fs000259 PDF

41
Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 24, p. 11-40, maio/ago 2009

A Influncia da Participao no ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) no Desempenho Financeiro das Empresas
Prtica e Contedo Estratgico em
Redes de Empresas: estudo no APL de
metais sanitrios de Loanda/PR.
Julio Ernesto Colla
1
Sergio Bulgacov
2
Resumo
O presente artigo busca descrever as principais prticas estratgicas existentes na
rede constituda pelas empresas que compem o Arranjo Produtivo Local (APL)
de Metais Sanitrios de Loanda, Paran. O referencial terico trata da estratgia
como prtica e contedo estratgico em rede de empresas. Foram adotadas duas
metodologias independentes e complementares: primeiramente, uma fase
exploratria e qualitativa decorrente da estrutura terica para o delineamento das
categorias de anlise; em seguida, a pesquisa do tipo levantamento para a aplicao
do estudo populao constituda pelas empresas integrantes do Arranjo Produtivo
Local. Os procedimentos metodolgicos, portanto, foram mltiplos e de natureza
descritiva e explicativa. Os principais encontros indicam que os dirigentes das
empresas estudadas adotam um processo de estratgia informal e simplificado,
havendo grande transferncia das prticas estratgicas entre os gestores e com a
adoo de trs posturas distintas: a) comportamento recatado; b) os que tendem
a se reunir com pessoas do ramo; e c) os que conversam com pessoas de fora do
ramo de metais sanitrios.
Palavras-chave: Prtica Estratgica. Contedo Estratgico. Redes de Empresas.
1 Introduo
A abordagem da estratgia como prtica busca compreender melhor o
ato de se fazer estratgia, com as interaes entre os diferentes atores sociais,
1
Mestre em Administrao pelo CEPPAD/UFPR. Professor do Departamento de Administrao da UNESPAR/FAFIPA. Endereo: Universidade
Federal do Paran, Setor de Cincias Sociais Aplicadas, Departamento de Administrao Geral e Aplicada. Rua Prefeito Lothrio Maissner, 632.
Jardim Botnico. CEP 80210-170 - Curitiba, PR. E-mail: juliocolla@gmail.com.
2
Ps-Doutor pela University of Birmingham. Professor Associado dos Cursos de Mestrado, Doutorado e Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Paran. Endereo: Universidade Federal do Paran, Setor de Cincias Sociais Aplicadas, Departamento de
Administrao Geral e Aplicada. Rua Prefeito Lothrio Maissner, 632. Jardim Botnico. CEP 80210-170 - Curitiba, PR. E-mail:
s.bulgacov@ufpr.br. Artigo recebido em: 25/01/2009. Aceito em: 30/06/2009. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo
editorial: Gilberto de Oliveira Moritz.
42
Julio Ernesto Colla Sergio Bulgacov
utilizao de ferramentas estratgicas e dos efeitos das aes dos estrategistas
e de outros atores responsveis por fazer a estratgia e os resultados aconte-
cerem. A importncia terica da utilizao das perspectivas de anlise
adotadas neste artigo a contribuio para o entendimento das prticas es-
tratgicas em um contexto de rede econmica e social.
Desse modo, pressupe-se que a prtica estratgica em rede de empre-
sas pode ser influenciada por diversas caractersticas organizacionais, em es-
pecial: a associatividade ou no das organizaes envolvidas e, em se tratan-
do de rede de empresas produtoras de bens de consumo, se existem posturas
estratgicas diferenciadas entre os gestores das empresas com relao ao
enquadramento das organizaes quanto ao seu contedo estratgico, pois
o conjunto ambiental no qual uma organizao est submetida reflete-se di-
retamente sobre o ato de fazer a estratgia, possibilitando vasto campo de
estudos. Destaca-se que descries em torno das prticas estratgicas e dos
atores envolvidos podem contribuir para a identificao de seus instrumen-
tos, conceitos e perspectivas, bem como das habilidades necessrias para
seu exerccio.
O presente artigo busca descrever as prticas estratgicas existentes na
rede constituda pelas empresas que compem o APL de Metais Sanitrios
de Loanda PR. Para melhor operacionalizao, tal objetivo foi especificado
em: descrever o APL de Metais Sanitrios por meio da condio de associa-
o e do contedo estratgico das empresas integrantes; analisar as princi-
pais prticas estratgicas; correlacionar as principais prticas adotadas; verifi-
car se existe influncia nas prticas estratgicas com a situao de
associatividade e de contedo estratgico; e, por fim, determinar se existem
diferenas na ao estratgica dos empresrios de acordo com o agrupamen-
to em que a empresa est inserida.
Para atingir o objetivo proposto, este artigo est estruturado em cinco
sees, includa esta seo inicial. A segunda representada pelo referencial
terico-emprico, em que so apresentados os conceitos relativos estratgia
como prtica e contedo estratgico em rede de empresas. Na terceira seo
so apresentadas as condutas metodolgicas que foram empregadas na pes-
quisa. A quarta seo, subdividida pelas fases da pesquisa, apresenta os da-
dos e analisa os resultados. Por fim, uma seo em que so apresentadas as
concluses do artigo. Na sequncia apresentado a bibliografia utilizada.
43
Prtica e Contedo Estratgico em Redes de Empresas: estudo no APL de metais sanitrios de Loanda/PR.
2 Referencial Terico-Emprico
2.1 A Estratgia Como Prtica
A concepo de estratgia como prtica social parte de um movimen-
to contemporneo criado por pesquisadores europeus, em que se procura
estudar aspectos que se inserem no interior do trabalho de elaborar estratgi-
as, buscando, basicamente, compreender questes relativas elaborao, ao
trabalho, s habilidades necessrias e sua possvel aquisio. Preocupa-se,
tambm, com a criao da estratgia, das tcnicas e indagaes sobre gera-
o, publicidade e consumo do conhecimento. Menos positivista que a esco-
la americana, tem sua legitimidade na importncia das organizaes para a
sociedade e no quanto a estratgia importante para elas, pois envolve re-
cursos considerveis e as consequncias de aes equivocadas causam gran-
des prejuzos sociais.
Em funo disso, preciso determinar quais so os elementos bsicos
processos, mecanismo e custo da prtica da estratgia (WHITTINGTON,
2003; 2004; CLEGG; CARTER; KOMBERGER, 2004). A estratgia como
prtica no rompe com os conceitos contedo e processo estabelecidos
no campo, mas os integra, procurando elucidar novas questes. Para tanto,
necessria uma integrao cientfica, no o rompimento com o modernismo,
mas o desenvolvimento de um conhecimento da prtica social. Portanto, para
realizar mudana na rea da estratgia, Whittington (2004) acredita que
necessria maior pluralidade de prticas fornecidas pelo aps modernismo
que no um movimento de ruptura com o modernismo como /foi o ps-
modernismo. O aps modernismo prega uma formulao mais inclusiva,
que incorpora o conhecimento desenvolvido no modernismo em um con-
texto mais amplo da prtica social (WHITTINGTON, 2002; 2004).
Entre os tericos da estratgia como prtica social, h a inquietao em
pesquisar a maneira como os estrategistas e seus artefatos atuam mutuamen-
te, ou seja, a perturbao relacionada prtica de estrategiar (strategizing)
em um contexto histrico-cultural. Em funo disso, h uma preocupao
em detalhar as atividades cotidianas nas organizaes, que esto relaciona-
das ao strategizing com o intuito de entender o do and say dos atores quan-
do esto estrategiando. Nesse sentido, a estratgia tida como um fluxo de
atividades em constante processo de (des)construo, passando o foco a ser
44
as micro atividades, sem que, reafirma-se, deixar-se tomar pelo reducionismo
(DENIS; LANGLEY; ROULEAU, 2004; WHITTINGTON, 1996; 2003; 2004;
JARZABKOWSKI, 2003; 2005).
Surge ento uma proposta dupla em que se contemplam os anseios de
pesquisadores e prticos em estratgia. A primeira agenda, a da teorizao
ou sociolgica, busca criar uma teoria estratgica baseada nos conhecimen-
tos das teorias sociais, tendo nos acadmicos seu pblico e nvel de anlise,
pois considera a estratgia como um amplo campo de atividade social. A
segunda agenda, a da ao ou gerencialista, busca refletir melhor o trabalho
e as preocupaes dos praticantes, tendo como nvel de anlise os pratican-
tes, ou seja, a performance do estrategista. As duas agendas no so desco-
nexas e distantes, e o dilogo entre elas a proposta da estratgia como
prtica que privilegia a anlise da performance do estrategista em relao
organizacional (WHITTINGTON, 2004; WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
As agncias iterativa, projetiva e prtica-avaliativa em que os estra-
tegistas podem se engajar, perfazem trs dimenses complementares e po-
dem auxiliar na compreenso do processo de se fazer estratgia. A iterativa,
prxima animation do processo de strategizing, lida com a reproduo se-
letiva dos atores de modelos prvios e tende a reproduzir a prtica existente.
Na dimenso projetiva, de conotao voluntarista, encaixam-se as projees
imaginativas de futuro, representando a orientation do processo de
strategizing. A terceira agncia, a prtica-avaliativa, representa a maior preo-
cupao da estratgia como prtica. Busca a sabedoria da prtica e pretende
que os atores reflitam sobre suas atuaes momentneas e futuras, inseridas
no contexto. Essa dimenso compreende o pensar e o agir estrategicamente
(WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Dentro desse contexto, baseado nas agendas e agncias e diante das
publicaes cientficas, expe-se uma estrutura de temas e reas para que
seja criada uma categoria analtica, exposta a seguir, cuja funo, neste traba-
lho, oferecer lentes tericas para a anlise. Esse framework, apresentado
no quadro abaixo, composto de Capacidades e Conhecimento, Atores no
Humanos, Contexto, tica, Identidade Profissional, Instituies, Linguagem,
Poder, Resultados e Stakeholders (CLEGG;CARTER; KOMBERGER, 2004;
WILSON; JARZABKOWSKI, 2004; WHITTINGTON, 2004).
45
Item
Capacidades e
Conhecimento
Atores no
Humanos
Contexto
tica
Instituies
Poder
Resultados
da Estratgia
Stakeholders
Linguagem
Identidade
Profissional
Descrio do conceito e necessidade de estudo
O conhecimento que o estrategista tem do mercado e da organizao influencia a
prtica da estratgia? Essa dvida tambm auxilia na compreenso da estratgia
como prtica. Nesse elemento, tambm devem ser colocados os questionamentos
em relao educao formal do estrategista (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Tentativa de relacionar os elementos envolvidos na formulao da estratgia, visto
que alguns pontos no so exclusivamente consequncia de atos humanos na for-
mulao de estratgias empresariais (CLEGG; CARTER; KOMBERGER, 2004).
A estratgia como prtica influenciada pelo contexto em que os estrategistas e
organizaes se encontram? Apesar de pesquisadores descreverem a importncia
do contexto organizacional, houve pouca demonstrao de interrelacionamento
entre o contexto e o processo de strategizing (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004.
Em formulao de estratgia, a tica permanece silenciosa ao longo dos tempos e a
grande dvida : em que tica as estratgias devem ser embasadas? Essa dvida
pertinente no momento que o ambiente competitivo estimulou aes que fizeram
alguns estrategistas perderem os limites ticos (CLEGG; CARTER; KOMBERGER,
2004).
A busca da legitimidade, enunciada pela teoria neo-institucional, explica algumas
aes empresariais, porm existe a possibilidade de haver isomorfismo
organizacional. Diante disso, a estratgia criou determinados ritos, mas correndo o
risco de se tornar desalinhada ao ambiente organizacional (CLEGG; CARTER;
KOMBERGER, 2004).
necessrio, para que se entendam as decises tomadas e seu porqu, bem como
a forma como as elites dominantes exercem presso e controle no processo estrat-
gico (CLEGG; CARTER; KOMBERGER, 2004).
As questes relativas aos resultados das estratgias devem ser atribudas aos estra-
tegistas ou s organizaes? A quem os resultados interessam: aos estrategistas ou
s organizaes (WHITTINGTON, 2004)?
H o mesmo processo de strategizing diante de stakeholders diferentes (WILSON;
JARZABKOWSKI, 2004) ou os estrategistas so influenciados por eles?
interessante conhecer a linguagem da estratgia e a maneira como o estrategista
entende a realidade; compreender como a linguagem interfere no processo de criao
de estratgia, bem como porque essa linguagem oferece um mapa para o futuro e a
habilidade de se formular problemas que ela prpria possa solucionar. A linguagem da
estratgia representa tambm os microfenmenos relacionados ao discurso e a gestos
(CLEGG; CARTER; KOMBERGER, 2004; WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
A falta de conhecimento de quem so os estrategistas acumula um nus sobre a estra-
tgia como prtica, porque existe a grande dvida do que os estrategistas realmente
fazem quando formulam a estratgia (CLEGG; CARTER; KOMBERGER, 2004).
Quadro 1: Conceitos e necessidades de estudos em estratgia como prtica.
Fonte: Clegg, Carter e Komberger (2004) e Wilson e Jarzabkowski (2004).
46
Os trabalhos de estratgia como prtica no devem ficar restritos an-
lise micro, pois teriam seu valor reduzido. preciso, pois, lidar com elemen-
tos de nveis micro e macro. As relaes ou as influncias que as prticas no
nvel de anlise micro exercem sobre o outro nvel, e vice-versa, revelam o
que se qualifica como as ciladas para o campo. Nesse caso, existe ainda a
possibilidade da anlise ficar em nvel inferior e condenar a corrente europeia
ao isolamento. Portanto, necessrio o relacionamento do nvel micro ati-
vidades prticas com o nvel macro resultados das organizaes sociais,
polticas e econmicas. (WHITTINGTON; JOHNSON; MELIN, 2004;
WHITTINGTON, 2004; WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Portanto, a estratgia como prtica busca a compreenso do dia a dia
da formulao da estratgia, sendo necessria uma verificao extensa do
que venham a ser a comunicao, as reunies, os gestos, os discursos e os
escritos para essa formulao, integrando os nveis micro e macro de anlise
(WHITTINGTON, 2003; 2004).
2.2 Contedo Estratgico em Redes de Empresas
O contedo estratgico, sob a perspectiva das atividades empresariais,
est relacionado a o que e para quem determinadas aes so efetuadas,
ou seja, o posicionamento da empresa em termos de produtos e mercados,
sem deixar de se preocupar com seu desempenho (BULGACOV, 1997;
BULGACOV et al., 2007), e a questo central de pesquisas relacionadas a
contedo estratgico diz respeito relao entre condies ambientais, es-
tratgicas corporativas ou de unidades de negcio e desempenho econmi-
co (GIMENEZ, 2000). O contedo estratgico trata das ideias, intenes, pro-
posies e sua lgica interna, suas mtuas influncias, articulaes, e even-
tuais discrepncias ou incongruncias, pois a perda da noo do escopo prin-
cipal e os erros na oferta de produtos e servios aos mercados so claramente
erros do contedo estratgico, j que esses equvocos mercadolgicos do-
se nos elementos mercado, produtos, foco e resultados estratgicos
(BULGACOV et al . , 2007; MEI RELLES; GONALVES, 2000;
CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992). Esses erros podem ser atribudos insufici-
ente capacidade de interpretao das variveis envolvidas (FIGUEIREDO;
ZAMBOM, 2005).
Os estudos acerca de contedo estratgico que consideram os produ-
tos, os mercados e os resultados de sua interao (CHAKRAVARTHY; DOZ,
47
1992) esto constantemente sujeitos a novos desafios. Se, por um lado, as
estratgias que levam diversificao dos produtos e ampliao dos merca-
dos mostram-se atrativas para os dirigentes, ao mesmo tempo elevam os ris-
cos de desapontamento face s inmeras dificuldades encontradas durante
processos de mudana.
Outra vertente de estudos sobre contedo estratgico procura ir alm
da relao entre a estratgia e seus resultados. Busca-se, cada vez mais, veri-
ficar a complexa relao entre o foco, os resultados e o amplo conjunto de
variveis ambientais externas e internas da organizao (GRANT, 2002). Nesse
caso, uma das abordagens mais promissoras procura identificar relaes en-
tre recursos, capacidades, estruturas e implementao de estratgias, levan-
tando novamente a questo da importncia do alinhamento estratgia e re-
sultados coletivos.
vlido ressaltar que o pensamento atual acerca de pesquisas sobre
contedo estratgico decorre do trabalho de Ansoff (1957), em que o autor
prope a matriz produto-mercado, ainda muito utilizada nessas pesquisas.
Aps o trabalho de Ansoff (1957), outros estudos apresentam-se importan-
tes, como os trabalhos de Chakravarthy e Doz (1992), os quais inserem a
ideia de resultados; Porter (2004) destaca o posicionamento dentro dos ele-
mentos acima citados; e, recentemente, Bulgacov et al. (2007) colocam o
foco estratgico influenciando os outros elementos componentes do conte-
do estratgico. Dessa forma os elementos constituintes do contedo estrat-
gico so: produto, mercado, resultado e foco (BULGACOV et al., 2007).
Nesse sentido, um dos principais desafios enfrentados pelas empresas
hoje se encontra na ampliao do foco por meio de parcerias, alianas estra-
tgicas e redes. Novas conceituaes em termos de foco, mercado, produto e
resultado funcionam cada vez mais para um conjunto de organizaes
interdependentes e no apenas para cada organizao de forma indepen-
dente.
Dessa forma, em redes de empresas as organizaes possuem posturas
diferentes em relao ao contedo estratgico, o que representado grafica-
mente pela Figura 1 na pgina seguinte.
Diante disso e considerando a abordagem de redes de empresas, as
organizaes apresentam as seguintes caractersticas: empresas ativas quan-
to ao contedo estratgico, caracterizadas por organizaes que, em redes,
possuem a capacidade de agir e modificar os elementos constituintes do con-
tedo estratgico, ou seja, exercem liderana nos elementos produtivos e so
48
constitudas com a finalidade de produo de bens de consumo; e empresas
reativas quanto ao contedo estratgico, caracterizadas por organizaes que,
em redes, apenas refletem em suas operaes desejos de outras organiza-
es, ou seja, possuem uma espcie de passividade estratgica e operacional
em relao s ativas. So caracterizadas como prestadoras de servios para
as empresas ativas, apesar de exercerem funo importante na rede.
3 Metodologia
Com a inteno de apresentar a sistematizao do caminho percorrido,
assegurar a validao e confiabilidade do estudo, bem como dar apoio
rplica, essa seo apresenta a metodologia para a soluo do problema de
pesquisa, pois as pesquisas sobre estratgia, assim como pesquisa em estra-
tgias como prtica, geralmente so orientadas por questes de difcil inves-
tigao emprica, principalmente no que diz respeito sua formao,
implemento e gerenciamento ao longo do tempo (PETTIGREW, 1992;
MINTZBERG, 1988).
O trabalho utilizou duas abordagens independentes e complementa-
res: primeiramente, uma fase exploratria, predominantemente qualitativa,
para o delineamento das categorias de anlise; em seguida, a pesquisa do
tipo levantamento, para a aplicao do estudo populao constituda pelas
empresas integrantes do Arranjo Produtivo Local de Metais Sanitrios de
Loanda PR. Os procedimentos metodolgicos, portanto, foram mltiplos e
de natureza descritiva e explicativa. O mtodo combinado permite melhor
Figura 1: Contedo Estratgico em Redes de Empresas.
Fonte: Dados primrios.
49
compreenso a respeito das categorias de anlise propostas, em especial em
estudos em estratgia (CRESWELL, 2007; FLICK, 2004; RICHARDSON,
1999; MAY, 2004). Portanto, a perspectiva temporal da pesquisa pode ser
caracterizada como do tipo transversal, com aproximao longitudinal
(RICHARDSON, 1999), em funo de questionamentos sobre os processos
estratgicos.
O APL estudado formado por 36 empresas. Para fins deste trabalho
foram pesquisadas 34, visto que duas so formaes empresariais decorren-
tes dessas 36, com gesto compartilhada, sendo 13 associadas Associao
das Indstrias de Metais Sanitrios de Loanda e Regio (AIMES) e 21 no-
associadas. Sob a perspectiva do contedo estratgico, 25 so consideradas
ativas e nove reativas. Na primeira fase da pesquisa foram realizadas entre-
vistas com seis dirigentes de empresas associadas e cinco entrevistas com
dirigentes de empresas no-associadas, alm de uma entrevista em trs eta-
pas com o secretrio geral da associao. Na segunda fase foram aplicados
questionrios aos 34 dirigentes das empresas que compem o APL de Me-
tais Sanitrios. Dessa forma, o nvel de anlise foi constitudo pelas empresas
envolvidas e, consequentemente, pela rede organizacional. A unidade de
anlise foi cada um dos dirigentes das empresas.
Na primeira fase foram aplicadas entrevistas com uso de roteiro semi-
estruturado, observao no participante e anlise documental. Para essa
etapa utilizou-se o critrio de tempo e existncia e acessibilidade para a
amostragem no-probabilstica intencional. Essa fase de coleta foi esgotada
pelo critrio da exausto dos dados coletados. Para o tratamento dos dados
qualitativos foi utilizada a anlise de contedo, e para a anlise dos dados
qualitativos sua tabulao em categorias (FLICK, 2004; CRESWELL, 2007).
Para anlise dos documentos coletados foi utilizada a tcnica de anlise do-
cumental (MAY, 2004). A triangulao dos dados obtidos nas entrevistas, nos
documentos das empresas, nas observaes e nos questionrios auxiliou na
compreenso das categorias pesquisadas. Na segunda fase, quantitativa, apli-
cou-se questionrios estruturados para a totalidade da populao pesquisada.
O tratamento dos dados foi efetuado de acordo com as fases da coleta
dos dados. Na fase 1 qualitativa as entrevistas semi-estruturadas foram
transcritas e expostas anlise de contedo (BARDIN, 1977; FLICK, 2004;
RICHARDSON, 1999) por meio da proximidade de contedo e extrao de
grupos de aes que refletiam a lgica das atividades. Nessa fase, foram in-
cludos no mesmo formato de anlise os dados secundrios da pesquisa. A
50
fase 2 quantitativa contou com o auxlio do pacote estatstico SPSS for
Windows. Os testes de estatstica descritiva utilizados foram os relativos
frequncia, descrio da amostra e cruzamento dos dados; e os de estatstica
no-paramtrica foram o teste de correlao de Spearman, o teste U, para
verificao de diferenas entre pequenos grupos, e o teste de Kruskal Wallis,
para mensurao de diferenas entre os clusters do agrupamento base da
pesquisa.
Sob a perspectiva do teste de aglomerao, optou-se por quatro agru-
pamentos em funo dos percentuais mais equilibrados entre cada um dos
grupos componentes. A composio dos quatro clusters utilizados por este
trabalho representada pela Tabela 1, a seguir, e informa a concentrao
das empresas estudadas. As empresas associadas esto concentradas nos
clusters 2 e 3, ao passo que a maior concentrao das empresas no-associ-
adas est nos clusters 1 e 4. Sob a tica das empresas ativas e reativas ao
contedo estratgico, a composio dos clusters informa a concentrao das
empresas ativas em ordem de ocorrncias nos clusters 4, 3, 2 e 1. As empre-
sas reativas concentram-se totalmente no 1.
As empresas com as menores mdias de faturamento encontram-se no
cluster 1, seguidas das que compem o cluster 4, cluster 3 e cluster 2.
vlido salientar a agudez quanto ao faturamento dos clusters 2 e 3. A apre-
sentao da amostra estudada, caracterizada nesta seo, tem como objetivo
servir de base para as anlises dos objetivos do presente trabalho.
4 Elementos de Anlise
4.1 Anlise Qualitativa
Os empresrios associados, de maneira geral, iniciaram suas atividades
por meio de algum tipo de relacionamento com o empresrio pioneiro. A
influncia demonstrada nas entrevistas quando questionados sobre os
motivos que levaram os entrevistados a empreender no ramo de metais sani-
trios. Os dados da pesquisa apresentam, nas empresas associadas, grande
influncia tanto gerencial quanto pessoal da empresa pioneira, refletindo nas
prticas individuais, caracterizada pela simplicidade e informalidade, fato que
j havia sido constatado pelo Instituto Paranaense de Desenvolvimento Eco-
51
nmico e Social (IPARDES) no estudo sobre o APL de Metais Sanitrios de
Loanda (IPARDES, 2006).
As empresas no-associadas so mais jovens que as associadas; origi-
naram seus empreendimentos em funo do sucesso dos outros empresri-
os, e no em funo de contato com o empresrio pioneiro. Vale destacar a
existncia de um empresrio no-associado que trabalhou nas operaes da
empresa pioneira quando era garoto, com 11 anos de idade, fazendo faxina,
para, posteriormente, passar por outros setores operacionais da empresa.
Porm, esse hoje empresrio no entrou no ramo em funo de incentivo do
empresrio pioneiro, mas pelo fato de ter encontrado um scio, h trs anos,
recm chegado do Japo com capital para iniciar uma empresa e buscava
um empreendimento para investir.
O exposto acima auxilia na compreenso do fenmeno estudado, ou
seja, a busca do entendimento das prticas estratgicas dos empresrios do
APL de Metais Sanitrios.
Capacidades e Conhecimento: em relao s capacidades e conheci-
mentos dos gestores das empresas associadas, encontrou-se uma diversida-
de de formaes que pode auxiliar na compreenso das simplificadas tcni-
2
5
83,3%
1
16,7%
6
100%
6
100,0%
0
0%
6
100%
3
4
57,1%
3
42,9%
7
100%
7
100,0%
0
0%
7
100%
4
2
20,0%
8
80,0%
10
100%
10
100,0%
0
0%
10
100%
Total
13
38,2%
21
61,8%
34
100%
25
73,5%
9
26,5%
34
100%
Tabela 1: Distribuio das empresas associadas, no-associadas, ativas e reativas por cluster.
Cluster Base
1
2
18,2%
9
81,8%
11
100%
2
18,2%
9
81,8%
11
100%
Quantidade
% do Cluster
Quantidade
% do Cluster
Quantidade
Quantidade
% do Cluster
Quantidade
% do Cluster
Quantidade
Sim
No
Ativa
Reativa
Quanto
associatividade
Total
Percentual Total
Quanto ao
Contedo
Estratgico
Total
Percentual Total
52
cas gerenciais utilizadas pelos empresrios, que tm origem em diversas ati-
vidades comerciais: um era caminhoneiro (entrevistado 1), outro era paste-
leiro (entrevistado 2), outro, ainda, era proprietrio de casa de boliche (en-
trevistado 4), antes de entrarem no ramo atual. Ainda foi encontrada uma
fonoaudiloga (entrevistado 5) que entrou no ramo dos metais sanitrios
em funo de que o negcio da famlia estava em crescimento. Apenas um
entrevistado tinha breve experincia trabalhando na empresa pioneira, po-
rm, no trabalhava em cargos gerenciais. No h formao especfica em
negcios entre os gestores em nenhuma das classificaes utilizadas por
este trabalho.
Atores no Humanos: no presente estudo, a contribuio de elementos
alheios a atos humanos encontrada em uma misso internacional Itlia,
que perdurou por 15 dias e teve a participao de doze empresrios, com o
objetivo de criar uma joint-venture com empresas italianas, fato que no foi con-
cretizado. Nessa visita, os empresrios observaram diversas prticas gerenciais
no constantes no seu dia a dia, conforme revelam os relatos a seguir:
[...] a viagem para a Itlia deu um salto na compreenso de
que sozinhos eles no iam progredir em relao ao mercado
[...] e l eles viram mais coisa ainda, comearam a ver
terceirizadas, hoje as empresas j esto com a mentalida-
de... os empresrios j esto com a mentalidade que eles no
precisam fazer o processo inteiro, [...] eles pode... criar bra-
os pra estar fazendo servios [...] (Entrevistado 10).
Quando eu voltei de l, porque l eu vi que se terceiriza
muita coisa [...] a o que eu fiz? Eu vim de l com essa
ideia: eu vou chegar no Brasil e vou terceirizar, e, real-
mente terceirizei bastante coisa [...] (Entrevistado 01).
A existncia da misso Itlia pode ser considerada um elemento bas-
tante presente na formulao da estratgia nas organizaes associadas e ati-
vas quanto ao contedo estratgico. A misso empresarial Itlia tambm
serve como evidncia para o conceito utilizado neste trabalho de que, em
rede de organizaes produtoras de bens de consumo, existem empresas
reativas ao contedo estratgico.
53
Nas organizaes no-associadas e reativas ao contedo estratgico no
foram encontrados indcios da presena de atores no humanos como auxi-
liar na formulao da estratgia.
vlido lembrar que todas as atividades so, em ltima anlise, decor-
rentes de atos humanos, porm, a diferena, tal como exemplificada por Clegg,
Carter e Komberger (2004, p. 28), est em no desprezar algo do qual no
se podem tirar lies ou que deva ser ignorado, como as falhas mecnicas
que derrubaram o avio que levava o ator cujo conselho teria feito a diferen-
a; os vrus que apagou as estratgias do computador do estrategista ou os
colapsos dos mercados que levaram tudo pelos ares.
Contexto: dentre os elementos apresentados na base terica, o contex-
to o que se mostra mais presente no strategizing dos empresrios do APL
de Metais Sanitrios, pois os negcios dos associados foram iniciados em
circunstncias semelhantes. As empresas surgiram em torno da empresa pio-
neira que, atualmente, no mais gerenciada pelo fundador. Novas empre-
sas surgiram porque a empresa pioneira necessitava aumentar a produo e
no tinha capacidade financeira e gerencial para essa expanso, fato que
deu origem ao que hoje chamado pelos empresrios de terceirizadas, s
quais este trabalho denomina de empresas reativas ao contedo estratgico.
Os entrevistados 1, 2 e 3 possuem passagens semelhantes em relao s con-
dies iniciais que cercavam seus negcios:
A ns comeamos produzir e ele falou: Oh, vai vender
pro mercado a que eu no dou conta de vocs no [em
funo da grande produo obtida pela terceirizada].
Pode... Pode vender pro mercado. Busque o seu mercado
(Entrevistado 2).
A um tempo ele comeou a terceirizar a empresa dele, a foi
aonde que ele me ofereceu a parte de acessrio de banheiro,
que eu comecei aqui s com acessrio de banheiro Eu fazia
o acessrio pra ele [...] fiquei mais uns 2 anos mais ou me-
nos com ele, trabalhando [...] (Entrevistado 3).
A houve um perodo difcil a com essa pessoa ns fomos
fabricar nossa prpria torneira. Eu lancei a marca nossa
em 2003 (Entrevistado 1).
Dessa forma, o contexto influenciou a mudana estratgica das empre-
sas que atualmente so associadas, visto que passaram de fornecedores de
54
peas e componentes para a conquista de mercados prprios para seus pro-
dutos.
Por outro enfoque, o contexto aparece no processo de strategizing (WIL-
SON; JARZABKOWSKI, 2004) como indutor da informalidade tanto no
gerenciamento quanto no processo de criar a estratgia. Um fato que auxilia
na compreenso do contexto na informalidade entre as empresas associadas
o surgimento de uma empresa em um municpio prximo de Loanda, colo-
cando-o no APL.
Por um acaso [...] vim passear no meu tio [...] ele estava
comeando [...] a virei fabricante de torneira (Entrevista-
do 4).
O contexto nos estgios iniciais das empresas associadas parece criar
transferncias de prticas baseadas na simplicidade e na informalidade, com
a posterior transposio desses mtodos gerenciais e estratgicos para as
empresas no-associadas, j que a existncia destas cronologicamente pos-
terior daquelas, e por espelharem suas aes nas empresas associadas.
tica: sob a perspectiva dos empresrios do APL de Metias Sanitrios,
h a forte vinculao entre os conceitos de tica e cumprimento das leis.
A presena desse elemento entre as empresas associadas parece ser
originada do receio em retornar a condies financeiras, econmicas e soci-
ais anteriores ao incio das atividades empresariais, pois o no cumprimento
da legislao pode acarretar o trmino das atividades empresariais e das re-
laes pessoais originadas com elas. Dessa forma, a tica surge como expli-
cao de determinadas aes empresariais.
Pra t na associao, n, ser scios, so filiados ali so-
mente aqueles que esto legalmente com as normas, n,
teve alguns que quis entrar que no tava [...] os que infe-
lizmente no esto de acordo com a lei, esses a ns no
trouxemos para o nosso grupo (Entrevistado 2).
Tem que fazer a coisa certa, ou voc no consegue nem
uma licena, nem ligar o transformador, n. E hoje a gente
procura fazer... fazer certo. E tem empresas que abriu de-
pois de mim que faz errado, muito errado, e pratica con-
corrncia desleal n, pra ns (Entrevistado 1) .
55
A gente tenta trabalhar certo, mas s que... a gente fica
assim, n... chateado porque v que tem gente que no t
trabalhando certo e t sobrevivendo, t se saindo melhor
do que a gente (Entrevistado 3).
[...] a gente no pode se sujeitar a ter um problema no
futuro por conta de algum tipo de situao [...], no pode
mesmo (Entrevistada 5).
Apesar de Clegg, Carter e Komberger (2004) alertarem para o fato de a
competitividade estimular aes que fazem os estrategistas perderem os limi-
tes ticos, os gerentes das empresas associadas parecem respeitar os limites
legais e de concorrncias. Esse respeito decorre, tambm, do fato de que os
relacionamentos pessoais so anteriores aos empreendimentos, sugerindo
que a tica na estratgia est embasada em fatores pessoais. Apesar de no
aparecer de forma explcita entre os empresrios no-associados, a tica acom-
panha a lgica das empresas associadas, embora os empresrios no-associ-
ados serem acusados, pelos empresrios associados, de descumprimento da
totalidade da legislao.
Instituies: a influncia institucional descrita por Clegg, Carter e
Komberger (2004) parece estar presente nas empresas associadas em funo
da busca da legitimidade. Essa busca acontece em funo de, no incio do
APL, ter havido abusos com relao legislao ambiental (fato que auxilia
na compreenso da tica no processo de criao da estratgia), fomentando
uma atitude negativa da comunidade em relao s empresas:
Depois que montou a associao que ns comeamos a
trabalhar em grupo que foi aonde foi melhorando, s que
a gente tem um conceito meio ruim, sabe, ainda (Entrevis-
tado 3).
Foi at um, no sei se foi, um erro nosso, n, porque a
imagem da indstria de metais sanitrios de Loanda no
era s....s...regional aqui no, ela era muito... at, vamos
dizer assim, estadual, nacional, at eu j ouvi coisas fora
do estado aqui, n [...]. E... ento, s que ns no fizemos
uma campanha interna na prpria... No prprio quintal
vamos dizer assim, ns no fizemos essa campanha de-
fendendo, falando: Oh, pessoal, era assim, mas agora
assado, ento no houve essa campanha, foi at um des-
leixo nosso, um erro, n, mas atravs de alguns cursos que
56
ns trouxemos aqui ns convidamos a comunidade, fize-
mos at uma... Trouxemos at a Orquestra Sinfnica de
Vila Lobos, l de violes de Vila Lobos, n, de Curitiba, e
ali todos eles falavam: Oh! Loanda, capital da torneira,
tal, tal, tal, e... Da o povo... Hoje eu j vi pessoas que,
fora do segmento, defendendo os metais sanitrios, n (En-
trevistado 2).
O pessoal, algum fazer alguma campanha para tirar essa
imagem negativa de Loanda. Pra... prpria populao
daqui, porque tem gente que diz que isso o fim do mun-
do uma indstria dessa dentro da cidade, e no (Entre-
vistado 1).
O alerta de Clegg, Carter e Komberger (2004), de que busca pela legi-
timidade e a consequente possibilidade de isomorfismo pode levar as orga-
nizaes ao desalinhamento do ambiente organizacional, no parece preo-
cupar os empresrios do APL de Metais Sanitrios.
Poder: no processo de strategizing das empresas associadas, notada a
presena do poder como condio de levar uma mensagem oficial das orga-
nizaes, pois ao gerente principal de uma empresa inerente a nsia em
transmitir suas crenas e princpios. Nesse sentido, dentre os empresrios as-
sociados, o poder utilizado prximo ao que foi utilizado para a explicao
da influncia das instituies no processo de estratgia, j que a busca pela
legitimidade tambm pode ser encarada como sendo a tentativa de transmis-
so de uma mensagem oficial. Dessa forma, dentre os entrevistados associa-
dos, percebida a tentativa de exercer poder e influncia dentro do processo
de aceitao junto comunidade.
Loanda vive em torno de fbrica de torneiras, sem isso
aqui, Loanda morre (Entrevistado 1).
[...] a capital da torneira mesmo. uma cidade com 23
mil habitantes, uma regio (os quatro municpios que in-
tegram o APL) com um povo de mais ou menos umas 60
mil pessoas. Gera 3 mil empregos, ento quer dizer que...
importante para a regio [...] (Entrevistado 2).
Sobre as crticas de alguns integrantes da comunidade:
57
[...] ainda tem, mas isso pessoas que no tem o que fa-
zer, n? (Entrevistado 3).
Os relatos acima condizem com a preocupao de Clegg, Carter e
Komberger (2004) quando tratam do entendimento das decises tomadas e
de seu motivo, como a forma como as elites dominantes exercem presso e
controle no processo estratgico, visto que as mensagens carregam sinais de
poder econmico frente regio em que se encontra o APL.
Resultados da Estratgia: a anlise da preocupao de Whittington
(2004) sobre a quem interessa o resultado da estratgia empresa ou ao
estrategista possui, na rede estudada, caractersticas tpicas de pequenas
empresas familiares, tanto entre as empresas associadas ou no, quanto nas
ativas ou reativas, referente ao contedo estratgico. Existe uma mistura en-
tre os interesses das empresas e os interesses individuais, pois bastante co-
mum entre os empresrios de forma geral as respostas na primeira pessoa do
singular quando tratam de assuntos da empresa.
Sobre o porte atual da empresa, a resposta de um empresrio foi prece-
dida de sorriso de satisfao e orgulho:
[...] a gente nunca imagina no viu. [...] no comeo mui-
to difcil. [...] mas eu no tinha sonhado muito chegar onde
eu cheguei no (Entrevistado 1).
Ou ainda expe:
[...] tudo isso no, mas a gente... tinha uma noo de mer-
cado. [...] a foi crescendo, foi crescendo e graas a Deus
chegamos aonde estamos hoje (Entrevistado 3).
Dos entrevistados associados, um relatou ter noo dos caminhos da
empresa:
Eu acredito que... imaginava que chegaria sim, at onde
vai chegar eu... eu tenho noo do que vai acontecer (En-
trevistado 4).
58
Questionada sobre as ameaas perenidade e os resultados futuros da
empresa, a entrevistada relatou de maneira a compar-los a seu prprio:
[...] ameaa a minha integridade (Entrevistado 5).
Os empresrios, de forma geral, apresentam grande satisfao com o
desempenho das empresas, pois, no momento em que eram questionados
sobre os resultados, surgia em seus semblantes uma ntida postura de orgu-
lho. Nos entrevistados h um interesse comum entre os resultados da estrat-
gia, tanto empresa quanto aos empresrios, visto que os dois se fundem.
Stakeholders: diante da preocupao de Wilson e Jarzabkowski (2004)
sobre a postura do estrategista frente a stakeholders diferentes, foi encontra-
da sensvel modificao de comportamentos. Essa transformao tem sido
criada por relaes de poder diante do stakeholder envolvido, havendo uma
postura efetiva frente aqueles sobre os quais possvel exercer algum tipo de
influncia.
Sobre os empregados das empresas associadas que buscam negociar mai-
ores salrios com outras empresas tambm associadas, h uma troca de informa-
es centralizada na sede da associao para que isso no acontea, evitando,
assim, disputas por empregados e consequente aumento dos salrios.
[...] o empregado se apresenta e diz: eu fao isso, fao
aquilo, se voc me pagar tanto eu venho. o que a gente
ta parando de fazer, era assim [...] fazia um leilo. Traba-
lha seis meses, ganhava seguro (seguro desemprego) [...]
(Entrevistado 3).
[...] s vezes tem uma empresa roubando funcionrio da
outra que um problema isso n, que uma outra coisa
que a gente vem tentando resolver, mas ainda tem a um
ou dois que no respeitam muito, mas a gente vem, vem
batendo muito em cima disso [...] eu tenho que reconhe-
cer que diminuiu [...] (Entrevistado 5).
Em relao aos empregados, surge tambm a postura inerte devido
constatao de falta de mo de obra entre os entrevistados associados e os
no-associados (ativos ou reativos quanto ao contedo estratgico):
59
Tem mo de obra? No tem. No existe mo de obra (En-
trevistado 1).
[...] eu no tenho uma ficha, vamos supor de um homem
que t querendo trabalhar [...] a regio toda tem dificulda-
de de mo de obra (Entrevistado 4).
Essa falta de mo de obra acarreta uma fragilidade das empresas asso-
ciadas e no-associadas:
Eu tenho que dar meu seguro desemprego, meus trs me-
ses de seguro, mais o meu salrio aqui, quer dizer, a gente
precisa de mo de obra e se sujeita a isso (Entrevistado 3).
Outro fato que demonstra a postura inerte de strategizing se d com os
organismos ambientais, visto que as aes propostas so imediatamente aca-
tadas. Essa atitude acontece em funo do carter coercitivo do rgo, como
tambm em funo do que foi tratado no item sobre tica:
[...] a gente j teve muito problema aqui [...], de meio am-
biente, de tudo, ministrio do trabalho [...] eu, quando co-
mecei, eu j comecei mais certo que os outros. Eu j num
comecei to errado (Entrevistado 1).
[...] esses dias teve uma promotora. Veio a promotoria de
Curitiba aqui. Veio, fiscalizou tudo, tal e tal, viu, no tinha
nada de errado [...] (Entrevistado 3).
O relato do entrevistado sobre uma conversa com um funcionrio do
rgo ambiental bastante ilustrativo sobre o assunto:
Chicfi, misericrdia, voc me fala o que eu fao com essa
gua. Quer que eu tomo ela? Porque voc no falam (En-
trevistado 3).
Os relatos acima parecem ilustrar as duas situaes encontradas: postu-
ra efetiva, frente aos stakeholders que so passveis de influncia pelo poder
que detm as empresas, e postura inerte em relao queles que possuem
60
poder sobre a empresa, principalmente aqueles que possuem condies pu-
nitivas sobre os negcios.
Linguagem: os fenmenos relativos comunicao dos entrevistados
associados e dos no-associados (ativos ou reativos quanto ao contedo es-
tratgico) representam a simplicidade com que eles se comunicam. A possi-
bilidade de encontrar um referencial para entendimento obtido da estats-
tica lexical, atravs do coeficiente de variedade vocabular, que estipula a
relao entre o nmero de palavras diferentes e o nmero total de palavras
encontradas na entrevista (RICHARDSON, 1999). Nesse sentido, os entre-
vistados associados apresentaram mdia de 0,2302 contra 0,2333 dos no-
associados, sugerindo uma capacidade lxica semelhante e reduzida entre
os entrevistados, independentemente de serem ou no associados. A preo-
cupao com a linguagem encontrada em Clegg, Carter e Komberger (2004)
e Wilson e Jarzabkowski (2004), porque vlido conhecer a linguagem da
estratgia e como essa linguagem interfere no processo de sua criao. Os
dados indicam que, atravs da anlise lexical dos entrevistados e a compara-
o linear daqueles que so associados e dos no-associados, existe proxi-
midade dos recursos lingusticos. O que se encontrou em termos lingusticos
auxilia a compreenso da simplicidade da forma de comunicao entre os
empresrios do APL de Metais Sanitrios e a decorrente simplicidade no pro-
cesso gerencial e estratgico.
4.2 Anlise Quantitativa
O construto relativo aos comportamentos estratgicos dos integrantes
do APL de Metais Sanitrios foi considerado sob as perspectivas dos dois
grupos pr-classificados desta pesquisa: as empresas associadas e as no-
associadas AIMES e as empresas ativas e as reativas quanto ao contedo
estratgico. Elaborado por meio da fase qualitativa e da base terico-emprica,
o construto foi composto por 11 indicadores em escala intervalar e mtrica
de classificao somada (Likert). O incio da anlise ocorreu com a verifica-
o missing values entre as variveis, o que ocorreu em funo da coleta dos
dados ter sido administrada pelo prprio pesquisador, seguida de sucessivos
contatos pessoais e telefnicos.
Optou-se, primeiramente, pela anlise de correlao de Spearman en-
tre as variveis, conforme Tabela 2. Houve a retirada, para fins de apresenta-
61
o nesse momento, das variveis viajar sozinho e procurar a igreja como
comportamento estratgico dos respondentes, por no apresentar correla-
es com outros indicadores.
O teste apontou as principais correlaes entre os fatores: conversas
familiares, isolamento e leitura como prtica estratgica e conversas com pes-
soas do ramo, happy hour, conversas com empregados de outras empresas,
conversas com pessoas do ramo e conversas com empregados. Tambm foi
encontrada correlao entre conversas com pessoas de fora do ramo e o
momento de folga. Essas correlaes informam que os empresrios podem
ser classificados em trs classes quanto prtica estratgica: os empresrios
que tendem a possur comportamento recatado quando pensam a estratgia;
os empresrios que tendem a se reunir com outras pessoas do ramo de me-
tais sanitrios, sejam seus empregados ou no, em reunies informais; e aque-
les que conversam com pessoas de fora do ramo de metais sanitrios em
situaes fora do cotidiano empresarial.
Na perspectiva das empresas associadas e das no-associadas (Tabela
3), os empresrios somente podero ser considerados como grupos distintos
no momento de fazer a estratgia nos indicadores isolamento e conversas
com familiares. Essas prticas so utilizadas pelas empresas associadas. Ou-
tro indicador em que possvel consider-los como grupos distintos no mo-
mento de fazer a estratgia falar com empregados das outras empresas.
Nesse indicador, a utilizao dessa prtica estratgica foi encontrada nas
empresas no-associadas. Essa constatao apresenta a ideia de que as or-
ganizaes associadas possuem liderana nas prticas gerenciais no APL de
Metais Sanitrios e as no-associadas procuram agir de maneira semelhante.
O comportamento estratgico dos respondentes, sob a tica das empre-
sas ativas e reativas quanto ao contedo estratgico (Tabela 4), apresenta
evidencias estatsticas de formao de grupos diferentes apenas no indicador
happy hour. Essa prtica utilizada pelos empresrios das empresas reativas.
Em funo de haver apenas um indicador em que foram encontradas dife-
renas estatsticas, possvel entender que os empresrios de empresas ati-
vas e reativas quanto ao contedo estratgico comportam-se de maneira pra-
ticamente semelhante ao elaborarem a estratgia, ou ainda que os empres-
rios das empresas reativas no possuem caracterstica ou preocupao com
pensamento estratgico em funo da dependncia operacional das empre-
sas ativas.
62
Os indicadores das prticas de comportamento estratgico, quando sub-
metidos aos quatro clusters base deste trabalho, indicam que no h diferen-
as estatsticas significantes no que diz respeito aos itens pesquisados na com-
posio da estratgia, conforme demonstra a Tabela 2, a seguir:
Tabela 2: Anlise de correlao de Spearman das prticas estratgicas.
Isolamento
Conversas
com pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga
Happy
Hour
Ler
Falar com
empregados
de outras
empresas
Conversas
com pessoas
do ramo
Conversas
com os
empregados
Nota: * correlao significantes ao nvel de 0,05.
** correlao significante ao nvel de 0,01.
Isolamento Conversas
com pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga Happy
Hour
Ler Falar com
empregados
de outras
empresas
Conversas
com pessoas
do ramo
Conversas
com os
emprega-
dos
1,000
,123
,420(*)
,244
,282
-,015
,018
,179
,217
,123
1,000
,147
,367(*)
-,012
,044
,320
,127
,216
,420(*)
,147
1,000
-,004
-,162
,474(**)
-,310
-,048
,208
,244
,367(*)
-,004
1,000
,015
,032
,172
,042
,184
,282
-,012
-,162
,015
1,000
-,285
,372(*)
,499(**)
,156
-,015
,044
,474(**)
,032
-,285
1,000
-,278
,058
,044
,018
,320
-,310
,172
,372(*)
-,278
1,000
,448(**)
,131
,179
,127
-,048
,042
,499(**)
,058
,448(**)
1,000
,534(**)
,217
,216
,208
,184
,156
,044
,131
,534(**)
1,000
Dessa forma, as diferenas de faturamento, principal interesse deste tra-
balho na anlise de cluster, no diferenciador das posturas estratgicas en-
tre os dirigentes das empresas do APL de Metais Sanitrios.
5 Concluso
Os dados analisados neste trabalho informam que os empresrios do
APL de Metais Sanitrios atuam de forma semelhante em relao ao
63
strategizing, sendo encontradas apenas pequenas diferenas de comporta-
mento estratgico.
No APL de Metais Sanitrios h grande influncia da empresa pioneira
no sistema estratgico das empresas associadas (ativas ou reativas quanto ao
contedo estratgico) e no-associadas (ativas ou reativas quanto ao conte-
do estratgico), sendo que identificou-se grande transferncia das prticas
estratgicas entre as empresas.
Em relao aos principais influenciadores das prticas estratgicas apre-
sentados, apenas entre as empresas associadas foi encontrada a presena de
atores no humanos no processo de criao da estratgia. As capacidades e
conhecimentos so semelhantes em todos os grupos analisados pela pesqui-
sa e contribuem para a simplificao e o conservadorismo das prticas estra-
tgicas, haja vista a formao individual de diversas origens. O contexto
influenciador bastante presente nas prticas estratgicas e contribui como
indutor da informalidade e simplicidade da criao da estratgia. As prticas
estratgicas decorrentes da empresa pioneira influenciaram primeiramente
as empresa associadas (ativas ou reativas quanto ao contedo estratgico),
em decorrncia da proximidade, e posteriormente as no-associadas (ativas
ou reativas quanto ao contedo estratgico). A tica, muito presente no pro-
cesso de criao da estratgia, em especial quando se trata do contexto,
influenciada por relaes individuais anteriores aos negcios, independente
dos grupos analisados. A busca por legitimidade e o consequente isomorfismo
organizacional coloca o elemento instituies como grande influenciador no
processo de formao estratgica no APL de Metais Sanitrios, em especial
nas empresas associadas e ativas quanto ao contedo estratgico. O poder
Tabela 3: Teste de comparao de mdias para as empresas associadas e no-associadas.
Mann-
Whitney U
Wilcoxon W
Z
Significncia
Ranking
mdio
quanto
ao associa-
tivismo
com
pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga Happy
Hour
Ler Falar com
emprega-
dos de
outras
empresas
Conversas
com
pessoas do
ramo
Conversas
com os
emprega-
dos
77,00
308,00
-2,264
,024
22,08
14,67
95,00
326,00
-1,536
,125
20,69
15,52
58,00
289,00
-2,897
,004
23,54
13,76
101,50
332,50
-1,397
,162
20,19
15,83
116,00
207,00
-,762
,446
15,92
18,48
116,00
347,00
-,760
,447
19,08
16,52
80,500
171,50
-2,110
,035
13,19
20,17
124,00
215,00
-,554
,580
16,54
18,10
90,000
321,00
-1,768
,077
21,08
15,29
Viajar
sozinho
133,50
364,50
-,132
,895
17,73
17,36
Igreja
101,50
332,50
-1,335
,182
20,19
15,83
Sim
No
64
no processo de strategizing mais presente nas empresas associadas e ati-
vas, como na tentativa de transmisso do discurso oficial empresarial de po-
der econmico e no processo de aceitao junto comunidade. Quanto ao
resultado da estratgia, foi encontrada uma situao tpica de pequenas em-
presas familiares, em que h uma fuso entre os interesses organizacionais e
individuais, independente do grupo de empresas utilizado para a anlise.
No que tange aos stakeholders, h duas formas de comportamento distintas:
a primeira acontece quando possvel exercer algum tipo de influncia, e a
segunda ocorre quando no h essa possibilidade. Essas duas posturas so
mais encontradas nas empresas ativas, independente de serem ativas ou
reativas quanto ao contedo estratgico. A linguagem, ltimo elemento te-
rico analisado, aparece como outro elemento que vem a corroborar a sim-
plicidade do processo estratgico e gerencial das empresas que compem o
APL de Metais Sanitrios, independente de serem associadas ou no, ativas
ou reativas quanto ao contedo estratgico.
Em relao possibilidade de correlao das principais prticas estra-
tgicas adotadas foi possvel encontrar trs posturas distintas entre os
respondentes: a postura dos empresrios que possuem um comportamento
recatado quando cria a estratgia; a dos empresrios que tendem a se reunir
informalmente com outras pessoas do ramo de metais sanitrios, sejam seus
empregados ou no; e a daqueles que conversam com pessoas de fora do
ramo de metais sanitrios, em situaes externas ao cotidiano empresarial.
Em relao situao de associativismo no processo de strategizing, os
empresrios associados tendem mais ao isolamento e a conversas com fami-
liares, e os no associados a conversas com empregados de outras empresas.
Tabela 4: Teste de comparao de mdias para as empresas ativas e reativas.
Mann-
Whitney U
Wilcoxon W
Z
Significncia
Ranking
mdio
quanto
ao associa-
tivismo
com
pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga Happy
Hour
Ler Falar com
emprega-
dos de
outras
empresas
Conversas
com
pessoas do
ramo
Conversas
com os
emprega-
dos
75,00
120,00
-1,572
,116
19,00
13,33
94,000
419,00
-,754
,451
16,76
19,56
65,000
110,00
-1,931
,054
19,40
12,22
105,00
430,00
-,330
,742
17,20
18,33
56,000
381,00
-2,314
,021
15,24
23,78
66,000
111,00
-1,900
,057
19,36
12,33
74,500
399,50
-1,577
,115
15,98
21,72
83,000
408,00
-1,440
,150
16,32
20,78
102,50
147,50
-,419
,675
17,90
16,39
Viajar
sozinho
111,00
436,00
-,073
,942
17,44
17,67
Igreja
79,500
404,50
-1,387
,166
16,18
21,17
Sim
No
65
O happy hour, por sua vez, diferencia a postura dos dirigentes das empresas
reativas quanto ao contedo estratgico
No que tange ao comportamento estratgico dos empresrios de acor-
do com o agrupamento analtico base, no foram encontradas diferenas
estatsticas nos indicadores analisados, o que informa que o processo de
strategizing pode no ser influenciado pelo faturamento das empresas.
O presente artigo pretendeu contribuir com o entendimento do
strategizing em redes de empresas. Para entende-lo, so necessrios novos
trabalhos na rea, em outras redes organizacionais industriais e de prestao
de servios, o que possibilitar a generalizao e a sedimentao dos conhe-
cimentos a respeito do strategizing.
Pratice end Content Strategic in
Network Organizations: a study in APL
de sanitary metals of the Loanda/PR
Abstract
This article aims to describe the main strategical practices in the network of
companies that comprise the APL of the Sanitary Metals de Loanda, Paran. The
theoretical framework of this strategy as practice and strategic content in network
companies. Two independent and complementary methodologies had been
adopted: first, an exploratory and qualitative phase result of the theoretical structure
to the design of the categories of analysis; after that, a survey research for the
application of the study to the population consisting of the integrant companies of
Local Productive Arrangement. The methodological procedures, therefore, were
multiple and descriptive and explanatory nature. The main meetings indicate that
Tabela 5: Teste Kruskal-Wallis para o cluster base.
Significncia
Ranking
mdio
clusters
com
pessoas
fora do
ramo
Conversas
familiares
Folga Happy
Hour
Ler Falar com
emprega-
dos de
outras
empresas
Conversas
com
pessoas do
ramo
Conversas
com os
emprega-
dos
,487
13,95
19,50
18,50
19,50
,269
18,64
23,33
14,00
15,20
,249
14,50
23,33
19,86
15,65
,055
16,91
23,33
10,50
19,55
,363
20,68
12,92
15,07
18,45
,058
14,32
26,42
18,79
14,75
,287
19,32
11,83
15,57
20,25
,985
17,82
16,50
18,07
17,35
,197
13,68
19,67
22,93
16,60
Viajar
sozinho
,596
16,73
21,00
15,14
17,90
Igreja
,133
19,50
23,25
12,14
15,60
1
2
3
4
66
the leaders of the companies studied have adopted a strategy process informal
and simplified, with a large transfer of strategic practices between managers and
the adoption of three different positions: The main finds indicate that the managers
of the companies studied present a informal and simplified strategic process; there
are transfers of the strategical practices between managers; the managers adopt
three distinct positions: a) coy behavior; b) those who tend to meet with people in
the industry and c) those who talker with people from outside the industry.
Key-words: Strategic Practice. Content Strategy. Organizational Networks.
REFERNCIAS
ANSOFF, H. I. Strategies for diversification. Harvard Business Review,
Boston. v. 35, n. 5, p. 113-125, 1957.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
BULGACOV, S. Contedo e processo estratgico: estudo comparativo de
casos na indstria alimentcia do Paran. 1997. Tese (Doutorado em Adminis-
trao) Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Fundao Get-
lio Vargas. So Paulo:, 1997.
BULGACOV, S, et al. Administrao estratgica: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2007.
CHAKRAVARTHY, B. S.; DOZ, I. Strategy process research: focusing on
corporate self-renewal. Strategic Management Journal, London, v. 13, 1992.
CLEGG, S.; CARTER, C.; KOMBERGER, M. Get up, I feel like being a strategy
machine. European Management Review, Hampshire v. 1, n. 1, p. 21-28, 2004.
CRESWELL, J. C. Projeto de Pesquisa: mtodos qualitativo, quantitativo e
misto. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.
DENIS, J. L; LANGLEY, A.; ROULEAU, L. Studying strategizing in
pluralistic contexts: a methodological agenda, 2004. Disponvel em: <http://
www.strategy-as-practice.org>. Acesso em: 1 fev. 2008.
FIGUEIREDO, R. S.; ZAMBOM, A. C. A empresa vista como elo da cadeia de
produo e distribuio. Teoria e Prtica da Administrao: Artigos seleciona-
dos da Revista de Administrao da USP. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
67
FLICK, U. Uma introduo pesquisa qualitativa. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
GIMENEZ, F. A. P. O estrategista na pequena empresa. Maring: [s.n.],
2000.
GRANT, R. M. Corporate Strategy: Managing Scope and Strategy Content. In:
PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. (Eds.). Handbook of
Strategy and Management. London: Sage, 2002.
IPARDES. Arranjo produtivo local Metais Sanitrios de Loanda e
Regio: estudo de caso. Curitiba: IPARDES, 2006. 57p.
JARZABKOWSKI, P. Strategic practices: an activity theory perspective on
continuity and change. Journal of Management Studies, London, v. 40,
n. 1, p. 23-55, 2003.
______. Strategy as practice: an activity-based approach. London: Sage,
2005.
MAY, T. Pesquisa social: questes, mtodos e processos. 3. ed. Porto Alegre:
Artmed, 2004.
MEIRELLES, A. de M.; GONALVES, C. A. Uma Abordagem para Estratgia
Utilizando Analogias. In. ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO DOS
PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 2000,
Florianpolis. Anais... Florianpolis, 2000. 1 CD-ROM.
MINTZBERG, H. Generic strategies: toward a comprehensive framework. In:
LAMB. R. B.; SHRIVASTAVA, P. (Eds.). Advances in strategic
management, Greenwich, Conn., v. 5, p. 1-67, 1988.
PETTIGREW, A. M. The Character and Significance of Strategy Process
Research. England: Strategic Management Journal, London, v. 13, p. 5-16,
1992.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e
da concorrncia. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus. 2004.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 1989.
68
WHITTINGTON, R. Strategy as practice. Long Range Planning, London, v.
29, n. 5, p. 731-735, 1996.
______. O que estratgia. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 173 p.
______. The work of strategizing and organizing: for a practice perspective.
Strategic Organization, London, vol 1, p. 119-127, feb. 2003.
______. Strategy after modernism: recovering practice. European
Management Review, Hampshire, v. 1, n. 1, p. 62-68, 2004.
WHITTINGTON, R.; JOHNSON, G.; MELIN, L. The emerging field of strategy
practice: some links, a trap, a choice and a confusion. Anais EGOS
Colloquium. Ljubljana, Slovenia, july 2004.
WILSON, D. C.; JARZABKOWSKI, P. Thinking and acting strategically: new
challenges for interrogating strategy. European Management Review,
Hampshire, v. 1, n. 1, p. 14-20, 2004.
Livros Grtis
( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download:

Baixar livros de Administrao
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Cincia da Computao
Baixar livros de Cincia da Informao
Baixar livros de Cincia Poltica
Baixar livros de Cincias da Sade
Baixar livros de Comunicao
Baixar livros do Conselho Nacional de Educao - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Domstica
Baixar livros de Educao
Baixar livros de Educao - Trnsito
Baixar livros de Educao Fsica
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmcia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Fsica
Baixar livros de Geocincias
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de Histria
Baixar livros de Lnguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemtica
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinria
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Msica
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Qumica
Baixar livros de Sade Coletiva
Baixar livros de Servio Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo

fs000259 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

fs000259 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

41

Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 24, p. 11-40, maio/ago 2009

Anda mungkin juga menyukai