2 Gestion Empresarial

Gerencia II Gestin Empresarial
UNIDAD I
GESTIN EMPRESARIAL
Todo proyecto atraviesa por una serie de etapas, desde su identificacin hasta su puesta en marcha y
operacin, es decir, en el proceso de desarrollo de todo proyecto involucra realizar una serie de
actividades. A esta cadena o conjunto de actividades se denomina ciclo de vida del proyecto.
El ciclo del proyecto comprende tres etapas, que son las siguientes
1. Formulacin
!e inicia con la identificacin de la idea y termina en el momento que se decide invertir. Es la etapa de
"re inversin. #a identificacin tiene como propsito determinar la oportunidad de invertir en el
momento adecuado.
#os estudios de pre inversin, son los estudios de perfil, prefacti$ilidad y facti$ilidad que nos permite
delinear la mejor propuesta y tomar una decisin, invertir o rechazar el proyecto. El promotor del
proyecto, despu%s de analizar los aspectos relativos que intervienen, decide arriesgar sus recursos o
decide desistir.
2. Ejecucin
A$arca desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la nueva unidad de
produccin , corresponde a la etapa de inversin, de$ido a que en esta fase se efect&an los
desem$olsos por diferentes conceptos, como construcciones, adquisicin de equipos y maquinarias,
seleccin de personal, compra de tecnolog'a, etc.
"or su parte la puesta en marcha involucra las operaciones necesarias de ajuste de la maquinaria y
equipos, operaciones y procesos, materias primas, etc. hasta que el proyecto quede a punto de iniciar
su vida productiva.
c) Operacin
#lamada tam$i%n etapa de recuperacin de la inversin, de$ido a que el proyecto transformado en
una unidad productiva, empieza a generar $eneficios que revierten los gasto que han ocasionado en
su etapa de implementacin.
#a etapa de operacin culmina, para fines de evaluacin, al concluir la vida productiva del proyecto. El
tiempo de vida &til del proyecto de$e coincidir en el momento en que el proyecto deja de generar
e(cedentes o $eneficios netos de tal magnitud que lo hacen incompati$les con los intereses del los
inversionistas.
En s'ntesis se puede se)alar que la identificacin de una idea se traduce en un estudio t%cnico,
econmico, y financiero, que nos alcanza informacin valiosa para determinar la oportunidad de
inversin y la toma de decisin econmica por parte de los promotores del proyecto.
!i el estudio del proyecto se aprue$a entonces se inicia la etapa de ejecucin y la idea se va
convirtiendo en realidad. *e la materializacin de la idea nace una nueva unidad de produccin de
$ienes o de servicios, es decir, #A E+",E!A.
1
CICLO VITAL DEL PROYECTO
2
GETIO! E"PREARIAL
-na vez implementada la nueva empresa con todos los activos, tra$ajadores, materias primas, etc. es
decir, la empresa est. a punto de entrar a su etapa de produccin, el siguiente paso es conducir y
dirigir la empresa con %(ito y hacia un destino seguro.
El proceso de gestin es el desarrollo de una funcin espec'fica, la cual es determinada por el gerente
de una empresa para luego ser desarrollada en forma pr.ctica y ordenada por los dem.s miem$ros
de la organizacin. Ahora $ien, dirigir significa la clasificacin y ordenamiento de los pasos espec'ficos
que se de$e seguir para lograr la meta esta$lecida por la organizacin.
Al unir estos dos conceptos podemos deducir que el proceso de dirigir es desglosar las metas
esta$lecidas en actividades encargadas por el gerente a los dem.s miem$ros de la organizacin, los
mismos que tendr.n la la$or de realizarlas y lograr el %(ito deseado.
Esta etapa se ejecuta a trav%s de la planificacin, organizacin y control, es decir, se efect&a la
gestin empresarial cuyo estudio comprende la gestin tecnolgica, administrativa, financiera,
comercializacin. Esta gestin da como resultado la produccin de $ienes o servicios que ser.n
ofertados en el mercado, generando e(cedentes financieros y que fueron previstos en el estudio de
",E inversin. !u empresa de$e gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el
futuro/ aunque usted no lo crea, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos
los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.
Esta gestin est. en la organizacin, y puede ser manejada por los responsa$les de la empresa,
considera las siguientes gestiones
Gestin administrativa
0omprende el proceso administrativo
#os sistemas administrativos
Gestin de Produccin
0omprende el proceso de tecnolog'a
0apacidad instalada
,ecursos disponi$les
0alidad de productos
"lan de produccin
"ronsticos
Gestin de Mercadeo
Investigacin de mercado
An.lisis de clientes
An.lisis de oportunidad
"laneamiento de servicios y precios
Gestin Financiera
Gestin de inversin
Gestin de financiamiento
#a empresa de$e gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro, este es el
verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar
soluciones al respecto.
#$!TA DE ACCIO!ITA
3
!uponer que se ha constituido una empresa cuya caracter'stica es una peque)a empresa, el
responsa$le de la tarea de conduccin y direccin corresponde al due)o o propietario.
0onstituida una empresa y tomando un caso de que la nueva unidad de produccin y1o de servicios
presenta un giro importante, presenta fuertes inversiones y que para financiarla necesita constituir una
!ociedad Annima con la correspondiente emisin de acciones. #a empresa tomar. la forma de
!ociedad Annima, por lo tanto el capital estar. representado por acciones e integrado por los
aportes de los socios, que son las personas que han adquirido las acciones, los socios no responden
personalmente por las deudas de la sociedad.
*e lo que se $usca con este tipo de financiamiento es o$tener fondos a trav%s de la colocacin en el
mercado de valores 2acciones o $onos3, que la empresa puede realizar en el mercado financiero y
adquirido por un n&mero importante de peque)os accionistas, a trav%s de la modalidad del
Accionariado *ifundido.
#a 4unta General de Accionistas o asociados es el rgano m.(imo de la sociedad, no es un rgano de
gestin social/ es decir, no se encarga de desarrollar la actividad empresarial de la sociedad. #a ley
esta$lece que la 4unta General es el conjunto de accionistas constituidos, previamente convocados y
reunidos cumpliendo con el qurum requerido para tal efecto. Esta mayor'a tiene poder de decisin y
el resto de la sociedad de$er. acatar sus acuerdos, los cuales de$er.n ser escritos en Actas
#os accionistas constituidos en 4unta General de$idamente convocada decidir.n los asuntos de su
competencia, se)alados por el estatuto de la sociedad y por la #ey. #a 4unta general ordinaria se
realizar. cuando lo disponga el Estatuto, cuando menos una vez al a)o y dentro de los tres primeros
meses siguientes de la terminacin del ejercicio econmico anual, trat.ndose lo siguiente
Apro$ar la gestin social, las cuentas y
$alance general de las cuentas
*isponer la aplicacin de las utilidades
5ijar las remuneraciones del *irectorio
6om$rar a los miem$ros del directorio
Tratar los dem.s asuntos que se)ale el
estatuto
+odificacin del Estatuto
Aumento o reduccin del capital
Ampliacin del .m$ito de las operaciones
a nivel internacional
5usin, transformacin, reorganizacin y
disolucin de la sociedad.
#a 4unta General e(traordinaria puede realizarse en cualquier tiempo inclusive sucesivamente con la
ordinaria. #as juntas ser.n presididas por el "residente del directorio y como secretario actuar. el
Gerente. #os acuerdos tomados de$en constar en un acta legalizada de acuerdo a ley.
DIRECTORIO
#os miem$ros del directorio son elegidos por la 4unta General 7rdinaria, para ser director no se
requiere ser accionista, a menos que el estatuto esta$lezca esta condicin, el n&mero de directores
ser. el que fije el estatuto, en caso contrario la 4unta general antes de la eleccin ser. quien fije el
n&mero de directores.
#a duracin del directorio no podr. ser mayor a tres a)os ni menor a un a)o. El directorio de$e
renovarse totalmente al t%rmino de su per'odo, pero los directores pueden ser reelegidos seg&n vea la
junta.
El per'odo del directorio termina con la apro$acin del $alance y la eleccin del nuevo directorio, pero
permanecer.n en su cargo hasta que acepten los elegidos y tomen posesin de su cargo. #a gestin
de la empresa recae, entonces, so$re el directorio, por delegacin de la 4unta general de Accionistas.
#as atri$uciones del directorio son las siguientes
Elegir a su presidente y vicepresidente
,eglamentar su propio funcionamiento
6om$rar al gerente y dem.s funcionarios,
determinando sus funciones y
remuneraciones
7$jetivos generales y las pol'ticas de la
Empresa
Aprue$a los planes y presupuestos anuales
que son sometidos a su consideracin por
la gerencia.
4
Eval&a peridicamente la marcha de la
Empresa
Analiza y aprue$a los $alances y Estados
financieros que le son presentados por la
gerencia.
LA GERE!CIA
#a gerencia es el nivel operativo m.s alto de la organizacin de la empresa encargado de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades econmicas y financieras de la empresa, por
delegacin de funciones del *irectorio.
El l'der m.(imo al interior de la gerencia es el gerente, quien es la persona responsa$le que
se encargar. de dirigir y manio$rar las diferentes actividades que ayudar.n a la organizacin
a alcanzar sus metas.
#a tarea de direccin general de las actividades de la Empresa corresponde al gerente. #a definicin
funcional descri$e a los gerentes como planificadores, organizadores, l'deres y controladores de la
organizacin. En realidad todo gerente asume una amplia gama de funciones para conducir la
organizacin a sus o$jetivos esta$lecidos.
El desempe)o de un gerente se mide a trav%s de lo que llamamos eficacia y eficiencia. "ara tener
una mayor idea de estos dos conceptos se se)ala que eficacia, es sa$er cu.l es el momento
adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es
m.s que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organizacin, esto
significa que un gerente de$e ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
El gerente seg&n el *iccionario Es e !ue diri"e os ne"ocios en una Sociedad o Em#resa
mercanti $ El gerente es la persona o l'der que influye a otros a tra$ajar, instruyendo al personal de
lo que de$e hacer, impartirle las ordenes para que lo que hagan, para llevar a ca$o el o$jetivo
propuesto por la empresa u organizacin. Este a su vez asume toda la responsa$ilidad de la
conduccin del grupo humano a su cargo y del desarrollo de sus o$jetivos.
Gerente, seg&n 4ames !toner en su o$ra A*+I6I!T,A0I86, es a #ersona res#onsa%e de
diri"ir as actividades !ue a&udan a as or"ani'aciones #ara acan'ar sus metas(. #os gerentes
de todas las organizaciones, sin importar cu.n formales o informales sean, tienen la misma
responsa$ilidad $.sica, servir para que otros miem$ros de la organizacin esta$lezcan y alcancen
una serie de metas y o$jetivos.2 fin que pretende alcanzar la organizacin3
El gerente puede ser nom$rado a plazo fijo o por tiempo indeterminado, seg&n convenga a los
intereses de la sociedad, no o$stante su cargo es amovi$le, es decir, el gerente puede ser removido
en el momento que convenga a la sociedad a pedido del *irectorio o la 4unta general de accionistas.
En el estudio de la gerencia se de$e tratar tres asuntos importantes
EL ROL DEL GERE!TE
#a la$or del gerente en forma esencial es conducir la organizacin empresarial hacia el logro de sus
o$jetivos Econmico, social y de servicio. El gerente es un conductor, puesto que la administracin se
da en un grupo social, no $asta que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que %stos sean
de$idamente coordinados. El grupo social necesita de o$jetivos, sa$er con claridad a dnde va,
adem.s requiere un permanente impulso motor que genere elevado nivel de motivacin y luego
encause el inter%s, la energ'a y la accin grupal, todo esto lo proporciona una direccin eficaz.
El gerente como conductor y l'der de$e $uscar lograr los o$jetivos siguientes
1.% O&#ETIVO ECO!O"ICO
"orque $usca
9elar por el patrimonio Empresarial
Asegurar $eneficios econmicos
5
"roducir $ienes y servicios
!atisfacer una demanda
2.% O&#ETIVO OCIAL
:usca lo siguiente
7torgar a lo tra$ajadores prosperidad y esta$ilidad
0umplir con las o$ligaciones tri$utarias
0onstituirse en un factor de desarrollo de la comunidad.
'.% O&#ETIVO ERVICIO
Busca:
!uministrar un producto de calidad
:rindar un producto de calidad, $arato, y $uen servicio
*e acuerdo a la teor'a administrativa y af'n de ordenar y simplificar el an.lisis de los roles que usted
de$e priorizar, tanto para sus propias funciones como para los administradores en su empresa, los
vamos a clasificar en tres grupos que seguidamente se detalla
Roes Inter#ersonaes
A) Fi"ura directiva
Es el representante m.(imo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente a
los tra$ajadores y accionistas.
Es considerado como el responsa$le de los %(itos y de los fracasos de la empresa.
*efine y encamina los grandes negocios,
,esponde frente a los reclamos de los tra$ajadores, firma contratos y representa a la
empresa frente al estado y al resto de agentes del entorno
*) Enace
#os gerentes en su empresa, las relaciones con los que nos rodean son
imprescindi$les, tanto fuera como al interior de la misma,
#os gerentes son enlaces entre todos los que integran su empresa y entre los que la
rodean,
de$e recoger iniciativas y volverlas realidad en los procesos de la empresa, as'
surgen los $uenos negocios, las $uenas relaciones, se solucionan pro$lemas, se
aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.
#a empresa no es una isla, depende de su entorno y fundamentalmente de su propia
gente.
+) L,der
Es el rol interpersonal m.s importante, responsa$iliza al gerente de las acciones de
sus su$ordinados,
cumple funciones orientadoras y encaminadoras del grupo humano que integran la
organizacin.
El gerente es l'der no por los reglamentos u rdenes, sino por su ascendencia, sus
tra$ajadores no tienen que temerle sino respetarlo, de$en o$edecerle no por su cargo
sino porque creen en %l,
*e$e encargarse para esto que sus tra$ajadores se sientan un poco due)os de su
empresa y ver. cmo cam$ian los resultados.
6
!i ellos ven en la empresa el motor para alcanzar sus aspiraciones aprender.n a
quererla y producir.n el do$le, porque as' ver.n reconfortadas do$lemente sus
necesidades.
R-LES INF-RMATI.-S
A) Se"uimiento
El recurso m.s valioso para las empresas hoy en d'a es la informacin. Irnicamente
el m.s a$undante y m.s dif'cil de procesar y utilizar.
0on el apoyo de la tecnolog'a, de$e $uscar constantemente en el entorno y al interior
de su empresa ese recurso invalora$le que permita tomar las mejores y oportunas
decisiones para sus procesos.
*e$e +ejorar la $ase de datos de clientes, informarse so$re el comportamiento de los
mercados, averiguar so$re las tendencias en los h.$itos del consumidor, investigar
so$re las acciones de su competencia, informarse so$re la evolucin y
comportamiento futuro de los precios, inferir so$re las decisiones del Go$ierno,
instruirse so$re los cam$ios tecnolgicos y sus utilidades, etc.
Esto son una muestra de la informacin que usted de$e conseguir, esquematizar,
sintetizar y analizar para tomar una decisin.
Aqu', de$er. tener en cuenta que m.s que informacin cien por ciento e(acta es
preferi$le informacin oportuna, en el momento necesario para tomar la decisin,
porque si no servir. para su archivo personal pro no para mejorar la gestin de la
empresa.
*) Divu"acin
#a informacin o$tenida ser. importante en la medida que sea distri$uida entre los
miem$ros de la organizacin.
E(iste informacin estrat%gica que de$er. ser reservada, pero e(iste informacin
general necesaria que podr. ser divulgada para que todos se involucren en las
decisiones y aporten a la solucin del pro$lema o al aprovechamiento de la
oportunidad.
+) .ocero
!i $ien es cierto que este rol tam$i%n se cumple al interior de la empresa, su
verdadera importancia se da hacia el e(terior de ella.
En el complicado mercado glo$al donde nos encontramos, es importante que los que
nos rodean conozcan informacin a$undante so$re nuestras acciones, por ejemplo
informacin de nuestros productos, adelantos tecnolgicos,, de alianzas estrat%gicas,
etc.
R-LES DE T-MA DE DE+ISI-NES
A) Em#rendedor
#e e(ige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde
e(isten oportunidades que otros no pueden aprovechar.
!e requieren de t%cnicas e instrumentos y de ha$ilidades innatas que lo posicionan
como empresario, el olfato que usted conoce y que los hacen acercarse a la
oportunidad y ver donde otros no ven.
*) Mane/o de contratiem#os
,equiere de su capacidad anal'tica para desmenuzar el pro$lema sin apasionamiento
y so$re todo encontrar las causas y solucionarlas.
7
Generalmente el pro$lema no se identifica $ien y se atacan los efectos, u supuesto
pro$lema general en las empresas es no vender, pero eso es slo un efecto, quiz. el
pro$lema el pro$lema sea la calidad o el precio de su producto.
En este caso el %(ito depende de la identificacin del verdadero pro$lema y
lgicamente de su resolucin. 7tro de los casos que hemos venido o$servando es
que muchas veces la solucin genera m.s pro$lemas que el propio pro$lema inicial.
"or ejemplo, en el caso planteado de no venta, es posi$le que se decida $ajar el
precio si mayor an.lisis, venda un poco m.s pero no lo suficiente, y en el $alance
general pierda m.s que al principio/ es pro$a$le que el pro$lema real sea calidad, y
los clientes no acepten el producto. !e recomienda analizar la situacin, defina el
pro$lema, verifique las causas, proponer alternativas de solucin, evaluar y escoger
la mejor opcin, impl.ntela y luego evaluar los resultados.
+) Asi"nacin de recursos
#os recursos son escasos, su ha$ilidad se pone en juego en sa$er disponerlos
racionalmente seg&n prioridades para luego asignarlos a sus su$ordinados.
En cuanto al tema de recursos humanos es fundamental que usted mismo grad&e sus
esfuerzos y los destine a los temas que verdaderamente necesiten su atencin, esto
tiene que ver directamente con el tema de delegacin de autoridad y funciones.
D) Ne"ociar
#a de$e cumplir con igual importancia hacia fuera de la empresa como al interior de la
misma,
"or ejemplo negociar con sus tra$ajadores para satisfacer sus necesidades y so$re
todo para involucrarlos en las decisiones que so$re la empresa se tome, tam$i%n al
e(terior, negociar con socios estrat%gicos, proveedores con clientes, etc. es una dura
tareas que tiene que realizar.
E Gerente como L,der
El liderazgo gerencial se entiende como el proceso de dirigir las actividades la$orales de los
miem$ros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes
En #rimer t0rmino, el liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores.
!ino hu$iera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente ser'an irrelevantes.
En se"undo t0rmino, el liderazgo entra)a una distri$ucin desigual del "oder entre los l'deres
y los miem$ros del grupo/ por regla general, el l'der tendr. m.s poder, en cam$io los miem$ros
del grupo carecen de poder.
En tercer as#ecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores, de diferentes maneras, por ejemplo, en influir
para que los empleados hicieran sacrificios personales para provecho de la empresa.
E cuarto as#ecto1 es una com$inacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores, el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin so$re las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta de liderazgo de un l'der/ puedan elegir con inteligencia. #a %tica no se
aprende de personas moralistas, la %tica se aprende de las personas que admiramos y
respetamos, que ejercen su poder so$re nosotros. -na persona puede ser un gerente eficaz,
$uen planificador y administrador, pero carente de las ha$ilidades del l'der para motivar/ otras
personas pueden ser l'deres eficaces, con ha$ilidades para desatar el entusiasmo y la
devocin. "ero carentes de las ha$ilidades administrativas para canalizar la energ'a que
desatan otros. Actualmente las organizaciones est.n apreciando m.s a los gerentes que
tam$i%n tienen ha$ilidades de l'der.
8
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
El liderazgo es una actividad muy concreta, requiere tra$ajar directamente con la gente. Todo aquel
que ejecuta una funcin de autoridad de$e hacerlo a trav%s de una actitud de liderato.
*os caracter'sticas se)alan la presencia de un l'der en un grupo humano de tra$ajo
#a prominencia del individuo so$re su grupo
!u capacidad de influencia so$re el elemento humano
!e puede lograr la formacin de l'deres, cuando se re&nen tres requisitos $.sicos
*ominio y manejo de los procesos de influenciacin 2cualquier acto o ejemplo de conducta
que ocasiona un cam$io en la actitud o la conducta de otra persona o grupo3
0onocimiento de los trazos t'picos del comportamiento humano en el tra$ajo
0ualidades de gerencia demostradas por el sujeto
El gerente es #'der, dirige la nave llamada empresa, el sa$e lo que cada cual es capaz de hacer y
de$e hacerlo, como tal selecciona su equipo de tra$ajo, lo capacita y descansa so$re ellos. El
gerente conoce la realidad de su Empresa y su entorno y la dirige imaginativa y agresivamente hacia
los resultados propuestos.
PERFIL DEL LIDER A$TE!TICO
El factor humano es uno de los m.s importantes elementos para el desarrollo de un proyecto, ya que
es imprescindi$le para el logro total del mismo, por lo que es necesario e(aminar las ha$ilidades con
las que de$e contar un gerente para lograr un $uen gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado
manejo de los recursos humanos.
El perfil moderno del gerente de$e de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era conce$ida
con la de$ida importancia en tiempos pasados. -n $uen gerente de$e desarrollar ciertas ha$ilidades
que le permitan tener una $uena relacin, tanto con su personal, como con los clientes.
En un gerente de$e e(istir un grupo de atri$utos y cualidades para que su funcin pueda ser
considerada como de liderato. Estos son
Generar confianza y confiar en si mismo
"ositivismo, es decir la funcin de
construir utilizando los recursos humanos
en forma eficaz li$re de actitudes de
prejuicio
Etica, tiene que ver con valores propios
como la honradez, la sinceridad y la
verdad
*e$e ser emprendedor e innovador,
eliminando sin temor lo o$soleto
Tener fe en s' mismo, es decir creer en lo
que piensa y hace
Estrategia, arte de encontrar los caminos
para lograr los o$jetivos
"asin ha de poner entusiasmo por lo
que hace para hacerlo $ien
Energ'a f'sica y mental, ha de estar dotado
de energ'a creadora, y capacidad f'sica
para lidiar con el personal en los
pro$lemas que surgen a diario en la
empresa. ;uien no est. ni se siente fuerte
por dentro y por fuera, es decir en su
mente, en su psiquis y en su cuerpo.
,eceptividad y comunicacin, de$e estar
a$ierto a las ideas de los cola$oradores y
ha$ilidad y claridad para e(presar sus
ideas, de$e sa$er ha$lar y sa$er
escuchar, les transmite rdenes,
entusiasmo, informes y motivacin
Agradecimiento, la capacidad de apreciar,
reconocer el tra$ajo y agradecer
,etan el proceso $uscando oportunidades
y e(perimentando y corriendo riesgos.
"ermiten que otros act&en, propician la
cola$oracin y fortalecen a otros.
+odelan el camino, dan ejemplo a otros
Alientan en el .nimo, reconocen la
contri$ucin individual. Tiene la capacidad
para valorar al personal que lo rodea, lo
motiva a plantearse retos constantes,
promueve y delega en ellos
responsa$ilidades.
9isin, sensi$ilidad de percepcin que le
permita profundizar en el tema y avizorar
la futura realidad y enrolan a otros
miem$ros de la organizacin
9
5le(i$ilidad para adaptar estrategias y
acciones a la realidad siempre cam$iante,
especialmente cuando %sta nos muestra
que estamos equivocados.
Inteligencia, cualidad constante de
adaptacin a situaciones espec'ficas
0ultura, complemento de la inteligencia,
que requiere una alta dosis de
conocimientos conforme sea m.s elevada
la posicin del gerente
0apacidad de decisin, es sa$er e(presar
a loa dem.s y analizarse as' mismo, para
responder al < para qu%= el <por qu% < y <
lo que se est. haciendo a fin de tomar
decisiones en el momento oportuno
0ordialidad, es el inter%s del gerente por
sus su$alternos y por el respeto de los
inferiores hacia su superior.
>a$ilidad, un gerente de$e ser
predominantemente un maestro, de$e
ense)ar cuando da una orden cuando
ejecuta un tra$ajo, y en todo tiempo, de$e
preocuparse por la capacitacin de su
personal
Genera respeto y admiracin, proyecta
seguridad entre su personal de$ido a la
eficiencia de su la$or y a la gran
personalidad que refleja frente a sus
tra$ajadores
*on de mando, al estar al frente de un
grupo humano y dirigirlo, como es el caso
de una empresa, ha de sa$er mandar,
para ello de$e tener dotes de mando,
aptitudes para hacerlo y la decisin interna
para ello
*e$e presentar un esp'ritu de lucha
de$ido a que la vida de la empresa es
cada vez m.s dura, competitiva y
e(igente.
!eg&n ?onosu@e +atsushita 2AB de noviem$re de CDEFG AB de a$ril de CEDE, empresario y
filsofo japon%s fundador de +atsusita Electric Industral 0ompany, #td,2 "anasonic3 y una de
las figuras m.s destacadas de la historia de la industria en su pa's3 dijo
<Para mi e em#eado idea es a"uien !ue ten"a una "ran ca#acidad #ara e
desarroo #ersona1 a"uien !ue #ueda crecer no so dentro de tra%a/o sino
tam%i0n /unto con e mismo tra%a/o($
E(isten ha$ilidades que $.sicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que podemos citar a
la inteligencia emocional, la empat'a, la confianza, la pro actividad, la asertividad y la motivacin. >ay
otras ha$ilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las que tra$ajamos,
por ello es necesario tra$ajar en equipo, ser $uenos l'deres, realizar una comunicacin efectiva y
sa$er negociar
LA INTELIGEN+IA EM-+I-NAL
!on actitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn, el dominio de
los sentimientos y la capacidad de e(presarlos/ la autovaloracin, el control de la salud y del
entorno familiar y social, la disposicin para el tra$ajo en equipo.
Es necesario un equili$rio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del %(ito.
El sa$er preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no
tener elevado, pero si suficiente, coeficiente de inteligencia, convertirse en un verdadero
triunfador.
LA EMPATIA 2 LA +-NFIAN3A
#a empat'a es la capacidad personal para esta$lecer relaciones positivas, r.pidas, aut%nticas
y con gran facilidad poder colocarse en la situacin de otro, sintonizando con sus
sentimientos, de modo que es posi$le atender emocionalmente a la persona, tener la cualidad
de relacionarse positiva y productivamente con otros.
En una relacin entre dos o m.s personas, hay un factor que es muy importante para que
%sta funcione, la confianza. !in ella de dif'cil mantener una $uena relacin ya que es la $ase
para lograrlo.
-na persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y de$e estar
dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan/ se de$e tener en cuenta que la
confianza tiene un componente personal la confianza en si mismo, $asado en ella, es posi$le
asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos.
10
LA PR-A+TI.IDAD
0uando una persona contri$uye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su
tra$ajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva,
*ecide so$re su propia vida, elige en vez de sentirse o$ligado, determina su comportamiento
y no deja que los dem.s o las circunstancias lo determinen,
no $usca culpa$les ni se justifica, asume su propia responsa$ilidad y toma la iniciativa para
enfrentar y solucionar dificultades.
LA ASERTI.IDAD
Es la ha$ilidad para e(presar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas,
opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte
nuestra relacin.
Es la capacidad de ser oportunos en nuestras e(presiones.
LA M-TI.A+I-N
Es considerada como el motor para la accin, es un estado que provee energ'a al organismo
para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada.
0uando una persona desea o$tener algo y est. realmente motivado, se prepara para actuar y
llevar a ca$o lo necesario para lograrlo.
TRA*A4- EN E5UIP-
El hom$re participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su
primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,
aprender, tra$ajar, desde su nacimiento
!e encuentra integrado a un sistema de coe(istencia, $ien sea por lazos familiares,
culturales, religiosos, sociales, pol'ticos, u otros.
-n equipo es un grupo en el cual las personas tienen ha$ilidades complementarias, est.n
comprometidas con un o$jetivo en com&n, con metas claramente definidas y con una forma
de tra$ajar y accionar por la cual se sienten responsa$les.
EL LIDERA3G-
!e entiende por l'der a una persona simp.tica, carism.tica, comprometida, confia$le,
arriesgada, socia$le, cre'$le, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros
adjetivos m.s.
El l'der es aquella persona a qui%n seguir'amos a un lugar al que no ir'amos solos.
El l'der de$e estar centrado en principios, las personas admiran y tienden a seguir a quienes
muestran integridad y
son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales como la
honradez, la equidad, la li$ertad, el honor, la lealtad, la responsa$ilidad y la dignidad.
+-MUNI+A+IN EFE+TI.A
Involucra $.sicamente intercam$io de informacin y comprensin entre dos personas.
Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsa$le por hacer que la informacin sea
clara, sin am$igHedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda reci$irla
correctamente.
LAS NEG-+IA+I-NES
Es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con relacin a
aspectos inherentes a %l.
Es un proceso persuasivo y una de las ha$ilidades necesarias para el logro del %(ito de un
proyecto,
En un proceso de negociacin se de$e evitar los conflictos, entendi%ndose a estos como la
contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las partes y
que ponen en peligro los intereses individuales.
11
.AL-RES
9ienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para esta$lecer el comportamiento
y estilo de vida de las personas #os valores son
La 6tica
Es la parte de la filosof'a que trata de la moral y de las o$ligaciones del hom$re,
entendi%ndose como moral a la ciencia que ense)a las reglas que de$en seguirse para
hacer el $ien y evitar el mal, siendo el valor supremo de la moral.
#a idea del $ien de$e regir nuestros actos
La 7onestidad
#a honestidad est. relacionada con la verdad, para la mayor'a ser honesto puede
consistir en no faltar a la verdad, no mentir.
!er honesto es sacar lo mejor de si mismo, frente a cualquier circunstancia, ante
cualquier persona,
sa$er reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agrada$les, si querer ocultarlos
o solaparlos,
ser honesto consigo mismo significa no enga)arse y distraerse con prete(tos y
justificaciones
Pro8esionaismo
"rofesin es la accin y efecto de profesar, entendi%ndose como profesar, el ejercer
un arte o ciencia, o ense)arlo.
-n profesional de$e estar permanentemente actualizando sus conocimientos,
adem.s, de$e analizar cuales son sus de$ilidades y fortalezas, para poder sa$er
cuales son las .reas de mejora que de$e reforzar y cuales son la oportunidades que
puede aprovechar.
Esto es $.sico para el ejercicio de l profesional y estar inherente en el
profesionalismo.
F$!CIO!E DEL GERE!TE
1.- En e 9m%ito Le"a
El gerente es el representante legal de la empresa y en virtud de ello suscri$e
contratos y 1 convenios, lo representa en negociaciones comerciales y
financieras,
As' como tam$i%n en asuntos legales y querellas judiciales.
2.- En e +am#o Financiero
El gerente conduce la marcha financiera de la empresa
consolida el presupuesto general de ingresos y gastos, da su visto $ueno al
otorgamiento de cr%ditos
asegura el financiamiento de las actividades de la empresa.
Eval&a permanentemente la situacin y los estados financieros de la empresa,
propone al directorio planes y programas de inversiones y asegura la liquidez y
renta$ilidad de la empresa.
3.- En as#ectos comerciaes
7rienta la accin comercial de la empresa en aplicacin de pol'ticas esta$lecidas
por el *irectorio.
12
5ormula los planes estrat%gicos comerciales y apoya el plan operacional que
conduce el funcionario responsa$le del .rea comercial.
Aprue$a en primera instancia los planes de investigacin de mercados, ventas y
pu$licidad.
!upervisa de manera general las actividades comerciales de la empresa.
4.- En e :rea de o#eraciones
Implementa las pol'ticas y adelanta los planes so$re la produccin de $ienes y
servicios que realiza la empresa.
!upervisa las actividades de produccin y eval&a sus resultados en t%rminos de
calidad, cantidad y niveles de costos.
Ejerce un control de las actividades log'sticas 2compras, almacenes, !toc@ y
distri$ucin3 y las compati$iliza con la circunstancia financiera de la empresa, las
necesidades de produccin y la imagen comercial de la empresa.
5.% En la Ge()in *e recur(o( +umano(
"one en pr.ctica las pol'ticas de personal esta$lecidas por el *irectorio.
Aprue$a el "lan Anual de Administracin de la Empresa.
Apoya la implementacin, supervisa y eval&a las acciones de
!eleccin y contratacin
0apacitacin y desarrollo
An.lisis y evaluacin de
puestos
Administracin salarial
Evaluacin del desempe)o
>igiene y seguridad
:ienestar del personal
6egociacin colectiva y
,elaciones con el sindicato
Es necesario se)alar que el gerente tendr. gran parte del manejo de estas acciones, en
cam$io en el caso de la mediana empresa generalmente e(iste un funcionario que
administra estos asuntos.
6.- En la Relacione( P,-lica(
El Gerente es un agente activo en las relaciones con los clientes, proveedores,
distri$uidores, la prensa, el go$ierno y la comunidad.
*e$e permanentemente crear. *esarrollar y mantener una imagen positiva de su
empresa, conoce del $eneficio que representa para la empresa < #os $uenos
contactos <
de$e conocer la mec.nica de las conferencias de prensa, reuniones, $oletines y
otros medios de comunicacin, as' como de$e conocer mucho del protocolo
empresarial.
LA REPO!A&ILIDADE DEL GERE!TE
1.- Res#onsa%iidad Le"a
#a Empresa y el gerente de$en orientar todos sus actos dentro del ordenamiento
legal e(istente, respetando las normas contenidas en el Estatuto y ,eglamentos
internos de la Empresa y siempre mantener armon'a con el $ien p&$lico.
2.- Res#onsa%iidad Administrativa
Es responsa$le por el manejo adecuado de los recursos que le han sido
asignados $ajo gestin,
13
0uida la intangi$ilidad del patrimonio social, del eficaz manejo financiero,
desarrollo y conservacin de instalaciones, maquinarias y equipos, inventarios de
materias primas, materiales y productos, personal tanto contratado y nom$rado
de la empresa,
:usca el desarrollo de la imagen de la empresa, desarrollo y consolidacin del
mercado.
3.- Res#onsa%iidad Econmica
Es responsa$le por la adecuada gestin econmica G financiera, asegurando
renta$ilidad y distri$ucin de $eneficios.
"or el desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su salud financiera y
garantizando su esta$ilidad presente y futura.
4.- Res#onsa%iidad Socia
Es responsa$le del desarrollo social, $uscando ser siempre una fuente de generacin de
empleo, esta$ilidad y $ienestar de los tra$ajadores y de la comunidad en general.
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por los da)os y
perjuicios que ocasione el incumplimiento de sus o$ligaciones, dolo, a$uso de
facultades y negligencia grave.
REC$RO PARA LOGRAR LO O&#ETIVO
"ara poder alcanzar los o$jetivos los gerentes disponen de los siguientes recursos
A) Recursos ;umanos
Es el recurso fundamental de toda organizacin o Empresa y se pueden contar
con una diversidad de personas desde o$reros, ingenieros, contadores,
vendedores, secretarios, mec.nicos, etc.
B) Recursos Financieros
7tro recurso de toda empresa y de cualquier tipo de organizacin es el dinero.
El recurso financiero se concept&a en un sentido amplio, es decir, capacidad
potencial para o$tener pr%stamos de dinero, inversiones a corto plazo que
pueden convertirse en dinero cuando sea necesario, cuentas por co$rar y otros
activos financieros.
C) Recur(o( F.(ico(
Estos incluyen entre otras cosas, terrenos, edificios, mo$iliario y equipo de
oficina, computadoras, maquinarias e inventarios f'sicos, etc.
D) Recur(o( Tecnol/ico(
Est.n constituidos por patentes y procesos relacionados tanto con los productos
como con los m%todos de produccin.
As' como el uso de softIare y hardIare para los procesos administrativos y
operativos que tengan relacin con las actividades principales de su
organizacin.
E3 Recursos de In8ormacin
Este es quiz.s el recurso m.s valioso con el que cuentan las organizaciones hoy
en d'a. -na empresa es importante por la informacin que posee.
14
-no de los elementos que participan en la produccin es el conocimiento
#roductivo1 entendido como el conjunto de ideas e informacin que agregan
valor a los $ienes y servicios producidos
El conocimiento es fuente de innovacin y creatividad y agrega un mayor valor
econmico a los $ienes y servicios. 6uevas t%cnicas $ajan los costos y la
creacin de nuevos productos repercute positivamente en el crecimiento
econmico.
TIP-S - NI.ELES DE GERENTES
En una Empresa los gerentes est.n categorizados de acuerdo a las funciones que %stos realicen y el
nivel que ocupen dentro de la jerarqu'a al interior de la empresa.
!e ha usado el t%rmino gerente para referirse a quien sea responsa$le de cumplir con las cuatro
actividades $.sicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones, los gerentes pueden
tra$ajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos e actividades dentro de ella.
GERENTES DE NI.ELES DE PRIMERA LINEA - DE NI.EL PRIMARI-
Gerentes que slo son responsa$les del tra$ajo de los empleados de operaciones o de una
determinada .rea funcional y se encarga de supervisar el tra$ajo de los mismos y que no
supervisan a otros gerentes, no define los lineamientos ni las pol'ticas del .rea. ,epresentan
al nivel <primero= o m.s $ajo de gerentes en la jerarqu'a de una organizacin. -n ejemplo, de
este tipo de gerente ser'an el jefe o supervisor de produccin de una planta industrial, en
forma gen%rica reci$en el nom$re de <supervisores=. Ejemplo, supervisor de planta, gerente
de compras, jefes de almacenes, etc.
GERE!TE "EDIO O DE !IVEL "EDIO
Es el responsa$le directo de una determinada .rea funcional, tiene a su cargo a otros
gerentes de nivel primario. El t%rmino significa gerentes en los rangos medios de la jerarqu'a,
de la organizacin, son responsa$les de otros gerentes de nivel primario, a su vez, dependen
de gerentes de nivel m.s alto. #a responsa$ilidad principal de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en pr.ctica las pol'ticas y metas de su organizacin y ser el
ne(o entre los gerentes de nivel superior con los de nivel primario. Ejemplo, gerente de
produccin, gerente de finanzas, gerente de comercializacin, etc.
ALTA GEREN+IA - DE NI.EL SUPERI-R
Este es un grupo selecto de gerente y minoritario en n&mero frente a sus otras clases. !on
Gerentes responsa$les de la administracin general de la organizacin, esta$lecen pol'ticas
operativas, metas y o$jetivos generales y gu'an la interrelacin a la empresa con su entorno,
es una cantidad de personas relativamente peque)a y es la responsa$le de administrar toda
la organizacin, estas personas reci$en el nom$re de ejecutivos. Ejemplo, gerente general,
presidente del *irectorio, etc.
7tra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran.
0on frecuencia, una organizacin se descri$e como un conjunto de funciones, en este sentido, una
funcin es un conjunto de actividades similares, por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar
compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distri$ucin e investigacin de
mercados. *e acuerdo al alcance de las actividades que administran los gerentes se pueden
clasificar de la siguiente manera
GERENTES FUN+I-NALES
Es el gerente responsa$le de una sola actividad de la organizacin, de un .rea funcional, por
ejemplo, del .rea de produccin, la comercializacin o administracin
15
GERENTES GENERALES
Es la persona responsa$le de todas las actividades funcionales, dirige una unidad compleja,
este gerente, es responsa$le de todas las actividades de esta unidad, por ejemplo, de su
produccin, mercadeo, administracin. -na peque)a empresa quiz. slo tenga un gerente
general, pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de ellos a la ca$eza de
una divisin relativamente independiente
Tanto los gerentes generales y los gerentes funcionales planifican, organizan, dirigen y controlan
relaciones con el tiempo.
FOR"ACI0! DE LO GERE!TE
-na persona llega a un puesto de gerencia con una cultura formada desde su nacimiento y que
e(presa a trav%s de una serie de valores que pretender. transmitir a los dem.s, trae consigo cierta
cantidad de e(periencia que le dan un conjunto de destrezas o capacidades. Estas destrezas o
capacidades tal vez las ha afinado mediante el entrenamiento o capacitacin.
Anteriormente quiz., ha formado una $ase conceptual a trav%s del estudio y la acumulacin de
conocimiento. Este conocimiento es utilizado directamente algunas veces y otras, es convertido en un
conjunto de modelos mentales que lo sesgan para entender o interpretar el mundo que le rodea.
Todas estas caracter'sticas juntas determinan, en gran proporcin, cmo es que el jefe o gerente
enfoca su puesto, es decir, determinan su estilo gerencial/ el estilo de un gerente se hace visi$le
cuando empezamos a ver cmo es que %l lleva a ca$o lo que requiere su puesto.
>enry 5ayol identific tres tipos de destrezas administrativas que los gerentes de$en poseer, pero en
diferentes dosis
A) De()re1a T2cnica
Es la destreza para usar las herramientas, procedimientos, conocimientos y t%cnicas de
una disciplina especializada y que son dirigidas al cumplimiento de una tarea. El gerente
necesita suficiente destreza t%cnica para efectuar la mec.nica del tra$ajo que le haya
sido encomendado. El ingeniero, el contador, el economista tienen destreza t%cnica en su
campo respectivo.
#a destreza t%cnica es muy importante conforme ascendemos por la cadena de mando
en un organigrama. As', seguramente un supervisor de produccin en una planta
industrial necesitar. m.s destreza t%cnica que el presidente de la empresa, puesto que
de$er. ocuparse diariamente de los pro$lemas de produccin que surjan.
B) De()re1a 3umana
Es la capacidad de tra$ajar con otras personas o grupos de individuos, de entenderlas y
motivarlas para el desarrollo de su funcin dentro de la empresa. Es la capacidad de
interrelacionarse, de sa$er comunicarse, se sa$er escuchar y entender a las personas,
de dirigirlas sin presiones sino por voluntad propia, implica descu$rir las necesidades de
otros y motivarlas en ese sentido.
#os gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones
humanas para tra$ajar con otros miem$ros de la organizacin y dirigir sus grupos de
tra$ajo. !e de$e tener en cuenta esta cualidad de$ido a que en todos los niveles de una
organizacin los gerentes realizan su tra$ajo por medio de otras personas.
C) De()re1a Concep)ual
Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo
unas de sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cam$io en alguna de las
partes afectar. al todo. Es la capacidad de ciertos gerentes para coordinar los intereses
generales de la organizacin con las necesidades del entorno y de los propios
16
tra$ajadores de la empresa. Esta destreza uniformiza la organizacin y la entiende como
una sola unidad que luego se su$divide por tareas espec'ficas en $&squeda del
cumplimiento de los fines supremos de la empresa.
>enri 5ayol y ,o$ert ?atz, tericos de la administracin empresarial sugieren que, si $ien las tres
ha$ilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender., so$re todo, del rango
del gerente en la organizacin. #a ha$ilidad t%cnica es m.s importante en los niveles $ajos. #a
ha$ilidad humanista, aunque importantes para los gerentes de todos los niveles, es primordial para
los mandos medios, su capacidad para despertar las ha$ilidades t%cnicas de sus su$alternos es m.s
importante que su eficiencia t%cnica personal.
"or &ltimo, la importancia de la ha$ilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los
estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los m.s altos,
entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo.
Algunos autores piensan que la destreza t%cnica es la m.s f.cil de adquirir, generalmente se ense)a
en cursos universitarios y de postgrado, as' como en programas de adiestramiento patrocinados por
Empresas. !in em$argo, la destreza humana es mucho m.s dif'cil de ense)ar o aprender que la
destreza t%cnica. #as relaciones humanas suponen muchos elementos emocionales de car.cter
complejo y es dif'cil demostrar que un m%todo interpersonal es m.s adecuado que otro.
El gerente de$e necesitar aprender nuevas formas de tratar a la gente, y todav'a es m.s dif'cil
cam$iar nuestras formas ha$ituales. 0ursos de planeacin estrat%gica son un m%todo dise)ado para
ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus destrezas conceptuales.
3A&ILIDADE RELATIVA !ECEARIA PARA $! DEE"PE4O EFECTIVO
DE GERE!TE DE DIFERE!TE !IVELE

GERE!TE DE !IVEL PRI"ARIO
CONCEPTUALES
U!ANAS
T"CN#CAS
GERE!TE DE !IVEL "EDIO
CONCEPTUALES
U!ANAS
T"CN#CAS
17
GERE!TE DE !IVEL $PERIOR
CONCEPTUALES
U!ANAS
T"CN#CAS

UNIDAD I I

EL PROCEO DE GERE!CIA
El gerente de$e encuadrar su accin dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversos
elementos, pasos y principios que es necesario o$servar y que garantizan un elevado grado de
efectividad en las actividades administrativas. E #roceso administrativo o de "erencia es un
secuencia "ica de eta#as1 8unciones1 8ases1 eementos1 estrec7amente i"ados entre si . !e
da en todo momento de la vida de una empresa, complement.ndose, incluy%ndose mutuamente,
integr.ndose los diversos aspectos de la administracin. As' al hacer planes simult.neamente se est.
controlando, dirigiendo, organizando, etc.
:.sicamente, administrar es dis#oner de os recursos de una or"ani'acin #ara 7acer !ue 0sta
acance sus metas & o%/etivos. Este es el concepto cl.sico, la regulacin de recursos se realiza
mediante la planificacin, organizacin, direccin, y control estrat%gico de la organizacin.
!e ha dado en llamar a la administracin E arte de 7acer as cosas a trav0s de a "ente(, estos
logran o$jetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera la$ores que se
consideren necesarias, no realizando las la$ores por s' mismos. #a administracin se define como un
proceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los o$jetivos deseados.
La administracin es e #roceso de #ani8icar1 or"ani'ar1 diri"ir1 & controar as actividades de
os miem%ros de a or"ani'acin & e em#eo de todos os recursos or"ani'acionaes1 con e
18
#ro#sito de acan'ar as metas esta%ecidas #ara a or"ani'acin. #a administracin moderna de
una organizacin pretende el esta$lecimiento sostenido de %sta en el tiempo, generando valor
econmico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. Las em#resas se
"erencian #ara "enerar ri!ue'a en e 8uturo$
ELE"E!TO DEL PROCEO
#os elementos del proceso son los pasos y etapas $.sicas a trav%s de los cuales se realiza
aquella2seg&n 5ayol > J Administracin GeneralJ3, la divisin de estos elementos es de alg&n modo
ar$itraria y con fines de estudio, un criterio m.s e(tendida es la de agrupar la divisin en cuatro
elementos. #os elementos del proceso son
La planeacin $%s&'()% a *a &$%+u(,a -.u/ (e 5a a +acer0
La or/ani1acin $%s&'()% a *a &$%+u(,a -c12' (e 5a a +acer0
La *ireccin s% $%34%$% a *a &$%+u(,a 5 5er 6ue (e +a/a 5
El con)rol 4(6%s,4+a %( c'(c$%,' : - cmo (e +a reali1a*o
19
EL PROCEO GERE!CIAL Y LA
ACTIVIDADE F$!CIO!ALE
#a relacin entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa es
la siguiente
ELE!ENTOS DEL P7OCESO ACT#8#DADES 9UNC#ONALES
PLANEAC#:N
O7;AN#<AC#:N EN
D#7ECC#:N
CONT7OL
9#NAN<AS
CO!E7C#AL#<AC#:N
OPE7AC#ONES
LO;#ST#CA
AD!#N#ST7AC#:N
0omo se puede apreciar en el cuadro anterior, por ejemplo, la planeacin se aplica a las funciones
financieras, comercial, de operaciones, log'stica, y de recursos humanos. 0omo se nota la primera
accin del gerente en cualquier actividad es planear/ asegurando que la Empresa seguir. pasos
seguros sustentados en un plan previamente esta$lecido.
*e la misma forma, requiere de una organizacin, una direccin y un control financiero, comercial, de
operaciones, log'stico, de recursos humanos y de servicios administrativos.
A7 LA PLA!EACI0!
Planear e( 8ijar con preci(in lo 6ue 5a a +acer(e
"lanificar, en su definicin m.s simple, consiste en racionalizar o distri$uir un conjunto de medios o
recursos en funcin de un o$jetivo. Es la funcin que consiste en decidir anticipadamente lo que se ha
de hacer, como y cuando hacerlo, y quien ha de hacerlo, a trav%s de una an.lisis de la informacin
relevante del pasado y el presente, y una ponderacin de pro$a$les desarrollos futuros./ de tal
manera que pueda determinarse un curso de accin 2plan3 que posi$ilite a la organizacin lograr sus
o$jetivos esta$lecidos.
#a planificacin en un concepto m.s t%cnico se se)ala como <E con/unto de o#eraciones !ue se
reai'a #ara ase"urar a me/or distri%ucin de os recursos dis#oni%es & e o"ro de o%/etivos
esta%ecidos$
#a planificacin supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los
resultados. "or eso la planificacin tam$i%n ha sido definida como La sistemati'acin en a toma
de decisiones & a utii'acin raciona de os recursos $
Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera
!eg&n Agust'n ,eyes "once, sostiene que <a #aneacin consiste en 8i/ar un curso concreto de
accin !ue 7a de se"uirse1 esta%eciendo os #rinci#ios !ue 7a%r9n de orientaro1 as
secuencias de actividades #ara reai'aro & as determinaciones de tiem#o & de recursos
necesarios #ara su reai'acin($
!eg&n ?oontz >arold, se)ala que la planeacin es la m.s importante de todas las funciones
administrativas, tanto para los ejecutivos como para los dem.s tra$ajadores del proceso
administrativos. +om#rende a seeccin de o%/etivos1 metas & #ro"ramas de a em#resa<
#ro#orcionando en consecuencia un en8o!ue raciona1 consistente & "ico #ara determinar
os o%/etivos1 metas & a manera como 7aceros reaidad$
!eg&n I"AE en su li$ro J A*+I6I!T,A0I86 GE6E,A#J planeacin es una actividad en esta$lecer
por anticipado
#a forma en que actuar. la empresa para alcanzar sus o$jetivos
#os medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
#as prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los
mismos
+ejor dicho consiste en JLa seeccin de #o,ticas1 o%/etivos1 metas1 #ro"ramas1 estrate"ias & e
esta%ecimiento de os medios o recursos #ara conse"uiros=
Todos los individuos como las organizaciones necesitan planear. #a planeacin es proceso $.sico de
que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. #a planeacin
de$e $asarse m.s en procedimientos sistem.ticos y racionales y menos en la corazonada o intuicin
o la improvisacin. "ara que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes de$en ela$orar
planes que den direccin y propsito a la organizacin, es decir, que de$e hacerse, cuando y como ha
de hacerse y qui%n lo har..
#os gerentes que ela$oran planes pero que no los ponen en pr.ctica est.n simplemente perdiendo su
tiempo. #a planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan/ los planes han de
ser puesto en pr.ctica.
-n aspecto importante en la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar
y seleccionar un curso de accin para resolver un pro$lema concreto. Es necesario tomar decisiones
en varios puntos del proceso de planificacin, los gerentes de$en decidir cuales predicciones en .rea
como la econom'a y las acciones de los competidores tienen pro$a$ilidades de ser los m.s e(actos.
PROPOITO DE LA PLA!EACI0!
El propsito de la planeacin es proveer informacin relevante concerniente a las condiciones que
rodean un curso de accin propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidum$re que
encierran los elementos futuros.
!in planeacin las decisiones en las empresas llegan a ser casualidades, las cuales nos pueden
deparar %(itos o fracasos. El empresario o gerente eficiente de$e evitar jugar a la suerte, lo que de$e
interesarle es tomar decisiones certeras.
IMP-RTAN+IA DE LA PLANEA+I-N
Es importante por lo siguiente
Ktil y ventajosa para el gerente, porque es la $ase de la actuacin futura
Ayuda a reducir costos
Tiende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes
Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes
Evita la improvisacin
!e)ala el o$jetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
Todo plan es econmico, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos
Todo control es imposi$le sino se compara con una plan previo, sin planes se tra$aja a
ciegas
PRI!CIPIO DE LA PLA!EACI0!
9'$2u*a$ &*a(%s c'(**%6a a )%sa$$'**a$ ,$%s &$4(c4&4's =>s4c's:
Princi#io de a #recisin
#os planes no de$en manifestarse con afirmaciones vagas y gen%ricas, sino con la
mayor precisin posi$le, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitir'an
alcanzar los o$jetivos y metas de la empresa.
0uando se carece de un plan preciso, cualquier empresa no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya mientras el fin $uscado sea impreciso, los medios que
coordinemos ser.n necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Princi#io de a 8e>i%iidad & ada#ta%iidad
*entro de la precisin todo plan de$e dejar margen para los cam$ios que nos e(ige el
mercado y en razn de la parte imprevisi$le, y de las circunstancias que hayan hecho
variar el entorno despu%s de la previsin.
#os planes de$en ser fle(i$les para permitir una mejor adapta$ilidad, permitiendo
peque)as adaptaciones, y modificaciones.
Este principio podr. parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo
es. Infle(i$le es lo que no puede amoldarse a cam$ios accidentales/ lo r'gido/ lo que
no puede cam$iarse de alg&n modo.
5le(i$le, es lo que tiene una direccin $.sica, pero que permite peque)as
adaptaciones moment.neas, pudiendo despu%s volver a su direccin inicial.
Princi#io de a unidad
#os planes de$en ser de tal naturaleza que pueda decirse que e(iste uno solo para
cada funcin/ y todos los planes que se aplican en la empresa de$en estar
coordinados e integrados, con la finalidad de poder contar con un solo plan general.
+ientras e(istan planes sin coordinacin para cada funcin de la empresa, ha$r.
contradiccin, dudas, etc. "or ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos $.sicos como produccin, ventas, finanzas y conta$ilidad, etc. de$en
coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas
de accin aplica$les.
*e ah' surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al
ha$lar de la direccin, repetiremos este principio, e(clusivamente para distinguirlo del
de la unidad de mando.
!i el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscuti$le que
los planes de$en coordinarse jer.rquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
7tros principios que se consideran son
Princi#io de -%/etividad
#os planes de$en descansar en hechos reales m.s que en opiniones
Princi#io de Medicin
#os planes ser.n m.s seguros en tanto puedan ser e(presados no slo cualitativa sino
cuantitativamente.
Princi#io de Unidad de Direccin
#os planes de$en ser de tal naturaleza que pueda decirse que e(iste uno slo para
cada funcin y todos los de empresa se unan en un plan general
TIPO DE PLA!E
#os planes se clasifican de la siguiente manera
A) +asi8icacin se"?n e tiem#o de duracin
Panes a ar"o #a'o @ #aneamiento estrat0"ico)
Es el proceso donde se fijan los principales o$jetivos de una organizacin, las pol'ticas y
estrategias que regir.n la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr
dichos o$jetivos. !on planes que se fijan a L a)os o m.s.
Panes a mediano #a'o @Paneamiento de desarroo em#resaria)
!on los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marcha de los planes
t.cticos y los planes estrat%gicos para el logro del o$jetivo com&n de la empresa. !e
desarrollan de uno a tres a)os.
Panes a corto #a'o @ #aneamiento de o#eraciones)
Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y1o espec'ficos para el
despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estrat%gicos. !us
planes se fijan hasta C a)o.
&7 Cla(i8icacin (e/,n 8uncione( opera)i5a( o por (u 9rea 8uncional
En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, produccin, finanzas, etc. para
los cuales se tiene que desarrollar planes espec'ficos, respecto a su .m$ito de accin.
*e acuerdo a este criterio se clasifican en
"lanes para la funcin de ventas
"lanes para la funcin de produccin
"lanes para la funcin de finanzas
"lanes para la funcin de personal
"lanes para otras funciones
Plane( *e pro*uccin Plane( *e Comerciali1acin
Incluye entre otros aspectos lo siguiente
C.G .oumen de #roduccin C.G +anaes de comerciai'acin
Adquisicin de materiales +ayorista
Almacenamiento +inorista
*istri$ucin de los materiales !ector cooperativo
Transporte Go$ierno

A.G T0cnicas de #roduccin A.G Investi"acin de Mercados
+%todos y procedimientos Estudio de necesidades
0ostos *istri$ucin estratificada de la po$lacin
*istri$ucin de planta 6iveles de ingreso y distri$ucin de la renta
0irculacin de la produccin +edios de comunicacin
Aprovisionamiento "sicolog'a del consumidor
0ontrol de calidad
"rogramacin
+antenimiento
L.G T0cnicas de tra%a/o L.G Mane/o de conservacin de #roductos
Estudio de tiempo y movimientos Almacenamiento
!eguridad industrial ,efrigeracin
Em$alaje
Transporte
+) PLANES SEGAN LAS A+TI.IDADES
Pan Go%a
A$arca a todas las actividades en conjunto, como por ejemplo, el plan glo$al de go$ierno o
plan anual de go$ierno.
Pan sectoria
A$arca a las actividades espec'ficas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,
educacin, etc. #os planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan glo$al.
El plan glo$al de la empresa o plan anual de tra$ajo es desagregado en planes sectoriales
que viene a ser el plan que le corresponde a cada .rea o departamento de produccin,
comercializacin, financiera, etc.
#a ela$oracin y desarrollo de estos planes fijar.n sus o$jetivos espec'ficos que tendr.n que
coincidir con el o$jetivo general de la empresa.
D) PLANES SEGAN EL :M*IT- GE-GR:FI+-
!on planes que tienen como o$jetivo la e(plotacin de los recursos naturales y la administracin de
todos los recursos. #e corresponde al go$ierno central la planificacin nacional, tanto en la gestacin
como la ejecucin delegando funciones a autoridades autnomas en las regiones en que ha sido
dividido el territorio nacional/ ning&n plan regional es independiente de los planes de go$ierno
nacionales, a e(cepcin de los planes privados de las empresas.
#a planificacin +unicipal, corresponde a los alcaldes su ejecucin, cu$riendo tanto el .rea ur$ana
como el .rea rural.
PR-+ES- DE LA PLANIFI+A+I-N
Es el procedimiento metdico y secuencial que se utiliza para la tarea de la planificacin, cuya la$or
t%cnico y administrativo est. conformado por un conjunto de etapas o fases que dan coherencia a la
actividad. Este proceso supone un conjunto de etapas o momentos lgicos, no son etapas aisladas,
est.n concatenadas en una secuencia.
#as diferentes fases por las que atraviesa la planificacin son
*iagnstico
5ormulacin del plan
Ejecucin del plan
Evaluacin del plan
,eprogramacin del plan
DIAGN-STI+-
Es un conjunto de estudios, hechos, o fenmenos que e(plican las causas y efectos de la situacin
econmica y social de la realidad nacional, regional o local, cuya caracterizacin y descripcin de las
necesidades o pro$lemas permite plantear o$jetivos y metas, acciones y pol'ticas, y estrategias.
El diagnstico de$e aportar un conocimiento o$jetivo y veraz de la realidad socioGeconmica, que
de$e ser el fundamento de las pol'ticas, las estrategias y las acciones del plan. *e$e concluir con una
e(posicin sint%tica y priorizada de la pro$lem.tica y las potencialidades.
F-RMULA+IN DEL PLAN
-na vez concluido con el planteamiento de las concusiones y recomendaciones del diagnstico
respectivo, se inicia con la tarea de formulacin del plan/ esta consiste en un conjunto de actividades
que empieza con planteamiento de o$jetivos y metas, acciones y pol'ticas, programas y proyectos de
inversin orientados a corregir los m&ltiples pro$lemas e(istentes.
#a formulacin del plan se lleva a efecto generalmente por apro(imaciones sucesivas. Es muy dif'cil
que en un primer $orrador se logre un nivel aprecia$le e coherencia entre todas las partes que
conforman la estructura del plan. #as estrategias, pol'ticas y a&n los o$jetivos de$en ser
constantemente reformulados, teniendo en cuenta la disponi$ilidad de los recursos humanos,
materiales y financieros y, al mismo tiempo, la pro$lem.tica que se quiere solucionar y superar.
LA E4E+U+IN DE PLAN
Es la fase de control o evaluacin de tareas ejecutadas a trav%s de programas y proyectos de
inversin, que se realiza para medir el grado de cumplimiento de los o$jetivos y metas/ acciones y
pol'ticas del plan.
#a evaluacin tiene por finalidad verificar el avance en la ejecucin del plan, identificar las dificultades
con que tropieza y descu$rir los pro$lemas de tipo coyuntural que impiden alcanzar los o$jetivos
propuestos. 0umple una triple funcin
,eorienta la formulacin y ejecucin de las distintas partes del plan
Ayuda a mejorar el diagnstico, es decir, el conocimiento de la realidad socioGeconmica
5inaliza un per'odo de planificacin
#a evaluacin del plan se efect&a, teniendo presente la e(istencia de un conjunto de factores
econmicos y sociales que han e(perimentado ciertos cam$ios o que no han sido contemplados en el
momento de la formulacin del plan, ejemplo, tasa de cam$io, 'ndice inflacionario, crisis internacional,
factores climatolgicos, devaluacin monetaria, etc.
REF-RMULA+IN DEL PLAN
Es la fase final del proceso de planificacin, que permite la inmediata reformulacin de los o$jetivos y
metas, acciones y pol'ticas, estrategias, programas y proyectos formulados en la segunda fase de la
planeacin. #a tarea consiste en corregir, adecuar o replantear el plan de acuerdo al cam$io de los
lineamientos de pol'tica nacional o regional/ as' como, por cam$ios en la evaluacin de la econom'a.
PROCEO DE PLA!IFICACIO! ECO!O"ICA
LA PLA!EACI0! ETRATEGICA
#a planeacin estrat%gica es e es8uer'o sistem9tico de una or"ani'acin #ara
esta%ecer sus #ro#sitos1 o%/etivos1 #o,ticas & estrate"ias1 #ara desarroar
#anes & o"rar os o%/etivos & #ro#sitos %9sicos de a or"ani'acin$ Es el
proceso por el cual se define la visin del futuro, la misin de la empresa, las metas y
los o$jetivos de la organizacin. Tam$i%n se le define como e #roceso mediante e
cua !uienes toman decisiones en una or"ani'acin o%tienen1 #rocesan &
anai'an in8ormacin #ertinente interna & e>terna1 con e 8in de evauar a
situacin #resente de a em#resa1 as,1 como su nive de com#etitividad con e
#ro#sito de antici#ar & decidir so%re e direccionamiento de a institucin
7acia e 8uturo$
Se"?n Leonard D$ Goodstein1 #aneacin es e #roceso de esta%ecer o%/etivos
& esco"er e medio m9s a#ro#iado #ara e o"ro de os mismos antes de
em#render a accin$ Paneamiento estrat0"ico es e #roceso #or e cua os
miem%ros "u,a de una or"ani'acin #rev0n su 8uturo & desarroan os
#rocedimientos & o#eraciones necesarias #ara acan'aro$
#as etapas de la planificacin estrat%gica, considera las siguientes partes fundamentales
1.% DIRECCIO!A"IE!TO ETRAT:GICO
#as organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado de$en tener
muy claro hacia donde van, es decir ha$er definido su direccionamiento estrat%gico. El
direccionamiento estrat%gico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin.
A3 PRIN+IPI-S +-RP-RATI.-S
El proceso de planificacin estrat%gica se inicia por identificar y definir los principios
de la organizacin, es la parte filosfica de la entidad. #os principios corporativos son
el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin,
ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que de$en ser
compartidos por todos, por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el
soporte de la cultura organizacional./ y se constituyen en el soporte de la visin y la
misin.
El o$jetivo $.sico de esta definicin es el de tener un marco de referencia que inspire
y regule la vida de la organizacin. Estos valores y principios e(isten en los campos
t%cnico, econmico, est%tico, social, pol'tico y religioso.. !on ejemplos corporativos el
respeto de las personas, los valores %ticos como honestidad, integridad, justicia, la
calidad, la productividad, la competitividad, renta$ilidad, responsa$ilidad social, etc.
.ISIN
#a visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas a$stractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en
el futuro.
#a visin se)ala el camino que permite a la alta gerencia esta$lecer el rum$o
para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
#a visin es la proyeccin, en t%rminos de tiempo y espacio, de su empresa
en el futuro.
Es el posicionamiento que usted desea que %sta tenga el d'a de ma)ana.
#a visin de futuro es el conjunto de anhelos y aspiraciones puestos en su
empresa por usted y sus tra$ajadores, es la manera en la que ser. calificada
por el mercado, por los competidores, por su propia gente y por usted mismo.
#a visin responde a lo que esperamos sea la empresa en varios a)os, a
cmo lo imaginamos en el futuro.
#a visin de futuro define aquello que trata de alcanzar una empresa de hoy
en adelante, es una especie de sue)o que visualiza los deseos y anhelos de
la direccin respecto al futuro de la empresa, el %(ito es el resultado de una
actitud positiva frente al futuro.
TRES ASPE+T-S IMP-RTANTES DE LA .ISIN DEL FUTUR-
-na visin sin accin, es solo un sue)o
#a accin sin visin, carece de sentido
#a visin puesta en practica puede cam$iar el mundo
L-S ELEMENT-S DE UNA .ISIN
A3 Es formulada por los l'deres de la organizacin
:3 !e formula teniendo definido un horizonte de tiempo
03 *e$e ser integradora , compartida por el grupo gerencial y todos los
cola$oradores de la empresa
*3 *e$e ser e(presada claramente hacia los logros que se esperan alcanzar
E3 *e$e ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la
organizacin.
53 *e$e ser realista, tiene que ser un sue)o posi$le
G3 *e$e ser consistente
>3 *e$e ser difundida interna y e(ternamente
E4EMPL-S DE .ISIN
<!E, #A A5" 6K+E,7 -67 -6 E4E+"#7 E+",E!A,IA# *E# 0-A# T7*7! !E
!IE6TA6 7,G-##7!7!J
A5" ",75-T-,7
J"76E, -6 A-T7+79I# E6 0A*A GA,A4EJ
>E6,M 57,*
J076!7#I*A,67! 07+7 #A 07+"ANOA #I*E, A 6I9E# *E A+P,I0A, E6 #A
5A:,I0A0I86 *E ",7*-0T7! *E 5I:,A! *E 0A+P#I*7! !-*A+E,I0A67!J
+I0>E## Q 0IA !A
<!E, #A +E47, E+",E!A *E# "AI! E6 #A ",E!TA0I86 *E #7! !E,9I0I7! *E AG-A
"7TA:#E M A#0A6TA,I##A*7=
!E*A"A, !A
MISIN
Es la finalidad espec'fica que $usca toda organizacin, esta finalidad la distingue de
otras organizaciones de su tipo. En otras pala$ras, las empresas se de$en distinguir
a partir del contenido y dimensin de su misin.
#a misin consiste en identificar a qui%n atendemos y qu% servicio o producto
ofrecemos.
#a misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las
razones de su e(istencia, se)ala las prioridades y la direccin de los negocios de una
empresa, identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir
y los productos que quiere ofrecer
*etermina la contri$ucin de los diferentes agentes en el logro de propsitos $.sicos
de la empresa y lograr as' su visin organizacional.
-na formulacin de misin nuestra una visin a largo plazo de una empresa en
t%rminos de qu% sugiere ser y a qui%n desea servir.
*escri$e el propsito, los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la
filosof'a y la tecnolog'a $.sica de una empresa.
#a formulacin de la misin de la empresa es una tarea que corresponde a la alta gerencia
de la empresa. M se realiza por el equipo de planeamiento en tres etapas
!e re&ne a los accionistas y directivos para recoger planteamientos individuales
!e formula una definicin en $ase a estos planteamientos
#a definicin se presenta al grupo de accionistas y directivos para su revisin,
aclaracin y definicin final.
"ara la formulacin de la misin se de$e $uscar responder a las siguientes
interrogantes
C. REn que empresa estamosS
A. R"ara que e(iste la empresaS
L. R0u.les son los elementos diferenciales de la empresa en relacin a sus
competidoresS
F. R;uienes son nuestros clientesS
T. R0u.les son los mercados presentes y futuros de la empresaS
U. R0u.les son los canales de distri$ucin actuales y futurosS
B. R0u.les son los productos o servicios presentes y futurosS
D. 0u.les son los o$jetos de renta$ilidad de la empresaS
E. 0ompromiso y o$ligaciones por cumplir, como accionistas, cola$oradores,
clientes, sociedad en general, medio am$iente, la competencia, etc.
Ejemplo de misin de una empresa
<E# 07+",7+I!7 0E6T,A# *E A#0ATE# !.A, E! #A !ATI!5A00I86 *E
#A! 6E0E!I*A*E! M EV"E0TATI9A! *E# 0#IE6TE, !-+I6I!T,W6*7#E
!7#-0I76E! I6TEG,A#E! *E 07+-6I0A0I86 E6 T7*7! #7!
0A+"7!, GA,A6TIXA6*7 !- E5I0A0IA E6 E# TIE+"7 "A,A
+A6TE6E,67! 07+7 #O*E,E! E6 !E,9I0I7 M ,E6TA:I#I*A*
J#A E+",E!A A,TI0-#7! *E 0-E,7 E.I.,.# E!TW 7,IE6TA*A A #A
E#A:7,A0I86 *E ",7*-0T7! T,A:A4A*7! E6 0-E,7 *E E#E9A*A
0A#I*A*, *E!TI6A*7! A 0-:,I, #A! 6E0E!I*A*E! *E #A! *A+A!
*E I6G,E!7! +E*I7!J
<:,I6*A, A #A !70IE*A* -6 E5I0IE6TE !E,9I0I7 *E AG-A "7TA:#E
M A#0A6TA,I##A*7 E6 0A#I*A* M 0A6TI*A* !-5I0IE6TE ;-E
"E,+ITA E#E9A, E# 6I9E# *E 9I*A *E# "7:#A*7,, ",E!E,9A6*7
E# +E*I7 M E# E6T7,67 E07#8GI07, A 5I6 *E ;-E #A A0TI9I*A*
",E!TA*7,A *E# !E,9I0I7 7:TE6GA -6A A*E0-A*A ,ET,I:-0I86
E6 076*I0I76E! *E ,E6TA:I#I*A* ;-E GA,A6TI0E6 !-
*E!A,,7##7=
SEDAPA7 SA
2.- El DIAG!OTICO ETRAT:GICO
El direccionamiento estrat%gico servir. de marco de referencia para el an.lisis de la
situacin actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno, responde a las
interrogantes dnde est.$amos, dnde estamos hoy.
Ahora ya formalizada su empresa, podr. desarrollar sus actividades de acuerdo al ru$ro
elegido y al sector en el cual se desenvolver.. *e$er. estar ansioso de poder realizar los
actos necesarios para alcanzar el %(ito, pero no de$e apresurarse puesto que en este
mundo tan cam$iante no de$emos darnos el lujo de actuar al azar o de improvisaciones. Es
cierto que en alguna ocasin se consigue, a trav%s de esto, alguna utilidad, pero no siempre
ser. as', el emprendimiento de llevar a ca$o su negocio de$e ir de la mano con el proceso
formal de "laneamiento Estrat%gico.
"ara tal efecto, primero de$er. realizar un diagnstico interno que incluya la evaluacin, el
an.lisis y el descu$rimiento de aspectos referidos a los recursos humanos, materiales,
tecnolgicos, de tiempo, econmicos, procedimientos y sistemas de informacin de su
empresa, es decir, tendr. que o$servar al interior de la misma y definir que es lo que posee
y cu.l es el faltante y que pro$a$ilidad e(iste poder o$tener mayores utilidades y cumplir con
la misin de su organizacin.
"ara realizar el diagnstico interno de la empresa se requiere llevar a ca$o una evaluacin
de la organizacin/ recuerde que depende de la veracidad con que evalu% su empresa el
o$tener resultados m.s reales y concretos, y as' poseer todo el conocimiento necesario
so$re los recursos, herramientas, medios, sistemas y procedimientos que mantiene y que
son requeridos para el logro de las metas y o$jetivos.
El proceso de evaluacin de la empresa comprende los siguientes recursos
Recursos 7umanos
*e$er. especificar la cantidad de personas que tra$ajan o que necesitar. en
su empresa.
la preparacin y e(periencia que tienen o que requieren para el cumplimiento
de sus tareas
El grado de autonom'a que tienen para la toma de decisiones,
#as condiciones que la empresa les facilita para que cumplan con sus
la$ores, los salarios asignados,
El tipo de relacin la$oral que tienen con la empresa
#a capacidad de ascenso que les ofrece la organizacin
5undamentalmente se toma en cuenta el grado de compenetracin que
tienen con su empresa.
Recursos Financieros
Estos se refieren al dinero necesario para el funcionamiento de la empresa,
tanto para iniciar las operaciones como para mantenerla en vigencia.
Asimismo en este punto de$er. evaluar el acceso a las fuentes de
financiamiento que tiene la empresa
#a capacidad de endeudamiento 2garant'as que posee y so$re todo la
capacidad y certeza de honrar las o$ligaciones econmicas frente a terceros,
sean estos e(ternos o miem$ros de su propia empresa
Recursos materiaes
!on los terrenos, edificios, oficinas, la planta de fa$ricacin, su capacidad
instalada, la maquinaria incluyendo en su an.lisis la cantidad de %stas y las
especificaciones que de$en cumplir para la ptima ela$oracin de sus
productos
#os insumos incluyendo igualmente sus especificaciones, cantidades y
est.ndares.
Recursos Tecno"icos
Es el nivel de sistematizacin de las operaciones de su empresa.
*e$er. evaluar el uso de !oftIare y hardIare para los procesos
administrativos y operativos que tengan relacin con las actividades
principales de su organizacin.
Esta evaluacin est. directamente relacionada con su capacidad de
produccin, con los tiempos de respuesta a las necesidades del mercado y
con los est.ndares de calidad de sus productos.
Asimismo, en este punto de$er. evaluar su capacidad de actualizacin de
estos recursos, ya que son los de mayor depreciacin en la empresa.
Es importante hacer referencia a la capacidad de contar con respaldo t%cnico
calificado para el mantenimiento del est.ndar tecnolgico de la empresa que
tendr. que estar en directa relacin con los est.ndares tecnolgicos de la
industria del ramo.
Recursos de in8ormacin
Es el recurso m.s valioso con el que cuentan las organizaciones hoy en d'a.
*e$er. evaluar su capacidad para o$tener informacin, para poder difundirla
entre los miem$ros de la empresa y so$re todo para poder procesarla en el
tiempo e(acto para tomar decisiones oportunas.
Tiem#o
Este es el m.s escaso, la vertiginosidad de los cam$ios del entorno e(ige
organizaciones fle(i$les, adapta$les y de r.pida respuesta a las necesidades
del mercado.
*e$er. evaluar su capacidad de colocar productos 1 servicios en el momento
e(acto que el mercado los necesita y antes que lo, hagan los competidores.
Asimismo, su capacidad de cam$io de giro en caso de saturacin y sus
posi$ilidades de integracin hacia delante y hacia atr.s en la cadena
productiva cuando las condiciones del mercado lo e(ijan sin detener el
a$astecimiento, son varia$les de evaluacin en este punto.
*e cierta forma, a la hora de evaluar los recursos, estamos revisando los procesos y
sistemas de la empresa, si logran alcanzar su propsito dentro de la organizacin o
no, si es que necesitan un replanteamiento, modificacin, cam$io o mejoramiento/
esto es directa relacin con el factor calidad del producto1 servicio a ofrecer, el cual
determinar. el tipo de tecnolog'a a emplear en dichos sistemas y procesos, los
tiempos ptimos en los mismos, as' como la mezcla de mar@eting que de$er.
emplear para hacer llegar el fruto de su esfuerzo al consumidor final.
A3 AN:LISIS DEL INTERN-
Este an.lisis considera los factores internos, institucionales que est.n $ajo el control de la
organizacin, y se analizan las fortalezas y de$ilidades al interior de la empresa. #os
aspectos se tornan m.s relevantes cuando son comparados con otras organizaciones que
desempe)an el mismo o similar rol, es recomenda$le que personas pertenecientes a la
organizacin realicen este an.lisis para tener una mayor o$jetividad del estudio. El estudio
comprende el siguiente an.lisis
DE*ILIDADES
!on aquellos elementos que hacen m.s dif'cil avanzar hacia el
cumplimiento de la +isin Institucional
"onen en desventaja comparativa respecto a las dem.s instituciones que
compiten entre si.
#os fracasos empresariales pueden constituir datos importantes para
descu$rir sus de$ilidades.
!on todas esas caracter'sticas de la empresa que constituyen
deficiencias, causas de fracasos y de impedimento para el logro de la
misin.
!on aquellas falencias que constituyen desventajas competitivas y que
colocan a la empresa un paso detr.s de la competencia.
F-RTALE3AS
!on aquellos elementos o capacidades institucionales, que facilitan que
una organizacin cumpla con el logro de sus o$jetivos estrat%gicos y
misin.
Estas potencialidades posi$ilitan mantener o lograr una ventaja
competitiva respecto a las dem.s empresas que compiten entre si.
!on aquellos factores que facilitan el logro de los o$jetivos y que la
diferencian de sus competidores posi$ilit.ndole la generacin de ventajas
competitivas.
El perfil de capacidad institucional 2"0I3 es un medio para evaluar las fortalezas
y de$ilidades de la empresa en relacin con las oportunidades y amenazas que
le presenta el medio e(terno. Es una manera de hacer el diagnstico estrat%gico
de una empresa involucrando en %l todos los factores que afectan su operacin
corporativa.
El "0I involucra las categor'as de #a capacidad directiva, de mercadeo,
financiera, de produccin y de talento humano. En primer lugar, identificar todas
las fortalezas y de$ilidades de su organizacin en cada una de las capacidades
mencionadas anteriormente con una lluvia de ideas en la que de$en participar
los grupos estrat%gicos 2grupos que har.n el diagnstico procurando que en ellos
participen cola$oradores de los diferentes niveles de la organizacin, a nivel de
.reas funcionales, los perfiles que salgan de este primer diagnstico se
complementar.n con informacin que de$e poseer la empresa.
5inalmente, se procede a priorizar, calificar y valorarse el impacto de cada
fortaleza y de$ilidad en la empresa.
:3 AN:LISIS DEL EBTERN-
Esta parte del proceso analizar. los procesos sociales y tendencias e(istentes en el
E6T7,67 y que afectan el tra$ajo que quiere realizar la Institucin. El estudio de$e estar
dirigido a responder so$re las 7"7,T-6I*A*E! y A+E6AXA!.
-P-RTUNIDADES
#as oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran
en el entorno que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de un
o$jetivo.
!on los factores e(ternos que de manera directa o indirecta contri$uyen
al logro de los resultados propuestos
0onstituyen en todas aquellas situaciones propiciadas por agentes
e(ternos a nuestra organizacin, que nos facilitan alternativas de
inversin para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificacin de la
misma.
#a lista priorizada de las oportunidades de$e tenerse muy en cuenta al
momento de plantear la visin de futuro.
#a pregunta clave al momento de analizar las oportunidades del entorno
es
C+mo #odemos a#rovec7ar e e8ecto de a o#ortunidadD
AMENA3AS
!on factores e(ternos que influyen negativamente so$re la organizacin.
Estos pueden ser personas o situaciones, que puede retroceder, de$ilita
o destruir una organizacin,
El control que la organizacin tiene so$re estas amenazas es nulo,
de$ido a que se da al e(terior de la empresa.
!e pueden presentar e(ternamente y separadas de la empresa, pero que
ejercen de una u otra forma presin en el funcionamiento de la misma.
Estas no pueden ser manipuladas por decisiones internas, puesto que
son muy ajenas y act&an en un nivel macro, pero s' pueden ser previstas
y lgicamente esquivadas.
#os factores pueden ser econmicos, pol'ticos, demogr.ficos, culturales,
etc.
0uando se formula la visin del futuro, ser. necesario tener preparada
una lista priorizada de las amenazas, para preguntarse
C+mo #odemos disminuir o eiminar ee e8ecto de as amena'asD

MATRI+ES DE E.ALUA+IN
E(isten herramientas de evaluacin llamadas +AT,I0E! que sirven para analizar el
entorno, las actividades, los resultados internos y e(ternos y generar las estrategias
correspondientes. #a gestin de un gerente se vale de instrumentos y herramientas que
ayudan a los administradores a evaluar las situaciones presentadas, denotar alternativas de
solucin y finalmente tomar la decisin que seg&n la evaluacin es precisa, oportuna y
conveniente para la empresa.
Entre las matrices que $rindan utilidad para la toma de decisiones est.n aquellas que
eval&an los aspectos e(ternos e internos que ejercen influencia en la organizacin y adem.s
aquellas varia$les que influyen en el an.lisis de su posicin en el mercado, en su gestin y
en los resultados de sus actividades.
ANALISIS 2 MATRI3 DE P-SI+I-NAMIENT- ESTRATEGI+- F-DA
Es la primera que de$er'a emplear para analizar el entorno que lo rodea, ya sea el am$iente
e(terno como el interno. -n administrador en cada momento ejercita el proceso de toma de
decisiones, tanto a corto, medio como a largo plazo ya que esta era en la que nos
encontramos, de la glo$alizacin y la competitividad, se nos e(ige no slo sa$er nuestro
negocio sino aprender a conocer el entorno para poder enfrentarlo, anticiparnos a los
cam$ios y si es posi$le propiciarlos uno mismo en algunas ocasiones. "or este motivo, es
necesario emplear una herramienta que nos ayude a analizar el entorno y a la empresa al
mismo tiempo adelant.ndose a la competencia actual y futura.
#a matriz de posicionamiento estrat%gico es la herramienta indicada, puesto que su fin es
descu$rir la posicin que la empresa puede tomar para solucionar un pro$lema o aprovechar
una oportunidad que le permita cumplir con su misin y generar valor econmico y social. Al
interior de nuestra empresa podemos identificar fortalezas y de$ilidades/ en el entorno se
identifica a las oportunidades y las amenazas.
#as instituciones, no constituyen una isla, est.n en contacto con una realidad mayor, operan
en un entorno que influye de manera continua. A nivel de entorno se analizar.n las
oportunidades y amenazas que tienen que considerar las instituciones. A nivel del Interno
tendr. que analizar sus fortalezas y de$ilidades, el estudio de la realidad de E6T7,67 y del
I6TE,67 es el paso previo y fundamental en algunos para formular la 9isin y +isin de la
organizacin.
E an9isis de o#ortunidades & amena'as 7a de conducir a an9isis F-DA1 e cua
#ermitir9 a a or"ani'acin de8inir estrate"ias #ara a#rovec7ar sus 8ortae'as1 revisar &
#revenir e e8ecto de sus de%iidades1 antici#arse & #re#ararse #ara a#rovec7ar as
o#ortunidades & #revenir o#ortunamente e e8ecto de as amena'as$ Este an9isis es e
"ran a#orte F-DA 2de$ilidades, oportunidades, de$ilidades y amenazas3. #a matriz de
evaluacin F-DA es una herramienta de planeacin que permite cruzar las varia$les
fortalezas, oportunidades, de$ilidades y amenazas en cuatro diferentes com$inaciones que
son
7portunidades 1 *e$ilidades
7portunidades 1 5ortalezas
Amenazas 1 5ortalezas
Amenazas 1 *e$ilidades
-P-RTUNIDADES AMENA3AS
F-RTALE3AS 57 5A
DE*ILIDADES *7 *A
#a matriz 57*A es una herramienta para la formulacin de t.cticas para desarrollar cuatro
tipos, los cuales son 57, 5A, *7, y *A, que se o$tienen al com$inar los siguientes
elementos
5 5ortalezas internas
7 oportunidades e(ternas
* de$ilidades internas
A amenazas e(ternas
Las estrate"ias D- tienen como o$jetivo mejorar las de$ilidades internas, vali%ndose de las
oportunidades e(ternas/ es frecuente que una empresa disfrute de oportunidades decisivas,
pero presenta de$ilidades internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrate"ias FA se $asan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas e(ternas
Las estrate"ias F- se $asan en el uso de las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades e(ternas/ esto puede sonar lgico, sin em$argo, si una
empresa no tiene claras sus fortalezas, no va a poder utilizarlas con todo su potencial.L
Las estrate"ias DA son dif'ciles de ela$orar, pero no imposi$le y de alguna manera, sirven
para tener claras las de$ilidades y amenazas de la empresa.
#os pasos para la ela$oracin de la +AT,IX 57*A son
C. 0ontar con una lista de fortaleza internas
A. 0ontar con una lista de de$ilidades internas
L. 0ontar con una lista de oportunidades e(ternas
F. 0ontar con una lista de amenazas e(ternas
T. 0omparar las fortalezas internas con las oportunidades e(ternas y registrar las
estrategias 57 resultante
U. 0otejar las de$ilidades internas con las oportunidades e(ternas y registrar las
estrategias *7 resultantes
B. 0omparar las fortalezas internas con las amenazas e(ternas y registrar las
estrategias 5A que resulten
D. 0omparar las de$ilidades internas con las amenazas e(ternas y registrar las
estrategias *A resultantes
REPRESENTA+IN ES5UEMATI+A DE LA MATRI3 F-DA
DE*ILIDADES @D)
Lista de de%iidades
E$
F$
G$
H$
F-RTALE3AS @F)
Lista de 8ortae'as
E$
F$
G$
H$
-P-RTUNIDADES @-)
Lista de o#ortunidades
E$
F$
G$
H$
ESTRATEGIAS D-
.encer de%iidades
a#rovec7ando
o#ortunidades
ESTRATEGIAS F-
Uso de 8ortae'as
Para a#rovec7ar
o#ortunidades
AMENA3AS @A)
Lista de amena'as
E$
F$
G$
H$
ESTRATEGIAS DA
Reducir a m,nimo as
de%iidades & evitar as
amena'as
ESTRATEGIAS FA
Usar 8ortae'as
Para evitar amena'as

En la matriz 57*A se pueden presentar los siguientes escenarios
AMENA3AS -P-RTUNIDADES
F-RTALE3AS
DE*ILIDADES

#os cuatro escenarios presentados en la matriz significan lo siguiente
Inversin
Reaciona 8ortae'as & o#ortunidades se recomienda tomar esta decisin Yporque
la situacin lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para
aprovechar las oportunidades del entorno.
+ontro
Reaciona 8ortae'as & amena'as, es la accin m.s adecuada y acertada que se le
recomienda adoptar, puesto que est. situacin nos indica la presencia de un entorno
muy amenazador, pero con la salvedad que la empresa fortalezas considera$les para
afrontar dichas amenazas. Este es el momento de presagiar tales situaciones y
evitarlas.
Fortaecimiento
Reaciona de%iidades & o#ortunidades, puesto que el entorno presenta
oportunidades que se pueden aprovechar y la empresa tiene de$ilidades que hacen
un poco facti$le un resultado favora$le, una solucin acertada en esta situacin es la
de intentar un fortalecimiento de la empresa para mantenerla en el mercado y no
desaprovechar el escenario.
A%andono
Reaciona de%iidades & amena'as, se hace un llamado de a$andono al sector
pues la situacin presentada mantiene amenazas y adem.s la empresa es d%$il en
demas'a para soportar un entorno tan riesgoso.
G$I F-RMULA+IN ESTRATEGI+A
*efinido el direccionamiento estrat%gico de la empresa. ,ealizado el diagnstico estrat%gico
y el an.lisis 57*A de$er.n e(plorarse las opciones que la organizacin tiene para anticipar
+-NTR-L IN.ERSIN
A*AND-N- F-RTALE+IMIENT-
tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y de$ilidades.. "artiendo de este
diagnstico, la empresa de$er. definir su comportamiento futuro en el mercado, definir los
o$jetivos, estrategias glo$ales y de cada .rea funcional y los proyectos estrat%gicos que le
permitir.n lograr en forma eficiente 2hacer correctamente las cosas3 y eficacia 2hacer las
cosas correctas3 su misin.
#os proyectos estrat%gicos y los planes de accin de$en reflejarse en el presupuesto
estrat%gico, el cual en definitiva es el verdadero plan/ este presupuesto de$e ejecutarse
dentro de las normas de la empresa.
A7 O&#ETIVO Y "ETA
Es una etapa clave del plan, la pala$ra o$jetivo, implica la idea de algo hacia lo cual
se lanzan o dirigen nuestras acciones
seg&n Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del
proceso de gerencia.
-n o$jetivo es un propsito que se desea alcanzar en un tiempo determinado, y
espacio definido.
!on los propsitos que se pretende alcanzar como logro, hacia dnde queremos
llevar la empresa y a la que se dirigen nuestras acciones.
#as funciones que los o$jetivos desempe)an en la planificacin son
7rientan el proceso de planificacin
Ayudan a racionalizar los recursos
#os o$jetivos re&nen las siguientes caracter'sticas
*e$en ser alcanza$les
0oherentes
"recisos
Evalua$les
5ormulados a partir de las necesidades o pro$lemas de la realidad
;ue tengan financiamiento
#os o$jetivos m.s utilizados en planificacin son
-%/etivos "en0ricos
#os que e(presan lo que se quiere alcanzar para la totalidad de la realidad
planificada, en forma general, en un tiempo determinado/ son los que articulan
todo el plan.
-%/etivos Es#ec,8icos
#os que e(presan las acciones u operaciones que hay que realizar para alcanzar
los o$jetivos gen%ricos.

#as metas es la cuantificacin de los o$jetivos, conocidos como propsitos
transformados en o$jetos f'sicos, las metas son la e(presin cuantitativa, glo$al o
desagregada, de los o$jetivos de un plan o programa. "ara una empresa no puede
ha$er o$jetivo sin meta. Ejemplo !e $usca optimizar produccin 2cantidad3 y
productividad 2calidad3. Ejecutado dicho proyecto se de$e lograr la meta trazada en
t%rminos de cantidad.
#as metas son importantes, cuando menos por cuatro motivos
Las metas #ro#orcionan un sentido de direccin
!in una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar
confundidas, reaccionando a los cam$ios del am$iente sin un sentido
claro de lo que quieren lograr en realidad.
Al esta$lecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su
motivacin y o$tienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar
los o$st.culos que inevita$lemente se les presentan.
Las metas #ermiten en8ocar nuestros es8uer'os
Toda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una
ampl'sima serie de posi$ilidades para usarlos.
Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, esta$lecemos
prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los
recursos limitados.
Las metas "u,an nuestros #anes & decisiones
En las organizaciones, las personas de$en tomar decisiones, que
resultan m.s claras cuando se preguntan R0u.l es nuestra metaS,
R!ervir. esta accin para acercarnos o para distanciarnos de la meta
organizacionalS
Las metas sirven #ara evauar nuestro avance
-na meta definida con claridad, mensura$le y con l'mite de tiempo
concreto se convierte en par.metro de los resultados y permite a las
personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.
"or tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir, el proceso
para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes
ela$orados para alcanzarlas.
!i descu$rimos que nos estamos alejando de un curso o si surgen
contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas
modificando nuestro plan.
&7 POL;TICA Y ETRATEGIA
El alcanzar los o$jetivos, a su vez, supone adoptar l'neas gen%ricas y orientadoras de
accin que son las pol'ticas y proponer medios con qu% y cmo operativizar esas
l'neas gen%ricas de accin que son las estrategias.
#as pol'ticas son gu'as de pensamiento o reglas de conducta que contri$uyen
en la adopcin de decisiones y dan la orientacin para los programas de la
empresa
#a pala$ra pol'tica proviene del griego <politi@os=, que significa < El arte de
Go$ernar una nacin=
las pol'ticas determinan el rum$o a seguir frente a ciertos pro$lemas y fijan
las consideraciones de l'neas generales de accin.
#as pol'ticas son criterios generales que tienen por o$jeto darle mejor
aplicacin a las actividades y acciones para que se logren los o$jetivos.
#as pol'ticas son coadyuvantes al logro de los o$jetivos, se crean de acuerdo
a las necesidades de cada organizacin y cu$re todas las distintas .reas que
lo conforman.
Ejemplo Es pol'tica de la empresa mejorar los factores de la produccin las
estrategias planteadas son incrementar inversin, mejorar el personal y
mejorar maquinaria.
#a estrategia son cursos alternos de accin, que resuelven el pro$lema de
cmo lograr la m.s eficiente adaptacin de los medios a los propsitos de la
empresa. Estrategia proviene del griego !T,ATEGA!, que significa < el arte
del general=
#a estrategia en el campo de la planificacin significa la organizacin y
distri$ucin racional de un conjunto de recursos y acciones en funcin de
determinados o$jetivos de desarrollo, alcanza$les con la m.(ima econom'a y
el menor riesgo posi$les, en un determinado horizonte temporal de
planificacin.
#as estrategias es el conjunto de actividades predefinidas que permitir.n a
una organizacin alcanzar su visin de futuro y previamente, sus metas y
o$jetivos, la estrategia de$er. ser fle(i$le, pues en el tiempo los factores
cr'ticos var'an y por lo tanto la respuesta de la empresa de$er. ser acorde a
esa variacin
#as pol'ticas se)alan el qu% hacer general para conseguir los o$jetivos/ las
estrategias de$en de definir el cmo, cu.ndo, con qu% medios o recursos y
sus formas de organizacin y ejecucin.
#as pol'ticas se)alan el camino/ las estrategias de$en decir cmo hay que
recorrerlo.

+LASIFI+A+I-N DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE +RE+IMIENT-
!eleccionar una industria de r.pido crecimiento
"articipar en una industria que est. en la parte inicial de su crecimiento
E(pandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los e(tranjeros
Adquirir otras empresas
ESTRATEGIAS DEL PR-DU+T-
6aturaleza de la l'nea del producto
*esarrollo de nuevos productos
0alidad, funcionamiento y o$solescencia
0a'da d viejos productos
+ercado y distri$ucin de productos
ESTRATEGIAS DE MER+AD-
0anales de distri$ucin
!ervicios de mercados
Investigacin de mercados
9entas
"u$licidad, precios, etc.
ESTRATEGIAS FINAN+IERAS
9enta de activos fijos no deseados
E(tensin de cr%ditos a clientes
7$tener fondos con financiamiento e(terno
7$tencin y asignacin de recursos financieros
ES5UEMAS DE UN PLAN ESTRATEGI+-

C.G AN:LISIS DEL INTERN-
*e$ilidades
5ortalezas
A.G AN:LISIS DEL ENT-RN-
7portunidades
Amenazas
L.G DE+LARA+IN DE LA .ISI-N
H$I DE+LARA+I-N DE LA MISI-N
J$I PLANTEAMIENT- DE LAS P-LITI+AS INSTITU+I-NALES
K$I DISEL- DE L-S -*4ETI.-S ESTRAT6GI+-S
M$I DETERMINA+IN DE LAS ESTRATEGIAS
Pan -#erativo
En esta etapa del proceso, cada uno de los responsa$les de los proyectos estrat%gicos
de$er. desarrollar el <"#A6 *E A00I86= para alcanzar los o$jetivos y metas propuestos
dentro de un horizonte de tiempo determinado, que en este caso corresponde a un a)o.
El plan operativo es un instrumento indispensa$le de teorizacin y organizacin, en el cual
se de$en contemplar todos los detalles para la ejecucin de acciones concretas. !e de$e
planificar antes de actuar so$re una situacin o pro$lema para poder transformarlo.
En la evaluacin del "lan Anual de una organizacin, cada .rea de$e formular su plan
operativo, conteniendo los aspectos $.sicos como o$jetivos, metas, actividades, fechas,
recursos, presupuesto y responsa$les/ en algunos casos la modalidad de ejecucin. #os
gerentes de .rea de$er.n coordinar previamente para darle mayor fluidez en el desarrollo de
las actividades previstas en el plan/ se podr. ajustar o reprogramar la ejecucin de aquellas
actividades que coincidan o requieran de otros programas para su realizacin/ se pueden
distri$uir en una forma equili$rada los recursos necesarios.
IMP-RTAN+IA
7rganiza el secuencia lgica las actividades y las actividades y las acciones
concretas y visualizar requerido para cada una de ellas
*efine las funciones y responsa$ilidades de la institucin y de los $eneficiarios
0ontri$uye a la preparacin de un tra$ajo consciente, evitando las improvisaciones
-nifica criterios cuando se plantean los o$jetivos y metas
,efleja las pol'ticas y los procedimientos para la ejecucin de las actividades
"rev% la utilizacin de los recursos institucionales y comunales
"ermite la u$icacin en el tiempo, prev% las dificultades y el planteamiento de
posi$les soluciones.
0onstituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluacin o$jetiva de las
actividades
El plan operativo anual es el instrumento $.sico para el seguimiento y la evaluacin
de las actividades de la organizacin
ELEMENT-S
A,EA, el plan es ela$orado por cada .rea o departamento de la organizacin,
esta$leciendo un indicador de %(ito glo$al para los proyectos estrat%gicos.
+ETA!, especifique la meta que se desea alcanzar, en t%rminos concretos,
cualitativos o cuantitativos, la meta formulada de$e permitir el logro de los
o$jetivos y el cumplimiento de la misin organizacional.
A0TI9I*A*E! 7 TA,EA!, defina las tareas que de$e realizar para hacer
realidad cada estrategia
5E0>A!, identifica el tiempo necesario para realizar la accin o tarea, este de$e
definirse en el tiempo
,E!"76!A:#E!, se)ale el responsa$le de cada tarea o actividad
,E0-,!7!, especificar los recursos financieros necesarios
+7*A#I*A* *E E4E0-0I76, si es por contrato, o por administracin directa
",7G,A+A, cuando involucra una serie de proyectos o actividades dentro de un
.rea determinada
5-E6TE *E 5I6A60IA+IE6T7, de recursos propios o v'a pr%stamo $ancario
ES5UEMA DE UN PLAN -PERATI.-
Actividad
y1o
"royecto
,esponsa$le
de la ejecucin
+eta prevista *uracin
Inicio final
5uente de
5inanciamiento
M monto
+odalidad de
ejecucin
E.ALUA+I-N DE LA PLANIFI+A+I-N -PERATI.A
#a evaluacin es un proceso sistem.tico, integral y continuo, mediante el cual se analizan resultados,
se emiten juicios valorativos y se determina el logro de o$jetivos y metas. #a evaluacin de$e de estar
orientada a revisar, valorar y comparar los resultados esperados y o$tenidos, la ejecucin de
actividades y juzgar la concepcin y el enfoque de la planificacin.
!e considera un proceso sistem.tico porque su ejecucin corresponde a un plan previamente
ela$orado, porque se fundamenta en principios operacionales que dirigen el proceso y adem.s
porque sus eventos son secuenciales y relacionados entre si. Generalmente las instituciones realizan
esta evaluacin para conocer si se han logrado los o$jetivos y las metas que figuran en la
planificacin anual.
#as principales funciones de la evaluacin son
9erificar el logro de los o$jetivos y metas
*iagnosticar fallas y o$st.culos para analizar sus causas y plantear soluciones
"ronosticar posi$les resultados si las condiciones no cam$ian o si se introducen
determinadas varia$les
7rientar o reorientar la ejecucin de actividades para cumplir con los o$jetivos y
metas propuestas
,eprogramar actividades cuando e(iste diferencias entre lo ejecutado y las metas
planificadas
"ara la evaluacin de un proyecto se utiliza formatos adecuados que permitan una evaluacin
eficiente.
FI+;A DE E.ALUA+IN
REALI 3
A D- RESULT AD-
-%/etivo
Meta Unidad
de
medida
cantidad N causa e8ecto Medida
correctiva
PROGRA"A Y PROYECTO
Es el instrumento de la planificacin que act&a como unidad de accin de caracter'sticas
homog%neas, que ve con asignaciones de recursos y medios para el logro de los propsitos del plan.
"or esta razn se le conoce como instrumento vital para la ejecucin de los planes de corto plazo en
el cual se consignan acciones y esfuerzos/ actividades y tareas/ recursos y unidades ejecutivas.
El plan de$e llegar a niveles mucho m.s concretos y precisos, esta funcin de operativizacin la
llevan a efecto los programas y los proyectos, dentro de los cuales se insertan las acciones. #os
programas son aquellos planes en las que se esta$lece el tiempo para la realizacin de las distintas
actividades, tareas, operaciones y acciones. -n programa viene a ser un conjunto de proyectos
de$idamente interligados que conducen a un desarrollo socio Z econmico.
#a programacin consiste en esta$lecer el orden de prioridades de las actividades de acuerdo al
grado de importancia para no interrumpir el ciclo din.mico de la administracin, el tiempo que se
indique para cada caso de$e ser lo necesario y oportuno. !e $usca que la ejecucin de los programas
de actividades sean compati$les que no tropiecen con otros programas. Ejemplo dentro de los
programas, proyectos y acciones son sustituir maquinaria y reclutar y seleccionar personal idneo.
-n "rograma considera lo siguiente
I SU* PR-GRAMA
Es la divisin del programa, estrat%gicamente tomado, con fines de mejorar las metas por alcanzar,
que por lo general son m.s complejas que un programa, pero si f.ciles de evaluar y controlar en su
accionar.
II PR-GRAMA+ION
Es la puesta en orden de los factores, con ayuda de la matem.tica, estad'stica y econometr'a
previniendo las posi$les $ajas y1o pro$lemas que pueden suscitarse y respondiendo interrogantes
$ajo un criterio t%cnico, siendo sus interrogantes
R;ui%n lo har.S
R*nde lo har.S
R0u.ndo la har.S
R0u.nto tiempo demandar. hacerloS
PRE$P$ETO
!on planes fundamentales para la consecucin de los o$jetivos, pues sin dinero es inconce$i$le
realizar alguna actividad. El plan de$e formular el presupuesto en t%rminos econmicos, es decir,
cuanto nos costar'a llevarlo a ca$o y quien o quienes lo van a ejecutar, estos no solo de$en conocer
que de$en hacer, sino como tendr.n que hacerlo. #os presupuestos son planes cuantitativos de$ido a
que se tra$aja en $ase a n&meros y sirve para valorar los t%rminos y hacer un control permanente de
los ingresos por ventas y los egresos en el avance de la ejecucin de las o$ras y en los gastos
administrativos que ocasione el funcionamiento de la empresa.
El gerente es un hom$re que tra$aja para el futuro, el presente lo plane ayer. En la planeacin se
definen de manera concreta los o$jetivos, los planes de accin para lograrlos, las pol'ticas que
servir.n de normas reguladoras de la accin administrativa y los presupuestos que traducir.n en
t%rminos econmicos el esfuerzo a realizar.
Tal como hemos podido apreciar la planeacin involucra dos momentos
A3 "royectarse al futuro
:3 "reparar la empresa para ese futuro.
ES5UEMA DE UNA A+TI.IDAD 2P- PR-2E+T-
*E67+I6A0I76 *E# ",7ME0T7 07*IG7
4-!TI5I0A0I76
*E!0,I"0I76
7:4ETI97! +ETA
",7G,A+A0I76 I6I0I7 TE,+I67
Actividades +E! C +E! A +E! L +E! F
",E!-"-E!T7
*E!0,I"0I76 -6I*A* 0A6TI*A* ",E0I7 -6ITA,I7 T7TA#

5I6A60IA+IE6T7
&7 LA ORGA!I<ACI0!
#a organizacin es el proceso para ordenar y distri$uir el tra$ajo, la autoridad y los recursos entre los
miem$ros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los o$jetivos de la organizacin en
forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o m.s personas para que tra$ajen juntas de
manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas espec'ficas. !e
refiere a la estructuracin t%cnica de las relaciones, que de$e darse entre las jerarqu'as, funciones y
o$ligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Este proceso define la estructura de tra$ajo de la organizacin, esta$lece la l'nea de mando y por lo
tanto las jerarqu'as, define los mecanismos de coordinacin y finalmente concluye con la
e(teriorizacin del organigrama de la empresa.
El Gerente adem.s de planificador, tiene como responsa$ilidad, mantener una organizacin muy
eficiente. #os gerentes ordenan y asignan el tra$ajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las
metas organizacionales.
El gerente de$e realizar o coordinar las siguientes acciones
A3 ,evisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cam$ios se
podr'a introducir en el organigrama de la empresa.
:3 Analizar las funciones e(istentes, es decir, definir en forma clara y precisa las
funciones para cada cargo
03 Evaluar los procedimientos esta$lecidos, por ejemplo simplificar los procedimientos
e(istentes
*3 ,acionalizar el tra$ajo de talleres y oficinas $uscando siempre mayor productividad,
es decir, ma(imizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto har.
estudio de m%todos $uscando mejorar la forma de hacer las cosas y a trav%s de los tiempos
de la$or que consiste en la necesidad de programar los tra$ajos, de conocer cu.l es el tiempo
necesario para la realizacin en forma ptima de los diferentes tra$ajos.
Es conveniente hacer el estudio de la disposicin f'sica de talleres, almacenes, tiendas, ara
u$icar cada elemento 2maquinas, equipo, escritorio o puesto de tra$ajo3 en el lugar m.s
adecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flujo ptimo de tra$ajo, del
espacio disponi$le y una $aja sensi$le en los costos de produccin y de operacin.
E3 ,acionalizacin documentaria, efectuando permanentemente un estudio y racionalizacin
de los diferentes documentos utilizados por la organizacin, del sistema de archivos y mejorar
la presentacin de la correspondencia como elementos que contri$uyen al desarrollo de la
empresa.
El tama)o y calidad de papel, impresin, logotipo o em$lema de la empresa, e(presan la
personalidad de ella.
C7 LA DIRECCI0!
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted de$er. liderar en su mediana y peque)a
empresa y el cual consiste en influir so$re sus tra$ajadores y funcionarios para lograr que %stos
contri$uyan al cumplimiento de las metas y o$jetivos que se defini en el proceso de planeamiento.
#a direccin es aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del gerente, ejercida a $ase de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con m.s frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simult.neamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas. *irigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.
!eg&n Terry define a la direccin como <>acer que todos los miem$ros del grupo se propongan lograr
los o$jetivos, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo=.
?oontz y 7[ *onnell adoptan el t%rmino <*ireccin=, definiendo %sta como <la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar a los su$ordinados=.
5ayol define la *ireccin indirectamente al se)alar <-na vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar, tal es la misin de la *ireccin <.
*ireccin es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los su$ordinados, una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin. "ero hay dos estratos
sustancialmente distintos para o$tener estos resultados
a3 En el nivel de ejecucin 2o$reros, empleados y a&n t%cnicos3, se trata de <>A0E,=,
<E4E0-TA,=,= ##E9A, A 0A:7= aquellas acciones que ha$r.n de ser productivas.
$3 En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de <*I,IGI,=, no de <E4E0-TA,=. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros
ejecuten.
#a *ireccin de una empresa supone
a3 ;ue se delegue una autoridad, ya que gerenciar es < >acer a trav%s de otros <
$3 ;ue se ejerza esa autoridad, para los cual de$en precisarse sus tipos, elementos, clases. Etc.
c3 ;ue se supervisa ele ejercicio de la autoridad, en forma simult.nea a la ejecucin de las rdenes.
Es importante contar con un "lan de tra$ajo $ueno, y resulta muy necesario disponer de una
organizacin sumamente eficiente, sin em$argo, ello no ser. suficiente para alcanzar los o$jetivos
propuestos, sino se cuenta con un equipo humano de <primera l'nea <, por ello la tarea de direccin es
imprescindi$le.
El Gerente, m.s que jefe es un #'der y en tal virtud de$e ejercer influencia so$re sus su$ordinados o
cola$oradores, despertando en ellos Inter%s, motivacin, entusiasmo, <ganas de hacer las cosas y
hacerlas $ien.
LO PRI!CIPIO DE LA DIRECCI0!
1.- El Principio *e la coor*inacin *e In)ere(e(
<El logro del fin com&n se har. m.s f.cil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun
los individuales, de quienes participan en la $&squeda de aqu%l= #a su$ordinacin de las actividades
de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la
supresin o p%rdida de los leg'timos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor
lograr estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y su$ordinar su actividad a
ella.
E* +$a( $%,' )% u( +%$%(,% $a)4ca %( *'+$a$ .u% ,')'s &%$s4+a( %* 4(,%$/s c'2?(@ a =as% )% 6%$
.u% )% %sa 2a(%$a '=,4%(%( 2%A'$ sus 34(%s &a$,4cu*a$%s.
2.- El principio *e la imper(onali*a* *el man*o
<#a autoridad en una empresa de$e ejercerse, m.s como producto de una necesidad de todo
organismo social, que como resultado e(clusivo de la voluntad del que manda=. As' como es natural la
tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad so$re la de los dem.s, es tam$i%n igualmente natural
nuestro desagrado a reci$ir esa imposicin de otros. "or ello cuando m.s <se impersonalice= la orden2
present.ndola m.s $ien como una e(igencia que la situacin concreta impone por igual a quien
manda por e(igir, y a quien o$edece por cumplir3, dicha orden ser. mejor o$edecida.

3.- Principio *e la V.a jer9r6uica
<Al transmitirse una orden, de$en seguirse los conductos previamente esta$lecidos, y jam.s saltarlos
sin razn y nunca en forma constante=. 0uando circunstancias especiales y e(traordinarias e(ijan que
un jefe superior d% ordenes directamente sin pasarlas a trav%s de los jefes intermedios, casos de
ausencias y pro$lemas indiferi$les o $ien por la importancia especial de una orden/ de$e e(plicarse la
razn de ha$er tomado esta medida e(cepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios
para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
4.- Principio *e la re(olucin *e lo( con8lic)o(
<*e$e procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo m.s pronto posi$le, y del modo
que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes=. El conflicto es un
o$st.culo a la coordinacin. *iferir su solucin es dejar un elemento que estor$a a %sta. "or ello, es
mejor resolver conflictos lo m.s pronto posi$le, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos/
es mejor esta decisin, que el de la incertidum$re y permanencia del conflicto, no de$e dejarse que
los pro$lemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo.
5.- Principio *el apro5ec+amien)o *el Con8lic)o
<*e$e procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que sean
ventajosas a am$as partes. Todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo f'sico, es de suyo un
o$st.culo a la coordinacin, pero que as' como el rozamiento pueda ser aprovechado, los conflictos
de$en ser solucionados $uscando los medios necesarios para una $uena solucin, que esta sea
ventajosa a am$as partes.
La )area *e la *ireccin implica
A7 eleccin e in)e/racin *e Per(onal
Al dise)ar la estructura de la organizacin de la empresa se tiene que reclutar personal para
ocupar los diferentes puestos de tra$ajo desde lo m.s importantes hasta lo m.s simples.
Tam$i%n es necesario determinar el <"erfil del cargo <, o sea, el conjunto de e(igencias que
plantea so$re la persona que los de$e ocupar
A3 0onocimientos generales
:3 0onocimientos especializados
03 >a$ilidades
*3 E(periencia anterior
E3 "erfil sicolgico 2temperamento, rasgos de personalidad, car.cter, etc.3
!eleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptacin e integracin al
puesto de tra$ajo y a la organizacin en general.
&7 A(i/nacin *e 8uncione( e In*uccin
-na vez aceptado el tra$ajador en su puesto de tra$ajo se tiene que definirle en forma clara y
precisa lo siguiente
a3 0u.les son sus funciones
$3 *e qui%n depende
c3 ;uienes dependen de %l
d3 A qui%n de$e reportar informacin
e3 con qui%n de$e coordinar el tra$ajo.
#a induccin consiste tam$i%n en proporcionar la informacin adicional so$re
#a empresa, sus actividades, su organizacin, el reglamento interno, sistema de personal
asistencia y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc.
C7 Capaci)acin = *e(arrollo
Es necesario definir un "rograma de desarrollo de personal que camine acorde con las
perspectivas de desarrollo de la Empresa 2"lan general de *esarrollo3. !e necesita un
programa de formacin, actualizacin, perfeccionamiento y especializacin del personal.
Es necesario capacitar al personal en aspectos de t%cnicas de ventas, produccin, log'stica,
finanzas, etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por servicios de
perfeccionamiento o adiestramiento que $rindan ciertos Institutos, -niversidades, etc.
D7 uper5i(in *e per(onal
#a funcin supervisora, supone <.ER 5UE LAS +-SAS SE ;AGAN +-M- FUER-N
-RDENADAS $ Aunque tiene que darse en todo 4efe, predomina en los niveles de nivel
inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos !o$restantes, supervisor de guardia, etc.
!iendo en todo caso, aquellos que no tienen $ajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino
slo o$reros o empleados que realizan rdenes e instrucciones.
El supervisor es el encargado directamente de la la$or de vigilancia, es el esla$n que une al
cuerpo administrativo con los tra$ajadores y empleados, estando en contacto inmediato con
unos y otros/ es el transmisor, no solo de las rdenes, informaciones, motivaciones, etc. de la
jerarqu'a superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes,
etc. de los o$reros y empleados.
Todo supervisor necesita ser preparado, no slo en las t%cnicas de produccin, ventas,
conta$ilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir. por su car.cter
de jefe, es decir, de$e tener una do$le preparacin.
El jefe se encuentra frente a la necesidad de dar rdenes e instrucciones al personal/ rdenes
claras y precisas. -na vez asignada una tarea, se tendr. que hacerle seguimiento.
#a supervisin garantiza tam$i%n la coordinacin de las actividades del equipo humano de
tra$ajo. #a autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, so$re todo, que
toda orden o instruccin, as' como queja, sugerencia, etc. pasen por %l.
#as funciones del supervisor son
A3 *istri$uir el tra$ajo
:3 !a$er tratar a su personal
03 0alificar a su personal
*3 Instruir a su personal
E3 ,eci$ir y tratar las quejas de sus su$ordinados
53 ,ealizar entrevistas con %stos
G3 +ejorar los sistemas a su cargo
>3 0oordinarse con los dem.s jefes
I3 ,equiere, so$re todo, mantener la disciplina.
E) "o)i5acin
#a motivacin es un mvil o motivo que impulsa la conducta humana, las personas viven
permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le ha permitido desarrollarse como ser
humano.
#as necesidades crean estados an'micos que las mueven a actuar en la $&squeda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en
la forma y cantidad esperada, produci%ndose un <Estado de satis8accin <. En otros casos,
encuentran dificultades que les impiden tal satisfaccin, origin.ndose un <Estado de
Frustracin= .#a frustracin genera una carga emocional que los individuos li$eran $ajo
diferentes formas
Agresin ver$al o f'sica y a trav%s de actitudes negativas en el tra$ajo, depresin,
justificacin, conformismo, o de confrontacin empleando una actitud autocr'tica. El gerente y
los jefes de$en poner especial atencin en la situacin motivacional de su personal y atender
los comportamientos frustrados, ayud.ndoles en la medida de lo posi$le.
F) Comunicacin
0omunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros. #a comunicacin es el sistema nervioso de
la organizacin, es la herramienta clave del Gerente y su uso adecuado y oportuno rodea de
efectividad a su gestin. -n principio de la comunicacin es que es $ilateral, porque toda
comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, quien era fuente, se convierte
en receptor, y viceversa.
#os elementos de la comunicacin son
5uente de la comunicacin
,eceptor de la comunicacin
0anal de la comunicacin
0ontenido de la comunicacin
,espuesta
"or razn del receptor de la comunicacin puede ser individual o grupal, seg&n que vaya
dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nom$res de persona.
#a comunicacin puede ser oral, escrita, o gr.fica. #a primera puede ser personal, telefnica,
por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicacin m.s adecuado en cada
caso.
"or su sentido la comunicacin puede ser ;A+IA A*A4- - .ERTI+AL DES+ENDENTE 1
seg&n que se realice dentro de una l'nea de mando, est. formada por
"ol'ticas ,eglas
Instrucciones
7rdenes
Informaciones
!us formas concretas de comunicacin son los manuales de organizacin, las gr.ficas, los
avisos en ta$leros. #os folletos. #as cartas de la gerencia, los peridicos o revistas internas,
las pel'culas, las vistas fijas, etc.
#a comunicacin <.ERTI+AL AS+ENDENTE - ;A+IA ARRI*A puede comprender
aspectos tales como
,eportes
Informes
!ugestiones
;uejas
Entrevistas
Encuestas
#a comunicacin <;-RI3-NTAL - LATERAL hace via$le una mayor coordinacin
interdepartamental de las actividades y apoya una integracin efectiva del personal. #a
comunicacin horizontal comprende
4untas
0omit%s
0onsejos
+esas redondas
Asam$leas.
En general, la gerencia de$e definirse e implementar una pol'tica de comunicaciones, como
$ase de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.
G) E5aluacin e Incen)i5o(
+ediante el proceso de seleccin t%cnica de personal, se efect&a una evaluacin del potencial
de los postulantes y se $usca compati$ilizar el perfil del candidato con el perfil del cargo.
#a seleccin del personal no garantiza el rendimiento adecuado del tra$ajador en forma
permanente, por ello requiere de una direccin eficaz.
#a calificacin de m%ritos de un tra$ajador es la apreciacin sistem.tica y anal'tica de la
calidad de la realizacin personal del tra$ajo por cada empleado. El an.lisis de puestos fija el
contenido de un puesto, la calificacin de m%ritos trata de medir la realizacin personal de
cada tra$ajador con lo que de$'a hacer.
"ara que sea t%cnica, e(ige, como m'nimo, que no sea una apreciacin glo$al 2tra$ajador
malo o $ueno3 sino que, por lo menos, distinga caracter'sticas, como calidad, rapidez,
puntualidad, etc.
El rendimiento de los tra$ajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,
generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante tam$i%n esta$lecer en una Empresa est'mulos o incentivos que premien los
altos rendimientos de los tra$ajadores, as' como estimular a aquellos de rendimiento medio o
$ajo a superar sus marcas.
Ante todo, de$e recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo hecho de
sa$er que su nom$re ser. citado en una revista, pu$licado en un ta$lero, etc. suele ser ya por
si mismo un elemento no desprecia$le. !in em$rago, es o$vio que el estimulo econmico,
so$re todo si se agrega a %ste el moral, es el decisivo.
#as recompensas ordinarias de$en estructurarse, en tal forma, que constituyan un
permanente est'mulo para o$tener la cola$oracin de$ida. *e esta manera, los diferentes
sistemas de salarios 2incentivos, gratificaciones, etc.3 act&an como un medio de $uscar
cooperacin.
"ero e(isten tam$i%n las recompensas de car.cter e(traordinario, como cualquier
estimulante, de$e cuidarse de no a$usar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.
37 e/uri*a* = &iene()ar
El medio donde el tra$ajador va a desarrollar su tra$ajo de$e estar rodeado de un am$iente
tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y seguridad industrial. "ara ello de$e
tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y motivadores, $uena
iluminacin y ventilacin, se)alizaciones adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.
-na $uena proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales de$e ser
preocupacin permanente de la gerencia, as' como implementar un departamento m%dico de
primeros au(ilios para casos de emergencias.
D7 EL CO!TROL
#as organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que est.n avanzando,
satisfactoriamente, hacia a sus metas y de que est.n usando sus recursos de manera eficiente.
!eg&n las definiciones, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
*e hecho, el control est. mucho m.s generalizado que la planificacin, el control sirve a los gerentes
para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. -na parte
esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
El 0ontrol 0onsiste en el esta$lecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales
y pasados en relacin con los esperados, con el fin de sa$er si se ha o$tenido lo que se espera$a,
corregir, mejorar y formular nuevos planes. !eg&n +aldoc@, control es la medicin de resultados
pasados y actuales, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
?oontz sostiene que el control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de los
su$ordinados, a fin de asegurar que se alcancen los o$jetivos de la empresa y los planes ideados
para lograrlos.
PROP0ITO DEL CO!TROL
El propsito del control es la vigilancia y supervisin permanente de los procedimientos utilizados por
la empresa para la consecucin de los o$jetivos, detectando las desviaciones de los planes lo
suficientemente pronto, como para permitir la accin correctiva en forma inmediata.
I"PORTA!CIA DEL CO!TROL
Es importante por las siguientes $.sicas
0ierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentacin en las
desviaciones presentadas y1o ela$orar nuevos planes que se adapten a la nueva circunstancias.
!e da en todas las dem.s funciones administrativas, es decir, que hay control en la planeacin,
organizacin y direccin.
"ermite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos innecesarios.
#os resultados del control sirven de $ase a nuevos procesos de planeacin, para cualquier jefe, es un
instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y
dentro de la organizacin.
PROCEO &AICO DEL CO!TROL
0omprende por lo mismo tres etapas
A7 ETA&LECI"IE!TO DE ET>!DARE O $!IDADE DE "EDIDA
#os est.ndares son criterios esta$lecidos de antemano y con los cuales se de$en medir los
resultados reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es
decir, las unidades de medida de$er.n ser criterios preesta$lecidos que permitan medir las
realizaciones de acuerdo con las metas fijadas anticipadamente, las cuales pueden ser f'sicas
2cantidad de productos, horas Z hom$re, Etc.3/ o pueden ser esta$lecidos en t%rminos
monetarios 2ingresos, costos3, o cualquier otro t%rmino que mida la ejecucin.
&7 CO!TROL Y "EDICI0! DE LA LA&ORE
#a medicin de la ejecucin de las la$ores que realizan los tra$ajadores de$er. hacerse de
tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin antes que ocurran y no
despu%s y ser evitadas mediante las medidas necesarias y con ello minimizar los conflictos
humanos entre los integrantes de la empresa.
C7 CORRECCI?! DE LA DEVIACIO!E
!i el esta$lecimiento de los est.ndares y la medicin de los resultados est.n $ien ela$orados,
la correccin de las desviaciones se facilitan, puesto que el ejecutivo conoce e(actamente
donde se de$en aplicar las medidas correctivas 2a las funciones individuales o de grupo3 para
la eficiente asignacin de recursos. #a correccin de las desviaciones en el desempe)o, es el
punto en el cual el control se junta con otras funciones de la administracin.
AREA A CO!TROLAR
En una empresa e(isten diversas .reas que se pueden controlar y que son
a7 CO!TROLE DE VE!TA
!e controla los siguientes aspectos
9olumen total de ventas
Tipos de productos vendidos
9olumen de ventas por temporadas
9olumen de ventas al cr%dito
"recio de productos vendidos
0antidad de ventas por vendedores
-7 CO!TROLE DE PROD$CCI0!
!e tiene lo siguiente
0ontrol de inventarios 2materias
primas, productos terminados, etc.3
#as operaciones productivas
2programas, planes, etc.3
#a calidad 2fijacin de est.ndares,
inspecciones, etc.3
El tiempo y m%todos de operacin
2 forma de ela$orar productos3
#os desperdicios 2 hacer que estos
sean lo m'nimo tolera$le3
El mantenimiento y conservacin
2m.quinas, equipos, edificios, talleres,
etc.3.
c7 CO!TROLE CO!TA&LE Y FI!A!CIERO
!e menciona entre estos controles
#os estados financieros
#os sistemas de conta$ilidad de
costos
Auditor'a e(terna e interna
0ontrol de depreciaciones y
revalorizaciones
0ontrol de flujo de caja
0ontrol de costos y utilidades
0ontrol de acciones, o$ligaciones y
valores en general.
*7 CO!TROLE E! OTRA AREA
0omprenden en esta categor'a .reas tales como seguridad, log'stica, etc. que son
consideradas seg&n el tipo de empresa o decisiones del empresario.
FOR"A DE CO!TROL
#a funcin de control $.sicamente de$e cotejar el desempe)o presente o esperado, mediante normas
fijadas de antemano, las m.s comunes son las siguientes
7$servaciones personales
Es la que aplica el jefe en forma directa y tiene por ventaja el contacto personal, especialmente para
controlar aspectos intangi$les.
Informes ver$ales
:asadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el desempe)o del tra$ajador.
"ermite la participacin del personal y a trav%s de %l se pueden lograr m&ltiples soluciones en forma
simult.nea.
Informes escritos
!on descriptivos con datos estad'sticos, permite la preparacin de informes consolidados.
*atos estad'sticos
!e presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en errores, as' mismo
permite hacer proyecciones que sirven de control previo.
"ara desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes t%cnicas
T%cnicas de trayectoria cr'tica
#a t%cnica 0"+
Gr.ficas de GA6TT
#a t%cnica de "E,T
Entrevistas y encuestas, etc.
DEFICIE!CIA DEL CO!TROL
En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la hora de aplicar el control, como por
ejemplo
Escasez de recursos
*emasiadas tareas o pedidos urgentes
E(cesivas horas de tra$ajo
5recuentes demoras en las operaciones y
atencin al cliente
+ano de o$ra ociosa en espera de
rdenes de tra$ajo
"%rdidas de materiales durante el proceso
E(ceso o acumulacin de inventarios
o$soletos
5alta de visin de los pro$lemas para
poder realizar el control
Equipo no preparado para realizar el
control.

2 Gestion Empresarial

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2 Gestion Empresarial

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gerencia II Gestin Empresarial

C+mo #odemos disminuir o eiminar ee e8ecto de as amena'asD

ES5UEMAS DE UN PLAN ESTRATEGI+-

Anda mungkin juga menyukai