INTRODUCCIN

En un mundo de globalizacin altamente competitivo en donde predominan los cambios y las

innovaciones tecnolgicas constituye un factor crtico de xito para las organizaciones lograr
transformar equipos de trabajo corrientes en Equipos de Alto Rendimiento (EAR), flexibles,
comprometidos y con un alto ritmo de adaptacin, para aplicar los avances de la tecnologa y
desarrollar estrategias administrativas y de negocios a fin de alcanzar los resultados esperados
en el menor tiempo posible.

Al comparar los equipos de calidad de las organizaciones tradicionales, tales como los equipos
de proyectos de calidad o los equipos de fuerza de trabajo, con los equipos de trabajo de alto
rendimiento la diferencia es revolucionaria. En los EAR se forma a los trabajadores para que
tengan diversas aptitudes y sean capaces de desempear diferentes tareas y se les otorgan
facultades para tomar decisiones relativas a la planeacin, ejecucin y control del trabajo, que
anteriormente solamente eran tomadas por los supervisores.

A medida que se otorga a los trabajadores ms poder de decisin en su trabajo los
sentimientos de posesin, responsabilidad y compromiso se vuelven ms significativos
repercutiendo en mejoras en la productividad, calidad, satisfaccin del cliente y costo. Sin
embargo, los EAR no siempre tendrn xito ya que las exigencias del concepto pueden ser
mayores de lo que algunos, gerentes, supervisores y trabajadores estn dispuestos a soportar
porque implica todo un cambio de cultura organizacional.

Los Equipos de Alto Rendimiento pueden ser muy efectivos si se implementan
adecuadamente, se adaptan a la tecnologa y las personas de la organizacin se sienten
cmodas con el concepto.




EQUIPOS DENOMINADOS FUERZA DE TRABAJO
Concepto:
Estn conformados por un pequeo nmero de trabajadores (de 6 a 12 miembros),
generalmente pertenecientes a un departamento, que desarrollan actividades de control de
calidad voluntariamente durante la semana (en horario de trabajo) enfocando sus esfuerzos
en la resolucin de que se presentan en su lugar de trabajo con miras a contribuir al
mejoramiento y desarrollo de la empresa. Este tipo de equipo tiene continuidad por lo que
permanece intacto proyecto tras proyecto.
Los miembros del equipo seleccionan los problemas y reciben capacitacin en tcnicas de
resolucin de los mismos. El efecto ms importante de estos equipos es su efecto en las
actitudes y conductas de las personas por su participacin personal en la resolucin de los
problemas.
Estos equipos pueden mejorar el ambiente laboral y la calidad del producto, sin embargo
tienen sus limitaciones ya que los problemas de mayor envergadura son interdisciplinarios y la
alta direccin debe en esos casos establecer equipos de proyectos de calidad.
GRUPO DE TRABAJO -EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO:
Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una gran organizacin donde
las personas lo componen o disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar un
mismo tipo de tareas, existen muchos ejemplos que incluyen grupos de investigacin, equipos
de salud en hospitales, crculo de calidad en las empresas, comits cientficos o una comisin
parlamentaria, entre otros casos.

EQUIPO DE TRABAJO:
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un
equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que
las metas propuestas, pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas
personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos,
talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la
simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo.

OBJETIVO EN COMN:
No debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que
buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del
buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles
con los objetivos del equipo.



En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida, que al
tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello
robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada
miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del
objetivo comn. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades
como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de
stos.
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que
los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del equipo siente hacia
ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando
stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y
todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones
tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por
mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus
necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de
actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de
comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita
los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece
las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del
tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la
evaluacin del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros
Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO:

1.-El EQUIPO DE TRABAJO responde en su conjunto del trabajo realizado, mientras que en el
GRUPO DE TRABAJO cada persona responde individualmente.

2.-En el GRUPO DE TRABAJO sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo
de trabajo (no son complementarios). En el EQUIPO DE TRABAJO cada miembro domina una
faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

3.-En el GRUPO DE TRABAJO cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el EQUIPO DE TRABAJO es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).

4.-En el EQUIPO DE TRABAJO es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin
entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el GRUPO DE TRABAJO.

5.-El GRUPO DE TRABAJO se estructura por niveles jerrquicos. En el EQUIPO DE TRABAJO en
cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores,
elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad
aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.



VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
Ms motivacin: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un
equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus Conocimientos y competencias y ser
reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso: Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas
del equipo y los objetivos organizacionales.
Ms ideas: El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen
como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja
en solitario.

Ms creatividad: La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los
individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre
los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicacin: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organizacin.

Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran
los resultados.

Ms ventajas:

1. Conduce a mejores ideas y decisiones
2. Produce resultados de mayor calidad
3. Hay un involucramiento de todos en el proceso
4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros
5. Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas
6. Se ensancha el crculo de la comunicacin
7. La informacin compartida significa mayor aprendizaje
8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros
9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales
10. Habilidad de compensar las debilidades individuales
11. Provee un sentido de seguridad
12. Desarrolla relaciones interpersonales

LAS CUALIDADES QUE HACEN POSIBLE QUE UN EQUIPO
TENGA UN ALTO RENDIMIENTO

Liderazgo:

Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen
su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente.
Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo
conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde
va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables:

Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una
meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin.
Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad:

El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los
equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la
lealtad y el compromiso con las metas.

Comunicacin eficaz:

Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que
perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar
informacin y retroalimentacin. Deben preguntar cmo lo estoy haciendo? Qu es
correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor? Qu necesitas para hacer mejor
el trabajo?

Aprender durante el camino:

Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el
resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar
cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo
deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir
cuando no es as.

Pensamiento positivo:

Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son
bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos
como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la
reprensin.
Reconocimiento:

El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El
reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo bien hecho. O
tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo
realizado por el equipo hecho al resto de la organizacin, una carta de felicitacin en
definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

Administracin de la fuerza de trabajo en las operaciones

La administracin de la fuerza de trabajo es un tema importante en las organizaciones
industriales ayudara a identificar algunos de los problemas, como en la productividad, que
puede implicar una restructuracin organizacional, para lo cual se forman equipos de trabajo
bien estructurados y con enfoques bien dirigidos, tambin es importante considerar el tipo de
organizacin (horizontal o vertical).

El diseo del trabajo es muy importante ya que de este depende mucho la fuerza del trabajo
ya que si el puesto no est bien diseado los administradores pueden tener con frecuencia
problemas en la productividad, en el estudio de mtodos nos enfocaremos principalmente en
el estudio de los costos de mano de obra que involucra la fuerza del trabajo.

Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializado,
oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear
puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de
motivacin.

Formacin de equipos de trabajo: Son pequeos grupos de personas que tienen un propsito
comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del
xito. Los enfoques de los equipos de trabajo:

1. Equipos para la resolucin de problemas
2. Equipos con propsito esencial
3. Equipos auto dirigidos


COMO CREAR EQUIPOS DE FUERZA DE TRABAJO

Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en
productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso.
Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratgicos
que te permitan crear un ambiente de colaboracin y encajar correctamente en las
estructuras de una empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos tanto
humanos como de infraestructura, debemos tener en cuenta estas recomendaciones.

1. Define un objetivo.

Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente
y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:
Qu espera la compaa de ti y tu equipo?
Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo?
Por qu lo quieres hacer?
Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes?
Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo.
Adems, responder estas preguntas te ayudar a disear tu plan de trabajo.

2. Busca a las personas correctas.

El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y
experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta buena combinacin depende, en
gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detencin qu
habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener cada integrante. No
necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un perfil ideal para cada
posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espritu de
colaboracin.

3. Crea una estructura de trabajo.

Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la
comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos
internamente y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que
incorpore al menos los siguientes elementos:
a) Objetivo comn,
b) Definicin de roles,
c) Reglas de trabajo y de conducta,
d) Fechas de reuniones,
e) Estndar para la entrega de informes.

4. Comunica con claridad.

Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero preocpate que
todos tambin lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la
meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrar
disgustos y facilitar la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de
pedir retroalimentacin. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides
cumplir tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto a cada
uno y sobre el equipo.

5. Forma lderes.

Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar
lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar en ste u otros proyectos. Eso es bueno
para ti y para todos. Ram Charan, el gur de la ejecucin, sostiene que las 8 habilidades de un
gran lder son:

1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero,
2) Detectar qu pasa fuera del grupo,
3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas,
4) Aprender a juzgar a la gente,
5) Fomentar la coherencia,
6) Establecer metas correctas,
7) Definir prioridades con precisin,
8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus debilidades,
ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del grupo y entrnalo para
desarrollar una visin del negocio.

6. Delega y da poder de decisin.

La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar reuniones peridicas
(semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran
problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse
a la prctica. La razn? Los lderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisin a los
miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeo, deja que las personas se
responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no slo
identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos
para la accin.

7. Reconoce logros personales y grupales.

Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos. Recuerda que
reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es individual, concntrate en factores
positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el xito
es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo
o un fuerte apretn de manos te ayudarn a cerrar un buen momento.

8. Fomenta la flexibilidad.

Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los
objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos
flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar siempre un espritu de
cambio y alerta permanente entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los
activos ms preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entrega los recursos necesarios

Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder. Recuerda que debes
proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests de acuerdo en todas las peticiones.
Evala con tranquilidad y transfrmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que
tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurdico, tecnologa, recursos humanos o
marketing) o de otras empresas. Tu misin es poner lo que requieren a su alcance. Cmo
hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu
presupuesto.


TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es indispensable en las organizaciones pues al tener la produccin y
comercializacin de varios productos, resulta una organizacin compleja que requiere la
constante interaccin de sus reas para poder gestionar de manera correcta las compras, la
produccin, las ventas, etc.
Las empresas poseen un trabajo en equipo entre todas sus reas, que son las siguientes:
Recursos Humanos y Relaciones Institucionales
Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la
organizacin. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal,
administrar la capacitacin y mantener relacin con entes externos relevantes.
Produccin
Responsable de lograr niveles ptimos de productividad en trminos de eficiencia, efectividad,
calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos
para cumplir con las aspiraciones de la empresa.
Desarrollo Tecnolgico
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementacin de la tecnologa
adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a
travs del desarrollo de formulaciones, empaques y optimizacin de procesos productivos.
Encargada de la actualizacin de la tecnologa de produccin mediante el desarrollo y
ejecucin de proyectos de ingeniera y automatizacin de procesos.
Calidad
Responsable de administrar los Sistemas de Gestin de Calidad, Ambiental y Seguridad
Alimentaria de la compaa, estableciendo para ello polticas y lineamientos de trabajo
corporativos. As tambin, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.



Mantenimiento
Responsable por la confiabilidad de los equipos de produccin. Para ello, emplea las ms
modernas tcnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el
cuidado de sus propios equipos de produccin y capacita a su personal. Establece altos
estndares de calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones
dentro de un alto estndar de seguridad.
Automatizacin
Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificacin de los sistemas
existentes de la parte elctrica y de automatizacin. Encargada de la calidad de la instalacin y
satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de
mantenimiento. Vela por mantener los estndares de instalacin en los montajes y equipos de
control e instrumentacin.
Proyectos de Ingeniera
Responsable de la ejecucin de los proyectos de inversin, del desarrollo de ingeniera bsica
y coordinacin para ingeniera de detalle. De la especificacin y seleccin del equipamiento,
as como de la administracin del tiempo para la ejecucin de los proyectos.
Seguridad Industrial
Tiene como propsito controlar las prdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones,
enfermedades ocupacionales y daos materiales en general mediante un enfoque sistemtico
denominado Programa de Control de Prdidas.
Planeamiento Industrial
Responsable de planificar la produccin, compra y distribucin de los productos que la
empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los
requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logsticos y financieros, en
beneficio de los clientes y la empresa.
Materias Primas
Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y
de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados
nacionales e internacionales, as como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y
evitar el sobre stock.


Compras Locales
Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parmetros de calidad, respondiendo
en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica
los ltimos conceptos en compras y tcnicas efectivas de negociacin a largo plazo.
Almacenes de Insumos
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y
repuestos a las plantas de produccin. De administrar los almacenes mediante el control de
ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidacin de materiales
obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y
aplicando tcnicas de Supply
Demanda
Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de
proveer de informacin e indicadores de ventas a toda la organizacin, contando para esto
con herramientas que permiten efectuar pronsticos en el ERP SAP.
Distribucin
Responsable del diseo y gestin del modelo de distribucin fsica de productos a clientes a
nivel nacional. Abarca desde la recepcin de productos, el almacenamiento, la preparacin de
pedidos, la administracin y programacin del transporte, hasta el control de la entrega de
pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de
Distribucin, Plataformas Logsticas de reexpedicin y una flota de transporte externa.
Servicio al Cliente
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la
satisfaccin de los clientes internos y externos; logrando as niveles de servicio que
contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la inversin. Opera bajo exigentes
indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfaccin del cliente y un eficiente servicio de
Call Center Integrado.
Ventas
Responsable de optimizar la gestin de ventas en cada regin ejecutando eficientemente las
estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestin de
ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribucin y merchandising
para cada una de las marcas de las organizaciones.

Marketing
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan
las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio,
distribucin y promocin de todas las marcas que comercializa la compaa.
Comercio Exterior
Responsable de manejar la logstica de todas las importaciones y exportaciones de la empresa.
Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales tales como
servicios de transporte, de aduana, entre otros para evaluar ofertas y decidir la compra en
los casos que sea aplicable.
Sistemas
Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnologa en los procesos, identificando
soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnolgicos y de informacin de las reas
usuarias, y priorizando su atencin en funcin a los planes estratgicos de las organizaciones
Contabilidad
Responsable de brindar informacin financiera y de gestin, en forma oportuna y confiable, a
los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectiva. Est centrada en
controlar, analizar y reflejar en los Estados Financieros la situacin econmica financiera del
negocio de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).
Presupuestos
Responsable de la elaboracin del presupuesto base de la empresa, y de la consolidacin y
control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados de cada ejercicio, los
costos de produccin y ventas; adems de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y
dar soporte a las reas para la empresa.





CASO PRCTICO DE TENER EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO O FUERZAS DE
TRABAJO
Ericsson pens en todo

Para lograr sus objetivos -posicionamiento en el mercado, alcanzar las metas en ventas y ser
eficiente y efectiva- una compaa, dicen los expertos, debe pensar en su estructura y en su
forma de trabajar; es decir, debe buscar los procedimientos que permitan llevar todos esos
propsitos a la realidad. Ericsson, la multinacional proveedora de soluciones en
telecomunicaciones, logr determinar, a partir de su propia experiencia, que la forma de
lograrlo es el trabajo en equipo. Este enfoque implic un cambio en la estructura de la
organizacin.gestionhumana.com estuvo conversando sobre la experiencia de Ericsson en lo
que tiene que ver con equipos de alto desempeo con Esperanza Hinojosa, jefe de bienestar y
desarrollo de Ericsson y con Caren Copete, consultor de CMC, Career Management
Consultants, encargada de asesorar a Ericsson de Colombia en la implementacin del enfoque
de trabajo en equipo.

El grupo Ericsson es un proveedor de soluciones de redes para la transmisin de voz, datos,
imagen y textos. Es reconocido mundialmente como una de las ms importantes alternativas
para el suministro de servicios agregados a la telefona tradicional. Actualmente, cuenta con
ms de 90.000 empleados y desarrolla actividades en 140 pases de todo el mundo.
Como muchas compaas, Ericsson ha redefinido su enfoque con el propsito de adaptarse a
los cambios que supone la globalizacin. En un principio, funcionaba como una compaa que
venda productos. Pero ante las exigencias del mercado y con el propsito de volverse ms
competitiva se orient hacia la oferta de soluciones. Como misin se ha impuesto ofrecer,
implementar y soportar soluciones de comunicacin, utilizando tecnologa y servicios como
ventaja comparativa, y suministrar los productos que permitan satisfacer las necesidades de
sus clientes. Justo al lado de esto est su recurso humano. De all que brindar las
oportunidades de crecimiento a su recurso humano para as mantener y atraer personal
competente y comprometido con la organizacin. Sabe que la ventaja competitiva de una
empresa es tan grande como el talento de sus empleados. Su objetivo es, as, convertirse en el
proveedor lder en soluciones de comunicaciones en el mercado pues se ha dado cuenta de
que las redes de comunicacin sern un elemento clave dentro de la sociedad de la
informacin.

Una visin, misin y objetivos claros y compartidos, la orientacin hacia la solucin de
problemas y el enfoque hacia el cliente han hecho de Ericsson una organizacin de alto
desempeo.
Estos elementos, una visin, misin y objetivos claros y compartidos por todos los miembros
de la empresa, la reorientacin de su actividad hacia la solucin de problemas y el enfoque
hacia el cliente han hecho de Ericsson una organizacin de alto desempeo. Sin embargo, esto
es slo el marco de la obra.
Detrs de esto hay un trabajo monumental en materia de trabajo en equipo y de cambio en la
cultura organizacional. El elemento fundamental es el hecho de que cada compaa local est
alineada totalmente con la misin, la visin y los objetivos de la casa matriz. Todas las polticas
vienen de ella. Cada compaa local toma dichas polticas y las ejecuta de acuerdo con sus
condiciones particulares: su cultura, su mercado y el entorno dentro del cual se desarrolla el
negocio en el escenario local.
La estructura Holo gramtica de Ericsson Toda la compaa se volc hacia los equipos de alto
desempeo. Lo primero que hizo Ericsson para determinar las condiciones de este cambio fue
analizar su estructura. El antiguo organigrama muestra cmo la compaa estaba organizada a
partir de unidades funcionales, llamadas vicepresidencias, determinadas por los productos
que venda cada una. Esos productos tenan unos clientes objetivos.
Por ejemplo, una de las vicepresidencias se llamaba vicepresidencia de telecomunicaciones
pblicas. Esto significaba que esa vicepresidencia venda productos que compraban nica y
exclusivamente empresas pblicas. Este tipo de mercado era muy especfico, enfocado a ese
producto y a una manera particular de trabajar porque las ventas eran por licitacin y porque
los clientes eran empresas del Estado. Otra vicepresidencia era telecomunicaciones celulares;
otra, telecomunicaciones privadas; y otra, la administrativa y financiera. La estructura de cada
vicepresidencia era muy similar.
Todas tenan un departamento de servicios, uno de ventas, uno de logstica y uno de
instalaciones.Ahora la estructura de la organizacin es muy distinta. Como vicepresidencia,
solo quedan la de servicios y la de economa. La primera tiene un departamento de
implementacin, uno de logstica, uno de soporte tcnico y uno de servicio al cliente. Todas
estas funciones se concentraron en esta dependencia. La vicepresidencia de economa es la
encargada de las labores administrativas y financieras. En sta se encuentra ubicado el
departamento de recursos humanos.

Paralelo a estas vicepresidencias, la casa matriz cre un nuevo tipo de cargo al que llam key
account manager o administrador clave de cuenta, segn su traduccin al espaol. El key
account manager es la persona que mantiene una relacin directa con el cliente; es la persona
que liga a Ericsson con el cliente. Cada uno los key account managers tiene a cargo diferentes
clientes. Estn en relacin directa con ellos y permanecen atentos a sus necesidades o a los
productos que pueden ser mejorados. Cuando detectan una necesidad se dirigen al rea de
servicios donde disean una oferta para dicha empresa. La vicepresidencia de servicios le da el
soporte al account manager. El lder del rea de proyectos (ver grfico) se hace cargo de que
ese contrato se ejecute.
El propsito de esta nueva estructura consiste en que todos aquellos que pertenezcan a un
departamento estn en capacidad de realizar su trabajo para cualquiera de los proyectos. Este
enfoque de trabajo est alineado con la visin de la empresa pues, como se dijo, ya no est
orientada hacia la venta de productos sino hacia la oferta de soluciones.
Tres cosas importantes para sealar en este punto. En primer lugar, toda la distribucin de la
compaa est diseada en funcin del cliente. En segundo trmino, para que la organizacin
pueda orientarse por completo hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes es
necesario, por la naturaleza impredecible de las mismas, que la compaa sea sumamente
flexible, es decir, que pueda disponer del talento humano, de la infraestructura y equipos
tcnicos en el momento y lugares adecuados y que su uso sea eficiente y racional. En otras
palabras, es imperativo que la organizacin, como de hecho lo hizo Ericsson, se estructure en
procesos.
Por ltimo, y como condicin operativa de los otros dos elementos sealados, el equipo debe
ser la unidad funcional sobre la cual la empresa se estructura.Este esquema de trabajo
tambin est ligado a la forma como Ericsson mide resultados y maneja la estructura salarial.
La evaluacin mide el desempeo del equipo. Adems, mide el de la organizacin, del rea a
la que pertenece la persona, de su departamento y su desempeo individual. Por su parte, el
salario est condicionado por los resultados (ver grfico). Hay un salario bsico y un bono que
corresponde al 20% del salario bsico.
Estos bonos o incentivos se liquidan trimestralmente de acuerdo con el sistema de evaluacin
(Ericsson utiliza el Balanced Scorecard). De ese 20%, 20% se otorga con base en los resultados
de la organizacin. Si la organizacin logr sus resultados, la persona obtiene ese 20%. Otro
20% es por los resultados del departamento. El otro 20% es por los resultados del rea; otro
por los del equipo y el otro 20% es por los resultados personales.
Como se ve, aunque en el bono por resultados hay una parte que depende del desempeo
individual, dicha parte es mnima. Normalmente depende de los resultados de un equipo de
trabajo y de la organizacin como tal. Si el sistema de remuneracin no estuviera diseado de
esa forma podra ser un obstculo. Es muy difcil exigir resultados de equipo cuando se evala
y paga por lo que se hace individualmente.

De acuerdo con Caren Copete, "sta es una de las cosas que diferencia el impulso que de
organizacin. La facilidad que tenemos en CMC es poder comparar las ventajas y desventajas
de implantar una u otra metodologa en tal o cual organizacin. Hemos encontrado
organizaciones que han invertido mucho dinero capacitando a su gente dndoles
herramientas, llenndolos de manuales, de formatos, de reuniones, adecuando instalaciones
para que tengan espacio para reunirse, pero que no han adecuado logsticamente sus
organizaciones ni han ligado el tema con la evaluacin y la compensacin de los individuos.
Ericsson dio los pasos en todos los sentidos. Adecu su estructura, adecu su sistema de
compensacin y prepar a la gente para que respondiera en ese sentido".
Al respecto, Esperanza Hinojosa agreg que "todo el mundo tiene que estar orientado hacia el
negocio y si el negocio no logra sus objetivos nadie los logra". As mismo, si el negocio alcanza
sus metas todos se benefician.Todo esto nos lleva a una conclusin. La arquitectura
organizacional de Ericsson es hologramtica, como es la tendencia de las organizaciones
orientadas al alto desempeo. En un holograma fsico, el menor componente de la imagen
contiene casi toda la informacin del objeto representado. No solamente la parte est en el
todo sino que el todo est en la parte.
Esta visin pertenece a una concepcin orgnica de la empresa. Por ejemplo, cada clula
contiene la totalidad de la informacin gentica del organismo. Este concepto es el que
Ericsson est reproduciendo con el trabajo en equipo. De esta manera, la organizacin en su
conjunto es un equipo, pero tambin lo son los diferentes departamentos hasta llegar al
componente bsico de la organizacin: el equipo de trabajo.
Tanto la visin, misin y objetivos de la empresa como la forma de trabajar estn contenidas
en los equipos. Claves para trabajar en equipoEl trabajo en equipo comienza cuando el key
account manager hace una oferta. En ese momento se comienza a conformar un equipo de
trabajo. Se convoca a las personas que tienen el conocimiento sobre la solucin que se va a
ofrecer: los que conocen el producto y cunto cuesta; los funcionarios de instalaciones (en la
oferta debe registrarse cul va a ser el tiempo que se va a invertir en la instalacin); la gente
de logstica, que son los que van a importar el equipo y saben cuanto tiempo se demora en
llegar; los de soporte, que son los encargados de disear los software con los que va a
funcionar el equipo. Como se ve, las dos vicepresidencias, econmica y de servicios, son el
soporte de todos los key account managers.
En resumen, se conforma un equipo de trabajo para ese proyecto especfico desde el
momento de la oferta. El propsito de esto es disear una oferta que tenga en cuenta todos
los elementos que entran en juego. Dicho equipo de trabajo queda encargado de que ese
proyecto se ejecute. Sin embargo, la relacin directa con el cliente la mantiene el key account
manager.All entra la habilidad de la gente para relacionarse. Un da se puede estar con un
grupo de personas y al siguiente con otro; hoy se tiene un lder y maana otro. Es la habilidad
de estar en tantas partes como se requiera.
De all la necesidad de aprender a interactuar efectivamente con la mayor cantidad de
personas en un esquema manejado con un lenguaje homogneo que le permita saber al
individuo que cuando est en un equipo los procedimientos de trabajo estn estandarizados a
lo largo de la organizacin.El propsito como trabajador, en este contexto, no es quedar bien
con el desempeo propio. Lo que vale es el resultado del equipo. Eso implica cambiar la
mentalidad, la actitud, la cultura del individualismo.
"Si yo no estoy listo para trabajar en equipo -seala al respecto Copete- voy a estar
continuamente esperando que alguien me encasille en un trabajo y a tratar de reducir mi
crculo de accin porque es en donde ms cmodo me siento. Es lo que s manejar. Si uno les
da a las personas herramientas para que manejen los nuevos esquemas de trabajo se van a
mostrar mucho ms dispuestos a cambiar hacia l y no a conservar uno antiguo que ya no es
viable".
"Lo que pretendamos con toda la metodologa, agreg Copete, era facilitarle a la gente que
se moviera lo largo de la organizacin utilizando un mismo esquema, una misma forma de
relacionarse". Caren Copete, consultor de CMC

Cuando se trabaja en grupo sin aplicar una metodologa concreta y una forma nica de hacer
las cosas los patrones de comportamiento con cada uno de los grupos van a diferir uno del
otro. "Lo que pretendamos con toda la metodologa, agreg Copete, era facilitarle a la gente
que se moviera lo largo de la organizacin utilizando un mismo esquema, una misma forma de
relacionarse". El trabajo en equipo requiere de la habilidad de cambiar la actitud hacia una
mayor cooperacin y disposicin; de comunicarse mejor -porque el hecho de trabajar unidos
implica buscar una manera adecuada de unir las ideas de los miembros del equipo de forma
clara-; de relacionarse con muchas personas y manejar la diversidad de una forma mucho ms
efectiva; de manejar los conflictos; de la capacidad de diagnosticar problemas y de tomar
decisiones con otras personas; de preocuparse por alcanzar las metas del equipo y no solo las
personales.
Por ltimo y como elemento rector de todas estas caractersticas, est el compromiso. Uno
est mucho ms acostumbrado a trabajar de manera individual y a competir con el otro que a
cooperar con el otro. Sin embargo, cuando se trabaja en equipo no se est compitiendo con
nadie. Se hace parte de un equipo y lo que importa es el resultado del equipo. Si ste falla
todos fallan. Cada uno tiene que apoyar y estar pendiente de los otros. Parte de la funcin del
equipo es autoevaluarse y auto-regularse. No solo hay una preocupacin por el desempeo
propio sino por el de los dems miembros del equipo.

"Lo que hacamos era sensibilizar y promover en las personas la necesidad de cambiarse al
esquema de trabajo en equipo respondiendo a una necesidad de la organizacin".Caren
Copete

El trabajo en equipo es una estrategia que permite relacionarse mejor y tener una ms alta
calidad de trabajo. Sin embargo, su fin ltimo es generar ms y mejores resultados para una
organizacin, porque implica compartir recursos y organizar mejor las tareas para optimizar el
uso del tiempo. Cuando se habla de trabajo en equipo se disea una estrategia o se desarrolla
una metodologa con el propsito de conseguir un resultado. No se constituye un grupo de
personas, agreg Copete, para ver qu logro con ellas. Y Ericsson tena muy claro qu quera y
cules eran los objetivos de las diferentes reas. Para lograr los resultados que exiga la
organizacin solo faltaba aprender cmo agrupar mejor el recurso humano hasta llegar a ser
equipo. El propsito de la estructura que asumi Ericsson consista en que todos se sintieran
parte de un gran objetivo comn.


CONCLUSIN

Es importante considerar la administracin de la fuerza de trabajo en las organizaciones ya
que como administradores tenemos que tener en cuenta aumentar la productividad en la
organizacin as como ser ms eficientes, tenemos que hacer estudios de tiempos y
movimientos para ver los estndares de tiempo y tener menos tiempos muertos el hacer
buenos clculos para el costo de mano de obra. Todo esto a su vez tomando en cuenta al
empleado y nuestros recursos tcnicos con los que contamos