El proceso de comunicacin

Cecilia Ana Gareca - ceciliagareca@hotmail.com

Proceso de interaccin social democrtica, basada en el intercambio de signos, por el cual los seres
humanos comparten voluntariamente experiencias bajo condiciones libres e igualitarias de acceso, dilogo y
participacin.
Por tanto, la comunicacin es un proceso complejo, de carcter social e interpersonal, en el que se lleva a
cabo un intercambio de informacin, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recproca y se establece un
contacto a nivel racional y emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que
intervienen dos o ms seres o comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos,
sentimientos; aunque sea a distancia, a travs de medios artificiales. !n este intercambio los seres
humanos establecen relaciones entre s y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social
comunitaria.
Componentes esenciales del Proceso de la Comunicacin
!n la prctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de comunicacin se
corresponden con"
# El emisor (hablante): !labora el mensaje con una intencin, desarrolla la idea que desea transmitir,
la planifica y la proyecta de acuerdo a su propsito y codifica la informacin usando smbolos cuyos
significados coinciden con los del receptor.
# El receptor (oyente): $ecibe la informacin o mensaje, lo descodifica, lo interpreta y lo convierte en
informacin significativa. %ambin recibe el nombre de destinatario.
# El mensaje: &onjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la comunicacin.
# El canal: !s el medio por el que se transmite el mensaje. 'eg(n la seleccin que haga el emisor
puede ser" telfono, correo electrnico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. )tese que
la rique*a del canal depende de las facilidades que proporciones para utili*ar muchas vas de manera
simultnea +palabras, gestos, posturas, etc., y la retroalimentacin inmediata, verbal y no verbal. -a
comunicacin cara a cara constituye el canal de mayor rique*a, porque permite la mayor cantidad de
informacin durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carcter impersonal como los
boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. !n dependencia del tipo de mensaje el
emisor seleccionar el canal" un mensaje rutinario y claro admite canales de poca rique*a, pero un mensaje
complicado y ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los canales
ms ricos.
# El ruido: &onjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o interferir en la correcta
interpretacin del mensaje.
# La retroalimentacin: !s el proceso inverso que expresa la reaccin que sobre el receptor provoc
el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado el sentido de la informacin
recibida, es decir si el mensaje logr el efecto deseado.
Particularidades psicolgicas de la comunicacin humana
%omando en consideracin la rique*a psicolgica del proceso de transmisin y comprensin de significados,
conviene orientar el anlisis a partir de las siguientes premisas"
. -a comunicacin discurre dentro de un sistema social, involucra personas y no mecanismos como
meros instrumentos.
. -as unidades de comunicacin son las conductas de los participantes +ling/stica, paraling/stica,
visual, cintica, etc.,
. -a informacin que se mueve en todo acto comunicativo se refiere tanto al contenido como al proceso.
. 0lgunas se1ales que intervienen en el proceso de comunicacin escapan al control consciente.
. -a percepcin de la realidad se hace por contraste, no existe continuidad sensorial, por lo que tanto el
emisor como el receptor se sirven lo mismo de las se1ales que estn presentes como de las que no estn.
Barreras en la comunicacin
!n la prctica las barreras psicolgicas de la comunicacin pueden locali*arse en las personas, en las
relaciones entre ellas, o en ambas. !ntre las primeras pueden identificar las siguientes"
. -a selectividad de la percepcin que determina que el receptor solo capte el mensaje, o los aspectos
de ste, que por alguna ra*n le son significativos, ignorando el resto.
. Particularidades psicolgicas como la timide* o la introversin excesiva.
. !stados emocionales extremos como la ira, el odio, el j(bilo, el miedo, la verg/en*a o la depresin,
que afectan la interpretacin de quin recibe el mensaje y la capacidad de influir de quin bajo estos
estados lo elabora.
. 2isonancia cognoscitiva o conflicto interno y ansiedad que la persona experimenta cuando recibe
informacin incompatible con su sistema de valores u otra informacin significativa que pudiera tener. &omo
es molesta, la psiquis del sujeto trata de disminuirla, distorsionando el significado del mensaje recibido.
. !valuacin prematura o tendencia a ju*gar, aprobar o desaprobar, en lugar de escuchar todo el
mensaje para comprender al que habla.
. 3nconsistencia entre la conducta verbal y no verbal que se produce cuando los gestos, la expresin
facial, la postura la distancia que guardamos respecto a nuestro interlocutor pueden comunicar intenciones
diferentes a la de nuestro mensaje verbal.
. 'upuestos no esclarecidos, que se manifiesta cuando el emisor elabora un mensaje a partir de
suposiciones que resultan erradas con respecto al marco de referencia del receptor.
. 3nferencias equivocadas al suponer, a partir de la conducta observada, intenciones o actitudes que
no se corresponden con las verdaderas intenciones del interlocutor.
4tras barreras que se locali*an, no en las personas, sino en las relaciones entre los que se comunican son"
. Desconfiana: 'i entre los interlocutores no existe confian*a, puede suceder que el emisor oculte sus
intenciones en la comunicacin y que el receptor no entienda, distorsione o rechace el mensaje.
. !menaas o temores: Pueden ser reales o imaginarios. !stos colocan a las personas en actitud
defensiva, ms que de escucha y reflexin, distorsionando el sentido de la comunicacin.
!xisten tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva"
0563!)%0-!'" !stas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la
comunicacin, puede ser incomodidad fsica +calor en la sala, una silla incomoda, etc., distracciones
visuales, interrupciones, y ruidos +timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.,
7!$60-!'" !stas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo"
personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. -as personas que hablan otro idioma es
obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea
por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto
inters, como ejemplo" un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un
colega o persona relacionada, con la salud. !l no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no
existe atencin.
3)%!$P!$'4)0-!'" !s el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin
mutua. !stas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones
distintas.
8na '8P4'3&39), es algo que se da por hecho. &orrecta o no correcta la suposicin ser una barrera en
la comunicacin.
-a P!$&!P&39), es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un
tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras
perspectivas.
-os prejuicios con relacin a la edad, sexo, ra*a, o religin son tambin barreras interpersonales. !stos
perjuicios pueden ser tomados negativamente, seg(n como se planteen.
:!mpresa elegida" Setur
--;ablando con el encargado de esta empresa le he preguntado
<&mo intentan superar las barreras de la comunicacin dentro de la empresa=
-"espondi lo siguiente:
'i nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una
comunicacin efica*.
!scoger un lugar apropiado para la discusin
;ablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.
%ener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
!scuchar atentamente lo que otra persona dice.
)o tomar en cuenta suposiciones y prejuicios.
'er flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su
entendimiento
!scuche con atencin, el tono de la vo* que nos transmiten.
4tras de las barreras que podemos encontrar es"
Barreras fisiolgicas permanentes +por incapacidad fsica,
#!mpresa elegida" Aerolneas Argentina
-os aeropuertos deben proveer los servicios que un pasajero con alguna discapacidad precisa desde su
llegada al aeropuerto +a uno de los >puntos> designados, hasta su asiento en el avin y viceversa" tambin
deben facilitar asistencia al pasajero con discapacidad para reali*ar todos los procedimientos, incluyendo la
facturacin, paso por controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de impuestos +>duty free>, y
restaurantes. 2urante varios a1os los pasajeros con alguna discapacidad han padecido la discriminacin, la
falta de atencin y trato sin dignidad en algunos aeropuertos y en manos de algunas compa1as areas. -os
problemas de los que habitualmente se ha informado van desde la negativa al embarque simplemente por
tener alguna discapacidad hasta encontrarse, en el lugar de destino, con que tu silla de ruedas est rota y
que las compa1as areas discriminen a los pasajeros discapacitados rehusando transportarlos. -as (nicas
excepciones son para aquellas aeronaves de tama1o muy reducido en las cuales en fsicamente imposible
proveer las necesidades de una persona con alguna discapacidad +por ejemplo porque la puerta es
demasiado estrecha,. -a normativa exige que todos los grupos directivos del aeropuerto fijen los estndares
de calidad para la asistencia que ofrecern a los pasajeros discapacitados y que trabajen con los propios
discapacitados para dise1ar esos estndares.
-os tipos de asistencia que se debe proveer a los pasajeros con discapacidad estn establecidos en la
)ormativa. 3ncluyen facilidades +por ejemplo, un botn de llamada, que permitan comunicar la llegada al
aeropuerto y solicitar ayuda desde los puntos establecidos, tanto fuera como en el interior de la %erminal.
-os puntos de llegada designados variarn de acuerdo con el tama1o y dise1o de cada aeropuerto, pero
deben incluir los aparcamientos del aeropuerto as como las paradas de taxis y las paradas o terminales de
autobuses. -a seleccin de los puntos designados debera hacerse consultando a discapacitados que usen
ese aeropuerto.
!l aeropuerto tambin debe proveer asistencia que facilite al pasajero discapacitado reali*ar todos los
procedimientos, incluyendo la facturacin, controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de
impuestos +> duty free >, y restaurantes. ?acilitar al pasajero con discapacidad el uso de los ba1os es, por
supuesto, una exigencia.
-os aeropuertos deben proveer facilidades y equipos que permitan despla*arse por sus instalaciones de
forma confortable y digna; deben proveer, adems, la informacin al pasajero en formatos accesibles.
-as compa1as areas tambin tienen obligaciones. 2eben acomodarle en el asiento ms confortable
+cumpliendo la normativa de seguridad que es de aplicacin, por ejemplo, en la fila de las salidas de
emergencia,. 2eben proporcionar ayuda para despla*arse al ba1o del avin +aunque no dentro del ba1o, y
deben transportar hasta dos pie*as de equipo tcnico esencial de movilidad +por ejemplo, sillas de ruedas,
siempre que exista espacio en el avin.
Por supuesto que existen obligaciones, adems de derechos y es muy importante, como pasajero, entender
lo que es necesario hacer antes de volar para asegurarse de que obtiene la asistencia que se precisa.
!n primer lugar se debe notificar a la compa1a area o a la agencia de viajes a travs de la que se ha
efectuado la reserva, cules son sus necesidades especiales al menos @A antes de la salida programada del
vuelo. 'i usted no lo hiciera as, las compa1as areas y el aeropuerto no tienen la obligacin de satisfacer
sus necesidades# aunque s se les exige que hagan todo lo posible. Por eso, si usted quiere asegurarse de
que obtendr la clase de ayuda que necesita, avisar con antelacin es esencial.
&omo todas las leyes, slo funcionar si todo el mundo comprende de qu es lo que se precisa hacer y se
compromete a hacerlo bien. Por esta ra*n se exige, tanto las compa1as areas como los aeropuertos, que
proporcionen a sus empleados formacin sobre el conocimiento de la discapacidad, as como formacin
ms especiali*ada a aquellos que trabajan directamente con pasajeros discapacitados o manipulan equipos
de movilidad.
El Rol del Lder
!mpresa elegida" #etur
!n la empresa entendemos el lidera*go de los directivos de muy diversas formas, y no sorprende que
utilicemos tantos adjetivos Bsituacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional,
relacional, capacitador, carismtico, tico, de servicio, de fusin, autcrata, demcrata, etc.B para
acompa1ar el sustantivo. !n general, qui* lo vemos ms como posicin que como relacin. !l primer caso,
posicin, apuntara a una forma renovada de ejercer la direccin, de la que diferentes autores nos ofrecen
sus modelos; para el segundo caso, relacin, tal ve* habra que contar con que los supuestos seguidores
vieran realmente a sus jefes como lderes.
'eguramente, el concepto de lder que manejan los directivos no coincide con el de los trabajadores y, si
preguntramos a stos, algunos podran se1alar, todava y por ejemplo, a sus representantes sindicales. !n
alg(n caso, es posible que los trabajadores expertos +seniors, prefieran ser vistos como profesionales en
sus campos tcnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, coachees o
recursos. )o cabe generali*ar, pero la economa demanda mayor dosis de productividad y competitividad a
las empresas, y qui*, ms que hablar de lderes y seguidores, habra que hablar, sobre todo, de la
profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales compartidas.
!l hecho es que el trmino >lidera*go> es objeto de diversos usos y lecturas y, con cierta abstraccin, puede
estar vindose como"
# Posicin a la cabe*a de la empresa, de un departamento, etc.
# 'istema, modelo o estilo de dirigir organi*aciones y personas.
# ?uncin de los directivos, complementaria a la de la gestin.
# ;abilidad especfica de guiar y energi*ar a los dems tras metas comunes.
# 0ctitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
2esde hace a1os, en el desarrollo de directivos el trmino ms repetido Bel ms sonoro bu**CordB ha
sido tal ve* este del lidera*go. -os seminarios y CorDshops que, sobre el lidera*go, se vienen orquestando
para el personal directivo parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no van a dar lo mejor de
s mismos si nadie se lo extrae, y puede que as sea en algunos casos, cada persona habra de ser dirigida
de forma particular, e incluso de manera distinta en funcin de las circunstancias.
6uscando formas de interpretar el lidera*go, tambin he topado con la idea de manipular, y he encontrado
frases como 'uena un poco descarnado, pero es as...>. 01ade" >8n lder es el que tiene capacidad para
conducir a la gente en la direccin que l quiera.
!l estilo de lidera*go desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles para el personal operativo, debe
quedar desechados si las organi*aciones quieren formar equipos de trabajo sostenibles y slidos en el
mediano y largo pla*o. -os puestos de lidera*go deben cambiar, es decir, dejar de ser la punta de la
pirmide dentro de la estructura para convertirse en la base la misma dentro de la organi*acin. !l lder de
la organi*acin debe tener como funcin principal el identificar y satisfacer las necesidades de los
integrantes de su equipo de trabajo; para que as, estos puedan contar con las herramientas y motivacin
necesaria para lograr la satisfaccin de los clientes externos y el cumplimiento de las metas tra*adas. -a
satisfaccin de las necesidades del equipo de trabajo debe estar basada en dar yEo facilitar lo que los
integrantes de la organi*acin necesitan realmente y no siempre en lo que desean o piensan que requieren.
!ste trabajo, si bien muy minucioso, es de vital importancia para el xito y buscado permanentemente como
pilar para un buen desempe1o organi*acional.
Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la organi*acin en general, el lder debe
fomentar las relaciones humanas con cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones
humanas el lder debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad,
indulgencia, honrade* y compromiso. 'lo bajo estas cualidades se puede romper las barreras de
comunicacin y prejuicios que pudieran existir para as poder interiori*arse en las necesidades reales de
cada uno de los miembros de la organi*acin. !l lder debe convertirse en un servidor y en un ejemplo de y
para su equipo de trabajo.
&uando nos referimos al hecho de que el lder debe ser paciente, quiere decir que debe tener dominio de s
mismo, aspecto importante al momento de guiar a la organi*acin. !l lder debe dar un ejemplo con su
comportamiento. !s importante tener en mente que el lder es el espejo de lo que la organi*acin es en
realidad. Fste debe transmitir seguridad. !l lder debe tener como cualidad la afabilidad, esto significa que
debe prestar atencin, apreciar y animar a su equipo de trabajo. !sto se refiere a cmo actuamos, a la
forma en cmo prstamos atencin a los dems dentro la organi*acin, dentro de lo cual debemos practicar
la escucha activa. %enemos la capacidad de pensar cuatro veces ms deprisa de lo que los dems pueden
hablar, por tal situacin por lo general tenemos un montn de ruido de comunicacin interna mientras
estamos escuchando; lo cual genera que no siempre comprendamos en su totalidad el mensaje. -a escucha
activa requiere de prctica disciplinada que permita poder silenciar esa comunicacin interna para poder
prestar atencin total mientras escuchamos a los dems. -a escucha activa se basa en tratar de ver las
cosas como el que habla las siente, lo cual est relacionado con la empata. 0s mismo, el ser afable tiene
que ver con el hecho de poder resaltar las cualidades y buenos actos de las dems personas, y no slo
basarnos en encontrar lo que se est haciendo mal. -a tercera cualidad mencionada es la humildad, la cual
significa ser autnticos, sin pretensiones, no ser arrogantes. 'e debe ser autentico, ser uno mismo, no ser
presumido, engredo y autosuficiente. !l ego obstaculi*a y levantan barreras entre las personas. -a
humildad no es sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar ms en el equipo de trabajo. ;ay
que tener en cuenta que como un equipo, en la organi*acin todos dependen de los dems para el xito
global. 4tra de las cualidades es el respeto, el mismo que significa tratar a los dems como si fueran
personas importantes, que en el caso de las organi*aciones es cierto porque cada uno de los integrantes de
la misma cumple una funcin especfica que ayuda al cumplimiento del propsito global. !l lder debe tener
inters personal en el xito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a conseguir su xito. -a quinta
cualidad de un lder es la generosidad, lo cual es satisfacer las necesidades de los dems. 4tro de las
cualidades de un lder debe ser la indulgencia, es decir el no guardar rencor al que lesione los intereses del
equipo u organi*acin. -as personas no son perfectas, y un lder por su posicin puede ser blanco de varios
ataques o discordancias. !sto no significa que se tenga que pasar por alto los actos errneos; ms bien
significa la prctica de un comportamiento positivo hacia los dems, no un comportamiento pasivo o en su
caso agresivo que denigre la dignidad de las personas. !l lder debe ser abierto, honrado y directo con los
dems, guardando el respeto ante todo. !l comportamiento indulgente consiste en resolver a situaciones
seg(n surgen de manera positiva y en dejar de lado cualquier prejuicio de rencor.
4tras de las cualidades bsicas de un lder es la honrade*, la cual es estar libre de enga1os. !sta suele ser
la cualidad que mayor cantidad de personas colocan en su lista de lo que espera de un lder. -a confian*a
se cimienta sobre la honrade*, esto es lo que mantiene slidas las relaciones humanas. -a honrade* implica
ayudar a las personas a tener perspectivas claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las
buenas como las malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener reacciones previsibles, ser
consecuentes y ser justo. -a (ltima de las cualidades bsicas de un lder es el compromiso, el mismo que
puede definirse como limitarse a las propias elecciones. !sto significa cumplir con las elecciones que se han
tomado. !s diferente implicarse en algo que comprometerse, por lo general las personas se implica en un
tema especfico, pero es papel del lder lograr que se comprometan con el mismo y para esto es este (ltimo
el primero que debe estar comprometido. !l verdadero compromiso es una visin de desarrollo personal y
del desarrollo del grupo junto con la mejora continua. !l lder comprometido est consagrado a un
desarrollo integral de su persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor lder que
puede llegar a ser. )o se puede exigir que las personas a las que dirigimos den su mejor esfuer*o cuando el
lder mismo no est dispuesto a crecer y llegar a ser lo mejor posible. 8n buen lder debe trabajar duro en
desarrollar las cualidades mencionadas anteriormente. !n ning(n momento se puede pensar que podemos
alcan*ar a la perfeccin, ms bien son cualidades que podemos y debemos mejorarlas constantemente. -os
verdaderos lderes se ven cuando nos vemos en la necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando
estamos en una encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o tenemos que ser afables y
respetuosos con personas que no son de nuestro agrado.
0utor"
Cecilia Ana Gareca
ceciliagarecaGhotmail.com
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