Anda di halaman 1dari 35

Bab 8: Mengukur Biaya Hidup-Siklus

Bab 8
Biaya Siklus-Hidup M
easuring



PERTANYAAN

8-1 Total-siklus hidup pendekatan biaya adalah cara yang komprehensif bagi para
manajer untuk memahami dan mengelola biaya melalui tahap desain, pengembangan,
manufaktur, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, layanan, dan pembuangan
produk. Hal ini mengacu pada proses pengelolaan semua biaya sepanjang rantai
nilai. Dengan menggunakan pendekatan ini dapat menyebabkan penghematan biaya
besar. Dengan beberapa perkiraan, 80-85% dari total biaya hidup produk dilakukan
oleh keputusan yang dibuat dalam tahap RD & E, menggarisbawahi pentingnya
pengelolaan semua biaya sepanjang rantai nilai.

8-2 Tiga utama tahap s dari total-daur-hidup pendekatan biaya adalah (1)
penelitian, pengembangan dan rekayasa (RD& E), (2) manufaktur, dan (3) layanan
purnajual dan pembuangan.

8-3 Biaya Committed adalah mereka yang organisasi setuju harus
dikesampingkan (atau komitmen) untuk menutupi biaya produk melalui tiga tahap
utama dari siklus hidup. Biaya yang terjadi adalah biaya yang sebenarnya bahwa
organisasi telah dibayarkan selama tiga tahap utama dari siklus hidup produk.

8-4 Tiga sub tahapan yaitu tahap RD & E adalah (1) menggunakan riset pasar
untuk menilai muncul kebutuhan pelanggan yang mengarah ke generasi ide untuk
produk baru, (2) desain produk, di mana para ilmuwan dan insinyur
mengembangkan aspek teknis produk, dan ( 3) pengembangan produk, di mana
perusahaan menciptakan fitur penting untuk kepuasan pelanggan dan desain
prototipe, proses produksi, dan setiap perkakas khusus yang diperlukan.

8-5 Selama t dia layanan purnajual dan pembuangan tahap, organisasi harus
mempertimbangkan baik biaya yang terlibat dalam memberikan pelayanan kepada
produk segera setelah mereka berada di tangan pelanggan, serta biaya akhirnya
membuang produk. Berikut tiga substages biasanya terjadi selama tahap ini: (1)
pertumbuhan r apid dari pertama kali produk dikirim melalui tahap pertumbuhan
penjualan, (2) t ransition dari puncak penjualan ke puncak dalam siklus layanan,
dan (3 ) m aturity dari puncak dalam siklus pelayanan dengan waktu pengiriman
terakhir dibuat untuk pelanggan;pembuangan terjadi pada akhir kehidupan produk
dan berlangsung sampai pelanggan pensiun unit akhir suatu produk.

8-6 Target costing adalah metode perencanaan laba dan pengurangan biaya yang
berfokus pada pengurangan biaya untuk produk dalam penelitian, pengembangan
dan rekayasa (RD & E) tahap total siklus hidup suatu produk. Hal ini juga
mempertimbangkan semua aspek rantai nilai dan secara eksplisit mengakui total
biaya-hidup-siklus.

8-7 Dua elemen keuangan penting yang dibutuhkan untuk sampai pada target
biaya adalah harga jual target dan profit margin sasaran. Biaya target adalah
perbedaan antara keduanya.

8-8 Untuk pengembangan produk dan target costing tujuan, kebutuhan
pelanggan atau persyaratan harus diterjemahkan ke dalam fungsi produk atau
komponen untuk rekayasa. Fungsi kualitas penyebaran matriks berkaitan informasi
tentang kebutuhan pelanggan (yaitu, fitur yang pelanggan membutuhkan) untuk
fungsi atau komponen suatu produk. Matriks juga dapat mencakup evaluasi
kompetitif produk. Dengan cara ini, matriks menyoroti hubungan antara penawaran
yang kompetitif, kebutuhan pelanggan, dan parameter desain suatu produk. Matriks
digunakan untuk menghitung (komponen) peringkat fungsional betapa pentingnya
setiap komponen adalah untuk pelanggan, dan peringkat ini pada gilirannya
digunakan untuk menghitung indeks nilai (manfaat / biaya rasio) untuk setiap
komponen. Jika indeks nilai kurang dari satu, biaya melebihi manfaat, dan
komponen adalah likel y kandidat untuk pengurangan biaya dalam upaya untuk
mencapai target biaya.

8-9 Value engineering adalah proses di mana setiap komponen dari suatu produk
diteliti untuk menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya sambil
mempertahankan fungsionalitas dan kinerja. Dengan kata lain, value engineering
merupakan upaya terorganisir diarahkan untuk menganalisis fungsi dari berbagai
komponen untuk tujuan mencapai fungsi-fungsi ini pada biaya terendah secara
keseluruhan tanpa penurunan kinerja yang diperlukan, kehandalan, kemampuan
pemeliharaan, kualitas, keamanan, daur ulang, dan kegunaan.

8- 1 0 Target costing adalah paling berlaku selama penelitian, pengembangan
dan rekayasa (RD & E) tahap total siklus hidup suatu produk.

8- 1 1 Tim lintas fungsional membimbing proses biaya sasaran. Tim-tim ini
dapat mencakup, misalnya, perwakilan dari rekayasa organisasi desain,
manufaktur, akuntansi manajemen, dan daerah pemasaran, serta perwakilan dari
kalangan pemasok, pelanggan, dispos distributor, dan limbah
ers manajemen rantai. Supply, yang meliputi pengembangan koperasi, hubungan
jangka panjang yang saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok,
memainkan peran penting dalam target costing ketika pemasok aktif berpartisipasi
dalam menyelesaikan masalah pengurangan biaya.

8-12 T dia impas waktu (BET) metrik untuk proses pengembangan produk
ukuran s lamanya waktu dari awal proyek sampai produk telah diperkenalkan dan
menghasilkan keuntungan yang cukup untuk membayar kembali investasi awalnya
dibuat dalam perkembangannya.

8-13 T dia impas waktu (BET) metrik membawa bersama-sama dalam ukuran
tunggal tiga elemen penting dalam proses pengembangan produk yang efektif dan
efisien. Pertama, bagi perusahaan untuk impas pada R & D proses, investasi dalam
proses pengembangan produk harus dipulihkan. Jadi BET membutuhkan pelacakan
seluruh biaya proses desain dan pengembangan. Ini memberikan insentif untuk
membuat proses pengembangan produk yang lebih cepat dan lebih murah.Kedua,
BET menekankan profitabilitas. Hal ini mendorong manajer pemasaran, personil
manufaktur, dan insinyur desain untuk bekerja sama untuk mengembangkan
produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan nyata, termasuk menawarkan produk
melalui saluran penjualan yang efektif dengan harga yang menarik, dan dengan
biaya manufaktur yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan yang dapat membayar kembali biaya investasi pengembangan
produk. Dan ketiga, BET didenominasi dalam waktu: mendorong peluncuran
produk baru lebih cepat daripada kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi
dapat diperoleh lebih cepat untuk membayar investasi pengembangan produk.

8-14 Konsekuensi perilaku yang diinginkan yang mungkin sebagai orang fokus
pada peningkatan waktu impas (BET) metrik termasuk kolaborasi dan integrasi
lintas fungsi organisasi. Orang-orang dari berbagai disiplin ilmu berkumpul pada
awal setiap proyek pengembangan produk untuk memperkirakan waktu dan uang
yang mereka butuhkan untuk melakukan tugas-tugas mereka, dan dampak dari
upaya mereka pada keberhasilan keseluruhan proyek. The BET metrik
mempromosikan diskusi dan memfasilitasi pengambilan keputusan selama proyek
antara orang-orang dari beberapa fungsi sebagai informasi lebih lanjut tentang
proyek, pelanggan, dan pesaing menjadi tersedia.

8-15 U bernyanyi persen dari pendapatan dari produk baru sebagai metrik
kinerja mungkin gagal untuk merangsang produk yang sangat inovatif karena
metrik ini dapat menyebabkan pengembang produk untuk memperkenalkan produk
baru yang variasi kecil dari produk yang ada. Dengan pendekatan ini, produk
perusahaan menjalankan risiko menjadi basi atau disalin oleh penawaran yang
kompetitif, dan harga dan margin akibatnya akan menurun.

8-16 Tindakan non finansial bahwa sebuah perusahaan mungkin menggunakan
untuk memotivasi mencapai tujuan mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa
depan termasuk (1) t ime menghabiskan waktu dengan pelanggan kunci di akun
ditargetkan belajar tentang peluang dan kebutuhan masa depan mereka, dan (2)
jumlah proyek baru yang diluncurkan berdasarkan masukan pelanggan.

8-17 Tindakan non finansial bahwa sebuah perusahaan mungkin menggunakan
untuk memotivasi pencapaian tujuan mengurangi pengembangan produk waktu
siklus di berbagai produk termasuk (1) sejumlah proyek dikirim tepat waktu, (2)
rata-rata waktu yang dihabiskan oleh proyek-proyek di pengembangan, pengujian,
dan meluncurkan tahap proses pembangunan, dan (3) jumlah RD & E waktu dari
ide ke pasar.

8- 18 AKTIVITAS termasuk dalam penetapan biaya lingkungan termasuk
pemasok memilih yang filsafat dan praktek dalam menangani lingkungan cocok
dengan pembeli, membuang produk limbah selama proses produksi, dan
menggabungkan layanan dan pembuangan masalah purna jual ke dalam sistem
akuntansi manajemen.

8- 19 Biaya lingkungan Eksplisit termasuk biaya langsung teknologi
memodifikasi dan proses, biaya pembersihan dan pembuangan, biaya izin untuk
mengoperasikan fasilitas, denda yang dikenakan oleh instansi pemerintah, dan
biaya litigasi. biaya lingkungan Implisit sering berkaitan dengan infrastruktur
yang diperlukan untuk memantau isu-isu lingkungan. Contoh biaya lingkungan
implisit termasuk penasehat hukum, administrasi, pendidikan dan kesadaran
karyawan, dan hilangnya goodwill jika bencana lingkungan terjadi.

LATIHAN

8- 2 0 The-siklus hidup keseluruhan biaya pendekatan berbeda dari produk
tradisional biaya dalam hal itu mencakup penelitian, pengembangan dan rekayasa
(RD & E), manufaktur, dan layanan purnajual dan pembuangan siklus. Produk
tradisional costing lebih difokuskan secara sempit dan hanya memikirkan biaya
yang terjadi dalam tahap pembuatan siklus hidup produk keseluruhan.

8- 21 Manfaat menggunakan total-siklus hidup pendekatan biaya untuk biaya
produk meliputi penyediaan manajer dengan "gambaran besar" dari mengelola
biaya atas pengembangan penelitian dan rekayasa; manufaktur; dan layanan
purnajual dan pembuangan siklus. Seperti perspektif memungkinkan manajer
kesempatan untuk melihat bagaimana keputusan yang dibuat dalam satu tahap
mempengaruhi biaya seluruh siklus hidup produk. Perspektif ini tidak mungkin di
bawah biaya pendekatan produk tradisional. Oleh karena itu-siklus hidup
keseluruhan biaya pendekatan harus mengarah pada produk dan layanan yang lebih
efektif biaya.

8- 22 Fokus akuntansi tradisional dalam mengelola biaya adalah pada tahap
pembuatan total siklus hidup produk.Masalah yang paling signifikan dengan fokus
ini adalah bahwa metode tradisional mengabaikan biaya produk sebelum produksi
(dalam penelitian, pengembangan dan rekayasa (RD & E) tahap) serta mereka
yang terjadi setelah manufaktur (dalam purnajual dan tahap pembuangan). Fokus
terbatas terutama bermasalah karena itu adalah umum untuk 80-85% dari biaya
siklus hidup produk yang akan dilakukan oleh keputusan yang dibuat dalam siklus
RD & E.

8- 23 Bukti 8- 2 menggambarkan hubungan antara biaya yang dilakukan dan
biaya yang dikeluarkan lebih dari total siklus hidup suatu produk. Kurva atas,
"biaya yang dilakukan," menunjukkan bagaimana persentase yang sangat besar
(80-85%) dari biaya siklus hidup produk ditugaskan atau berkomitmen untuk oleh
organisasi selama pra-produksi (penelitian pengembangan dan rekayasa) tahap
total produk siklus hidup. Biaya terus berkomitmen melalui akhir siklus hidup,
namun biaya ini tingkat off selama tahap manufaktur dan layanan purnajual dan
pembuangan. Kurva bawah, "biaya yang dikeluarkan," menggambarkan biaya
aktual yang dikeluarkan oleh organisasi selama berbagai tahap siklus
hidup.Perhatikan bahwa sebagian kecil dari biaya yang dikeluarkan selama
penelitian, pengembangan dan rekayasa panggung, tapi biaya ini meningkat secara
signifikan selama tahap manufaktur dan layanan purnajual dan
pembuangan. Implikasi adalah: (1) manajer perlu untuk mengelola biaya pada
tahap RD & E, (2) semua tahapan siklus hidup yang penting, dan (3) tahap RD & E
adalah tahap penting dalam mengelola biaya nanti.

8- 24 Fase pembuangan layanan purnajual dan pembuangan rusa e suatu produk
dimulai ketika unit pertama dari produk pensiun oleh pelanggan dan berakhir
ketika unit terakhir dari produk pensiun oleh pelanggan. Biaya pembuangan paling
relevan ketika sebuah organisasi harus menghilangkan efek berbahaya yang terkait
dengan akhir hidup produk.

8- 25 Target costing berbeda dari metode pengurangan biaya tradisional melalui
proses yang biaya perolehannya ditentukan. Di bawah pengurangan biaya
tradisional, setelah riset pasar untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan
spesifikasi produk, insinyur dan desainer menentukan desain produk, maka biaya
untuk menghasilkan produk. Jika perkiraan biaya terlalu tinggi, maka mungkin
perlu untuk memodifikasi desain produk. Margin laba yang diinginkan dengan
mengurangkan perkiraan biaya dari harga jual yang diharapkan.

Target costing dimulai pada sekitar dengan cara yang sama dengan riset
pasar untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk. Dari
titik ini, prosedur yang sangat berbeda. Langkah selanjutnya di bawah target
costing adalah untuk menentukan harga jual target dan target volume
produksi. Kemudian margin target profit ditentukan. Biaya target adalah
perbedaan antara harga jual target dan profit margin sasaran. Sasaran costing
berfokus pada pencapaian target biaya. Biaya produk tidak penting dalam
desain produk di bawah metode pengurangan biaya tradisional, yang
berfokus pada pengurangan biaya pada tahap produksi. Sebaliknya, target
costing berfokus pada pengurangan biaya pada tahap RD & E. Sasaran
costing menggunakan total siklus hidup biaya Konsep untuk fokus pada
biaya kepemilikan atas kehidupan produk. Selain itu, target costing
melibatkan tim lintas fungsi dan hubungan yang erat dengan pemasok. Riset
pasar bukanlah peristiwa tunggal itu berada di bawah metode biaya
tradisional. Dibawah target costing, riset pasar pelanggan didorong, dengan
masukan pelanggan yang diperoleh secara terus menerus selama proses
berlangsung.

8- 26 Hubungan antara value engineering dan target costing adalah sebagai
berikut: Setelah target biaya yang telah ditetapkan, organisasi harus menentukan
biaya target masing-masing komponen dalam suatu produk. Value engineering
digunakan untuk meneliti desain masing-masing komponen suatu produk untuk
menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya sambil mempertahankan
fungsionalitas dan kinerja.

8- 2 7 Return on sales (laba bersih penjualan) adalah profitabilitas ukuran yang
paling banyak digunakan untuk mengembangkan target margin laba di bawah
target costing.

8- 28 Beberapa masalah potensial dalam menerapkan target sistem biaya dari
sudut pandang perilaku pandang adalah: (a) konflik yang timbul antara pihak yang
terlibat dalam proses penetapan biaya sasaran, (misalnya, konflik yang timbul
antara pemasok dan organisasi biaya sasaran bila terlalu banyak tekanan
ditempatkan pada pemasok untuk memotong biaya mereka), (b) burnout antara
karyawan, dan (c) beberapa karyawan (seperti eksekutif senior) menolak ide dan
tidak mengerti nilainya.

8- 29 Seorang manajer diminta untuk patokan sasaran sistem biaya organisasi
lain ingin informasi yang berkaitan dengan metode yang menargetkan harga dan
margin sasaran (dan akibatnya, biaya target) ditetapkan, hubungan pemasok,
bagaimana organisasi menggunakan value engineering untuk mengurangi biaya,
dan organisasi struktur dan budaya yang diperlukan untuk mengelola proses biaya
sasaran. Sementara ini adalah variabel penting yang untuk mengumpulkan
informasi, target costing selalu harus dipelajari dan dipahami dalam kaitannya
dengan organisasi tertentu yang terlibat.

8 -3 0 Target costing hubungan dinyatakan dalam bentuk persamaan
berikut: , Di mana C adalah target biaya,S adalah harga jual target,
dan P adalah profit margin sasaran. Persamaan ini berbeda dari dua jenis
persamaan tradisional yang berkaitan dengan pengurangan biaya dengan cara
berikut. Metode pengurangan biaya tradisional pertama dinyatakan sebagai
berikut: . Profit margin yang diinginkan, P, ditemukan dengan
mengurangi perkiraan biaya, C, dari harga jual yang diharapkan, S. Pendekatan
tradisional kedua, yang dikenal sebagai metode biaya-plus, mengungkapkan
hubungan antar variabel sebagai . Bawah biaya-plus, margin keuntungan
yang diharapkan akan ditambahkan ke biaya produk yang diharapkan. Harga ini adalah
hasil dari penjumlahan dua variabel tersebut. Berbeda dengan pendekatan tradisional,
target costing berfokus pada pencapaian target biaya tertentu.

8- 3 1 (A)

Persen Kontribusi Masing-masing Komponen Kebutuhan Pelanggan


Komponen
Persyaratan
Pelanggan
Brew
Basket Carafe
Kopi
hangat
Badan /
Sumur
Pemanas
an
Elemen
Panel
Displa
y
Relatif
Fitur
Rankin
g

Tastes / bau
seperti expresso
0,7 20
% =
14%
0,3 20
% = 6% 20%


Mudah
dibersihkan
0,5 16
% = 8%
0,1 16
% =
1,6%
0,4 16
% =
6,4% 16%


Terlihat bagus
0,1 8
% =
0,8%
0,5 8
% = 4%
0,4 8
% =
3,2% 8%


Memiliki
kapasitas 6 + cup
0,5 12
% = 6%
0,5 12
% = 6% 12%


Mulai tersebut
secara otomatis
pada waktu
1 16
% =
16% 16%


Memiliki
pengaturan
penggiling
beberapa
0,1 4
% =
0,4%
0,9 4
% =
3,6% 4%


Menyimpan kopi
hangat
0,2 12
% =
2,4%
0,8 12
% =
9,6% 12%


Penutup otomatis
1 12
% =
12% 12%


Komponen
DikonversiPering
kat 22,4% 10,8% 9,6% 16,4% 6,0% 34.8% 100%


(B) Nilai Indeks untuk Kitchenhelp ini Coffeemaker

(2) (3) (3) (2)
Komponen Komponen Relatif Nilai Action
atau Fungsi Biaya Pentingnya Indeks Tersirat

Brew Basket 18,0% 22,4% 1.24 Meningkatkan
Carafe 4.0% 10,8% 2.70 Meningkatkan
Kopi hangat 6,0% 9,6% 1.60 Meningkatkan
Badan / Sumur 18,0% 16,4% 0.91
Mengurangi
biaya
Pemanasan
Elemen 8,0% 6,0% 0.75
Mengurangi
biaya
Panel Display 46.0% 34.8% 0.76
Mengurangi
biaya

Tubuh / air sumur, elemen pemanas, dan panel display adalah kandidat
untuk pengurangan biaya karena indeks nilai mereka kurang dari 1.

8-32 Seperti ditunjukkan di bawah, baru kali impas Greyson terjadi selama
Triwulan 3 Tahun 4, sekitar 15 bulan lebih lambat dari awal 30 bulan (Tahun 3,
Triwulan 2).

(000) Y1,
Q1
Y1,
Q2
Y1,
Q3
Y1,
Q4
Y2,
Q1
Y2,
Q2
Y2,
Q3
Y2,
Q4
Riset Pasar $
(100) $ (50)
Pengembangan
Produk (80) (150) (150) (150) (150) (150) (150)
Harga Jual
Biaya per unit
Margin / unit

Kuantitas
penjualan
Kontribusi
Beban MSDA

Laba Produk
Laba Triwulan
/ Rugi
$
(100)
$
(130)
$
(150)
$
(150)
$
(150)
$
(150)
$
(150) $ (150)
Laba
Kumulatif /
Rugi
$
(100)
$
(230)
$
(380)
$
(530)
$
(680)
$
(830)
$
(980)
$
(1,130)


(000)
a
Y3,Q1 Y3,
Q2
Y3,Q3 Y3,
Q4
Y4,
Q1
Y4,
Q2
Y4,
Q3
Y 4,
Q4
Riset Pasar
Pengembangan
Produk
$ (60)
Harga Jual $ 19 $ 18 $ 18 $ 17 $ 17 $ 16 $ 15 $ 15
Biaya per unit 10 10 10 10 10 10 10 10
Margin / unit $ 9 $ 8 $ 8 $ 7 $ 7 $ 6 $ 5 $ 5
Kuantitas penjualan 25 35 45 50 50 50 40 3 0
Kontribusi $ 225 $ 280 $ 360 $ 350 $ 350 $ 300 $ 200 $ 15
0
Beban MSDA 120 120 120 120 120 120 120 120
Laba Produk $ 105 $ 160 $ 240 $ 230 $ 230 $ 180 $ 80 3 $ 0
Laba Triwulan / Rugi $ 45 $ 160 $ 240 $ 230 $ 230 $ 180 $ 80 3 $ 0
Laba Kumulatif /
Rugi
$
(1.085)
$
(925) $ (685) $ (455)
$
(225)
$
(45) $ 35 6 $ 5
a
Semua jumlah kecuali harga jual, biaya per unit, dan marjin per unit berada di 1.000 s.


8-33 Seperti ditunjukkan di bawah, Greyson akan sekarang tidak pernah
mencapai waktu impas. Dimulai dengan Y4, Q4, Greyson akan mengalami
kerugian kuartalan sebesar $ 20.000 dan tidak akan pernah menunjukkan laba
kumulatif positif.

(000) Y1,
Q1
Y1,
Q2
Y1,
Q3
Y1,
Q4
Y2,
Q1
Y2,
Q2
Y2,
Q3
Y2,
Q4
Riset Pasar $
(100) $ (50)
Pengembangan
Produk (80) (150) (150) (150) (150) (150) (150)
Harga Jual
Biaya per unit
Margin / unit

Kuantitas
penjualan
Kontribusi
Beban MSDA

Laba Produk
Laba Triwulan
/ Rugi
$
(100)
$
(130)
$
(150)
$
(150)
$
(150)
$
(150)
$
(150) $ (150)
Laba
Kumulatif /
Rugi
$
(100)
$
(230)
$
(380)
$
(530)
$
(680)
$
(830)
$
(980)
$
(1,130)


(000)
a
Y3,Q1 Y3,
Q2
Y3,Q3 Y3,
Q4
Y4,
Q1
Y4,
Q2
Y4,
Q3
Y4, Q
4
Riset Pasar
Pengembangan
Produk
$ (60)
Harga Jual 1 $ 8 1 $ 7 1 $ 7 1 $ 6 1 $ 5 1 $ 5 $ 15 $ 15
Biaya per unit 10 10 10 10 10 10 10 10
Margin / unit $ 8 $ 7 $ 7 $ 6 $ 5 $ 5 $ 5 $ 5
Kuantitas
penjualan
2 0 3 0 4 0 45 45 35 3 0 20
Kontribusi $ 160 $ 2 1 0 $ 28 0 $ 27 0 $ 225 $ 175 $ 15 0 1 $ 00
Beban MSDA 120 120 120 120 120 120 120 120
Laba Produk $ 40 9 $ 0 $ 160 $ 150 $ 105 $ 55 3 $ 0 $ (20)
Laba Triwulan
/ Rugi
$ (20) 9 $ 0 $ 160 $ 150 $ 105 $ 55 3 $ 0 $ (2 0)
Laba
Kumulatif /
$ (1,
150)
$
(1.060) $ (900) $ (750) $ (645) $ (590)
$
(560)
$
(580)
Rugi
a
Semua jumlah kecuali harga jual, biaya per unit, dan marjin per unit berada di 1.000 s.

8- 34 Untuk menggunakan activity-based costing untuk membantu mengendalikan
dan mengurangi biaya lingkungan, kegiatan yang menyebabkan biaya lingkungan
harus diidentifikasi. Selanjutnya, biaya yang berkaitan dengan kegiatan harus
ditentukan. Biaya ini kemudian harus ditugaskan untuk produk yang paling tepat,
saluran distribusi dan pelanggan. Seperti dalam semua jenis akuntansi manajemen dan
sistem kontrol, hanya ketika manajer dan karyawan menjadi sadar bagaimana kegiatan
di mana mereka terlibat menghasilkan biaya lingkungan yang mereka dapat
mengontrol dan mengurangi mereka.

Biaya lingkungan termasuk biaya eksplisit, seperti biaya langsung teknologi
dan proses memodifikasi, biaya pembersihan dan pembuangan, biaya untuk
izin untuk mengoperasikan fasilitas, denda yang dikenakan oleh instansi
pemerintah dan biaya litigasi. Biaya lingkungan implisit sering lebih terkait
erat dengan infrastruktur yang diperlukan untuk memantau isu-isu
lingkungan. Biaya ini mencakup administrasi dan penasehat hukum,
pendidikan dan kesadaran karyawan, dan hilangnya goodwill jika bencana
lingkungan terjadi. Menggunakan sistem biaya tradisional, biaya yang
berhubungan dengan lingkungan seringkali sulit untuk menentukan karena
mereka biasanya tersembunyi di kolam biaya dukungan.

MASALAH

8-35 (A) Untuk mempersiapkan sebuah pameran mirip dengan Bukti 8-9,
pertama menghitung persen biaya relatif diilustrasikan pada Tampilan 8-6 dan
peringkat relatif diilustrasikan dalam Tampilan 8-7.

Fungsi Kelompok
Sasaran
Biaya
Persen
Biaya
Chassis $ 1.400 20.0
Transmisi 280 4.0
AC 100 1.4
Sistem kelistrikan 700 10,0
Kelompok fungsi
lainnya 4520
64,6
Jumlah $ 7.000 100,0

Persyaratan Pelanggan Ranking relatif di
Pentingnya Persen
Keamanan 1 4 0 28%
Kenyamanan dan
kemudahan 120 24%
Ekonomi 40 8%
Styling 60 12%
Kinerja 140 28%
Jumlah 500 100%



Fungsi Kelompok
Persyaratan
Pelanggan Chassis
Trans-
misi
Air
Condi
-
tioner
Sistem
Listrik
Grup
Fungsi
Lain
Relatif
Fitur
Rankin
g

Keamanan
0,3 28
% =
8,4%
0,1 28
% = 2,8%
0,1 28
% =
2,8%
0
5 28
% =
14% 28%


Kenyamanan dan c
onvenience
0,3 24
% =
7,2%
0,1

2 4%
= 2
4%
0,1
2 4% = 2
4%
0
5 2
4% =
12% 24%


Ekonomi

0,2 8%
= 1,6%
0,2 8% =
1,6%
0
1
8% =
0,8%
0 1
8% =
0,8%
0
4 8%
=
3,2% 8%


Styling
0,1 12
% =
1,2%
0
9 12
% =
10,8% 12%




Kinerja
0,3 28
% =
8,4%
0 2 28%
= 5. 6%
0 1 28%
= 2,8%
0
4 28
% =
11,2% 28%


Komponen
Dikonversi Peringk
at 2 6,8% 10 0% 3,2% 8,8% 51,2% 100%


(B) Indeks Nilai adalah rasio manfaat / biaya, diperoleh dengan membagi
kepentingan relatif dalam kolom (3) dengan kolom terkait biaya relatif (2).

(2) (3) (3) (2)
Fungsi Relatif Nilai Action
Grup Biaya Pentingnya Indeks Tersirat

Chassis 20, 0% 2 6,8% 1 3 4 Meningkatkan
Transmisi 4.0% 10 0% 2 5 0 Meningkatkan
AC 1,4% 3,2% 2.29 Meningkatkan
Sistem
kelistrikan 1 0 0% 8,8% 0 88
Mengurangi
biaya
Kelompok
fungsi lainnya 64,6% 51,2% 0,7 9
Mengurangi
biaya

(C) Sistem listrik dan kelompok fungsi lainnya adalah kandidat untuk
pengurangan biaya karena indeks nilai mereka kurang dari 1.

8- 36 Fokus tradisional manajemen biaya telah hanya pada proses
manufaktur. Dalam pendekatan ini, biaya periode biaya pra-produksi, seperti
penelitian dan pengembangan, dan biaya pasca-manufaktur, seperti layanan,
dianggap, dan perusahaan beban mereka pada periode terjadinya. Dengan
demikian, biaya ini sama sekali tidak terkait dengan produk individu. Prosedur
akuntansi tradisional dan cara bahwa banyak organisasi telah dipisahkan oleh
departemen atau fungsi (misalnya, teknik desain, manufaktur, pemasaran, logistik,
instalasi dan layanan pos), sering menyebabkan manajer untuk fokus rabun pada
biaya departemen mereka sendiri. Secara khusus, untuk fungsi manufaktur,
mendefinisikan biaya produk seperti yang semata-mata terkait dengan proses
manufaktur mengabaikan banyak biaya yang berkaitan dengan biaya siklus hidup
seluruh produk.

Memahami total biaya siklus hidup (TLCC) dari suatu produk atau jasa, atau
biaya produk yang terjadi sebelum, selama, dan setelah siklus manufaktur sangat
penting, sebagai pengambil keputusan dapat lebih benar-benar menganalisa dan
memahami apa yang menciptakan biaya produk. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan dapat mengurangi biaya desain dan pengembangan produk ini pada
tahap pra-produksi, juga dimungkinkan untuk mengurangi semua produk yang
berhubungan (downstream) biaya berikutnya lain seperti produksi dan biaya yang
terkait dengan pelayanan. Sebuah sistem TLCC menyediakan informasi bagi para
manajer untuk memahami dan mengelola biaya melalui tahap desain,
pengembangan, manufaktur, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, layanan, dan
pembuangan produk. Total Pendekatan hidup juga dikenal sebagai mengelola biaya
"dari buaian sampai ke liang kubur."

8- 37 Gregoire Grant picik. Siklus pembuatan pendekatan biaya-hidup-siklus
total hanya satu dari tiga tahap utama dari konsep siklus hidup produk. Konsep
siklus hidup lainnya adalah penelitian, pengembangan dan rekayasa, dan layanan
purnajual dan pembuangan. Meskipun setiap konsep berguna dalam area
fungsional masing-masing, dari jumlah total-siklus hidup biaya (TLCC) perspektif,
penting untuk mengintegrasikan konsep dan untuk memahami mereka secara
keseluruhan. Integrasi tersebut memungkinkan manajer untuk melihat gambaran
besar dan untuk mengelola biaya produk seluruh kehidupan secara
komprehensif. Misalnya, keputusan yang buruk dalam pengembangan penelitian
dan tahap engineering dapat menyebabkan biaya yang lebih tinggi di bidang
manufaktur dan tahap layanan purnajual. Oleh karena itu, dalam kepentingan
terbaik Gregoire untuk memahami apa yang terjadi dalam pengembangan
penelitian dan tahap engineering.

Agar para manajer di perusahaan Gregoire untuk sepenuhnya mengadopsi
tampilan TLCC, mungkin akan diperlukan untuk memecah apa yang disebut "silo
fungsional." Silo fungsional adalah bagian tradisional dari organisasi yang sering
dianggap (oleh orang-orang di dalamnya) untuk menjadi diri -
contained. Melanggar ini turun sering berarti reorganisasi perusahaan menjadi tim
lintas fungsional yang berbagi visi integrasi lintas fungsi mereka
sebelumnya. Aspek penting lain untuk memahami pentingnya perspektif TLCC
adalah manajemen pendidikan. Perusahaan harus mempertimbangkan program
pendidikan di mana manajer mereka dapat belajar tentang manfaat dan
mendapatkan komitmen untuk perspektif TLCC.

8- 38 Biaya target untuk kalkulator Calcutron dihitung sebagai berikut:

Target penjualan (500.000 kalkulator $ 75) $ 37.500.000

Dikurangi: laba Target (15% $ 75 /
kalkulator 500.000
kalkulator)

5.625.000

Biaya Target 500.000 kalkulator $ 31.875.000

Target biaya Unit ($ 31.875.000 / 500.000 kalkulator) $ 63,75

8- 39 Untuk menghitung laba atas penjualan (ROS) untuk Bill Mann, perlu untuk
menentukan margin laba Bill:

Penjualan (300.000 unit $ 500) $
150,000,000
Dikurangi: Beban
90000000
= Profit Margin
(ROS Penjualan) $ 60.000.000
ROS $ 150.000.000 = $ 60.000.000, sehingga ROS = 40%.

Dengan demikian, Bill Mann belum memenuhi target return-on-penjualan
seluruh perusahaan dari 45%. Dengan asumsi awal biaya target dan target
penjualan harga Bill konsisten dengan return-on-target penjualan seluruh
perusahaan, Bill harus menjelaskan penyebab kinerja di bawah target. Potensi
masalah daerah meliputi biaya produksi dan misestimation dari permintaan
pelanggan untuk fungsi produk 'dengan harga sasaran. Mengevaluasi apakah Bill
telah melakukan pekerjaan yang baik atau yang buruk akan melibatkan
menentukan sejauh mana Bill bisa mengendalikan biaya, dan mengevaluasi
keputusan Bill dalam menetapkan harga.

8- 40 Beberapa penelitian dari target costing di Jepang menunjukkan bahwa ada
potensi masalah di menerapkan sistem, terutama jika berfokus pada
pemenuhan target biaya mengalihkan perhatian dari unsur-unsur lain dari tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Masalah-masalah potensial meliputi:

(1) Eksekutif senior dan pekerja mungkin menolak target
costing. Pendidikan tentang manfaat target costing harus disediakan untuk
mendapatkan komitmen manajemen puncak untuk menargetkan biaya, dan
komitmen manajemen puncak harus dikomunikasikan kepada karyawan yang
terlibat dalam proses penetapan biaya sasaran.

(2) Konflik dapat timbul antara berbagai pihak yang terlibat dalam
proses penetapan biaya sasaran. Pertama, perusahaan dapat menempatkan
tekanan yang berlebihan pada subkontraktor / pemasok untuk menyesuaikan
diri dengan jadwal dan untuk mengurangi biaya mereka. Hal ini dapat
menyebabkan keterasingan dan / atau kegagalan subkontraktor. Kedua, insinyur
desain menjadi sangat marah ketika bagian lain dari organisasi yang tidak sadar
biaya seperti mereka. Karena mereka bekerja sangat keras untuk memeras uang
dari biaya produk, mereka berpikir bahwa bagian lain dari organisasi
(administrasi, pemasaran, distribusi) juga harus sebagai biaya sadar. Seringkali
hal ini tidak terjadi.

Untuk mengatasi masalah ini, tekanan dapat dikurangi pada
subkontraktor / pemasok dengan memberikan tenggang waktu yang
wajar di mana pengurangan biaya harus terjadi. Cukup menuntut
pengurangan biaya langsung akan memperburuk konflik. Masalah
insinyur desain juga dapat diatasi dengan membuat bagian lain dari
organisasi sebagai biaya sadar. Mengadopsi total-daur-hidup
pendekatan biaya dan menggunakan tim lintas fungsional akan
membantu organisasi untuk mencapai tujuan ini.

(3) Karyawan di banyak perusahaan Jepang yang bekerja di bawah target
target costing mengalami burnout karena tekanan untuk memenuhi target
biaya. Burnout sangat jelas untuk insinyur desain.

Masalah ini dapat diatasi dengan membuat target sasaran-biaya yang ketat,
tapi dicapai. Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menetapkan tujuan
mustahil. Insinyur desain juga sering takut bahwa jika mereka membuat target,
pada periode berikutnya, target akan "tergeser" dan dibuat bahkan lebih sulit untuk
dicapai.Dengan demikian, mereka mungkin sadar mencoba untuk memastikan
bahwa mereka tidak mencapai target kecuali pekerjaan mereka beristirahat di
atasnya. Organisasi harus berhati-hati untuk tidak membakar keluar karyawan, dan
insinyur desain secara khusus, karena mereka sangat berharga bagi
organisasi. Burnout mungkin adalah masalah terbesar yang terkait dengan
keberhasilan atau kegagalan target costing di Jepang.

(4) Sementara target biaya dapat dipenuhi, ada peningkatan waktu
pengembangan karena berulang siklus value engineering untuk mengurangi biaya,
yang akhirnya dapat menyebabkan produk terlambat sampai ke pasar. Untuk
beberapa jenis produk, menjadi enam bulan terlambat ke pasar mungkin jauh lebih
mahal daripada memiliki kelebihan biaya kecil.

Ini adalah masalah yang sangat serius bagi organisasi. Jelas, ada tradeoff
antara terus mengurangi biaya target dan menjadi sangat terlambat untuk
pasar. Namun, rata-rata, berbulan-bulan kehilangan penjualan akan memiliki
pengaruh yang jauh lebih merugikan pada organisasi daripada apakah biaya
sasaran terpenuhi. Dengan demikian, organisasi harus mengambil pendekatan yang
masuk akal untuk menargetkan biaya dan tidak melupakan tujuan utama penjualan
produk dan meningkatkan pangsa pasar. Batas waktu dapat diletakkan di tempat
untuk jangka waktu diperbolehkan untuk mengembangkan atau memperkenalkan
produk baru.

8- 41 Ada beberapa kesamaan antara pengurangan biaya tradisional dan target
costing, tetapi perbedaan yang lebih mencolok.Kedua metode biaya tradisional dan
target costing dimulai dengan riset pasar menjadi kebutuhan pelanggan diikuti oleh
spesifikasi produk. Di bawah pengurangan biaya tradisional, perusahaan terlibat dalam
desain produk dan rekayasa, dan mendapatkan harga dari pemasok. Biaya produk
di tahap ini bukan faktor yang signifikan untuk desain produk. Setelah para
insinyur dan desainer telah menentukan desain produk, mereka memperkirakan biaya
produk dan jika perkiraan biaya terlalu tinggi, maka desain produk mungkin harus
mengubah. Margin laba yang diinginkan dengan mengurangkan perkiraan biaya dari
harga jual yang diharapkan. Marjin keuntungan adalah hasil dari selisih antara harga
jual yang diharapkan dan biaya produksi yang diperkirakan. Berdasarkan metode
tradisional lain, biaya-plus, margin keuntungan yang diharapkan akan ditambahkan ke
biaya produk yang diharapkan dan harga jual merupakan hasil dari penjumlahan dua
variabel tersebut.

Di bawah menargetkan biaya, setelah riset pasar untuk menentukan kebutuhan
pelanggan dan spesifikasi produk, proses ini sangat berbeda. Langkah selanjutnya,
menentukan harga jual target dan volume produk sasaran, tergantung pada nilai
yang dirasakan perusahaan produk kepada pelanggan. Target profit hasil marjin
dari analisis keuntungan jangka panjang, sering didasarkan pada laba atas
penjualan (laba / penjualan bersih). Biaya target adalah perbedaan antara harga jual
target dan profit margin sasaran.

Setelah target biaya diatur, perusahaan harus menentukan biaya target untuk tiap
komponen. Proses value engineering meliputi pemeriksaan setiap komponen
produk untuk menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya
sambil mempertahankan fungsionalitas dan kinerja. Dalam beberapa kasus,
desain produk mungkin berubah, bahan yang digunakan dalam produksi mungkin
harus diganti, atau proses manufaktur mungkin memerlukan yang didesain
ulang.Pemasok juga memainkan peran penting dalam membuat target costing
kerja. Jika produsen dengan kekuatan pasar memutuskan bahwa ada kebutuhan
untuk mengurangi biaya komponen tertentu, mereka akan menekan pemasok untuk
mencari cara untuk mengurangi biaya.

8- 42 Menggaet konsultan luar untuk menerapkan sistem target costing bisa
efektif, tetapi mahal. Konsultan sering memiliki banyak pengetahuan yang mereka
dapat membawa ke sebuah organisasi dan dalam pengertian ini organisasi tidak
harus "mulai dari awal." Sebuah Kelemahan dari menggunakan konsultan adalah
bahwa, dalam beberapa kasus, konsultan ingin menggunakan template yang ada
untuk menerapkan metode baru, seperti target costing. Template sering dirancang
umum dan dimaksudkan untuk ditumpangkan pada setiap organisasi. Beberapa
organisasi keberatan dengan ini dan ingin pendekatan yang lebih disesuaikan,
terutama jika mereka berada dalam suatu industri di mana konsultan tidak bekerja
sama sekali. Konsultan mungkin setuju untuk menyesuaikan pendekatan, tetapi
biaya penerapan sistem target costing akan meningkat secara signifikan.

Kerugian kedua adalah bahwa banyak anggota organisasi mungkin tidak terlibat
dengan menerapkan perubahan.Dengan demikian, mereka mungkin hanya
mengandalkan apa yang konsultan dilakukan. Jika anggota organisasi tidak
mengerti apa konsultan telah melakukan atau bagaimana bekerja sistem, maka
sistem kemungkinan akan gagal setelah konsultan pergi.

Pendekatan kedua adalah untuk anggota organisasi untuk mengembangkan
sistem target costing internal dengan sedikit atau tanpa bantuan dari konsultan
luar. Pendekatan ini dapat memuaskan, tetapi dapat mahal dan memakan waktu,
terutama jika organisasi memiliki sedikit pengalaman dalam menerapkan jenis
sistem. Sisi positif dari ini adalah bahwa anggota organisasi bisa mendapatkan
lebih dari "buy-in" dengan metode baru karena mereka harus memahami dengan
baik untuk meyakinkan orang lain dari kebutuhan untuk menerapkannya. Setelah
anggota organisasi tahu bahwa mereka dapat mengembangkan sistem ini sendiri,
mereka mungkin lebih percaya diri dalam waktu mengenai pelaksanaan inovasi
organisasi lainnya.

Pendekatan ketiga, yang dikenal sebagai benchmarking, mengharuskan anggota
organisasi terlebih dahulu memahami metode pengurangan biaya saat ini dan
kemudian melihat eksternal untuk target terbaik biaya sistem organisasi lain untuk
bimbingan tentang perubahan. Benchmarking sering sangat biaya-efektif karena
organisasi dapat menghemat waktu dan uang menghindari kesalahan yang
perusahaan lain telah dibuat atau dengan menghindari reinventing proses atau
metode yang perusahaan lain telah dikembangkan dan diuji. Benchmarking
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan wawasan tentang target costing dari
orang lain, tapi pada saat yang sama untuk memikul tanggung jawab untuk
perubahan. Dengan cara ini, anggota organisasi merasa seperti mereka memiliki
kepemilikan perubahan dan ini dapat mengarah pada pengembangan lebih percaya
diri tentang perubahan masa depan dan perbaikan sistem akuntansi manajemen
mereka.

8- 43 Jawaban atas pertanyaan ini sangat mirip dengan solusi untuk 8- 41 tetapi
lebih rinci. Proses yang terlibat dalam pengurangan biaya tradisional seperti yang
dilakukan di Amerika Serikat secara signifikan berbeda dari target costing.Metode
biaya tradisional dimulai dengan riset pasar menjadi kebutuhan pelanggan diikuti
oleh spesifikasi produk.Kemudian, perusahaan terlibat dalam desain produk dan
rekayasa, dan mereka mendapatkan harga dari pemasok. Secara tradisional, pada
tahap ini, biaya produk bukan merupakan faktor yang signifikan untuk desain
produk. Setelah para insinyur dan desainer telah menentukan desain produk,
mereka memperkirakan biaya produk , di mana t subskrip menunjukkan
nomor yang berasal bawah, sekuensial desain dan pengembangan proses
tradisional. Jika perkiraan biaya dianggap terlalu tinggi, maka mungkin perlu untuk
memodifikasi desain produk. Dalam rangka untuk mencari margin keuntungan
yang diinginkan , maka perlu untuk mengurangi perkiraan biaya dari harga
jual yang diharapkan .Margin keuntungan hasil selisih antara harga jual yang
diharapkan dan biaya produksi yang diperkirakan. Hubungan ini dalam sistem
tradisional dinyatakan sebagai: .

Pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan adalah metode biaya-
plus. Di bawah biaya-plus, yang diharapkan margin laba P
cp
ditambahkan ke
diharapkan biaya produk C
cp
mana subskrip cp menunjukkan angka yang diperoleh
di bawah biaya-plus berpikir. Jual harga S
cp
, kemudian, hanyalah hasil dari
penjumlahan dua variabel tersebut. Dalam bentuk persamaan, hubungan ini untuk
pendekatan biaya-plus adalah: . Seperti dalam metode tradisional
pertama kali dijelaskan di atas, desainer produk tidak berusaha untuk mencapai
target biaya tertentu.

Di bawah target costing, baik urutan langkah-langkah dan cara berpikir tentang
penentuan biaya produk berbeda secara signifikan dari penetapan biaya
tradisional. Dua langkah pertama, riset pasar untuk menentukan kebutuhan
pelanggan dan spesifikasi produk, mirip dengan penetapan biaya
tradisional. Setelah langkah-langkah awal, proses ini sangat berbeda.Langkah
selanjutnya, menentukan harga jual target dan volume produk sasaran,
tergantung pada nilai yang dirasakan perusahaan produk kepada pelanggan. Target
profit marjin hasil dari analisis keuntungan jangka panjang, sering didasarkan
pada laba atas penjualan (laba / penjualan bersih). Return on sales adalah ukuran
yang paling banyak digunakan, karena dapat dihubungkan erat dengan
profitabilitas untuk setiap produk. Biaya Target adalah perbedaan antara
harga jual target dan profit margin sasaran. Perhatikan bahwa subskrip
menunjukkan nomor yang berasal di bawah target costing pendekatan. Hubungan
ini untuk target costing pendekatan ditunjukkan dalam persamaan
berikut: .

Setelah target biaya diatur, perusahaan harus menentukan biaya target untuk tiap
komponen. Proses value engineering meliputi pemeriksaan setiap komponen produk
untuk menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya sambil mempertahankan
fungsionalitas dan kinerja. Dalam beberapa kasus, desain produk mungkin berubah,
bahan yang digunakan dalam produksi mungkin harus diganti, atau proses manufaktur
mungkin memerlukan desain ulang. Misalnya, perubahan desain produk mungkin
melibatkan menggunakan bagian lebih sedikit atau mengurangi bagian khusus jika
perusahaan dapat menggunakan komponen lebih umum. Beberapa iterasi value
engineering biasanya diperlukan sebelum adalah mungkin untuk menentukan target
biaya akhir. Pemasok juga memainkan peran penting dalam membuat target costing
kerja. Jika produsen dengan kekuatan pasar memutuskan bahwa ada kebutuhan untuk
mengurangi biaya komponen tertentu, mereka akan menekan pemasok untuk mencari
cara untuk mengurangi biaya. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mungkin, dalam
beberapa kasus, menawarkan program insentif untuk pemasok yang datang dengan
ide-ide yang terbaik pengurangan biaya.

8- 44 Secara teori tidak ada alasan untuk menganggap target itu biaya, atau
setidaknya bagian dari itu, tidak dapat diterapkan pada organisasi jasa. Namun,
metode ini dikembangkan untuk produk yang memerlukan proses manufaktur
diskrit dan siklus hidup produk pendek. Di bank, produk (atau jasa, tergantung
pada bagaimana Anda melihatnya) akan mencakup giro, tabungan, semua jenis
pinjaman, dll Bank bisa mengikuti langkah-langkah yang diuraikan dalam
Lampiran 8- 4 dan melakukan riset pasar untuk menentukan kebutuhan pelanggan
dan spesifikasi produk. Persyaratan pelanggan akan mencakup tingkat yang
diinginkan bunga rekening giro, tingkat perhatian yang dibutuhkan untuk
membuka rekening ini, pilihan untuk warna dan desain pada cek, dll Selanjutnya,
"target penjualan harga" atau biaya kepada pelanggan dari pembukaan dan
memelihara rekening giro akan ditentukan serta target volume atau jumlah
rekening cek bahwa perusahaan keinginan untuk layanan. Target profit margin
harus ditentukan berdasarkan perhitungan yang berhubungan dengan jumlah
pendapatan yang diperoleh dari rekening nasabah. Biaya Target kemudian akan
menjadi perbedaan antara harga jual target dan profit margin sasaran.

Pendekatan berikut dapat digunakan. Dengan menggunakan model
pembandingan lima tahap di bawah ini, instruktur mungkin ingin memilih
berbagai pendekatan yang diawali dengan pilihan s pada dimensi di Tahap 3
dan terus ke Tahap 4 untuk anggota yang berbeda kelas dan kemudian
memiliki mereka membandingkan rencana yang mereka
merancang.Misalnya, dalam Tahap 3 Anda mungkin bertanya beberapa
siswa untuk merancang rencana untuk pembandingan organisasi dalam
industri perbankan dan bagi mereka di luar perbankan. Beberapa mungkin
akan diminta untuk benchmark dengan banyak mitra dan beberapa dengan
beberapa. Untuk Tahap 4 metode pengumpulan informasi dan berbagi dapat
bervariasi. Beberapa siswa dapat diberikan bentuk sepihak benchmarking,
sementara yang lain dapat diberikan salah satu dari tiga bentuk
benchmarking koperasi. Apa implikasi dari masing-masing? Juga, siswa
perlu menentukan ukuran kinerja yang akan mereka gunakan dan kerangka
waktu di mana penelitian akan terjadi. Ini bisa menjadi latihan yang sangat
menarik dan informatif bagi siswa.


Tahap 1 :
studi dan analisis pendahuluan kompetitif internal
analisis kompetitif Awal internal dan eksternal
Menentukan area kunci untuk studi
Menentukan ruang lingkup dan signifikansi penelitian

Tahap 2 :
Mengembangkan komitmen jangka panjang untuk proyek
benchmarking
Mendapatkan dukungan manajemen senior
Mengembangkan yang jelas tujuan
Memberdayakan karyawan untuk membuat
perubahan
Penggabungan tim benchmarking
Menggunakan koordinator berpengalaman
karyawan Pelatihan

Tahap 3 :
Mengidentifikasi mitra benchmarking
Ukuran mitra
Jumlah mitra
Posisi relatif dalam dan di industri
Tingkat kepercayaan di antara mitra

Tahap 4 :
Pengumpulan informasi dan berbagi metode
Jenis informasi benchmarking:
Produk
Fungsional (Proses)
Strategis (termasuk metode akuntansi manajemen)
Metode pengumpulan informasi:
Unilateral
Koperasi:
database
pihak langsung / ketiga
Kelompok
Menentukan ukuran kinerja
Menentukan kesenjangan kinerja benchmarking dalam kaitannya
dengan ukuran kinerja

Tahap 5 :
Tindakan Mengambil untuk memenuhi atau melebihi
benchmark
perbandingan Pembuatan ukuran kinerja

KASUS

8-45 (A) Produk X Produk Y Jumlah

Biaya langsung
(Bahan ditambah tenaga
kerja)

$ 9.000.000

$ 4.000.000



Dukungan Lingkungan 14,000,000

Dukungan
Nonenvironmental
22.000.000 29000000

Jumlah dukungan $ 22.000.000 $ 43.000.000 $ 65.000.000



Jumlah jam mesin 10.000.000 6.000.000 16,000,000



Tingkat cost driver Current


Jumlah dukungan mesin
jam

$ 4,0625


Biaya menggunakan biaya
saat ini
Tingkat sopir


Biaya langsung
(Bahan ditambah tenaga
kerja)

$ 9.000.000

$ 4.000.000


Dukungan Terapan:
$ 4,0625 per jam mesin 40625000 24375000

Jumlah biaya $ 49.625.000 $ 28.375.000

Jumlah unit 100.000.000 40.000.000
Biaya per unit $ 0,50 $ 0,71


(B) Per Unit
Produk X Produk Y X Y
Biaya langsung
(Bahan ditambah tenaga
kerja)

$ 9.000.000

$ 4.000.000

$ 0,09

$
0,10


Dukungan Lingkungan 14,000,000 0.35
Dukungan
Nonenvironmental
22.000.000 29000000 0.22 0.73
Jumlah dukungan $ 22.000.000 $ 43.000.000 $
0. 22
$ 1. 0
8

Jumlah biaya $ 31.000.000 $ 47.000.000
Jumlah unit 100.000.000 40.000.000
Biaya per unit
menggunakan ABC
$ 0,31 $ 1,18


(C) metode yang berbeda digunakan untuk mengalokasikan biaya dukungan
pada bagian (a) dan bagian (b). Pada bagian (a), biaya dukungan lingkungan
yang dialokasikan untuk kedua produk meskipun produk X tidak menghasilkan
apapun biaya lingkungan. Pada bagian (b), biaya dukungan lingkungan yang
assigne d hanya untuk Y. Produk

(D) Produk X Produk Y
Biaya per unit dengan menggunakan
tingkat pemicu biaya saat ini
$ 0,50 $ 0,71
Harga, 1,5 biaya $ 0,75 $ 1,07

Biaya per unit menggunakan ABC $ 0,31 $ 1,18
Harga, 1,5 biaya $ 0,47 $ 1,77


Dari dua sistem biaya di sini, sistem biaya berdasarkan aktivitas lebih akurat
memberikan biaya penggunaan sumber daya untuk kedua produk. Sistem biaya
berdasarkan hasil tingkat plantwide harga produk X produk dasarnya subsidi Y.
Produk Y di bawah sistem ini bahkan tidak menutupi biaya lingkungan spesifik produk
seperti yang diidentifikasi oleh biaya pendekatan berdasarkan aktivitas. . Akibatnya,
perusahaan harus mengevaluasi kenaikan harga untuk produk Y atau cara untuk
mengurangi biaya yang terkait dengan produk-produk untuk Y. T dia perusahaan
mungkin dapat mengurangi biaya produk Y dengan menggunakan proses yang
mengurangi atau menghilangkan limbah berbahaya.

Harga Produk X dapat dikurangi dan masih menghasilkan keuntungan. Dalam
membuat keputusan seperti itu, perusahaan akan mengevaluasi perubahan yang
diharapkan dalam permintaan (jika ada) jika harga produk X dikurangi.

8-46 (a) Pat Polley telah terdaftar atau menyatakan keprihatinan tentang
sejumlah biaya lingkungan eksplisit dan implisit.

Biaya lingkungan Explicit meliputi:

Biaya bersih pembelian dan pemasangan peralatan baru
Biaya menghapus peralatan lama
Asuransi untuk peralatan dan pekerja karena bahan berbahaya
Penyimpanan dan pembuangan biaya untuk limbah berbahaya
Biaya legal yang terkait dengan penanganan dokumen untuk
kewajiban limbah berbahaya
Risiko OSHA denda
Risiko kewajiban akibat kebocoran disengaja
Biaya tenaga kerja menghilangkan limbah berbahaya

Biaya lingkungan implisit meliputi:

liputan media negatif yang akan mengurangi permintaan

(B) Biaya lingkungan lainnya termasuk:

pekerja Pelatihan penanganan limbah berbahaya
Pemantauan limbah berbahaya
laporan Pengajuan pada limbah berbahaya
masalah produktivitas Kemungkinan karena moral pekerja miskin
karena lingkungan kerja yang berbahaya
kesehatan pekerja miskin atau peningkatan ketidakhadiran karena paparan
limbah berbahaya
Risiko kewajiban karena hukum semakin ketat
Biaya untuk izin yang berkaitan dengan limbah berbahaya
Penasihat hukum
Pendidikan karyawan dan kesadaran
Kehilangan goodwill jika bencana lingkungan terjadi

(C) Kwik Bersih menghadapi berbagai biaya lingkungan, termasuk
penyimpanan dan pembuangan limbah berbahaya untuk biaya, biaya hukum, biaya
pelatihan, asuransi, biaya perizinan, dan biaya monitoring.Menggunakan sistem
biaya tradisional, biaya yang berhubungan dengan lingkungan seringkali sulit
untuk menentukan karena mereka biasanya tersembunyi di kolam biaya dukungan,
sering salah satu umum dukungan biaya kolam renang. Activity-based costing
dapat membantu mengontrol dan mengurangi biaya lingkungan karena
mengidentifikasi kegiatan proses, termasuk kegiatan yang menyebabkan biaya
lingkungan. Selanjutnya, biaya yang berkaitan dengan kegiatan ditentukan. Biaya
tersebut kemudian ditugaskan untuk produk atau jasa yang paling tepat. Kesadaran
tentang bagaimana kegiatan Kwik Clean ini menghasilkan biaya lingkungan, serta
kesadaran akan besarnya biaya, menetapkan titik awal untuk mengendalikan dan
mengurangi mereka.

8-47 (a) Mercedes-Benz All Activity Vehicle (AAV) [1] [Catatan: Informasi
tambahan dapat ditemukan dalam referensi berikut:
Albright, T. "Penggunaan Target Costing dalam
Mengembangkan Mercedes Benz M-Class," International
Journal of Manajemen Biaya Strategis (Autumn 1998): 13-23.

Albright, T. dan S. Davis. "The Elements of Manajemen Rantai
Pasokan," International Journal of Manajemen Biaya Strategis
(Autumn 1999):. 49-65]

Target costing kasus sastra mengandung banyak contoh praktek
manajemen biaya Jepang; Namun, beberapa kasus menggambarkan
penggunaan target costing oleh perusahaan-perusahaan besar di luar
Jepang. Tujuan dari kasus Mercedes-Benz AAV adalah untuk
mempertimbangkan lingkungan yang kompetitif dari produsen
otomotif terkemuka Jerman dan respon perusahaan terhadap
perubahan kondisi kompetitif. Rencana pengajaran umumnya
mengikuti pertanyaan tugas mahasiswa yang disarankan. Bahan
tambahan yang dapat diperkenalkan selama diskusi kasus ditandai
dengan tanda centang.


Mahasiswa Tugas Pertanyaan

(A) Apakah lingkungan yang kompetitif yang dihadapi oleh MB?

Siswa dapat mengidentifikasi sejumlah perubahan, termasuk pangsa pasar
yang signifikan kalah perusahaan Jepang seperti Lexus. Menekankan
pentingnya perubahan budaya yang terjadi dalam manajemen puncak di
Mercedes. Memperkuat bahwa Mercedes adalah perusahaan yang tidak
pernah kehilangan uang sampai 1993 Mereka hanya membangun mobil
terbaik insinyur mereka dapat merancang dan atas biaya murah. Permintaan
sering melebihi pasokan. Akibatnya, biaya tidak pernah menjadi
pertimbangan utama. Perubahan meliputi:
Kompetisi biaya;
inovasi produk;
segmen baru (sport utility vehicle);
ceruk pasar baru.

(B) Bagaimana MB bereaksi terhadap perubahan dunia pasar untuk mobil
mewah?

Siswa harus mengidentifikasi perubahan berikut dilaksanakan oleh manajemen
di Mercedes; mencoba untuk mendapatkan mereka untuk menjelaskan
bagaimana pendekatan yang berbeda ini berasal dari strategi tradisional di
Mercedes:
banyak pengenalan produk baru;
bermitra dengan pemasok;
dikurangi bagian dan kompleksitas sistem;
penekanan baru pada pengendalian biaya;
lapisan manajemen berkurang;
lead time dari konsep pengenalan berkurang.

(C) Menggunakan biaya Cooper, kualitas, grafik fungsi, membahas faktor-
faktor yang MB bersaing dengan produsen mobil lainnya seperti Jeep, Ford, dan
GM. (Jika instruktur ingin memberikan singkat mini-ceramah pada kelangsungan
hidup triplet dan konfrontasi strategi Robin Cooper, [2] ini adalah titik yang baik
dalam diskusi kasus untuk melakukannya) Faktor-faktor yang.:
Harga-di pertengahan kisaran atas zona;
berkualitas di kisaran atas zona;
fungsi-pada kisaran atas zona.

Hal yang menarik untuk membahas adalah bahwa Mercedes tidak
menghasilkan yang paling mahal sport utility vehicle.Perbedaan ini
disediakan untuk Land Rover; Namun, mereka ditempatkan secara strategis
diri menjelang akhir mewah spektrum. Juga, tidak seperti banyak contoh
Jepang, Mercedes tidak menggunakan target costing sebagai mekanisme
kontrol biaya yang ketat untuk menghasilkan produk dengan harga termurah
di kelasnya.

(D) Bagaimana link proyek AAV dengan strategi MB dalam hal cakupan
pasar?

Perkenalan baru memperluas lini produk dari produsen tradisional mewah
yang berorientasi. Pengenalan produk terbaru meliputi:
Kelas;
Kelas C;
SLK;
E Class;
M Class.

Maskapai perkenalan baru termasuk mobil sport baru dan kendaraan off-
road. C Class adalah kendaraan menengah kadang-kadang disebut sebagai
bayi-Benz.

Mari kita membahas unsur-unsur target model biaya dan bagaimana
elemen ini dikembangkan.
Pada titik ini dalam diskusi saya biasanya menulis target costing rumus di
papan tulis dan meminta siswa untuk mempertimbangkan sumber berbagai
masukan:
menargetkan harga jual;
menargetkan margin laba;
target biaya.

Apa sumber-sumber masukan untuk harga jual target proyeksi?
Siswa kemungkinan besar akan mengidentifikasi sumber-sumber informasi
berikut:
kelompok fokus pelanggan;
produk sebanding:
- yang ada,
- potensial.

Stres, aspek lintas fungsional yang luas untuk memperoleh informasi
konsumen. Untuk membandingkan produk, perusahaan harus
mengevaluasi kendaraan kompetitif yang ada serta kendaraan dalam
pengembangan.

Faktor-faktor apa yang dipertimbangkan saat mengembangkan target
profit margin yang diperlukan?

Pertanyaan ini menyediakan link untuk kelas keuangan. Sebagian besar
siswa telah mempelajari konsep tertimbang rata-rata biaya modal. Saya
merekomendasikan menghabiskan beberapa menit meninjau konsep-
konsep ini dan menghubungkan biaya modal untuk net present value
(NPV) analisis. Karena struktur padat modal dari manufaktur mobil,
volume produksi merupakan faktor penting dalam menentukan setiap
model NPV. Siswa dapat mengidentifikasi hal-hal berikut untuk
menentukan margin keuntungan sasaran yang diperlukan.
profitabilitas jangka panjang;
biaya modal;
profitabilitas di seluruh bauran produk (kelas kendaraan);
volume penjualan oleh kelas.

The MB kasus menunjukkan target biaya adalah "hidup." Ini konsisten
dengan cita-cita target costing?

Saya biasanya menekankan bahwa Mercedes tidak mempertimbangkan
biaya target yang akan terkunci dalam. Itu target yang bergerak. Sebagai
perubahan rekayasa menjadi perlu, target biaya diizinkan untuk
bergerak. Namun, sebelum melakukan perubahan, kekuatan pasar
dianggap. Sebagai contoh, perubahan termasuk penambahan airbag
samping.Selain itu, pers Eropa bersikap kritis terhadap bagian simulasi
kayu-butir. Manajemen memutuskan bagian akan tetap plastik karena biaya
tidak dapat diteruskan kepada konsumen. Titik utama untuk menekankan
adalah desain kendaraan yang dinamis, sehingga biaya harus berkembang
untuk mencerminkan karakteristik desain berubah.

(E) Jelaskan proses pengembangan indeks penting untuk kelompok fungsi atau
komponen. Bagaimana bisa seperti panduan indeks manajer dalam membuat
keputusan pengurangan biaya?

Proses pengembangan indeks memiliki lima langkah, sebagai berikut:
konsumen peringkat kategori penting;
menargetkan biaya dan persentase kelompok fungsi;
kategori vs matriks kelompok fungsi (kontribusi kelompok
fungsi dengan kebutuhan pelanggan);
Indeks pentingnya berbagai kelompok fungsi;
Indeks target biaya.

Instruktur dapat membuat slide Tabel 1-5 untuk memfasilitasi
diskusi. Pengembangan Indeks merupakan elemen penting dalam tahap
konseptualisasi awal AAV tersebut. Indeks membantu untuk mengukur
beberapa konsep yang sangat abstrak.

Tabel 1 Dari percakapan dengan kelompok konsumen potensial, daftar
kategori utama dikembangkan. Selanjutnya, pelanggan potensial diminta
untuk menilai pentingnya masing-masing kategori. Tanggapan mereka
dihitung sebagai persentase. Dengan demikian, keamanan dan kenyamanan
AAV yang dipandang sebagai signifikan lebih penting daripada ekonomi dan
styling.

Tabel 2 merupakan perkiraan kasar biaya target dengan kelompok fungsi dan
persentase relatif setiap kelompok dari total biaya sasaran. Informasi ini
digunakan kemudian untuk membuat indeks target biaya.

Tabel 3 paling baik dipahami dengan membaca setiap kategori sebagai
kolom. Baris menjelaskan pentingnya relatif dari masing-masing kelompok
fungsi untuk memuaskan setiap kategori didefinisikan oleh pelanggan. Aspek
yang menarik dari tabel ini adalah bahwa hubungan antara preferensi
konsumen dan komponen rekayasa dibuat eksplisit.

Tabel 4 dibangun pada Tabel 3 dengan bobot persentase dihitung dalam Tabel
3 oleh persentase pentingnya dihitung dalam Tabel 1 Titik kunci adalah
memahami kelompok mana fungsi berkontribusi paling (setidaknya) ke
penting (kurang penting) kategori konsumen.

Tabel 5 hasil dalam indeks target biaya untuk setiap kelompok fungsi yang
mencoba untuk menangkap biaya dan ben efit trade-offs. Sebagaimana
dibahas dalam kasus ini, indeks ini mungkin menunjukkan biaya lebih dari
nilai yang dirasakan dari kelompok fungsi. Dengan demikian, peluang untuk
pengurangan biaya (sesuai dengan kebutuhan pelanggan) dapat diidentifikasi.

(F) Bagaimana pengurangan biaya pendekatan MB untuk mencapai biaya
sasaran?

Pada titik ini, meminta siswa untuk mengidentifikasi berbagai strategi nilai-
rekayasa. Pada Mercedes, mengurangi biaya masing-masing kelompok fungsi
dicapai dengan mengurangi biaya dari berbagai komponen yang membentuk
kelompok fungsi. Tekankan pentingnya pendekatan ini melalui "across-the-
board" cut.

(G) Bagaimana pemasok faktor ke target proses penetapan biaya? Mengapa
mereka begitu penting untuk keberhasilan MB AAV?

Dari fase konseptual melalui tahap produksi, pemasok sistem untuk AAV
benar-benar menjadi teman. Pemasok menghadiri pertemuan rutin dengan
para perencana biaya sepanjang seluruh proses. Dengan demikian, pemasok
adalah:
desain dan pengembangan mitra dari tahap awal pengembangan,
bertanggung jawab untuk memenuhi target biaya.

Mengapa hubungan dengan pemasok elemen penting dalam keberhasilan
AAV itu?

Pemasok menyediakan seluruh sistem untuk AAV tersebut.

Fasilitas ini menggunakan sistem produksi JIT. Bahkan, banyak pemasok
memberikan langsung ke jalur perakitan, bukan ke sebuah gudang kecil.
The Black Prajurit River dipisahkan Mercedes dan pemasok utama
sistem. Pemasok ini membangun fasilitas produksi baru di sisi yang sama
dari sungai sebagai tanaman Mercedes Benz untuk menghindari
kemungkinan penundaan terkait dengan kecelakaan di jembatan utama.

(H) Peran apa departemen akuntansi bermain dalam proses penetapan biaya
sasaran?

Menekankan fakta bahwa akuntan yang pengawas dalam proses biaya
sasaran. Tanggung jawab utama mereka adalah untuk memastikan biaya tidak
melebihi target selama tahap produksi. Dengan demikian, peran akuntan
adalah sebagai berikut:
kontrol biaya;
biaya yang sebenarnya dibandingkan dengan biaya sasaran:
- tahap pengembangan,
- tahap produksi.

Apa saja hambatan organisasi yang dapat menantang manajer mencoba
untuk memperkenalkan sasaran sistem penetapan biaya?

Cobalah untuk mendapatkan siswa untuk mengidentifikasi berbagai
hambatan untuk menargetkan sistem biaya di Amerika Serikat. Contoh
mungkin termasuk:
kesediaan untuk berbagi data biaya dengan pemasok;
pemasok diperlakukan sebagai musuh;
peraturan pemerintah yang mempengaruhi pertukaran informasi.
- 1 -

[1] Sumber: Ikatan Akuntan Manajemen, Kasus dari Akuntansi Manajemen Praktek, manual
Instruktur, Volume 15 Diadaptasi dengan ijin..
[2] Robin Cooper, W hen Bersandar Usaha Collide, Boston: Harvard Bisnis School Press, 1995.