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SISTEMA DE CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Controlar el factor productivo trabajo es una etapa fundamental en el proceso de gestin y


administracin del mismo, ya que permite detectar faltas y establecer procedimientos y
mecanismo para su correccin, para ello es fundamental contar, como ya sabemos, con un
sistema de informacin adecuado y actualizado, de tal forma que la actividad del control
supondr una retroalimentacin constante sobre el funcionamiento correcto del talento del
personal.
El control del personal siempre supondr una comparacin entre los planes pre establecido
y los resultados obtenidos.
Controlar consiste en verificar si todo lo que ocurre y ha ocurrido se ha llevado a cabo de
conformidad con el plan establecido, con las instrucciones emitidas y con los principios
adoptados. Implica la medicin de lo logrado y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos.
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
Las principales actividades de todo proceso de control de recursos humanos, se pueden
agrupar en las siguientes etapas:
Establecimiento de parmetros de medicin
Una de las primeras tareas que se han de llevar a cabo es establecer, de manera clara y
precisa, las unidades de medida que servirn como patrn sobre el que llevara a cabo el
control.
Principales parmetros de Medicin
Parmetro de cantidad: ndices de accidentes, porcentajes de rotacin, nmero
medio de empleados, etc.
Parmetros de calidad del trabajo efectuado.
Estndares de tiempo: rapidez de integracin, permanencia dentro de la empresa,
tiempo medio empleado en la realizacin de tareas.
Estndares de costo.
Medicin de Resultados
Hablamos de medicin de resultados cuando la comparacin entre el parmetro o estndar
y la variable alcanzada por el trabajador considerado, se realiza despus de determinada
operacin u operaciones.
Sin embargo, cuando la comparacin se realiza simultneamente a la operacin hablamos
de medicin de desempeo. En este caso, la medida se hace sobre una operacin en
proceso y an no finalizada.
Se hace preciso, en esta etapa, apoyarse en los sistemas de informacin de la empresa. Para
que el proceso de control resulte efectivo, la informacin que se obtenga debe ser
totalmente confiable, oportuna y que fluya por los canales idneos de comunicacin.
Correccin
Cuando se detectan fallos se debe identificar en donde estn los errores, como sucede y
quin es el responsable de los mismos, para as adoptar las medidas de correccin
pertinentes.
Normalmente, las tareas de correccin las asume el cuadro de mando oportuno de la
empresa, si bien, antes de comenzar este proceso conviene conocer si la desviacin es un
sntoma o una causa.
Retroalimentacin
Al tiempo que se ponen en prctica medidas correctoras se est originando cierta
retroalimentacin.
Es el proceso mediante el cual la informacin que se obtiene en el control se ajusta al
sistema administrativo con el paso del tiempo.
Ejemplo
en qu proceso se entrelazan el planteamiento de tareas y/o actividades y el control de las
mismas en el departamento de recursos humanos? En la etapa de retroalimentacin del
proceso de control.
LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
La auditora de recursos humanos es una actividad que tiene como misin buscar y analizar
las deficiencias existentes en la gestin y administracin del factor productivo trabajo.
Para recabar este tipo de informacin se suelen llevar a cabo entrevistas y cuestionarios
entre los trabajadores implicados, as como un inventario de los mismos.
De este inventario se obtendrn datos relativos a habilidades, destrezas, experiencias,
caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la organizacin.
EMPOWERMENT
El trmino anglosajn empowerment viene a significar algo as como potenciacin, facultar,
habilitar, apoderamiento, etc., refirindose a los empleados que colaboran en una
organizacin. Adems tambin Significa delegar sin perder el control, control de la situacin,
no de la gente. Significa que los empleados considerados individualmente o en equipo de
trabajo tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores y se parte de la base de que quienes se hallan directamente relacionados con
una tarea son los ms indicados para tomar decisiones al respecto. Es una forma nueva de
enfocar las relaciones laborales en aquellas organizaciones con capacidad de adaptarse a las
nuevas circunstancias del mercado, atender a la cada vez ms necesaria flexibilidad,
rapidez, funcionalidad y bajos costos por lo que busca mejorar el desempeo de los
empleados, el funcionamiento interno de la empresa y la atencin al cliente. La esencia est
en la motivacin (por la satisfaccin en el puesto de trabajo) y autoestima de los miembros
de la organizacin, sintindose, aplicando esta filosofa, como propietarios de lo que ellos
mismos hacen y naciendo de esta forma el deseo de mejorar y cambiar para superarse.
Por el contrario han de desaparecer los excesivos niveles jerrquicos en los cuales existen
solo puestos de trabajo (desconociendo que en ellos hay personas) a cuyos colaboradores
no se comunica ni informa y de los que slo se espera que obedezcan.
Las premisas principales del empowerment se basan en conseguir el compromiso de los
empleados (participan en la toma de decisiones y muestran inters en alcanzar metas),
consistiendo la actividad laboral en lo siguiente:
1. Responsabilidad por reas o rendimientos designados. La persona tiene la
responsabilidad sobre su actividad, no el jefe, el supervisor u otro departamento
(que han de servir de apoyo). La funcin del director de la empresa consistir
entonces en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planificacin estratgica
de la organizacin, tratar con los clientes sobre los posibles pedidos, entrenar al
personal, etc. En definitiva, el jefe ha de ser un Facilitador.
2. Los empleados tienen el control sobre los recursos, sistemas, mtodos y equipo de
trabajo. La direccin de la empresa debe establecer fronteras de autonoma y marcar
metas.
3. Los empleados tienen el control sobre las condiciones de trabajo y el trabajo que
realizan. Es conveniente establecer formas de autocontrol por parte de la direccin
de la empresa o jefe inmediato.
4. La autoridad es delegada (dentro de unos lmites definidos) para actuar en nombre
de la empresa. Las organizaciones donde existe una cultura y estilo de direccin
autoritaria no permiten aplicar esta filosofa.
5. El puesto de trabajo es parte de lo que es la persona. La identificacin es mucho ms
elevada el que trabaja sin empowerment.

Qu es el Empowerment?
Etimolgicamente, el termino ingles Empower significa facultar, habilitar, autorizar. Se
entiende por empowerment a la creacin de un ambiente organizacional en el cual se
espera que los individuos de todos los niveles ejerciten el poder que sea necesario para
superar las barreras y lograr un mejor rendimiento, reciban o no una autorizacin explcita
(Thomas, 1990).
Cabe destacar que el empowerment provee un verdadero ejercicio de la libertad
responsable, en la que cada miembro del personal de una institucin educativa sabe que
puede y que debe hacer para el mejoramiento continuo de la misma.
en la actualidad, es creciente el nmero de instituciones educativas que visualizan la
necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan un
autntico papel de lderes, conductores, contenedores y formadores de su equipo docente.
La prctica diaria de la delegacin de tareas en el marco de una gestin participativa, la
creacin de un sentido de pertenencia y el estmulo del compromiso son la base para el
desarrollo del Empowerment.
Pero, ?cmo es posible transformar los antiguos paradigmas?.
No es posible transformar de la noche a la maana instituciones verticalistas, autoritarias,
burocrticas y anacrnicas en instituciones horizontales con equipos de trabajo,
participativas, democrticas y acordes a los desafos de eficiencia y competitividad que
requieren estos tiempos de crisis.
Los proceso de cambio necesitan de la informacin de nuevas generaciones de lderes
directivos que trabajen con honestidad, ejemplaridad, compromiso, visin competitiva y
una gran cuota de paciencia. Hoy el lder directivo no solo debe tener conocimientos tcnico
pedaggicos, adems debe saber ejercer tanto un liderazgo transaccional, y tener
habilidades para conducir grupos humanos, como tambin un liderazgo transformacional,
para asumir su responsabilidad en la articulacin de la transformacin educativa y ser capaz
de desarrollar una cultura institucional con visin, con objetivos claros, pero sobre todo con
la participacin de su gente en la toma de decisiones.
El empowerment permite el desarrollo de los recursos humanos, la delegacin, el
compromiso, el trabajo en equipo y la sinergia.
El objetivo del empowerment est relacionado Con la autogestin es decir la capacidad y
responsabilidad de dirigirse a s mismo y ser responsable del resultado obtenido.
Pero no todas las personas estn dispuestas o saben practicar responsablemente la
autogestin.
Es el lder directivo quien debe desarrollar sus recursos humanos y vencer las propias
resistencias a delegar su poder.
La Resistencia del empowerment
Como sitas Kaplan existen diversos motivos de resistencia al empowerment, entre ellos:
Abdicacin: algunos directivos creen que ceder el poder significa abdicar al mismo, en
realidad, el empowerment entrega poder a los colaboradores en forma responsable, como
efecto de delegacin de autoridad en el marco de un equipo de trabajo en el que impera la
confianza mutua y el respeto al liderazgo directivo.
SINDROME DE SUPERESTRELLA creerse imprescindible, quien mejor toma la decisiones el
directivo superestrella, precisamente el estilo contrario al que requiere un lder s que
estimula la participacin y el crecimiento de sus colaboradores. Todo lo controla en forma
obsesiva pues lo gobierna el temor al fracaso, Por otra parte, se manifiesta cierto egosmo
en algunos directivos que no saben compartir los logros con su cuerpo docente
NECESIDAD DE PODER Y SUPERIORIDAD relacionado directamente con el motivo
procedente, la ambicin por el poder y el dominio por la superioridad son caractersticas
que todava se manifiestan en algunos directivos. Ellos no son lderes, solo cubren puestos
formales
PERFECCIONISMO Y NARCISIMO el directivo perfeccionista nunca delega todo lo que debe
hacer el a su manera.
Estas causales impiden un ejercicio efectivo tanto de la delegacin como del empowerment
tal, estrechamente ligados que no es posible desvincularlos.
COMMO IMPLEMENTAR EL EMPOWERMET
EN BASE A LO DESARROLLADO POR Byham y Cox en 1992 para implementar el
empowerment en una institucin esta debera generar:
a) Entendimiento del significado del empowerment y la decisin de implementarlo
b) Una visin compartida y aceptada, en base a valores e idearlo que guen la toma de
decisiones
c) Sistema de perfiles directivos, docente y no docente que brinden un claro
entendimiento de las responsabilidades del trabajo y los mtodos para medir logros
en base a objetivos.
d) Tareas diseadas para facultar la toma de decisiones y la responsabilidad que de ella
surja
e) Comunicacin efectiva sobre planes logros y fracasos hacia arriba y haba abajo
f) Sistema de promocin y seleccin para identificar la calidad del personal, y los
lderes directivos adecuados a la realidad de cada institucin.
g) Sistema de promocin y seleccin para identificar la calidad el personal y los lideres
directivos adecuados a la realidad de cada institucin
h) Cambio de determinados sistema que perjudican el empowerment
i) Fortalecimiento del liderazgo directivo
j) Habilidades tcnicas y laborales del personal docente
k) Habilidades interpersonales y capacidad para la resolucin de problemas
l) Habilidad del personal frente al servicio
m) Organizacin y grupo de apoyo efectivos
n) Equipos de trabajo integrados con espacios propios

Todas estas condiciones deben ser institucionalizadas como mecanismo formal para
su implementacin efectiva. Para ello se debe analizar las condiciones en las que se
encuentra la institucin en la actualidad,
No es posible la aplicacin de herramientas hasta que no se abandonen los modelos
conductistas, el algo grado de dependencia a un cuerpo demandante , los climas de
temor y tensin sostenidos por algunos directivos inseguros de s mismo y carentes
de liderazgos directivo que hoy se requiere para conducir la transformacin.








EL SISTEMA THOMAS
La gestin de recursos humanos requiere un conocimiento profundo de la Psicologa de la
motivacin. En este sentido, Thomas Internacional2
CONDICIONES NEGATIVAS CONDICIONES POSITIVAS
Con funcin.
Falta de confianza.
No ser escuchado.
Falta de tiempo para resolver problemas.
Polticas burocrticas y autoritarismo.
Que alguien resuelva los problemas por uno.
Falta de tiempo para las cosas importantes.
Ignorar si se estn haciendo bien las cosas.
Reglas y reglamentos cruzados.
Despojar a otro del mrito por sus ideas.
Falta de recursos suficientes para el
trabajado.
Creer que uno no es importante.
Trabajo de significado.
Responsabilidad y compromiso.
Confianza.
Ser escuchado.
Trabajar en equipo.
Comunicacin efectiva y controles
flexibles.
Resolucin de problemas en
equipo.
Asignar prioridades.
Eloglos y motivacin.
Direccin y planificacin.
Reconocimiento por las ideas.
Recursos disponibles.
Saber por qu uno es importante.
Personas que se trata como partes
Intercambiables.
Ayuda, aprobacin, apoyo,
estimulo.
Conocimiento, habilidades,
entrenamiento.
Sentido de preferencia.

Ha desarrollado un conjunto de herramientas de evaluacin que permite reconocer las
habilidades de los directivos, del personal docente y no docente, cada uno desde la
perspectiva individual y grupal, en relacin de su dominancia, influencia, estabilidad y
conformidad con las reglas.
a) Personal Profible Analysis (PPA9
-Anlisis de Perfil Personal-
Es un informe completo de la persona evaluada a travs de su autoimagen, perfil laboral,
motivadores, nfasis laboral, actitud frente a las personas y exigencias, adems de un
anlisis referente al estrs, motivacin, superior ideal, etctera.
b) Human Job Anlisis (HJA)
-Anlisis de Trabajo Humano-
Provee una completa descripcin de las aptitudes y rasgos personales requeridos para un
puesto determinado.
c) Comparacin PPA/HJA
Describe los requerimientos del puesto e informa acerca de los aspectos positivos y
negativos del perfil del candidato comprobado con el perfil del puesto.
d) Perfil directo
Considera las aptitudes de limitaciones del candidato a directivo en base a la evaluacin
Del candidato a prestar servicio en la institucin para:
Apertura y comunicacin
Servicio al cliente
Potencial de desarrollo
Presentacin
Administracin

f) Gua de desarrollo profesional
Es un informe similar al PPA pero no incluye informacin referente a Situacin laboral
actual
Esta batera de evaluaciones de personal permite encontrar las respuestas necesarias para
desarrollar el empowerment por medio de perfiles personales que se influyen
adecuadamente en la organizacin y articulan en sus tereas hacia el mejoramiento continuo
de la institucin educativa con el desafo de alcanzar una nueva institucin: la escuela del
siglo XXI.

MOTIVACIN

La motivacin es una de las labores ms importantes de la direccin, a la vez ms
compleja, pues por medio de esta se logra que los empleados ejecuten el trabajo con
responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estndares establecidos y adems es
posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano.



CONCEPTO DE TEORIAS DE MOTIVACIN
Las teoras de la motivacin en Psicologa han sido de gran inters para el conocimiento
humano.
A la hora de estudiar la motivacin se han producido diversos enfoques que abarcan
desde las teoras de la motivacin humana, teoras de la motivacin en el trabajo, teoras
de la motivacin del aprendizaje hasta teoras de la motivacin ms especficas.
Podemos decir que las teoras de la motivacin se pueden dividir en dos categoras en
teoras de contenido y las teoras de proceso y las ms importantes son:









A. TEORAS DE CONTENIDO.
Dentro de las teoras de contenido. Destacan las siguientes:



1. TEORIA DE ABRAHAM MASLOW (1954)
Para Maslow la motivacin depende de cmo estn satisfechos los cinco tipos de
necesidades que tienen las personas. Estas necesidades estn jerarquizadas en funcin
de su capacidad en funcin de su capacidad para motivar y se pueden representar en
forma de la siguiente pirmide.








Fisiolgicas: En principio, el individuo estar solamente motivado por sus
necesidades ms primarias (como conseguir trabajo para poder vivir,
alimentacin, descanso)
De seguridad: una vez satisfechas las necesidades bsicas (alimentacin,
vestido, etc.) comenzar a sentirse motivado por la seguridad fsica, de empleo,
de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada, etc.).
Sociales: posteriormente la persona buscar el afecto de sus compaeros y la
integracin en el grupo.
Estima: Luego, querr el reconocimiento y respeto de compaeros y jefes.
(autorreconocimiento, confianza, respeto, xito).
Autorrealizacin: Finalmente, pasar a buscar la realizacin de s mismo y el
desarrollo de todo su potencial. (moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de
prejuicios, aceptacin de hechos, resolucin de problemas)

Solo cuando se satisfacen las necesidades inferiores, surgen gradualmente las
necesidades ms elevadas como factor de motivacin. En otras palabras, los
niveles ms altos de necesidades solo actan como factor de motivacin cuando
los niveles inferiores de necesidades estn cubiertos.

La Pirmide de Maslow o Jerarqua de necesidades de Maslow, es una teora psicolgica
sobre lamotivacin humana. En esta teora (1943), Maslow formul una jerarqua de
las necesidades humanas, y su teora es que cuando las necesidades bsicas se ven
satisfechas los seres humanos van desarrollando necesidades y deseos ms altos.
Esta jerarqua se suele graficar como una pirmide de cinco niveles: en los cuatro
inferiores se pueden ver agrupadas las necesidades del dficit, y en el nivel superior
est coronado por las necesidades del ser. La idea principal de esta teora es que slo
prestamos atencin a las necesidades ms altas cuando las bsicas han sido satisfechas.


2. LAS TEORAS X E Y DE MCGREGOR.

Douglas McGregor (1975), plantea dos concepciones extremas de las personas en
relacin con su motivacin laboral:




















La esencia de esta teora no se basa en descubrir si cada directivo parte de la teora X o
de la teora Y, sino que se basa en saber aplicar uno u otro estilo en funcin de las
necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada momento.

3. TEORIA DE MCCLELLAND (1961)
Este autor analiza lo qu motiva a los trabajadores y en sus anlisis parte de las
siguientes premisas. El ambiente social, cultural y necesidades que rodea a los seres
humanos a lo largo de la vida. La infancia es un periodo especial para la vida de cada
sujeto. En la que aprendemos gran parte de nuestras necesidades. Las vivencias que
tenemos determinar que nos satisface unas necesidades ms que otras. Las necesidades
que las personas tienen en la afiliacin, el poder y el logro.
McClelland resume las siguientes motivaciones:
















3. TEORA DE ALDERFER (1969)
Alderfer organiza sus estudios reuniendo los niveles de necesidades de las personas,
basndose en la teora de las necesidades de Maslow.
La diferencia esencial respecto a la teora de Maslow se basa en la no-jerarquizacin de
necesidades. Para Alderfer, una persona que no tenga cubierta sus necesidades
fisiolgicas y desde cubrir las necesidades de desarrollo.

Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como
fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras
personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la
clasificacin de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.




5. LA TEORA DE HERZBERG (1959)
La principal aportacin de Herzberg (1959) es la identificacin de dos grandes grupos
de factores que influyen en la motivacin:
Factores que pueden generar insatisfaccin. Ciertas caractersticas de un puesto de
trabajo son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfaccin. Estos factores,
tambin llamados insatisfactorias o de higiene, son el salario, la seguridad en el puesto
de trabajo, las condiciones de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de la
supervisin tcnica y la calidad de las relaciones interpersonales (ya sea entre colegas,
con los superiores o con los subordinados). Estos factores suponen los requisitos
mnimos para que no se produzca insatisfaccin en los trabajadores, y representan, por
tanto, las exigencias mnimas que debe cumplir la empresa. Factores motivadores.
Incluyen el logro, el reconocimiento, el contenido del propio trabajo, la responsabilidad,
el proceso y el crecimiento personal.
La conclusin de Herzberg es que los factores mnimos deben estar garantizados para
que no exista insatisfaccin y que, una vez cubiertos estos mnimos, la motivacin debe
centrarse en factores de niveles ms elevados.












6. TEORIA DE MYERS
Myers diferencia entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de
trabajadores. Las ordenes de los directores y las normas motivan a los que l llama los
trabajadores buscadores de mantenimiento.
Estas personas reaccionan con aquel tipo de estmulos. Por otra parte, existen los
llamados buscadores de motivacin, a travs de la delegacin de responsabilidades en
sus tareas.
B. TEORAS DE PROCESO
Junto a las teoras de contenido, se ha desarrollado un conjunto de estudios cuyos
actores han centrado el anlisis en cmo se produce la satisfaccin de las necesidades
que pueden motivar a los trabajadores. Son las siguientes teoras.

1. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (1964)
La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado
por Vctor Vroom y ampliado por Poster y Lawler.
Se basa en la siguiente premisa:
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente
relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo
sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
LA MOTIVACIN SEGN VROOM ES PRODUCTO DE 3 FACTORES:
Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para
cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.
Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producir la realizacin de una tarea.
Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la
motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener
mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir
la motivacin a un valor numrico.



















2. TEORA DE LOCKE (1968)

Esta teora es conocida como la teora del establecimiento de metas. Para Locke, la
clave de cmo motivar se encuentra en establecer metas. Lo esencial de su teora se
resume en lo siguiente:
El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores.
Cuanto ms claras son las metas, mas se incrementa el rendimiento.
La empresa debe dar participacin a los trabajadores en el establecimiento de los
objetivos. Los harn suyos y trabajaran ms a gusto.
Los objetivos difciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan ms
que los ms fciles.


























3. TEORIA DE LA EQUIDAD (1965)

Adams elabor la llamada teora de la equidad. El objetivo de Adams es la justicia que
es un instrumento para conseguir la motivacin.
La base de su estudio se centra en considerar que lo que realmente mueve al trabajador
es la percepcin de que su trabajo y su salario estn en equilibrio, si esto existe, sentir
que existe la equidad.
Si la persona siente que su esfuerzo no se corresponda con lo que recibe, se encontrar
en situacin de inequidad. Esta inequidad le generar una tensin interna y disminuir
su rendimiento en el trabajo, a cesar en la relacin laboral o a cambiar parmetros de
comparacin.











Segn este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia
relacin insumos-resultados en comparacin con los de los dems. El hecho de que la
evaluacin de "lo equitativo" resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la
mayora de las empresas las remuneraciones se mantengan en la confidencialidad, en
un intento de evitar suspicacias y malos entendidos.


4. LA TEORA DEL REFORZAMIENTO DEL SKINNER

Este enfoque, llamado el Reforzamiento positivo o la modificacin del comportamiento:
Se puede motivar a los individuos mediante el diseo apropiado de su ambiente de
trabajo y el elogio a su desempeo, mientras que el castigo por un mal desempeo
genera resultados negativos.






EVALUACIN DEL DESEMPEO 360 O FEEDBACK 360
La Evaluacin del desempeo es un recurso usualmente usado por los empleadores para determinar
en qu medida el empleado es competente para desempear las tareas que realiza y comprobar su
potencial de desarrollo dentro de la Organizacin. Generalmente se haceunaevaluacin de
desempeopara:
1. Adecuacin del individuo al puesto.
2. Capacitacin.
3. Promociones.
4. Incentivos salariales por buen desempeo.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre empleados y supervisores.
6. Autoperfeccionamiento del empleado.
7. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estmulo para lograr una mayor productividad.
10. Oportunidad para el conocimiento de los patrones de desempeo de la organizacin.
11. Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, tales como transferencias, permiso, licencias, cancelaciones,
entre otros.
Sin embargo, este tipo de evaluacin no siempre es efectiva, en ocasiones puede causar perjuicios a
los evaluados y a la propia organizacin a partir de los descontentos que de ella se pueden derivar.
El feedback de 360 grados es una propuesta alternativa a las propuestas de evaluacin de
desempeo tradicionalmente usadas que permite al evaluado retroalimentarse sobre cmo sus
Jefes, Subordinados y Grupos de pares ven su desempeo. Es como mirarse a un espejo, ello le
permite conocer en qu aspectos debe trabajar para llegar a ser competitivo dentro de su
organizacin.
Caractersticas
El feedback de 360
o
es conveniente aplicarlo a todos los miembros de la organizacin que trabajen
en aspectos relacionados con la prestacin de servicios a clientes y la direccin. No debe ser aplicada
como mtodo de evaluacin del desempeo para obtener un aumento salarial, pero por los
beneficios que puede aportar a las personas que se le aplique, seguramente debe traer consigo una
mejora de la competitividad del evaluado. El evaluado debe estar conciente de que ser evaluado y
recibir la retroalimentacin de los resultados de la evaluacin, siendo l el nico conocedor de los
resultados y responsable por los cambios que debe realizar.


1. Objetivos:

1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

1. Medir el Desempeo del personal.
2. Medir las Competencias (conductas).
3. Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del
diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de
ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del empleado.

5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
Pasos
Los pasos para la realizacin de un feedback de 360
o
son los siguientes:
1. La alta direccin comunica la necesidad y los objetivos del sistema de valoracin.
2. Los empleados y los directivos participan en la definicin de los criterios de valoracin y del
propio proceso.
3. Los empleados reciben formacin sobre cmo dar y recibir informacin.
4. Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los instrumentos de la
valoracin de 360
o
.
5. La evaluacin de 360
o
pasa por un proceso de prueba en una parte de la organizacin.
6. Se aplica la evaluacin.
7. Cada evaluado obtiene de manera independiente los resultados de su evaluacin y toma las
medidas necesarias para la mejora de los aspectos sealados.
8. La direccin refuerza continuamente los objetivos de la valoracin de 360
o
y est dispuesta a
cambiar el proceso cuando sea necesario.
Qu Resultados Obtendr Mi Organizacin Con Un Proceso De FB360?
Cada miembro de la organizacin que participe en el proceso recibir un informe detallado del
impacto y del eco que dejan sus conductas en sus jefes, colegas, colaboradores, etc. El informe
proporcionar a cada uno de ellos una foto muy ntida sobre su auto-concepto, es decir, conocern a
travs de un mtodo fiable sus puntos fuertes y sus reas de mejora.
Esta informacin impacta tanto sobre las personas que slo el hecho de leer el informe ya provoca
cambios en sus conductas. Pero si adems va acompaado por un proceso de Coaching y/o
Formacin el proceso de mejora es mucho ms potente.
Adicionalmente la organizacin recibir un estudio agregado donde obtendr tambin otra foto muy
ntida sobre el desempeo grupal de sus trabajadores, respetando la confidencialidad, y permitiendo
a la organizacin elegir la formacin o acciones de mejora necesarias para desarrollar el talento de
sus trabajadores. Los procesos de FB360 basados en el Feelback 360 generan principalmente
beneficios en la mejora del rendimiento de los trabajadores, y su consecuente impacto en el
rendimiento global de la organizacin. De estamanera, se lograr
Incrementar el auto-concepto individual y organizativo.
Identificar las oportunidades de mejora y los puntos fuertes.
Tomar decisiones estratgicas adecuadas a las necesidades de la organizacin para obtener
los mejores resultados.
Por Qu Es Diferente FB360, Y Que Puede Aportar A La Organizacin?
Nos hemos inspirado en las corrientes humanistas de principios del S.XXI para el concepto de
Feelback 360. As, queremos ir ms all del tradicional Feedback 360, incidiendo en el carcter
emocional que toma este proceso cuando se realiza con personas, siendo capaces de "sentir de
vuelta" el eco de nuestras conductas y actitudes, y empatizar as realmente con nuestro entorno.
FB360 ofrece un estudio basado en el novedoso concepto de FeelBack 360 completamente
personalizado, flexible y adaptado a las necesidades de cualquier persona y organizacin, aportando
valor aadido inspirado en el rigor, el desarrollo del potencial real, la toma de conciencia, la
necesidad de evolucionar y la humanizacin del proceso.
Qu Organizaciones Y Personas Pueden Recibir Un Estudio De FB360?
Los procesos de feedback 360 han sido utilizados por el 90% de las empresas.
FB360 est especialmente diseado para mejorar los resultados de las siguientes organizaciones:
Grandes y medianas empresas que deseen mejorar el rendimiento de sus trabajadores y
obtener mayores beneficios .
Pequeas y medianas empresas con pocos trabajadores que quieran descubrir realmente
sus necesidades concretas para crecer.
Organizaciones con mandos intermedios que quieran incorporarse a un proceso de
promocin interna ofrecindoles una oportunidad de mejora a travs del autoconocimiento.
Departamentos de RRHH con inters real en conocer el desempeo de sus trabajadores en
las competencias clave para la organizacin, para poder adecuar sus conocimientos a sus
reas, y mejorar su productividad.
Administraciones pblicas que necesiten amortizar recursos, orientndolos a la formacin
de los trabajadores para incrementar su rendimiento.
Organizaciones sin nimo de lucro que deseen mejorar su comunicacin interna para
trasladar sus valores a ms personas.
Empresas del sector servicios u hostelera que quieran mejorar su posicionamiento a travs
de las opiniones de clientes, proveedores y trabajadores.
Coaches o personas interesadas en vivir o disear un proceso individual y personalizado
para mejorar su autoconocimiento.




OUTSOURCING
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora
de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad
y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de
la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas,
controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los
esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales
de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio
o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la
prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender
diversos usuarios.

La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con
oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de
la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende
otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad
en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e
inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una
potencializaran de los talentos humanos.


HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no
es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s
enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras
empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur
Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

QUE AREAS DE LA EMPRESA PUEDEN PASAR A OUTSOURCING?

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas Financieros.
Outsourcing de los sistemas Contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas Administrativos.
Outsourcing de actividades Secundarias.


Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.

QUE AREAS DE LA EMPRESA NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING?

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

TIPOS DE OUTSOURCING

Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la
eleccin de la empresa a la que se cede el servicio de Outsourcing.

Out-tasking: Una modalidad de Outsourcing ms focalizada hacia tareas
especficas.

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de
servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la
legislacin laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin
contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la
propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Responde a una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo
que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con
aquella que lo contrato.

Netsourcing es la prctica de rentar o pagar mientras usas acceso a
aplicaciones de negocios centralmente manejadas que estn disponibles a
mltiples usuarios a travs del Internet u otras redes va browsers.


ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos
empresariales ms ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase
mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por
personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.

METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.

Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio. Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para
las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del proyecto.

Fase 1: Evaluacin. Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

Fase 2: Planeacin. Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

Fase 3: Contratacin. Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

Fase 4: Transicin. Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal
y activos segn se hayan acordado.

Fase 5: Administracin. Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los
niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se
d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no
tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.


EL OUTSOURCING EN EL FUTURO.

Quienes quieran contratar servicios debern estar alertas y recordar que hasta el momento,
los nmeros de xitos y fracasos en outsourcing tradicional, estn equilibrados, por lo que
sera prudente esperar a que exista una mayor estabilidad antes de derivar los procesos
crticos.
EL INSOURCING
Insourcing es la internalizacin de una funcin que se estaba desempeando fuera de la
empresa mejorando los procesos con los talentos internos.
Esta estrategia busca el uso de los recursos internos de la organizacin para ser ms
competitiva. Una de las principales ventajas es que mantiene el control sobre ese proceso,
teniendo en cuenta tambin las personas que desarrollan cada una de las actividades
relacionadas con l, por tanto lo ideal es la bsqueda de talentos dentro de la empresa para
que desarrollen esta actividad de la manera ms eficiente posible mejorando el proceso que
si lo hiciera una empresa externa.
Tambin es un buen proceso para ser ms competitivo mediante actividades
complementarias a la principal en que la empresa ahora considera que est ms capacitada,
haciendo que todo se encuentre bajo el control de la empresa sin depender de agentes
externos, y que permiten un crecimiento del personal en la empresa.
Beneficios del insourcing:
Las tareas se ejecutan ms rpidamente
Las personas implicadas en la tarea conocen mejor lo que hay que hacer ya que
estn implicadas en la empresa y pueden hacerlo mejor y ms rpido
Los trabajadores conocen la misin, visin y valores de la empresa
No hay intermediarios
Se pueden controlar y optimizar mejor los costes
La empresa sabe exactamente lo que se hace en cada momento
Se tiene un mayor control y seguimiento del proceso, la productividad y todo lo
implicado en las funciones a desarrollar
Los empleados se sienten implicados con proyectos de la empresa
Los empleados pueden sentirse ms motivados
Se puede reconocer capacidades ocultas hasta ahora de los trabajadores
Puede que haya que subir los salarios, pero no hay que pagar a nadie de fuera
Se pueden hacer funciones segn una responsabilidad social corporativa
Mayor retorno de inversin
Minimiza la posibilidad de fracaso y maximiza las posibilidades competitivas

CAPACITACIN
Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
trabajador.
El objetivo de la capacitacin es aportando a la empresa un personal debidamente
adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempee bien sus funciones habiendo
previamente descubierto las necesidades reales de la empresa.
estar encaminada a los siguientes puntos:
Cambio real del conocimiento
Nuevas actitudes del personal
Niveles alcanzados de aprendizaje
Mejoramiento en los niveles de vida de los trabajadores
Incremento de la productividad
Mayor integracin de los que conforman la empresa u organizacin
Es responsabilidad de los Directivos y Supervisores el checar que las tcnicas enseadas
durante la capacitacin durante la capacitacin se llevan a cabo y se evalen en un periodo
de aproximadamente de 3 a 6 meses (tiempo suficiente para poder aplicarlas en el rea de
trabajo) y que la evaluacin de estas tcnicas sea cualitativamente, tomando muy en cuenta
los puntos arriba mencionados.
las siguientes funciones:
1. A partir de las necesidades reales detectadas, se debe de establecer un sistema
integral de capacitacin, el cual comprenda todas las actividades que promocionan
el desarrollo profesional de los trabajadores, y por ende el aumento de la
productividad.
2. La creacin de un ambiente en el que la capacitacin y el desarrollo del personal sea
un compromiso.
3. Implantar en todo el personal un nuevo concepto de productividad, dentro del cual
ira incluido el concepto trabajo en equipo, calidad, etc.
4. Formar un grupo de personas y darles las herramientas necesarias para que en un
mediano plazo se conviertan en buenos capacitadores.
5. Involucrar directamente a los directivos de la empresa en las tareas educativas de
capacitacin y desarrollo como instructores y promotores.
CULTURA DE CAPACITACION
Ms que nada el problema de dicho dficit sobresale por que los empresarios creen que
la capacitacin cree que la capacitacin es un gasto intil y dicen por qu voy a darles
capacitacin a mis empleados, si despus se van a ir? Por qu voy a invertir en
recursos de capacitacin y educacin, si no me van a generar ingresos se van a ir otra
empresa?
La capacitacin esa una inversin recuperable a muy corto plazo y esto est
comprobado por grandes empresas que han capacitado a su personal.
Para crear una empresa con una verdadera cultura de capacitacin, debe visualizarse
esta funcin como:
Una verdadera filosofa
Debe basarse en necesidades reales, no inventadas ni artificiales, pero para esto
se requiere un diagnstico.
Se deben tener tcnicas avanzadas para mejorar continuamente en la calidad de
la capacitacin.
Todos sin excepcin, deben estar involucrados en la capacitacin no nada ms el
departamento responsable de recursos humanos.
La capacitacin debe continua, no deber ser periodos espordicos, no debe de
estar de moda como desafortunadamente muchas veces ha estado.
ETAPAS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION
FASE A: EVALUAR LAS NECESIDADES DEL AREA A CAPACITAR: Los encargados del rea de
capacitacin, junto con los de evaluacin deben de estar alertas a las necesidades de los
trabajadores.
La Organizacin: Para ello se requiere disear un programa de capacitacin en el cual se
requiere de una revisin de la descripcin del puesto, es decir de las tareas que se
realizan en el rea a capacitar, bajo qu condiciones se realizan dichas tareas, y la forma
en que el trabajador ejecuta las operaciones en comparacin de cmo se deben realizar.
Los Operadores: Una vez que hemos cumplido con el punto anterior, es necesario ahora
analizar al personal, determinado que habilidades, conocimientos y actitudes se
requieren para desarrollar adecuadamente su trabajo. De este punto es de donde
partimos para enfocar el programa de capacitacin hacia ciertas tcnicas.
Dicho inventario debe incluir los siguientes datos:
Edades de los empleados
Nivel de habilidad de los empleados
Nivel de conocimiento individual
Actitud de cada empleado frente a su trabajo y frente a la empresa
Nivel de funcionamiento individual: calidad y cantidad.
FASE B: FIJACIN DE OBJETIVOS: ya que se tiene bien en claro las necesidades de
capacitacin, se fijan los objetivos a alcanzar durante y hasta el final del programa.
Para fijar bien los objetivos, se deben de saber distinguir, y para ello existen 3
calificaciones:
1) Objetivos Cognoscitivos: Son los relacionados con la informacin y conocimiento, y
son la base de los programas de educacin.
2) Objetivos efectivos: Enfatizan las actitudes, sentimientos y emociones, son la base de
los programas de capacitacin.
3) Objetivos Psicomotores: Implican las habilidades manuales la manipulacin de los
materiales, equipos especializados cualquier actividad que requiera coordinacin
neuromuscular.
FASE C.- SELECCIN DEL MEDIO: Despus de las 2 fases anteriores, el siguiente paso es
desarrollar el ambiente necesario para lograr los, y para ello es importante seleccionar el
mtodo que cumplir con estos.

Adiestramiento de Personal
Segn Chiavenato, I. (2000) El adiestramiento es un acto intencional de proporcionar los
medios para posibilitar el aprendizaje. El adiestramiento debe tratar de orientar las
experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, lo benfico (p-560)
A diferencia de lo que es la capacitacin, el adiestramiento busca desarrollar habilidades y
destrezas de carcter ms que nada fsico, es decir, de la esfera psicomotriz. El
adiestramiento se imparte principalmente a obreros y empleados que manejan mquinas y
equipos aplicando un esfuerzo fsico.
El concepto de capacitacin incluye al de adiestramiento, pero tiene un significado ms
amplio. En general, se habla de capacitacin cuando el trabajo tiene un contenido
intelectual bastante importante. En ambos casos estamos tratando de una obligacin de la
empresa para con sus trabajadores.
Importancia:
La necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita
desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas
adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo.
Tipos De Adiestramiento
- Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al
grupo y a la institucin.
- Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en
base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros.
- Adiestramiento En Y Para La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el
potencial humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de
educacin permanente que abarque las siguientes etapas:
1. Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.
2. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
3. Preparacin para el desarrollo general integral.

La capacitacin en las instituciones debe basarse en las siguientes condiciones:
- Las necesidades de las Personas.
- El crecimiento individual
- La participacin como aprendizaje activo.
- La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas
a la vida cotidiana.
- Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el
aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos.
- El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.
- Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las
necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y
entrenamiento en un centro de capacitacin, para que el empleado asuma con mayor
responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea.

Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal
Resultados de la Aplicacin de un Plan de Adiestramiento:

- Personal adiestrado en funcin a necesidades organizacionales y/o individuales.
- Se obtienen elementos slidos que permiten presupuestar futuros planes de
adiestramiento.
- Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de
metas y objetivos organizacionales.
- Actualizacin del registro de instructores internos y externos.
- Permite emitir criterios confiables para la contratacin de entidades didcticas.
- Validacin de instrumentos de evaluacin de adiestramiento.
- Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y
bondades.






INTRODUCCIN

La negociacin colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para determinar las
remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un
acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre,
voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores
definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del
proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados. La negociacin colectiva tiene lugar entre
un empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por un lado, y
una o ms organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de
manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la
empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores.
En el caso de los trabajadores, la negociacin colectiva asegura salarios y condiciones de trabajo
adecuadas pues otorga al "conjunto" de los trabajadores "una sola voz", lo que les beneficia ms que
cuando la relacin de trabajo se refiere a un solo individuo. Tambin permite influir decisiones de
carcter personal y conseguir una distribucin equitativa de los beneficios que conlleva el progreso
tecnolgico y el incremento de la productividad. En el caso de los empleadores, como es un
elemento que contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales
que pueden verse perturbadas por tensiones no resueltas en el campo laboral. Mediante la
negociacin colectiva los empleadores pueden adems abordar los ajustes que exigen la
modernizacin y la reestructuracin. Al revs de lo que se suele pensar, segn un estudio realizado
en el marco de la OIT, en muchos pases la negociacin colectiva ha sido una de las principales vas
que han permitido alcanzar consenso en torno a la flexibilidad en los mercados de trabajo.






Negociacin colectiva

La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los trabajadores de una empresa,
normalmente reunidos a travs de un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes
de empresas del sector. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo en cuanto a las
condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del mbito en el que se
circunscribe la negociacin.

En ocasiones, como medida de presin para la negociacin y para hacer cumplir los acuerdos cuando
consideran que no han sido cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga.

La negociacin colectiva es una manifestacin particular del dilogo social, y est considerado como
un derecho fundamental bsico integrante de la libertad sindical. Mundialmente se encuentra
garantizado en el Convenio 98 y 154 de la OIT.
(Representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y
permisos para los dirigentes sindicales, resolucin de conflictos, etc.). Entre otros sistemas que
cumple la negociacin colectiva en el comercio ambulante ya que este solo cumple con algunas de
las funciones mencionadas.

La negociacin colectiva se concibe como la actividad o proceso encaminado a la conclusin de un
acuerdo colectivo. El contrato o convenio colectivo es definido en la Recomendacin nmero 91,
sobre los contratos colectivos, del ao 1951, como: Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones
de trabajo y de empleo, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias
organizaciones de empleadores, por una parte, y, por otra, una o varias organizaciones
representativas de trabajadores o, en ausencia de tales organizaciones, representantes de los
trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la
legislacin nacional. El texto aade que todo contrato colectivo ha de obligar tanto a sus firmantes
como a las personas en cuyo nombre se celebre y que las disposiciones de los contratos de trabajo
individuales contrarias a aqul deberan considerarse nulas y ser sustituidas de oficio por las
clusulas correspondientes del mismo. Al mismo tiempo, deberan respetarse las disposiciones de
los contratos individuales ms favorables para los trabajadores que las previstas por el contrato
colectivo. Dicha recomendacin nmero 91 sent pues, en 1951, el principio del carcter vinculante
del contrato colectivo y el de su primaca sobre el contrato de trabajo individual, con la nica
salvedad de garantizar las disposiciones de ste ms beneficiosas para los trabajadores cubiertos por
el convenio colectivo.
El Convenio nmero 98 de la Organizacin Internacional del Trabajo, no contiene una definicin de
los contratos colectivos, pero delimita sus caractersticas fundamentales en el Artculo 4: Debern
adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales para estimular y fomentar entre los
empleadores y las organizaciones de empleadores, por una parte, y las organizaciones de
trabajadores, por otra, el pleno desarrollo y uso de procedimientos de negociacin voluntaria, con
objeto de reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.
Durante los trabajos preparatorios del Convenio sobre las relaciones de trabajo en la administracin
pblica, 1978 (nmero 151) se entendi que la palabra negociacin abarcaba cualquier forma de
discusin, tanto formal como informal, destinada a lograr un acuerdo, y que era preferible a la
palabra discusin, pues esta ltima no subrayaba la necesidad de tratar de obtener un acuerdo.

El Convenio sobre la negociacin colectiva nmero 154 de la Organizacin Internacional del Trabajo,
delimita an ms este concepto en su Artculo 2 al indicar que: La expresin negociacin colectiva
comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores
o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o
varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: a) fijar las condiciones de trabajo y
empleo, o b) regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o c) regular las relaciones
entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de
trabajadores.

Sujetos, destinatarios y materia de la negociacin colectiva

Los instrumentos de la OIT, slo autorizan la negociacin colectiva con representantes de los
trabajadores interesados en el caso en que no existan organizaciones sindicales en el mbito del que
se trate (de empresa o superior). Esta norma figura en el prrafo 2 de la Recomendacin nmero 91
y viene confirmada en el Convenio nmero 135, sobre los representantes de los trabajadores del ao
1971, que establece en su Artculo 5 que debern tomarse medidas apropiadas para garantizar que
la existencia de representantes electos no se utilice en menoscabo de la posicin de los sindicatos
interesados o de sus representantes. Asimismo, el Artculo 3, prrafo 2, del Convenio nmero 154
establece que debern adoptarse, si fuera necesario, medidas apropiadas para garantizar que la
existencia de estos representantes [de los trabajadores] no se utilice en menoscabo de la posicin de
las organizaciones de trabajadores interesadas. Esta posibilidad de que representantes de los
trabajadores concluyan contratos colectivos si no hay una o varias organizaciones sindicales
representativas se introdujo en la Recomendacin nmero 91 tomando en consideracin los casos
de los pases donde las organizaciones sindicales no alcanzan un grado de desenvolvimiento
suficiente y a fin de que los principios instituidos por la Recomendacin pudieran aplicarse en tales
pases, lo cual qued plasmado en el Artculo 374 de nuestro Cdigo de Trabajo el cual regula que:
Patronos y trabajadores tratarn de resolver sus diferencias por medio del arreglo directo, con la
sola intervencin de ellos o con la de cualesquiera otros amigables componedores. Al efecto, los
trabajadores pueden constituir consejos o comits ad hoc o permanentes en cada lugar de trabajo,
compuestos por no ms de tres miembros, quienes se encargarn de plantear a los patronos o a los
representantes de stos, verbalmente o por escrito, sus quejas o solicitudes. Dichos consejos o
comits harn siempre sus gestiones en forma atenta y cuando as procedieren el patrono o su
representante no puede negarse a recibirlos, a la mayor brevedad que le sea posible.
Para que los sindicatos puedan cumplir su objeto de fomentar y defender los intereses de los
trabajadores a travs de la negociacin colectiva, deben ser independientes y tener la facultad de
organizar sus actividades sin intervenciones de las autoridades pblicas que limiten o entorpezcan el
ejercicio legal de este derecho. Adems, no deben estar bajo el control de un empleador o de una
organizacin de empleadores. La Recomendacin nmero 163, sobre la negociacin colectiva,
establece que siempre que resulte necesario, se deberan adoptar medidas adecuadas a las
condiciones nacionales para facilitar el establecimiento y expansin, con carcter voluntario, de
organizaciones libres, independientes y representativas de empleadores y trabajadores.

El Convenio nmero 151 estipula en su Artculo 5 que las organizaciones de empleados pblicos
gozarn de completa independencia respecto de las autoridades pblicas; y la Recomendacin
nmero 91 rechaza toda interpretacin del concepto de contrato colectivo que implique el
reconocimiento de una organizacin de trabajadores creada, dominada o sostenida
econmicamente por empleadores o sus representantes. Conviene igualmente examinar la cuestin
de si la facultad de negociar est sujeta a un determinado grado de representatividad. La
Recomendacin nmero 163, sobre la negociacin colectiva, enumera diversas medidas
encaminadas a promover la negociacin colectiva, entre las que incluye el reconocimiento de las
organizaciones representativas de empleadores y de trabajadores sobre la base de criterios
objetivos y previamente definidos, dicha recomendacin indica el la literal b) del prrafo 3, lo
siguiente: En los pases en que las autoridades competentes apliquen procedimientos de
reconocimiento a efectos de determinar las organizaciones a las que ha de atribuirse el derecho de
negociacin colectiva, dicha determinacin se base en criterios objetivos y previamente definidos,
respecto del carcter representativo de esas organizaciones, establecidos en consulta con las
organizaciones representativas de los empleadores y de los trabajadores.

Derechos de negociacin preferentes o exclusivos

La Recomendacin nmero 159, sobre las relaciones de trabajo en la administracin pblica del ao
1978 establece que en los pases en que existan procedimientos para el reconocimiento de las
organizaciones de empleados pblicos con miras a determinar las organizaciones a las que han de
atribuirse derechos preferentes o exclusivos a los efectos previstos en el Convenio sobre las
relaciones de trabajo en la administracin pblica del ao 1978, dicha determinacin debera
basarse en criterios objetivos y preestablecidos respecto del carcter representativo de esas
organizaciones.
Trabajadores cubiertos por la negociacin colectiva

El Convenio nmero 98 de la Organizacin Internacional del Trabajo en sus Artculos 4 al 6 vincula la
negociacin colectiva a la conclusin de contratos colectivos para reglamentar las condiciones de
empleo; establece que la legislacin nacional deber determinar el alcance de las garantas
previstas en el Convenio en lo que se refiere a su aplicacin a las fuerzas armadas y a la polica, y
precisa que no trata de la situacin de los funcionarios pblicos en la administracin del Estado.

Materias objeto de la negociacin

Los Convenios nmeros 98, 151 y 154 y la Recomendacin nmero 91, todos de la Organizacin
Internacional del Trabajo, centran el contenido de la negociacin en las condiciones de trabajo y de
empleo y en la regulacin de las relaciones entre empleadores y trabajadores y sus respectivas
organizaciones.

El principio de la negociacin libre y voluntaria

El carcter voluntario de la negociacin colectiva se halla recogido expresamente en el mencionado
Artculo 4 del Convenio nmero 98 y constituye un aspecto fundamental de los principios de la
libertad sindical. Tal como lo entendi la Conferencia Internacional del Trabajo al elaborar el
Convenio nmero 154, el deber de fomentar la negociacin colectiva excluye el recurso a medidas
de coaccin. Con respecto a esta categora de funcionarios, la Comisin de Expertos ha sealado que
no puede concebir que categoras importantes de trabajadores empleados por el Estado queden
excluidas de los beneficios del Convenio por el mero hecho de estar formalmente asimiladas a
ciertos funcionarios pblicos que estn al servicio de la administracin del Estado. Conviene, pues,
establecer una distincin: por un lado, los funcionarios que cumplen actividades propias de la
administracin del Estado, quienes pueden quedar excluidas del campo de aplicacin del Convenio,
y, por otro lado, todas las dems personas empleadas por el Gobierno, las empresas pblicas o las
instituciones pblicas autnomas, quienes deberan gozar de las garantas previstas en el Convenio.

Libertad para decidir el nivel de la negociacin

A este respecto, la Recomendacin nmero 163 dispone que en caso necesario, se deberan adoptar
medidas adecuadas a las condiciones nacionales para que la negociacin colectiva pueda
desarrollarse en cualquier nivel y en particular a nivel del establecimiento, de la empresa, de la rama
de actividad, de la industria y a nivel regional o nacional. Las normas de la OIT no han establecido
criterios sobre la articulacin entre convenios colectivos de distinto nivel (que pueden comprender
todos los sectores econmicos, una rama de actividad o industria, un grupo de empresas o una
empresa o establecimiento y abarcar mbitos geogrficos diferentes). El prrafo 4 de la
Recomendacin nmero 163 establece que en los pases en los que la negociacin colectiva se
desarrolla en varios niveles, las partes negociadoras deberan velar por que exista coordinacin
entre ellos.
El principio de la buena fe
Al elaborarse el Convenio nmero 154, se seal que la negociacin colectiva slo funciona
eficazmente si es dirigida con absoluta buena fe por las dos partes. Sin embargo, como la buena fe
no se impone por ley, nicamente puede obtenerse de los esfuerzos voluntarios y continuos de las
dos partes.
Interpretacin y aplicacin de los convenios colectivos
La Recomendacin nmero 91, sobre los contratos colectivos, establece que las diferencias que
resulten de la interpretacin de un contrato colectivo deberan someterse a un procedimiento de
solucin adecuado, establecido por acuerdo entre las partes o por va legislativa, segn el mtodo
que sea mas apropiado a las condiciones nacionales. En cuanto al control de la aplicacin de los
contratos colectivos prev que el mismo debera estar garantizado por las organizaciones de
empleadores y de trabajadores que sean parte en los contratos colectivos, por los organismos de
control existentes o por organismos constituidos a estos efectos.

Convenio colectivo de trabajo

El convenio colectivo de trabajo es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo
de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o
varias representativas de los empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser
celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados
por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.

Derecho colectivo
El derecho colectivo de trabajo es la norma que reglamenta la formacin y funciones de las
asociaciones profesionales de trabajadores y patronos, sus relaciones, su posicin frente al Estado y
los conflictos colectivos de trabajo.

Caractersticas de la Convencin Colectiva

Vigencia:

a) La convencin colectiva tendr una duracin no menor de un ao, pudiendo las partes establecer
plazos mayores para la convencin en su conjunto o para parte de la misma.

b) Rige desde el da siguiente al de caducidad de la convencin anterior, o si no la hubiera desde la
fecha de presentacin del pliego, excepto las estipulaciones para las que se seale plazo distinto o
que consistan en obligaciones de hacer o de dar en especie, que regirn desde la fecha de su
suscripcin.

c) Continuar en vigencia, hasta el vencimiento de su plazo, en caso de fusin, traspaso, venta,
cambio de giro del negocio y otras situaciones similares.




Caducidad y Revisin:

La convencin colectiva caduca de modo automtico al vencimiento de su plazo, salvo en aquello
que se haya pactado con carcter permanente o cuando las partes acuerden expresamente su
renovacin o prrroga total o parcial.

Al promulgarse la LRCT se estableci que la negociacin colectiva en trmite o la primera
negociacin colectiva cuya convencin, laudo o resolucin rija a partir de la vigencia de la LRCT,
(03.07.92) deber incluir la revisin integral de todos los pactos y convenios colectivos vigentes
sobre condiciones de trabajo y remuneraciones. A falta de acuerdo se proceder conforme a las
normas establecidas en la LRCT.-

La caducidad se aplica a las convenciones colectivas celebradas antes de la entrada en vigencia de la
LRCT si como resultado de la revisin que se efecte en virtud de su cuarta Disposicin Transitoria y
Final, tal caducidad es acordada por las partes o establecidas en e1 laudo arbitral, sin perjuicio de la
facultad del empleador de proponer clusulas sustitutorias.

Formalidad:

Deber formalizarse por escrito en tres ejemplares, uno para cada parte y el tercero para su
presentacin a la Autoridad de Trabajo con el objeto de su registro y archivo.

Obligatoriedad:

La LRCT reconoce a la convencin colectiva su naturaleza normativa (fuente de derecho). Se
establece que tiene fuerza vinculante para las partes que la adoptaron. Obliga a stas, a las personas
en cuyo nombre se celebr y a quienes les sea aplicable, as como a los trabajadores que se
incorporen con posterioridad a las empresas comprendidas en la misma, con excepcin de quienes
ocupan puestos de direccin o desempean cargos de confianza.

La fuerza vinculante implica que en la convencin colectiva las partes podrn establecer el alcance,
las limitaciones o exclusiones que automticamente acuerden con arreglo a ley.
La ley podr establecer reglas o limitaciones por las consideraciones previstas por el artculo 1355
del Cdigo Civil, en concordancia con el artculo IX de su Titulo Preliminar. El artculo 1355 del Cdigo
Civil, seala que La Ley, por consideraciones de inters social, pblico o tico puede imponer reglas
o establecer limitaciones al contenido de los contratos. Y el artculo IX del Titulo Preliminar seala
que Las disposiciones del Cdigo Civil se aplican supletoriamente a las relaciones y situaciones
jurdicas reguladas por otras leyes, siempre que no sean incompatibles con su naturaleza.
La convencin colectiva modifica de pleno derecho los aspectos de la relacin de trabajo sobre los
que incide. Los contratos individuales quedan automticamente adaptados a aquella y no podrn
contener disposiciones contrarias en perjuicio del trabajador.
Los acuerdos adoptados en conciliacin o mediacin, los laudos arbitrales y las resoluciones de la
Autoridad de Trabajo tienen la misma naturaleza y surten idnticos efectos que las convenciones
adoptadas en negociacin directa.

Efectos:

La convencin colectiva de trabajo puede tener efectos generales (erga omnes) si se aplica a todos
los trabajadores (sindicalizados o no) comprendidos en determinado nivel de negociacin, o
limitados si solamente se le aplica a los trabajadores que se encuentren afiliados a la organizacin
que la suscribi.

Si la organizacin u organizaciones sindicales, o los representantes de los trabajadores a falta de
stas negociaron en representacin de la totalidad de trabajadores comprendidos en el nivel donde
se desarroll la negociacin, los efectos de la convencin colectiva sern generales. En el caso de
haber negociado slo en representacin de los trabajadores afiliados a la organizacin pactante, los
efectos sern limitados.

Tipos de Clusulas:

a) Clusulas Normativas:
En las convenciones colectivas son clusulas normativas aquellas que se incorporan
automticamente a los contratos individuales de trabajo y los que aseguran o protegen su
cumplimiento. Durante su vigencia se interpretan como normas jurdicas.

b) Clusulas Obligacionales:
Son clusulas obligacionales las que establecen derechos y deberes de naturaleza colectiva laboral
entre las partes del convenio.

c) Clusulas Delimitadoras:
Son clusulas delimitadoras aquellas destinadas a regular el mbito y vigencia del convenio
colectivo.

Las clusulas obligacionales y delimitadoras se interpretan segn las reglas de los contratos.

Conflicto

es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin,
oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o
eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin
de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo
menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente
envueltos, como a otras personas.

Teoras del conflicto social

Las teoras del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepcin de la sociedad que
requiere tanto orden e integracin como innovacin y cambio, las estrategias que se observan y/o se
pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales.
Una asuncin central de las teoras del conflicto es que en una sociedad tanto los individuos como
los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan maximizar sus beneficios -lo que
inevitablemente produce cambio social- Ese cambio no necesariamente envuelve conflicto fsico sino
que puede expresarse en confrontaciones verbales. Paradjicamente, ese conflicto y cambio busca
lograr un orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a diversas
estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener las formas ya sea
existentes o emergentes. En otras palabras, el objeto de inters no es el origen o causas del conflicto
sino las situaciones o maneras a travs de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr
una solucin estable y duradera.

Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se expresa, por
ejemplo, con la formacin de grupos de presin y accin social, se busca estudiar como ese conflicto
se integra socialmente, a travs de pactos, ya sea acordados o impuestos, con el resto de los actores
sociales, en cambio de estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. As, desde este
punto de vista, el conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o integrado, es
esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social.

Lo anterior se puede estudiar no solo observando el como los diversos sectores o individuos se han
conducido en la prctica, sino tambin tericamente, a travs de la teora de los juegos.

Actualidad

Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialctica en contraposicin al
funcionalismo, parece que se ha concretado en el anlisis funcional o funcionalismo y la teora del
conflicto social, que junto con el interaccionismo simblico son los tres enfoques bsicos de la
sociologa de hoy da.

La cuestin queda en considerarlo como dinmica social hacia el consenso, una desigualdad
estructural hacia una integracin social. En las interpretaciones de los autores, normalmente
identificados con una escuela, la explicacin se entiende de diferente manera si se refiere al sistema
social en su conjunto totalizador o a la estructura social, que es el soporte terico del sistema. Al
mismo tiempo debemos situar el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el
sistema social.

Otros alcances como la revolucin y la guerra, como conflictos totales, parece no es posible ser
explicados con el actual soporte terico. Quizs la primera es predecesora de la segunda y sigan una
primera fase en la que se falla en lograr consenso. Tiene ventajas y desventajas.

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la funcin social de
los conflictos.

As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho social universal y necesario que se
resuelve en el cambio social.
De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que tanto el
consenso como la coaccin y el Control social juegan en la sociedad ya sea en general como en el
desarrollo y resolucin de los conflictos.

Sindicatos

Es una asociacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses laborales, con
respecto al centro de produccin o al empleador con el que estn relacionados contractualmente.

Clases diversas de sindicatos
Pueden distinguirse los Sindicatos de ramo que agrupan a los trabajadores conforme la actividad de
la empresa en la cual se desempean, de los sindicato de oficios, que agrupan a quienes se
desempean en cierto oficio con independencia de la actividad de la empresa en la cual trabajan.
Seran por ejemplo sindicatos de ramo los de la industria metalrgica, los de la educacin o los del
sector pblico, y sindicatos de oficios como por ejemplo Sindicato Nacional de Trabajadores de la
Construccin, Terraceros Conexos y Similares de Mxico los de viajantes de comercio o de
camioneros. Existen tambin los sindicatos de empresa que renen a los trabajadores de una
empresa en particular, que, en general, solamente son posibles en grandes establecimientos.
Se denominan sindicatos de primer grado a aquellos que estn formados por trabajadores, de
segundo grado, llamados en general federaciones o confederaciones, los que agrupan sindicatos de
primer grado y sindicatos de tercer grado a los que agrupan sindicatos de segundo grado. Un
ejemplo de sindicato de tercer grado es el de la Confederacin General del Trabajo de Argentina.
El sindicato de oficios varios surge como grupo de trabajo cuando no hay suficientes trabajadores
para formar sindicatos de oficio o de ramo. En el otro extremo, la central sindical agrupa a nivel
nacional a sindicatos de diversos ramos, y a su vez pueden estar afiliadas a federaciones
internacionales o mundiales. El Congreso de Sindicatos Sudafricanos (COSATU), por ejemplo, es la
central sindical que estuvo implicada en la lucha contra el apartheid en Sudfrica. De talla
intermedia, agrupando por ramo y por geografa, existe la federacin de industria.
De acuerdo con su ideologa, ms all del modelo ms extendido de sindicato de clase sea
comunista o anarquista se distinguen el llamado sindicato amarillo o vertical, que defiende los
intereses del empleador (El sindicato vertical es el sindicato organizado por sector de actividad o
"sindicato de ramo". Nada tiene que ver con el amarillismo ni de la defensa de los intereses del
empleador que es, claramente, inconsecuente); a veces se acusa a algunos sindicatos de empresa de
ser amarillos, o se usa el trmino de forma despectiva para calificar a sindicatos o centrales
sindicales a los que se ve como poco combativos. Tambin tiene importancia histrica en la Espaa
del franquismo el sindicato falangista. La Organizacin Sindical Espaola, tambin conocida como
Sindicato Vertical tuvo cierta relacin con el falangismo, aunque tambin importantes diferencias.
Otras ideologas significativas son el cristianismo, como el Movimiento del Trabajador Catlico, o
Solidarnos, de importancia histrica en el bloque sovitico. En contraste con Solidarnos, los
sindicatos en la Unin Sovitica representaban los intereses del gobierno.
El modo de financiacin de los distintos sindicatos tambin permite distinguir entre los que aceptan
subvenciones o ayuda del Estado y los que se limitan a las aportaciones de sus afiliados, mediante la
autogestin o, por ejemplo, a travs de estampillas sindicales.
Historia
An habiendo diferencias fundamentales de estructura y objetivos, se ha citado al gremio como
precedente del sindicato moderno en cuanto a organizacin de trabajadores. Cuando dio comienzo
la Revolucin Industrial estaba prohibido que se realizaran asociaciones de los trabajadores y se
calific como delito penal. Esto se dio de los aos 1776 al 1810. Por ello no existan los sindicatos.
Despus de este tiempo en varios pases se dio la llamada etapa de tolerancia en donde se admitan
las sociedades obreras, "de ayuda mutua" o "de resistencia", sin que estas influyeran en las leyes
dictadas por el estado.
La poca de tolerancia fue sucedida por el derecho sindical a finales del siglo XIX. El primer pas que
reconoci el derecho a la unin sindical fue Inglaterra, en 1824.
Desde los aos 1950 y 1960 la historia sindical ha sido redefinida y expandida por un gran nmero de
historiadores, como E. P. Thompson y Eric Hobsbawm en Europa, y Julio Godio en Amrica Latina
que comenzaron a prestar mayor atencin a las condiciones sociales de vida y trabajo concreta de
los trabajadores, as como los entornos sociopolticos en que se desarrollan.
Etimologa

Un trmino que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien en un juicio:
protector. En Atenas en particular se llam sndicos a una comisin de cinco oradores pblicos
encargados de defender las leyes antiguas contra las innovaciones. Y, ya ms adelante, se utiliz la
palabra sndico con valor adjetivo para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era
comunitario.

Funciones de los sindicatos
Los sindicatos, tras reunirse con sus afiliados, informarles y llegar a acuerdos previos o tomar
conciencia de las necesidades del momento, negocian en nombre de estos (negociacin colectiva)
los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitacin
profesional, etc.) dando lugar al contrato colectivo de trabajo.
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es decir, asegurar
condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar mediante la unidad, la suficiente
capacidad de negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el empleador y
los trabajadores. La libertad sindical de los trabajadores para crear, organizar, afiliarse, no afiliarse o
desafiliarse, cambiar de sindicato es libre y sin injerencias del Estado, patrones, empleadores u otros
sindicatos.
Crticas a los sindicatos
Ciertos sectores del liberalismo consideran la actividad sindical contraria a la regulacin de la esfera
econmica en cuanto que otorgara ciertos privilegios a los trabajadores sindicalizados frente a los
trabajadores autnomos que deciden no unirse. Con este argumento, algunos empleadores llegan a
coartar la libertad de asociacin de los trabajadores exigiendo la no-sindicalizacin como condicin
sine qua non para el empleo (contrato de perro amarillo).
Los antroplogos Korstanje Maximiliano & Skoll Geoffrey encuentra una explicacin convincente a la
manipulacin poltica del miedo. Los expertos sugieren que si bien el miedo no deja de ser una
emocin humana bsica, imposible de manipular, existen categoras creadas para poder domesticar
la incertidumbre. Una de esas construcciones es el riesgo. Al depositarle al ciudadano la posibilidad
de ser artfice de su propio dao (definicin del riesgo), las clases dominantes desdibujan su
responsabilidad por la desproteccin del ciudadano. El estado, en momentos de estabilidad, confiere
al mercado la potestad de proteger la relacin entre los ciudadanos, por medio de dos mecanismos:
el consumo y el riesgo. Pero cuando, el riesgo se sale de control, el estado apela al uso de la fuerza,
la cual se reserva desde una perspectiva legal. En Estados Unidos, el mal llamado terrorismo ha sido
funcional al frenado de los interses de los grupos de trabajadores asalariados, y de otra variante de
subgrupos que pugnaban por ciertas demandas. El riesgo-temor cierra las fronteras hacia el exterior
generando un adoctrinamiento interno que de otra forma no sera posible. Pero, aclaran los
especialistas, no es el temor mismo la tctica por la cual se logra este efecto, sino el sentido de
emergencia, construido y fabricado por el sistema capitalista moderno. El miedo adoctrina a la
organizacin autnoma de trabajadores. A lo que fuera de las fronteras se denomina ataque
terrorista, dentro (cuando es despojado de sus efectos violentos) se lo llama huelga.

















Conclusiones

La negociacin colectiva constituye un importante instrumento para la promocin de la
igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo. Sin embargo, la incorporacin de los
temas de gnero al proceso de negociacin colectiva es an incipiente en Amrica Latina.
Entre los principales factores que explican ese hecho se encuentran la menor cobertura de
las mujeres en los procesos de negociacin colectiva, debido a que estn sobre
representadas en los segmentos ms precarios y desregulados del mercado de trabajo, a la
todava escasa presencia femenina entre los dirigentes sindicales y en las instancias
negociadoras, a la poca capacitacin de los trabajadores de ambos sexos para negociar con
los empleadores clusulas relativas a la promocin de la igualdad de oportunidades y de
trato, y a una an baja priorizacin del tema en las estrategias sindicales .

Los principales temas que han sido objeto de negociacin, y que representan avances
importantes son: ampliacin de la duracin de la licencia por maternidad y del perodo en
que la mujer embarazada y lactante tiene proteccin contra el despido; institucin de la
licencia por paternidad y ampliacin de su duracin; proteccin del padre contra el despido
durante un determinado perodo por ocasin del nacimiento de los hijos; garanta de
integridad del salario durante la licencia por maternidad; diversos aspectos relacionados con
el cuidado de los hijos y la adopcin y reafirmacin de los principios de no discriminacin y
remuneracin igual para trabajo de igual valor.







RELACIONES OBRERO PATRONALES
Es difcil enunciar un concepto concreto de las relaciones obrero-patronales con el cual
todos los especialistas estn de acuerdo, por ello, se decidi rescatar sus principales
caractersticas, en opinin de distintos autores, las cuales se citan a continuacin:
La relacin obrero patronales son:
Un conjunto de interrelaciones que se establecen entre un grupo de personas que
pertenecen a una organizacin, que tiene roles, jerarquas, actividades y responsabilidades
definidas; que se limitan a los vnculos de trabajo, que estn regidas por un convenio
explcito, conocido en mayor o menor grado por las distintas partes (Contrato Colectivo de
Trabajo, Delan, 2007); y estn normadas por un marco legal (Ley Federal de Trabajo, Trueba,
2008); que centran su poder en los representantes de la organizacin (Empresa:
supervisores, jefes de rea, turno y departamento, entre otros), y en los representantes de
los trabajadores (sindicato: secretario general, secretario de conflictos y delegados), segn
De La Torre (1994), Mller de la Lama (2005), Bailn (2005) y Arias (2006).
Rodrguez (2007), prefiere emplear el trmino relaciones con los empleados, para referirse
al conjunto de comunicaciones que la empresa establece con su personal, tanto en forma
individual como colectiva; stos pueden referirse a distintos aspectos vinculados con su
empleo, ya sean stos: laborales, econmicos, sociales o jurdicos.
Complejidad de las Relaciones Obrero Patronales
Las relaciones obrero patronales, son ms difciles de administrar que otras de las
funciones de la GCH (Gestin del Capital Humano), debido a que las interrelaciones entre los
trabajadores, su sindicato y los representantes de la empresa, ocurren en todas las reas de
la empresa y no se concretan a los lmites fsicos que ocupa recursos humanos, cuyo horario
cubre 16 horas diarias dos turnos-, mientras que el personal sindicalizado y sus jefes
inmediatos laboran las 24 horas, los tres turnos-.
Esto quiere decir, que por cuestiones de espacio y tiempo los responsables de la
administracin de las relaciones obrero-patronales, no estn presentes en la gran mayora
de las interrelaciones con los trabajadores; por ello, la mejor forma de garantizar que la
comunicacin y las relaciones de trabajo se desarrollen dentro del marco legal es la forma
integral de: supervisores, jefes de rea, turno y departamento; as como el evitar el
surgimiento de inconformidades, abusos, arbitrariedades y conflictos entre el personal
sindicalizado.
La complejidad de las relaciones obrero-patronales estn determinadas por la siguientes
caractersticas de los trabajadores: niveles de educacin, motivacin, satisfaccin,
condiciones, familiares, necesidades econmicas, intereses, expectativas, objetivos,
antigedad, oportunidades, jerarquas y roles, as como: los objetivos y filosofa del
sindicato y de la empresa adems de los intereses particulares de los integrantes de ambos
grupos de representantes.
Relevancias de las Relaciones Obrero Patronales
La importancia de las relaciones obrero-patronales, radica en la influencia que stas tienen
en: la generacin de conflictos, el clima laboral, la satisfaccin de los trabajadores, la
conciliacin de objetivos empresa sindicato, la formacin de juicios, creencias, actitudes y
valores; as como el logro de las metas.
Para Arias (2006), es aconsejable que el programa de relaciones obrero-patronales centre
sus esfuerzos en los aspectos ms importantes de las mismas: el Contrato Colectivo de
trabajo (C.C.T), el Reglamento Interior de Trabajo (R.I.T.) y el Programa de Quejas y
Sugerencias (P.Q.S.); que contemple los siguientes elementos del proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.
El Contrato Colectivo de Trabajo.
Es un instrumento de origen jurdico de gran apoyo para la administracin de relaciones
obrero-patronales, puesto que se define como un convenio celebrado entre los
representantes de los trabajadores y del patrn, dnde se especifican las condiciones
deberes y obligaciones de trabajo que debern respetarse (De La Torre, 1994, Bailn, 2005 y
Arias, 2006).
El Reglamento Interior de Trabajo.
Es un documento formal que apoya al supervisor en la administracin de las relaciones
obrero-patronales, que se define las obligaciones, que deben asumir los trabajadores y el
patrn (Delan, 2007).
Sistemas de Quejas y Sugerencias.
El sistema de quejas es un programa de comunicacin ascendente que tiene como propsito
primero, abrir un medio de comunicacin que facilite a los trabajadores expresar las
desavenencias con los compaeros, supervisores o jefes inmediatos, as como manifestar las
inconformidades con sus pagos, algn servicio o prestaciones que contractualmente les
debe otorgar la empresa.
El sistema de sugerencias tiene como propsito principal, captar el inters que manifiesta el
trabajador al proponer mejoras en los mtodos de trabajo, que benefician a la organizacin.
El xito de un programa de quejas y sugerencias depender de la importancia y pertinencia
de las acciones que desarrolle la direccin de la empresa, ante este tipo de indicadores; los
cuales constituyen un importante medio para el diagnstico de fuentes de insatisfaccin
(quejas) y de reconocimiento (sugerencias) y en consecuencia, para el mejoramiento de las
relaciones laborales (Arias, 2006).
La Administracin de las Relaciones Obrero Patronales
La administracin de las relaciones obrero patronales es un rea importante de la Gestion
del Capital Humano y debe contemplar los cuatro elementos sustantivos del proceso
administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control (Delan, 2007 y Robbins 2008).
a) La Planeacin de las Relaciones Obrero Patronales
La planeacin de las relaciones obrero patronales debe partir de los resultados de un
estudio diagnstico y contemplar los siguientes aspectos: misin, visin, valores, metas,
objetivos, estrategias, acciones y polticas.
El plan de relaciones obrero patronales, se disea a partir de las metas generales que
pretende alcanzar la empresa, que sirven de base para la elaboracin de los planes de
cada una de las reas sustantivas de la organizacin, -gerencias de produccin, finanzas,
comercial y de gestin del capital humano-, y es precisamente, a partir de los objetivos
de esta gerencia, donde se originan el programa de trabajo y el modelo de planeacin de
las relaciones obrero patronales.
El punto crtico de sta etapa del proceso administrativo, lo constituye la ptima
realizacin de la negociacin colectiva, pues en ella, se definen los derechos y
obligaciones de cada una de las partes, as como los criterios de organizacin, direccin y
control.
b) Organizacin de las Relaciones Obrero Patronales.
Obviamente ningn plan de desarrollo se puede ejecutar exitosamente, sin un modelo
de organizacin que contemple la integracin de un rea especializada en la funcin,
que defina las tareas responsabilidades, tipo de autoridad y procedimiento a emplear.
Esta etapa debe considerar por lo menos los siguientes puntos: definir objetivos
econmicos, administrativos y estratgicos; nombrar el equipo negociador, preparar
diferentes alternativas de incrementos salariales, servicios, prestaciones y dems
condiciones.
El sindicato puede recurrir a los siguientes argumentos: el costo de la vida y la canasta
bsica; los ndices de inflacin y devaluacin; por su parte la empresa, dispone de los
propios: el monto de las utilidades, los aumentos en los costos de produccin, las
presiones de la competencia, las ventas y sus planes de desarrollo.
Si durante el curso de la negociacin colectiva, se advierte una marcada tendencia hacia
la huelga, los directivos debern de organizarse para enfrentar esta contingencia
considerando los siguientes puntos: definir el plan de huelga, alquiler de bodegas y
almacenes para trasladar los pedidos ms apremiados, para atender los compromisos
con los clientes, detallar el equipo de cmputo y personal de emergencia necesario. De
este modo, la empresa podr reducir el impacto econmico de la huelga y disponer de
recursos para responder mejor a las nuevas propuestas del sindicato.
c) Direccin de las Relaciones Obrero Patronales
La direccin de las relaciones obrero patronales, es una funcin continua e importante,
en virtud, de que debe realizarse dentro del marco legal establecido, asumiendo la
responsabilidad por cumplir cabalmente con todas las obligaciones contradas. El prestar
mayor cuidado a la direccin de las relaciones obrero patronales cotidianas recae en
los supervisores, los cuales deben poner especial atencin en la comunicacin, el
respeto a los procedimiento legales y administrativos, as como en la motivacin del
personal.
La administracin del Contrato Colectivo de Trabajo C.C.T. y del Reglamento Interior
de Trabajo R.I.T., el adecuado manejo de: la Ley Federal del Trabajo L.F.T. y atencin
de Quejas y Sugerencias, son factores a considerar dentro del programa de direccin de
las relaciones obrero patronales; as como el desarrollo de competencias para las
tareas de supervisin; que adems son parte de la formacin integral de los
supervisores.
d) Control de las Relaciones Obrero Patronales
El control de las relaciones obrero patronales es una funcin estratgica permanente,
que tiene como propsito recabar sistemticamente informacin confiable, para
determinar el grado en que se han alcanzado las metas propuestas en el plan,
identificacin de desviaciones y poner en prctica, en tiempo en forma, medidas
correctivas.
La evaluacin peridicas de indicadores de confianza, lealtad, integracin; as como el
anlisis de la filosofa: misin, visin, metas, objetivos, programas de trabajo y anlisis
de quejas, sugerencias, nmero y naturaleza de los conflictos, son de gran ayuda para la
elaboracin del modelo de relaciones obrero patronales actual de la empresa y al
mismo tiempo el punto de partida para el programa de mejora continua de esta
importancia funcin.

Sntesis Histrica del Derecho de Trabajo en Guatemala
Antes de la Revolucin de 1,944, en Guatemala no exista un cuerpo normativo
especfico que regulara las relaciones laborales; con anterioridad a dicho acontecimiento
poltico-social la materia laboral haba quedado relegada a un segundo plano; sin
embargo, existieron algunas disposiciones legales que contenan ciertas regulaciones,
entre ellas se puede mencionar: Las Leyes de Indias, basadas en corrientes humansticas
que se postulaban en contra de los abusos que se cometan en contra de los indgenas;
el Reglamento de Jornaleros y la Ley de Trabajadores, que regulaban adelantos de
dinero descontables forzosamente en trabajo, con el fin de endeudar al trabajador y
retenerlo en las fincas; las Leyes de Vagancia, que penaban la vagancia, lo que trabajo
como consecuencia que todas las personas se vieran obligadas a emplearse en las fincas
cafetaleras, en especial los indgenas que fueron desplazados de sus tierras.
Por primera vez en Guatemala, en la Constitucin Poltica de 1945, se eleva a categora
constitucional los derechos sociales mnimos de la legislacin de trabajo, la que es
producto de la Revolucin de Octubre de 1944. Fue as como el 1 de mayo de 1,947,
hace ya ms de cincuenta aos, entr en vigor en Guatemala el primer Cdigo de
Trabajo contenido en el Decreto 330. Este Cdigo de Trabajo se constituy en uno de los
cuerpos legales ms modernos de Latinoamrica, ya que regulaba de una manera
bastante adecuada y avanzada para la poca, las relaciones obrero-patronales y ha
regulado la tanto lo sustantivo como lo adjetivo. Dicha legislacin laboral surgi con el
objeto de brindar la proteccin a los trabajadores, pues anteriormente no se les haban
reconocido sus derechos laborales; de tal suerte que de ah en adelante y teniendo ya
una legislacin laboral, surgieron los primeros sindicatos de trabajadores en Guatemala,
quienes desde un principio gozaron de proteccin, a efecto de que pudieran realizar sus
actividades sin obstculo legal. Los derechos laborales se fueron desarrollando en las
Constituciones de 1956, 1965 y en la ltima de 1985, independientemente de las
modificaciones que han sido introducidas por medio de la ley ordinaria.
Situacin actual de la legislacin laboral
Desde la emisin del primer Cdigo de Trabajo en Guatemala, la legislacin laboral ha
cambiado, pero mucho ms lento en comparacin con los constantes cambios que se han
suscitado en el mbito poltico, social y econmico a nivel mundial. El Derecho, en especial
el Derecho del Trabajo, es esencialmente dinmico, porque regula relaciones de conducta
humana, por lo que obviamente no puede permanecer esttico. En ese sentido, se hace
imprescindible emprender el estudio de las posibles modificaciones a la legislacin laboral
guatemalteca, a efecto de crear una ley de la materia acorde a las circunstancias y
acontecimientos actuales.
Marco legal de referencia de la legislacin laboral de Guatemala
Las relaciones obrero-patronales del sector privado en Guatemala, se regulan por la Constitucin
Poltica, Convenios Internacionales de la Organizacin Internacional del Trabajo ratificados por
Guatemala, leyes ordinarias, entre ellas, Cdigo de Trabajo, Ley del Aguinaldo, Bonificacin Anual
para los Trabajadores, Bonificacin Incentivo, y otras, as como algunos reglamentos especficos.
Asimismo, los servidores pblicos tienen un rgimen especial y se rigen especialmente por la Ley de
Servicio Civil.
Marco legal de referencia de la legislacin laboral de Guatemala
Las relaciones obrero-patronales del sector privado en Guatemala, se regulan por la Constitucin
Poltica, Convenios Internacionales de la Organizacin Internacional del Trabajo ratificados por
Guatemala, leyes ordinarias, entre ellas, Cdigo de Trabajo, Ley del Aguinaldo, Bonificacin Anual
para los Trabajadores, Bonificacin Incentivo, y otras, as como algunos reglamentos especficos.
Asimismo, los servidores pblicos tienen un rgimen especial y se rigen especialmente por la Ley de
Servicio Civil.
Derechos Laborales contenidos en la Constitucin Poltica
La legislacin laboral guatemalteca, como la mayora de legislaciones, tiene un alto grado de
proteccionismo, tal como lo establece la Constitucin Poltica en el sentido de que son nulas ipso
jure todas las estipulaciones que impliquen disminucin o tergiversacin de los derechos de los
trabajadores aunque se expresen en un convenio o contrato de trabajo o en cualquier otro
documento. Dicha disposicin legal se implementa para asegurar los mnimos que establece la ley y
evitar que el trabajador renuncie a esos mnimos, ya sea por presiones o cualquier otro motivo, es
decir, que el proteccionismo se impone an frente a acciones del mismo trabajador.
En forma ms explcita tambin se regula en la Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala
que "Las leyes que regulan las relaciones entre empleadores y el trabajo son conciliatorias, tutelares
para los trabajadores y atendern a todos los factores econmicos y sociales pertinentes."
Entre los derechos sociales mnimos de la legislacin del trabajo se encuentran los siguientes:
a) Libre eleccin de trabajo:
El trabajo tiene derecho a elegir libremente su trabajo y a condiciones econmicas satisfactorias que
le garanticen a l y a su familia una existencia digna.
b) Igualdad de salario:
Debe existir igualdad de salario para igual trabajo prestado en igualdad de condiciones, eficiencia y
antigedad.
c) Pago de salario en moneda de curso legal:
El empleador tiene la obligacin de pagar al trabajador el salario en moneda de curso legal, es decir,
en quetzales que es la moneda que circula en Guatemala, salvo los casos de trabajadores del campo
que pueden recibir hasta un treinta por ciento del salario en productos alimenticios, siempre que se
suministren a un precio no mayor del costo.
d) Inembargabilidad del salario:
El salario no puede ser embargado, salvo por acciones legales que se deriven para proteger a la
familia y previa orden judicial, en cuyo caso se podr embargar hasta un cincuenta por ciento del
mismo; tambin se puede embargar hasta un treinta y cinco por ciento para cubrir otro tipo de
obligaciones, pero en todo caso los embargados para proteccin de la familia tienen prioridad sobre
cualquier otro.
e) Fijacin peridica del salario mnimo:
Se establece en la legislacin un procedimiento y poca para fijar el salario mnimo atendiendo las
diferentes actividades econmicas del pas.
f) Jornadas de Trabajo:
La jornada ordinaria de trabajo tiene las limitaciones diarias o semanales establecidas en el Cdigo
de Trabajo y especialmente en la Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala, que establece
que la jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno no puede exceder de ocho horas diarias de
trabajo, ni de cuarenta y cuatro horas a la semana, equivalente a cuarenta y ocho horas para los
efectos exclusivos del pago del salario. La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno no puede
exceder de seis horas diarias, ni de treinta y seis a la semana. La jornada ordinaria de trabajo
efectivo mixto no puede exceder de siete horas diarias, ni de cuarenta y dos a la semana. Todo
trabajo efectivamente realizado fuera de las jornadas ordinarias, constituye jornada extraordinaria y
debe ser remunerada como tal.
g) Da de descanso semanal:
Se contempla un da de descanso remunerado a que tiene derecho el trabajador despus de una
semana de trabajo o por cada seis das consecutivos de labores; dicho descanso semanal, llamado
comnmente sptimo da, de acuerdo con la legislacin guatemalteca en vigor est sujeto a las
siguientes normas:
i) Puede ser disfrutado cualquier da de la semana, no necesariamente el da domingo.
ii) En los salarios que se calculan mensualmente o quincenalmente, est incluido el pago de los
sptimos das.
iii) Cuando el salario de los trabajadores no se computa quincenal o mensualmente debe pagarse en
forma semanal un sptimo da. En caso el trabajador no asista a sus labores, el patrono slo estara
obligado al pago proporcional del sptimo da en relacin a los das trabajados en la semana.
h) Vacaciones:
Respecto a las vacaciones se establece que deben de otorgarse por un perodo de quince das
hbiles, entendindose como tales los das que se laboran normalmente en la empresa o centro de
produccin. Este derecho se adquiere despus de un ao continuo al servicio de un mismo patrono,
o bien, si su contrato no le exige laborar todos los das, debe tener un mnimo de ciento cincuenta
das trabajados en el ao. Deben ser gozadas dentro de los sesenta das siguientes al aniversario de
labores y el patrono debe permitirle al trabajador que goce de vacaciones, el que se cuenta a partir
del vencimiento de dicho aniversario. El salario correspondiente a las vacaciones se debe calcular
para su pago, tomando en cuenta el promedio de salarios ordinarios y extraordinarios devengados
por el trabajador en el ltimo ao, en la generalidad de los casos, y lo devengado en los ltimos tres
meses para los trabajadores agrcolas. De acuerdo con la ley el importe del salario correspondiente
al perodo de vacaciones debe cubrirse por anticipado. Las vacaciones del trabajador no se pueden
acumular ao con ao, con el propsito de lograr unas vacaciones ms prolongadas y no son
compensables en dinero, salvo la parte proporcional cuando cese la relacin laboral quedando
prohibido para el trabajador prestar sus servicios en el perodo de vacaciones a otros patronos.
Asimismo, no se pueden dividir en varias partes y el trabajador slo est obligado a dividirlas en dos
partes como mximo, en casos muy especiales y debidamente calificados y deben gozarse sin
interrupciones.
i) Aguinaldo:
En la Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala y en el Decreto 76-78 del Congreso de la
Repblica (Ley reguladora de la prestacin del aguinaldo para los trabajadores del sector privado), se
contempla la obligacin del empleador de otorgar cada ao un aguinaldo no menor del cien por
ciento del salario mensual, o el que ya estuviere establecido si fuere mayor, a los trabajadores que
hubieren laborado durante un ao ininterrumpido y anterior a la fecha del otorgamiento.
El derecho al aguinaldo se adquiere desde el momento de ingresar a laborar y se computa del uno
de diciembre de un ao al treinta de noviembre del ao siguiente, o en forma proporcional al tiempo
laborado. La remuneracin incluye el cien por ciento de los salarios ordinarios exclusivamente
devengados en un ao, pudindose pagar en dos formas: la primera, pagndose el ciento por ciento
en la primera quincena del mes de diciembre; y la otra forma, pagando el cincuenta por ciento en la
primera quincena del mes diciembre y el otro cincuenta por ciento restante, en la segunda quincena
del mes de enero; pero en el caso de que se haya acordado que su pago se va a efectuar el cien por
ciento en la primera quincena del mes de diciembre, ya no se podr modificar a dividirlo en dos
pagos.
j) Trabajo de mujeres:
En relacin al trabajo de mujeres debe tomarse en consideracin que en la legislacin de Guatemala,
se prohbe el trabajo de las mujeres en turno nocturno; asimismo, goza de los siguientes derechos:
i) Toda trabajadora embarazada goza de inamovilidad en el trabajo y por consiguiente no puede ser
despedida, salvo justa causa previamente demostrada en un proceso judicial. La trabajadora goza de
ese derecho en forma provisional desde el momento en que comunica al patrono el estado de su
embarazo y cuando presenta el certificado mdico correspondiente, lo que deber hacer dentro de
los dos meses siguientes al aviso, goza de esa proteccin en forma definitiva.
Si el patrono despide a la trabajadora por su estado de gravidez, esta tiene el derecho de acudir a un
tribunal de trabajo solicitando su reinstalacin y, adems, el pago de los salarios dejados de percibir
desde la fecha del "despido" hasta la efectiva reinstalacin de la trabajadora.
ii) Las madres tienen derecho a un perodo de lactancia y el mismo ser de diez meses contados a
partir del da en que la madre retorne a sus labores, la trabajadora podr disponer en el lugar donde
trabaja de media hora dos veces al da durante sus labores con el objeto de alimentar a su hijo;
asimismo, podr acumular las dos medias horas a que tiene derecho y entrar una hora despus del
inicio de la jornada o salir una hora antes de que sta finalice, con el objeto de alimentar a su menor
hijo, es decir, que en total son trescientas horas de lactancia.
iii) Todo patrono que tenga a su servicio ms de treinta madres trabajadoras, queda obligado a
acondicionar un local para que en el mismo puedan dejar a sus hijos menores de tres aos bajo el
cuidado de una persona pagada por el patrono.
k) Indemnizacin por tiempo de servicio:
Si un empleador despide injustificadamente a un trabajador o en forma indirecta, debe indemnizarlo
con un mes de salario por cada ao de servicios continuos, debiendo tomarse en consideracin la
fecha en que haya iniciado la relacin laboral sin importar cual sea esta.
l) Indemnizacin post-morten:
Derivado del fallecimiento de un trabajador, el empleador est obligado a otorgar al cnyuge o
conviviente, hijos menores o incapacitados de aquel, una prestacin equivalente a un mes de salario
por cada ao laborado, debiendo pagarse en mensualidades vencidas y su monto no ser menor al
ltimo salario recibido por el trabajador. El empleador queda liberado de esta prestacin en el caso
de que la muerte ocurra por causa cuyo riesgo est cubierto por el rgimen se seguridad social, pero
en el caso de que este rgimen no cubra ntegramente la prestacin, el empleador deber pagar la
diferencia. La declaratoria de beneficiarios del trabajador fallecido debe hacerse judicialmente.
m) Derecho de sindicalizacin libre:
Los trabajadores tienen este derecho como una garanta constitucional y no pueden ser despedidos
por participar en la formacin de un sindicato, gozando del mismo desde el momento en que den
aviso a la Inspeccin General de Trabajo. La ley laboral mediante modificaciones que le han sido
introducidas, ha permitido abreviar el trmite para la inscripcin de sindicatos.
n) Daos y perjuicios y costas judiciales:
Cuando un empleador no probare la causa justa del despido en un tribunal de trabajo, debe pagar
adems daos y perjuicios, que se traducen en salarios cados y se preven hasta un mximo de doce
meses de sueldo, si el juicio durare un ao o la parte proporcional correspondiente; asimismo, debe
pagar al trabajador las costas judiciales del proceso.
) Derecho de huelga y paro:
En la Constitucin est reconocido el derecho de huelga y paro ejercido de conformidad con la ley,
despus de agotados todos los procedimientos de conciliacin, pudindose ejercer nicamente por
razones de orden econmico social.
Necesidad de reestructuracin de la ley laboral:
Al hacer un anlisis de la legislacin laboral de Guatemala y de los diferentes derechos y obligaciones
regulados para el empleador y el trabajador, podemos arribar a la conclusin de que la misma se ha
quedado a la zaga y que actualmente necesita cambios profundos, no slo por el fenmeno
econmico de la Globalizacin, sino que adems por circunstancias internas especiales que se han
ido dando en nuestro pas.
La legislacin laboral siendo tan dinmica debe irse modificando y adaptando a las nuevas realidades
para poder permitir la inversin, sea nacional o extranjera, y derivado de ellas el establecimiento de
nuevas fuentes de empleo, pero debe tomarse en cuenta no slo los trabajadores activos, que son a
los nicos que se han tomado en consideracin para cualquier modificacin a la ley laboral, sino que
tambin deben tomarse en cuenta a los desempleados, a los consumidores y a otros agentes que
tiene ntima relacin con ese tema; en ese sentido la legislacin laboral debe estimular la
productividad a efecto de crear nuevas fuentes de trabajo y buscar el bienestar comn tanto del
sector patronal como del sector laboral.
En Guatemala derivado de la modificacin urgente de la legislacin laboral, tambin debemos
agrupar en un solo cuerpo sustantivo y un solo cuerpo adjetivo todas las normas que se refieran a las
relaciones obrero patronales, de tal manera que leyes como la bonificacin incentivo, el aguinaldo,
la bonificacin anual, y otras, deben quedar contempladas dentro de un solo cuerpo normativo que
sera el Cdigo Sustantivo de Derecho del Trabajo y en la parte adjetiva debemos tambin unificar
las diferentes normas que se refieren a esta rama.
Derivado de todo lo anterior, las relaciones obrero patronales en nuestro pas deben quedar
reguladas de tal manera que garanticen a los trabajadores los derechos mnimos laborales, debe
modernizarse el sistema judicial y el sistema administrativo de las autoridades de trabajo para
buscar una efectividad en las relaciones de ambos sectores de la produccin, de tal suerte que
logremos para todos el bienestar comn.

Entidades que intervienen en la Relacin Obrero - Patronal
ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA DE TRABAJO
CAPTULO PRIMERO Ministerio de Trabajo y Previsin Social
Artculo 274.- El Ministerio de Trabajo y Previsin Social tiene a su cargo la direccin, estudio y
despacho de todos los asuntos relativos a trabajo y a previsin social y debe vigilar por el desarrollo,
mejoramiento y aplicacin de todas las disposiciones legales referentes a estas materias, que no
sean de competencia de los tribunales, principalmente las que tengan por objeto directo fijar y
armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores.
Dicho Ministerio y el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social deben coordinar su accin en
materia de previsin social, con sujecin a lo que dispone la ley orgnica de este ltimo y sus
reglamentos.
CAPTULO SEGUNDO
Inspeccin General de Trabajo
Artculo 278.- (Reformado por el Artculo 2. del Decreto 1486 del Congreso de la Repblica). La
Inspeccin General de Trabajo, por medio de su cuerpo de inspectores y trabajadores sociales, debe
velar porque patronos, trabajadores y organizaciones sindicales, cumplan y respeten las leyes,
convenios colectivos y reglamentos que normen las condiciones de trabajo y previsin social en vigor
o que se emitan en lo futuro.
Los arreglos directos y conciliatorios que se suscriban ante los inspectores de trabajo o trabajadores
sociales, una vez aprobados por el inspector general de Trabajo o por el subinspector general de
Trabajo, tienen carcter de ttulo ejecutivo.
En los asuntos que se tramiten ante las autoridades administrativas de Trabajo, los interesados no
necesitan la intervencin de abogado, pero si se hicieren asesorar nicamente los abogados y los
dirigentes sindicales podrn actuar como tales; en cuanto a estos ltimos, slo podrn asesorar a los
miembros de sus respectivos sindicatos a que pertenezcan, circunstancia que acreditarn ante la
dependencia respectiva, y exclusivamente en asuntos cuya cuanta no exceda de trescientos
quetzales.
Las disposiciones contenidas en el artculo 323, rigen tambin para el caso de que los interesados se
hagan representar en sus gestiones ante las autoridades administrativas de trabajo, pero la
circunstancia de que miembros del personal de una empresa comparezcan a gestionar por sta, se
debe, considerar como gestin directa del respectivo patrono.
















NEGOCIACION DE CONFLICTOS
TEORIA DEL CONFLICTO
La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social.
Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias
estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos
privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio,
movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.
DEFINICION DE CONFLICTO
"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos
y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una
expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o
en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan".
MANEJO DEL CONFLICTO
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto
entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en
forma apropiada, pueden ser benficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se
resuelvan. Estimula la discusin y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto
puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el
procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a
crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin
negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar
y compartir informacin). Puede disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y
respetar los puntos de vista de los dems. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de
confianza y franqueza.
INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como
a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades: los
acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias
y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc.
La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn. Es ste
un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integracin. As, la solucin de los
mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir
ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al
mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las partes se sientan
involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.
La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgir casi
siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn aislados y un conflicto, resuelto en un
primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros
sistemas diferentes. Es tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con
frecuencia en un sitio).
En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del sistema de
transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y ms difciles del proceso. Por lo tanto,
hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan
concentrarse en l exclusivamente.
METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
NEGOCIACION
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de
inters comn.
Las personas negocian an cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano y
habitual en todos.
Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua
diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y otros
que son opuestos.
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las estrategias
comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a
menudo, experimentan las tres cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de
inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia termina
explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra
empresa no podramos dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que
toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con
frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y
adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en
nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez. Se la
conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus
mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har.
Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto,
stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte.
El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las
personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo
que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos
que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios
puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo
se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno
amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados casi
bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento bsico de negociacin y sugiere lo
que se debe hacer al respecto.
Personas: separar a las personas del problema
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para
comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los mritos objetivos del
problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con
sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el
"problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los
participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno
al otro.
Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.
Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre
posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que
llevaron a las personas a tomar esas decisiones.
Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones,
excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn reformular su
relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo
beneficio.
Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de
conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin.
Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har.
El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en
presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que
buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones
posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes
intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn.
Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su
palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la
voluntad de cada uno para el logro del bien comn.
El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:
1. Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin,
organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de
percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como
identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e
identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.
2. Planeamiento. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses,
opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har.
3. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los
cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones,
sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser
reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra.
Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y
buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.
MEDIACION
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los
mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al
equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una
perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido
consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la persuasin al
intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con
frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala
de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones
(yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero
esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera
razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. La invencin creativa buscando intereses comunes o
complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para
ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental
para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los
mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante
las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones porque sirve
para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin.
Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este
campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se
sabe observar:
El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la
negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No
se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o
no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con
permanecer callado.
No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona.
Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy
frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los
conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de
enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra
verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual
genera empata.
Existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que
se obtendra sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus
elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el
sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cunto ms ruda es
la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores
resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la
paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si
abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y
no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe
aprender a aceptarlo y a resolverlo.
Reforma al Artculo 260 del Cdigo de Trabajo
El Artculo 260 del Cdigo de Trabajo, estipula: Los derechos de los trabajadores para reclamar
contra su patrono en los casos de despido o contra las correcciones disciplinarias que se les apliquen,
prescriben en el plazo de treinta das hbiles contados a partir de la terminacin del contrato desde
que se les impusieron dichas correcciones, respectivamente.
En el caso de despido el trabajador tiene el plazo de treinta das para hacer los reclamos respectivos,
tiempo que no es suficiente para reclamar legalmente al patrono. Sucede en muchos casos que los
patronos retardan el pago de las prestaciones manifestndole al trabajador que en prxima
oportunidad harn la liquidacin, mientras tanto transcurre el plazo de la prescripcin, y cuando ha
prescrito el tiempo de la reclamacin se niegan a pagar las mismas.
Por tal razn el plazo de reclamacin debiera extenderse a tres meses para que el trabajador busque
ayuda legal y pueda cobrar sus prestaciones, antes que el patrono retarde el pago y busque la
prescripcin correspondiente.
REFORMAS AL ARTCULO 260 DEL DECRETO LEY 1441 DEL CONGRESO DE LA
REPUBLICA DE GUATEMALA, CDIGO DE TRABAJO
Artculo 260. Los derechos de los trabajadores para reclamar contra su patrono en los
casos de despido o contra las correcciones disciplinarias que se les aplique, prescriben en
el plazo de noventa das contados a partir de la terminacin del contrato o desde que se
les impusieron dichas correcciones, respectivamente.








Leyes del Cdigo de Trabajo
TTULO SPTIMO
CONFLICTOS COLECTIVOS DE CARCTER ECONMICO
CAPTULO PRIMERO
Huelgas
Artculo 239.- Huelga legal es la suspensin y abandono temporal del trabajo en una empresa,
acordados, ejecutados y mantenidos pacficamente por un grupo de tres o ms trabajadores, previo
cumplimiento de los requisitos que establece el artculo 241, con el exclusivo propsito de mejorar o
defender frente a su patrono los intereses econmicos que sean propios de ellos y comunes a dicho
grupo.
Los tribunales comunes deben sancionar de conformidad con la ley, todo acto de coaccin o de
violencia que se ejecute con ocasin de una huelga, contra personas o propiedades.
Huelga ilegal es la que no llena los requisitos que establece el artculo 238.
Artculo 240.- La huelga legal suspende los contratos de trabajo vigentes en las empresas en que se
declare, por todo el tiempo que ella dure.
Artculo 241.- Para declarar una huelga legal, los trabajadores deben:
a) Ajustarse estrictamente a lo dispuesto en el artculo 239, prrafo primero;
b) Agotar los procedimientos de conciliacin; y
c) (Reformado por el Artculo 23 del Decreto 64-92 y por el Artculo 7 del Decreto 13-2001, ambos
del Congreso de la Repblica). Constituir la mitad ms uno del total de los trabajadores que laboran
en la respectiva empresa, empresas o centro de produccin y que han iniciado su relacin laboral
con antelacin al momento de plantearse el conflicto colectivo de carcter econmico social. Para
este recuento no deben incluirse los trabajadores de confianza y los que representen al patrono.
Artculo 242.- Es justa la huelga cuando los hechos que la motivan son imputables al patrono, por
incumplimiento de los contratos individuales o colectivos de trabajo o del pacto colectivo de
condiciones de trabajo o por la negativa injustificada a celebrar este ltimo u otorgar las mejoras
econmicas que los trabajadores pidan y que el patrono est en posibilidades de conceder. Es
injusta la huelga cuando no concurre ninguno de estos motivos.
Si la huelga se declara justa, los Tribunales de Trabajo y Previsin Social deben condenar al patrono
al pago de los salarios correspondientes a los das en que stos hayan holgado. Los trabajadores que
por la naturaleza de sus funciones deban laborar durante el tiempo que dure la huelga, tendrn
derecho a salario doble.
Si la huelga legal se declara injusta, los trabajadores que hayan holgado no tendrn derecho a salario
por el tiempo que durare la huelga y los que hubieren laborado no tendrn derecho a salario doble.
Artculo 243.- (Reformado por el Artculo 13 del Decreto 18-2001 del Congreso de la Repblica). No
podr llegarse a la realizacin de una huelga:
a) Por los trabajadores de las empresas de transporte, mientras se encuentren en viaje y no hayan
terminado ste;
b) Por los trabajadores de clnicas, hospitales, higiene y aseo pblicos; y los que laboren en empresas
que proporcionen energa motriz, alumbrado, telecomunicaciones, y plantas de procesamiento y
distribucin de agua para servicio de las poblaciones, mientras no se proporcionare el personal
necesario para evitar que se suspendan tales servicios, sin causar un dao grave e inmediato a la
salud, seguridad y economa pblicas; y,
c) Fuerzas de seguridad del Estado. Cuando se trate de alguno de estos servicios, el tribunal que
conoce del conflicto previo a resolver la solicitud a que se refiere el artculo 394 de este Cdigo, y
slo cuando se hayan llenado los requisitos establecidos para pronunciarse sobre la legalidad de la
huelga, convocar a las partes en conflicto a una audiencia, que se celebrar dentro de las
veinticuatro horas siguientes a las notificaciones respectivas, para que se establezca un servicio
mnimo mediante turnos de emergencia. A falta de acuerdo entre las partes, los turnos de urgencia
sern fijados por decisin judicial dentro de las veinticuatro horas de fracasada aquella audiencia. En
ningn caso se emitir pronunciamiento judicial sobre la legalidad de la huelga si no se ha cumplido
previamente con fijar el servicio mnimo a que se refiere este artculo. Los turnos de emergencia
para asegurar la prestacin de un servicio mnimo se fijarn entre el veinte y treinta por ciento del
total de los trabajadores de la empresa, establecimiento o negocio de que se trate, o en los casos de
huelga gremial, de los trabajadores de la misma profesin u oficio dentro de cada empresa,
establecimiento o negocio.
El tribunal competente proceder de la misma forma an cuando la huelga no concierna a un
servicio esencial, segn la definicin precedente, cuando la misma, por su duracin o repercusiones,
adquiera tal dimensin que haga peligrar la vida, la salud o la seguridad de toda o parte de la
poblacin.
*El Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros podr decretar la suspensin de una huelga
dentro del territorio nacional en forma total o parcial, cuando estime que afecta en forma grave las
actividades y los servicios pblicos esenciales para el pas.
*(El prrafo subrayado fue declarado inconstitucional por sentencia de la Corte de
Constitucionalidad del 03/08/2004, expediente 898-2001 y 1014-2001 y su aclaracin del
08/10/2004).
Artculo 244.- Cuando una huelga sea declarada ilegal y los trabajadores la realizaren, el tribunal
debe fijar, al patrono un trmino de veinte das durante el cual ste, sin responsabilidad de su parte,
podr dar por terminados los contratos de trabajo de los laborantes que holgaren.
Las mismas reglas rigen en los casos de huelga de hecho o ilegtima. Quedan a salvo las sanciones
penales que en contra de los huelguistas impongan los tribunales comunes.
Los nuevos contratos que celebre el patrono, no pueden contener condiciones inferiores a las que,
en cada caso, rigieron antes de realizarse el movimiento de huelga.
CAPTULO SEGUNDO
Paros
Artculo 245.- Paro legal es la suspensin y abandono temporal del trabajo, ordenados y mantenidos
por uno o ms patronos, en forma pacfica y con el exclusivo propsito de defender frente a sus
trabajadores los intereses econmicos que sean propios de ellos, en su caso, comunes a los mismos.
El paro legal implica siempre el cierre total de la o las empresas en que se declare.
Artculo 246.- El paro es legal cuando los patronos se ajustan a las disposiciones de los artculos 245
y 241 inciso b) y dan luego a todos sus trabajadores un aviso con un mes de anticipacin para el solo
efecto de que stos puedan dar por terminados sus contratos, sin responsabilidad para las partes,
durante este perodo.
Este aviso se debe dar en el momento de concluirse los procedimientos de conciliacin.
Artculo 247.- Durante todo el tiempo que se mantenga en vigor el paro legal se suspenden el
contrato o contratos de los trabajadores que no hayan hecho uso de la facultad que les concede el
artculo anterior, sin responsabilidad para las partes.
Artculo 248.- La reanudacin de los trabajos se debe hacer de acuerdo con las normas del artculo
75.
Artculo 249.- Son aplicables al paro las disposiciones de los artculos 239, prrafo 2o., y 243.
Artculo 250.- Es paro ilegal el que no llene los requisitos que establece el artculo anterior, as como
todo acto malicioso del patrono que imposibilite a los trabajadores el normal desempeo de sus
labores.
Artculo 251.- Si un paro es declarado ilegal y el patrono o patronos lo realizaren, produce los
siguientes efectos:
a) Faculta a los trabajadores para pedir su reinstalacin inmediata o para dar por terminados sus
contratos dentro de los treinta das siguientes a la realizacin del paro, con derecho a percibir las
indemnizaciones legales que procedan;
b) Hace incurrir al patrono en las obligaciones de reanudar los trabajos y de pagar a los trabajadores
los salarios que debieron haber percibido durante el perodo en que estuvieron indebidamente
suspendidos; y
c) Da lugar, en cada caso, a la imposicin de la multa de ley segn la gravedad de la falta y el nmero
de trabajadores afectados por sta, sin perjuicio de las responsabilidades de cualquier otro orden
que lleguen a declarar contra sus autores los tribunales comunes.
Las mismas reglas rigen en los casos de paros de hecho.
Artculo 252.- Paro justo es aquel cuyos motivos son imputables a los trabajadores e injusto cuando
son imputables al patrono.
Si los tribunales de Trabajo y Previsin Social declaran que los motivos de un paro legal son
imputables al patrono, ste debe pagar a los trabajadores los salarios cados a que se refiere el inciso
b) del artculo anterior.
En caso de paro legal declarado justo por dichos tribunales procede el despido de los trabajadores
sin responsabilidad para el patrono.
CAPTULO TERCERO
Disposiciones comunes a la huelga y al paro
Artculo 253.- Ni los paros ni las huelgas pueden perjudicar en forma alguna a los trabajadores que
estn percibiendo salarios o indemnizaciones por accidentes, enfermedades, maternidad,
vacaciones u otras causas anlogas.
Artculo 254.- El hecho de que un paro o una huelga termina por arreglo directo entre patronos y
trabajadores o por decisin judicial, no exime de responsabilidad a los que hayan cometido delitos o
faltas con motivo del conflicto.
Artculo 255.- (Reformado por el Artculo 8 del Decreto 13-2001 del Congreso de la Repblica). En
caso de huelga o paro legalmente declarados, los tribunales de trabajo y previsin social, a pedido
de parte interesada, dispondrn la clausura de los establecimientos o negocios que el conflicto
afecte, con el objeto de respetar el ejercicio de este derecho y proteger debidamente a las personas
y propiedades, mientras dure el conflicto.
En caso de paro o huelga ilegales, o en caso de paro o huelgas consumados de hecho, a peticin de
parte o de oficio, los tribunales de trabajo podrn decretar y ejecutar sin ms trmite, bajo la
responsabilidad del juez, las medidas precautorias que el caso amerite para garantizar la continuidad
de las actividades de los establecimientos o negocios afectados, as como el derecho al trabajo de las
personas que deseen laborar. Es entendido que estas medidas no debern afectar los derechos ni las
acciones ejercidas de conformidad con la ley, que regulan la negociacin colectiva, paro o huelga.
Artculo 256.- El derecho de los patronos al paro y el de los trabajadores a la huelga son
irrenunciables, pero es vlida la clusula en virtud de la cual se comprometen a no ejercerlos
temporalmente, mientras una de las partes no incumpla los trminos del pacto colectivo de
condiciones de trabajo que haya sido suscrito entre el patrono o patronos de que se trate y el
sesenta por ciento de sus trabajadores.
Igualmente, los tribunales de Trabajo y Previsin Social pueden suspender el ejercicio de estos
derechos por un tiempo no mayor de seis meses, siempre que al resolver determinado conflicto
grave de carcter econmico y social, lo consideren indispensable para obtener mayor equilibrio en
las relaciones de patronos y trabajadores.
Artculo 257.- (Derogado por el artculo 29 del Decreto 18-2001 del Congreso de la Repblica). Toda
persona que incite pblicamente a que una huelga o que un paro se efecten contra las
disposiciones de este ttulo, o que con ocasin de un conflicto colectivo de naturaleza econmica y
social participe en ste para promover en forma notoria el desorden o quitarle su carcter pacfico,






RESUMEN
CONTROL ESTRATEGICO
Segn ROUSH Y BALL
sistema que permite asegurar la implementacin efectiva de la estrategia y alcanzar
los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepcin.
Por consiguiente, una primera definicin de control es aquella que consisteen
verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y
los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas,
gente, acciones.

Requisitos de control
Las tcnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener
presentes:
El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Todos
los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a desarrollar. Los
controles del departamento de ventas diferirn de aquellos del departamento
financiero y stos de los controles del departamento de compras. Y un
negocio pequeo necesitar algunos controles diferentes de los de un
negocio grande, de manera que mientras ms diseados sean los controles
para ver y reflejar la naturaleza especfica y la estructura de los planes, ms
efectivamente servirn los intereses de la empresa y los de sus
administradores.
El control debe reportar prontamente las desviaciones. El sistema ideal de
control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente. En cualquier caso, la informacin debe llegar en el momento
preciso, para poder corregir los errores.
El control debe mirar hacia adelante. Aunque el control ideal es instantneo,
puede existir un lapso de tiempo entre la desviacin y la accin correctora,
por lo que la tarea de control es detectar las desviaciones potenciales o
reales de los planes con suficiente anticipacin para permitir una accin
correctora efectiva. Por tanto, interesa ms realizar un pronstico de lo que
ocurrir la prxima semana o el prximo mes, aunque contenga un margen
de error que realizar un informe exacto del pasado sobre el cual no se puede
hacer nada.
El control debe sealar las excepciones a los puntos crticos. Algunas
desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen mucho,
pero pequeas excepciones en ciertas reas tienen mayor significado que
grandes desviaciones en otras, por lo que hay que prestar atencin a las
reas clave.
El control debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede influir en
los juicios del desempeo imperfectamente. El control objetivo debe ser
definitivo y determinable en una forma clara y positiva.
El control debe ser flexible. El sistema de control debe proporcionar los
errores, y debe contener suficientes elementos de flexibilidad para mantener
el control de las operaciones a pesar de tales errores.
El control debe reflejar el patrn de la organizacin. La estructura de la
organizacin, es el principal vehculo para coordinar el trabajo de la gente,
tambin es un medio importante para mantener el control, ya que en cada
rea de control no se hace bien sin saber qu cosas estn marchando mal, a
menos que se conozca dnde est ocurriendo la desviacin de la estructura
de la organizacin.
El control debe ser econmico. El control tiene un coste, aunque la economa
es relativa, puesto que los beneficios varan con la importancia de la
actividad, el tamao de la operacin, el gasto en que se habra podido incurrir
en la ausencia del control, y la contribucin que puede hacer el sistema, ya
que una pequea empresa no puede soportar el extenso sistema de control
de una empresa grande, la costosa preparacin, aprobacin, y administracin
de complejos programas de control presupuestarios pueden muy bien valer
su coste para la gran empresa pero ser antieconmicos para la pequea.
El control debe ser comprensible. Algunos sistemas de control,
especialmente aquellos basados en frmulas matemticas, grficas de punto
de equilibrio complejas y anlisis detallados no son comprensibles para
quienes deben usarlas, por lo que el sistema de control no funcionar bien.
El control debe conducir a la accin correctiva. Un sistema de control que
detecta las desviaciones con respecto a los planes, ser poco ms que un
ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a la accin
correctora. Un sistema adecuado descubrir dnde estn ocurriendo los
fallos, quin es el responsable de ellas y qu se debe hacer acerca de las
mismas.
Tipos de control
Existen tres tipos de control bsicamente: El control operacional, el control de
gestin y el control estratgico.
Control Operacional
El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas
especficas se cumplan en forma eficaz y eficiente.
El control de las tareas se orienta a la transaccin; es decir, se refiere al control de
las tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realizacin de
tales tareas se prescriben como parte del proceso de control de gestin; amenos
que surjan circunstancias imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que
las reglas se aplican en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar el
control sin intervencin de seres humanos. Las mquinas herramientas de control
numrico, los ordenadores de control de procesos y los robots son dispositivos
mecnicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el proceso si salen
mas baratos que los ordenadores u otras maquinas controladoras.
Los seres humanos slo intervienen si el sistema funciona mal a causa de averas o
cuando surge una situacin que no se puede atender electrnicamente.
Control de gestin
El control de gestin se define como el conjunto de procedimientos que guan no
slo el control del resultado, sino tambin la eleccin del comportamiento de los que
deben tomar decisiones para que acten lo ms eficientemente posible a fin de
alcanzar los objetivos de la organizacin a partir de los recursos disponibles.
El correcto funcionamiento de cualquier organizacin exige que todos sus
componentes se comporten de la manera que sea la ms adecuada para el logro de
sus objetivos. Diversos son los elementos que configuran un sistema de control:
En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la organizacin en funcin
de las caractersticas de su entorno y de sus puntos fuertes y dbiles, en segundo
lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite la convergencia
entre las decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y los
objetivos de la organizacin, y, por ltimo, ser necesario disponer de un sistema de
informacin, intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluacin de la gestin de
cada responsable y permita la correccin de aquellas variables que interese
modificar para mejorar la eficacia de la empresa.
Control estratgico
El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la Direccin Estratgica. Para Schendel y Hofer, el control
estratgico se centra en dos puntos: si la estrategia se est implementando como se
planific, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los
criterios bsicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la
estrategia y los planes de accin desarrollados para implementar la estrategia, y del
performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen desviaciones,
entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de
management. Esta concepcin del control estratgico supone un cambio, en
relacin con el concepto clsico de control de gestin, introducir a la estrategia
como un elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis por parte del
rgano de control.
Sistemas de informacin para el control
Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de informacin para el
control:
Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecucin de la tarea. Esto
implica que la captura de datos se efecta tras la realizacin de la tarea. Se
realiza a posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el
adecuado o no. A esta modalidad se le denomina feed back, control reactivo,
ex post o por error, y responde a la idea clsica de control
Antes de ejecutar la tarea. Es la del control por prevencin, esto es, a priori,
antes de que el hecho ocurra. Esta se denomina feed forward, control ex
ante, control proactivo o control por anticipacin. Esta idea se orienta a evitar
que el error se produzca. Para ello se alimenta de la informacin que existe
en los propios inputs, as como en el anlisis y simulacin de posibles
situaciones o escenarios antes de que stos ocurran a fin de analizar su
coherencia y consistencia de acuerdo con los objetivos que se persiguen.
Feed back control
Se desarrolla de la siguiente manera:
Inicialmente se definen los estndares que delimitan de la mejor forma posible la
situacin deseada. A continuacin se estudia la situacin actual y se miden los
resultados. Posteriormente, los resultados obtenidos se comparan con los
estndares. De dicha comparacin se identifica una serie de desviaciones. El
siguiente paso consiste en analizar las causas de dicha desviacin. Conociendo las
causas de la desviacin es posible establecer un programa de accin correctora.
Ms adelante se implantan las correcciones que deben llevar a la situacin
deseada. El proceso contina mientras se est desarrollando la actividad. El lapso
de control puede ser instantneo, cada cierto tiempo, por lote, etc. La
representacin grfica de dicho sistema de informacin puede ser la siguiente:

Feed forward control
Este sistema acta antes de que el error se produzca. Para ello se parte de la
situacin actual y se define una posible situacin futura a travs de una simulacin.
Se ajusta la simulacin con la situacin deseada. A continuacin se aplican las
acciones correctoras sobre la situacin actual. Este sistema es bueno para el
anlisis de impactos antes de que stos se reduzcan. Las modernas tecnologas de
la informacin y comunicacin han colaborado notablemente a posibilitar la
realizacin de este sistema, normalmente mucho ms complejo que el sistema
anterior.

Las diferencias entre el feed back y el feed forward son:
En primer lugar el feed back sigue el esquema clsico (control tras el proceso),
mientras que el feed forward ms moderno (control antes del proceso) exige
disponer de instrumentos de simulacin y aporta una mayor complejidad a la
realizacin.
En segundo lugar, el feed back control obtiene los datos de las salidas, es decir, de
los resultados del proceso. Compara los resultados con los objetivos, calcula las
desviaciones, analiza las causas de stas y actua sobre las entradas y el proceso
en el que se realiza la actividad. En cambio, el feed forward obtiene los datos de las
entradas. Como es capaz de simular el proceso, fija los parmetros para actuar
sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que ste se realice
directamente, por tanto, el feed forward realiza el proceso y detecta las posibles
dificultades del mismo, analizando sus resultados, y por ello ya conoce a priori qu
puede pasar y fija las posibles lneas de actuacin antes de comenzar. Ambos tipos
de sistemas son tiles y necesarios, aunque el feed forward es ms complejo y
necesita una mayor especializacin. La representacin grfica del sistema de
informacin puede ser la siguiente:

Sistemas de control
Un sistema de control es el conjunto de procedimientos y acciones por los que el
control se lleva a cabo.
En funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una empresa para
adaptarse al entorno y facilitar el control interno se pueden considerar cuatro tipos
de sistemas de control: familiar (o de clan), burocrtico (o de formalizacin del
comportamiento), por resultados (o de mercado) y ad-hoc (o de network). En
general, se acostumbra a asociar el control de gestin al tercero de estos sistemas,
el control por resultados.
Control familiar. Predomina en organizaciones generalmente pequeas y muy
centralizadas en las que la gestin de la empresa se basa fundamentalmente
en el liderazgo y la supervisin directa del propietario de principal directivo de
la empresa. El control familiar se produce en actividades relativamente
rutinarias en las que es difcil su formalizacin y en las que prevalece la
opinin o decisin del lder de la empresa. Este tipo de control requiere la
existencia de una elevada identificacin o fidelidad de las personas de la
empresa con este lder. Esto permite la delegacin del lder en las personas
de su confianza sin perder el control. Esta lealtad se promueve por la
estabilidad de la plantilla, la continuada interaccin con el lder, la ausencia
de orientaciones crticas a las de ste y la seguridad psicolgica que suele
dar un lder. En este tipo de sistema la cultura es el principal mecanismo de
control. Creada y sustentada por las acciones del lder, con ella se han
identificado las personas que forman parte de la empresa. La cultura de estas
empresas se caracteriza por tener una elevada, aunque generalmente
informal, distancia jerrquica entre el lder y las personas de la empresa, un
freno a la iniciativa individual que no provenga o acepte el lder, una aversin
al riesgo en defensa de la estabilidad y un fuerte nfasis en las normas
culturales que ha imprimido el lder y una orientacin paternalista y de
proteccin a las personas que demuestran su fidelidad.
Control burocrtico. Suele existir en actividades rutinarias que permiten una
elevada formalizacin. Este sistema de control implica la descomposicin de
las tareas y actividades en elementos fcilmente definibles y repetitivos. Esto
permite la delegacin sin perder el control y sin requerir demasiada
supervisin directa. El sistema contable tiene una mayor importancia que en
el control familiar pero su utilizacin como mecanismo de control sigue siendo
bastante limitada.
Control por resultados. Predomina en actividades relativamente rutinarias y
en un entorno altamente competitivo. Su existencia requiere una
descentralizacin de las decisiones. El control por resultados es el sistema de
control que se suele explicar en los libros de control de gestin, aunque a
nuestro entender tambin debe explicarse en los libros de control estratgico.
En este caso, la contabilidad de gestin debe facilitar aquella informacin que
permita la formulacin de estrategias y la forma de decisiones as como el
control de la actuacin de los diferentes responsables. As, el sistema de
control debe suministrar informacin que permita tanto elaborar la estrategia
(planificacin estratgica) como conocer la adecuacin de la estrategia y de
la estructura que se han diseado (control estratgico).
Control ad-hoc. En aquellos casos en los que hay una elevada
descentralizacin y en los que es difcil tanto formalizar las tareas como
prever, medir y evaluar el resultado de la actuacin se suele utilizar el control
ad-hoc. El control ad-hoc se promueve mediante mecanismos que
contribuyen a la motivacin individual con la tarea y actividad, a la relacin
interpersonal y a la identificacin de los miembros de la organizacin con los
valores y objetivos en las que se prefieren sistemas de control, informales,
basados en la supervisin directa y en la confianza interpersonal.
La vinculacin del sistema de control con la estrategia y con la estructura
organizativa
El sistema de control debe estar estrechamente relacionado con el proceso
estratgico tanto con la formulacin de alternativas estratgicas como con el
posterior proceso de control de la implantacin de stas para facilitar la congruencia
de la actuacin de la direccin y de los diferentes centros con los objetivos globales.
Por un lado, la adaptacin de los sistemas contables a las necesidades de
informacin estratgica de la direccin que se requieren para la formulacin de la
estrategia y para su control a posteriori puede facilitar la toma de decisiones al
permitir cuantificar y seleccionar las diferentes alternativas estratgicas. Con la
estrategia a largo plazo se asegura que los diferentes centros de responsabilidad
puedan alcanzar sus objetivos particulares de forma coherente con los objetivos
globales. Existen dos requisitos que hay que cumplir en el sistema de control
utilizado para acomodarlo a la estrategia:
Adaptacin del sistema de informacin a las necesidades de informacin
estratgica. Efectivamente, los sistemas de control deben facilitar informacin para
evaluar la validez a priori de una estrategia as como la adecuacin de su
implantacin. Esto implica que es un importante instrumento de aprendizaje al hacer
explcita tanto la estrategia y los objetivos como las razones que han incidido en su
eficacia. Sin embargo, la realidad es que las empresas no utilizan demasiado la
informacin contable en la formulacin de la estrategia y en el control estratgico y
se prefiere informacin cualitativa tanto interna como externa. Ello se debe en gran
parte a que la informacin contable no est presentada para facilitar la formulacin
de la estrategia. La informacin contable tradicional presenta algunas deficiencias
para ser utilizada en el proceso estratgico debido a los siguientes aspectos:
- Est orientada al corto plazo y al anlisis del pasado sin facilitar la toma de
decisiones a largo plazo o el control a posteriori de la estrategia.
- Se limita a suministrar informacin financiera y, en general, cuantitativa y se
dispone de limitada informacin cualitativa.
- Se centra en la situacin interna de la empresa con una limitada consideracin del
entorno competitivo.
- Tiene unos procedimientos que pueden ser en bastantes casos burocrticos y
rutinarios orientados al registro contable de los costes y de sus imputaciones a los
productos que frenan su utilizacin en decisiones estratgicas y promueven un
comportamiento poco flexible y creativo.
El proceso de control
Un proceso de control comporta el estudio de dos conceptos: la planificacin y la
evaluacin. La planificacin se realiza a travs de la elaboracin de un presupuesto
y la evaluacin a partir del clculo y anlisis de las desviaciones.
El proceso de planificacin
La planificacin conlleva un conjunto de acciones coordinadas que contribuyen a su
completa y adecuada realizacin. En primer lugar, el proceso de planificacin
requiere la realizacin del anlisis del entorno global y competitivo a partir del cual
se elabora la estrategia y la planificacin a largo plazo y se determinan los objetivos
especficos globales y a largo plazo. En segundo lugar, es necesario lograr la
suficiente vinculacin entre la planificacin a largo y a corto plazo para favorecer el
que la empresa y cada una de sus unidades se oriente hacia el logro de los
objetivos globales y a largo plazo. En tercer lugar, la planificacin se debe plasmar
en la formulacin de objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros
de responsabilidad que conlleva la negociacin con ellos para llegar a un acuerdo y
a un compromiso sobre los objetivos y los recursos asignados en la confeccin del
presupuesto anual de cada uno de los centros y consolidado de la empresa.
La elaboracin de los presupuestos comprende las siguientes fases:
Iniciacin del proceso presupuestario. Al iniciarse el proceso presupuestario
es recomendable que la direccin desempee un papel activo dado que es
quien tiene una perspectiva ms amplia de la propia organizacin y del
entorno. Adems, el compromiso de la direccin en la realizacin del
presupuesto contribuye a legitimar el papel del sistema presupuestario y
obliga a los diferentes responsables a comprometerse en su preparacin y
desarrollo.
Elaboracin del presupuesto por centros de responsabilidad. La elaboracin
del presupuesto de cada centro por parte de su responsable se realizar de
acuerdo con los criterios que se han definido para su confeccin. Los
responsables del control deben facilitar a cada directivo la colaboracin
necesaria para la elaboracin de los presupuestos as como suministrar
informacin sobre las variables que no son controlables por un centro o que
afectan a varios centros de responsabilidad. En funcin de estas
consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de su
centro que permite alcanzar los objetivos especficos del departamento y
globales de la empresa.
Negociacin con cada centro de responsabilidad. A partir de la confeccin del
presupuesto de cada centro de responsabilidad, la direccin y/o, si existe, el
comit de presupuestos ha de revisar todos y cada uno de los distintos
presupuestos. En este proceso es habitual que se tengan que realizar varias
revisiones del presupuesto inicial para lograr su adecuacin con los objetivos
de la direccin.
Integracin de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad. A
partir de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad se debe
realizar la integracin de los mismos con objeto de elaborar el presupuesto
global de la empresa. Para que el presupuesto sea un instrumento til es
necesario que sea coherente con la estrategia de la empresa.
Aprobacin del presupuesto integrado. A partir de la elaboracin del
presupuesto integrado es necesaria su aprobacin. La aprobacin del
presupuesto puede hacerse de la direccin, de la casa matriz o del consejo
de administracin, segn las caractersticas especficas de cada empresa.
Revisin del presupuesto. Es frecuente que, una vez aprobado el
presupuesto y durante el ejercicio, se produzcan circunstancias que puedan
modificar ms o menos sustancialmente las caractersticas que han servido
para la realizacin del presupuesto inicial. Sin embargo, slo si son razones
estructurales importantes es conveniente la revisin del mismo, cambios
inesperados en el entorno, cambios en alguna actividad importante, cambios
en los estndares, etc. Dada la complejidad administrativa y la desorientacin
que puede suponer la revisin de los presupuestos iniciales durante el
ejercicio, es recomendable no hacer modificaciones en aqullos, puesto que
si los cambios no son realmente muy significativos el propio sistema
presupuestario contempla, mediante la utilizacin de presupuestos flexibles,
la realizacin de ajustes a posteriori de los presupuestos iniciales sin tener
que modificar stos.
El proceso de evaluacin
Inicialmente se han establecido unos objetivos y un presupuesto. Durante un
determinado perodo se habrn producido unos resultados reales que implicarn
unas variaciones favorables o desfavorables respecto a los objetivos y el
presupuesto inicial y que pueden implicar una adecuada o inadecuada actuacin. La
cuestin que se plantea es cmo evaluar estas desviaciones. De igual forma que en
el proceso de elaboracin del presupuesto, el anlisis de las desviaciones debe
estar vinculado con la estrategia de la empresa y la poltica especfica de cada
centro.
Para que la comparacin y anlisis de los resultados preestablecidos con los
obtenidos pueda ser vlida, adems de oportuna en el tiempo, es necesario tener en
cuenta que: los objetivos que se han determinado inicialmente deben seguir siendo
realistas. Esto se puede conseguir en mayor medida cuando en el proceso de
elaboracin de los presupuestos se utiliza un presupuesto flexible en funcin de
varios niveles de actividad y se ha realizado una adecuada planificacin de las
variables del entorno y de la organizacin y se ha involucrado a los diferentes
responsables en aqullos, tambin hay que tener en cuenta que la informacin debe
ser objetiva y que la interpretacin de la informacin se realice de forma flexible
considerando las circunstancias favorables o desfavorables que han podido influir
en la actuacin de cada unidad pues puede suceder que haya desviaciones que se
han producido como consecuencia de las decisiones o acciones de otros centros o
de cambios imprevisibles en el entorno.
Por ltimo, tambin hay que tener en cuenta que la evaluacin debe distinguir entre
las diferencias en las previsiones, que cuando se deben a factores ajenos al centro,
en principio, no le seran imputables, y la desviacin en el cumplimiento de los
objetivos cuando corresponden a factores que son controlables, tambin ha de
permitir, la evaluacin, analizar y determinar las causas de los resultados obtenidos
con el objeto de permitir tomar las necesarias acciones correctivas y ha de contribuir
a reflexionar sobre los criterios de partida que han guiado la confeccin del
presupuesto.
Estrategias de control
En las grandes empresas, a la hora de disear un sistema de control de gestin
existe la tendencia a orientar la organizacin hacia la creacin de centros de
responsabilidad. Este diseo de organizacin se apoya en la posibilidad de realizar
un anlisis de coste (centros de coste), un anlisis de beneficios (centro de
beneficio) o un anlisis de la rentabilidad (centros de inversin) para cada centro
aprovechando la mayor rapidez y calidad en la toma de decisiones, as como una
mayor motivacin de los mandos provocada por la delegacin de autoridad que
requiere este tipo de organizacin. Todo ello debe traer consigo una mayor
eficiencia en la utilizacin de los recursos y en la gestin de la informacin. Por
contra, la concepcin de una estructura por centros de responsabilidad cerrados,
con objetivos incluso independientes, no asegura que la optimizacin de los distintos
centros, por separado, optimice los beneficios globales de la empresa.
Control por centros de responsabilidad
Los centros de responsabilidad constituyen la mdula del sistema de control, puesto
que, la fase de evaluacin de la actividad dentro del proceso de control es
particularmente importante; y sta se realiza en base a los objetivos asignados a
cada unidad organizacional. Todos los centros de responsabilidad son a la vez
iguales y diferentes. Son iguales en el sentido de que tienen un cierto objetivo,
definido como un resultado esperado y un resultado real, o output de la actividad del
centro; y tienen tambin unos ciertos inputs, o consumo de recursos para conseguir
el objetivo. Son en cambio diferentes por el tipo de actividades que en ellos se
realizan, y por los diferentes grados de dificultad de medir sus outputs y sus inputs.
La evaluacin, o comparacin del resultado esperado con el resultado real, se
deber hacer teniendo en cuenta estas diferencias.
Vamos a analizar a continuacin los distintos centros de responsabilidad de los que
se puede componer una empresa: Los centros de costes, los centros de ingresos,
los centros de beneficios y los centros de inversin.
Los centros de coste pueden subdividirse en centros de costes operativos y
costes discrecionales:
- Los centros de costes operativos se producen cuando un centro de
responsabilidad no tiene que ver con los ingresos, sino que en l se producen
ciertas actividades que tienen un coste y existe una relacin conocida entre el input
y el output, es decir, entre el resultado de la actividad y los costes, por lo que la
expresin clave en un centro de costes operativos es la relacin conocida entre
inputs y outputs, es decir, en un centro de costes operativos se debe saber cul es
el coste a incurrir idealmente para obtener un cierto resultado como ocurre con un
departamento de produccin, puesto que en l se debe conocer el coste de la
materia prima y el coste de la mano de obra por cada unidad de producto fabricado.
Conociendo entonces la cantidad fabricada, deberemos multiplicar sta por la
cantidad de materias primas por unidad para obtener el consumo de las mismas, y
ste por su precio para obtener su coste total; y exactamente igual para la mano de
obra. El objetivo de un centro de costes operativos ser, por tanto, el que el coste
real sea lo ms parecido posible a esta cantidad ideal (estndar), o que, si hay
desviaciones, sean de signo favorable sin detrimento de la calidad del producto.
- Los centros de costes discrecionales son aquellos cuya relacin con el output
no es conocida ms que de una manera imperfecta y, por tanto, son aquellos
cuya cuanta se determina mediante un juicio de la direccin y no de una manera
automtica dependiendo del volumen de produccin como ocurra con los costes
operativos. Ocurre esto con los gastos de investigacin y desarrollo de nuevos
productos, en que si hoy no se gasta ningn dinero en esta actividad, al cabo de
los aos la empresa se quedar sin productos, tambin ocurre con los costes
relacionados con la comercializacin de los productos, cuyos efectos sobre la
creacin de demanda son sumamente inciertos, as como con los gastos de
administracin en el sentido que stos no contribuyen a aumentar la rentabilidad
de la empresa, por lo que tanto unos como otros son costes discrecionales.
Los centros de ingresos. En estos centros deber de tenerse en cuenta la
organizacin comercial en su conjunto, puesto que la actividad comercial
produce una venta en la cual tambin deber tenerse en cuenta el coste en
que se incurri para obtenerla, pero, como hemos dicho anteriormente estos
costes derivados de la actividad comercial son discrecionales porque no
tienen una relacin conocida con el output (las ventas) y, por tanto, son
difciles de determinar, la evaluacin de centros de ingresos deber realizarse
comparando los ingresos obtenidos y los costes incurridos con los ingresos y
costes presupuestados, ms que por la cifra absoluta de ingresos o costes
incurridos de por s. Con frecuencia, para tener en cuenta los costes de
produccin en la evaluacin de la red de ventas se calcula, ms que los
ingresos, el margen de contribucin que han dejado las ventas. Cuando se
hace as, se est conviertiendo el hipottico centro de ingresos en un centro
de beneficios, puesto que en stos ltimos existe un componente de ingresos
y de control de los mismos.
Los centros de beneficios son unidades organizacionales que se evalan con
respecto a los beneficios que consiguen, cuando las actividades de esas
unidades incluyen tanto ingresos como gastos y se estudian por separado
puesto que los ingresos y los costes no miden la rentabilidad de una parte de
la empresa, sino que a travs de ellos se evala la actuacin de las personas
responsables de los mismos. En contraste con los centros estudiados hasta
ahora, con los centros de beneficios se puede afirmar que cuanto ms
beneficio produzca el centro mejor para la empresa, con independencia de
las cantidades que se hayan podido presupuestar. La visin global que da la
perspectiva del beneficio y ste ltimo hecho hacen que, en una estructura de
centros de beneficios, se puedan delegar a stos muchas decisiones que no
se podran delegar a un centro de costes o un centro de ingresos. Por
ejemplo, si se pide a un centro de costes operativos que minimice sus costes,
puede hacerlo en detrimento de la calidad del producto, lo cual repercutir,
tarde o temprano, en las ventas de la empresa, pero stas no forman parte
de las atribuciones del centro de costes. En cambio, si un centro de
beneficios bajara la calidad del producto para disminuir los costes y as
aumentar sus beneficios, sufrira en propia carne el descenso de la demanda,
por lo que la decisin de la calidad del producto puede tomarla el centro de
beneficios con mayor tranquilidad. Por ello, los centros de beneficios suelen
ser unidades organizacionales altamente descentralizadas, en las que el
responsable del centro acta muchas veces como si fuera el propietario-
gerente de su empresa.
Los centros de inversin se producen cuando los directores de los centros de
beneficios tambin tienen atribuciones para decidir sobre inversiones, en este
caso, se prefiere convertir los centros de beneficios en centros de inversin
comparando los beneficios con la inversin necesaria para obtenerlos. Estos
centros proporcionan las medidas ms comprensivas de la totalidad del
negocio, pero estas medidas tienen muchas imperfecciones que hay que
vigilar con sumo cuidado para evitar consecuencias disfuncionales. El
objetivo de estos centros es la de controlar las operaciones de la unidad
(control de la rentabilidad y evaluacin de la gestin del responsable de la
divisin).
Control por actividades
El primer paso para la instauracin de sistemas de gestin por actividades consiste
en identificar las actividades. Esta etapa es de primordial importancia, porque su
resultado servir para estructurar la informacin de gestin y el anlisis del negocio
durante un periodo probablemente bastante largo. Para ello vamos a establecer la
siguiente tipologa de las actividades segn su naturaleza:
Las actividades de diseo. Puede tratarse de concebir un producto, una
prestacin de servicio, un proceso de produccin o una organizacin. Las
actividades de estudio, de desarrollo, de industrializacin, de ingeniera y de
organizacin entran en esta clase. Las actividades de diseo tienen a menudo una
parte no repetitiva que responde mal a los enfoques clsicos de gestin operativa a
corto plazo y requieren ms bien los mtodos de gestin orientados hacia la
optimizacin global de encadenamiento de actividades en el tiempo, gestin de
proyecto, cost design, anlisis del valor, despliegue de la funcin de calidad, etc.
Las actividades de realizacin. Se trata de realizar una misin operativa de
naturaleza recurrente, desde las diversas etapas de una fabricacin industrial hasta
la emisin de facturas a los clientes, pasando por las visitas a los clientes y las
prospecciones. Estas actividades tienen una naturaleza relativamente repetitiva y
una salida que puede medirse ms fcilmente que las salidas del diseo, lo que las
hace adecuadas para las tcnicas de gestin operativa.
Las actividades de mantenimiento. Se trata del mantenimiento de los
recursos permanentes de la empresa: equipamientos, informtica, formacin del
personal, investigacin tecnolgica, etc. Utilizan, en parte, procedimientos
relativamente repetitivos y, en parte, planteamientos no repetitivos ms prximos a
las actividades de diseo, estas actividades son intermediarias entre las actividades
de diseo y las actividades de realizacin.
Las actividades discrecionales. Son las que no son repetitivas, son
relativamente puntuales y se deciden de pronto como el lanzamiento de una
campaa publicitaria o la adquisicin de una patente.166
Una vez identificadas las actividades debe de procederse a la concepcin e
implantacin del sistema de control de las actividades. Una primera finalidad de la
gestin, es asegurar que los componentes operativos permitan realizar los objetivos
estratgicos de la empresa.
Caractersticas del control estratgico
Las caractersticas que presenta el control de la estrategia, lo que llamamos control
estratgico, frente al control financiero, son las siguientes:
- Presenta un mayor horizonte temporal.
- Su programacin es irregular y est orientada hacia los hechos.
- Los problemas que se presentan tienden a ser nicos.
- Requiere una mayor variedad de fuentes de informacin internas y externas.
- Necesita ms datos de fuentes externas, cuya recopilacin y sistematizacin
presenta dificultades.
- El tipo de informacin utilizada afecta a las decisiones futuras.
- Est ms interesado por la medida de la exactitud de las premisas de decisin.
- Los estndares de control de la actuacin estratgica estn fundamentados en
factores externos.
- La irregularidad de los hechos estratgicos hace que los intervalos de medida sean
variables.
- Los modelos utilizados, al representar grandes aproximaciones agregadas, son
menos precisos.
- Las variables principales de un modelo de control estratgico son de naturaleza
estructural.
- Los modelos utilizados son ms intuitivos, revistiendo por tanto un menor grado de
formalizacin.
- Los modelos utilizados se caracterizan por su alto grado de flexibilidad.
- La actividad ms importante en el control estratgico es la generacin de
alternativas.
- La principal capacidad en el control de direccin a nivel estratgico es la
creatividad.
- La relacin entre las acciones adoptadas y los resultados alcanzados es ms dbil.
- Las variables clave de accin en el control estratgico son de naturaleza
organizacional.
- Las acciones alternativas son ms difciles de seleccionar por adelantado.
- Los principales defectos de los sistemas de control estratgico consisten en omitir
una accin valiosa.
Importancia de los sistemas de control en los Recursos Humanos
Dado que las personas son una parte importante de la organizacin, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensin del factor
humano y que los factores ligados a ste sean considerados en el diseo,
implantacin y utilizacin de los sistemas de control. La interrelacin e influencia de
los aspectos del comportamiento en el control pueden resumirse en los siguientes
puntos:
- El sistema de control puede promover un comportamiento contrario al deseado si
no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y a sus
necesidades.
- La falta de control y, en particular, de un sistema formalizado de control puede
provocar la desmotivacin de las personas que forman parte de la organizacin.
- La motivacin fomenta el autocontrol y puede complementar al control.
- El sistema de control puede promover la motivacin individual.
- El diseo, implantacin y utilizacin de un sistema de control est influenciado por
las caractersticas personales de los miembros de la organizacin.
Importancia de los sistemas de control en la cultura organizativa
Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el
resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y
grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. Por otra parte,
un sistema de control contribuye indirectamente a sustentar o a modificar la cultura
de la organizacin. Parece claro que un sistema de control puede no slo orientar al
comportamiento personal esperado sino tambin actuar como fuerza motivadora
hacia ste. Para ello es necesario que el diseo, implantacin y utilizacin de un
sistema de control sea compatible con la cultura organizativa permitiendo la
congruencia entre los objetivos individuales y los organizacionales.


TEORIA DE LA SUPERVISION DEL RECURSO HUMANO

Supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener
con ellos resultados que les son comunes.

Etimologa
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visin global.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere:

Planificar
Organizar
Dirigir
Ejecutar
Retroalimentar constantemente.

Exige:

Constancia
Dedicacin
Perseverancia
Siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple
esta misin.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo:

El Hombre
La materia prima
Los equipos, maquinarias
Herramientas
Dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de
necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que
mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta
misin.

Objetivos de la Supervisin

Mejorar la productividad de los empleados.
Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral..
Monitorear las actitudes de los subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

Papel del Supervisor

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin
que casi cualquier otra clase de trabajo.

El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso
de los programas y objetivos del departamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a
tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias
que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no
puede ejercer una sin la otra.

Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar
los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren
los objetivos de la organizacin.

Concepto de Supervisor

El trmino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende
la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

Caractersticas del Supervisor

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin
que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia,
ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la
confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
Funciones del Supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

Proyectar: se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el
orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado
de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo
dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. Es uno de los
pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
Dirigir: esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo
que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el
nivel general de habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar: esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar
hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad
y productividad.
Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de
ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. el
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

Supervisin y Control Dentro de la Organizacin

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el
primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver
si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba.

En el segundo rol, actan al solucionar
problemas y tomar decisiones. Esto se
hace con el fin de averiguar porque no
sali bien algo y luego decidir qu hacer
al respecto.

En su rol de juez, los supervisores
observan lo que sucede a travs del
proceso de conversin y luego compara
estas observaciones con los estndares
de lo esperado. Estos estndares se
derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser
las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por
debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados
esperados

La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.
La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes inciales.

Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra
saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los
estndares de control.

Principios de la Supervisin

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor consiente contestar:

"Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada."

Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en
cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad
de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos.

As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades
fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor
pasa de una situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u
operacionalita de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la
supervisin son:

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni
establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.

2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la
supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.

a. La supervisin deber respetar
la personalidad y las diferencias individuales,
y buscar proporcionar oportunidades para
la mejor expresin creatividad de cada
personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas
oportunidades para la formacin conjunta de
polticas y planes acogiendo gustosamente y
utilizando la libre expresin y las
aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden
mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el
antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que
acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas
son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe
reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad
personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al
trabajador y a los procesos de trabajo.


6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin
deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento
la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea
mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar
y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor
obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos,
conclusiones de una opinin descontrolada.

a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y
para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar
y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las
necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo
para que se logren los mejores resultados.

7. La supervisin tiene que ser creativa.

8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y
se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que
operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin
dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden
ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que
proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La
consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier
situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de
importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en
su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que
gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el
fracaso.

Estilos de Supervisin

Estilo Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con
nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cundo en forma categrica,
indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus
al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza
mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad
y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente
extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo
autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta
necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una
sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario,
tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico.

Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo
democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona
carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad.

Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms
productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

Caractersticas de la Supervisin
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar sper-
individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que
es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos
se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para
supervisores.

Supervisin y Colaboracin
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a
estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera
que podran desarrollar las funciones del puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con
un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los
objetivos de la organizacin.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo
que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado
para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un
mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso nsita a molestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin
de la empresa.

Los Diez Mandamientos del Supervisor.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y,
adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial
latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe
estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al
da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de
nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco
pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida
en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

ENFOQUE MENTORING

Uno de los mtodos ms conocidos de gestin y desarrollo del talento en las empresas es el
Mentoring.

Esta reconocido hoy en da como una herramienta muy beneficiosa para el desarrollo
profesional. La experiencia en la aplicacin de programas de Mentoring en las organizaciones
nos est demostrando que tener un mentor contribuye de forma muy eficaz al xito profesional,
la satisfaccin personal y arraiga las personas a las empresas.
Pero Qu es el Mentoring?, como se aplica este concepto en la empresa y que implicaciones
tiene para los profesionales que intervienen en el proceso.
El Mentoring dentro del mbito de la empresa es una prctica mediante la cual dos personas,
una de ellas con sobrada experiencia en el mundo laboral y en la propia compaa, y la otra con
un especial talento que nos interesa desarrollar en la organizacin, se comprometen durante un
periodo limitado de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias con un objetivo concreto:
contribuir al desarrollo personal y profesional del mentorizado.
Concepto

El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un mente o
mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas,
sicolgicas, sociales, laborales, etctera.

Etimologa

El Mentoring debe su nombre a la mitologa griega y el cual viene de la palabra Mentor.

El trmino mentor procede de la odisea escritura
por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara
para ir a luchar a la guerra de Troya cae en cuenta
que va a dejar solo a su hijo Telmaco, su nico
heredero.
Despus de la guerra Ulises fue condenado a viajar
intilmente durante diez aos en su tentativa de
volver a casa. Telmaco, una vez crecido, fue en
busca de su padre acompaado por Atenea, diosa de
la guerra y patrona de las artes y la industria, que
asumi la figura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron juntos derribaron al
usurpador del trono de Ulises, restaurando el derecho de Telmaco. De esta historia se deduce
que la palabra mentor es un sinnimo de consejero, amigo profesor y persona
Definicin
Si bien es una relacin entre dos personas, una de ellas cuenta con mucho ms experiencia (el
mentor) y conocimiento que la otra (mentorizado).
El Mentoring emula la relacin de un aprendiz y un maestro o de un hermano menor con uno
mayor.
El mentor es ms que todo un gua, un orientador en aspectos laborales o
profesionales.
En este proceso de aprendizaje el mentorizado asume la propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
El Mentoring es importante para ayudar a los ejecutivos ms valiosos a descubrir su potencial
en el futuro.
Es pues, una relacin personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresin. Est
dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va
definiendo la evolucin de sus necesidades.
El Mentor
Las cualidades necesarias para un mentor son: deseo de ayudar, haber tenido una experiencia
positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de tiempo y energa, tener los
conocimientos al da, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir, inters en
desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades interpersonales.

Es decir una persona que est dispuesta a ayudar e invertir tiempo y energa, comprometerse
con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que posea una experiencia anterior
positiva ya sea como mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de la
organizacin, fuertes habilidades interpersonales y un fuerte inters en el desarrollo de
personas.
En su rol debe comunicarse con asertividad, proporcional feedback de forma constructiva, guiar,
proveer informacin e ideas, confrontar, alentar y explorar opciones.

Un mentor no se puede alquilar ni comprar, y la razn est en que las expectativas de compensacin
contaminaran la relacin. Es difcil que el mentor se centre exclusivamente en las necesidades del
tutelado si espera tambin conseguir satisfacer sus propias necesidades.

La bsqueda de mentores no es un tarea fcil, requiere invertir tiempo y esfuerzo. La bsqueda no
debe centrarse solo en los altos cargos de la organizacin, sino tambin en todo el personal que la
compone y quiere ayudar a las dems y colaborar en nuestros proyectos.

El Mentoring emula la relacin de un aprendiz y un maestro o de un hermano menor con uno
mayor.

Funciones del mentor
Las funciones ms destacables del mentor en la orientacin Mentoring son: facilitador,
animador, orientador, asesor.
Motiva a sus mentorizado sealando las relaciones de los contenidos con sus intereses y con
temas de actualidad y su entorno.

Ayuda a superar dificultades, resuelve dudas y consultas, individualmente.

Refuerza el trabajo del profesional aportando una visin global sobre su trayectoria.

Proporciona actividades complementarias que hagan avanzar al mentorizado.

El Coordinador:
La figura del coordinador en un proceso de Mentoring es vitar para conseguir el xito. El rol del
coordinador de un programa de Mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso
en primer plano, tanto para los participantes como para la organizacin. El coordinador debe
tener un conocimiento de la organizacin y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su
funcin es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en el caso de que
ocurran, ser rpido en su resolucin y asegurarse que la situacin desaparece.

En ocasiones muy concretas, puede llegar a proporcionar feedback al mentor y al tutelado.
Adems, necesita conocer minuciosamente el proceso de Mentoring y evaluar los beneficios que
aporta a la organizacin. En general, el coordinador ayuda en la seleccin, evaluacin,
emparejamiento y orientacin de los mentores y tutelados.

Debe ser una persona con experiencia en recursos humanos, con fuertes habilidades
interpersonales y, sobre todo, debe poseer un alto conocimiento de los planes de negocio y
existentes en la organizacin. Mucho ms importantes es que el respeto y la cooperacin de
todas las personas que trabajan en la organizacin, inclusive de la alta direccin. Sin este
respeto, y aunque posea fuertes habilidades interpersonales, ser prcticamente imposible para
el ser mediador en discusiones y pueda resolver los problemas eficazmente.
SUS TAREAS SON:
Facilitar el crecimiento del tutelado, analizar tareas y necesidades, promocionar el programa,
coordina las mltiples actividades, ganar y mantener el compromiso de la alta direccin,
emparejar al mentor y tutelado, disear orientaciones y realizar el seguimiento de la relacin.
El Mentoring es una herramienta para ayudar al desarrollo de las personas.
En el entorno empresarial, se utiliza para incrementar el potencial del ejecutivo y generar
nuevos aprendizajes a travs del intercambio de vivencias o experiencias.
En la enseanza tradicional el guion est definido y los contenidos se orientan al por si acaso
se necesitan, eso no sucede en el Mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay
guin establecido y el itinerario es abierto. Por otro lado, se apoya en las situaciones reales del
aqu y ahora y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo.
Por su parte, el mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo.
Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se
desarrolle ms all de lo que dice el contrato (en el caso del Mentoring externo). A su vez, el
profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su
potencial como persona y como profesional
"Con el Mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades ms acordes con
su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con
otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa", menciona la
institucin.
Y es que, el Mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal-
para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus
servicios.
La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas seleccionadas entre
mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo especfico entre mentor y
mentorizado que puede modificarse en funcin de la evolucin de la relacin.
Un programa de Mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una
aproximacin flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata
de una va diferente.
El Mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad
y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado a travs de la cual
el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el
mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo
su potencial como persona y como profesional.
En la empresa, el Mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial
para:
Disponer de sustitutos para determinados puestos.
Promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de direccin general, de
consejero, etctera.
Promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin.
Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de mxima responsabilidad
en la empresa.
Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

Objetivos Mentoring
Los objetivos principales que podemos destacar de un proceso de Mentoring son:
Orientar el proceso de aprendizaje a travs de la aplicacin de estrategias metodolgicas
y acciones innovadoras que permitan a los mentorizados construir su propio
aprendizaje.

Reforzar contenidos y actividades en los que los mentorizados tengan dudas o
deficiencias, a travs de sesiones formativas.

Fortalecer los aprendizajes de los tutelados, a travs de la orientacin y facilitacin
oportuna de contenidos pertinentes para su desarrollo.

Promover la autoformacin integral de una persona que participe activa y
reflexivamente en la mejora de su entorno laboral.


Caractersticas de la Orientacin Mentoring
Las principales caractersticas de la orientacin Mentoring son las siguientes:
Dinmica: Implementa tcnicas y metodologas que facilitan y favorecen el aprendizaje
y la asuncin de objetivos.

Sistemtica: Desarrolla un proceso ordenado, que orienta al mentorizado, paso a paso
en su aprendizaje, estableciendo una corriente mutua de confianza e interrelacin.

Coherente: Partiendo de las experiencias y conocimientos previos de los mentorizados
y de los intereses de la organizacin.

Flexible: No supeditada el tiempo y el espacio de la organizacin, sino a la
disponibilidad de mentor y mentorizado.

COMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING
Un proceso de estas caracterizas est dividido en fases distintas:
1. inicio, orientacin, construccin de la base: la preparacin y un buen comienzo en la
relacin entre mentor y tutelado, dentro de un proceso de Mentoring, es vital. Es la fase
ms importante, en esta el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la relacin en
su inicio depender bastante de l. El objetivo de esta fase es consolidar la relacin.

2. Desarrollo o periodo del medio: En esta fase se desarrollan la estabilidad y
satisfaccin mutua. En este punto, los individuos son menos idealistas acerca de la
relacin, se perciben, en uno al otro, de forma ms realista, y hacen progresos hacia los
objetivos a alcanzar.
Una vez consolidada la relacin, fijados los objetivos a alcanzar y diseado el plan de accin, el
tutelado debe tomar las riendas de la relacin y ser proactivo. Es decir, debe llevar el la relacin
con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos.

3. Separacin, disolucin de la relacin:
Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se haba establecido, llega la finalizacin del
programa de Mentoring. Ambos, mentor y titulado, han trabajado duro, invirtiendo tiempo,
esfuerzo y energa. Ahora llega la fase en el cual el tutelado debe habla con el mentor para fijar
nuevos objetivos o bien identificar a alguien ms con diferentes habilidades y atributos para
ayudarle en la prxima fase de su viaje de aprendizaje.

4. Redefinicin de la relacin:
La relacin entre mentor y tutelado entra en una nueva fase, ambas partes consideran al otro
como igual. Continan teniendo interaccin, aunque ahora de manera ms informal. La nueva
relacin es una fuerte amistad en la cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes.
El mentor y el tutelado deciden si despus del programa de Mentoring desean finalizar su
relacin formar para pasar a un Mentoring informal o bien continuar como dos amigo.
QUE BENEFICIOS OBTIENE LA ORGANIZACIN AL IMPLANTAR UN PROGRAMA DE
MENTORING.
La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se siente ms positivo,
participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivacin del personal
aumentan y, consecuentemente, hay una mayor atraccin y retencin del personal. Por tanto, el
coste de formacin y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio
puesto de trabajo. Si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a ms
personas de la organizacin. Por regla general, el reclutamiento es a menudo ms fcil, ya que
un proceso de estas caractersticas muestra el compromiso que tiene la organizacin con las
personas que la integran.
Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son:
Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores tutelados.
Favorecer el clima organizacional.
Formar en habilidades tcnicas y directivas.
Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.
Desarrollar los futuros lderes.
Reducir la rotacin del personal.
Reclutar y retener personas con alto potencias y altos niveles competencias.
QUE BARRERAS EXITEN AL QUERER IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING.
El Mentoring es una va para promover un mejor desarrollo profesional y personal de los
individuos. Si se desea participar activamente en un programa de este tipo, bien como
responsable, mentor o receptor de este tipo de ayuda, es necesario plantearse que barreras
pueden afectar al xito del programa.
La falta de inters y dedicacin por parte de los mentores y de las personas a su cargo, la
distancia fsica entre mentor y tutelado, la dificultad para encontrar tiempo o la
incompatibilidad de los horarios son algunos de los posibles problemas de tipo interpersonales
que pueden hacer fracasar la relacin de Mentoring. Pero tambin la qumica en la pareja puede
crear ciertas dificultades que acaben convirtindose en verdaderos problemas para la relacin.
Adems de las personas directamente implicadas en la recin de Mentoring hay que considerar
las personas de su entorno, es decir, la influencia que sus compaeros de trabajo ms cercanos y
sus superiores inmediatos puedan tener en el proceso de Mentoring es muy importante.
Por parte del mentor:
Creen que saben mentorizar porque lo han estado haciendo de forma no oficial durante
aos.
Tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para dedicarle el tiempo necesario
para ayudar al tutelado a conseguir los objetivos individuales.
Las carencias en la preparacin, lo que tiene como resultado equivocase de rol, errar el
propsito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de ambas partes.
Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado.
Por parte de la organizacin:
El programa de Mentoring puede peligrar si no recibe el apoyo suficiente de los niveles
ejecutivos de la organizacin. Tambin la escasez de medios para financiar el proyecto o la falta
de una infraestructura apropiada pueden provocar, tal y como demuestra la experiencia, el fin
de un programa de Mentoring. Junto a estos problemas originados por deficiencias en la
organizacin del programa pueden surgir otros en el mbito interpersonal.
Falta de apertura en la estructura de la organizacin, que provoca que la relacin sea
dura de establecer.
Falta de soporte y gua por parte del mentor, si este proviene de una cultura de ordeno y
mando.
Falta de apoyo organizacin y cultura, que el tutelado percibir.
Falta de apoyo de la lnea directiva.
Una cultura demasiado formal.
Aplicaciones
En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para
crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos,
liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que,
adems, estn motivados y motiven a sus equipos. En ese sentido, el Mentoring es una
herramienta clave.
Por sus caractersticas es un instrumento que sirve para atraer, desarrollar y mantener
profesionales de alto potencial para diferentes propsitos. Por ejemplo, para disponer de
sustitutos para determinados puestos; para promover a una posicin vertical jerrquica
superior, directiva, de direccin general, de consejero, etctera; para promover a una posicin
lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin o para acrecentar el capital humano de
la empresa.
En general, el Mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de las personas, dndoles una
oportunidad a los ejecutivos de adquirir conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa
herramienta para desarrollar y monitorear a talentos.
Fases del Mentoring
En el siguiente cuadro, podemos encontrar las principales fases del proceso de Mentoring, con
las caractersticas propias de cada fase.

FASES CARACTERSTICAS
Inicio
Orientacin y construccin de la base: cimientos para
el futuro.
Conocerse mutuamente: explorar vnculos y consolidar
relacin.
Entender el propsito del Mentoring: fijar objetivos.
Definir plan de accin: especfico, mensurable,
alcanzable, realista, tiempo lmite.
Relacin de confianza.
Bsqueda de consejo, sensacin de importancia,
admiracin.
Desarrollo
Compensa a partes implicadas, de la confianza mutua a
cambiar ideas.
Desarrollo de la estabilidad y satisfaccin mutuas.
Menos idealismo y ms realismo: pensamiento en
objetivos a alcanzar.
El tutelado toma las riendas de la relacin y se
convierte en proactivo.
El tutelado se interesa por medir su progreso y acta
con flexibilidad.
Revisin:
Objetivos generales de aprendizaje
Objetivos a corto plazo
Plan de accin
Progreso de la relacin y desarrollo
objetivos del mentor
Separacin
Necesidades del tutelado y del mentor cubiertas.
Fin de la relacin formal.
Inicio de una relacin informal para continuacin
de la relacin.
Fijacin de nuevos objetivos o identificacin de
nuevo mentor.
Redefinicin
Mentor y tutelado como iguales.
Menos importante para la organizacin.
Fundamental para los implicados

Clasificacin de las Fases
Fase Inicial: El mentor se centra en la relacin con el mentorizado para establecer un clima de
confianza y poder iniciar un dilogo productivo.

Fase Intermedia: El mentor pone ms a tencin en la informacin y trata de comprender
objetivamente las preocupaciones y objetivos particulares del mentorizado.

Fase Avanzada: Establecidas las condiciones propicias para un buen clima, y obtenida cierta
informacin, el mentor ha de explorar los intereses y las razones en la toma de decisiones del
mentorizado. Podr entonces entrar en cuestiones conflictivas.
Fase Final: El mentor acta de forma explcita como gua y orientador, utilizando la motivacin
como herramienta para producir ciertos cambios y tratando de fomentar la reflexin de forma
crtica.
Se Puede Distinguir entre Mentoring Interno y Externo.
Mentoring Interno
El proceso de Mentoring interno es un proceso a travs del cual un mentor, autoriza el
desarrollo, la adaptacin, la incorporacin o la gestin del cambio de una persona con menos
experiencia o saber hacer dentro de la organizacin. En este proceso el Mentor suele ser una
persona de la empresa, con la experiencia, saber hacer y actitudes necesarias para
promover el desarrollo del Mente o pupilo. A diferencia del coaching ejecutivo o el coaching
de equipos, el Mentoring s que aconseja y gua, aunque sea sutilmente.
Adems, suele ser una prctica bastante motivadora para Mentor y Mente, no slo por el vnculo
que se establece entre ambos, sino adems porque para el Mentor es una forma de poner en
valor su expertas y para el Mente una oportunidad de aprender de alguien que ha demostrado
hacerlo muy bien en aquello que hace, y que adems conoce la organizacin y sus procesos para
poder orientar al Mente durante un tiempo.
En el primer caso, el mentor y el mentorizado pertenecen a la misma empresa y es un
servicio ad honorem.
El Mentoring interno por lo general es una iniciativa de largo plazo.
Mentoring pueden haber compromisos de accin que obliguen al mentor, por
ejemplo, ayudar, hacer ciertos favores al mentorizado.
Recomendaciones para un Proceso de Mentoring Interno

El Mentor no debe estar jerrquicamente relacionado con el Mente. Y en algunas ocasiones
se aconseja que incluso estn geogrficamente en diferentes lugares del mundo.
Los Mentores deben ser personas con una actitud orientada al desarrollo de otros y con el
saber hacer y la experiencia organizacional necesaria para tutorizar a otros. Ser necesaria
la formacin a los Mentores en tcnicas, actitudes y habilidades de Mentoring antes de
iniciar un programa de este tipo. Es habitual que un proceso de Mentoring interno falle por
esto, por no haber formado previamente a los mentores en cmo hacer Mentoring.
Los Mentes deben ser cuidadosamente seleccionados, dependiendo de las necesidades de
cada uno. Situaciones tpicas en las que el Mentoring puede ser de gran ayuda son:
Nuevas incorporaciones a una empresa. Recin llegados.
Nuevos retos y desafos que provocan un cambio importante en el da a da del Mente.
Necesidades de desarrollo del Mente en reas tcnicas o de conocimiento de la empresa.
Personal junior que inicia una carrera hacia puestos junior.
Inicio en la direccin de personas
Un proceso de Mentoring interno se tiene que hacer en empresas cuyo tamao sea el
suficiente para que no existan complejidades y para que no se mezclen roles.
El Mentoring debe ser voluntario. El Mente decidir por s mismo aprovechar esta
oportunidad.
Desde los Departamentos de Personas o Desarrollo, se deben supervisar que los procesos se
estn llevando a cabo, as como que se debe chequear con el Mente los avances y
aprendizajes que se estn adquiriendo.
Adems, la organizacin, debe supervisar el grado de satisfaccin en los procesos para as
incluir nuevos mentores, formar o tomar las decisiones necesarias para asegurar el buen
resultado del proceso.
Los tiempos, la duracin del proceso de Mentoring, de las sesiones, etc... deben acotarse en
la medida de lo posible, para dar estructura y seriedad al proceso. Es posible que una vez
iniciado el Mentoring, se pierda el inters en la mentorizacin, por eso a veces, es necesario
marcarse una rutina, mediante la cual Mentor y Mente tendrn esa conversacin telefnica o
esa reunin planificada, orientada a la mejora del coachee.
El Mentor, no slo tendr que tener la experiencia y conocimientos necesarios, sino adems un
conjunto de habilidades clave, como son la escucha, empata, comunicacin, influencia, y la
capacidad de hacer preguntas de forma que al igual que en el coaching, el Mentoring sea un
proceso inductivo, en el que el mente obtiene muchas veces las respuestas de s mismo.
El Mentoring, es una herramienta ms para el desarrollo. Como cualquier otra no es la panacea,
y en muchos casos, sern necesarios otros mtodos, que habra que estudiar en cada caso.
Por ltimo, no se extrae si ests prcticas, bien llevadas a cabo, aumentan la motivacin, el
expertas y la moral de sus empleados, son algunos de los resultados que se pueden obtener.
Mentoring Externo
Mientras que el Mentoring externo es brindado por una especialista externo e implica una
retribucin por el servicio.
Qu es el Mentoring Externo?

Mentoring es una forma de ayudar a un cliente con objetivos de comunicacin o direccin
especficos y bien definidos de forma personalizada, individualizada y eficaz en coste y tiempo.
Mentoring destaca por el hecho de que es el cliente quin, a travs de una discusin con el
Mentor.
Define los objetivos a alcanzar.
Decide que actividades laborales deben ser utilizadas para alcanzar estos objetivos.
Identifica la secuencia de actividades utilizadas.
Determina cuando las actividades van a ocurrir.
Pone los lmites de tiempo.

Mentoring involucra una relacin uno-uno Dirigida entre el Mentor y el cliente. En otras
palabras el Mentor suministra feedback SPECFICO sobre las actividades realizadas por el
cliente y la manera de mejorar la prxima vez.

Cmo debo elegir un Mentor?
Para elegir al Mentor correcto, es vital que haya una identificacin muy clara y precisa de los
objetivos a alcanzar, el tiempo disponible, los contextos involucrados y otros factores que
podran influir sobre los resultados. El Mentor debe ser un formador cualificado y
experimentado, preferiblemente con formacin en psicologa y, todava ms importante, un
reconocido ESPECIALISTA en los temas a tratar.

Quin debe recibir el servicio de Mentoring?

Cualquier persona puede aprovechar el Mentoring. Sin embargo, en la mayora de las
empresas nacionales y multinacionales, los clientes normalmente son Altos Mandos, Directivos,
Managers, High-flyers con gran potencial y otros empleados que tienen la necesidad de
mejorar sus habilidades de comunicacin con individuos y grupos pequeos o grandes tanto
dentro de la organizacin como fuera.

Cul es el proceso de Mentoring Externo (Cliente)?

El proceso de Mentoring es el siguiente:

Una entrevista inicial para identificar reas de debilidad; necesidades, deseos y
carencias; determinar objetivos; seleccionar un rango de actividades y, si el cliente
desea, concretar la primera sesin de Mentoring.
Un informe de la reunin como base del desarrollo del plan de Mentoring se enva al
cliente y, si es necesario, a los espesores del cliente: (RR.HH., Jefes, etc.).
El visto bueno del plan por todas las partes involucradas.
Implementacin del plan de Mentoring con un informe despus de cada intervencin,
si es requerido.
Una revisin de los objetivos despus de cada sesin para asegurar que estn siendo
alcanzados y, si es necesario, como tienen que ser ajustados.

Cules son los Beneficios de Mentoring?

Feedback y formacin totalmente personalizada y a tiempo real para el cliente.
Flexibilidad: Mentoring se adapta a la agenda del cliente.
Orientado hacia objetivos: Responde a las necesidades, deseos y carencias del cliente.
Aplicacin clara en el mundo real del cliente utilizando su contexto y entorno laboral
adems de sus propios compaeros.
No-lineal: Porque NO es un curso de formacin, el material tratado est en base del cliente
y, por lo tanto puede ser hecho en segmentos aislados.

Eficaz en tiempo y coste.
El cliente puede terminar su Mentoring en cualquier momento.
No hay formacin previa requerida.

Ventaja de Mentoring Externo

Si se recurre a un mentor externo, ste es idneo para abordar temas ms tcnicos o habilidades
tcnicas referidas a un negocio o profesin. Ciertamente, el Mentoring externo trae consigo la
ventaja de que se recurre a una persona que conoce una serie de respuestas tiles, eficaces o
eficientes, y que se puede trasladar ese conocimiento de forma mucho ms rpida que en el caso
del coaching.

Mentoring Vrs coaching
Como se puede apreciar, el Mentoring se asemeja en muchos aspectos al coaching. Por
ejemplo, ambos enfoques estn al servicio del desarrollo personal y profesional de las
personas. Asimismo, las dos herramientas buscan mantener en reserva lo que se conversa y
trata en las sesiones. Pero, el Mentoring abarca temas ms generales y tambin aspectos ms
tcnicos, mientras que el coaching suele trabajar ms bien habilidades blandas.
Si se tiene en cuenta que el coaching, tanto el interno (jefe al colaborador) como el externo
(consultor al ejecutivo), se basan en ayudar a desarrollar competencias en el trabajo diario, el
Mentoring se orienta ms bien a ayudar al ejecutivo a descubrir su potencialidad hacia el
futuro, considera Manuel Cubas.
Pero hay ms aspectos dismiles. La diferencia clave, ,es que el Mentoring requiere de una
persona con ms conocimientos y experiencia en los aspectos especficos que se quiere
trabajar o mejorar. Eso no es necesario cuando se trata del coaching.
El mentor es una persona a la que, adems de la confianza que le tiene que depositar el
mentorizado -igual que al coach-, adems lo tiene que admirar, tiene que ver en l un modelo a
seguir. Eso es la gran diferencia, sostiene por su parte Juan Manuel Heredia, gerente general
de Inveo.
El coaching es ms neutral, pues el coachee no tiene por qu ver al coach como un modelo a
seguir. El coach es una persona que est preparada fundamentalmente para, a travs de unos
recursos tcnicos, ampliar el panorama de la persona, invitarlo a explorar nuevos caminos.
Ms diferencias
El mentor es un tutor, es un compaero de viaje para largo tramos. El coach solo acompaa en
pequeos tramos.

El Coaching, es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye con un coachee
(aprendiz) para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de
naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching
empresarial, por ejemplo.

Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.

Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de coaching. Pero
como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresin coaching ontolgico, en
reemplazo de Mentoring.

Entre otras cosas, tienen en comn lo siguiente:

El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre

El maestro no ensea, es un facilitador

El aprendiz reconoce y respeta la sapiencia del maestro

El maestro sabe y acepta que el aprendiz lo puede superar


Diferencias entre Mentoring y Coaching

La diferencia fundamental entre Mentoring y coaching se puede resumir como sigue: el coaching
o entrenamiento est relacionado con el trabajo que la persona realiza; el Mentoring, con la
carrera profesional.

La siguiente tabla muestra los principales puntos de discrepancia entre coaching y Mentoring en
cuanto a objetivos, la fuente de la iniciativa, el enfoque y otros factores.

COACHING Mentoring
Principales
objetivos
Corregir un comportamiento inadecuado,
mejorar el rendimiento e impartir
habilidades que el empleado necesita para
aceptar nuevas responsabilidades
Apoyar y guiar el crecimiento personal del
protegido
Iniciativa de
Mentoring
El entrenador dirige el aprendizaje y la
instruccin.
La persona que recibe las enseanzas del
mentor se encarga de su propio aprendizaje.
Mentor Coach
Enfoque Individual Rendimiento
Papel Facilitador sin agenda Especficos de la agenda
Relacin Auto seleccin Viene con el trabajo
Fuente de influencia Valor percibido Posicin
Devuelve a la persona Afirmacin / aprendizaje El trabajo en equipo y
rendimiento
Arena Vida Tareas relacionadas con una
actividad
Voluntariedad
Aunque es esencial que el subordinado
acepte el entrenamiento, no es
necesariamente voluntario.
Tanto el mentor como el protegido
participan como voluntarios.
Atencin
Problemas inmediatos y oportunidades de
aprendizaje.
Desarrollo a largo plazo de la carrera
profesional.
Funciones
Destacan las indicaciones sobre lo que hay
que hacer seguidas de feedback
Lo principal es escuchar, proporcionar un
modelo a seguir y hacer sugerencias y
conexiones.
Duracin
Generalmente se concentra en las
necesidades a corto plazo. Se aplica
intermitentemente segn sea necesario.
A largo plazo.
Relacin El entrenador es el jefe del entrenado.
El mentor rara vez es el jefe del protegido.
La mayora de expertos insiste en que el
mentor no pertenezca a la cadena de mando
de la otra persona.

Semejanzas entre el Mentoring y el coaching
El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre.

El maestro no ensea, es un facilitador.

El aprendiz reconoce y respeta la sabidura del maestro.

Mentoring Efectivo
Pero, para que el Mentoring sea realmente efectivo hay que tener presente varias
consideraciones. El mentor debe ser una persona que sepa escuchar atentamente, para
entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes del mentorizado.
Asimismo, con su experiencia acumulada, debe estimular el aprendizaje del profesional
mediante una mezcla de preguntas y dilogo, sin presin.
Para que este instrumento sea realmente eficaz es indispensable esbozar un programa
transparente y tambin exigir transparencia a los mentores. Si en el pasado, programas
similares (in-house) no ha funcionado, es preferible optar por el coaching externo.
Es importante que se establezcan claramente las reglas dentro de las cuales esta relacin va a
funcionar. Debe de quedarle claro a la persona que reciba mentora, que la relacin no implique
atribuciones en la organizacin. El proceso es ms provechoso, entre el mentor y el
mentorizado, y si el primero acta de forma imparcial al interior de la organizacin.
Tambin en el Mentoring interno, es crucial asegurarse que los mentores se encuentren
preparados para este rol y que efecten su tarea con la seriedad del caso. Es preferible que el
mentor tenga un estilo de liderazgo.
En el caso del Mentoring interno, por lo general el mentor no es alguien del rea al que
pertenece el mentorizado, es preferible que sea una persona de otra seccin para evitar el
conflicto de intereses que pueda surgir. Por el lado del mentorizado, es importante la apertura
de este a recibir ese tipo de ayuda y adoptar las recomendaciones que considere ms
conveniente.
No est dems recalcar que la aplicacin del Mentoring debe estar estrechamente vinculada a
la estrategia del rea de Recursos Humanos y a los sistemas de gestin de personas que se
manejen al interior de la organizacin.
Lo que se pretende con el Mentoring:
Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una
persona de mayor experiencia. Liberar el potencial
Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la
sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. Transferencias de
saber hacer
Generar vnculos valiosos entre los mentores y mentores, entre los primeros y las
personas de la organizacin, y entre los primeros y los 3 ajenos a la organizacin,
vnculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro
de sus objetivos y su posicin en el mbito donde se utilice el Mentoring. Patrocinio
relaciones








RELACIONES SINDICATO GERENCIA Y ADMINISTRACIN
GESTION HUMANA Y SINDICATO

Filosofas y Teoras del movimiento obrero

A). El movimiento solidario de los asalariados

Una nueva clases de trabajador, el Asalariado, substitua a los antiguos maestros, oficiales y
aprendices de la industria artesanal. Su condicin de productor, le haca hombre clave en el
desarrollo de los procesos de industrializacin; pero su status, en la nueva sociedad se reduca al de
un mero jornalero o salariado, siendo el patrono*-empresario el dueo absoluto de los medios de
produccin, el directos de los procesos de produccin y el administrador del producto mismo.

Pero muy pronto, el mundo fue testigo de un notable fenmeno; aquellos hombres, aunados por su
condicin de asalariados, desarrollaron un poderoso sentimientos de solidarias que habra de
convertirse en la fuerza impulsadora de un movimiento, social de masas, sin precedentes en la
historia del movimientos obrero.

La magnitud y significacin histrica de este fenmeno social atrajo desde un primer momentos, la
atencin de intelectuales, polticos, gobernantes y otros grupos pensantes de la sociedad, se
comenzaron a formular importantes preguntas sobre su origen, sus causas, su legitimidad, la
autenticidad originaria de sus normas, su razn de ser ms profunda, la verdad es fuente de la
solidaridad obrera, su conciencia de clases su alineacin etc, y surgi una plyade de tericos del
movimientos obrero, de la clase trabajadora, de dirigentes.

B) Las dos Formas Primordiales del Movimientos Obrero.

Aun cuando la solidaridad obrera y sus manifestaciones de accin social, a partir de la revolucin
industrial, presentan una gran variedad de formas (cofradas, mutualidades, hermandades, sociedad,
etc.) hay dos tendencias organizativas que destacaron, desde un principio, de manera primordial
notoria sobre las otras:

1. Las Economistas
La tendencia economicista se halla representada: por las asociaciones obreras de ndole unionista,
como los trate-unions ingleses que respetaban la agrupacin por oficio de la industria bajo la
influencia de la antigua tradicin gremial y los sindicatos, como se denomino a este misto tipo de
organizaciones obreras en los pases latinos.

2. La tendencia Poltica

La tendencia poltica se manifest en la forma de partidos polticos obreros (laboristas, socialistas,
comunistas, etc.,.) a los que fueron atrados los trabajadores por intelectuales revolucionarios.
Mientras el trade-unionism y el sindicato orientan sus estrategias hacia objetivos economicistas de
carcter reivindicativo e inmediatista, luchando por los incrementos salariales y mejoras de las
condiciones de trabajo; los partidos laboristas, de la clases trabajadora, dirigen la estrategia de
accin a la conquista del poder, por medio de la lucha poltica, con el fin de hacer posible un
cambio estructural de la sociedad.

Estas dos tendencias fundamentales, la economicista y la poltica coexisten y se entrelazan en el
devenir histrico de los movimientos obrero, originando una variedad de situaciones concretas, no
exentas de ambigedad, de las que se derivan un buen nmero de alternativas mixtas.

D. Otras Formas del Movimientos Obrero

Hay otras formas corrientes, como el anarquismo, que no podr nunca dejarse de lado, dado el
importante papel histrico que le cupo a fines del siglo pasado, en Europa, y a principios de este
siglo, en no pocos pases de Amrica Latina.

Tampoco se puede ignorar la importancia del Cooperativismos que encuentra vigencia hoy da en
muchos pases, por el profundo idealismo lo impulsa y por su intencin de eliminar el divorcio entre
el a capital y el trabajo.

Las posibilidades del cooperativismos, considerado por muchos como la Tercera Corriente del
movimiento obrero, se pusieron de manifiesta, a partir de una fecha memorable, el 21 de Diciembre
de 1884, con la iniciativa de un grupo de 28 trabajadores textiles ingleses del pequeo pueblo de
Rochdale. Estos Hombres decidieron crear una empresas cooperativa de distribucin que no
operaria aportado o del volumen de comprar que ste hiciera en la Cooperativa.

En sus Estatus, los pioneros de la Rochdale, nombre con el que pasaron a la historia de las doctrinas
sociales, delinearon todo un programa revolucionario de cambio social. Prevenan, que atreves de la
creacin de una seria de cooperativas de consum, se podra ya pensar de la creacin de usan serie
de cooperativas de consumo, se podra pensar en cooperativas de produccin que no operaria con
fines de lucro sino de servicio. La misma sera auto gestionada por sus socios (los consumidores)
sobre una base plenamente democrativa: cada socio representara un voto, independientemente del
capital aportado o del volumen de compras que ste hiciera en la Cooperativa.
E.- Teoras acerca del Movimientos Obrero

Se entiende por teoras de los movimientos obreros los distintos esfuerzos realizados a nivel
intelectual, con el fin de explicar el proceso de conformacin, desarrollo y expansin de las
organizaciones de los trabajadores a partir de la instauracin del sistema fabril implantando con la
revolucin industrial.

Estas interpretaciones tratan de hallos los por qu de sus orgenes, configuracin, actitudes,
acciones, etc., son muchas interpretaciones o teoras que se han publicado desde, mediados del siglo
pasado, donde la accin y conducta de los sindicatos.

Cada autor introduce en su modelo de anlisis variantes peculiares, pero, en general, se pude
clasificarlas de acuerdo a escuelas cocientes tericos ms o menos definida.

En nuestro caso, y con fines didcticos hemos seleccionado seis de las que consideramos ms
relevantes:

La Corriente Revolucionaria.
La corriente Comunista.

Con los aportes un tanto divergentes de Marx y Engles, por un lado y de Trostky y Lenin, por otro;

La Corriente Histrico-ambientalista.
La Corriente Obrerista de Commons y sus discpulos.
La Corriente Economista de Perlamn.
La Corriente Pisco-Social de Hoxie.
Y finalmente la Corriente tico-Social de inspiracin cristiana, desarrollada por
catlicos y protestantes.

1. La Corriente Revolucionaria Radical:

El inters por el estudio de los sindicalismos surge especialmente por influencia de los anlisis
crticos del sistema econmico capitalista llevados a cabo por Engels y Marx
.
Su Enfoque Dialectico y su concepcin, materialista de la historia, sirvieron de fundamento para la
interpretacin revolucionaria de los movimientos obrero. A esta siguieron otras muchas que de
alguna manera dicen relacin con esta. Segn la filosofa marxista, la asociacin clasista de los
asalariados representaban un medo verteros de la lucha frente a la hegemona y los abusos de la
burguesa empresarial.

La concepcin revolucionaria de los movimientos obreros alcanz especial relevancia con la praxis
sovitica en Rusia, bajo el liderazgo intelectual de Lenin y trosty. las organizaciones de los
trabajadores de las fabricas rusas (los consejos obreros o soviets) hicieron posible la conquista del
poder poltico por parte de los bolchevques (comunistas) en los histricos acontecimientos del ao
1971. la historia de relieve, no obstante que si bien el sindicalismo revolucionario result., unos
instrumentos eficaces en la lucha contra la burguesa hegemonizarte; una vez lograda la sociedad
socialista (sovitica) no estaba claro qu papel le corresponda en esa sociedad al sindicato.

2. La Corriente Revolucionaria Social demcrata:

Sidnyer y Beatriz Webb son considerados como los padres de la teora socialdemcrata de los
movimientos obreros, sustentada en un doble enfoque.

Inductivo-deductivo, no ex}ento de sentido dialectico., su estudio sobre el trade-unionims de
Inglaterra se basa en la historia inglesa del trabajo, pero va mas all de una simple y paciente
recogida de datos, al estilo de la escuela empirista tradicional y paciente recogida de datos, al estilo
de la escuela empirista tradicional.


3. La Corriente Obrerista, Ambientalista e histrico Corporativa.

Influido por los Webb y utilizando tcnicas similares de investigaciones, el Profesor John R.
commnos de la universidad de Wisconsin, desarrollo su doble teora historio ambiental y
corporativa sobre el movimientos obrero norteamericano.

En su primera obra la Historia del Trabajo en los estados Unidos, subraya el carcter muy particular
de los obrerismos norteamericano, que l atribuye a causas ambientalistas e idiosincrasus del pas.
Todo de caracteres obrerista y americanista es decir sin el flujo de otra ideologa que la inducida por
las esencias del pas.

Una segunda mirada a la historia sindical de su tiempo, le llevo a esbozar nuevas reflexiones sobre
el surgimiento del fenmeno corporativo bipartido de relaciones, laborales, cuando poderosas
organizaciones sindicales comienzan a llenar el escenario de la oferta y la demanda controlado en
realidad por poderosas organizaciones patronales, y enuncia la importancia de la concertacin, al
sealar, que slo mediante una adecuada confrontacin corporativa, de los dos grandes
protagonistas de las relaciones de trabajo, la Asociacin patronal y las Uniones Obreras, en termines
de buena de y mutuo respeto, se logra justo equilibrio en el mercado un modus Vivicendi dentro
de la moderna sociedad industrial.

4. La Corriente Economista

Las uniones obreras, los sindicatos, no son asociaciones de clase en forma abstracta, sino,
asociaciones de obreros, que buscan la unidad de accin, consistentes de las limitaciones
socioeconmicas ( de oportunidades) que tiene que enfrentar.

Histricamente, seala Perlman y no especulativamente se observa que son asociaciones sociales
(grupos de inters) con un doble carcter defensivo-ofensivo.

Defensivo en la proteccin de los intereses sociales de sus miembros; y ofensivo en el juego de la
competencia econmica, ejerciendo su poder en el mercado. Por ello la conciencia autentica de la
clases trabajadora es la economicista que surgen en forma espontanea y normal.

El Sindicato como cadena de transmisin con el Partido.

Tanto para Lenin, como para Marx, LA conciencia Economicista sindical y la conciencia poltica de
los trabajadores se complementan, pero en una relacin de subordinacin: el sindicato debe
sujetarse a las estrategias y lineamientos de accin establecidos por el partido de los trabajadores.

Lenin consideraba importante la actividad sindical, pero siempre en trminos de subordinacin a la
actividad poltica, por ser esta la que enfrentaba realmente las estructuras injustas del sistema
econmico, la actividad sindical resida en el hecho de que su existencia y su funcin estaban
reconocida y aceptadas por el estado de derecho de la mayora de los pases capitalistas, ofreciendo
as una importante plataforma de accin, legal. Utilizando una imagen plstica tomada de la
relacin de las maquinas con la fuente de poder que las pona en movimientos, Lenin transdor a esta
subordinacin abstracta en algo muy especifico y concreto , al considerar los sindicatos como las
cadenas de Transmisin q uw garantizaban el engranaje perfecto entre el partido y el
trabajador que los soviets o consejos sindicales de planta

Las Relaciones Sindicales

A partir del contrato laboral surgen mltiples relaciones entre el empleador y sus empleados, que
constituyen un insumo importante de la gestin del personal. estos contactos se manejan desde la
funcin de reclutamiento, pasando por la seleccin, el manejo de quejas, la disciplina laboral hasta
cubrir todas las actividades del sistema de la administracin de personal.

La obtencin de unas excelentes relaciones obrero-patronales es una condicin previa para lograr
un buen desempeo laboral. Esto significa que el mejoramiento de las relaciones laborales es un
subproducto de la administracin de personal, pero de ningn manera su propsito final.

En las etapas intermedias de la evolucin del concepto de gestin de personal se le da una especial
preponderancia a estas relaciones, a tal punto que se utiliza el trmino de relaciones industriales
para designar la funcin del personal. Es mas, al responsable de los asuntos relacionados con el
factor humano de las organizaciones que operan en esta fase de desarrollo de la gestin de
personal,se le exige un perfil dominado por la habilidad de mantener eficientes contactos con la
gente junto con un solido conocimiento de las normas legales que regulan los derechos y deberes de
la empresa y los trabajadores.

DEFINICION

Las relaciones sindicales son consideradas, para efectos de este estudio, como el conjunto de
interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y sus patrones,
en bsqueda de la definicin de sus deberes y derechos.

PROPOSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES

El propsito de la funcin de las relaciones sindicales es mantener una conexin armnica y
cooperativa entre la dirigencia de la organizacin y los representantes sindicales, sobre una base de
equidad, confianza y mutuo respeto. La relacin empresa-trabajadores esta enmarcada por la
bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de ambas partes.
Los directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades, estabilidad y
desarrollo de la organizacin. Por su parte , los trabajadores, aspiran a mejorar ingresos econmicos
, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidades de desarrollo para ellos y sus familias.

Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los patronos que hace que
el mejoramiento de la calidad de sus relaciones sea una tarea conjunta , es la dirigencia empresarial
la que la mayor responsabilidad en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el
establecimiento de polticas, normas y procedimientos funcionales.
Cuando los integrantes de la institucin estn agrupados en un sindicato, gran parte del tiempo el
administrador de personal puede estar dedicado a las relaciones con los representantes de los
trabajadores, especialmente si los programas de personal han sido mal diseados.

El mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la consiguiente efectividad de la administracin
de personal, requieren conocimientos y habilidades especiales de ambas partes.
Unas relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa,
poniendo en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales estn
asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados.

LOS SINDICATOS

Definicin: la palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas SYN que significa con y DIKE
que quiere decir justicia. De ah deriva la palabra griega SINDIKOS y la latina SINDICUS, cuyo
significado general es persona que administra justicia y vela por los intereses de alguien.
El sindicato puede ser definido entonces como la organizacin de trabajadores que busca el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de sus asociados, con criterio de
justica.

CLASES Y GRADOS DE SINDICATOS

La ley 50 de 1990 establece las siguientes clases de sindicatos, segn la ocupacin y ubicacin de sus
afiliados.

a) Sindicato de empresa: es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos
de profesin no oficio. Por ejemplo. El sindicato nacional de trabajadores del seguro social es un
sindicato de base.

b) Sindicato de industria: es le conformado por trabajadores de empresas distintas, que pertenecen a
las misma actividad econmica. Por ejemplo, el sindicato nacional de trabajadores de cemento.

c) Sindicato gremial: es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con las misma
profesin, oficio o especialidad. Ejemplo, la asociacin medica de asistencia social
.
d) Sindicato de oficios varios: esta conformado por sindicatos de diversas profesiones , oficios o
especialidades. Es un sindicato ocasional que solo puede crearse en lugares en donde nos sea posible
formar cualquiera de los sindicatos anteriores.

Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las
confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales.

A) De primer grado. Son los sindicatos cuya unidad de afiliacin es el trabajador.

B) De segundo grado: son las federaciones cuya unidad de afiliacin son los sindicatos ; estas
organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados.

C) De tercer grado: son las confederaciones que agrupan las federaciones, sus funciones son
esencialmente de representacin ante los poderes pblicos.

FUNCIONES DE LOS SINDICATOS

Las organizaciones sindicales han sido creadas para:

Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades.
Estudiar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de
trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento.
Promover la educacin tcnica y general de sus asociados.
Velar por el acercamiento de patrones y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo
y acatamiento a la ley.
Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, adems de garantizar su
cumplimiento por parte de los patronos y trabajadores.Prestar ayuda a sus afiliados, en este
caso de desocupacin, enfermedad, invalidez o calamidad domestica.
Promover la creacin y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas, bibliotecas,
organizaciones deportivas y dems organismos adecuados para el desarrollo integral de sus
asociados.
Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus
actividades.

Declarar la huelga y otras acciones de presin sindical, de acuerdo con las normas legales.



GESTION HUMANO Y SINDICATO

Cuando se habla de Gestin Humana, se hace referencia a un
sinfn de teoras administrativas que aparecen y desparecen en los
diferentes escenarios mundiales con la finalidad de aumentar la
productividad de las empresas, consideradas as como procesos de
cambio que inciden en como las empresas administran y gestionan el
talento humano.

Con el notable desarrollo y evolucin de grandes empresas, la
gestin humana se ha convertido en un elemento fundamental para el funcionamiento eficaz de los
objetivos empresariales. Estn enfocadas a la capacitacin del personal y las mejoras dentro de su
organizacin para brindar mayor bienestar psicolgico a los empleados en aras de un mejor
comportamiento y trabajo en equipo dentro de sus funciones laborales.

En tal sentido, Chiavenato (2002c), define la gestin del recurso humano como: "El conjunto
de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin de desempeo".

La gestin humana es entonces el enfoque empresarial de la administracin del personal
basado en la participacin de los trabajadores en sus centros de trabajos, con el fin de motivarles
para que puedan aumentar o mejorar su productividad. Esta participacin puede ser dada con o sin
presencia de los movimientos sindicales.

Se habla de movimientos sindicales a la conformacin de un grupo de trabajadores que velan
por los beneficios y mejoras de los empleados dentro de las empresas u organizaciones. Estos
movimientos tienen su creacin en la historia durante la revolucin industrial en pro de la defensa
de los intereses y las condiciones laborales.

A travs de los aos, los empleados se han unificado para hacer valer sus derechos como
trabajador es por ello que se crean los sindicatos que vienen aunados a la gestin humana. Con la
creacin de estos movimientos, se ha infundado el respeto hacia el empleado y asimismo se ha
desmejorado en algunos casos su rendimiento laboral, es por ello que la gestin humana es un eje
fundamental para equilibrar las ventajas y desventajas que pueda tener el sindicalismo.

Webb (1920), define el sindicato como: una asociacin continua de asalariados cuyo
objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su empleo, en tal sentido se puede decir que los
sindicatos se fundaron gracias a la lucha econmica y poltica basada en la consideracin del
sacrificio individual en un corto plazo hacia un beneficio colectivo a largo plazo.

Estas representaciones sindicales se han establecido a nivel mundial donde han fortalecido su
vigencia a travs de leyes que amparan la sindicalizacin, por ende el enfoque de las empresas ha
variado en cuanto al comportamiento de sus empleados, es decir, a travs de la administracin del
talento humano capacitar y orientar al empleado en aras de su beneficio individual y el de la
empresa.

Diversas opiniones han surgido sobre la creacin y fortalecimiento de los sindicatos con el
pasar de los aos, para dueos de empresas puede ser una alternativa viable mientras que para otros
un completo conflicto que interfiere con sus objetivos particulares.

Si bien es cierto que los sindicatos buscan
retribuir los beneficios del empleado muchas
veces llegan a convertirse en el centro del
conflicto entre la empresa y el empleado en
cuanto a sus labores. Al hablar de beneficios se
refieren a las retribuciones econmicas laborales
de acuerdo a sus funciones, mejoras en el rea de
salud y seguridad, as como la exigencia de un contrato colectivo que pueda otorgar la seguridad de
estos beneficios en un largo plazo.

A travs del sindicalismo, ciertamente se ha logrado mejorar las condiciones laborales del
empleado como son su representacin individual, su asistencia jurdica, salud y seguridad as como
una formacin de calidad y de esta manera se ha radicalizado la esclavitud empresarial hacia los
empleados con bajos ndices retributivos.

Sin embargo estos movimientos o retribuciones sindicales tienen sus ventajas y desventajas para las
empresas, entre las cuales se pueden mencionar:
Ventajas:
Mejoras en las condiciones de los empleados en materia de sueldo, honorarios y seguridad.
Permiten mejorar el trato hacia el empleado.
Hacen valer sus derechos.
Impide la explotacin hacia el trabajador, es decir, trabajo prolongado de horas en un da sin
retribucin alguna.
Desventajas:
En cuanto a sus desventajas ms que para el empleado los sindicatos suelen ser un pesar latente para
las empresas puesto que pueden existir situaciones en las que se llegue a generar un odio hacia la
empresa, esto conlleva a enfrentamientos entre los dos sectores por razones diversas ya sea el caso
de explotacin a los trabajadores.

Es importante destacar que existen varios tipos de
sindicatos que van desde el gremial, de empresas, de industrias,
de patronos, de trabajadores y colectivos, este ltimo engloba a
todos los anteriores. Estas representaciones sindicales pueden
realizar un programa pro-activo donde trabajen mancomunadamente la gestin humana y el
sindicato para trabajar en pro de la calidad humana del trabajador y sus reivindicaciones
laborales.

Ineludiblemente cada sindicato seguir sus propias tradiciones a la hora de abordar la
gestin de recursos humanos sin embargo el trabajo en equipo puede resultar de mejor variante
para el cambio de paradigmas antiguos donde no se debe subestimar la funcin de recursos
humanos como agente potencial de cambio.

Puede decirse entonces que el modelo de gestin humana estar basado en las
reivindicaciones laborales tanto en el rea econmica como en la capacitacin intelectual de los
trabajadores para el correcto funcionamiento dentro de las diferentes reas de la empresa, as como
la motivacin para lograr los objetivos profesionales y personales.

Aunque existen sindicatos que solo quieren obtener y obtener llevando a la empresa muchas
veces a la quiebra, un sindicato bien llevado y establecido con objetivos y metas claras puede lograr
grandes beneficios para los empleados y una mejora para la empresa
Retos para la gestin del talento humano.
Los sindicatos provocan cambios en la conducta de los gerentes y en el desempeo de las funciones
del personal. En las empresas no sindicalizadas, uno de los objetivos confidenciales de la gestin del
talento humano es permanecer sin sindicato, o sea, que deben usarse prcticas eficaces con respecto
a la gente para desalentar la sindicalizacin. Este mtodo requiere que los especialistas de la gestin
del talento humano dentro de restricciones, como: eficacia y eficiencia de la organizacin, la ley, la
tecnologa y otros desafos, tomen las precauciones siguientes:
Disear cargos que sean satisfactorios para las personas
Aumentar al mximo las oportunidades de desarrollo de las personas
Seleccionar trabajadores competentes de alta capacidad e ingenio
Establecer normas justas y equitativas
Desarrollar el talento de trabajadores y gerentes
Revisar resultados y recompensar cumplimientos superiores.
El hecho de no aplicar normas sanas y desarrollar prcticas adecuadas de gestin del talento
humano, puede ser motivo para que se formen sindicatos, pero cuando los sindicatos se han
establecido, las funciones de la gestin talento humano cambian. Es necesario crear una
dependencia para atender la gestin laboral. Esa dependencia se debe ocupar de asuntos tales como:
negociaciones, administracin de convenciones colectivas, beneficios y otras actividades
relacionadas, mientras que los profesionales de la gestin del talento humano podran subdividirse
en dos dependencias que trataran, por una parte, la gestin laboral, y por otra, la gestin del talento
humano.
La aparicin de sindicatos suele ocasionar que la informacin sobre las personas se centralicen en
las dependencias de gestin del talento humano, que los gerentes o jefes de lnea pierdan autoridad;
que sus trabajos sean ms difciles debido a las restricciones que impone la convencin, es decir, a
los gerentes de lnea se les disminuye su autoridad y se les aumentan sus responsabilidades. Tendrn
que llevar la informacin detallada sobre indicadores de gestin del talento humano tales como
productividad, ausentismo, capacitacin en el trabajo, accidentalidad, retardos, sobretiempos, etc.,
previendo requerimientos del sindicato sobre el particular.
Las exigencias que esta nueva situacin genera, son causantes de fricciones entre las dependencias
de lnea y la gestin del talento humano.
Adems de los costos que esta nueva situacin genera por registros, personal extra, negociaciones,
paros, huelgas, etc., la gerencia general tiene menos libertar para realizar cambios en forma
unilateral al estar regulada su accin por las leyes y acuerdos laborales.
Como Afecta el Sindicato a los Recursos Humanos
Los departamentos de recursos humanos mantienen una relacin de trabajo con los empleados de
una empresa junto con el reade reclutamiento. Cuando los trabajadores de una empresa se unen, el
departamento de recursos humanos debe trabajar estrechamente con esta organizacin, por medio
de negociaciones contractuales, as como en las actividades diarias.
Relaciones de los sindicatos e industriales
Un sindicato es un grupo de empleados que se unen para acordar con la direccin. Trabajan para
lograr mejores salarios, beneficiosy condiciones laborales por medio de negociaciones con el
direccin, conocido como negociacin del convenio. Los empleados que pertenecen a un sindicato
no negocian salario y otras mejoras directamente con sus jefes. Aunque la afiliacin de los sindicatos
ha disminuido bruscamente en aos recientes, es ilegal para una empresa no reconocer la unin de
los empleados. Cuando recursos humanos trabaja para negociar un nuevo contrato con el sindicato,
se entra a un proceso de relaciones industriales.

El proceso de negociacin del convenio
Los recursos humanos trabajan estrechamente con la direccin durante las negociaciones
contractuales con los sindicatos. La negociacin del convenio es el proceso en el cual la direccin y
los lderes del sindicato se renen de buena fe para discutir horarios, salarios, beneficios y otros
aspectos laborales. Las negociaciones pueden ser muy estresantes y a menudo se llega a un punto
muerto donde las dos partes no estn dispuestas a hacer acuerdos. La relacin confrontada que
adquiere el proceso de negociacin tiene un impacto psicolgico en los participantes. Los
especialistas de recursos humanos, y quienes participan en el proceso, deben estar preparados para
lidiar con el estrs durante el proceso. Puede necesitarse llamar a RH para reunir y dar informacin
durante las sesiones de negociacin, como los sondeos de las actitudes del empleado y las
ramificaciones -financieras o de otra ndole- que pudieran resultar a partir de la implementacin
de las propuestas tanto de los sindicatos como de la direccin.
Interacciones diarias
Los sindicatos laborales afectan a recursos humanos sobre todo durante la negociacin del convenio:
el departamento de RH debe investigar y presentar informacin para ambas partes y soportar las
dificultades para llegar a un acuerdo. An cuando ambas partes firman un contrato, RH
debe continuar trabajando con el sindicato y sus miembros. Debe saber por parte de los trabajadores
acerca de lo que sus contratos del sindicato cubren y no cubren. HR puede trabajar con sindicatos
para aumentar la satisfaccin del trabajador en formas que no estn relacionadas con el contrato,
pero eso aumenta la productividad y el nimo


Definicin De Compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados en la
forma de sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al
personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de
prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le corresponde a cada
empleado.
Modelo De Las Consecuencias De La Falta De Satisfaccin Por La Compensacin
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo a
continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente.
Objetivos Que Procura Una Administracin Efectiva De Las Compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:
Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas
para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en el
mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de
oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional,
una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo para
prevenir este fenmeno.
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo
esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relacin
con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual
funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin una
compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras
organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura
sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de
personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico.
Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de
cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa
efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y salarios se
esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la
eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de
una poltica sana de sueldos y salarios.
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un
mejor efectividad.
Fases Principales De La Administracin de Las Compensaciones
Como elemento importante dentro de la administracin de compensaciones debemos conocer e
identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificacin y estudio de puestos, igualdad
interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.
Esto lo podemos apreciar ms detalladamente en el cuadro No.2 que se presenta a continuacin:
Puntos Que Debe Contemplar Un Sistema De Remuneracin:
1. Garantizar equidad
2. Reflejar la poltica empresarial
3. Contar con la participacin del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visin de la compaa.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser ms justo y permanente.
9. Obedecer a una visin de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos ms
importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son
muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el
trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe enla Gerencia.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeo especfico
perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeo puede clasificarse para cada colaborador
en:
Resultados especficos de su puesto.
El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer cules
son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee cmo
satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
Los resultados de su equipo de trabajo.
Los resultados de la empresa como un todo.
La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del desempeo y los
estndares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:
- Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases
del Sistema de Remuneracin.
- Estructurar un sistema de remuneracin, no significa encontrar una solucin para la nmina
semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias
metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de
metas.
El reto no es disear un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las
distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de s aun cuando falten incentivos.
Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneracin se toman en
consideracin los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional.
Este aspecto sistmico tambin requiere quela Gerencia examine los objetivos de la empresa y el
progreso logrado en alcanzar estos objetivos.
La Gerencia debe esperar que los trabajadores:
1. Acepten las metas de la empresa como las suyas.
2. Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
3. Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando una relacin de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan el
resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer
los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una
recompensa individual que puede afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la empresa a
travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar
que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados que estn sujetos a
esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en las utilidades, por otra parte,
representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y
promueve el trabajo en equipo.

Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de una
compaa, incluyen:
Inequidad de compensacin interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la
remuneracin diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la
experiencia y la competencia necesaria para el desempeo efectivo de cada puesto, as
como el efecto de los resultados producidos por la actuacin y las contribuciones realizadas
por los empleados para la organizacin; el peor ejemplo de inequidad interna es que exista
diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas responsabilidades, y no se
diga pagar ms a posiciones que contribuyen menos que otras con menor compensacin.
Falta de competitividad de compensacin: No tener en cuenta el mercado de
compensacin. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que
incorpora a un nmero significativo de empresas y mercados lderes los cuales se integran
con un nmero reducido de compaas que se distinguen por pagar muy bien a sus
empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la
estrategia de compensacin que la empresa desea seguir. No mantener competitividad de
compensacin da lugar a que haya mayor rotacin de personal y/ o a tener empleados
deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir Hago como que trabajo porque la
empresa hace como que me paga .
Pagar por nombre de puestos: Consistira en pagar la misma remuneracin a quienes
tienen puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con
responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos.
Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles
jerrquicos, del desempeo individual y de las aportaciones que realice cada empleado.
Sobre pagar a unos puestos y sub pagar a otros
Remunerar slo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables segn
se logren objetivos predeterminados
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunos ejemplos seran
el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo
grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y extrnsecos, y cada
uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una remuneracin ms alta, me
notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor conmigo misma.
Algunos de estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a
otros resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas caractersticas dinmicas debido
a la composicin de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el
tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado,
quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que stos sern
recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su sello
personal desaparece, y despus l se queda con el crdito de los informes, sus expectativas positivas
se podran volver negativas. Por otra parte la valencia tambin se podra volver negativa si Usted
empieza a pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta importancia para m como antes.
Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean
motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden
determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en
diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben determinar qu nivel de
resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qu
deben hacer para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la meta que se
les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin ser escasa.
Ligar las recompensas al desempeo: A efectos de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un
desempeo exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos
entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situacin laboral
podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el
grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja, quiz se requiera una
recompensa superior a la media para motivar al empleado a una alta productividad. Por
ejemplo, las prestaciones por antigedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado
en la organizacin, y no la calidad de su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores sern
motivadores menores.
Las Reglas De Hamner Al Usar Las Tcnicas De Modificacin De La Conducta:
Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y hbiles
para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas.
Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan como
refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual
refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo.
Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los gerentes
influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se
alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona acte deficientemente la
siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener
reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu deben
hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4: Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo mal: Si un gerente no le
concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qu no lo recompensa, el
subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera
indeseable. El subordinado puede tambin sentir que est siendo manipulado.
Regla 5: No castigue delante de otros En ocasiones, regaar a un subordinado puede ser una
buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en pblico
humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan
agraviados por el administrador.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados
deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o
si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo
de las recompensas.
Otorgamiento De Las Recompensas:
Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres de los principales
enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:
1. Reforzamiento positivo;
2. Emulacin o imitacin social;
3. Expectativas

Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para el otorgamiento de recompensas por medio del
reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se
ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostracin de ciertas
conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por
ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el nmero de
unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como
remuneracin, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas
en el puesto si estn estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o reproducir una
respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o
castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, sta debe observar modelos
valiosos de recepcin de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero respetado,
por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar esta
aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros
del grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de la conducta que mereci el
elogio. Con la emulacin, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y estilos, as como
ansiedades, frustraciones y malos hbitos de trabajo, como el tortuguismo, la resistencia a los
programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulacin para otorgar
recompensas, los gerentes necesitarn determinar quines respondern a este mtodo. Adems la
seleccin del modelo apropiado sera un paso necesario. Tambin se debe considerar el contexto en
el cual ocurre la emulacin. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar
por la limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la emulacin no es
apropiada.
Teora de la Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para otorgamiento de
recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de
recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a
fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es
posible otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan
aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de
otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno de estos
mtodos indica que el desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la aplicacin del
esfuerzo.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a
los empleados improductivos.
El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubran el nivel mnimo de desempeo, nadie se
preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y
salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible.
Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no est
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.
Formas Tangibles De Recompensar Al Personal:
Existen muchas formas diversas de recompensas a los empleados y llenar sus expectativas.
Entre estas formas tenemos:
1. Recompensas Informales:
Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la
empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de
la empresa.
Da libre, medio da libre, viernes libre.
Suscripcin a una revista.
Mencin honorfica mensual con el nombre en la placa.
Comida con el personal directivo, el vicepresidente o el presidente.
Reconocimiento va correo electrnico.
Regalo promocional, recuerdo especial.
Tarjeta de cumpleaos, regalo.
Comida o paseo para el grupo.
Actuacin del personal en pelculas de entrenamiento.
Premio para el vendedor del mes / del trimestre o del ao.
Asistencia a conferencias.
Entradas para espectculos.
Botella de vino o champaa.
Premio de capacitacin o asistencia a un curso.
Viaje con un ejecutivo de cuenta.
Viajes de fin de semanas.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Publicacin del reconocimiento.
Aumento de territorio.
Afiliacin a un club durante un mes.
Viaje de capacitacin en el extranjero.
Ronda del golf.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Juguetes para los nios

2. Recompensas Por Acciones Y Logros Especficos:
Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros especficos y pngale un
nombre adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y novato del ao.
Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y exprese su
satisfaccin por el compromiso que han adquirido sus integrantes.
Cuando un grupo presente una idea o una sugerencia, agradezca su iniciativa.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el proyecto, una carta de
agradecimiento por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con lema o un
logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual usted les d las
gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en conjunto, por sus contribuciones
especficas.
Invite a almorzar o a desayunar a los grupos que tengan mejor desempeo.
Concdale al empleado un da libre remunerado por haber evitado accidentes



LOS INCENTIVOS
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos
de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer
incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y
puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas. Estmulo que se ofrece a una persona,
grupo o sector de la economa con el fin de elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte
variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeo
sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar
dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o
ambos. El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de incentivos,
es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a cabo es necesario que
los planes renan las siguiente caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la
empresa.

Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales estn:
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y mejor
educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de
algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS
Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las
cuales son los resultados del estudio realizados para determinar cundo hacer uso del pago de
incentivos adicionales del sueldo base.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de desempeo.
Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes beneficios para empleado
y la organizacin
Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados.
Los salarios bases son cotos fijos que en gran medidas carecen de relacin con el
rendimiento
La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo de operacin.
Si se cumplen los objetivos de operacin (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los
inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los
resultados del equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de generarlo.
TIPOS DE INCENTIVOS
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos.
Enriquecimiento del puesto.
Administracin de objetivos.
PROGRAMAS DE PAGOS DE INCENTIVOS
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por
parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de
un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de
autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea
significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado
una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de
calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes.
CLASIFICACIN DE LOS INCENTIVOS
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sera ms
conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina
un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino
incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta
de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la
produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
INCENTIVOS ECONMICOS:
Sueldos:. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado
por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.
Bonos: Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.
Incentivos No Econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del
trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre
otros.
Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio
de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se
corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos.
ESTOS BENEFICIOS A SU VEZ PUEDEN SER DE TRES TIPOS:
1. Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos
de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica,
seguro de accidentes.
2. Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
3. Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar
su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios
mviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Formacin. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador
ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms
adecuadamente para las funciones que desempea.
INCIDENCIA DE LOS INCENTIVOS EN EL TRABAJO
Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de estos los directores
de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan a los trabajadores a incrementar sus
rendimientos. Pero adems los propios trabajadores obtienen sus beneficios ya sean estos
econmicos o no econmicos y as de esta manera, estos se sienten realizados ya que por su
esfuerzo realizado se le est recompensando de una forma u otra.
INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la organizacin, sobre
todo tratndose de cortos plazos.
Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y
no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en
cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:
El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la
organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con
base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos
comprobables contra el desempeo de la organizacin.
INCENTIVOS INTERNACIONALES
Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en vez de
cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases.
INCENTIVOS PARA GRUPOS O EQUIPOS
Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta formados por ms de dos personas
y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro global del grupo o equipo y siempre ser
considerado, de acuerdo del desempeo global del grupo o equipo, este puede ser de cualquier tipo
de incentivo.
INCENTIVOS PARA EMPLEADOS DE BASE
Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada empleado por que este
est dirigido directamente al empleado y que ser logrado de acuerdo al desempeo de este, y el
mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.
PLAN DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN
El plan de incentivos en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin misma como para
los empleados, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y
no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a
los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se
compasa con crece, contrario a esto no se puede suponer que un aumento del dinero dar como
resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo el sistema de incentivos
financieros que relacionan de modo directo los salarios con la produccin con especialmente
efectivo para estimular a sta si se formula estndares adecuados y el sistema es administrado con
eficacia