El Gerente Su Trabajo

Y Sus Habilidades
Vctor Fernando Betancourt Urrutia. Md, EGSS
Proverbios 10,5-6
Hay otro mal que he visto sobre la
tierra, como si fuera efecto de un
error del Soberano: Los incapaces
ocupan los los ms altos cargos y
los que valen se quedan en lugares
inferiores
- Tome Peruzi, este era usted.
El Entorno
Recursos en disminucin.
Nuevo conjunto de valores en los trabajadores.
Una nueva fuerza de trabajo.
(Mujeres, minoras tnicas, etc.).
Deseo de individuos y organizaciones de disminuir la
tensin laboral.
Reconocimiento de que el viejo estilo gerencial debe ser
reemplazado por una preparacin gerencial eficaz y por
nuevos programas de desarrollo.
Nuevos Modelos De Gerentes Eficaces En
El Decenio De Los 80
DESAFOS DEL TERCER MILENIO DESAFOS DEL TERCER MILENIO
TENDENCIAS TENDENCIAS
ACTUALES ACTUALES
DEL DEL
MUNDO MUNDO
MODERNO MODERNO
GESTIN GESTIN
DEL DEL
TALENTO TALENTO
HUMANO HUMANO
El Entorno
Un Estratega es alguien que tiene
la osada de pensar que puede
controlar el futuro.
Fenmenos Del Entorno
1. La tasa de natalidad descendente en
el mundo desarrollado.
2. Modificaciones en la distribucin del
ingreso disponible.
3. La definicin del desempeo.
4. La competitividad global.
5. La creciente incongruencia entre la
globalizacin econmica y el
fraccionamiento poltico.
Peter Drucker
Fenmenos Del Entorno
1. La tasa de natalidad descendente
en el mundo desarrollado.
0.8 a 2.1 nacidos vivos por cada mujer en
edad reproductiva.
Envejecimiento de la poblacin.
Ingresos en muchos casos
considerablemente ms altos despus de la
jubilacin.
Fenmenos Del Entorno
2. Modificaciones en la distribucin del ingreso
disponible:
Industria creciente : la demanda de sus productos, sean bienes
o servicios, crece ms rpidamente que el ingreso nacional o la
poblacin nacional ambos.
Industria madura :la demanda de sus productos, crece tan
rpidamente como el ingreso nacional o la poblacin nacional
ambos.
Industria decreciente : la demanda de sus productos, crece ms
lentamente que el ingreso nacional o la poblacin nacional
ambos; Aunque su volumen de ventas absolutas siga en aumento.
Fenmenos Del Entorno
3. La definicin del desempeo:
Los negocios tendrn que satisfacer cada vez ms
los intereses de los empleados, o al menos dar
suficiente prelacin a estos interese para atraer y
retener a los trabajadores que ellos necesitan y
hacerlos productivos.
Tendremos que aprender a equilibrar los
resultados a corto plazo, con la prosperidad de la
empresa.
Fenmenos Del Entorno
4. La competitividad global:
Todas las instituciones tendrn que
convertir la competitividad global en una
meta estratgica. Ninguna institucin, sea
un negocio, una universidad o un hospital,
puede pretender sobrevivir, mucho menos
tener xito, si no est a la altura de los
parmetros fijados por los lderes en su
campo, en cualquier parte del mundo.
Fenmenos Del Entorno
5. La creciente incongruencia entre la
globalizacin econmica y el fraccionamiento
poltico:
Hay una verdadera economa global de dinero e
informacin. Hay economas regionales dentro de
las cuales los bienes circulan libremente y donde
los impedimentos al traslado de servicios y
personas estn reducindose. Y tambin hay
cada vez ms realidades nacionales y locales que
son econmicas pero ante todo polticas.
Peter Drucker
En tiempos de crisis
la imaginacin esta
por encima del
conocimiento.
Albert Einstein
Cambios De La Organizacin Para
El Nuevo Siglo
Soporte mutuo, responsabilidad
compartida, relaciones basadas
en la confianza.
Responsables del proceso.
Se espera que todo el mundo
piense, decida, trabaje y haga.
Polifuncionalidad.
I nterfuncionalidad.
Participacin, autocontrol,
empoderamiento, aprendizaje.
Crecimiento personal para
expandir la capacidad de las
personas.
Humberto Serna
Responsabilidad individual.
Funciones.
Dividir los que piensan y
deciden de los que trabajan
y hacen.
Excelencia funcional a travs
de personas muy
especializadas en tareas.
Control administrativo.
Una remuneracin aceptable
por un trabajo aceptable.
0bservaciones
Se trabaja a un ritmo agotador.
Las actividades son breves, diversas y
discontinuas.
Hay ms aficin a la accin que a la reflexin.
0bservaciones
Solo una vez cada dos das se trabaja ms de
media hora sin interrupcin.
De cada 368 contactos verbales solo uno no se
refiere a an problema concreto y puede ser
considerado como de planificacin general.
No se programa el tiempo de una forma visible.
Se deja la puerta abierta como invitacin a que se
interrumpa.
Se atiende las vistas para que los dems trabajen.
Se prefieren los medios orales, las llamadas
telefnicas y las reuniones a los documentos.
Muy poca correspondencia ofrece una informacin
viva y actual.
Se aprecia la informacin blanda (rumores y
especulaciones).
Puede no saberse todo, pero normalmente debe
saberse ms que cualquiera de los subordinados.
0bservaciones
La Gran Duda
y entonces.......................
QU SOMOS?
JEFES, GERENTES LDERES
Pero sabe usted con quien est hablando? Nada menos que con el que tiene
el escritorio ms grande, la silla ms alta, las cortinas ms largas y el techo ms
alto de toda la empresa!
Definicin De Gerencia
El trabajo con y mediante
individuos y grupos para lograr
metas organizacionales
P. Hersey y K Blanchard
Funciones
Interpersonales:
- Cabeza visible.
- Lder.
- Enlace.
Funciones
Informativas:
-Detector.
- Propagador.
- Portavoz.
Funciones
Decisorias:
-Promotor.
- Resolucin de
problemas.
-Distribuidor.
-Negociador.
Autoridad formal y
posicin
Las Funciones Del Gerente
Funciones Del Gerente:
Preservar su empresa.
Controlar las reacciones de la organizacin
cuando los eventos que haban sido previstos
no ocurren y los objetos que haban sido
fijados no se logran.
Concebir el futuro y poner los objetivos que
hay que lograr.
Boston Consulting Group
Tendencias De La Conducta Del
Gerente
1. Se hace el mnimo
esfuerzo para cumplir con
el trabajo asignado.
2. Las condiciones de trabajo
se dan sin participacin o
interferencia del personal.
3. El ambiente y las
relaciones de trabajo se
dan en una posicin de
equilibrio entre las
exigencias del trabajo y
las satisfacciones
personales.
Inters por la produccin
1
2
3
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5
6
7
8
9 8 7 6 5 4 3 2 1
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I
n
t
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s
Michigan y Ohio University
Inters por la produccin
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9 8 7 6 5 4 3 2 1
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p
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s
o
n
a
s
4. Prevalecen las necesidades
de pertenencia del grupo, el
ambiente de trabajo se hace
amistoso y confortable.
5. El grupo est interesado y
comprometido con el trabajo,
participan comnmente en el
logro de sus objetivos en un
ambiente de confianza y
respeto mutuo.
Tendencias De La Conducta Del
Gerente
Michigan y Ohio University
Enfoques Gerenciales
CAPACI DADES CI ENT FI CO-TCNI CAS.
(la habilidad de usar la informacin, las tcnicas y el
material necesarios para el desempeo de su
tarea).
CAPACI DADES I NTERPERSONALES Y
SOCI ALES.
(la habilidad de trabajar con y por medio de
personas).
CAPACI DADES AMBI ENTALES.
(la habilidad de relacionarse con el mundo exterior,
establecer polticas y desarrollar relaciones con
delegados).
Carcter Y Educacin De Los
Gerentes
MOTI VACI N: poder, logros, ambicin.
TEMPERAMENTO: estables, optimistas, satisfechos.
COGNI TI VO: inteligentes, no brillantes, analticos,
intuitivos.
RELACIONES INTERPERSONALES: buenos,
relacionistas, intereses variados.
I NFORMACI N: conocedores del negocio y la
empresa.
EXPERI ENCI A: especializados durante toda la vida.
Motivaciones I nterpersonales
NECESIDAD DE LOGRO.
NECESIDAD DE AFILIACIN.
NECESIDAD DE PODER.
D. McClelland
Cualidades Del J efe I deal
Debe ser severo pero no cruel.
Debe ser justo y sin favoritismos.
Debe ser resuelto pero a la vez
reflexivo.
Debe mostrarse firme en alcanzar la
meta, pero no presuntuoso.
Revista EKO.
Cualidades Del J efe I deal
Debe ser innovador pero prudente.
Debe ser optimista pero al mismo
tiempo realista.
Debe ser observador pero exigente.
Debe ser autoritario pero no
aplastante.
Debe ser enrgico pero no fantico.
Revista EKO.
Bertold Brecht
Hay hombres que luchan un da
y son buenos, hay hombres que
luchan un ao y son mejores,
hay hombres que luchan varios
aos y son muy buenos, hay
hombres que luchan toda la
vida esos son impresindibles
"Nuestro conocimiento slo
puede ser finito,
mientras nuestra ignorancia
debe necesariamente -
ser infinita."
Karl Popper
Poder : Deseo De Producir Un I mpacto Por
Medio De Actuar Con Fuerza, Producir
Emociones En Los Dems o Conseguir Un
Nombre
Se obtiene sensacin de poder:
Con una fuente externa de poder.
Acumulando posesiones.
Compitiendo por medio de la persuasin, el regateo,
la manipulacin o la ayuda a los dems.
Como instrumento de una autoridad ms elevada.
McClelland
Fuentes De Poder
PODER LEGAL.
PODER HEREDADO.
PODER DEL ESPECIALISTA.
PODER ASIGNADO.
PODER COERCITIVO.
PODER DE POSICIN.
PODER PERSONAL.
PODER DEL EXPERTO.
PODER DE OPORTUNIDAD.
Stephen p. Robbins
Tcticas Del Poder
SUPERI ORES:
Razn.
Coalicin.
Amabilidad.
Negociacin.
Asertividad.
Autoridad ms alta.
SUBORDI NADOS:
Razn.
Asertividad.
Amabilidad.
Coalicin.
Negociacin.
Autoridad ms alta.
sanciones.
Kipnis y otros
Las Pasiones De Un Empresario
EL DINERO.
EL PODER.
LA POSICIN.
Warren Avis
Judy Castrina
Un comit toma horas
para poner en minutos
lo que puede hacerse
en segundos
Capacidades Gerenciales
1. DE CONOCIMIENTO.
2. DE MADUREZ EMOCIONAL.
3. HABILIDADES INTELECTUALES.
4. DE LIDERAZGO.
5. EMPRESARIALES.
6. INTERPERSONALES.
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
1. DE CONOCI MI ENTO.
- Base de conocimientos especficos.
2. DE MADUREZ EMOCI ONAL.
- Autocontrol.
- Espontaneidad.
- Objetividad conceptual.
- Exacta percepcin de si mismo.
- Vigor y energa fsica.
- Adaptabilidad.
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
3. HABI LI DADES I NTELECTUALES:
- Pensamiento lgico.
- Percepcin de relaciones causa-efecto.
- Pensamiento deductivo.
- Memoria.
- Habilidad conceptual.
- Criterio poltico.
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
4. DE LI DERAZGO.
- Presencia.
- Persuasin.
- Sesgo positivo.
- Negociacin.
- Iniciativa.
- Trabajo en equipo.
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
5. EMPRESARI ALES:
- Orientacin hacia la eficiencia.
- Productividad.
- Proactividad.
- Solucin de problemas.
- Inters en logros notables.
- Eficiencia en la tarea.
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
6. I NTERPERSONALES:
- Sensibilidad social.
- Presencia personal.
- Consejera.
- Expreso inters en el impacto.
Richard Boyatzis
6. I NTERPERSONALES:
- Producir acatamiento.
- Establecimiento de alianzas.
- Habilidad en el lenguaje.
- Respeto por los dems.
- Eficaz miembro del equipo.
Capacidades Gerenciales
Richard Boyatzis
Capacidades Gerenciales
Capacidades Gerenciales
Habilidad y conocimiento tcnico.
Relaciones de negocios.
Comunicaciones.
Sentido de prioridades.
Overseas Private Investment Corporation
Capacidades Gerenciales
Habilidades personales e
interpersonales.
Caractersticas de supervisor.
Liderazgo.
Eficacia en la gerencia del equipo.
Overseas Private Investment Corporation
Capacidades Gerenciales
CONOCIMIENTO E INFORMACIN BSICOS.
Dominio de hechos bsicos.
Conocimiento profesional.
HABILIDADES.
Sensibilidad continuada ante los acontecimientos.
Analticas, de solucin de problemas y de toma de
decisiones.
Sociales.
Mike Pedler,John Burgoyne, Tom Boydell
Objetivos De La Gerencia Moderna
Elevar el nivel de motivacin y eficacia del
empleado para incrementar la productividad.
Aumentar la disposicin de iguales y subalternos
hacia la aceptacin del cambio.
Mejorar la calidad de todas las decisiones
gerenciales.
Desarrollar el trabajo en equipo y mejorar el
espritu de trabajo.
Promover el desarrollo de los empleados para
que los gerentes se sucedan consecutivamente
con fluidez.
Habilidades Gerenciales
1. Personales.
2. Interpersonales.
3. Direccin de grupos.
4. Administrativos y financieros.
1. Personales
Autoconfianza
Autocrtica
Auto educacin
Objetividad
Asertividad
Firmeza
Paciencia
Modestia
Generosidad
Capacidad de servicio
Retroalimentacin
2. I nterpersonales
Comunicacin.
Consideracin y
atencin a los
dems.
Conocimiento.
Sinceridad y
transparencia.
Percepcin y
sensibilidad.
Empata.
Delegacin.
Negociacin.
3. Direccin De Grupos
Definicin clara de la
misin y los valores.
Definicin de los
objetivos a lograr.
Manejo de juntas.
Presencia directiva.
Acciones
institucionales.
Integracin de
equipos de trabajo.
4. Administrativas Y Financieras
Conocimiento del
proceso
administrativo.
Toma de decisiones.
Conocimiento de la
empresa y su
entorno.
Conocimientos
financieros.
Integrador de la
informacin.
Capacidades Gerenciales
CUALIDADES PERSONALES :
Flexibilidad emocional.
Proactividad.
Creatividad.
Agilidad mental.
Hbitos y habilidades de aprendizaje
equilibrados.
Conocimiento de si mismo.
Mike Pedler,John Burgoyne, Tom Boydell
El Dirigente I deal
PENSAMIENTO POSITIVO.
RAPIDEZ DE DECISIN.
I NTERS EN LA GENTE.
MOTI VACI N PERMANENTE.
ACCIONES SINCERAS.
GRUPO CIMA
El error nos doblega el ego porque le
recuerda a la mente que no es tan infalible
ni perfecta como nuestro soberbio grado
de experticia y conocimiento le ha hecho
creer.
Tampoco nos permite dejarnos dormir sobre
los laureles de los logros que nos otorgan
la admiracin y los aplausos.
El error nos hace caer en la cuenta que
somos vulnerables y eso nos vuelve
humildes
Ivn Mazo Meja, revista
Empresarial & Laboral
Las Cinco Tentaciones De Un
Gerente
ANTEPONER LA POSICIN A LOS
RESULTADOS.
ANTEPONER LA POPULARIDAD A LA
NECESIDAD DE EXIGIR CUENTAS.
ANTEPONER LA CERTEZA A LA CLARIDAD.
ANTEPONER LA ARMONA AL CONFLICTO
PRODUCTIVO.
ANTEPONER LA INVULNERABILIDAD A LA
CONFIANZA.
PATRICK LENCIONI
Cmo Son Y Cmo Actan Los
Gerentes
Cmo es su trabajo.?
Quines llegan a las gerencias.?
Cmo llegan.?
Cmo se comportan.?
Cules son los ms efectivos.?
Estilos De Gerente
PROTECTOR : Consiente, considerado,
idealista, confiado, leal, cooperador y receptivo.
CONTROLADOR : Seguro, persuasivo, rpido,
decidido y arriesgado.
CONSERVADOR: Prctico, econmico, realista,
reservado, constate y minucioso.
ADAPTABLE: Comprensivo, flexible, entusiasta,
juvenil, inspirado, delicado y adaptable.
Dirjase a las personas por
su nombre.
Comunquese con claridad.
Escuche activamente.
Tome en serio las ideas de la
gente.
Acepte las opiniones de los
dems.
Acepte la diferencia.
Sea franco.
Reconozca los sentimientos.
Elogie las tareas bien
realizadas.
Reconozca el trabajo.
Dedique tiempo a su gente.
Apoye las iniciativas.
Pida opiniones.
Reconozca sus errores.
Solicite ayuda.
Diga usted tiene la razn.
Estreche la mano.
Pregunte como te sientes.
Invite un caf.
Preste ayuda.
Sonra.
El Gerente Y Su Gente
Se Espera Que El Directivo Sea
Experto En
Finanzas.
Control de gastos.
Distribucin de recursos.
Desarrollo de producto.
Marketing.
Fabricacin.
Tecnologa.
Estrategia.
Persuasin.
Negociacin.
Compromiso.
Intuicin.
Carisma.
Suerte.
visin.
Liderazgo.
Integridad.
Carcter.
Fortaleza.
Pasin.
Inteligencia.
Sensibilidad.
tica.
Valor.
Tenacidad.
Redaccin.
Hablar.
Escuchar.
Humildad.
Porte.
Talento.
Qu Esperamos De Un Gerente?
Que fije objetivos, metas, estrategias y polticas
en situaciones de incertidumbre.
Que logre un balance en la distribucin de los
recursos.
Que mantenga el control de la empresa.
Que obtenga y maneje la informacin.
Que logre integrar el trabajo de grupos internos
y externos.
Que motive, coordine y controle los
colaboradores y las cifras.
Capacidad De I nfluir Del
Gerente
Logro de los objetivos de nuestros
colaboradores.
Logros de los objetivos de nuestras
instituciones.
Logro de las expectativas de
nuestros usuarios.
Cmo Comunicarse?
Sonra.
Sea modesto.
Intersese por los dems.
Evite disputas.
Formule preguntas solo cuando quiera respuestas.
Sepa lo que quiere decir.
Hable en trminos que las personas comprendan.
Este alerta y conciente.
Sea usted mismo.
Sea humano.
Sea sincero.
La eficacia de un directivo depende en
buena medida del conocimiento que
tenga de su propio trabajo.
El directivo se enfrenta al reto de
conseguir el control de su tiempo
convirtiendo sus obligaciones en
ventajas, y las cosas que le gustara
hacer en obligaciones.
El trabajo del directivo: Folclore y realidad.
Henry Mintzberg
No es necesario que un
prncipe tenga todas las
virtudes, pero es
indispensable que parezca
que las tiene
Maquiavelo
El Gerente para la salud
Capacidad analtica y estratgica para la
formulacin de polticas, capacidad de
sntesis de ideas y sensibilidad
poltica, buen juicio bien desarrollado.
Jane Shaw
Nuffield Institute of Health
El Gerente para la salud
Habilidad para la seleccin de los
objetivos del recurso humano, para el
desarrollo de personal, para la
negociacin, la gestin del cambio y las
relaciones interpersonales.
Jane Shaw
Nuffield Institute of Health
El Gerente para la salud
Conocimiento y entendimiento de los
servicios y sistemas del hospital, apreciacin
de los desarrollos clnicos.
Destrezas operacionales en manejo de los
recursos, aseguramiento de la calidad y
evaluacin del desempeo, solucin de
problemas y uso de la informacin.
Jane Shaw
Nuffield Institute of Health
El Gerente para la salud
Conocimiento y confianza para construir
relaciones de trabajo y estructuras,
tanto fuera del hospital como en su
interior.
Una manera tica de gobernar un
servicio publico.
Jane Shaw
Nuffield Institute of Health
El proceso administrativo en la atencin
de la salud
EVALUACIN
D
I
R
E
C
C
I

N
I
N
T
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R
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N
O
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N
P
L
A
N
E
A
C
I

N
Eficacia.
Eficiencia.
Efectividad.
Control
Toma de
Decisiones.
Autoridad
Responsabilidad.
Delegacin
Objetivo.
Norma.
Diagnostico
de salud.
Informacin
Gestin del
talento
Equipamiento.
Infraestructura
fsica.
finanzas
Divisin del trabajo
Procesos
Organigramas
Informacin
LA CALIDAD DE UN
GERENTE SE REFLEJA EN LA
PEOR DE SUS DECISIONES
Jean-Paul Sallenave.
Competencias Gerenciales ms buscadas en el mundo
68%
DESARROLLO DE OTROS FORMADOR
70%
DOMINAR MS DE DOS IDIOMAS
72%
RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES
75%
TCNICAS DE PRESENTACIN
80%
TENER RESPONSABILIDAD
80%
TRABAJ O INDEPENDIENTE
85%
TRABAJ AR EN EQUIPO
96%
PENSAR INTERDISCIPLINARIAMENTE
Harvard Business Review
Actividades del gerente
Diseo del nivel de calidad.
( Estndares )
Mantenimiento del nivel de calidad.
( Monitoreo )
Mejora del nivel de calidad.
( Ideas e innovaciones )
Margarita Yourcenar
Un hombre de accin que
muy rara vez lleva un
diario; no es sino mucho
despus, al llegar a un
periodo de inactividad,
caundo se pone a recordar,
anota y por lo comn se
asombra
Estrategias con recursos escasos
LIMITAR UNIVERSO DE PROYECTOS
DETERMINAR TIPO DE PERSONAL
PROMOVER UN PAPEL DEFINIDO PARA LA
GERENCIA, TRABAJADORES Y USUARIOS
CRITERIOS FIJOS DE SELECCIN
COSTO - BENEFICIO
DETERMINAR TIPO DE TECNOLOGA
Parbola de los tres picapedreros
El primero:
Me estoy ganado la vida
El segundo:
Estoy haciendo el mejor trabajo de picar
piedras de todo el pas
El tercero:
Estoy construyendo una catedral
Peter Drucker
Las reglas de oro de un gerente general
Saber ordenar las prioridades.
J ams delegar lo esencial.
Exigir mucho.
Actuar rpido.
Informarse bien.
Comprometerse.
No ocuparse sino de lo posible.
Saber perder.
Ser justo y decidido.
Gozar del trabajo.
Los gerentes que obtienen resultados
Tienen una idea clara de lo que debe hacerse.
Pueden establecer objetivos y fechas lmite para que
otros lo cumplan.
Saben aprovechar las ideas y la experiencia de los
dems para decidir cmo conseguir los resultados
deseados.
Son decididos, entusiastas, seguros y estn
dispuestos a correr riesgos calculados.
Trabajan arduamente para alcanzar altos niveles de
desempeo, y esperan que los dems obren en la
misma forma.
Creen que siempre hay oportunidades para mejorar,
tanto para ellos como para los dems.
Estrategia Gerencial para la Salud.
Torres Serna Camilo, Surez Marco Fidel.
Ministerio de Salud Universidad del Valle
El fracaso del xito
Siete hbitos de los ejecutivos brillantes que fracasan
Se identifican a tal punto con la empresa que pierden
el lmite entre sus intereses personales y los de la
compaa.
Son oradores consumados, obsesivos con su imagen.
Eliminan a cualquiera que no est de acuerdo con
ellos.
Subestiman los obstculos.
Confan obstinadamente en sus experiencias pasadas
positivas.
Creen que tiene todas las respuestas.
Son arrogantes y creen tener control de las
circunstancias.
Sydney Finkelstein
Las 7estrategias del triunfo
Introduzca el concepto de talento en
todos los niveles de la organizacin.
Cree propuestas de valor extremas.
Construya una cultura de alto desempeo.
Contrate grandes talentos continuamente.
Desarrolle su gente a su mximo
potencial.
Haga espacio para que el talento crezca.
Concntrese en retener a los de alto
desempeo.
McKinsey Consultores
Del fracaso viene todo el
crecimiento si uno es capaz
de reconocerlo, admitirlo,
aprender de el, levantarse y
volver a ensayar de nuevo
Dee Hock
Fundador y CEO emrito de VISA internacional
EL PROCESO GERENCIAL EL PROCESO GERENCIAL
aprendisaje comunicacin motivacin
poder actitud Comportamiento
PROCESO DE DIRECCIN
LIDERAZGO
DE
CALIDAD TOTAL
habilidades
Martnez Chvez Vctor Manuel.
Diagnstico administrativo.
Procedimientos, procesos y reingeniera.
conceptuales
creativas
administrativas
humansticas
tcnicas
nimo
inspiracin
reconocimiento
seguridad
necesidad
satisfaccin
primarias
aceptacin
psicologa
autorrealizacin
Teoras X, Y, Z
por el trabajo
escuchar
leer
negociar
retener
redactar
hablar
emisor
mensajes
Canales
receptor
reuniones
descongelar
autoestima
cambio
autorrespeto
internalizacin
autorealizacin
autoconcepto
recongelamiento
autoaceptacin
pensar
autoevaluacin
planeacin
autoconocimiento
percepcin
legtimo
experto
coercitivo
carismtico
premiador
Pentgono del poder
duro
relacionado
burcrata
integrador
sinrgico
permisivo
cauteloso
dedicado
grupo
Equipo
persuasor
delegador
participativo
ordenador
seductor
El Pobre J efe
Si el jefe es simptico,
lo acusan de confianzudo;
si no lo es lo califican de idiota.
Si es casado, su mujer debe ser
una mrtir;
si es soltero se duda de su
normalidad.
Si mira a su secretaria, es un
Don J uan;
si no la mira, es un invertido y,
si no tiene secretaria es un
bobo.
Si es serio es un amargado;
si es jovial carece de seriedad.
Si es joven, es inexperto;
si es viejo, est pasado de
moda.
Si pertenece a un club social, se
da la gran vida;
si no pertenece a ningn club,
es un misntropo.
Si va a la iglesia, es un hipcrita;
si no va, es un ateo.
Si bebe, es un borracho;
si no bebe, es un puritano
aburrido.
Si habla con todo el mundo, es
un aficionado a los chismes;
si no habla, es un orgulloso.
El Pobre J efe
Si concede ascensos por mritos,
no sabe lo que hace;
si los concede por otros sistemas,
practica el favoritismo.
si no los concede, es malo y poco
digno de confianza.
Si es estricto, es un grosero;
si es complaciente, no tiene
personalidad.
Si exige a los empleados que
cumplan, es un mandn;
si no lo hace, es que discrimina
contra algunos.
Si da muchas vueltas por la
oficina, es un fisgn;
si no las da, es porque la oficina
no le importa.
Si trabaja mucho, es un vicioso
del trabajo;
si no trabaja mucho engaa a la
empresa.
Si se toma vacaciones, es un
aprovechado;
si no las toma es un tacao.
Si le aumentan el sueldo, es que
toma ventaja de su posicin;
si no se lo aumentan, es un
tonto de capirote.
Si se preocupa de todas las
quejas, pronto se volver loco;
si no se preocupa de ellas, es
un insensible.
Pobre jefe, si trata de complacer
a todos, necesitar la sabidura de
Salomn, la paciencia de Job, la
piel de un rinoceronte, la astucia
de un zorro y el valor de un len
Juan Manuel Handal
y concdeme el don del razonamiento abstracto, las
habilidades interpersonales, la visin cultural, la capacidad
lingstica y una gran fuerza socioeconmica.
Gracias
Bibliografa
Maquiavelo Nicols. El Prncipe. El Ancora editores.1988.
Dilts Robert. Liderazgo Creativo PNL Ediciones Urano S.A.1998.
Cardona Pablo. Las Claves del Talento. Editorial Empresa Activa. 2002.
Blanchard Ken, Bowles Sheldon. A la carga ! Editora Gminis.1999.
Bennis Warren y otros. El Futuro del Liderazgo. Ediciones Deusto.2002.
Drucker Peter. Los Desafos de la Gerencia para el siglo XXI. Grupo Editorial
Norma.1999.
Avis Warren. Atrvase a ser Lder. Grupo editorial Norma.1987.
Heller Robert. Cmo ser un buen Lder. Grijalbo Mondadori, S.A. 1999.
Conger J ay. El lder Carismtico. McGRAW-HILL Interamericana. 1991.
Valls Antonio. Las 12 Habilidades Directivas Clave. Ediciones gestin 2.000.
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