir um complexo de relaes sociais e gerar
conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
Diversas empresas tm recorrido a utilizao de mo-
delos de gesto de competncias, objetivando plane-
jar, selecionar e desenvolver as competncias necessa-
rias ao respectivo negocio. Um modelo sugerido por
Ienaga (1998) tem como passo inicial a identiIicao
do gap (lacuna) de competncias da organizao, como
mostra a Figura 2. Esse processo consiste em estabele-
cer os objetivos e as metas a serem alcanados segun-
do a inteno estrategica da organizao e, depois, iden-
tiIicar a lacuna entre as competncias necessarias a con-
secuo desses objetivos e as competncias internas
disponiveis na empresa. Os passos seguintes compre-
endem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento
e a avaliao de competncias, buscando minimizar a
reIerida lacuna, o que pressupe a utilizao de diver-
sos subsistemas de recursos humanos, entre os quais,
recrutamento e seleo, treinamento e gesto de de-
sempenho. A ideia e que a organizao e seus proIissi-
onais 'eliminem as lacunas entre o que podem Iazer e
o que os clientes esperam que eles Iaam (Stewart,
1998, p. 84).
Nesse sentido, a gesto de competncias Iaz parte
de um sistema maior de gesto organizacional. Ela toma
como reIerncia a estrategia da organizao e direciona
suas aes de recrutamento e seleo, treinamento,
gesto de carreira e Iormalizao de alianas estrate-
gicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento
das competncias necessarias para atingir seus objeti-
vos. Esse processo pode proporcionar a 'consistncia
interna da estrategia (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o de-
sempenho organizacional.
Seria temerario aIirmar que o processo de gesto
de competncias e do tipo top-down, em que as com-
petncias essenciais da organizao determinam as
competncias humanas, ou o contrario, que esse pro-
cesso seria do tipo bottom-up, em que estas determi-
nam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos
niveis da organizao, desde o corporativo ate o indi-
vidual, passando pelo divisional e o grupal. O impor-
tante e que a gesto de competncias esteja em perIei-
ta sintonia com a estrategia organizacional (misso,
viso de Iuturo e objetivos). A viso determina o esta-
do Iuturo desejado pela organizao, sua inteno es-
trategica, e orienta a Iormulao das politicas e dire-
trizes e todos os esIoros em torno da captao e do
desenvolvimento de competncias.
GESTO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS
CARACTERSTICAS E APLICAES
Embora mecanismos de avaliao de desempenho
tenham sido utilizados para o controle dos trabalhado-
res desde a Antigidade, Ioi com o surgimento do ca-
pitalismo e das grandes industrias que a avaliao do
/=F

Tempo
Competncias
necessrias
Viso dinmica
Figura 2 - Identificao do C=F de competncias
Fonte: lenaga (1998) (adaptado).
/=F

Competncias
atuais
T

4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001

O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
desempenho humano ganhou maior signiIicado. A uti-
lizao ampliada de processos e escalas para avaliar
o desempenho de empregados tomou corpo com o
advento do taylorismo, no inicio do seculo passado.
As pesquisas de Taylor para a racionalizao do traba-
lho deram origem as primeiras escalas de 'avaliao de
merito, aplicadas, na epoca, para disciplinar o traba-
lhador e interIerir no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do seculo XX, a avaliao de desempe-
nho passou das metodologias de controle dos tempos e
movimentos para processos que consideram o empre-
gado e seu trabalho como parte de um contexto organi-
zacional e social mais amplo (Guimares, Nader e Ra-
magem, 1998). A partir da necessidade das organiza-
es de contar com instrumentos para estimular o tra-
balhador a adotar ou reIorar determinadas atitudes,
as tecnicas de avaliao de desempenho Ioram sendo
aperIeioadas, valendo-se, principalmente, de contri-
buies das Cincias Sociais.
No que diz respeito a responsabilidade pela avalia-
o, por exemplo, essas tecnicas evoluiram de um mo-
delo de avaliao de mo nica, por meio do qual o
cheIe realizava unilateralmente um diagnostico dos pon-
tos Iortes e Iracos do subordinado, para outros modelos,
como a avaliao bilateral, em que cheIe e subordina-
do discutem em conjunto o desempenho deste ultimo, e,
mais recentemente, a avaliao 360, que prope a uti-
lizao de multiplas Iontes, ou seja, a avaliao do em-
pregado por clientes, pares, cheIe e subordinados, con-
Iorme proposto por Edwards e Ewen (1996).
Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados
pelas organizaes para a avaliao do desempenho
humano no trabalho, cada qual procurando desenvol-
ver metodologias adequadas as suas necessidades e Ii-
nalidades. Enquanto, na perspectiva Iuncionalista, a
avaliao e vista como um processo que visa ao desen-
volvimento de recursos humanos e a melhoria da
performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena,
1977), na perspectiva critica, a avaliao e entendida
como um mecanismo utilizado pela organizao para
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores
(Pages et al., 1993).
A gesto de desempenho surgiu nos ultimos anos
como um conceito alternativo as tecnicas tradicional-
mente utilizadas para a avaliao de desempenho. Ava-
liar signiIica, em sintese, comparar os resultados al-
canados com os esperados (planejados), de Iorma que
apenas o trabalho previamente planejado deve ser ob-
jeto de avaliao. Isso pressupe no so a comparao
entre o que se espera do individuo em termos de reali-
zao (resultado esperado) e a sua atuao eIetiva (tra-
balho realizado) mas tambem a existncia de algum
mecanismo de acompanhamento que permita corrigir
desvios para assegurar que a execuo corresponda ao
que Ioi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel,
1994). O termo gesto da ao mecanismo de avaliao a
conotao de um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliao pro-
priamente dita (Guimares, 1998).
As organizaes modernas necessitam de mecanis-
mos de avaliao de desempenho em seus diversos ni-
veis, desde o corporativo ate o individual, pois, como
sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o de-
sempenho no trabalho e resultante no apenas das com-
petncias inerentes ao individuo mas tambem das rela-
es interpessoais, do ambiente de trabalho e das ca-
racteristicas da organizao. Um sistema de gesto de
desempenho, conIorme descrito por Guimares, Nader
e Ramagem (1998), mostra que, no nivel corporativo,
o planejamento, o acompanhamento e a avaliao res-
tringem-se a misso, a viso e aos objetivos macro,
tendo a sustentabilidade da organizao como resulta-
do esperado. No nivel divisional ou funcional, o inte-
resse recai sobre os objetivos e as metas de cada uni-
dade produtiva da empresa, visando a eIicacia organi-
zacional. No nivel grupal, a avaliao concentra-se
sobre os projetos e processos de trabalho, isto e, sobre
as equipes. Finalmente, no nivel individual, o objeto a
ser avaliado e o resultado do trabalho do individuo, do
seu comportamento no ambiente de trabalho ou de
ambos. Nestes dois ultimos niveis, busca-se a qualida-
de dos produtos e servios gerados pela organizao.
Como visto, a gesto de desempenho Iaz parte de
um processo maior de gesto organizacional, uma vez
que permite rever estrategias, objetivos, processos de
trabalho e politicas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios e dando sentido de
continuidade e sustentabilidade a organizao.
GESTO DE COMPETNCIAS 8-4575
GESTO DE DESEMPENHO
Com base na reviso realizada, e possivel indagar
ate que ponto a gesto de desempenho e algo diIerente
da gesto de competncias. Ambas as tecnologias pro-
pem a necessidade de associar a performance ou as
competncias da organizao com as de seus membros.
No caso da gesto de desempenho, por exemplo, al-
guns autores (Guimares, 1998; Oliveira-Castro, Lima
e Veiga, 1996) sustentam que as organizaes deveri-
am dispor de instrumentos de avaliao de desempe-
nho em seus diversos niveis, do corporativo ao indivi-
dual. Da mesma Iorma, na gesto de competncias, as
proposies de Prahalad e Hamel (1990) e Durand
(1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a exis-
tncia de competncias organizacionais e humanas.
4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001 !
Geste de cempetaclas e este de desempea|e: tecaelelas dlstlatas ea last:ameates de am mesme ceast:ate?
Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas
em um mesmo pressuposto: a competncia ou o desem-
penho do individuo exercem inIluncia na competncia
ou desempenho da organizao e so inIluenciados por
ela. Enquanto a corrente da gesto de competncias ar-
gumenta que a competncia humana, aliada a outros re-
cursos, da origem e sustentao a competncia organi-
zacional, os autores que deIendem a gesto de desem-
penho alegam que a performance no trabalho e resul-
tante no apenas das competncias inerentes ao indivi-
duo mas tambem de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as com-
petncias humanas com o desempenho ou as compe-
tncias da organizao como um todo Iaz com que tan-
to a gesto de desempenho como a de competncias
estejam inseridas em um contexto de gesto estrategi-
ca de recursos humanos, entendida como a Iuno de
atrair, desenvolver e manter o pessoal necessario para atin-
gir os objetivos organizacionais, por meio da utilizao
de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e
coerentes com a estrategia da organizao (Taylor,
Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas
tecnologias de gesto propem integrar os subsistemas
de recursos humanos gesto de carreira, remunerao,
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento,
entre outros e a estrategia organizacional.
Alem disso, ambas as tecnologias podem empregar
indicadores relacionados tanto ao resultado do traba-
lho como ao comportamento ou processo utilizado para
alcana-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no
nivel individual, por exemplo, e possivel avaliar o tra-
balhador tomando como parmetro no so os resulta-
dos decorrentes do trabalho executado mas tambem a
maniIestao, por parte do individuo, de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes que se pressupe serem re-
levantes para a consecuo dos objetivos organizacio-
nais. Da mesma Iorma, na gesto de competncias, uma
competncia se traduz tanto pelo resultado alcanado
como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessarios para atingi-lo. Observam-se, en-
to, ate mesmo semelhanas conceituais entre compe-
tncia e desempenho. O resultado alcanado (desem-
penho) representa, em ultima instncia, a propria com-
petncia do individuo.
Outra semelhana e que tanto a gesto de desem-
penho quanto a de competncias presumem um pro-
cesso que considera a interdependncia entre os atos
de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto,
nota-se que os processos inerentes as duas tecnolo-
gias muitas vezes se sobrepem, parecendo ser com-
plementares. Na gesto de competncias, por exem-
plo, Iaz-se necessario contar com algum mecanismo
de avaliao de desempenho que permita a empresa
identiIicar seu gap (lacuna) de competncias, tanto
no nivel individual como no organizacional. InIere-
se, portanto, que a identiIicao de necessidades de
desenvolvimento de competncias acontece por meio
da gesto de desempenho.
Um outro aspecto que merece ser considerado e
a possibilidade de a gesto de desempenho e a de
competncias contribuirem para o que Pages et al.
(1993) denominaram processos de objetivao e
individualizao do trabalho e, dessa Iorma, acabarem
constituindo-se em mecanismos de controle social de
trabalhadores e de manuteno das estruturas de poder
das organizaes. Nesse caso, a objetivao reIere-se
ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o
desempenho e as competncias do individuo, buscan-
do estimar o valor de sua contribuio para atingir os
objetivos organizacionais. A individualizao, por sua
vez, nada mais e que o reIoro ao individualismo como
estrategia para evitar a mobilizao de trabalhadores
em torno de reivindicaes coletivas.
Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam
uso eminentemente patronal e, mais que instrumen-
tos de gesto estrategica de recursos humanos, re-
presentariam apenas um exercicio convencional de
pragmatismo, buscando intensiIicar o controle social
sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas
praticas de recursos humanos conIerem um aspecto
de modernidade aos estilos administrativos, mas, na
realidade, no negam os principios Iundamentais do
taylorismo e do Iordismo nem alteram as estruturas
de poder nas empresas.
Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, aIirmam
que os conceitos de competncia, desempenho e em-
pregabilidade

remetem, sem mediaes, a um sujeito,

a individualizao do trabalho e a eIeitos excludentes
e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de con-
centrar a ateno mais sobre a pessoa que sobre o pos-
to de trabalho e de associar as qualidades requeridas
de um individuo Iortaleceria a diviso da sociedade em
um nucleo 'altamente capacitado (ou competente) e
uma periIeria 'desqualiIicada e, portanto, excluida do
processo produtivo.
Para se conIigurarem como praticas gerenciais ino-
vadoras, e possivel inIerir que a gesto de competncias
e a de desempenho devam ter como objetivo maior no
somente a melhoria das performances proIissional e or-
ganizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento
das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a
competncia e o desempenho representariam, ao mesmo
tempo, um valor econmico para a organizao e um va-
lor social para o individuo. Segundo ZariIian (1999), o
desaIio e Iazer com que a empresa seja no apenas 'qua-
liIicada, do ponto de vista da competitividade, mas tam-
" 4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
bem 'qualiIicante, no sentido de oIerecer diversas opor-
tunidades de crescimento a seus membros. Dessa Ior-
ma, seria possivel assegurar certa autonomia as pesso-
as, como contraponto ao controle social de que Ialam
Legge (1995) e Pages et al. (1993).
A perspectiva sociologica da abordagem da compe-
tncia e tambem explorada por Tanguy (1997), para
quem os discursos sobre competncia proliIeram tanto
nas empresas como na esIera educacional. Para ela, 'essa
noo e invocada tanto pelas politicas de emprego ori-
entadas pela busca da Ilexibilidade como pelas politicas
de mudana da organizao do trabalho ou de gesto de
pessoal (Tanguy, 1997, p. 167). Ainda segundo essa
autora, ao mesmo tempo em que o dominio de uma pro-
Iisso, uma vez adquirido, no pode ser questionado, as
competncias so apresentadas como propriedades ins-
taveis que devem ser sempre submetidas a objetivao
e avaliao dentro e Iora do ambiente de trabalho.
CONCLUSES
O interesse recente sobre a gesto estrategica de
recursos humanos deu origem a uma serie de teorias
e praticas de recursos humanos, Iazendo com que con-
ceitos como o de competncia, desempenho e empre-
gabilidade passassem a Iazer parte da retorica de mui-
tas organizaes, adquirindo diversas conotaes e,
muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas
tanto no ambiente empresarial como no meio acad-
mico. A complexidade do tema tornou a Iragmenta-
o teorica inevitavel, o que parece natural, pois con-
cepes variadas e ate mesmo contraditorias sobre um
mesmo assunto talvez sejam a representao mais acu-
rada do mundo pos-moderno.
Embora a gesto de competncias e a gesto de de-
sempenho estejam inseridas nesse contexto de Iragmen-
tao teorica, e possivel perceber a relao de interde-
pendncia existente entre elas. Parece necessaria a apli-
cao concomitante dos pressupostos e processos sub-
jacentes a ambos os instrumentos para integrar e
direcionar esIoros, sobretudo os relacionados a ges-
to de recursos humanos. Mais que tecnologias inde-
pendentes ou distintas, a gesto de competncias e a
de desempenho parecem complementar-se em um con-
texto mais amplo de gesto organizacional.
Como instrumentos de um mesmo construto, me-
lhor seria cunhar o termo gesto de desempenho ba-
seada nas competncias, uma vez que este considera
o carater de complementaridade e interdependncia en-
tre competncia e desempenho. Parece preciso integrar,
em um unico modelo de gesto, as atividades de pla-
nejamento, acompanhamento e avaliao de desempe-
nho, a partir de um diagnostico das competncias es-
senciais a organizao, desde o nivel corporativo ate o
Diagnstico
das
competncias
humanas
Figura 3 - Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias
Fonte: Guimares et al. (2000) (adaptado).
FormuIao da
estratgia organizacionaI
Definio da viso de futuro,
negcio e modeIo de gesto
da organizao
Diagnstico das competncias
essenciais organizao
Definio de objetivos e
indicadores de desempenho
organizacionais
Identificao e
desenvoIvimento
de competncias
internas
SeIeo e
desenvoIvimento
de competncias
externas
FormuIao dos
pIanos
operacionais
de trabaIho e
de gesto
Definio de
indicadores de
desempenho e de
remunerao de
equipes e
indivduos
Acompanhamento e avaIiao
4)- v. 11 r. 1 Jar./Var. 2001 #
Geste de cempetaclas e este de desempea|e: tecaelelas dlstlatas ea last:ameates de am mesme ceast:ate?
individual, conIorme sugerido por Guimares et al.
(2000), justiIicando-se, portanto, a reconceituao ou
releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3).
Quando utilizados com a Iinalidade de objetivao e
individualizao do trabalho, esses instrumentos apenas
aproIundam o controle psicossocial da organizao sobre
seus empregados, o que pode ate ser legitimo do ponto de
vista patronal, mas retira a 'roupagem moderna da ges-
to estrategica de recursos humanos. Nesse caso, estaria-
mos diante de uma especie de neoIordismo, como o deIi-
ne Legge (1995), ou de novas Iormas de controle da mo-
de-obra, sob a perspectiva de uma Ilexibilidade nas rela-
es de trabalho que submete o empregado a ritmos cada
vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcanar
niveis crescentes de produtividade.
Para Iinalizar, e possivel inIerir que o desaIio das
organizaes esta relacionado a utilizao de tais ins-
trumentos associados a praticas de aprendizagem cole-
tiva, desenvolvimento de equipes e gesto do conheci-
mento, dentre outras, que oIeream multiplas oportuni-
dades de crescimento proIissional e estimulem as pes-
soas no apenas a desenvolver coletivamente compe-
tncias mas tambem a compartilha-las. Do contrario,
esses instrumentos de gesto poderiam ate apresentar-
se com uma roupagem moderna, mas, de Iato, no re-
presentariam inovaes nas praticas de gesto.
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0s aulores agradecem as crilicas e sugesloes recebidas
dos roessores waldyr viegas e 0uillermo Aser, da uni
versidade de Brasilia, e do roessor Mo/ar Jose de Brilo,
da universidade Federal de Lavras.
1. henri Feslalo//i (174G1827), edagogo suio, ideali/ou
a educaJo como o desenvolvimenlo nalural, esonlneo e
harmnico das caacidades humanas que se revelam na
lrilice alividade da cabea, das mJos e do coraJo (|caJ,
|anJ c |cart), islo e, na vida inleleclual, lecnica e moral do
individuo. ver LARR0Y0, Francisco. |istcria cra| Ja pc-
Jacia. SJo Faulo : Meslre Jou, 1974.