CLASE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Partiremos de una posible definicin de Organizaciones de la Sociedad Civil

socialmente transformadoras:
Aquellas organizaciones que, no teniendo fin de lucro ni estando animadas por
una racionalidad economicista, trascienden el eje de confrontacin hegemnico-
contrahegemnico, y son capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos
lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de
participacin comunitaria y consultiva.
Estn dotadas de capacidades tcnicas y de gestin acordes a su propia
identidad, y de una actitud fle!i"le e innovadora, de permanente adaptabilidad al
cambio#.
ADAPTABIIDAD A CA!BIO
"l proceso de Planificacin tiene # niveles:
Planificacin "strat$gica
Planificacin Operativa
!uc%as organizaciones fracasan por&ue van directamente a la planificacin
operativa' sin realizar primero la estrat$gica(
)o constru*en valores compartidos con la profundidad suficiente * no detectan el
cambio +interno' e,terno- ni se adaptan al mismo(
Dentro de la Planificacin "strat$gica +P"- podemos detectar dos niveles de
an.lisis:
a- os supuestos organizacionales' asociados a valores * principios' &ue
constitu*en el nivel superior de la P"
b- "l an.lisis conte,tual * la formulacin de estrategias * l/neas de accin
PA)I0ICACIO)
"1"C2CIO)

"3A2ACIO)
PA)I0ICACI4
)
"ST5AT"6ICA
PA)I0ICACI4
) OP"5ATI3A
Dentro de la Planificacin Operativa aparecen los proyectos y actividades &ue
realiza la organizacin(
Considerando estos niveles' el ciclograma anterior' puede ampliarse dando lugar
al siguiente' conocido como modelo ci"erntico de adaptabilidad al cambio(
"n el mismo se visualizan los lazos de retroalimentacin +5- de distintos niveles(






3emos as/ &ue el monitoreo +evaluacin durante un pro*ecto- * la evaluacin
puede llevar a modificar pr,imos pro*ectos' pero tambi$n pueden llevarnos a
modificar las estrategias e inclusive los 7supuestos organizacionales8 o niveles
superiores de la planificacin(
5 9ra 3uelta
5 #da 3uelta
5 :ra 3uelta
S2P2"STOS
D" A
O56A)I;ACIO)
P5O65A!AS
<
P5O<"CTOS
"ST5AT"6IAS <
I)"AS D"
ACCIO)
!O)ITO5"O
<
"3A2ACIO)
)ormalmente' cuanto ma*or sea el nivel del ciclo' se realizar. seg=n per/odos de
tiempo ma*ores(
El proceso de Planificacin Estratgica
"l proceso de Planificacin "strat$gica tiene como propsito la formulacin de las
Estrategias institucionales( Algunos autores distinguen 7Ob>etivos "strat$gicos8
+como metas- de las estrategias como medios o caminos(
"n otros casos' adem.s de formular estrategias' se intenta visualizar 7l/neas de
accin8' modos de materializar en actividades concretas las estrategias +&ue
pueden ser la base o idea para probables pro*ectos-(
)osotros a&u/ solamente utilizaremos el concepto de estrategia(
Podemos definir en principio las estrategias como pautas generales que orientan
la posterior planificacin operativa
a planificacin estrat$gica procura la me>or manera de cumplir con la misin y los
valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el conte!to
Como *a se di>o' constitu*e un paso previo a la planificacin operativa' la cual se
ocupa de organizar los recursos en torno a actividades' pro*ectos * programas(
2n corriente error de muc%as organizaciones es pasar directamente a la
formulacin de actividades * pro*ectos' sin %aber atravesado previamente la fase
estrat$gica de la planificacin(
"sto puede llevar a serios problemas institucionales' por cuanto se puede estar
dilapidando energ/as en actividades * pro*ectos eficientemente organizados' pero
&ue no son pertinentes a los valores de la organizacin' sostenidos en la visin
compartida(
os niveles superiores de la planificacin estrat$gica' es decir' la definicin de los
supuestos organizacionales' los grandes principios rectores * orientadores de una
organizacin' re&uieren de un profundo' prolongado +en rigor' permanente- traba>o
de la comunidad organizacional' articulando permanentemente sus diversidades
en torno a valores compartidos(
Constitu*e el verdadero 7cimiento8 para las posteriores actividades colectivas(
Cuando las organizaciones se lanzan a realizar actividades * pro*ectos salteando
estas etapas +estrat$gicas-' casi con seguridad la carencia aparecer. * se
manifestar. de muc%as maneras +enfrentamientos' des.nimo' falta de recursos'
ba>a dedicacin' malestar-(
a formulacin de estrategias puede as/ ser vista como un eslabn o enlace entre
los valores institucionales * la planificacin operativa(
3alores de la
organizacin
+supuestos
organizacionales
0ormulacin de
"strategias
Planificacin
Operativa
+pro*ectos-
Por lo tanto los pro*ectos * actividades en general' deben ser identificados *
formulados slo despu$s de &ue la organizacin tenga en claro sus estrategias, *a
&ue a&uellos deben ser co%erentes con estas =ltimas(
Conforme a lo dic%o de &ue la planificacin estrat$gica procura cumplir con la
misin * los valores institucionales en general' dentro de un conte,to dado' las
estrategias pueden visualizarse a trav$s del siguiente es&uema general:
Conte,to
"strategias
"sto significa &ue las estrategias deben al mismo tiempo:
a- 5esponder a los valores de la organizacin' a su visin' misin * marco
conceptual del proceso de desarrollo' en la ma*or medida posible
b- Ser las mas adecuadas * viables en funcin de un conte,to +e,terno e
interno-
"n modo sinptico' podemos conceptualizar el proceso de P" en tres etapas
sucesivas:
:( Definicin de los valores o supuestos organizacionales
#( An.lisis conte,tual
9( 0ormulacin de "strategias
"l paso 9 es el resultado al &ue apunta todo el proceso' pero no puede ser
abordado si no se cuenta previamente con la realizacin del : * del #(
Los supuestos oganiacionales
Para poder formular adecuadamente las estrategias' es necesario definir
previamente varios conceptos' &ue pueden ser englobados dentro de los llamados
?supuestos organizacionales?(
3alores o supuestos
organizacionales
PA)I0ICACI4) "ST5AT@6ICA
os supuestos organizacionales +llamados as/ por ser construcciones
intersub>etivas de la organizacin- refle>an los valores compartidos de los
miembros de la organizacin(
"n general suelen conceptualizarse en tres categor/as
:
:
a! "isin
#! $isin
c! $arco Conceptual del Proceso de %esarrollo
A continuacin daremos breves definiciones para los tres supuestos:
"isin
"s importante destacar &ue la visin no depende slo de lo que haga nuestra
organizacin' sino tambi$n de lo &ue %agan otras organizaciones * fuerzas
sociales actuantes(
Para algunos autores +Anelo' BarstoA- %a* dos tipos de visin:
a visin de la comunidad transformada' es decir' como soBamos &ue ser.
nuestro escenario local o regional en un plazo determinado
a visin del desarrollo institucional &ue describe el cmo imaginamos
nuestra organizacin en dic%o plazo(
a visin responde a la pregunta $%acia donde vamos&'
$isin
1
El Anlisis Contextual, que se ver luego, puede tambin considerarse un Supuesto Organizacional
"s el 7sueBo8 organizacional' es la e,presin e,pl/cita' participativamente construida'
de una situacin futura de la comunidad' conforme a los valores de la organizacin(
Tal escenario debe ser dif/cil de lograr' como para &ue constitu*a un desaf/o'
aun&ue no imposible' en cu*o caso llevar/a a la par.lisis(
"n general' la visin es la e,presin institucional de cmo desea * cree &ue ser. la
situacin de una comunidad * un .mbito geogr.fico determinados' en algunos aBos
+C' :D-(
a misin es el aporte espec/fico de nuestra organizacin particular al
cumplimiento del sueBo' de la visin(
"s lo &ue %ace nuestra organizacin' lo &ue la caracteriza(
"s la declaracin e,pl/cita' participativamente construida' de la razn de ser de
nuestra organizacin(
Por lo tanto &ueda claro &ue la misin debe ser co%erente con +conducente a- la
visin(
a misin responde a la pregunta $(u es lo que hacemos&' o tambi$n $)ara
qu e!iste la organizacin&'
2na analog/a &ue puede aclarar la relacin entre 3isin * !isin' es la del
ecosistema(
As/ como un ecosistema resulta de la interaccin de un con>unto de especies' la
visin resulta de un con>unto de organizaciones * fuerzas sociales actuantes(
Del mismo modo' as/ como en el ecosistema cada especie tiene un 7nic%o8
ecolgico' o funcin espec/fica' cada organizacin tiene una misin' una razn de
ser(
Tambi$n puede ser =til la imagen de un r/o * sus afluentes(
De todo esto se desprende &ue la visin resulta idealmente de las misiones
articuladas de un gran n=mero de organizaciones traba>ando en red' es decir con
v/nculos cooperativos * no conflictivos(
Eueda claro &ue en la pr.ctica esto dista de ser as/(
3isin
!isin
O)6 :
!isin
O)6 #
!isin
O)6 n
3isin: !as Amplia(
5esultante de un
con>unto vasto de
fuerzas
sociales(
!isin: es menor &ue
la visin(
"s el aporte espec/fico
de la organizacin
$arco Conceptual del Proceso de %esarrollo
"ste supuesto organizacional es frecuentemente de>ado de lado en alguna
bibliograf/a de Planificacin "strat$gica' pero es sin embargo' de m.,ima
importancia(
2na misma misin' por e>emplo 7reducir la brec%a entre ricos * pobres8 puede ser
perseguida de distintos modos
#
' por e>emplo: mediante la presin pol/tica' el
asistencialismo' la luc%a armada' la educacin popular * concienciacin o la
promocin del desarrollo de base participativa(
Cada organizacin declara' a trav$s del !CPD' cual es su estilo' su modo de
%acer' su comprensin del proceso de desarrollo +por e>emplo' el Desarrollo a
"scala Fumana' &ue implica promover la participacin como base de sinergia
social-
"l !CPD se relaciona con los procesos' es' de alg=n modo' la estrategia
paraguas' o macro estrategia organizacional
5esponde a la pregunta $cmo lo hacemos&'
El an&lisis conte'tual
"l an.lisis conte,tual es una etapa del proceso de P" &ue procura lograr el
conocimiento del conte,to en el &ue se mueve la organizacin' a fin de priorizar
a&uellas estrategias &ue sean m.s compatibles con $ste(
Cuando %ablamos de conte,to' nos referiremos a&u/ tanto al e!terno +medio
ambiente- como al interno de la organizacin(
"l an.lisis conte,tual es tambi$n un 7supuesto organizacional8( Desde una postura
epistemolgica &ue reconoce la sub>etividad de &uien percibe como factor &ue
influ*e en la propia realidad' no conoceremos el conte,to 7ob>etivo8 si no &ue
conoceremos la imagen &ue la organizacin pro*ecta de su conte,to(
"sto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de
!aturana * 3arela' en el &ue la organizacin trae a la luz su propio conte,to' su
propio mundo(
2
Algunos autores, como Elo Anello, opinan que misi!n "C#$ deben necesariamente coincidir, que el
proceso es en %ltima instancia anlogo al &in perseguido'
"l !CPD es la e,presin e,pl/cita' participativamente construida' de la
manera de intervenir' del estilo de desarrollo' del tipo de procesos a
trav$s de los cuales nuestra organizacin promueve su misin(
Aclarado esto' es decir' &ue la organizacin siempre interpretar. su conte,to a
trav$s de su sub>etividad' de su carga terica' de su cultura organizacional'
veamos algunas 7%erramientas8 de an.lisis conte,tual: %erramientas para el
conocimiento general del conte,to e,terno' * el procesamiento de dic%o
conocimiento a trav$s de m$todos tales como el 0ODA o la !atriz de )ecesidades
* Satisfactores(
*onocimiento de la microregin y del conte!to e!terno en general
",isten diversos medios para obtener conocimiento del conte,to e,terno' muc%os
de los cuales son las propias t$cnicas de recoleccin de datos propias de las
ciencias sociales(
"ntre ellos:
!apas de la microregin +=tiles para organizaciones de fuerte insercin
territorial-
istado de instituciones * actores relevantes del .rea geogr.fica o esfera de
influencia de nuestra organizacin
"stad/sticas * registros informativos
Informacin recogida en grupos focales o informantes clave
Informacin recogida por medio de instrumentos cl.sicos +entrevistas'
encuestas-
"l ob>etivo es en todos los casos' ad&uirir la m.,ima informacin posible con
respecto al medio ambiente en el &ue se mueve nuestra organizacin'
entendi$ndose por este el con>unto de actores +individuales e institucionales- * de
factores culturales * naturales &ue influir.n en el desempeBo de la misma(
Se debe tener presente &ue este medio ambiente es tanto geogr.fico como
7ilocal8' es decir' no geogr.fico' si no tem.tico(
As/' para una organizacin de la salud' las pol/ticas sanitarias nacionales pueden
ser un elemento importante en su conte,to +macro conte,to-' independientemente
de &ue el ministerio est$ geogr.ficamente le>ano(
El mtodo +,-A
"ste m$todo' surgido de la planificacin estrat$gica militar' * adoptado en el
mundo empresarial' adolece de fuertes defectos de linealidad * reduccionismo(
)o obstante' es =til conocerlo * puede a*udar a la P" de las OSC' por tener la
virtud de procesar el conocimiento disponible sobre el conte,to e,terno * sobre las
condiciones internas de la organizacin' a trav$s de cuatro operadores
conceptuales &ue 7acortan el camino8 %acia la formulacin de estrategias(
"stos operadores son las
0ortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Decimos &ue estos operadores 7acortan el camino8 por &ue permiten destacar la
informacin relevante' la esencia de lo &ue finalmente nos interesa saber de ese
conte,to' es decir' identificar a&uellas situaciones &ue no ser.n neutras con
respecto a posibles estrategias' si no &ue las favorecen o las dificultan(
os cuatro operadores surgen de una matriz de # , #' &ue surge de considerar' por
un lado si la situacin es e,terna o interna con respecto a la organizacin' * por el
otro' si es favorable o desfavorable a la misma(
as fortalezas son capacidades de nuestra organizacin: conocimientos'
destrezas' e,periencia' compromiso' tiempo de dedicacin' profesionalismo'
recursos log/sticos propios' creatividad' posicionamiento' etc(
as oportunidades son a&uellas situaciones derivadas de actores e,ternos de
nuestra organizacin' &ue propician o facilitan el accionar de nuestra organizacin(
Por e>emplo pol/ticas &ue fomentan e,actamente a&uello &ue nos proponemos
como misin' oportunidades de financiamiento' aceptacin de la comunidad a un
determinado tema' etc(
as de"ilidades son a&uellas ausencias o ba>o desarrollo de capacidades en
nuestra organizacin' &ue podr/an dificultar una determinada estrategia( Por
e>emplo' la falta de formacin de nuestros miembros en una determinada tem.tica
constitu*e una debilidad para encarar acciones en dic%a tem.tica(
as amenazas son el reverso de las oportunidades: situaciones derivadas de
actores e,ternos &ue se oponen o dificultan nuestro accionar(
A veces antes de implementar una determinada estrategia' debe %acerse un
traba>o previo para convertir las debilidades en fortalezas +por e>emplo' con un
programa de capacitacin interna- * revertir las amenazas' neutraliz.ndolas e
inclusive convirti$ndolas en oportunidades +por e>emplo una campaBa para
sensibilizar * promover la valorizacin de un tema &ue est. desacreditado por el
mal mane>o &ue tuvo en el pasado-
.nterno E!terno
+avora"le /01 0ortalezas Oportunidades
-esfavora"le /-1 Debilidades Amenazas
"l an.lisis 0ODA consiste en identificar participativamente cuatro con>untos de:
0ortalezas' Oportunidades' Debilidades * Amenazas(
"ventualmente cuando el n=mero de elementos de cada uno de estos con>untos
sea elevado' se deber. %acer una priorizacin * seleccin de 0' O' D * A' a fin de
contar con menos variables en la identificacin de las estrategias(
Dic%a seleccin puede %acerse por consulta grupal * puede apo*arse con
instrumentos tales como el m$todo de priorizacin por pares' &ue permite
encontrar 0' O ' D * A prioritarias(
Supongamos &ue &ueremos priorizar un n=mero menor de 0ortalezas:
0n 09 0# Se comparan de a pares' por e>emplo
0: con 0#( "n el casillero en &ue se
0: ?cruzan? se coloca la &ue el grupo
considere la m.s importante(
0# uego se cuentan las veces &ue apaG
rece cada una' * la &ue aparezca
09 m.s veces' es a&uella a la &ue el
grupo da m.s prioridad' luego la #da'
etc('

0nG:
2atriz de necesidades y satisfactores
2n m$todo distinto' &ue puede resultar complementario para conceptualizar el
conte,to en t$rminos de la posterior formulacin de estrategias es la !atriz de
)ecesidades * Satisfactores(
a misma responde al marco terico del Desarrollo a "scala Fumana' * permite
evaluar: cmo se satisfacen' con &u$ tipo de satisfactor * el grado de poblacin
&ue tiene acceso a tal satisfaccin' lo &ue permite luego tomar decisiones sobre
las estrategias prioritarias(
Necesidad (Co)o se satisface* Satisfactores + Po#l
Subsistencia
Proteccin
Afecto
Ocio
Creacin
Identidad
"ntendimiento
ibertad
Participacin
Trascendencia
La for)ulacin de Estrategias
Con estos elementos definidos +visin' misin' !CPD * an.lisis conte,tual- es
posible pasar a la formulacin de estrategias(
2na definicin de estrategia m.s completa &ue la dada' podr/a ser a%ora:
Son cauces' modalidades prioritarias de intervencin(
Supongamos &ue %emos procesado la informacin conte,tual en t$rminos de
0ODA' * &ue consideramos &ue la misin est. alineada con la visin' por lo &ue
bastar. tener presente la misin(
A=n as/' para formular las estrategias' se deber. tener presente simult.neamente
la misin' el !CPD' * las 0ODA(
"n el diagrama se ve &ue las estrategias +"- deben satisfacer simult.neamente
estas tres condiciones(
Sin embargo' la formulacin de estrategias es un momento sumamente creativo e
intuitivo( os miembros del grupo pueden consultar ampliamente sobre las
estrategias' * formular un amplio n=mero de estrategias a partir de una 7lluvia de
ideas8
"n este proceso de formulacin' debe evitarse la corriente tendencia a e,presar
actividades. as estrategias son m.s gen$ricas &ue las actividades(
"stas =ltimas pueden luego identificarse como 7l/neas de accin8' al comenzar a
pensar en t$rminos operativos o pro*ectuales +las l/neas de accin vinculan la fase
estrat$gica con la operativa * pro*ectual-(
2na vez &ue se cuenta con un amplio n=mero de estrategias formuladas por el
e&uipo' se pueden identificar las mas relevantes a trav$s una matriz de
ponderacin(
"
0ODA
+Conte,to-
!CPD
!isin
as estrategias son pautas generales &ue orientan la posterior
planificacin operativa' surgidas dentro de * tendientes a un proceso
acorde al )arco conceptual del desarrollo' &ue permitan el m!imo grado
de cumplimiento de la )isin +* por lo tanto a apro,imarnos a nuestra
,isin!' dentro de las condiciones dadas por el conte'to(
a matriz permite calificar cada estrategia en funcin de la misin' el !CPD * el
0ODA( "n este =ltimo caso' se deber. desglosar el 7grado de aprovec%amiento de
0ortalezas * Oportunidades8 +de valor positivo- del 7grado de obstaculizacin
debido a Debilidades * Amenazas8 +de valor negativo-
a escala de ponderacin para cada columna variar. seg=n los criterios del e&uipo
de planificacin(
"strategia 3inculo con
la !isin
Concordanci
a
Con !CPD
Aprovec%aG
miento 0 *
O
P$rdida
por
D * A
Suma total
" : 9 C # G: H
" # I C 9 D :#
" 9 I I # G9 J
K
" ) : # 9 G# I
"n esta matriz dada como e>emplo gen$rico el rango de ponderacin para !isin *
!CPD es de D a C' mientras &ue el de 0O es de D a 9 * el de DA de D a G9
Se observa &ue las estrategias prioritarias son la " : * la " #(
"stas son por lo tanto las estrategias prioritarias para la organizacin' *a &ue son
los &ue me>or combinan la !isin' el !CPD +supuestos' valores- con el An.lisis
Conte,tual +entendido a trav$s del 0ODA-(
Tambi$n puede observarse la siguiente situacin con la " 9(
Si la " 9 no se enfrentara a ciertas Debilidades * Amenazas' muestra un
interesante potencial +su ponderacin ascender/a a H puntos' igual &ue la ":-(
"n estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de
fortalecimiento institucional, es decir' en intervenciones orientadas a convertir la
Debilidades en 0ortalezas * L o las Amenazas en Oportunidades(
As/ se estar. en el futuro' en condiciones de aplicar la estrategia(
Con la identificacin de las "strategias Prioritarias finaliza el proceso de P"' * se
est. en condiciones de pasar a pensar en t$rminos de l/neas de accin &ue
pueden llevar al surgimiento de programas * pro*ectos' materia de la planificacin
operativa(
as l/neas de accin definen en forma algo m.s espec/fica el tipo de traba>o &ue
podr/a realizarse para implementar una estrategia(
2na estrategia puede originar una o m.s A(
">emplo:
Estrategia3 Impulsar procesos de promocin ambiental informales * participativos
45neas de Accin3
GTalleres de capacitacin con vecinos
G"ncuentro barrial de emprendimientos ambientales dom$sticos
GCine debate sobre problem.tica ambiental
El Ciclo de Planificacin Estratgica
Como *a fue dic%o' el ciclo de planificacin estrat$gica es de mediano a largo
plazo' * debe e>ercerse permanentemente en la vida de la organizacin(
2n proceso de planificacin estrat$gica tomar. probablemente algunos meses *
una serie de reuniones(
Algunos pasos caracter/sticos pueden ser
61 7eleccin del equipo de la )lanificacin Estratgica
MEui$n realizar. la P"N
Obviamente' cuanto m.s amplio sea el grupo ma*or es la ri&ueza de la P"'
pero m.s largo es el proceso de consulta(
81 9euniones para consultar y consensuar la :isin /tanto la de el -esarrollo
.nstitucional como la de la *omunidad ;ransformada1
<1 9euniones para consultar y consensuar la 2isin.
=1 9euniones para consultar y consensuar el 2arco *onceptual del -esarrollo
>1 9euniones para definir metodolog5as y el plan para el Anlisis *onte!tual
?1 Etapa de recoleccin de datos para tener la informacin adecuada /a
travs de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.1 y
poder conformar el mapa de la microrregin, las listas de organizaciones,
etc.
@1 9eunin para el procesamiento de la informacin a travs de la 2atriz de
Aecesidades y 7atisfactores, mtodo +,-A u otros
B1 9euniones para formulacin y priorizacin de Estrategias /y 45neas de Accin1
C1 Ela"oracin del documento de la )lanificacin Estratgica
6D1 Apro"acin del documento.