Anda di halaman 1dari 5

BRIDGETON INDUSTRIES AUTOMOTIVE COMPONENT AND FABRICATION

PLANT

The Automotive and Fabricant Plant (ACF) merupakan asal mula dari Bridgeton
Industries, pemasok utama dari industry otomotif domestic.Sejarah bermula dari sekitar tahun
1840-an saat mereka menemukan sumber yang kaya pada suatu area. Situs ini berkembang
dalam beberapa pengguna industry, termasuk pekerjaan awal wagon, sampai pada akhirnya
dibeli oleh pendiri Bridgeton. Dia membuka kantor pertama kali di sana pada awal tahun
1900.
Keseluruhan hasil produksi ACF terjual kepada manufaktur domestic, sebagian besar.
Persaingan utama berasal daei pemasok local dan pabrik Bridgeton lainnya. Selama
pertumbuhan pasar dan didominasi oleh manufaktur U.S, strategi ini berhasil. Hal ini menjadi
mengalami penurunan keefektifan saat adanya kelangkaan dan persaingan luar negeri,
mahalnya bahan bakar dikarenakan pasar domestik kehilangan saham pasarnya. Pemasok
menyadari bahwa mereka sedang bersaing untuk mendapatkan kontrak produksi yang pangsa
pasarnya sedang mengalami penurunan. Sepanjang tahun 1989/90, ACF masih dianggap
sebagai industry yang kritis. Model tahunan dari 1 September- 31 Agustus yang berbasis
untuk budgeting atau anggaran. Kontrak produksi biasanya digunakan pada setiap tahun.
The Engine Plant Shutdown
ACF jatuh pertama kali akibat kerugian dari pangsa pasar saham domestic pada tahun
1985. Setelah kejadian pertama oil crunch pada pertengahan 1970, Bridgeton membangun
2 pabrik untuk perakitan mesin diesel dalam mengantisipasi pertumbuhan pasar yang terus-
menerus. Salah satu dari pabrik tersebut merupakan fasilitas ACF. Saat pertumbuhan mobil
bertenaga diesel tidak dapat dipertahankan, salah satu operasi harus diberhentikan.
Pembelajaran khusus dibuat dalam biaya relative dalam 2 perusahaan, dan fasilitas
milik ACF adalah salah satu yang dipilih untuk ditutup. Ketika para pekerja industry di ACF
dianggap tidak kompetitif, mereka mengambil tindakan untuk mengurangi biaya unit
produksi, ke dalam beberapa cents pada tingkat pesaing. Meskipun telah melakukan
beberapa usaha, fasilitas milik ACF tetap ditutup. Manajemen mengatakan bahwa biaya
kami tidak kompetitif. Kami telah bekerja dan mengurangi biaya unit, dan tetap kehilangan
bisnis kata Ronald Peters, pekerja produksi yang telah lama bekerja di fasilitas mesin lama.
Ketika pabrik mesin ditutup pada akhir 1985/6, semua yang berhubungan dengan
pekerjaan produksi dihapuskan. Kemungkinan semua orang yang memiliki keahlian
diberhentikan. Akan tetapi, orang- orang yang memiliki kemampuan unik tetap dibutuhkan di
area lain direkrut kembali.
Strategic Analysis
Selama tahun 1986/7, perusahaan menyewa sebuah strategi dari perusahaan konsultan
untuk memeriksa semua produk Bridgeton dan mengklasifikasikan mereka ke dalam posisi
kompetitif kelas dunia dan potensial. Empat criteria yang dipertimbangkan yaitu: (a) kualitas
(b) layanan terhadap pelanggan (c) kemampuan teknis ( teknik dan kecanggihan proses
produk), dan (d) posisi biaya kompetitif.
Data yang digunakan untuk mengevaluasi kualitas termasuk tingkat kegagalan
penjaminan, menolak produk per juta, persentase pemeliharaan terjadwal dibandingkan
pemeliharaan rincian, keluhan pelanggan per juta, dan skala tingkat pelayanan yang
diterbitkan.
Untuk mengevaluasi kualitas pelayanan pelanggan, ditambahkan wawancara, meneliti
persentase pada jadwal produksi dan pengiriman, variasi persentase dalam jadwal ini, waktu
untuk merespon permintaan akan informasi, waktu untuk menanggapi keluhan pelanggan,
waktu yang unggul dari konsep rancangan untuk produksi sebuah produk, dan derajat
fleksibilitas kegiatan manufaktur.
Kemampuan teknis diperkirakan dengan wawancara pelanggan. Data internal yang
dikumpulkan tentang inovasi fitur produk, tingkat keahlian, tingkat teknologi yang baik.
Posisi biaya kompetitif dievaluasi dengan mewawancarai keuangan, pembelian, dan
engincering pribadi dan melakukan analisis biaya yang meneliti biaya produksi dengan
melanggar setiap biaya produk menjadi tiga unsur: bahan, tenaga kerja langsung dan manfaat,
dan overhead. biaya produk yang digunakan untuk penelitian ini adalah biaya total penuh
pabrik berdasarkan pemeriksaan laporan biaya produksi yang dihasilkan oleh sistem biaya
fasilitas. rincian yang diberikan oleh personel keuangan pabrik. Biaya commpetitive
komparatif diperoleh melalui kunjungan ke pabrik dan wawancara dengan teknik dan beli
masyarakat di pabrik bridgeston lain (pesaing internal), informasi dari bersaing pemasok
komponen (pesaing eksternal), dan diskusi dengan personil keuangan.
Unit biaya yang dianggarkan disediakan oleh pabrik untuk studi tahun 1986/7
termasuk biaya overhead (beban) diterapkan untuk produk sebagai persen tenaga kerja
langsung. Overhead Persentase dihitung pada waktu anggaran dan digunakan di seluruh
model tahun untuk mengalokasikan overhead untuk produk yang menggunakan biaya
overhead tunggal. Tingkat biaya overhead yang digunakan dalam penelitian ini adalah 435%
dari dolar tenaga kerja langsung.
Biaya produk dianalisis oleh konsultan untuk mengklasifikasikan dengan tingkat daya
saing biaya. Klasifikasi produk selesai dan Ulasan di tingkat perusahaan dengan penyesuaian
pabrik kecil atau keterlibatan setelah pengumpulan data awal. Produk diklasifikasikan
sebagai kelas dunia (memiliki biaya sama dengan atau lebih rendah dari biaya produksi
pesaing) dianggap kelas I. Produk yang memiliki potensi untuk menjadi kelas dunia
(memiliki biaya 5% sampai 15% lebih tinggi dari biaya pesaing) diklasifikasikan sebagai
kelas II .Produk yang tidak punya harapan untuk menjadi kelas dunia (memiliki biaya lebih
dari 15% lebih tinggi dari pesaing utama) yang dikategorikan sebagai kelas III.
Kriteria lainnya (kualitas, layanan pelanggan, dan kemampuan teknis) ditimbang
menjadi faktor yang menentukan klasifikasi akhir dari produk. Para konsultan
merekomendasikan bahwa produk kelas I harus tetap di lokasi mereka saat ini. Kelas produk
II itu harus diawasi dengan ketat untuk perbaikan atau kerusakan. Kelas III yang ditunjuk
untuk outsourcing (mis., Bisnis itu diberikan kepada lokasi Bridgeton lain, atau dibeli dari
pesaing luar) atau dihilangkan.
Para konsultan menyarankan manajemen ACF bahwa produk mereka ke dalam
klasifikasi berikut (untuk penjelasan produk ini melihat pameran 1): (a) Kelas I: Tangki
bahan bakar; (b) Kelas II: manifold, front and rear doors; dan (c) Kelas III: sistem Muffler-
exhaust, dan oil pans.
Outsorcing Produk
Pada akhir tahun 1987/8, oil pans dan sistem muffler-exhaust yang dikontrak dari
ACF. Sistem kontrak ini mengakibatkan hilangnya 60 tenaga kerja (produksi) pekerjaan
langsung dan tidak langsung 30 (terampil). 90 orang dipindahkan ke pelatihan ulang
pekerjaan, yang diadministrasikan dan dibayar oleh serikat. Pekerjaan biaya penuh bukan
bagian dari biaya beban pabrik.
Dengan pengurangan yang besar ini, manajemen dan tenaga kerja pabrik bergerak
menuju kerjasama yang lebih dan terbuka dalam upaya mempertahankan bisnis yang tersisa.
Beberapa program diperkenalkan untuk meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan
produktivitas. Program ini membentang batas-batas serikat / manajemen tradisional karena
kedua belah pihak bekerja menuju solusi kreatif untuk memenuhi tantangan ini.
Salah satu upaya tersebut, yang dipimpin oleh Fred Simmond, seorang yang
berpengalaman, mambentuk formasi kelompok yang terlibat dalam tim untuk menurunkan
waktu yang dibutuhkan untuk mengubah kegagalan, kendala utama dalam proses produksi.
Dengan menggabungkan kelas serikat buruh dan tingkat keterampilan dalam tim dapar
menekan garis perubahan , ACF menurunkan waktu yang diperlukan untuk mengubah dari 12
jam sampai 90 menit. Ini adalah yang terbaik di Bridgeton. Lokasi lainnya rata-rata antara
empat dan lima jam. Waktu lini perakitan di Japang, sekitar 10 menit, diperlukan layout
pabrik khusus.
Program lain dalam peningkatan produktivitas yang diciptakan oleh Simmonds amd
Peters digunakan "per jam untuk waktu per jam". Dalam program ini, pekerja per jam terus
melacak penyebab penghentian dan dikategorikan sebagai yang berhubungan dengan waktu
pribadi, peralatan dan perlengkapan, atau startup. Orang-orang dari pekerjaan pelatihan ulang
yang dibentuk oleh serikat pada saat PHK sebelum batas waktu. Pengetahuan dan
pengalaman personal proses produksi mengakibatkan aktivitas yang sangat akurat untuk
operasi yang mereka amati. Pelaporan mereka menekankan sisi positif dari informasi
menggunakan laporan uptime menunjukkan kemajuan menuju tujuan kelas dunia dari 80%
uptime ditetapkan oleh Jepang. Melalui mengidentifikasi area masalah dan bekerja dengan
insinyur industri, mereka meningkatkan uptime mereka dari rata-rata 30% hingga 65%, yang
terbaik di Bridgeton.
Meskipun perbaikan ini dalam proses produksi, manifold, ditunjuk Kelas II dalam
studi awal, yang diturunkan ke kelas III pada tahun anggaran 1989-1990 dan diidentifikasi
sebagai kandidat untuk outsourcing (untuk 1986/7 melalui model tahun 1989-1990 anggaran,
lihat Exihibits 2 dan 3) setiap keputusan untuk keluar sumber manifold rumit oleh
kemungkinan bahwa peningkatan standar emisi akan membutuhkan kendaraan baru, manifold
lebih efisien. Jika ini terjadi, permintaan untuk manifold stainless steel bisa meningkat secara
dramatis dan sebagainya, mungkin, akan harga jual.
Bereaksi terhadap perubahan status dari manifold, Lewis bersama-sama pengawas
pabrik dan perwakilan serikat pekerja. "Ini tidak masuk akal. Aku tahu kita lebih kompetitif.
Kami telah membuat semua jenis perbaikan, tetapi biaya kami terus naik dan kami masih
kehilangan bisnis. Apa lagi yang bisa kita lakukan? "