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FUNDAÇÃO DE ENSINO "EURÍPIDES SOARES DA ROCHA"

CENTRO UNIVERSITÁRIO "EURÍPIDES DE MARÍLIA" - UNIVEM


PÓS GRADUAÇÃO “LATO-SENSU” EM GESTÃO DE PROJETOS “1/2009”

Annelise Patrícia de Lima Travagin


Larissa Chadi E Silva Carrilho
Maria Elizabeth G. Pirolla Cardoso
Marcos Paulo dos Santos Pereira
Ralfe Iuji Kobayashi

A QUESTÃO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO


NA INSTITUIÇÃO HOSPITALAR

Trabalho apresentada à disciplina de


Metodologia Cientifica , do Programa de Pós-
Graduação “lato-sensu” do Centro Universitário
Eurípides de Marília, mantido pela Fundação de
Ensino”Eurípides Soares da Rocha”
Profª Caroline Kraus Luvizotto

MARÍLIA
2009
TRAVAGIN, Annelise Patrícia de Lima; CARRILHO, Larissa Chadi E Silva; CARDOSO,
Maria Elizabeth G. Pirolla; PEREIRA, Marcos Paulo dos Santos; KOBAYASHI, Ralfe Iuji. A
questão da qualidade do atendimento na instituição hospitalar. 2009. 27 f. Projeto de
Pesquisa do Curso de Especialização em Gestão de Projetos – Centro Universitário Eurípides
de Marília, Fundação de Ensino “Eurípides Soares da Rocha”, Marília, 2009.

RESUMO

Na busca pela qualidade no contexto do mundo globalizado, muitas Instituições Hospitalares


têm procurado atender ao novo perfil do cliente de saúde, que se apresenta crítico e
inteligente. O Sistema Público ainda é insuficiente e carente desta qualidade, tanto no
atendimento como na utilização das verbas atribuídas a este. A Saúde é um tema que afeta
toda a sociedade. O objetivo central deste estudo é abordar os problemas de atendimento ao
cliente nas instituições hospitalares, particularmente num Pronto Socorro. A partir deste
estudo, será possível propor uma metodologia de padronização visando implantar a
humanização e obter uma maior eficiência dos processos no atendimento, a partir de uma
conscientização dos gestores, médicos, enfermeiros e todos envolvidos no atendimento ao
paciente, que é o cliente da saúde. Objetivamos conhecer e analisar os processos do
atendimento ao cliente na Instituição Hospitalar para oferecer futuramente um melhor
atendimento à sociedade. A melhoria contínua, padronização de métodos de trabalho e
humanização poderão melhorar a qualidade, o fluxo de pessoas na espera, os custos de
atendimento e melhor utilização de verbas.

Palavras-chave: Instituições Hospitalares. Acreditação Hospitalar. Qualidade no


atendimento. Humanização Hospitalar.
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 4

2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................. 6

3 OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 7
3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................7
3.2 Objetivo Específico ..............................................................................................................7

4 METODOLOGIA ............................................................................................................................. 8

5. REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................................... 9


5.1. Instituição Hospitalar...........................................................................................................9
5.1.1 História do Hospital...........................................................................................................9
5.2. Acreditação Hospitalar ......................................................................................................12
5.2.1 Princípios Gerais do Processo de Acreditação Hospitalar ..............................................12
5.2.2 Garantia da Qualidade .....................................................................................................12
5.2.3 Serviço de Atenção ao Paciente/Cliente..........................................................................13
5.2.4 Emergência ......................................................................................................................13
5.3. Qualidade...........................................................................................................................14
5.3.1 Evolução do Conceito de Qualidade ...............................................................................14
5.4. Qualidade no Atendimento ao Cliente...............................................................................17
5.5. Qualidade no Atendimento ao Cliente Hospitalar.............................................................19
5.6. Humanização Hospitalar....................................................................................................20

6. CRONOGRAMA ........................................................................................................................... 21

7 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 22
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1 INTRODUÇÃO

Na busca pela qualidade no contexto do mundo globalizado, muitas Instituições


Hospitalares têm procurado atender ao novo perfil do cliente de saúde, que se apresenta
crítico e inteligente. O grande fracasso de uma Organização é quando esta é demitida por seus
clientes, e o objetivo de toda Organização é melhorar e dinamizar o processo de
produção/serviço, neste estudo então, a melhoria dos processos no serviços de atendimento
hospitalar através da aplicação de métodos de padronização.
Visto que a grande falência do sistema de saúde hoje é em seu processo de
atendimento e utilização de verbas destinadas, o presente estudo demonstra a grande
necessidade de partimos para a padronização destes processos. Contudo, deveremos partir da
conscientização dos Gestores, pela modificação de métodos, diversificação de processos. Não
deixando de lembrar que o cliente de saúde é um ser circunstancialmente fragilizado, com
sentimentos e emoções, confuso, que necessita de respeito, atenção e carinho.
Quando o cliente procura por atendimento em uma instituição hospitalar, tem como
expectativa ser prontamente atendido por profissionais qualificados, educados e
especializados, e que esses profissionais o tratem com carinho e atenção, e acabam frustrados
e impotentes diante da realidade atual.
A missão das Instituições Hospitalares é atender seus clientes da forma mais
adequada, a padronização dos processos no atendimento fará com que as pessoas envolvidas
passem a obter uma conscientização maior dos fatos, de maneira mais completa e coerente,
alcançando desta forma a eficiência e eficácia do sistema.
O Pronto Socorro é a porta de entrada do cliente de saúde ao hospital, destinado a
receber as pessoas que ali procuram por estes serviços, esteja este em caso de emergência,
urgência, com riscos de morte. É o espaço onde concentram as frustrações com a baixa
qualidade dos serviços prestados.
No contexto atual, alem dos recursos como tecnologia, equipamentos, conhecimento,
deve-se melhorar a humanização, investindo em pessoas com atitudes e em treinamentos para
àqueles ligados diretamente ao cliente. É necessária a transformação no comportamento e
condutas destas pessoas, estabelecendo uma nova concepção entre a relação de paciente e
hospital.
A participação no processo de acreditação hospitalar , contribuirá para a melhoria
dos processos e a definição de padrões de qualidade, melhorando os serviços prestados. O
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ambiente hospitalar requer qualidade nos serviços, dependendo efetivamente do


administrativo, enfermeiros e médicos, valorizando as pessoas como pessoas para o alcance
dos objetivos da Instituição.
As habilidades técnicas são importantes para os processos operacionais, no entanto,
no ambiente hospitalar é necessário também avaliar a conduta do funcionário diante das várias
situações que surgem, se ele saberá como agir, se terá liberdade no agir, e agir da maneira
mais adequada, superando as expectativas do cliente. Ressaltando que nas Instituições
Hospitalares o cliente vem procurar por auxílio ao seu problema, e o faz acompanhado de um
estado emocional, de fragilidade, angústia, medo e ansiedade. Assim é necessária a busca por
profissionais com iniciativa e atitude no atendimento, possibilitando que a qualidade no
atendimento seja cumprida, pois o maior patrimônio do Hospital é o paciente.
O tema central deste trabalho é identificar e avaliar agilidade das dimensões do
atendimento ao cliente nas instituições hospitalares para sugerir uma padronização e
humanização no atendimento, visto que este vem afetando toda a sociedade, com o objetivo
do aprimoramento constante dos serviços prestados pela área de saúde.
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2 JUSTIFICATIVA

A grande insatisfação da qualidade de atendimento nas instituições hospitalares,


justifica este estudo que tem como proposta avaliar a realidade atual e propor um programa de
padronização dos processos, buscando um aumento na qualidade do atendimento oferecidos
aos clientes e superando suas expectativas.
A Constituição Federal do Brasil define, em seu artigo 196 que a saúde é um direito
de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas, que visem à
redução do risco de doenças e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e
serviços para sua promoção, proteção e recuperação.
O Sistema Único de Saúde (SUS) é uma conquista da sociedade brasileira e foi
criado com o firme propósito de promover a justiça social e superar as desigualdades na
assistência à saúde da população, tornando obrigatório e gratuito o atendimento a todos os
indivíduos;
A baixa qualidade nos atendimentos prestados aos clientes geram um descrédito ao
sistema de saúde atual, mas atento a esta realidade o governo tem buscado melhorias através
de programas de aperfeiçoamento da gestão hospitalar, que são voltados a obtenção de
melhores resultados ao atendimento aos usuários e ao fortalecimento do compromisso de toda
equipe de profissionais com a mudança de cultura do atendimento a saúde nos hospitais.
Dentre os programas propostos pelo governo, citaremos o programa de acreditação
hospitalar e o programa nacional de humanização da assistência hospitalar, ambos com o
firme propósito de melhorar a qualidade no atendimento, buscando reverter a imagem do
sistema atual, garantindo o direito assegurado pela constituição federal de 1988, artigo 196.
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3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

O objetivo deste estudo é identificar e analisar os problemas e suas causas nos


processos de atendimento, que geram a insatisfação dos clientes nas instituições hospitalares.

3.2 Objetivo Específico

Avaliar a satisfação da qualidade de atendimento ao cliente nas instituições


hospitalares.
Entender quais as expectativas e desejos dos clientes, quanto a qualidade no
atendimento.
Refletir sobre as informações mapeadas e elaborar um programa de sugestões para
melhoria dos processos de atendimento ao cliente, envolvendo os clientes
internos/colaboradores, clientes/usuários dos serviços e a gestão hospitalar.
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4 METODOLOGIA

Esta pesquisa se classifica como sendo do tipo estudo de caso. O método do estudo
de caso é considerado um tipo de análise qualitativa. O estudo pode ser classificado como
exploratório, dado que busca “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo mais explícito” (Gil, 1991).
Segundo Gil (1994 p.72), o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos
considerados”. E ainda esclarece que o estudo de caso tem sido utilizado com uma freqüência
cada vez maior pelos pesquisadores, pois ele facilita explorar situações da vida real cujos
limites não estão claramente definidos; descrever a situação do contexto em que está sendo
feita determinada investigação; e explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em
situações complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
No presente estudo, o universo populacional foi definido com sendo os pacientes
atendidos pelos Hospitais Públicos do Município de Marília.
Para tanto, se faz necessária uma análise descritiva dos fenômenos envolvidos neste
processo e como os diversos fatores envolvidos nestes fenômenos contribuíram para a
ocorrência dos mesmos.
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5. REVISÃO DA LITERATURA

5.1. Instituição Hospitalar

5.1.1 História do Hospital

Na Europa durante a idade média surgiram os primeiros hospitais, os quais eram


localizados afastados das cidades e geralmente administrados por religiosos. Eles cuidavam
de viajantes, peregrinos e andarilhos, que chegavam geralmente debilitados pela viagem, em
sua maioria faminta e cansados, originando a palavra hospitalidade.
Evidencias arqueológica mostram que existiram “hospitais primitivos” entre 2400 e
2200 a. C., durante a idade do Bronze, na Inglaterra. Foi encontrado durante escavações em
Stonehenge um misterioso monumento, sugerindo que aquelas pedras enormes e dispostas em
círculos era um templo de cura.
O surgimento do Cristianismo trouxe uma nova visão humanística e alterou a
organização social e as responsabilidades do indivíduo. Com ele desenvolveu-se “o conceito
de serviços gerais de assistência aos menos favorecidos e aos enfermos, idosos, órfãos,
viúvas, da mesma forma que aos viajantes e peregrinos, sustentados pela contribuição dos
cristãos, desde os tempos apostólicos”.
A partir do século XVII, foi-se desenvolvendo a compreensão de que os hospitais
deveriam servir como centros para o estudo e ensino da medicina e não apenas como locais de
abrigo e segregação do doente, pois sua principal função é a do tratamento ao enfermo e a
obtenção da sua cura. A partir disto, desenvolveu-se um sistema de registros permanentes das
ocorrências de doenças, seus diagnósticos e prescrições, transformando o hospital em um
local de registro, de acúmulo e de formação do saber.
No século XIX, com o desenvolvimento da teoria bacteriológica, possibilitou-se a
utilização de métodos assépticos e antissépticos que diminuíram drasticamente o número de
óbitos por infecção. Na segunda metade do século XIX, a criatividade e o empenho de
Florence Nigthtingale (1820 – 1910) garantiram à enfermagem status técnico, contribuindo
para a humanização do hospital e sua conversão numa instituição centrada no enfermo. A
OMS (Organização Mundial de Saúde), através de um informe técnico em 1957, definiu que
são funções do hospital: Prevenir a doença, restaurar a saúde, exercer funções educativas e
promover a pesquisa.
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O primeiro hospital brasileiro foi a Santa Casa de Misericórdia de Santos, erigido em


1543 por Brás Cubas.
No Brasil Colônia e império surgiram outros hospitais dentro do modelo das Santas
Casas de Portugal, que tinham como objetivos primordiais prestar caridade e abrigar pobres e
desabrigados, principalmente quando doentes ou para morrer.
No governo de Getúlio Vargas, foram criados os Institutos de Previdência, que
tinham como uma de suas atribuições a assistência médico-social, porém beneficiando
somente algumas categorias profissionais conforme listados abaixo :
• Marítimos - IAPM -1933;
• Bancários – IAPB – 1934;
• Industriários – IAPI – 1936;
• Servidores Estaduais – IAPSE – 1938;
• Trabalhadores em Transportes e cargas – IAPTC – 1938;
• Comerciários – IAPC – 1940.

Estes institutos encarregavam-se principalmente da medicina curativa, incluindo a


assistência médico-hospitalar.
Em 1970 foi realizada a fusão de todos os institutos acima citados, dando origem ao
INPS – Instituto Nacional de Previdência Social, o qual logo foi substituído pelo INAMPS –
Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social.
A partir da constituição federal de 1988 foi instituído o SUS - Sistema Único de
Saúde, para que toda a população brasileira tenha acesso ao atendimento público de saúde.
Anteriormente esta assistência estava a cargo do INAMPS, ficando restrita aos empregados
que contribuíssem com a previdência social; os demais eram atendidos apenas em serviços
filantrópicos. Fazem parte do SUS os centros e postos de saúde, hospitais - incluindo os
universitários, laboratórios, hemocentros, os serviços de Vigilância Sanitária, Vigilância
Epidemiológica, Vigilância Ambiental, além de fundações e institutos de pesquisa, como a
FIOCRUZ - Fundação Oswaldo Cruz e o Instituto Vital Brazil.
O Sistema Único de Saúde teve seus princípios estabelecidos na Lei Orgânica de
Saúde, em 1990, com base no artigo 198 da Constituição Federal de 1988.
Segundo o artigo 200 da Constituição Federal, compete ao SUS:
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• Controlar e fiscalizar procedimentos, produtos e substâncias de interesse para


a saúde e participar da produção de medicamentos, equipamentos,
imunobiológicos, hemoderivados e outros insumos;
• Executar as ações de vigilância sanitária e epidemiológica, bem como as de
saúde do trabalhador;
• Ordenar a formação de recursos humanos na área de saúde;
• Participar da formulação da política e da execução das ações de saneamento
básico;
• Incrementar em sua área de atuação o desenvolvimento científico e
tecnológico;
• Fiscalizar e inspecionar alimentos, compreendido o controle de seu teor
nutricional, bem como bebidas e águas para consumo humano;
• Participar do controle e fiscalização da produção, transporte, guarda e
utilização de substâncias e produtos psicoativos, tóxicos e radioativos;
• Colaborar na proteção do meio ambiente, nele compreendido o do trabalho.

Nos últimos anos, percebem-se importantes modificações na área da saúde no que se


refere à necessidade de alcançar uma maior competitividade e conquistar novos mercados. O
aumento crescente nos custos dos cuidados oferecidos, a necessidade de atender a expectativa
e direitos do cliente, a preocupação com a garantia da segurança de atendimento são aspectos
que exigem dos profissionais de saúde uma mudança na forma de gerir a saúde, sendo
inovadores e, além de tudo, mostrando excelência no seu trabalho. Para garantir essa
excelência e acompanhar os avanços, os hospitais sentiram a necessidade de criar métodos
avaliativos para a prestação de seus serviços (FELDMAN et al., 2005)

O hospital como uma empresa prestadora de serviços vem passando por uma
rápida evolução tecnológica que atinge diretamente a todos os seus usuários.
Nesse processo surgiram os programas de gestão pela qualidade, que são
sistemas estruturados de forma a atender e superar as necessidades e
expectativas dos clientes, atraves de controle e aperfeiçoamento contínuo do
seu processo de trabalho. (SILVA. 2003. p. 111).
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5.2. Acreditação Hospitalar

5.2.1 Princípios Gerais do Processo de Acreditação Hospitalar

A missão essencial das instituições hospitalares é atender a seus pacientes da forma


mais adequada. Por isso, todo hospital deve preocupar-se com a melhoria permanente da
qualidade de sua gestão e assistência, buscando uma integração harmônica das áreas médicas,
tecnológicas, administrativas, econômicas, assistenciais e, se for o caso, de docência e
pesquisa.
A organização hospitalar é um sistema complexo, onde as estruturas e os processos
são de tal forma interligada, que o funcionamento de um componente interfere em todo o
conjunto e no resultado final.
O Programa de Acreditação Hospitalar é parte importante desse esforço para
melhorar a qualidade da assistência prestada pelos hospitais brasileiros.
O Processo de Acreditação Hospitalar é um método que consiste no consenso,
racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares e,
principalmente de educação permanente dos seus profissionais.
A Organização Nacional de Acreditação (ONA) e o Ministério da Saúde,
reconhecida como entidade competente para o desenvolvimento do processo de acreditação
hospitalar teve suas relações reguladas por convênio, definindo-se suas obrigações e direitas.
O Ministério da Saúde e a ONA tornaram-se, assim, parceiros em todas as fases do processo,
desde a habilitação de empresas acreditadoras até a certificação dos hospitais. Ao optar por
este formato, o Ministério da Saúde utiliza a competência acumulada por empresas privadas,
sem eximir-se da regulação de todo o processo.
Para avaliar a qualidade assistencial da Organização Prestadora de Serviços
Hospitalares é utilizado um instrumento de avaliação específico – Manual Brasileiro de
Acreditação Hospitalar, 3.ª Edição – assegurando o enfoque sistêmico e a avaliação global da
Organização.

5.2.2 Garantia da Qualidade


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A garantia de qualidade corresponde às atividades destinadas a avaliar e garantir a


qualidade dos serviços oferecidos internamente e externamente.
A Organização desenvolve atividades destinadas a avaliar a qualidade do
atendimento, contando com grupo multiprofissional, destinado à promoção e incorporação da
qualidade nos processos institucionais.
Dispõe de manuais de normas, rotinas e procedimentos documentados, atualizados e
disponíveis; possui programa de educação e treinamento voltado para a melhoria de
processos; dispõe de estatísticas básicas e de evidências da integração dos outros serviços da
Organização.
A Organização conta com comissão, grupo de trabalho ou secretaria executiva do
programa de qualidade implantada, normatizada e com ações evidentes em todo o sistema
assistencial; conta com sistema de avaliação e garantia da qualidade, baseado em indicadores,
implantados e consolidados, que gera informações que permitem a tomada de decisões
corretivas, melhoria de processos e comparações com referenciais adequados.

5.2.3 Serviço de Atenção ao Paciente/Cliente

A Seção de Serviços de Atenção ao Paciente/Cliente tem por finalidade agrupar


todas as unidades e serviços tipicamente assistenciais, ou seja, todos aqueles em que existe o
contato direto com o usuário, um processo ou serviço médico assistencial desenvolvido, uma
equipe médica e multiprofissional envolvida, um conjunto de insumos tecnológicos
específicos e uns espaços institucionais especificamente reservados.
Atualmente as subseções são: Internação; Referência e Contra-Referência;
Atendimento Ambulatorial; Centro Cirúrgico; Anestesiologia; Obstetrícia; Neonatologia;
Tratamento Intensivo; Hemoterapia; Reabilitação; Medicina Nuclear; Radioterapia; e
principalmente a Emergência.

5.2.4 Emergência

Entre diversas subseções citadas a cima, a emergência consiste na prestação de


atendimento imediato a clientes/pacientes externos em situação de sofrimento, sem risco de
perda da vida (urgência) ou com risco de perda da vida (emergência), durante 24 horas.
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O serviço conta com equipe multiprofissional habilitada de plantão ativo, para o


atendimento das emergências, funcionando em um local de uso exclusivo, dispondo de
elementos de área física para as diferentes atividades de apoio diagnóstico e terapêutico,
incluindo radiologia, laboratório, hemoterapia e outras especialidades, conforme o modelo
assistencial e o perfil de demanda do serviço. E de manuais de normas, rotinas e
procedimentos documentados, atualizados e disponíveis; conta com equipe multiprofissional
capacitada para atender ao serviço; está integrado com os outros serviços da Instituição.
O serviço possui ainda um sistema de aferição da satisfação dos clientes (internos e
externos); participa ativamente do programa de qualidade e produtividade institucional;
dispõem de dados, taxas e indicadores que permitem a sua avaliação, comparação com
referencial adequado e o impacto junto à comunidade.

5.3. Qualidade

5.3.1 Evolução do Conceito de Qualidade

A literatura é imprecisa na definição do termo qualidade, tendo diferentes


significados, dependendo do período histórico, do enfoque teórico ou processo produtivo.
Segundo Reeves e Bednar (1994, p. 420) apud Turchi (1997, p. 11), para Aristóteles,
Sócrates e Platão qualidade era o padrão ideal de excelência moral a ser alcançado pelos
integrantes da sociedade grega, padrão este definido pela percepção subjetiva do avaliador.
Na Europa, no período que antecede a revolução industrial, a qualidade de produtos e
serviços era avaliada pela reputação do talento e habilidade do artesão que o produzia.
O termo qualidade sempre esteve associado à idéia de excelência e superioridade de
produtos e serviços, incorporando outras dimensões ao longo do tempo, como o “preço”. Esta
dimensão quantitativa da qualidade se mantém desde a revolução industrial, no início do
século, sendo a idéia de qualidade associada à redução de desperdício de tempo, de matéria-
rima, recursos humanos e à otimização do uso de máquinas e equipamentos para diminuir
custos de produção de acordo com os gurus da qualidade total, termo comum na literatura,
sendo os mais considerados, Edward Deming, Joseph M. Juran, Karou Ishikawa, Philip B.
Crosby e A. Feigenbaum.
Foi na década de vinte que W. A. Shewhart, um estatístico norte-americano, deu
início ao estudo da qualidade, no sentido mais amplo da palavra, preocupado com a
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variabilidade encontrada na produção e bens e serviços. Com isso introduzindo os conceitos


de análise amostral e de variância. Assim, qualidade passa a ser a redução de variância por
meio do conhecido sistema CEP – Controle Estatístico do Processo, conforme Bank (1992, p.
64); Tuckaman (1995, p. 59) apud Turchi (1997).
A partir dos anos trinta, era da produção em massa, a qualidade assume o conceito de
produção em conformidade, obediência às especificações do projeto, sob a influência dos
princípios e práticas tayloristas.
Para Deming (1990, p.10) qualidade é “o grau de ajuste de um produto à demanda
que se pretende satisfazer; ou seja, qualidade é a adequação ao uso”. A adequação ao uso é o
conceito assumido pela qualidade a partir dos anos cinquenta, devendo esta, além de estar em
conformidade, também atender às necessidades dos usuários. Assim, W. Edvard Deming e
Joseph M. Juran ampliam o conceito e especificam as dimensões da qualidade à qualidade do
projeto, compreendida pela: identificação das necessidades dos clientes, definição das
características do produto para o atendimento das necessidades identificadas, projeto do
produto com as especificações técnicas e conformidade com o projeto. Firma-se assim, o
conceito de atendimento às necessidades do cliente e é criado o Ciclo PDCA (em inglês,
“Plan”, “Do”, “Check”, “Action”). Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir corretamente,
conhecido como ciclo Deming de qualidade.
O direcionamento do foco da qualidade do produto para o foco no cliente tem origem
no pressuposto de que “o sucesso em longo prazo e a conseqüente possibilidade de
sobrevivência de uma organização dependem da sua capacidade de satisfazer necessidades e
expectativas de seus clientes”, segundo Longo. O que evidência a importância de se conhecer
as demandas do cliente e da criação de um sistema de informações sobre o quê e como
produzir; assim como o estabelecimento de comunicação eficaz entre fornecedores e clientes,
externos e internos, ou seja, entre os vários setores e departamentos.
Nesse contexto, o conceito de cliente inclui, além do consumidor final de produtos e
serviços, toda a organização com seus processos, atividades e trabalhadores. Cada trabalhador
ou atividade é cliente da atividade e do trabalhador que o precede em dado momento e, em
outro, é fornecedor do seguinte, caracterizando-se o princípio do cliente interno.
Compreendendo a organização como processo, falhas ou defeitos de um trabalhador
podem afetar toda a produção e a imagem da organização; o que implica em que cada um seja
responsável pelo controle de qualidade de sua produção, enquanto fornecedor do próximo
cliente e enquanto cliente controle a qualidade do produto de seu fornecedor. Nesse contexto,
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para Oakland (1995, p.24) apud IPEA “Qualidade Total está preocupada em mover o foco do
controle para o interior do indivíduo, com o objetivo de torná-lo responsável pelo seu próprio
desempenho e motivá-lo a produzir qualidade”.
Essa concepção da qualidade, segundo Deming (1986) apud IPEA, mudou o foco do
controle da qualidade não só da produção final, para o controle da qualidade desde a
concepção, especificação do produto, incluindo os processos produtivos, o que implicou no
desenvolvimento de técnicas estatísticas e práticas organizacionais conhecidas como: just-in-
time, kanban, zero defeito.
Os trabalhos de Deming e Juran foram iniciados nos Estados Unidos, mas foi no
Japão que foram amplamente aplicados e difundidos a partir de 1950, a convite da JUSE –
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros. O objetivo era contribuir com o
desenvolvimento do país após a segunda guerra mundial, dando início à realização de visitas,
palestras, seminários realizados por Deming e Juran. Seguiram-se cursos de treinamento,
formação de grupos de estudo, seminários, publicações periódicas para engenheiros, gerentes,
supervisores e a criação do prêmio Deming de qualidade, como incentivo às empresas e aos
trabalhadores participantes.
O movimento pela qualidade no Japão cresceu tanto que nas décadas de 60 e 70 os
integrantes das organizações em todos os níveis hierárquicos eram treinados e estimulados a
participar de grupos de estudo para estudar os problemas da qualidade e de promoverem a
melhoria contínua, denominados CCQ – Círculos de Controle da Qualidade, atingindo seu
ápice em 1983.
Esta situação levou à compreensão de que o controle da qualidade não era só do
departamento de qualidade, mas uma responsabilidade de todos os trabalhadores da
organização, caracterizando uma dimensão cultural e organizacional do conceito de
qualidade.
Essa evolução no conceito de qualidade, implicava na necessidade de uma nova
forma de gestão, exigindo mudanças de atitude e de comportamento em toda a organização, o
que promoveu mudanças culturais e organizacionais, especialmente no Japão.
Dessa abordagem, surge o CQT – Controle de Qualidade Total, que exerceu um
importante papel no aumento da produtividade e competitividade da indústria japonesa.
O mesmo não ocorreu no ocidente, Estados Unidos e Grã-Bretanha, por ter sido
implantado de forma isolada e não para promover mudanças culturais e organizacionais como
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no Japão. Assim teve pouca influência no desenvolvimento de uma cultura de participação e


no controle de qualidade pelos trabalhadores.
No ocidente, o desenvolvimento do conceito de qualidade com a visão de satisfazer e
mesmo exceder às expectativas dos clientes é compreendida como decorrente da expansão do
setor de serviços e terceirização nos Estados Unidos e em outras economias ocidentais e não
em razão da difusão dos CCQs.
Para poder atender e exceder as expectativas dos clientes é preciso antecipar-se às
necessidades destes, o que exigiu esforços das organizações para a melhoria contínua de
produtos e processos; assim como o envolvimento dos trabalhadores no processo de satisfação
dos clientes pois o setor de serviços requer o contato direto com o cliente.
Na atualidade, um conceito abrangente de qualidade incorpora a ausência de defeitos,
conformidade com o projeto, melhor preço, adequação ao uso e satisfação dos clientes por
meio de melhoria contínua na prestação de serviços e produção de bens.
A qualidade, para administradores de empresas e consultores interessados em
modelos e práticas para aumentar a produtividade e a competitividade das empresas, é
compreendida como a solução para a sobrevivência das organizações, num tempo de
mudanças, transformações constantes e competitividade.

5.4. Qualidade no Atendimento ao Cliente

Foi a partir dos anos 80 que a qualidade dos serviços e o tema comportamento
humano despertaram maior interesse dos profissionais de marketing. Estes convenceram as
organizações de que é o cliente quem determina qual é o padrão de qualidade que almeja,
evidenciando a necessidade de se conhecer melhor seus desejos e expectativas; assim como
o desenvolvimento das pessoas para a produção/prestação dos bens e serviços.
A qualidade no atendimento evoluiu do foco no produto, do controle estatístico da
qualidade, para o foco no cliente e, atualmente para o foco do cliente, procurando superar
expectativas e antecipar soluções, com o objetivo de fidelizá-lo.
Para Moller (1997), o foco na qualidade em serviços acrescenta novas dimensões ao
desenvolvimento da qualidade, como a melhoria das relações interpessoais, o fortalecimento
das comunicações, a formação do espírito de equipe e a manutenção de padrões éticos
elevados. Assim, para que uma empresa consiga atender aos requisitos de qualidade na
produção de bens e/ou prestação de serviços, aqueles que os produzem ou prestam o serviço,
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necessitam ter alto nível de qualidade pessoal. Nesse sentido, o desenvolvimento da qualidade
de uma organização deve começar pela busca do desenvolvimento das pessoas, identificando
a qualidade pessoal como a base de outros tipos de qualidade.
A qualidade em serviços é determinada por três fatores, segundo Lobos (1993), o
Desempenho, o Custo e Atendimento. O Desempenho está relacionado com a razão de ser da
prestação do serviço, enquanto o Atendimento aos aspectos referentes ao ato da prestação do
serviço e o Custo, com a satisfação pelo que se pagou pelo serviço.
Na área de Desempenho, a qualidade em serviços tem como dimensões: a Validade,
ou seja, o serviço deve corresponder a aquilo que se espera que seja, ou que se propôs a ser; a
Disponibilidade – o serviço deve estar à disposição dos clientes, conforme proposta; Precisão
– o serviço deve ser prestado conforme foi previsto, especialmente dentro dos parâmetros
médicos em uma cirurgia ou na culinária, com o cumprimento de horários de consultas
médicas ou no transporte, dentro de limites matemáticos ou nas ordens de compra e venda,
mesmo que virtualmente num primeiro momento; Rapidez – a rapidez no atendimento é uma
expectativa geral, exceto em serviços que produzem prazer e é desejada a continuidade;
respeito à norma - a obediência ao processo definido na prestação do serviço garante
legitimidade ao serviço, quer na contabilidade, no cartório ou no banco; mas deve-se atentar
ao excesso de burocracia; solução de problema – pela satisfação da expectativa do cliente;
confiabilidade – o serviço precisa ser competente ao longo do tempo.
O sucesso na prestação de um serviço médico depende de seu maior apoio em
algumas dimensões consideradas imprescindíveis como, por exemplo, disponibilidade,
rapidez e solução do problema e menos em outras, consideradas desejáveis. Para um juiz do
trabalho, as dimensões mais importantes poderiam ser a confiabilidade, o respeito à norma e a
solução de problema.
Para o fator Custo, Lobos (1995) apresentam as seguintes dimensões da qualidade:
acessibilidade – o custo do serviço é acessível à condição econômica do cliente;
competitividade – o custo é competitivo em relação ao mercado concorrente; justiça – o custo
é compatível com o serviço prestado; e custo de oportunidade.
Quanto ao fator Atendimento, às dimensões da qualidade indicadas por Lobos (1995)
são: disposição por servir – uma das mais importantes. É a inclinação para ajudar os clientes e
a lhes prestar um bom serviço; segurança – a garantia de que o filho recém-nascido não será
trocado no berçário do hospital. Envolve o conhecimento e a cortesia demonstrados pelos
colaboradores, gerando confiança; individualizar - tratar o cliente pelo nome e não pelo
19

paciente do leito 30 da ala F.; empatia – trata-se da aptidão para ler os sentimentos dos outros.
(Segundo Goleman (1999) – Trabalhando com a Inteligência Emocional) está no centro da
competência emocional e é fundamental no atendimento ao cliente e ao relacionamento
interpessoal; fazer acontecer – após a prática da empatia e da personalização é preciso prestar
um bom serviço; o toque humano – dispensar tratamento afetuoso e sincero ao cliente;
capacidade de recuperação – reconhecer os erros e transformar a insatisfação do cliente em
laço de lealdade, de fidelidade do cliente ao serviço.

5.5. Qualidade no Atendimento ao Cliente Hospitalar

Características dos serviços de saúde como, dificuldade em definir e mensurar


resultados, o grande número de operações e a sua complexidade, a natureza emergencial das
atividades num contexto de baixa ou nenhuma tolerância a falhas e ambigüidades, segundo
Salles (1997), podem se constituir em elementos dificultadores de processos de mudança. Um
Hospital concentra diferentes atividades e é regulado por todas elas.

Os hospitais estão entre os organismos mais complexos de serem


administrados. Neles estão reunidos vários serviços e situações simultâneos:
hospital é hotel, lavanderia, serviços médicos, limpeza, vigilância,
restaurante, recursos humano, relacionamento com o consumidor. De certa
forma, é natural que todo esse organismo fosse cada vez mais regido por leis,
normas, regulamentações e portarias, vindas de diversos órgãos e
instituições. Um arcabouço legal cada vez mais dinâmico e variado
(NOGUEIRA, 1996, p.37).

Essas características e peculiaridades, assim como um reconhecido caráter


conservador das instituições hospitalares podem se constituir em limitadores, podendo
dificultar a implementação de mudanças.
Apesar disso, nas últimas décadas, é identificada uma preocupação crescente com a
qualidade na prestação de serviços na saúde, na implementação de programas de qualidade
nas organizações hospitalares, objetivando maior eficiência e eficácia na gestão e na prestação
de serviços.
20

5.6. Humanização Hospitalar

Os resultados de pesquisas de avaliação dos serviços de atendimento da pessoa nos


serviços de saúde, assim como a experiência do dia-a-dia tem revelado, segundo o então
ministro da saúde José Serra em 2001 (in Programa Nacional de Humanização Hospitalar)
indicam que a qualidade do atendimento ao usuário dos serviços é muito insatisfatória,
constituindo-se na questão mais crítica do sistema de saúde brasileiro.
Tal condição é ainda mais exacerbada pela percepção e valorização do usuário muito
mais quanto à maneira como é atendido e compreendido em suas necessidades e expectativas;
que à falta de médicos, de medicamentos ou espaço nos hospitais entre outras.
A qualidade do sistema de atendimento à saúde depende de tecnologia, de
dispositivos organizacionais e dos processos de trabalho, sendo fortemente influenciados pela
qualidade do fator humano e do relacionamento que se estabelece entre profissionais e
usuários do sistema de saúde no processo de atendimento ao cliente.
Estudos realizados (in Programa Nacional de Humanização Hospitalar) indicam que
os bons resultados apresentados dependeram, em grande parte, da prestação de um
atendimento ao cliente de forma humanizada. Dependem da qualidade na gestão, na liderança,
da competência e criatividade da equipe de trabalho, incluindo médicos, paramédicos e
demais funcionários que integram a unidade de saúde.
Sabemos que é direito de todo cidadão receber atendimento público de qualidade na
área da saúde. Com esta premissa, o ministério da saúde lançou em 2001 o Programa
Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar, objetivando a disseminação e
consolidação de uma nova cultura de atendimento à saúde.
A proposta de humanização da assistência à saúde é um valor para a conquista de
uma melhor qualidade de atendimento à saúde do usuário e de melhores condições de trabalho
para os profissionais.
É fundamental a sensibilização dos dirigentes dos hospitais para a questão da
humanização e para o desenvolvimento de um modelo de gestão que reflita a lógica do ideário
deste processo: cultura organizacional pautada pelo respeito, pela solidariedade, pelo
desenvolvimento da autonomia e da cidadania dos agentes envolvidos e dos usuários.
Humanização em saúde é resgatar o respeito à vida humana, levando-se em conta as
circunstâncias sociais, éticas, educacionais e psíquicas presentes em todo relacionamento
humano
21

6. CRONOGRAMA

ATIVIDADES / PERÍODOS OUT NOV DEZ


1 Levantamento de literatura X X
2 Montagem do Projeto X
3 Tratamento dos dados X X
4 Elaboração do Relatório Final X X
5 Revisão do texto X
6 Entrega do trabalho X
22

REFERÊNCIAS

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qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1995.

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M. H.; ROCHA, J. L. de M. Implantação de acolhimento com avaliação e classificação de
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25

GLOSSÁRIO

Adaptabilidade: é a flexibilidade de um processo atender às expectativas futuras de mudança


dos clientes e as exigências atuais das solicitações especiais dos clientes.
Ameaças: Forças externas relacionadas de forma desfavorável à satisfação dos clientes.
Localizam-se em todo o ambiente que interage com a empresa.
Analisar – Decompor um processo em partes, de modo a aumentar o conhecimento sobre o
mesmo, identificando seus aspectos positivos e negativos.
Benchmarking: Comparação de desempenho de uma empresa ou processo com outros,
buscando o aprimoramento. Pode ser interno (dentro da própria organização) ou externo
(concorrentes, empresas de sucesso etc.).
Certificação: Reconhecimento por parte de órgãos certificadores, de que uma organização
alcançou o status de atingir uma determinada norma. É normalmente expressa num
significado.
Cliente: qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que recebe, usuário/consumidor
ou se beneficia dos resultados (produto, serviço ou informação) do processo em questão.
Assim, os clientes podem ser externos (a empresa, ao órgão ou ao processo) ou internos. Para
entender melhor o que é o cliente interno, vamos imaginar uma linha de montagem, onde uma
pessoa monta o motor e outra, em seguida, faz a sua regulagem. O que regula o motor é
cliente de quem faz a montagem.
Efetividade: Eficácia com eficiência.
Eficácia: Fazer as coisas certas. Fazer o que deve ser feito. O grau com que as expectativas
dos clientes são atendidas pelos produtos e serviços.
Eficiência: Fazer as coisas do jeito certo. Grau de aproveitamento dos recursos utilizados para
produzir bens e serviços aos clientes.
Empresa como processo: A empresa é um processo, pois recebe insumos e produz e produz
produtos/serviços para atender às necessidades de seus clientes; os setores que compõem sua
estrutura também são processos; as atividades (fins e meio) igualmente são processos; e nesse
desdobramento chegamos ao indivíduo.
Encantar o cliente: Surpreender gradativamente os clientes, fazendo com que o uso dos
produtos/serviços e atendimento excedam as expectativas, gerando encantamento. Excelência.
Expectativa: É o que o cliente gostaria de receber, o que pensa que pode ser oferecido ou que
pode ser obtido de um concorrente.
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Fornecedor: Entidade, pessoa ou setor que fornece insumos (produto, serviço ou informação)
ao processo em questão. Também os fornecedores podem ser externos ou internos.
ISO: Organização Internacional de Normalização fundada em Genebra, Suíça. É responsável
pela auditoria e publicação da ISO 9000.
Just-in-time (JIT): É a filosofia de produção voltada para a eliminação de desperdícios no
processo total de fabricação.
Líder: Pessoa capaz de influenciar outras a se dedicar inteiramente, em suas atribuições, à
satisfação dos clientes.
Missão: Razão de ser uma organização, que ajuda a explicitar também o negócio, os clientes,
os produtos ou serviços e mercados, orientando os esforços de todos na empresa.
Momentos da verdade: Momentos em que o cliente está em contato com a empresa e dela
está recebendo impressões sobre seus produtos, serviços, atendimento etc.
Não-qualidade: Requisitos, necessidades, desejos dos clientes que os produtos/serviços e
atendimento não estão conformes.
Oportunidades: Forças externas relacionadas favoravelmente à satisfação dos clientes.
Localizam-se em todo ambiente que interage com a empresa.
PDCA: Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir corretamente, conhecido como ciclo Deming
de qualidade.
Processo: Conjunto de atividades predeterminadas feitas para gerar produtos/serviços que
atendam às necessidades dos clientes/usuários. Para isso usa insumos de fornecedores.
Produto: Parte que cabe a alguém fazer de um serviço ou da confecção de um produto, que
após o seu término terá continuação com a próxima pessoa no processo de trabalho.
Qualidade: O que o cliente quer. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Satisfação do cliente: Razão de ser de qualquer empresa ou processo. Atendimento aos
requisitos do cliente. Qualidade.
Seres Humanos: Denominação atualizada para os recursos humanos de uma empresa.
Colaboradores.
Tempo de Ciclo: Tempo em que um processo transforma entradas e saídas.
Time da Qualidade: Equipe de poucas pessoas (geralmente formada por um representante de
cada setor da empresa) encarregada de dar apoio à implantação, execução e continuidade do
Programa de Qualidade Total.
Visão de Futuro: Estado futuro, ambicioso e desejado de uma organização. Sua definição é
fundamental para o direcionamento estratégico da empresa.
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Zero defeito: Fazer certo da primeira, sempre.