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SIX SIGMA TRANSFORMANDO OPORTUNIDADES EM RESULTADO$$$$$

INTRODUO
Hoje, mais do que nunca, a necessidade de crescimento e sobrevivncia das
organizaes tem colocado em xeque dirio todas as prticas gerenciais adotadas at o
momento.
A grande maioria dos sistemas de qualidade tem enfatizado fortemente a deteco e
correo de falhas, tendo como principal objetivo padronizao e a manuteno do status
quo, mantendo elevados os custos da baixa qualidade. As certificaes tambm podem
proporcionar uma falsa sensao de classe mundial.
Six Sigma no modismo ou algo passageiro; muito mais do que uma simples
medida quantitativa dos processos uma nova forma de pensarmos o negcio, o valor do
cliente (interno ou externo) e como pretendemos encarar o futuro.
A busca que tem seduzido as organizaes para a Qualidade Six Sigma, a
produo com baixos custos e ter nveis extremamente baixos de falhas, ser competitivo em
nosso e nos outros mercados e obter a admirao dos clientes.
Na sua adoo podemos dividir em dois grupos os desafios para a sua
implementao: o tcnico e o cultural. O tcnico envolvendo os conhecimentos necessrios
para o verdadeiro conhecimento do processo e a reduo da variao. O cultural muito
importante e no pode ser desprezado, pois destacam a no tolerncia existncia de defeitos
em qualquer nvel e a necessidade de envolvimento de todos os funcionrios.
Sabemos que o Six Sigma no algum tipo novo de sororidade ou fraternidade.**
Por outro lado existem diferentes perspectivas daquilo que o Six Sigma . A mdia de
negcios tem destacado freqentemente e descrito Six Sigma como um mtodo altamente
tcnico utilizado por engenheiros e estatsticos para dar sintonia fina a produtos e processos.
Podemos dizer que esta afirmao verdadeira em parte. Medies e estatsticas so
ingredientes-chave da melhoria Six Sigma, mas de forma alguma toda a histria.
Outra definio que constituem uma meta de quase-perfeio no atendimento as
exigncias de clientes. Isto tambm correto. Na verdade o prprio termo Six Sigma refere-
se a um alvo de desempenho estatisticamente derivado, de operar com apenas 3,4 defeitos
para cada milho de atividades ou oportunidades. Meta que hoje poucas empresas ou
processos podem dizer ter alcanado.
Segundo Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh em seu livro
Estratgia Seis Sigma define como um sistema abrangente e flexvel para alcanar,
sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Six Sigma singularmente impulsionado por
uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,
dados, anlise estatstica e a ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos
de negcios.








** N.T.: As sororidades e fraternidades so associaes de alunos universitrios dos
EUA, com fins sociais e/ ou acadmicos, sempre batizadas com duas ou trs letras gregas.
1. CONCEITOS-CHAVES DO PROCESSO SIX SIGMA
Assim como todos os sistemas, o Six Sigma tambm formado por conceitos e
componentes essenciais que se combinam e se completam para que possamos melhor dirigir
o desempenho melhorado do nosso negcio. Vamos nos focar nas questes O que o Six
Sigma? e Por que Six Sigma?.

1.1. Criao de um sistema de Loop fechado

Vamos imaginar nossos filhos dando os primeiros passos e que ns como pais
estamos atentos para oferecer ajuda e encoraj-lo, pois queremos ver nossos filhos ter
sucesso. Damos um empurrozinho e por algum tempo observamos uma srie de itens:
equilbrios, cabea eretos, orgulhosos e logo depois sai do caminho e vai de encontro a algum
obstculo. claro que ns sabemos que criana aprendendo a andar cai e no inicio vo de
encontro a obstculos com freqncia, o que fazemos? Levantamos e a colocamos de volta
para andar.
Nos negcios no diferente, principalmente se o erro for muito srio, pois seus
dias de aprender a andar j passaram e sua empresa est fora dos negcios para sempre.








RESULTADOS









SUA EMPRESA


SUCESSO



Figura 1 Sistema de loop fechado: mantendo-se no caminho para o sucesso







CllenLe, lnformaes sobre o
Mercado, uados do
rocesso, lnsLlLules
fuLuras.
ueclses
LsLraLeglcas e
Cperaclonals
y
roduLos
roduLos

2. Alinhamento do sistema: Acompanhando os X e os Y


ORGANIZAO/PROCESSO













Figura 2.1 Modelo de processo de negcios





ORGANIZAO/PROCESSO





Y






X Entrada ou Varivel do Processo; Y Varivel de Sada
Y = f(X)

Figura 2.2 Variveis independentes (X) e dependentes (Y)










Lntradas

k
Lntradas
x
x
x

3. Defina Mea Analise Melhore Controle (DMAIC)

Na Estratgia Six Sigma comumente usado o ciclo de melhorias de cinco fases,
que tem se tornado cada vez mais comum nas organizaes que adotam o Six Sigma.
Normalmente usado na aplicao aos esforos de Melhoria de Processo quanto aos de
Projeto/Reprojeto. A figura 3 fornece um diagrama das principais atividades DMAIC,
comparando o caminho da Melhoria de Processo ao do Projeto/Reprojeto de Processo

Processos de Melhoria Six Sigma
Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo

1- Defina

Identifique o Problema.

Defina requisitos.

Estabelea meta.
Identifique problemas
especficos ou amplos.

Defina objetivo/Mude a viso

Esclarea o escopo e as exigncias
do cliente.

2 - Mea
Valide problema/processo.

Redefina problema/objetivo.

Mea passos-chave/entradas.
Mea desempenho em relao s
exigncias.

Colete dados sobre eficincia
do processo.

3 - Analise
Desenvolva hipteses causais.

Identifique causas-raiz poucas
e vitais.



Valide hipteses.
Identifique melhores
prticas.
Avalie projeto do processo
- Com/sem valor agregado
- Gargalo processo/descone-
xes.
- Caminhos alternativos.
Redefina exigncias.

4 - Melhore
Desenvolva idias para remover
causas-raiz.

Teste solues.

Padronize soluo/mea
resultados.
Projete novo processo
- Desafie suposies
- Aplique criatividade
- Princpios de fluxo de trabalho

Implemente novos processos

5 Controle


Estabelea medidas-padro para
manter desempenho.

Corrija problema quando
necessrio.
Estabelea medidas e revises
para manter desempenho.

Corrija problema quando
necessrio.

Figura 3 Viso geral dos caminhos do modelo DMAIC de Melhoria de Processo e
Projeto/Reprojeto de Processo


3.1 Continuando com o DMAIC




Figura 4 DMAIC estabelece uma unio entre o Negcio a a Melhoria

Ainda que o processo DMAIC algumas vezes, apresentado em forma linear, as
fases e etapas no ocorrem realmente nessa seqncia de passo-a-passo. Freqentemente,
medida que as equipes comeam o processo de medio, identificam a necessidade de colher
dados adicionais, etc. As equipes repassam o processo DMAIC continuamente, para assegurar
a legitimidade da etapa anterior.

PROJETO SIX SIGMA


Figura 5 DAMAIC comea com a seleo do projeto
4. PREPARANDO-SE E ADAPTANDO O SIX SIGMA SUA EMPRESA

4.1 Definio de papis e responsabilidades
Uma das tarefas mais importantes neste processo a de definir os papeis
apropriados para a organizao e esclarecer e estabelecer suas responsabilidades. Faremos
agora uma simples, mas objetiva descrio de cada elemento chave na implantao da
Metodologia Six Sigma.

O que um Champion?

Viso
Desenvolver a Viso da organizao;
Criar e manter a paixo.
Estratgia
Facilitar a identificao e priorizao de projetos estratgicos (Categorias);
Comunicar e vender o processo e o programa de resultados.
Recursos
Recrutar, inspirar e liberar os Black Belts.
Os Champion tambm...
Compartilham as best practices;
Implementam e monitoram os processos de equipe para otimizao dos
resultados;
Retiram obstculos para os Black Belts;
Do o ritmo para a obteno dos resultados;
Revisam os projetos;
Mantm controle do progresso atravs de metrics;
Planejam um plano de treinamento abrangente para implementao da
estratgia de resultados.











O que um Master Black Belt?

Um especialista nas ferramentas e conceitos;
Desenvolver e dar treinamento para os diversos nveis da organizao;
Dar assessoria na identificao de projetos;
Ser o Coach e dar suporte ao Black Belt no trabalho de projetos;
Participar nas revises de projeto, oferecendo sua experincia tcnica;
Paixo pelo Six Sigma;
Certificar os Green Belt e os Black Belts no futuro;
Facilitar o compartilhamento de Best Practices por toda a organizao;
Treinamento just-in-time / recurso tcnico;
Assumir a liderana de projetos-chave;
Desenvolver novas ferramentas, ou modificar as antigas, para utilizar e ensinar.








O que um Black Belt?

Criar projetos; $$$ (meta de $1MM por ano);
Especialista em ferramentas do Six Sigma;
Aprendizagem na documentao;
Identificar barreiras;
Liderar equipes para executar projetos;
Reportar progressos ao nvel de liderana apropriada;
Influenciar sem autoridade direta;
Ser um entusiasta da Estratgia de Descobertas;
Determinar as ferramentas mais eficazes para serem utilizadas;
Identificar os recursos do projeto (gerenciamento do projeto);
Obter informaes dos operadores mais experientes / supervisores de primeira linha /
lderes de equipes / coaches;
Liderar o caminho estabelecendo o direcionamento atravs da estratgia de
descobrimento;
Gerenciar o risco do projeto;
Criar planos de controle sustentvel.








O que um Green Belt?

Comunicadores positivos; alto nvel de energia para esse tipo de trabalho;
Influenciadores-chave ou futuros lderes;
Utilizar uma parte da organizao diversa e diagonal;
Oportunidade de utilizar o treinamento no local de trabalho;
Vontade de mudana;
Pessoas consideradas para promoes futuras.

Habilidades Crticas Fundamentais do Green Belt
Compromisso e entendimento dos valores do Six Sigma;
Entendimento e habilidade para aplicar os processos e ferramentas bsicas do
Six Sigma;
Adoo de um sistema de tomada de decises baseado em fatos e conduzido
por dados.

Como desenvolver essas habilidades?
De muitas formas, mas aqui vo trs possibilidades:
Como parte de seu trabalho normal, aplicar as ferramentas do Six Sigma para
melhorar a qualidade, produtividade... Reduzir variabilidade, custos... etc;
Participar ativamente em alguns projetos do Black Belt, aplicando as
ferramentas aprendidas e nivelando o impacto dos mesmos;
Como lder mudar o prprio comportamento incorporando os valores do Six
Sigma, e gerando interesse para que os demais faam o mesmo.

5. Treinando a Organizao para o Six Sigma

Agora que j temos noo da ferramenta, as definies dos papis e
responsabilidades, temos que nos concentrar e admitir que uma organizao chamada Six
Sigma uma Organizao de Aprendizagem, que est constantemente recebendo
informaes e insights dos clientes e dos processos, usando sempre esse conhecimento para
se tornar receptiva a novas idias, novos produtos, servios e melhorias e, depois medi-los e
aprender sempre um pouco mais.
Temos que ter em mente alguns princpios bsicos para que no os tornemos seco,
aborrecido e irrelevante para o trabalho dirio de cada um. Temos que ter a preocupao de
no deixar nas pessoas uma compreenso de conceitos e ferramentas no nvel de conscincia,
mas com a profundidade de conhecimento para realmente utiliz-los.

5.1. Princpios bsicos

Enfatizar a aprendizagem na prtica;
Fornecer os exemplos e os links relevantes ao mundo real;
Construir o conhecimento;
Oferecer uma variedade de estilos de aprendizagem;
Fazer do treinamento algo mais do que aprendizagem;
Fazer do treinamento um esforo contnuo.

5.2. Planejando o contedo do treinamento

Uma das grandes inquietudes que surgem nesta fase : Vo ser necessrias muitas
semanas de treinamento para absorvermos esse potencial? A resposta correta seria: No
necessariamente. Por que algumas das habilidades mais avanadas normalmente levam
tempo para serem dominadas e muitas das vezes so absorvidas com o executar e andamento
dos projetos, medida que forem sendo solicitadas.
Um bom plano de treinamento deve se observar os seguintes modelos: o intervalo
dos dias, o conhecimento existente dos participantes, a quantidade de prtica e profundidade
do contedo que pode ser fornecido. Cada componente do plano de treinamento deve ter seu
contedo-chave, o pblico alvo e sua durao bem definidos. No devemos delegar toda a
responsabilidade de aprender novas habilidades e conceitos a outras pessoas da Organizao.
No se est sugerindo que todos os grupos ou pessoas necessitam de todos os elementos de
treinamento indicados, eles devem ser selecionados conforme as habilidades e prioridades
atuais de cada organizao.


5.3 Selecionando os Projetos Six Sigma certos

Vria empresa tem nesta fase Seleo do Projeto como sendo a atividade mais
crtica, e geralmente na maioria das vezes a mais mal-planejada. Se levarmos em
considerao uma equao bsica veremos que a fase de maior responsabilidade: projetos
de melhoria bem selecionados e bem definidos so iguais a resultados melhores, mais
rpidos. Colocando a equao inversa teremos: projetos mal selecionados e mal definidos so
iguais a resultados retardados e frustrao. Nesta fase temos que usar todas as tcnicas e
ferramentas possveis para definio dos projetos, pois os mesmos podem ser cheios de
armadilhas, mesmo com melhores medies de processos e clientes.

5.3.1 Princpios bsicos para uma boa seleo de projetos

Treinamento de executivos e liderana;
Trabalhar com um nmero razovel de projetos;
Avaliar o escopo dos projetos adequadamente;
Focar tanto na eficincia, quanto em benefcios para o cliente;
Escolher fontes para idias de projeto;
Compreender o que se qualificar como um projeto de melhoria Six Sigma;
Estabelecer cenrios de projetos;
Definir os critrios para a seleo dos projetos;
Critrios de resultados ou benefcios da Empresa;
Critrios de viabilidade;
Critrios de impacto Organizacional.

6. CONSIDERAES FINAIS

O comeo da nossa jornada pela Estratgia Six Sigma, se faz atravs do
conhecimento do mtodo. Este trabalho nasceu com o objetivo de criar a primeira
aproximao deste processo trazendo as idias ao esboar as ferramentas e as disciplinas que
compem este sistema gerencial. Listaremos alguns pontos-chave e experincias de vrios
projetos realizados, esperando que este material possa compensar e ajudar a colher bons
frutos.

Chaves para o Sucesso

Ligue esforos Six Sigma a Estratgias e Prioridades de Negcios;
Posicione Six Sigma como uma maneira Melhor de gerenciar hoje;
Mantenha a mensagem simples e clara;
Desenvolva seu prprio caminha Six Sigma;
Focalize em resultados de curto prazo;
Focalize em crescimento e desenvolvimento de longo prazo;
Divulgue resultados, admita reavise e aprenda com ambos;
Invista para fazer com que acontea;
Utilize as ferramentas Six Sigma com prudncia;
Ligue clientes, processo, dados e inovao para construir o sistema Six Sigma;
Torne os altos lderes responsveis;
Torne a aprendizagem uma atividade contnua.

Bnus

Faz com que o Six Sigma seja DIVERTIDO!


7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PANDE, P.S. ; NEUMAN, R.P. ; CAVANAGH, R.R. Estratgia Seis Sigma Como a GE, a
Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho. Traduo autorizada
do original em ingls The Six Sigma Way, publicado pela The McGraw-Hill Companies, Inc.
2001.

CHOWDHURY, S. : Quem comeu o meu Hambrguer? Publicado anteriormente como O
poder do Seis Sigma, 2005.



Autor: Marco Aurlio Fontes
Especialista Black Belt
marco_fontes@msfnet.com.br