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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES


DEPARTAMENTO DE LETRAS













O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA.










RAYNA DE RESENDE FERREIRA











VIOSA / MG
Novembro de 2009
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS











O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA.





Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viosa,
como parte das exigncias do curso de
Secretariado Executivo Trilnge, tendo como
orientador o Srgio Augusto P. Monteiro, do
Departamento de Administrao, e como
conselheiro o Professor Luciano Fuscaldi
Neves, da Faculdade Senai de Tecnologia em
Juiz de Fora.



RAYNA DE RESENDE FERREIRA 51579







VIOSA / MG
Novembro de 2009
iii
RAYNA DE RESENDE FERREIRA





O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-
BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA.





Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viosa,
como parte das exigncias do curso de
Secretariado Executivo Trilnge.




Aprovada em ___ de novembro de 2009.



Prof. Odemir Vieira Bata DLA/UFV
Examinador


Prof. Antnio Figueiredo Vieira DAD/UFV
Examinador


Prof. Srgio Augusto P. Monteiro DAD/UFV
Orientador





Viosa / MG
Novembro de 2009

Nota: ______
iv
AGRADECIMENTOS


Agradeo primeiramente aos meus pais, pelo apoio que sempre me deram, por me dar
a liberdade e a motivao de buscar os meus sonhos e pelo esforo em torn-los realidade.
Ao meu orientador, Srgio, por me guiar durante este trajeto e compartilhar os seus
conhecimentos, estimulando ainda mais o meu interesse sobre este tema.
Aos amigos da Mercedes-Benz, Bianca, Flora, Rafaela, Lorena, Vivian, Nina,
Rodrigo, Thiago, Robin, Joo e Lucas, os estagirios mais queridos da empresa. E tambm a
Tas, o Denlson e o Zago, pela compreenso que tiveram durante este perodo,
principalmente com as minhas ausncias.
Aos colegas de curso e grandes amigos que tambm tiveram grande participao nesta
conquista, Ianne com a sua inteligncia e companheirismo, Rose com os seus conselhos,
Cnthia com a sua calma e pensamento positivo, Pablito com a sua ateno e ampliao dos
seus mtodos de controle de qualidade, dupla Marina & Marina, Aline e Thas, no teria
chegado at aqui sem a ajuda, motivao e carinho de vocs.
minha famlia, tios, tias, primos e primas e, em especial, as minhas primas em Juiz
de Fora, Reniely (e famlia) e Mnica, por estarem sempre presentes e dispostas a me ajudar
nesta transio.
Aos demais amigos de Viosa, Vitria e aos do IAESTE, que me ajudaram direta ou
indiretamente a obter essa vitria.


















v
RESUMO


FERREIRA, Rayna de Resende; MONTEIRO, Srgio Augusto Pereira. O kaizen como
sistema de melhoria contnua dos processos: um estudo de caso na Mercedes-Benz do Brasil
LTDA planta Juiz de Fora. 2008. 70p. Monografia (Bacharelado em Secretariado
Executivo Trilnge) Universidade Federal de Viosa, Viosa, MG, 2008.


Este trabalho consistiu em um estudo da evoluo do conceito de qualidade desde a poca da
produo artesanal at a produo em massa contempornea, pesquisando algumas das
tcnicas utilizadas pelas empresas para atingir o nvel de qualidade que ele almeja para que
mantenha a competitividade no mercado global. O foco principal uma melhor compreenso
da filosofia japonesa de melhoria contnua, o kaizen, e como ela aplicada na Mercedes-Benz
do Brasil Ltda planta Juiz de Fora. Os mtodos e instrumentos para fazer a coleta de dados
foram as fontes secundrias, com informaes a partir da anlise de documentos fornecidos
pela prpria empresa, a pesquisa tem carter exploratrio com uma reviso bibliogrfica de
pesquisadores sobre o assunto. Foi realizado um estudo de caso com entrevistas informais
com os participantes de um kaizen administrativo e com os colaboradores da rea responsvel
pela consultoria na Mercedes-Benz, o SPJ. As concluses obtidas foram a constatao de que
o mtodo kaizen aplicado com sucesso pela empresa e os colaboradores que dele participam,
se empenham em manter as mudanas realizadas. E, que esta conscientizao deve ser mais
divulgada entre todos os afetados pelas modificaes, para que estes tambm faam parte do
processo e procurem complementar e fortalecer este pensamento de contnua busca pelo
melhoramento de suas atividades.

vi

SUMRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................... IV
RESUMO.................................................................................................................... V
SUMRIO ................................................................................................................. VI
1. INTRODUO ........................................................................................................ 8
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3. REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 12
3.1. EVOLUO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 13
3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL) ...................................................................................... 21
3.3. BENCHMARKING ...................................................................................................................................... 23
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) ................................................................................. 24
3.5. CCQ (CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) ........................................................................... 25
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (JUST-IN-TIME) ................................................................... 26
3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ......................................... 28
3.8. KAIZEN ........................................................................................................................................................ 29
4. METODOLOGIA .................................................................................................. 32
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................................... 32
4.2. MTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 33
4.3. TCNICA DE ANLISE DE DADOS ....................................................................................................... 35
5. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA .............................................................. 36
5.1. O INCIO DA MERCEDES-BENZ ............................................................................................................ 36
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA. .............................................................................................. 37
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA ............................................................................................................ 37
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................ 38
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUO MERCEDES-BENZ ......................................................................... 39
6. ANLISE E DISCUSSO ...................................................................................... 40
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ DE FORA MG. ............................. 40
vii
6.2. RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................................................................ 46
7. CONCLUSO ........................................................................................................ 50
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53
9. ANEXOS ................................................................................................................ 56
9.1. QUESTIONRIO PADRO DE CONSULTORIA KAIZEN .................................................................. 56
9.2. FORMULRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN ................................................................... 57
9.3. AVALIAO DE REAO PS SEMANA KAIZEN ............................................................................ 58
9.4. FORMULRIO RO 65 SEMANA KAIZEN .............................................................................................. 59
9.5. APRESENTAO DA 65 SEMANA KAIZEN ......................................................................................... 60
APNDICE A - ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA.................................................69

8
1. INTRODUO
As empresas que atuam na primeira dcada do sculo XXI esto sempre em busca de
novas maneiras para aperfeioar seus mtodos organizacionais para se posicionarem com
maior competitividade no mercado global.
Dentre essas empresas, destaca-se a Mercedes-Benz do Brasil Ltda. de Juiz de Fora
(MBJdF). E um dos fatores decisivos para que a MBJdF mantenha-se no mercado o seu
objetivo de apresentar uma eficiente gesto de custos. Ela sempre busca reduo e melhoria
deles, por meio do aumento da produtividade com o menor custo possvel. Isso pode ser
obtido, dentre muitos meios, pela eliminao dos desperdcios, um dos preceitos defendidos
pelos programas que buscam a qualidade total nas organizaes empresariais.
Os sistemas e as teorias de melhoria na produo comearam a surgir, em sua maioria,
aps a Segunda Guerra Mundial, perodo marcado pela reconstruo da economia mundial e
na qual a populao, em sua grande parte, passou a exigir mais ateno aos seus direitos, tanto
no que diz respeito a sua posio de consumidor de bens e servios, quanto no papel de
produtor desses mesmos bens e servios.
Como trabalhadores, lutavam contra as jornadas abusivas de trabalho, por salrios
mais justos, pela obteno de outros direitos como frias, jornadas de oito horas, dentre
outros; como clientes, reivindicavam produtos e servios de melhor qualidade, com maior
durabilidade, preos acessveis e que atendessem s suas necessidades mais imediatas.
(PAZZINATO & SENISE, 2004).
Nesse perodo, os japoneses tiveram contato com os processos de gesto pela
qualidade total das indstrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produo em
massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas
9
observaes, aperfeioaram os seus prprios, para, em seguida, reestruturarem os seus
processos.
Com essa reavaliao, os japoneses implementaram uma viso administrativa
diferente das demais e deram maior nfase participao de seus colaboradores nas
responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma,
eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem
parte da tomada de deciso. Este processo foi denominado de Crculo de Controle de
Qualidade (CCQ).
O Crculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionrios a
necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e
processos desenvolvidos neste perodo do ps-guerra, est o kaizen.
A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contnuo melhoramento (Kai =
Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. Este mtodo ou
filosofia consiste em uma estratgia organizacional mediante a qual se criam grupos
multifuncionais de diversos nveis hierrquicos, com o objetivo de eliminar desperdcios,
aumentar a flexibilidade da rea de manufatura e reorganizar processos produtivos.
1

A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho,
na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminao
de desperdcios por meio de solues baratas e baseadas na motivao e na criatividade dos
colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contnua.
(BRIALES 2005).
A aplicao do mtodo kaizen facilita esta busca pela mensurao e controle dos
custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo,
produtos livres de defeito, controle e reduo de tempo na sua entrega, obtendo um menor
custo na manipulao de matria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre
outros. Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen:
est pautada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de
solues baratas que se apiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a
prtica de seus processos.
Este sistema envolve todos os colaboradores da organizao, eles so encorajados a
trazer novas e pequenas sugestes de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento

1
Fonte: Intranet Mercedes-Benz
10
contnuo dos processos necessita da participao e aceitao de todos as mudanas, que no
so limitadas a reas especficas e englobam todos os locais que podem ser melhorados.
O kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, um conceito
aplicvel em todos os aspectos. A sua estratgia que nenhum dia deve passar sem que algum
tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Pesquisas sobre esse tema j foram realizadas na MBJdF, entre elas destacam-se a
dissertao do BRIALES (2005) e da NATALI (2004) que descreve a utilizao do processo
kaizen nesta empresa. O presente trabalho foca a anlise da utilizao desta filosofia na rea
administrativa da organizao, o que o diferenciar dos trabalhos mencionados anteriormente,
pois a maioria das pesquisas sobre o kaizen realizada na linha de produo.
Assim, essa pesquisa justifica-se como contribuio para a melhoria do desempenho
das atividades e da reduo de custos, na medida em que prope analisar a utilizao do
sistema desde o seu incio com a identificao do problema e como os resultados melhoraram
a rea estudada, assim como as sugestes para o planejamento e execuo dos processos e
atividades caso necessrias.
11
2. OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto acompanhar como so diagnosticados e solucionados
os problemas no setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, atravs da
aplicao do mtodo kaizen para a melhoria contnua nos processos organizacionais.
Para tanto, os objetivos especficos so:
a) descrever a maneira na qual os problemas so percebidos antes da utilizao do
mtodo kaizen;
b) abordar a forma de utilizao do mtodo kaizen na Mercedes-Benz de Juiz de Fora;
c) comparar os resultados dos processos anteriores aplicao do kaizen com os
obtidos posteriormente.

12
3. REFERENCIAL TERICO
A padronizao nas empresas muito importante para o seu sucesso, ela realizada
entre os seus prprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e de que
maneira poder ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo aps esta
definio de padres, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do
melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa reviso incentivada
pelas organizaes. A definio de padronizao de acordo com CAMPOS (1992, p. 3):
(...) no se limita ao estabelecimento (consenso, redao e
registro) do padro, mas inclui tambm a sua utilizao (treinamento e
verificao contnua da usa observao). Isto significa que a
padronizao s termina quando a execuo do trabalho conforme o
padro estiver assegurada.

O objetivo desta uniformizao garantir a qualidade total para a prxima etapa, e
para isso, necessria a prtica do controle de qualidade, ou seja, eliminar a causa
fundamental dos problemas do processo ou sistema (FONTES, 1992, p. 9). Estas causas
podem ser quaisquer atividades que tragam um final abaixo do desejado ou do esperado.
O controle de qualidade serve para impedir que produtos defeituosos cheguem ao
consumidor final, e para tal, mantm uma constante superviso e ajuda nas linhas de
produo. O incio do controle se d desde o incio do processo, com o recebimento da
matria-prima, e termina com a entrega do produto com a sua qualidade garantida ao
consumidor. A busca pela qualidade demanda um controle rigoroso de todas as etapas do
processo organizacional e a conscientizao de todos os envolvidos: colaboradores, clientes,
fornecedores. ROCHA (1996) cita alguns fatores que devem ser questionados nesse alcance
da qualidade total, como: a velocidade da produo (com uma fabricao rpida preciso que
13
o defeito seja detectado em tempo hbil, pois quanto mais rpida e maior o volume da
produo, mais freqentes sero os defeitos), a complexidade do produto (operaes
repetitivas apresentam percentual de defeito bem menor do que aquelas voltadas fabricao
de produtos raros) ROCHA (1996 p. 27), as gratificaes (quando h a gratificao por
produo, os colaboradores so mais atentos ao volume do que a qualidade), a mo-de-obra
inabilitada, e as especificaes (quanto maior as especificaes do produto, maior sero a
rigorosidade e o cuidado do controle de qualidade).
H diversas tcnicas e filosofias que so desenvolvidas para atingir essa meta da
qualidade total nos processos organizacionais que podem ser usadas, inclusive se
complementando. Esta busca pela qualidade total iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial,
quando a necessidade de reconstruo dos pases, envolvidos, direta ou indiretamente no
conflito, exigiu das empresas uma maximizao da produo, com eficincia e eficcia, para o
atendimento das demandas da populao, carente de bens durveis e no durveis e de
servios em diversas reas da economia. (ROCHA, 1996)
3.1. EVOLUO DA QUALIDADE
Do fim da Idade Mdia at o Sculo XVIII, antes da Revoluo Industrial, as oficinas
artesanais produziam as mercadorias consumidas na Europa. Os artesos produziam de forma
independente e controlavam o processo de produo e a qualidade. Eles decidiam qual seria a
sua jornada de trabalho e, como no havia a diviso das atividades, os trabalhadores da oficina
se dedicavam inteiramente a um produto de cada vez, eram eles quem recebiam o pedido do
cliente, compravam e preparavam a matria-prima, executavam e inspecionavam o servio e
ao ser finalizado, eles entregavam o produto.
GARVIN (1992, p.3) descreve que nesta poca
produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as
peas eram ajustadas manualmente e a inspeo, aps os produtos
prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita.
Um produto funcionava bem era visto como resultado natural da
confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto,
da produo e do servio.
A partir do sculo XVIII, com o aumento populacional, cresceu a demanda pelo
consumo, o que levou o arteso a aumentar a produo, a reorganizar o espao de trabalho e a
iniciar uma pequena diviso de tarefas. Com a manufatura, portanto, houve a necessidade de
14
separao entre a figura do produtor, responsvel direto pelo espao da produo, agora em
maior escala e a figura do comerciante, responsvel pela distribuio dos produtos
manufaturados (PAZZINATO & SENISE, 2004).
Com a implantao do sistema de fbricas, advinda da Revoluo Industrial inglesa
em 1773, essa nova configurao da produo se imps, com novas mquinas e novas
tecnologias, com trabalhadores assalariados, com diviso do trabalho e nenhum controle sobre
o produto com a produo em grande escala e com a especificao das atividades, tambm
fora da fbrica. Nesse novo contexto, a produtividade aumentou e a inspeo formal s
passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas
intercambiveis. GARVIN (1992, p.4)
Toda essa dinmica influenciou na alterao da estrutura econmica mundial. Foram
consolidados a elite industrial burguesia e o capitalismo, que se implanta como sistema
econmico, focado na obteno de lucros e acmulo de capitais.
Neste perodo, alguns autores passam a defender as idias capitalistas, dentre eles,
destaca-se Adam Smith, autor do livro A Riqueza das Naes, no qual afirma que a
produtividade aumenta devido a maior especializao dos trabalhadores Por isso, foram
severamente fiscalizados pelo supervisor de produo, que era o responsvel por manter a alta
produo e o controle de qualidade em um ambiente de trabalho era caracterizado pelas
piores condies possveis.
Segundo PAZZINATO & SENISE (2004), esse controle passava tambm pelo processo
de disciplinarizao do trabalhador, que teve que se adaptar ao novo ritmo de produo, com
jornadas dirias de 14 a 18 horas e sem legislao trabalhista que o amparasse da explorao
capitalista, eles precisaram, tambm, a conviver com outros concorrentes no trabalho, como
as mulheres e as crianas, mo-de-obra ainda mais barata.
Paralelo a esse novo mundo produtivo, o trabalhador tambm convivia no seu espao
privado, com problemas de infra-estrutura urbana como: a falta de abastecimento de gua, de
rede de esgoto, de iluminao pblica, de escolas e de hospitais, dentre outras. SENE &
MOREIRA (2002) afirmam que este perodo marcado pelo seu progresso econmico e
tecnolgico, pela expanso colonialista entre as potncias industrializadas, e tambm pelas
greves e revoltas causadas pela diferena entre a misria da classe operria, somada s
condies de trabalho desumanas, e os privilgios da burguesia capitalista.
15
Com a consolidao do capitalismo, com a evoluo dos mtodos de produo e as
especificidades cada vez maiores de peas, maquinrios e trabalhos, h uma demanda do
mercado na exigncia de produtos e servios cada vez maiores e melhores. A partir dessa
exigncia, em 1911 fortalece-se nas organizaes empresariais a produo em massa. Ao
publicar Os princpios da administrao cientfica, o engenheiro norte americano Frederick
W. Taylor props a hierarquizao e a intensificao da diviso das etapas do processo
produtivo, de modo que cada trabalhador realizasse tarefas muito especficas e repetitivas, e
incentivou a entrega de prmios para quem produzisse mais.
O primeiro empresrio a implementar as idias de Taylor, denominadas de taylorismo,
em sua empresa automobilstica foi Henry Ford. Ele inovou o seu processo industrial ao
organizar uma linha de montagem na fbrica para aumentar a sua produo e com essa
adaptao foi possvel controlar melhor as fontes de matrias-primas e de energia, a formao
de mo-de-obra e o transporte, e para consumir esta crescente produo, os trabalhadores
tambm deveriam ganhar mais. Suas idias, conhecidas como fordismo, defendiam trs
princpios:
Intensificao: utiliza prontamente os equipamentos e a matria-prima, para
realizar uma rpida atuao no mercado;
Economia: reduzir o volume de estoque de matria-prima a ser utilizada; e
Produtividade: aumentar a produtividade humana por meio da especializao
do trabalho e da linha de montagem.
Neste contexto de produo conhecida como era da inspeo, o foco estava no
produto final. No havia, ainda, uma busca pela qualidade durante processo de produo, e
sim a realizao de uma vistoria em seu trmino.
Essa atividade ficava a cargo da figura do inspetor, e este deu incio busca pelo
controle de qualidade. Mas apesar da utilizao de modelos padres de produo, os defeitos
por erro de montagem persistiam. Dentre os diversos motivos podemos apontar: matria-
prima inadequada, ferramentas antigas e gastas, erros de montagem e sabotagem dos prprios
trabalhadores. Percebeu-se, dessa forma, a necessidade de desenvolvimento de novas tcnicas
de produo mais aprimoradas, que conseguissem reunir a produtividade e a qualidade.
GARVIN (1992, p.5) afirma que foi a partir deste momento que pela primeira vez, a
qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente.
16
Comea, aps a Primeira Guerra Mundial, a busca de um melhor controle da
produo, por meio do surgimento de novas tcnicas de amostragem e procedimentos de
controle estatstico nos processos administrativos. H, tambm, a criao do departamento de
controle de qualidade. SENE & MOREIRA (2002)
Um dos grandes colaboradores sobre o assunto da poca foi Walter A. Shewhart, que
investigava o tema no local onde trabalhava, os laboratrios Bell, utilizando ferramentas
estatsticas para examinar quando uma ao corretiva deveria ser aplicada ao processo.
GAVIN (1992, p. 7) afirma que foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um
fato concreto na indstria e que ela seria entendida por meio dos princpios da probabilidade e
estatstica. Ele conseguiu desenvolver o Controle Estatstico do Processo, um dos controles
praticados na operao, pela criao de tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo;
e afirmava no existir duas peas absolutamente iguais dentro do processo produtivo, mesmo
sendo fabricadas nas mesmas condies.
O processo estaria de acordo com as normas se ele se mantivesse dentro dos limites de
aceitao e com a ajuda do grfico do Controle Estatstico do Processo as causas anormais de
variao do mtodo de produo seriam mais facilmente visualizadas.
Foi incentivado o treinamento na rea de Controle da Qualidade para que essas novas
tcnicas fossem incorporadas e, assim, a prtica da inspeo foi eliminada.
Desenvolvido por Shewhart em colaborao com seu companheiro de pesquisas no
Laboratrio Bell, W. Edwards Deming, em 1930, o Ciclo PDCA foi estruturado a partir de
quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e atuar (Action) e constitudo
por questionamentos repetidos dos detalhados processos de uma operao.
Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois
esta uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No
entanto o princpio bsico do conceito de controle que para
melhorar necessrio antes de tudo saber manter a diretriz de
controle CAMPOS (1992, p. 37).
A primeira etapa, o planejamento, baseia-se na coleta e anlise de dados do trabalho
no qual buscada a melhoria de desempenho, so estabelecidas metas para o controle, e o
modo como estas metas sero atingidas.
A segunda etapa, a execuo, a implementao do plano de ao desenvolvido na
etapa anterior exatamente como foi prevista, por colaboradores treinados para essa ao.
17
A terceira etapa, a verificao, engloba a verificao das mudanas realizadas para
constatar se o resultado almejado foi obtido.
A quarta etapa, a atuao, h a constatao do resultado de melhoria da atividade, e,
caso ele tenha sido positivo, ele ser consolidado como o processo padro, caso o contrrio, o
ciclo se reiniciar j com novas idias, pois a que foi pesquisada apesar de no ter obtido
sucesso, serviu para aprendizado sobre esta operao.
Deming enfatizou a importncia da interao constante entre
pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor
qualidade, que satisfaz os consumidores. Ele ensinou que este crculo
deveria ser girado na base de percepes de qualidade e
responsabilidade de qualidade primeiro. Com este processo,
argumentou ele, a empresa poderia conquistar a confiana e a
aceitao do consumidor e prosperar. IMAI (1994, p. 8)
Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se preocuparam mais em
produzir em grande escala, e essa preocupao com o aumento do volume de produo
diminuiu temporariamente a preocupao com as tcnicas e mtodos de controle de qualidade
existentes. Nesta poca, CORRA et al. (2005, p. 117) afirmam que:
Ficou claro ento que aes de qualidade eficazes somente seriam
possveis com a participao cada vez maior da fora de trabalho,
encarregada da produo. Ela teria agora que controlar e mesmo
planejar a grandes parcelas de seu trabalho.
E durante as dcadas de 40 e 50, houve uma reestruturao do Japo, e a indstria
local se focou na exportao de produtos manufaturados. E, o mtodo encontrado para
fazerem essa converso de produtos militares para os civis, os japoneses se prontificaram a
aprender como os outros pases gerenciavam a qualidade, j que os seus produtos se
caracterizavam pelo preo baixo e pela m qualidade. CARAVANTES et al. (2005, p. 242)
As estratgias utilizadas pelos japoneses para que os seus novos objetivos comerciais
fossem cumpridos foram, dentre elas:
os gerentes de nvel alto lideram pessoalmente a revoluo;
todos os nveis e funes foram submetidos a treinamento no
gerenciamento para a qualidade;
o aperfeioamento da qualidade foi empreendido a um ritmo
contnuo e revolucionrio;
18
a fora de trabalho participou do aperfeioamento da qualidade por
meio do conceito de crculos de controle de qualidade.
CARAVANTES et al. (2005, p. 242)
Em 1947, Deming vai ao Japo para participar da sua reconstruo ps-guerra,
aplicando e difundindo os seus princpios da qualidade na indstria japonesa. A partir das
idias de Shewhart de que as causas de variaes nos processos eram divididas em causas
naturais e causas especiais (CORRA et al., 2005, p. 119) o fizeram desenvolver um
processo no qual descreve, em 14 pontos, como uma empresa continua competitiva por meio
da melhoria na sua gesto de qualidade:
1. Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao
dos objetivos e propsitos da empresa. A gerncia dever demonstrar
constantemente o seu comprometimento para com essa declarao.
2. Aprender a nova filosofia.
3. Entender o propsito da inspeo para o melhoramento do
processo e a reduo de custos.
4. Suspender a prtica de aprovar compras apenas na base do
preo.
5. Aperfeioar sempre e constantemente o sistema de produo
e servio.
6. Instituir o treinamento.
7. Criar e instituir lideranas.
8. Eliminar o medo. Criar confiana. Criar um clima para
inovao.
9. Otimizar os esforos grupais das reas de assessoria em
relao consecuo dos objetivos e propsitos organizacionais.
10. Eliminar a exortao para a fora de trabalho.
11. a) Eliminar as cotas numricas para a produo. Aprender
e instituir mtodos de melhoramento.
b) Eliminar o gerenciamento por objetivos. Aprender
capacidades do processo e como melhor-los.
12. Remover as barreiras que roubam s pessoas seu direito de
se orgulhar do trabalho realizado.
13. Encorajar a educao e o auto-desenvolvimento de todos.
14. Trabalhar para realizar a transformao. CARAVANTES
et al. (2005, p. 349)
Outro pesquisador, Joseph M. Juran, que se tornou famoso mundialmente, em 1951,
ao publicar o Quality control handbook (Manual do controle da qualidade), tambm foi
convidado a participar da reconstruo do Japo ps-guerra como consultor.
Juran define qualidade da seguinte forma, segundo CORRA et al. (2005, p. 118):
19
1. qualidade so aquelas caractersticas dos produtos que
atendem s necessidades dos clientes e, portanto, promovem a
satisfao com o produto;
2. qualidade consiste na ausncia de deficincia.

Ele considera que a existncia de padres, tais como: especificaes, processos,
requisitos, so importantes para que os envolvidos nos procedimento saibam as suas
responsabilidades e objetivos, e salienta que para a empresa, o seu foco : satisfazer o cliente
e prover uma ausncia de deficincia. Juran desenvolveu, ainda, o processo da trilogia da
qualidade, que possui trs fases:
planejamento da qualidade: o processo de estabelecer os
objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir
esses objetivos;
controle da qualidade: o processo contnuo usado pelo pessoal
operacional como meio para atingir os objetivos planejados.
Consiste em trs passos: (1) avaliar o desempenho operacional
atual, (2) compar-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenas;
melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem
o objetivo de melhorar os nveis atuais de desempenho da
qualidade. CORRA et al. (2005, p. 119)
Com o aumento da complexidade dos sistemas de fabricao e montagem, grande
ateno dada ao controle da variao das caractersticas dos produtos, para certificar que
eles estejam conforme os padres pr-estabelecidos. SLACK et al. (2008, p. 563) afirma que
a maioria das operaes vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus
produtos ou servios. A mais conhecida o (Controle Estatstico de Processo), que SLACK
et al. (2008, p. 564) descreve como:
o controle estatstico de processo preocupa-se com checar um
produto ou servio durante a sua criao. Se h razes para acreditar
que h um problema com o processo, ele pode ser interrompido (onde
possvel e adequado) e os problemas podem ser identificados e
retificados.
As tcnicas do CEP permitem que os colaboradores envolvidos no processo saibam se
ele possui caractersticas como: atender os requisitos estipulados no decorrer de toda a sua
operao, e modificar corretamente quando as suas condies no esto adequadas.
OAKLAND (1994, p. 244) define este sistema como:
20
O CEP no apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de
uma estratgia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos
problemas da qualidade: variao em produtos, em prazos de entrega,
em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes das pessoas,
em equipamentos e seu uso, em prticas de manuteno, em tudo. O
controle por si s no suficiente. O gerenciamento da qualidade total
requer que o processo seja continuamente melhorado pela reduo de
sua variabilidade.
PALADINI (1990, p. 131) complementa essas explicaes com a seguinte definio:
O Controle Estatstico de Processos pode ser entendido como
um conjunto de tcnicas que so desenvolvidas a partir de um
princpio bsico: ao invs de trabalhar-se com um valor nico para a
medida de um dado caracterstico de qualidade, admite-se que todos
os processos variam e, por isso, utiliza-se uma faixa de variao,
dentro da qual todos os resultados so considerados aceitveis.
A tcnica se inicia com a identificao e a definio do processo, em seguida h a
determinao de seus clientes e fornecedores, juntamente com os seus requisitos especficos
(casos estes no sejam esclarecidos ou quantificados, possvel utilizar uma estimativa).
Utilizando da sua coleta de dados para anlise dos resultados destes processos possvel fazer
as alteraes necessrias para prevenir falhas ou no-conformidades com os padres pr-
estabelecidos. As tcnicas do CEP podem ser usadas para medir e controlar o grau de
variao de quaisquer materiais adquiridos, servios, processos e produtos e compar-lo, se
necessrio, a especificaes previamente ajustadas. OAKLAND (1994, p. 246). O seu
objetivo reduzir gradativamente a variabilidade do processo para que o melhoramento
contnuo obtenha sucesso.
Outro colaborador nos processos de qualidade empresarial foi Kaoru Ishikawa,
japons que, em suas teorias, favorecia a parte do desenvolvimento humano. Entre 1955 e
1960, desenvolveu o CWQC (Company Wide Quality Control, ou Controle Total da
Qualidade para Toda a Empresa), este mtodo utiliza a eficaz coleta de dados e a qualificao
dos colaboradores para solucionar qualquer problema. Baseando-se nos trabalhos de Deming
e Juran, ele criou o diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como espinha de peixe,
que muito eficaz em descobrir o verdadeiro ponto inicial do problema especfico.
Ishikawa tambm desenvolveu, em 1962, a ferramenta que amplamente utilizada
hoje nas organizaes, o CCQ ou Crculo de Controle de Qualidade, que ser melhor
detalhado posteriormente.
21
GARVIN (1992, p. 13) afirma que no perodo da garantia da qualidade, a qualidade
passou de uma disciplina restrita e baseada na produo fabril para uma disciplina com
implicaes mais amplas para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo
seu objetivo fundamental (...). E, esta prtica permaneceu at a dcada de 70, a qualidade,
era ainda vista como algo prejudicial empresa caso no fosse atingida. Aps este perodo,
CARAVANTES (2005, p. 245) relata que:
Somente no incio dos anos 80 surgiu o interesse pela
qualidade dos servios e pelo comportamento humano. A qualidade
deixou de estar associada apenas produo, aos produtos ou
aplicao de tcnicas e passou a designar um modelo de gesto. Saiu
do conceito de qualidade orientada para a inspeo e o controle
estatstico de processo (CEP) para uma idia mais abrangente que
engloba vrias funes, como aperfeioamento constante; erro zero;
gesto participativa; nfase em treinamento e desenvolvimento de RH;
empowerment
2
e preocupao com a liderana, motivao e
comprometimento, aliados a uma viso estratgica sustentada em
processos de planejamento visando a satisfao dos clientes (internos,
externos, fornecedores).

3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)
A qualidade de um produto ou servio uma caracterstica subjetiva, e que vem sendo
muito discutida atualmente por ser uma grande vantagem competitiva para as organizaes.
Esta busca iniciada com o fornecedor, uma matria-prima de boa qualidade j diminui
atrasos e gastos da empresa com retrabalhos, refugos, inspees internas, e defeitos na linha
de montagem, e isto contribui para a melhoria da qualidade e o aumento da confiana do
consumidor no produto final.
muito difcil medi-la, pois ela varia de acordo com o ponto de vista do cliente, com
as caractersticas que espera encontrar nos produtos consumidos ou servios realizados. Estas
expectativas podem ser geradas de diversas maneiras como:
Uma empresa com experincia no mercado e que somente a sua marca j
sinnimo de qualidade (como exemplo, possvel citar a prpria Mercedes-
Benz, ou um Rolex, cujos nomes so relacionados a carros e a relgios de
qualidade);

2
Empowerment (ou empoderamento) o processo de aumento da capacidade de indivduos ou grupos
de fazer escolhas e transformar essas escolhas em aes e resultados desejados
22
Quando algum produto, que apesar de no ser conhecido pela sua excelncia,
possui as caractersticas que o cliente estava buscando, ou, s vezes, at um
pouco alm delas;
Quando um produto engrandecido pela sua propaganda, tornando o nvel de
expectativa do cliente praticamente inatingvel.
Devido a esta dificuldade de mensurao, SLACK et al. (2008, p. 551) a definem
como: qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Os
clientes levam em considerao as especificaes do produto ou servio (e se elas so
atendidas), preo, e as necessidades que os levaram a adquiri-los foram supridas; e por meio
da sua satisfao, os consumidores tm uma percepo da qualidade, caso seja maior ou igual
esperada, o produto ser considerado de qualidade e o produto ou servio aceitvel, caso
acontea o contrrio, a empresa falhou no seu objetivo.
CAMPOS (1992, p 2) complementa essa explicao do seguinte modo: um produto
ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes. E, finaliza a sua
explicao afirmando que: O verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do
consumidor. isto que garantir a sobrevivncia da sua empresa: a preferncia do
consumidor pelo seu produto em relao ao seu concorrente, hoje e no futuro.
Desta forma, com a finalidade de voltar ateno para este quesito, surge, em 1950, o
Controle Total da Qualidade, que possui uma abordagem extensa, envolvendo um conjunto
de dispositivo para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatstico constituiria
apenas um elemento. CARAVANTES et al. (2005, p. 241)
O objetivo do controle da qualidade avaliar e garantir que as especificaes do
produto sejam obedecidas, para isso realizada uma srie de atividades, que comeam com a
definio das caractersticas de qualidade (se confivel, possui boa aparncia, durvel, etc),
e seguem as etapas de definio de como mensurar, como controlar a qualidade, como so
descobertos e corrigidos os erros, e finalizada em como manter um nvel de continuidade
das melhorias. Os princpios bsicos seguidos por este sistema, de acordo com CAMPOS
(1992, p 15) so:
a. Produzir e Fornecer produtos e/ou servios que atendam
concretamente s necessidades do cliente (...).
b. Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro
contnuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a
qualidade, maior a produtividade).
23
c. Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais
alta prioridade (para isto necessrio conhecer o mtodo que permite
estabelecer estas prioridades e o mtodo que permite solucionar os
problemas).
d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos
(tomar decises em cima de fatos e dados concretos e no com base
em experincia, bom senso, intuio ou coragem).
e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por
resultados (quando o mau resultado ocorre a ao tardia. O
gerenciamento deve ser preventivo).
f. Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento
de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas
variveis do processo).
g. O cliente o rei. No permitir a venda de produtos
defeituosos.
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a
montante.
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma
causa.
j. Respeitar os empregados com seres humanos independentes.
k.Definir e garantir a execuo da Viso e Estratgia da Alta
Direo da empresa.
3.3. BENCHMARKING
O benchmarking,originado no Japo, um mtodo que mede e compara os produtos e
os processos de uma empresa com os das demais do setor, a procura de uma contnua
melhoria de desempenho para obter uma maior vantagem competitiva no mercado , uma
maneira de estabelecer metas, prioridades e operaes que levaro a obter vantagem
competitiva OAKLAND (1994, p. 183) e, segundo ARAJO (2008, p. 197) conceituado
da seguinte maneira:
Esta tecnologia de gesto de organizaes um aprendizado
especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como o
nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas, ou at mesmo do mundo, no
intuito de promover a quem inicia um estudo deste gnero que tenha como
resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na
prpria organizao, usando-se como referencial a outra organizao ou
parte dela que serviu investigao.

Para um estudo de benchmarking significativo, importante que os processos da
organizao sejam conhecidos detalhadamente, e que seja realizado freqentemente pela
organizao uma investigao detalhada para descobrir qual empresa possui as melhores
prticas. Ele pode ser dividido em:
24
interno: garantir que as filiais possuam as mesmas boas prticas e processos
que a sua matriz;
competitivo: comparar o seu desempenho com o da concorrncia, e melhorar
os seus processos por meio desta observao;
funcional: identificar a melhor empresa em um parmetro mundial naquele
setor e propor uma troca de experincia.
OAKLAND (1994, p. 184) defende, ainda, que
A real inovao de impacto ocorre quando a organizao focaliza
todos os aspectos do desempenho total do negcio, atravs de todas as
funes e aspectos, e trata das diferenas de desempenho correntes e
projetadas. Isso deve levar focalizao final no verdadeiro melhoramento
contnuo.

A sua operao estimula a criatividade e proporciona uma melhor compreenso de
como os processos da organizao podem ser melhorados e, assim, melhor satisfazer os seus
consumidores.
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)
Originado na dcada de 60, o MRP (Material Requirements Planning, ou
planejamento de necessidade de materiais, em portugus) utilizado no planejamento do
tempo e da quantidade na qual a organizao necessitar de certos materiais. Para obter essas
informaes, organizado um estudo com o nvel de consumo dos diversos materiais e
estimativas da velocidade em que usada e em qual rea, alm dos recursos a serem
utilizados e os locais disponibilizados para a sua estocagem.
Para o funcionamento do MRP, primeiramente, realizado um levantamento da
previso e pedido de compras pelos consumidores, para assim ter uma previso de demanda.
A partir destes dados, realizado o pedido de compras dos componentes para a produo e,
tambm a sua previso de entrega para que a empresa para que ela possa gerir a sua produo.
Alguns imprevistos devem ser considerados, tais como: cancelamento de pedido de clientes
ou um aumento significativo na demanda do produto, mesmo que estas mudanas aconteam
em um curto prazo.
Estas previses e perspectivas de planejamento e controle so de grande importncia
para a prxima a fase, a do programa mestre de produo (MPS, ou Master Production
Schedule). De acordo com SLACK et al (2008, p. 455)
25
o MPS contm uma declarao da quantidade e do momento
em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa
direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado
e comprado. a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital.
O MPS possui registros sobre as informaes da demanda e o atual estoque de
materiais, para que assim, sejam feitas previses e caso o estoque no cubra a necessidade de
produo, feito uma adio no prximo pedido de compras para o programa-mestre.
este sistema, atravs do ATP (disponvel para promessa), que fornece rea de
vendas as informaes sobre quais os produtos e quando eles podero ser entregues ao
consumidor final. importante uma boa interao entre a rea de vendas e o ATP para que
no sejam prometidos aos consumidores produtos e prazos de entregas alm dos que a
organizao pode cumprir.
3.5. CCQ (CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE)
Este sistema de soluo de problemas em trabalho em grupo, apesar de ter sido
experimentado nos EUA, ele foi implantado no Japo em 1960. O objetivo principal do CCQ
a motivao do ser humano. CCQ no deve ser visto como um mecanismo para ganhos de
produtividade, muito embora, com o tempo, as pessoas fiquem cada vez mais capazes e o
CCQ acaba por dar excelentes resultados materiais. CAMPOS (1992, p. 170). O programa
realizado por um grupo de 5 a 10 trabalhadores voluntrios que ser renem regularmente e
buscam as causas de um problema da qualidade que afetam as suas atividades para encontrar
as solues. CHIAVENATO (2003, p. 125) destaca ainda que:
A idia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o
conhecem melhor do que ningum para propor recomendaes que
melhorem seu desempenho. Por outro lado, os crculos de qualidade
tambm empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos da
organizao. Seus membros so livres para coletar dados e fazer
pesquisas.

Este grupo possui objetivos claros, os quais so destacados por CORRA et al. (2005,
p 124):
1. contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da
empresa;
2. respeitar as relaes humanas e construir um local alegre
que oferea satisfao no trabalho;
26
3. desenvolver completamente as capacidades humanas e
delas extrais o potencial infinito.

E, a sua forma de premiao diferentemente de muitos programas de melhoria, no a
remunerao dos colaboradores, mas sim por meio de presentes, viagens, etc. SLACK et al
(1997, p. 652) afirmam que Ishikawa via a participao do trabalhador como chave para a
implementao bem-sucedida de TQM. Acreditava que os crculos de qualidade eram veculo
importante para realizar isso. Portanto, se os processos da organizao so voltados para o
desenvolvimento humano, o CCQ ser facilmente executado.
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (JUST-IN-TIME)
O sistema just-in-time (JIT) foi desenvolvido no Japo, na Toyota Motor Company,
por Taiichi Ono e Eiji Toyoda. Ele surgiu devido necessidade de diminuir
consideravelmente os gastos em virtude das dificuldades econmicas na qual o pas se
encontrava no incio dos anos 70. Toyoda, ao visitar os Estados Unidos, na dcada de 50,
quando o pas era famoso por seu modelo de produo em massa, observou as caractersticas
do sistema americano, suas instalaes e seus processos, para verificar se seria possvel
implement-lo na fbrica da Toyota, no Japo. Mas, aps uma anlise detalhada, constatou ser
invivel copiar a estrutura da empresa americana (particularmente a que serviu de estudo, a
fbrica de veculos da Ford), e sugeriu a criao de um novo sistema. Neste novo sistema de
produo, Ono e Toyoda, consideraram meio de como potencializar seus recursos, material e
de mo-de-obra a baixos custos.
O objetivo desta tcnica era combater o desperdcio, evitar qualquer atividade que no
valorizasse o produto final, mas que consomem recursos da empresa para mant-la; portanto,
os estoques mantidos pelas organizaes so considerados improdutivos, pois gastam em
recursos como: espao interno, transporte das cargas, paradas devido espera nos processos.
SLACK et al (2008, p. 482) definem este processo da seguinte maneira: o JIT significa
produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que
no formem estoques, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.
O sistema tradicional define a linha de montagem de maneira que, cada etapa isolada
aps realizar a sua produo atravs de um estoque. Assim, cada rea da produo se torna
parcialmente independente e, caso haja interrupo no processo produtivo, possvel que a
montagem continue, utilizando os estoques das linhas anteriores. A principal falha deste
27
mtodo que quando h um problema, ele fica centrado no estgio em que ela ocorreu, e
somente os colaborados nele envolvidos sero responsveis pela sua resoluo, e por isso, o
restante do sistema no recebe informaes sobre as irregularidades que a parada na linha
provocou. Este um dos diferenciais do JIT, a produo segue imediatamente para a prxima
etapa, o que torna perceptvel a falha na produo, pois as etapas seguintes sofrem interrupo
em seu abastecimento. O defeito no sistema revelado rapidamente e todos se tornam
responsveis pelo seu acompanhamento e a sua abolio
O JIT desenvolveu-se e, atualmente, no engloba exclusivamente a eliminao de
desperdcio, mas tambm em ter somente a matria-prima necessria a tempo de atender o
processo produtivo, evitando grandes estoques, a participao dos colaboradores e a busca da
melhoria contnua. Para isso ele necessita de condies favorveis para que obtenha o seu
desempenho mximo esperado, tais como, um fluxo hbil de material, um elevado ndice de
qualidade na produo, ter fornecedores e equipamentos com o mesmo nvel de excelncia
para que o processo siga sem interrupes, um layout que permita um fluxo contnuo (como
manter as reas prximas e visveis, o que desfavorece a produo de estoque e facilita a
visualizao do processo de trabalho). O sistema tambm aproveita inteiramente a capacidade
dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produo caso algum imprevisto ou
falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas
encontrados.
Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que:
(...) a aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a
obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido,
decorrente de reduo de custos, reduo de estoques e melhoria na
qualidade, objetivo precpuo de todos.

No JIT h alguns elementos de suporte no seu planejamento e controle para o sucesso
da sua implantao, como: um programa mestre, o kanban, o tempo de preparao, o layout, a
qualificao do colaborador, a qualidade e os fornecedores.
O kanban, que em japons significa um marcador (carto, sinal, placa ou outro
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo seqencial.
(MARTINS et al, 2002, p. 308), tem como objetivo mostrar se h ou no a necessidade de
material e, que as peas sejam entregues no momento e na quantidade certa para dar
continuao ao processo de fabricao.
28
O objetivo deste sistema garantir que toda a linha de montagem seja abastecida,
mostrando quais as dificuldades e necessidades que precisam ser supridas para a linha de
montagem seguinte. Assim, os cartes kanban de uma rea, ao ter o seu programa pr-
estabelecido cumprido, passam para a rea seguinte, e, caso haja uma parada na linha, os
cartes permanecero nas suas respectivas linhas, quebrando a continuidade do processo.
O kanban pode ser empregado de diversas formas em diferentes reas, como na
produo, nos transportes ou no fornecedor, mas, a sua caracterstica principal o fato dele
ser visualizado facilmente atravs do seu controle por cartes que identificam e controlam as
etapas da produo.
3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION)
Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do
estabelecimento, manuteno e melhoria dos padres: especificao e
projeto (padres de qualidade), padres de processo (padro tcnico
de processo), e procedimentos-padro de operao (Standard
Operation Procedure - SOP). Portanto, essencial ter-se um bom
sistema de padronizao montado na organizao e que sirva como
referncia para o seu gerenciamento.
A instituio atual cujo objetivo promover o desenvolvimento de normas, testes e
certificao, com o intuito de encorajar o comrcio de bens e servios a ISO (International
Organization for Standardization, ou em portugus, Organizao Internacional de
Normatizao). uma palavra derivada do grego isos (igual), que aparece como prefixo em
termos tais como: isometria (qualidade de medidas e dimenses), isonomia (igualdade das
pessoas perante a lei).
Por decorrncia, associa-se iso (igual) a "padro", o que levou a uma linha de
pensamento que redundou na escolha de ISO como identificao mundial da organizao para
evitar a infinidade de siglas resultantes da traduo em diversas lnguas dessa Organizao
No Governamental criada em fevereiro 1947 e sediada em Genebra, na Sua, para facilitar a
coordenao e unificao internacional de normas industriais. E, em na dcada de 80, na
Inglaterra, surgiu a ISO 9000 definindo as normas de qualidades a serem aplicadas em
qualquer organizao, sem defini-la rigorosamente.
29
A Organizao Internacional de Normalizao justifica que os seus padres so
produzidos de acordo com os princpios seguintes:
Consenso - so tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados:
fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratrios de
anlises, governos, especialistas e organizaes de investigao.
Aplicao Industrial Global - solues globais para satisfazer s indstrias e
aos clientes mundiais.
Voluntrio - a standardizao internacional conduzida pelo mercado e em
conseqncia, baseada num compromisso voluntrio de todos os interessados
do mercado.
Desde sua criao at os dias atuais, a ISO difundida em todas as atividades, desde
industriais ligadas s suas origens, at praticamente todos os tipos de empresas, inclusive as
de servios, sendo amplamente adotada em todo o mundo.
3

3.8. KAIZEN
IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte forma:
A essncia do kaizen simples e direta: kaizen significa
melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contnuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do kaizen
afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou
em casa merece ser constantemente melhorado.
Por sua vez, OAKLAND apud CHIAVENATO (2003, p. 125) caracteriza o kaizen
como: (...) uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao,
de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...). SLACK et al (2008,
p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e discretas mudanas que afetam
outras etapas do processo, mas explicam que:
O melhoramento contnuo no se preocupa com a promoo dos
pequenos melhoramentos. Ele v os pequenos melhoramentos,
todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes:

3
Informaes retiradas do site: www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm
30
eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros
pequenos melhoramentos.
A filosofia envolve a definio de padres e melhor-los continuamente. Na verdade,
ela prega que a mudana seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em
algum lugar na empresa ou na vida pessoal. IMAI (1994, p. 6) afirma, ainda que o
melhoramento dividido em kaizen e inovao. kaizen significa pequenos melhoramentos
feitos no status quo, como resultados dos esforos contnuos. A inovao envolve um
melhoramento drstico no status quo, como resultado de um grande investimento em nova
tecnologia e/ou equipamento. Estes dois enfoques diferenciam as empresas ocidentais das
orientais; as organizaes ocidentais prezam mais pela inovao que os avanos tecnolgicos
ou novas tcnicas e conceitos trazem, j as orientais, com o kaizen, preocupam-se com as
pequenas e sutis mudanas trazidas por esta filosofia, com suas tcnicas simples e
convencionais, mas que gera grandes benefcios em longo prazo, se usarem desta ferramenta
correta e continuamente.
So vrias as etapas do kaizen, comeando pela conscientizao e identificao do
problema, tendo os identificado, ele dever ser resolvido utilizando as vrias ferramentas de
melhoramento contnuo disponveis, tais quais: CCQ, CEP, TQC, juntamente com o prprio
kaizen, e, ao atingir um resultado favorvel, este dever ser padronizado para que a empresa o
inclua em seus processos.
Para apoiar a maximizao destes padres importante fornecer o treinamento, o
material e a superviso necessria para que os colaboradores possam mant-los. O kaizen
possui diversas maneiras de organizao, mas, o seu aspecto essencial que so orientadas
para times de trabalho que, atravs de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam,
propem (...). (CORRA et al. 2005, p. 145). Apesar do kaizen ser um pouco mais orientado
para o processo (pois so eles que devem ser melhorados para que isso afete no resultado
final), ele tambm requer o envolvimento e o esforo das pessoas, e esta contribuio bem
recebida no estilo organizacional oriental.
O kaizen, como dito anteriormente, pode ser usado em qualquer aspecto pessoal ou
profissional, em qualquer processo que possa ser melhorado e, este trabalho possui como foco
o estudo do kaizen administrativo. IMAI (1994, p. 73) descreve este segmento da seguinte
forma:
31
A administrao japonesa geralmente acredita que o gerente
deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento.
Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administrao, exigem
experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como
conhecimento profissional e de engenharia (...).
Este tipo de kaizen tem um enfoque no trabalho em grupo, mas diferentemente de
como acontece com o CCQ, composto por pessoas relacionadas rea administrativa, cujo
objetivo analisar os sistemas e procedimentos, pelo tempo que for necessrio para a
avaliao e aprovao do projeto.
S quando a administrao teve sucesso na criao de uma
fora de trabalho conscientizada do kaizen que ela pode aceitar o
desafio da produo just-in-time e da montagem de modelos diferentes
de produtos na mesma linha. O kaizen foi introduzido com sucesso no
local de trabalho japons, com base nos esforos contnuos da
administrao para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva
da mo-de-obra (...). IMAI (1994, p. 157)
Apesar do incio da filosofia, comear da alta administrao para a rea da produo,
as sugestes de melhorias devem seguir o fluxo contrrio, pois as melhores idias so das
pessoas que esto diretamente ligadas ao problema.


32
4. METODOLOGIA
Neste captulo sero apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados para
caracterizar o estudo, os sujeitos da pesquisa, os mtodos de coletas de dados, as tcnicas de
anlise dos dados e a discusso dos dados. Buscou-se discutir neste trabalho como a MBJdF
descobre e soluciona os seus problemas na rea administrativa utilizando o mtodo de
melhoria contnua kaizen em seus processos organizacionais.

4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho de natureza qualitativa, pois
explora as caractersticas dos indivduos e cenrios que no podem ser facilmente descritos
numericamente. O dado freqentemente verbal e coletado pela observao, descrio e
gravao MOREIRA & CALEFFE (2008, p. 73). E de cunho descritivo, este, por sua vez,
tem por finalidade que o pesquisador descreva situaes, acontecimentos e feitos, isto ,
dizer como se manifesta determinado fenmeno (SAMPIERI et al. 2006, p. 100). Quanto aos
seus meios, utilizado o estudo de caso, que definido por YIN (2005, p.32) como uma
investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos.
Para fundamentar as teorias utilizadas, empregada pesquisa documental e
bibliogrfica, pois alm de basear-se em diversos autores ainda utiliza materiais que no
receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados com os
33
objetivos da pesquisa GIL (2008, p. 51), nesta pesquisa, utilizou-se o acervo particular da
instituio, tais quais as apostilas e os materiais disponveis no sistema interno, como fontes
de informaes.
A utilizao do estudo de caso como estratgia metodolgica, caracterizado por
MATTAR (1994, p. 82) como: O estudo de caso um estudo profundo, mas no amplo, por
meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da
populao sobre um grande nmero de aspectos e suas inter-relaes. ANDR (2005, p. 33)
concorda com esta descrio ao afirmar que uma das vantagens do estudo de caso a
possibilidade de fornecer uma viso profunda e ao mesmo tempo ampla e integrada de uma
unidade social complexa, composta de mltiplas variveis.
A base terica deste trabalho fundamentada em reviso bibliogrfica de autores-
pesquisadores da rea de Organizao, Sistemas e Mtodos, e Administrao da Produo
para aprofundar o conhecimento sobre como se desenvolveu a evoluo da qualidade nos
processos organizacionais, mais especificamente sobre o mtodo de melhoria contnua kaizen
e na anlise documental dos registros das tcnicas de melhoria contnua que so mantidos pela
empresa.
Os sujeitos investigados so os colaboradores da MBJdF que participaram do mtodo
kaizen organizado pela empresa. Para essa pesquisa selecionou uma amostra de sete sujeitos
dentre os onze participantes do mtodo kaizen exposto. Ela se constitui em amostra
intencional no probabilstica, que consiste em selecionar o grupo representativo dos
colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.

4.2. MTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
O estudo de caso foi feito na prpria empresa Mercedes-Benz, pois onde a autora
realizou o seu estgio supervisionado no perodo de fevereiro a dezembro de 2008. A MBJdF
forneceu a sua documentao para a pesquisa, e paralelo ao estudo documental, foi realizada
uma entrevista semi-estruturada com sete participantes do programa kaizen para a coleta de
dados. Esta tcnica foi escolhida devido a sua fluidez de informaes, pois durante a sua
realizao, possvel obter informaes mais completas alm de uma maior compreenso
sobre as atividades realizadas pelo grupo.
34
COOPER e SCHINDLER (2003, p. 249), descrevem esta tcnica como uma
conversao bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informaes de um
respondente. Se a entrevista for bem sucedida um excelente instrumento de coleta de
dados. MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 169) adicionam que ao usar a entrevista semi-
estruturada, possvel exercer um certo tipo de controle sobre a conversao, embora se
permita ao entrevistado alguma liberdade. Ela tambm oferece uma oportunidade para
esclarecer qualquer tipo de resposta quando for necessrio (...).
Os dados coletados so de fontes primrias obtidos na MBJdF (anlise de
documentos) e os de fonte secundria (entrevista semi-estruturada). Com estes dados, buscou-
se evidenciar as mudanas dos processos administrativos acarretados pela implementao de
tcnicas de melhorias contnuas nos processos organizacionais, que visam a excelncia
empresarial.
A entrevista, apesar de no possuir um roteiro fechado, mantm os seus objetivos de
buscar informaes mais detalhadas sobre o kaizen estudado nesta monografia e da opinio do
entrevistado sobre essa filosofia japonesa. Este tipo de entrevista foi escolhida devido sua
maneira dinmica de conduo, pois de acordo com SZYMANSKI et al. (2008, p. 19) a
entrevista estruturada pode tender a aproximar-se mais de questionrios, dificultando a
investigao de significados subjetivos e de temas muito complexos (...).
A amostra utilizada a intencional no probabilstica, que consiste em selecionar o
grupo representativo dos colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.
A entrevista foi realizada com sete pessoas que participaram do Kaizen descrito e
encontra-se no Apndice A. O seu roteiro composto de onze perguntas relacionadas
participao dos colaboradores de diferentes reas da empresa e estagirios participantes do
programa, as perguntas que a compem focalizam no aprendizado das pessoas, e se a teoria
do kaizen pode ser aplicada tanto em sua vida profissional como pessoal.
Grande parte dos colaboradores foram entrevistados individualmente na prpria
MBJdF, mas dois participantes j haviam terminado o seu contrato com a empresa na poca
da realizao da entrevista, neste caso, houve um contato inicial por telefone, explicando as
razes para realizao deste trabalho e tambm a importncia do seus pontos de vistas para a
minha pesquisa, e ento marcado um local para a realizao da entrevista semi estruturada.

35
4.3. TCNICA DE ANLISE DE DADOS
Com o trmino do levantamento de dados, iniciou-se a sua anlise em carter
qualitativo, que tem como objetivo obter informao de indivduos, comunidades, contextos.
Variveis ou situaes em profundidade, nas prprias palavras, definies ou termos
dos indivduos em seu contexto. SAMPIERI et al (2006, p. 375)
A partir da interpretao dos textos transcritos nas estrevistas semi-estrutradas e da
anlise documental, possvel notar a viabilidade e aceitao do kaizen na MBJdF. Os dados
obtidos buscaram atender os objetivos da pesquisa tambm abordados na teoria em como o
mtodo utilizado alm de confirmar a sua aceitao pelos colaboradores da empresa; algo
vital para o sucesso do kaizen.
36
5. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA
5.1. O INCIO DA MERCEDES-BENZ
H mais de um sculo, na Alemanha, Gottlieb Daimler e Karl Benz construram,
separadamente, os primeiros automveis motorizados do mundo. Estes trabalhos os levaram a
outras conquistas como a construo do primeiro nibus, dos primeiros caminhes a diesel e a
gasolina, e tambm resultou na formao da Daimler-Benz AG, em 1926.
A marca Mercedes surgiu com um comerciante alemo, Emil Jellinek, no final do
sculo XIX. Ele vivia em Nice, na Frana, e comeou a participar de competies
automobilsticas com o seu primeiro automvel Daimler, em 1897. Dois anos mais tarde, em
1899, ele competiu no rali Nice-Megagnon-Nice com o pseudnimo Mercedes, pois
pensava que o nome lhe trazia sorte. Em 1900, Jellinek pediu ao gerente da Daimler e o seu
engenheiro chefe, que construssem um automvel rpido, leve e seguro e determinou que ele
se chamasse Mercedes. Aps este acordo, Jellinek tornou-se um revendedor Daimler; e,
impunha sua equipe as exigncias que ele considerava necessrias para melhorar os veculos
e, conseqentemente, conquistar e ampliar o mercado.
A fbrica da Daimler, que comeou em 1900 com uma produo de 96 veculos
anuais, construdos manualmente por 344 colaboradores e sem nenhuma infra-estrutura para
tal, duplicou a sua produo em 1902, alm de registrar o nome Mercedes como a sua
marca.


37
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.
A Mercedes-Benz est enraizada no Brasil e na Amrica do Sul h mais de quatro
dcadas. Ela possui uma trajetria bem sucedida que gerou investimentos, instalaes,
empregos, alm de identificaes sociais, culturais e ambientais com o pas.
A organizao comercial da empresa inclui tambm a importao de automveis,
utilitrios e minivans que, somados aos modelos e veculos fabricados no pas, formam uma
linha completa de produtos para atender s mais diversas necessidades do mercado brasileiro.
As operaes da Mercedes-Benz, fundada em 1953, comearam na fbrica de So
Bernardo do Campo, So Paulo, em 1956, com a produo do primeiro caminho nacional: o
L-312. A expanso do mercado levou a empresa a construir uma nova unidade em Campinas,
SP (So Paulo), inaugurada em 1979. Sua linha de veculos comerciais ampliou-se at cobrir
todas as categorias para uso urbano e rodovirio. Duas dcadas depois em abril de 1999-, o
pas passou a contar com uma outra filial, desta vez em Juiz de Fora, Minas Gerais, onde foi
produzido o modelo Classe A e atualmente montado o modelo CLC Sport Coup.
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA
A unidade de Juiz de Fora considerada uma das fbricas mais modernas da
indstria automobilstica da Amrica do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em Juiz de Fora,
Minas Gerais, a nova fbrica no Brasil, trouxe novos conceitos de qualidade construtiva e
uma das fbricas que atingiu um dos mais altos padres de qualidade dentre todas as outras
unidades de automveis da marca Mercedes-Benz no mundo. Atualmente, ela possui 1.376
colaboradores diretos, alm de utilizar o servio de empresas terceirizadas da regio.
Em uma rea privilegiada, dentro da unidade de Juiz de Fora, existe o Centro
Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador Luiz Adelar Scheuer. Inaugurado em setembro
de 2002, o centro resultado de uma parceria entre a empresa, a Federao das Indstrias de
Minas Gerais (FIEMG) e as instituies que compem o Sistema S: SESI (Servio Social
da Indstria) e o SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial).
O local abriga a cozinha da fbrica, uma rea de lazer com quadras de futebol, vlei e
basquete, o prdio social e o centro de treinamento e formao profissional.
No prdio social so realizados, sob a superviso do SESI, os atendimentos de
odontologia, emergncias e medicina ocupacional para fornecedores e prestadores de
38
servios. J o centro de treinamento, administrado pelo SENAI, possui equipamentos eletro-
eletrnicos de ltima gerao, laboratrios e oficinas completos, cinco salas de aula, sala de
treinamento, biblioteca e auditrio para 120 lugares.
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A Mercedes-Benz uma empresa comprometida com a excelncia e para facilitar e
possibilitar a sustentao deste comprometimento incentivada uma cultura caracterizada por
valores que, se vivenciados corporativamente, objetivam motivar, servir de guia e encorajar o
trabalho em equipe e conduzir a um crescimento lucrativo e ao sucesso. Os valores so:
Paixo: nfase na inovao e na flexibilidade para mudanas, incentivos para a
participao de todos.
Respeito: entre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros externos.
Integridade: incentivo a um comportamento baseado em honestidade, justia e
confiabilidade, com altos padres ticos.
Disciplina: Busca por resultados por meio de decises e prazos estabelecidos.
No referente Responsabilidade Social, so diversos os projetos realizados pela
Daimler AG em todo o mundo. Um dos marcos da atuao socialmente responsvel da
empresa foi sua adeso ao Pacto Global, uma iniciativa da ONU - Organizao das Naes
Unidas - visando uma relao proveitosa entre empresas e sociedades.
Em 2003, a Mercedes-Benz do Brasil incluiu em suas metas empresariais o
desenvolvimento da sociedade e criou um Comit responsvel pela adoo de uma poltica de
Responsabilidade Social. Formado por um grupo multi-funcional de executivos, o Comit
orienta todas as atividades da empresa que envolvem a comunidade e o seu desenvolvimento.
Isso permite que a Mercedes-Benz do Brasil beneficie a sociedade com maior intensidade por
intermdio de aes direcionadas e da colaborao com projetos voltados para o longo prazo.
A MBJdF, com seus diversos projetos atende primordialmente as comunidades de
baixa renda localizadas nas regies prximas s dependncias da empresa em Juiz de Fora.
Seus projetos so classificados em cinco categorias: Qualificao Educacional, Qualificao
Profissional, Desenvolvimento Solidrio, Desenvolvimento Cultural e Meio Ambiente.
39
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUO MERCEDES-BENZ
O Sistema de Produo Mercedes-Benz (SPJ) atua na ligao dos princpios de
produo e mtodos, indicando como a produo deve ser realizada. A sua atuao tem uma
influncia decisiva no que envolve a segurana do trabalho, a qualidade, o fornecimento, os
custos e os temas dos colaboradores, descrevendo o sistema bsico da organizao de
produo para todas as fbricas de automveis da Mercedes-Benz.
O SPJ foi criado de acordo com as Metas da empresa, e possui como subsistema o
just-in-time (que ser explicado mais detalhadamente no captulo 5), cujos objetivos so a
melhoria contnua, a reduo de desperdcio, a qualidade total do produto final e falhas zero.
Ele preza a padronizao e faz com que os processos se tornem eficientes e com um nvel
mximo de excelncia. A relao dos princpios de produo so as seguintes: liderana;
tarefa e funes claras; participao e desenvolvimento dos funcionrios; estruturas de
trabalho em equipe; segurana do trabalho e conscincia ambiental; e garantir a qualidade de
processos / produtos robustos.
A melhoria contnua se concentra na eliminao dos sete tipos de desperdcios que
esto relacionados com a produo: produo excessiva; desperdcio na fabricao; falhas no
produto, retrabalho; movimentao; estoque; tempo de espera; e transporte.
O SPJ se utiliza destes recursos na fabricao dos automveis, pois ele permite a
fabricao de um produto com sucesso. Apesar de ajudar a trabalhar e funcionar como uma
empresa nica, os princpios de produo e mtodos atuais continuaro a ser influenciados e
modificados localmente, devido s culturas e acordos realizados nos locais de produo ao
redor do mundo.
4


4
Fonte: Intranet Mercedes-Benz
40

6. ANLISE E DISCUSSO
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ
DE FORA MG.
Dizem que 95 por cento de todos os recolhimentos de
automveis se originam de falhas e descuidos mecnicos que
poderiam ter sido evitados se os engenheiros tivessem sido um pouco
mais cuidadosos no projeto dos componentes ou se os operrios
houvessem tido mais ateno na usinagem ou na montagem deles na
fbrica. Atualmente, a administrao esta exposta a uma onda
crescente de servios de proteo ao consumidor e processos judiciais
de responsabilidade pelo produto e a obteno do compromisso de
todos para manter a qualidade est se tornando crucial para a
sobrevivncia da empresa. Dados de IMAI (1994, p. 69).
Partindo da perspectiva de que o kaizen um sistema que envolve maior controle e
melhoria das atividades da organizao, com a minimizao de custo e a maximizao do
desempenho verifica-se a oportunidade para o desenvolvimento desta pesquisa que tem por
proposta analisar as descobertas e solues de problemas utilizando o sistema kaizen de
melhoria contnua nos processos administrativos na Mercedes-Benz.
O kaizen comeou a ser utilizado como tcnica de melhoria na MBJdF no ano de
2000, com a superviso da empresa TBM Consulting Group Time Based Management (em
portugus, administrao baseada no tempo). (BRIALES, 2005).
Para que haja o incio desta metodologia, necessrio que a rea e os seus
colaboradores responsveis, primeiramente percebam que um processo no est tendo um
41
ndice bom de produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanas necessrias.
BRIALES (2005, p. 73) considera as seguintes etapas como pr-requisitos:
o estabelecimento de objetivos (deve-se admitir que existem
problemas), a escolha e o treinamento de lderes e co-lderes de
equipes, formao de times que devem receber treinamento tcnico e
comportamental, trabalho prtico, apresentao de resultados, apoio
do corpo gerencial da organizao e consolidao do resultado.
A prxima etapa , procurar o rgo responsvel pela implementao da melhoria
contnua na organizao, o SPJ, que ir disponibilizar um formulrio, disponibilizado no
anexo 9.1, questionando motivos para a realizao de uma consultoria kaizen, quais os
problemas que esto ocorrendo e as metas a serem alcanadas com estas mudanas; isto
dever ser feito com trs semanas de antecedncia para que haja uma anlise da sua real
necessidade e vantagens, alm da preparao do material que ser necessrio durante a
semana kaizen. Com estas questes especificadas, o SPJ comea a organizar o kaizen,
escolhendo e convocando os colaboradores que iro participar do time (so quatro
representantes da rea envolvida, quatro fornecedores ou clientes, e quatro participantes
neutros).
realizada, duas semanas antes da semana kaizen a apresentao do tema para
todos os gerentes na reunio da diretoria. Na semana seguinte, o material de orientao dever
ser repassado para os participantes e a coordenao deste kaizen dever solicitar o material,
servios e espao fsico necessrio aos organizadores da semana.
Na empresa, a estruturao para a sua implementao feita a partir da criao de
grupos multifuncionais de at 12 pessoas de qualquer nvel hierrquico, com a existncia de
um sponsor (um gerente da empresa - para auxiliar o grupo nas negociaes para mudanas
estruturais ou aquisio de recursos, caso seja necessrio), trabalhando durante o perodo de
trs a cinco dias teis no workshop kaizen para atingir os objetivos mensurveis pr-
estabelecidos, dentre os quais existem: racionalizao de mo-de-obra indireta ou direta;
reduo da rea ocupada; desperdcio, alcance de metas; reclamaes de clientes; reduo de
estoque seja aguardando processamento, ou de produto acabado.
O workshop orientado soluo de qualquer tipo de problema e seus objetivos
devem ser estipulados em conjunto com os consultores e informados aos participantes na
semana anterior ao seu incio, estes consultores inicialmente sero os moderadores e depois
42
essa funo passa a ser realizada pela chefia. As atividades desenvolvidas nesta semana
devero ser divididas da seguinte maneira:
No primeiro dia, identifica-se o problema. feita a explicao da ferramenta de
melhoria contnua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, alm da
realizao de atividades comportamentais de dinmica em grupo, para que os participantes se
conheam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois, discutir e planejar as atividades
que iro realizar, tais quais: mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a
seqncia do trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do kaizen,
utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o melhoramento da qualidade que
forem necessrias para, ao final do dia apresent-los na reunio dos lderes e sub-lderes com
o sponsor.
No segundo dia, so realizadas a identificao e a implantao, com a verificao dos
dados levantados no dia anterior, o problema esquematizado, e so elaborados grficos,
fluxos e outras ferramentas que permitam a rpida e fcil visualizao dos processos pela
equipe. Se, utilizado o ciclo PDCA, at este dia a equipe ainda est na primeira fase, o Plan
(planejamento). Com o problema j explicitado e compreendido por toda a equipe, realizado
um brainstorming entre os participantes para que sejam desenvolvidas novas idias, que sero
analisadas de acordo com os seus graus de impacto e dificuldade para a sua implementao.
A tcnica de brainstorming explicada por MARTINS & ALT (2001, p. 328) como
um processo criativo, desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formaes
diferentes, em que idias aleatrias so geradas sem preocupao de crtica, levando por
associao, a que uma idia inovadora seja gerada e aplicada.
O terceiro dia o dia para a implantao, esta a fase do Do, ou fazer, do ciclo
PDCA, na qual so colocadas em prtica as idias do dia anterior com um carter de teste. So
verificados quais os seus graus de dificuldade e impacto, e dada preferncia as que possuem
um alto impacto a um baixo grau de dificuldade, pois possvel realiz-las prontamente. As
que exigem um grau de dificuldade mais elevado so avaliadas pelos lderes e pelo sponsor e,
se aprovadas, podero ser realizadas durante o acompanhamento da eficcia do kaizen na sua
fase kaizen 30.
No quarto dia, o da consolidao, o mtodo escolhido como o novo processo de
produo revisado e validado. Esta a terceira fase do Ciclo PDCA, a checagem, ou Check,
neste momento que so observadas as mudanas para confirmar se elas esto contribuindo
43
para a melhoria do processo estudado e, em caso negativo, so realizadas as aes corretivas
necessrias para adequ-la ao processo. Essas modificaes so documentadas com o
preenchimento do formulrio Informe de Resultado (IR).
No quinto e ltimo dia, montada, pela equipe, uma apresentao com as mudanas
realizadas e como elas trazem essas melhorias. Ela ser mostrada para todos os gerentes e
para os supervisores da rea afetada.
As mudanas de longa-durao, que no puderam ser realizadas durante a semana,
sero acompanhadas pelo Protocolo de Jour do kaizen 30 dias, nesta fase, sero definidas
reunies semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informaes sobre as novas
atividades e, no trmino dos 30 dias, os documentos sero atualizados e expostos equipe
para que os colaboradores da rea compreendam todas as modificaes.
Como finalizao do kaizen, h a entrega dos formulrios de Resultado Oficial,
disponvel no anexo 9.2, e Kaizen 30 coordenao do SPJ evidenciando os seus ganhos
reais, a apresentao dos resultados nas reunies regulares de equipe e a entrega do
Certificado de Participao da Semana Kaizen.
Para saber a opinio da equipe sobre a sua participao na semana kaizen, realizada
uma pesquisa de satisfao, ou avaliao de reao, com o preenchimento do questionrio no
anexo 9.3, que tem por objetivo, conhecer a avaliao do time a respeito do evento como um
todo, da atuao do lder da equipe e do consultor interno. O resultado desta avaliao
posteriormente apresentado ao lder e ao consultor para que os mesmos conheam seus
resultados, que so utilizados como uma fonte histrica de desempenho dos consultores
colaborando para uma adequada preparao de cursos e complementos para a capacitao dos
mesmos. BRIALES (2005, P. 77)
Dentre os seus benefcios desta prtica, esto: introduzir e manter uma mentalidade
de melhoria contnua na cultura da organizao; possibilitar uma equipe interdisciplinar a
trabalhar e aprender juntos; incentivar a integrao de colaboradores de diferentes reas;
aumentar a produtividade, qualidade e melhoria da situao de trabalho com um mnimo
investimento; reduzir de forma rpida e real os custos.
Como estudo de caso de um kaizen realizado na rea administrativa, h a 65 semana
kaizen da M/S (Materiais e Servios), cujo tema foi: Peas de Reposio Instalao/
Equipamentos e seu problema foi descrito no questionrio padro como: Possibilidade de
parada de linha por falta de peas de reposio.
44
As atividades a serem melhoradas, esto disponveis no anexo 9.4 e consistiam na
otimizao do fluxo dos processos entre as reas Produtivas e Compras para que haja: o
aumento da produtividade, e a eliminao do risco de parada da linha de montagem devido ao
desabastecimento de peas, buscando, para este fim, otimizar o processo de aquisio de
materiais improdutivos (que esto ligadas produo do carro, como maquinrios e peas de
manuteno, no so as peas usadas para a montagem do veculo) e definir o volume
mximo do estoque por rea.
Para a aquisio de um item, a rea requisitante emitia um CAMI (cadastro de material
improdutivo) que era enviado ao almoxarifado de Juiz de Fora, este, analisava e criava um
nmero de solicitao para o pedido. O formulrio preenchido era encaminhado para
recolhimento de todas as assinaturas (processo que leva em mdia 20 dias teis, segundo os
dados levantados pela empresa), e somente aps a finalizao desta etapa a CAMI era
aprovada no sistema. Este procedimento completo era realizado em aproximadamente 24 dias
til.
Com os novos equipamentos da linha, proveniente da filial da Mercedes-Benz na
frica do Sul, as peas para a sua manuteno so importadas e no possuem cadastro na
empresa. Estes produtos eram cotados e negociados, para aps ser emitido um pedido oficial
de compras e iniciar o processo descrito acima, com uma etapa adicional, a da entrega do
produto (que dependendo da distncia leva de 5 a 45 dias teis). No fim, todo este processo
pode levar at 69 dias teis, prejudicando a continuidade da linha de produo por falta de
peas para a manuteno das mquinas.
De acordo com um dos participantes, outro processo que sobrecarregavam o
almoxarifado e atrasava a chegada destas peas aonde ela foi requisitada, era o do seu
recebimento e o seu encaminhamento para as reas, que os colaboradores deste setor se
responsabilizavam ao invs de deleg-lo s reas devidas.
Os objetivos e metas foram definidos no primeiro dia que eram de acordo com o a
tabelo no anexo 9. 5: aumentar a produtividade em 25%, definir o volume do estoque das
peas para que no haja parada de linha e otimizar o processo de aquisio de peas de
reposio.
Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas um total de 173 idias, que
foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa dificuldade (1); baixo impacto e baixa
dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade (3); e baixo impacto alta dificuldade (4). Os
45
grupos 1 e 2, so considerados de baixa dificuldade, o que promove a implementao de suas
idias durante a semana kaizen, j os grupos 3 e 4, os de alta dificuldade de realizao,
sero, caso aprovadas, acompanhadas para verificar se so condizentes com os objetivos
estabelecidos durante o kaizen 30 dias.
Como resultado, as idias foram apresentadas reunio diria com a diretoria, que
aceitou algumas das sugestes dadas pelo grupo e as implementou; dentre estas, est a
eliminao das assinaturas e o pedido de compras passaria a ser feito eletronicamente pelo
sistema CAMI. Esta deciso diminuiu drasticamente o tempo de espera da chegada dos
materiais de 24 dias teis (material cadastrado - MC) e 28 dias teis (pedido de compra para
um novo fornecedor PC) para 4 e 8 dias teis, respectivamente, como mostrado no anexo
10.5.
Nas prticas do kaizen 30 dias, foram obtidos os seguintes resultados, anteriormente,
no processo de reposio de peas com defeito seguiam a ordem: as peas eram retiradas dos
equipamentos de produo, depois eram avaliadas quanto possibilidade de reparo, se
houvesse essa opo, as peas so enviadas para um fornecedor cadastrado. A rea
responsvel pela pea arca com todas as despesas e tambm a armazenagem, o que torna o
item reparado seja exclusivo a ela, mesmo sendo comum a sua utilizao por outras reas.
Aps a prtica do kaizen, o processo inicial da remoo e avaliao foi mantido, mas agora
o almoxarifado que encaminha a um fornecedor cadastrado e o custo do reparo dividido
entre todas as reas que a usam, e armazenada tambm no almoxarifado e disponibilizada para
qualquer rea que necessite.
Est sendo desenvolvido, na meta kaizen acima de 30 dias, um sistema que conecta os
almoxarifados das trs filiais da empresa no Brasil (Juiz de Fora, So Bernardo do Campo e
Campinas). Foi permitida para os compradores de material improdutivo, a flexibilidade de
buscar determinados itens nestes outros locais e estes, caso estejam disponveis nestas
unidades, lhes ser enviado em tempo hbil.
Os colaboradores entrevistados que participaram deste kaizen o consideram que as
modificaes realizadas e os seus resultados foram positivos para sanar o problema inicial e
esto cientes do comprometimento contnuo que a filosofia demanda. E, um de seus
participantes, destacou a importncia das reunies dirias com os lderes e sub-lderes durante
a semana kaizen para o acompanhamento das idias sugeridas e a possibilidade de realiz-las.
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As demais mudanas sugeridas que foram acatadas pela diretoria da MBJdF, tanto na
semana kaizen quanto no kaizen 30 dias esto expostas no anexo 9.5, que foi a
apresentao final e acompanhamento da 65 semana kaizen na planta de Juiz de Fora.

6.2. RESULTADOS E DISCUSSES
Para uma melhor compreenso desta metodologia, foi realizada uma entrevista com os
participantes na empresa. Os dados coletados sero apresentados e analisados, visando
mostrar, na opinio dos colaboradores da empresa, sobre como foi realizado o kaizen e se a
sua filosofia realmente seguida, alm dos benefcios que ela pode trazer para a vida pessoal
e profissional.
Foram entrevistados sete colaboradores da empresa MBJdF de diversos setores e
nveis hierrquicos da fbrica incluindo estagirios, com idades que variam entre 22 a 48
anos, que participaram da 65 semana kaizen Peas de Reposio Instalao/
Equipamentos.
A primeira pergunta da entrevista semi-estruturada sobre o conhecimento dos
participantes sobre o mtodo kaizen. Somente 2 entrevistados afirmam j conhecer a filosofia
kaizen e 1disse que possua alguma informao prvia a sua participao na semana kaizen.
Para os demais entrevistados, no houve problema, pois antes de iniciar o workshop, no
primeiro dia a filosofia explicada, h a apresentao da equipe, um treinamento tcnico e
comportamental, alm da apresentao do grupo.
Diante da pergunta 2, se o participante conhecia ou fazia parte do processo
modificado, somente o entrevistado nmero 7 estava ligado diretamente ao problema
identificado na rea de Materiais e Servios, ao possuir o processo analisado em suas funes
de trabalho na empresa. No entanto, o entrevistado 1 afirmou que indiretamente ligado ao
processo, por trabalhar na rea de apoio fbrica (A/PF). Depreende-se, porm, que todos os
participantes tiveram acesso s mesmas informaes quanto ao problema ocorrido e aos
objetivos propostos pela equipe organizadora da 65 semana kaizen durante a primeira etapa
para a implementao do kaizen, que consiste na identificao do problema.
Quando questionados sobre o envolvimento e a preocupao de todo o grupo
multidisciplinar para alcanar os objetivos propostos na pergunta 3, houve discordncia nas
respostas do entrevistado 6 com os demais, que foi afirmativa. Apesar do entrevistado 6
47
ressaltar o envolvimento de todos inicialmente, ele considera que alguns no participaram
ativamente como deveriam, principalmente na etapa de incremento das atividades, e somente
estes retornavam ao serem requeridos para as tarefas prticas. O trabalho em equipe uma
importante ferramenta para o sucesso desta filosofia, e a utilizao de grupos multifuncionais
ajuda no processo criativo de idias. IMAI (2004)
Nas perguntas 4 e 5 da entrevista semi-estruturada, foi indagada, respectivamente, a
ordem para a implementao das idias propostas e a validade de todas as idias, mesmos
aquelas que no tiverem um resultado positivo. Todos responderam que o lder de grupo
tomava as decises baseando-se na ordem proposta pela filosofia kaizen: as idias foram
separadas de acordo com o seu grau de dificuldade, e as escolhidas para serem colocadas em
prtica foram as que possuem alto impacto e baixo grau de dificuldade. O grupo
multifuncional tambm foi unnime ao afirmar que as idias, mesmo as que no foram
incorporadas ao processo por no atingir o objetivo esperado pelo grupo, so vlidas, pois
mostram diferentes pontos de vistas. Este procedimento fez o grupo refletir sobre os motivos
da sua falha e implementar o resultado positivo obtido por essa anlise nas outras idias. O
entrevistado nmero 6, inclusive, comentou que um fato interessante na fase do brainstorming
a liberdade que se tem em sugerir qualquer idia, por mais absurda que seja, pois estas
podem servir como bases para outras mais prticas e bem sucedidas. HUTCHINS (1992, P.
189), concorda com esse posicionamento do entrevistado nmero 6 ao afirmar que
Brainstorming um exemplo em que a quantidade mais importante do que a qualidade.
Desde que a quantidade esteja l, a qualidade estar em algum lugar da lista.
Na questo 6 da entrevista tambm foi constatado que o mtodo de melhoria contnua
bem aceito pela fbrica, e muito utilizado principalmente na rea produtiva. Alguns
colaboradores podem talvez no conhecer a filosofia plenamente, mas entendem que ela traz
benefcios. Todos so instrudos pelos seus mestres (responsvel pela rea) a dar apoio aos
participantes do kaizen e ajud-los com as mudanas que implementavam e perguntas que
poderiam ter. BRIALES (2005, pg. 61), inclusive, menciona o empenho da coordenao
organizadora do kaizen ao disseminar a sua filosofia na MBJdF. Esta divulgao busca
motivar os colaboradores, principalmente os que acreditam que estas mudanas sugeridas
poderiam significar o desligamento de muitos colegas da empresa. Para evitar essa percepo
e obter um interesse maior e uma participao honesta de todos, foi acordado com a diretoria
48
que nenhuma demisso ocorreria devido s mudanas implementadas pelo mtodo de
melhoria contnua.
Ao serem questionados pela pergunta 7, se a aplicao do mtodo kaizen obteve
sucesso nos objetivos especificados no incio, os participantes responderam afirmativamente e
destacaram que apesar de terem realizado avanos fundamentais para solucionar o problema
da demora entre a compra e o recebimento de um produto a curto prazo, h uma ao
importante a ser realizada a longo prazo, que envolve a criao de um software para integrar
as trs fbricas da Mercedes-Benz no Brasil.
Diante da pergunta 8, se possvel observar claramente as mudanas nos processos
afetados aps o trmino do kaizen, os entrevistados apontaram um resultado positivo. As
idias em curto prazo baseiam-se na diminuio da burocracia e tempo para a demanda das
assinaturas, atravs da nomeao de responsveis diretos para o pedido de peas de reposio,
a montagem de uma lista de peas urgentes para cadastro no almoxarifado, uma maior
flexibilidade entre os almoxarifados das trs filiais brasileiras para solicitar itens entre si.
Na pergunta 9, foi questionado como feito o acompanhamento dos resultados, e se as
pessoas participaram deste acompanhamento de implementao das idias. Nesta questo, 2
entrevistados afirmaram no ter participado da etapa pois se desligaram da empresa antes que
as idias de longo prazo fossem aplicadas. Os entrevistados 2 e 5 afirmaram que a equipe se
reunia semanalmente para avaliar o resultado, e caso alguma ao no conseguisse ser
concluda no caso estabelecido, o lder do kaizen se rene com o responsvel pela idia para
discutir as dificuldades encontradas e um novo prazo para implementao. Na MBJdF, os
organizadores do kaizen realizam a Jour-Kaizen, reunies semanais nos trinta dias aps o fim
da semana kaizen, que controlam as atividades aplicadas e implementam as pendncias.
Quando o kaizen finalmente completado, aps todas a implementao de todas as suas
atividades planejadas, h um formulrio que o lder da equipe preenche e entrega aos
organizadores. TBM (1998)
Na questo 10, os colaboradores discutiram sobre a capacidade de adaptar as
ideologias do kaizen tanto na vida profissional como na pessoal. Todos responderam que sim,
o entrevistado 6 admitiu que no incio parecia um pouco improvvel, mas que no decorrer da
semana kaizen, ele percebeu que possvel. O entrevistado 3 complementa que a
possibilidade de lidar com os problemas da forma ordenada proposta pelo kaizen implica em
um exerccio de cunho pessoal que, se bem aplicado, leva a grandes ganhos profissionais.
49
A ltima pergunta, a 11, pede para que caso o entrevistado possua algum comentrio
ou algo que queira acrescentar sobre a sua experincia com o kaizen, que os exponha. Nesta
parte, 2 entrevistados disseram no querer acrescentar mais nenhuma informao; os demais
comentaram sobre os benefcios que a experincia trouxe para o seu desenvolvimento pessoal
e profissional. Eles puderam comprovar de um maneira eficaz os resultados positivos que este
mtodo de melhoria contnua traz para a organizao. O entrevistado 6, inclusive, afirma que
gostaria que o aprendizado deste mtodo se tornasse uma matria obrigatria da universidade
para os engenheiros, e os entrevistados que estudaram sobre o kaizen na universidade ficaram
feliz em poder comprovar a viabilidade no mtodo e por em prticas os conhecimentos
adquiridos.





















50

7. CONCLUSO

O principal objetivo de uma organizao do incio do sculo XXI a sua manuteno
e o seu crescimento perante o mercado global. Para que estes resultados positivos sejam
obtidos, so utilizadas vrias ferramentas para a melhoria dos seus processos, dentre elas, a
focada por esta monografia a filosofia japonesa do kaizen para a melhoria contnua.
Este trabalho teve como objetivo geral aprofundar o conhecimento na tcnica de
melhoria contnua kaizen empregado amplamente pela MBJdF desde o ano de 2000, expor
como descoberto um problema em uma rea administrativa qualquer da empresa e o
processo utilizado para solucion-lo.
Para tanto, foi necessrio o cumprimento dos quatro objetivos especficos propostos:
descrever a maneira na qual os problemas so percebidos antes da utilizao do mtodo
kaizen, abordar a forma de utilizao do mtodo kaizen, abordar a forma de utilizao do
mtodo kaizen na MBJdF; comparar os resultados dos processos anteriores aplicao do
kaizen com os obtidos posteriormente e propor sugestes e melhorias, casos estas sejam
pertinentes. Todos os objetivos especficos foram cumpridos a partir da explicao sobre o
mtodo, como ele realizado, juntamente com a descrio de um kaizen na MBJdF no
referencial terico. Para, ento, com a anlise dos dados da entrevista semi estruturada
realizada com os participantes da 65 semana kaizen Peas de Reposio Instalao/
Equipamentos, confrontar as mudanas implementadas e seus resultados com o antigo
processo utilizado.
51
A literatura mostrou primeiramente como essa busca pela qualidade evoluiu, as
diversas etapas e dificuldades encontradas durante os sculos. Foram muitas as tcnicas
criadas que variavam de acordo com o conceito de qualidade assumido pela poca at que
atingisse o nvel que se encontra hoje. A preocupao no somente com um produto ou
servio sem defeitos, mas sim, que atinja as expectativas do consumidor contemporneo.
A pesquisa se iniciou com a percepo de um problema em um processo que foi
modificado devido s novas mquinas utilizadas pela produo, mas no foi estruturado
previamente, o que resultou na diminuio da produtividade, inclusive chegando a causar
parada na linha. E quais as atitudes que as pessoas envolvidas tomaram para san-lo.
Foi ento descrita as etapas deste processo desde a apresentao do problema para o
grupo multifuncional, e do desenvolvimento das idias at as melhorias acarretadas pelas suas
implementaes. Todos estes dados foram registrados pela empresa e analisados pela autora,
que ao compar-los com as informaes obtidas pela entrevista dos colaboradores envolvidos
neste kaizen, chegou-se a concluso de que o mtodo foi bem sucedido, as idias aproveitadas
e os objetivos pr-estabelecidos alcanados, alm de motivar os envolvidos a fazerem
pequenos melhoramentos freqentes em sua vida pessoal.
O kaizen permite que seja realizada uma avaliao de qualquer processo produtivo
empresarial. Para isso, incentiva a potencializao de um recurso j obtido pela organizao, o
seu colaborador. A idia principal buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar
solues para os problemas de qualidade nas atividades que realizam. A troca de experincias,
o registro das informaes e o compartilhamento do conhecimento so fatores importantes
para melhorar das organizaes. Qualquer ao voltada para atingir este objetivo deve ser
estimulada pelas pessoas responsveis e pela alta administrao.
Os fundamentos desta filosofia, que so a conscientizao de que qualquer aspecto
profissional ou pessoal pode ser melhorado, a eliminao dos desperdcios pela melhoria
contnua e anlise criteriosa dos processos, o aumento da eficcia e da produtividade dos
resultados por meio de pequenas mudanas que trazem ganhos ao mdio e curto prazo, dentre
outras. Essa busca pela melhoria contnua tem como objetivo alcanar uma vantagem
competitiva promovendo a criatividade, a integrao, e o bem-estar de seus colaboradores.
A MBJdF reconhece os benefcios do kaizen e para isso mantm uma equipe de
consultoria capacitada para que, juntamente com os colaboradores, procurem criar e manter
um bom ambiente de trabalho. A anlise da documentao da empresa revelou que os
52
colaboradores j familiarizados com a tcnica, ao perceberam que algumas atividades estejam
menos produtivas que anteriormente fazem um levantamento do decorrer do processo e pede
ao SPJ que seja feita uma consultoria para identificar a rea afetada. A deciso de aprofundar
o estudo sobre um kaizen administrativo surgiu logo no incio da pesquisa, para que fosse
melhor compreendido o assunto, no somente na teoria (como teria sido se tivesse focado na
rea produtiva), mas tambm na prtica, em processos relacionados com as atividades de uma
Secretria Executiva.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, a autora percebeu que as pessoas que
participaram do kaizen (tanto o estudado quanto os outros realizados pela empresa) ficaram
satisfeitas com a atuao e as modificaes que a sua participao delas trouxe para os
processos organizacionais, foram motivadas a buscar novos e criativos mtodos para soluo
de problemas e promoveu um autoconhecimento dos colaboradores.
importante que os organizadores do kaizen estejam sempre atualizando os
colaboradores dos seus benefcios, para evitar uma grande barreira que pode ser encontrada: a
dificuldade de receber mudanas. Para isso a conscientizao de todos da filosofia precisa
estar sempre presente, pois ao ter uma melhor recepo do kaizen, as suas mudanas se
tornaro cada vez mais eficazes.
53
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56
9. ANEXOS
9.1. QUESTIONRIO PADRO DE CONSULTORIA KAIZEN
s

57
9.2. FORMULRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN

58
9.3. AVALIAO DE REAO PS SEMANA KAIZEN

59
9.4. FORMULRIO RO 65 SEMANA KAIZEN


Questionrio Padro de Consultoria Kaizen
rea Coordenadora: A/PF

Contato: Luciano

Ramal: 2808 Ass.
rea
Solicitante:
A/PF Contato: Ruiz Ramal: 2607 Ass. Data:03/04/2008
Tema do WorkShop: Peas de Reposio - Instalao / Equipamentos Data do evento:
KW 16 (14 a 18/04)
Que problemas esto ocorrendo? Possibilidade de parada de linha por falta de peas de reposio.
Quais os Objetivos?
Antes Kaizen
Metas (%)

O que pretende melhorar?
rea m
Otimizar o fluxo dos processos internos e
interfaces com as reas Produtivas e
Compras, proporcionando:
1- Aumento da Produtividade,
2- Eliminar o risco de desabastecimento de
peas de reposio de equipamentos e de
instalaes.
3- Otimizao do processo de aquisio de
materiais improdutivos.
4- Definir o limite mximo por rea do
estoque de peas que evite a parada de
linha.
Produtividade % 100% (+)12%

Set-up
horas /
ms


Lead -time min
Percurso de Pea metros
Percurso do homem (mdia 4 de 500m/dia) metros

WIP Estoque em Processo qtde.
Retrabalho
horas /
ms


Refugo
horas /
ms


Colaboradores qtde. 9
Volume de produo diria Quant.
Turnos de trabalho Quant.
Takt-time min
Ferramentas Quant.
Budget %
Estoque que evite parada de linha ND 100%


Participantes

Cronograma de Atividades: ST Data Limite
Nome rea Ramal Perfil

Escolha de Lder e Co-Lder OK 03/04
Ronnie Oliveira
A/MC
2441
Moderador

Formao das Equipes OK 03/04
Leandro Gil A/PF
2622
rea Solicitante

Reserva da sala para o evento OK Sala Roxa
Luiz Ruiz
A/PF
2607

Avaliao de risco no
processo
OK
03/04
Marcelo Lopes
A/PF
2640

Convidar Gerencia para abertura OK CPE
Artur Lage
A/PF
2635

Preparao dos Lderes OK CPE
Alfrano Vasconcellos
A/MF
8513


Material para Apresentao OK CPE
Claudio Avelino
A/MC
8414

Prep trein.da equipe OK CPE
Roland Kronenberg
M/S
3723
rea Neutra

Solic. caf para intervalos OK CPE
Marcela Gaio
A/FC
3221


Fernando de Paula
H
5212


Izabella Moreira
A/EQ
7249



60
9.5. APRESENTAO DA 65 SEMANA KAIZEN

61


62


63


64


65


66


67


68


69
APNDICE A
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA



1. Voc conhecia a filosofia do kaizen antes de participar?

2. Voc conhecia/fazia parte do processo escolhido para aplicao do kaizen?
[Desdobramento] Como foi apresentado o problema? Como ele foi
descoberto?

3. Durante o workshop houve o envolvimento e a preocupao de todos os
participantes?

4. Como foram decididas quais tarefas devero ser realizadas primeiro?

5. Voc acha que todas as idias foram vlidas?
[Desdobramento] mesmo as que no tiveram o resultado desejado?

6. Voc obteve apoio dos demais colaboradores envolvidos na rea pesquisada para
o kaizen?

7. A aplicao do mtodo kaizen obteve sucesso nos seus objetivos especificados?

8. possvel observar claramente as mudanas nos processos afetados aps o
trmino do kaizen?

9. Como feito o acompanhamento dos resultados?
[Desdobramento]Voc teve feedback da sua participao? Participou do
acompanhamento?

10. Voc capaz de adaptar as ideologias do kaizen tanto na vida profissional como
pessoal?

11. Voc gostaria de acrescentar mais algum comentrio sobre a sua experincia com
o kaizen?


Muito obrigada pela colaborao!