PROGRAMA Y BIBLIOGRAFA RESUMEN 2014

ltima modificacin: lunes, 14 de julio de 2014, 10:13

RESUMEN UNIDAD 1 SOCIOLOGIA
ORGANIZACIONAL
1. Introduccin. El estudio de las organizaciones. Las organizaciones y su papel en el mundo contemporneo.
Principales aproximaciones tericas. La organizacin y sus niveles. Distinto tipo de organizaciones. Principales
variables para el estudio de las organizaciones. Sociologa organizacional: enfoque y objeto de estudio.
Bibliografa obligatoria:
Surez, Francisco, Introduccin a la sociologa de las organizaciones, Buenos Aires, Facultad de Ciencias
Econmicas, UBA, 1971.
Gngora, Norberto H. y Cicatelli, M. Florencia: Reformulando un modelo para el anlisis y la evaluacin
organizacional. 2013.
Crainer, Stuart y Dearlove, Des: Aquellos buenos viejos tiempos, en Revista Gestin. Buenos Aires.
Gngora Norberto, Nbile Cecilia y Larrivey Florencia: Prediagnstico de la situacin de investigacin en las
ciencias de la administracin en Argentina. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La Plata. Revista Ciencias Administrativas. Revista Digital.
Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad Nacional de La Plata. Ao 1 N 1. Junio 2013. ISSN 2314-
3738.http://revistas.unlp.edu.ar/CADM/issue/view/85
Gngora Norberto, Nbile Cecilia y Colombo Mara de la Paz: Qu ocurre realmente en las organizaciones?
La distancia de la realidad cultural a los manuales de administracin. Instituto de Investigaciones
Administrativas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La
Plata. Trabajo aceptado y presentado en las III Jornadas de Administracin del NEA. 1er Encuentro
Internacional de Administracin de la Regin Jesutico Guaran Universidad Nacional de Misiones. Facultad de
Ciencias Econmicas. Posadas. Provincia de Misiones. 2011.


Francisco M. Suarez: INTRODUCCION AL
ESTUDIO DE LA SOCIOLOGIA DE LA
ORGANIZACION

Comenzaremos con algunas definiciones, como Edgardo Schein define a la organizacin como la
conduccin de las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan conseguir una finalidad y
objetivo comn y explicito, mediante la divisin de funciones y del trabajo, mediante una jerarquizacin
de la autoridad y de la responsabilidad.
Segn ranate mayntz, los rasgos comunes de las organizaciones son:
1. Ser formaciones sociales, totalidades articuladas con un crculo previsible de miembros y una
diferenciacin interna de funciones.
2. El estar orientada de una manera consciente hacia fines y objetivos especficos.
3. Tienen de comn el estar configuradas racionalmente, al menos en su intencin con vistas al
logro de estos fines u objetivos (ser entes organizados, estructurados).
La Sociologa de las organizaciones se preocupa por develar los factores, al contexto, los trasfondos y las
fuerzas que operan, rodean y subyacen a las organizaciones como sistemas sociales en continua
interaccin con su medio.
El individuo es la organizacin en si o la sociedad como una globalidad. Sus problemas son el tipo de
grado y participacin y pertenencia en y a diversas organizaciones, las motivaciones que lo llevan a
participar, permanecer y ascender dentro de ellas. Sus comportamientos y reacciones, etc.
El foco de atencin de una organizacin es su estructura de poder, al sistema tcnico, el de distribucin
de las recompensas, el sistema normativo e ideolgico, los fines objetivos y metas y los diversos
procesos relacionantes como los de cooperacin, conflicto, comunicacin, etc.
La sociedad se pregunta hasta qu punto la independizacin de fines organizacionales lleva a conflictos
en la sociedad capaces de generar rupturas serias, qu papel juegan determinadas organizaciones en las
transformaciones sociales.

SEGUNDA PARTE- ENFOQUE DE LA MATERIA: CRITICO, CONTEXTUAL Y COMPARATIVO
Como enfoque contextual, la organizacin se encuentra en continua interaccin con su medio, es
condicionada por este y a su vez intenta controlar o dominar a aquel, como por ejemplo las
multinacionales.
Las crceles sirven de ejemplo para mostrar como el medio condiciona a las organizaciones de acuerdo a
cuales sean las fuerzas, y clases sociales, hegemnicas y predominantes, para darnos cuenta que tipo de
personas, grupos sern los sujetos de esta organizacin y que se pretende hacer con ellos, ya esa
rehabilitarlos o mantenerlos en custodia, reintegrarlos a la sociedad, o preservar a la sociedad de las
supuestas desviaciones de los mismos. Este enfoque contextual se opone a una visin racionalista
voluntarista, que supone que lo que sucede dentro de las organizaciones y el logro de sus fines es solo el
producto de su sabio diseo y una hbil conduccin.
El enfoque tambin es comparativo ya que no se compararan empresas monoplicas o oligoplicas, sino
tambin privadas o pblicas y sus relaciones de produccin.
Por ltimo, el enfoque es crtico ya que la naturaleza y origen de los conocimientos en uso proviene en
las disciplinas administrativas y especialmente de la literatura existente en la sociologa de las
organizaciones.
TERCERA PARTE- REVISIN CRTICA DE ALGUNOS ENFOQUES O MARCOS TEORICOS SOBRE LAS
ORGANIZACIONES Y SUS SUPUESTOS PRINCIPALES
Un elemento comn a toda la moderna teora de las organizaciones es su carcter notoriamente
formalista. Es difcil entender las empresas multinacionales como organizaciones y por lo tanto, porque
se estructuran de tal o cual manera, sin introducir ciertos elementos de historia socio-econmica del
pas en que se insertan, de las distintas formas en que se ha desarrollado el capitalismo en los pases
dominantes, los problemas de la dependencia en los pases del tercer mundo y las rivalidades inter-
imperialistas en el plano internacional. Las caractersticas bastante comunes a las as llamadas teoras de
las organizaciones administrativas es su origen de querer transformar un folklore de naturaleza
prescriptivo proverbial (traducido en un conjunto de recomendaciones referidas a cmo lograr una
administracin exitosa con prcticas gerenciales que supuestamente maximizan beneficios, eficiencias,
relaciones sociales armoniosas, etc.
Por ltimo, no solo la falta de un marco terico de cierta envergadura contribuye a la trivialidad del
conocimiento. El excesivo nfasis en la precisin de las mediciones conduce a elegir temas que son
pasibles de ser investigados con las tcnicas propias de las ciencias naturales. En estos temas suelen ser
de menor relevancia las teorico-politicos. Un intento de superacin de estas escuelas lo proporciona la
escuela inglesa, en su exponente ms conocido> el tavistock institute, que propugna algo parecido a un
mtodo estudio-accin, donde el mismo investigador se inserta en las organizaciones, para conocerlas y
transformarlas. El investigador no solo es un intelectual preocupado por el conocimiento en s mismo, o
un asesor que ven su conocimiento para que otro lo implemente en un proceso de transformacin o
desarrollo organizacional, sino que l se incorpora tanto en su doble papel, a una organizacin en cuya
transformacin l tiene un rol activo.
Otro aspecto en comn es la mayora de los enfoque organizacionales se encuentra en el tipo de
variable dependiente que debe ser explicada, es decir, la eficiencia de las organizaciones. Por lo tanto, la
preocupacin se centre fundamentalmente en cules son las variables independientes que lograran
maximizar la eficiencia, productividad, beneficio, etc. La explicacin por supuesto va de acuerdo el
enfoque que se aplique. En esto es donde varan substancialmente las as llamadas teoras. Es cierto que
se dan excepciones y que algunas escuelas en forma primaria o secundaria se preocupan por las
relaciones entre las organizaciones y su contexto (weber, Trotsky, mandel, touraine, etc.), y como las
organizaciones pueden servir u obstaculizar a los objetivos socio-polticos en las que se inserta. Otros se
preocupan por la alienacin del trabajador (Marx, gertz, etc.). Otros, por las formas en que se puede
maximizar la participacin de los distintos integrantes de la organizacin en la teora de las decisiones
(experiencias de cogestin y autogestin) y distribucin de beneficios.
TEORIAS:
- ESTRUCTURALISTA: intenta estudiar las diferencias entre las estructuras de las diversas
organizaciones.
- GRUPALES: se asocia a la escuela de las relaciones humanas. El grupo ejerce una influencia
decisiva en el comportamiento del individuo, mayor que las normas organizacionales y las
predisposiciones individuales.
- DEL INDIVIDUO: se centra en el individuo, sus predisposiciones y los incentivos y recompensas
capaces de movilizar su comportamiento en la lnea demanda por los que detectan el poder y/o
la propiedad. Su marco de referencia est construido alrededor de las motivaciones individuales.
- TEORICOS DE LA TECNOLOGIA: la variable tecnologa es uno de los condicionantes de mayor
peso, relativo en la estructura con de la organizacin, aunque reconocen que no es el nico
determinante. Llegando a preconizar la existencia de un sistema socio-tcnico.
- TEORICOS DE LO ECONOMICO: su preocupacin central es poner en evidencia el descuido de las
decisiones econmicas, por parte de la mayora de las escuelas, que segn estas autores han
privilegiado en exceso a las variables psicosociologas.
- TEORICOS DEL PODER, etc.
A modo de gua, muy tentativa, sugerimos los siguientes aspectos, para analizar lo que generalmente no
se explicita y subyace en la mayora de las teoras.
1. Aquello que intenta explicar en primera instancia: el enfoque de referencia
2. Las variables independientes que se privilegian en el sistema, para dar cuenta de las
determinaciones sobre la variable dependiente.
3. Cules son las unidades de anlisis, quien te est predicando determinadas caractersticas, que
se supone son influidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las
unidades de anlisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones, sociedades, clases sociales,
etc.
4. Cul es la estrategia metodologa adoptada, inferencias de tipo inductivo o deducciones de un
modelo a-apriorstico. Le grado de generalidad intentado por los autores y en qu medida dicho
grado de generalidad resistira el ms elemental anlisis lgico, emprico del mismo.
5. Que sectores, dentro de la organizacin y en la sociedad, son los beneficiarios directos o
indirectos, promotores de la elaboracin terica que se realice.
6. Que concepcin del hombre subyace, que modelo psicolgico, no explcitamente planteado,
puede encontrarse abstracto de los diversos enfoques. Como por ejemplo los castigos o
recompensas y su forma segn el modelo.
7. En toda conceptualizacin y enfoque administrativo subyace una concepcin de cmo es posible
el orden y la integracin dentro de la organizacin, como reflejo de una obtencin similar,
respecto a la sociedad.

Gngora, Norberto y Cicatelli, Florencia.
Un modelo integral para el anlisis y
evaluacin de la organizacin
REFORMULANDO UN MODELO PARA EL
ANALISIS Y LA EVALUACION
ORGANIZACIONAL. 2013

MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA ABORDAR LA COMPLEJIDAD
Una teora es un conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo
que se constituya en un esquema lgico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hiptesis
susceptibles de verificar. Las distintas teoras organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las
organizaciones.
Un modelo se refiere a un conjunto de caractersticas organizacionales que permiten retratar una
organizacin a partir de un determinado punto de vista o dimensin. Los modelos nos permiten
describir una organizacin pero no explicar lo que ocurre en su seno.
Toda organizacin realiza un proceso de transformacin.
Los distintos tipos de organizaciones pueden tener caractersticas que las hacen diferenciables.
Paralelamente hay procesos que llevan a que las organizaciones tengan grandes similitudes, stos son
los procesos isomrficos que se establecen por coercin, imitacin o por profesionalizacin.
El isomorfismo coercitivo est asociado a influencias polticas y al problema de la legitimidad de las
organizaciones; deviene de presiones tanto formales como informales que sobre algunas organizaciones
ejercen otras de las que dependen las primeras.
El isomorfismo por imitacin o mimtico es propiciado bsicamente por la necesidad de hacer frente a
la incertidumbre. Cuando las organizaciones se enfrentan a problemas de causas ambiguas o poco claras
suelen seguir de modelo otras organizaciones a fin de encontrar una solucin viable a la situacin
planteada.
Por su parte, el isomorfismo normativo se relaciona con la profesionalizacin, que es la lucha colectiva
de los miembros de una ocupacin por definir las condiciones y mtodos de su trabajo y establecer
legitimidad a su autonoma ocupacional. Las profesiones estn sujetas a las mismas presiones coercitivas
y mimticas que las organizaciones, profesionales de una organizacin presentan gran similitud con sus
contrapartes profesionales de otras por las reglas y modelos impuestos en la educacin formal y por el
crecimiento de redes profesionales que van ms all de una organizacin, generando individuos casi
intercambiables que ocupan posiciones y adoptan comportamientos similares en organizaciones
diferentes.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Es todo lo que est fuera de los lmites de la misma pero que condiciona e influye en su
desenvolvimiento.
La organizacin es un sistema abierto, que tiene intercambios permanentes con el contexto en que
est inserta, pudiendo existir incluso una mutua influencia entre ambos.
Por lo general, suelen diferenciarse dos niveles de contexto:
El contexto mediato est compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la
organizacin.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin, lo constituyen aquellas organizaciones,
grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la organizacin.
El contexto mediato influye en el contexto inmediato
Las organizaciones deberan orientar sus actividades a la satisfaccin de las necesidades (sociales,
polticas, culturales, cientfico- tecnolgicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollan sus
actividades.
Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas convirtindose en demandas sociales que realizan
distintos actores sociales. O no, si bien existe una necesidad, sta no est expresada con claridad, lo que
exige que las organizaciones elaboren mecanismos de captacin y explicitacin de estas necesidades
socioeconmicas.
Otros enfoques sealan las diferencias existentes entre demandas y necesidades. Las primeras estn
relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se refieren a
aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago.
Al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades.
INSUMOS
Objetivos y estrategias
Toda organizacin tiene una razn de ser, misin. Por otra parte, posee un modelo o tipo de
organizacin que pretende llegar a ser. A esto se conoce como visin.
La misin y visin de la organizacin definen quienes son los usuarios o clientes de la organizacin, los
principales productos y servicios y sus caractersticas, en donde compite la organizacin, cual
es la tecnologa bsica de la organizacin, etc. Dan el marco a los objetivos organizacionales.
Los objetivos institucionales son los elementos bsicos que gua el accionar organizacional.
Reflejan un estado futuro deseado por la organizacin. Por lo general, estn expresados en los
documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Los objetivos operacionales,
son los que persigue realmente la organizacin en su accionar cotidiano.
La definicin de prioridades de accin institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye la
estrategia organizacional. Comprende la determinacin de las actividades que desarrollar la institucin,
as como la identificacin de los productos en los que se especializar y los destinatarios principales de
esos productos.
Se pueden establecer dos tipos de estrategias que persiguen las organizaciones:
Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en reas
conflictivas gozando de una autonoma orientada hacia su crecimiento interno.
Una estrategia de expansin, en cambio, se basa en la bsqueda de nuevas formas de crecimiento
institucional. Significa la bsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el mbito de las actividades
que desarrolla la organizacin.
Los objetivos y la estrategia de la organizacin dan fundamento de base a las acciones de planificacin y
programacin. Estas acciones se traducen en las actividades que desarrolla la organizacin, y que se
ordenan en base a reas funcionales, a programas, a proyectos.
Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado
Toda organizacin transforma materia prima. Es el elemento sobre el cual la organizacin realiza los
procesos de transformacin bsicos por medios de tecnologas y a travs de recursos humanos
especializados.
Las organizaciones que transforman personas, dicha materia prima tiene voluntad propia, traen consigo
historias distintas, son desiguales, inestables, etc., lo cual complica el problema de transformacin.
Recursos humanos o sujetos transformadores
Son los que utilizan las tecnologas al actuar sobre la materia prima o sujeto transformado. La
administracin de recursos humanos comprende la integracin de las personas a la gestin de la
organizacin y el compromiso de stas con el logro de la misin y objetivos organizacionales.
El individuo es el depositario bsico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de las tareas. La
motivacin y los intereses individuales y sociales son elementos de gran importancia en la regulacin,
realizacin personal y autocontrol.
Tecnologas organizacionales
Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de mtodos y procedimientos
que posibiliten el proceso de transformacin bsico. El conjunto de estos mtodos y procedimientos son
las tecnologas organizacionales.
Tecnologa no significa slo equipamiento o software, sino que incluye la accin humana en el proceso
de transformacin.
En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologas: las centrales, que facilitan la realizacin de
las actividades bsicas, esenciales o sustantivas de la organizacin. El segundo tipo son las de gestin o
administrativas que contribuyen al buen desenvolvimiento de las centrales, referidas a la gestin de los,
del proceso de transformacin y de los productos.
Las tecnologas utilizadas en una organizacin tienen una alta influencia en el resto de los elementos
organizacionales,
Existe ntima relacin existente entre tecnologa y estructura organizacional.
Recursos financieros
Las organizaciones deben presupuestar qu recursos se requieren, cmo obtener los fondos, planificar
su asignacin, distribuirlos entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino.
Equipamiento e infraestructura
La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e
infraestructura adecuada.
Algunos estudios relacionan, la existencia de equipamiento adecuado con un buen clima organizacional
y con la satisfaccin en el trabajo. A esto se denomina valor subjetivo del equipamiento.
Informacin y nuevo conocimiento
Marco jurdico normativo
Da sustento legal a la accin organizacional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y
rigideces. Pueden distinguirse tres niveles:
Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitacin de la capacidad decisoria.
Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos, los procesos
administrativos y los productos de la organizacin.
El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas o al proceso bsico de
transformacin.
Caractersticas climticas-geogrficas
Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geogrfico tiene
particularidades climticas y geogrficas.
Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observar el
funcionamiento de las organizaciones.
Apoyos
Las organizaciones pueden recibir muestras de beneplcito por su accionar por parte de la sociedad
pero tambin pueden percibir la existencia de muestras de malestar e incluso de disgusto social por su
propia existencia.
Evolucin histrica
Cada organizacin debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o
fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie de
productos organizacionales.
No se puede analizar adecuadamente una organizacin sino se lo hace diacrnicamente. Para
comprender la situacin actual debe necesariamente recurrirse a observar su evolucin ya que las
razones del hoy pueden encontrarse en su pasado.
Debe considerarse tambin la historia de los miembros de la organizacin ya que sus conocimientos y
experiencias previas pueden condicionar el accionar presente y futuro de la organizacin.

ELEMENTOS INTERNOS
Actividades
Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones desarrollan actividades
de distinto tipo, vinculadas a los procesos de transformacin bsicos y otras que dan apoyo al normal
desenvolvimiento de estos procesos.
stas sufren modificaciones de acuerdo a cambios en el contexto, como la aparicin de nuevas
demandas, como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder, etc.
Estructura organizacional
Es la divisin horizontal o funcional del trabajo, la divisin vertical o jerrquica del trabajo y la forma en
que es coordinado el mismo.
La estructura refleja la divisin del trabajo organizacional y la distribucin del poder formal.
La estructura formal est establecida en los organigramas y en las estructuras orgnico-funcionales, la
estructura informal, se integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la
organizacin, fuera de las reglamentaciones existentes.
Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologas de gestin o administrativas.
No existen procedimientos de aplicacin al universo de las organizaciones, ya que stos dependen de
una serie de caractersticas organizaciones y contextuales variables.
Fundamentalmente, las tecnologas de gestin tienen que ver con los siguientes procesos que se
observan en todas las organizaciones:
- Planificacin y programacin
- Presupuestacin
- Coordinacin
- Control y sistemas de informacin.
- Evaluacin
Estas tecnologas deben estar orientadas al apoyo de tres elementos bsicos de las organizaciones:
- los insumos,
- los procesos de transformacin o actividades, y
- los productos.
Proceso de toma de decisiones
Se vincula el xito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura organizacional y viceversa.
En una organizacin rutinaria existiran muchas decisiones programadas (posibles de ser definidas
previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles de ser
definidas previamente).
La toma de decisiones se relaciona con la gobernabilidad. sta hace referencia en primer lugar a la
capacidad de los rganos de gobierno de una organizacin para preservar un sentido de unidad y de
misin institucional, de traducirlo en polticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para
motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidacin de la
legitimidad.
Direccin
Es conveniente que el Director tenga una alta legitimidad interna para la conduccin de la organizacin.
En muchsimos casos, no se tiene en consideracin esta variable posiblemente porque las autoridades
de las organizaciones se consideran intocables pero en la realidad es frecuente que stas sean en
muchos casos responsables e incluso causante de los problemas organizacionales.
Dinmica interna
Se refiere a una serie de fenmenos organizacionales, altamente dinmicos, producto en general de las
relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones.
Aquellos que consideran a una organizacin como una mquina, sienten que todo lo que significa
actitudes y comportamientos humanos puede interferir en su funcionamiento, y por lo tanto o deben
limitarse al mnimo posible o directamente suprimirse.
Principales fenmenos a considerar en relacin con la dinmica organizacional:
- Conflicto
- Poder
- Liderazgo
- Participacin
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Proceso de comunicacin
- Conflicto
Un tipo de organizacin mecnica podra conducir a conflictos en estas organizaciones, en relacin con
los objetivos, los procedimientos para realizar las actividades en la organizacin, etc.
Los conflictos sealados tienen que ver con la estructuracin formal. Adicionalmente se presentan
conflictos propios de la relacin de trabajo interpersonal.
Las organizaciones pueden suprimir el conflicto o pueden ignorar la situacin conflictiva o bien pueden
intentar superarla. El conflicto es inherente a la interrelacin humana.
- Poder
Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a travs de la asignacin de poder. El
poder es una relacin entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro,
independientemente de los deseos de ste.
En una organizacin el rol funcional de poder es la capacidad de tomar decisiones que la comprometan
en su totalidad.
El elemento fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, manejar ciertos recursos valiosos para
el resto.
La relacin de poder puede tener un sentido positivo si est en juego el suministro de algo valioso que el
segundo no tiene. Pero puede tener una connotacin negativa, cuanto puede privar de algo necesario o
incluso producir dao.
- Liderazgo
Un lder es un emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar de los miembros de la
organizacin, independientemente de la posicin que ocupa en la estructura organizativa.
- Participacin
Es tomar parte dentro de una organizacin. En las organizaciones sociales al tener muchas personas con
un alto grado de profesionalizacin y compromiso se presentan muchas demandas de participar.
Se ha considerado que la participacin mejora el clima de trabajo, la satisfaccin y el desempeo de las
personas en la organizacin.
En muchas organizaciones, la participacin es limitada o retrocede por las autoridades, ya que en
algunas de sus formas la participacin implica una verdadera redistribucin del poder.
La participacin puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar el
clima de trabajo de la organizacin e incluso de mejorar la productividad.
- Cultura organizacional
Es el conjunto de elementos que brinda sentido a la pertenencia, la participacin y las contribuciones de
los integrantes de la institucin.
Se expresa a travs de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad. Es el modo de
hacer las cosas.
Da sentido a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o expresar en
forma manifiesta; da vida a una especie de personalidad particular de cada institucin.
Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares
asociadas a cada formacin profesional y mbito institucional dan cuerpo a la cultura.
- Clima organizacional
Es una constelacin interactiva de elementos que se supone tienen influencia sobre las actitudes y
comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organizacin, afectando la predisposicin
al trabajo grupal o solidario y el logro de los objetivos y la realizacin efectiva de las actividades
organizacionales.
Se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o cooperacin que existan
en la organizacin.
El clima no se impone por una decisin unilateral sino que es el resultado de cierta convivencia en el
lugar de trabajo, participan en su construccin todos los miembros por igual. Puede ser enriquecido por
los comportamientos de la organizacin si permiten colaboracin, confianza y transferencia.
Este va a influir en la satisfaccin en el trabajo y con ello en la productividad de la organizacin.
Es una de los elementos organizacionales ms importantes y el liderazgo es de vital importancia para la
creacin de esa atmsfera.
- Proceso de comunicacin
Est vinculado al clima y la cultura organizacional. Puede tener sentido o vertical, descendente,
ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a travs de canales formales o informales.

PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS
Los productos organizacionales son aquellos sujetos, objetos o smbolos que brinda la organizacin al
contexto.
Hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos y hay otros
productos tambin son consecuencia del mismo proceso de transformacin central. Estos son los
productos secundarios, tales como la contaminacin del medio ambiente a partir de los desechos del
proceso de transformacin.
Pero tambin podemos identificar los productos humanos o de comportamiento (realizacin,
frustracin, satisfaccin, cansancio, estrs con que los recursos humanos o sujetos transformadores que
intervinieron en el trabajo salen de la organizacin, pero tambin ocurre con el reconocimiento y
prestigio que alcanz un Directivo en el contexto, gracias a su desempeo en la organizacin.
Y por ltimo, las organizaciones generan otros productos organizacionales, que se generan para
mantener su propio funcionamiento o bien que se consumen en la actividad de la organizacin, siendo
necesarios para el mantenimiento de la misma.
Consideramos que los productos o aportes de organizacin son de distinto tipo y todos deberan ser
tenidos en cuenta al analizar los resultados de una organizacin.
Los individuos visualizan y priorizan los productos segn el inters, la costumbre o la legitimidad.
La costumbre o tradicin est relacionada con que en esa organizacin las cosas siempre se hicieron de
determinada manera o bien con que los usos y costumbres llevan a pensar que esos productos son los
ms importantes.
Legitimidad implicara el reconocimiento de determinada calidad o cualidades que pueden llegar a tener
los productos, y que por eso se priorizan al momento de la eleccin. Dos tipos de legitimidades: la
interna, montada en lo que piensan los directivos o los miembros de la organizacin; y la legitimidad
social, que tiene que ver con el reconocimiento social de lo que hace la organizacin.
Existen una serie de problemas asociados a la identificacin, medicin y especificacin de los productos
organizacionales.
EL CONTEXTO DE SALIDA U RBITA DE SALIDA
Los productos o aportes que realiza la organizacin al contexto son utilizados por distintas personas y
organizaciones del medio y afectan distintos aspectos de la sociedad.
Pero hay un contexto mediato vinculado a la rbita de salida de la organizacin o a los productos que
genera la entidad y que son afectados por el impacto o las consecuencias de sus acciones.

MODELO INTEGRAL PARA EL DIAGNSTICO Y EVALUACIN ORGANIZACIONAL (CUADRO)

EVALUACIN
El proceso de evaluacin supone la aplicacin de un juicio de valor, presupone la existencia de una
accin deliberada; la evaluacin intenta determinar el impacto de esa accin deliberada.
No hay una nica y mejor manera para evaluar las organizaciones.
Los distintos sectores a quieres preocupa la accin de las organizaciones, tienen variados objetivos y
tambin distintos criterios para su evaluacin organizacional que responden a los particulares intereses
y valores que sustentan como actores sociales.
ENFOQUES O RELACIONES DE EVALUACIN
a) Relaciones de evaluacin vinculadas con los insumos:
1. Entre los productos generados por organizacin y la sumatoria de los insumos requeridos para realizar
esos productos. Eficiencia. A menor cantidad de insumos utilizados, mayor eficiencia.
2. Entre los productos o aportes y los objetivos planteados por la organizacin. Eficacia o eficiencia
interna.
3. Entre los productos generados y cada uno de los insumos utilizados considerados individualmente.
Productividad.
4. Entre los productos o aportes de la organizacin y las demandas y/o necesidades del contexto.
Cobertura o responsabilidad.
Se satisfacen las demandas o necesidades, independientemente de la productividad o eficiencia. La
organizacin puede ser productiva y a la vez generar un alto grado de cobertura.
5. Entre los productos producidos y la adhesin, apoyos y consentimientos de la accin de la
organizacin.
6. Entre los productos y la tecnologa disponible.
7. Entre los productos generales y la disponibilidad de bienes y servicios en el lugar donde opera la
organizacin.
8. Entre los productos generales y el clima atmosfrico o la accesibilidad a la organizacin.
9. Entre los productos generales y el conocimiento disponible en la organizacin.
10. Entre los productos generales y la infraestructura.
11. Entre los productos generales y el equipamiento.
12. Entre los productos generales y el marco jurdico legal existente en el sector donde opera.

b) Relaciones de evaluacin vinculadas con los elementos internos:
13. Entre la produccin de la organizacin y los programas previamente determinados de un plan o
programa organizacional. Efectividad.
14. Entre los productos o aportes organizacionales y el cumplimiento de cronogramas y presupuestos:
eficiencia administrativa.
15. Entre los productos o aportes organizacionales y el sistema de toma de decisiones utilizado por la
organizacin.
16. Entre los productos o aportes organizacionales y los elencos directivos de la organizacin.

c) Relaciones de evaluacin vinculadas a la dinmica interna:
17. Entre los productos y las distintas formas de ejercicio del poder en la organizacin.
18. Entre los productos y los variados estilos de liderazgo organizacional.
19. Entre los productos y el clima organizacional existente.
20. Entre los productos y los sistemas de participacin dentro de una organizacin
21. Entre los productos y los sistemas de comunicacin.

d) Relaciones de evaluacin vinculadas al contexto inmediato:
22. Entre la produccin de la organizacin y lo que esperan los propietarios / accionistas
23. Entre la produccin y los proveedores y/o administradores de recursos de la organizacin
24. Entre los productos y la satisfaccin del cliente y usuarios.
25. Ente los productos y aportes y los competidores
26. Entre productos y el grado de satisfaccin de la entidad reguladora
27. Entre los productos organizacionales y las expectativas de los sindicatos.
28. Entre los productos y las organizaciones de inters
29. Entre los productos y el grado de satisfaccin de las entidades recaudadoras.
30. Entre los productos y la satisfaccin de las familias de los miembros de la organizacin.
31. Entre los productos y la satisfaccin de las familias en las organizaciones que transforman personas.
32. Entre los productos y las muestras de conformidad o disconformidad de los vecinos de la
organizacin.
33. Entre los productos y las muestras de satisfaccin o insatisfaccin de la sociedad por los
desplazamientos de personal o de determinados productos.

e) Relaciones de evaluacin vinculadas al impacto generado en el contexto organizacional:
34. Entre los productos y aportes y el impacto econmico generado en la sociedad.
35. Ente los productos y aportes y el impacto social y cultural generado: evaluacin de impacto y
relevancia.
36. Entre los productos de la organizacin y la demografa del lugar en donde se instalan.
37. Ente los productos y aportes y el impacto ambiental.
38. Entre los productos o aportes y la contribucin al estado del arte en una disciplina cientfica o
tecnolgica, impacto cientfico.
39. Ente los productos y aportes y el impacto tecnolgico producido.
40. Entre los productos y aportes y el impacto poltico generado por los mismos.
La evaluacin organizacional es un juicio de valor sobre lo desarrollado por una determinada
organizacin. Tiene por fin apreciar las cualidades estructurales y de funcionamiento de la misma para
juzgarlas por comparacin a un patrn de deseabilidad previamente definido. Es un proceso
multidimensional, si se quiere obtener una medida de desempeo de una organizacin ms prxima a la
realidad.


AQUELLOS BUENOS VIEJOS TIEMPOS
CADA VEZ SON MAS EFIMERAS Y MENOS ORIGINALES. APARECEN Y
DESAPARECEN, PARA LUEGO REGRESAR CON EL DISFRAZ DE UNA NUEVA
TEORIA, QUE PASO CON LAS BRILLANTES IDEAS DE NEGOCIOS DEL PASADO?
En los ltimos aos, el mundo de los negocios adopto una gran variedad de conceptos: cambio cultural,
gestin de calidad total (TQM), crculos de calidad, reingeniera, balanced scorecard(en espaol, cuadro
de mando integral), gestin del conocimiento (una vez mas), la organizacin aprende, Six Sigma y
capacidades centrales, entre otros. En la actualidad, toda una industria trabaja para generar liderazgo
en el pensamiento.
LA ALBORADA
Desde la dcada de los 70 se sugera que el problema no estaba en la competencia extranjera o la
militancia sindical, sino en la alta gerencia, y anunciaban que las empresas estadounidenses tenan las
horas contadas. Si bien una parte del mundo corporativo estadounidense segua liderando los negocios,
el resto tena que aprender de los mejores.
TRIPLE IMPACTO
Lo que es claro es que las empresas empezaron a reconocer, elevar y, por ltimo, a celebrar el potencial
humano. Segundo, apareci un idioma global de negocios y modelos reconocidos en todo el mundo. Y
tercero, las corporaciones estadounidenses se comprometieron con la innovacin, expresada en el
impulso por buscar y absorber las nuevas ideas y las mejores prcticas.
Las personas primero: si bien los 80 pusieron a las personas otra vez en la agenda corporativa, el nfasis
en el aspecto humano demostr ser, en gran medida, terico. A principios de los 90, el pndulo volvi a
girar hacia los enfoques ms racionales.
Un nuevo idioma: la invencin y popularizacin de la nueva lengua del mundo de los negocios marco el
inicio de la cultura de las palabras de moda, ponindose en marcha el proceso de globalizacin del
management. Los dos modelos claves fueron las cinco fuerzas de porter y las siete s de mckinsey.
Innovadores incansables: el tercer legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios
evoluciona de manera continua, y que las empresas solo pueden mantener su posicionamiento si
generan una cultura de la innovacin. El benchmarking se puso de moda.
LOS GURUS MODERNOS
Como Tymothy Clark, que dijo las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razn por la cual
sus vidas promedio son tambin ms breves.
Claro que algunas ideas tienen ms vigencia que otras. Un claro ejemplo es el modelo de creacin de
valor para el accionista de Alfred Rappaport, todava vigente. Este modelo explica que el rendimiento
corporativo deba evaluarse sobre la base de los retornos econmicos generados para los accionistas,
cifra que se obtiene al restar los flujos de caja proyectados del costo del capital. El efectivo es un hecho,
la ganancia es una opinin. La nocin de que la creacin de valor para el accionista era un indicador ms
preciso del rendimiento econmico se arraigo con rapidez. Al ver la oportunidad que tenan por delante,
las consultoras desarrollaron sus propias variaciones sobre el tema. A pesar del sinnmero de siglas
confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los aos, el concepto bsico sigue siendo el
mismo: maximizar el retorno de los accionistas.
Otro modelo vigente es la reingeniera (o reingeniera de procesos de negocios). La reingeniera de
procesos solo sigui de cerca al empowerment, el benchmarking de las mejores prcticas y el icono de
las prcticas de gestin japonesas, la gestin de calidad total.
El RSE y la gobernabilidad ocupa tambin un lugar de privilegio en la agenda de los directorios-aunque
no siempre en la mente de los gerentes-, y las consultoras no ocultan su inters por subirse a bordo del
carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. La dura verdad es que la mayora de las ideas sobre la
gestin de empresas distan mucho de ser originales.
Porque las compaas reclaman ideas nuevas o con un nuevo envase? En parte, se trata de una simple
respuesta a un mundo de negocios en constante cambio. Las audiencias de gerentes pero la fe en
muchas de las recetas de xitos que se dan por sentadas. Las empresas salen en busca de ideas con la
esperanza de mejorar su desempeo y su competitividad. No cabe dudad de que las nuevas ideas llevan
a los gerentes y a las organizaciones a cuestionar el statu quo, y ayudan a las empresas a modernizar su
pensamiento, sus operaciones y estructuras. Sin embargo, es difcil decir si influyen de manera positiva
en el rendimiento. En general, no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez
por la siguiente solucin. Como corolario, se instala la desilusin.
Si los trabajadores son individuos que se motivan entre s mismos o si son, en esencia, holgazanes, y
necesitan una vigilancia constante, se las denomina teora x y teora y.
Las ideas de management son mucho ms que su mero impacto individual. Tienen un efecto
acumulativo. Por ello, el mayor legado del pensamiento de los aos 80 no fueron las herramientas y las
tcnicas que surgieron. Las ideas ejercieron s mayor influencia al modificar, de manera sutil, la forma en
que los gerentes vean el mundo, su potencial humano, su lenguaje global de negocios y su bsqueda
constante de un mejor estilo de trabajo. Estas son las lecciones que perduran.

QUE OCURRE REALMENTE EN LAS
ORGANIZACIONES? LA DISTANCIA DE LA
REALIDAD CULTURA A LOS MANUALES DE
ADMINISTRACION

Hay una gran distancia entre lo que las organizaciones deberan ser y lo que realmente son.
Las organizaciones no son el mundo idlico que se plantea para algunas organizaciones consideradas
como ejemplares. Hay procesos isomrficos que hacen que existan mltiples fenmenos
organizacionales que se repiten en gran nmero. La enseanza de la administracin se ocupa muchsimo
de cmo deberan ser las organizaciones pero muy poco de cmo son realmente. Pareciera que existe
un mundo oculto o del que no se habla en las organizaciones por ejemplo la evitacin del trabajo o la
corrupcin privada Resumidamente puede sealarse que vivimos en una cultura organizacional con una
baja orientacin a los resultados y una baja orientacin a las personas. Encuadradas dentro de una
cultura colectivistas y no individualistas y pragmticas u oportunista y no normativista o ticas. El
personal de las organizaciones percibe que: En las organizaciones las promociones no se realizan en
funcin del mrito y el desempeo No existen canales de expresin de las necesidades del personal. La
falta de iniciativa de la gente es un problema organizacional. A los miembros de la organizacin slo les
interesa el sueldo. Se trabaja bajo presin. La gente se entero de lo importante que sucede en la
organizacin a travs de "radio pasillo". En el trabajo diario realiza muchos pasos/ tareas intiles o
burocrticas. No existe confianza entre empleados y superiores. En casi todas las organizaciones hay
evitadores de trabajo, en un porcentaje muy similar, que se aproxima a un cuarto del personal. La
existencia de evitadores afecta la vida de las organizaciones; se considera que esta mal evitar el trabajo;
la existencia de E.T. molesta a quienes trabajan en la organizacin y la evitacin del trabajo es un
problema actual y no del pasado. Los respondientes manifiestan que la evitacin afecta casi todos los
aspectos organizacionales principalmente: a la productividad del grupo, al clima organizacional, a la
productividad individual, al prestigio de la institucin e incide en la atencin de los clientes y de los
usuarios. Hay una fuerte percepcin de injusticia organizacional. En primer lugar por los procedimientos
que afectan al personal y en segundo lugar por las recompensas. En este sentido se dice que tienen baja
puntacin los siguientes aspectos: los criterios usados para las promociones o ascensos son justos; las
decisiones son tomadas de manera coherente para todos los empleados/as y profesionales y los
procedimientos de mi organizacin aseguran que las decisiones sean tomadas sin favoritismos
personales. Los resultados de las investigaciones realizadas sugieren que las personas que se sienten
justamente tratadas por la organizacin y sus superiores, que no es este caso: ponen ms empeo y
estn comprometidos con la vida organizacional; manifiestan pocas intenciones de abandonar la
organizacin; adoptan ms Comportamientos de Ciudadana Organizacional; se sienten ms satisfechos
con el trabajo; sienten ms Confianza en la organizacin y en sus Directivos; se retraen en la prctica de
actos de represalia; denotan ndices inferiores de ausentismo y tienen niveles superiores de desempeo
individual. Hay una percepcin de corrupcin generalizada que afecta tanto a las organizaciones
pblicas como las privadas. Habra tolerancia a los actos de corrupcin si favorecen a los amigos y a los
miembros de la familia. En general las consecuencias de la corrupcin generan mayores dificultades para
hacer negocios; aumenta la inseguridad jurdica y la inestabilidad poltica; lleva a la decadencia moral; a
menores recaudaciones tributarias; a la prdida de confianza en las instituciones, etc. El anlisis de los
valores de las personas que trabajan en las organizaciones indican que les preocupa la estabilidad
laboral, los ingresos y la cooperacin, pero no le interesa mucho el futuro y el impacto que tiene su
trabajo en la comunidad y realizar un trabajo creativo. Las personas tienen un mayor inters por los
valores orientados a lo individual que a lo organizacional Es importante analizar los valores por
consecuencias que tienen en las organizaciones. A las organizaciones les interesa primordialmente lo
inmediato y consecuente tiende a no planificar. El estilo predominante de los jefes en las organizaciones
es el autoritario. Ms all del estilo de gestin, es posible de que la mayora de las organizaciones
tengan caractersticas verticales y poco participativas.


PREDIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE
INVESTIGACIN EN ADMINISTRACION EN
ARGENTINA

1- CUESTIONES VINCULADAS A LA DISCIPLINA:
a) La investigacin es baja en relacin a otras disciplinas
b) La productividad acadmica argentina en administracin es baja en relacin a otros
pases de america latina.
c) El no desarrollo de la investigacin conlleva la idea de desequilibrio en los tringulos que
plantean Mintzberg y Scarano (practica que combina arte, obra y ciencia).
d) Los docentes y directivos de las carreras de administracin no priorizan la investigacin
como determinante de la calidad educativa.
e) Falta de tradicin de la investigacin en el campo de la administracin
f) Existencia de muchos profesores con gran experiencia de ejercicio profesional pero baja
en cuanto a investigacin.
g) Invisibilidad de la actividad de investigacin
h) Valoracin de la investigacin.
i) Conocimiento limitado, terico y prctico, de metodologa y tcnicas de investigacin.
j) Objeto de estudio poco definido o muy amplio.
2- CUESTIONES VINCULADAS AL CONTEXTO:
a) Carencia de vocaciones para la tarea de investigacin.
b) Dificultades para la obtencin de la masa crtica para que determinados grupos se
reconozcan institucionalmente como centros o institutos de investigacin.
c) Las universidades nacionales parecen investigar ms que las privadas en el rea, o al
menos participan en mayor medida en los programas de acreditacin de proyectos de
investigacin.
d) La mayora de los proyectos de investigacin en Administracin se acreditan dentro de
la propia universidad.
e) Bajo nmero de categorizaciones y acreditaciones de proyectos.
f) Por lo general los alumnos no se incorporan a las tareas de la investigacin.
g) Inexistencia de la costumbre de realizar Seminarios o Talleres que traten los trabajos
planeados, en curso o conocidos.
h) Bajo nmero de Doctorados.
i) Gran nmero de alumnos en los cursos de Administracin que deja poco tiempo para la
investigacin
j) Instrumentos de poltica de investigacin en Administracin.
k) Bibliotecas no actualizadas.

3- CUESTIONES VINVULADAS A LOS INSUMOS PARA LA INVESTIGACIN
a) Hay pocas dedicaciones exclusivas asignadas a tareas de investigacin.
b) Limitado espacio, recursos fsicos y econmicos dedicados a la tarea.
c) Los recursos de investigacin son generalmente originados en recursos estatales
d) Falta de conocimientos por parte de los investigadores de los instrumentos
institucionales de fomento de la investigacin.
e) Incremento de burocratizacin de los procedimientos para obtener subsidios o para
avanzar en la carrera de investigador.
f) Dificultades para distribuir recursos de forma equitativa.
g) Aprobacin de proyectos sin contrapartida de remuneracin a los recursos humanos.

4- CUESTIONES VINCULADAS A LOS PROCESOS.
a) Baja posibilidad de potenciar los resultados de los proyectos mediante la comunicacin
entre grupos que estudien cuestiones relacionadas.
b) Baja comunicacin entre las distintas corrientes de estudio de las organizaciones
c) Hay pocos proyectos interinstitucionales
d) Habra limitaciones en la formulacin de lneas de investigacin especfica.
e) Tipos de estudios que se llevan a cabo en administracin son exploratorios o
descriptivos y no interpretativos.
f) Pareciera que la investigacin en administracin es producto de esfuerzos espordicos,
aislados y discontinuados.
g) Habra algunos proyectos donde no estara establecida con claridad la diferencia entre
investigacin y consultora.
h) Dificultad de acceso al objeto de estudio
i) Hay una precaria existencia de redes de intercambio entre investigadores.
j) Pocos proyectos internacionales.

5- CUESTIONES VINCULADAS A LOS PRODUCTOS
a) La informacin referida a la investigacin est fragmentada y no sistematizada.
b) Precariedad del conocimiento que se refiere a la falta de validacin en el pas de las
tecnologas que se aplican y a la debilidad en desarrollos propios.
6- CUESTIONES VINCULADAS A LA TRANSFERENCIA O EL IMPACTO.
a) Los resultados de las investigaciones tienen generalmente muy poca divulgacin y
circulan entre pocas personas ya que su publicacin es limitada.
b) La investigacin realizada por lo general no es transferida a la enseanza de grado y
posgrado.
c) Hay nuevas tesis doctorales y de maestra sin divulgacin
d) Pocas posibilidades de publicacin
e) Presentacin de trabajos de investigacin en congresos
f) Las asociaciones profesionales no muestran mucho inters en el fomento de las
actividades de investigacin
g) Escaso impacto social de los productos.

Algunos tips como conclusiones:
1. Hay un bajo grado de desarrollo de la investigacin, dado fundamentalmente por la falta de
tradicin, falta de conocimiento sobre cmo desarrollarla y hasta cierto desinters por parte de
los profesionales de la administracin. Tampoco es tomada como un aspecto importante a la
hora de analizar la calidad educativa de una institucin universitaria. A su vez, la baja
productividad se observa en relacin a otros pases de America Latina.
2. Un problema serio parece ser la falta de vocaciones para la realizacin de tareas de
investigacin con una continuidad de importancia. Tampoco parece haber una importante
colaboracin por parte de alumnos. A esta cuestin parece contribuir el hecho la elevada
insercin laboral de los profesionales en administracin, quienes prefieren ingresar a empresas
u organismos pblicos para desarrollar su carrera. Esto sucede en parte, porque los incentivos
econmicos de desarrollarse en investigacin no son muy atractivos. Todo esto impacta en la
existencia de muchos profesores con gran experiencia en el ejercicio profesional pero baja
respecto a investigacin. La prioridad es difundir conocimientos derivados del ejercicio
profesional pero no la generacin del mismo
3. Dentro del mismo sistema de investigacin, conviven disciplinas muy disimiles en cuanto a la
investigacin, como Ciencias Econmicas y Ciencias Naturales, utilizndose para todas los
mismos criterios de evaluacin, lo que conlleva a una gran disparidad en factores como cantidad
de docenes categorizados, cantidad de proyectos acreditados, acceso al status de centro o
instituto de investigacin, cantidad de subsidios otorgados,etc. Asimismo, en relacin a la
productividad las Ciencias Sociales y Humanas se encuentran en desventaja ya que sus trabajos
de investigacin se caracterizan por ser ms extensos, realizarse de manera individual (lo que
disminuye la probabilidad de citaciones), y las citas son a su vez ms dispersas en el tiempo.
4. Pareciera que los recursos de las Universidades se destinan de manera marginal a la
investigacin, en varios aspectos, ya que por un lado, la mayora de los recursos se destinan a la
docencia, por lo que son escasas las dedicaciones exclusivas otorgadas para investigar, por otro
lado, los pocos recursos que se obtienen son solo estatales (por lo qu en las universidades
privadas, la investigacin es aun ms baja) y el procedimiento para obtenerlos est muy
burocratizado. Esto impacta en la cantidad de personas que pueden dedicarse investigar, en las
instalaciones y equipos que pueden usarse, en los relevamientos de campo que podran
hacerse, etc., solucionndose a travs de la buena voluntad y predisposicin de la mayora de
los investigadores.
5. Estas caractersticas parecen ir aislando a los investigadores o grupos de investigadores, porque
desarrollan su tarea con escasos recursos, dedicndole el tiempo que pueden, aprovechando
alguna oportunidad de estudiar alguna organizacin en particular por algn contacto y no
porque responda a un proyecto o lnea de investigacin. De esta manera, cada esfuerzo es
individual, no se generan proyectos conjuntos, no se potencian los resultados ni se aprovecha el
conocimiento de otro grupo por la falta de comunicacin entre investigadores y la falta de
sistematizacin e integracin de la informacin referida a las investigaciones. Esto se evidencia
en los pocos proyectos interinstitucionales e internacionales que existen y por la carencia de
redes de intercambio entre investigadores.
6. Es sabido que dentro del proceso que conlleva una investigacin, la difusin de los resultados es
un aspecto fundamental, sin embargo es un aspecto con grandes fallas cuando se halla de
administracin, ya sea por haber pocas revistas cientficas en la temtica con circulacin
continua, por la falta de reservorios generales que compilen proyectos, resultados, tesis, etc. O
por falta de su inclusin en las bibliografas de las asignaturas de papers que den cuenta de las
actualizaciones o nuevos conceptos surgidos de las investigaciones. A su vez, las investigaciones
tienen un escaso impacto en la sociedad.


UNIDAD 2 PARADIGMAS Y MODELOS
2. Paradigmas y modelos. Concepto de paradigmas y metforas organizacionales. Teoras y modelos.
Diferenciacin clsica de los paradigmas. Distintas clases de metforas. El planteo de nuevos paradigmas.
Distintos modelos de gestin, de estrategias de reforma y de instrumentos para el cambio organizacional.
Relacin entre paradigmas, modelos de gestin y cultura organizacional.
Bibliografa obligatoria:
Morgan, Gareth: Imgenes de la organizacin, Mxico, Alfaomega-Rama, 1993, (Captulos 1, 2, 3).
Mintzberg , Henry El capitalismo necesita del equilibrio: No es posible manejar al gobierno como una
empresa, en Revista Gestin Vol. 1, N 4, julio-agosto 1996, Buenos Aires
Gngora Norberto: Reforma del Estado y Posibilidades de un Cambio en el modelo de gestin en Revista
Perspectiva y dilogo internacional, Ao 6 N 7, Bs. As., 1994.
Fast Company: Por qu las empresas son tan inhumanas? (Reportaje a Peter Senge). Publicado en el Diario
Clarn el 4 de julio de 1999.
Burrell Gibson y Morgan Gareth: Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Heinemann. Educational
Books. Londres. 1979.






Morgan, Gareth. Imgenes de la
organizacin

El anlisis formal y diagnosis de las organizaciones siempre se basan en aplicar alguna clase de teora a la
situacin considerada. Las teoras son interpretaciones de la realidad. De igual modo intentamos
formular imgenes y explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundamental.
Nuestras teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos llevan a ver y
comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial. La metfora ejerce una influencia
formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, es como pensamos y en cmo nos expresamos a los dems.
Empleamos la metfora siempre que intentamos comprenden un elemento de experiencia en trminos
de otro.
Uno de los aspectos ms interesantes de la metfora descansa en el hecho de que siempre produce esta
clase de discernimiento unilateral.
Las organizaciones son fenmenos que pueden comprenderse a travs de las metforas. Al identificar
diferentes metforas para comprender el complejo y paradjico carcter de la vida organizacional, se
puede disear y gestionar organizaciones.
Hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran maquinas diseadas para conseguir los
objetivos y que operan fluida y eficientemente. Cuando los directivos piensan en la organizacin como
maquina tienden a gestionarla y disearla como tal (maquina), construyndola con elementos de
relojera, donde cada parte tiene defini claramente un rol dentro de la funcin del conjunto.
Ej.: Este hombre es un len, para identificar las caractersticas leoninas de la persona. Pero en algunas
cosas es un gatito (no parcialidad).
Distintos Tipos de Metforas de las Organizaciones: Cada una de estas metforas, explora una forma
de pensamiento sobre la organizacin para comprenderla.
A. Organizacin como Maquina: Cada parte tiende definido su rol dentro de la funcin del
conjunto. (Unidad 2)
B. Organizaciones como Organismos: Cada una de las organizaciones es una especia distinta, las
cuales se adaptan para resolver las exigencias de los diferentes entornos cambiantes. Esta
metfora nos permiten comprender como las organizaciones, nacen, crecen y se desarrollan,
declinan y mueren. (Unidad 2)
C. Organizaciones como Cerebros: Dirige su atencin a la importancia del proceso de informacin,
al aprendizaje y a la inteligencia.
D. Organizaciones como Culturas: La organizacin se ve como la residencia de las ideas, los valores,
las normas, y los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones, como realidades
sociales. (Unidad 9)
E. Organizaciones como Sistemas de Gobierno: Es la metfora poltica, que sirve para enfocar los
diferentes conjunto de intereses, de conflictos, y de juegos potenciales, que configuran las
actividades organizacionales. (Unidad 7)
F. Organizaciones como Prisiones Psquicas: Aqu las personas estn atrapadas por sus propios
pensamientos, o por ocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente (prisiones
psicolgicas).
G. Organizaciones como un flujo de cambio y transformacin: Aquel secreto de la comprensin de
la organizacin descansa en la comprensin de la lgica de cambio que conforma su vida social.
(Unidad 11)
H. Las organizaciones como instrumento de Dominacin: E l foco aqu se centra en los potenciales
aspectos de explotacin de las organizaciones. Normalmente las organizaciones utilizan a los
empleados y los bienes para lograr sus propios fines. Y la escnica de la organizacin descansa
en un proceso de dominacin, donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otra. (Unidad
8)

LA MECANIZACIN TOMA EL MANDO: LA ORGANIZACIN COMO MQUINA

El empleo de la maquina ha transformado radicalmente nuestra manera de vivir. Aprendemos a
emplear la maquina como una metfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro
mundo de acuerdo a los principios mecanicistas.
En la organizacin moderna, normalmente el trabajo es metdico y repetitivo. Se disearon como
mquinas y se espera que sus empleados, se comporten como si fueran piezas de la mquina.
Con la introduccin de las maquinas a las organizaciones, para lograr el buen rendimiento de la misma,
especialmente en la industria, se requera que la organizacin se adapte a las necesidades de la
mquina.
Las organizaciones que operan y han sido diseadas como maquinas se las denomina burocracias (Max
Weber). Hablamos de las organizaciones como si fueran mquinas y por tanto tendemos a esperar que
trabajen como tales, de una forma rutinaria, eficiente y predecible.

MQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA Y EL SURGIR DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA
Muchas organizaciones se burocratizan en algn grado por el modo mecanicista del pensamiento que
conforma nuestro concepto bsico de lo relativo a una organizacin. Tendemos a esperar que las
organizaciones trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

LOS ORGENES DE LA ORGANIZACIN MECANICISTA
Con la innovacin de las mquinas, los conceptos de organizacin se mecanizan. Para el buen
rendimiento de las mquinas se requiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de las
mquinas.
Hay un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida en general. La nueva
tecnologa vino acompaada y reforzada por la mecanizacin del pensamiento y de la accin humana.
Las organizaciones que usaban mquinas se fueron pareciendo ms a las mquinas.
Max Weber, observ el paralelismo evidente entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de
las formas burocrticas de la organizacin. Hizo notar que la burocratizacin rutiniza los procesos de
administracin exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. Vio que la burocracia tena el
potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el
espritu y la capacidad de la accin espontanea.

TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN: DISEO DE ORGANIZACIONES BUROCRTICAS
Dentro de la teora clsica, fueron Fayol, Taylor, Mooney y Urwick. El tema bsico de sus pensamientos,
est en la idea de que la gestin es un proceso de planificacin. Organizacin, mando, coordinacin y
control.
Los tericos clsicos prestan poca atencin a los aspectos humanos de la organizacin, aunque
reconocen la necesidad de liderazgo, la iniciativa, la equidad y otros factores que influyen en la
motivacin humana, la organizacin como tal fue abordada principalmente como un problema tcnico.
Los tericos clsicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio o armona entre los
aspectos humanos y tcnicos de la organizacin especialmente en los procedimientos de capacitacin y
seleccin de personal.
ADAM SMITH - La divisin de las tareas en el trabajo, preconizada por Adam Smith intensific e
increment la especializacin en la fabricacin, buscando la eficiencia mediante la reduccin de
la propia discrecin de los trabajadores a favor del control de las mquinas y de ellas x sus
supervisores
FAYOL Teora Clsica - 14 principios DADUSUJURECOIE
TAYLOR - Direccin Cientfica del Trabajo 5 principios, incluye el estudio de tiempos y
movimientos.
GILBRETH Diseo del trabajo, para lograr la mxima eficiencia con el mismo esfuerzo.

VENTAJAS DE LA METFORA DE LA MQUINA
Aplicable a tareas lineales
Cuando hay un entorno estable
Cuando hay produccin contina
Cuando la precisin es premisa
Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

LIMITACIONES DE LA METFORA DE LA MQUINA
Son estructuras resistentes al cambio (burocrticas). No fueron diseadas para las innovaciones.
Pueden tener efectos deshumanizados.
Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
La formulacin mecanicista crea apata, descuido y falta de amor propio.
Trae problemas de comunicacin entre los empleados y los departamentos.
Desprecia la iniciativa y la creatividad de los empleados. Reina la apata cuando los trabajadores
aprenden a sentirse impotentes
Genera competencia entre los empleados, por obtener promociones o por recursos limitados.
Tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como
complemento de la organizacin mecanicista, en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo
con sus fuerzas y potencialidad.
Potencia los modelos de control y gestin.

Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular empleando el modelo mecanicista, porque las
condiciones eran ptimas.
Lugares aptos para implantar las frmulas mecanicistas: organizacin donde la precisin, la seguridad y
la claridad sean las premisas. Ej.: Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas
transportistas.

LA NATURALEZA INTERVIENE: LAS ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS
Cuando hablamos de las Organizaciones como Organismos, pensamos en ellas como sistemas vivos,
existiendo en un medio ambiente, del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades.
Es posible identificar diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o
entornos. Ciertas especies de organizaciones estn mejor adaptadas a unas condiciones especficas
ambientales, que otras.
Los objetivos, estructura y eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras
preocupaciones biolgicas.
Las organizaciones estn compuestas por personas, con complejas necesidades que deben ser
satisfechas. (Cambia el concepto hombre y de organizacin).
Bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora de la organizacin fue encerrada en una forma
de maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la
organizacin como organismos ha llevado nuestra atencin hacia modos ms generales de
supervivencia, de relacin organizacin-entorno y efectividad de las organizaciones.
Salud organizacional y desarrollo: Comprender mejor las organizaciones como sistemas socio tcnico,
para recoger las cualidades interdependientes de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo dentro de
las organizaciones.
La organizacin est construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza estratgica, humana,
tecnolgica, estructural y de direccin, que necesita ser consciente internamente y adaptada a las
condiciones del entorno.

DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES
Elton Mayo Estudios Hawthorne aos 20 y 30
Dejo sentado, completa y claramente que las actividades laborales estn influidas x la naturaleza del ser
humano, y se pasa a prestar mucha atencin a este lado humano de la organizacin. Se concluy que
los individuos y los grupos, como los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus
necesidades estn satisfechas. El trabajo enriquecido, combinado con un estilo de direccin con mayor
participacin, democracia y centrada en el empleado, surgi como una alternativa al trabajo autoritario
y deshumanizado, generado por la direccin cientfica.
Abraham Maslow Teoras de motivacin
Sugieren q los humanos estn motivados x una jerarqua de necesidades a travs de lo fisiolgico,
seguridad, estima, social y autorrealizacin (necesidades fisiolgicas y psicolgicas). Esta idea de integrar
las necesidades de la organizacin y de los individuos lleg a tener una gran fuerza.
Todas estas ideas proporcionaron un marco p/ el desarrollo de lo q conocemos como gestin de los
RRHH.
Teora de la Contingencias(Adaptacin de la Organizacin al Entorno)
Esta idea rompe con el pensamiento burocrtico, para que la organizacin del trabajo satisfaga las
necesidades del entorno. Diferentes sistemas de gestin pueden ser necesarios para realizar diferentes
tareas dentro de la misma organizacin. Y tipos diferentes de organizacin se necesitan en diferentes
tipos de entornos.
Burns y Stalker
Ilustraron q se requiere un estado de direccin y organizacin flexibles cuando los cambios en el entorno
estn a la orden del da y cuando ese cambio tecnolgico y las condiciones del mercado traen nuevos
problemas.
La adaptacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la habilidad de la alta direccin
de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada y adoptar cursos de accin
relevante.
Woordward.
Relacin entre tecnologa y estructura. La organizacin efectiva dependa de conseguir un equilibrio o
compatibilidad entre estrategia, estructura, tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del
entorno externo. Surgen una configuracin de organizacin que va desde le mecanicista hasta la
organiza, con un conjunto variado de organizacin ms flexibles.
Lawrence y Lorsch Investigadores de Harvard

La investigacin de estos autores se estructur con base a dos ideas:
1) Que diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con diferentes mercados y
condiciones tecnolgicas.
2) Que las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir
un alto grado de diferenciacin interna (entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es
menos complejo y ms estable. (Departamentos de produccin tienen tareas con objetivos
claramente definidos y horizontes muy cortos, pudiendo adoptar modelos burocrticos.
Departamentos de investigacin y desarrollo: tienen objetivos muy ambiguos y horizontes muy
grandes; adoptan modelos de interaccin menos formales. )
El grado de diferenciacin referida en los estilos de organizacin y direccin entre departamentos vara
de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y q tambin se necesita un grado de
integracin apropiado p/ enlazar las diferentes partes de nuevo.
Modos de integracin:
- Entornos relativamente estables, con burocracia convencional: modos de integracin
jerrquicos.
- Entornos ms turbulentos: mtodos de quipos de proyectos multidisciplinarios y la direccin de
personal hbil en el arte de la coordinacin y de la resolucin de conflictos.
La teora de la contingencia populariza la idea de que diferentes circunstancias de entorno slo algunas
especies de organizacin son ms capaces de sobrevivir q otras, y en todo caso las relaciones entre
organizacin y entorno son el resultado de opciones humanas.

Henry Mintzberg:La variedad de las especies
Identifica 5 clases de configuraciones o especies de organizaciones:
- Burocrtica mecnica
- Forma divisionaria
- Burocracia profesional
- Estructura simple
- Adhocracia (de ad hoc)
Busca demostrar q la organizacin efectiva depende de desarrollar un conjunto de relaciones enlazadas
e/ el diseo estructural, la antigedad, el tamao, la tecnologa de la firma y las condiciones de la
industria en la cual se est trabajando.
Burocracia mecnica y la forma divisionaria: tienden a ser poco efectivas, excepto en las condiciones
donde la tarea y el entorno son simples y estables. Los sistemas de control altamente centralizados
tienden a hacerlas lentas e ineficaces al tratar con circunstancias variables.
Son apropiadas p/ firmas q son dirigidas x la produccin o la eficiencia.
Resultan inapropiadas p/ empresas dirigidas x el mercado o el entorno.
Burocracia profesional: permite mayor autonoma al equipo, siendo apropiadas p/ tratar con
condiciones relativamente estables, donde las tareas son relativamente complicadas.
Estructura: bastante llana. Autoridad descentralizada; normalizacin e integracin se consiguen a travs
de la formacin profesional y la aceptacin de las normas de operacin en lugar de a travs de una
forma ms directa de control.
Estructura simple: trabajan mejor en entornos de condiciones inestables. Consiste en 1 jefe ejecutivo (el
fundador o patrocinador) q puede tener un equipo de soporte (staff) y un grupo de operarios q realizan
el trabajo bsico. Es muy informal y flexible; altamente centralizada.
Funciona en empresas pequeas, donde la toma de decisiones es rpida y las tareas no son demasiado
complejas.
Adhocracia: son las organizaciones temporales, mientras dura un proyecto. Es adecuada p/ la
realizacin de complejos e inciertas tareas en entornos turbulentos. Consta de un equipo q se junta p/
realizar el proyecto y luego desaparece una vez acabado, con los miembros reagrupndose en otros
equipos dedicados a otros proyectos.
Muchas adhocracias emplean lo q se conoce como organizacin de matriz.

La seleccin natural: la visin ecolgica de las organizaciones
Este concepto est ligado al concepto de Evolucin de Darwin, las organizaciones como organismos,
dependen para sobrevivir de la naturaleza, en su habilidad para conseguir el conjunto de recursos
necesarios para sustentar su existencia, en este esfuerzo mantiene una competencia con otras
organizaciones, como los recursos son escasos el ms hbil sobrevive. (Ej.: Ecosistema, nacimiento de las
tortugas). El ciclo de vida de las empresas en promedio no es mayor de 5 aos, porque no se pueden
adaptar al entorno y el cambio.
El entorno es el factor crtico que determina que organizaciones tienen xito y cuales fracasan.
Seleccionando los competidores ms robustos y eliminando los ms dbiles.
Dos ideas importantes: a) la importancia de las limitaciones de los recursos; b) el papel de las
innovaciones con xito en la conformacin de las nuevas especies de organizacin.

VENTAJAS DE LA METFORA ORGNICA
nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno.
Permiten identificar diferentes especies de la organizacin, y a su vez como dependen de su
medio ambiente.
Es una configuracin, que es ventajosa cuando se le da una prioridad a la innovacin y
creatividad.
Posibilidad de identificar las distintas especies de organizacin, siempre hay opciones y la
calidad de la organizacin depende de la calidad de la opcin.
Identifica al Hombre en su aspecto complejo y en sus variadas necesidades, considerando los
factores sociales de sus interacciones con sus compaeros y la organizacin.

LIMITACIONES DE LA METFORA ORGNICA
Reconoce que la organizacin depende del mundo exterior, sin reconocerse como un agente
activo de cambio. Toma a las organizaciones como sujetos pasivos, que dependen
exclusivamente de las fuerzas del entorno (extremo) Ej. Multinacionales.
Presuncin de unidad funcional, ms que un conflicto con el estado normal de la organizacin.
Los diferentes elementos son capaces de vivir separadamente.
Peligro de que la metfora se convierta en ideologa. El personal se convierte en un recurso a ser
desarrollado en lugar de ser seres humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y
proyectar su propio futuro.

Mintzberg, Henry. El capitalismo necesita
de equilibrio: no es posible manejar al
gobierno como una empresa

Ms all de lo pblico y lo privado
Siempre hemos estado sumergidos en el debate sobre la asignacin de los recursos entre los
denominados sector pblico y sector privado.
Hablamos de organizaciones privadas, independientemente de que estn en manos de un grupo
reducido de individuos o de un grupo grande que adopta la forma de acciones que se negocian en el
mercado. Y tambin hay organizaciones pblicas, a las que deberamos llamar estatales, porque el
Estado acta en nombre del pblico. Nosotros, como ciudadanos, ya no controlamos en forma directa a
las organizaciones pblicas de la misma manera que como clientes, controlamos a las privadas. Pero
existen otros dos tipos de organizaciones.
En primer lugar, estn las organizaciones cooperativas. La empresa es vigorosamente competitiva a
pesar de que se trata de una sociedad cooperativa. Es muy importante no tener las presiones del
mercado accionario cuando se quiere adoptar una perspectiva de largo plazo.
En segundo lugar, tenemos organizaciones que estn controladas por un directorio muy diverso y de
eleccin propia. A estas organizaciones sin fines de lucro se las conoce como ONG, pero tambin son
organizaciones no empresariales y no cooperativas. Organizaciones de las que nadie es dueo. Entre
ellas estn muchas universidades, los hospitales, las organizaciones de caridad y las organizaciones de
voluntarios y activistas.
El salto entre lo estatal y lo privado es ms fcil que el cambio necesario para llegar a ser una
cooperativa o una organizacin sin fines de lucro. Basta con comprar el activo mayoritario del otro lado,
cambiar a los directores y seguir adelante; todos los sistemas de control interno permanecen intactos.
Una forma segura para alcanzar el equilibrio consiste en utilizar las cuatro formas de propiedad que
integran toda la herradura. Desgraciadamente, en Occidente se supone que el capitalismo triunf, hoy
el sector privado es bueno, el sector pblico malo y las cooperativas y las organizaciones sin fines de
lucro, irrelevantes.

CLIENTES (PAGO POR EL BIEN O SERVICIO QUE RECIBO), USUARIOS, CIUDADANOS Y SBDITOS
Una empresa siempre trata de vendernos lo mximo que puede, manteniendo una relacin entre
iguales controlada por las fuerzas de la oferta y la demanda. La mayora de los compradores inteligentes
pueden estar alertas y, adems, contamos con mecanismos de proteccin para aquellos casos en los que
los compradores no pueden estar alertas. Pero cuando se trata de la salud y de otros servicios
profesionales complejos, los vendedores saben siempre mucho ms que los compradores,
Cuando recibo un servicio profesional por parte de mi gobierno la educacin, por ejemplo, el rtulo
usuario (recibo un servicio independientemente del pago) parece ms apropiado.
Por encima de todo, yo soy un ciudadano, con derechos que van ms all de los derechos de los clientes
o incluso de los usuarios. La mayora de los servicios que presta el gobierno, incluyendo autopistas,
seguridad social y poltica econmica, comprenden compensaciones muy complejas entre intereses en
pugna. Si tengo derechos como ciudadano, tambin tengo obligaciones en mi calidad de sbdito:
cuando pagamos impuestos, cuando nos reclutan para el ejrcito o cuando respetamos las
reglamentaciones del gobierno en aras del orden colectivo. Cliente, usuario, ciudadano y sbdito: stos
son los cuatro sombreros que todos llevamos puestos en una sociedad. Como clientes y ciudadanos,
disfrutamos de una relacin recproca de concesiones mutuas con el gobierno. Los clientes del gobierno
reciben servicios directos en una relacin entre iguales; sus ciudadanos se benefician ms
indirectamente de la infraestructura pblica que el gobierno brinda. Pero hay una diferencia an ms
importante: la frecuencia con la que ocurren esas actividades. Las actividades del sector pblico
relativamente pocas cosas podran encuadrarse en la categora de cliente puro. Dentro de la categora
de ciudadano, encontraremos una gran cantidad de actividades que adoptan la forma de infraestructura
pblica.
Como sbditos y usuarios, tenemos relaciones con el gobierno que son ms unilaterales. Lo que nos
atae como sbdito es lo que debemos hacer por nuestro gobierno por medio del respeto a los
controles del Estado. Por el contrario, como usuarios que recibimos servicios profesionales, la cuestin
tiene que ver con lo que el Estado nos proporciona.
Los clientes son adecuadamente atendidos por organizaciones de carcter privado, aunque las
cooperativas pueden prestar este servicio con eficiencia. Slo en mbitos muy limitados el servicio
directo al cliente es trabajo del Estado.
La relacin con el usuario es ms complicada. El gobierno o la empresa privada, ninguno de los dos por s
solo puede satisfacer toda la gama de requisitos de los servicios profesionales. Las organizaciones sin
fines de lucro o las cooperativas, pueden brindarnos aqu un mejor servicio, si bien con fondos pblicos,
para asegurar una cierta equidad en la distribucin.
LOS MITOS DEL MANAGEMENT
El Management se basa en tres premisas:
- Es posible aislar las actividades particulares, tanto entre s como de la autoridad directa.
- El desempeo puede evaluarse mediante mediciones de objetivos.
- Las actividades pueden encomendarse a gerentes profesionales autnomos, quienes asumen la
responsabilidad por el desempeo.
En mi opinin, estas premisas se derrumban frente a la realidad. Para aislar las actividades del gobierno
del control jerrquico directo, hace falta contar con polticas claras e inequvocas formuladas en el
marco del mbito poltico y para ser implementadas en el mbito administrativo. Las polticas tienen
que ser estables a travs del tiempo, y los polticos deben mantenerse alejados de la implementacin
efectiva de esas polticas.
La creencia de que en el gobierno es posible separar la poltica de la administracin es otro mito al que
se debe dejar morir en paz.
El mito de la medicin, no hay duda de que las cosas deben medirse, especialmente los costos. Muchas
actividades estn en el sector pblico precisamente por los problemas de medicin.
La evaluacin de muchas de las actividades comunes del gobierno requiere un criterio flexible, algo que
las duras mediciones no brindan.
El mito de que el gerente profesional puede resolverlo todo. Frente al temor paralizante de no poder
cumplir con las sagradas cifras, los gerentes viven reorganizndose y engendran ms confusin que
claridad.
MODELOS PARA APLICAR EL MANAGEMENT AL GOBIERNO
El modelo del gobierno como mquina. En este caso, al gobierno se lo considera como una mquina
dominada por normas, reglamentaciones y reglas de todo tipo. Se aplica tanto a la superestructura
como a cada una de las microestructuras.
Ofreca coherencia en la formulacin de polticas y confiabilidad en la ejecucin. Pero careca de
flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a la iniciativa individual. Sin embargo, este modelo
contina dominando al gobierno.
El modelo del gobierno como red: flexible y no rgido, libre y no controlado, interactivo en lugar de
estrictamente segmentado. Al gobierno se lo considera como un sistema entrelazado, compleja red de
relaciones temporarias diseada para resolver los problemas a medida que surgen y conectada
mediante canales informales de comunicacin. A nivel de la microestructura, el trabajo se organiza en
torno de proyectos.
El modelo de control del desempeo. El objetivo es lograr que el gobierno se parezca ms a una
empresa. El ideal es la estructura divisional. La organizacin global se divide en "unidades de negocios" a
las que se asignan objetivos de desempeo de los cuales son responsables los gerentes. La
superestructura planifica y controla, mientras que las microestructuras ejecutan. No es muy eficaz.
El modelo de gobierno virtual se basa en la premisa de que el mejor gobierno es la ausencia de
gobierno. Las microestructuras ya no existiran dentro del gobierno. Todo ese trabajo se desarrollara en
el sector privado. Y la superestructura existira slo en la medida en que fuera necesaria para lograr que
las organizaciones privadas presten servicios pblicos.
El modelo de control normativo. No tiene que ver con los sistemas sino con el alma. Cuentan las
actitudes y no los nmeros. El control est profundamente arraigado en los valores y creencias. El lema
del modelo normativo sera: elegir, socializar y juzgar. Pero la clave de todo est en la dedicacin para
los prestadores del servicio y por parte de ellos. A los prestadores se los trata con decencia y, en
consecuencia, responden de la misma manera. Todava se puede seguir aislando a las reparticiones
horizontalmente, pero el control vertical que ejerce la superestructura es normativo y no tecnocrtico.
El modelo permite la existencia de microestructuras menos jerrquicas y menos parecidas a una
mquina.
No existe el mejor modelo. Necesitamos empezar a poner el nfasis en el modelo normativo. No existe
sustituto para la dedicacin humana. Necesitamos liberar a los profesionales tanto de los controles
directos de la burocracia gubernamental como de las estrictas presiones de la competencia del
mercado. Razn por la cual las sociedades cooperativas y las asociaciones sin fines de lucro parecen
funcionar bien en estas reas.

Gngora, Norberto. Reforma del Estado y
Posibilidades de un Cambio en el modelo
de gestin

Durante aos se han intentado realizar reformas que abarcan la totalidad de la administracin.
Es necesario tener en cuenta la heterogeneidad de las actividades estatales y la consecuente
especificidad de sus organismos. Esto significa cambiar el modelo de gestin.

1. CARACTERIZACIN DEL MODELO DE GESTIN POR NORMAS
El modelo de gestin por normas parte de una idea negativa del hombre, segn la cual ste tiene una
natural tendencia a la holgazanera y la inmoralidad, por lo que todas las actividades deben ser
normadas y reguladas ya que las personas no pueden organizar ni eficiente ni eficazmente su trabajo.
Dada su extrema desconfianza, genera en consecuencia un sistema altamente centralizado
marcadamente burocrtico. Se caracteriza por su lentitud y su incontrolabilidad, donde los funcionarios
tienen una baja responsabilidad personal, ya que la misma recae en las normas.
Por otro lado, los encargados del control interno son otros sectores de la misma administracin pblica
con las mismas caractersticas estructurales y de comportamiento, por lo que, como no podra ser de
otro modo, el control se vuelve tambin burocrtico. Ante ello, el principio de la desconfianza se
incrementa, trasladndose tambin a la comunidad.
Los comportamientos no son sino consecuencia de los sistemas normativos que los modelan.
El problema no se soluciona racionalizando personal o entrenndolo (capacitndolo) para convertirlo en
un agente de cambio, o para que adquiera mejores destrezas en la realizacin de su tarea, sino
removiendo primero las causas estructurales que generan la burocracia, para luego continuar con las
restantes, ms vinculadas con la modernizacin tecnolgica y al desarrollo de las potencialidades
organizacionales.

2. HACIA UN MODELO ALTERNATIVO. CARACTERIZACIN DEL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS
Un nuevo estilo administrativo, sustentado en dos ejes ntimamente relacionados: 1) la
descentralizacin y 2) el modelo de gestin por resultados.
El nuevo modelo de gestin establece la existencia de dos grandes reas estructurales bien definidas y
diferenciadas: 1) la administracin central y 2) la administracin descentralizada.
El rea centralizada tiene la funcin de formular polticas, conducir estratgicamente y controlar la
gestin. Est destinada al cumplimiento de tres grandes tipos de funciones3: de agregacin, de
articulacin y de provisin y coordinacin de capacidades y recursos.
Corresponder a la unidad central desarrollar y administrar sistemas de informacin para la evaluacin y
el control por resultados, de polticas y programas. Adems, deber definir y administrar las polticas de
recursos humanos, transformacin administrativa, desarrollo institucional y desburocratizacin.
El rea descentralizada tiene por fin principal la satisfaccin directa de las necesidades pblicas a partir
de la produccin de bienes y servicios.
Mientras el nivel central tendr a su cargo la conduccin estratgico-poltica y el control de la gestin, el
rea descentralizada ser responsable directa por la produccin de bienes y servicios destinados a
satisfacer necesidades pblicas.
En el rea descentralizada estar localizado todo lo que implique "accin".

VENTAJAS QUE TENDRA LA ADOPCIN DE ESTE MODELO
1) Disminuye los gastos del Estado.
2) Permite aumentar los ingresos del Estado.
3) Posibilita la participacin ciudadana.
4) Desburocratizacin. Evitar que la toma de decisiones se realice en niveles alejados de los lugares
donde se producen los inconvenientes.
5) Productividad. Dejar de trabajar para cumplir las normas y reglamentos, para pasar a trabajar en el
incremento de la produccin, la mejora del servicio y potenciar la productividad y la eficiencia.
6) Cambio de la cultura administrativa.
7) Transparencia administrativa.
8) Premios y castigos.

FUNCIONAMIENTO DE LAS UNIDADES DE GESTIN Y RESULTADO
Unidad de Gestin y Resultado es todo organismo que tenga por objetivo satisfacer con accin directa
necesidades pblicas, mediante la produccin de bienes y servicios.
Las U. G. R. tendrn las siguientes caractersticas:
1) Tendrn personera jurdica propia.
2) Dispondrn de autonoma decisoria en lo programtico y operativo.
4) Las U.G.R. elaborarn su respectivo Estatuto, que ser aprobado por la Administracin Central.
5) La conduccin superior se concretar, asegurando a la comunidad su participacin en la gestin, la
administracin y el control. Dicha participacin ser de carcter informativo, consultivo y decisorio.
6) Habr un Director Ejecutivo, encargado de ejecutar las decisiones programticas y operativas.
7) Tendrn autarqua econmica-financiera,
10) El proceso de planificacin implicar que, sobre la base de orientaciones estratgico-polticas
establecidas por el rea central, la U.G.R. confeccione un plan plurianual.
11) Teniendo como base el plan plurianual elaborarn un Plan Anual de Actividades
12) Existir un Acta Compromiso, sobre los resultados a alcanzar, programas a desarrollar y recursos a
utilizar.
15) La gestin de las U.G.R. no ser interferida con controles previos.
16) La gestin de cada U.G.R. ser evaluada por los resultados obtenidos y conforme a lo establecido en
el Plan Anual de Actividades y en el Acta Compromiso.
18) Cada U.G.R. deber elaborar un Balance que sea auditado, dictaminado y certificado por un
Contador Pblico.
19) Se debe facultar a las U.G.R. a establecer un sistema de incentivos y premios por productividad y
eficacia, que oriente los comportamientos hacia objetivos de eficacia, eficiencia y calidad del servicio.
20) Debern establecerse fuertes controles a posteriori basados en la evaluacin de los resultados.
a) de auditora externa.
b) de control comunitario.
21) Las U.G.R. debern rendir cuentas de su gestin anualmente, en audiencia pblica y en presencia de
organizaciones intermedias y representativas, y de los usuarios y ciudadanos en general.




Fast Company. Por qu las empresas son
tan inhumanas?

Dos lecciones clave: iniciar y sostener un cambio asusta ms de lo que se sugera en la presentacin
optimista de The Fifth Discipline. Y, la tarea de producir el cambio requiere de los empresarios un
cambio de opinin sobre las empresas: "pensar menos como gerentes y ms como bilogos", sostiene
Senge.
El verdadero espritu de una poca se manifiesta en cmo condiciona nuestros pensamientos, y en cmo
esto, a su vez, condiciona nuestros actos. La manera de pensar y actuar de los ltimos aos est
determinada por una mentalidad de mquina. Esta mentalidad afecta en forma directa nuestra manera
de considerar a las empresas y, por ende, lo que pensamos sobre generar cambios en esas empresas.
La mayora de los esfuerzos para cambiar no tiene mucho xito. Primera explicacin razonable: las
empresas son verdaderos organismos vivos, no mquinas. Eso explicara por qu nos resulta tan difcil
llevar a buen puerto nuestros esfuerzos para producir cambios. Seguimos tratando de conducir el
cambio, cuando lo que necesitamos es sembrar el cambio.
Sabemos que el proceso para cambiar una relacin requiere una voluntad de cambio. Tambin una
mente abierta, un sentido de reciprocidad e incluso una cierta vulnerabilidad. Tenemos que estar
dispuestos a que el otro ejerza su influencia sobre nosotros.
Los ejecutivos de alto nivel frecuentemente estn alejados del movimiento cotidiano de la empresa: la
ven desde la perspectiva de los nmeros, los estados financieros y los negocios futuros. Esta perspectiva
los aleja muchsimo de los aspectos humanos, de vida, de la empresa. Algunas personas manejan las
empresas como si fuesen mquinas, y otros las tratan como parte del mundo desordenado y vivo.
Con mentalidad de mquina, tendr lderes que intentan pilotear el cambio a travs de programas
formales de cambio. Con mentalidad basada en los sistemas vivos, tendr lderes que encaran el cambio
como si estuviesen sembrando algo, en vez de "cambiando" algo.
El aprendizaje de las empresas consiste en que crezca algo nuevo. Muchas veces en medio del sistema
anterior.
Una vez que nos despojemos de nuesta mentalidad de mquina, quiz descubramos nuevas aptitudes
para crecer y cambiar.





Burrell, Gibson y Morgan, Gareth.
Sociological Paradigms and Organizational
Analysis



PARADIGMAS, METFORAS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
Es til empezar con el concepto de paradigma que se hizo popular con Kuhn tres grandes sentidos del
trmino: (1) como una visin completa de la realidad, o forma de verla, (2) como relacionado a la
organizacin social de la ciencia en trminos de las escuelas de pensamiento, relacionadas con formas
particulares de logros cientficos, y (3) Como relacionado a la utilizacin concreta de tipos especficos de
herramientas y textos para el procesamiento de la solucin cientfica de problemas.
Paradigmas
Realidades alternativas
Metforas
Bases de las escuelas de pensamiento
Actividades de solucin de problemas
Basadas en herramientas y textos especficos

El trmino paradigma, es utilizado para denotar una visin implcita o explcita de la realidad.
Cualquier paradigma metaterico o visin del mundo puede incluir diferentes escuelas de pensamiento,
que son generalmente diferentes maneras de abordar y estudiar una realidad compartida o visin del
mundo
En el nivel de anlisis de resolucin de problemas, es posible identificar muchos tipos de actividades de
investigacin que buscan operacionalizar las implicaciones detalladas de las metforas, definiendo una
escuela de pensamiento en particular

PARADIGMAS COMO REALIDADES ALTERNATIVAS
El rol de los paradigmas como formas de ver la realidad social explorada por Burrel y Morgan, quienes
argumentaron que la teora social en general, y la teora de las organizaciones en particular, poda
analizarse en trminos de cuatro grandes formas de ver el mundo, que se reflejan en diferentes
conjuntos de supuestos metatericos, sobre la naturaleza de la ciencia, la dimensin objetiva-subjetiva,
y la naturaleza de la sociedad y la dimensin del cambio regulado- o radical (Figura 2). Cada uno de
estos cuatro paradigmas refleja un entorno de escuelas de pensamiento relacionadas, con diferentes
abordajes y perspectivas, pero compartiendo presupuestos fundamentales sobre la naturaleza de la
realidad que estudian.

El paradigma funcionalista se basa en el presupuesto de que la sociedad tiene una existencia real y
concreta, y un carcter sistmico orientado a producir un estado de cosas ordenado y regulado.
Estimula una aproximacin de la teora social que se enfoca en entender el rol de los seres humanos en
sociedad.
Una ciencia social objetiva, y libre de valores, en la que el cientfico est distanciado de la escena que
analiza, mediante el rigor y la tcnica del mtodo cientfico. La perspectiva funcionalista es
primariamente regulativa y pragmtica.
El paradigma interpretativo, por el contrario, se basa en la visin de que lo que aparece como realidad
social no existe en un sentido concreto, sino que es el producto de experiencias subjetivas e
intersubjetivas de los individuos. La sociedad es entendida desde el punto de vista del participante en
accin ms que del observador. El abordaje interpretativo se basa en el supuesto y creencia de que hay
un patrn y orden subyacente en el mundo social.
El paradigma humanista radical, enfatiza el modo en que la realidad es creada y sostenida socialmente,
pero anuda el anlisis al inters por lo que puede ser descrito como patologa de la conciencia, por la
cual los humanos quedan prisioneros en los lmites de la realidad que crean y sostienen. La crtica
humanista radical contempornea hace foco en los aspectos alienantes de varios modos de pensar y
hacer que caracterizan la vida en sociedades industriales.
El humanista radical se interesa por descubrir como los humanos pueden conectar el pensamiento y la
accin como una forma de trascender su alienacin.
El paradigma estructuralista radical define la realidad como el humanista radical, predicndose una
visin de la sociedad como fuerza potencialmente dominadora. De todos modos, tiende a una
concepcin materialista del mundo social que est definida por estructuras reales duras, concretas y
ontolgicas. La realidad es vista, independiente del modo en que la gente la percibe y reafirma en las
actividades diarias. Caracterizada por tensiones intrnsecas y contradicciones entre elementos opuestos,
que inevitablemente llevan a cambios radicales en el sistema como un todo. El estructuralismo radical se
interesa por entender estas tensiones intrnsecas, y la forma en que aquellos con el poder en la sociedad
buscan mantenerlos en jaque mediante varias formas de dominacin. El nfasis est puesto en la
importancia de la praxis como medio de trascender esta dominacin.


EL ESTATUS EPISTEMOLGICO DE LA METFORA
Los nombres, palabras, conceptos, ideas, hechos, observaciones, etc., no denotan cosas externas, sino
concepciones de cosas activadas en la mente por una forma selectiva y significativa de percibir el
mundo.
La metfora usualmente se ve como no ms que un elemento literario y descriptivo y hasta
decorativo, pero fundamentalmente es una forma creativa que produce efecto mediante el
cruzamiento de imgenes. La metfora procede mediante afirmaciones o en el proceso de comparacin,
sustitucin e interaccin entre las imgenes de A y B que actan como generadores de nuevo
significado.
La metfora ha demostrado ejercer una influencia importante en el desarrollo del lenguaje
Tambin la metfora juega un papel importante en el uso de lenguaje, el desarrollo cognitivo, y el modo
general en que los humanos forjan las concepciones de su realidad.
La utilizacin de una metfora sirve para generar una imagen para el estudio de una materia. Esta
imagen puede proveer la base para la investigacin cientfica detallada, basada en intentos de descubrir
la extensin en la que se encuentran los elementos de la metfora en la materia de estudio. Cualquier
insight metafrico no provee ms que una visin parcial y unilateral del fenmeno al que se aplica.
La metfora, por lo tanto, se basa en una verdad parcial; requiere que el usuario haga una abstraccin
de alguna manera unilateral en la que ciertos elementos se enfatizan y otros se suprimen, en una
comparacin selectiva. Si los dos temas comparados se perciben como completamente diferentes, o casi
idnticos, el proceso metafrico produce imgenes sin sentido o dbiles. El uso ms poderoso de
metforas se ve en instancias en la que las diferencias entre los dos fenmenos se perciben como
significantes pero no totales.

La lgica de la metfora tiene implicancias importantes para la teora de las organizaciones, ya que
sugiere que ninguna metfora puede capturar en su totalidad la naturaleza de la vida en las
organizaciones. Las nuevas metforas deberan ser utilizadas para crear nuevas formas de ver las
organizaciones que superen las debilidades y puntos ciegos de las metforas tradicionales, ofreciendo
abordajes suplementarios o incluso contradictorios para el anlisis de las organizaciones.
Las escuelas de tericos comprometidos con un abordaje y concepto en particular, frecuentemente
perciben las perspectivas alternativas como equivocadas, o presentando una amenaza a la naturaleza de
su emprendimiento bsico. La advertencia sobre la naturaleza metafrica de la teora, puede ayudar a
romper con la compartimentalizacin falsa y restrictiva de la investigacin y el entendimiento, que
caracterizan la conducta de la teora de las organizaciones moderna.


LA METFORA EN LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
La metfora de la mquina es subsidiaria del trabajo de dos tericos gerenciales clsicos, y de la
especificacin de Weber de la burocracia como un tipo ideal. Aunque las concepciones subyacentes en
los trabajos de estos tericos tan distintos apuntaban a diferentes objetivos, como ser, la mejora de la
eficacia en la teora clsica gerencial, y el entendimiento de la sociedad en la teora de Weber, ambas
lneas de pensamiento se han fusionado para proveer las bases de la teora moderna de las
organizaciones. Las imgenes mecnicas son muy claras. Las mquinas son ideadas para trabajar y
obtener cierta performance respecto de fines especificados. La metfora de la mquina expresa tales
fines como logros, y la relacin medios-fines como racionalidad orientada a un propsito.
La otra metfora importante es la del organismo. El trmino organismo pas a ser utilizado para
referirse a cualquier sistema de partes mutuamente conectadas y dependientes compartiendo una vida
en comn y enfoca la atencin en la naturaleza de las actividades diarias, intentando sobrevivir en el
contexto de un entorno ms amplio. Tambin se pone nfasis en la idea de que la organizacin tiene
necesidades o funciones imperativas, que deben ser satisfechas para que la organizacin pueda lograr
esta relacin con su entorno. Mientras que en la metfora de la mquina el concepto de organizacin es
una estructura cerrada y esttica, en la metfora del organismo el concepto de organizacin es una
entidad viviente, en constante flujo y cambio, que interacta con su entorno para satisfacer sus
necesidades. La relacin entre la organizacin y su entorno ha acentuado el que ciertos tipos de
organizaciones tienen ms posibilidades de sobrevivir en un ambiente que otro.
Los tericos organizacionales han reconocido esto, y han dado cuenta de que ver a las organizaciones en
base a nuevas metforas, permite entenderlas de nuevas maneras.























UNIDAD 3: PERSONA Y
ORGANIZACIN
3. Persona y organizacin. Las personas en la organizacin. Confianza. Fundamentos de su abordaje desde
la sociologa organizacional. Confianza Organizacional. Perspectivas de tratamiento de la confianza
organizacional. Conceptualizacin. Variables y dimensiones relacionadas. Vinculaciones empricas con el trabajo
en equipo, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Estatus y estratificacin social y organizacional. Capital
social y organizacional. Legitimidad Organizacional. Justicia Organizacional. Ciudadana Organizacional.
Demografa Organizacional. Elites Empresarias. La cuestin del gnero. Los mritos en las organizaciones.
Bibliografa obligatoria:

Guiot, Jean M.: "Organizaciones sociales y comportamientos". Herder. Barcelona. 1985 (Captulo 5, y 10)

Gngora, Norberto H.: Apunte de clase de Sociologa Organizacional 2009.
Etkin Jorge: Capital Social y Valores. Granica. Buenos Aires. 2007. (Captulo 14)
Pfeffer Jeffrey; Nuevos rumbos en la teora organizacional. Oxford. Mxico. 1997.(Captulo 4)
Gngora Norberto, Reija Luca y Larrivey Florencia: La Confianza Organizacional en los Institutos de
Investigacin. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional de La Plata. 2013.
Ojeda Hugo: Vigilar y diferenciar. Letra Viva, Librera y Editorial. Buenos Aires. 2013. (Introduccin y el
captulo: Hacia una epistemologa crtica de la gestin del talento
Heller Lidia: Diversidad de Gnero en las Organizaciones: Empresas globales, Culturas Locales. Tesis de
Doctorado. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires. 2012. (Pginas: 1-15; 45-69; 159-
161 y 177-181)
Gngora Norberto y Alconada Manuela, Vale la pena estudiar: observando la percepcin de los ascensos en
las organizaciones?. Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional de La Plata. Aprobado y expuesto en el 30 Congreso Nacional de ADENAG, Administrar
desde el sentir y el pensar: administracin y sustentabilidad de las organizaciones, La Plata, Buenos Aires, 22
y 23 de mayo de 2014.

Guiot. Organizaciones sociales y
comportamientos

Organizacin y Composicin Social: conjunto de personas cuyo nmero es igual al tamao de la
organizacin, son interdependientes que tambin pueden estar separadas por discrepancias entre ellas.
Caractersticas de la composicin social:
El papel que desempean las composiciones sociales en cuanto al sistema legislativo de su
organizacin.
El grado de dependencia de los subalternos, los que se vinculan de 3 maneras: Vinculacin
Calculada: relacin de intercambio de compensaciones materiales y trabajo; Vinculacin Moral:
adhesin de los alternos a los objetivos de la organizacin y al sistema de valores y Vinculacin
Forzosa: el hecho de pertenecer a la organizacin se impone a los subalternos en contra de su
voluntad.
La forma que adoptan estas vinculaciones se relaciona con el tipo de poder que se ejerce sobre los
subalternos en la organizacin. As, el poder remunerativo crea en los subalternos una vinculacin
calculada, el poder normativo se asocia a la vinculacin moral debido a que los subalternos, como
miembros de la organizacin, se interiorizan voluntariamente en las normas, y el poder coercitivo se
asocia a la vinculacin forzosa dado que los subalternos deber cumplir rdenes.
4 tipos de conflicto:
Las expectativas comunicadas por un supervisor a quien desempea el rol presentan
contradicciones internas, por lo que no se puede cumplir con todas.
La persona que desempea el rol est sometida a expectativas irreconciliables de diferentes
miembros.
Las expectativas de determinado rol son incompatibles con los atributos de la persona.
Las expectativas de un rol se oponen a las de otros roles que la persona desempea.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y ESTRUCTURACIN DE LAS TAREAS
Un buen liderazgo origina la actitud favorable de los subordinados, quienes consecuentemente
aumentan su productividad. Es decir, produce subordinados satisfechos y en consecuencia, stos se
hallan ms dispuestos a incrementar su rendimiento. Se trata de una tcnica de supervisin destinada a
estimar la cooperacin de un subordinado y a reducir las probabilidades de que se oponga al lder.
Todos los miembros de una organizacin no desean satisfacer sus necesidades de afiliacin y ser
respetados, sino tambin contribuir activamente a la realizacin de objetivos con los que pueden
identificarse. Sin embargo las estructuras administrativas no permiten que los subordinados realicen sus
potencialidades, sino que los confinan en tareas fragmentarias y desprovistas de inters y los excluyen
de los proceso de toma de decisiones que afectan su vida laboral, etc.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Las satisfacciones especficas corresponden a las reacciones afectivas de los individuos hacia aspectos
particulares de su trabajo. Aspectos importantes del trabajo:
Tarea a cumplir: En la medida en que el trabajador est dispuesto y capacitado para responder
al reto que representa la tarea, la realizacin de sta constituye una fuente importante de
satisfaccin en el trabajo. El tipo de ocupacin (posicin, tarea) y el nivel de satisfaccin se
hallan en estrecha correlacin. Diversos estudios han sealado que los miembros que ocupan
los puestos ms elevados tienden a conceder mayor importancia a las ventajas no econmicas
que los miembros situados en niveles ms bajos de la escala jerrquica. El salario y la seguridad
en el empleo son decisivos.
Salario: Cuanto ms alto sea el salario, ms elevado ser el nivel de satisfaccin. La insatisfaccin
por las remuneraciones crece al mismo tiempo que el nivel del puesto que se ocupa.
Supervisin: Los miembros se muestran sensibles a las manifestaciones de estimacin y de
aprecio por el trabajo bien ejecutado. Recibir ayuda o tener un superior atento genera
satisfaccin.
La satisfaccin general es la expresin de las reacciones afectivas de los individuos frente a su trabajo,
considerado en su totalidad. Es la resultante de las satisfacciones especficas.
La satisfaccin en el trabajo es una nocin concebida en relacin con las necesidades del individuo. Vara
en funcin de la cantidad que el individuo obtiene de su trabajo para cubrir sus necesidades.
Existente interdependencia entre la satisfaccin en el trabajo, lo que significa el trabajo para el individuo
y la concepcin que ste tiene de su propia existencia. El individuo aade las expectativas, aspiraciones y
objetivos respecto a los cuales interpreta sus reacciones afectivas frente al trabajo. Strauss adopta un
enfoque que se basa en una doble clasificacin:
La primera clasificacin incluye dos tipos de trabajo: el trabajo estimulante que permite tomar
responsabilidades, participar en la toma de decisiones, y el trabajo no estimulante.
La segunda clasificacin diferencia a los individuos por su actitud frente al trabajo, considerando dos
tipos de orientacin: la orientacin instrumental es caracterstica de los individuos para los que el
trabajo es slo un medio necesario para la realizacin de objetivos y para la satisfaccin de necesidades
externas al medio de trabajo. Para los individuas con orientacin expresiva el trabajo es un fin en s
mismo, una fuente de expresin de sus potencialidades. Su vida gravita esencialmente en torno a su
trabajo.
Esta doble clasificacin produce 4 tipos de situacin en el trabajo:
Los individuos con una orientacin expresiva predominante desempean trabajos estimulantes
y poseen elevado nivel de satisfaccin en el trabajo.
Hay cierta correspondencia entre la orientacin de los individuos y la naturaleza de su trabajo
(no estimulante). Los individuos esperan que su trabajo les proporcione los medios para
garantizar su existencia y la de su familia. Si esta aspiracin se cumple y las condiciones de
trabajo son aceptables, estos individuos no se sentirn activamente insatisfechos.
Los individuos que se enfrentan a un trabajo estimulante, incompatible con su propia
orientacin instrumental, experimentando insatisfaccin.
Desequilibro entre la orientacin de los individuos y la naturaleza de su trabajo. Los individuos
estn deseosos de poner a prueba sus aptitudes y de realizar sus potencialidades pero no
pueden hacerlo, porque se encuentran confinados a tareas rutinarias y estandarizadas (no
estimulante).
Los factores extrnsecos: caracterizan al contexto en el que se lleva a cabo el trabajo. Contribuyen
principalmente a las reacciones de insatisfaccin
Los factores intrnsecos: caracterizan el contenido mismo del trabajo. Son la fuente esencial de las
reacciones de satisfaccin.
Se desprenden de esta teora que, un trabajador puede estar simultneamente muy satisfecho (por el
contenido de su trabajo) y muy insatisfecho (por el contexto en el que se desenvuelve), ya que estos dos
tipos de reacciones son inducidos por factores de diferente naturaleza. Mejorando la calidad de los
factores extrnsecos se puede, tericamente, atenuar las reacciones de insatisfaccin sin necesidad de
afectar el nivel de satisfaccin.
La reestructuracin del trabajo presupone aspectos del trabajo que conviene modificar o reformar para
mejorar una situacin considerada como desfavorable.
Modelo de enriquecimiento del trabajo individual (Hackman y Oldham): Tiene en cuenta las diferencias
individuales. Incorpora 3 estados psicolgicos que tienen un efecto determinante sobre la motivacin y
la satisfaccin del individuo en el trabajo..
La valorizacin de su trabajo, verlo como algo importante y valioso.
Sentirse personalmente responsable del producto del propio trabajo.
Conocimiento de los resultados obtenidos, lo cual permite al individuo valorar hasta qu punto
ha cumplido eficazmente su trabajo. Cuando ms experimenta el individuo estos estados
psicolgicos ms satisfaccin obtiene del trabajo bien hecho.
Aspectos del trabajo que suscitan estos estados psicolgicos:
La variedad de las actividades realizables que permiten la utilizacin de aptitudes y competencias
diversas.
El carcter unitario del trabajo que da origen a un producto identificable, en el que el individuo
ve el resultado de sus esfuerzos.
La significacin del trabajo medida segn su capacidad para afectar a otros individuos y a sus
actividades.
Sentirse responsable del producto puede estimularse mediante la autonoma conferida al
individuo en el ejercicio de sus funciones.
Feedback proporcionado al individuo en cuanto a la eficacia de su rendimiento.
Formas de restructuracin de las tareas:
Rotacin de los puestos de trabajo: suele efectuarse entre puestos similares
Ampliacin de las tareas: procedimiento inverso al de fragmentacin del trabajo en actividades
parcelarias, tiende a alargar la duracin del ciclo de trabajo.
Enriquecimiento de las tareas: ampliacin mediante la transferencia de ciertas
responsabilidades que son competencia de los superiores jerrquicos inmediatos. Mayor
responsabilidad y autonoma en la concepcin y en la realizacin de tareas ms complejas y
variadas.
Los efectos de la reestructuracin del trabajo son una reduccin considerable de las tasas de absentismo
y de rotacin de personal; suponiendo una elevacin del nivel de satisfaccin de los trabajadores.

Gngora. Apunte de clase de sociologa
organizacional 2009.

Estatus Social: Posicin que una persona ocupa en una sociedad.
Estatus Organizacional: Posicin que una persona ocupa en una organizacin.
Estatus Adscripto: Son los factores sociales naturales o heredados.
Estatus Adquirido: Son los obtenidos por acciones y mritos.
Estatus Objetivo: Asignado por la sociedad o por el grupo particular al que pertenece la persona.
Estatus Subjetivo: Es el que una persona cree tener sin ninguna confirmacin social o grupal.
Dimensiones de la estratificacin:
Poder: Influencia o posibilidad de tomar decisiones.
Prestigio: Estima o reputacin.
Riqueza: Tiene 2 sub-dimensiones: Ingresos y Bienes acumulados.

Ley de Hierro de la oligarqua:
El fenmeno del desplazamiento de los fines en las organizaciones.
El hombre moderno, segn l, se enfrenta con un dilema sin solucin: no puede tener grandes
instituciones sin ceder el poder efectivo a los pocos que ocupan los cargos superiores de esas
instituciones.
Los partidos polticos, los gremios y todas las organizaciones grandes tienden a desarrollar una
estructura burocrtica, es decir, un sistema organizacional racional (predecible), organizada
jerrquicamente.
Recursos:
Conocimientos superiores, producto del privilegio que tienen de acceder a mucha informacin
utilizable para la aprobacin de sus propuestas.
Control sobre los medios formales de comunicacin con los miembros del partido: dominan la
prensa de la organizacin, la posibilidad de viajar a cargo de la organizacin con el propsito de
exponer sus programas, sus puestos les permiten impartir rdenes a un auditorio.
Pericia en el arte de la poltica, es decir estn ms acostumbrados a hablar en pblico, escribir
artculos y organizar actividades de grupos que los no profesionales.

La ley de hierro tiene relevancia cuando se la aplica a organizaciones con cargos electivos y no la tiene
cuando se trata de organizaciones empresariales bajo la forma accionaria o en la administracin pblica.
Es necesario entonces que la ocupacin de los cargos sea por eleccin y no por decisin, o sea, que el
poder est principalmente en las bases.
Una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas.
Esta observancia lleva a hacerlas absolutas.
Esto impide la rpida adaptacin a circunstancias especiales no previstas por las reglas.
Las normas elementales que conducen a la eficiencia en general producen ineficacia en casos
especficos. As, las reglas llegan a tener carcter simblico ms que utilitario.

DIMENSIONES CENTRALES DEL CONCEPTO DE CRISIS:
DEBILITAMIENTO DE LOS ELEMENTOS REGULADORES O NORMATIVOS.
PERCEPCIN DE DESINTEGRACIN.
FALTA DE MEDIOS O SOLUCIONES VIABLES.
PERCEPCIN DE QUE NO HAY TIEMPO.
INGOBERNABILIDAD.
RUPTURA DE LOS MECANISMOS DE CONFIANZA Y DETERIORO DEL CAPITAL SOCIAL Y DE LAS
PERCEPCIONES DE LAS RELACIONES DE RECIPROCIDAD.
EXPECTATIVAS INCIERTAS, PREFERENCIAS VARIABLES Y AMBIGUAS, IDENTIDADES CONFUSAS E
INESTABLES, RECURSOS ESCASOS Y DISTRIBUIDOS DE MANERA DESIGUAL.
NO VALE LA PENA HACER EL ESFUERZO.

Capital social: redes sociales y normas de reciprocidad asociadas a ellas. Elementos tangibles que
cuentan en la vida diaria de las personas, a saber, la buena voluntad, la camaradera, la comprensin y el
trato social entre individuos y familias, caractersticas constitutivas de la unidad social. Es la acumulacin
de recursos reales o potenciales ligados a la posesin de una red duradera de relaciones ms o menos
institucionalizadas de conocimiento y reconocimiento mutuos, la afiliacin a un grupo.

Capital social organizacional: Las redes sociales importan, poseen valor para quienes se hallan en ellas,
producen beneficios privados o internos. La interaccin social ayuda a solucionar dilemas de accin
colectiva animando a la gente a actuar de forma confiada en ocasiones en que, de no ser as, quizs no
lo hara. Cuando el trato econmico y poltico est inserto en unas redes densas de interaccin social, se
reducen los incentivos para el oportunismo y la corrupcin. Una sociedad caracterizada por una
reciprocidad generalizada es ms eficiente que otra desconfiada. La confianza lubrica la vida percepcin
de violacin de ciudadana:

CCO: comportamientos discrecionales, no directos o explcitamente reconocidos por el sistema de
recompensa formal y que, en el agregado, fomentan el funcionamiento eficaz de la organizacin.

3 Categoras:
Obediencia a las reglas e instrucciones.
Lealtad, defensa de la organizacin frente amenazas.
Participacin compartida de informacin y participacin en las reuniones no obligatoria).
Requisitos:
El comportamiento debe ser intencional.
Tiene que ser voluntario.
Tiene que ser desinteresado.
Tiene que ser percibido de manera positiva.
La justicia organizacional es un campo de estudio que focaliza en los antecedentes y las consecuencias
de 2 tipos de percepciones subjetivas:
Las relativas al equilibrio entre la asignacin de tareas y la distribucin de recompensas en las
organizaciones.
Las relativas al equilibrio de los procedimientos usados para determinar esta asignacin o
distribucin.

Etkin. Capital social y valores.

Existen 2 formas bsicas de organizacin, en el campo privado:
La empresa con fines de lucro, orientada a la obtencin de beneficios.
La empresa sustentada en la colaboracin, participacin y propiedad conjunta de sus
integrantes.
El marco de valores sociales no slo se relaciona con la naturaleza de las actividades de la organizacin y
sus propsitos. Tambin se conecta con el tipo de poder y los intereses de los grupos dominantes en la
organizacin. Los resultados no estn asegurados por el solo hecho del ejercicio del poder o por el
control de los recursos. Un enfoque integrador es posible y necesario, porque la constante presin por
la eficiencia y los resultados financieros llevan al deterioro del activo humano y desestabilizan a la propia
empresa.
Respecto a las organizaciones de base asociativa y participativa, tienen que articular los principios
solidarios sin censurar las libertades creativas, como forma de convivencia y para crecer en un contexto
competitivo. El enfoque integrador no debilita los rasgos distintivos de la organizacin.
Enfoque integrador: La competencia desenfrenada es destructiva pero la cooperacin sin competencia
lleva al estancamiento o decadencia.
Capital Social: capacidad y voluntad para trabajar basado en creencias compartidas, usando lazos de
cooperacin, participacin y redes de comunicacin abiertas. Es el grado de integracin y capacidad
para superar oposiciones personales, sobre la base de valores ticos, principios y cdigos de
convivencia. Implica calidad en las relaciones, alto nivel de asociatividad, compromiso y mutua
confianza. La idea de capital social tiene que ver con un ambiente constructivo.
El capital social es un concepto de orden cultural que refiere a la fortaleza y potencialidad del tejido
social o trama de relaciones. Es lo contrario a la actitud competitiva de confrontacin y relaciones
injustas.
El capital social tiene los rasgos de un bien pblico; los resultados no slo sirven a quienes ayudan a
lograrlos sino que se extienden a los dems integrantes de la red y el contexto.
Tiene que ver con la capacidad de generar y sustentar relaciones de colaboracin y cooperacin. Estas
relaciones pueden tener distinto fundamento, relacionados con los fines, valores e intercambios:
Visin Funcional: Las razones de necesidad que comparten los actores. Suponen un pacto de
reciprocidad y el reconocimiento esperado por los actores en su grupo de referencia. Es un
pacto de cooperacin.
Actitud Solidaria: cumplimiento de principios ticos y sociales en las actividades conjuntas. Trata
de la idea de ayuda mutua como un valor respetado en el grupo. Las acciones no se realizan a
cambio de algo.
Direccin por Resultados: enfoque de gestin que corresponde a empresas orientadas al beneficio, son
slo lucrativas. nfasis en la eficacia y la rentabilidad promueve la cultura individualista y competitiva,
enfrentando a los integrantes que buscan ganar un espacio en la organizacin. El desempeo y los
logros crecientes son indicadores de xito que miden lo justo y correcto. Se aprecia lo que funciona, sea
socialmente aceptable o no.
Empresas Responsables: sus formas de gestin se basan en principios de colaboracin, ayuda mutua e
igualdad de oportunidades. Son empresas lucrativas que no slo consideran sus objetivos sino tambin
sus misiones en la sociedad. Buscan cumplir con su responsabilidad frente a la sociedad y con sus
compromisos contractuales. Aplican la forma de conduccin gestin por valores, cuya racionalidad no
excluye la eficacia, pero enmarcada en principios. Antes que usar el poder, buscan caminos nuevos para
sostener las condiciones de trabajo y mantener su capital social. La empresa necesita una estructura
conocida, que brinde un marco de estabilidad, pero al mismo tiempo requiere relaciones flexibles y
cambiantes. Estas dualidades son motivo de dilogo y negociacin. Se busca un lugar de trabajo
igualitario donde las ideas son ms importantes que la posicin jerrquica. Cambia la actitud de
confrontacin, por la voluntad de hacer por la voluntad de hacer juntos.


Se distingues 2 tipos:
Organizaciones productivas solidarias y de propiedad conjunta: desarrollan lazos de
colaboracin hacia adentro, pero tambin respecto del medio, con otros grupos y actores del
entorno.
Stakeholders: grupos de inters e influencia conectados con la organizacin.
Las relaciones con stos se refieren a las actividades compartidas con los grupos interesados en
el funcionamiento de la organizacin, pero que no participan del gobierno o la propiedad
conjunta.
Organizaciones de base asociativa: sus socios estn en una relacin de igualdad. Son
organizaciones que prestan servicios a la comunidad y a los socios. Sirven al desarrollo de
quienes las constituyen y, en forma indirecta, al crecimiento del contexto social ms amplio
donde funcionan. Incluyen caractersticas de las empresas, pero sobre la base de valores
sociales, principios solidarios y propsitos compartidos.
Las asociaciones voluntarias y de base social entran en contradicciones cuando los asociados cambian
sus expectativas, disminuyen su lealtad y pasan a razonar desde sus intereses personales. En este
contexto mantener la identidad requiere reforzar la participacin, un dilogo activo, transparencia,
procesos de motivacin e inversiones en proyectos educativos.
En las empresas con fines de lucro, el capital social implica el compromiso con los fines, el trabajo en
equipo y la disposicin para mejorar la calidad de las prestaciones a usuarios y clientes. La orientacin
hacia los beneficios no favorece el la inversin social, sino la simplificacin de procesos y reduccin de
costos, que mejoran los resultados a corto plazo.
Medidas que permiten impulsar la formacin del capital social:
Consenso sobre objetivos
Formas democrticas que permitan la representacin y participacin en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Redes de comunicacin.
El reconocimiento de procesos y relaciones informales.
Divulgacin y educacin sobre los principios y valores de la organizacin.
Sistemas de retribucin equitativos.
Definicin de cargos y tareas.
Delegacin y confianza.
En empresas con base social hay consenso, no imposicin. Se distingue entre:
Moral: pautas que se aceptan como norma y que implican ciertas expectativas sobre que conductas son
normales y correctas y cules no lo son.
Preceptos ticos: juicios de valor que aplican los individuos cuando deciden en libertad. Son la reflexin
y el ejercicio de conciencia ante la toma de decisiones evaluando los efectos deseables y los no
deseables. Se espera que se apliquen valores referidos a la justicia y legitimidad. Implica cumplir con la
responsabilidad social y con el juego limpio en el mercado.

Pfeffer. Nuevos rumbos en la teora
organizacional.

La perspectiva estructural se basa en el modelo de comportamiento social, destacando el efecto del
contexto en el comportamiento; con quien interactuamos, y que influye en nosotros, es una funcin de
la estructura social existente. La semejanza es una base fundamental de atraccin y contacto
interpersonal.

3 causas de estrs identificadas por Kanter:
Naturaleza Diferente (experimentan ms presin para desempearse bien).
Acentuar las Fronteras (exageracin de semejanzas y ms aun de diferencias).
Quedar Entrampado en un Papel (encasillamiento por los dominantes).
La distribucin de la edad, la titularidad del empleo, el gnero y la raza son trascendentes para entender
a las organizaciones. Conviene contratar mujeres y personas jvenes.
La disimilitud demogrfica obstaculiza la comunicacin interpersonal y la integracin social y la
interaccin. La demografa afecta tambin la sucesin, si hay abundancia de altos funcionarios con la
experiencia requerida entre los que se debe escoger.
El Capital Social son los contactos que se mantienen con recursos y con la estructura de contactos en
una red. Es propiedad de las partes que intervienen en la relacin y depende de la posicin del individuo
en el sistema social.
El Capital Humano, en cambio, es propiedad de un individuo.

LA CONFIANZA ORGANIZACIONAL EN LOS
INSTITUTOS DE INVESTIGACION GONGORA,
REIJA Y LARRIVEY
Conclusiones respecto de la Confianza y la Cultura Organizacional:
La Confianza Organizacional es un concepto desarrollado por muchos autores pero pocoinvestigado
empricamente. Los valores positivos de este concepto estn muy vinculados ala Cultura Organizacional,
especialmente a las Culturas Integrativas.
Las Organizaciones con Culturas Integrativas son las menos abundantes comparado conlos otros tipos
de Culturas (Paternalista, Aptica, Anmica y Exigente). En el 96% de lasorganizaciones se querran tener
en el futuro, Culturas Integrativas. Puede afirmarse que enla mayora de las organizaciones no priman
las relaciones de Confianza y que por lo tantodeben llevar a cabo intensivas actividades de control
interno ya que a meno Confianzamayor necesidad de control.
La Confianza en la Jefatura es predominante en todo tipo de Cultura Organizacional y esuna variable
que permite predecir el comportamiento de gran nmero de otras variablesorganizacionales.
La Confianza Organizacional tiene una alta correlacin con el Clima de la Organizacin, elCompromiso
Organizacional, la Comunicacin, los Valores de la Organizacin, el jefe quelogra desarrollar a sus
colaboradores, la Satisfaccin que se tiene con el jefe, elcomportamiento tico por parte de la
organizacin, el jefe que consigue resultados, laintegracin interna, etc.
La mayora de las organizaciones tienen mayor Confianza Interna que Externa.Conclusiones respecto
de los Centros de investigacin:
Llaman la atencin los valores obtenidos en el Centro A en lo referido a la competenciaentre
empleados y la menor percepcin de que si un empleado se esfuerza en su trabajoser recompensado.
Los dos Centros de Investigacin tienen Culturas Organizacionales Integrativas que tienenen general
mayor Confianza que el resto de las organizaciones.
En los dos Centros los mayores puntajes se dan en la Confianza Organizacional mientrasque en la
mayora de las organizaciones, teniendo en cuenta slo las Integrativas o elpromedio de todas las
organizaciones de la base de datos, el mayor valor est en laConfianza en la Jefatura. 32

La Confianza General y Clientelar tiene menores valores que el resto de las Confianzas,tanto en los
Centros de Investigacin como en el resto de las organizaciones.
La Confianza Interna es superior a la Externa en los dos Centros y la relacin entre ambasseala que en
los dos Centros no habra crisis de confianza.
Como ya se seal la existencia de Confianza en las organizaciones est correlacionadapositivamente
con muchas variables. En el caso de los Centros de Investigacin seencontraron vinculaciones con el
estilo del jefe participativo, la baja tensin o estrs en eltrabajo, el deseo de permanencia, el bajo
temor, la predileccin de sus integrantes pororganizaciones pequeas y exitosas, la alta tolerancia a la
incertidumbre, la baja distanciajerrquica, la satisfaccin en el trabajo, la tendencia a trabajar en
equipo, el bajo grado deconflictos y un buen clima de trabajo.
Conclusiones respecto de otras cuestiones importantes para las organizaciones:
En base al anlisis de la percepcin del jefe sin conocimientos tcnicos, la preferencia porestructuras
con dos jefes, la competencia interna entre empleados, la percepcin de fracasoen la vida y la
percepcin del premio por el esfuerzo por parte de la organizacin se puedesealar que:
En el caso del conocimiento de la tarea por parte de los Jefes, no hay una clara vinculacincon la
Cultura Organizacional. Tal vez se puede plantear la hiptesis que la existencia deestmulos y premios en
las organizaciones dejara en un segundo plano las cualidadestcnicas del jefe.
En el caso de los Centros de Investigacin existe una tendencia a la aceptacin de un jefesin respuestas
para todas las tareas que se encararon por la misma caracterstica de lasactividades de investigacin.
En la mayora de las organizaciones no son muy aceptadas las estructuras con dos jefes. Enlas que
poseen Culturas Integrativas esta tendencia es menor. En el caso de los Centros deInvestigacin esta
tendencia es algo menor al promedio posiblemente por la orientacin ala organizacin por proyectos
que tienen las investigaciones cientfico-tecnolgicas.
Con referencia a la competencia interna entre empleados para todas las organizaciones, enel caso de
los Centros estudiados tienen un comportamiento similar a los comentados en elprrafo anterior. En el
caso de los dos Centros estudiados tampoco se quiere lacompetencia interna incluso con valores
superiores al resto de las organizaciones.
Respecto al fracaso en la vida, en principio no est vinculado a un determinado tipo de Cultura
Organizacional. En el caso de los dos Centros de Investigacin no se consideraba 33 que sea cierta la
afirmacin. Se ha sealado que este tema requiere una investigacin ms exhaustiva.
La percepcin de ser premiado por la organizacin por tener un buen desempeo si se vincula con la
Cultura Integrativa: en el Centro A haba una menor percepcin de ser recompensado que en el Centro
B. El anlisis de los resultados de los dos Centros de Investigacin nos permite reafirmar que son
entidades que tienen mucha singularidad y que la Confianza puede ser una de las cementadoras o
catalizadoras de esas cuestiones virtuosas que generalmente plantean los miembros de las
organizaciones para el futuro deseable de sus instituciones pero tan difciles de encontrar.Los Institutos
de Investigacin son diferentes a la mayora de las organizaciones. La existencia de una Confianza alta es
uno de los elementos que llevan a un crculo virtuoso de las organizaciones. Su existencia posibilita
avizorar que una serie de aspectos considerados como positivos en las organizaciones estarn presentes
facilitando la armona interna. Estudiar la Confianza Organizacional vale la pena.










UNIDAD 4: TEORICAS CLASICAS QUE
AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES.
DINAMICA EN LA FIJACION DE
OBJETIVOS.
4. Algunas cuestiones tericas clsicas que afectan a las organizaciones. Dinmica en la fijacin de objetivos.
Desplazamiento de objetivos. Cuestionamientos a la visin centrada en los objetivos. Tipologa del principal
beneficiario. Ley de Michels. Personalidad Burocrtica. Organizaciones preburocrticas, totales, voraces y
depredadoras. Tecnologas centrales y de gestin.
Bibliografa obligatoria:
Guiot , Jean M.: Organizaciones sociales y comportamientos, Barcelona, Editorial Herder, 1985, (Captulo 1)
Gngora, Norberto H.: Apunte de clase de Sociologa Organizacional 2009.
Melamed Alejandro: Empresas Depredadoras. Paidos. Buenos Aires. 2006. (Cap. 4 y 5)
Surez, Francisco y Felcman, Isidoro: Tecnologa y organizacin, Buenos Aires, Editorial Coloquio, 1975.
(Captulo de Tecnologas Centrales y Tecnologas de Gestin)




Guiot. Organizaciones sociales y
comportamientos.

Las organizaciones no tienen objetivos, sino hombres que los fijan. Las organizaciones persiguen
mltiples objetivos.
Los objetivos organizativos se anuncian oficialmente por medio de declaraciones pblicas, informes
anuales.
Los objetivos oficiales solo constituyen uno de los tipos de objetivos organizativos, suelen formularse en
trminos generales y vagos, lo cual permite una amplia gama de interpretaciones y de actividades a las
cuales puede referirse como formas de alcanzarlos.
Los objetivos operativos son aquellos que persiguen las metas de la organizacin, son los medios
elegidos en la prctica para alcanzar los objetivos oficiales. Pueden especificar las prioridades.
Perrow considera 3 tipos de objetivos operativos:
Objetivos que se refieren a la produccin o outputs de la organizacin, expresan la eleccin en
cuanto a la naturaleza de los productos que se van a proporcionar.
Objetivos que implican la eleccin en cuanto a modo de funcionamiento de la organizacin,
contribuyen a imprimir carcter distintivo a la organizacin.
Objetivos que reflejan las preocupaciones de los empresarios sobre las caractersticas de los
productos. Estos objetivos responden en cierto punto a los deseos de la clientela, pero tambin
pueden expresar tendencias y preferencias de algunos miembros de la organizacin. Cuando se
consigue alcanzarlos requieren alto nivel de especializacin y competencias dando a la
organizacin una imagen distintiva.
Los objetivos operativos se inscriben en la poltica oficial vigente pero no sucede lo mismo con los
objetivos operativos no oficiales relacionados con intereses de miembros o grupos que pueden actuar
impidiendo la consecucin de los objetivos oficiales.

RELACIONES ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Parece existir una jerarqua de objetivos, un objetivo puede ser a la vez un fin para ciertas actividades y
un medio para realizar otro objetivo de un nivel superior. A medida que uno se aleja de la cspide se va
acentuando el carcter operativo de los objetivos y las actividades son cada vez ms definidas. Estas
actividades se expresan bajo la forma de prescripciones y se reagrupan para configurar los Roles, que
corresponden a los que deben desempear los miembros de la organizacin en funcin a la jerarqua de
los objetivos organizativos. En todo rol se distingue un componente programado que manifiesta la
existencia de prescripciones en cuanto a las actividades que debe llevar a cabo la persona que
desempea el rol en cuestin y un componente discrecional que traduce el margen de maniobrabilidad
que se deja al libre albedro de la persona, ya sea en la realizacin de los programas vinculados al rol o la
improvisacin o formulacin de nuevos programas. Cuanto ms bajo el nivel, ms pronunciado el
carcter operativo de los objetivos y ms dbil el componente discrecional En los niveles ms altos de la
organizacin, el componente discrecional se ampla y tambin las posibilidades de tomar decisiones y
fijar nuevos objetivos.

FIJACIN DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Los miembros se ven frecuentemente divididos por intereses, valores, opiniones y metas diferentes y a
veces opuestas, tratando de hacer prevalecer sus preferencias para influir a travs del poder, en la
fijacin de objetivos organizativos. Las preferencias de los miembros tambin reflejan las percepciones
sobre las presiones que se ejercen desde el interior como del exterior de la organizacin. Tienden a
aparecen conflictos, se desarrolla un proceso continuo de negociaciones. Para quienes si influyentes por
los recursos que controlan pero cuyas preferencias no pueden incorporarse a las decisiones, hay
diversos arreglos que se llegan por medio de las negociaciones, tales como acuerdos monetarios,
primas, aumentos de salario o incrementos en el presupuesto asignado a la unidad organizativa.
Los cambios de enfoque de la atencin de los miembros a ciertos objetivos en un momento y no a otros
hasta luego de un tiempo, tiende de atenuar las incompatibilidades, reduciendo el riesgo de aparicin
de conflictos.
Las polticas de reclutamiento, promocin y despido contribuyen a reforzar la estructura de los objetivos
fijados. El presupuesto constituye un mecanismo que estabiliza el proceso de fijacin de objetivos ya
que se sancionan previamente los compromisos para un perodo determinado.
Las decisiones o elecciones de accin de los miembros, a causa de una racionalidad limitada, se suelen
limitar a repetir las soluciones adoptadas anteriormente y que fueron satisfactorias. Se trata de buscar
una solucin satisfactoria y no la alternativa ptima.

CAMBIOS EN LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Las presiones externas sobre la organizacin se reflejan en la fijacin y reformulacin de los objetivos.
Toda organizacin constituye un sistema socio-tcnico abierto que se caracteriza por intercambios o
transacciones con el medio ambiente. Se deciden cambios de objetivos solo si no se percibe una
redistribucin del poder que perjudique a quienes toman las decisiones. Segn el grado de urgencia con
que los problemas se presenten en un momento dado, los miembros mejor dotados para hacerles
frente pasan a desempear un papel dominante y a influir en la fijacin o reformulacin de los objetivos
de la organizacin.

Gngora. Apunte de clase de sociologa
organizacional 2009.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES BUROCRTICAS
1. Establecimiento de cargos segn un principio jerrquico.
2. Divisin sistemtica del trabajo.
3. Procedimientos para la realizacin del trabajo.
4. Participantes tcnicamente competentes.
5. Las normas gobiernan el comportamiento.
6. Autoridad limitada a los cargos.
7. Recompensas diferenciales segn los cargos que se ocupan.
8. Impersonalidad del contacto del personal con el usuario.
9. Administracin separada de la propiedad.
10. nfasis en la comunicacin escrita.
11. Disciplina racional, obediencia.
12. Cultura del esfuerzo individual.

ROLES DE LA BUROCRACIA (OSLAK)
Rol infraestructural: implementa las acciones que le llegan desde arriba.
Rol mediador: aprovecha la burocracia para decidir.
Rol sectorial: defiende sus intereses y su trabajo.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES PRE-BUROCRTICAS. ORGANIZACIONES PBLICAS
1. La administracin se lleva a cabo como si fuese una organizacin propia.
2. Alta personalizacin de los cargos.
3. Baja diferenciacin entre el patrimonio organizacional y personal.
4. Limitada autonoma tcnica.
5. Alta importancia de la poltica o de relaciones de familia.
6. Distinta accesibilidad a la autoridad.
7. Vacios jurdicos o incumplimiento de las normas establecidas.
8. Divisin del trabajo difusa.
9. Seleccin del personal por la lealtad, nepotismo, amiguismo o clientelismo.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES VORACES (IGLESIA, ORGANIZACIONES JESUITICAS)
1. Exige alto compromiso y lealtad.
2. Exige exclusividad en el esfuerzo. Monopolio de la energa.
3. Supresin de nexos con lo externo.
4. Abnegacin y sumisin. Se debe estar al servicio del poder.
5. Toda la energa debe aplicarse al desempeo de la tarea.
6. Full-life. Dedicacin total.
7. Supresin de afectos externos.
8. Promiscuidad. Celibato.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TOTALES (CRCEL, BARCOS, PLATAFORMAS PETROLERAS)
1. Lugar de residencia y trabajo donde un gran nmero de individuos en igual situacin, aislados de
la sociedad por un periodo apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria
administrada formalmente.
2. Todo se realiza en el mismo lugar.
3. Autoridad nica que regula todas las tareas.
4. Todas actividades estructuralmente programadas desde arriba mediante un sistema de normas
formales, explicitas y un cuerpo de funcionarios.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES
1. Organizacin sin fronteras que definen su identidad por su core-business y por los vnculos que
mantienen dentro de una red de trabajo con otras organizaciones.
2. Tiene mltiples interfaces entre sus clientes y proveedores.
3. Amplia participacin de clientes y proveedores en la definicin y operacin de productos y
servicios.
4. Posiblemente la gente no se conoce.
5. Todos agregan elementos de intercambio en diferentes lugares.
6. Tiene coherencia interorganizacional a partir de un proceso unificador.
7. Independiente e interdependiente al mismo tiempo.
8. Mantiene lazos voluntarios con otras organizaciones.
9. Acepta la existencia de mltiples liderazgos dentro de la network.

TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT
1. Asociaciones de beneficio mutuo (sindicatos): principales beneficiarios son los asociados.
Problemas: procesos democrticos, participacin y control.
2. Firmas comerciales (fbrica): principales beneficiarios son los propietarios. Problemas: eficiencia
y competitividad, manejo gerencial independiente.
3. Organizaciones de servicios (hospitales): los clientes son los principales beneficiarios.
Problemas: servicios profesionales y procedimientos adminsitrativos.
4. Organizaciones de bien pblico (polica, universidades): principal beneficiario es el pblico en
general. Problema: Control por la sociedad.

Melamed. Empresas depredadoras.

Su vida le pertenece a la empresa, es la dinmica organizacional que involucraba demandas excesivas
sobre las personas.
Instituciones totales: Es un lugar de residencia y trabajo, donde un gran nmero de individuos
que comparten caractersticas similares son separados y aislados de la sociedad ms ampla por
un perodo de tiempo para compartir un ritmo de vida cerrado y formalmente administrado. En
estas instituciones, las actividades son realizadas por los diferentes grupos internos de personas
bajo la autoridad del sector oficial, el cual planifica y controla las tareas y necesidades. Goffman
menciona 5 grupos: las destinadas al cuidado de personas discapacitadas e inofensivas; las que
albergan a personas discapacitadas que podran ser riesgosas para la sociedad; las que se
generan y organizan para proteger la comunidad de individuos peligrosos; las establecidas para
perseguir un objetivo laboral; y los retiros del mundo, lugares de entrenamiento para religiosos.
Instituciones voraces: Organizaciones y grupos que hacen reclamos totales sobre sus miembros
y procuran captar integralmente a la persona. Buscan una lealtad absoluta y no dividida entre
varios mbitos, mientras tratan de reducir la existencia de roles que pudieran competir con
demandas de fidelidad o dedicacin que ellas intentan mantener dentro de sus propios lmites.
No estn marcadas por coercin exterior, tienden a confiar en el consentimiento voluntario e
influyen en los modos de activar la lealtad y el compromiso. Apuntan a maximizar la
conveniencia de sus estilos de vida al mostrarse como altamente deseables para los
participantes. Se caracterizan por ejercer presiones sobre los participantes para debilitar sus
lazos con aquellas instituciones o personas que pudieran hacer reclamos conflictivos con sus
propias demandas. Sus miembros deben estar comprometidos totalmente con ellas y contar con
disponibilidad para otras lneas de accin alternativas. Quienes se comprometen con
instituciones voraces deben renunciar a la autonoma ganada por el ser humano y reemplazarla
por la sumisin a las demandas abarcadoras de estas organizaciones, que devoran al hombre
con el objeto de transformarlo completamente en una imagen til a sus necesidades
institucionales.

Depredacin remite a un vnculo de dominacin que se ejerce por la va de la comunicacin racional y
con la adhesin del agente respecto de quien la ejerce. El consentimiento se produce por la aceptacin
de postulados que ste no cuestiona por resultarles autoevidentes, ya que conforman el mundo
cotidiano. La depredacin es una consecuencia no deseada por las organizaciones. El fenmeno se
produce por una multiplicidad de factores pero no constituye el fin ltimo de la cpula de las empresas,
por lo que tampoco es visualizado como un problema del cual sean responsables. Los desafos que
enfrentan hoy las empresas, tales como la globalizacin, la nueva competencia y las desregulaciones se
combaten con la innovacin constante, desarrollo tecnolgico permanente e incrementos de la
rentabilidad y mayores eficiencias y flexibilidad. La manera de hacerlo es con estructuras cada vez ms
planas y organizaciones en red.
El fenmeno se vincula con cierta modalidad de gestin ms que con una tipologa de organizacin o
con aspectos psicolgicos o individuales de sus miembros. La depredacin puede vincularse con la
alienacin y la sobreimplicacin. Se trata del sobretrabajo exigido con vistas a la produccin de una
plusvala.
La gestin depredadora incluye herramientas normativas, discursos prcticas y pautas explcitas e
implcitas las cuales se definen as:
Mandatos: Instrucciones, ordenes, pautas o reglas que se establecen para el desarrollo del
trabajo y que favorecen y exaltan la entrega personal total a la empresa para el logro de sus
metas. Circulan a partir de la misin, visin y los valores, y a travs del sistema de manejo del
desempeo y las competencias requeridas.
Persuasin: Es la manera de convencer, la cual tiene dos formas:
o Seductora: apela al reconocimiento, la valoracin, el orgullo de pertenecer, etc.
o Amenazante: apela a la posibilidad de prdida de oportunidades de desarrollo o trabajo.
Incumplibilidad de demandas: A travs de objetivos aspiracionales y excesivo nmero de
competencias requeridas
Cambio de signo en las demandas excesivas: Los requerimientos que conllevan la posibilidad de
derivar en problemas de salud y calidad de vida laboral/personal son presentados como
oportunidades deseables y legtimas de desarrollo potencial y estn asociados a un perfil
valorado.
De la compleja vinculacin de todos estos elementos surge el fenmeno de depredacin.
Todas las acciones orientadas a la adaptacin y asimilacin que tienen como objetivo la maximizacin de
resultados, parecen legitimas aunque impliquen un alto costo para las personas involucradas y para las
empresas.
Desde su misin, visin y valores, las empresas proponen un espacio valorado para trabajar, con el
objetivo de lograr beneficios sostenidos para los accionistas, y para ello exige el cumplimiento de ciertos
requerimientos.
La misin apunta a que el accionista sea el principal beneficiario. Aquello que no d ganancias no
amerita inversin. La amenaza implcita es que si no se sostienen los beneficios crecientes para los
accionistas, stos se irn y la compaa dejar de existir.
La visin apunta a ser lderes y sostenerse como tales. Sus valores incluyen la dedicacin de las personas
al logro de la misin.
La existencia de presiones, y de estrs como consecuencia de ellas, es inherente y aceptado por los
actores involucrados.
La naturalizacin impide ver que esta situacin es modificable y no es algo esencial. Las personas que la
aceptan, la consideran legtima y razonable.
Una modalidad que atraviesa la organizacin consiste en remitir exclusivamente a lo individual la carga
por lo negativo que ocurra.
Se percibe claramente el prestigio que otorga pertenecer a este tipo de organizacin. A travs del
contrato psicolgico existen un conjunto de compensaciones que el individuo espera de la organizacin
a cambio de sus contribuciones y viceversa.

Los caminos utilizados por el capitalismo para incrementar la plusvala fueron:
El incremento de la extensin de la jornada de trabajo sin modificar el salario
El aumento de la productividad a travs de mejores formas de trabajo
El aprovechamiento de la mano de obra ms barata posible.

Weber deca que la dominacin puede ser de 3 tipos (apunta a la racionalizacin como su causa):
Carismtica: vinculada con cualidades personales
Tradicional: Relacionada con el pasado y con la herencia
Racional-Legal: Generada en las leyes, en normas y reglamentos.

Marx seala tres tipos de alienacin:
La del trabajador relacionado con su trabajo
La auto-alienacin, vinculada con el producto de su trabajo y consigo mismo
La surgida con la interaccin de sus partes

La idea de la depredacin puede articularse con la metfora de la organizacin como instrumento de
dominacin, en tanto clarifican los aspectos negativos inherentes a la vida de las organizaciones. Sin
embargo, las empresas no se desarrollan con el propsito de daar a sus miembros, si esto ocurre, es
resultado no deseado ni promovido por ellas, sino una consecuencia de una particular dinmica
organizacional posible de ser modificada.

Hay 5 verdades a medias, alejadas de los valores sociales y centrada en los propios deseos del ser
humano:
El hombre es un ser eminentemente econmico: su principal objetivo es la maximizacin de
ganancias personales, sin llegar nunca a un estado de satisfaccin.
Las corporaciones solo existen para maximizar el valor de sus accionistas.
Las compaas necesitan lderes heroicos.
Las compaas son esbeltas y perversas: organizaciones con estructuras muy pequeas y
eficientes al mximo, capaces de llegar a cualquier punto con tal de lograr los objetivos.
Al crecer la marea se elevan los botes: todos prosperan al incrementarse las ganancias, lo cual
constituye una consecuencia necesaria e inequvoca.

Suarez. Tecnologa y organizacin.

Tecnologa subjetivista: ciencias sobre relaciones de causa-efecto que habrn de producir el resultado
deseado, es el conocimiento utilizable o utilizado para transformar elementos materiales y/o simblicos
en bienes y servicios con las siguientes variables:
Utilizabilidad del conocimiento.
Transformabilidad del conocimiento.

3 tipos de tecnologa:
Tecnologa secuencial: se manifiesta a travs de la interdependencia en serie de procesos.
Tecnologa mediadora: Se manifiesta en aquellas organizaciones cuya funcin principal es la de
vincular a usuarios que son y quieren ser interdependientes.
Tecnologa intensiva: es la aplicacin de la tecnologa sobre algn objeto especfico determinado
por retroalimentacin del mismo objeto.
En todo proceso transformador encontramos interrelacionados un elemento transformador (tecnologa)
y uno transformado.
La matriz de elementos transformadores y transformados puede formar parte de 4 cuadrantes distintos:
El elemento transformador tiene certeza y el elemento transformado tiene un orden relativo
determinado. Se da en la tecnologa de fabricacin en serie de automviles.
El elemento transformador tiene certeza y el elemento transformado un orden relativamente
indeterminado y es el caso de las tcnicas empleadas para un edificio en construccin.
El elemento transformador hay incertidumbre y en el elemento transformado un orden
relativamente determinado y es el caso de las tcnicas en la investigacin cientfica.
El elemento transformador hay incertidumbre y el elemento transformado es de orden
relativamente indeterminado y es el caso de las tcnicas utilizadas en hospital psiquitrico.

La racionalidad tcnica es perfecta cuando sucede en un sistema cerrado, el cual se caracteriza por:
Incluir solo la consideracin de las variables relevantes.
Excluir el resto de las influencias o variables exgenas.
Las variables relevantes solo varan en el grado en que el experimentador lo desea.

Thompson define 3 componentes para lograr la racionalidad organizacional:
Actividades relativas a los insumos.
Actividades tecnolgicas.
Actividades relativas a productos.
Y afirma la interdependencia de las tres actividades con los elementos del medio ambiente, razn por lo
cual la racionalidad organizacional nunca se adecua a la lgica del sistema cerrado sino que requiere
funcionar bajo supuestos de sistema abierto.
A pesar de esto buscar cmo proteger sus tecnologas centrales de las influencias del medio rodeando
a las mismas de componentes de insumo y producto, atenuando dichas influencias. De esta manera las
tecnologas centrales pueden operar a un ritmo constante.
Las organizaciones que se desenvuelven en contextos inestables apelan a la nivelacin de las
operaciones de insumo y producto. Sin embargo no siempre pueden lograrse una completa nivelacin,
razn por la cual las organizaciones tratan de anticiparse a los cambios del contexto que no pueden ser
atenuados o nivelados.
Si todas estas medidas que buscan preservar el ncleo tcnico no funcionan, la organizacin apela por
ltimo al racionamiento a travs de tcnicas que al menos le permitan operar tecnolgicamente bajo
supuestos de una lgica de sistema cerrado.
Para una fragmentacin de los componentes principales de una organizacin, se utilizan dos variables: la
interdependencia (variable independiente) y la coordinacin (variable dependiente).


3 tipos de interdependencia de subunidades dentro de las organizaciones:
La interdependencia recproca: a travs de la cual dos sub-unidades condicionan mutuamente
sus respectivas formas de accin.
La interdependencia secuencial: a travs de la cual una sub-unidad condiciona el
comportamiento de otra
La interdependencia global: a travs de la cual no existen marcadas interdependencias entre
sub-unidades organizacionales por el mero hecho de pertenecer todas a una misma
organizacin.
Perrow intenta tipificar tecnologas y organizaciones que las utilizan en funcin del objeto a ser
transformado, y el conocimiento que se utiliza para transformar.

Tecnologa son las acciones que un individuo realiza sobre un objeto con o sin la ayuda de herramientas
o recursos mecnicos con el objetivo de provocar algn cambio sobre ese objeto.
Los aspectos ms importantes de las variables de referencia que hacen a la relacin tecnologa-
estructura son:
1. En cuanto al objeto a transformar: el nmero de casos excepcionales que ofrece el mismo o el
grado en que dicho objeto resulta familiar o no.
2. En cuanto al conocimiento a emplearse: el proceso de bsqueda que se inicia ante la necesidad
de resolver un determinado problema.
Si se realiza un cruce de variables se obtiene un cuadro de 4 cuadrantes:
Las organizaciones cuyos objetos a transformar tienen pocas excepciones (son uniformes y estables) y
utilizan tcnicas analticas para la transformacin, se definen como organizaciones burocrticas, que
operan con rutinas perfectamente establecidas y que pueden estandarizar la aplicacin de
procedimientos uniformes a los objetos.
Las organizaciones cuyos objetos a transformar tienen muchas excepciones (son no uniformes e
inestables) y no utilizan tcnicas analticas para la transformacin se definen como organizaciones no
burocrticas.
Una fbrica que produzca un producto estndar y una firma de ingeniera pueden ambas ser rutinarias
hasta el punto en que es analizable la conducta de bsqueda. Pero difieren en la variedad de ocasiones
en que se debe utilizar la bsqueda.
El trabajo de la empresa de energa nuclear ser en gran medida no rutinario, combinando problemas
no analizables con gran variedad de problemas; las operaciones de una fbrica sern altamente
rutinarias (pequea variedad de problemas, mientras que los que se presentan se sujetan a
procedimientos de bsqueda analizables). La cristalera es baja en variabilidad pero alta en
procedimeintos de bsqueda no analizables (modelo de artesano). La empresa de ingeniera es alta en
variabilidad pero tiene procedimientos de bsqueda analizable.

RELACIONES Y DIFERENCIAS ENTRE THOMPSON Y PERROW
1. En cuanto a la definicin de tecnologa: Perrow asume una posicin objetivista opuesta a la de
Thompson haciendo hincapi en la certidumbre de transformacin del conocimiento dejando de
lado como lo hace Thompson los aspectos de la utilizabilidad.
2. En cuanto a la conceptualizacin de estructura: mientras Thompson habla de estructura formal
haciendo referencia a la relacin tecnologa-estructura referida a la metodologa aplicada por
organizaciones para practicar una divisin horizontal y vertical del trabajo, Perrow hace
referencia a pautas de interaccin entre grupos componentes de la organizacin. Sin embargo
Perrow sigue criterios minimizadores de la realidad organizacional, suponiendo a la variable
poder como dependiente de tecnologa- Thompson desecha totalmente la consideracin del
fenmeno de poder siendo su anlisis ms formal.
3. En cuanto al tipo de conocimiento utilizado y la caracterizacin de MP: las categoras analizable
y no analizable planteadas por Perrow no tipifican ampliamente el tipo de conocimiento
susceptible de ser utilizado por organizaciones para la trasformacin de materias primas. Lo no
analizable esta dado en funcin de la carencia de una metodologa adecuada para el
tratamiento y transformacin de la materia prima. Lo analizable admite a su vez diversas
subclasificaciones en funcin de contar la organizacin con una metodologa de anlisis o en
funcin de la existencia de un programa de actividad previamente elaborado que la organizacin
puede aplicar permanentemente para encontrar una determinada respuesta. La categorizacin
analizable- no analizable queda ampliada.
La categorizacin que Perrow realiza de materias primas es: uniformes y estables; no uniformes
ni estables.



UNIDAD 5 ALGUNAS CUESTIONES
TERICAS REVITALIZADAS QUE
AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES
5. Algunas cuestiones tericas revitalizadas que afectan a las organizaciones. La organizacin sinttica.
Importancia de la historia organizacional. Los procesos isomrficos en las organizaciones. Organizaciones
sostenibles. El futuro de la organizacin. Ecologa de las organizaciones. Las teoras crticas. Los nuevos rumbos
de la teora organizacional.

Bibliografa obligatoria:
Martnez Nogueira, Roberto y Gngora, Norberto: Evaluacin de la Gestin Universitaria. Trabajo realizado
para la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria (CONEAU).Buenos Aires, 1999. Captulo
7.
Gngora, Norberto H.: Apunte de clase de Sociologa Organizacional 2009.
Di Maggio, Paul y Powell, Walter: Retorno a la Jaula de Hierro: El isomorfismo institucional y la racionalidad
colectiva en los campos organizacionales en Di Maggio Paul y Powell Walter: El nuevo institucionalismo en el
anlisis organizacional. FCE. Mxico. 1999.
Senge Peter: La Revolucin necesaria. Grupo Editorial Norma. Bogota. 2009. (Pags. 101 a 123) y (Pags. 367
a 406).
Thompson James: Organizaciones en accin. McGraw Hill. Bogot. 1994.(Pags. 61 a 63).
Pfeffer, Jeffrey: Nuevos rumbos en la teora organizacional. Oxford. Mxico. 1997.(Pags. 222 a 230)
Pfeffer, Jeffrey: Nuevos rumbos en la teora organizacional. Oxford. Mxico. 1997.(Captulo 8 y 9)
Crainer, Stuart. El estilo GE en Revista Gestin V.15 N.1 Ene-Feb. 2010.

Di Maggio. Retorno a la jaula de hierro

Para Weber la burocratizacin era resultado de 3 causas relacionadas:
La competencia entre las empresas capitalistas en el mercado.
La competencia entre los Estados, la cual aumentaba la necesidad de los gobernantes de
controlar a su personal y a sus ciudadanos.
Las demandas burguesas por proteccin igual bajo la ley. La ms importante era el mercado
competitivo.
Afirmamos que la burocratizacin y otras formas de cambio organizacional ocurren como resultado de
procesos que hacen a las organizaciones ms similares, aunque no necesariamente ms eficientes. Los
campos organizacionales altamente estructurados proporcionan contextos en que los esfuerzos
individuales por tratar racionalmente con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en
conjunto, a la homogeneidad de estructura, cultura y produccin.
En las etapas iniciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales muestran una diversidad
considerable en enfoques y formas. No obstantes, una vez que un campo ha quedado bien establecido,
hay un impulso hacia la homogeneizacin.
Campo organizacional:organizaciones que, en conjunto, constituyen un rea reconocida de la vida
institucional: los proveedores principales, los consumidores de recursos y productos de agencias
reguladoras y otras organizaciones que dan servicios y productos similares. La idea del campo abarca la
importancia tanto de la conexin (existencia de transacciones que vinculan las organizaciones entre s)
como de la equivalencia estructural (similitud de posicin dentro de una estructura de red).
El proceso de definicin institucional, o estructuracin, consiste en 4 etapas:
Aumento en el grado de interaccin entre las organizaciones en el campo.
El surgimiento de estructuras inter-organizacionales de dominio y de patrones de coalicin
claramente definidos.
Aumento en la carga de informacin de la que deben ocuparse las organizaciones que participan
en un campo.
El desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de organizaciones de que
estn en una empresa comn.
Las organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente, pero despus de cierto punto en la
estructuracin de un campo organizacional, el efecto del cambio individual es reducir el grado de
diversidad dentro del campo.
Cambio organizacional: en la estructura formal, la cultura organizacional y las metas, programas o
misin.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneizacin es isomorfismo: Proceso limitador que
obliga a una unidad en una poblacin aparecerse a otras unidades que enfrentan las mismas
condiciones ambientales.
2 tipos de isomorfismo (Meyer y Fennell):
El isomorfismo competitivo: supone una racionalidad de sistema que hace hincapi en la
competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medidas de ajuste.
El isomorfismo institucional: las fuerzas que presionan a las comunidades para adaptarse al
mundo exterior.
Los principales factores que las organizaciones deben tener en cuenta son las otras organizaciones. No
compiten slo por recursos y clientes, sino tambin por poder poltico y legitimidad institucional, por
una buena condicin social y econmica.
3 mecanismos de cambio institucional isomorfo
El isomorfismo coercitivo, se debe a influencias polticas y al problema de legitimidad.
El isomorfismo mimtico, que resulta de respuestas estndares a la incertidumbre.
El isomorfismo normativo, asociado a la profesionalizacin. Lucha por establecer una base
cognoscitiva y la legitimidad de su autonoma ocupacional. Las profesiones estn sujetas a las
mismas presiones coercitivas y mimticas que las organizaciones.
Gngora agrega el isomorfismo cultural.
Los ambientes construidos polticamente tienen 2 caractersticas:
Los que toman las decisiones polticas no experimentan las consecuencias de sus acciones.
Las decisiones polticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que hace
esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.
Procesos mimticos: La incertidumbre tambin es una fuerza poderosa que propicia la limitacin.
Cuando se entienden poco las tecnologas organizacionales, cuando las metas son ambiguas o cuando el
ambiente crea incertidumbre simblica, las organizaciones pueden construirse siguiendo el modelo de
otras organizaciones. La bsqueda en otras organizaciones puede dar una solucin viable con pocos
gastos.
2 aspectos de la profesionalizacin son fuentes importantes de isomorfismo:
La educacin formal y la legitimidad tienen una base cognoscitiva producida por especialistas
universitarios.
El crecimiento y complejidad de redes profesionales que van ms all de una sola organizacin y
a travs de las cuales se difunden rpidamente los nuevos modelos. Estos crean individuos casi
intercambiables.
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtracin de personal. Se filtra
personal con base en atributos comunes que luego tienden a actuar de maneras similares, como si
estuvieran legitimados normativamente.
Cuando las organizaciones en un campo son similares y la socializacin profesional se lleva a cabo, la
socializacin acta como fuerza isomorfa.

ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL
La medida y la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para asemejarse a otras varan.
Isomorfismo coercitivo:
Cuanto mayor es la dependencia de una organizacin respecto de otra, ms se asemejar a esa
organizacin en estructura, ambiente y foco de conducta. La dependencia lleva al cambio isomorfo.
Cuanto mayor es la centralizacin de la oferta de recursos de la organizacin, mayor ser el grado en
que las organizaciones cambiaran isomrficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que
depende en cuanto a sus recursos.
Isomorfismo mimtico:
Cuanto ms incierta es la relacin entre los medios y los fines, mayor ser el grado en que una
organizacin se construir siguiendo el modelo de organizaciones que le parece exitosas. Las
organizaciones que carecen de tecnologas bien definidas importaran reglas y prcticas
institucionalizadas.
Cuanto ms ambiguas son las metas de una organizacin, mayor ser el grado en que la organizacin se
construir siguiendo el modelo de organizaciones que le parecen exitosa. Las organizaciones con metas
ambiguas o disputadas probablemente dependern mucho de sus apariencias de legitimidad y en las
situaciones en que el conflicto por las metas organizacionales se reprime en aras de la armona; de este
modo a los participantes les es ms fcil imitar otras organizaciones que tomen decisiones con base en
anlisis sistemticos de las metas, pues esos anlisis resultaran dolorosos o perturbadores.
Procesos normativos:
Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones acadmicas al elegir personal gerencial y
de otro nivel y cuanto mayor es la participacin de los gerentes organizacionales en las asociaciones
profesionales y gremiales, mayor ser el grado en que la organizacin se parecer a otras en su campo.
Elementos que permiten predecir el cambio isomorfo en el nivel del campo:
Como el efecto del isomorfismo institucional es la homogeneizacin, el mejor indicador del cambio
isomorfo es una disminucin en la variacin y la diversidad.
Isomorfismo coercitivo:
Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una o varias fuentes de apoyo
para recursos vitales, mayor ser el nivel de isomorfismo.
Cuanto menor es el nmero de modelos organizacionales alternativos visibles en un campo y cuanto
mayor es el grado de incertidumbre de las tecnologas o de ambigedades de las metas dentro de un
campo, mayor ser la tasa de cambio isomorfo.
Isomorfismo mimtico:
Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo y cuanto mayor en el grado en que las
organizaciones en un campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor ser el grado de
isomorfismo en el campo entero.
Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin es un campo, mayor ser el cambio institucional
isomorfo.
Procesos normativos:
Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin en un campo, mayor ser el cambio institucional
isomorfo.
Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo, mayor ser el grado de isomorfismo.





Senge. La revolucin necesaria

UN NUEVO CONTEXTO PARA LOS NEGOCIOS
Entender que la sostenibilidad est convirtindose en una prioridad corporativa es vital. El primer paso
es ver con otros ojos el sistema total de la Era Industrial. Muchos ejecutivos todava ven a la economa
como el crculo ms amplio e importante y a la sociedad y el medioambiente como sectores mucho ms
pequeos dentro de aquella.
La nica manera de empezar a desplazar prioridades y a integrar la sostenibilidad en su organizacin, es
la nueva forma de mirar como crculo ms grande al medioambiente, dentro del cual est la sociedad
humana; y la economa, las industrias, las empresas, son crculos mucho ms pequeos que caben
dentro de la sociedad humana y el medioambiente.

ALINEAR LAS PRIORIDADES CON LAS NUEVAS REALIDADES
Lo que tradicionalmente ha impulsado a los ejecutivos en su toma de decisiones es la presin de parte
de los analistas financieros, para que haya mejores resultados, pero cuando esas elecciones se estrellan
con las realidades del calentamiento global y los requerimientos de sostenibilidad, sus prioridades
deben reexaminarse. El statu quo no puede mantenerse.
Una parte de la comprensin de los sistemas del mundo real es darse cuenta de la manera como el
medio ambiente ms grande e integrado tiene un impacto sobre cada participante.

RIESGOS EMPRESARIALES EN UN MUNDO INTERDEPENDIENTE
Las compaas que hacen poco o nada por abordar los temas de sostenibilidad arriesgan perder cuota
de participacin en el mercado, cerrar su acceso a los mejores y ms brillantes empleados y causar dao
a sus reputaciones corporativas y capitalizaciones mercantiles.
Todos los participantes en una compaa estn tomando decisiones con base en la manera como las
compaas estn respondiendo al desafo del bienestar medioambiental y social.
Con este cambio las corporaciones estn cayendo bajo un escrutinio, en cuanto a su comportamiento
medioambiental y social. Los inversionistas estn a la cabeza del escrutinio, hacer caso omiso de temas
medioambientales y sociales est arriesgando seriamente la inversin de capital. A medida que los
inversionistas obtienen ms y ms informacin, aumenta la presin para que las compaas respondan.
Cuando los inversionistas y los clientes hablan, las compaas inteligentes escuchan.

EL GIRO EN U DE LA INDUSTRIA FINANCIERA
A medida que los activistas empezaron a poner el ojo en los grandes contaminantes corporativos, tales
como los petroleros, qumicos, madereros y metalrgicos, se hizo evidente que la estrategia de
apuntarle a las instituciones que suministraban el dinero para esas industrias era todava ms eficaz.
El sector financiero privado, ms que ningn otro, tiene la capacidad de iniciar el giro en U ecolgico que
necesita la sociedad moderna. Lentamente los bancos empezaron a descartar prstamos y acuerdos
financieros a compaas que promueven proyectos no sostenibles.
Las obligaciones medioambientales agregan un factor de riesgo cuando los bancos consideran
propuestas de transacciones. Otros riesgos que los bancos tienen en cuenta incluyen los pleitos por
partes de accionistas, el riesgo de perder reputacin o la falta de cobertura en seguros.
No es slo el sector financiero el que est haciendo cambios. Liderando la campaa hay compaas de
alto desempeo. Son claros los riesgos definitivos de desconocer los temas de sostenibilidad.

VENTAJA COMPETITIVA, INNOVACIN Y CRECIMIENTO
La reputacin de una compaa, en relacin con el medio ambiente y con los temas sociales
relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva. Producir bienes y servicios ecolgicamente
buenos se ha convertido en un atributo de marca tanto como la calidad y el precio.
Los empleados desean trabajar para firmas que entienden lo que est pasando por fuera de la casa
matriz. Las compaas exitosas del futuro sern las que integren los negocios y los valores personales de
los empleados.
Beneficios concretos: Se puede economizar dinero, as como tambin se puede ganar mucho dinero;
pueden dar a sus clientes una ventaja competitiva; la sostenibilidad sirve para diferenciarse; puede
determinar el futuro de su industria; puede llegar a ser un proveedor preferido; puede cambiar su
imagen y su marca.

DEL ACATAMIENTO A LA INNOVACIN
Una vez que las organizaciones se comprometen, sus clientes y empleados las responsabilizan de
cumplir. Si no lo hacen, esos mismo clientes y empleados se van a otra compaa que demuestre un
serio compromiso de avance.
Etapas del cambio:
No acatamiento.
Acatamiento: Demandas regulatorias/ obligacin de cumplir y presin por parte del pblico.
Ms all del acatamiento: Ecoeficiencias, amenaza regulatoria y crisis de relaciones pblicas.
Estrategia integrada: Oportunidades de negocios y gestin de riesgo.
Propsito/misin: alineadas con los valores bsicos.
Las primeras etapas involucran a menudo la reaccin frente a presiones externas. El mpetu de cambiar
comienza a darse cuando se ve lo rentable que es ir ms all de la fase de acatamiento. En la etapa 3 la
gente descubre que las economas y compensaciones empiezan a superar sus primeras inversiones.
Mayores ganancias, y mejora la reputacin y el valor de la marca.
El paso a la etapa 4, ocurre cuando las compaas descubren que est disponible un conjunto ms
amplio de oportunidades de negocios.
Compaas que estn en la etapa 5 son las fundadas por individuos que vieron las oportunidades que
ofrecan los retos de sostenibilidad mucho tiempo antes de que la mayora empezara a mostrar
acatamiento. No pasaron por las otras etapas, declararon abiertamente que la misin o propsito de su
compaa era contribuir a la sociedad y regenerar. En las etapas 4 y 5 ven la conexin entre su
supervivencia, las oportunidades de prosperar y la salud del medioambiente en el cual funcionan.
Transformacin institucional, donde se debe:
Reducir el consumo agregado.
Invertir en la regeneracin del capital viviente, social y natural, que es el fundamento de la
verdadera riqueza.
Acelerar las innovaciones sociales, la adaptacin y el aprendizaje mediante el fomento de la
diversidad cultural.
Redistribuir el poder financiero de los ricos a los pobres para alcanzar una equitativa
distribucin de la riqueza terrenal que sostiene la vida.
Incrementar la eficiencia econmica mediante la reasignacin de recursos materiales de los
usos perjudiciales a los beneficios.
3 dimensiones interrelacionadas de evolucin:
Variedad creciente.
Interioridad.
Comunin.

EL FUTURO DE LA CORPORACIN
A diferencia de la escasez de capital de fines del siglo XIX, existe ahora una abundancia de capital
financiero, resultado del rpido desarrollo de los mercados financieros mundiales y del ritmo de
innovacin de los instrumentos financieros.
Hoy en da, las corporaciones modernas, concebidas y gestionadas como mquinas de hacer dinero, ya
no estn en armona con ese entorno. Un excesivo enfoque en utilidades a corto plazo determina una
mala asignacin de activos por parte de los gerentes corporativos. Introduce una peligrosa volatilidad en
los mercados financieros y la sociedad debe distraer recursos productivos para reparar el dao
medioambiental y social producido por la precipitada bsqueda de utilidades.
Reversar las prioridades de inversin es un aspecto ineludible de la construccin de una economa
regenerativa.
Ninguna sociedad puede considerarse como avanzada en la senda democrtica cuando sus instituciones
bsicas funcionen ms o menos opuestas a sus ideas.
EL FUTURO DE LA VARIEDAD EMPRESARIAL
Documentando los efectos secundarios medioambientales y sociales del enfoque en el crecimiento
ciego y en el rendimiento a corto plazo sobre la inversin, Hawken argument que las empresas fueron
perdiendo de vista su propsito central que es aumentar el bienestar general de la humanidad,
mediante servicios de invencin creativa y filosofa tica.
Junto con empresas emergentes basadas en una misin, y redes de toda clase, estn surgiendo
complejos de redes de diversas empresas interrelacionadas, que albergan la promesa de un mundo
mucho ms diverso e interesante donde haya controles recprocos ms efectivos sobre los efectos
secundarios de la expansin industrial.
Las ONG mundiales pudieron en algunos campos igualar el poder de las multinacionales, ya que tenan
la necesaria credibilidad y familiaridad con los medios para conseguir el apoyo del pblico.
La variedad de empresas estn retornando a medida que ms gente comprende que la sostenibilidad es
tanto global como local.
La gente est aprendiendo a armar organizaciones extendidas, basadas en la primaca de las relaciones,
en contraste con las normas prevalecientes en la mayora de las organizaciones grandes y frenticas.
La gente joven se ve atrada a redes por el simple modelo de innovacin consistente en que cada quien
ayuda al otro.
As como la Era Industrial ha sido caracterizada por el crecimiento y la expansin de las organizaciones
grandes, controladas jerrquicamente, la vida ms all de la burbuja puede caracterizarse por una
variedad de organizaciones, empresariales y no empresariales, basadas en culturas de relacin ms que
en culturas de control.
Levantar empresas basadas en culturas de relacin que no solo funcionen como la naturaleza sino que
estn en mayor armona con ella, puede llegar a ser un rasgo caracterstico de una sociedad
regenerativa.

EL FUTURO DEL LIDERAZGO
Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan,
demandar lderes capaces y dedicados, muchos de los cuales no provendrn de obvias posiciones de
poder o habrn conseguido permiso para sus esfuerzos. El liderazgo de aquellos que estn en posiciones
de autoridad es insuficiente.
Todos estamos profundamente socializados con maneras de pensar, de interactuar y de trabajar, de
priorizar lo que importa y de producir cambio.
La respuesta de la Era Industrial a la pobreza existente consiste en varias formas de ayuda humanitaria y
asistencia gubernamental, que alivia sntomas de crisis por cortos periodos, pero suele empeorar las
cosas a largo plazo. No solo han hecho poco para alterar las fuerzas globales prevalecientes que
determinan la pobreza, sino que tambin han sido incapaces de liberar fuentes latentes de innovacin y
desarrollo dentro de los pases ms pobres.
El liderazgo se reduce frecuentemente a cmo pasa el pueblo del fatalismo a tener una renovada fe que
puede determinar un futuro diferente. El liderazgo tiene que ver con la manera como determinamos los
futuros que quisiramos, y no con tratar de soportar lo mejor posible circunstancias que creemos no
poder controlas.
Una sociedad sin una manera de valorar el pasado descuenta su futuro. No parece probable que la vida
ms all de la burbuja sea posible sin liderazgo por quienes pueden conectar pasado y futuro e imaginar
horizontes temporales ms amplios que los que caracterizaron la vida dentro de la burbuja.

EL FUTURO DE NUESTRAS RELACIONES
Una ltima creencia de la Era Industrial hondamente incrustada es nuestra perspectiva del mundo y nos
queda difcil verla y saber por qu importa. Es la creencia de que los seres humanos somos la especie
ms importante de la Tierra.
Un motivo ms importante para la vida ms all de la burbuja es redescubrir nuestra capacidad de
sorprendernos con el mundo viviente y con nuestros compaeros sin los que es improbable que
redescubramos nuestro lugar en el orden natural ms grande.
Los seres humanos son nicos, pero no tan diferentes como acostumbramos a pensar. La mayora de las
especies se comen a miembros de otras especies. Nosotros somos la primera especie que
sistemticamente destruye especies enteras. Regresar a nuestra humanidad es improbable mientras
sigamos creyendo que los humanos son distintos y superiores al resto de la vida. Una sociedad
regenerativa consiste en que la vida florezca, no slo la humana.

NUESTRO FUTURO
La vida ms all de la burbuja tambin trata de la relacin con nosotros mismos, lo que significa el ser
humano. No slo trata de la clase de mundo que tratamos de crear sino de un entendimiento ms
profundo del papel que desempeamos en ello, en el presente y en el futuro.
Con frecuencia los humanos vivimos nuestra vida como si la evolucin terminara en nosotros. Sin
embargo esta creencia tcita tambin contradice la idea de la evolucin y del universo dinmico.
Nuestro mrito depende de nuestra contribucin y no de nuestro ego.

Thompson, James. Organizaciones en
accin

Los componentes de una organizacin compleja estn determinados por el diseo que se segmentan o
se departamentalizan, y se establecen conexiones. Es esta diferenciacin interna y configuracin de
relaciones a lo que nos referimos como estructura.
Al considerar estructura, estamos tratando con un sistema socio-tcnico, un sistema que contiene
recursos o habilidades humanas y no humanas. Sin embargo, el enfoque ser sobre diferenciaciones y
articulaciones de los individuos en la organizacin, es decir, sobre la estructura social. No se ignoraran
las partes tcnicas del sistema, ya que ellas suministran una orientacin de mayor importancia para la
estructura social.
Por qu tener estructura? Hay razones tanto instrumentales como econmicas, el aspecto instrumental
tiene prioridad sobre la eficiencia, puede ser til considerar una organizacin compleja que obtiene
buenos puntajes en pruebas de racionalidad instrumental pero no en eficiencia. Esto puede ayudar a
identificar con precisin las razones instrumentales para estructura y tambin aislar aquellos aspectos
de estructura cuya ausencia constituya razn de eficiencia.
Organizacin sinttica: organizacin ad hoc que a menudo emerge para superar los efectos de desastres
naturales de grandes proporciones en comunidades en sociedades modernas industrializadas.
No hay esfuerzos muy organizados, ms bien hay una serie de esfuerzos aislados de los otros. En un
tiempo relativamente corto dos cosas producen una organizacin sinttica: llegan recursos no
comprometidos, junto con quienes los poseen, buscando lugares para usarlos, y comienza a circular
informacin respecto de la necesidad de recursos adicionales.
Cuando el conocimiento de la necesidad y los recursos coinciden en un punto en el espacio, se han
establecido las oficinas principalesde la organizacin sinttica.
Comparacin con las organizaciones normales: cuando las organizaciones normales se ven inmovilizadas
o abrumadas por un desastre repentino, la organizacin sinttica emerge sin el beneficio de planeacin
o de guas o planos, sin designaciones previas de autoridad, o de autoridad formal para hacer cumplir
sus reglas y decisiones. Lo que s tienen es consenso entre los participantes acerca del estado de los
asuntos que deben lograrse, y gran libertad para adquirir y desplegar recursos, puesto que las
instituciones normales de autoridad propiedad y contrato no estn operando.
La organizacin sinttica debe establecer su estructura y realizar operaciones al mismo tiempo, bajo
condiciones de gran incertidumbre.
La eficiencia sera mayor si las oficinas principales de la organizacin sinttica conocieran de ante mano
el alcance del problema que debe resolverse o la disposicin completa de los recursos disponibles para
solucionarlo, y que se lograra la mxima eficiencia si ambos asuntos se conocieran de ante mano.

Pfeffer Jeffrey. Nuevos rumbos en la
teora organizacional

ECOLOGA ORGANIZACIONAL
La ecologa organizacional estudia las poblaciones de organizaciones y considera a la organizacin
individual como la unidad de observacin. Debido a que la inercia (definida como la incapacidad de las
organizaciones de cambiar con la misma velocidad que el ambiente) se considera una caracterstica
prominente de las organizaciones, los cambios en las poblaciones organizacionales surgen en buena
medida por los procesos de nacimiento y muerte de las organizaciones, en contraste con la adaptacin
de las organizaciones individuales. La ecologa organizacional investiga la funcin de los procesos de
seleccin.
Cierta mortalidad organizacional es resultado del desempeo deficiente y un precio deprimido de las
acciones o condiciones financieras que obligan a una fusin o compra administrativa. Pero cierta
mortalidad es la consecuencia de ser exitoso y representa el hecho de liquidar como manera de cobrar
los beneficios.
La competencia impulsa la evolucin, y es moldeada por las estrategias y estructuras de las
organizaciones. Mientras ms atenan las presiones de seleccin, las estrategias y estructuras permiten
ms a las organizaciones sobrevivir, sin consideracin de su capacidad de aprender del mercado.
La ecologa define a las organizaciones que son independientes, competitivas o mutualistas, en funcin
de los efectos de la densidad de la poblacin en los nacimientos y muertes.
A diferencia de la economa, la ecologa no pretende determinar qu es lo ptimo o incluso el progreso.
En la ecologa de la poblacin de organizaciones nunca hay una forma mejor de organizar, slo una
manera que ha superado a sus rivales en el pasado. No hay seguridad de que la seleccin se realice
exclusivamente con base en la eficiencia o el desempeo econmico.
Lo novedoso tiene desventajas, en el sentido que las organizaciones nuevas muestran propensin a
fracasar en un ndice ms alto que las organizaciones ms viejas. Los ndices de fracaso se relacionan con
la antigedad.
Las organizaciones de menor tamao enfrentan ms dificultades para atraer capital, enfrentan
deseconomasde escala al cumplir con las regulaciones gubernamentales y tienen problemas para atraer
a la mano de obra en la competencia con las organizaciones ms grandes, porque no pueden brindar las
oportunidades de progreso profesional y estabilidad que ofrecen estas ltimas.
Se ha comprobado que tanto la fundacin como la desaparicin de varias poblaciones organizacionales
diferentes dependen de la densidad o el nmero de organizaciones, y lo hacen en una relacin
curvilineal.
Los ndices de fundacin y desaparicin organizacionales dependen de 2 factores: Legitimidad y
competencia.
A medida que aumenta el nmero de una forma particular de organizacin en un ambiente, la
legitimidad de ese tipo o forma se incrementa, aunque a un ritmo cada vez menor. En contraste, la
competencia aumenta a tasas crecientes a medida que la densidad organizacional se incrementa y hay
cada vez mas demandas en la capacidad de contencin del nicho. El crecimiento en la densidad a partir
de cero legitima principalmente a una forma organizacional, pero el crecimiento continuo a la larga
genera competencia para aplastar el efecto de la legitimacin.
3 problemas:
Algunos sostienen que la dependencia de la edad en la mortalidad organizacional es un
resultado aparente de heterogeneidad no observada. Las que sobreviven tienen una mejor
administracin y ms probabilidades de continuar sobreviviendo. Lo que parece una desventaja
de la novedad lo es en realidad, de la mala administracin.
El significado sustantivo de la relacin entre fundaciones y mortalidad con la densidad
organizacional, que es preocupante porque ni la legitimidad ni la competencia se miden
comnmente de manera directa. Medir la legitimacin por la cantidad de organizaciones ha sido
especialmente problemtico para algunos.
Surge por el inters exclusivo en gran parte de las obras por la demostracin de los efectos de la
densidad, en lugar de entender todas las fuerzas que afecten la aparicin y desaparicin de las
organizaciones. Esto conduce a modelos que tal vez no especifican todas las causas de
nacimiento o fracaso que varan con la densidad y, como consecuencia, conducen a efectos
calculados de la densidad cuando, en realidad, no hay tales efectos en modelos mejor
especificados.
Mientras que las ideas de la dependencia de la densidad suponen que cada organizacin en una
poblacin compite con todas las otras organizaciones, en los modelos de competencia localizada por el
tamao el argumento bsico es que el ndice de fracasos de las organizaciones aumenta con el nmero
de organizaciones de tamao semejante en la poblacin. La divisin de recursos tiene estrecha relacin
con esto.

Pfeffer Jeffrey. Nuevos rumbos de la
teora organizacional

LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORAS CRTICAS
La teora funcionalista considera a las organizaciones como un fenmeno problemtico y ha visto el
problema de la organizacin como sinnimo del problema de la eficiencia y de la eficacia.
Uno de los reclamos fundamentales de los defensores de la teora crtica es que las ciencias sociales
pueden y deben contribuir a liberar a la gente de las tradiciones ideolgicas, supuestos, relaciones del
poder, formacin de identidades, etc., que son innecesariamente restrictivos e inhiben o distorsionan
las oportunidades de autonoma, la aclaracin de las necesidades y deseos genuinos y, en consecuencia,
la satisfaccin ms profunda y duradera.
El inters central aqu es en los mtodos crticos que tienen bases empricas. La teora de la organizacin
es una ciencia social; aunque la filosofa y el razonamiento moral son importantes e interesantes, la
teora crtica ha tenido y probablemente tendr su efecto ms significativo all donde se plantean los
estudios de la organizacin en un mbito que tiene implicaciones empricas comprobables.
La mayor parte, aunque no toda la teora crtica, de las organizaciones se deriva de races marxistas.
Versiones marxistas de la teora de la organizacin
Los marxistas sostienen que las estructuras organizacionales son sistemas de poder diseados para
aumentar al mximo el control y las utilidades. El trabajo se divide no para mejorar la eficiencia, sino
para reducir la especializacin de los trabajadores, desplazando la discrecionalidad de estos a los
gerentes y crear divisiones artificiales entre la clase trabajadora. La jerarqua se establece como
instrumento de control y medio de acumular capital atreves de la apropiacin del valor excedente.
2 temas que los enfoques marxistas cuestionan de la teora tradicional de las organizaciones:
En la estructura del trabajo dentro de las empresas.
En la comprensin de las relaciones entre empresas y el Estado, y las razones que explican tales
relaciones.
La mayor parte de los mtodos para entender la estructuracin de la relacin laborar preceden del
pensamiento racional: prevalecen los pactos de gobierno que reducen al mnimo los costos de
transaccin y produccin. El objetivo supuesto del control, ya sea que se realice mediante el uso de
incentivos o mediante la socializacin y aculturacin, es conseguir el mejor desempeo organizacional
posible en un mercado competitivo. Aunque los motivos de la direccin empresarial pueden no ser
benvolos, los gerentes se ven forzados a administrar de la manera en que lo hacen por las presiones de
la competencia.
El anlisis marxista cuestiona estos argumentos de 2 maneras.
Afirma que el control (no la eficiencia) es el objetivo de los pactos organizacionales y que
cuando hay intercambio de ventajas y desventajas, las preocupaciones por la eficiencia a
menudo estn supeditadas a la consecucin del control sobre el proceso laboral.
Factores que interviene en la evaluacin de la rentabilidad, como el grado hasta el que cualquier
tecnologa proporciona ventajas a los gerentes para transformar el poder de la mano de obra
comprada en trabajo efectivo.
Una perspectiva crtica o marxista sostiene que muchos de los mecanismos prescriptos para
lograr el control del proceso del trabajo no son benignos y obtienen sus resultados a un costo
enorme para los individuos que trabajan en las organizaciones.
4 lneas de prueba y argumento
Existe menos difusin de las prcticas de trabajo de alto compromiso, y en particular de las que
implican cambios fundamentales en la estructura del poder y en el control del trabajo, de lo que
podra esperarse dados los efectos de tales prcticas en la productividad y el desempeo.
Los empleadores buscan el control sobre el proceso laboral y ejercen tal control incluso cuando
hay pocas o ninguna razn evidente relacionada con la eficiencia para hacerlo.
Estamos dispuestos a gastar sumas cuantiosas de dinero en el control sobre el trabajo.
En el esfuerzo por efectuar el control, el trabajo pierde su especializacin. A menos que las
habilidades se transfieran de los trabajadores a los gerentes y propietarios y el trabajo sea
relativamente fcil de aprender, los trabajadores retienen conocimiento especializado
significativo que limita su subordinacin.
2 dimensiones de la habilidad: La complejidad sustantiva y autonoma-control. Hay indicios mucho ms
consistentes de la reduccin de la especializacin respecto del efecto del cambio tecnolgico en los
niveles de autonoma-control que en la complejidad sustantiva.
2 mtodos indirectos para medir los niveles de habilidad: Medir la remuneracin total relativa que
reciben los trabajadores con diferentes niveles de educacin y medir el crecimiento de las diversas
ocupaciones con requisitos de habilidad supuestamente distintos.
El anlisis marxista del proceso laboral fue enjuiciado por los tericos crticos.
La representacin de los gerentes que afirma que todos tienen los mismos intereses y actan de
manera unificada era incorrecta.
Sin importar cuales fueran los intereses y propsitos de los gerentes y capitalistas, los
trabajadores no eran tan indefensos como se describa en muchos textos. Haba resistencia a la
imposicin de control gerencial.
Las limitaciones impuestas al estudio de los conflictos en el lugar de trabajo como proceso
social. Los tericos del proceso laboral han ejercido una influencia decisiva al estimular el
debate sobre el control en el lugar de trabajo, no desde el punto de vista de la eficiencia
organizacional o la administracin, sino desde la perspectiva de sus determinantes y los efectos
en los trabajadores.
2 enfoques del anlisis inter-organizacional:
El enfoque inter-organizacional, segn el cual las organizaciones son entidades que poseen
intereses.
El enfoque intraclases, segn el cual los individuos de la clase capitalista o elite empresarial son
actores que poseen intereses. Las organizaciones son los agentes de estos actores.
Hay un crculo supremo de lderes de la elite empresarial que son consejeros de mltiples compaas,
articulan los intereses de negocios de toda la clase y toman decisiones teniendo estos intereses
generales en mente. En cualquier estructura social, quienes son admitidos en los niveles ms altos de
poder y prestigio son individuos que se han seleccionado con mucho cuidado y que ejemplifican y
defienden los valores e intereses centrales de la organizacin. Sin embargo tambin existe la postura de
que los amigos no se atacan ni se despiden entre s.
Esta modalidad de anlisis tiene el objetivo de reemplazar, en lugar de complementar otras formas de
anlisis organizacional.
La investigacin de la inferencia fuerte, se basa en el supuesto que:
Todas las teoras son incorrectas y sufrirn modificaciones con el tiempo.
El destino de las teoras mejores es convertirse en explicaciones que se mantienen para algunos
fenmenos en ciertas condiciones limitadas.

OTRAS TEORAS CRTICAS
El anlisis marxista hace hincapi en la clase, definida como la relacin con los medios de produccin,
como la distincin fundamental entre la gente. Otras teoras crticas, aunque semejantes en su oposicin
a la idea de hegemona y dominacin sobre los que carecen de poder, destacan otras bases de
diferencia y opresin, como la raza y el gnero.
Acker observ la teora organizacional feminista. Las mltiples obras sobre las mujeres y la
administracin documentas las dificultades y las diferencias, pero no ofrecen una teora adecuada del
desequilibrio en el poder segn el gnero.
Los salarios para administradores universitarios, disminuan para ambos sexos a medida que aumentaba
la proporcin de mujeres en puestos administrativos. El trabajo de mujeres se ha devaluado
socialmente.
La teora crtica sostiene que la ciencia social nunca es neutral, en particular respecto de los problemas
del poder, y que es necesario que esto se reconozca explcitamente.
Las obras feministas han criticado la separacin de la esfera pblica del trabajo y la privada de la vida
domstica y familiar.
El lenguaje usado para describir el comportamiento eficaz del liderazgo con frecuencia tiene
connotaciones implcitas de masculinidad.
La teora crtica sostiene tambin que hay un prejuicio implcito acerca de lo que se selecciona como
materia de estudio. Se estudia a los poderosos, pero se olvida a los que carecen de poder en funcin de
clase, raza o gnero.
Se ha generado un cuerpo de teora e investigacin de la organizacin que supone que los hombres son
los sujetos fundamentales de estudio.
La teora crtica tiene un enfoque explcito en el cambio social, el objetivo de la investigacin es ayudar a
los marginados y a quienes no tienen poder. Las perspectivas crticas cuestionan los puntos de vista
convencionales.

NUEVOS RUMBOS EN LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
Hay un grupo cada vez mayor de canales de investigacin organizacional. Sin embargo se pone de
manifiesto la falta de influencia de los estudios de la organizacin en el mundo de la prctica y su
correspondiente carencia de poder y atencin disciplinaria. Existe preocupacin respecto del ritmo de
desarrollo de los conocimientos sobre las organizaciones e incluso respecto de si hay tal progreso en
nuestra comprensin de stas. El conocimiento se desarrolla con lentitud.
Hay cosas que se podran hacer para contribuir al desarrollo de los conocimientos y a hacer el campo
ms til y prctico para los gerentes y quienes formulan las polticas.
Evitar la relacin peligrosa con la economa: hay fuerte tentacin a depender de modelos econmicos
racionales de decisin y comportamiento organizacional sin importar su capacidad de aportar ideas
novedosas o de producir pronsticos vlidos.
La economa de las organizaciones considera que los gerentes no son dignos de confianza y que
necesitan controles de los niveles superiores en la organizacin, con lo que contribuye a un conjunto de
prcticas de administracin orientadas hacia el control, que son tanto costosas como
contraproducentes.
Evitar las novedades y las modas pasajeras, siguiendo una estrategia slida de investigacin de las
inferencias: la ausencia de un paradigma cientfico bien desarrollado hace que experimentar con
cualquier cosa nueva o diferente sea ms deseable. Los estudios de la organizacin, en virtud de la falta
de un sustento fuerte en una disciplina o en los fenmenos, son susceptibles de quedar atrapados por
las modas pasajeras y las novedades. La teora de la administracin estaba obsesionada por la novedad,
pese a que los nuevos principios eran, en esencia, los mismos que los anteriores.
Si las oportunidades para desarrollar una teora ms unificada son escasas, y si la lgica de la inferencia
fuerte o de buscar un nivel superior de desarrollo de paradigmas carece de atractivo, otra manera de
hacer avanzar el conocimiento consiste en basar ms los temas de investigacin en los fenmenos y en
su relevancia.
La ventaja de orientarse hacia los fenmenos: una manera de avanzar por el laberinto de teoras
diferentes y de evaluar las que se presentan consiste en preguntarse hasta qu punto cada teora o
perspectiva est relacionada con un fenmeno organizacional, especfico e importante, y coadyuva a
comprender dicho fenmeno. Esto sola ser as con la mayora de las teoras, pero con el tiempo, stas
se convirtieron en objetos de discurso y desarrollo en y por s mismas, y a menudo perdieron relacin
con sus fundamentos originales. Debido a que las observaciones es este modo de teorizar no pueden
usarse para informar o desarrollar la teora, sino que ms bien la teora se emplea para explicar las
observaciones, no es posible refutar o especificar las condiciones del alcance de la teora, y tampoco el
desarrollo de la teora tiene lugar.
La importancia del diseo: fsico y organizacional: los libros y cursos sobre las organizaciones omiten el
anlisis del diseo de los ambientes de trabajo o de los efectos del diseo fsico en el comportamiento
organizacional, aun cuando es evidente que los escenarios fsicos proporcionan el contexto de la
conducta.
La consideracin del medio ambiente fsico es congruente con el nfasis en los fenmenos, que podra
ser til para ahondar en la comprensin de las organizaciones.
S ha recibido atencin el efecto de la distancia en la interaccin. La mayora de los investigadores
encontraron una relacin inversa entre la distancia que separa a los empleados y la probabilidad de que
la comunicacin tuviera lugar entre ellos. El efecto de la distancia en la interaccin probablemente
afecta slo ciertas formas de interaccin, como la personal. Se descubri que estar separado por medio
de divisiones y una puerta se relacionaba positivamente con la cantidad de tiempo que las personas
informaron que trabajaban con los dems. El encierro apoya la interaccin de las personas y grupos.
El ambiente fsico tambin afecta el comportamiento organizacional por la influencia del afecto, las
variaciones temporales y leves en el estado de nimo. Los factores sociales son capaces de producir
variaciones en los estados de nimo, al igual que los aspectos del entorno fsico.
Las organizaciones experimentaron dos cambios: primero un nfasis cada vez mayor en trabajar en
equipos. Un ambiente fsico construido para facilitar y alentar el trabajo en equipo tiene una apariencia
diferente de otro construido para fortalecer el prestigio de los directivos o para promover la toma de
decisiones individual y contemplativa. Segundo, es comn que la gente trabaje fuera de las instalaciones
de las compaas, debido a que el espacio fsico es costoso, como oportunidad para reducir sus
necesidades de espacio y disminuir as los costos de ocupacin.

Crainer, Stuart. El estilo GE

El promedio natural de vida de una compaa debera ser de entre 2 y 3 siglos, pero la realidad es que
las organizaciones suelen morir jvenes. GE es la excepcin. Un estudio sobre la expectativa de vida de
las empresas japonesas y europeas dio como resultado que la media de supervivencia corporativa es de
12,5 aos, la expectativa de vida promedio de una multinacional es de entre 40 y 50 aos. Se atribuye el
fracaso al foco de los gerentes en las ganancias y los resultados financieros, cuando deberan prestarle
ms atencin a la comunidad de gente que conforma su organizacin.
Las empresas deberan regirse por la mesura, mantener el entusiasmo en su nivel mnimo.
4 caractersticas claves de las empresas o de las compaas duraderas: sensibles al ambiente, cohesivas,
con un fuerte sentido de identidad, tolerantes y conservadoras en las finanzas.
GE fue dirigida con prudencia y cautela, pas de una generacin a otra sin sobresaltos. Todos se
comprometieron con el cambio en mayor o menor medida. La genialidad de GE reside en la eleccin de
sus sucesivos CEO.
5 temas claves que relacionan el pasado con el presente y el futuro:
Pragmatismo: Los CEO no son economistas. Los ciclos econmicos son una realidad.
Renovacin constante: Debido a su visin pragmtica del mundo, GE fue una experta a la hora
de renovarse y reinventarse. El CEO sabe que quedarse quieto lleva al fracaso.
Sentido comn: Se construy en torno de una cultura simple. Buen clima y respeto mutuo.
Cultivar el talento: GE cambia de CEO a mucha menor velocidad que sus rivales. Reconoci
mejor y ms econmico alimentar el talento interno y promoverlo.
Fuerte foco en el futuro: excelencia para gestionar la esencia de las actividades diarias de una
manera muy eficiente, al tiempo que mantiene una mirada corporativa alerta en el largo plazo.
Habilidades: una adaptacin rpida, lderes que sepan cmo relacionarse con los socios y los grupos de
inters, e individuos que no teman la incertidumbre y movilicen a todos. Las empresas como GE tendrn
que ser mas descentralizadas, ms personales, transparentes y abiertas.

Nogueira. evaluacin de la gestin
universitaria.

Se entiende que la gestin debe estar orientada hacia el adecuado funcionamiento de las actividades
centrales de la universidad. La gestin es instrumental a ese propsito. La reforma universitaria
proclam la necesidad de la autonoma universitaria, democratiz sus estructuras de gobierno y
construy un ideal de universidad abierta y comprometida con la sociedad.
DELIMITACIN DEL CONTEXTO
Contexto real: constituido por actores, factores o circunstancias que impactan sobre la situacin. Est
integrado por los elementos de la realidad social con incidencia directa sobre la institucin, tanto a
travs de las necesidades efectivas, las demandas planteadas, los apoyos recibidos, la provisin de
insumos como por los productos a ellos dirigidos.
Contexto relevante: es aquella parte del contexto cuyos estados, conductas o tendencias son las que
contribuyen a explicar las situaciones y los comportamientos referidos a la institucin. Constituye una
delimitacin analtica de la realidad que supone una jerarquizacin de esos actores, factores o
circunstancias.
Contexto percibido: accionar institucional, tanto en los aspectos polticos como operacionales. Depende
de los marcos cognitivos utilizados por los actores.
Es tambin til diferenciar entre:
El contexto mediato est constituido por aquellos elementos que influyen indirectamente en la
organizacin, como son las condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin est integrado por
organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente en y por
la organizacin. Conforman este ambiente de tareas los proveedores de recursos, los usuarios
de servicios educativos, los receptores de las acciones de transferencia de tecnologa, los
beneficiarios de sus acciones de extensin.
Es importante la identificacin de las condiciones socioeconmicas imperantes en la regin o zona de
influencia de la universidad. En universidades con dispersin geogrfica se debe tener en cuenta las
diferencias en materia de condiciones de trabajo y oportunidades de intercambio profesional y
acadmico.
Recursos: financieros y humanos, legitimidad, apoyo o complementariedad en las acciones desplegadas.
Si existe alta dependencia por estos recursos con otras entidades, las relaciones contextuales se vuelven
crticas, asociadas a distintos grados de vulnerabilidad generada por esa dependencia.
El relevamiento contextual debe comprender:
Condiciones ambientales.
Factores: econmicos, demogrficos y sociales, culturales, polticos e institucionales y
educativos.
La indagacin acerca de la historia institucional debe atender a:
Factores y circunstancias que influyeron en su creacin.
Nivel e intensidad de apoyo obtenido en el momento de origen.
Vinculacin institucional al momento de su creacin.
Origen, dimensin y regularidad de los recursos.
Grado de interferencia con otras organizaciones.
Forma de insercin en las redes institucionales existentes.
Generacin inicial de conflictos.
Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales.
Existencia de liderazgos efectivos.
Permanencia en la configuracin de los grupos de trabajo.
Incorporacin y absorcin de las prdidas de personal clave.
Aprovechamiento de oportunidades para la obtencin de recursos.
Evolucin de las actividades.
La identificacin de las etapas de desarrollo institucional debe realizarse a travs de:
La identificacin por los miembros de la comunidad universitaria.
Por personas ajenas a la universidad.
Por medio del anlisis documental para recoger informacin sobre la evolucin de los recursos,
las actividades y el impacto.











UNIDAD 6 CONTROL SOCIAL,
INTERESES, RELACIONES DE PODER Y
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
6. Control social, intereses, relaciones de poder y conflicto en las organizaciones. Dimensiones del
concepto. Intereses. Estructuras de poder. El anlisis estratgico de poder y manejo de zonas de
incertidumbre. Su incorporacin a las modalidades de intervencin y de accin. Intereses. Procesos de
participacin organizacional. Gobernanza. Empowerment. Distintos conceptos. Teoras del conflicto
organizacional. Orientaciones psicolgica, sociolgica y psicosociolgica. Sociologa del conflicto. Clasificacin de
los conflictos. La estructuracin de los valores y su relacin con los conflictos a nivel individual y grupal.
Conflicto reprimido, declarado y asumido. Proceso del conflicto. El liderazgo desde las teoras crticas. Liderazgo
y configuracin del sistema de poder.
Bibliografa obligatoria:
Pfeffer Jeffrey: Nuevos rumbos en la teora organizacional. Oxford. Mxico. 1997. (Captulo 5 y 6)
Crozier, Michel y Friedberg, Erhard: El actor y el sistema. Alianza Mexicana. Mxico. 1990. (Captulo 2)
Gareth Morgan, Imgenes de la organizacin, Alfaomega-Rama, Mxico, 1993. (Captulo 6)
Martnez Nogueira, Roberto La participacin: cambio organizacional y reforma de la empresa.
Petit, Francois Psicosociologa de las organizaciones, Barcelona, Editorial Herder, 1984, (captulo tercero).
Rubbini, Nora Ins. : "La Gobernanza. Qu es y qu propone". Ponencia presentada en el 2 ISA Forum of
Sociology. 1 al 4 de Agosto de 2012. Buenos Aires 2013.
Guiot, Jean M. Organizaciones sociales y comportamientos, Barcelona, Editorial Herder, 1985, (captulo 11).
Oszlak Oscar: Polticas Pblicas y Regmenes Polticos: Reflexiones a partir de algunas experiencias
latinoamericanas. Estudios CEDES, Vol. 3 Nro. 2. Buenos Aires. 1980.

Pfeffer. Nuevos rumbos en la teora
organizacional

El control es el concepto central de todos los sistemas de administracin y un problema fundamental en
las organizaciones.
Las organizaciones estn compuestas de individuos que trabajan de manera interdependiente para
generar algn producto o servicio, el hecho de que exista interdependencia exige coordinacin a fin de
garantizar que la actividad d como resultado la produccin eficiente de las salidas de la organizacin.
La coordinacin y el control son necesarios, y como alcanzar estos fines con eficiencia y de manera
humanitaria, son problemas fundamentales de la organizacin. Hay un conflicto inherente entre las
exigencias que las organizaciones hacen respecto del tiempo y esfuerzo de sus miembros, y los deseos y
las necesidades de estos cuando se les permite actuar por su cuenta.
El control: proviene del conocimiento de que alguien que nos importa presta atencin esmerada a lo
que estamos haciendo y nos dir si nuestra conducta es apropiada o inapropiada.
El proceso de control empieza con el reclutamiento y la seleccin. Descubrir quien tiene probabilidades
de ser un buen empleado y posee las cualidades indispensables es inevitablemente, una tarea incierta.
En el proceso de reclutamiento ocurre con frecuencia que las organizaciones dependen de seales o
indicios de la cualidad subyacente que se busca.
La seleccin es una parte importante del proceso de control, la adhesin a las normas sociales y los
valores culturales dominantes es un criterio fundamental que se busca, en especial por ciertos tipos de
organizaciones y debido a que tales caractersticas son difciles de observar directamente, los
indicadores o las seales indirectos, como la formacin educativa y la estabilidad en el trabajo, se usan a
menudo por las organizaciones que buscan empleados que tengas estas caractersticas.
4 mecanismos de control social (cada uno tiene el propsito de dirigir y motivar la conducta):
El uso de premios e incentivos, incluidas las recompensas negativas y la vigilancia.
Los procesos de compromiso y socializacin.
La cultura organizacional.
El liderazgo.
Los premios e incentivos funcionan primordialmente en el entorno de los empleados, y las obras sobre
los premios organizacionales casi en forma invariable proceden de los supuestos del modelo de
comportamiento econmico.
El compromiso, la cultura y ciertos aspectos del liderazgo procuran interesarse y modificar las premisas
fundamentales de decisin, las percepciones personales, las creencias y los valores, y operan
frecuentemente en las emociones, usando principios socio-psicolgicos y el corazn tanto como la
cabeza.
PREMIOS, INCENTIVOS, SANCIONES Y VIGILANCIA
El inters central est en el salario. Cada vez mayor nfasis en el salario variable, principalmente por el
pago de incentivos de largo plazo. El nfasis se dirige a vincular el pago con el desempeo, haciendo as
que el pago sea ms dependiente o variable.
Las prcticas de retribucin varan entre las organizaciones e incluso entre culturas de manera ms
marcada. Esta variacin en la prcticas de pago es significativa por dos razones: 1) si tales prcticas
fueran invariablemente ms eficaces que otras, sin importar el contexto, sera de esperar ver la
adopcin ms uniforme de las prcticas ms efectivas, como respuesta a la presin competitiva; 2) por
el fuerte componente ideolgico de las remuneraciones, las prcticas se basan ms a menudo en
creencias respecto del comportamiento, que en pruebas concretas.
Determinantes del pago y los sistemas de pago en las organizaciones
Los salarios estn menos diferenciados en ambientes sindicalizados, respecto a los no sindicalizados, y el
salario se relaciona ms estrechamente con la antigedad y rara vez con las diferencias en el desempeo
individual en las lugares de trabajo sindicalizado. Hay efectos considerables del gnero y la raza en el
salario.
El salario est relacionado con el grado de jerarqua organizacional. Hay diferencias sustanciales en la
industria en el proceso de determinacin de los salarios.
Para Pfeffer el poder tena un efecto muy relevante en el salario y afectaba positivamente los
rendimientos de la productividad.
Pagar por la productividad es ms probable donde sta se puede evaluar de manera inequvoca, en
contextos en los que hay ms contacto, que tambin proporciona ms informacin acerca del
desempeo, y en lugares en los que las normas y valores sociales destacan la productividad. Es
importante que se perciba justicia en el proceso, para que el salario refleje la productividad.
Ms contacto social y carcter pblico de la informacin disminuyen la desigualdad en los salarios en las
organizaciones.
Cuando el trabajo en equipo y la cooperacin son importantes, los premios individuales reducen el
incentivo a cooperar, sino que alimentan comportamientos polticos improductivos, y la competencia
por ganar los premios.
Mientras mayor sea la dispersin de los salarios, menor ser la satisfaccin con el trabajo, y pagar por el
desempeo y una mayor dispersin de los salarios de relacionan con niveles menores de productividad
en las investigaciones y con probabilidades reducidas de trabajar en colaboracin en tales
investigaciones. Efectos ms pronunciados en individuos con menor antigedad.
Mientras mayor sea el grado de equidad salarial entre las diversas clases de empleados ms alto es el
nivel de calidad de los productos.
Evidencias sobre los efectos de los incentivos
Los planes de incentivos no slo motivan el esfuerzo sino tambin indican a la gente especficamente
qu es lo que se valora y el ms importante en ese ambiente, y cmo distribuir la atencin y el esfuerzo
entre los objetivos rivales. Con frecuencia estos van acompaados de la introduccin de informacin:
por ejemplo del desempeo y la productividad de los trabajadores.
Las recompensas suelen considerarse perjudiciales cuando las tareas tienen por s suficiente inters para
que los premios no sean necesarios y cuando las tareas son tan complejas que no existen pasos sencillos
para resolverla.
Supervisin y vigilancia
La supervisin electrnica del desempeo aumenta el estrs, menor satisfaccin con el trabajo,
sentimientos ms marcados de aislamiento social y mayor tendencia a creer que la cantidad de trabajo
es ms importante que su calidad.
Se descubre una correlacin positiva entre el uso de sanciones, como advertencias y despidos, y el
desempeo de la unidad.
COMPROMISO Y PROCESOS DE SOCIALIZACIN
El compromiso se basa en el modelo de racionalizacin del comportamiento: si un individuo puede ser
inducido a hacer algo y no es posible atribuir esta conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un
premio o sancin, la persona se comprometer ms con el acto y sus implicaciones en otras actitudes y
conducta. Como tal compromiso es resultado de un proceso de auto-percepcin y reduccin de la
disonancia, representa un cambio en las percepciones que el individuo tiene de ellas mismas y del
mundo. Los procesos de compromiso generan un cambio fundamental en las percepciones y las
actitudes, el compromiso representa una forma de control interno que no necesita depender tanto de la
vigilancia continua y los premios. El compromiso es un medio mucho ms eficiente y eficaz de coordinar
y manejar el comportamiento. Es importante el poder de decisin, o la apariencia del mismo, para
inculcar el compromiso. Tambin es necesario que a uno le agrade el trabajo y la organizacin.
La resistencia a cambiar y una perseverancia irracional en el comportamiento son inconvenientes del
compromiso.
La socializacin es el medio sistemtico por el cual las compaas introducen a los nuevos empleados a
su cultura. Pascale identific 7 pasos que constituyen el proceso de socializacin:
Una seleccin cuidadosa de los candidatos en el nivel de ingreso.
Experiencias que inducen a la humanidad en los primeros meses del empleo, desplazan los
antiguos hbitos, conductas e identidad social del individuo.
Capacitacin exhaustiva mediante la exposicin en el campo de operaciones de la organizacin y
a individuos que ejemplifican sus valores.
Prestar especial atencin a los sistemas que miden los resultados de operacin y premiar el
desempeo individual.
La adhesin estricta a los valores contrales de la organizacin.
El proceso de socializacin es crear folclore de refuerzo, ancdotas y leyendas que validen la
cultura de la organizacin y sus metas, y que interpreten la historia de manera congruente con
sus valores.
Los modelos de comportamiento y rasgos congruentes se asocian con los que se reconocen en
el progreso rpido. A travs de quienes premia y reconoce, la organizacin transmite un
mensaje consistente acerca de qu actitudes y comportamiento valora.
6 tcticas de socializacin que varan a lo largo de un continuo bipolar (Schein):
Lo colectivo contra lo individual.
Lo formal contra lo informal.
Lo secuencial contra lo aleatorio.
Lo permanente contra lo variable.
Lo serial contra lo disyuntivo.
Investidura contra despojo de investidura.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura: es un cuerpo de tradicin aprendido que rige lo que uno necesita saber, pensar y sentir para
cumplir con las normas a fin de convertirse en miembro. Cuando se aplica a los ambientes
organizacionales, la cultura por lo general se considera como las reglas compartidas que rigen los
aspectos cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organizacin, y los medios por los cuales se
moldean y expresan. De particular relevancia han sido los significados, supuestos, normas y valores
compartidos que gobiernan el comportamiento relacionado con el trabajo; las estructuras simblicas,
narrativas y de disposicin en las que estn cifradas, y las causas estructurales y consecuencias de las
formas culturales y su relacin con diversas mediciones de la eficacia organizacional.
3 perspectivas opuestas sobre la cultura organizacional:
La perspectiva de la integracin, que destaca la congruencia en la relacin entre las
manifestaciones culturales, un nivel relativamente elevado de consenso entre los miembros de
la organizacin y la exclusin de la ambigedad interpretativa.
La perspectiva de diferenciacin, que destaca la incongruencia en la relacin entre los
elementos culturales, consenso solo dentro de las subculturas y canalizacin de la ambigedad
fuera de ellas.
La perspectiva de fragmentacin, que considera la complejidad en la relacin entre las
manifestaciones culturales, una multiplicidad de puntos de vista en lugar de consenso sub-
cultural o total en la organizacin y nfasis en la ambigedad.
La cultura como mecanismo de control social es importante porque ofrece varias ventajas sobre el
control externo logrado a travs de premios y sanciones. Para manejar el comportamiento mediante el
control externo, por lo general, es necesario conocer con anticipacin qu comportamientos o
resultados son relevantes y se premiarn.
TIPOS CULTURALES IDEALES
CARACTERSTICAS CULTURA LEGTIMA CULTURA EFICIENTE
CULTURA
TRADICIONAL
CULTURA UTILITARISTA
ORIGEN DEL
CONTENIDO
Normas y valores
ambientales
Exigencias de
desempeo de los
miembros
Valores, creencias
y tradiciones de
los miembros.
Afiliacin
Intereses
(personales) de los
miembros
BASES DE VALIDEZ Ideologa
Desempeo
adecuado
Afiliacin
Contratos
psicolgicos y
legales
ENFOQUE
Apoyo externo,
legitimidad
Resultados, pericia,
planeacin, control
Confianza en la
tradicin,
compromiso de
largo plazo.
Logro, slo
asignacin de
premiso y
contribuciones.
BASES DE
CUMPLIMIENTO
INDIVIDUAL
Identificacin,
presiones
ideolgicas para
lograr conformidad
Sanciones sociales y
materiales
Interiorizacin
Clculos de
consecuencias
COORDINACIN DE
ACCIONES
Reglamentacin
normativa
Teleologa
compartida
Accin dramtica y
comunicativa
Entrelazar inters y
accin estratgica
AMBIENTE
CARACTERSTICO
Ambiente de
instituciones
polticas, el
desempeo es
difcil de evaluar
Grupos
estructuralmente
interdependientes,
supervisados, el
desempeo se evala
con facilidad
Grupos con
permanencia
estable de los
miembros, historia
larga e interaccin
intensiva
Grupos pequeos,
heterogneos de
individuos que se
renen
regularmente, con
intereses y
propsitos mutuos
Ventajas de la tipologa de culturas organizacional:
Considera el hecho de que sera provechoso no solo considerar la intensidad y la dispersin de
un conjunto particular de orientaciones culturales sino tambin su dominio de validez.
La tipologa destaca las diversas bases de adaptacin individual a los valores culturales,
distincin que no siempre se pone de relieve y las consecuencias internas auto-reglamentarias
de la cultura y tambin la posibilidad de que la cultura atienda a usos externos de legitimacin y
adaptacin.
Cuatro mecanismos mediante los cuales las organizaciones intentaban manejar la cultura:
Los sistemas de participacin en la toma de decisiones organizacional, caracterstica comn de
las organizaciones de trabajo de alto compromiso, generan en las personas la sensacin de estar
eligiendo. Incrementa el compromiso con la organizacin y con las decisiones tomadas.
Los gerentes de las organizaciones transmiten mensajes respecto de lo que es importante y se
valora, por medio de mecanismos tales como a que dedican su tiempo, sobre que preguntan y
de que hablan. El lenguaje, los smbolos y los rituales son importantes para crear y mantener la
cultura.
Las culturas se crean mediante informacin social compartida: influencia social de la
informacin.
Las organizaciones influyen en el comportamiento por medio de los sistemas de premios,
aunque es comn que tales sistemas no empleen gratificaciones pecuniarias. Existe siempre la
amenaza implcita de que los que no se adapten sern expulsados de la organizacin, y este
temor al ostracismo social es tambin un factor poderoso que promueve la aceptacin de los
valores centrales y las premisas de decisin de las organizaciones.
LIDERAZGO
El control en las organizaciones tambin se ejercita a travs de la influencia individual e interpersonal,
en la que quienes tienen funciones de autoridad motivan y orientan a los dems a actuar como a ellos
les gustara. Esta influencia se denomina liderazgo.
La conducta atenta y considerada de los lderes se relaciona positivamente con el desempeo de los
subordinados, condiciones:
Los lderes deben exhibir variacin interpersonal en el grado de consideracin.
Los subordinados tiene que ser capaces de detectar la variacin en la consideracin.
Es necesario que los subordinados informen de las variaciones en consideracin en el
cuestionario.
La variacin en consideracin ha de conducir a la variacin en la conducta de los subordinados.
La variacin en la conducta de los subordinados debe traducirse en variacin en el desempeo
de los mismos.
Para Pfeffer los efectos del liderazgo se atribuan en especial en situaciones de incertidumbre, a lograr
una sensacin de dominio o control.
La idea del romance del liderazgo es una creencia profunda en la eficacia de los lderes y su conducta.
Indica que hay ms inters en el liderazgo cuando las condiciones econmicas empeoran. T75ambin
detect que era ms factible que los resultados de desempeo mximo se atribuyeran al efecto del
liderazgo.
La idea del romance del liderazgo es persuasiva. Es improbable que la gente nazca con la idea de que el
liderazgo importa. El romance del liderazgo se aprende. Su nivel vara entre culturas, es posible que
tenga ms importancia en las culturas individualistas.
Se puede distinguir a los lderes:
Carismticos o transformacionales: establecen relaciones con sus seguidores que los inspiran y
estimulan a hacer a un lado sus intereses personales en aras de algn bien colectivo superior.
Afectan las emociones y la autoestima o autoconcepto de los seguidores. Una conducta
carismtica consiste en articular metas ideolgicas que tienen un efecto ms potente en la
motivacin y seguridad en s mismos de los seguidores, que los objetivos ms utilitaristas o
pragmticos. Suele emerger en condiciones de mayor incertidumbre y ambigedad. Tambin en
condiciones excepcionales de la organizacin, como fusiones o cambios repentinos en el
ambiente.
Transaccionales: intercambian premios por conducta proporcionada por seguidores. Afectaban
las cogniciones de sus seguidores, como los clculos respecto del carcter deseable de
conducirse de cierto modo y su capacidad de desempear tareas especficas. Se lo asocia con el
uso de premios e incentivos, ya que puede ser poco efectivo e ineficaz en situaciones ambiguas
o de mucha tensin.
Hay estudios que demuestran el poder de la influencia social de la informacin. Una de las funciones
esenciales del lder es interpretar una realidad social ambigua, entendiendo la situacin de tal manera
que permita movilizar el comportamiento y proporcionar seguridad. Esto se logra mediante el uso del
lenguaje y ste es una herramienta poderosa del liderazgo y de la influencia social. La tarea bsica del
gerente es movilizar la accin, usando el lenguaje de manera creativa para apelar a las identidades
individuales y colectivas de las personas.
Como evaluar la efectividad del liderazgo en quienes han experimentado algn tipo de capacitacin del
mismo - 4 criterios:
Actividades y percepciones de los que participan en el programa.
Aprendizaje, que se refiere al dominio de principios, conceptos, hechos y tcnicas.
Comportamiento, o si los participantes efectivamente hacen las cosas de manera diferente
como consecuencia de haber recibido la capacitacin.
Resultados, que se refiere a si el clima y la rotacin mejoran o no, si el desempeo econmico es
superior, y as sucesivamente.

PODER E INFLUENCIA
Wrong defini al poder como el control deliberado y eficaz por agentes particulares. Hay tres elementos
clave en la definicin: la influencia de algunos en otros, el hecho de que el poder no est relegado a las
relaciones entre superiores y subordinados, sino que incluye tambin las interacciones de iguales, y la
idea de que esta influencia es consciente y deliberada.
Para Wrong, cuando los controles sociales se interiorizan, el concepto de poder es inaplicable. Se debe
distinguir entre los controles difusos ejercitados por el grupo sobre individuos socializados y los
esfuerzos directos e intencionales de una persona o grupo especfico por controlar a otros.
El poder es indistinguible de la autoridad, que es el poder autorizado o legitimado. El control conferido a
las autoridades hace que el ejercicio del poder parezca menos arbitrario y notorio, y tambin reduce los
costos de ejercitar el poder. El ejercicio de la autoridad se espera; es por ello que la autoridad se
confiere a ciertas funciones e individuos desde el principio. Para demostrar la influencia o el control, la
mayora de las definiciones de poder incluyen la idea de vender la resistencia. Dahl defini al poder
como una relacin entre actores en la cual uno es capaz de lograr que el otro haga algo que, en otras
circunstancias, no habra hecho. Wrong: es la capacidad de controlar a otros.
Segn March para distinguir el poder de la casualidad, es necesario evaluar:
Si el poder es estable con el tiempo.
Si el poder es estable en relacin con el tema de que se trate.
Si el poder se relaciona con otros atributos personales.
Si el poder es susceptible de manipulacin experimental.
Finkelstein proporcion una de las evaluaciones ms amplias de la medicin del poder en las
corporaciones. Se centr en el poder de los integrantes del equipo de alta direccin. Sin embargo,
muchas de sus mediciones pudieron generalizarse a los otros niveles de anlisis. Desarroll 4 ndices del
poder que medan:
El poder estructural que se relaciona con la distribucin de los puestos formales dentro de una
organizacin. Sus indicadores son la remuneracin total, el porcentaje de individuos en el
equipo de alta direccin que posean ttulos ms elevados que el individuo dado y la cantidad de
ttulos oficiales que tena el gerente.
El poder de la propiedad. Los indicadores eran: el porcentaje de acciones de una compaa que
posee un ejecutivo, el porcentaje de acciones de la compaa que son propiedad de la familia
del ejecutivo y si el gerente era o no fundador de la compaa o estaba emparentado con el
fundador.
El poder experto. Las mediciones eran el nmero de las distintas reas funcionales. El indicador
definitivo global del poder se llam poder del prestigio y se relaciona con la capacidad del
gerente de absorber la incertidumbre del ambiente organizacional. Los cuatro indicadores son:
el total de consejos de administracin corporativos de los que el gerente es integrante, el
nmero de consejos de administracin de organizaciones no lucrativas de las que el gerente
forma parte, la situacin financiera de los consejos de administracin corporativos de los que el
gerente es miembro y si el gerente tuvo una educacin elitista.
Condiciones que afectan el uso del poder
Para Pfeffer el poder y la influencia se empleaban en condiciones de escasez de recursos y para
recursos cruciales o decisiones importantes. Si los recursos no eran escasos, haba pocos o
ningn problema de asignacin y por lo tanto no haba necesidad de movilizar el poder.
Tambin argument que el poder se ejercita ms cuando hay diferencias en puntos de vista o
discrepancias que han de resolverse. Adems, la influencia social y la poltica se usan ms
cuando la dependencia entre las subunidades es mayor, lo que exige ms coordinacin del
comportamiento y aumenta la interdependencia de tal comportamiento.
Orgenes del poder
Una fuente del poder son las caractersticas personales: facilidad de expresin, sensibilidad, habilidad
social, competencia y popularidad. Dos problemas respecto a esta fuente son: 1) al relacionar las
caractersticas personales con el poder, es necesario observar bien que las caractersticas asociadas con
el poder no son consecuencia del poder, sino ms bien su origen; 2) existe la cuestin del grado en que
estas caractersticas son relativamente fijas o maleables.
Otros orgenes del poder son estructurales y se derivan de la posicin que uno ocupa en la divisin del
trabajo, o de la ubicacin en la red de comunicacin. Una causa estructural de poder es la capacidad de
trabajar con la incertidumbre que enfrenta la organizacin.
Otro origen importante es la capacidad de proporcionar recursos para la organizacin.
La capacidad de hacer frente a la incertidumbre y aportar recursos no basta, para crear influencia y
ejercerla tambin es fundamental que el individuo o la unidad de trabajo desempeen una funcin
primordial en el flujo de trabajo y la estructura de comunicacin. La importancia de un individuo en la
red de contactos se relacionaba en forma significativa con las percepciones de los dems respecto del
poder de tal individuo.
Debido a que el poder se emplea para obtener recursos, se perpeta a s mismo mediante el uso
eficiente de los mismos. La posicin de poder anterior era el mejor pronosticador del poder
subsecuente. Una manera en que el poder se autoperpeta es a travs del efecto del uso eficaz de ste
en la reputacin de un individuo, que entonces se convierte en origen de poder.
El poder se deriva asimismo de la posicin formal o autoridad. El nivel en la jerarqua organizacional se
relacionaba de manera significativa con las percepciones de otros del poder de un individuo
importante.
Pfeffer propuso varias tcticas para ejercer el poder:
Las que tienen que ver con la oportunidad, incluidas las demoras, la espera y actuar antes que
nadie.
Las estrategias de influencia interpersonal, como prueba social, simpata, compromiso,
contraste, reciprocidad y escasez.
La presentacin estratgica de la informacin y el anlisis y uso selectivo de datos para
respaldar el caso.
La reorganizacin para consolidar el poder o quebrantar la capacidad de unin de los
adversarios.
El uso de lenguaje evocador, generador de emociones para movilizar el apoyo o acallar a la
oposicin,
La utilizacin de grupos especiales de trabajo y comits para cooptar a la oposicin.
Kipnis y Schmidt exploraron cmo las tcticas de influencia empleadas por los subordinados es sus
superiores afectaban sus salarios, evaluaciones y tensin o estrs. Se identificaron 4 tipos de estilos de
influencia:
Emergente, tipificado por individuos que propendan a utilizar todas las estrategias de
influencia casi indiscriminadamente, y hacan uso especialmente intensivo de la
seguridad en s mismos.
Congraciarse con los dems, tipificados por individuos que obtuvieron calificaciones
altas en afabilidad y tenan puntuaciones promedio en las otras escalas.
A la expectativa, individuos que obtuvieron calificaciones bajas en el uso de todas las
estrategias de influencia-
Tctico, individuos que obtuvieron calificaciones altas en la estrategia de la razn y
tenan puntuaciones promedio en las otras escalas.

Crozzier y Friedberg. El actor y el
sistema.

Tipos de poder emanados de la organizacin: las relaciones de poder que se entrelazan en una
organizacin y no son una pura y simple relacin de fuerza y de modos de dominacin inherentes a la
estructura social, a las relaciones de produccin y la divisin tcnica y social del trabajo, sino que surge
de ah.
Las negociaciones se determinan por las desigualdades, y los resultados no pueden hacerlas
desaparecer. Existen reglas culturales y legales no negociables que ofrecen ms posibilidades de accin
a uno que a otro. El director de empresas est limitado para elegir sus polticas mediante la lgica y la
racionalidad de un modo de produccin y de intercambio dominante.
Cuatro fuentes de poder correspondientes a los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre:
Las que provienen del control de una competencia particular y de la especializacin funcional.
Las que estn ligadas a las relaciones entre una organizacin y su entorno.
Las que nacen del control de la comunicacin y de la informacin.
Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.
Las fuentes de incertidumbre pueden volverse fuentes de poder y condicionar el funcionamiento de una
organizacin o por el contrario permaneces relativamente menor e inexplotada en otra que utilice
tambin la misma tecnologa.
Fuentes de poder:
La que sostiene la posicin de una competencia o de una especializacin funcional difcilmente
reemplazable. El experto es el nico que sabe cmo hacer las cosas, dispone de conocimientos y
de la experiencia del contexto, lo cual le permite resolver problemas para la organizacin. Es
difcil y costoso remplazarlas dado que se vuelven inaccesibles los conocimientos y experiencias
particulares que poseen.
Est ligada a la incertidumbre que se desarrolla alrededor de las relaciones entre la organizacin
y su medio. El control del medio se puede considerar como una forma de pericia. Es el poder de
un actor que participa en varios sistemas de accin relacionados entre s y que representa el
papel de intermediario e intrprete entre lgicas de accin diferentes y contradictorias.
La organizacin crea poder por la forma en que organiza la comunicacin y los flujos de
informacin entre sus unidades y sus miembros. Un individuo para poder cumplir
convenientemente con la tarea o la funcin asignadas a su puesto, necesitar informacin
proveniente de otros puestos que desempean otros individuos, y si por razones diversas no
puede pasarse sin ellas, stos, por el simple puesto que ocupan en una determinada red de
comunicacin ejercern poder sobre esta persona, pues la manera en que transmitirn sus
informaciones afectar la capacidad de accin de destinatario. Este ltimo no podr reparar en
esta situacin ms que si a su vez posee informacin o controla otra fuente de incertidumbre,
que afecte la capacidad de jugar de sus homlogos, en cuyo caso se negociar y regatear en
torno al control en la transmisin de las informaciones pertinentes para ambos.
El uso de las reglas organizativas, es una construccin de las otras y es la respuesta de la
direccin al problema que plantea la existencia de las otras fuentes de poder. Las reglas estn
destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre, no las eliminan completamente si no que
crean otras que pueden ser aprovechadas y se consideran reguladoras del comportamiento. Las
reglas reducen el margen de libertad de los subordinados, y aumenta el poder del superior. Sin
embargo tambin se convierte en un medio de proteccin para los subordinados que se
refugian en ella, contra el arbitrio del superior.
Estudiar una organizacin desde el punto de vista de las relaciones de poder a travs de las cuales los
actores organizativos manipulan las zonas de incertidumbre con que cuentan para negociar
continuamente su propia buena voluntad y para imponer, en la medida de lo posible, sus propias
orientaciones a otros actores, nos revela una segunda estructura de poder, paralela a la que el
organigrama oficial codifica y legitima. Esta estructura de poder constituye el verdadero organigrama de
la organizacin, si se completa.

Gareth Morgan. Imgenes de la
organizacin.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLTICA
Las organizaciones como los gobiernos emplean sistemas de rgimen como medio para crear y
mantener el orden entre sus miembros, por esta razn el anlisis poltico contribuye al anlisis
organizacional.
La poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cmo esta diversidad da la elevacin al regateo,
negociacin y otros procesos de construccin de coalicin y mutua influencia que tanto modelan la vida
organizacional.
Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y juegos de poder que a
veces ocupan el escenario central. La poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un
modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicados.
Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre
intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva cuando la gente piensa de formas distintas
y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs
de medios polticos. Puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente, burocrticamente,
tecnocrticamente o democrticamente.
Variedades de rgimen poltico encontrados en las organizaciones:
Autocracia: gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo de
personas
Burocracia: rgimen ejercido a travs de textos y normas.
Tecnocracia: dominio ejercido a travs de uso de los conocimientos, la experiencia y la
capacidad de resolver problemas.
Cogestin: la forma de domino donde las partes opuestas comparten la direccin de los
intereses mutuos.
Democracia representativa: rgimen ejercido a travs de las elecciones de mandatarios que
actan en nombre del electorado.
Democracia directa: es el sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y tomar
decisiones. Fomenta el principio de auto-organizacin y reconoce que no hay distincin entre el
capital y el trabajo.
En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente depende de las relaciones de
poder entre los actores implicados.

ANALIZANDO INTERESES
Los intereses son un conjunto de predisposiciones que abarcan ambiciones, valores, deseos,
expectativas y tras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin
en vez de en otra.
Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y defensa de
intereses. Una manera para entender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trminos
de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo:
Intereses de cometido o de funcin: relacionados con el trabajo que uno realiza.
Intereses de carrera: aspiraciones, visiones del futuro que pueden ser independientes del
trabajo que uno realiza, se relaciona con el desarrollo profesional.
Intereses de extra-muros: son personales, se relacionan con la vida que uno tiene fuera de la
organizacin.
El diagrama de los intereses de la organizacin muestra las relaciones y tensiones entre la tarea que
desempea, las aspiraciones profesionales y la valoracin personal y el estilo de vida. Los tres dominios
pueden superponerse y tambin permanecer separados. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e
inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. El hecho de que el rea de
completa convergencia de intereses es pequea, es una de las razones por la cual la racionalidad
organizacional es un fenmeno tan raro.
Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relacin con el trabajo
inherentemente poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de
la organizacin. Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las
contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las
exigencias del presente y el futuro por otra.
La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, produciendo una gran variedad de
modos de comportamiento.
La metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses
divergentes que se renen por conveniencia. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de
coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la
organizacin.
Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a asuntos,
acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas especficas. La
organizacin como coalicin de diversos accionistas tiene mltiples metas.
Mientras puede haber consenso general sobre los objetivos globales, suele haber un considerable
desacuerdo en los objetivos concretos. La organizacin en su conjunto est obligada a funcionar con un
cierto consense que le permite sobrevivir a la vez que reconoce la diversidad de los objetivos y
aspiraciones de sus miembros.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la
organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder e influencia
a travs de estos medios. Sea formal o informal, confinado a la organizacin o extendido a incluir
intereses ajenos, las coaliciones y los grupos de inters pueden proporcionar importantes medios de
conseguir los fines deseados.
Conflicto: surge cuando los intereses chocan, puede ser personal, interpersonal o entre grupos o
coaliciones rivales.
Poder: medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia. Es una
habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no hubiera hecho.
Fuentes Del poder:
Autoridad formal: se puede obtener por carisma, tradicin o burocracia. Se asocia a la posicin
que tiene la persona.
Control de los recursos escasos: recursos como: dinero, materiales, tecnologa, persona y apoyo
de los clientes, proveedores y la comunidad. Es clave la escasez y dependencia.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de las organizaciones: son creadas, invocadas y
usadas como parte del juego del poder.
Control de procesos de decisin: un individuo que pueda ejerces influencia en los procesos de
decisin, puede ejerces influencia en los asuntos de la organizacin.
El control del conocimiento y la informacin: un individuo puede influir en la definicin de las
situaciones de la organizacin y creas dependencia.
Control de jurisdicciones: son los lmites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos
dentro de la organizacin, o lmites de la organizacin con su entorno.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: habilidad de enfrentarse a las dudas que
influyen en la operatoria de la organizacin.
El control de la tecnologa: influye en la interdependencia de la organizacin.
Alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal: se compone de los amigos
en el poder, de gente para atraer apoyo y fervor.
Control de las contra-organizaciones: son los sindicatos, asociaciones de consumidores y
movimientos sociales.
Simbolismo y direccin del pensamiento: capacidad de persuadir a la otra persona, utilizando el
liderazgo, imgenes, lenguaje, smbolos, historias, rituales y el pensamiento.
Sexo y direccin de las relaciones del sexo: relacin entre el hombre y la mujer.
Factores estructurales que definen el escenario de la accin: conocimientos para romper la
produccin, la cadena de trabajo.
El poder que ya se tiene: el poder es el camino para adquirir ms poder.
Imgenes de referencia:
La visin unitaria: conjunto integrado donde los intereses de los individuos y de la sociedad son
sinnimos. Se da en organizaciones con una cultura de cohesin basada en el respecto a los
derechos de los directivos a mandar, donde hubo una historia de direccin paternalista.
La visin radical: existe un antagonismo implcito de intereses de clase, que se caracteriza por la
ruptura social, poltica y es sostenida por la sociedad por coercin o consenso. Se da en
organizaciones con diferentes categoras de empleados, o donde hubo conflictos entre la
direccin y el trabajo.
La visin pluralista: diferentes grupos negocia y compiten por compartir el equilibro del poder y
usar su influencia. Es un orden negociado que crea unidad de la diversidad. Los empleados
adquieren autonoma.
La visin pluralista, se enfrenta a una eleccin de estilos:
Evasivo: ignora los conflictos y espera a que se resuelvan, usa reglas burocrticas para su
solucin.
Comprometido: es la negociacin, bsqueda del convenio y acuerdo.
Competitivo: usa la rivalidad para conseguir los fines.
Acomodaticio: busca los medios, se somete y complace a los dems.
Colaboracionista: confronta las diferencias y aporta ideas e informacin, busca soluciones que
integren y en donde todos puedan ganar.

Martnez Nogueira. La participacin,
cambio organizacional y reforma de la
empresa.

EL PROBLEMA DE LA ALIENACIN Y LA PARTICIPACIN
Una tcnica para la estructuracin y la gestin, que es la atribucin de responsabilidades para la toma
de decisiones de alcance limitado y de naturaleza tcnica a los niveles inferiores de la organizacin.
La problemtica de la participacin hace referencia a una modificacin en las relaciones derivadas de la
organizacin del trabajo. Las distintas alternativas procuran que las tareas que el individuo realiza en el
contexto productivo adquieran sentido en trminos expresivos e instrumentales, a la vez que intentan
integrar a aqul al grupo social que constituye la organizacin y con el sistema social del cual es
miembro.
Estos objetivos perseguidos con la institucionalizacin de procesos de participacin pueden resumirse
en el propsito general de reducir la alienacin del trabajador.
Alienacin se refiere a una forma particular que asume la relacin individuo-sociedad por la cual las
caractersticas de un sistema social afectan el modo en que el individuo percibe y se orienta en las
transacciones interpersonales en las que interviene.
Es un conjunto de condiciones y estados: la carencia de poder para determinar los comportamientos de
otros miembros del sistema social; la incomprensin e ininteligibilidad de las tareas y procesos con
respecto a la totalidad de operaciones de la organizacin de la gestin social y de la experiencia
individual; la dificultad en la integracin o aceptacin del sistema normativo de la sociedad y en la
identificacin con los objetivos de la comunidad industrial; incapacidad o imposibilidad de realizar tareas
que generan al individuo un sentimiento de autorrealizacin.
Argyris: los factores que motivan al individuo dentro de la organizacin, estn relacionados con la
capacidad del desarrollo de su personalidad, y lograr su mximo potencial en sus capacidades, lo que
sera su autorrealizacin. Busca disear estructuras jerrquicas, modificaciones en la estructura social,
cambios en la estructura interna de la organizacin y sistemas de autoridad que permitan dichos
objetivos.
La participacin es una redistribucin del poder y acerca al trabajador a la toma de decisiones sobre la
direccin y gestin del proceso productivo, fomentando la creatividad.
3 formas de participacin:
La subordinacin absoluta y acrtica.
La cogestin y la participacin obrera en consejos de empresa.
La autogestin, los productores deciden en forma colectiva.
LA PARTICIPACIN EN LA EMPRESA
Factores que hacer una organizacin efectiva: tipos de producto, condiciones de competencia, la
disponibilidad de recursos productivos, comportamientos de los miembros como la actuacin de
acuerdo a las prescripciones del cargo, cumpliendo los estndares cualitativos y cuantitativos fijados, y
la realizacin de comportamientos innovadores, que van ms all de las especificaciones del cargo.
El incentivo monetario asegura el cumplimiento del mnimo objetivo fijado por la empresa, pero no crea
el clima de colaboracin ni generacin de innovaciones, por eso se requiere a la participacin como un
instrumento para lograr: la internalizacin por el individuo de los objetivos de la organizacin, crear una
mayor contraccin a la tarea y a la organizacin, un mayor sentido de realizacin por intervenir en reas
ms generales e influir en las polticas de la empresa, y reducir el conflicto en la medida que provoca
mayor satisfaccin y conformidad con las condiciones de trabajo.
Tipos de participaciones en los diferentes tipos de decisiones, las institucionales (sobre los objetivos
generales de la organizacin, la distribucin entre los miembros de los beneficios derivados de la
pertenencia al sistema y la fijacin de la estructura interna), gerenciales y de supervisin (que
interpretan, suplementan, extrapolan y aplican los objetivos generales), de ejecucin y programadas. La
ubicacin del individuo en la estructura jerrquica indica el tipo de decisiones en que participa segn la
concepcin tradicional. Esta identifica los distintos niveles jerrquicos con atribuciones para la toma de
decisiones de generalidad ascendente a medida que la posicin de la pirmide es ms elevada.
La introduccin de pautas participativas modifica la estructura tradicional de la empresa, al permitir la
intervencin de los niveles subordinados en la formulacin y toma de decisiones en reas de actividad
ms amplias que las descripciones del cargo. Esta intervencin puede ser:
Informtica: implica un mnimo de participacin, es la comunicacin de los miembros referida a
los objetivos y polticas. Es una recepcin pasiva de la informacin.
Consultiva: sugerencias respecto decisiones especficas, que son elevadas para su consideracin
o la vista obligatoria antes de la sancin.
Decisional: voz y voto en los procesos de formulacin y adopcin.
Requerimientos de la participacin:
Externos a la organizacin: sindicatos determinan el alcance de la participacin.
Internos a la organizacin: tecnolgicos, estructurales, cultura organizacional, dimensin
cognoscitiva y expresiva de los miembros de la organizacin y coherencia con otras
instituciones del sistema social.
Consecuencias de la participacin:
La variedad, la complejidad y demandas de las tareas estn directamente relacionadas con la
satisfaccin.
Se da una relacin entre satisfaccin y productividad.
Si el trabajador menos alienado es aquel que ejerce mayor grado de discrecin sobre la tarea a su cargo,
una estrategia para aumentar la satisfaccin sera el enriquecimiento de la tarea, que implica mayor
participacin en las tareas ejecutivas o del nivel inferior.
El problema bsico de la empresa en una sociedad industrial es de carcter tecnolgico, siendo la
diferencia en productividad agregada entre empresas determinada por factores del mercado de
abastecimientos, organizacionales o de servicio interno de la planta. Con tecnologas de produccin en
masa y de proceso continuo, los individuos tienen escasa oportunidad de expresar sus habilidades ms
all del nivel de actuacin preestablecido.
El problema de las empresas en las economas industriales es el enfrentamiento al cambio, su
asimilacin y generacin.
En cuanto a la incorporacin y procesamiento de informacin, la institucionalizacin de la
representacin laboral agrega informacin respecto de las demandas de los miembros de la
organizacin. El otro tipo de participacin pone nfasis en la comunicacin en ambas direcciones,
generando alternativas y transfiriendo objetivos de la cspide a la base.
La capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios tecnolgicos y sociales, existe evidencia
acerca de la menor resistencia opuesta por los grupos que participan en el diseo de los cambios.


Petit. Psicologa de las organizaciones.

El poder abordado desde 3 ngulos:
Como atributo personal del individuo: privilegia los factores personales del individuo y sus
caractersticas psicolgicas. Entre los factores asociados al mando se encuentra la capacidad, el
xito, la responsabilidad, la participacin y el status. La mayora orienta hacia la accin colectiva.
Sin embargo, las caractersticas personales del jefe slo adquieren significacin, se ordenan y
tienen influencia en y por la relacin establecida con otros individuos, en una situacin particular.
Los psiclogos o psicotcnicos, para realizar una seleccin, confrontan perfiles de individuos con
perfiles de puestos. Pero stos, aunque sean el resultado de estudios profundos, no pueden dar
cuenta de la situacin real de trabajo en toda su riqueza, su evolucin y su contingencia. Las
aptitudes no pueden servir para establecer un pronstico sobre el comportamiento de un individuo
en la situacin real de una organizacin. Los fenmenos de poder no pueden analizarse solamente
en trminos de capacidad individual, pues el poder existe por unas relaciones entre individuos y en
el interior de grupos.
Como relacin interpersonal e intragrupal, perspectiva psicosociolgica: las relaciones de poder
tienen una dimensin psicoafectiva ms o menos inconsciente. En las organizaciones los individuos
se someten a un poder, puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneracin y/o desarrolar,
a partir de dicha sumisin, una estrategia funcional y/o de participar en la estrategia colectia del
grupo al que se pertenece, etc. pero puede ser tambin una respuesta condicionada, inscrta en el
inconsciente, a un miedo de ser abandonado. A causa del mismo, renuncian a la autonoma y se
someten al poder ajeno.
Se debe evitar la confusin entre el individuo popular (aquel buscado como compaero en razn de
su personalidad agradable) y el lder (aquel que se deseara ver ejerciendo una responsabilidad). No
existe un vnculo univoco entre popularidad y poder.
French y Raven definen la influencia de O sobre P como una resultante, inducida por O, de dos
fuerzas: 1) una fuerza que va en el sentido del cambio de P querido por O; 2) una fuerza de
resistencia desencadenada en el campo psicolgico de P, por la accin de O sobre P. el poder es
entonces definido por ellos como la influencia mxima que O puede ejercer sobre P, aunque slo
utilice una parte de su poder total. Tambin describen el poder como resultante mxima de dos
fuerzas desencadenadas por la accin de O sobre P: una que va en la direccin de la influencia de O
sobre P, y la otra de sentido propuesto, que es una resistencia a la primera.
French y Raven distinguen 5 bases de poder, 5 tipos de relacin entre O y P:
1. El poder de recompensas: es necesario que P pueda percibir claramente que O puede
recompensarlo, despus de haber observado la conformidad de su comportamiento o de
sus actos.
2. El poder de coaccin: O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad de su
comportamiento. Es necesario que O pueda observar el comportamiento de P e impedirle
salir del campo en que se ejerce.
3. El poder legtimo: cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una accin sobre l, de
acuerdo con valores interiorizados. La nocin de legitimidad implica cierto cdigo o modelo
aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder. Este
cdigo puede basarse en: valores culturales, la aceptacin de la estructura jerrquica de
autoridad, una delegacin por designacin o por eleccin.
4. El poder de referencia: P se identifica o desea identificarse con O. P se esforzar por actuar
en el sentido querido por O.
5. El poder de competencia: O ejerce un poder en funcin de sus conocimientos, efectivos o
supuestos, reconocidos por P.
Modelo de la eficiencia del mando segn Fred E. Fielder, donde caracteriza las situaciones
de mando en 3 variables:
o Relacin afectiva entre el jefe y sus subordinados: relacin buena, mediocre o
muy mala.
o Estructura de la tarea, segn 4 criterios: la congruencia de la decisin que es la
posibilidad que se tiene de demostrar la pertinencia de una solucin, la claridad
del objetivo, la multiplicidad de los caminos hacia el objetivo y la especificidad
de la solucin.
o El poder en el que est investido el jefe por la organizacin: remite a poderes
legtimos de recompensa y coaccin, al status y al rol. Puede ser un poder fuerte
o dbil.
Si la situacin es francamente favorable o desfavorable al jefe, tendr ms inters en ser
autoritario, mientras que las situaciones intermedias se acomodan mejor en un mando
democrtico.
Status: carcter formalizado de las posiciones: los derechos y deberes asociados a una
posicin organizativa, estn definido en reglamentos, definiciones de puestos y cargo y en
textos legales, decretos u rdenes. Una vez ocupado un status, el modo como un individuo
se comporta en l puede analizarse en trminos de rol.
Rol: es el conjunto de las expectativas que regulan el comportamiento de un individuo en
una posicin determinada, se desarrolla en relacin unos con otros.
Como relacin en un contexto coactivo. El poder legtimo se denomina autoridad, y hay tres tipos:
autoridad carismtica, tradicional y el racional-legal.
El marxismo ha demostrado que las organizaciones son lugares de lucha por el poder, pero sta no
puede resumirse a la lucha de clases. El marxismo introdujo la nocin de alienacin que expresa el
modo como la organizacin ejerce su poder sobre el individuo, por la divisin del trabajo, la
monotona y fragmentacin de las tareas, por la confiscacin de la plusvala producida por el
trabajador, etc. sin embargo la apropiacin de los medios de produccin por los trabajadores, no
suprime ni los fenmenos de poder, ni ciertos aspecto alienadores del trabajo.
La legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo humano y en los que se basa el
poder concebido como capacidad de actuar sobre los dems. El poder legtimo se llama autoridad.
Marx Weber distingue 3 tipos de autoridad que se basan en 3 legitimidades:
La autoridad carismtica: cualidad extraordinaria de la personalidad del jefe, sea real, supuesta
o pretendida, es legitimada por la confianza de los subordinados.
La autoridad tradicional: se basa en la norma, lo que existe es legtimo. Es una costumbre o
rutina.
La autoridad racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y los subordinados de reglas
establecidas segn procedimientos racionales y formales. Implica relacin interpersonal del
trabajo.
Esta tipologa tiene dos lmites: a) la realidad de la que quiere dar cuenta es ms compleja; b) est
hecha para ser integrada y superada, en una perspectiva ms dinmica.
Estrategia: la persona es capaz de utilizar los recursos de una situacin y ocasiones que se le ofrecen
para lograr los objetivos personales.
Crozier y Friedberg entablan entre s unas relaciones estratgicas de poder controlando zonas
adecuadas de incerteza definidas por las exigencias de la organizacin.
Aplicando su inteligencia a los mrgenes de libertad dejados por la organizacin que no lo puede
reglamentar todo, los actores llevan a cabo unas estrategias de racionalidad limitada.
Las estrategias de racionalidad limitada desplegadas por los actores ponen en juego el poder y slo se
pueden comprender en relacin al mismo.
1. El poder es una relacin de intercambio y de negociaciones entre dos actores interdependientes
que tienen necesidad unos de otros para realizar el objetivo de la organizacin y alcanzar sus
objetivos personales. Relacin reciproca pero tambin desequilibrada: es una relacin de fuerza,
de la que uno puede sacar ms ventaja que el otro, pero en la que ninguno queda nunca
totalmente desarmado frente al otro.
2. El poder se basa en la posibilidad que tiene el actor de rechazar o de regatear lo que el otro
quiere obtener de l. El poder reside en el margen de libertad de que dispone cada uno de los
interlocutores comprometidos en una relacin de poder.
3. El juego estratgico de dos actores que se han hecho interdependientes por una relacin de
poder consistir para cada uno: a) en salvaguardar su margen de libertar manteniendo su
comportamiento imprevisible; b) procurando encerrar al otro en un marco en que sus
comportamientos sean previsibles y su margen de libertad reducido.
4. El control de una zona adecuada de incerteza que permite a un actor convertir su
comportamiento en imprevisible constituir una carta decisiva para orientar la relacin de
poder en provecho propio.
El conjunto de reglas de juego de la organizacin estructura la escena en la que tienen lugar las
relaciones de poder. Por lo que es la organizacin la que delimita las zonas de certeza en que los
comportamientos de los actores son previsibles y las zonas de incerteza donde no lo son. Tambin es la
organizacin y su supervivencia en un entorno coactivo, las que definen la pertinencia de las zonas de
incerteza que los actores controlan y a partir de las cuales puede desarrollar su poder.
Crozier y Friedberg reconocen que las desigualdades de las estructuras econmicas, sociales y tcnicas
determinarn las relaciones de poder entre los actores de la organizacin. Sin embargo las relaciones de
poder no se resumen nicamente en esta lucha determinada por las desigualdades sociales.
Crozier y Friedberg distinguen 4 tipos de poder que derivan de 4 zonas de incerteza:
El poder que deriva de la competencia: el experto es el nico capaz de controlar ciertas
incertezas cruciales para la organizacin, como las averas de mquinas. Poder nacido de una
especializacin funcional difcilmente reemplazable. Toda persona posee un mnimo de pericia
de la que se sirve para negociar, le basta aprovechar la dificultad que habra en sustituirla.
El poder surgido de las relaciones entre organizacin y entorno: el entorno y la adaptacin de la
organizacin al mismo suscitan permanentemente fuentes de incerteza. Los actores que
disponen de una red de relaciones en el exterior de la organizacin son susceptibles de
controlarlas parcialmente.
El poder unido a la trasmisin de informaciones pertinentes
El poder vinculado a la utilizacin de las reglas de la organizacin: los tres tipos de poder
anteriores muestran que las reglas de la organizacin no pueden suprimir las fuentes de
incertidumbre. La misma regla puede convertirse en fuente de incerteza, puede ser utilizada por
los subordinados con fines de proteccin. Alrededor de la aplicacin de la regla surgirn
relaciones de mercadeo y de chantaje en las que los subordinados pueden utilizar la zona de
incerteza que controlan.
Touzard define el conflicto como una situacin en la cual unos actores o bien persiguen objetivos o
defienden valores opuestos, o bien persiguen simultnea y competitivamente el mismo objetivo.
Una perspectiva psicosociolgica tiene el inters de considerar el conflicto social como un conjunto
de interacciones concretas y complejas, entre individuos y/o grupos, sin olvidar que estas
interacciones son las manifestaciones localizadas de fenmenos de poder que se inscriben en la
dinmica global de una sociedad determinada.
El modo ms corriente de resolver un conflicto social es negociar una solucin aceptable para cada
una de las partes.
La mediacin constituye un medio privilegiado para facilitar la negociacin. La situacin de
negociacin, al poner frente a frente a dos negociadores y un mediador, es un campo de fuerzas.
Este modelo permite explicar la diferencia de naturaleza y de actuacin entre una negociacin
formal, en que cada negociador esta investido de un mandato por el grupo que representa y una
negociacin informal en que el negociador slo se representa a s mismo.
La negociacin es un juego social formal cuyo objetivo no consiste en modificar las concepciones y
actitudes de los protagonistas, sino llegar a la redaccin de un protocolo de acuerdo aceptable para
los interesados.
Touzard considera que los conflictos tienen un efecto dinmico en la evolucin de la sociedad. Sin
embargo la negociacin y el acuerdo formal que se deriva de la misma, no siempre resuelven los
conflictos sociales, excepto si damos sentido restringido y localizado, en el tiempo y el espacio, a las
nociones de conflicto y resolucin.

Rubbini. Distribuyendo el poder, la
gobernanza.

Dos definiciones: Shakeholders es accionista y Stakeholders es pblicos interesados en la empresa.
Gobernanza es un trmino fuertemente ideologizado y polismico, apareci en diversos mbitos: el de
la gestin de entidades privadas, el de las organizaciones internacionales, el de las ciencias sociales y el
de las instituciones polticas tanto nacionales como regionales y locales.
La palabra gobernanza significa dirigir. Lo mismo que gobierno.
A partir de los aos 90 comienza a utilizarse el trmino Gobernanza para referirse especficamente al
arte o modo de gobierno de las instituciones internacionales, con el propsito de promover un nuevo
modo de gestin de los asuntos pblicos, fundado sobre la participacin de la sociedad civil a todos sus
niveles.
Definicin dada por el DRAE:
1. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo econmico, social
e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado
de la economa.
2. Accin y efecto de gobernar o gobernarse.
Otra definicin es la ofrecida por el IGEP: La gobernanza estudia todos los mecanismos, procesos y
reglas a travs de los cuales se ejerce la autoridad econmica, poltica y administrativa de una
organizacin, tanto empresarial como estatal o del tercer sector (ONGs). Busca comprender cmo
queda determinada la conducta de las instituciones por todo el variado conjunto de agentes y reglas que
influyen sobre ella y no se limita solamente al proceso formal de toma de decisiones.
El IGEP entiende la gobernanza como una disciplina a diferencia del DRAE que la entiende como un
modo de actuar.
El IGEP entiende que La gobernanza analiza, entre otras cosas, cul es el diseo interno de una
estructura organizacional, cmo opera el sistema de incentivos que regula las relaciones entre sus
miembros, cmo impactan las normas legales que rigen sus acciones, cules son las restricciones
morales y sociales que pesan sobre la conducta de sus funcionarios, directivos o gerentes, cmo influyen
los actores externos a la institucin que tienen intereses potencialmente afectados por ella (los llamados
stakeholders).
La eficacia y la legitimidad del actuar pblico se fundamentan en la calidad de la interaccin entre los
distintos niveles de gobierno y entre stos y las organizaciones empresariales y de la sociedad civil. Los
nuevos modos de gobernar en que esto se plasma tienden a ser reconocidos como gobernanza,
gobierno relacional o en redes de interaccin pblico-privado-civil a lo largo del eje local/global. La
reforma de las estructuras y procedimientos de las Administraciones Pblicas pasan a ser consideradas
desde la lgica de su contribucin a las redes de interaccin o estructuras y procesos de gobernanza.
Es una modulacin y reequilibrio de la burocracia y gerencia, sirve para comprender positivamente y
reformar normativamente la estructura y procesos de gobernacin en todos aquellos mbitos en que la
burocracia o la nueva gerencia pblica resultan inapropiadas.
Nuevo estilo de gobierno que otorga un papel diferente a la interaccin y cooperacin entre los poderes
pblicos y los actores no estatales en el interior de redes decisionales mixtas entre lo pblico y lo
privado.
Gobernanza en el mbito pblico: Institucin en cuanto sistema de valores, principios y normas formales
e informales que proporcionan un marco para la formulacin de una determinada poltica pblica,
contribuyendo a identificar los actores, los procedimientos y los medios de accin.
La gobernanza se refiere a formas de gestin de los asuntos pblicos en las que se apela a la
intervencin de la sociedad civil, reducindose paralelamente el papel de las instancias polticas a la
orientacin de esa sociedad, que adquiere un papel preponderante en la elaboracin, aplicacin y
fiscalizacin de las distintas polticas.
Gobernanza en el mbito privado: La perspectiva empresarial estratgica implica una gestin relacional
y sistmica que requiere de mecanismos de comunicacin bi-direccionales con el ambiente para
detectar a tiempo los cambios en los valores, demandas y preferencias, a la vez que demostrarles cmo
estos valores se respetan en sus rutinas internas, a los fines de ganar confianza, reconocimiento e
identificacin.
La gobernanza corporativa es el conjunto de procesos, costumbres, polticas, leyes e instituciones que
afectan a cmo se dirige, administra o controla una empresa, una corporacin. Tambin incluye las
relaciones entre los muchos agentes implicados en ellas, desde la propiedad a la direccin, los
controladores externos, acreedores, inversores, clientes, suministradores, empleados y el entorno y la
sociedad entera.
Gobernanza a nivel mundial: La suma de las mltiples maneras como los individuos y las instituciones,
pblicas y privadas, manejan sus asuntos comunes. Es un proceso continuo mediante el que pueden
acomodarse intereses diversos y conflictivos y adoptarse alguna accin cooperativa. Incluye las
instituciones formales y los regmenes con poder para imponer obediencia, as como arreglos informales
que las personas y las instituciones han acordado.
Gobernanza a nivel regional: Reglas, procesos y conductas que afectan el modo como se ejerce el poder
a nivel europeo, particularmente en lo que se refiere a la apertura, la participacin, la responsabilidad,
la efectividad y la coherencia.
La regulacin de relaciones interdependientes en ausencia de una autoridad poltica global, las
relaciones entre estados independientes. El trmino puede aplicarse tambin a un grupo formado por
agentes libres e iguales que necesitan formar una relacin regular.
3 momentos de la gobernanza:
Gobernanza de empresa: en la dcada de 1970 empieza a hablarse de estructuras de
gobernanza para designar la poltica interna de la empresa, al conjunto de dispositivos que sta
aplica para efectuar coordinaciones eficaces en dos planos: los protocolos internos cuando la
empresa est integrada (jerarqua) o bien los contratos, asociaciones temporales, uso de
normas, cuando el producto o servicio se subcontrata.
Gobernanza municipal: El segundo gran momento de la gobernanza marca su transicin hacia el
mbito pblico: la gobernanza se hace urbana. Dado que los costes internos de la gestin
pblica de los servicios sociales son excesivos, estos deben externalizarse y confiarse al sector
privado y a la sociedad civil. Se reducen y privatizan los servicios pblicos y se apela a la
sociedad civil al mismo tiempo que se presentan las privatizaciones o la participacin ciudadana
como formas de gestin prximas al ciudadano. Se trata de disponer en tiempos de escasez de
un instrumento poltico eficaz para responder de manera econmicamente sensata a las
necesidades sociales.
Gobernanza supraestatal: la enorme autonomizacin del poder financiero respecto de leyes y
normas nacionales, la implantacin transnacional de las grandes empresas y el desarrollo de los
intercambios y comunicaciones a escala planetaria se convierten en seas de la globalizacin.
Gobernabilidad: Cualidad de gobernable.
Con los escndalos corporativos, a la generalizada desconfianza ante el sector pblico, se aade la
desconfianza ante la actividad empresarial; a las sistemticas presiones de redes de organizaciones no
gubernamentales, desde locales hasta globales, por cuestiones como la rendicin de cuentas y el control
de la corrupcin en el sector pblico, se suman aquellas orientadas a la regulacin de las actividades del
sector privado y la redefinicin de su papel ante el desarrollo social.
Las empresas precisan de nuevos parmetros para minimizar la incertidumbre y legitimarse
socialmente. Estos parmetros ya no son slo el resultado de las polticas de organizacin interna de las
empresas, ni de la institucionalidad particular de los estados-nacin, sino que se establecen a partir de
acuerdos con los emergentes actores sociales que son las redes globales y locales de negociacin
poltica que centran sus intereses en la defensa de las mencionadas preocupaciones.
Se afianzan dos tendencias: una orientada a la superacin de la clsica concepcin de los accionistas
como los nicos legitimados para exigir cuentas a quienes gestionan las corporaciones y para vigilar su
desempeo; otra, la incorporacin de activos intangibles que obliga a las empresas a trascender la
preocupacin por la eleccin eficiente de los recursos materiales y humanos para conseguir ventajas
competitivas. Intangibles que son ahora demandados y evaluados por consumidores y potenciales
inversionistas al momento de hacer su eleccin. Dentro de estos intangibles destacan: el conocimiento,
el capital humano y el capital organizativo; la tica, reputacin y credibilidad corporativa; el buen
gobierno de las empresas; la defensa del patrimonio ambiental y cultural; la sostenibilidad corporativa
en el tiempo y el reconocimiento de sus riesgos potenciales, y la co-responsabilidad ante nudos crticos
como la pobreza, la exclusin social y la defensa de los derechos humanos, entre otros.
Una parte significativa del comercio mundial se activa en la actualidad dentro de redes estables de
empresas jurdicamente autnomas que completan la cadena de valor. Una caracterstica de esta
realidad es que muchas veces los eslabones de una cadena estn ubicados en pases diversos.
Una de las consecuencias de lo anterior es que se han ido imponiendo estndares de conducta a los
gobiernos corporativos de todas las empresas que integran cada cadena de valor, con el objeto de que
demuestren capacidades respecto a cuestiones como: la transparencia y la veracidad de la informacin
financiera que emiten; la claridad de las reglas y normas relativas a la prestacin de servicio; parmetros
de competitividad y rentabilidad garantes de la sostenibilidad ambiental; controles adecuados para
evitar el fraude corporativo; la responsabilizacin, rendicin de cuentas y el castigo a los
incumplimientos de los acuerdos; hasta asuntos como la observancia de los derechos humanos, las
exigencias ticas y las de responsabilidad social.
Gobernabilidad/gobernanza corporativa: como el buen gobierno y el control que se debe tener sobre la
alta gerencia de una organizacin, sobre todo en materia financiera y tica. Para el
gobierno/gobernanza corporativo, es una serie de relaciones entre los muchos accionistas que buscan
implementar la direccin, funcionamiento y el control estratgico en las organizaciones. Garantiza que
los deseos de los altos ejecutivos estn alineados con los intereses de los accionistas.
A su vez entiende que los objetivos de la gobernabilidad empresarial son:
Perpetrar el negocio. Darle relevancia a la empresa a pesar del tiempo y los ejecutivos que la
lideren.
Acceso al capital. Los bancos de desarrollo, fondos de pensiones y mercados de acciones estn
ofreciendo ms y mejores paquetes de beneficios para las compaas que tengan un buen
rcord en prcticas de gobierno corporativo, lo que significa capital ms econmico y seguro
para ambas partes.
Hacer que la empresa se desempee por encima del promedio, de lo contrario tender a
desaparecer.
Agregar valor al negocio. Que al final del da, su servicio haya significado que la empresa valga
ms que cuando comenz el da.
Gobierno corporativo: se usa para hacer referencia a la estructura de direccin de una empresa y al
conjunto de normas, rutinas y prcticas que sta impone con el objeto de incrementar las ganancias y
minimizar los costos de transaccin. Sin embargo, se manifiesta una tendencia hacia una perspectiva
ms amplia de la administracin de las empresas que busca superar la centralidad que tenan el control
y los accionistas para las disciplinas relacionadas con este campo del conocimiento y cuya contrapartida
terico-epistemolgica es la amplificacin de la carga semntica del mencionado constructo.
Ahora implica una estructura jerrquico-empresarial que incorpora un conjunto de dispositivos y
herramientas para:
Proteger los intereses de los accionistas y potenciales inversionistas, evitando que quienes
controlan el destino final de los fondos invertidos los aprovechen en beneficio propio y los
administren de forma dolosa y con discrecionalidad.
Mejorar los posibles acuerdos con los proveedores.
Producir bienes y servicios de la calidad, diversidad y en las condiciones que busca el pblico-
consumidor contemporneo.
Responder a las expectativas del creciente nmero de interesados en los resultados obtenidos
por los directivos de las empresas, en la informacin que los directivos emiten y en conocer las
rutinas que utilizan para organizar su quehacer interno a los fines de crear valor.
Recobrar la confianza social y restablecer o mantener su reputacin.
Esta nueva definicin de Gobierno corporativo, es Gobernanza empresarial: hace posible establecer una
distincin entre una perspectiva financiera del gobierno de las empresas, caracterizada por una visin
reducida y orientada a los accionistas, y una visin estratgica orientada a los pblicos interesados. Hace
referencia a los responsables de organizar las rutinas internas de las empresas y remitira al estilo de
gestin de unos directivos que deben estar abiertos a interacciones que van ms all de aquellas
establecidas con el sector pblico y las otras empresas.
La Gobernanza Empresarial hace referencia al feedback que se exige hoy entre las expectativas del
pblico interno de las empresas y las de una sociedad que no slo se ha hecho ms compleja, sino que
agrega, articula, y transmite sus demandas a travs de los emergentes mecanismos de construccin de
sociabilidad y de negociacin poltica que son las redes que operan tanto en el mundo fsico como en el
ciberespacio, y que estn deviniendo en un tipo diferente de actor poltico, cuyos alcances van desde lo
local a lo global, y ante el cual los gobiernos de las empresas deben tambin rendir cuenta.
Qu debera hacer una empresa que quiera aplicar la gobernanza a su gestin?
El principal objetivo de la empresa es tratar de obtener a largo plazo el mximo beneficio para los
accionistas. Sin embargo, se deben incluir objetivos de otra ndole como ser social, ambiental y
econmica como objetivos fundamentales de una empresa. Las empresas deben atender los intereses
de toda una gama de partes interesadas a fin de promover la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.
El consejo de administracin ha de proporcionar a los accionistas y otras partes interesadas informacin
sobre los resultados financieros y operacionales de una empresa para permitirles comprender
cabalmente la ndole de su actividad, su situacin actual y su desarrollo con miras al futuro.
La calidad de la informacin financiera depende de las normas de presentacin de informes en que se
basa la preparacin y presentacin de la informacin financiera.
En cualquier caso es de suma importancia que: se proporcione una descripcin de las obligaciones del
consejo en cuanto a la supervisin del proceso de preparacin de los estados y se dieran a conocer
todas las transacciones importantes que una empresa mantuvo todas sus empresas vinculadas.
En relacin a la gobernanza la empresa debera, si existe un cdigo local de gobernanza empresarial,
informar en qu grado se aplican sus recomendaciones y explicar las omisiones en que se haya
incurrido.
En cualquier caso debe informarse sobre:
Objetivos de la empresa.
Mximo beneficio para los accionistas a largo plazo.
Objetivos sociales, ambientales y econmicos.
Composicin del capital social y derechos de los accionistas.
Normas para las adquisiciones y fusiones.
Estructura y funciones del consejo de administracin.
Que los puestos de poder estn en diferentes personas/grupos de inters.
Aclarar las funciones y facultades de los directivos y de los administradores.
Establecer comits del consejo de administracin en los que delegar: supervisin de la
remuneracin de los altos cargos, auditoras, nombramiento de miembros del consejo,
evaluacin de los resultados de la gestin, para prevenir conflictos entre directores y
administradores y entre accionistas y terceras partes.
Publicar si el comit solo recomienda o tambin decide.
Que establezcan: un cdigo de tica, un alto directivo encargado de cuestiones de tica y sus
responsabilidades, un comit de tica y su relacin con el consejo de administracin, polticas en
caso de violacin del cdigo de tica, mecanismos de informacin y de proteccin de los
empleados que denuncian irregularidades internas, polticas sobre la difusin y promocin del
cdigo de tica.
Sobre los directores: nmero, tipo y funciones de los cargos de director ocupados por cada uno
de los directores. Tambin informar sobre cargos ocupados en otras organizaciones y curriculum
vitae, proceso de evaluacin de los resultados del consejo en su totalidad o de cada uno de sus
miembros, y cmo se utiliza el producto de esa evaluacin, mecanismo para fijar la
remuneracin y su estructura, duracin de los contratos, causas y modos de interrupcin,
indemnizaciones, plan de sucesin de los principales ejecutivos, los conflictos de intereses entre
directivos e informarse sobre lo que el consejo decidi hacer respecto de una situacin concreta
y del director de que se trata.
Si la empresa dispone de: mecanismo de proteccin de los derechos legales de otras partes
interesadas, polticas de relacin con partes interesadas, externas a la empresa, internas, una
poltica en relacin al medio ambiente y su responsabilidad social, gestin de riesgos,
independencia de los auditores externos, importancia de las auditoras internas, premios o
distinciones recibidas por sus buenas prcticas de gobernanza.
Los estudios acerca de la gobernabilidad de los sistemas sociales se originan como consecuencias de las
convulsiones que se producan tanto en los centros del poder mundial como en su periferia y que
generaron un cuestionamiento de la legitimidad de las estructuras y sujetos del poder poltico en los
pases centrales.
La gobernabilidad se relaciona con la capacidad de desarrollo de una sociedad; la capacidad de resolver
pacficamente los conflictos internos; la calidad de vida de los ciudadanos; y la capacidad de
sobrevivencia de un Estado Nacin. Implica el perfeccionamiento del sistema democrtico en busca de
un espacio para las interrelaciones sociales, mediante la elevacin de la eficacia decisional y el
mejoramiento del aparato estatal frente a la sociedad civil.
Es la cualidad propia de una comunidad poltica segn la cual sus instituciones de gobierno actan
eficazmente dentro de su espacio de un modo considerado legitimo por la ciudadana, permitiendo as
el libre ejercicio de la voluntad poltica del poder ejecutivo mediante la obediencia del pueblo.
Es la capacidad social de trazar y lograr objetivos en organizaciones, localidades, naciones, regiones y
seres humanos.
Segn Martnez Nogueira R. y Gngora es el resultado de la naturaleza de los procesos decisorios, de la
visin que los gua, de la calidad de la informacin utilizada, de la participacin alcanzada, de los
acuerdos logrados, de los recursos tcnicos que se movilizan en todos los mbitos y niveles involucrados
en esas decisiones y en su ejecucin.
La gobernabilidad supone un modo de ejercer el poder en la gestin de los recursos econmicos y
sociales de un pas, en particular desde la perspectiva del desarrollo y ello implica adems la existencia
de unos indicadores de comparacin entre los que destacan los de grado o alcance de la transparencia y
de la responsabilidad en materia de gestin pblica.
El concepto de gobernabilidad democrtica plantea una perspectiva integral y no restringida del
binomio legitimidad-eficacia y coloca en un lugar central la necesidad de construccin permanente de la
gobernabilidad democrtica a partir de una nueva articulacin entre el Estado y la sociedad civil,
otorgndole a esta ltima un papel irremplazable.
3 principios de la gobernanza:
Principio de transparencia
Principio de participacin
Principio de responsabilidad
Gobernabilidad democrtica: relacionado con conceptos de orden, estabilidad, eficacia y legitimidad
poltica en un contexto democrtico.
Gobernanza: ha sido asociado a los conceptos de co-direccin, interaccin y co-gestin y, en algunos
casos, al de conduccin entre actores polticos y sociales.
La gobernanza democrtica implica la existencia de:
Patrones y estructuras,
Actores polticos y sociales
Intercambio
Coordinacin
Control
Interaccin
Toma de decisiones
Ordenes sociales
Regmenes democrticos.
Gobernanza democrtica Gobernabilidad democrtica
Definicin del
concepto
Capacidad de presentar y aplicar
decisiones polticas mediante
cauces institucionales y las reglas
del juego establecidas en los
regmenes democrticos, sin
violentar el marco del derecho y en
un contexto de legitimidad
democrtica.
Patrones y estructuras mediante las
cuales los actores polticos y sociales
llevan a cabo procesos de intercambio,
coordinacin, control, interaccin y toma
de decisiones polticas, dentro y entre
rdenes sociales y regmenes
democrticos, y que en su dimensin
prescriptivo-normativa, busca en la
actualidad ser consecuente con los
valores de la democracia,
representatividad, legitimidad, la
eficiencia y la eficacia institucionales.
Denotacin del
concepto
Atributo del sistema poltico, con
niveles o grados, capacidad,
habilidad.
Orden de cosas, patrones de interaccin,
condicin, situacin, mecanismos y
mtodos institucionalizados.
Objetos de
estudio
directamente
asociados al
concepto
Regmenes polticos considerados
democrticos, por su centralidad
en el proceso de toma de
decisiones, se da importancia al
papel del poder ejecutivo.
Sistemas sociales, regmenes polticos,
organizaciones y redes de organizaciones,
en espacios territoriales y
organizacionales diferenciados.
mbitos de
referencia
Nacional, subnacional y local. Local, nacional, regional, supranacional.
Actores
polticos
relevantes
Poderes ejecutivo, legislativo y
judicial, partidos polticos,
sindicatos, movimientos.
ONGs, organismos internacionales,
agrupaciones comunitarias,
corporaciones privadas, redes de actores.
Caractersticas
de la
interaccin
Generada con base en reglas de
juego legalmente establecidas,
donde hay que incluir aquella
interaccin poltica establecida y
generada informalmente.
La interaccin se genera entre una gran
cantidad de actores varios y actores
polticos clave.
Papel del
entorno y del
sistema (orden)
social
Se asume un entorno poltico y
social dinmico, formacin de
coaliciones, agendas polticas,
expectativas sociales,
movimientos.
Se asume un entorno dinmico, tanto
fuera como dentro del mbito de
referencia, el cual es condicionado por el
orden social
Orden y
estabilidad
Los actores polticos implicados en
la toma de decisiones son capaces
de garantizar la permanencia del
Alude al orden poltico institucional que
determina la participacin e interaccin
de actores en los procesos de conduccin
sistema poltico y social sin el uso
de estados de excepcin y sin
vulnerar derechos humanos
fundamentales y las leyes bsicas.
social.

5 principios sobre los cuales se basa la gobernanza:
Legitimidad del ejercicio del poder.
Conformidad con el ideal democrtico y el ejercicio de la ciudadana.
Competencia y eficacia.
Cooperacin.
Relaciones entre lo local y lo global.
A lo largo de las dos ltimas dcadas hubo tres innovaciones que marcaron la vida y los debates
internacionales: la serie de conferencias internacionales organizadas por la ONU sobre los ms diversos
temas e inaugurada en Ro de Janeiro en 1992 con la Cumbre de la Tierra, el surgimiento del fenmeno
de las ONGs, y la creacin de foros internacionales que van ocupando un lugar significativo en la
construccin del debate pblico, mantenindose como iniciativas exclusivamente no gubernamentales.
Propone los siguientes objetivos:
La creacin de condiciones para el desarrollo sostenible
La reduccin de las desigualdades
El establecimiento de una paz duradera y respetuosa de la diversidad."
4 rasgos caracterizan las asambleas ciudadanas:
Transversalidad y apertura a la diversidad.
Relacin con el poder y la horizontalidad del dilogo.
Importancia del proceso como realizacin colectiva en el tiempo.
Rigor de las metodologas utilizadas.
El concepto de responsabilidad se propone como un valor tico que refuerza el de los derechos y el de la
paz y se inscribe dentro del surgimiento de una visin de las interrelaciones en el mundo, garantizando
la viabilidad del planeta y de los pueblos.
Establece los principios gua de las responsabilidades humanas:
Tenemos la responsabilidad de actuar de forma tal que los Derechos Humanos se reafirmen en
nuestros modos de pensar y en nuestras acciones.
La dignidad de cada uno implica que est contribuyendo con la libertad y la dignidad de los
dems.
Garantizar que cada uno tenga la posibilidad de desarrollar sus potencialidades al mximo.
No se puede pensar en una paz sostenible sin libertad, justicia y un proceso de reconciliacin
que respeten en todos los casos la dignidad y los derechos humanos.
El desarrollo y el consumo de los recursos naturales requeridos para la satisfaccin de las
necesidades humanas y la bsqueda de la prosperidad deben apoyarse en un compromiso con
el principio de precaucin, garantizando la proteccin proactiva del medioambiente, la gestin
controlada de su diversidad y la distribucin equitativa de las riquezas.
El desarrollo mximo del potencial de los conocimientos tericos y de las competencias tcnicas
implica valorar distintos sistemas de saber y modos de conocimiento, compartindolos y
ponindolos al servicio de la solidaridad agrupadora y de una cultura pluralista de paz.
La libertad de la investigacin cientfica implica un respeto de criterios ticos: la valorizacin de
la biodiversidad, el respeto de la dignidad de la vida humana y de las formas de vida no humanas
y la aceptacin de los lmites del conocimiento humano.
El ejercicio del poder es legtimo cuando est al servicio del bien comn y responde de sus actos
frente a aqullos sobre quienes dicho poder se ejerce.
En la toma de decisiones sobre prioridades a corto plazo, la evaluacin de las consecuencias a
largo plazo debe hacerse en concordancia con prioridades ticas, de justicia y de proteccin
ambiental intergeneracional, tomando en cuenta los riesgos y las incertidumbres.
Con el fin de afrontar los desafos actuales y futuros es necesario conciliar la accin solidaria y el
respeto de las especificidades culturales.
El Libro Blanco de la gobernanza propone cinco principios:
Apertura.
Participacin.
Responsabilidad.
Eficacia.
Coherencia.
La aplicacin de estos cinco principios refuerza los de:
Proporcionalidad y subsidiariedad.
Se define la gobernanza como una buena gestin administrativa del sector pblico con eje en cuatro
asuntos:
Marco legal claro, estable y seguro para la resolucin de los conflictos en un contexto jurdico
competente independiente.
Responsabilizacin de los funcionarios pblicos por sus acciones.
Informacin confiable sobre las condiciones econmicas, el presupuesto y los planes de
gobierno, a disposicin de los agentes econmicos.
Transparencia de la tarea administrativa y combate a la corrupcin con vistas a asegurar un
dilogo abierto y confiable entre los hombres pblicos y los operadores econmicos.
4 dimensiones de la gobernanza:
Gobernanza Econmica: un orden econmico de mercado, competitivo y no discriminatorio, que
favorece el crecimiento econmico.
Gobernanza poltica: instituciones polticas participativas, democrticas, legtimas, pluralistas y
accesibles.
Gobernanza administrativa: una administracin pblica eficiente, transparente, independiente y
responsable.
Gobernanza sistmica: instituciones sociales que protegen los valores culturales y religiosos,
contribuyen a garantizar la libertad y la seguridad y promueven la igualdad de oportunidades
para el ejercicio de las capacidades personales.
El Pacto es un marco de accin encaminado a la construccin de la legitimacin social de los negocios y
los mercados, incluye dos objetivos:
Incorporar los diez principios en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en
el pas de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo.
Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Unidas,
Los diez principios se basan en declaraciones de Naciones Unidas referidas a temas de derechos
humanos, derechos laborales, proteccin del medio ambiente y lucha contra la corrupcin.
Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos proclamados en
el mbito internacional;
asegurarse de no ser cmplices en abusos a los derechos humanos;
respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin
colectiva;
eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;
abolir de forma efectiva el trabajo infantil;
eliminar la discriminacin con respecto al empleo y la ocupacin;
apoyar los mtodos preventivos con respecto a problemas ambientales;
adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental;
fomentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inofensivas para el medio ambiente;
trabajar contra la corrupcin en todas sus formas, incluyendo la extorsin y el soborno.
La gobernanza, entendida como el arte o la manera de gobernar, es analizada por el Banco a travs de
seis indicadores: control de la corrupcin; calidad de las regulaciones; libertad de expresin; confianza
en la vigencia y el cumplimiento de leyes y contratos; estabilidad poltica y calidad de los servicios
pblicos.
Voz y rendicin de cuentas.
Estabilidad poltica y ausencia de violencia
Efectividad gubernamental
Calidad regulatoria
Estado de derecho
Control de la corrupcin
Los 5 Principios Rectores de la ONU con respecto a los objetivos de la gobernanza electrnica son:
Crear servicios relacionados con las decisiones de los ciudadanos.
Hacer que el gobierno y sus servicios sean ms accesibles.
Promover la inclusin social.
Proporcionar informacin de manera responsable.
Emplear las TI y los recursos humanos de manera efectiva y eficiente.
Implementar la gobernanza requiere de pasos concretos y complejos:
Espacios pblicos para el dilogo acerca de la formulacin jurdica de la organizacin de la
gobernanza y la puesta en comn de sus objetivos.

Guiot. Organizaciones sociales y
comportamientos.

CAMBIOS ORGANIZATIVOS Y CONFLICTOS
Desarrollo organizativo: proceso evolutivo por el cual la organizacin se transforma en el transcurso del
tiempo.
Desarrollo de las organizaciones: caracteriza el movimiento que engloba al conjunto de estrategias y
tcnicas de intervencin tendiente a introducir cambios planificados en las organizaciones.
Organizaciones y cambios:
Dos posiciones extremas sobre los factores determinantes del desarrollo organizativo:
A) Contexto: ya que es la fuente esencial de los factores que condicionan el desarrollo de las
organizaciones. La teora evolutiva, se considera que la supervivencia de las organizaciones se
interpreta como una adaptacin de la estructura a las exigencias planteadas por el medio
ambiente.
B) Papel decisivo de los directivos en la formulacin de la eleccin estratgica y en la toma
deliberada de decisiones para orientar el desarrollo organizativo. (hace hincapi en el papel jugado
por el directivo en la organizacin, como agente activo de cambio, por sus decisiones)
Al integrar ambos elementos se considera que el desarrollo de la organizacin se configura
esencialmente por la puesta en prctica de algunas elecciones estratgicas formuladas por los
directivos. Estas elecciones son el resultado de proceso de toma de decisiones en los que interviene, por
una parte, los planes personales de los directivos, y por otra, las percepciones que los directivos tienen
de determinados factores. Los principales factores son:

A) Expectativas y requerimientos de los miembros de la organizacin y de la clientela.
B) La dependencia de la organizacin respecto a su medio ambiente.
C) La incertidumbre respecto las condiciones presentes y las tendencias evolutivas del ambiente.
Estrategias de desarrollo tendientes a preservar o mejorar la posicin de la organizacin en su medio
ambiente:
A) Expansin: permite reducir la situacin de dependencia de la organizacin y reforzar su posicin
frente a los competidores. (expansin de actividad productiva, expansin en nuevos mercados).
Disminuye la incertidumbre y permite responder mejor a determinadas expectativas del
personal (ascensos).
B) Renovacin y modernizacin tecnolgica: la adopcin de nuevas tecnologas implica una serie
de elecciones estratgicas. (Cambios estructurales, capacitacin del personal, y reclutamiento
de talentos humanos). Exigen marcada especializacin de las aptitudes y funciones, y mayor
cantidad de personal staff.
C) Flexibilidad de adaptacin: se trata de estrategias tendientes a promover la adaptacin de la
organizacin a las condiciones cambiantes del medio ambiente. Permiten la recopilacin de
informaciones vlidas y la toma de decisiones rpidas basndose en las informaciones reunidas.
Los directivos influyen profundamente en el desarrollo de la organizacin, principalmente en lo
referente a la definicin de los objetivos globales y a la formulacin de elecciones estrategicas.
El desarrollo organizativo debe crear un clima propicio y promover: una atmosfera de confianza,
comunicaciones libres, gestin de actividades en funcin de objetos y planes, afrontar conflictos y
colaboracin.
Las actividades en las que se basan las tcnicas de intervencin varan en funcin de la meta y la
naturaleza del problema. Una tcnica de intervencin es ms global cuanto ms combine diferentes
tipos de actividades.
Y se debe de recurrir a las siguientes actividades: que sean educativas de formacin, centradas en el
diagnstico, basadas en la restitucin de informacin y centradas en las relaciones de los grupos.
Cambios y relaciones de poder:
Para sobrevivir las organizaciones tiene que ser eficaces. Para eso surgen cambios estructurales con el
fin de aumentar la eficacia organizativa. Las estructuras organizativas determinan y reflejan la
distribucin de poder dentro de las organizaciones, ya que consagran la posibilidad de hacer que
prevalezcan determinados intereses. Las estructuras y los cambios estructurales surgen como resultado
de luchas polticas entre miembros que con frecuencia forman coaliciones para reforzar su capacidad
estratgica.
Los cambios de estructura implican frecuentemente un redistribucin del poder. Es comn que los
miembros que busquen cambiar las estructuras, lo hagan precisamente para adquirir mayor poder.
Estas luchas polticas se presentan y se justifican como hechos indispensables para la realizacin de los
objetivos globales. Cuando el enfrentamiento llega a este punto, los miembros que conciben e imponen
los cambios tratan de evitar que afloren a la superficie las intenciones polticas subyacentes. Por esta
razn los procesos polticos tienden a quedar enmascarados y resulta difcil calcular su impacto sobre la
aparicin de cambios organizativos.
Organizacin y conflicto
Caractersticas del clima organizativo que el desarrollo organizativo tiende a promover:
Una atmosfera de confianza que impregna las relaciones entre los miembros
Unas comunicaciones libremente efectuadas sin que la jerarqua ponga obstculos
Una gestin de las actividades organizativas en funcin de objetivos y planes
Una toma de decisiones basada en informaciones criticas
Que se afronte los problemas
La existencia de un alto grado de colaboracin
Dimensiones:
Horizontal: divisin tcnica del trabajo.
Vertical: divisin social del trabajo.
Con estas dos dimensiones se sita la composicin social de la organizacin lo que implica que haya
mayor homogeneidad o heterogeneidad.
La organizacin se forma por personas interdependientes, con diversas posiciones y que tienen
expectativas, valores e intenciones divergentes. Existen desacuerdos sobre elecciones estratgicas y las
acciones que deben emprenderse para realizar los objetivos a perseguir, que tiene origen en:
Diferencias organizativas: desacuerdo de la posicin, ya que los miembros tienen informacin
diversa que los lleva a interpretar los hechos o los problemas de diferentes formas. Las
soluciones difieren de una unidad funcional a otra, (informacin y valores diversos) apareciendo
conflictos que afectan la eleccin estratgica y la fijacin de objetivos.
La organizacin est constituida por unidades diferenciales donde se distribuyen los recursos
limitados: ms recursos para una unidad genera conflicto, por menos recursos para otra.
CONFLICTOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES: todo conflicto evoluciona (carcter dinmico) con el
transcurso del tiempo por un encadenamiento de episodios ms o menos numerosos, segn la solucin
a la que conduzca cada uno de ellos. Cada episodio formado por una sucesin de fases:
1. El conflicto surge cuando A percibe que B est frustrando sus aspiraciones.
2. A llega a una definicin de la situacin conflictiva, basada en la definicin que A hace del objeto
mismo del conflicto y la definicin que A se plantea de las probables soluciones del conflicto y
de las consecuencias que entraaran para A y B.
3. El comportamiento de A con respecto a la relacin conflictiva (Competitiva basada en el deseo
de satisfacer sus propias necesidades a expensas de B, cooperativa basada en el deseo de
satisfacer plenamente las aspiraciones de B y las suyas, transaccional marcada por una
preferencia hacia la realizacin de concesiones mutuas, acomodaticia que refleja el deseo de
satisfacer las aspiraciones de B renunciando a las suyas, indiferente que refleja la falta de
determinacin frente a las aspiraciones de ambas partes).
4. Corresponde a la interaccin entre los dos protagonistas (Redefinicin del problema, solucin).
La relacin puede desembocar en un enfoque cooperativo o competitivo de la situacin
conflictiva.
5. Cuando la interaccin llega a su fin se logran ciertos resultados (consenso, retraimiento, dominio
de una de las partes, etc.) y es as como la terminacin de un episodio conflictivo puede dar
origen a un nuevo episodio, y as sucesivamente.

La organizacin y la gestin de conflictos
Imperfectamente controladas por sus directivos, las organizaciones sirven a distintos intereses.
Los conflictos pueden evitarse cuando se pueden perseguir sucesivamente los diversos objetivos.
Por medio de la diferenciacin de las estructuras, los miembros adquieren el control de territorios en el
marco de los cuales pueden tratar de satisfacer sus intereses personales. Pfeffer considera que la
diferenciacin de las estructuras organizativas es, principalmente una consecuencia de la diversidad y de
la incompatibilidad de los objetivos que persiguen los diferentes miembros.
Considerada como el producto de compromisos negociados, la diferenciacin de estructuras crea
unidades en las que se llevan a cabo diferentes actividades, de acuerdo con objetivos e intereses
particulares. As permite evitar ciertos conflictos, pero genera otros, porque las unidades son
interdependientes. La diferenciacin de las estructuras refuerza la polarizacin de intereses y de
objetivos en el seno de las unidades.
Se requieren diferentes mecanismos de resolucin de conflictos segn el grado de diferenciacin de las
estructuras. Cuando este es dbil, la coordinacin de las actividades y la resolucin de los conflictos
consiguientes se logran fcilmente por la va jerrquica. Por el contrario, cuando la diferenciacin es
elevada, es insuficiente recurrir a la autoridad jerrquica y resulta indispensable la creacin de puestos
de coordinadores, quienes tienen ms posibilidades de triunfar en sus tareas cuando se basan en un
poder informativo y de competencia, y no slo en un poder legtimo o de autoridad.
La persecucin de objetivos mltiples y a menudo contradictorios, ya sea simultanea o sucesivamente,
en funcin de acuerdos negociados es un mecanismo de cuasi resolucin de conflictos, igual que la
diferenciacin de las estructuras. Tienen importancia las reglas, procedimientos, los precedentes y
tradiciones, que forman un conjunto de mecanismos normativos a travs de los cuales los conflictos se
evitan, se canalizan y en ocasiones se resuelven.
Aunque la aplicacin de reglas permite evitar o resolver conflictos, las reglas no inducen a los
protagonistas a adoptar una orientacin cooperativa frente a los problemas planteados. Por otro lado,
estos pueden ser muy variados y requerir una proliferacin de las reglas. Adems, los problemas pueden
ser imprevistos y nuevos, en cuyo caso el recurrir a las reglas es aleatorio o imposible. Por ello, muchos
autores preconizan la confrontacin de las situaciones conflictivas entre los miembros afectados y el
desarrollo en ellos de una orientacin cooperativa que propicia la bsqueda de soluciones.
Otras tendencias y mecanismos que se usan para contener o resolver los conflictos organizativos entre
unidades interdependientes, mecanismos de coordinacin de conflictos son:
Reagrupar las unidades bajo la autoridad de un mismo jefe
Crear un sistema de recompensas que estimule a las unidades a colaborar ms estrechamente
Permutar algunos miembros que pertenecen a diferentes unidades para permitirles aprecia
mejor su interdependencia u los problemas a los que se enfrentan las dems unidades
Recurrir a cuentas tcnicas de intervencin que forman parte del conjunto de mtodos conocido
como desarrollo organizacional.

















UNIDAD 7: CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL.

7. Cultura y clima organizacional. Distintos enfoques para el estudio de la cultura organizacional. Influencia de la
cultura en general, la cultura dominante y las subculturas en los comportamientos organizacionales. Anlisis de
la cultura organizacional: mtodos cuantitativos y cualitativos. Estudios comparativos de culturas
organizacionales. Fusiones y adquisiciones. Transiciones entre culturas. Construccin de culturas
organizacionales. Concepto de clima organizacional. Relaciones entre cultura y clima organizacional. Distintas
escuelas de pensamiento. Variables relevantes. Relacin del clima con las variables actitudinales y el
rendimiento laboral. Mtodos para la medicin del clima laboral. Posibilidades de actuar sobre el clima de
trabajo. Estudios empricos sobre las culturas organizacionales. Identidad de las organizaciones.

Bibliografa obligatoria:

Gareth Morgan, Imgenes de la organizacin, Mxico, Alfaomega-Rama, 1993, (Captulo 5).
Gngora, Norberto Enfoques y Perspectivas de los estudios de cultura organizacional. Cap. VII. Parte 13,
pag. 357 a 392 en Vicente, Miguel Angel y Ayala, Juan Carlos "Principios Fundamentales para la administracin
de organizaciones" Ed. Pearson Prentice Hall. Buenos Aires. Ao 2008.
Brunet, Luc El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico, Editorial Trillas, 1987 (Captulo 1).
Gonzlez, Hctor Eduardo. Identidad Organizacional: un concepto evolutivo. Resumen Conferencia dictada
en el 3er. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional: Reconstruyendo identidades, diversidad
organizacional y realidades locales, Universidad Autnoma de Chiapas, Tuxtla Gutirrez, Mxico, Noviembre
2005.
Gonzlez, Hctor Eduardo: El clima organizacional. 2009.
Gngora Norberto; Cicatelli, M. Florencia; Acosta Mara Cristina; Alconada Manuela; Tapia Marchiori Sergio y
Srnec Cynthia: Derribando los mitos de la teora organizacional. 2010.
Gngora Norberto, Nbile Cecilia y Reija Luca: Estudio comparativo de la cultura organizacional en Unidades
de Investigacin de la Universidad Nacional de La Plata. Instituto de Investigaciones Administrativas de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La Plata. 2012.
Gareth Morgan: Imgenes de la
organizacin

LA CREACIN DE LA REALIDAD SOCIAL: LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS
Cultura: modelos de desarrollo reflejados en un sistema compuesto de conocimientos, ideologa,
valores, leyes y un ritual diario.
LA ORGANIZACIN Y EL CONTEXTO CULTURAL
Las mayores similitudes y diferencias culturales en el mundo de hoy son la profesionales ms que las
nacionales. Sin embargo sera un error desechar las diferencias culturales internacionales. Por ej., en el
occidente la empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen, y no como un
sitio donde hay individuos aislados trabajando. Es una actividad cooperativa. El respeto y la dependencia
desde y hacia los dems es una cuestin principal en el modo de vida japons.
La cultura conforma el carcter de la organizacin.
Una de las caractersticas de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando por sentado que aporta
cdigos de accin que reconocemos como normales, nos permite ver las actividades que no
concuerdan con tales cdigos como anormales.
CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS
La influencia de la cultura es uniforme ya que los individuos tienen diferente personalidad. Esto es lo
que se conoce como cultura colectiva. Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios
patrones o modelos de cultura y subcultura, que pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia
de la organizacin para conseguir sus retos.
Una forma de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es observar el funcionamiento cotidiano
de un grupo de organizaciones al que pertenezcamos, como si furamos extranjeros.
Las actitudes o visiones del equipo directivo tienden a impactar en el carcter o ethos que impregnan
a la organizacin. Pero los lderes no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin,
su posicin de poder les da una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y cdigos de
comportamiento.
Estudio de Linda Smircich. De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos
impresiones claves.
Los lderes formales tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin, puede elegir
que sea un rasgo superficial de la empresa, y genera un cultura (simbolismo) fuerte que ayude a unir e
integrar a los miembros de la organizacin; su posicin de poder les presta una ventaja especial en el
desarrollo del sistema de valores y cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar
o castigar a los que sigan o ignoren sus rdenes. Mientras que otros son capaces de influir en este
proceso actuando informal o simplemente como lo hace el resto de la gente.
La cultura no es algo que se impone sino que se desarrolla durante el curso de la interaccin social. La
cultura requiere que tomemos un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de
esquemas interpretativos. Este proceso de construccin de la realidad nos lleva a un fenmeno de
cultura viva, en la que no puede verse a la cultura como una simple variedad de sociedades de la
organizacin que la forma, sino como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y
recrea el mundo en que vive.
CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
Significado, comprensin y sentidocompartido son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar
de cultura se est hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y comprender ciertos
hechos, acciones, objetos y situaciones de modos diferentes. Crea un cultura organizativa, busca poder
apreciar la organizacin bajo una misma ideologa, de manera tal de poder guiar las actividades, y
mantener una identidad y unidad.
LA CULTURA SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACIN?
La naturaleza de la cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales y que si uno se adhiere a
esas reglas de comportamiento tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social.
Aunque, cultura es algo ms que seguir unas reglas.
Implcitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o
regla, muchas de estas decisiones se hacen inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento
sobre situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontneas.
Karl Weick: Los procesos a travs de los cuales formamos y estructuramos nuestra realidad como un
proceso de representacin (construccin de percepciones): La vida nos exige que tomemos un papel
activo en la construccin de nuestra realidad a travs de numerosos esquemas interpretativos, aunque
estas realidades puedan tener por si mismas el hbito de imposicin en nosotros porque las cosas son
as.
La cultura es un progresivo y actual proceso de construccin de la realidad que nos lleva a un fenmeno
denominado cultura viva, es decir como un proceso a travs del cual cada persona crea y recrea el
mundo en que vive.
LA ORGANIZACIN: UNA REPRESENTACIN DE UNA REALIDAD COMPARTIDA
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de
tareas y los procedimientos normalizados de operaciones actan como puntos de referencia primarios
en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. La visin
representativa recalca que son artefactos estructurales que ayudan a conformar la continua realidad
dentro de la organizacin.
El proceso de la formacin de un individuo o grupo como lder depende ltimamente en la habilidad de
crear un sentido de realidad compartido.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METFORA CULTURAL
VENTAJAS: 1. Dirige la atencin al significado simblico de muchos de los aspectos ms racionales de la
organizacin. Las estructuras organizacionales y prcticas encaran modelos de significado subjetivo que
son cruciales para el entendimiento de cmo la organizacin funciona da a da.
2. Deriva del hecho de mostrar que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y
en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, ofreciendo un nuevo foco
para la creacin de la accin organizada.
3. Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza de los estilos de direccin reconociendo el papel que juegan
en al construccin social de la realidad. Podemos ver que los diferentes estilos dependen de la cuestin
del cmo se ha definido esa realidad. La metfora nos conduce a comprender viejos estilos de una
nueva forma.
4. Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin-entorno. Podemos
comprender el modo en que la organizacin siente su entorno como un proceso de representacin
social. Eligen y estructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. El
conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a
comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias que guan nuestras interpretaciones y
acciones. Nuestro entorno es una prolongacin de nosotros mismos. Las firmas organizan sus entornos
representando la realidad con la que hay que tratar.
5. La contribucin que hace a nuestra comprensin del cambio organizacional. El cambio efectivo
depende del cambio en imgenes y valores que guan a las acciones. Cambio organizacional implica un
cambio cultural.
LIMITACIONES: 1. Hay una cierta ceguera ideolgica en muchos de los escritos sobre cultura corporativa
en cuanto a que los directivos llegan a ser hroes populares moldeando y remoldeando la cultura de su
organizacin. No se tiene en cuenta el hecho de que puede haber resistencia, resentimiento, recelo y
que los empleados pueden reaccionar en contra de ser manipulados. Nuestra comprensin de la cultura
es ms fragmentada y superficial que la realidad.
2. Muchos tericos ven la cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos. Esta es una
visin mecanicista que da la idea de que la cultura puede ser manipulable e instrumentalizada. Sin
embargo, desde dentro la cultura es ms hologrfica. Es decir que se extiende la actividad en una forma
que no sea fcil de dirigir el control por ningn grupo de individuos. Los directivos pueden influir en la
evolucin de la cultura pero nunca pueden controlar la cultura.
3. En los estudios sobre cultura, la representacin se ve como como un proceso voluntario bajo la
directa influencia de los actores involucrados. Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad,
pero no necesariamente bajo nuestra eleccin. Hay una fuerza que fundamenta el proceso de establecer
que la metfora de la cultura no siempre est en tal alto grado como es posible, sino que llega a destilar
cierto sabor poltico.

Gngora, Norberto: Enfoques y
Perspectivas de los estudios de cultura
organizacional

Todas las organizaciones tienen cultura, pero sus miembros no saben muy bien cules son sus
componentes y sus caractersticas, y cul sera la utilidad de estudiarla y conocerla.
La cultura es un campo complejo que requiere aproximaciones de la psicologa, la antropologa, la
ciencia poltica y otras, si no, no se la puede comprender en toda su magnitud.
Organizacionalmente hablando, cultura es la manera de hacer las cosas en una organizacin. La
cultura integra los intangibles de la organizacin.
El contexto cultural no es ajeno a las culturas organizacionales. Siempre vemos las manifestaciones de la
cultura, nunca la cultura en s misma.
sta opera generalmente en dos niveles del individuo, el social y el personal. Es parte esencial de
nosotros y tiene un papel central en modelar nuestro sentido del yo y la identidad.
CONCEPTO DE CULTURA
La cultura de una organizacin un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la de cultura y la
de la organizacin.
Kroeber y Kluckholn, describen seis categoras desde donde se discute la cultura:
El uso descriptivo remarca las diferentes actividades o conductas asociadas a la cultura.
Las definiciones histricas se refieren a la herencia y la tradicin asociadas a un grupo de
personas.
Los usos normativos describen las reglas y normas asociadas a la cultura.
Las descripciones psicolgicas enfatizan el aprendizaje, la resolucin de problemas y otros
enfoques asociados con la cultura.
Las definiciones estructurales focalizan en los elementos sociales u organizacionales de una
cultura.
Las descripciones genticas se refieren a los orgenes de una cultura.
Otras definiciones que analizan la cultura de una empresa como las normas que se desarrollan en los
grupos de trabajo, los valores dominantes aceptados por una empresa, la filosofa que orienta la poltica
de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes, el ambiente o clima que se establece en una
empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes
u otros.
Matsumoto describe a la cultura como un conjunto de actitudes, valores, creencias y conductas
compartidas por un grupo de personas, pero diferentes para cada individuo, transmitida de una
generacin a otra. Hay dos conceptos centrales: el primero, compartir aspectos de la vida y del
comportamiento, y aquellas cosas que son compartidas. La cultura es una construccin sociopsicologica,
no es la raza ni la nacionalidad.
La definicin de cultura mencionada aqu sugiere que la misma es una construccin tanto individual y
psicolgica como social.
Geert Hofstede analiza los modelos mentales vinculados a la cultura organizacional. sta se manifiesta
por medio de smbolos, hroes y rituales, como prcticas y valores a diferentes niveles de profundidad,
que no se pueden observar a simple vista.
Para este autor los modelos mentales son modelos de pensamiento, sentimientos y actuacin potencial
que se aprenden a lo largo de la vida, un software mental que lleva dentro cada individuo. Para explicar
cmo opera la cultura el autor usa el lenguaje informtico. La computadora posee un hardware que se
puede ver, pero opera mediante un software que no se puede ver, como los empleados, los edificios y
los productos, pero estn regidas por culturas que no se pueden ver. Los programas mentales o
software mental conforman la cultura. La cultura se aprende, los programas mentales se originan en los
entornos sociales en que se ha crecido.
Smircich distingue entre la cultura como variable, como alguna cosa que una organizacin tiene, y la
cultura como raz de la propia organizacin.
La cultura como variable se vincula al modelo sistmico de organizacin, cuyo objetivo normativo es
realizar diagnsticos con anlisis compartidos que apoyen la elaboracin de estrategias de accin
empresarial. Dos tipos de variables:
Variable independiente, externa a la organizacin, donde existe una cultura de la sociedad en que
est inserta la organizacin y es trada hacia adentro por los miembros de la entidad.
Variable interna de la organizacin, donde estas producen bienes, servicios y productos culturales;
es el resultado del desempeo y las representaciones de los individuos en las organizaciones.
La cultura como raz de la propia organizacin, se procura ir ms all de la visin instrumental de la
organizacin para pensarla como un fenmeno social derivado del concepto antropolgico de cultura.
Fleury y Fisher incluyen 3 corrientes antropolgicas:
La cognitivista, donde la cultura es definida como un sistema de conocimientos y creencias
compartidas.
La estructuralista, donde la cultura se constituye de signos y smbolos.
La simblica, donde la cultura se define como un sistema de smbolos y significados compartidos
que necesitan ser descifrados e interpretados.
Asociadas con el concepto de cultura se deberan tener en cuenta las vinculaciones sealadas por
Matsumoto:
El etnocentrismo, consiste en observar las conductas de otros a travs de nuestros propios
filtros culturales. Se forman estereotipos generadas sobre la gente que pertenece a otras
culturas diferentes de la del observador. Para integrarse se necesita un mnimo de empata
cultural.
La socializacin es el proceso por el cual aprendemos e internalizamos las reglas y patrones de
conducta modificados por la cultura, desde el nacimiento.
La culturalizacin es el proceso por el cual los jvenes adoptan los modos y maneras de su
cultura.
Aculturacin se refiere al proceso de adaptacin a una cultura diferente de la propia.
La distancia cultural es el grado de diferencia entre dos sistemas sociales. Esta distancia afecta a
las respuestas, y el etnocentrismo se magnifica si la distancia es grande.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (DE VAL PARDO)
1. Ser intangible: se manifiesta a travs de comportamientos y normas.
2. Depender de la percepcin individual: no cabe la objetividad al depender de percepciones de los
sujetos.
3. No medirse fielmente: los indicadores utilizados permiten solo una aproximacin al concepto.
4. Ser conocida por todos los que se ven afectados: eso no quiere decir que sea aceptada.

DIFERENCIAS EN EL TRATAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Martin y otros expresan tres perspectivas diferentes sobre la cultura: el enfoque de la integracin
(cultura fuerte); el enfoque de la diferenciacin (subculturas); y el enfoque de la fragmentacin o
ambigedad. Estos enfoques no deben tratarse como etapas cronolgicas.
Habra un cuarto enfoque, el de la interdependencia o diversidad, que destaca la importancia de la
influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura contextual.
Enfoque de la integracin
Plantea la necesidad de que las culturas organizacionales muestren cohesin, uniformidad, alto grado de
acuerdo general, consistencia y homogeneidad de pensamiento y comportamiento. Esta cultura es
deseable y lograble, es una cultura a imitar y que su implantacin conlleva el xito empresarial. A los
directivos les gustara creer que la cultura es una herramienta que permite unificar los valores y normas
de comportamiento y que puede ser til para generar lealtad, compromiso, productividad y eficacia
financiera.
(Peters y Waterman) En el centro de su grfico del diamante que caracterizaba a las organizaciones
exitosas estaban los valores compartidos y alrededor de estos giraban la estructura, los sistemas, el
estilo, el personal, las habilidades y la estrategia. Ambos autores haban estudiado una serie de
organizaciones exitosas y concluyeron que aquellas que tenan fuertemente arraigadas las 7
caractersticas obtenan mejores resultados y una movilizacin alrededor de un valor clave.
Dentro de este enfoque se crearon numerosas tipologas que, en general, sealaban que haba una
cultura que era ms exitosa que el resto; en el caso de Deal y Kennedy, se denominaba fuerte, dura
o macho. Lo que se crea era que todo empresario que quisiera ser exitoso tena que copiar o imitar
esa cultura.

Alto feedback

Cultura de trabajo Cultura del hombre
Bajo riesgo Juego duro duro y macho Alto riesgo

Cultura de procesos Cultura de apuesta


Bajo feedback
Sus caractersticas seran:
Cultura de trabajo-juego duro: bajo riesgo relativo y rpido feedback
Cultura del hombre duro y macho: orientacin al riesgo, pero sabiendo que pronto se conocer
el xito o el fracaso de una decisin.
Cultura de proceso: se valoran la cautela y el respeto a las normas en situaciones de bajo riesgo
y hay una respuesta lenta a las decisiones tomadas.
Cultura de apuesta: frecuentes decisiones de crucial alcance cuyos frutos tarden en madurar.
Las empresas que se desempeen uniformemente cuentan con culturas vigorosas. Tienen creencias y
valores lcitos, y empleados que comparten esos valores y adems poseen hroes.
Ouchi planteo la existencia de una mejor cultura, que denomino Z, aunque con caractersticas y
contenidos distintos, se montaba en la fortaleza de que esa cultura fuera compartida por todos los
miembros de la organizacin.
En la cultura fuerte se marcaba que haba un compromiso alto, que esto generaba una mayor
productividad y por lo tanto, daba ms rentabilidad. Era el mejor camino para tener xito.
Se supona que el gerente tena la capacidad de crear y establecer culturas fuertemente unificadas. La
cultura fuerte se converta as, en una herramienta para mejorar la efectividad organizacional.
En este esquema, sugerir que pueden existir conflictos y ambigedades en las organizaciones era una
anomala. Todos los miembros de la organizacin piensan ms o menos lo mismo.
Dentro de este enfoque, en el fondo hay 2 tipologas de culturas, remarcando una que se considera la
mejor.La primera:

Descentralizacin y flexibilidad

Mantenimiento Cultura del grupo Cultura de desarrollo Cambio y
y estabilidad (clan) (adaptacin) competitividad
Interna Cultura jerrquica Cultura racional externa


(misin)


Centralizacin, integracin y control
La segunda familia:

Orientacin a los resultados

Baja Alta
Alta Paternalista Integrativa
Orientacin a la gente Baja Aptica Exigente

Anmica
En estos esquemas siempre la mirada es de arriba hacia abajo de la organizacin, es decir, qu puede
hacer el gerente para orientar la cultura de las instituciones.
Hay autores (Low y Cohen Kalafut) que proponen que hay que mirar las culturas tambin de abajo hacia
arriba y lo que tratan de plantear es que las mejores culturas son aquellas en las que es estupendo
trabajar, aquellas organizaciones de las cuales la gente no se ira; aqu el acento no est en la mirada de
arriba hacia abajo sino que est en quien est abajo, que es el que sustenta permanentemente la
organizacin. Destacan la importancia de los intangibles (principalmente el capital humano) en el xito
de las organizaciones, y las ventajas de su uso al ser difciles de copiar.
Denison se encuentra con que no es cierto esto de las culturas fuertes, por lo que construye otro tipo
ideal de cultura que se basa en 4 premisas: la adaptabilidad, la misin, la consistencia y la participacin.
Kotter y Heskett establecen lo que han llamado teora 1, teora 2 y teora 3.
Teora 1: en las culturas fuertes, caso todos los directivos comparten un conjunto relativamente
coherente de valores y mtodos para la conduccin de los negocios. En esas culturas, es muy posible
que un nuevo directivo sea corregido por sus subordinados, al igual que por sus superiores, si viola
alguna de las normas de la organizacin. El estilo y los valores de una cultura fuerte tienden a no variar
mucho cuando se designa a una nueva persona en el ms alto nivel directivo de la organizacin, ya que
sus races son muy profundas. Se crea un modelo poco comn de motivacin entre los empleados. Se
asegura que ese sentimiento de compromiso y de lealtad provoca, como resultado, que las personas se
esfuercen ms. Se percibe el trabajo como una actividad gratificante. Tambin se afirma que las culturas
fuertes favorecen el comportamiento global de la organizacin, debido a que generan las estructuras y
los controles requeridos, sin necesidad de que se tenga que recurrir a las asfixiantes burocracias que
inhiben la motivacin y la innovacin.
Teora 2: esta establece abiertamente las directrices que debe seguir la cultura de una empresa para que
sea capaz de potenciar la rentabilidad de la organizacin. Una cultura es buena si se ajusta a su
contexto o las condiciones objetivas del sector, del segmento especfico definido en la estrategia de la
empresa o la propia estrategia seleccionada. Cuanto mejor sea el ajuste, ms alta ser la rentabilidad.
Teora 3: nicamente las culturas que ayudan a las organizaciones a anticiparse y a adaptarse a los
cambios del entorno pueden asociarse con altos niveles de rentabilidad a largo plazo. Kilmann una
cultura adaptable se relaciona con una actitud general que favorece la adopcin del riesgos, la fe y un
enfoque proactivo, tanto en la organizacin como en cada uno de los individuos que la integran. Los
miembros de la organizacin se apoyan mutuamente. Existe un sentimiento compartido de confianza.
Hay un entusiasmo por hacer lo que sea necesario para alcanzar el xito de la organizacin. Los
integrantes de la organizacin son receptivos al cambio y a la innovacin.
Conclusiones:
La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la rentabilidad a largo
plazo de la organizacin. Las empresas que poseen una cultura que pone el nfasis en los
factores claves de la gestin y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles muestran, por
un amplio margen, niveles de rentabilidad superiores a las organizaciones que no poseen
estas caractersticas.
Las culturas fuertes no generan mximos niveles de rentabilidad, salvo que las acciones que
genera la unificacin de objetivos, motivacin, organizacin y control estn ajustadas a las
caractersticas de una estrategia inteligente que responda a las condiciones del entorno en
que opera la organizacin.
Las culturas estratgicamente apropiadas no generan altos niveles de rentabilidad a largo
plazo, salvo que contengan normas y valores que ayuden a la constante adaptacin al
entorno.
Se supone que el cambio en la cultura es un mecanismo ms de ingeniera administrativa y de lo que se
estn olvidando es de que estn trabajando con el pensamiento de la gente cuyo cambio no es producto
de una ingeniera.
Bass se refiere originalmente al fenmeno del liderazgo. Segn este planteo, la cultura sera
consecuencia del tipo de liderazgo existente en la organizacin.
Una cultura transaccional enfoca todo en trminos de relacin contractual, tanto explicita como
implcitamente. En esta cultura, todo tiene fijado su precio y cada accin tiene asignado su valor.
Predomina una cultura del individualismo y priman los intereses personales sobre la organizacin.
Por cultura transformacional se entiende la que se caracteriza por promover y apoyar innovaciones as
como por discutir temas e ideas que abren nuevas oportunidades en vez de inhibirlas. Bass afirma que
en una cultura transformacional existe un sentimiento extendido de los propsitos y un sentimiento de
familia. Los miembros de esta cultura postergan sus intereses personales a favor de los
organizacionales.
Para muchos autores, la instalacin de una cultura organizacional implica establecer un orden interno
que oriente a sus integrantes hacia los objetivos y criterios productivos de quienes dirigen la
organizacin.
Pfeffer seala la importancia de la cultura como mecanismo de control social que ofrece varias ventajas
sobre el control externo logrado a travs de premios y sanciones que requieren supervisin y vigilancia.
Gantman seala que una cultura fuerte habilita a la gente a sentirse mejor con lo que hace y a trabajar
ms duro, implica que lo que se busca es que el personal est satisfecho para que trabaje ms fuerte;
incluso lo que se plantea all es que puede haber una organizacin sin control, sin jefe. Pero para que
este sea efectivo, afirman que son necesarios solidos vnculos culturales y un nuevo management
simblico. El control es implcito, es pasar a tener un control internalizado.
La cultura organizacional puede ser diseada y manipulada no para respetar los valores de los
empleados, sino para generar una conformidad de valores y compromiso social con la direccin.
Enfoque de la diferenciacin
Este planteo seala que las interpretaciones de las culturas generan manifestaciones que son complejas
y diferenciadas internamente, y que el acuerdo general en las organizaciones slo ocurre dentro de los
lmites de las subculturas.
Se afirma que el nico modo de entender la cultura es bajar la lente y mirar profundamente en las
interacciones entre personas y sectores internos de las organizaciones.
La claridad de las culturas slo existe dentro de las subculturas, y las ambigedades aparecen en las
intersecciones entre las subculturas. Hay algunos que sostienen que tal vez no haya que hablar de
cultura de la organizacin, sino de una sumatoria de sus subculturas.
El nico modo de conocer las culturas es penetrando profundamente en el interior de la organizacin.
Esto significa profundizar el anlisis, lo que no se puede hacer con unas pocas preguntas como en el
enfoque anterior. Al hacer el anlisis profundo no slo se ve lo positivo o atractivo de las
organizaciones, sino su cara desagradable y los aspectos simblicos de la cultura. Esta perspectiva de la
cultura tambin observa lo disfuncional.
Hay subculturas horizontales y verticales. Las subculturas horizontales se relacionan con la
diferenciacin clsica de ocupaciones y de lugares de trabajo. En cambio, las subculturas verticales se
relacionan con diferenciaciones que tienen que ver con grupos de empleados, con subculturas
profesionales, con grupos integrados por distintos orgenes tnicos, gremiales o polticos, donde los
actores intentan la preservacin de sus usos y costumbres.
Afloran los intereses y perspectivas de los distintos agrupamientos organizacionales.
A un administrador le interesara este enfoque si quiere comprender que es lo que ocurre en el interior
de la organizacin y plantearse la necesidad de hacer el esfuerzo por el logro de la integracin
organizacional.
Adems de las subculturas se presta atencin a las contraculturas, que reflejan un conjunto de ideas,
creencias y valores que se oponen a la cultura dominante.
Por cultura dominante se podra entender:
la cultura que sostiene el mayor nmero de personas dentro de una organizacin.
la cultura que sostienen las personas que tienen el mayor poder dentro de la organizacin.
El estudio de las contraculturas pone la atencin en el conflicto, en las tensiones que se generan dentro
de las organizaciones y en las relaciones externas de las contraculturas. Se focaliza en las luchas internas
y externas; de culturas, de valores, de creencias. De este modo, se producen conflictos que estn
vinculados a los intereses, y las subculturas y contraculturas los reflejan.
Enfoque de la fragmentacin o ambigedad
La interpretacin de la cultura es mltiple y compleja, ni claramente inconsistente ni claramente
incoherente; la relacin entre las interpretaciones es compleja y contiene elementos que llevan a la
contradiccin y a la confusin. Hay falta de acuerdo general, incertidumbre y contradiccin.
Los aspectos destacables dentro de este esquema serian la falta de consistencia, la falta de acuerdo
general y la ambigedad. Si se tienen en cuenta los paradigmas que plantean Burrell y Morgan, se pasa
del paradigma funcionalista a un paradigma interpretativo.
Se plantea que el poder se difunde por distintos niveles a lo largo de la organizacin, producindose un
flujo constante de intercambios. Esto lleva a expresiones como flujo constante, alienacin y apata,
confusin y satisfaccin. Hay pocas pautas para controlar el proceso de cambio.
Weick refleja este enfoque e intenta resumir la caracterizacin:
Tener informacin ambigua e iniciar la tarea de organizar.
Trabajar para establecer significados de exposiciones confusas que requiere el esfuerzo de dos o
ms personas.
Se necesitan la interpretacin de sucesos anteriores y la redaccin de historias que enlacen tales
hechos con sus consecuencias reales.
Las interdependencias personales son la esencia de las organizaciones, pero solo fluidas y
cambiantes.
Las organizaciones tienen una importante participacin en la creacin de realidades que luego
consideran hechos a los que deben ajustarse.
La mayora de las polticas dentro de las organizaciones tienen consecuencias internas y
externas, internacionales o no, y pueden actuar como direcciones opuestas.
Las organizaciones son ambivalentes en cuanto a su franqueza o su hermetismo y en cuanto a la
confianza y la desconfianza.
Rodrguez dice que el pensamiento simblico es exclusivo y crucial tanto para los humanos como para la
cultura, y en el caso de la cultura la asociacin entre un smbolo y lo que simboliza es arbitraria y
convencional; o sea, no se da una conexin obvia, natural o necesaria entre el smbolo y lo que
simboliza.
Enfoque de la interdependencia o diversidad
Esta perspectiva plantea que las organizaciones no son islas y que, para comprender su cultura, hay que
tener muy presente la cultura del contexto donde actan.
Para Geert Hofstede la cultura organizacional se manifiesta por medio de smbolos, hroes y rituales,
como prcticas y valores a diferentes niveles de profundad, que no se pueden observar a simple vista.
El autor lo demuestra haciendo una comparacin: la computadora posee un hardware que se puede ver,
pero opera mediante un software que no se puede ver. Las organizaciones tienen elementos que se
pueden ver, pero estn regidas por culturas que no se pueden ver con claridad.
La cultura se construye socialmente, es creada y conservada por un grupo. Los miembros que ingresan a
una organizacin aprenden su cultura. La cultura se diferencia de la naturaleza humana en que no es
heredada, sino aprendida. Cada persona lleva dentro de s modelos de pensamiento, sentimientos y
actuacin potencial que ha aprendido a lo largo de su vida. Esto se denomina programas mentales o
software mental que conforman la cultura. El individuo puede desviarse de estos programas mentales
y reaccionar. Los programas mentales se originan en los entornos sociales en que se ha crecido.
Hofstede considera que la cultura es siempre un fenmeno colectivo porque es compartido, al menos
por las personas que viven o han vivido dentro del mismo entorno social en donde la han aprendido: es
la programacin mental colectiva lo que distingue a los miembros de un grupo o categora de personas
de los de otros.
La personalidad esta modificada tanto por la influencia de la cultura como por experiencias personales
nicas.
El estudio de las diferencias culturales entre distintos grupos sociales presupone una postura de
relativismo cultural. El relativismo cultural afirma que una cultura no tiene criterio absoluto para juzgar
las actividades de otras culturas como bajas o elevadas. Sin embargo, cada cultura puede y debe
aplicar dicho juicio a sus propias actividades, porque sus miembros son tanto actores como
observadores.
El concepto total de cultura est integrado por:
1. Smbolos: son gestos, palabras, imgenes u objetos que tienen un significado concreto y
compartido por quienes las comparten.
2. Hroes: son personas, imaginarias o reales, vivas o muertas, que poseen caractersticas
apreciadas dentro de una cultura y sirven como modelos para quienes la comparten.
3. Rituales: son actividades colectivas tcnicamente superfluas para la consecucin de un fin, pero
que se consideran esenciales socialmente, dentro de una cultura.
4. Valores: es el ncleo de la cultura. Estos son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las
cosas respecto de otros; y muestran una contraposicin entre un aspecto positivo y uno
negativo.
Los valores provienen de distintos niveles de cultura, que corresponden a capas de programacin
mental que adquiere un individuo en tanto pertenece a un pas, a una regin, a una etnia, hasta su
integracin en una organizacin dada.
Hofstede marca cuatro dimensiones que hacen diferencia en las culturas organizacionales:
Distancia jerrquica o desigualdad social: la desigualdad es el grado en que algunos miembros
tienen ms poder que otros, mayor capacidad para influir en el comportamiento de los otros.
Esto se mide a travs del ndice de distancia jerrquica, que informa sobre las relaciones de
dependencia de un pas, si se prefiere o rechaza la dependencia. La distancia jerrquica se
concibe como el grado en que los miembros de las organizaciones esperan y aceptan que el
poder este distribuido de manera desigual.
Relacin entre lo individual y lo colectivo: las sociedades pueden ser individualistas, cuando los
lazos entre las personas cada una de ellas se ocupa de s misma y de su familia prxima; tambin
pueden valorar el colectivismo, donde los individuos se integran a grupos altamente
cohesionados que los protegen durante toda la vida a cambio de una inquebrantable lealtad.
Conceptos de masculinidad y feminidad: las diferencias biolgicas y estadsticas entre los dos
sexos son las mismas en todo el mundo, pero sus papeles sociales estn determinados solo
parcialmente por las limitaciones biolgicas.
Control de la incertidumbre: se refiere a las diferencias en cuanto al nivel de tolerancia frente a
situaciones de incertidumbre que poseen las personas de una sociedad.
Tambin agrego:
Orientacin hacia el corto plazo: se caracteriza por elementos como el respeto a la tradicin; el
respeto a las obligaciones sociales y de posicin, con independencia de su costo; la presin
social por no ser menos que el vecino.
Orientacin hacia el largo plazo: se caracteriza por la adaptacin de las tradiciones a un
contexto moderno; el respeto por las obligaciones sociales y de posicin dentro de ciertos
lmites; la austeridad y la economa de recursos.
Seis dimensiones que reflejan diferencias de prcticas:
Orientacin al proceso frente a orientacin a los recursos: contrapone la preocupacin por los
medios a la preocupacin por los objetivos. En las culturas orientadas al proceso, las personas se
perciben como individuos que evitan riesgos. En las culturas orientadas a los resultados, se
perciben como individuos cmodos con situaciones que no les son familiares. Las mencionadas
culturas fuertes son culturas homogneas y se asocian con una cultura que se orienta a los
resultados.
Orientacin al empleado frente a orientacin al trabajo: contrapone la preocupacin por las
personas a la preocupacin por el trabajo. En las culturas orientadas al empleado, estos sienten
que sus problemas son tenidos en cuenta. En una cultura orientada al trabajo, los empleados
sienten gran presin para realizar sus tareas, que la organizacin est interesada solo por el
trabajo y que las decisiones importantes las toman los individuos.
Corporativismo frente a profesionalidad: en las culturas corporativistas, las personas creen normal
que se consideren su entorno social y familiar al ingresar a la organizacin, y no tienen
demasiados proyectos futuros ms all de la compaa. En las culturas profesionales, los individuos
creen que su vida personal solo les concierne a ellos y que al ingresar en la organizacin se toma
en cuenta su competencia profesional, y tienen proyectos futuros ms all de la organizacin.
Sistema abierto frente a un sistema cerrado: en las culturas abiertas, los empleados consideran
que la organizacin est abierta a nuevos empleados, que estos necesitan pocos das para sentirse
en casa. En las culturas cerradas, se considera que la gente y la organizacin son cerradas y
secretistas, tanto para lo de afuera como para sus miembros, y que solo encajan en ella personas
especiales.
Control laxo frente a control estricto: en las unidades con control laxo, los individuos sienten que
nadie piensa en los costos, que los horarios son aproximados y que hay bromas frecuentes sobre
las personas y la organizacin. En las unidades con control estricto, sienten preocupacin por los
costos, que hay gran puntualidad y que son raras las bromas.
Normativismo frente a pragmatismo: las unidades normativas perciben su tarea como la ejecucin
de normas inviolables, mientras que las unidades pragmticas se guan por el mercado. En las
primeras, lo importante es el cumplimiento de los procedimientos administrativos, mientras que,
en las segundas, lo fundamental son los resultados y la satisfaccin del cliente.

Brunet, Luc: El clima de trabajo en las
organizaciones

El clima de trabajo constituye la personalidad de una organizacin, ste est formado por una multitud
de dimensiones que componen su configuracin global. Frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar.
CONCEPCIONES DEL CLIMA
La frmula de Lewin estipula que el comportamiento es funcin de la persona implicada y de su
entorno. C= f (P X E)
Toda situacin de trabajo implica un conjunto de factores especficos en el individuo, tales como las
aptitudes y caractersticas fsicas y psicolgicas y, a cambio, esta presenta entornos sociales y fsicos que
tiene sus particularidades propias.
La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas
personales sino tambin de la forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organizacin.
El clima tambin es muy importante en el desarrollo de una organizacin, en su evolucin y en su
adaptacin al medio exterior.
El estudio del clima de una organizacin es una tarea que puede efectuarse a pesar de todo, sin
demasiadas dificultades. En efecto:
a) Una organizacin est limitada dentro del espacio; una compaa, un departamento o un
servicio pueden identificarse sin ambigedad.
b) En el interior de una organizacin existen fuentes de informacin como informes, estadsticas,
organigramas y percepciones de los empleados, que proporcionan las bases que pueden servir
para identificar el clima de la organizacin.
El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de la organizacin, as como
las caractersticas personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Es un componente
multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico. De hecho, este ltimo puede
descomponerse en trminos de humedad, de presiones atmosfricas, etc. El clima dentro de una
organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la
organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin, etc. Todos estos elementos se
suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas que representa, en cierto
modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de las personas en cuestin.
De dnde viene ese concepto de clima organizacional? Parece que el concepto de clima organizacional
est constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las
investigaciones efectuadas y que jams se definen claramente.
1) Escuela de la Gestalt: este enfoque se centra en la organizacin de la percepcin. Los individuos
comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo.Se relacionan 2 principios
importantes de la percepcin del individuo:
a. Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo, y
b. Los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios percibidos e
inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal
modo, la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el
comportamiento de un empleado.
El individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin.
2) Escuela funcionalista: el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio.
Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas dos escuelas poseen en
comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de
obtener con el mundo que los rodea.
Las variables ms importantes de la estructura y de los procesos organizacionales.
Estructura organizacional Proceso organizacional
Envergadura del control Liderazgo
Dimensin y tamao de la organizacin Comunicacin
Numero de los niveles jerrquicos Control
Configuracin jerrquica de puestos Gestin de conflictos
La relacin dimensin de una unidad/departamento
sobre nmero de unidades/departamentos
Coordinacin
Especializacin de funciones Centralizacin, descentralizacin de la
toma de decisiones
Centralizacin/descentralizacin de la toma de
decisiones
Especializacin de funciones
Normalizacin de los procedimientos organizacionales Estatus, papel y relaciones
Aspecto formal de los procedimientos Mecanismos de socializacin de los
organizacionales empleados
grado de interdependencia de los diferentes
subsistemas
Grado de autonoma de los empleados

Estructura corresponde sobre todo a la organizacin fsica de los componentes de una empresa,
mientras que proceso se relaciona con la gestin de recursos humanos. El estudio del clima necesita, a
la vez, del examen de sus componentes humanos y fsicos.

Definiciones de clima organizacional
Los investigadores han querido ms bien circunscribirse al aspecto metodolgico de la investigacin
sobre el clima que llegar a una definicin en comn. James y Jones diferencian tres modos de
investigacin, que han conducido a acepciones diferentes del clima organizacional:

o Medida mltiple de los atributos organizacionales
Se concentra en elementos estructurales y en los procesos de trabajo. Considera el clima como un
conjunto de caractersticas que:
a) Describen una organizacin y la distinguen de otras,
b) Son relativamente estables en el tiempo,
c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin.
El clima se convierte entonces en sinnimo de ambiente organizacional.
Esta definicin se apoya sobre bases fcilmente criticables.
- Desde el punto de vista de la medida objetiva, las variables por estudiar son generalmente
demasiado numerosas para analizarlas todas.
- El estudio de las propiedades objetivas de una organizacin en forma asilada no demuestra cmo se
vinculan las propiedades unas con otras, ni de qu forma stas se vinculan con las construcciones
del funcionamiento organizacional.
- Deja a un lado una causa importante del comportamiento vinculada a la interpretacin que el
individuo hace de su situacin en el L.
o Medida perceptiva de los atributos individuales
Se concentra en evaluaciones y juicios de carcter individual. Representa ms bien una definicin
deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que vincula la percepcin del clima a los
valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera, incluso, su grado de
satisfaccin. Definen el clima como elementos meramente individual relacionado principalmente con los
valores y necesidades de los individuos ms que con las caractersticas de la organizacin. Esto significa
que el individuo percibe el clima organizacional nicamente en funcin de las necesidades que la
empresa le puede satisfacer. El clima organizacional no puede ser estable como en el tiempo, ni
uniforme dentro de una organizacin o departamento, puede cambiar segn el humor de los individuos
a los que se refiere.
El clima se vuelve entonces sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es
ms una funcin de sus caractersticas personales que de los factores organizacionales.
o Medida perceptiva de los atributos organizacionales
Se concentra en cmo el individuo ve, interpreta y filtra la actuacin de la organizacin. El clima
considerado como una medida perceptiva de los atributos organizacionales, est definido como una
serie de caractersticas que:
a) Son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades y que
b) Pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades actan con sus
miembros y con la sociedad.
Al clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le llama clima organizacional. Las
variables propias de la organizacin, como la estructura y el proceso organizacional, interactan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.
La mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la
economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales
del clima.
En el estudio del clima, hay una serie de caractersticas, relativamente estables en el tiempo, que
describen una organizacin y la distinguen de otras, e influyen en el comportamiento de los empleados.
Llama la atencin el hecho de que el clima emerge de los sistemas y de los procedimientos como el
estilo de gestin, las polticas organizacionales y los procedimientos generales de operacin tal como
son percibidos por los empleados.
Tres variables importantes implicadas en esta definicin:
a) Las variables del medio,
b) Las variables personales,
c) Las variables resultantes influenciadas por las dos primeras.
Importancia del clima organizacional
El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que se transforman a su vez en
elementos del clima. Se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar
el clima de su organizacin por tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin que desarrollan actitudes negativas
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir
Carcter especfico y general del clima organizacional
Se limita el clima organizacional, tal como es percibido por los empleados, a su unidad de trabajo
inmediato (departamento o servicio) o incluye a la organizacin en toda su entidad? El clima humano
que un empleado percibe en su departamento es el mismo que perciben todos los empleados, sin que
importe cules son sus departamentos, dentro de la misma organizacin? En una empresa puede haber
varios climas organizacionales diferentes. Parece entonces evidente que una organizacin puede poseer
microclimas en su interior.
La posicin de los empleados en la jerarqua organizacional o en un departamento particular puede
influir en la percepcin del clima. Los profesionales o los miembros del personal directivo en una
organizacin, tienen siempre tendencia a percibir ms favorablemente el clima de su empresa que los
trabajadores manuales.
Los empleados staff no quedan siempre satisfechos con la poca autoridad que se le da y los de lnea no
ven siempre con buenos ojos el hecho de que se les diga qu hacer.
Tal clima de desconfianza nacer cuando las funciones de los empleados staff y los de lnea estn
fuertemente estructuradas jerarquizadas y la competencia este firmemente reconocida en la cultura
organizacional.
El clima que percibe el grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede ser
diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades. As
dentro de una misma organizacin, algunos empleados pueden percibir el clima de su departamento
como detestable mientras que los otros trabajadores de la misma empresa perciben su clima respectivo
de manera ms positiva. Tambin la posicin de los empleados dentro de la jerarqua organizacional o
dentro de un departamento en particular puede influenciar la percepcin del clima.
El clima total equivale entonces a la media de los climas reunidos de todos los departamentos. El clima
global de una empresa es el resultante de los microclimas que la componen. El clima percibido por un
individuo est influenciado por el clima general de su organizacin y por el clima de su departamento o
unidad especfica de trabajo.


Gonzlez, Hctor Eduardo: Identidad
Organizacional: un concepto evolutivo

Las organizaciones han acompaado el progreso tecnolgico y el de globalizacin. Tienen una fuerte
influencia en el comportamiento de las sociedades y se han vuelto altamente complejas.
La identidad de cada organizacin se fue armando alrededor de ciertos componentes que centrales,
como la cultura, el medio ambiente, el ejercicio del poder y la estructura organizacional, y por otros
componentes complementarios, que participan con menor repercusin en la definicin de dicha
identidad. Todos se realimentan entre s, generando una identidad nica e irrepetible.
Aunque dos organizaciones participen de la misma rama productiva, y tengan la misma cultura local,
siempre habr diferencias importantes como consecuencia de la suma de decisiones adoptadas por la
conduccin de la organizacin (ejercicio del poder) a lo largo de su vida que contribuyen a crear una
identidad propia.
Las organizaciones siempre evolucionan en algn sentido. Sin duda incorporaron caractersticas del
medio en el que actan, viven las consecuencias de los tipos de liderazgos ejercidos, las crisis y bonanzas
pasadas, las motivaciones cambiantes de los propietarios, las de los trabajadores y las de los clientes.
Las organizaciones son hoy, la resultante de su propio trayecto histrico.
Metafricamente las organizaciones cuentan con una mochila, a la cual va a parar todo lo que les ha
ocurrido. El anlisis de su contenido nos puede llevar a comprender su identidad como resultante de un
proceso evolutivo integrado por distintos componentes. Estos elementos no siempre se consideran o
permanecen.
Las organizaciones tambin, nacen en un determinado momento y evolucionan. Cada una tiene su
historia, desarrolla una cultura interna propia, est inserta en un contexto especfico y tienen un
trayecto de estructura organizacional que las va a seguir distinguiendo de las dems. La organizacin
permanece, sigue siendo la misma, con la misma mochila, a la cual se le agregan, transforman y/o
quitan elementos, manteniendo una identidad que tiene continuidad, justamente porque es
evolutiva.
El proceso de evolucin de la identidad es distinto en cuanto a que las organizaciones no son un
organismo biolgico, sino de una creacin artificial del hombre. Estas ltimas incorporan
particularidades del medio ambiente y desarrollan un medio interno propio en relacin con su sistema
tcnico y a interdependencias que condicionan su comportamiento, con mayor grado de previsin que
las personas.

CULTURA E IDENTIDAD
Los conceptos de cultura e identidad organizacional, no debemos fusionarlos. La cultura organizacional,
en el sentido de reconocer una forma de actuar, sentir y pensar, con valores, presunciones bsicas y
rituales establecidos, conocidos por los miembros de la organizacin, es parte determinante de la
identidad, como lo son la estructura, el ejercicio el poder y la influencia del medio ambiente.
La cultura que intentan forjar la empresas multinacionales, va a incorporar manifestaciones de la cultura
de cada lugar, y por lo tanto cada organizacin, desarrollar su propia cultura a partir de amalgamar la
que se quiere forjar desde la sede central con la del lugar donde est localizada, y con la cultura
organizacional pre-existente en caso de compra de una empresa en actividad.
A partir de la conduccin o ejercicio del liderazgo formal, el desempeo que tiene una escuela se
destaca, a pesar de que el diseo formal puede ser igual a las otras. Internamente se desarroll una
cultura diferente, percibida desde fuera como positiva, que tambin es parte de la identidad de la
escuela.
Si tomamos el caso de una empresa de servicios pblicos que se privatiza, los cambios sern bastante
acelerados y repercutirn rpidamente en la cultura y la estructura de la organizacin, por lo tanto en su
identidad. En algn momento convivieron y conviven la vieja y la nueva cultura.
La nueva cultura, supuestamente virtuosa (por contar con el apoyo del poder), termina imponindose
sobre la anterior. Surge una evolucin de la identidad vieja.
La vieja cultura sigue latente, pero tambin forma parte de la nueva, se incorpor a ella. Esto no implica
olvido de su pasado, hay una continuidad, es ms, hay casos en los que la empresa privatizada volvi a
ser empresa pblica, y retom de la mochila la cultura que estaba latente.
Esto ocurre tambin cuando se deciden: reingenieras, cambios de propiedad, fusiones con otras
empresas, programas de descentralizacin y/o desconcentracin, cierre o apertura de establecimientos
o filiales, graves conflictos con trabajadores que dejan fuertes marcas.
Las organizaciones mantienen una identidad pero en distintos estados de desarrollo.

ESTRUCTURA E IDENTIDAD
Entendemos la estructura como el conjunto de relaciones relativamente estables que se desarrollan
dentro de la organizacin, y de sta con el medio ambiente. Requiere un esfuerzo coordinado para
orientar su funcionamiento hacia los objetivos. Por lo tanto, la estructura tiene que ser diseada para
definir intencionalmente las relaciones de autoridad, entre las reas/puestos/tareas, las
comunicaciones internas y con el ambiente.
Tanto la estructura formal como la estructura informal, conforman un componente importante de la
identidad organizacional.
La estructura formal como manifestacin de la identidad de la organizacin, y que se va transformando
en funcin de agentes internos y/o del medio ambiente, hacen que en la definicin de identidad se
incorpore el concepto de evolucin. Hay ciertos rasgos caractersticos y propios de la organizacin que
permanecen invariantes por espacios de tiempo prolongados.
Estos cambios estructurales llevan a una identidad diferente. La identidad de hoy, en parte, es
consecuencia del trayecto estructural que vivi la organizacin.

EJERCICIO DEL PODER E IDENTIDAD
Quines deciden qu cultura y qu estructura quiere la organizacin. Los resultados del proceso de
definicin de fines y objetivos organizacionales son consecuencia de las negociaciones de los
participantes involucrados en ella.
El poder se ejerce a travs de la influencia sobre los miembros de la organizacin e inclusive sobre el
medio ambiente, y va modelando tanto la estructura como la cultura existente. El proceso decisorio va
forjando indirectamente y en todos los niveles a estos componentes centrales para la conformacin de
la identidad organizacional.
Quienes adoptan las decisiones trascendentales para la vida de la organizacin no lo hacen pensando
en definir la identidad de la organizacin, lo hacen orientados al logro de objetivos, pero como
resultante de ello estn generando inconscientemente una evolucin en la identidad.

MEDIO AMBIENTE E IDENTIDAD
Lo que ocurre fuera de la organizacin es percibido, interpretado y analizado por quienes la dirigen, a
efectos de adoptar decisiones, que van a contener cierta carga de subjetividad (racionalidad limitada), y
que provocarn cambios dentro de la organizacin y tambin en su contexto inmediato. Los cambios se
materializan en la estructura y van modificando situaciones internas que en el largo plazo repercuten en
la identidad organizacional.
Si los procesos de cambio en el ambiente se manifiestan de manera relativamente tranquila, se tomarn
decisiones que producirn ajustes relativamente ordenados. En estos casos la identidad tendr mayor
permanencia, ya que la afectacin del ambiente sobre la estructura, la cultura y el proceso decisorio
ser menor. Si los acontecimientos externos son turbulentos, las decisiones se manifestarn ms rpida
y profundamente en la estructura, cultura e identidad organizacional.
ENTONCES, LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL ES RESULTANTE DE UN TRAYECTO CULTURAL,
ESTRUCTURAL, DECISIONES O DE EJERCICIO DEL PODER, Y DEL PROCESO DE ADAPTACION AL
AMBIENTE.










Percepcin del
Ambiente
Medio ambiente
Identidad actual
Evaluacin y adopcin
de decisiones.
Ejercicio del poder
Identidad
Evolucionada





CONCEPTO DE IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad de cada organizacin es irrepetible como la de una persona, que tiene su propia mochila
de historias, experiencias, alegras y recuerdos, prdidas, trayecto de vida privada, laboral y
educativa, etc. La identidad es resumen de todo ocurrido durante su historia, no es esttica,
evoluciona, muta.
Las organizaciones son todas distintas, y las variables o componentes tienen distintos grados o formas
de presentacin que hacen que la identidad de cada organizacin sea nica.
El concepto de identidad se construye y reconstruye a partir de las situaciones vividas por la
organizacin, teniendo como centro la cultura desarrollada, la evolucin estructural, la influencia del
medio ambiente y bsicamente el ejercicio del poder a travs de la adopcin de decisiones, entre otros
componentes.
La identidad organizacional no permanece, tampoco se pasa a una nueva, sino que evoluciona hacia una
identidad diferente que se va forjando con la trayectoria organizacional.
Es muy difcil que la organizacin pueda o intente definir la identidad organizativa que mejor se adecue
a sus objetivos, compatibilizndola con el momento histrico, y ms an que pueda lograr desarrollarla,
ms bien es resultante de las decisiones tomadas.
Etkin y Schvarstein: la identidad se materializa a travs de una estructura que es la forma concreta que
asume una organizacin en un momento y lugar determinado. Este concepto provocara que ante
cambios de cualquier tipo se interrumpiera el proceso evolutivo de la identidad danto nacimiento a una
nueva. A mi criterio no es as, la identidad es la misma pero en otro estado de desarrollo.

Gonzlez, Hctor Eduardo: El clima
organizacional

INTRODUCCIN AL CONCEPTO
El clima que viven los trabajadores dentro de la organizacin es un determinante intangible de los
resultados que se obtienen.
De la interpretacin que los trabajadores hacen de su ambiente laboral, depende su comportamiento y
por lo tanto, en buena parte su productividad.
El Clima determina y condiciona el comportamiento de los trabajadores y el grado de satisfaccin que
tienen respecto de la actividad que desempean, al sector de trabajo o a la organizacin.
Podemos decir que:
Es un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales. Estas se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin, como: productividad, satisfaccin, etc.
Est conformado por las propiedades del ambiente que perciben los empleados de su lugar de
trabajo. El clima es consecuencia por un lado de las percepciones de los trabajadores, y por otro
de la estructura y de los procesos organizacionales.
Es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que influye en la conducta de las personas y los grupos.
Afecta: estructura,
cultura, tecnologa,
ambiente, etc.
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, tiene ms permanencia que el clima. Es el marco en el cual este ltimo se
desarrolla.
El clima organizacional, tiene que ver con la sensacin o percepcin de los trabajadores, que es ms
cambiante.
CARACTERSTICAS DEL CLIMA
Es una configuracin particular de variables situacionales en un perodo acotado de tiempo. Tiene una
connotacin de continuidad, pero no de permanencia. ste y la cultura tienen fuerte interdependencia,
pero el clima es situacional, se da ante la presentacin de cierto cruce de variables.
El clima puede mejorar. Est determinado por caractersticas personales y por realidades de gestin,
fsicoambientales y sociales de la organizacin.
Est basado en cmo perciben los individuos la realidad. Los trabajadores generalmente no identifican
claramente los motivos por los cuales piensan o actan de una manera u otra. Tiene consecuencias
sobre el comportamiento porque acta sobre sus actitudes y expectativas.
Se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de los trabajadores, aunque sus determinantes
son difciles de identificar y de medir. Los condicionantes son:
Los estilos de liderazgo
Las formas de comunicacin interna
Los factores fsico-ambientales
La estructura y la definicin de los procesos de trabajo
Los procesos decisorios
El tamao de la organizacin
El comportamiento organizacional ser producto del comportamiento de las personas en situacin de
trabajo respecto a su entorno, no como sumatoria de los casos sino como sinergia, para bien o para mal.
Cuando hablamos de las personas, nos estamos refiriendo a las percepciones de los trabajadores que se
diferencian una de otras de acuerdo a su formacin, experiencia, personalidad, puesto de trabajo, etc. y
a cmo ven el medio ambiente de trabajo interno.
La organizacin aporta los entornos sociales y fsicos que tambin tienen particularidades propias. Esto
puede dar como resultado la existencia de climas organizacionales distintos.
La forma de comportarse depende tambin de cmo el trabajador percibe el clima de trabajo y los
distintos componentes que aporta la organizacin. Por ejemplo:
o un clima amenazante adoptar comportamientos defensivos para tratar de sustraerse a la
tensin que le produce. Se desentiende y baja su autoestima.
o un clima presuntamente frustrante o malsano para los empleados, o que stos lo sientan as,
lleva a la agresin (no aceptada socialmente) o a la evasin (menos sancionable).
Un clima demasiado rgido, una estructura mal definida, sistemas formales complejos muy estrictos, o
exceso de ambigedades sin autoridad asignada para definir las situaciones, liderazgos inadecuados o
perversos, van generando el surgimiento de un ambiente interno entrpico que desalienta al trabajador.
A partir del conocimiento del clima organizacional existente, el gerente puede planificar intervenciones
que ayuden a modificar la situacin y el comportamiento de los trabajadores, mejorar la productividad,
la calidad de trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y lograr objetivos ms exigentes.
Las organizaciones tienen a su alcance los medios para realizar los estudios de clima:
En un espacio fsico limitado, que puede ser una organizacin o una parte de ella.
Con las fuentes de informacin de la propia organizacin.
El problema ms serio para la organizacin es que sus autoridades comprendan que estn en presencia
de un clima deteriorado, y que trae consecuencias importantes.
El clima puede ser funcional o positivo, si ayuda al logro de un relacionamiento satisfactorio y al logro
de objetivos organizacionales. El resultado de un clima de este tipo va dando lugar a la generacin de
un crculo virtuoso.
Tambin puede ser disfuncional o negativo, ya que afecta las relaciones interpersonales y perjudica el
logro de objetivos. El resultado de este deteriorado clima da lugar al surgimiento de un crculo vicioso,
del cual es difcil salir sin intervencin bien conducida y con objetivos claros.
La escuela gestltica se centra en la percepcin del todo. Las personas comprenden el mundo que los
rodea basndose en criterios percibidos e inferidos, y se comportan en funcin de la forma como ellos
ven el mundo laboral. Aqu el individuo se adapta al medio porque no tiene otra opcin.
Por otra parte, para la escuela funcionalista, el pensamiento y el comportamiento dependen del
ambiente que rodea al trabajador y las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio. El trabajador interacta con su medio y participa en la
determinacin del clima organizacional.
Las dos escuelas coinciden en que los individuos buscan un equilibrio u homeostasis con el mundo que
los rodea.
Para abordar correctamente la definicin de clima organizacional, se entiende:
Por estructura a la especializacin de tareas, el grado de centralizacin, el nivel de formalizacin y de
observancia de las normas, la envergadura y los tipos de control, el tamao de la organizacin.
Los procesos estn vinculados principalmente a la gestin de los recursos de todo tipo y a la forma como
se conduce a las personas. Incluye: los estilos de liderazgo, el contenido, la forma y el momento en que
se realizan las comunicaciones, la gestin y resolucin de conflictos, la equidad y las modalidades de
incentivos, los roles interpersonales, las relaciones y el ejercicio del poder.
FORMAS DE ABORDAJE DEL CLIMA
Como medida objetiva de los atributos organizacionales, se concentra en elementos estructurales y
en los procesos de trabajo.
Como medida perceptiva a partir de los atributos individuales, se concentra en evaluaciones y juicios
de carcter individual.
Como medida perceptiva de los atributos organizacionales, se concentra en como el individuo ve,
interpreta y filtra la actuacin de la organizacin.
Los tres abordajes son complementarios. La imagen que se proyecta como consecuencia del clima
organizacional afecta a los empleados, a la organizacin e incluso al ambiente externo.
CLIMA ORGANIZACIONAL: POR QU ANALIZARLO Y CMO ACTUAR
Evaluando el clima, estamos midiendo la forma como es percibida la organizacin.
Las caractersticas del sistema organizacional en su conjunto, generan un determinado clima. Este
repercute sobre las motivaciones y sobre su comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente
una gran variedad de consecuencias objetivas para la organizacin: niveles de productividad,
satisfaccin, rotacin externa, etc.
Una vez decidida la intervencin deben identificar los factores que afectan el clima.
Luego de reconocer cuales son las dimensiones o variables se puede actuar, debe proceder a elegir los
instrumentos de medicin aptos para cada una de ellas.
Posteriormente se deben obtener datos a travs de un relevamiento, analizarlos y obtener conclusiones,
a efectos de decidir alguna accin. El impacto de un estudio bien hecho es trascendental, especialmente
cuando se realiza por primera vez. Los resultados desencadenan una necesidad: generar un proceso de
cambio para lograr mayor involucramiento.
Finalmente hay que definir las modalidades de intervencin.


OBJETIVOS DEL ANLISIS E INTERVENCIN
Pertenencia: Lograr que el grupo que acta mecnicamente, se sienta parte de la tarea que realiza
y sentirse miembro valioso de un equipo de trabajo.
Facilitar el camino: Lograr que el sentimiento de los trabajadores de estar agobiados con rutinas y
requisitos, sea aliviado, buscando las formas que faciliten la realizacin del trabajo.
Compromiso
Sociabilidad
Emocionalidad
Retroalimentacin
Voluntad de logro
O sea que:
Conocer el Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo producir intervenciones o
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura y
los sistemas de la organizacin.
El Clima influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional.
TEORA SOBRE CLIMA DE LIKERT (COMPLEMENTADA CON APORTES PROPIOS)
Considera al liderazgo como una de las variables explicativas ms relevantes y analiza el papel que juega
el clima organizacional en la eficacia de la organizacin.
El comportamiento de los subordinados es causado por la estructura y los sistemas como los
trabajadores los perciben, por sus propias informaciones, percepciones, expectativas, formacin y
valores.
La reaccin de un individuo depende de cmo ve las cosas, y no de la realidad objetiva. Es ms
importante lo que el trabajador cree que es, que lo que realmente es.
Likert identifica 4 factores principales que influyen sobre la percepcin individual. Estos estn ligados a:
El ambiente, la tecnologa, la estructura organizacional y los sistemas
La posicin jerrquica que ocupa el individuo y su remuneracin
Los factores personales
La percepcin que tienen los subordinados, colegas y superiores sobre el clima
organizacional, aunque no sepan que es.

1) VARIABLES INTERVINIENTES
Identifica 3 tipos de variables que definen las caractersticas propias del clima de una organizacin.
Variables independientes o causales: determinan el sentido en que una organizacin evoluciona y los
resultados que obtiene. Estructura, sistemas, autoridad.
Variables intermedias: Reflejan el estado interno y salud de la organizacin: motivaciones, actitudes,
pertenencia, compromisos.
Variables finales o dependientes: son efecto conjunto de los tipos de variables precedentes y sus
consecuencias se manifiestan en: productividad, gastos de la empresa, ganancias o prdidas.
2) PERCEPCIN Y RESULTADOS
Al Estilo de Liderazgo lo define como un continuo entre un sistema muy autoritario y otro muy
participativo.
Clima de tipo autoritario explotador: No hay confianza en los empleados, decisiones centralizadas, se
infunde temor, amenazas y ocasionalmente recompensas, escasa comunicacin, fuertes procesos de
control, se generan grupos informales opuestos.
Clima de tipo autoritario paternalista: Confianza escasa y condescendiente, decisiones centralizadas,
actitudes ambivalentes en las jefaturas, comunicacin descendente, sin trabajo en equipo. Se genera
resistencia informal.
Clima de tipo participativo consultivo: Relacin de confianza importante, consultas, motivacin positiva
y negativa, actitudes ms favorables de los empleados, ms interaccin entre niveles. Genera cierta
responsabilidad al participar consultivamente.
Clima de tipo participativo en grupo: Confianza desarrollada, ambiente distendido, mayor
involucramiento, comunicaciones fluidas, trabajo en equipo e influencia mutua con los niveles
superiores. Genera responsabilidad al participar en la adopcin de decisiones.
Los resultados que obtiene la organizacin provienen del tipo de clima que tiene, ste a su vez, es
resultado de diferentes aspectos objetivos de la realidad, como de aspectos psicolgicos y de
comportamiento de los empleados.
Los resultados producidos confirman las percepciones de los empleados, que adoptan una actitud
negativa debido al clima que percibe. Se genera un crculo vicioso del cual es difcil salir.
3) COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO: RENDIMIENTO:
Aspecto individual: Actitudes, percepciones, Individual: Logro de objetivos,
personalidad, valores, aprendizaje. satisfaccin en el trabajo y con
Grupal o intergrupal: Estructura, procesos, el desarrollo profesional,
cohesin, normas y roles. calidad de trabajo.
Motivacin: Necesidades, esfuerzos, Grupal: Objetivos, moral,
refuerzos. resultados, cohesin,
Liderazgo: Poder, poltica, influencia, estilo. CLIMA pertenencia.
Estructura: Micro y macro-dimensiones: ORGANIZACIONAL Organizacional: Produccin,
tamao, complejidad, reas, eficacia, adaptacin,
especificaciones. desarrollo, tasa de rotacin,

Procesos: Eval. De desempeo, sistema ausentismo, accidentes.
de compensaciones, comunicaciones,
toma de decisiones

4) MTODO DE EVALUACIN
a) Likert: Aspectos a considerar
Estilos de liderazgo
Estrategias motivacionales de la organizacin
Procesos de comunicacin
Toma de decisiones
Proceso de planificacin, estructuracin y control
Tambin incluye:
Estructura
Remuneracin
Apoyo
Autonoma de los empleados
Grado de satisfaccin en su trabajo
Temas que incluyen otros autores
Condiciones ambientales
Exigencias fsicas de la tarea
Exigencias mentales
Estructura organizativa
b) Relevamiento
Propone un gran nmero de tems a relevar
Se definen variables o actitudes a medir
Se recopilan indicadores que midan cada variable
Se calcula la confiabilidad y validez de la escala
Se combinan tems positivos y negativos en forma intercalada
Las preguntas describen hechos particulares de la organizacin
Estudios comparativos
c) Etapas del Estudio
Planificar: Definir claramente los objetivos del estudio y de la encuesta para luego programar las
actividades.
Disear el cuestionario: Debe cubrir todos los aspectos de la situacin de trabajo que se considere que
estn relacionadas con la satisfaccin o insatisfaccin de los empleados.
Ejecucin: Los gerentes y participantes deben comprender el propsito de la encuesta y estar
convencidos de la necesidad de la misma. Se debe hacer difusin.
Anlisis de datos: La tabulacin de las respuestas se hace por departamentos y niveles jerrquicos. Es el
punto de partida para su anlisis. De existir encuestas anteriores es posible realizar comparaciones y
analizarlas.
Elaborar conclusiones: Identificar problemas y las causas ms probables.
Actuar correctamente: Retroalimentar al personal y realizar las acciones correctivas y de seguimiento.
d) Contenidos del Plan de Mejora del Clima
Desarrollar programas de refuerzo motivacional y revisin de estructuras y procesos
Asignar claramente las responsabilidades
Decisiones: la delegacin (dentro de los lmites de lo posible) de esta capacidad genera
confianza: descentralizacin y empowerment.
Comunicaciones internas: erradicar falta de informacin, sus inconsistencias y la falta de
realimentacin
Escuchar: las mejores ideas surgen de quienes padecen malos procedimientos, situaciones
conflictivas, etc.
Prevencin de problemas: seguimiento de desempeos, aptitudes y habilidades, capacidad de
resolucin y actitudes.
Buen trato, respeto, cumplir los principios bsicos planteados por diferentes autores, no
precipitar conclusiones. Contacto personal.
Definir objetivos y metas (y como alcanzarlos: planes, programas, presupuestos)
Capacitacin y desarrollo, constituye un refuerzo de autoestima
Reconocimientos: elogios, agradecimientos, juicios por rendimiento, ascensos
Generar confianza: da seguridad y sensacin de aceptacin, otorga ms libertad para trabajar y
concentra esfuerzos, no sobrepasar los niveles de autoridad.
Recursos adecuados a los objetivos, ambiente fsico, personal, tiempos de ejecucin, etc.

Bullying: es un tipo de violencia escolar. La vctima es agredida en forma repetida y durante un tiempo
prolongado por otro alumno, quien lidera un grupo que observa pasivamente. En nuestro pas el 15% de
los chicos lo padecen.
Burn Out: Ejemplo de Alberto Fernndez en las negociaciones con el campo, que luego de eso lo
tildaron de mentiroso. Es una patologa relacionada con el estrs y la capacidad de absorber la presin,
producto de un trabajo demandante.
Manifestacin del desgaste personal, es un trastorno ansioso, como resultado de la interaccin diaria
entre el trabajo que realiza, su grupo de relacin inmediato y las especiales caractersticas que lo
distinguen como persona.
El trabajador tiene un ritmo elevado para cumplir con los requerimientos laborales y capacidad de
respuesta que se ve superada y desbordada, es un desgaste, insatisfaccin con el trabajo realizado,
provocando un agotamiento de carcter psicolgico.
Sienten un agotamiento emocional, cansancio fsico y desanimo psicolgico. Tienen desinters y falta de
compromiso por la realizacin de las tareas de su puesto, es superado por las circunstancias de
incompetencia para atender en forma eficiente sus rareas.
Es una personalidad perfeccionista y de alto nivel de auto-exigencia, sienten cansancio, sensacin de
malestar, miedo, irritabilidad y bloqueo cognitivo. Adems de ansiedad, baja autoestima, sentimiento de
incapacidad, culpa, ansiedad extrema, lagunas amnsicas.
Sntomas: Agotamiento emocional, la despersonalizacin yel sentimiento de fracaso, presiones de arriba
y crticas de abajo, la tensin es extraordinaria, afecta su rendimiento y produce consecuencias en sus
vnculos laborales y familiares. Padece un estrs de tipo crnico, que se desarrolla tras varios aos en
una posicin y provoca irritabilidad, ansiedad, disconformidad, sensacin de alarma e inquietud.
Adems afecta a los profesores, los cuales son el 22%. Trabajan con desgano, fatigados, deprimidos y
desmotivados. Estn agotados, fsica y mentalmente. Y se sienten frustrados. Son docentes con un gran
nivel de auto-exigencia que se ven superados por los problemas cotidianos del aula, afecta a las
profesiones de fuerte atraccin vocacional, que estn en permanente contacto con los dems agobiados
por las demandas del pblico y con una rgida supervisin jerrquica.
Sntomas: Irritabilidad, insomnio, problemas gastrointestinales, dolores musculares, cefalea, arritmias
cardacas.
El burn out, llamado tambin sndrome de estar quemado, es una manifestacin del desgaste personal
del trabajador quien se sumerge en un trastorno ansioso, como resultado de la interaccin diaria, entre
el trabajo que realiza, su grupo de relacin inmediato y las especiales caractersticas que lo distinguen
como persona.
Maltrato Laboral: En la empresa, delante de los compaeros, sacar a la luz el mal desempeo de algn
trabajador, o hasta echarlo.
Se entiende por maltrato psquico y social contra el trabajador a la hostilidad continua y repetida del
superior jerrquico en forma de insulto, hostigamiento psicolgico, desprecio y crtica.
Ms difcil de probar que el acoso sexual y sin los elementos testigo que deja la discriminacin salarial, el
maltrato labora se esconde en la rigurosidad de la tarea o la hostilidad del hbitat.
Neffa: Son comportamientos o actitudes adoptados por la jerarqua de la empresa o los dems
miembros del mbito laboral, que ocurre dentro o fuera del establecimiento, donde se hiere fsica,
psquica o mentalmente a un trabajador. Tiene el propsito de intensificar el trabajo, disciplinar,
amenazar o simplemente por el gusto de hacer dao a quienes estn en una situacin de inferioridad e
indefensin. Ningunear es una mezcla de indiferencia con subestimacin, es una de las caractersticas
ms tpicas de la violencia psicolgica en el trabajo. Tambin las cargadas y ofensas permanentes de los
compaeros y la desvalorizacin de las tareas.
Algunas enfermedades que pueden ser causadas por el maltrato psicolgico: dolor de cabeza,
taquicardia, gastritis, adiccin a las drogas y alcoholismo. Y la situacin puede empeorar.
Neffa dice: la amenaza de despido influye para que los trabajadores reciban esos golpes sin tener
mayores posibilidades de contrarrestarlos. Al riesgo de despido se le suman el temor de ser catalogado
como empleado problemtico y la imposibilidad de conseguir pruebas aceptadas en un proceso judicial.
El acoso moral implica siempre conductas dirigidas a causar un dao en el trabajador de muy difcil
prueba porque al no tratarse de un dao fsico no quedan huellas visibles.
Mobbing: cuando el jefe se ensaa con el trabajador, es un hostigamiento laboral. Es una situacin en la
que una persona o grupo de personas ejercen una violencia psicolgica externa, de forma sistemtica,
durante un tiempo prolongado, sobre otra persona en su lugar de trabajo. Afecta a 1 de cada 10
trabajadores.
Es el nivel de exigencia laboral, donde existe el compromiso individual de los trabajadores.
Es un acoso, con el fin de conseguir el aislamiento de una persona respecto del grupo laboral a raz de
los cual la victima pierde su autoestima y su capacidad de trabajo con el propsito de manifestar una
superioridad o la destruccin laboral del ofendido, llevando al autoexilio o expulsin indirecta del lugar
de trabajo.
Al contrario del burn out, el mobbing ataca de manera directa la dignidad personal y su integridad fsica
y moral. Se trata de una tcnica de intimidacin propia de organizaciones que no quieren o no pueden
proceder al despido inculpable, por la cual el hostigador utiliza su cargo superior para ir arrinconando y
aislando al trabajador elegido hasta acabar por inutilizarlo, despus de un lento proceso de desgaste del
que, a diferencia del acoso sexual o la violencia fsica, no quedan huellas aparentes y resulta difcil de
demostrar por las escasas pruebas que puedan existir.
La docencia, caracterizada por su estructura jerrquica, donde entran en juego conflictos sindicales, de
poder interno, lucha por los cargos y castigos a dedo, es terreno propicio para el mobbing. Dentro de la
escuela, el impulsor del acoso psicolgico suele conseguir la complicidad de otras personas
generndoles temor de convertirse en las prximas vctimas.
La palabra mobbing proviene del verbo to mob: ser atropellado o atacado por un conjunto de
personas.
El ejercicio de poder se produce en forma abusiva pero esa violencia no deja marcas fsicas.
La vctima siempre est en inferioridad de condiciones frente al victimario, su entorno y la
organizacin a la que pertenece.
La violencia es comunicacional y disea un recorrido manipulatorio y persecutorio donde se
utilizan el doble sentido, el boicot y la difamacin.
La vctima suele no se consciente de que ha sido seleccionada por el acosador o la misma
organizacin como el blanco.
Perfil del acosado: capacitado para su trabajo, elevado sentido de la tica e iniciativa propia.
Estrs:fases:
De alarma: situacin difcil o nueva
De resistencia: sntoma de cansancio
De agotamiento: el nivel de resistencia termina por agotarse apareciendo de nuevo la alarma.

Gngora, Norberto; Cicatelli, M. Florencia;
Acosta, Mara Cristina; Alconada, Manuela;
Tapia Marchiori Sergio y Srnec, Cynthia:
Derribando los mitos de la teora
organizacional

La investigacin se orienta a determinar y analizar cules son los aspectos del mbito laboral con los que
se encuentran ms satisfechos las personas y aquellos con los que existe mayor grado de insatisfaccin.

Encuesta sobre clima:
Satisfaccin general: apunta a relevar la percepcin general del individuo respecto a cuestiones
centrales de su estar en la organizacin.
Estructura: referida a las normas, reglamentos y deberes establecidos por la organizacin.
Comunicacin: relativa a los intercambios comunicacionales entre el personal y stos, y los
directivos.
Recompensas: comprende el sistema de remuneraciones y recompensas que ofrece la
organizacin a sus miembros, al igual que las posibilidades de promocin y carrera.
Relaciones interpersonales: relativa a los vnculos de apoyo mutuo y solidaridad o posibles
rivalidades personales o entre grupos que existieran en la organizacin.
Autonoma: vinculada a la percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre el nivel
de responsabilidad individual con el que pueden desempearse y el grado de libertad para
desarrollar su trabajo.
Organizacin y valores: comprende el sistema de valores que la organizacin sustenta y guan
su accin para con sus empleados y clientes/usuarios.
Mi jefe: se relaciona con la percepcin de los empleados respecto a sus superiores.

Conclusiones: se desmiente que en las organizaciones los ascensos se realizan por mrito y no por
factores ajenos al desempeo, que existen canales de expresin de las necesidades del personal, que el
personal de las organizaciones tiene iniciativas propias, que a los miembros de las organizaciones les
interesan otros aspectos adems del sueldo y que adems en las organizaciones no se trabaja bajo
presin.
Por otro lado, pareciera que los jefes, no hacen devolucin sobre el desempeo de los empleados, y
aparece como permanente la falta de reconocimiento por logros y resultados alcanzados por su grupo
de trabajo.

Anlisis de resultados:
Dimensin Satisfaccin:Las oportunidades de capacitacin dentro de las organizaciones son
insuficientes o inadecuadas para el 52% de los respondientes. Similar situacin se presenta
respecto a las posibilidades de desarrollo de carrera que se pueden vislumbrar, donde el 49%
declara tener cierta insatisfaccin. En cambio, el 71% est satisfecho con la tarea que realiza y el
68 % con la relacin y comunicacin con pares y subordinados / superiores.

Dimensin Estructura:Ms del 62% de los encuestados reconoce que trabaja bajo algn grado
de presin, lo cual hara suponer que podra haber empleados que entre otras patologas, sufren
estrs laboral. El 62% de los respondientes declara que en su trabajo realiza muchos pasos y
tareas intiles que le han sido indicadas y que podran ser evitadas sin alterar el resultado final y
ms de la mitad seala que adems, las normas y reglas existentes en las organizaciones lejos de
facilitar los procesos de trabajo, los entorpecen o complican. Contrariamente, el 80% de los
encuestados declara que conoce claramente los objetivos de su trabajo y las actividades que son
de su responsabilidad y que tambin conocen la contribucin de su tarea al fin de la
organizacin.

Dimensin Comunicacin: Dentro de los aspectos peores rankeados entre las ocho dimensiones
descriptas, aparecen los relativos a la comunicacin organizacional. En ese sentido, parecieran
no existir canales vlidos de expresin de las necesidades del personal, lo importante que
sucede en las organizaciones pareciera llegar a los empleados a travs de canales informales
como el denominado radio pasillo o rumores y comentarios, aseverado por el 63%. Segn el
53 % de los encuestados, las autoridades tampoco comunican claramente los objetivos de las
organizaciones y los resultados que van alcanzando peridicamente. Por otra parte, la
comunicacin con pares parece ser satisfactoria y la adecuada para el desarrollo del trabajo en
el 80% de los casos. La comunicacin con superiores el 59% considera que es satisfactoria, gil y
oportuna.

Dimensin Recompensa:estos mecanismos no se realizan en funcin del mrito y el
desempeo, sino por otras cuestiones que pueden estar ligadas con fenmenos como el
llamado amiguismo, el nepotismo y clientelismo, entre otros. Respecto a las recompensas, el
68% de los encuestado tiene la percepcin de que en las organizaciones existe un marcado
inters por el salario por sobre otras cuestiones, echando por tierra que la motivacin principal
sea por ejemplo la autorrealizacin o el desarrollo de una trayectoria de carrera dentro de una
organizacin. Asimismo, el 56% de los respondientes no se encuentra satisfecho respecto a la
remuneracin recibida en comparacin con la que se paga en organizaciones similares. Tambin
hay un importante descontento respecto a la utilidad y oportunidad de la capacitacin recibida
en las organizaciones.

Dimensin relaciones interpersonales:Respecto a las relaciones entre empleados y superiores,
se destaca la falta de confianza existente, aspecto que es sealado por el 65% de los individuos
encuestados. Si bien la desconfianza social ha aumentado en muchos pases interesa plantear
que este aspecto tiene consecuencias importantes en el modelo de gestin y en las relaciones
interpersonales. Por un lado, a mayor desconfianza aumenta la necesidad de control y
consecuentemente los costos financieros organizacionales. Por otro lado, la desconfianza
genera roces, conflictos y problemas comunicacionales de importancia. Es totalmente distinto
gerenciar con confianza que con desconfianza. Es posible tambin que exista una relacin entre
desconfianza, control y temor. En relacin a esto, tambin se observa la falta de pertenencia al
grupo de trabajo que siente una gran proporcin de respondientes (71%).

Dimensin autonoma:Se seala como importante la falta de iniciativa de la gente y a la vez el
temor de la mayora de expresar desacuerdo u opiniones y pensamientos contrarios a lo que
establecen los jefes. Ambas cuestiones podran relacionarse si pensamos que muchas veces,
iniciativas propias de los empleados no son tenidas en cuenta por contraponerse con prcticas
habituales o propuestas por los jefes.

Dimensin organizacin y valores: Por otra parte, ms de la mitad de los encuestados dice
conocer personas que trabajan en la misma organizacin y quieren irse de ella, sealando el
47% de los mismos, que trabajar en esa organizacin no les brinda prestigio en el mercado
laboral. Menos del 50% de los encuestados, seala que el comportamiento de la organizacin es
guiado por tica y que la organizacin tiene un fuerte compromiso social con la comunidad. No
encuentran prestigio y tica.

Dimensin Mi jefe: El 60 % de los encuestados seala la falta de devolucin peridica sobre el
desempeo de los empleados y el 52% el escaso reconocimiento de los logros y resultados que
alcanzan con su trabajo por parte de los jefes. Por otro lado, solo menos del 50% de los
encuestados reconoce que los jefes logran el desarrollo de todas las capacidades y habilidades
de sus colaboradores y que son creativos en relacin a la forma de hacer el trabajo; se reclama,
en algn punto, mayor imaginacin para generar propuestas para realizar de formas alternativas
las tareas habituales. Tambin se reclaman directivas claras y precisas sobre lo que se espera de
cada empleado.

Para finalizar podemos decir que analizando en forma agregada todas las dimensiones pareciera que el
problema ms serio dentro de las organizaciones son las comunicaciones existentes, seguido por la poca
autonoma en el trabajo, las falencias en las relaciones interpersonales y las recompensas existentes.
Por el contrario, los individuos se encuentran bastante satisfechos con la tarea que desarrollan, con las
caractersticas de la estructura organizacional, y con la relacin con el jefe globalmente considerado.
Parece haber una gran distancia entre lo prescripto de las organizaciones y la realidad.



ESTUDIO COMPARATIVO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN UNIDADES DE
INVESTIGACION DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LA PLATA GONGORA NOBILE
REIJA

- Conclusiones
Un primer aspecto relevante que ha surgido en nuestro trabajo est relacionado con la cultura actual
presentada por los centros de investigacin relevados. En ambos centros, la cultura que observamos
como predominante fue la Integrativa, la cual nos demostraba la existencia de una orientacin hacia la
gente y hacia los resultados al mismo tiempo. Esta caracterstica de los centros difera notablemente con
el promedio general de las 120 organizaciones bajo estudio, lo cual nos estara indicando que la forma
de trabajo y las relaciones laborales en los centros de investigacin se alejan bastante de las formas ms
comunes o regulares presentadas por el resto de las organizaciones.
Siguiendo con esta lnea de pensamiento, podemos observar que en el caso del Centro B, la cultura
Exigente posee casi la misma importancia que la cultura Integrativa (cultura Integrativa 25,09% y cultura
Exigente 25%). De aqu podemos desprender que si bien hay una orientacin a la gente en el Centro B, la
orientacin a los resultados tendera a ser ms fuerte, ya que se observa una gran importancia de los
objetivos fijados y la exigencia por su cumplimiento.
Por otro parte, en el Centro A, tambin cobran importancia las culturas Exigente (con un 21,37%) y
Anmica (con un 19,85%). Estos datos nos permiten observar que en el Centro A, los objetivos tambin
son importantes, pero, por otro lado, la alta presencia de la cultura Anmica estara indicando que parte
del personal se encuentra en una situacin de indiferencia o desinters.
Considerando la cultura deseada en ambas organizaciones las tendencias son ms homogneas,
presentando, en primer lugar, una preferencia por la cultura Integrativa (del 59,73% para el Centro A y
54,71% para el Centro B) y, en segundo lugar, por la cultura Exigente (del 21,21% para el Centro A y
24,72% para el Centro B). Observamos que el Centro A posee una preferencia ms fuerte por la Cultura
Integrativa que el B, cuestin que podra estar relacionada con la existencia de una mayor cultura actual
Anmica que indicara una inclinacin mayor por el cambio de cultura desde ciertos individuos dentro
de la organizacin.
Respecto del anlisis de las variables adicionales, las conclusiones a las que arribamos se relacionan con:

En ambos centros el ndice de Tensin en el Trabajo se sita por debajo de la media terica y son
menores incluso que el promedio general de las organizaciones.
El ndice relacionado al deseo de permanencia en la organizacin, revel que los miembros de los
centros de investigacin tienen una gran preferencia por permanecer en sus respectivas organizaciones,
que supera en buena medida a la media terica y al promedio de las organizaciones. Esto podemos
relacionarlo a su vez con los tipos culturales predominantes que presentan cultura Integrativa- que
hace que los miembros de los centros se sientan motivados a permanecer en ellas.
En cuanto al respeto por las reglas, los resultados, tal como lo mencionamos anteriormente, fueron
dispares. Mientras que en el Centro A privara una mentalidad burocrtica y ritualista, en el Centro B
habra una mirada pragmtica. Podramos tambin establecer una relacin con el ndice del Centro A y
la cultura que presenta.
Ambos centros de investigacin evidenciaron una preferencia por el trabajo en organizaciones
pequeas pero exitosas, aunque los ndices observados fueron menores al promedio general de las
organizaciones.
En general, los miembros de los centros de investigacin no se sienten
temerosos de expresar desacuerdos con sus superiores, lo cual nos estara indicando un trabajo
organizado en equipos o grupos de personas, las cuales, en mayor medida pueden expresar sus
opiniones. Esto podramos tambin vincularlo con la cultura Integrativa predominante en ambos casos.
En relacin con el ndice anterior, podemos visualizar que en ambas organizaciones bajo estudio
predominan estilos de jefes participativos, lo cual tambin permitira que las personas puedan expresar
sus opiniones sin temor.
A su vez, tomando los ndices de Temor y Estilo Actual del Jefe, podemos analizar el ndice de Distancia
Jerrquica. Este ndice presento nmeros relativamente bajos en ambos Centros, siendo ms bajo en el
Centro B que en el Centro A. Esto estara indicando que una menor Distancia Jerrquica estara
relacionada con un menor Temor y Jefes Participativos.
Finalmente, el ndice de Tolerancia a la incertidumbre, tuvo resultados similares en los dos Centros de
investigacin.

A diferencia de la investigacin de la Cultura en Servicios Hospitalarios donde cada Servicio tena una
Cultura Diferente e incluso Servicios de la misma especialidad en Hospitales Pblicos distintos, tambin
tenan Culturas dismiles (GONGORA N. NOBILE C., CICATELLI F. Y MAROSCIA C, 2011) .En este caso hay
ms semejanzas culturales entre los dos casos estudiados, an cuando se observan dimensiones
culturales internas diferenciadas.

UNIDAD 8 PROBLEMAS
SOCIOORGANIZACIONALES
8. Problemas socio-organizacionales. Los problemas organizacionales y los problemas sociales. Caracterizacin de
los problemas sociales. Dimensiones. Dinmica. Percepcin social. Identificacin de problemas en la organizacin y
su sistematizacin. Actitudes hacia los problemas sociales. Falacias. Clasificacin y tipologas. Carencialidad,
vulnerabilidad, participacin, identidad y calidad de vida. Caracterizacin de algunos problemas
socioorganizacionales: adicciones, estrs, corrupcin, evitacin del trabajo, entre otros.
Bibliografa obligatoria:
Gngora, Norberto e Iriarte, Karina: Algo ms de la cara desagradable de las organizaciones. (De lo que se
escribe en los diarios pero de lo que no se habla en la enseanza de la Administracin). Instituto de
Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La
Plata.2007.
Morgan, Gareth: Imgenes de la organizacin, Mxico, Alfaomega-Rama, 1993, (captulo 9).
Surez, Francisco y Jabbaz, Marcela: Hacia una poltica de control de la corrupcin. Publicado en La
Gaceta de Econmicas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. Ao 2 N 9 y
10, Abril y mayo de 2001.
Gngora Norberto, Nbile Cecilia y Colombo Mara de la Paz: Todos percibimos la corrupcin de la misma
manera? Hiptesis sobre la percepcin de la corrupcin. Instituto de Investigaciones Administrativas de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La Plata. Aprobado y expuesto en el XXVII
Congreso Nacional de ADENAG, La Administracin y el Desarrollo Local Sustentable, Santa Rosa, La Pampa, 9
y 10 de junio de 2011. ISSN 1853-0796
Gngora Norberto y Tapia Marchiori Sergio: Primera aproximacin a un estudio de los van a trabajar y no
trabajan. Comparacin entre el sector pblico y el privado. Instituto de Investigaciones Administrativas de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de La Plata y Universidad Nacional de Tres de
Febrero. La Plata. 2010.
Franklin, Enrique B. y Krieger, Mario: Comportamiento Organizacional, Mxico, Pearson, 2011 (pgs. 156
a 167).
Gilli Juan Jos: Lavado de dinero. Descripcin del sistema y efectividad de los controles en Delitos
Complejos Surez Francisco y Gilli Juan Jos (Coordinadores). Ediciones Cooperativas. Buenos Aires. 2008.
Fassio Adriana: Glosario de conceptos relevantes para el anlisis de la vulnerabilidad de los sistemas de
apoyo al delito en Delitos Complejos Surez Francisco y Gilli Juan Jos (Coordinadores). Ediciones
Cooperativas. Buenos Aires. 2008.
Kliksberg Bernardo: tica para empresarios. Ediciones de tica y Economa y Distal. Buenos Aires. 2013.
(Pginas 11 a 81 y 197 a 215)
Discurso del Papa Francisco a embajadores: No compartir con los pobres es robarles y quitarles la vida.
2013. Disponible enhttp://www.news.va/es/news/no-compartir-con-los-pobres-es-robarles-y-quitarle


















Gngora, Norberto e Iriarte Karina: Algo
ms de la cara desagradable de las
organizaciones.

Concepto de Problemas Sociales (Horton y Leslie): condicin que afecta a un nmero significativamente
considerable de personas, de una manera indeseable, y respecto de la cual se siente que algo puede ser
hecho mediante accin social colectiva.

Dinmica de los Problemas Sociales: Los problemas sociales se modifican con el tiempo, y ello puede
obedecer a diversas razones: porque los estndares de deseabilidad son ms exigentes, por un
crecimiento de la conciencia colectiva o, a la inversa, porque una poltica reduzca las aspiraciones y
expectativas.

Para que un problema se convierta en una cuestin social ocurre una secuencia:
1) Redefinicin de la situacin. Ello implica que las dificultades que se perciban aisladamente son
redefinidas como problemas compartidos, que son ocasionados por la accin o inaccin de grupos
sociales; es decir, que se los suele ver como serias faltas a la justicia.
2) El descontento se focaliza en algunos aspectos salientes de la problemtica y en algunos puntos de la
solucin.
3) Se logra capturar la atencin pblica, generalmente a travs de los medios masivos de comunicacin,
mostrando la importancia o dramaticidad del problema.
4) Se forman grupos de presin que se estructuran y organizan para superar la indiferencia y la
oposicin; en muchos casos, estos grupos se convierten en movimientos sociales.

La percepcin social de los Problemas Sociales:
Los problemas sociales tienen su aspecto subjetivo, en las percepciones y evaluaciones de la gente en
sociedad que afirma o niega que algo sea un problema social, as como un aspecto objetivo que aparece
en las condiciones existentes que estn apreciando.
Adems de problemas sociales manifiestos, hay problemas sociales latentes. Estudiar solo aquellas
circunstancias que han sido expresamente definidas como problemas sociales en la sociedad, significa
descartar arbitrariamente condiciones que son tambin disfuncionales a los valores sustentados por la
gente en esa sociedad.

Actitudes hacia los Problemas Sociales: La gente reacciona de manera diferente frente a ellos. Estas
actitudes son: Indiferencia, resignacin fatalista, aceptar pasivamente la desgracia, cinismo,
compensacin religiosa o retribucin religiosa, sentimentalismo y actitud social-cientfica.

Falacias sobre los Problemas Sociales:Que la gente est de acuerdo en que sean problemas sociales, que
los problemas sociales son naturales e inevitables, que son normales, causados por malas personas,
creados por quienes hablan de ellos, que todos desearan que se solucionaran los problemas, que los
problemas se solucionan solos, que buscar informacin los solucionar, que pueden ser saneados o
remediados sin necesidad de cambios institucionales

Clasificacin y descripcin de los Problemas Sociales (tipologa de Surez):
Carencialidad: Insuficiencia de satisfactores de necesidades que pongan en peligro la
supervivencia del ser humano o su autodesempeo. En este conjunto de problemas se suele
incluir las necesidades de alimentacin, vivienda, vestimenta, atencin de la salud.
Calidad de vida: Hace referencia a la superacin de la esfera cuantitativa de las necesidades
humanas.
Vulnerabilidad: Situaciones de riesgo potencial a las que pueden verse expuestos diversos
incumbentes de roles crticos que, por razones de cambios en el ciclo vital o de cambios
tecnolgicos de la naturaleza del proceso de trabajo, o de cambios recurrentes en los ciclos de la
naturaleza, pueden cambiar sus condiciones de vida, convirtindola en ms desfavorable.
Podran ser la situacin de menores abandonados, como la de los ancianos.
Participacin social: Problemas sociales vinculados con la modalidad e intensidad de la
participacin considerada deseable.
Problemas de Desviacin Social: Formas de transgresin de los cdigos normativos
efectivamente vigentes en las sociedades de referencia, como pueden ser formas de
delincuencia y criminalidad, violencia urbana, incesto, corrupcin, etctera, frente a los cuales
se plantea la necesidad de implementar alguna accin colectiva por considerarlos indeseables y
nocivos a nivel individual y colectivo.
Problemas sociales Vinculados a la Identidad: Unidad y continuidad histrica.
Los problemas socio-organizacionales: interseccin de los problemas sociales y las
organizaciones como instrumentos de dominacin.

3 perfiles de la cara desagradable (impacto negativo de las organizaciones en el mundo):
1. Las organizaciones se utilizan a menudo como mecanismos de dominacin de interesas egostas de
elites a expensas de los dems. Hay un elemento de dominacin en todas las organizaciones.
2. Los riesgos laborales, enfermedades profesionales y accidentes industriales.
3. Organizaciones como potencias mundiales. En este sentido se destacan las influencia sobre los
gobiernos o en las cadas de los gobiernos; la explotacin en otros pases.

Meter Schwartz analiza Por qu las buenas compaas se portan mal?:
No crean una cultura que tolere el disenso o en la que los procesos de planeamiento sean
alentados a tomar riesgos no financieros con seriedad.
Se concentran exclusivamente en los parmetros financieros del desempeo.
No permiten que los empleados piensen a su trabajo como una comunidad, que utilicen tanto sus
juicios morales y sociales como su juicio empresarial.
Los directivos principales consideran que las cuestiones ticas y sociales tienen que ser resueltas
por otra persona.
Vieja herencia ingenieril que al despersonalizar las organizaciones los problemas socio-
organizacionales no existe.
La preocupacin principal de los directivos esta en los resultados productivos y financieros.
Se considera de lo funcional y no de los disfuncional (no querido ni requerido).
Inters de ocultamiento de los problemas.
Persistencia de una visin optimista en las organizaciones.
El acento se pone en el funcionamiento de la organizacin y no en la consecuencia de ese
funcionamiento.
La cara desagradable de las organizaciones se ponen afuera.
Planteo inevitabilidad de los problemas sociales como consecuencia de la vida contempornea.
Gran parte de los problemas socio-organizacionales los sufren los que menos tienen acceso a los
medios de comunicacin y al estado.
Los problemas socio-organizacionales pertenecen al mundo subterrneo de la organizacin.
Hay otras disciplinas que estudian los problemas socio-organizacionales, pero que no los
incorporan la administracin y organizacin.

Oszlak y O'Donnell: ninguna sociedad posee ni la capacidad ni los recursos para atender
omnmodamente todas las necesidades y demandas de sus integrantes, slo algunas son
problematizadas, en el sentido de que ciertas clases, fracciones de clase, organizaciones, grupos o
incluso individuos estratgicamente situados creen que puede y debe hacerse algo al respecto y estn
en condiciones de promover su incorporacin a la agenda de problemas socialmente vigentes. Se llaman
cuestiones', entonces, a estos asuntos (necesidades, demandas) socialmente problematizadas.

Cuestin social: captura la atencin de la poblacin, tiene prensa y es noticia, generando preocupacin
pblica y controversia, o sea lleva a la accin colectiva. Toda cuestin atraviesa un ciclo vital que se
extiende desde una problematizacin social hasta su resolucin.

Problemas sociales manifiestos: condiciones sociales objetivas identificadas por los definidores de
problemas, en la sociedad como contrapuestas a sus valores.

Problemas sociales latentes: condiciones que tambin son contradictorias de los valores del grupo, pero
que no son reconocidas as.



Asimismo deberan distinguirse entre:
Las causas y consecuencias de estos problemas podran ser internas y externas.
Las consecuencias de los problemas organizacionales para las personas, los vecinos, el
medioambiente. Consecuencias financieras, de credibilidad, polticas, sociales.
Los factores intervinientes en los problemas socio-organizacionales y que actan como
aceleradores o catalizadores de los problemas estudiados.
Problemas socio-organizacionales generalizados (compartidos por gran nmero de organizaciones)
y problemas socio-organizacionales localizados (en pocas organizaciones)
Problemas socio-organizacionales temporarios y permanentes.
Problemas socio-organizacionales reconocidos por acadmicos, organizaciones y la gente.
Problemas socio-organizacionales antiguos y modernos.

Se debe tener en claro:
Actores (activos y pasivos).
Denunciantes.
Las circunstancias en que se producen.
Las reacciones de las distintas instituciones sociales y comunitarias.
Su impacto econmico, social, ambiental, poltico.
La visualizacin pblica de estos problemas.
Las posiciones periodsticas.
La institucionalizacin de estos problemas.
Las polticas pblicas existentes.
Los vacos y contradicciones legales.
Las actitudes gubernativas nacionales, provinciales y municipales.
Las actuaciones judiciales al respecto.

Excluir: Quitar a alguien o algo del lugar que ocupaba, descartar, rechazar o negar la posibilidad de algo.
Discriminar: Dar trato de inferioridad a una persona o colectividad por motivos raciales, religiosos,
polticos.
Catstrofes: Suceso infausto que altera gravemente el orden regular de las cosas.
Adiccin: Hbito de quien se deja dominar por el uso de alguna o algunas drogas txicas, o por la aficin
desmedida a ciertos juegos.
Alcoholismo: Abuso habitual y compulsivo de bebidas alcohlicas, enfermedad ocasionada por tal
abuso, que puede ser aguda, como la embriaguez, o crnica. Esta ltima produce trastornos graves y
suele transmitir por herencia otras enfermedades, especialmente del sistema nervioso.
Tabaquismo: Intoxicacin crnica producida por el abuso del tabaco.
Trabajo: Ocupacin retribuida, obra, resultado de la actividad humana, operacin de la mquina, pieza,
herramienta o utensilio que se emplea para algn fin, esfuerzo humano aplicado a la produccin de
riqueza, en contraposicin a capital.
Migracin: Desplazamiento geogrfico de individuos o grupos, generalmente por causas econmicas o
sociales.
Estrs: Tensin provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomticas o
trastornos psicolgicos a veces graves.
Acoso Sexual: El que tiene por objeto obtener los favores sexuales de una persona cuando quien lo
realiza se halla en posicin de superioridad respecto de quien lo sufre.
Acoso Moral o Psicolgico: Prctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el mbito
laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una persona, con el fin de
desestabilizarla psquicamente.
tica: Recto, conforme a la moral.
Moral: Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la
bondad o malicia.
tica Profesional: Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.
Delito: Accin u omisin voluntaria o imprudente penada por la ley.
Fraude: Accin contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete,
acto tendente a eludir una disposicin legal en perjuicio del Estado o de terceros.
Corrupcin: Accin y efecto de corromper, en las organizaciones, especialmente en las pblicas, prctica
consistente en la utilizacin de las funciones y medios de aquellas en provecho, econmico o de otra
ndole, de sus gestores.

Morgan, Gareth: Imgenes de la
organizacin

Cultura: Ve a la organizacin como una morada de valores, normas, creencias, ideologas, rituales y
conocimientos que sostienen a la organizacin como realidad social, es el significado, comprensin y
sentido compartido, busca poder apreciar la organizacin bajo una misma ideologa, de manera tal de
poder guiar las actividades, y mantener una identidad y unidad, no es algo que se impone en un punto
social, sino que se desarrolla de la interaccin social, es una tarea central en la cuestin de anlisis
organizacional, es una tarea, o habilidad que se le da por lo general al lder, y un liderazgo efectivo y
exitoso depender de la habilidad para crear un sentido de realidad compartido, y por ende mantener
unida a la organizacin. Es una forma de pensar, de ver, de percibir la realidad.
A travs de la historia la organizacin ha ido asociada con procesos de dominacin social, en
combinacin de logros y de explotacin. Nos encontramos con relaciones de poder asimtricas que
resultan de la mayora trabajando para los intereses de unos pocos.
Weber: crea que cada modo de dominacin estaba acompaado por un especial tipo de legitimidad y
una forma de organizacin administrativa especfica. 3 tipos de dominacin social que legitiman formas
de autoridad o poder:
Dominacin Carismtica: El lder legisla en virtud de sus cualidades personales. Legitimidad basada
en la fe al lder. El aparato administrativo bajo este modelo de dominacin es muy flojo, poco
estructurado e inestable.
Dominacin Tradicional: El poder para legislar est garantizado por el respeto a la tradicin y al
pasado. La legitimidad est conferida a las costumbres. Toma dos formas: patriarcal y feudal.
Dominacin racional-legal: El poder se legitima mediante leyes, reglas y procedimientos. El poder
est formalmente limitado por las leyes. El aparato administrativo tpico es la burocracia, donde la
autoridad formal se centra en la cspide de la organizacin jerrquica.

Ventajas y limitaciones de la metfora de la dominacin:
Ventaja: Doble naturaleza de la accin racional, ilustrando que cuando hablamos de racionalidad
siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. Las acciones que son racionales para el
incremento de la productividad pueden tener peligrosos efectos en la salud de sus empleados.
Ventaja: Nos fuerza a reconocer que la dominacin puede ser intrnseca con la forma en que nos
organizamos y no un efecto colateral causal. Nos muestra que a menudo hay otro lado mezquino de las
organizaciones excelentes. Sugiere que este lado debera ser objeto de un inters principal por parte de
los directivos y tericos de la organizacin.
Ventaja: La metfora nos muestra una forma de crear una teora sobre la organizacin de la explotacin.
Limitacin: La perspectiva se asocia a una teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad. La
teora conspiradora tiende a implicar que el proceso de dominacin en la sociedad est enraizado en
una dura estructura de motivacin o en una poltica consciente de explotacin.
Limitacin: Peligro de cegarnos al afirmar que existe una equivalencia entre la dominacin y
organizacin, pudiendo llevarnos a la idea de que formas de organizacin no dominantes son posibles.

Cmo las organizaciones usan y explotan a sus empleados: muchas personas, tanto a nivel individual
como de colectividades enteras, se sienten utilizados y desechados cuando han dejado de ser necesarias
a las organizaciones que servan. Se ha avanzado desde la explotacin de la esclavitud y desde los
primeros aos de la Revolucin Industrial, pero continan actualmente los mismos patrones de
explotacin aunque en una forma ms sutil. Se evidencia en la forma de estructurar las oportunidades
de los trabajos que producen y reproducen las modernas sociedades, en el modo de formular los daos
de las situaciones laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo
cmo las organizaciones perpetan las estructuras y prcticas que promueven el alcoholismo y el estrs
mental y social.

La organizacin, las clases y el control: La organizacin siempre se bas en las clases. El crecimiento de la
organizacin capitalista ha sido siempre acompaado del declinar del nmero de personas autnomas y
un incremento de personas a sueldo.
El sistema del trabajo asalariado, condujo al capitalista a colocar el nfasis principal en la eficiencia del
tiempo de trabajo, y a buscar un creciente control sobre los procesos de produccin. El establecimiento
del sistema de sueldo trajo con l la implicacin de la organizacin de los procesos de trabajo, e
institucionalizar las clases de divisiones del trabajo en la fbrica, particularmente entre los directivos y
los operarios. Tendi a ser seguido por una creciente, estricta y precisa organizacin, una estrecha
supervisin y una progresiva normalizacin de las tareas. Se produjo una degradacin del trabajo y
homogeneizacin del mercado laboral. La facilidad y la rutina de los trabajos sirvieron para incrementar
el control de los dirigentes sobre el resto de los trabajadores. La homogenizacin del trabajo, sin
embargo, cre sus propios problemas en la forma de una inevitable masa laboral con un fuerte sentido
de intereses compartidos. Estas estrategias fragmentaron la conciencia de clase. Las divisiones se ven
ms reflejadas en la distincin del mercado laboral en trabajadores primarios y secundarios, y en la
segmentacin de los diferentes grupos ocupacionales. El crecimiento de tamao de las organizaciones,
particularmente desde 1890, cambi al capitalismo de una estructura competitiva a un oligopolio
dominado por unas pocas y poderosas organizaciones.
Todo esto contribuy a la divisin de clases:
Mercado laboral primario: de las tareas especialmente cruciales que necesitan un alto grado de
especializacin y de conocimiento.
Mercado de trabajo secundario: formado por trabajadores en tareas menos expertas y ms
generalizadas y adems generalmente menor pagados. Necesitan poca inversin de capital en
formacin y los trabajadores pueden admitirse y despedirse segn las variaciones del ciclo del
negocio.
La existencia de tales categoras proporciona una organizacin de gran control sobre los entornos
interno y externo. Sin embargo tales medios de control crean un sistema diferencial de niveles y
privilegios dentro de la organizacin que sustentan una divisin de clases paralelas a las del exterior. El
principio que fundamenta las segmentaciones del mercado laboral es el control.

Riegos laborales, enfermedades profesionales y accidentes industriales: Muchos empresarios slo
toman en cuenta los riesgos del trabajo cuando la legislacin les obliga, aun cuando los accidentes y
enfermedades laborales continan causando alarmante nmero de muertes. La cuestin de la eficiencia
contra la seguridad cobra mucha importancia en las decisiones de la organizacin, poniendo mucho ms
nfasis en la primera. Muchos de los accidentes ocurren por la forma en que se han construido las
estructuras de las plantas, por el pobre mantenimiento o porque es ms fcil y eficiente trabajar sin el
equipo protector y muchos de los riesgos se ven como un efecto inevitable de la industrializacin.
Mientras los trabajadores no acten cuidadosamente, y la gestin no sea la apropiada los problemas
continuarn. La idea general es que primero se tiende a la eficiencia y en segundo lugar a la seguridad.

El alcoholismo laboral y el estrs mental y social: Los daos de tipo fsico de las enfermedades
profesionales se producen en el mercado laboral secundario, los del mercado primario sufren el estrs.
Las condiciones de trabajo influyen en los diferentes niveles de estrs y del bienestar fsico y mental. La
tensin, la frustracin y la ansiedad, acompaados por un sentido de impotencia incrementan los
riesgos de trastornos mentales. Con la idea de permanecer a la cabeza de la organizacin, los directivos
sienten que deben conseguir un alto grado de identificacin con la organizacin y cumplir con sus
exigencias, el producto es el alcoholismo laboral. El alcohol crea adiccin y un apoyo, conduciendo a un
desarrollo personal desequilibrado y a muchos problemas familiares. El alcohlico tiende a vivir bajo
presin, a tener poco tiempo para la familia y a estar frecuentemente fuera del hogar. Muchas
organizaciones necesitan recurrir al alcoholismo y a otras culturas corporativas que mantengan la
productividad.

Las polticas organizacionales y las organizaciones radicalizadas: En las organizaciones radicalizadas,
donde existen trabajadores que experimentan un sentido de estar explotados reaccionan de modo
solidario. Este tipo de solidaridad sostiene los movimientos laborales que fuerzan las transformaciones
en el trabajo para llevar a la organizacin a un modo ms democrtico. Cuando no se realiza esta
democratizacin el profundo sentido de explotacin puede crear fuerte barreras donde los trabajadores
en bloque luchan contra los empresarios, y se convierte en una lucha donde ambas partes pagan un
precio alto.

Las multinacionales como potencias mundiales: Las acciones de las multinacionales son totalmente
centralizadas, sus subsidiarias extranjeras estn controladas a travs de reglas y regulaciones
implantadas desde la casa matriz. En cuanto a los recursos que utilizan, estn ms dirigidos a crear una
dependencia que una autonoma local. Al analizar las multinacionales nos encontramos con su
monoltico poder. Las organizaciones burocrticas se convertiran en regmenes totalitarios al servicio
de los intereses de las elites, con el control para ejercer un poder prcticamente inquebrantable. Se
disponen en forma de integracin vertical para adquirir la propiedad o el control de materias primas o
de los suministros. Sus esfuerzos para controlar su entorno se extienden a la esfera de la poltica en s
misma. Las grandes corporaciones emplean su inmenso poder para conformar la agenda poltica y crear
leyes favorables a sus intereses. Es la mayor fuerza poltica de la economa mundial y en la mayor parte
una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas.

Las multinacionales: un record de explotacin: Los centralizados intereses de las corporaciones relativos
a sus beneficios, al crecimiento de las estrategias de la multinacional como un todo compacto asume el
lugar preferente en cuanto a la toma de decisiones, mientras que los intereses de la comunidad o de la
nacin tienen un puesto secundario.
Las decisiones de las multinacionales de mover su Capital lquido de un pas a otro, tiene un efecto
considerable en la balanza de pagos de los pases afectados. Las comunidades y las naciones por un lado
desean atraer a las multinacionales y por el otro temen las consecuencias. La multinacional y el Estado
llegan a una relacin simultnea de dominacin y dependencia, o por el contrario como poderosos
bloques, cada una intenta conformar las condiciones bajo las cuales debe operar el otro.

Desventajas:
Su efecto en la economa es de explotacin. Su introduccin, tiende a eliminar la agricultura, la
artesana y la industria tradicional y local, creando un mercado de mano de obra desposeda y
un mercado de trabajo barato.
Explotan a las poblaciones locales, utilizndolas como esclavos a sueldo.
Mientras ellas dicen que llevan capital y tecnologa a los pases subdesarrollados, la verdad es
que atraen el beneficio neto del capital y se aseguran de retener el control de la tecnologa que
han introducido.
Disimulan los excesivos beneficios y evitan pagar los impuestos correspondientes en el pas
anfitrin.
Realizan injustos tratados con las comunidades y naciones anfitriones. Suelen conseguir una
posicin donde pueden estar cmodas donde los deseen.


Suarez, Francisco y Jabbaz Marcela: Hacia
una poltica de control de la corrupcin

Cuando hablamos de control de la corrupcin nos estamos refiriendo a los sistemas de corrupcin
institucionalizados y no a los actos de corrupcin.
El acto de corrupcin sera aquella circunstancia puntual que logra torcer la voluntad de un actor pblico
o responsable institucional, para obtener una prebenda especfica. Es un proceso interaccional en el cual
siempre estn presentes, al menos, dos actores: el que corrompe y el que es corrompido.
Robert Klitgaard seala que el agente tiene dos opciones: ser corrupto o no.
Si no lo es, recibe una recompensa formada por el monto de su paga normal, ms la satisfaccin moral
de no ser una persona corrupta. Si resuelve actuar corruptamente, obtiene su paga en forma de
soborno. Tambin sufre el costo moral de ser corrupto que estar en funcin de sus valores ticos,
culturales y religiosos; tambin puede depender de lo que sus pares y colegas estn haciendo; y del
monto del soborno que obtenga por la magnitud con que se haya apartado de sus responsabilidades
ante su jefe inmediato. Para una persona sin escrpulos en una subcultura corrupta, el costo moral
puede tender a cero. Pero quiz algo ms le ocurra al agente desleal: puede ser apresado y castigado.
Debe ponderar esta perspectiva a la hora de tomar su decisin.

Sistemas de corrupcin institucionalizada: Las estructuras y los procesos que con el tiempo se instalaron
en la sociedad como modalidades corrientes de lograr de manera continua beneficios particulares a
expensas de un bien pblico, institucional, organizacional o grupal. Supone la existencia de una trama de
actores y organizaciones (lcitas e ilcitas) que operan en distintos niveles y funciones, estableciendo
entre s procesos transaccionales (o contratos tcitos) que implican algn tipo de contraprestacin
transgresora y un pacto de silencio (o red de complicidades).

Modalidades corrientes: Naturalizacin del fenmeno de la corrupcin como el modo normal de hacer
las cosas.
Moral de frontera: trata de correr los lmites favoreciendo la mayor permisividad social a travs de
expresiones.
Corrupcin blanca: Aceptada por todos.
Corrupcin negra: El mundo rechaza.
Corrupcin gris: Algn tipo de conducta es aceptado por algunos y rechazado por otros.
La corrupcin se institucionaliza cuando se integra a la cultura y pasa a constituirse como parte fundante
de nuestras propias creencias.
Cuando pensamos en actuar sobre la corrupcin institucionalizada estamos haciendo alusin a la
necesidad de acciones que se dirijan a distintos componentes interrelacionados que facilitan su
perpetuacin. Esos componentes y actores seran:
Los que proveen proteccin e impunidad. Bsicamente los actores del sistema poltico y judicial.
Los operadores de la corrupcin (negociadores y recaudadores). Son los encargados en inducir
el comportamiento transgresor favorable a los intereses de los actores focales del sistema.
Los que producen formas de amedrentamiento a travs de la violencia organizada de tipo
mafioso.
Los que favorecen la neutralizacin cultural a travs de diversas tcnicas entre ellas, la
difamacin pblica.
Los encargados de lavar el dinero proveniente de la corrupcin, que se encuentra vinculado de
manera directa o indirecta y utiliza desde las formas ms sutiles a las ms visibles.

Estructura de aprendizaje: de la delincuencia, lo cual estara demandando un proceso de adaptacin de
las personas que ingresan a los sistemas de corrupcin.
Para poder operar sobre sistemas institucionalizados concretos se hace necesario conocer las
caractersticas idiosincrticas del mbito en cuestin, las alianzas entre organizaciones delictivas,
organizaciones legales y personas en rol ocupacional, como as tambin el grado de estructuracin que
presenta esta trama de relaciones.
Cuando en la definicin mencionamos la existencia de niveles nos estamos refiriendo a la existencia de
una asimetra de poderes entre los actores que participan de la trama. La representacin grfica ms
ilustrativa sera la del iceberg donde la parte ms pesada, permanente y que mayor dao ocasiona se
encuentra oculta, mientras que su parte externa, visible y expuesta a los cambios del clima (social)
puede modificarse (cambiar personajes, desaparecer, ser criminalizada) sin afectar su estructura.
Quienes mandan, los que otorgan proteccin legal o poltica, quienes brindan cobertura paradojaly los
empresarios y financistas que convierten el dinero sucio en legal, se encuentran enmascarados en la
base del iceberg; mientras que los operadores (negociadores, recaudadores) y los pandilleros dedicados
al amedrentamiento son la cara ms visible y vulnerable del sistema.
Para el armado de una poltica de lucha para minimizar la corrupcin es necesario formar una alianza de
actores que encuentren un beneficio en una economa ms transparente y un control social menos
violento. Esto se va logrando con el tiempo a travs de diversas simulaciones de planificacin estratgica
que permitan encontrar sistemas que si bien no sean perfectos- sean mejores que los anteriores, y por
aproximaciones sucesivas se pueda ir acortando el grado de institucionalidad de los sistemas menos
transparentes.

Es necesario trabajar con diversos supuestos y acciones:
La corrupcin no es un todo indiferenciado, ello implica un trabajo de investigacin y
diagnstico en los diversos mbitos institucionales y organizacionales para conocer cmo
operan los distintos sistemas de corrupcin y cules son los incentivos que pueden modificar sus
rasgos no transparentes.
Todo sistema de corrupcin tiene sus puntos vulnerables, como los tienen todos los sistemas
socio-humanos. Nos estamos refiriendo a debilidades constitutivas que es necesario conocer
para poder quebrar las bases de poder que estos sistemas detentan.
Todo sistema no transparente est basado en alguna dada fundante y un conjunto de as de
roles ocupacionales y organizacionales a los cuales esta dada da lugar. Conocer la lgica de las
dadas y los ases de roles permitir entender las lgicas subyacentes y por lo tanto poder actuar
sobre ellas.
Los sistemas no transparentes no son sistemas ahistricos, sino muy por el contrario fueron
construyndose en el tiempo sobre la base de las coyunturas que facilitaron su accionar. Es
necesario hacer una etnografa de los sistemas de corrupcin para conocer sus condicionantes
histricos y poder desarticularlos, como as tambin aquellos elementos que lo ayudaron y
ayudan a perpetuarse.
Los sistemas no transparentes son dinmicos y las alianzas van cambiando con el tiempo y es
necesario estar muy atento respecto de qu nuevas formas y actores van emergiendo para
poder actuar sobre ellos.
La corrupcin es un fenmeno multi-dimensional, lo que da lugar a perfiles de criticidad
diferentes segn aparezcan con mayor preponderancia ciertas dimensiones en relacin a otras.


Gngora, Norberto; Nbile Cecilia y
Colombo, Mara de la Paz: Todos
percibimos la corrupcin de la misma
manera? Hiptesis sobre la percepcin de
la corrupcin

Corrupcin: se ha convertido en una problemtica habitual, latente y generalizada. Sus implicancias
sociales resultan cada vez mayores pues revisten cuestiones econmicas, ticas y morales, as como
aspectos vinculados con la justicia, la legitimidad y la credibilidad. El objetivo es realizar una
aproximacin a la percepcin de la corrupcin como problema socio-organizacional. Es un sinnimo de
delito. El nivel de corrupcin en el sector privado es el mal uso del poder o de un cargo encomendado
para obtener beneficios particulares o privados.
Resultados:
Irregularidades administrativas: todo aquello que se hace aparte de las normas,
independientemente que sean malas o buenas acciones.
Percepcin general de la corrupcin: las mujeres perciben un mayor nivel de corrupcin, a
mayor edad tiende a percibirse un mayor nivel de corrupcin, a mayor nivel de instruccin
mayor es la percepcin de la corrupcin, a mayor jerarqua en el mbito laboral mayor es la
percepcin de la corrupcin, quienes trabajan en el sector privado tienen una percepcin mayor
que los que se desempean en el sector pblico.
Causas y consecuencias de la corrupcin: es causada por la ineficiencia del poder judicial y por la
falta de valores ticos. La corrupcin tiene como consecuencia la prdida de igualdad ante la ley
y la decadencia moral.
En cuanto a la gravedad y la frecuencia de los actos de corrupcin, los ms jvenes revisten de
mayor gravedad a todas las situaciones irregulares. Las irregularidades de mayor gravedad que
son las menos frecuentes.
El nivel de corrupcin en el sector privado es menor al percibido en el sector pblico.
El nivel gerencial tiene un alto nivel de corrupcin percibido.
Si bien se evidencia una tendencia general de coincidencia, no todas las personas perciben el
fenmeno de la corrupcin de la misma manera pues se plantean diferencias entre los distintos
segmentos sociales considerados.
Algunas de las tendencias ms significativas: la corrupcin es uno de los problemas socio-
organizacionales ms reconocidos a nivel general, es un fenmeno cultural con aristas locales y
nacionales, la corrupcin general en relacin con la corrupcin privada no plantea grandes
diferencias (ambas son altas), en general se piensa que la corrupcin tiende a aumentar, las
irregularidades ms graves no son las ms frecuentes, tiene causas y consecuencias en dos
dimensiones (legales/jurdicas y morales o ticas), las relaciones familiares y el amiguismo
funcionan como toleradores de la corrupcin tanto pblica como privada y existe alto grado de
tolerancia a las mentiras organizacionales.
Gngora, Norberto y Tapia Marchiori
Sergio: Primera aproximacin a un
estudio de los que van a trabajar y no
trabajan. Comparacin entre el sector
pblico y privado

Los evitadores de trabajo (E.T.) son las personas que concurren al trabajo y hacen todo lo posible para
hacer poco y nada en l. Es habitual percibir en todo tipo de organizaciones empleados que rehyen la
realizacin de las tareas que deberan cumplir cotidianamente. Este fenmeno genera irritabilidad en los
supervisores y directivos, en algunos pares de la organizacin y/o en los usuarios de los servicios y afecta
la productividad general y los resultados organizacionales.
Por evitacin al trabajo se entiende las estrategias o acciones efectivas que realiza una persona o un
grupo de personas para no desarrollar o ejecutar parcialmente o a destiempo, las tareas que deberan
realizar normalmente. No se refiere exclusivamente a no realizar las tareas, sino que en el caso de
hacerlas, ejecutarlas con desidia y negligencia.
El primer enfoque se basa en la teora de la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Las personas no
estn motivadas y por ello generan poco esfuerzo. Generalmente remite al plano individual.
Un segundo planteo aparecera con la teora de la equidad de Adams donde la evitacin se
mantendra dentro de la responsabilidad individual, pero sera consecuencia de la percepcin individual
que tiene el empleado de que ha sido inequitativamente tratado por sus superiores dentro de la
organizacin. Restringe su esfuerzo, tendiendo a reducir su productividad, tratando de restablecer un
equilibrio psquico frente a la violacin de la equidad.
Un tercer enfoque se refleja en un seguimiento de la Teora de McGregor segn la cual habra personas
que podran identificarse con la Teora X (el hombre es perezoso, hay que presionarlo, amenazarlo y
controlarlo permanentemente para que desarrolle su trabajo). Mientras que otros podran ubicarlo
dentro de la Teora Y (el hombre es laborioso, se auto administra y auto motiva y no es necesario
amenazarlo o controlarlo para que desarrollen sus tareas con normalidad). En este esquema aquellos
que son X evitaran el trabajo.
Cuarto, hay posiciones que sealan que la evitacin del trabajo es consecuencia de la ruptura o violacin
del contrato psicolgico y del incumplimiento de promesas por parte de la organizacin. Se evita el
trabajo llegando tarde o teniendo ausencias.
Quinto, el fenmeno de la evitacin es consecuencia de la inexistencia de premios y castigos en la
organizacin.
En la psicologa social la evitacin es consecuencia de un trastorno de personalidad.
Tambin se supone que si existe baja productividad y la E.T. lo conlleva, es un problema de
responsabilidad de los directivos, a quienes se visualizan con todo el poder.
La existencia de evitadores afecta la vida de las organizaciones; est mal evitar el trabajo; la existencia
de E.T. molesta a quienes trabajan en la organizacin; la evitacin del trabajo es un problema actual y no
del pasado; algo puede hacerse con los evitadores.
La evitacin del trabajo es un problema socioorganizacional. Es "una condicin qu afecta a un nmero
significativamente considerable de personas dentro de una organizacin u organizaciones, de un modo
considerado inconveniente y que segn se cree debe corregirse mediante la accin social colectiva.
La percepcin pblica posiblemente magnifique el nmero de E. T. en el sector pblico y se minimice su
existencia en el privado, sin embargo los resultados obtenidos muestran que el nmero de evitadores en
el trabajo es muy significativo; es un fenmeno que afecta a ambos sectores; la diferencia de evitadores
en el sector pblico y el privado no es muy elevada.
Una interpretacin macro puede derivar en que la evitacin del trabajo se da por:
- La E.T. es responsabilidad de los jefes: El supuesto est dado en que el jefe o tolera al evitador o no
aplica las medidas correctivas para solucionar problemas.
- La E.T. es un problema organizacional: Si hubiese incentivos o castigos en el E.T. trabajaran, en este
caso es un problema organizacional.
- La E.T. es consecuencia de su personalidad
- La E.T. es una caracterstica del pas
- La E.T. es originada por el gobierno y las polticas estatales
- El grupo con el que se junta el E.T
- La E. T. se origina en la familia
- La E.T. y el sector social de pertenencia
Otro nivel de causas es el de las teoras organizacionales con lo que podra vincularse la evitacin
- Problemas gerenciales o de liderazgo: la E. T. sera un problema de gestin que podra arreglarse
con el cambio de jefe o la capacitacin del jefe para afrontar este tipo de situacin.
- La E.T. y la motivacin
- La E. T. es consecuencia de su personalidad
- La E.T. y la justicia organizacional
- Incumplimiento del contrato psicolgico: el incumplimiento del contrato psicolgico es su versin
ms reciente que lo vincula al incumplimiento de acuerdos, promesas o premios con el evitador
Un enfoque micro puede derivar en las siguientes causas de evitacin del trabajo:
- Cronicidad: existe cronicidad en el evitador de trabajo, esto significa que no se corregir nunca y
que es un fenmeno de amplia aceptacin e imitacin.
- Picarda criolla y caracterizacin cultural: Esta alternativa es la que tuvo mayores adhesiones entre
las causas de evitacin del trabajo.
- Castigo y sanciones: La E. T. se produce porque la persona no es despedida ni castigada.
- Mala distribucin de las tareas: las entidades pblicas o privadas podran realizar una reasignacin
de tareas y corregir la evitacin.
- Percepcin de la posibilidad de progreso: El evitador no visualiza posibilidad de progreso en
ninguno de los sectores.
- Ascensos: los E.T no quieren mejorar su situacin en el plano laboral, por ejemplo ascender o que le
aumenten la remuneracin. No todas las personas desean tener una mayor responsabilidad,
obligaciones y dedicacin y esto no significa ningn juicio de valor positivo o negativo ante esa
actitud.
- Satisfaccin en las tareas: en el sector privado habra mayor vinculacin entre la realizacin de
tareas ms insatisfactorias y la E.T. En el sector pblico habra mayor satisfaccin con la tarea que
realiza o no se le presta mucha atencin a este aspecto. A mayor satisfaccin menor evitacin.
- Premios: generalmente se plantea con ms vigor los castigos que a los premios para activar a los E.
T.
- Seguridad laboral: Hay una mayor seguridad laboral en el sector pblico y esto se considera una
causa de la E.T. Esto no justifica la situacin del sector privado, que tambin tiene una alta evitacin
pese a los bajos valores en seguridad.
- Grupos y camarillas: el grupo de pertenencia es ms importante en el Estado y el grupo de
referencia es ms importante en el sector privado.
- Crisis: es posible que el personal evite tareas puesto que considera que no vale la pena hacer el
esfuerzo o su realizacin implica un riesgo. La crisis tal vez haya afectado ms a la evitacin en el
sector pblico que en el privado, o quizs los mecanismos organizacionales de las entidades privadas
funcionan ms efectivamente impidiendo la evitacin.
- Amiguismo, nepotismo y partidismo: En la cultura organizacional del pas, se producen fenmenos
que tienden a favorecer a amigos o a familiares, esto se traduce en procesos de compras, de
tercerizacin de servicios, y acciones de corrupcin pblica y privada entre otros.

Qu hace el evitador de trabajo? Debe distinguirse entre las personas que en el lenguaje comn se
denomina oqui, en algunas organizaciones argentinas, que si bien figura en la nmina de personal y
cobra un sueldo o salario, no concurre al lugar de trabajo y generalmente este hecho est validado por
las autoridades. El E.T. concurre al lugar de trabajo y utiliza de estrategias para evitar realizar sus labores
con diligencia y tambin utiliza otras estrategias para tener ausencias reiteradas o salir frecuentemente
de su lugar de trabajo alegando distinto tipos de razones.
Evitacin de la concurrencia al lugar trabajo
Es mucho ms difcil evitar el trabajo no concurriendo o saliendo del trabajo en el sector privado que en
el pblico. De los factores ms relevantes, las llegadas tardes son los que tienen menos diferencia, entre
ambos sectores. Podra haberse convertido la impuntualidad en una caracterstica cultural que afecta
tanto a la organizacin pblica como a la privada. Las que tiene ms distancia entre el sector pblico y el
privado seran: las salidas permanentes, el uso extremo de las normas organizacionales y retirarse antes
de horario, siempre como ms importante en el pblico. Parecera que hay controles ms laxos en el
sector pblico que en el privado, al menos en la que hace a las ausencias, entradas y salidas del
trabajador y esto hace que en el sector privado los evitadores puedan utilizar limitadamente esta
estrategia y desarrollar mucho ms la evitacin asistiendo al lugar de trabajo.
Evitacin de trabajo en el trabajo
Acciones para evitar el trabajo en el trabajo:
- Productividad: Es lo ms afectado por la evitacin del trabajo en el lugar de trabajo.
- Demoras: Las demoras en la realizacin y la velocidad del trabajo, como causa de la E.T.
- Charlatanera: Las charlas extensas son percibidas como las terceras acciones que ms realizan los
E.T.
Es posible que en el sector privado el E.T. realice la evitacin con mayor disimulo que en el sector
pblico. Tal vez en el sector pblico habra una mayor tolerancia.
El E.T. que utiliza este medio es una persona muy proclive a los intercambios sociales con compaeros
de trabajo.
- No es mi tarea: no realizacin de actividades laborales que estn fuera de las tareas que E. T.
considera propias. Es posible que el E. T. es un grado significativo limite sus acciones bsicas de
solidaridad laboral y esta irrite o moleste a sus compaeros de trabajo.
- Priorizacin de las tareas
- Atender cosas personales: se emplea parte del tiempo laboral en llamadas telefnicas, est
vinculada a los intereses extramuros del E.T. Estos aspectos inciden mucho en la E.T. pero son
difciles de visualizar. Incluso la incorporacin de Internet como elemento comunicacional puede
que incida en el desarrollo de estos intereses extramuros.
- Llamadas telefnicas: Es posible que con la irrupcin de la telefona celular los intercambios
telefnicos se hayan incrementado y estn fuera de la rbita de control de las organizaciones, ya
que no se verbaliza el nombre del destinatario, como en el caso de los telfonos fijos.
- Chatea y revisa mails: Uso de internet para fines personales.
- Paseo organizacional
- Lectura virtual: Este fenmeno se reflej en leer en la web u online diarios y revistas.
- Autoexclusin de nuevas tareas
- Hacer las cosas mal o hacerlas de manera parcial
- Entretenimiento virtual
Esfuerzo laboral: La mayora de los E. T. no visualizan que exista relacin entre los esfuerzos laborales y
el ascenso social.
7.1. Se denuncian a los evitadores?
Ambos sectores coincidieron con que no se denuncian.
Razones por qu no se denuncian los evitadores de trabajo.
- No tendran repercusin la denuncia
- Es un problema del jefe y no de los compaeros
- Est mal visto denunciar a los evitadores
- Razones personales o conveniencias personales
- Temor o miedo de represalias
- Ruptura del mbito de confianza entre compaeros
- Afecta el clima de trabajo
Las habilidades intelectuales y fsicas: no se relacionan con la evitacin de acuerdo a la mayora.
La evitacin del trabajo y la jerarqua.
En referencia a la vinculacin entre la E.T y la jerarqua de los evitadores los respondientes plantearon
que a menor jerarqua mayor evitacin, tanto en el sector pblico como en el privado.
Posiblemente: aquellos que reciban mejores recompensas tenderan a tener menos evitacin; los que
tienen mayor compromiso con la organizacin y sus autoridades tiendan a ser menos evitadores; los
responsables que son empleados no conocen las tareas de un jefe y director, pero los que ocupan los
niveles superiores deberan conocer las tareas que realiza un E. T.
Caractersticas de los evitadores
Se dice que hay mayor evitacin entre las personas que tienen menor nivel intelectual y fsico.
La mayora dice que la E. T. no estara vinculada con el nivel de estudios.
Tambin que la mayor parte de los sindicalistas son E. T.
Los hombres y las mujeres coinciden en que las mujeres son ms evitadoras de trabajo.
Hay una altsima correlacin entre la edad y las respuestas referidas a quines son ms
evitadores. Aquellos que tienen entre 18 y 27 aos dicen en el 18.4% de los casos que los
jvenes son ms evitadores que los adultos mientras que el 57.8% dice lo contrario. Entre los
38 y 47 aos dicen que son ms evitadores los jvenes en el 32.3% de los respondientes,
mientras que se manifiestan negativamente en el 39.6% de los casos. Mientras que los que
tienen ms de 58 aos, dijeron que eran ms evitadores los jvenes en el 44.7% de los casos y
slo negativamente el 15.8% se manifestaron negativamente.
Los respondientes manifiestan que la evitacin afecta casi todos los aspectos organizacionales: la
productividad del grupo; el clima organizacional; la productividad individual; el prestigio de la
institucin; la atencin de los clientes y de los usuarios; a los jefes y los directivos, ya que ellos deben
comunicar a los superiores la evitacin del trabajo de un empleado o justificar su inactividad.
Las principales medidas elegidas para tratar la evitacin son: en primer lugar la realizacin de una
verdadera evaluacin de desempeo, cambiar las recompensas y pagar por resultados obtenidos, hacer
ms estimulante el puesto actual, tratar de persuadir al evitador para que trabaje y fortalecer la
autoestima del evitador.
Hay otras medidas que estn referidas a la capacitacin en reas desafiantes, hacer ms agradable el
puesto actual, la rotacin de tareas, etc. que se dirigen a solucionar problemas organizacionales.
Tambin hay otras que se referidas a la persona del evitador como, mejorar su autoestima, persuadirlo,
llamarle la atencin, etc.
Los que trabajan en el sector privado parecen ser ms duros o drsticos en las medidas a tomas, al
obtener mayor cantidad de respuestas exponer al evitador frente a los usuarios y clientes, pagar por
resultados, despedirlo de la organizacin y amenazarlo en reducirle el salario.
No existen soluciones genricas para este tipo de fenmeno de E. T. por la variedad de clases de
evitadores que existen.
Hay una alta valoracin en hacer ms agradable el trabajo o el puesto de trabajo. Esta mejora en el tipo
de tareas slo afectara a aquellos evitadores que no lo son en todo tipo de tareas, debe reconocerse
que estos son mayoritarios segn esta encuesta. Sin duda esta es una solucin parcial.
La mayora de los respondientes no se identifica como evitadores de trabajo crnicos, aunque el mayor
porcentaje seala que casi nunca es evitador.

Franklin, Enrique y Krieger, Mario:
Comportamiento Organizacional

En muchas ocasiones el empleado tiende a buscar excusas para no ir a trabajar y evitar as sufrir
desagradables sensaciones de tensin que ya no sabe cmo manejar. Pero otras veces recurre a
sustancias para paliar los efectos del estrs.

ADICCIONES: ALGUNAS DEFINICIONES IMPORTANTES
Existen numerosas definiciones y alcances del trmino droga. Yara: La droga es una sustancia qumica
capaz de alterar el organismo y cuya accin psquica se ejerce sobre la conducta, percepcin y la
conciencia. La droga produce cambios importantes tanto en el comportamiento del individuo como en
su forma de percibir e interpretar la realidad, y provoca alteraciones en su manera de relacionarse con
los dems y de encarar el trabajo.
Se denomina tolerancia a la adaptacin del organismo a los efectos de la droga (se necesita ms droga
para conseguir los mismos efectos). Tras algn tiempo la tolerancia volver a presentarse obligndolo a
incrementar de nuevo el nivel de consumo. El Sndrome de abstinencia hace referencia al conjunto de
signos y sntomas que se presentan cuando el adicto suspende el consumo de droga.
Toda adiccin consta de tres fases:
o Uso: El individuo espera que el consumo de la droga produzca un mayor rendimiento laboral o
social. Busca poder disfrutar ms las actividades que realiza y trata de alcanzar el xito y ser
competitivo. Por lo general solo consume los fines de semana y de forma casual. No presenta
intoxicacin, su propsito es buscar nuevas sensaciones y recurre a la droga con curiosidad y como
entretenimiento.
o Abuso: En esta fase se presenta intoxicacin ms all de los fines de semana; la droga se vuelve algo
imprescindible. Comienzan la tolerancia y el sndrome de abstinencia. Aparecen sntomas del
consumo excesivo como lapsos de amnesia, deterioro de las actividades laborales y sociales y
desesperacin por conseguir ms droga para evitar el sndrome de abstinencia. El adicto tiene dos
vidas: una cotidiana que aparenta ser normal y otra secreta y marcada por la adiccin.
o Dependencia: Toda la vida del individuo se centra en la droga, es imposible sostener una relacin
laboral, social, afectiva, etc. Se desarrolla una bsqueda desesperada de la droga. El estado anmico
depende totalmente de la adiccin y de los esfuerzos por evitar los sntomas de abstinencia.
Factores para entender las adicciones en el entorno laboral (Yara):
A. El objeto, sustancia que se consume o genera adiccin.
B. La persona, incluyendo sus caractersticas de personalidad, historia personal, etc.
C. El medio familiar del adicto.
D. El contexto sociocultural.
Las adicciones son un producto de la sociedad en que se vive. El sector ms afectado de la poblacin es
el de los jvenes, aunque sus efectos tambin se extienden a adultos.
Las adicciones son mltiples y variadas pero todas tienen un elemento en comn: necesidad de escapar
de la realidad en que viven. Los adictos suelen ser llevados por un impulso interno a la bsqueda del
placer y un bienestar que no logran obtener por otros medios. En la falsa expectativa de creer que el
objeto adictivo ser capaz de llenar su vaco emocional. Las causas ms comunes son: la falta de
proyectos, la ausencia de objetivos, imposibilidad de progresar en el trabajo, la carencia de afectos y la
falta de contencin familiar, etc.
Hay adicciones socialmente aceptadas tales como la adiccin al trabajo, a la tecnologa, al tabaco y al
alcohol. Y otras que son rechazadas socialmente como las llamadas drogas duras (Cocana, morfina,
herona).
En relacin al mbito laboral, una personalidad adictiva es incapaz de desarrollar de manera plena sus
capacidades intelectuales y profesionales, por lo que se ve disminuido su rendimiento y productividad,
adems de sufrir cambios de carcter. Los sujetos adictos son emocionalmente inestables, conflictivos y
tienen serias dificultades para establecer vnculos laborales.
En las organizaciones se comienza a prestar atencin a estos problemas cuando surgen problemas de
ausentismo, retrasos, bajas en el rendimiento y baja productividad.

Tabaco: Los cigarrillos a base de tabaco contienen nicotina que es una sustancia muy adictiva. Su
consumo es socialmente permitido, pero dentro de las organizaciones es cada vez ms frecuente su
prohibicin. Este tipo de prohibicin se da por tres motivos:
- Por el cuidado de las apariencias de la organizacin frente a los usuarios o clientes,
- Por seguridad debido a las caractersticas especficas del trabajo,
- Por cuestiones de salud, dado que hay una preocupacin real acerca de los efectos nocivos del
cigarrillo, tanto para fumadores activos como para los pasivos.

Alcohol y Drogas: El alcohol es una sustancia cuyo consumo no est prohibido. Conlleva una sancin
social si quienes lo ingieren lo hacen fuera de los mbitos y situaciones socialmente aceptados. En el
campo laboral, su ingesta es muy mal vista e implica una prohibicin manifiesta. Los factores de riesgo y
los efectos perjudiciales para la salud inherentes al uso frecuente y abusivo del alcohol son:
- Genticos: Los hijos de personas alcohlicas tienen mayor probabilidad de desarrollar dependencia.
- Caractersticas de la personalidad
- Condiciones sociales
- Pertenencia a grupos de alto riesgo
Tres clases de factores que inducen a tomar alcohol: socioculturales (cuando el individuo bebe como
una forma de adaptacin a las normas o patrones del grupo social al que pertenece), psicopatolgicos
(cuando el individuo bebe por lo general con el nico propsito de aliviar tensiones psquicas de diverso
tipo), y fisiopatolgicos (dependencia fsica cuando el individuo bebe para calmar sntomas corporales
desencadenados por el alcohol mismo).
Una vez desarrollada la dependencia alcohlica pueden advertirse ciertas caractersticas comunes en los
alcohlicos:
- Ingesta de alcohol de una manera que se aparta del uso habitual y tradicional de su comunidad.
- Prdida de control en relacin con la cantidad de alcohol ingerido.
- Perturbacin de la salud fsica y psquica, deterioro de la vida social y laboral.
- Necesidad imperiosa de ingerir alcohol.
La ingesta excesiva de alcohol causa deterioro de la personalidad, generando disminucin de la
actividad, ansiedad, inhibiciones, prdidas de trabajo, agresividad. Esta situacin repercute de manera
negativa en la organizacin debido a la baja del rendimiento, la falta de compromiso, la indiferencia
hacia las tareas laborales y la empresa sufrir reveses econmicos por el ausentismo y enfermedad de
los trabajadores.
El alcoholismo influye en el estado emocional, y puede desencadenar enfermedades mentales. Tambin
presenta estrecha relacin con accidentes y traumatismos.
En caso de que algn empleado se presente alcoholizado a trabajar, la empresa se limitar a no dejarlo
ingresar a sus instalaciones, descontndole el da y aplicndole alguna sancin disciplinaria. Se desligan
de su responsabilidad, preocupndose slo por los efectos que puedan generarse a partir de esta
conducta.
El consumo de las sustancias conocidas como drogas ilegales implica una doble sancin, la social y la
penal, por lo cual su uso est del todo prohibido en el mbito laboral.
Algunas consecuencias laborales por el consumo de drogas son:
- Elevado nivel de ausentismo, asociado a accidentes y enfermedades ocasionadas por el consumo.
- Cambios de personalidad, mayor agresividad, desgano, falta de inters por el trabajo.
- Dificultades en las relaciones interpersonales.
- Disminucin del rendimiento y la productividad.
Entre los factores laborales que pueden exponer a los empleados al riesgo del consumo estn: los
relacionados con la forma del trabajo, los relacionados con el puesto de trabajo y la tarea a realizar, y los
relacionados con el clima organizacional.
Acciones de la organizacin frente a la problemtica de las adicciones
o Si lo considera un problema propio de la vida privada de los empleados, decidir que no tiene
responsabilidad ni injerencia alguna, por lo que se limitar a tomar las medidas que crea
convenientes de acuerdo con la conducta del individuo.
o Si considera que debe cuidar y valorar a sus empleados porque constituyen un factor esencial
para su funcionamiento, la organizacin podr tomar medidas de prevencin de las adicciones,
as como promover estrategias de proteccin.






UNIDAD 9: NUEVOS ESCENARIOS
ORGANIZACIONALES: LAS
ORGANIZACIONES EN LA
GLOBALIZACION

9. Nuevos escenarios organizacionales. Las organizaciones en la globalizacin. Las organizaciones en red. La
organizacin y las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Cambios en el trabajo. La organizacin
virtual. El teletrabajo. Relaciones sociales en el teletrabajo. Riesgos psicosociales en el teletrabajo.

- Echeverra, Javier (1999): Los seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno. Barcelona. Ed. Destino. Parte
segunda, captulo 4.
- Castells, Manuel: La era de la informacin. Economa, Sociedad y Cultura. Vol.2 El poder de la
Identidad. (Conclusin: El cambio social en la sociedad red. Pgs. 390 a 402) Alianza Editorial. Madrid, 1998-1999.
- Rubbini Nora: Por qu estudiar las relaciones sociales en las tele-organizaciones?. Ciencias Administrativas.
Revista Digital. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad Nacional de La Plata. Ao 1 N 1. Junio 2013. ISSN
2314-3738. http://revistas.unlp.edu.ar/CADM/issue/view/85
- Rubbini, Nora: Los riesgos psicosociales en el teletrabajo. Ponencia publicada en las VII Jornadas de
Sociologa de la UNLP. Diciembre de 2012. http://jornadassociologia.fahce.unlp.edu.ar/actas/Rubbini.pdf/view
- Rubbini, Nora Ins y Suarez Maestre, Andrea: Las TICs al servicio de la flexibilidad organizacional: El caso del
Teletrabajo. 2011


Castells. La era de la informacin.

La era informacional dentro de una crisis de legitimidad est vaciando de significado y funcin a las
instituciones de la era industrial. Superado por las redes globales de riqueza, poder e informacin, el
estado-nacin moderno ha perdido buena parte de su soberana.
La privatizacin de los organismos pblicos y el declive del estado de bienestar empeoran las
condiciones de vida para la mayora de los ciudadanos, rompen el contrato social entre el capital, el
trabajo y el estado y elimina buena parte de la red de seguridad social. Las instituciones y
organizaciones de la sociedad civil son cada vez menos capaces de relacionarse con las vidas y los
valores de la gente en la mayora de las sociedades. Se est dando el surgimiento de un mundo hecho
exclusivamente de mercados, redes, individuos y organizaciones estratgicas, aparentemente
gobernados por modelos de expectativas racionales. Junto con los aparatos del estado, las redes
globales y los individuos centrados en s mismos, tambin hay comunidades formadas en torno a la
identidad de resistencia, que se niegan a ser barridas por los flujos globales y el individualismo radical.
No se limitan a los valores tradicionales, tambin pueden contruirse en torno a movimientos sociales
proactivos, que optan por establecer autonoma en su resistencia comunal mientras no tengan la fuerza
suficiente para llevar a cabo un asalto a las instituciones opresivas a las que se oponen. No se comunican
con el Estado, excepto para luchar y negociar en nombre de sus intereses/valores especficos.
El surgimiento de las identidades proyecto se convierte en la cuestin clave, capaz de reconstruir una
sociedad civil y un nuevo estado. Surgen del desarrollo de las identidades de resistencia actuales.
El ecologismo pasa de la defensa del entorno, la salud y el bienestar propios al proyecto ecolgico de
integrar humanidad y naturaleza.
La globalizacin, la reestructuracin capitalista, la interconexin organizativa, la cultura de la virtualidad
real y la primaca de la tecnologa son los rasgos clave de la estructura social de la era de la informacin
y son a la vez las fuentes mismas de la crisis del estado y de la sociedad civil tal y como estaban
constituidas en la era industrial.
La resistencia y los proyectos contradicen la lgica dominante de la sociedad red, emprendiendo luchas
defensivas y ofensivas en torno a tres mbitos fundacionales de esta nueva estructura social: espacio,
tiempo y tecnologa.
El nuevo poder reside en los cdigos de informacin y en las imgenes de representacin en torno a las
cuales las sociedades organizan sus instituciones y la gente construye sus vidas y decide su conducta. La
sede de este poder es la mente de la gente.
Las entidades que expresan proyectos de identidad orientados a cambiar los cdigos culturales deben
ser movilizadores de smbolos. Dos clases principales de estas entidades potenciales: los profetas, que
sealan el camino, afirman los valores y actan como emisores de smbolos convirtindose a su vez en
smbolos. La segunda y principal entidad es una forma de organizacin e intervencin interconectada y
descentralizada, caracterstica de los nuevos movimientos sociales, que refleja y contrarresta la lgica
interconectada de dominio de la sociedad informacional (movimiento ecologista, movimiento de
mujeres). Son los productores y distribuidores reales de cdigos culturales, no solo en la red sino en sus
mltiples formas de intercambio e interaccin.

PORQUE ESTUDIAR LAS RELACIONES
SOCIALES EN LAS TELE-ORGANIZACIONES?
NORA RUBBINI
Revisando la literatura de Administracin no se ha encontrado que se aborde el estudio de las
particularidades de los vnculos sociales en el trabajo en las tele-organizaciones. Si bien algunos autores
mencionan que la gestin en la era de la telemtica plantea desafos, no profundizan en su estudio ni
se han ofrecido teoras de cmo abordarlos. Aun cuando son ...importantes y numerosas las
aproximaciones tericas al estudio de las organizaciones virtuales, todava existen pocos estudios
empricos sobre el tema, al objeto de precisar, a travs de la evidencia emprica, de manera completa el
modelo de funcionamiento de la organizacin virtual (Padilla Melndez y del guila Obra, 2003). De los
pocos estudios pragmticos sobre las organizaciones virtuales, la mayora refiere a cuestiones de
estructura y procesos organizacionales, cuando no al impacto sobre la organizacin del trabajo de la
incorporacin de TICs3. Sin embargo, no hemos encontrado estudios sobre los vnculos sociales en las
organizaciones virtuales, o en el teletrabajo. Tema que nos parece de suma relevancia por ser la
principal fuente de felicidad para las personas en el trabajo como porque cimienta el lazo entre la
organizacin y sus miembros. Y como hemos dicho, no puede concebirse la una sin los otros. La mayora
de la teora de la Administracin que intenta explicar el comportamiento de las organizaciones
fundamentada en observaciones empricas fue concebida principalmente en el siglo XX para
organizaciones que se encontraban en un entorno caracterizado por (entre otras cosas) grandes fbricas
donde se reuna a diario y sincrnicamente gran cantidad de empleados para la ejecucin de un trabajo,
donde el producto era material. Las organizaciones del presente se desarrollan en un entorno diferente,
en el que la telemtica cambia la vida de la sociedad y de las 3 Una buena enunciacin de los mismos
puede consultarse en Padilla Melendez, A. y del guila Obra, A. R. (2003). organizaciones. Las nuevas
formas organizativas en la sociedad de la informacin estn basadas en redes. Las redes son el
elemento fundamental del que estn y estarn hechas las nuevas organizaciones (Castells, 1998a, p.
196) Debemos entonces repensar la utilidad de las teoras desarrolladas en el siglo XX para explicar,
predecir y mejorar el funcionamiento de las organizaciones en esta nueva realidad, que no solo se
instaur muy rpidamente, sino que permanece en continua evolucin. Entendemos que la
Administracin como disciplina debiera acompaar el momento histrico, y ofrecer soluciones eficientes
para la realidad de cada momento. Tiene que proponer cmo gestionar las organizaciones de hoy, con la
realidad que hoy ellas tienen, y no intentar adaptar la realidad de hoy en las teoras de otra poca. En lo
personal se comparten las ideas de Valds (1995) cuando dice que ...el mundo reclama un tipo singular
de lderes que tengan la capacidad de interrelacionar el sentido tecnolgico con un fuerte sentido
humano. En pocas palabras, el mundo necesita lderes actuales que tengan la capacidad de regresar a la
esencia, a las bases y a la naturaleza del hombre: el ser humano como principio y fin de las
instituciones. (Valds, 1995 citado por Siliceo et. al., 1999) y de Infantas Soto (2010) cuando menciona
que el re-pensar de las reglas tradicionales de hacer negocio se relaciona estrechamente al cambio de
la sociedad de la informacin a la del conocimiento, la cual vuelve imperante utilizar la informacin
como un recurso estratgico y reivindicar al ser humano como factor diferenciador.
LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL
TELETRABAJO NORA RUBBINI
Reflexiones finales
Por un lado, el teletrabajo est cada vez ms presente en las organizaciones y es una experiencia
satisfactoria para muchos trabajadores. Por otro lado, como ha sido reflejado en este trabajo, puede
exponer a los trabajadores a serios e irreparables riesgos sobre su salud psquica y relacional. Esto hace
que sea cada vez ms necesario conocerlo en profundidad, ya que puede ser una fuente de felicidad en
el trabajo o un arma de doble filo. Un aspecto que no ha sido encontrado en la literatura estudiada y
que entiendo merece inters, es si especficamente la distancia que separa a las personas que
trabajan en un mismo grupo de trabajo, proyecto u organizacin tiene consecuencias sobre la salud de
los trabajadores, al menos sobre la salud relacional. Intuitivamente podemos pensar que los vnculos
sociales en el trabajo tomarn alguna forma particular al ser desarrollados a distancia, que no
necesariamente sean peores o mejores que los desarrollados entre trabajadores presenciales, pero s
distintos. Desde otro ngulo de estudio, sera interesante complementar el tema abordado en este
trabajo con un estudio sobre los efectos que tiene la adopcin de teletrabajo sobre la organizacin. Si
los teletrabajadores estn expuestos a importantes riesgos y sufren, la organizacin como ente no
puede permanecer inalterada, precisamente porque ella est integrada por ellos. Por ltimo, desde una
mirada intervencionista o de gestin resulta imprescindible conocer cmo podrian las organizaciones
prevenir los riesgos psicosociales en el teletrabajo.
Rubbini. Las tics al servicio de la flexibilidad
organizacional, caso de teletrabajo.

La expansin del teletrabajo, se justifica con el desarrollo de las tecnologasde la informacin y la
comunicacin TICs, lo que lleva a que se abaraten y sean cada ms accesibles a mayor proporcin de la
poblacin.
La incorporacin del teletrabajo se vio favorecida por el contexto econmico internacional marcado por
la mundializacin de la competencia y la tendencia a la segmentacin de los procesos productivos, como
por el avance en la digitalizacin de los datos y el uso de sofisticadas redes internacionales de
telecomunicaciones.
La nueva modalidad de trabajo se justifica en la necesidad de reemplazar el trabajo normal en las
empresas en pos de una organizacin ms flexible requerida por las mismas ante las crisis del modelo de
acumulacin capitalista y de la relacin laboral fordista evidenciado en la dcada de 1970.
El concepto de teletrabajo nace en EEUU, en el ao 1973, por un grupo de investigadores, que en el
marco de la crisis del petrleo, investigaba la aplicacin de las tecnologas informticas en el trabajo
para reducir el traslado de trabajadores a las oficinas, reemplazndolo por el traslado de la informacin
necesaria para que el trabajador realice sus tareas desde su casa o centro de teletrabajo prximo a su
domicilio.
La Tercera Ola: Describe las caractersticas de la sociedad a travs de distintos momentos histricos,
presentando su perspectiva sobre cmo mutar la civilizacin ante futuros cambios econmicos,
tecnolgicos y sociales.
En Europa, dcada de los 90: se dieron conjuntamente:
La difusin y el abaratamiento de los recursos informticos.
Un contexto laboral de fuerte deterioro en el empleo formal.

TELETRABAJO
Se trata de la modalidad de trabajo por medio de la cual empleados regulares de una empresa ejecutan
sus tareas parcial o totalmente desde una ubicacin geogrfica diferente a la del centro de ocupacin
oficial de la empresa, vinculndose con ella por medios telemticos segn necesidades puntuales.
Las definiciones giran en torno a 3 conceptos:
Organizacin.
Ubicacin.
Tecnologa.
Un trabajo efectuado en un lugar donde, apartado de las oficinas centrales o de los talleres de
produccin, el trabajador no mantiene contacto personal alguno con sus colegas, pero est en
condiciones de comunicarse con ellos por medio de las nuevas tecnologas.
El teletrabajo implica:
La posicin distante del trabajador respecto de la sede de su empleador.
La utilizacin por el trabajador de las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin
para desarrollar el trabajo y comunicarse con su empleador.

En el domicilio: La persona trabaja desde su hogar, es teletrabajo a domicilio o tele-desplazamiento.
Ambulante o mvil: El puesto no est situado en un lugar determinado.
Telecentros:El puesto de trabajo no se sita en la empresa sino en centros equipados con lo que el
empleado necesita para realizar su actividad. Son edificios con recursos compartidos y con instalaciones
informticas y de telecomunicaciones necesarias para llevar a cabo la prestacin.
Oficinas satlites: Es una unidad de la empresa geogrficamente alejada de la sede principal, donde se
ubican uno o varios departamentos de una empresa. Los trabajadores que asisten son todos empleados
de la misma organizacin.

Forma en que el empleado y la empresa se mantienen comunicados:
Fuera de lnea: El tele-trabajador recibe las instrucciones iniciales y luego desarrolla su actividad
mediante el equipamiento informtico, pero sin permanecer continuamente conectado con el
servidor de la empresa. Al finalizar hace llegar los resultados al empleador por cualquier medio.
En lnea: El trabajador est conectado en forma continua con la empresa a travs de la
computadora y las telecomunicaciones. Se pueden distinguir 2 formas: En lnea unidireccional:
existe comunicacin continua, pero en un slo sentido o en lnea bidireccional o Interactivo:
permite un dilogo interactivo.

En relacin de dependencia: Es el empleador quien le dice qu debe hacer, cmo, cundo, en qu lapso
de tiempo, y coordina y controla al empleado durante el desarrollo de su labor. En este caso los medios
para la realizacin del trabajo (equipamiento y conectividad) deberan correr por cuenta del empleador.
Por cuenta propia: cuando acuerda con la empresa contratante la ejecucin de una obra por un monto
de dinero, a entregar en un tiempo determinado y con cierta calidad, sin ser durante su ejecucin
dirigido ni controlado por la empresa. Los medios de produccin en este caso corren por cuenta del
trabajador.

Divisin del trabajo entre empresas:
Una liofilizacin organizativa: descentralizacin y dispersin en el territorio, empresas-red,
funciones expulsadas de la empresa, subcontratacin; constitucin de empresas por funciones
empresariales que venden a las restantes funciones de la empresa.
Un gran desarrollo de redes de comunicacin, fsicas e informticas, junto con la emergencia,
bajo forma de empresas, de sistemas de integracin de las partes de la empresa, de las distintas
funciones.
Una produccin en tiempo real, que quiere plegarse ms a la demanda.
Un constante deterioro de los sistemas de garantas para los trabajadores slidos, fijos, con
capacidad de contratar y negociar, con declive de contratos indefinidos.

Consecuencia negativa que puede tener la informatizacin del trabajo: al permitir esta la deslocalizacin
del trabajador puede dar lugar a la ruptura del vnculo de ste con el puesto de trabajo y por ende ser
usada en su perjuicio.
Paradjicamente, se ampla el mundo de la informalidad, ya que los nuevos empleos, asociados a
nuevas competencias y calificaciones, a la gestin del conocimiento, son al mismo tiempo, los ms
proclives a la degradacin del trabajo, a prdida de lazos con el colectivo al que pertenece y a la erosin
de los reglamentos y convenios protectorios de la relacin laboral. La dispersin geogrfica que permite
la informtica y la confusin entre trabajo asalariado y venta de servicios profesionales que genera esta
modalidad, dificultan los controles e implican una revisin de la regulacin y legislacin protectoria de
los derechos sociales. Por ello, la nueva morfologa del trabajo significa tambin un nuevo diseo de las
formas de representacin de las fuerzas sociales y polticas del trabajo. La precarizacin laboral a que da
ms lugar el teletrabajo es la presin de los empresarios para que el trabajador se inscriba como
autnomo, y as eliminar toda presuncin de trabajo en relacin de dependencia.







UNIDAD 10 LOS PROCESOS DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL
10. Los procesos de cambio organizacional. Los cambios en las condiciones contextuales y de las
organizaciones. Tipos de cambio organizacional. Planificacin del cambio organizacional. Objetivos de cambio.
Resistencia al cambio. Distintas tcnicas de cambio organizacional. Enfoques orientados hacia lo estructural, lo
tecnolgico y las personas. Instrumentos y herramientas de cambio. La administracin de los procesos de
cambio. Evaluacin de los cambios organizacionales. El cambio y la tica.
Bibliografa obligatoria:
Guiot, Jean M. Organizaciones sociales y comportamientos, Barcelona, Editorial Herder, 1985, (captulos 10
y 11).
Petit, Francois Psicosociologa de las organizaciones, Barcelona, Editorial Herder, 1984, (Parte segunda:
Captulos 1, 2, 3: pginas. 166-174.)
Martinez Nogueira, Roberto: La trivializacin del management. Publicado en La Gaceta de Econmicas. Ao
2 N 8. Domingo 25 de marzo de 2001. Publicacin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de
Buenos Aires.
Gngora, Norberto H y Spadafora, Santiago G.: Gestin del cambio. Buenos Aires. 2003.
Gngora, Norberto H.: Dos metforas y el cambio organizacional. Buenos Aires. 2003.
Etkin Jorge: Capital Social y Valores. Granica. Buenos Aires. 2007. (Captulo 16)







Guiot, Jean: Organizaciones sociales y
comportamientos

SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y ESTRUCTURACIN DE LAS TAREAS
Un buen liderazgo origina la actitud favorable de los subordinados, quienes consecuentemente
aumentan su productividad. Es decir, produce subordinados satisfechos y en consecuencia, stos se
hallan ms dispuestos a incrementar su rendimiento. Se trata de una tcnica de supervisin destinada a
estimar la cooperacin de un subordinado y a reducir las probabilidades de que se oponga al lder.
Todos los miembros de una organizacin no desean satisfacer sus necesidades de afiliacin y ser
respetados, sino tambin contribuir activamente a la realizacin de objetivos con los que pueden
identificarse. Sin embargo las estructuras administrativas no permiten que los subordinados realicen sus
potencialidades, sino que los confinan en tareas fragmentarias y desprovistas de inters y los excluyen
de los proceso de toma de decisiones que afectan su vida laboral, etc.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Las satisfacciones especficas corresponden a las reacciones afectivas de los individuos hacia aspectos
particulares de su trabajo. Aspectos importantes del trabajo:
Tarea a cumplir: En la medida en que el trabajador est dispuesto y capacitado para responder
al reto que representa la tarea, la realizacin de sta constituye una fuente importante de
satisfaccin en el trabajo. El tipo de ocupacin (posicin, tarea) y el nivel de satisfaccin se
hallan en estrecha correlacin. Diversos estudios han sealado que los miembros que ocupan
los puestos ms elevados tienden a conceder mayor importancia a las ventajas no econmicas
que los miembros situados en niveles ms bajos de la escala jerrquica. El salario y la seguridad
en el empleo son decisivos.
Salario: Cuanto ms alto sea el salario, ms elevado ser el nivel de satisfaccin. La insatisfaccin
por las remuneraciones crece al mismo tiempo que el nivel del puesto que se ocupa.
Supervisin: Los miembros se muestran sensibles a las manifestaciones de estimacin y de
aprecio por el trabajo bien ejecutado. Recibir ayuda o tener un superior atento genera
satisfaccin.
La satisfaccin general es la expresin de las reacciones afectivas de los individuos frente a su trabajo,
considerado en su totalidad. Es la resultante de las satisfacciones especficas.
La satisfaccin en el trabajo es una nocin concebida en relacin con las necesidades del individuo. Vara
en funcin de la cantidad que el individuo obtiene de su trabajo para cubrir sus necesidades.
Existente interdependencia entre la satisfaccin en el trabajo, lo que significa el trabajo para el individuo
y la concepcin que ste tiene de su propia existencia. El individuo aade las expectativas, aspiraciones y
objetivos respecto a los cuales interpreta sus reacciones afectivas frente al trabajo. Strauss adopta un
enfoque que se basa en una doble clasificacin:
La primera clasificacin incluye dos tipos de trabajo: el trabajo estimulante que permite tomar
responsabilidades, participar en la toma de decisiones, y el trabajo no estimulante.
La segunda clasificacin diferencia a los individuos por su actitud frente al trabajo, considerando dos
tipos de orientacin: la orientacin instrumental es caracterstica de los individuos para los que el
trabajo es slo un medio necesario para la realizacin de objetivos y para la satisfaccin de necesidades
externas al medio de trabajo. Para los individuas con orientacin expresiva el trabajo es un fin en s
mismo, una fuente de expresin de sus potencialidades. Su vida gravita esencialmente en torno a su
trabajo.
Esta doble clasificacin produce 4 tipos de situacin en el trabajo:
Los individuos con una orientacin expresiva predominante desempean trabajos estimulantes
y poseen elevado nivel de satisfaccin en el trabajo.
Hay cierta correspondencia entre la orientacin de los individuos y la naturaleza de su trabajo
(no estimulante). Los individuos esperan que su trabajo les proporcione los medios para
garantizar su existencia y la de su familia. Si esta aspiracin se cumple y las condiciones de
trabajo son aceptables, estos individuos no se sentirn activamente insatisfechos.
Los individuos que se enfrentan a un trabajo estimulante, incompatible con su propia
orientacin instrumental, experimentando insatisfaccin.
Desequilibro entre la orientacin de los individuos y la naturaleza de su trabajo. Los individuos
estn deseosos de poner a prueba sus aptitudes y de realizar sus potencialidades pero no
pueden hacerlo, porque se encuentran confinados a tareas rutinarias y estandarizadas (no
estimulante).
Los factores extrnsecos: caracterizan al contexto en el que se lleva a cabo el trabajo. Contribuyen
principalmente a las reacciones de insatisfaccin
Los factores intrnsecos: caracterizan el contenido mismo del trabajo. Son la fuente esencial de las
reacciones de satisfaccin.
Se desprenden de esta teora que, un trabajador puede estar simultneamente muy satisfecho (por el
contenido de su trabajo) y muy insatisfecho (por el contexto en el que se desenvuelve), ya que estos dos
tipos de reacciones son inducidos por factores de diferente naturaleza. Mejorando la calidad de los
factores extrnsecos se puede, tericamente, atenuar las reacciones de insatisfaccin sin necesidad de
afectar el nivel de satisfaccin.
La reestructuracin del trabajo presupone aspectos del trabajo que conviene modificar o reformar para
mejorar una situacin considerada como desfavorable.
Modelo de enriquecimiento del trabajo individual (Hackman y Oldham): Tiene en cuenta las diferencias
individuales. Incorpora 3 estados psicolgicos que tienen un efecto determinante sobre la motivacin y
la satisfaccin del individuo en el trabajo..
La valorizacin de su trabajo, verlo como algo importante y valioso.
Sentirse personalmente responsable del producto del propio trabajo.
Conocimiento de los resultados obtenidos, lo cual permite al individuo valorar hasta qu punto
ha cumplido eficazmente su trabajo. Cuando ms experimenta el individuo estos estados
psicolgicos ms satisfaccin obtiene del trabajo bien hecho.
Aspectos del trabajo que suscitan estos estados psicolgicos:
La variedad de las actividades realizables que permiten la utilizacin de aptitudes y competencias
diversas.
El carcter unitario del trabajo que da origen a un producto identificable, en el que el individuo
ve el resultado de sus esfuerzos.
La significacin del trabajo medida segn su capacidad para afectar a otros individuos y a sus
actividades.
Sentirse responsable del producto puede estimularse mediante la autonoma conferida al
individuo en el ejercicio de sus funciones.
Feedback proporcionado al individuo en cuanto a la eficacia de su rendimiento.
Formas de restructuracin de las tareas:
Rotacin de los puestos de trabajo: suele efectuarse entre puestos similares
Ampliacin de las tareas: procedimiento inverso al de fragmentacin del trabajo en actividades
parcelarias, tiende a alargar la duracin del ciclo de trabajo.
Enriquecimiento de las tareas: ampliacin mediante la transferencia de ciertas
responsabilidades que son competencia de los superiores jerrquicos inmediatos. Mayor
responsabilidad y autonoma en la concepcin y en la realizacin de tareas ms complejas y
variadas.
Los efectos de la reestructuracin del trabajo son una reduccin considerable de las tasas de absentismo
y de rotacin de personal; suponiendo una elevacin del nivel de satisfaccin de los trabajadores.

CAMBIOS ORGANIZATIVOS Y CONFLICTOS
Desarrollo organizativo: proceso evolutivo por el cual la organizacin se transforma en el transcurso del
tiempo.
Desarrollo de las organizaciones: caracteriza el movimiento que engloba al conjunto de estrategias y
tcnicas de intervencin tendiente a introducir cambios planificados en las organizaciones.
Organizaciones y cambios:
Dos posiciones extremas sobre los factores determinantes del desarrollo organizativo:
C) Contexto: ya que es la fuente esencial de los factores que condicionan el desarrollo de las
organizaciones. La teora evolutiva, se considera que la supervivencia de las organizaciones se
interpreta como una adaptacin de la estructura a las exigencias planteadas por el medio
ambiente.
D) Expectativas y requerimientos de los miembros de la organizacin y de la clientela.
E) La dependencia de la organizacin respecto a su medio ambiente.
F) La incertidumbre respecto las condiciones presentes y las tendencias evolutivas del ambiente.
G) Papel decisivo de los directivos en la formulacin de la eleccin estratgica y en la toma
deliberada de decisiones para orientar el desarrollo organizativo. (hace hincapi en el papel jugado
por el directivo en la organizacin, como agente activo de cambio, por sus decisiones)
Al integrar ambos elementos se considera que el desarrollo de la organizacin se configura
esencialmente por la puesta en prctica de algunas elecciones estratgicas formuladas por los
directivos. Estas elecciones son el resultado de proceso de toma de decisiones en los que interviene, por
una parte, los planes personales de los directivos, y por otra, las percepciones que los directivos tienen
de determinados factores, como las expectativas y los requerimientos de los miembros de la
organizacin de la clientela, la situacin de dependencia de la organizacin con respecto a su medio
ambiente, la incertidumbre con respecto a las condiciones presentes y a las tendencias evolutivas del
ambiente.
Estrategias de desarrollo:
D) Expansin: permite reducir la situacin de dependencia de la organizacin y reforzar su posicin
frente a los competidores. (expansione de actividad productiva, expansin en nuevos
mercados).
E) Renovacin y modernizacin tecnolgica: la adopcin de nuevas tecnologas implica una serie
de elecciones estratgicas. (Cambios estructurales, capacitacin del personal, y reclutamiento
de talentos humanos).
F) Flexibilidad de adaptacin: se trata de estrategias tendientes a promover la adaptacin de la
organizacin a las condiciones cambiantes del medio ambiente.
Los directivos influyen profundamente en el desarrollo de la organizacin, principalmente en lo
referente a la definicin de los objetivos globales y a la formulacin de eleccin de estrategias.
El desarrollo organizativo debe crear un clima propicio y promover: una atmosfera de confianza,
comunicaciones libres, gestin de actividades en funcin de objetos y planes, afrontar conflictos y
colaboracin.
Las actividades en las que se basan las tcnicas de intervencin varan en funcin de la meta y la
naturaleza del problema. Una tcnica de intervencin es ms global cuanto ms combine diferentes
tipos de actividades.
Y se debe de recurrir a las siguientes actividades: que sean educativas de formacin, centradas en el
diagnstico, basadas en la restitucin de informacin y centradas en las relaciones de los grupos.
Cambios y relaciones de poder:
Para sobrevivir las organizaciones tiene que ser eficientes. Para eso surgen cambios estructurales con el
fin de aumentar la eficiencia. Las estructuras organizativas determinan y reflejan la distribucin de
poder dentro de las organizaciones, ya que consagran la posibilidad de hacer que prevalezcan
determinados intereses. Las estructuras y los cambios estructurales surgen como resultado de luchas
polticas entre miembros que con frecuencia forman coaliciones para reforzar su capacidad estratgica.
Los cambios de estructura implican frecuentemente un redistribucin del poder. Es comn que los
miembros que busquen cambiar las estructuras, lo hagan precisamente para adquirir mayor poder.
Estas luchas polticas se presentan y se justifican como hechos indispensables para la realizacin de los
objetivos globales. Cuando el enfrentamiento llega a este punto, los miembros que conciben e imponen
los cambios tratan de evitar que afloren a la superficie las intenciones polticas subyacentes. Por esta
razn los procesos polticos tienden a quedar enmascarados y resulta difcil calcular su impacto sobre la
aparicin de cambios organizativos.
Organizacin y conflicto
Caractersticas del clima organizativo que el desarrollo organizativo tiende a promover:
Una atmosfera de confianza que impregna las relaciones entre los miembros
Unas comunicaciones libremente efectuadas sin que la jerarqua ponga obstculos
Una gestin de las actividades organizativas en funcin de objetivos y planes
Una toma de decisiones basada en informaciones criticas
Que se afronte los problemas
La existencia de un alto grado de colaboracin
Dimensiones:
Horizontal: divisin tcnica del trabajo.
Vertical: divisin social del trabajo.
Con estas dos dimensiones se sita la composicin social de la organizacin lo que implica que haya
mayor homogeneidad o heterogeneidad.
La organizacin se forma por personas interdependientes, con diversas posiciones y que tienen
expectativas, valores e intenciones divergentes. Existen desacuerdos sobre elecciones estratgicas y las
acciones que deben emprenderse para realizar los objetivos a perseguir, que tiene origen en:
Diferencias organizativas: desacuerdo de la posicin, ya que los miembros tienen informacin
diversa que los lleva a interpretar los hechos o los problemas de diferentes formas. Las
soluciones difieren de una unidad funcional a otra, (informacin y valores diversos) apareciendo
conflictos que afectan la eleccin estratgica y la fijacin de objetivos.
La organizacin est constituida por unidades diferenciales donde se distribuyen los recursos
limitados: ms recursos para una unidad genera conflicto, por menos recursos para otra.
Tendencias y mecanismos que se usan para contener o resolver los conflictos organizativos entre
unidades interdependientes, mecanismos de coordinacin de conflictos:
Mecanismos negociadores de coordinacin
Reagrupar las unidades bajo la autoridad de un mismo jefe
Modificar la estructura organizativa, es una resolucin jerrquica
Definicin de los procedimientos y normas.
Crear un sistema de recompensas que estimule a las unidades a colaborar ms estrechamente
Permutar algunos miembros que pertenecen a diferentes unidades para permitirles aprecia
mejor su interdependencia u los problemas a los que se enfrentan las dems unidades
Recurrir a cuentas tcnicas de intervencin que forman parte del conjunto de mtodos conocido
como desarrollo organizacional.
CONFLICTOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES: El conflicto y su carcter dinmico:
6. A percibe que B est frustrando sus aspiraciones.
7. A llega a una definicin de la situacin conflictiva.
8. El comportamiento de A con respecto a la relacin conflictiva (Competitiva, cooperativa,
transaccional, acomodaticia, indiferente).
9. Corresponde a la interaccin entre los dos protagonistas (Redefinicin del problema, solucin)
10. Cuando la interaccin llega a su fin se logran ciertos resultados (consenso, retraimiento, etc.) y
es as como la terminacin de un episodio conflictivo puede dar origen a un nuevo episodio, y
as sucesivamente.

Petit, Francois: Psicosociologa de las
organizaciones

LA CORRIENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS
Gnesis e ideologa de las relaciones humanas
La corriente de las relaciones humanas naci como reaccin a Taylor y a la organizacin cientfica del
trabajo. A principio de los treinta Elton Mayo y su equipo mostraron que no bastaba con racionalizar el
trabajo fraccionndolo en tareas simples y repetitivas y con introducir una prima por rendimiento,
abriendo perspectivas de ganancias suplementarias a los obreros, para incrementar su satisfaccin y
productividad.
El trabajador se present como un ser social. En cuanto tal reacciona como miembro de un grupo real
de trabajo. Este grupo tiene una estructuracin informal con lderes y normas que orientan la
produccin de los miembros del grupo, sus relaciones con el mando oficial y sus juicios sobre situaciones
de trabajo.
Se difundi la idea de superioridad del liderato democrtico sobre el liderato autocrtico. Para analizar
los fenmenos de grupo, introdujeron el modelo de la dinmica de grupos. Segn ste es ms fcil hacer
cambiar las normas de un individuo o de un grupo por medio de discusiones y decisiones en pequeos
grupos que por medio de conferencias o conversaciones personalizadas.
Por lo tanto, incitaron a las organizaciones a conceder mayor atencin a las relaciones humanas, a la
comunicacin, los grupos, los estilos de mando. Se desarroll una ideologa de la organizacin, familia
feliz, que deba aportar a sus miembros una felicidad que permitiera el aumento de la productividad.
Siguiendo a Etzioni:
a. para la organizacin cientfica del trabajo, la organizacin ms eficaz ser tambin la ms
satisfactoria para sus miembros (Aumento de productividad -> aumento de salarios).
b. para las relaciones humanas slo una organizacin susceptible de producir satisfacciones
sociales, adems de satisfacciones financieras, puede ser eficaz.
Para crear fuentes de satisfaccin social en las organizaciones, se multiplicaron las sesiones o seminarios
de formacin, para las relaciones humanas, el trabajo en grupo, la comunicacin y el mando, dirigidas a
los mandos intermedios.
Las relaciones humanas y sus prcticas de formacin
A. La reunin-discusin
Pretende formar a los miembros de una organizacin para la participacin y para la animacin de
reuniones de trabajo. Toda reunin de grupo es un estado de tensin entre el contenido, las
necesidades de los miembros del grupo y sus interacciones.
B. El mtodo de los casos
Se utiliza en la formacin para el mando y la comunicacin.
C. La representacin del rol
En esta tcnica, el monitor propone representar una situacin problemtica tipo, surgida de la vida
profesional, o a veces familiar: conflicto entre mando y empleado o entre empleados, peticin de
aumento de salario o cambio de puesto, conflicto familiar. Una vez terminada la secuencia, el conjunto
del grupo en formacin expresa lo que ha experimentado y analiza lo que ha pasado con la ayuda del
monitor. Esta tcnica intenta hacer tomar conciencia de los roles, de las expectativas del rol, de los
estereotipos, de las reservas culturales y de los bloqueos inherentes a las situaciones de comunicacin,
con una finalidad de flexibilizacin de las conductas de relacin.
D. El grupo de diagnstico
Es una tcnica que abarca a veces variaciones de objetivos y modalidades. Se trata del T-GROUP o grupo
de entrenamiento para las relaciones humanas del grupo de base, grupo de sensibilizacin de los
fenmenos de grupo, del grupo de evolucin y asimismo del grupo centrado en el grupo. Los seminarios
de grupo de diagnstico se renen de seis a quince estudiantes alrededor de un monitor ayudado por un
observador, durante un perodo que va de diez a cuarenta horas. El nico orden del da de estas
sesiones est en la libre expresin oral de lo que es vivido por los miembros del grupo. Cada cursillista
puede cobrar conciencia de los fenmenos que afectan al grupo, toma poder, coalicin, desviacin,
rechazo de los que se desvan, etc. La finalidad de esta formacin es que los cursillistas accedan a cierta
lucidez sobre su comportamiento en grupo, sobre la vida afectiva, y sobre el funcionamiento de los
grupos, con la esperanza de que lo aprovecharan para su vida cotidiana.

EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
Kurt Lewin origin no solo la corriente de las relaciones humanas, sino tambin el desarrollo de las
organizaciones, corriente que se designa con las iniciales O.D. La prctica del desarrollo de las
organizaciones tiene ciertos elementos relacionados con el cambio planificado:
a) el carcter deliberado del cambio previsto en el funcionamiento de la organizacin
b) la referencia a las teoras y mtodos de las ciencias humanas.
c) el rol del agente de cambio o del consultor, individuo o equipo cuya formacin psicosociolgica es
indispensable.
d) la perspectiva sistemtica en el que se inscribe la accin de cambio
Que pretende el desarrollo de las organizaciones?
Se propone llegar a una mayor eficacia de la organizacin, como logro de sus objetivos, por medio de
una movilizacin ms completa de sus miembros, procurndoles una mayor satisfaccin del trabajo.
Para ello es necesario:
a) desarrollar la capacidad de planificacin de la organizacin en funcin de los objetivos claramente
definidos
b) mejorar las comunicaciones
c) mejorar los mtodos de trabajo y de toma de decisiones de los grupos
d) reducir los conflictos entre grupos para llegar a un modo de funcionamiento ms cooperativo.
Definicin del desarrollo de las organizaciones
Richard Beckard defini el desarrollo de las organizaciones es una accin planificada que afecta a la
organizacin en su conjunto, puesta en marcha por la cumbre de la jerarqua para mejorar la eficacia de
la organizacin y su salud gracias a unas intervenciones programadas en los procesos de la organizacin,
utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento.
Ciertos principios que guan un programa de desarrollo de las organizaciones:
a) elaborar una estrategia de cambio con unos objetivos y un plan de trabajo a largo plazo
b) actuar sobre el sistema organizativo y no sobre un problema limitado
c) implicar a la cumbre de la jerarqua
d) recurrir a los conocimientos y a la tecnologa de las ciencias del comportamiento relativas a
procesos tales como la motivacin individual, el poder, la comunicacin, la percepcin, las normas
culturales, la resolucin de problemas, el establecimiento de objetivos, las relaciones
interpersonales, las relaciones intergrupales y el tratamiento de conflictos.
El fin ltimo de toda accin de desarrollo de las organizaciones es el cambio de los comportamientos y
de las actitudes. Este desarrollo valora el aprendizaje basado en la experiencia de los grupos reales de
trabajo.
A qu necesidades especficas puede responder el desarrollo de las organizaciones?
Richard Beckard hace el inventario de diez necesidades:
1) de cambiar parcial o totalmente la estrategia de direccin
2) de instaurar un clima que permita realizar cierta adecuacin entre las expectativas de los
miembros de la organizacin y las expectativas del entorno
3) de cambiar ciertas normas culturales de la organizacin que se han vuelto inadecuadas.
4) de cambiar la estructura y los roles, es decir, modificar las responsabilidades y atribuciones de
ciertos miembros o de ciertos servicios de la organizacin.
5) de realizar una mejor colaboracin entre los diferentes departamentos o entre diferentes
unidades de trabajo de la organizacin.
6) de desarrollar la comunicacin: red, cantidad y calidad de las informaciones.
7) de mejorar la planificacin y el establecimiento de los objetivos
8) de resolver mltiples problemas suscitados por la fusin o agrupamiento de organizaciones o de
partes de organizaciones
9) de cambio en las motivaciones de los trabajadores (acciones de ampliacin y enriquecimiento
de las tareas).
10) de adaptacin a nuevos entornos
El desarrollo de las organizaciones en accin
A. El diagnstico del sistema organizativo
Antes de lanzar un programa de desarrollo de las organizaciones, establecer un diagnstico que afecte, a
la vez, el sistema organizativo en su conjunto y los subsistemas que lo componen.
El consultor utilizar un conjunto de postulados generales que Beckard resumi as:
1. Los elementos de base de una organizacin son los grupos, stos son las unidades de cambio
2. Un objetivo siempre adecuado de cambio es la reduccin de la competicin intil entre los
elementos de la organizacin as como el desarrollo de una colaboracin ms intensa
3. En una organizacin sana la toma de decisin se sita all donde estn las fuentes de informacin,
ms que en cierto nivel de la jerarqua
4. Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos actan continuamente
segn unos objetivos determinados.
5. Uno de los objetivos de una organizacin sana es desarrollar como regla general, unas
comunicaciones abiertas, as como la confianza recproca entre los niveles de la jerarqua, tanto
horizontal como verticalmente.
6. Las personas solo sostienen lo que han contribuido a crear.

B. Los tipos de intervencin
Una vez realizado el diagnstico y vistos los problemas, el consultor y sus clientes determinarn un
orden de prioridad para su resolucin. Esta opcin se hace segn dos criterios:
a) importancia central del problema en relacin con el funcionamiento del sistema
b) posibilidad de resolver el problema de un modo pertinente por uno u otro de los tipos de
intervencin reseados.

1. Intervencin para desarrollar equipos
Este tipo de intervencin intenta o bien el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, o bien la
constitucin de nuevos equipos permanentes o coyunturales. Los centros de inters son:
a) Las relaciones en el interior del equipo;
b) La capacidad del equipo para establecer unos objetivos y una planificacin.
2. Intervencin para desarrollar las relaciones entre grupos
Este tipo de intervencin pretende permitir una mejor colaboracin entre unos grupos que, en la
organizacin, estn objetivamente en competicin: Se trata de transformar la competicin tipo
ganador-perdedor en una situacin de resolucin de problemas de tipo ganador-ganador.
3. Intervencin para facilitar el establecimiento de objetivos en una organizacin
Este tipo de intervencin intenta a la vez la adquisicin, por los miembros de la organizacin, de las
tcnicas de establecimiento de los objetivos, y su aplicacin al individuo, al equipo de trabajo, al
departamento o al sistema organizativo en su conjunto Se basa en un principio simple: los objetivos, que
los individuos y los grupos hayan contribuido a determinar, tendrn ms probabilidades de ser
alcanzados que los objetivos impuestos.
4. Intervencin para desarrollar la competencia y capacidad de los miembros de la organizacin.
Las aptitudes y competencias cuyo perfeccionamiento, en el interior de la organizacin o con motivo de
seminarios exteriores, puede ser de utilidad para ciertas acciones de desarrollo de la organizacin:
a) Competencia interpersonal
b) Conocimientos y aptitudes para la resolucin de problemas
c) Competencia para el establecimiento de los objetivos y la planificacin
d) Comprensin y puesta en prctica de los procesos de cambio
e) Competencia para el diagnstico de un sistema.

La aportacin especfica de Lawrence y Lorsch: El modelo integracin-diferenciacin
Para dichos autores, no hay estructuras organizativas ideales. Cada organizacin debe adaptar sus
estructuras internas a las exigencias y condiciones de mercado.
1. La diferenciacin
Por diferenciacin se entiende no solo la especializacin de los diferentes servicios resultantes de la
divisin del trabajo, sino tambin las diferencias de actitud y de comportamiento de los dirigentes, de
dichos servicios y en consecuencia de sus subordinados.
2. La integracin
Por integracin se entiende, el estado de las interrelaciones necesarias entre los departamentos para
que la organizacin satisfaga las exigencias del entorno y el modo como se logra dicho estado.
Alcance del modelo integracin-diferenciacin
El modelo de integracin- diferenciacin puede ser utilizado en el marco de desarrollo de
organizaciones. Este modelo puede ayudar a realizar un diagnstico sobre el estado de la organizacin
formulando unas preguntas e intentando contestarlas a partir de tres temas generales:
a) Las caractersticas del entorno en la organizacin
b) Las atribuciones, las caractersticas especficas, la cultura y las estructuras propias de cada
departamento (diferenciacin).
c) La mejor coordinacin y la resolucin de los conflictos entre los departamentos (integracin).
El desarrollo de las organizaciones no es una prctica negociada de cambio entre el consultor, la cspide
y la base de la pirmide jerrquica. Se trata de una intervencin de tipo tecnocrtico que funciona por
impulsin, bajo la accin de dos personajes centrales: el gerente de cambio (persona responsable de la
eficacia y de las actividades de una organizacin y responsables de toda accin de cambio planificado) y
el agente de cambio (persona perteneciente o no a la organizacin, que proporciona una asistencia
tcnica, especializada o de consulta, en la administracin de una accin de cambio).
EL MTODO SOCIOANALTICO Y EL ENFOQUE SOCIOTCNICO
a) El mtodo socioanaltico
Orientacin cooperativa
Un mtodo cooperativo de intervencin, el consultor no plantea un diagnstico ni prescribe, desde el
exterior, unas tcnicas para poner remedio al mal funcionamiento. Por el contrario, entabla con la
organizacin-sistema un proceso.
Llamado a desempear un papel clarificador, el consultor respetar tres condiciones:
a) Conservar una actitud objetiva a pesar del carcter poderoso de las emociones que se
desencadenan en los grupos, sin perder por ello la espontaneidad.
b) Implicar desde el inicio del proceso a la totalidad de los individuos y grupos que se vean
eventualmente afectados por los resultados, so pena de engendrar la ansiedad de los que se
mantienen aparte y de aumentar las tensiones intragrupales.
c) Mantener el espritu abierto a todos los aspectos de un problema social y obtener el acuerdo
sobre la neutralidad del consultor respecto de todos
Referencias psicoanalticas
El consultor vive con la organizacin. Tiene una relacin profesional, la cual excluye todo vnculo privado
o privilegiado del mismo con determinados miembros o grupos de las organizaciones y le impone el
secreto respecto del exterior. Este mtodo se refiere a unas nociones psicoanalticas para descubrir
ciertos fenmenos:
La ambivalencia: a lo largo del proceso, los individuos y grupos se sienten a la vez atrados por el cambio
y retrados por el hecho de tener que modificar sus comportamientos. Esta ambivalencia orientada hacia
el consultor se traduce por el fenmeno de transferencia.
La transferencia: positiva, consiste para individuos y grupos, en proyectar sobre el consultor y el proceso
en que colabora su deseo de cambio; negativa, la transferencia consiste en proyectar sobre el consultor
y el proceso emprendido unos sentimientos de hostilidad que ocultan unas resistencias al cambio. Estas
resistencias constituyen mecanismos de defensa contra ansiedades que un mtodo llamado
perlaboracin (elaboracin interpretativa) puede permitir analizar y reducir.
b) El enfoque sociotcnico
En este la organizacin se ve como un sistema abierto. Estrecha interdependencia entre los
componentes psicolgicos y sociales de un sistema organizativo y sus componentes tcnicos. Es
imposible mejorar el rendimiento del conjunto del sistema sin mejorar conjuntamente el rostro social y
el tcnico del sistema, de ah la expresin sistema sociotcnico. Pero esto tambin vive de interacciones
mltiples con el entorno social, tecnolgico, econmico y poltico, que modifican el equilibrio del
sistema sociotcnico (sistema sociotcnico abierto).
Este enfoque a diferencia del de las relaciones humanas, desarrolla una perspectiva de ajuste y de
compromiso entre las exigencias humanas y las exigencias tcnicas, rechaza encerrarse en un
determinismo estricto de este tipo: tal tecnologa implica fatalmente tal forma de organizacin social.
Enfoque sociotcnico clsico
Intervencin de expertos que podra parecerse a una accin de desarrollo de las organizaciones,
orientada hacia la base de la pirmide jerrquica.
Los expertos trazan un balance, con valor de diagnstico, del sistema sociotcnico de la organizacin;
permite identificar los funcionamientos deficientes en sus dimensiones humana y tcnica. En una
vinculacin con el taller afectado, los expertos buscan un nuevo ajuste, ms satisfactorio, entre las
exigencias tcnicas y las necesidades de los trabajadores.
Enfoque sociotcnico participativo
Supone ante todo una implicacin de todos los afectados, obreros, mandos, direccin, sindicatos, y los
que intervienen en una investigacin-accin, cuyos objetivos son:
a) Aportar juntos unas mejoras a la vida colectiva cotidiana de la organizacin inventando nuevos
modos de funcionamiento.
b) Investigacin-accin debe permitir desarrollar, en contacto con la experiencia vivida y por medio
de su anlisis, el conocimiento de los sistemas organizativos y de los procesos de cambio. Se
preferira un ajuste imperfecto, fruto de un acuerdo pacientemente negociado por el conjunto
de los miembros, antes que una solucin presentada como ptima por un experto.
c) El objetivo ultimo de este enfoque es ayudar a los actores a hallar, por s mismos y
permanentemente, los ajustes ms satisfactorios del rostro social y del rostro tcnico del
sistema.

Martnez Nogueira, Roberto: La
trivializacin del management

Las transformaciones en las tecnologas, las turbulencias de los mercados, las localizaciones de
actividades y las nuevas problemticas sociales hacen que las maneras de concebir la realidad que nos
gobernaron hasta aqu parezcan impotentes para dar cuenta de las mutaciones que observamos.
Nociones como racionalidad y causalidad son puestas en cuestin sin que logren consolidarse ideas y
conceptos que las sustituyan como patrn normativo y como recursos para la explicacin.
El management es uno de los procesos ms relevantes de la poca. La reconversin de las empresas,
precipitaba un nuevo escenario crecientemente competitivo. El management de los negocios dio lugar al
negocio del management. Este negocio est vinculado a una transformacin sensible en los modos de
generar y transferir conocimientos. El management es una construccin permanente sin diseo previo,
sin saberes establecidos y sin cimientos inalterables.
La economa global enfrenta condiciones inditas, de gran volatilidad. En este escenario, las empresas
deben revalidar cotidianamente sus atributos, con transformaciones radicales: La estrategia es una
capacidad y una orientacin de comportamientos ms que cursos de accin contenidos de decisiones,
las estructuras pasan a ser restricciones de la flexibilidad y la cultura organizacional basada en el
empowerment jaquea la jerarqua.
Al crecer lo nico, lo particular, lo indeterminado, no hay respuestas programadas para ser transmitidas
con certeza. Slo es vlido el aprendizaje referido a la capacidad para responder a esos desafos, puesto
que la experiencia se devala. Todo esto es coherente con las demandas de un medio en continuo
cambio de tecnologas, productos, proceso y mercados.
Todo aquello que se engloba bajo la denominacin new age se parece en gran medida a la magia que
promete mucha de la literatura actual sobre management. En esa explosin, la primera vctima es la
calidad. El management convertido en artculo de consumo responde al principio de segmentacin,
diferenciacin de producto, generacin de imagen y explotacin de marcas. El packaging pasa a ser
crtico para asegurar el posicionamiento y la promocin del producto. El negocio del management se
parece cada vez ms a un espectculo fugaz y banal, en el que la escenografa cuenta y la coreografa se
estandariza. Hasta el franchising parece haberse incorporado al negocio, con la presencia de los titulares
de las casas matrices poseedoras de las marcas.
Las empresas estn protagonizando procesos de reconversin profunda en una poca de competencia
creciente. Junto a ello, la valorizacin del capital humano y las necesidades de integracin, creatividad e
innovacin hacen que se recurra a todo tipo de tcnicas para transformar la cultura.
Se deben crear mbitos que permitan la aceleracin del proceso de aprendizaje sobre el valor de las
nuevas propuestas a travs de la contrastacin de aportes y experiencias, la evaluacin de sus
resultados e impactos y el anlisis sistemtico de los problemas enfrentados por las empresas y de las
tecnologas disponibles para superarlos. Todo ello requiere la produccin de conocimiento en materia
organizacional y gerencial, dialogo permanente de empresas con grupos acadmicos y profesionales y
consolidacin de mbitos institucionales que promuevan el perfeccionamiento de la gerencia en un
marco de seriedad, continuidad y rigurosidad ajeno al negocio del management.

Gngora, Norberto y Spadafora, Santiago:
Gestin del cambio

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
El cambio implica pasar de una situacin a otra, que conlleva una modificacin de espacio fsico,
tecnologas, equipamiento, estructura, procedimientos administrativos pero tambin y sobre todo
conductas, actitudes y valores. El ser humano es el actor del cambio, siendo el promotor o el
destinatario de los mismos. El cambio casi siempre implica dos aspectos interrelacionados:
o Vinculado con el hard: los equipamientos, la estructura y los circuitos correspondientes a los
procedimientos.
o Vinculado con el soft: los comportamientos y actitudes de las personas que integran la
organizacin o estn en contacto con ella.
Una modificacin en un simple procedimiento lleva consecuencias en las percepciones y relaciones
entre las personas. El cambio siempre es sociotcnico.
El hombre se encapricha en cuidar los espacios y recursos que considera propios, por lo cual es
propenso a la estabilidad laboral.
Por lo tanto, va a sentir desconfianza e incertidumbre ante el cambio, dado que ste le genera
inseguridad para el logro de sus intereses particulares. Ante el cambio, las personas intentan actuar de
manera estratgica, analizando las oportunidades y los lmites del contexto, especialmente aquellos
determinados por los grupos e individuos a su alrededor que tambin poseen intereses y tienen
recursos para llevar a cabo el cambio.

FASES DEL CAMBIO A NIVEL INDIVIDUAL
Todo proceso de cambio implica transicin entre la situacin anterior y la nueva, en la cual se
perciben prdidas que pueden referirse a distintos aspectos: hbitos, capacidad requerida para la
nueva tarea, sentido de la direccin del esfuerzo, seguridad laboral, seguridad econmica, relaciones
sociales, territorio, etc.
Asimismo, en esta etapa puede existir falta de informacin o informacin contradictoria. Las
sensaciones de prdida y de incertidumbre implican temor. Existen temores frecuentes generados por
los procesos de cambio, por ejemplo a no poder adaptarse al cambio, a perder prestigio, poder o
estatus, a ser despedido, etc.
Este temor por la sensacin de prdida o por la falta de informacin, puede llevar a la negacin del
cambio, en un primer momento, y luego a la resistencia.
En este sentido, todas las situaciones dentro de un proceso de cambio, percibidas como distintas a la
experiencia habitual, generan en el ser humano una sensacin de incertidumbre. Cuando se le plantea
algo nuevo, el hombre, automtica e inconscientemente recurre a su experiencia pasada y trata de
identificar alguna situacin parecida que ya haya vivido. Percibe como peligrosa la nueva situacin si
siente que no le resulta familiar. Entonces expresa hacia afuera su negacin de sta.
Si puede procesar el acontecimiento pasar a la etapa de la resistencia. Si el proceso sigue adelante,
pasa a la etapa de la exploracin, donde ya no se gua por su pasado sino por el futuro, comenzando a
analizar el proceso de cambio como una oportunidad.
Recin despus de ello se presenta la posibilidad del compromiso con el proceso, donde la persona
manifiesta su apoyo y acuerdo con el cambio.
La lnea de color del grfico representa el tiempo. Este proceso en las personas puede tener distinta
duracin. No depende slo de las caractersticas de las personas, sino tambin del tipo de cambio que
se trate y de la situacin en que se encuentren involucrados los protagonistas.
Fases del proceso de cambio:
PELIGRO OPORTUNIDAD
AMBIENTE EXTERNO
PASADO
NEGACIN COMPROMISO
FUTURO
RESISTENCIA EXPLORACION
AMBIENTE INTERNO
En cada fase los individuos experimentan distintas sensaciones, estados de nimo, percepciones:
En la fase de negacin se siente indiferencia y fijacin en el pasado, no se le da demasiada importancia.
En este caso se debe tomar como medida para ayudar a las personas en el proceso de cambio, la de
enfrentarlas con la informacin.
En la fase de resistencia se siente inseguridad, prdida, estrs y ansiedad, disgusto y alejamiento del
grupo. Como medida se debe fomentar un clima adecuado y el apoyo mutuo.
En la fase de exploracin existe una preocupacin excesiva, frustracin, confusin y demasiadas nuevas
ideas. La medida es la concentracin en las prioridades y brindar capacitacin.
Por ltimo, en la fase de compromiso se trabaja en equipo, hay un ajuste y plan claro, satisfaccin y
xito. Se fijan metas de largo plazo y otra medida sera conectarse con el equipo.
Al hombre, dentro de una organizacin, los procesos de cambio le llevan tiempo de procesamiento
interno. Ms si no conoce la implicacin personal, o las consecuencias del cambio.

FUERZAS QUE IMPULSAN Y RESTRINGEN EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Kurt Lewin, plante que el equilibrio en una organizacin se mantena por fuerzas impulsoras de
cambios y fuerzas restrictivas, que tienden a conservar el status quo.
Al implementar un cambio se intenta motorizar las fuerzas impulsoras, pero, puede que aumenten
tambin las fuerzas restrictivas y esto puede acrecentar las resistencias.
La globalizacin es uno de los factores que ms se sealan como fuerza impulsora del cambio.
Sin embargo, existen diversas fuerzas internas y externas a la organizacin que impulsan al cambio
(cambios demogrficos, TICs, nuevas tecnologas ahorradoras de mano de obra, incremento de la
competencia, requerimientos de los clientes, conflictos internos, cada de la rentabilidad, etc.). Tambin
existen diversas fuerzas internas y externas a la organizacin que restringen el cambio (temor, inercia
producida por el hbito, preocupacin por el futuro, amenaza a los esquemas de poder e influencia,
tecnologa no compatible, conflictos que amenazan la continuidad del grupo, intereses contrapuestos,
corrupcin, etc.)

PERCEPCIN FRENTE AL CAMBIO DE LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Las percepciones y las actitudes respecto al cambio son distintas en relacin con el nivel y la funcin que
desempee cada miembro de la organizacin.
Alta Direccin: Se les dificulta afrontar las consecuencias directas del cambio; subestiman el impacto
que tiene sobre los empleados; tienden a aislarse; se dedican a las sesiones de planificacin estratgica
y a reunir informacin estadstica; evitan la comunicacin o bsqueda de malas noticias porque les es
difcil admitir que no saben; dan por hecho que los subordinados estn de acuerdo cuando se les
anuncia el cambio y si los empleados se resisten culpan a los niveles medios; se sienten traicionados
cuando los empleados no responden positivamente.
Direccin Media: se sienten presionados para hacer que cambie la organizacin de acuerdo con los
deseos de la alta direccin; se sienten empujados en diferentes direcciones; carecen de la informacin y
la direccin propias del nivel superior que son necesarias para que puedan concentrarse en las mltiples
prioridades; se encuentran en el medio y muchas veces divididos porque no tienen instrucciones claras;
se sienten rodeados por empleados molestos, retrados o que resisten y ya no responden como antes a
los procedimientos administrativos; sienten que sus superiores los han abandonado, los culpan o no los
comprenden.
Empleados, Trabajadores, Colaboradores, Nivel Inferior: cuando les anuncian el cambio se sienten
atacados y traicionados; los anuncios los toman desprevenidos y no pueden creerlo; la respuesta de
ellos es la resistencia, el enojo, la frustracin, la confusin; les atemoriza la idea de correr riesgos, ser
innovadores, o probar cosas nuevas; experimentan una prdida de relaciones tradicionales, estructuras
familiares y modalidades predecibles de avance en sus carreras.

OBJETIVO DEL CAMBIO
stos pueden ser mltiples: estructurales, de eficacia, relativos a la toma de decisiones, de
interconexin, de comunicacin, de flexibilidad, individuales, referentes al clima y estilo.

LOS OBJETOS DEL CAMBIO
El cambio puede realizarse sobre una dimensin o ms de la organizacin, pero el cambio en una
dimensin va a repercutir sobre toda la organizacin conduciendo al cambio en otras dimensiones:
Estructura: Rediseo, descentralizacin, modificacin del flujo de trabajo.
Tecnologa y procesos: Rediseo de los procesos laborales.
Ubicacin fsica: Rediseo de los espacios fsicos.
Recursos Humanos: Incremento del personal, cambios en habilidades, destrezas, actitudes,
expectativas y percepciones.
Distribucin de poder: Aumento de poder de algunos actores.
Cultura: Cambio de los valores laborales.
Toma de decisiones
Estrategia y Objetivos de direccin, la planificacin y el establecimiento
Productos
Vinculacin contextual: Adaptacin a un nuevo entorno
Proceso de comunicacin interno
Fusin o agrupamiento de organizaciones o de parte de organizaciones
Motivaciones de los trabajadores.

TIPOS DE CAMBIO Y ETAPAS
No todos los cambios son iguales. Existen:
Cambios adaptativos: La organizacin est inserta en un contexto. Ante cambios o factores en el
contexto que presionan sobre la organizacin, sta responde adecundose o no. La no adecuacin
podra llevar a un fracaso de la organizacin. Dentro de este tipo de cambios estaran los cambios en
relacin con proveedores, clientes, reagrupacin interna de recursos en funcin de nuevos productos o
servicios de la organizacin, ajustes en las relaciones de poder.
Cambios evolutivos: Cambios incrementales para mantener la estabilidad de la organizacin. Pueden
ser cambios como los que proponen los crculos de calidad y la mejora continua.
Cambios revolucionarios: La revolucin implica la modificacin sustancial y discontinua de la naturaleza
de la organizacin.Es un cambio profundo y general. Implican el cambio en la misin de la organizacin,
en la estrategia, la estructura, los procesos y los recursos humanos.
El cambioplanificado es un proceso que consta de una serie de etapas:
1. Pre-diagnstico: Emerge de la conduccin de la organizacin cuando se percibe que una
situacin es insatisfactoria, que demuestra carencia o algo que impide el logro de los objetivos
parcial o totalmente. Aqu se da la toma de conciencia.
2. Diagnstico organizacional: Es una de las etapas ms importantes donde se detecta qu es lo
que se tiene que cambiar. Una primera etapa es descriptiva y se basa en el anlisis de los
elementos de la organizacin, su entorno y su evolucin en el tiempo, avanzando de lo general a
lo particular. Incluso debera realizarse un diagnstico para el cambio donde se trate de
determinar la propensin y el compromiso con el mismo. La segunda etapa se basa en la
evaluacin de los atributos de la organizacin.
3. Planificacin estratgica del cambio: Es la seleccin de tcnicas o tecnologas adecuadas para
producir la transformacin. Se lleva a cabo un mapa de las intervenciones, acciones especficas,
que pueden llevarse a cabo para mejorar la organizacin.
Es conveniente definir los recursos a involucrar, incluyendo el tiempo de los actores asignados a
planificar y ejecutar el cambio.
Asimismo, se debe tener en cuenta las percepciones de los actores. Se reconoce:
o la diversidad de intereses involucrados en la organizacin,
o la posibilidad de conflicto existente,
o el fracaso del proceso de cambio si no se tienen en cuenta estos factores.
Y por otra parte, es importante destacar que es vital la etapa de institucionalizacin del cambio,
en la que el cambio se sedimenta, implica considerar la continuidad de los cambios introducidos,
lograr que el proyecto no se desve de los objetivos.
4. Intervencin: Procesodetransformacinespecficamente. Se aplican las tecnologas
seleccionadas para el cambio.
5. Evaluacin del cambio: Instancia de aprendizaje y reformulacin del cambio.

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE CAMBIO
Deben ser seleccionados en base al diagnstico, los objetivos y las estrategias de cambio.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La estrategia de cambio supone decidir sobre varias cuestiones no menores:
Alcance del cambio: Global vs. Selectivo.
Tiempo de realizacin del cambio: Corto plazo vs. largo plazo.
Estilos de influencia: Cambios por imposicin vs. cambios por internalizacin.
Foco de accin: Elementos formales vs elementos informales (comportamientos).
Promotores del cambio: pocas personas que actan aislados de la realidad organizacional vs.
incorporacin selectiva de miembros de la organizacin en los equipos de cambio.
Orientacin de los diagnsticos: Hay dos grandes grupos:
- Se supone que los problemas residen en la capacitacin, falta de datos, limitaciones en la
legislacin o en las reglas, etc. Se supone que no se cambia porque no se sabe.
- El acento se pone en las conductas de los actores. No se cambia porque no se est seguro de las
consecuencias del cambio o porque no se quiere

CLAVES DEL PROCESO DE CAMBIO
Para que un proceso de cambio sea efectivo se deben tener en cuenta las siguientes cuestiones:
1. Definir la visin: Fijar el objetivo de cambio.
2. Movilizar: Crear una dinmica de cambio entre los empleados, validar los mecanismos definidos en la
visin y definir los principales ejes de mejora asociados a ellos.
3. Catalizar: Definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y
acelerar el proceso de cambio.
4. Conducir: Definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirn guiar el proceso para asegurar
su ptimo desarrollo.
5. Crear equipos Ad-hoc: que trabajando directamente con la mxima autoridad de la organizacin,
coordinen y realicen el seguimiento del proceso de cambio.
6. Materializar: Poner en marcha el proceso de cambio y generar los resultados econmicos y
cualitativos esperados.
7. Hacer participar: Lograr y garantizar la participacin de todos los empleados afectados para
enriquecer la visin y facilitar su puesta en marcha.
8. Gestionar los aspectos emocionales: Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el
proceso de cambio para permitir su realizacin definitiva.
9. Gestionar las relaciones de poder: Reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia
con la visin y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz.
10. Formar e instruir: Aportar una formacin tcnica y a nivel de las relaciones interpersonales, con el
fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles.
11. Comunicar intensamente: Crear una comunicacin abundante y organizada que favorezca la
participacin y la implicacin de todos.
12. Incentivar y recompensar: Establecer incentivos y/o recompensas para quienes acepten el cambio
de manera profesional y completa.

CUESTIONES PROBLEMTICAS VINCULADAS AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un proceso poltico, significa que hay que lograr adhesiones dentro de la organizacin
y fuera de ella. Hay que hacer un gran esfuerzo para generar convencimiento.
Debe tenerse en cuenta la realizacin de alianzas entre los distintos actores involucrados.
La existencia de un liderazgo es muy importante para el cambio
El proceso de cambio lleva tiempo y tiende a ser prolongado.
El cambio implica riesgos y as es visualizado por los actores. Las miradas de los actores no son
iguales. Significa romper de uno u otro modo con las rutinas establecidas.
Las personas tienen intereses y los procesos de cambio pueden amenazarlos.
El cambio debe empezar con un diagnstico de la situacin y la formulacin de un plan de cambio
que se haga conocer.
Para encarar un programa de cambio se requiere de gente que sepa como orientarlo.
Los verdaderos cambios son los que se producen en los comportamientos de las personas.
Es necesario incorporar a todos los empleados a la planificacin del cambio.
Se debe informar a los empleados sobre el proceso de cambio antes de que comience.
Se debe conseguir un buen clima de trabajo
Se debe tener en cuenta los recursos que se deben comprometer.
La secuencia de los cambios es crucial para el xito del proceso.
Los cambios que se pueden implementar deberan ser los que permitan observar resultados a
corto plazo; que sean factibles y que produzcan impactos.
El cambio es costoso en cuanto a los recursos humanos y materiales involucrados.
El cambio debe evaluarse.

Gngora, Norberto: Dos metforas y el
cambio organizacional

LAS METFORAS
Se desarrollan dos metforas vinculadas al cambio organizacional. El hombre no se resiste a los cambios
de los cuales l es actor y protagonista, se resiste a los cambios que le tratan de imponer externamente,
sea la sociedad o la organizacin donde trabaja.
Las organizaciones muchas veces ignoran las caractersticas del ser humano y creen que pueden
moldearlo o imponerles decisiones en las que ellos se consideran involucrados de algn modo.

EL CAMBIO ES COMO UN CUARTO OSCURO.
Supongamos que queremos ingresar en una casa o cuarto desconocido y hay un apagn. Ante esa
situacin los seres humanos reaccionan como ante una situacin de ms o menos peligro. Existen en
esta situacin tres posibilidades: que quede paralizado ante la situacin desconocida; que trate de salir
por el mismo lugar por donde entr; o que quiera seguir avanzando.
Luego surge una voz desconocida que nos sugiere ingresar a la casa o habitacin.
En este caso se presentan varios de los elementos que afectan el cambio individual:
- el enfrentarse con una situacin real de tener que decidir qu actitud tomar frente a un cambio
que no puedo manejar o sobre el que no tenga control.
- el temor a lo desconocido que es tpico del ser humano.
- una expectativa no clara respecto a lo que voy a obtener si ingreso a la habitacin.
- otro actor que me incita a ingresar al lugar o cambiar la situacin en la que estoy.
Parte de las decisiones de las personas ante la situacin de cambio est afectada por:
- la expectativa de lo que puede obtener y el costo de realizar la accin de cambio.
- el grado de satisfaccin que tiene con la situacin actual en relacin a la expectativa futura.
- la confianza o la autoridad que tiene para l la persona que lo incita.
- la capacidad o experiencia de la persona que lo incita en orientarlo dentro del cambio.
- la experiencia previa que tuvo en relacin a situaciones similares propias o ajenas.
Es fundamental comprender que el hombre requiere tiempo para tomar las decisiones de cambio. La
situacin cambia si la persona siente una amenaza externa muy fuerte que hace que el riesgo de
ingresar en lo desconocido sea percibido como menor que el de permanecer quieto o tratar de volver a
la situacin conocida. Las amenazas contextuales o sociales son importantes.
Si la decisin se debe tomar en grupo la situacin se complica significativamente ya que aparecen los
fenmenos propios de las interacciones humanas: celos; solidaridad; liderazgos; egosmos; etc.
Todava muchas organizaciones siguen considerando que el fracaso es culpa de la gente y no de la
organizacin, ya que no tiene capacidad ni voluntad y en el fondo se resiste al cambio.

LAS ORGANIZACIONES ESTN INTEGRADAS POR PERROS O POR GATOS?
Conducir gente es tan difcil como arrear gatos. El gato es muy independiente, hace la suya, viene
cuando le conviene y cuando uno conoce a uno, slo conoce a uno.
Las empresas creen que estn trabajando con perros. Suponen que los empleados son fieles,
trabajadores, guardianes y que van a acompaar al amo en todas las situaciones y cambios que realice,
pero no sern gatos. Sin embargo estn trabajando con gatos.


Etkin, Jorge: Capital Social y Valores

LA RACIONALIDAD TCNICA Y LAS RAZONES MORALES
Toda organizacin social no slo debe ser eficaz sino tambin vivible, y para ello se deben reconocer y
aplicar los valores de libertad, justicia, equidad, transparencia, solidaridad, honestidad, igualdad de
oportunidades y respeto por la dignidad del trabajo. Esos valores son fines ltimos y factores
determinantes de una vida digna, tanto en lo individual como en lo social.
Si se considera a la organizacin como un actor social, significa que la compaa, adems de su condicin
de persona jurdica, es capaz de tener una conducta moral, puede ser considerada responsable y de
rendir cuentas desde una perspectiva tica. Actor moral porque como conjunto social puede asumir una
postura proactiva, educar, condicionar y orientar a sus componentes, sumado a las responsabilidades
propias de los individuos.
La idea de construccin social implica que los integrantes se relacionan a partir de alguna forma de
acuerdo que sostiene al conjunto. La idea de responsabilidad en la relacin laboral tiene sentido si las
reglas no son impuestas y los participantes pueden ingresar o retirarse libremente.
El enfoque del contrato social es contrario al intento de subordinar el bienestar de los individuos al de la
organizacin.
En un principio se explicitan ciertos propsitos que debern orientar las decisiones, que sern la base de
la racionalidad finalista de la organizacin y del comportamiento administrativo de sus directivos. La
organizacin es un sistema de produccin pero tambin una comunidad moral donde los agentes, para
convivir, deben asumir la responsabilidad por sus actos.
Tanto en el campo de los modelos competitivos como en el de los colaborativos, la racionalidad coexiste
con los procesos sociales y culturales vitales para las organizaciones. Esta coexistencia instala la
exigencia de la eficacia ante el deber ser o lo moralmente correcto. En las empresas existe la antinomia
de la accin. Desde la visin tica, las antinomias y el malestar resultante requieren ser superados con
proyectos de mejora en las relaciones y en las condiciones de trabajo. La tica no puede estar sometida
a los criterios de productividad, ni se limita al anlisis de la legalidad de los actos. La razn moral refiere
no slo a lo legtimo en trminos de reglas vigentes, sino que adems implica una valoracin desde el
deber ser, de lo justo y lo equitativo.
La conveniencia o la bsqueda de utilidad no es un argumento aceptable para la mirada tica, que
requiere una actitud comprensiva y solidaria, una voluntad de priorizar lo bueno. Pero la situacin es
compleja, porque las empresas son fuentes de empleo y prestan servicios requeridos por la comunidad.
Sin embargo, an en trminos econmicos, el respeto a los principios humanitarios es un elemento
bsico para el crecimiento de la organizacin.
La tica es un saber para guiar los comportamientos, pero no instrumental, porque requiere conviccin,
consentimiento y compromiso en las prcticas y relaciones. En el marco de la direccin estratgica o en
la bsqueda de agregar valor a las empresas se habla de la tica y los valores compartidos como
instrumentos de crecimiento. A pesar de ser efectivas o exitosas, no son admisibles las decisiones que
generan exclusin, marginalidad o diferencias injustas. Respecto de las formas de gestin, la tica se
relaciona con los procesos democrticos y equitativos en la toma de decisiones.

LOS DESAFOS TICOS EN UN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE
La influencia del entorno puede ser un argumento para justificar las decisiones injustas. Los directivos
defienden sus decisiones internas incorrectas (en trminos morales) hablando de la lucha por la
supervivencia. Dicen que su funcin es hacer crecer a la organizacin, lo cual deriva en un beneficio no
slo para sus integrantes sino tambin para la poblacin.
Las actividades injustas e inmorales en el contexto se realizan de diversa manera: contaminacin
ambiental y elaboracin de productos agresivos para la salud de la poblacin, corrupcin, impacto social
de la marginacin y exclusin, la lucha competitiva desleal y sin lmites morales.
Los cambios necesarios requieren ciertas condiciones polticas en el contexto. Y las organizaciones
pueden y deben contribuir a travs de sus formas de gestin basadas en valores compartidos. Las
condiciones polticas seran procesos de democratizacin, normas que ponen transparencia en los
mercados, defensa del consumidor, mejora en los convenios laborales, libertad de expresin, etc.
Respecto del medio externo, operan en un contexto de incertidumbre. En ese contexto competitivo
deben obtener los insumos y recursos para sus procesos productivos. Tambin desde el contexto hay
reclamos y demandas ticas vinculadas con la equidad en las relaciones laborales, la calidad en las
prestaciones y la honestidad de las conductas. En la produccin cuenta tambin la cultura y el capital
social para la calidad y continuidad de las prestaciones.

EL VACO TICO Y LAS CONTRADICCIONES EMERGENTES
La honestidad y la integridad no son conceptos transitorios. La dignidad del trabajo, la transparencia en
las comunicaciones, la remuneracin justa o la responsabilidad por la calidad de los servicios deben
considerarse ideas permanentes de la organizacin.
La flexibilidad respecto de los valores se relaciona con los nuevos consensos o el debate sobre los
derechos humanos, y no con las polticas de empresa.
Cuando se pierde la visin de lo correcto y lo aceptable, la organizacin se hace ms vulnerable a las
influencias externas.
Las empresas de negocios intentan alcanzar sus objetivos y hallar mejores formas de prestar sus
servicios, lo cual se relaciona con la calidad de vida. Pero si slo se acepta aquello que funciona a genera
rendimientos, la organizacin se convierte un mecanismo impersonal y burocrtico, con procesos de
poder y tramas de intereses que slo buscan autosostenerse. Cuando hay dudas sobre los valores y
principios, y no existen cdigos de conducta compartidos, la organizacin se hace improbable e
indeseable vista desde la comunidad.
Vaco tico se da cuando las decisiones directivas slo se orientan a incrementar la eficacia de las
operaciones, predomina el razonamiento del costo-beneficio y las polticas se evalan en funcin de sus
efectos sobre el balance de resultados. No se consideran las consecuencias en trminos de la justicia o
equidad en las relaciones, hacia el interior y respecto de la comunidad.
El vaco tico es visible en las organizaciones pragmticas. Las dualidades y contradicciones de la visin
pragmtica y egosta de la realidad organizacional, se dan primero, por la falta de sinceridad en los
argumentos. Porque esos mismos directivos contribuyen a fomentar la inmoralidad que luego salen a
denunciar (al tiempo que la aprovechan).
Un segundo elemento de la contradiccin es el efecto indeseable sobre esas organizaciones, que se
destruyen o debilitan en lo interno debido a su indiferencia o complicidad con el contexto inmoral. La
falta de valores es un enemigo interno que se fortalece con esta actitud intencional, complaciente o
cmplice de los directivos. Los empleados desconfan de la Direccin y entre s.
Las estrategias de management en un ambiente agresivo llevan las relaciones al lmite de la ruptura.
Prevalece el oportunismo por encima de los principios y se recurre a las prcticas desleales
aprovechando las fisuras del sistema.
Si prevalece la idea de vencer sin reparar en los costos humanos y slo se toma el xito como medida de
lo correcto, la organizacin pierde su carcter de entidad social. La inexistencia de valores hace que los
participantes trabajen bajo exigencias contradictorias. En el vaco tico slo operan las relaciones de
poder y lo correcto se identifica con intereses de los grupos dominantes.
El vaco tico requiere una reflexin acerca del sentido ltimo de la organizacin como construccin
social. La revalorizacin implica la toma de conciencia sobre las contradicciones internas provocadas
por las crisis en valores y creencias, un proceso de reflexin compartida acerca de la necesidad de actuar
sobre la base de principios y no de intereses sectarios, y la definicin y aplicacin de un proyecto de
cambio en las prioridades sociales y en las premisas que sostienen el proceso decisorio en la
organizacin. Este camino hace viable a la organizacin en un contexto incierto que requiere
colaboracin, compromiso y creatividad de sus participantes.

TRAMA PERVERSA Y CRCULOS VIRTUOSOS
En los sistemas perversos, los individuos y grupos se ven sometidos a una estructura en la cual lo injusto
es algo normal. Son organizaciones donde se genera dao en forma conocida y en un marco de
impunidad. Los individuos son cmplices o vctimas en una trama perversa que los atrapa. Lo perverso
no es algo accidental, sino que marca la existencia de intenciones y de relaciones estructurales que
sostienen la injusticia. Estructural, por la presin del poder y por la necesidad de los individuos de
permanecer en la organizacin al carecer de otra alternativa.
En cambio, la actitud de respeto por los principios compartidos y la consideracin de los propsitos
sociales de la organizacin mejoran las decisiones y crean un ambiente propio para la recurrencia de las
prcticas de colaboracin y solidaridad. Se instala un ambiente de confianza y credibilidad. Este mutuo
apoyo entre las decisiones ticas y el ambiente que promueven permite hablar de los crculos virtuosos,
formas de comportamiento que se refuerzan porque generan una actitud recproca en los dems.
Lo virtuoso hace al carcter de la organizacin, como configuracin de virtudes asumidas por conviccin,
y no como una poltica o una estrategia directiva. La idea de los procesos virtuosos enfatiza en los rasgos
y la actitud de los individuos y grupos en la organizacin. Refiere a la honradez, la cooperacin, el
respeto, la integridad. Esta idea destaca la importancia de los rasgos ticos como atributos, y no slo
como cdigos escritos, y la existencia de una disposicin espontnea o natural (no obligada) para
proceder en forma correcta y solidaria en las relaciones cotidianas. El tema de la virtud es incorporar esa
disposicin y esos rasgos como algo que es constitutivo de la organizacin, sean parte de la cultura
organizacional.
Las razones que son virtudes, como la honestidad, la prudencia o la solidaridad, permiten instalar un
ambiente de colaboracin y de esperanza, en lugar del enfrentamiento y la alienacin de los individuos.
Es esencial a la hora de unir esfuerzos, enfrentar la incertidumbre y generar acciones innovadoras.
Una organizacin virtuosa tambin se caracteriza por la credibilidad de sus discursos y promesas,
referida a relaciones justas y equitativas.
Las virtudes no resuelven las ambigedades propias de la organizacin. Las dualidades pueden
procesarse o superarse. Procesarse en el sentido de asumir los costos de las desigualdades o exigencias
contradictorias. Superarse en el sentido de tomar posicin sobre la necesidad de resolver las
divergencias de base (criterios de poltica aplicados, poder desigual, falta de igualdad de oportunidades)
que generan conflicto en las relaciones.
Bajo el enfoque mercantilista no hay voluntad de superacin sino de manejo de la crisis y negacin del
malestar. Los directivos piensan que toda conducta es modificable y eso tiene su precio. Se piensan las
relaciones de trabajo como transacciones y obtener ventajas es un mrito. Aparecen los negocios dentro
del mismo negocio (ej.: compra-venta de informacin entre ejecutivos).
En los hechos es posible sostener la realidad de los crculos viciosos pero sobre la base del poder, los
controles personales y un fuerte sistema de recompensas y sanciones en funcin de resultados. Estas
organizaciones funcionan con un alto costo de mantenimiento, por carecer de principios y proyectos
compartidos. Los directivos dicen que aun viendo la inmoralidad de sus acciones, no las pueden evitar y
adems las consideran normales (todos lo hacen). Otros directivos sostienen que no pueden salirse de
una realidad que no han creado.
Es posible distinguir tres categoras de empresas con sus respectivos enfoques de conduccin: a)
pragmticas e inmorales, b) indiferentes y "anormales", y c) responsables y solidarias.

LAS ORGANIZACIONES PRAGMTICAS E INMORALES.
Las empresas "pragmticas" slo se preocupan por hacer negocios y el logro de sus objetivos justifica
todos los medios, sean o no lcitos. Utilizan el contexto corrupto como una explicacin de sus propias
inmoralidades. Para los gerentes la prueba de su eficacia es que hacen esto, y quedan impunes. Parte de
los integrantes de estas organizaciones trabajan en ese ambiente individualista por necesidad. Pero
tambin hay personal convencido que ese clima es normal. No actan engaados ni de mala fe, es su
forma de pensar. Representan la visin autnoma de la organizacin, la cultura interna, los intereses
dominantes.
El modelo pragmtico o utilitario se afirma sobre la idea de que slo importa aquello que funciona y es
conveniente. Ser pragmtico significa que los acuerdos son transitorios y oportunistas. Esta falta de
principios lleva a la incertidumbre y la contradiccin en la organizacin. Se necesita que los empleados
sean innovadores y creativos, dentro del pensamiento nico de la empresa que hace que slo se
acepten las ideas que generan recursos, que permiten reducir costos o elevar ventas.
Se requiere del trabajo en equipo y la integracin de esfuerzos detrs de una visin compartida. Pero es
difcil el liderazgo y la articulacin en grupos cuando al mismo tiempo desde la direccin se promueve
una ideologa individualista y actitudes egostas. No importan las relaciones humanas sino la eficacia en
el trabajo. Bajo el enfoque utilitario, la calidad de vida preocupa en tanto permite la mejora en los
rendimientos y no como valor en s misma.
En este ambiente competitivo, las oposiciones (de opinin, intereses, saberes) se resuelven con ms
presin desde la cpula, con renovadas fuerzas y mayores exigencias. O mediante nuevos mecanismos
de persuasin. Lo pragmtico o utilitario lleva hacia el mito de la "empresa virtual", que se basa en el
marketing de servicios y las redes informticas, antes que en el desarrollo humano o la interaccin
social.
La actitud pragmtica no tiene un deber ser, una idea de lo correcto desde lo social. Lo importante es
que funciona, ofrece resultados deseables en trminos econmicos o de poder, no si es bueno o malo.
Hay un pragmatismo irresponsable que acta por inters y no repara en las consecuencias sociales de
sus actos. Aunque no siempre estn fuera de la ley, estas prcticas son inmorales o destructivas y se
mantienen a travs de la fuerza o el abuso del poder. Son sistemas perversos porque tienen sus
recursos, funcionan bajo sus propias reglas y se sostienen aunque sus efectos son negativos para el
entorno o sus integrantes ms dbiles. La crtica refiere a su falta de inteligencia y su omisin de los
principios ticos.

LAS ORGANIZACIONES INDIFERENTES Y AMORALES.
Su actitud es la de acompaar los hechos, de acomodarse a las demandas del contexto, de crecer al
amparo del poder dominante. Se adaptan a los cambios sin sentido crtico, siguen las modas y se
exhiben como empresas actualizadas. Se adaptan a las situaciones del contexto en forma pasiva.
La idea de los directivos es que la realidad indeseable los supera, de manera que slo les queda hacer lo
posible por sobrevivir en un medio agresivo. Pero en los hechos tambin son cmplices porque, aunque
en forma indirecta, la aceptan y se benefician con ella.
Respecto a qu fines son valiosos y cules no, para los directivos es una cuestin subjetiva o propia de la
organizacin, no hay valores generales a respetar, sino que algo es importante segn la apreciacin
personal de quien decide. Estos directivos no se sienten obligados por ninguna creencia o principio.
Trabajar en estas organizaciones es estar preparado para ser perjudicado, sin posibilidad de defensa.
Las organizaciones indiferentes no se consideran culpables, sino sujetas por el orden instituido.
Slo les queda ocupar su lugar o intentar llenar los espacios no cubiertos por otras corporaciones.
Los dirigentes indiferentes, consideran que la desigualdad y la marginalidad de amplios sectores de la
comunidad son inevitables. La estrategia directiva en estas corporaciones es de carcter defensivo, est
ms orientada a buscar con quien alinearse, asociarse, fusionarse. Segn ellos, su falta de principios y
creatividad son asignables a causas de fuerza mayor.

LAS ORGANIZACIONES RESPONSABLES Y SOLIDARIAS.
Sus directivos piensan en quedarse en organizaciones que perduran y crecen junto con sus integrantes.
Se hace necesario transparentar los legtimos intereses en juego y los temas en conflicto. Las empresas
ticas son reflexivas, toman conciencia de los problemas de su propio funcionamiento, sus
contradicciones y enemigos internos. No ocultan sus limitaciones: las debaten hasta encontrar puntos
de coincidencia. Los directivos ven estas dualidades como tensiones o diferencias que deben debatirse
pero siempre en el marco de principios, cdigos de convivencia y un proyecto compartido.
Las empresas o instituciones reflexivas, conscientes o responsables, se hacen fuertes en sus principios o
valores ticos porque han resuelto operar en el plano de lo legtimo, lo honesto y lo socialmente
aceptable. Sus socios, directivos y empleados se ponen de acuerdo en construir y mantener un
ambiente sano. Respetan los cdigos de comportamiento acordados, por conviccin pero tambin como
un rasgo de inteligencia. Esos agentes morales no actan solos, se unen con otras empresas honestas
para defender reglas de juego equitativas en los mercados.
El carcter tico y la responsabilidad social no es discurso, es un rasgo de identidad. Tambin requiere
capacitacin y saberes.
La accin basada en principios ticos no es slo la voluntad de actuar en forma correcta, sino que
tambin tiene sus formas y requisitos. Desde la direccin se propone la discusin sobre los valores a
sostener, se establecen ciertas condiciones que todos los integrantes deben respetar por conviccin y
adhesin, y tambin se promueven mtodos a seguir en los procesos decisorios. Lo tico implica un
cdigo compartido, mtodos de decisin, criterios de seleccin y capacitacin del personal, formas
abiertas de comunicacin, una cultura democrtica y polticas que reflejen el compromiso social de la
organizacin con su contexto. En la organizacin tica, los criterios de eficiencia y eficacia operan en el
marco de lo socialmente deseable. Y ello no configura una debilidad ni una ambigedad, sino una toma
de posicin, una fortaleza y un marco de referencia conocido frente al cambio y la incertidumbre del
medio ambiente.
No se trata de un cdigo abstracto sino de guas concretas para la decisin y accin, que tambin son
reconocidas por sus integrantes como pautas deseables y compartidas.
Los principios ticos no son una frmula o esquema predefinido. Se trata de una construccin que se
hace en el plano de lo intersubjetivo, y por lo tanto supone un compromiso, requiere dilogo abierto y
una bsqueda de consenso. La reflexin tica considera la diversidad de posiciones que coexisten en las
decisiones complejas, se produce en un ambiente de diferencias que deben ser superadas razonando en
trminos de valores sociales. No se trata de reunir mayoras sino tambin considerar los efectos sobre
los grupos minoritarios o desplazados por la decisin de conjunto. Acepta la reflexin consciente y
responsable como prctica compartida.
Se requiere disponer de un ambiente transparente de comunicacin y un sistema participativo en las
relaciones de poder.

LA TICA COMO MODELO DE SUPERACIN.
Las relaciones sostenidas en el engao, la fuerza o el inters egosta llevan a situaciones de conflicto por
la ruptura del contrato psicolgico (las esperanzas) y la ausencia de valores compartidos. Frente a ello,
las empresas ticas y las formas colaborativas de gestin, ofrecen otras posibilidades. An en un
contexto agresivo, la organizacin responsable se potencia por principios compartidos que permiten
integrar sus capacidades internas y enfrentar la incertidumbre externa.
En un entorno tico, no se insumen energas en descifrar las intenciones o el doble discurso, porque las
polticas no ocultan maniobras de poder. Las organizaciones intentan producir y crecer, pero sobre
principios y valores compartidos, que no se negocian (aunque se debaten). No es cuestin de dogmas,
de mitos o leyendas, sino de aspectos prcticos como la transparencia en las comunicaciones, la equidad
distributiva de los ingresos y las formas participativas de gobierno.
La tica tiene una versin formal que refiere a la discusin terica sobre los valores y principios, y su
permanencia en el tiempo. Es el debate sobre la importancia del razonamiento moral en las decisiones.
Pero tambin implica guas de comportamiento para ser aplicadas en realidades concretas, en la vida
cotidiana de la organizacin.
Tambin lleva hacia una actitud movilizadora, hacia proyectos de cambio en el plano de las prioridades
que deben guiar las decisiones econmicas y de innovacin tecnolgica.
En el marco de las organizaciones justas y honestas, las decisiones no son ideales, siguen siendo
racionales en cuanto a la utilizacin de las capacidades. Hay una aplicacin del potencial tico de la
organizacin. En ese potencial, el factor humano es una capacidad y no un recurso. La decisin directiva
no se agota en el clculo financiero; tambin se evalan y se aplican estrategias considerando la
equidad, el respeto por la ecologa y la condicin humana. Es lgico pensar que los individuos sern
creativos en forma voluntaria, que se van a comprometer e intentar ser innovadores en un medio
incierto, cambiante y competitivo. Porque se vern trabajando en un ambiente construido con valores,
creencias y reglas aceptadas y respetadas en forma voluntaria, en el marco de una cultura
organizacional.



Unidad 11 EMPRESAS FAMILIARES
Y EMPRESAS EN CRISIS

11. Empresas familiares, empresas en crisis y empresas recuperadas. Caractersticas especficas.
Diferenciacin entre familia y empresa. Contexto econmico y social y empresas familiares. Criticidades y
vulnerabilidades de las empresas familiares. Ciclo de vida familiar y su vinculacin con el ciclo de vida de las
empresas. Incidencia de los conflictos familiares. La sucesin en las empresas familiares. Crisis de crecimiento de
las empresas. Miembros y no miembros de la familia en la empresa. Los cambios en la sociedad y en los roles
familiares y su vinculacin con la temtica de las empresas familiares. El papel de los profesionales en las
empresas familiares. Las empresas en crisis. Caracterizacin. La cuestin de la gobernabilidad. Competitividad.
Bibliografa obligatoria:
Surez, Francisco: Para entender la organizacin, en: Revista ENOIKOS, Ao IV, Nmero 11, Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1996.
Schlemenson, Aldo: Remontar las crisis. Granica, Argentina, 2007. Captulo 2.
Gersick, Kelin et al, Empresas Familiares, Generacin a Generacin. Mac Graw Hill, Mxico, 1997.
Introduccin, Captulos 1 a 3 y captulo 7.
Nicholson, Nigel: Vctimas y Villanos, en Revista Gestin, V.14 N.2 Mar-Abr. 2009. Buenos Aires.
Quiebre de valores. Revista Gestin, V.15 N.1 Ene-Feb. 2010. Buenos Aires.
Martnez Nogueira Roberto: Coleccin de lecturas: Empresas Familiares. Buenos Aires. 2002. (Captulo 1 y
2).
Cicatelli Florencia y Colombo Mara de la Paz Colombo: Economa Social y Empresas Recuperadas: delineando
conceptos y recorriendo perspectivas
Documental: FaSinPat. Disponible en YouTube http://www.youtube.com/watch?v=eOt4QX2BIwg


Surez, Francisco: Para entender la
organizacin

Las crisis transparentan tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que
precedentemente estaban veladas y no podan ser objeto de consideracin. La crisis hace surgir la
verdad de lo que est oculto. La definicin del concepto es de carcter multidimensional.
DIMENSIONES CENTRALES DEL CONCEPTO DE CRISIS
Anomia: debilitamiento de los elementos reguladores que dejan de orientar y normar los
comportamientos y relaciones. La crisis implica falta de referentes normativos para la orientacin de la
conducta de los actores organizacionales.
Una situacin de crisis se caracteriza por una fuerte incongruencia entre un principio estructural y las
prcticas, comportamientos o situaciones que no son regulables por el principio regulador vigente.
Muchos de los comportamientos que se dan en situaciones de crisis son: conformismo, innovacin,
ritualismo y escapismo.
Uno de los supuestos es la hiptesis del rezago cultural. Ogburn y Nimkoff plantean la velocidad
diferencial del cambio de los elementos que componen la cultura; y al desfasarse de manera
pronunciada, los mismos inducen situaciones de crisis.

PERCEPCIN DE DESINTEGRACIN, DESESTRUCTURACIN, DAO Y PERJUICIO GRAVE
En general se da una percepcin de grave dao, con alta probabilidad de ocurrencia, para la
organizacin como un todo. La percepcin del potencial de perjuicio y negatividad que la crisis implica,
la diferencia de otras situaciones anormales e importantes. La crisis implica alto potencial de
desintegracin y desestructuracin, con fuertes elementos de entropa.

FALTA DE MEDIOS VIABLES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
La ausencia de soluciones visualizables es caracterstica de los estados de crisis. Si se observan
soluciones con cierto grado de consenso, las situaciones se parecern ms a un problema que a una
crisis.

LA NOCIN DE TIEMPO SE CONVIERTE EN UN FACTOR CENTRAL EN LAS SITUACIONES DE CRISIS
Al desencadenarse una crisis se produce una aceleracin y modificacin de las estructuras temporales
generando estrs organizacional.
La crisis tiene bajo grado de previsibilidad, se manifiesta como sorpresiva. Sus efectos se manifiestan
tambin en forma repentina y se hacen notar rpidamente.
La crisis acenta la sensacin de urgencia, lo cual frecuentemente produce tensin y ansiedad entre los
participantes. Una situacin crtica es un fenmeno agudo, no crnico, de duracin indeterminada.
Son considerados como fenmenos transitorios, no estables. Se sale de ellos fortalecidos o bien implican
la desaparicin de la organizacin. Cuando la crisis se institucionaliza deja de ser crisis, es un estado de
vida vegetativo, de duracin indeterminada.

GOBERNABILIDAD-INGOBERNABILIDAD
El proceso de toma de decisiones (dimensin principal del concepto de crisis), en forma eficiente y eficaz,
en tiempos reducidos, sobre temas de la mayor importancia, es la necesidad central de los estados de
crisis pero en dichas situaciones la caracterstica es la indecisin.
La prdida de elementos referenciales y la sobrecarga de demandas de decisin y de accin alteran la
capacidad de discriminar las diversas situaciones, de discernir entre las posibles soluciones y de juzgar
las conductas desarrolladas en los momentos de crisis.
La crisis suele generar un alto grado de incertidumbre, vacilacin y angustia por el futuro. El estado
dominante es la confusin, y por ende la parlisis de las conductas y de la organizacin en su totalidad.
Las reglas, decisiones y acciones programticas preexistentes quedan en suspenso, pudiendo generar
una situacin de alto grado de ingobernabilidad, y de bajo control sobre los acontecimientos.
James Thompson plantea una tipologa de modos decisorios:
GRADO DE CRISTALIZACIN DE LAS PREFERENCIAS
GRADO DE
CONOCIMIENTO DE LAS
RELACIONES CAUSA-
EFECTO
A
Alto Bajo
Decisiones programadas,
de clculo
Decisiones negociadas,
participadas
B Decisiones judiciales Decisiones inspiracionales
En las decisiones programadas o de clculo primara un alto grado de ambas variables, lo cual no se da
en situaciones de crisis.
Para reducir la incertidumbre se suele refugiar en el tecnocratismo de frmulas y tcnicas de alto
predicamento. Sera como gerenciar la complejidad, la diversidad en situaciones de incertidumbre.
En las decisiones participativas se mantiene alto el grado de conocimiento de las relaciones causa-
efecto, mientras que el grado de cristalizacin de las preferencias es bajo.
Las decisiones inspiracionales hablan de otra tendencia y tentacin a reducir la incertidumbre mediante
el esoterismo organizacional que intenta ocultar que el CEO est desinformado y desconcertado.
Las decisiones judiciales sealan el refugio en el normativismo y el principismo.
El tema en juego en las decisiones de crisis es la gobernabilidad de las organizaciones caracterizada por:
1. La capacidad de tomar decisiones ante eventos que son desafos y requieren una respuesta
rpida y apropiada.
2. La efectividad y eficiencia de las acciones adoptadas sobre la base de pre-diagnsticos
rpidamente desarrollados.
3. La capacidad de estructurar una alianza estratgica que brinde el soporte apropiado.
4. La formulacin de una poltica, programas y proyectos que minimicen daos, identifiquen las
oportunidades emergentes de la crisis y resguarden la identidad de las organizaciones que
gobiernan.
5. Recurrir a la participacin consultiva de personas experimentadas y profesionalizadas que
aporten percepciones y juicios que permitan salir de situaciones de confusin y parlisis.
La crisis de gobernabilidad se explica por la misma estructura de poder, todos tienen poder difusamente
distribuido y se canaliza en resolver conflictos que la crisis hace aflorar.
La crisis funciona como analizador, al ser el develador de las relaciones sociales latentes.

La visin fatalista, crisis en las que nada se puede hacer para evitarlas y de las cuales nada bueno se
puede esperar, se corresponde con el paradigma de la adaptacin en la turbulencia.
Esta celda y la 3, implican visiones que la crisis al igual que el conflicto, slo tiene consecuencias
destructivas, desintegradoras y negativas y ello probablemente ocurra por razones vinculadas con la
historia organizacional y personal de sus directivos. Se diferencian en que no slo puede preverse la
ocurrencia de ciertas crisis sino que tambin pueden estructurarse planes de contingencia para
minimizar daos y pensar en la estructuracin de comits de crisis para que puedan operar en el
momento en que aparezcan los primeros indicios de ocurrencia del evento.
En la celda 2 se conciben los potenciales efectos benficos de las crisis actuando y pensando en funcin
y dentro de la visin del paradigma proactivo que puede generar una expansin creativa dentro del
aprendizaje generativo.
La celda 4 sera el caso de una organizacin inteligente que no slo conjuga el aprendizaje adaptativo
con el generativo, sino que tiene capacidad de perfilar distintos escenarios que pueden configurar
situaciones de amenaza grave con alta probabilidad de convertirse en crisis.
La crisis es un fenmeno pluriorganizacional, se puede manifestar tanto en empresas como clubes,
sindicatos o partidos polticos, en administracin pblica, como en organizaciones del tercer sector
(ONGs, empresas sin fines de lucro), etc.
CRISIS
CRISIS Inevitable
Mala Buena
1 2
Evitable 3 4

Schlemenson, Aldo: Remontar la crisis

EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS Y DEL CAMBIO
Desde el ngulo sociolgico, para Julien Freund la crisis es una situacin colectiva caracterizada por
contradicciones y rupturas, plena de tensiones y desacuerdos, que hacen que los individuos y los grupos
vacilen acerca de la lnea de conducta que deben adoptar, porque las reglas y las instituciones ordinarias
quedan en suspenso o incluso algunas veces estn desfasadas con relacin a las nuevas posibilidades que
ofrecen los intereses y las ideas que surgen del cambio, sin que sea posible sin embargo pronunciarse
claramente sobre la justeza y la eficacia de las nuevas vas.
l sostiene que la crisis sobreviene como consecuencia de la aparicin de una modificacin sbita e
inesperada que altera un desarrollo corriente, suscitando un desequilibrio y una incertidumbre.
Al referirse a las revoluciones cientficas, Kuhn observa que la crisis es una condicin previa y necesaria
para el nacimiento de nuevas teoras. Que da lugar a nuevos periodos, signados por nuevas realidades
que representan cambios significativos con respecto a ciertas ideas y lgica vigentes hasta ese
momento.
La crisis est caracterizada por un proceso y constituye una etapa de transicin, entre un estado y otro.
sta puede hallarse latente o disimulada. No todos los procesos de crisis que responden a cambios
acumulativos se transforman en hechos evidentes, visibles y accesibles a la conciencia humana. Un
cambio acumulativo puede producir un vuelco abrupto. Se vuelve una catstrofe al transformarse en un
fenmeno visible. A menudo la crisis anuncia la catstrofe.
Una vez desencadenada, la nueva etapa plantea la cada de circunstancias y de valores preexistentes
asociados con determinados intereses.
Pequeos cambios perceptivos, acumulativos dentro de un proceso, devienen en un cambio cualitativo
que representa una realidad drsticamente distinta. Un sistema social se transforma y cambia
abruptamente a partir de pequeas modificaciones continuas. Un conjunto de variables vinculadas con
su contexto lo impactan ininterrumpidamente durante cierto lapso, hasta producir una nueva realidad,
drsticamente distinta. El hecho de que afecte tambin a otras entidades y sistemas sociales muestra
el componente estructural universal del fenmeno.
Cuando los cambios sucesivos adquieren cierta dimensin crtica, se convierten en transformaciones
drsticas que representan la catstrofe del cambio de fase. La existencia de estos saltos a otro estado
de cosas en el sistema no proviene necesariamente de un cambio externo, sino que responden a un
salto en distintas variables internas que se conjugan con aquellas de una forma particular. En esta
conceptualizacin de la crisis se da particular importancia a la adherencia del sistema a los estados
previos que resisten la aceptacin de las nuevas realidades. Liga la crisis con fenmenos de transicin
y de cambio, que involucran un proceso de transformacin de una unidad de sentido a un nuevo estadio
o etapa que representa la modificacin drstica del sentido originario. Cuando ciertas variables que
corresponden a la realidad externa cambian en forma continua y sistemtica, o cuando se produce un
cambio abrupto en las variables externas, el sistema se convierte en otra cosa y esta nueva condicin
representa un punto de no retorno que puede determinar una nueva realidad.
Siempre que una fuerza continuamente cambiante conduzca a un efecto de cambio abrupto el
fenmeno puede describirse como una catstrofe virtual.
Existe un pico de catstrofe que aparece en la medida que se introducen factores nuevos, consistentes
en el agregado de detalles.
Existen dos tipos de factores que influyen en la emergencia repentina de un desorden generalizado: 1) la
tensin y 2) la alienacin. El incremento de la tensin tiende a aumentar el desorden, mientras que el
incremento de la alienacin conduce a una ruptura abrupta y violenta que se transforma en revuelta.
Esto supone un pico catastrfico.
En el caso de empresas en crisis, confluyen en la determinacin de situaciones caticas una quiebra
repentina de distintos conjuntos de variables organizacionales, con la de otras variables de naturaleza
individual.
La nocin de crisis est ligada a las alteraciones y rupturas que pueden producir los cambios.
La crisis involucra un componente relacional, que afecta la continuidad de la relacin entre personas y
puede involucrar confrontaciones.
Dos elementos fundamentales que tienen que ver con el proceso de la crisis se destacan: la transicin y
la ruptura. Lo que queda en el medio es un tiempo de incertidumbre entre dos cortes.
La crisis puede encuadrarse en un marco temporal que seala un comienzo, una trayectoria y un final. Y
puede ubicarse en espacio y tiempo determinados, que le dan su sentido y significado.
No todo cambio externo o factor desencadenante es fuente de crisis en forma inmediata. A veces, la
crisis se desarrolla en forma regular y lenta, y los cambios son imperceptibles hasta que se produce un
punto de ruptura que se percibe como una nueva situacin.
Hay cambios incrementales que no implican una revisin profunda del sistema, se refieren a nuevas
formas de enfrentar las necesidades.
Existen cambios de naturaleza puramente interna, que son parte de un proceso de maduracin que en
un momento determinado se manifiestan en un crecimiento. Estos cambios no siempre representan una
amenaza para los esquemas preexistentes ya aprendidos e incorporados.

CRISIS Y ORGANIZACIN
La discontinuidad por una invasin masiva de un factor externo desencadenante crea un estado de
ruptura que conduce al desequilibrio y la tensin, alterando el rumbo de la organizacin. Los cambios
abruptos afectan la integridad y la orientacin de los sistemas, interrumpen una trayectoria.
Al examinar la nocin de crisis, Morin sugiere que es necesario realizar un planteo que conciba a la
sociedad, y a una organizacin, como un sistema capaz de tenerla.

HACIA UNA TEORA Y PRCTICA DE LA CRISIS
La crisiologa encierra una estrategia y una metodologa, aspecto fundamental para implementar un
cambio organizacional complejo que responda a los nuevos desafos que las turbulencias del contexto
imponen. Compromete un conjunto de competencias que los agentes de cambio necesitan dominar, e
involucra habilidades y destreza que caracterizan a los buenos lderes.
Segn Morin, cuando un sistema social organizacional entra en crisis, muestra las siguientes condiciones
y caractersticas:
1. Perturbacin asociada a un hecho exterior disruptivo que desencadena la crisis. Se impone el
conflicto y la falta de complementariedad.
2. Desorden e incertidumbre. La posibilidad de planificar y la capacidad de realizar predicciones
confiables se ven limitadas. La incertidumbre esta favorecida por el riesgo de fracaso y se
acompaa de liberacin de ansiedad. La facultad para tolerar la incertidumbre constituye una
condicin del buen liderazgo gerencial.
3. Bloqueo de los dispositivos de reorganizacin permanente. La irrupcin de desrdenes va
asociadas con la parlisis y la rigidizacin del sistema. La flexibilidad constituye una condicin
adaptativa que poseen las organizaciones que logran sortear la crisis.
4. Desarrollo del feedback positivo.
5. Transformacin de complementariedades y antagonismos. La emergencia de confrontaciones, de
falta de colaboracin entre grupos institucionalizados, acenta los fenmenos de crisis y resiente
la consolidacin de una estrategia global de gerenciamiento. Se debe optar por soluciones flexibles
para dar respuesta a las renovadas y cambiantes necesidades de los clientes y de las tecnologas
vigentes.
6. Crecimiento de caracteres polmicos. La crisis se torna un conflicto polmico. La habilidad para
negociar en situaciones de conflicto se trasforma en una nueva competencia requerida.
7. Multiplicacin de los double bind (mensajes contradictorios). Se presenta la propensin a la
circulacin de rumores o informacin va pasillo oficiosa. Hay lgicas superpuestas y
contradictorias en la circulacin de los mensajes. Esto da lugar a que los mensajes tengan varias
lecturas posibles, a veces contradictorias, dando lugar a confusiones y dudas. La necesidad de
implementar un sistema confiable que permita divulgar informacin fidedigna es crucial durante la
crisis.
8. Desarrollo de actividades de investigacin. Permiten revisar cada una de las soluciones que se van
insinuando. La crisis, al ser sorpresiva, constituye una situacin inusual para la cual no se han
elaborado pautas de accin o de resolucin. La bsqueda de soluciones constituye una actividad
creativa que requiere diagnstico previo.
9. Soluciones mgicas, mticas o rituales. El marcado malestar ocasiona muchas veces fantasas que
se desarrollan junto con el sentimiento de amenaza.
10. La dialectizacin de los componentes. El concepto de crisis involucra la idea de un proceso y una
transicin que llevan implcito el juego de fuerzas de vida y fuerzas destructivas, y todo ello se
combina en un resultado aleatorio que deriva en soluciones creativas e innovadoras.

CRISIS Y TRASFORMACIN
En esta nueva situacin, en la que predominan el azar y la incertidumbre, la accin solicita audacia e
inventivas estratgicas, y una capacidad basada en la creatividad.
Durante la crisis el sistema manifiesta una doble tendencia. Los procesos constructivos tienen que ver
con mecanismos de progresin, investigacin, estrategia (de naturaleza creativa). Los regresivos se
vinculan con la invencin, el mito, la magia y el rito. Todos tienden a potenciar la desestabilizacin, la
disgregacin y una mayor vulnerabilidad. Doble rostro de la crisis, riesgo y oportunidad. Durante el
momento regresivo, el sistema pierde complejidad y flexibilidad. Se consolidan las estructuras ms
rgidas. Durante el momento progresivo, se impone la flexibilidad y la bsqueda original de soluciones.

CRISIS Y EVOLUCIN
La crisis por su naturaleza posee un carcter evolutivo. A pesar de que la complejidad que va logrndose
est acompaada de inestabilidad y desrdenes, se proyecta a travs de una tendencia a la resolucin,
que da lugar a transformaciones en el sistema.
Transicin dinmica y de gran incertidumbre en el sistema entre ruptura y resolucin.
El componente de accin y de transformacin del sistema involucra en forma clara a los actores sociales
comprometidos en el proceso, y resuelve problemas de transicin, que son una forma de referirse al
cambio continuo y desordenado.
La crisis, al poner de relieve fisuras fundamentales del sistema, deriva en una bsqueda de responsables
a los que se les exige rendir cuentas. Se da una confrontacin conflictiva entre grupos representativos
de los distintos actores afectados por ella, que puede desestabilizar el sistema. En el centro de la
problemtica que desata la crisis, la figura de autoridad ocupa un rol importante. Para que la
gobernabilidad del sistema se mantenga, se hace necesario seguir interactuando y negociando.
Morin destaca que cuando la crisis se agudiza, quien resuelve el problema es una sola persona o un
grupo pequeo que asume el liderazgo. La crisis pone de manifiesto fallas en la ausencia de un liderazgo
con proyecto y con visin de futuro.
La amenaza y la desesperanza entorpecen el proceso y estimulan las tendencias regresivas de la crisis.
Todo ello afecta la gobernabilidad del sistema. Un componente implcito de accin requiere tener claro
cul es el norte y la capacidad de tolerar la incertidumbre que integra el proceso. Esta condicin suele
ser un atributo de los conductores, lderes o gerentes proactivos.

Gersick, Klein: Empresas Familiares,
Generacin a Generacin

NOTAS DE CLASE
Distintos tipos de relaciones familiares: Alianza, Afiliacin y consanguinidad.
Funciones de la familia:
Unidad de socializacin, en la que las personas aprendemos los patrones de conducta.
Se tiende a la individualizacin de los hijos.
Fomenta el desarrollo de los hijos fuera de la familia.
La familia provee un registro emocional; es formadora de una cultura propia
Toda familia tiene mitos que surgen de la experiencia compartida y generan destinos o
mandatos
Aspectos en comn entre empresa y familia:
Reglas de funcionamiento y procedimientos.
Sujetos necesarios para el desarrollo de actividades (roles).
Sistema de denominaciones y jerarquas.
Control de gestin de resultados.
Sistema de premios y castigos.
Diferencias:
EMPRESAS FAMILIAS
Primaca de vnculos secundarios Primaca de vnculos primarios
Primaca del negocio y el inters econmico Primaca de afectos
Vinculacin con base contractual Vinculacin cara a cara
Incertidumbre en su permanencia Perduracin en el tiempo
Tiende a la extroversin Hay cierta introversin
Relaciones conscientes Pauta de conducta inconsciente
Valores: rendimiento y resultados Valores: proteccin y lealtad
Aprovechamiento del cambio Minimizacin del cambio

QU SON LAS EMPRESAS FAMILIARES?
- Son el tipo de empresa predominante en el mundo.
- Nacen a travs de una idea, un compromiso personal, una inversin de los emprendedores y sus
parientes.
- Son el motor de la economa, constituyen una fuente muy importante de empleo, y en pases
como estados unidos generan cerca de la mitad (50%) del PBI.
- Pertenecen a un solo propietario pequeo.
- Probablemente no pasen de una generacin a otra.
Las caractersticas de la empresa, la forma de participacin de los miembros, y la modalidad de control
varan segn la cultura. Sin embargo mantienen ciertos aspectos positivos y negativos:
Caractersticas Positivas (todas generan gran fortaleza)
- Los miembros comparten una historia, una identidad y el lenguaje de la familia.
- Los valores, tradiciones y prioridades que los mueven provienen de una fuente comn, cultura
estable.
- Es fcil entender las preferencias y sentimientos, conocimiento mutuo.
- Alto compromiso personal en nombre del bien de la familia.
- Logran un amor por la empresa, difcil de conseguir en otro tipo de empresas, orgullo de
pertenecer.
- Flexibilidad en el trabajo y en el dinero.
- Planeamiento e inversin a largo plazo.
- Confiabilidad.
Aspectos negativos
- Antecedentes familiares pueden obstaculizar la dinmica del negocio. Cierta rigidez de
negociacin o desafos comerciales.
- Dificultad para ejercer autoridad con parientes. Temor a perder poder en las transiciones y ante
el incremento de capital.
- Suelen trasladarse situaciones de la vida familiar al ambiente de trabajo. Conflictos emocionales
- Las presiones del trabajo pueden provocar ruptura de relaciones.
- Hay tendencia a mantener a miembros de la familia en puestos altos, y no en todos los casos
estn preparados. Comportamiento ejecutivo poco profesional (por intimidad y confianza
excesiva)
- Por confusiones, enojos y desacuerdos puede destruirse un buen negocio y la vida familiar.
- Legitimidad del liderazgo en las transiciones.
EMPRESA FAMILIAR COMO SISTEMA
Este modelo considera que la empresa consta de dos sistemas interconexos: la familia y el negocio,
(dcada del 60 y 70). Cada uno con sus propias reglas de pertenencia, normas y estructuras de valores y
organizacionales. Los problemas surgen porque los mismos individuos deben cumplir obligaciones en los
dos mbitos. Cada uno ve a los otros como padres o hijos, compaeros de trabajo, jefe o subordinados.
La clave est en encontrar estrategias que satisfagan ambos subsistemas.
TAGIURI y DAVIS (dcada del 80): Dividen el sistema
del negocio en dos: el subsistema de propiedad y el
de direccin. Porque, algunos son propietarios y no
participan en la direccin del negocio, y otros son
gerentes pero no controlan las acciones. Surge as el
modelo de los tres crculos (dcada del 90), que
describe el sistema de empresas familiares como
subsistemas independientes pero sobrepuestos:
empresa, familia y propiedad. Los individuos dentro
de la empresa familiar forman parte de alguno de
los sectores pertenecientes a los tres crculos. Este
modelo nos permite analizar los conflictos
interpersonales, dilemas de papeles, las prioridades
y los lmites en este tipo de empresa de acuerdo con los 7 sectores que resultan de la interaccin de los
sistemas.

EL TIEMPO Y LA INELUDIBILIDAD DEL CAMBIO:
El desarrollo individual de cada persona es el producto de su maduracin y de sus experiencias en el
mundo, y esto impacta en la empresa. Cuando los hijos crecen y forman una nueva familia, nuevos
miembros entran, y se plantea uno de los temas ms controvertidos: la sucesin.
Las empresas familiares se ven afectadas por el envejecimiento de las personas que durante largo
tiempo ocuparon cargos importantes y tomaban las decisiones cruciales. Es necesario prever esas
situaciones para no comprometer la supervivencia de la empresa.

CONSTRUCCIN DE UN MODELO EVOLUTIVO
El resultado de incorporar a los tres crculos el desarrollo a lo largo del tiempo es un modelo evolutivo
tridimensional (1997) de las empresas familiares, que nos permite hacer una caracterizacin de la
empresa.

DIMENSIN EVOLUTIVA DE LA PROPIEDAD
Las cuestiones bsicas del desarrollo de la propiedad se captan en tres etapas:
A. Compaas del propietario controlador.
B. Sociedades de hermanos.
C. Compaas de consorcio de primos.
La transicin de la propiedad de una modalidad a otra es evolutiva, sigue una secuencia predecible y al
menos parcialmente se debe al envejecimiento y crecimiento de la familia. Pero no siempre siguen la
misma secuencia evolutiva y pueden fundarse empresas con cualquiera de las tres formas de propiedad.
Por lo general pasa de A a B, de B a C, pero muchas veces puede volver a A.
A. Etapa del propietario controlador. Caractersticas:
La propiedad est controlada por un dueo o por un matrimonio. Presentan gran diversidad de
tamaos. Los parientes empleados casi siempre se limitan a la familia nuclear del dueo. El consejo de
administracin tiende a estar integrado fundamentalmente por miembros de la familia.
Principales retos: Tres retos fundamentales:
Capitalizacin: los bancos son la fuente ms comn ajena a la familia para obtener capital destinado a
estas empresas, ya que una vez hecho el prstamo rara vez tratan de intervenir en las actividades del
negocio. Si los inversionistas de la familia reciben participaciones de las acciones a cambio de su
inversin, la compaa se alejar de esta forma, y en la medida en que el dueo tenga en cuenta
opiniones de otros accionistas de la familia, la empresa empezar a operar ms como sociedad de
hermanos.
Equilibrio del control unitario con la participacin de los principales interesados en la empresa: un solo
lder contribuye mucho a crear un buen ambiente organizacional, ya que prefieren tratar con una sola
persona cuando necesitan una decisin. El xito de esta clase de organizacin depende de la
competencia, energa, flexibilidad y suerte del dueo. A menudo los propietarios controladores quedan
atrapados en un estilo de actividad demasiado intensa. Se niegan a buscar asesora o ayuda de los
miembros de la familia o de otras personas, porque temen perder su independencia. A medida que la
organizacin crece, el desarrollo de nuevas ideas y habilidades superan su capacidad. Sus decisiones
relativas al negocio tienen gran importancia para la familia por razones econmicas y porque su
identidad y reputacin, as como la oportunidad de una buena posicin social, estn ligadas al
crecimiento y prosperidad de la empresa.
Eleccin de una estructura de propiedad para la siguiente generacin: la principal decisin se basa en un
juicio de valor sobre qu forma es la ms adecuada para la empresa y la familia. Pueden desempear
una funcin importante las tradiciones culturales (leyes de la herencia, normas sociales y doctrinas
religiosas). Las distribuciones igualitarias rara vez atenan las rivalidades de largo tiempo. Si al
propietario controlador le interesan la autonoma y la claridad del crculo de la empresa y piensa que
una buena operacin requiere a un lder sin compromisos, es probable que busque un sucesor que
tambin tenga el control. Por el contrario, si aprecia la equidad, la armona familiar y la distribucin
justa de los activos como lo ms importante para el futuro de la familia, probablemente prefiera ms la
sociedad de hermanos.
B. Etapa de la sociedad de hermanos. Caractersticas:
El control de la propiedad lo comparten dos o ms hermanos/as, que pueden o no participar
activamente en el negocio. Puede haber otros dueos, pertenecientes a la generacin de los padres o
hijos de los hermanos, pero no ejercen gran influencia de propiedad. En caso de que el progenitor
conserve un papel activo pero el control de la propiedad haya pasado al grupo de hermanos, la empresa
compartir las caractersticas de ambas etapas.
Principales retos:
Elaboracin de un proceso para compartir el control entre los propietarios: comprende una serie de
estructuras que reflejan las distintas distribuciones de las acciones y el control entre el grupo de
hermanos. En una modalidad, uno de los hermanos asume el papel del lder casi-paternal. Si ese
hermano siempre ha sido lder informal de su generacin en la familia, la adopcin gradual de la
responsabilidad casi-paternal con sus hermanos/as ser un resultado natural. Sin embargo, esta
modalidad puede volverse inestable a medida que los otros hermanos crezcan y comiencen a poner en
tela de juicio la legitimidad del paternalismo del hermano. Es difcil sostener la sociedad de hermanos
durante muchos aos, porque la incipiente generacin de primos se sentir an menos cmoda con la
diferencia de poder entre las subfamilias. Una segunda modalidad es la de primero entre iguales, en la
que un individuo acta como hermano lder, pero no ejerce el papel casi-paternal. Suele darse cuando
los accionistas minoritarios quieren ejercer algunos derechos, pero no desean la responsabilidad de una
participacin igualitaria. Conviene que el padre opte por este sistema de sucesiones, pero adems que
todos los hermanos/as lo acepten. Por ltimo, algunas funcionan como estructuras igualitarias, sobre
todo cuando la propiedad est distribuida de modo muy uniforme. La autoridad de la propiedad la
ejerce el equipo de hermanos, a travs de la funcin en el consejo de administracin. Encuentran formas
creativas para que todos los socios compartan el poder y la gloria.
Definicin de la funcin de los propietarios no empleados: algunos tratan de atenuar el conflicto,
heredando las acciones slo a los hijos que trabajan en la compaa, convencidos de que las utilidades
deben beneficiar a quienes las ganan. Otras familias distribuyen la propiedad entre todos los hijos,
convencidos de que la empresa es una legado familiar, creado por los padres a favor de todos sus hijos.
Se recurre a varias tcnicas para que stas prosperen: los mercados internos y las oportunidades de
vender acciones, una buena comunicacin, consejos de familia y estructuras bien construidas de
gobierno, entre ellas el consejo de administracin.
Conservacin del capital: como en esta etapa suele aumentar la cantidad de propietarios no empleados,
puede cambiar el equilibrio entre reinversin y dividendos. Los hermanos pueden ejercer presin para
recibir importantes dividendos. Los hermanos empleados pueden sentirse obligados a responder a las
necesidades de los no empleados en el negocio, haciendo que la sociedad de hermanos extraiga
excesiva cantidad de fondos de la empresa, reduciendo las perspectivas de crecimiento. Esto limita la
concesin de prstamos por parte de los bancos. Una de las principales responsabilidades de estos
lderes consiste en dar a conocer las necesidades de capital a todos los interesados en ella.
Control de la orientacin partidaria de las ramas familiares: al crecer, los hijos comienzan a interactuar
como jefes de una rama familiar. Ello representa una distraccin de las necesidades del negocio,
pudiendo fomentar la competencia y nutrir la desconfianza. Las preocupaciones paternales pueden
intensificar el conflicto, aunque la causa casi siempre pasa inadvertida. Los parientes polticos aportan
sus fuerzas y problemas a la familia, lo cual fortalece o debilita el grupo de accionistas. Conforme se
acerca el momento de transicin generacional, el grupo de propiedad debe decidir cul ser la
estructura en el futuro.
C. La etapa del consorcio de primos. Caractersticas:
El control de la propiedad lo ejercen muchos primos provenientes de varias ramas de hermanos;
ninguna con suficientes acciones con derecho a voto para controlar las decisiones. Pasa un mnimo de
tres generaciones antes que una empresa llegue a esta etapa; por tanto, el consorcio de primos tiende a
ser una empresa ms numerosa y compleja. Muy diverso en tamaos y estructuras.
Principales retos: las caractersticas ms distintivas provienen de la complejidad, la cual se
manifiesta sobre todo en dos formas: 1) la creciente complejidad de la familia a medida que crece y se
convierte en una red de hermanos, cnyuges e hijos; 2) la complejidad de la propiedad, a medida que los
planes de sucesin de los hermanos y de las ramas familiares originan diversas modalidades de
accionistas.
Administracin de la complejidad de la familia y del grupo de accionistas: estn prcticamente diluidas
las relaciones personales. Los primos no comparten los mismos padres ni la misma infancia. Por lo
menos una generacin los separa del fundador de la empresa familiar. A causa de estas dos dinmicas,
las relaciones de los primos tienden a ser menos intensas y a presentar motivos ms polticos que las de
los hermanos. Las familias que afrontan ms eficientemente esta complejidad son aquellas que se
esfuerzan por crear afuera del negocio una identidad familiar compartida, por medio de actividades y de
una comunicacin que privilegia la familia, no el negocio. No se obliga a los parientes a retener las
acciones si no lo desean. Como la familia es ms numerosa, el porcentaje de miembros adultos que ha
realizado su carrera en la empresa suele ser mucho menor. Las necesidades e intereses de los primos
propietarios empleados y de los no empleados tienden a diferir con el tiempo. Los empleados piensan
que toda su vida laboral y personal est vinculada a la empresa; los no empleados la ven como uno de
sus tantos compromisos entre los que dividen su atencin e inversin. Uno de los principales retos que
afronta este tipo de sistema consiste en llegar a un acuerdo respecto a los requisitos de una propiedad
responsable. A menudo se incluye una postura pblica de lealtad y apoyo, una gran apertura ante las
necesidades financieras de la empresa y las individuales y el deseo de aportar lo mejor en cuanto a
talento, esfuerzo personal y opiniones.
Creacin de un mercado de capitales para la empresa familiar: para que los miembros de la familia
tengan opciones para vender sus acciones, y reduzca al mnimo las consecuencias negativas de la
compaa. Para crear un buen mercado interno se requieren objetividad y equidad en la evaluacin de
las acciones, y mucha paciencia. En algunos casos, las necesidades de capital durante esta etapa van ms
all de lo que puede generarse con las utilidades retenidas y con deuda. Entonces se considera la
conveniencia de una venta o de alguna forma de oferta limitada o pblica. Una vez que la propiedad se
diluy mucho, ningn individuo ni rama de la familia tiene mucho poder de propiedad; la empresa se
parece entonces a una estructura pblica con muchos accionistas de fuerza aproximadamente igual. Si
la empresa original sigue siendo viable y el rendimiento sobre la inversin de los primos permanece
rentable generacin tras generacin, la confederacin puede prolongarse indefinidamente. Si no, el
consorcio de primos puede disolverse y sus recursos se repartirn entre muchas empresas nuevas, que
iniciarn su propio ciclo.

DIMENSIN EVOLUTIVA DE LA FAMILIA
Se distinguen 4 etapas, atendiendo a la edad de los miembros de cada generacin activa en la compaa;
presenta una sola direccin ya que est subordinada al envejecimiento biolgico de los miembros de la
familia:
A. Familia Joven de negocios: periodo de intensa actividad en que se establece una sociedad
conyugal, que cumple el papel de propietario-gerente, decide tener o no hijos y forma
una nueva relacin con los padres ancianos.
B. Ingreso en el Negocio: generaciones de 10 a 15 aos mayores que las de la etapa
anterior. Las familias apoyan a sus hijos para que hagan la transicin de la niez a la vida
productiva de adultos. Deben decidir trabajar o no en la empresa.
C. Trabajo Conjunto: padres mayores a 50 aos e hijos de entre 20 y 30 aos. Tratan de
resolver los problemas de las complejas relaciones familiares. La comunicacin familiar y
los procedimientos operativos resultan decisivos.
D. Cesin de la batuta: a todos les preocupa la transicin. Deben decidir sobre compartir o
ceder el liderazgo de la generacin vieja a las maduras. Transiciones ineludibles y ciclos
que comienzan de nuevo.

A. La joven familia de negocios. Caractersticas:
La generacin de los padres suele tener menos de 40 aos; sus hijos, en caso de que haya, menos de 18.
Puede abarcar desde los primeros aos de la adultez de jvenes emprendedores o herederos hasta la
adolescencia de sus hijos.
Principales retos:
Creacin de una empresa conyugal funcional: establecer una sociedad conyugal, sistema que la pareja
crea para cumplir su sueo de vida en comn y de formar una familia. Al crear su matrimonio
psicolgico, la pareja establece convenios implcitos y explcitos. La violacin de tales acuerdos es la
causa de los conflictos matrimoniales. Sin embargo esta sociedad cambia a medida que las personas
crecen. En las familias con una gran vinculacin la empresa es de todos, hay un alto grado de intimidad e
interdependencia y poca privaca. En las familias desvinculadas, se aprecian mucho la autonoma, la
seguridad en s mismo y la individualidad. Las familias fuertes y sanas muestran ambos estilos. Las
familias que tienen un negocio tienden a la vinculacin. La identificacin con la familia, las relaciones
estrechas, el hincapi en la confianza y el gusto con que se realizan las tareas colectivas producen
muchas de las ventajas de la empresa familiar. La distribucin de poder es otro aspecto de gran
importancia, el patrn tradicional de autoridad ha sido calificado de autoritario: el marido/padre ejerce
el control, la esposa/madre es la socia que apoya y los nios son aprendices. La autoridad compartida es
ms frecuente y las empresas que la aplican son ms exitosas. Una verdadera sociedad conyugal
distribuye igualitariamente la autoridad formal y facilita la comunicacin. Sin embargo, tambin puede
agravar el conflicto y hacer ms evidentes los desequilibrios de poder.
Toma de las decisiones iniciales sobre la relacin entre el trabajo y la familia: ocuparse simultneamente
del trabajo y la familia genera presiones especiales. Si quiere evitar el conflicto y la confusin en esta
etapa, la pareja debe tener un profundo sentido de su identidad como familia joven, una idea clara de la
sociedad conyugal y de la funcin del trabajo en su vida familiar.
Establecimiento de relaciones con la familia extendida: encontrar un lugar para la nueva familia en las
familias extendidas de ambos. Integrar al nuevo matrimonio como si nada hubiera cambiado puede
provocar tensin respecto al tiempo dedicado a reuniones de negocios. El matrimonio joven deber
hacer un esfuerzo consciente para no dedicarle todo su tiempo a actividades de negocios de la familia
extendida. Si sta no aprueba el matrimonio surge otro problema.
Crianza de los hijos: los hijos cambian todo, especialmente la sociedad conyugal. Modifican la visin del
futuro. Altera o introduce prioridades, carga al matrimonio con muchas funciones nuevas. Los padres se
convierten en la generacin intermedia de la empresa familiar. El alcance de su planeacin y sueos se
extiende para incluir a los hijos que crecen. Trasmitir el legado psicolgico de la empresa es una parte
importante de la crianza. Desde un principio se forman las primeras impresiones de la empresa familiar.
Los hijos internalizan las actitudes y valores de sus padres ante sta, el sentido de la calidad de vida que
les ofrece y las impresiones del impacto del negocio en el matrimonio de sus padres y en las relaciones
familiares. Las lecciones que se aprenden en esta etapa no se cambiarn fcilmente con lo que sus
padres les digan ms tarde; adems determinarn el potencial de que la empresa familiar perdure en el
futuro.
B. La familia que ingresa en el negocio. Caractersticas:
El propietario-gerente y el otro cnyuge suelen tener de 35 a 45 aos, transicin a la edad madura. Casi
todos los hijos son ya adolescentes y adultos jvenes. Necesitan que les expliquen las oportunidades
que les brinda la empresa familiar, como futuros dueos y como posibles lderes.
Principales retos:
Manejo de la transicin de la edad madura: se produce entre dos grandes etapas de la vida del adulto:
los primeros aos de la edad adulta que es un periodo de exploracin, orientacin al logro y realizacin
de compromisos, y la edad adulta intermedia que es un periodo de mxima autoridad, estatus de alto
rango y control. Las decisiones iniciales de la carrera de los hijos estimulan tambin la autorreflexin por
parte de los padres. Dos generaciones que se formulan idnticas preguntas son los que pone en marcha
la dinmica de la etapa de ingreso en el negocio.
Separacin e individualizacin de la generacin de los hijos: cambia la estructura familiar. Elegir una
carrera en la empresa familiar suele equivaler a comprometerse a llevar una estrecha relacin con los
hermanos por toda la vida, interrelacionada no slo con asuntos de familia sino con la carrera y cuestin
econmica. En esta etapa ya asimilaron las prioridades de la familia y comprenden sus opciones.
Permanecer en la empresa significa un estatus de primer nivel, elegir otra significa alejarse de la
interaccin familiar. Tres aspectos importantes de las relaciones entre hermanos: el orden de
nacimiento y la dinmica de diferenciacin (fuerza centrfuga de los grupos de hermanos que tiende a
separarlos)e identificacin (fuerza centrpeta que los mantiene unidos).
Propiciar un buen proceso para las decisiones iniciales de carrera: los padres encaran sus propias
aspiraciones para los hijos. Entre tantas oportunidades que se presentan al adulto joven, existe una
especfica que ha de aceptar o rechazar, la empresa familiar.
C. La familia que trabaja en forma conjunta. Caractersticas:
Dos o ms generaciones participan plenamente en la empresa familiar. La generacin de los padres,
generalmente entre los 50 y 75 aos, se encuentra en la cima de su autoridad en el crculo de la
empresa. Si sta es rentable, los propietarios gerentes pueden utilizar el ingreso para ampliarla y crear
otras empresas conjuntas, as como para financiar un cmodo estilo de vida al que aspiran muchos
adultos de esta edad. Los miembros de la generacin joven tienen de 20 a 30 aos, de 30 a 40 y de 40 a
50. Han tomado ya la decisin, al menos en forma provisional, sobre si trabajarn en la empresa o fuera
de sta.
Una de las caractersticas de la etapa del trabajo conjunto consiste en que la familia se ha convertido en
una red de familias, a medida que la generacin joven se casa y tiene sus hijos. La sociedad conyugal de
los padres encara ahora el reto de encontrarle sentido a la vida despus de cumplir su misin principal
que es criar a los hijos.
Principales retos:
Fomento de la cooperacin y comunicacin intergeneracional: consiste en crear los mecanismos de
enlace que permitan al sistema familiar continuar la operacin integrada no obstante una
desintegracin y descentralizacin radicales. La comunicacin es el mecanismo ms importante. sta ha
de reunir ciertas caractersticas: honestidad, apertura y coherencia. En conjunto dan un panorama muy
completo de la calidad de la comunicacin en la familia que posee un negocio.
Necesidad de estimular una administracin constructiva del conflicto: los individuos tienen distintas
metas y puntos de vista de los hechos porque no cumplen las mismas funciones. Esto genera conflictos
cuyo nivel suele crecer cuando la familia pasa por la etapa de trabajo conjunto y comienza a afrontar el
proceso de la sucesin. El conflicto puede ser til. La transicin de una familia unitaria a una red de
familias nucleares requiere tolerancia de cierto grado de conflicto. Es la forma en que la familia y la
empresa pueden crecer e incorporar nuevas normas y valores. Sin embargo debe manejarse para que
sea productivo, no destructivo, y para que no trascienda a las dimensiones de la empresa y de la
propiedad. Los padres deben reconocer que sus hijos ya son adultos, cuyos puntos de vista merecen
respeto; los hijos deben aceptar las realidades bsicas de la jerarqua de la autoridad en el negocio de
trabajo conjunto.
Administracin de la familia de la tercera generacin que trabaja de modo conjunto: a medida que la
empresa crece puede llegar el momento en el cual tres generaciones trabajan juntas. Esto disminuye la
claridad de la autoridad de la generacin intermedia. Sea o no intencional la interferencia de la
generacin de mayores, ser fuerte el impacto negativo de la seguridad en s mismo y del sentido de
control de la generacin intermedia, la cual necesita obrar con determinacin para evitar problemas.
D. La familia que cede la batuta. Caractersticas:
La etapa comienza cuando la primera generacin llega a los ltimos aos de la edad adulta, 60 aos, y
termina con su muerte. Conviven al menos dos generaciones de hijos, ahora la segunda generacin
lucha con los retos de la edad madura.
Principales retos: el hecho ms frecuente de la sucesin es el choque entre dos fuerzas
antagnicas, la dificultad de que la generacin mayor ceda su puesto en ella y la dificultad de que la
generacin joven espere con paciencia.
Desvinculacin del negocio por parte de la generacin de los mayores:sucesin (refleja el aspecto
secuencial de la transicin) y continuidad (parte del mundo actual que ha de preservarse en la nueva
era). En un equilibrio sano, ambos son indispensables para reducir al mnimo las consecuencias
negativas de la transicin generacional. La primera tarea de la etapa de cesin de la batuta es reconocer
que se ha llegado a ella. El principal obstculo contra una transicin pacfica es el miedo del lder a
perder la posicin de poder y estatus, y el sentido de ser especial. Otra causa de la resistencia ante la
transferencia es la jubilacin, al ver que es un deterioro de la salud.
La transferencia generacional del liderazgo de la familia: transicin de la responsabilidad y el control de
los asuntos familiares de los padres a la siguiente generacin, de manera gradual o repentina, muchas
veces precipitada por un acontecimiento imprevisto. El anciano experimenta una lucha interna entre un
sentido de integridad (satisfaccin profundamente arraigada con la vida que el lder ha llevado y de su
lugar dentro del vnculo generacional) y un sentido de desesperacin (malestar por las deficiencias y
fracasos de su vida). Algunos realizan con gusto la transicin, y comienzan un estilo de vida nuevo e
independiente cuando abandonan la empresa.

DIMENSIN EVOLUTIVA DEL NEGOCIO
Las medidas de desarrollo son el crecimiento y la complejidad, ambas contribuyen a entender el cambio
en la empresa familiar. La transicin de una etapa a otra puede ser gradual o drstica. Las tres fases
evolutivas de esta dimensin son:
A. Arranque: fundacin de la compaa y primeros aos de supervivencia.
B. Expansin / formalizacin: desde el momento en que se establecen en el mercado y
tienen operaciones estabilizadas en una rutina inicial predecible hasta el periodo en
que el crecimiento y cambio organizacional disminuyen de modo impresionante,
pasando por la expansin y creciente complejidad organizacional.
C. Madurez: punto donde un producto ha dejado de crecer y la dinmica de la
competencia degenera en luchas cada vez menos rentables por la participacin en el
mercado. Es una etapa esttica en que las operaciones se convierten en actividades
automticas y las expectativas de crecimiento son muy modestas. Hay dos formas de
salir de esta: renovacin y reciclaje o bien la desaparicin.

A. La empresa en la etapa de arranque. Caractersticas:
Las empresas comienzan con una simple idea. Sus dueos son el centro de todo, invierten mucho
tiempo, energa y casi todos sus recursos econmicos. La estructura organizacional es mnima e
informal, los procedimientos se llevan a cabo conforme vayan necesitndose y sufren constantes
modificaciones. La mayor parte de las comunicaciones provienen del propietario y pasan por l.
La compaa se centra en un producto o servicio. Confa encontrar un nicho donde pueda permanecer
suficiente tiempo para establecerse a largo plazo.
Principales retos:
Supervivencia: varias reas que posibilitan el xito: ingreso en el mercado, planeacin del negocio y
financiamiento.
Anlisis racional frente al sueo: los factores psicolgicos estn unidos indisolublemente de las
cuestiones de negocios. Cuando el negocio que arranca es una empresa familiar, las nuevas ideas se
relacionarn ms con los sueos personales, familiares o de estilo de vida que con proyecciones
objetivas de negocios. El reto radica en evitar que las esperanzas personales y las metas de la familia
oscurezcan el juicio sobre la viabilidad del negocio. Algunas veces los hijos de padres emprendedores
sienten que stos no les prestan atencin o que no los quieren; los celos contra la empresa pueden
durar muchos aos y dificultar el proceso de la sucesin.
B. La empresa en la etapa de expansin/formalizacin. Caractersticas:
Caracterizada por la expansin de algunas reas y por estructuras y procesos organizacionales ms
formales. No siempre estn ya resueltos los problemas del arranque. Se elaboran mltiples productos o
lneas de negocios. Gran importancia del crecimiento y de la complejidad como medidas del desarrollo.
Principales retos:
Cambiante funcin del propietario gerente y profesionalizacin del negocio: las empresas suelen
efectuar la transicin de una estructura centrada en el fundador a una jerarqua ms formal, con
funciones bien diferenciadas. Se acumula la presin de contratar profesionales que desempeen los
puestos gerenciales y especializados y de que el dueo comience a delegar parte importante de la
autoridad a directivos que no pertenecen a la familia. El propietario-gerente, sin embargo, casi siempre
interviene personalmente en las operaciones diarias, provocando una ambivalencia de la delegacin de
autoridad que genera confusin y conflicto. El tiempo y la atencin del propietario-gerente son uno de
los cuellos de botella en esta etapa.
Planeacin estratgica: el principal punto de atencin es cul estrategia y tipo de expansin ha de
abordarse ms a fondo en la etapa de arranque.
Implantar sistemas y polticas organizacionales.
Administracin de efectivo.
C. La empresa madura. Caractersticas:
Los mrgenes de utilidad empiezan a reducirse, se multiplican los competidores, el producto de mayor
demanda ya no se distingue de los otros en el mercado o las ventas se estancan o decrecen. Poseen una
estructura organizacional que apoya la estabilidad, una base estable o decreciente de clientes, con
expectativas de crecimiento modesto, una estructura divisional dirigida por un equipo de gerentes de
alto nivel y procedimientos organizacionales bien establecidos. En la mayora de los casos, la
organizacin ha de ajustarse y renovarse o resignarse a declinar. Las nuevas empresas y las
transferencias de acciones son indispensables para evitar la obsolescencia y la declinacin de una
compaa madura. Rara vez se permanece mucho tiempo en esta etapa.
Principales retos: la empresa se basa tanto en miembros de la familia como en profesionales
que no lo son. Los directivos ms viejos deben formular estrategias de accin. El xito depende de 3
variables:
Reenfoque estratgico.
Administracin y cesin de la propiedad.
Reinversin: La reinversin continua de capital no produce tanta emocin ni tanta sensacin de
creatividad como la que se destina a proyectos nuevos. Si una compaa confa mantener todas o parte
de sus operaciones en esta etapa, debe aceptar el compromiso psicolgico no slo de extraer ganancias
sino tambin de realizar las reinversiones requeridas. Esto se complica si esta etapa coincide con la
cesin de la batuta en la dimensin familiar ya que los viejos dirigentes dejan que la empresa
permanezca ms tiempo del prudente en la etapa madura, convencidos de que el cambio lo debe hacer
la prxima generacin.

LA DIVERSIDAD DE LAS SUCESIONES
La sucesin es un proceso lento que sigue una secuencia evolutiva, hay un periodo de preparacin y
previsin y un periodo de ajuste y adaptacin.
Lansberg identific dos conceptos que amplan la concepcin tradicional del proceso de sucesin: la
gama de opciones post-sucesorias con que cuenta la familia y los procesos que intervienen en la
transmisin de cada una; y tambin que la eleccin de una u otra estructura en cualquier situacin se
basa en un sueo compartido, en el cual las aspiraciones de los miembros de la familia se integran en
una visin colectiva del futuro, que les permitir realizar sus valores y aspiraciones individuales. El
proceso ideal consiste en revelar estos sueos e integrarlos en una sola meta y un solo curso de accin.
Ms all de las diferencias individuales, todos los miembros de la familia se sienten impulsados por
metas del xito, la seguridad econmica y la realizacin de las potencialidades de sus hijos, que superan
los obstculos generando mayor probabilidad de que se planee la sucesin exitosamente. Las familias
que aspiran a una estructura de gobierno distinta a la que siempre conocieron habrn de aceptar un
gran riesgo
Cuando una empresa est a punto de realizar la transicin de liderazgo, la eleccin de una futura
estructura de gobierno ofrece tres opciones. Reciclar la estructura que funcion bien hasta ese
momento (reciclajes); pasar a una estructura ms compleja dividiendo los derechos de propiedad y las
responsabilidades de la administracin entre un grupo de hermanos de la segunda generacin
(progresivas); o simplificar la propiedad y la estructura futura de gobierno (recursivas).

Una herramienta que evita conflictos es el protocolo familiar, un acuerdo suscripto por todos los
miembros para dejar plasmada la cultura y regular la relacin entre la familia y la empresa.

Nicholson, Nigel: Vctimas y Villanos

Las familias suelen ser una caldera de emociones, pero los lazos que las unen a menudo son ms fuertes
que los que las separan, por lo cual pueden controlar los sentimientos de maneras inverosmiles para los
de afuera. Muchas compaas familiares desarrollan culturas de intimidad, dinamismo, honestidad y
lealtad, que les brindan una ventaja competitiva comprobada y difcil de imitar. En otras, las tendencias
malignas derrotan a las constructivas, y los grupos se atrincheran o se separan. Sin embargo, el
alejamiento de la sociedad familiar nunca es fcil de concretar.
Dirigir una empresa puede someter a un grupo a la destruccin y viceversa, cuando la familia lleva el
modelo de negocios hasta extremos imposibles para satisfacer el ego y los caprichos de algunos
miembros. La dificultad radica en que esos peligros no siempre son evidentes desde los inicios de un
emprendimiento.
Por lo general, la familia sigue adelante a pesar del hartazgo de la ineptitud o la ira abrasadora, hasta
que la incompetencia o las malas intenciones terminan por matar a la compaa.
A menudo son los fundadores, impulsados por una visin despiadada, que barren con todo lo que hubo
antes, incluida su familia.
El impulso obsesivo que caracteriza a muchos emprendedores lderes puede afectar la vida familiar de
otras maneras. Son padres ausentes y ese abandono puede desatar una indisciplina que perjudicar a la
empresa cuando lleguen a la edad de participar en ella.
En otros casos, los padres pueden ser despiadados, y cran hijos en medio de la ira y la neurosis.
En las empresas de familia suelen darse dos elementos comunes. Uno es el conflicto padre-hijo, los
padres ven en el poder creciente de sus vstagos una seal de su propia prdida de poder.
El segundo elemento es el conflicto entre hermanos, casi exclusivamente un asunto masculino. En la
dosis justa, la rivalidad es normal y hasta positiva para el desarrollo del negocio, pero a veces puede
resultar una desventaja. Es la interdependencia forzada sobre un nico recurso lo que enciende el
conflicto. Esto puede ocurrir cuando los hermanos intentan hacer valer una jerarqua basada en la edad.
Los ms jvenes suelen rebelarse y exigen el cumplimiento de sus derechos.
En otra forma de conflicto fraternal, los hermanos compiten como iguales. Es difcil separar a los
miembros conflictivos de la familia, pero cuando se logra florecen nuevas oportunidades.
Otro tema recurrente de las empresas familiares es la imposibilidad de ver ms all de los intereses
mezquinos del grupo y sus integrantes. Existe un deseo de privacidad difcil de lograr, a ello se suma la
tendencia a dar a quienes vienen de afuera escasa responsabilidad en el liderazgo.
En las empresas familiares maduras, un peligro comn es la divisin. En ocasiones, se produce por la
rebelin de algunos contra el orden establecido por los lderes. En otras, las facciones se alinean en
torno de diferentes intereses familiares. La causa ms frecuente de estas divisiones es un grupo lder
que presta escasa atencin a los derechos y beneficios de otro, porque tienen diferente status respecto
de la propiedad. El reparto desigual de los beneficios aparenta ser el camino seguro para que las fisuras
se conviertan en fracturas.
El mejor remedio es descubrir el alma, la identidad especfica de su familia, y convertirla en la fuente del
crecimiento y la prosperidad. Si la familia sufre patologas que no pueden resolverse con facilidad, se
debe convocar a profesionales para que dirijan la empresa, y encontrar el mejor nivel de participacin
como propietario responsable que uno puede sostener.
Vender la parte no es un fracaso cuando la alternativa es el sufrimiento para la familia y para la
empresa. Pero si se decide seguir adelante, el principio clave es tener presente la visin ms amplia del
inters comn de todos los interesados. Incorporando esto a la cultura se tendrn los medios necesarios
para el xito del negocio y la realizacin de la familia.

Quiebre de valores

Para toda organizacin que experimente un cambio importante, aferrarse a hbitos culturales que se
volvieron anticuados debido al crecimiento del negocio y a los cambios en los mercados conduce al
desastre. Puede llevar a desperdiciar talento, a recompensar estilos de liderazgo ya disfuncionales, y a
quebrantar a la organizacin. Lehman Brothers se convirti en un buen ejemplo de esto. Los mismos
atributos de una cultura corporativa fuerte que estuvieron detrs del xito de una compaa pueden
llevarla a la destruccin. Entre las caractersticas culturales que funcionaron bien durante generaciones,
cuatro se destacan:
La creencia de que la firma es una familia.
La flexibilidad frente a un desastre inminente.
El orgullo de ser segundones.
Una feroz competitividad.
Con el tiempo, estos rasgos pasaron a ser txicos sin que nadie lo percibiera. Si bien la firma cambi
drsticamente, la cultura sigui siendo la misma. Orgullosa Lehman se esforz en que la nueva compaa
se adaptara a su vieja cultura. Pero la vieja cultura contribuy a destruirla.
Lehman consideraba que, si la gente conoca el pasado y lograba volverse parte de la familia, la
compaa progresara. Esta idea de familia tambin se infiltr en la toma de decisiones, e influy
fuertemente en la estructura de liderazgo.
La decisin de distribuir la responsabilidad en forma balanceada, al delegarla en un comit ejecutivo
integrado por pocas personas, contrastaba con las prcticas habituales de Wall Street. Todos los
miembros de ese comit cobraban la misma suma y tenan el mismo poder de decisin. En esencia, eran
los jefes de la familia.
La cultura tradicional de Lehman produca ejecutivos que no estaban acostumbrados a una distribucin
amplia del poder, pero los jefes de la familia no estaban lo bastante seguros en sus propios cargos como
para permitirlo.
Con un comit ejecutivo que les dejaba poco espacio a los otros sectores, Lehman perdi la oportunidad
de formar la siguiente camada de talentos y de consolidar las decisiones con la gama de aportes ms
amplia posible. Finalmente, los viejos hbitos culturales desmejoraron las nuevas estructuras.
La premisa de que la compaa era inmortal enlaz con una cultura comercial cuyo enfoque, orientado
hacia las transacciones inmediatas, postergaba la consideracin de una estrategia de largo plazo.
El linaje de la gente de Lehman era mucho menos prestigioso que el de los ejecutivos de la competencia;
pocos miembros del comit ejecutivo haban pasado por universidades. El trabajo duro haba sido una
credencial ms importante que un ttulo sofisticado.
Lehman empez a competir por los mejores graduados de Harvard, Yale y otras grandes universidades,
pero mantuvo la conviccin de que el xito provena del esfuerzo y la comprensin de las cuestiones
bsicas del negocio. El choque cultural entre una nueva camada de personas ms agresivas y el viejo
estilo Lehman de trabajo duro y lealtad, comenzaba a mostrar sus efectos.
Con el tiempo, su creciente incapacidad para reconciliar su vieja cultura con su gran necesidad de
talentos dej a la compaa desprovista de stos. Muchas funciones quedaban vacantes, pues los
gerentes trabajaban heroicamente, dos o tres veces ms de lo normal si era necesario. Cuando la crisis
hipotecaria se agrav, ya casi no hubo tiempo de encontrar talentos dentro de la organizacin que
impidieran su desmoronamiento.
La visin tan arraigada en la firma de lo que constitua el verdadero talento fue lo que contribuy a
estrangularla, en vez de salvarla.
El orgullo por su condicin de segundones, tambin la haba vuelto extremadamente competitiva. Esto
gener una alta rotacin en los puestos claves. Quienes haban conformado un grupo estable de
ejecutivos senior, se preocupaban ms por conservar sus empleos que por salvar a la organizacin.
Como la carrera para decidir quin sera el siguiente CEO se fue poniendo ms intensa, tanto los
miembros del comit ejecutivo como aquellos que ocupaban los niveles inferiores dejaron de
comportarse como una familia unida. Pasaron a actuar como un grupo de competidores, acaparando
recursos y acusndose unos a otros, en lugar de responder ante la crisis colectivamente.
Cuando los mercados comenzaron a debilitarse, la competencia interna y la rotacin en los cargo
principales perjudicaron an ms a la empresa, en un momento en que era crucial que todos empujaran
juntos.
Estas cuatro caractersticas se convirtieron en los cimientos de la cultura de la empresa. Pero el peligro
con una cultura demasiado fuerte es que puede tornarse demasiado rgida y generar, en sus adeptos,
desconfianza hacia quienes tienen otros puntos de vista.
El error de Lehman estuvo en creer excesivamente en su cultura anticuada, lo que le impidi ver en ella
la causa del derrumbe del negocio.







Unidad 12 LAS ORGANIZACIONES
DE LA SOCIEDAD CIVIL
12. Las organizaciones de la sociedad civil. Significacin en el mundo contemporneo. Teoras sobre su
emergencia y papel. Caracterizacin. Similitudes y diferencias con otros tipos de organizaciones. Fortalezas y
vulnerabilidades.
Bibliografa obligatoria:
Hasenfeld, Yeheskel, Organizaciones al servicio del hombre, Coleccin Biblioteca de la Salud, Secretara de
Salud Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1983, Captulo 1.
Suarez, Francisco M.: El por qu de algunos fracasos en un rea que no puede permitrselos, Enoikos,
Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Buenos Aires, Ao III, N 9, Buenos Aires,
1995, Pginas 47 53.
Fassio, Adriana; De Mendoza, Angel y Cavanagh, Pamela: "El saber administrativo en las Organizaciones de la
sociedad civil" Instituto de Investigaciones Administrativas. UBA. Marzo 2004. Pginas 13 a la 34.
Acotto Laura: Las organizaciones de la Sociedad Civil. Especio Editorial Buenos Aires. (Captulo I).










Hasenfeld, Yeheskel: Organizaciones al
servicio del hombre

UNIVERSALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES AL SERVICIO DEL HOMBRE
Las funciones principales de estas organizaciones son proteger, mantener y mejorar el bienestar de los
individuos, definiendo, formando o alterando sus atributos personales. Estas organizaciones se
distinguen de otras burocracias por dos caractersticas: (1) Trabajan directamente con y para la gente, y
(2) se les asigna para proteger y promover el bienestar de la gente a la que sirven.
Mediante normas, procedimientos y sistemas de atribucin de responsabilidad, las burocracias de
beneficio social garantizan la aplicacin de criterios universales para verificar las demandas de los
ciudadanos, y la imparcialidad en el disfrute de sus beneficios.
Como las unidades sociales tradicionales e individuales no disponan de la suficiente capacidad para
satisfacer las crecientes necesidades, el Estado estableci estas unidades de servicio social
especializadas en las que se concentran el conocimiento, la habilidad y la experiencia necesarios y donde
se instituye una creciente divisin del trabajo. Por ltimo este tipo de organizaciones asumen mayor
responsabilidad en la socializacin de los individuos para futuras funciones. Proporcionan los medios y
recursos para que se integren socialmente.

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES AL SERVICIO DEL HOMBRE
Para el individuo, la burocratizacin de estas estructuras transform la beneficencia privada en pblica.
Estas transformaciones, al hacer pblicos sus problemas y necesidades, les permiten obtener acceso a
los servicios que le son indispensables para el mejoramiento, conservacin y restablecimiento de su
bienestar y salud personales. La capacidad para obtener estos servicios ya no est determinada por
pertenecer a una afiliacin.
Al buscar la solucin de sus necesidades en las organizaciones al servicio del hombre, los individuos
aumentan su dependencia hacia ellas, que adquieren un gran poder sobre su vida privada. En muchos
casos el individuo es obligado a con estas organizaciones.

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES AL SERVICIO DEL HOMBRE
A) Segn el tipo de personas que atienda (Beneficiarios):
1. Las Organizaciones que tienen por objeto principal mantener y mejorar el bienestar de las
personas que se desenvuelven adecuadamente en la sociedad.
2. Las Organizaciones a las que se les asigna controlar, mejorar y curar al enfermo o la conducta
desviada de personas que no funcionan apropiadamente en la sociedad.
B) Segn las tecnologas de transformacin (procedimientos y tcnicas para transformar) que emplean
para provocar cambios en las personas que atienden. Dentro de las Tecnologas transformadoras
distinguimos 3 tipos:
1. Tecnologas de Procesamiento: buscan transformar a los usuarios sin alterar sus atributos
personales, otorgndoles un nivel social y una posicin pblica que atraigan reacciones
deseables de otras unidades sociales. (Tribunal de menores)
2. Tecnologas de mantenimiento: Tratan de prevenir, mantener y retardar el deterioro del
bienestar personal y de la salud de la gente, no buscan cambiar sus atributos personales.
(Seguridad social, asilos, asistencia pblica)
3. Tecnologas de cambio: Intentan alterar directamente los atributos personales para mejorar
la situacin de su beneficiario. (Escuelas pblicas y hospitales).

CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS HUMANOS
Para obtener los recursos necesarios de su medio ambiente y comercializar sus productos, deben
desarrollar papeles definidos e intercambiar relaciones con unidades externas.
Cada organismo establece una estructura interna, que define la autoridad de cada persona y el
mecanismo de coordinacin entre ellas. Todas las organizaciones desarrollan una estructura
burocrtica.
El hecho de que la materia prima consista en gente dotada de valores morales afecta la mayora de
sus actividades.
Sus objetivos son indefinidos, ambiguos y llenos de problemas, porque es ms difcil estar de
acuerdo cuando se trabaja con el progreso y bienestar de la gente.
Su medio ambiente es turbulento, se compone de muchos grupos de inters, cada uno intentando
lograr sus objetivos por medio de la organizacin. Adems estn financiadas por donadores
externos.
Operan con tecnologa intermedia, que no les da un conocimiento completo de cmo lograr los
resultados deseados.
Debido a las relaciones personal-usuario, el papel y posicin del personal de lnea es de vital
importancia. Ejemplo los mdicos.
La ausencia de medidas de conducta confiables y vlidas disminuye su capacidad para innovar,
debido a que carecen de un criterio confiable para comparar resultados ante nuevos
acontecimientos en su campo de servicio. Son ms resistentes al cambio

Surez, Francisco: El por qu de algunos
fracasos en un rea que no puede
permitrselos

ONGS DEFINICIN
Son asociaciones sin fines de lucro, que pese a no estar obligadas por ningn instrumento legal, se
dedican a la promocin y coordinacin de los esfuerzos de personas o grupos, en las que una buena
parte variable de los mismos, segn los periodos y las circunstancias y los grados de institucionalizacin
trabajan como voluntarios.

FACTORES QUE PUEDEN EXPLICAR LAS DEBILIDADES DE LAS ONG
Las capacidades operativas de las ONG, dependen de tres ejes fundamentales:
a) Grado de vulnerabilidad.
b) Grado de obsolescencia.
c) Grado de inadecuacin.
1. Grado de Vulnerabilidad: hace referencia a una debilidad constitucional en determinados puntos
crticos que afectan al desarrollo institucional para cumplir los objetivos bsicos de la misma. Esta
vulnerabilidad se ve plasmada en la alta tasa de mortalidad y de natalidad de las entidades de bien
pblico, en el rea no gubernamental. El grado de vulnerabilidaddepende de tres aspectos
fundamentales:
Profesionalizacin incompleta: Se debe a que los miembros pertenecientes son por lo general
de carcter voluntario, centrando su atencin en la situacin que vive el beneficiario y creen
que la cercana afectivo-emocional con l, es la razn de ser fundamental de su actividad. Esto
lleva a suponer que las acciones de capacitacin no sean demasiado necesarios, impidiendo
mantener una distancia social ptima que permita un grado de objetividad necesaria, para la
resolucin de ciertos problemas sociales. El ideal se encuentra en una posicin intermedia, ni la
del voluntarismo puro, ni la de una profesionalizacin pura, lo que se define como la distancia
social ptima. Debido a que no se trata de trabajos remunerados existe una alta tasa de
rotacin que impiden tanto la acumulacin de experiencia como su transferencia.
Institucionalizacin precaria: Las ONGs poseen modos organizativos que no responden a
modelos tradicionales, y que son poco eficaces para desempear las acciones emprendidas.
Poseen alto grado de indiferenciacin en el trabajo, tanto en su divisin horizontal, como
vertical. Lo que implica poca especificacin funcional y niveles poco claros de autoridad.
Funciona bajo un esquema de accin solidaria, con roles intercambiables entre s, y con una
aparente identificacin con el beneficiario, creando acciones espontneas, con baja
profesionalizacin y bajos niveles de planificacin y esquemas difusos de autoridad. Sufren
presiones de la comunidad misma (mejorar la calidad en la prestacin brindada), y por las
instituciones financieras a las que acude para financiamiento, que le exigen cumplir con ciertas
condiciones y estndares de eficiencia. Este conjunto de presiones da lugar a una
transformacin, en que se va lentamente abandonando el modelo organizativo, del
voluntariado puro, para pasar hacia otros modos de organizacin.
Financiamiento Discontinuo: Dependen del financiamiento de fundaciones empresarias, o de
subsidios transferidos por el Estado, que dependern de la voluntad discrecional del que otorga
las financiaciones. La financiacin no est formalizada contractualmente. Muchas veces son en
especies. Son discontinuos, produciendo periodos que oscilan entre la riqueza y la pobreza.
Estos financiamientos discontinuos implican tambin la imposibilidad de mantener personal
altamente calificado, ya que no se les puede asegurar continuidad en sus remuneraciones y,
por ende se produce la prdida de recursos humanos, y de experiencia capitalizable.
2. Grado de obsolescencia e inadecuacin: La Obsolescencia hace referencia a la falta de
actualizacin o a un retraso en relacin con el (1) estado de la problemtica, (2) de los procesos y
estructura de la institucin, (3) la forma de planificacin estratgica adoptada, y (4) las tecnologas
centrales y de apoyo utilizadas. La inadecuacin se refiere a la no concordancia entre objetivos
formales y reales perseguidos, a la estructura y procesos adoptados y a la planificacin estratgica
y tecnologas utilizadas para lograr esos objetivos.
La obsolescencia implica una dinmica temporal, un retraso, en cambio la inadecuacin no implica
temporalidad, sino que para el cumplimiento de un determinado objetivo no se utilizan las
tecnologas ms apropiadas.
Profesionalizacin incompleta: por esta situacin se puede llegar a cerrar el sistema de
informaciones por la inseguridad y la escasa capacidad de procesar la informacin externa, o se
podra llegar al trasplante e incorporacin acrtica de medios necesarios para el logro de
objetivos y modos organizativos que no son los ms apropiados.
Institucionalizacin precaria: puede llevar a que se insuman muchos esfuerzos en los
problemas de supervivencia y manejo de conflictos internos y gran desgaste personal, por no
haber encontrado el modo de divisin del trabajo funcional y sistema de poder. Ello impedira
que la estructura organizacional desarrolle una subunidad dedicada a la identificacin,
seleccin, incorporacin y evaluacin de tecnologas apropiadas.
Financiamiento Discontinuo: esto genera que las acciones de vinculacin contextual slo se
concentran en provisin de recursos; tambin conduce al sometimiento a requerimientos y
garantas exigidos por las instituciones donantes.
Grado de aislamiento vinculacin contextual: muchas instituciones, como mecanismo de
autoproteccin, se convierten en un sistema cerrado de escasa vinculacin contextual, en parte
por la carencia de recursos humanos e institucionales que pueden dedicar parte del tiempo a
actividades de vinculacin contextual.

LAS CONTRIBUCIONES DE LAS ONGS:
1. Ser factores y facilitadores del cambio social requerido por grupos en situacin desventajosa.
2. Ser factores de distribucin del poder nacional o local.
3. Cumplir una funcin de cohesin social neutralizando los factores de desintegracin y atomizacin
a que pueden dar lugar ciertas polticas de ajuste.
4. Desempear una funcin orientadora para comprender como se desarrollan ciertos procesos
sociales, polticos y econmicos.
5. Ser fuente de experimentacin para proyectos pilotos, de baja cobertura, pero, en determinados
momentos pueden transformarse en programas sociales masivos.

Fassio, Adriana; De Mendoza, ngel y
Cavanagh, Pamela: El saber administrativo
de las Organizaciones de la sociedad civil

Una OSC es una organizacin no gubernamental (ONG), voluntaria o instituciones privadas sin fines de
lucro (IPSFL). Para Perrow sus caractersticas sustanciales son que:
Producen bienes pblicos y colectivos (prestaciones).
Tienen voluntarios entre sus miembros e integrantes remunerados, con salarios inferiores a los
precios de mercado.
Brindan un espacio de intercambio de experiencias y socializan a sus miembros como personas,
no slo como empleados.

LA SOCIEDAD CIVIL Y SUS ORGANIZACIONES
Bombarolo destaca la necesidad de analizar las nuevas opciones de desarrollo social a partir de la
gente y de sus organizaciones sociales. Las define como pertenecientes al mbito privado pero que no
forman parte del sector comercial o lucrativo conformado por las empresas privadas.
Asociaciones que conforman el tercer sector, tienen siete caractersticas principales (Thompson:
1) formalidad, tener algn grado de institucionalizacin;
2) ser privadas, no ser parte del gobierno ni estar dirigidas por agentes gubernamentales;
3) sus beneficios deben ser reinvertidos segn los objetivos bsicos de la organizacin;
4) autogobernadas;
5) no comerciales;
6) no partidarias, que su objetivo principal no sea la promocin de candidatos polticos y,
7) grado significativo de participacin voluntaria.
Filmus y otros clasifican a las ONGs en tres categoras:
1) las de asistencia directa a las poblaciones beneficiarias (OPAD),
2) las que principalmente prestan asistencia tcnica a otras organizaciones (OPAT) y
3) las organizaciones dedicadas principalmente a estudios de investigacin (OPEI).
Las OPAD presentan un bajo grado de diversificacin, lo que permite clasificarlas en:
a) Organizaciones que surgen del agrupamiento de personas afectadas por problemas comunes y
que se asocian para atender sus necesidades y defender sus intereses.
b) Organizaciones cuyos integrantes no son los beneficiarios de las actividades institucionales, sino
sectores medios o altos que se agrupan para atender necesidades de poblaciones afectadas por
altos niveles de pobreza crtica o problemticas especficas.
Con respecto a las OPAD, existe un tipo particular de asociacin sin fines de lucro: las ONGs de
Promocin y Desarrollo, que realizan actividades de inters o de bien pblico. Intentan proporcionar
servicios y apoyo, fomentar la autosuficiencia o el mejoramiento de las condiciones de vida y de las
oportunidades de grupos con algn tipo de carencias.
Caractersticas:
1) entidades sin fines de lucro, sus miembros reciben una retribucin por el trabajo que realizan y
otras personas realizan trabajos voluntarios;
2) orientan actividades hacia personas distintas a sus propios miembros;
3) trabajan en el mejoramiento de las condiciones de vida de los sectores postergados a travs de
la capacitacin de estas personas;
4) ejecutan proyectos en los que participan ampliamente los beneficiarios;
5) su financiamiento proviene de los aportes de las entidades que conforman la Cooperacin
Internacional para el Desarrollo.

LAS OSC Y LA SOCIEDAD CIVIL
La sociedad no est constituida por individuos homogneos. La sociedad civil se funda como canalizador
de la accin colectiva y condicin de expresin de aquella diversidad. La sociedad civil supone una cierta
tica individual y un marco institucional.
El compromiso con la comunidad es el que determina el comportamiento individual.
Perrow define a la sociedad civil como las interacciones humanas que se destinan a y se relacionan con
los otros ms que con ellos mismos. Las interacciones que no pertenecen a la sociedad civil son aquellas
que, o se dedican a obtener sus propios intereses o las que estn controladas de manera autoritaria y
pueden incluir Organizaciones con fines de lucro, como las gubernamentales y las organizaciones sin
fines de lucro (SFL).
Para Perrow las OSFL que ms han crecido estn orientadas hacia comportamientos que se realizan en
funcin de intereses propios mientras que las que trabajan en funcin de los otros, estn disminuyendo.
Los criterios para contribuir a la sociedad civil incluyen, en orden de importancia, los siguientes:
Se produce un bien pblico y colectivo.
Se cuenta con la labor voluntaria en gran medida.
Existe espacio para la interaccin social por fuera de los trminos organizacionales.
Se pagan salarios por debajo de los del mercado.
Las "buenas OSFL son un bien pblico en la medida en que aportan beneficios pensados para todos
los grupos que se consideran relevantes por fuera de la organizacin.
Sus labores voluntarias son ms importantes que las labores pagas. Sus miembros no actan como
empleados, socializan como personas libres en el intercambio de experiencias.
Las OSFL intermedias, no contribuyen nica y completamente a la sociedad civil pero cuentan con una
labor extendida a otros grupos de la sociedad y son valoradas por otras razones (museos, fundaciones,
etc.). A este grupo tambin pertenecen las organizaciones de miembros, en donde ser miembro slo
implica realizar contribuciones. Los integrantes tienen poca influencia en las polticas de la organizacin
y muchas veces no llegan a relacionarse entre s.
Las "malas OSFL son las de evasin impositiva. Proveen servicios que deberan estar brindados por
Organizaciones con Fines de Lucro y sus retribuciones se distribuyen entre los directivos y dueos en
forma de salarios y remuneraciones extra. No tienen metas colectivas y generalmente pagan salarios
muy altos.
Otro sector pequeo, pero de gran crecimiento es el de los grupos de auto ayuda, donde los
beneficios no son colectivos sino individuales.

LO PBLICO NO ESTATAL
Pereira y Grau utilizan estos trminos para referirse a organizaciones o formas de control pblicas
que estn volcadas al inters general y que son a la vez, no estatales porque no forman parte del
aparato del Estado.
Existen cuatro formas de propiedad en el capitalismo contemporneo: la pblica estatal (depende del
poder del Estado), la pblica no estatal (volcada hacia el inters pblico aunque la rige el derecho
privado), la privada (orientada al lucro o al consumo privado) y la corporativa (no tiene fines lucrativos
pero est dirigida a defender los intereses de un grupo).
No es fcil hacer una distincin clara entre lo pblico y lo corporativo, puesto que las corporativas,
defendiendo sus intereses pueden tambin estar defendiendo el inters general.

VOLUNTARIADO SOCIAL Y TRABAJO VOLUNTARIO
Hay tres elementos clave que caracterizan el voluntariado.
1) la actividad no se debe emprender principalmente por una remuneracin;
2) se debe emprender la actividad voluntariamente, conforme a la libre voluntad de la persona;
3) la actividad debe beneficiar a una persona que no sea el propio voluntario, o a la sociedad en
general, a pesar de que el voluntariado aporta un beneficio significativo para el voluntario.
Existen cuatro tipos de actividad voluntaria: ayuda mutua o autoayuda, filantropa o servicio para otros,
participacin o compromiso cvico, promocin y realizacin de campaas (Naciones Unidas). Entre los
factores que influencian la naturaleza del voluntariado se encuentran la estructura econmica, social y
poltica del pas y su etapa de desarrollo.
DE QU SE OCUPA EL SABER ADMINISTRATIVO?
Las organizaciones pueden entenderse como sistemas socio tcnicos caracterizados por la complejidad
de sus procesos. Esa complejidad requiere coordinar las acciones de sus integrantes.
Los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se pueden agrupar en sus procesos
centrales:
Planeamiento: Proceso administrativo mediante el cual la organizacin determina cul es su razn de
ser, el estado futuro al que aspira y los planes de accin necesarios para lograrlo,
Gestin: Proceso administrativo de direccin y ejecucin de las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos, y
Evaluacin: Proceso administrativo de control que analiza los logros obtenidos comparndolos con los
logros esperados al inicio del proyecto o ciclo. Anlisis de la pertinencia, eficiencia y eficacia de los
medios utilizados en las tareas.

SABER ADMINISTRATIVO Y OSC
Son las organizaciones de la sociedad civil diferentes de las agencias pblicas y de las empresas, a
punto tal de requerir modelos y prcticas de management diferenciales?
En contextos inciertos las organizaciones copian modelos que perciben como exitosos. Hoy en da la
administracin en las OSC no toma, como lo haca en el pasado, el modelo referencial ms cercano en
las organizaciones pblicas estatales. Sino que el modelo de administracin aparece impulsando
fundamentalmente a la administracin financiera y a abrevar en la lgica de las empresas. Este nuevo
modelo implica consecuencias muy importantes para las organizaciones de la sociedad civil ya que en
ellas la administracin es algo ms que el control y reduccin de costos. Sobre todo si asumimos que la
razn de ser de las organizaciones de la sociedad civil no es el lucro.
























PREGUNTAS PARCIALES
1. Vincule los enfoques critico, contextual y comparativo con el texto "Que ocurre realmente en las
organizaciones"
2. Definicin de metfora. Cual fue el aporte de este recurso para las org?
enuncie 4 teorias de la org segun la metafora organica.
3. Definicion de confianza organizacional. Relacion positiva y negativa con otros conceptos
organizacionales.
4. Isomorfismo-definicion."Describa las diferentes dimensiones (Di Maggio y Powell)" (coercitiva, mimetica y
normativa)
5. Que signidica trabajas con grupos diversos? defina discriminacion. que diferencia hay entre
discriminacion directa e indirecta? Segun la tesis de Heller como es la situacion laboral de la mujer en
argentina?
6. Paradigma Organizacional ; Identificar Paradigmas segun Morgan y Burrell ; Variables utilizadas para
distinguirlos.
7. Empresas Depredadoras, Circuitos, Efectos en el Trabajador.
8. Teoria del Poder explicando fuentes segun la incertidumbre (Crozier)
9. Criticas Marxistas sobre la teoria organizacional (Pfeffer)
10. Elite. Elite empresarial. Hemofilia organizacional. Managment global (ejemplos segun Ojeda)
11. Porque Mintzberg dice que el Capitalismo tiene que encontrar un equilibrio? Cuales son las
organizaciones que menciona? Ademas del "Cliente" cuales son los 4 sombreros que nombra? Cuales
son las formas de Gestion (son 5)? Describa cada una.
12. Describa las 4 variables que segun el CEO de General Electrics son fundamentales para el exito de
una organizacion.
13. Describa sobre que elementos hace hincapie las teorias criticas (Pfeffer)
14. Que quiere decir Morgan con que en las organizaciones se desarrollan actividades politicas?
15. A que se refiere la reproduccion de las elites? que diferencia hay entre movilidad patrocinada y
movilidad competitiva? Describa segun Ojeda las deficiencias acerca de la enseanza del
management incluso en los posgrados.
16. Explique el Modelo Multidimensional
17. a) Ley de Hierro. A que organizaciones se refiere
b) Organizacion Sintetica. Dar un ej
18. Gobernanza, diferencia entre publica y empresaria
19. Compromiso y Socializacion segun Pfeffer
20. Intereses y Fuentes de Poder segun Morgan
21. Clima Organizacional
a) Definicion de Clima Organizacional
b) Describir las 3 visiones que el estudio del Clima Organizacional vislumbra
22. Segun 2 autores (no recuerdo) definir Adicciones. Determinar los elementos intervinientes para
poder comprenderlas a fondo y como las organizaciones actuan respecto a ellas

23. Riesgos Psicosociales del Trabajo

a) Definicion de Riesgos Psicosociales del Trabajo
b) Describir los mismos para quienes trabajan en Organizaciones de Teletrabajo
24. Modelo Evolutivo Tridimensional. Descripcion, Grafico y Desarrollar la Perspectiva de la Empresa con
sus etapas y desafos.
25. Teoria Sociotecnica y Teoria del Desarrollo de las Organizaciones. Como era una respecto a la otra?
26. De los 110 puntos, hacer una breve reflexion del Control Interno vs Control Total de la vida en el
desarrollo de las organizaciones. Hasta cuanto una empresa debe conocerme?
27. A) que estudia la sociologa organizacional?
B) cual es el enfoque propuesto por la catedra para el abordaje de la materia? (Suarez)
C) Defina metfora (Morgan) y como se aplican al estudio de las organizaciones.
28. Que son las empresas depredadoras? Explique este fenmeno, tipo de trabajadores que afecta y sus
consecuencias. A que atribuye el autor la existencia de este fenmeno?
29. Describa brevemente el modelo multidimensional segn N. Gongora y F. Cicatelli en lo que hace a la
descripcin de las variables. Tenga en cuenta tambin las del contexto inmediato. Teniendo en cuenta ese
modelo cuales considera que son las variables mas significativas para estudiar la Facultad.
30. Explique las principales criticas del anlisis marxista a las teoras funcionalistas. (Pfeffer). Que es lo
ironico o paradjico que se genera con los sistemas de trabajo autodirigidos?
31. Cual es el concepto de elite y de elite empresaria, que es la hemofilia organizacional. Que es la
ideologa del management global y de ejemplos de cdigos utilizados por esta ideologa que ejemplifica
Ojeda.
32. Vincular el enfoque critico, comparativo y contextual de la materia con el texto "Como son realmente
las org " de Gongora (unidad 1).
33. Que es una metafora y para q sirve al estudio de las organizaicon. b) nombrar 4teorias q entraban en
la metafora organica segun morgan. Justificar.
34. Texto de suarez u felcman creo. preguntaba sobre teconologiia. q es la racionalidad tecnica y q la
racionalidad organizacionl.
35. Isomorfismo de dimaggio and poweell. describir los 3 tipos.

36. para q sirven los anlisis de clima y en que tres enfoques se estudia el clima

























PREGUNTAS DE FINALES
UNIDAD 1:
Investigacin en la Administracin
Enfoques de la materia: Critico, Contextual, Comparativo y Operativo
Modelo Multidimensional
Modelo de Evaluacin Integral
Qu estudia la Sociologa, propsitos.
UNIDAD 2:
Paradigmas, tipos de Paradigmas.
Metforas
5 Tipos de Configuracin de Organizaciones
Modelos de Gestin: Por normas y por Resultados. Ventajas y Desventajas.
Por qu el Capitalismo tiene que encontrar un equilibrio?. Qu organizaciones menciona?.
Los 4 sombreros: Cliente, Usuario, Sbdito y Ciudadano.
5 Formas de Gestin: Modelos para aplicar el Management
Metfora orgnica. ( cul es y 4 tipos de teoras)

UNIDAD 3:
Ley de Hierro. A qu Organizaciones se refiere.
Tipos de Organizaciones segn Gngora.
Confianza Organizacional y relacin con otras variables.
Etkin: Capital Social y Empresas Responsables.
UNIDAD 4:
Empresas depredadoras. Circuitos depredadores y efectos en el trabajador
Metfora de la Dominacin.
Tecnologa segn Thompson y Perrow. (Comparacin)
Racionalidad Tcnica y Organizacional
Alienacin
UNIDAD 5:
Teora de la Ecologa Organizacional. Demografa Organizacional. (Pfeffer)
Teoras Crticas.
Teora Marxista.
Teoras Crticas a las Marxistas.
Organizacin Sinttica.
4 Variables que segn el CEO de General Electrics son fundamentales para el xito.
Isomorfismos.

UNIDAD 6:
4 Mecanismos de Control Social
Poder: 4 ndices de Poder (Finkestein), 4 Fuentes de Poder (Crozier).
Metfora Poltica
Intereses: tipos.
Inters-Conflicto-Poder.
Poder segn Petit. Teora de Mendel.
Gobernanza y Gobernabilidad.
UNIDAD 7:
Cultura
Tipos de Cultura
Enfoques de la Cultura
Clima Organizacional
Pasos para hacer un estudio de Clima.
Identidad Organizacional. Metfora.
UNIDAD 8:
3 Perfiles de la Cara Desagradable de las Organizaciones.
Corrupcin
Acoso Moral
Mobbing, burn out, bullying
Evitadores de trabajo. Teoras de la E.T., Por qu no se denuncia a los E.T.

UNIDAD 9:
Teletrabajo
Riesgos Psicosociales en el trabajo y en el Teletrabajo
Org. Virtuales
UNIDAD 10:
Cambio. Etapas para efectuar el cambio a nivel individual y organizacional.
Teora Sociotcnica y de Desarrollo de las Organizaciones.
Metforas del Cambio.
Tipos de Cambio
Tres categoras de Empresas
UNIDAD 11:
Empresas Familiares. Modelo Tridimensional.
Empresas Recuperadas
Empresas en Crisis.
UNIDAD 12:
Organizaciones al Servicio del Hombre.
Organizaciones de la Sociedad Civil
ONGS (qu son y sus Debilidades)

PREGUNTAS FINAL SEPTIEMBRE 2014
1. En no mas de dos carillas desarrolle el tema especial elegido. Fundamente su eleccin.
2. Describa el modelo propuesto por gongora y Cicatelli para el anlisis y evolucin
organizacional.
3. De acuerdo a Ford y Fotler: a) Defina Empowerment. B) describa la forma de evaluarlo. c)
describa la estrategia de implementacin propuesto por estos autores.
4. Empresas familiares: defina y grafique el modelo evolutivo tridimensional. Describa la
dimensin evolutiva de la empresa indicando sus etapas y sus principales retos.
5. Cambio organizacional: describa los enfoques de cambios socio-tecnico y desarrollo
organizacional. Compare ambas perspectivas.
6. Defina y relacione cultura organizacional y clima organizacional. Ejemplifique.