4 Pasos para brindar un servicio fuera de lo comn

4 Pasos para brindar un servicio fuera de lo comn

Publicado originalmente: Revista elite Empresarial (Edicion 13, Abril 2014)
http://issuu.com/orlando.diseno/docs/ee-ed13-2014

Un servicio excelente no se trata de ofrecer nuevas y mejores caractersticas a sus clientes sin
poner lmites, todo porque los clientes siempre tienen la razn. Es muy fcil de vez en cuando
hacer todo lo posible para que un cliente particular quede contento. Sin embargo, un servicio
excelente requiere el hacer selecciones en el diseo del mismo y en el nivel de cada uno de los
factores o caractersticas que lo componen.

Un servicio bien diseado debe permitir que un empleado promedio pueda desempearse de
forma correcta y no solo aquellos con habilidades especiales. En tal sentido, es importante definir
los factores crticos del servicio de manera que garanticen el crecimiento de la organizacin. Es
posible a partir de 4 sencillos pasos disear servicios que dejarn a la competencia fuera del juego
y a su empresa creciendo rpida y consistentemente.

Primer paso, comprender que no existe empresa capaz de brindar excelencia en todas las
caractersticas del servicio sin sacrificar su crecimiento, o ms an, su sostenibilidad.


Si an no ha definido el mapa de atributos de su servicio hgalo inmediatamente. Veamos el
siguiente ejemplo: supongamos que usted es el dueo de un restaurante llamado Fat Burguer y su
competencia es Slim Burguer (figura 1). En el eje vertical se presentan los 6 factores ms
relevantes del servicio, en funcin del segmento de clientes. En el eje horizontal el grado de
importancia que dicho segmento le asigna a cada factor. La lnea azul representa el servicio
ideal para dicho segmento; la lnea roja, la calificacin que los clientes dan al servicio brindado
por Fat Burguer; y en color verde las calificaciones de Slim Burguer.

Como puede ver, usted est ligeramente por debajo de la rapidez ideal, pero Slim lo hace ms
rpido de lo que se requiere (y esto cuesta), lo cual le da cierta ventaja. Tanto usted como su
competencia tienen por mejorar la percepcin de la facilidad de acceso ante sus clientes. Su
mobiliario es adecuado y no excesivo como el su competencia, lo cual puede ser una ventaja para
usted para reorganizar el acceso de sus clientes. En cuanto a las porciones claramente usted est
ms cerca del producto ideal, pero a la vez est gastando ms de lo necesario.

Finalmente, en variedad de bebidas y precios bajos usted est ms cerca de lo que su cliente
quiere, pero tiene sobrecostos en la oferta y unos precios que puede ajustar un poco ms.
Recuerde que este mapa es mvil y deber actualizarlo peridicamente para ver en dnde hay
espacio de mejora y cmo han cambiado los factores para sus clientes.

Segundo paso, recordar que cualquier cosa que ofrezcamos debe ser compensada, es decir,
alguien deber pagar por cada caracterstica que ofrezcamos.
Cmo mejorar en los factores crticos que su cliente requiere? De dnde obtener los recursos para
hacerlo sin arriesgar su negocio?. Volvamos al mapa de atributos y ahora imagine que disminuir
la variedad de bebidas y que utilizar el espacio de bodega ahorrado en mejorar el acceso para
sus clientes. Imagine que disminuir un poco el tamao de las porciones y utilizar ese dinero para
ampliar un poco ms el mobiliario y que incluso subir un poco sus precios para invertir en
velocidad de servicio. As mismo, puede por ejemplo reducir la variedad de las bebidas y en su
lugar utilizar una lnea pequea de productos ms rentables?. Piense en dnde reducir costos pero
que a la vez esto beneficie a sus clientes.

Mediante el uso de este razonamiento y metodologa podr tomar las decisiones correctas para su
negocio en relacin a qu factores mejorar y cules incluso desmejorar para brindar un mejor
servicio (Si, -escuch bien-, desmejorar, pero por favor todava no se lo cuente a su asesor de
calidad ISO).

Tercero, prometernos a nosotros mismos que no volveremos a culpar jams a un empleado. Que
algo salga mal es culpa del diseo, no del ejecutor.
Si usted necesita que su personal de servicio hable tres idiomas, haga cuentas sin calculadora y
maneje las matemticas a nivel de maestra, tenga un doctorado en psicologa y est dispuesto a
sonrer en turnos de 12 horas, lo ms seguro es que usted diseo un servicio para un segmento de
mercado que no existe. Para este fin, pregntese lo siguiente: Es la calidad de servicio consistente
en todos sus empleados? Puede usted confiar que la gran mayora de sus empleados pueden
brindar un servicio de alto nivel? Estn capacitados para hacerlo?. Si alguna de sus respuestas fue
no, es hora de colocarse el uniforme e ir a la lnea de servicio y ver por usted mismo qu est
pasando. Descubra si de pronto usted est pretendiendo que sus empleados hagan cosas que no
conocen o no saben, o peor an, que sean un clon suyo de cuando usted inici Fat Burguer.

Cuarto, los clientes son activos de la organizacin que como tal deben ser administrados. Se trata
de entender su cliente como un aliado crtico para la operacin y suministro del servicio.
Seguramente habr escuchado estas preguntas: Tiene usted idea de cunto vale un cliente?
Cunto vale atraerlo? Cunto vale retenerlo? Cunto valor agrega a su empresa?. Sin embargo,
son preguntas viejas que no ayudan crear servicios fuera de lo comn. Son importantes, pero las
dejaremos para un artculo posterior de estrategias de marketing.

Las siguientes son preguntas nuevas que ayudan a crear servicios fuera de lo comn: En qu
momento se le debera negar un servicio o solicitud a un cliente? Cmo su cliente puede ayudar a
que el servicio sea ms rpido? Qu tal si el mismo se sirve las bebidas y recoge la mesa en Fat
Burguer? Cul es el impacto del comportamiento de sus clientes en su operacin? La mayora de
sus clientes tienen el conocimiento de en dnde estn los depsitos de basura, cmo servirse una
bebida por ellos mismos, cmo leer y entender el men? Cmo puedo entrenar a mis clientes para
que hagan aquello que les pido hacer? Qu beneficios obtienen por comportarse y hacer lo que
usted quiere que hagan por usted?

Por ltimo, recurdese a usted mismo y a todos sus empleados ser estratgicos en la gestin de
las quejas. Tenga en cuenta que segn estudios menos del 20% de los clientes que han recibido
un mal servicio se quejan formalmente. Evite creer que porque usted atiende estas quejas est
mejorando (olvdese por otro instante de su manual de calidad de normas internacionales). Sea
proactivo y pregntele a sus clientes cada vez que pueda por oportunidades de mejoras, renase
con sus empleados y trate de identificar sin juzgar en dnde hay espacio para cometer errores que
generen malas experiencias de servicio. Vaya por partes y divida cada parte de su servicio en
pequeos pasos que pueda evaluar y mirar si tienen una gran variacin a la hora de ejecutarlos.


Al incorporar estos 4 pasos en su modelo de servicio habr librado el 50% de la batalla. La otra
mitad depender de su liderazgo y de la cultura organizacional por usted diseada. Es crtico y
fundamental que lo haga en este orden, diseo del servicio y despus el diseo de la cultura que
soportar su ejecucin. Manos a la obra y xitos en su jornada de brindar un servicio realmente
fuera de lo comn, pues sus clientes lo compensarn abundantemente.

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