Anda di halaman 1dari 10

Six Sigma Bukan Sekedar Metode DMAIC

Six Sigma Bukan Sekedar Metode DMAIC


Oleh: Vincent Gaspersz
Lean Six Sigma Master Black Belt
APICS CFPIM
ASQ CSSBB, CQE, CQA, CMQ/OE
IQF SSMBB
RABQSA QMS Auditor
Trained Malcolm Baldrige Examiner
Jika kita menanyakan kepada orang banyak atau kalangan praktisi di
Indonesia tentang apa itu Six Sigma, maka jawaban pertama yang muncul
adalah suatu proyek peningkatan kualitas dramatik menggunakan
metodologi DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) untuk
mencapai target 3,4 DPMO (defects per million opportunities) . Jawaban
seperti ini TIDAK SALAH, tetapi kurang lengkap! Artikel ini akan
membahas tentang Six Sigma dari berbagai perspektif kemampuannya.
Berdasarkan studi pustaka maupun praktek Six Sigma yang dilakukan oleh
penulis di berbagai perusahaan besar maupun sedang di Indonesia, maka
Six Sigma dapat dilihat dari empat perspektif berikut:
1. Six Sigma sebagai filosofi keunggulan operasional organisasi.
2. Six Sigma sebagai strategi bisnis untuk menciptakan kemampuan
menghasilkan keuntungan (profitability) .
3. Six Sigma sebagai pengukuran statistik untuk kapabilitas proses.
4. Six Sigma sebagai metode solusi masalah menggunakan pendekatan
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
1. Six Sigma Sebagai Filosofi Keunggulan Operasional Organisasi
Six Sigma sebagai keunggulan operasional organisasi, berarti sistem
manajemen Six Sigma diadopsi oleh manajemen organisasi untuk
menciptakan organisasi itu agar menjadi: (1) terbaik (organisasi kelas
dunia), (2) berfokus pada pelanggan (organisasi berfokus pelanggan),
(3) pembuat keputusan manajemen secara sistematik berdasarkan
data/fakta (keputusan berbasis informasi faktual), (4) berorientasi
tim kerjasama dengan komunikasi terbuka (organisasi berorientasi tim
kerjasama), (5) menggunakan pengukuran six sigma sebagai indikator
kinerja kunci (KPIs) baik yang berkaitan dengan kualitas, biaya,
pelayanan, penyerahan tepat waktu, keamanan dan keselamatan kerja
(K3), dan lain-lain.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka Six Sigma sebagai filosofi
keunggulan operasional organisasi memiliki beberapa poin kunci berikut:
• Six Sigma sebagai suatu filosofi manajemen yang berorientasi pada
pencapaian tujuan-tujuan bisnis (business objectives) melalui upaya
giat terus-menerus mencapai keunggulan kinerja dengan hanya
menghasilkan maksimum 3,4 kesalahan per sejuta kemungkinan operasi
(3,4 dpmo—defects per million opportunities) .
• Six Sigma sebagai suatu disiplin untuk pembuatan keputusan dan
peningkatan proses menggunakan metodologi yang berbasis informasi
faktual.
• Six Sigma sebagai sistem manajemen terdiri dari beberapa metode
terintegrasi, yaitu: Process Management, Voice of the Customer
(Creating a Master Improvement Story = Value Creation), Change
Management, Tools for Measuring Variation and Change, Business
Metrics, dan lain-lain.
• Six Sigma sebagai filosofi keunggulan operasional organisasi
berfokus pada pemahaman dan reduksi VARIASI dan WASTE (pemborosan)
terus-menerus agar menciptakan organisasi yang bebas WASTE (menjadi
LEAN organization) dengan kapabilitas proses yang bebas cacat dan
kesalahan! Dalam konteks ini Lean Six Sigma maupun Six Sigma memiliki
filosofi yang sama untuk mencapai keunggulan organisasi!
2. Six Sigma Sebagai Strategi Bisnis Untuk Menciptakan Kemampuan
Menghasilkan Keuntungan (Profitability) .
Per definisi Profitability = Total Revenue / Total Cost = (Harga
Produk x Kuantitas Produk yang Terjual) / (Harga Inputs x Kuantitas
Penggunaan Inputs) = (Harga Produk / Harga Inputs) x (Kuantitas Produk
/ Kuantitas Penggunaan Inputs) = (Harga Produk / Harga Inputs) x
Produktivitas dari Inputs
Berdasarkan formula di atas, serta mengingat bahwa faktor harga
produk maupun harga inputs merupakan faktor-faktor eksternal yang
tidak dapat dkendalikan oleh manajemen (uncontrollable factors)—karena
dipengaruhi oleh berbagai faktor di pasar produk maupun pasar inputs,
maka cara cerdas untuk peningkatan profitabilitas (profitability
improvement) dari organisasi bisnis adalah melalui: peningkatan
produktivitas dari setiap input (produktivitas material, produktivitas
mesin, produktivitas tenaga kerja, produktivitas modal, dll).
Berdasarkan kenyataan di atas, maka Six Sigma sebagai strategi bisnis
untuk menciptakan kemampuan menghasilkan keuntungan (profitability)
HARUS diarahkan untuk menjadi suatu sistem manajemen yang berfokus
pada peningkatan PRODUKTIVITAS terus-menerus di semua lini organisasi
itu. Peningkatan produktivitas dapat dilakukan melalui eliminasi semua
pemborosan yang ada termasuk perampingan langkah-langkah proses yang
sekarang.
Six Sigma sebagai strategi bisnis diarahkan pada tiga aspek berikut:
(1) menciptakan hubungan yang akrab dengan pelanggan, (2) menciptakan
keunggulan produk (barang dan/atau jasa) agar menjadi product
leadership di pasar, dan (3) menciptakan keunggulan operasional
melalui mencapai kapabilitas 6-Sigma (hanya menghasilkan 3,4 cacat
atau kesalahan per satu juta kemungkinan operasi).
Hasil penelitian yang berkaitan dengan Six Sigma menunjukkan keadaan
berikut:
*) perusahaan yang beroperasi pada tingkat 3-Sigma (menghasilkan
66.807 dpmo) masih memiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 30-40
persen dari nilai penjualan,
*) perusahaan pada tingkat 4-sigma (menghasilkan 6210 dpmo) masih
memiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 15-30 persen dari nilai
penjualan,
*) perusahaan pada tingkat 5-sigma (menghasilkan 233 dpmo) masih
memiliki pemborosan (cost of waste) sekitar 5-15 persen dari nilai
penjualan,
*) perusahaan pada tingkat 6-sigma (menghasilkan 3,4 dpmo) HANYA
memiliki pemborosan (cost of waste) kurang dari 1 persen dari nilai
penjualan,
Berdasarkan studi di atas, maka peningkatan kapabilitas operasional
dari organisasi untuk mencapai Six Sigma akan menghemat biaya yang
sangat besar, sehingga profitabilitas dari perusahaan menjadi
meningkat secara dramatik.
Beberapa perusahaan yang melaporkan manfaat penghematan biaya yang
sangat signifikan melalui menjadikan Six Sigma sebagai Strategi
Bisnis, adalah: General Electric (penghematan USD2 Milyar per tahun),
Motorola (penghematan USD15 milyar selama 11 tahun), dan masih banyak
organisasi lain seperti: Dow Chemical, Boeing, Honeywell, Kodak, 3M,
Xerox, Bechtel Corporation, tanpa menyebutkan angka penghematan yang
spesifik.
3. Six Sigma Sebagai Pengukuran Statistik Untuk Kapabilitas Proses
Bayangkan bahwa suatu proses tertentu akan dikendalikan menggunakan
pengendalian Six Sigma. Berdasakan permintaan atau kebutuhan
pelanggan, maka proses itu telah ditetapkan untuk mengendalikan
ukuran-ukuran berikut:
USL = Upper Specification Limit (Batas Atas Spesifikasi)
LSL = Lower Specification Limit (Batas Bawah Spesifikasi)
T = Target (Nilai target yang diinginkan pelanggan)
Jika kita menggunakan prinsip fungsi kerugian Taguchi, maka setiap
proses yang menghasilkan nilai-nilai yang menyimpang dari Target HARUS
dianggap sebagai kegagalan! Namun untuk sementara kita hanya
mempertimbangkan nilai-nilai di atas USL dan di bawah LSL sebagai
kegagalan atau cacat.
Jika kita ingin menggunakan pengendalian Six Sigma berarti: kita akan
melakukan pengendalian berikut:
Interval: T – LSL akan dikendalikan oleh 6-Sigma dan Interval: USL
– T akan dikendalikan oleh 6-Sigma. Sigma di sini adalah ukuran
VARIASI (standar deviasi) dari PROSES yang akan dikendalikan itu.
Dengan demikian pengendalian 6-Sigma untuk interval: USL – LSL adalah:
(USL – T) + (T – LSL ) = 6-Sigma + 6-Sigma = 12-Sigma.
Sigma = (USL – LSL)/12◊(USL – LSL) = 12-Sigma
Berdasarkan formula di atas: Sigma = (USL – LSL)/12, maka pengendalian
proses 6-Sigma berarti kita HARUS menurunkan VARIASI PROSES
terus-menerus agar mencapai: VARIASI maksimum dalam ukuran Sigma
(standar deviasi) sama dengan: (USL – LSL) / 12. BUKAN mengumpulkan
data dari proses lalu membangun PETA KONTROL 3-SIGMA, tetapi HARUS
MEMBAWA atau MENCIPTAKAN PROSES YANG HANYA MEMILIKI UKURAN
VARIASI
MAKSIMUM: SIGMA = (USL – LSL)/12
Kemudian muncul pertanyaan bagaimana saya menggunakan PETA KONTROL
(Control Chart) dalam pengendalian Six Sigma? Jawab: ikuti
langkah-langkah berikut:
1) Ciptakan Proses melalui standardisasi semua inputs (material,
metode, mesin, manpower, lingkungan kerja,dll) agar proses itu hanya
memiliki standar deviasi ukuran variasi) maksimum: Sigma = (USL – LSL)/12
2) Jika proses belum mampu mencapai Sigma = (USL-LSL)/12, maka lakukan
peningkatan kapabilitas proses (BUKAN STABILITAS PROSES melalui Peta
Kontrol). Peningkatan kapabilitas proses, termasuk menggunakan
Design-For-Six Sigma: mendesain proses baru agar mencapai kapabilitas
Six Sigma yang memiliki Sigma maksimum = (USL – LSL)/12
Ukuran Kapabilitas Proses Six Sigma di samping dapat diketahui
melalui mengukur variasi proses maksimum: Sigma (Standar Deviasi) =
(USL – LSL)/12; dapat juga menggunakan nilai indeks kapabilitas proses:
Cp = (USL-LSL)/6- Sigma = 2
Cp = (USL – LSL) = 12-Sigma
Jika indeks kapabilitas proses telah mencapai angka dua (Cp = 2),
maka kita boleh bangga bahwa proses kita telah mencapai kapabilitas
Six Sigma.
Untuk mengetahui apakah variasi proses itu telah memenuhi nilai
Sigma-maksimum = (USL – LSL)/12; kita dapat melakukan pengujian
statistika Khi-Kuadrat melalui hipotesis berikut:
Ho: Varians Proses lebih besar atau sama dengan S-kuadrat maksimum =
[(USL-LSL)/12] ^2
H1: Varians Proses lebih kecil daripada S-kuadrat maksimum =
[(USL-LSL)/12] ^2
Gunakan kriteria pengujian khi-kuadrat (chi-square test), yang
diharapkan adalah Ho ditolak. Jika belum mampu menolak Ho, maka
lakukan peningkatan proses terus-menerus!
3) Jika proses telah mencapai kapabilitas Six Sigma, baru kita
berpikir mengendalikan proses itu (STABILISASI PROSES menggunakan Peta
Kontrol), dalam hal ini kita bisa menggunakan Konsep Motorola:
Pengendalian nilai rata-rata proses (X-bar):
UCL (upper control limit) = T + 1,5Sigma-maksimum (T = Nilai Target,
Sigma-maksimum = (USL – LSL)/12
LCL (lower control limit) = T – 1,5Sigma-maksimum
Nilai rata-rata proses yang berada dalam batas-batas peta control:
UCL dan LCL HANYA akan menghasilkan cacat atau kesalahan: 3,4 DPMO.
Pengendalian nilai variasi proses (standar deviasi—Sigma) :
UCL (upper control limit) = Sigma-maksimum = (USL – LSL)/12
LCL = 0 (Nol)
Six Sigma sebagai pengukuran kapabilitas proses adalah berkaitan
dengan reduksi variasi proses terus-menerus. Six Sigma berkaitan
dengan eliminasi atau reduksi variasi, reduksi inkonsistensi. Sebagai
misal: kebutuhan pelanggan untuk menerima pesanan adalah 10 hari.
Kemudian kita melakukan tiga kali pengiriman barang pesanan pelanggan
tersebut: dengan masing-masing pengiriman pertama: 5 hari, pengiriman
kedua: 10 hari, dan pengiriman ketiga: 15 hari, maka meskipun secara
rata-rata lama pengiriman adalah: (5 + 10 +15) / 3 = 10 hari, tetapi
di mata pelanggan kita telah melakukan inkonsistensi (variasi) dalam
pengiriman pesanannya. Pelanggan tidak memperhatikan rata-rata, tetapi
yang ia rasakan adalah variasi atau inkonsistensi, dan Six Sigma
berkaitan dengan upaya menghilangkan variasi atau inkonsistensi itu!
Beberapa rekomendasi yang diberikan oleh Motorola (penggagas dan
pioneer konsep Six Sigma) berkaitan dengan Six Sigma sebagai
pengukuran statistik kapabilitas proses adalah sebagai berikut:
Six Sigma untuk Industri Manufaktur (Manufacturing) :
• Identifikasi kebutuhan fisik dan fungsional dari pelanggan
• Menetapkan karakteristik penting dari produk
• Menetapkan setiap karakteristik, apakah dikendalikan berdasarkan
material, alat-alat, proses, atau semuanya
• Menetapkan range maksimum dari setiap karakteristik
• Menentukan variasi proses untuk setiap karakteristik
• Jika kapabilitas proses adalah kurang dari dua (Cp is less than
two), maka desain ulang material, produk, dan proses
Six Sigma untuk Industri Jasa (Administrasi, Kantor, Pelayanan):
• Identifikasi produk yang dibuat atau pelayanan yang diberikan kepada
pelanggan internal atau eksternal
• Identifikasi kebutuhan pelanggan. Gagal memenuhi kebutuhan pelanggan
harus dianggap sebagai cacat atau kesalahan/kegagalan dapat berupa:
kesalahan-kesalahan , keterlambatan, atau keluhan-keluhan yang diterima
• Identifikasi kebutuhan atau persyaratan proses, termasuk persyaratan
dari pemasok-pemasok, agar mampu memberikan produk dan pelayanan yang
memuaskan pelanggan
• Mendefinisikan proses untuk melaksanakan pekerjaan (pemetaan proses)
• Menerapkan alat atau teknik anti kesalahan pada proses
(mistake-proof the process) dan menghilangkan pemborosan serta
keterlambatan dan/atau kesalahan-kesalahan dalam proses
• Menjamin peningkatan terus-menerus melalui mengukur, menganalisis,
dan mengendalikan proses-proses. Menetapkan pengukuran kualitas, cycle
time, dan sasaran-sasaran peningkatan lainnya. Ukuran kualitas yang
umum adalah banyaknya kesalahan/kegagalan per unit kerja.
4. Six Sigma Sebagai Metode Solusi Masalah Menggunakan Pendekatan
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
Six Sigma sebagai metode solusi masalah DMAIC harus mengikuti
Practical Statistical◊langkah-langkah: Practical Business Problem
Practical Business Solution Practical Statistical Solution ◊Problem
Beberapa poin kunci yang perlu diperhatikan dalam tahap DMAIC adalah:
Define:
• Apa tujuan untuk peningkatan kinerja yang tercantum dalam Master
Improvement Story perusahaan atau area-area prioritas dalam bisnis?
• Proses mana yang perlu ditingkatkan untuk mencapai tujuan
peningkatan kinerja dalam Master Improvement Story perusahaan atau
area-area prioritas dalam bisnis itu?
• Apa yang menjadi batasan atau ruang lingkup untuk peningkatan proses?
• Apa yang menjadi ukuran kinerja utama (KPIs) dan manfaat yang
diharapkan?
• Bagaimana proses eksekusi akan dilakukan untuk peningkatan kinerja?
Measure:
• Bagaimana rencana pengumpulan data?
• Apakah sistem pengukuran yang ada telah tepat dan akurat?
• Apa dan berapa banyak jenis cacat atau kesalahan yang ada sekarang?
• Berapa tingkat kinerja (baseline kinerja) dari proses dan produk
yang sekarang?
• Apakah variasi dalam produk dan proses yang terjadi sekarang berada
dalam batas-batas yang normal?
• Area fungsional mana yang paling terkena dampak atau pengaruh?
Analyze:
• Berapa tingkat kesenjangan (gap) antara kinerja (baseline kinerja)
sekarang dan target kinerja yang telah ditetapkan dalam Master
Improvement Story perusahaan?
• Di mana sumber utama terjadi variasi dan pemborosan (waste)?
• Apa akar-akar penyebab utama yang menimbulkan dampak terbesar
terhadap variasi dan pemborosan (waste)?
• Berapa sering akar-akar penyebab utama itu terjadi?
• Apa dampak negatif dari akar-akar penyebab utama itu terhadap pelanggan?
Improve:
• Bagaimana teknik-teknik atau cara-cara untuk menghilangkan atau
menurunkan variasi dan pemborosan (waste) baik dalam proses maupun
produk?
• Apakah cara-cara peningkatan kinerja yang diajukan itu terbukti
memberikan hasil-hasil manfaat (hard savings and soft savings) yang
terbesar?
Control:
• Bagaimana kita dapat meyakinkan kepada manajemen bahwa peningkatan
kinerja yang dilakukan bersifat tetap (permanent)?
• Apakah hasil-hasil manfaat dan praktek-praktek terbaik telah
didokumentasikan?
• Apakah sistem pemantauan kinerja telah ditetapkan dalam bentuk
rencana pengendalian Six Sigma atau Lean Six Sigma (Lean Six Sigma
control plan)?
• Apakah praktek-praktek terbaik itu telah dibagi dan dikomunikasikan
secara visual dengan tim peningkatan kinerja yang lain dalam organisasi?
• Bagaimana hasil-hasil manfaat (hard savings and soft savings) itu
akan terlihat dalam laporan-laporan keuangan, rencana-rencana bisnis,
dan Master Improvement Story perusahaan di masa yang akan datang?
Swayne (2003) mengidentifikasi beberapa kegagalan implementasi proyek
Six Sigma yang terjadi dalam setiap tahap DMAIC, sebagai berikut.
Kegagalan Proyek Six Sigma dalam Tahap DMAIC
Define:
• Definisi lingkup dan kebutuhan proyek yang tidak tepat dan tidak
terintegrasi dengan kebutuhan nyata dari bisnis
• Kesalahan mengidentifikasi proyek yang tepat
• Kesalahan dalam desain kuesioner (questionnaire) dan penerapan
statistika pada riset pelanggan
• Kesalahan dalam penetapan sasaran dan tujuan yang tepat
Measure:
• Ketiadaan ukuran-ukuran kinerja kunci (KPIs) yang tepat
• Memiliki alat-alat pengukuran yang jelek
• Pengumpulan data yang tidak efisien dan tidak tepat
• Kecepatan eksekusi yang lambat
Analyze:
• Kesalahan dalam mengembangkan hipotesis kausal (sebab-akibat)
• Kegagalan mengidentifikasi pengendali kunci (key drivers)
• Penggunaan alat-alat statistika yang terlalu berlebihan dan
seolah-olah hanya berfokus pada penerapan alat-alat statistika
tersebut tanpa mempedulikan efektivitas dan efisiensi dalam solusi
masalah-masalah bisnis yang nyata
• Ketiadaan pengetahuan bisnis praktis
• Kegagalan mengidentifikasi praktek-praktek bisnis terbaik
Improve:
• Ketiadaan dukungan manajemen terhadap sistem
• Kegagalan dalam mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar-akar
penyebab masalah bisnis
• Kegagalan dalam implementasi solusi-solusi masalah bisnis
Control:
• Kegagalan dalam tindak-lanjut (follow-up) oleh manajer-manajer dan
pemilik proses, yaitu mereka yang bertanggung jawab terhadap kinerja
dari proses-proses bisnis
• Ketiadaan mekanisme umpan-balik menerima atau mendengarkan suara
pelanggan (voice of customer) secara terus-menerus
• Ketiadaan institusionalisasi dari pemikiran atau pemahaman terhadap
peningkatan kinerja bisnis terus-menerus
KESIMPULAN:
Untuk menciptakan iklim organisasi yang mampu mendukung usaha-usaha
Six Sigma, manajemen organisasi perlu memperhatikan tujuh prinsip berikut.
1. Keberhasilan usaha-usaha implementasi Six Sigma harus diarahkan
oleh pemimpin-pemimpin yang memiliki komitmen kuat. Tujuan Six Sigma
yang terfokus dan energi yang dibutuhkan untuk mengarahkan proses Six
Sigma dalam organisasi membutuhkan kepemimpinan manajemen dari
pemimpin puncak (top leaders) dalam organisasi itu. Komitmen ini
ditandai dengan upaya pemimpin-pemimpin senior (top management) untuk
menciptakan Corporate Master Improvement Story, yang selanjutnya
disebarluaskan menjadi Departments/ Strategic Business Units Master
Improvement Story, dan kemudian proyek-proyek Six Sigma (atau Lean Six
Sigma) dipilih dengan metode seleksi proyek yang ketat untuk memenuhi
Corporate Master Improvement Story itu. Berdasarkan hal ini maka: 80
persen keberhasilan Six Sigma akan tergantung pada Leadership dan
hanya 20 persen tergantung pada Statistical Tools.
2. Usaha-usaha Six Sigma harus diintegrasikan dengan
inisiatif-inisiatif , strategi bisnis, dan ukuran-ukuran kinerja kunci
(key performance indicators = KPIs). Organisasi-organisa si yang
berhasil dengan Six Sigma adalah organisasi yang mampu
mengintegrasikan implementasi Six Sigma dengan inisiatif organisasi,
strategi bisnis mereka, dan metrik kinerja kunci (key performance
metrics).
3. Keberhasilan usaha-usaha Six Sigma didukung dengan suatu kerangka
kerja dari pemikiran proses. Six Sigma tidak dapat diimplementasikan
secara efektif dalam suatu organisasi tanpa pemetaan yang tepat dari
proses-proses bisnis yang ada. Pihak-pihak yang terlibat dalam Six
Sigma harus mengetahui dan menyetujui proses-proses apa yang akan
dilibatkan, apa yang diinginkan oleh pelanggan terhadap output yang
dihasilkan melalui proses itu, serta mendefinisikan kemampuan proses
dalam nilai sigma pada saat sekarang maupun targetnya di masa mendatang.
4. Six Sigma membutuhkan suatu kedisiplinan dalam pengumpulan
informasi dari pelanggan dan pasar. Agar membuat usaha-usaha Six Sigma
dapat berhasil, maka dibutuhkan kedisiplinan dalam pengumpulan
informasi berkaitan dengan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan
sepanjang waktu. Informasi-informasi anekdot (berbentuk
ceritera-ceritera) tentang apa yang diinginkan oleh pelanggan dan
pasar tidak akan efektif dalam Six Sigma, karena Six Sigma membutuhkan
informasi yang spesifik, dapat diamati (observable) dan dapat diukur
(measurable) .
5. Proyek-proyek Six Sigma harus menghasilkan manfaat dan/atau
hasil-hasil nyata bagi organisasi. Sebagai contoh, setelah terjadi
kerugian kecil pada investasi Six Sigma dari General Electric (GE’s
Six Sigma) pada tahun 1996, maka pada tahun 1997 setelah implementasi
Six Sigma, perusahaan GE memperoleh tambahan hasil bersih lebih dari
$330 juta. Tambahan hasil pendapatan bersih ini merupakan akumulasi
hasil-hasil dari 3000 proyek peningkatan individual. Manajemen General
Electric menargetkan penghematan sekitar $8 milyar - $12 milyar per
tahun melalui penghilangan tetap pada inefisiensi dan kehilangan
produktivitas di seluruh lini bisnis dari GE. Demikian pula
AlliedSignal telah mendokumentasikan penghematan sekitar $1,5 milyar
dari proyek-proyek Six Sigma yang diterapkan sejak tahun 1991.
6. Usaha-usaha Six Sigma dipimpin oleh pemimpin tim (team leader) yang
terlatih dan bekerja penuh waktu (full-time). Mengingat bahwa Six
Sigma merupakan pendekatan intensif dalam peningkatan kualitas, maka
membutuhkan pelatihan yang disiplin dan komitmen dari orang-orang yang
terlibat dalam proyek Six Sigma itu. Seperti diketahui bahwa Master
Black Belts dan Black Belts pada perusahaan GE dan AlliedSignal
merupakan orang-orang profesional yang terlatih dan bekerja penuh
waktu untuk mengarahkan dan mengendalikan proyek-proyek peningkatan
kualitas Six Sigma. Demikian pula pada berbagai perusahaan lain yang
menerapkan Six Sigma.
7. Six Sigma dilaksanakan terus-menerus melalui keberlangsungan
penguatan langsung (direct reinforcement) dan balas jasa (reward) dari
pemimpin organisasi (manajemen puncak) yang selalu mendukung
inisiatif-inisiatif dan tim peningkatan kualitas yang melaksanakan
proyek-proyek Six Sigma. Mengingat Six Sigma berbeda dengan
program-program peningkatan kualitas yang lain, maka insentif-insentif
baru harus dibagi kepada orang-orang yang terlibat dalam proyek Six
Sigma agar organisasi Six Sigma dapat bergerak ke arah yang benar.
Sistem kompensasi harus dirumuskan secara adil dalam proyek-proyek Six
Sigma.
Referensi:
Benbow, Donald W. and T.M.Kubiak., The Certified Six Sigma Black Belt
Handbook., ASQ Quality Press,
Wisconsin
, 2005.
Berger, Roger W., Donald W. Benbow, Ahmad K. Elshennawy, and H. Fred
Walker., The Certified Quality Engineer Handbook., ASQ Quality Press,
Wisconsin, 2002.
Blakeslee, J. A, Jr. Achieving Quantum Leaps in Quality and
Competitiveness: Implementing the Six Sigma Solution in Your Company.
The 53rd Annual Quality Congress Proceedings, pp. 486-496., The
American Society for Quality (ASQ),
Wisconsin
, 1999.
Swayne, B., Where Has All the Magic Gone?., Six Sigma Forum Magazine,
Pp. 22-27., ASQ Quality Press,
Milwaukee
,
Wisconsin
, May 2003.
Vincent Gaspersz., Organizational Excellence—Model Strategik Menuju
World Class Quality Company, Gramedia,
Jakarta
, 2007.