Anda di halaman 1dari 35

1

BAB I
PEMDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Pada dasarnya, para manajer memerlukan informasi keuangan sebagai dasar untuk
mengambil keputusan mengenai bagian yang dipimpinnya dalam melaksanakanfungsi
manajemen. Dalam hal fungsi manajernen, Garrison (2000) mengidentifikasikan bahwa
terdapat empat fungsi utama dalam manajemen yaitu yang pertama perencanaan. Dalam
perencanaan. manajer merancang beberapa langkah yang akan diambil dalam upaya
menggerakkan organisasi kearah sasarannya.
Yang kedua pengorganisasian dan pengarahan. Dalam pengorganisasian. manajer
memutuskan bagaimana cara terbaik mengkombinasikan sumber daya manusia dengan
sumber daya ekonomi lain yang menjadi milik perusahaan agar dapat menjalankan
rencana yang sudah diterapkan. Dalam pengarahan, manajer memimpin aktifitas sehari-
hari dan mempertahankan organisasi agar berfungsi secara lancar.
Yang ketiga pengendalian. Dalam Pengendalian, manajer mengambil langkah-
langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa setiap bagian organisasi berfungsi
dengan efektifitas yang maksimal.
Yang keempat pengambilan keputusan. Dalam pengambilan keputusan, manajer
berusaha membuat pilihan yang masuk akal diantara alternatif yang ada. Pada hakekatnva
pengambilankeputusan merupakan prasayarat dasar yang harus dipenuhi lebih dahulu
untuk setiap kegiatan manajemen, tugas sistem informasi manajemen adalah
memudahkan pengambilan keputusan yang diperlukan untuk perencanaan.
pengorganisasian dan pengendalian pekerjaan.
Dalam menjalankan fungsi-fungsi tersebut di atas manajer membutuhkan informasi
yang akurat. Informasi yang ada di perusahaan terdiri dari bermacam-macam bentuknya
baik kuantitatif maupun kualitatif, sehingga ditemui kesulitan untuk memilih informasi
mana yang berguna bagi manajemen dalam menjalankan fungsinya. Semua bentuk
pengambilan keputusan oleh manajemen harus mempertimbangkan semua faktor yang
dapat mempengaruhi pengambilankeputusan, salah satu faktor yang mempengaruhi
pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan biaya relevan.biaya
relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa depan yang berbeda
pada setiap alternatif.
2

Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa
depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan,
suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda
dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada
lebih dari satu alternatif maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan.
Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya
relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang
penting.
Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep different
analysis for different purposes, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda
diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapabiaya relevan
menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya
biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi
relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus
berbeda dari satu alternatif dengan alternatif lainnya.
Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka biaya
tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak
relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan
suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting. Biaya relevan untuk
pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep different analysis for different
purposes, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda diperlukan analisa yang
berbeda pula. Oleh karena itu, dalam makalah ini akan menyajikan konsep biaya relevan
dan pengaruhnya terhadap pengambilan sebuah keputusan.

1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah konsep biaya relevan untuk pengambilan keputusan?
2. Bagaimanakah pengambilan keputusan terhadap penambahan dan pengurangan lini
produkdan segmen lain?
3. Apasajakah yang harus dipertimbangkan untuk mengambil keputusan untuk membuat
dan membeli?
4. Bagaimakah perlakuna terhadap pesanan khusus?
5. Bagaimanakah pengambilan keputusan terhadap penggunaan sumber daya yang
terbatas?
3

6. Bagaimanakan perlakuan terhadap biaya produk gabungan dan pendekatan
kontribusi?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep biaya relevan untuk pengambilan keputusan.
2. Untuk mengetahui pengambilan keputusan terhadap penambahan dan pengurangan
lini produkdan segmen lain.
3. Untuk mengetahui hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk mengambil keputusan
untuk membuat dan membeli.
4. Untuk mengetahui perlakuna terhadap pesanan khusus.
5. Untuk mengetahui pengambilan keputusan terhadap penggunaan sumber daya yang
terbatas.
6. Untuk mengetahui perlakuan terhadap biaya produk gabungan dan pendekatan
kontribusi.




















4

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Biaya untuk Pengambilan Keputusan
2.1.1 Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Relevan
Dalam pengambilan keputusan menbutuhkan informasi yang relevan berupa
biaya dan manfaat yang totalnya berbeda di antara berbagai alternatif. Jika
diantara biaya alternatif tersebut sama, maka tidak akan memiliki dampak
terhadap biaya dan dapat diabaikan. Contoh, jika budi berusaha memutuskan
untuk pergi ke bioskop atau menyewa video, sewa apartemen budi akan tidak
relevan untuk keputusan ini. Apakah budi akan pergi ke bioskop atau menyewa
video, sewaapartemen budi akan tetap sama sehingga tidak relevan dalam
pengambilan keputusan. Sebaliknya, biaya tiket bioskop dan biaya sewa video
bersifat relevan untuk pengambilan keputusan karena biaya-biaya tersebut
merupakan biaya yang dapat dihindari.
Biaya yang dapat dihindari (avoidable cost) adalah biaya yang dapat
dihilangkan baik seluruhnya maupun sebagian dengan memilih salah satu dari
alternatif yang tersedia. Jadi ketika budi memilih untuk menyewa video, maka
biaya untuk menonton film di bioskop dapat dihindari, dan sebaliknya ketika budi
memilih untuk menonton film di bioskop maka biaya sewa video dapat dihindari.
Oleh karena itu biaya menonton di dioskop dan sewa video dapat dihindari.
Berbeda dengan biaya sewa apartemen. Biaya sewa apaertemen tidak bisa
dihindari di antara kedua alternatif tersebut. Budi akan tetap menyewa apartemen,
apa pun pilihan budi atas kedua alternatif tersebut.
Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pengambilan
keputusan, yaitu:
1. Biaya tertanam
2. Biaya masa depan yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif
Biaya tertanam adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat dihindari,
apapun keputusan yang diambil oleh manajer. Biaya tertanam akan selalu
sama,tidak berpengaruh terhadap berbagai alternatif yang dipertimbangkan,
biaya tersebut selalu tidak relevan dan harus diabaikan. Biaya masa depan yang
berbeda di antara berbagai alternatif yang tersedia merupakan biaya relevan.
Sebagai contoh, pada saat memutuskan untuk pergi ke bioskop atau sewa video,
5

biaya membeli tiket bioskop dan biaya sewa video belum terjadi. Biaya tersebut
merupakan biaya masa depan yang berbeda diantara dua alternatif tersebut dan
merupakan biaya relevan.
Langkah-langkah untuk mengidentifikasi biaya yang dapat dihindari dalam
pengambilan keputusan tertentu dan apakah biaya tersebut relevanadalah sebagai
berikut:
1. Hilangkan biaya dan manfaat yang tidak berbeda di antara berbagai
alternatif.
2. Gunakan biaya dan manfaat yang tersisa yang berbeda diantara berbagai
alternatif dalam pengambilan keputusan. Biaya yang tersisa tersebut adalah
biaya diferensial atau biaya yang dapat dihindari.
2.1.2 Biaya yang Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda
Biaya relevan pada suatu keputusan tertentu mungkin tidak relevan untuk
keputusan lainnya. Artinya bahwa manajer memerlukan biaya yang berbeda
untuk tujuan yang berbeda. Untuk tujuan tertentu, kelompok biaya tertentu
mungkin relevan, namun untuk tujuan lain sekelompok biaya yang lain tidak
relevan. Oleh karena itu, dalam setiap pengambilan keputusan manajer harus
menguji data yang dimiliki dan memisahkan biaya relevan. Jika tidak, manajer
akan terjebak dengan keputusan yang salah karena adanya data yang tidak
relevan.
2.1.3 Contoh Pengidentifikasian Manfaat dan Biaya Relevan
Cyntia adalah mahasiswa program MBA di Boston dan akan mengunjungi
temannya di New York City pada akhir pekan. Dia mencoba memutuskan apakah
akan mengendarai mobil sendiri atau naik kereta api. Karena anggarannya ketat,
dia berhati-hati dalam mempertimbangkan untuk kedua biaya tersebut. Yang
menjadi pertimbangan adalah biaya manakah yang lebih murah. Dengan mobil,
jarak antara Boston dan apartemen temannya di Ne York adalah 230 mil. Cyntia
telah membuat daftar pos-pos yang perlu dipertimbangkan.





6

Biaya Mobil
Unsur Unsur Biaya
Tetap
Tahunan
Biaya per Mil
(didasrkan
pada 10.000
mil per tahun)
a. Depresiasi garis lurus tahunan atas mobil [(HP-NS/n) =
($18.000 - $4000/5)]
b. Biaya bensin ($1,60 per galon / 32 mil per galon)
c. Biaya lisensi dan asuransi tahunan
d. Reparasi dan pemeliharaan
e. Biaya parkir sekolah ($45 per bulan x 8 bulan)
f. Total biaya rata-rata per mil

$2.800

$1.380

$360


$0,280
$0,50
$0,138
$0,065
$0,036
$0,569
Data Tambahan
Unsur
g. Pengurangan nilai jual kembali mobil karena pemakaian
h. Biaya tiket pulang pergi Amtrak dari Boston ke New York
City
i. Manfaat bisa beristirahat dan belajar selama naik kereta
daripada harus menyetir
j. Biaya menitipkan anjing saat pagi
k. Keuntungan tersedianya mobil selama di New York City
l. Susahnya parkir mobil di New York City
m. Biaya parkir mobil di New York City
$0,026 per mil

$104

?
$40
?
?
$25 per hari

Analisis:
a) Harga perolehan mobil adalah biaya tertanam. Biaya ini telah terjadi dengan
demikian tidak akan berada di antara alternatif. Akibatnya, biaya tersebut
tidak relevan dan dapat diabaikan. Sama halnya dengan depresiasi akuntansi
sebesar $2.800 per tahun, merupakan biaya tertanam dalam tahun ke tahun.
b) Biaya bensi yang dipakai untuk mengendarai mobil untuk pergi ke New York
City merupakan biaya relevan dalam mengambil keputusan. Ketika Cyntia
nemilih untuk naik kereta api, maka biaya ini tidak akan terjadi.
c) Biaya lisensi dan asuransi, adalah biaya tidak relevan karena ketika cyntia
memilih untuk naik mobil atau kereta api, biaya tersebut akan tetap sama.
7

d) Biaya reparasi dan pemeliharaan adalah biaya relevan. Biaya rata-rata sebesar
$0,065 per mil adalah perkiraan penggunaan yang masuk akal
e) Biaya bulanan Cyntia untuk parkir di sekolahnya selama tahun akademik,
tidak relevan dalam pengambilan keputusan karena Cyntia akan tetap
membayar biaya parkir disekolahnya walaupun dia pergi atau tidak untuk
mengunjungi temannya.
f) Total biaya rata-rata sebesar $0,569 per mil terdiri dari biaya relevan dan
biaya tidak relevan. Hal ini tidak tepat jika digunakan untuk mengestimasi
biaya berkendara sendiri ke New York City dan kembali dari sana dengan
mengalikan $0,569 x (230x2). Pendekatan yang salah ini akan menghasilkan
biaya sebesar $261,74.
g) Penurunan nilai jual kembali mobil yang terjadi sebagai konsekuensi
pemakaian dengan jarak yang panjang, adalah relevan dalam peutusan ini.
Karena dia menggunakan mobil, nilai jual kembalinya menurun. Akhirnya dia
akan memperoleh harga yang lebig murah ketika menjual atau menukarnya
dengan mobil yang lain.
h) Biaya tiket pergi pulang dengan Amtrak sebesar $104 merupakan biaya
relevan, karena jika dia memilih untuk mengendarai mobil maka dia tidak
perlu untuk membayar biaya tiket.
i) Manfaat bisa beristirahat dan belajar selama naik kereta daripada harus
menyetir adalah unsur yang relevan untuk pengambilan keputusan. Hal ini
relevan karena memberikan manfaat atas suatu alternatif yang tidak ada di
alternatif lainnya walaupun unsur ini sulit untuk diukur dalam satuan uang.
j) Biaya menitipkan anjing saat pagi adalah tidak relevan, karena dia akan tetap
menitipkan anjing walaupun dia memutuskan untuk naik mobil atau kereta
api.
k) Keuntungan tersedianya mobil selama di New York City dan susahnya parkir
mobil di New York City adalah unsur yang relevan untuk pengambilan
keputusan walaupun sulit mengukur dampak dolarnya.
l) Biaya parkir di New York City adalah relevan untuk keputusan ini.
Dari keseluruhan data yang relevan maka berikut ini adalah estimasi biaya
manakah yang lebih relatif atau lebih murah.

8

Biaya keuangan relevan mengendarai mobil sendri ke New York City
Bensi (460 mil sebesar $0,050 per mil)
Reparasi dan pemeliharaan (460 mil @ $0,065 per mil)
Pengurangan nilai jual kembali mobil karena pemakaian (460 mil @ $0,026
per mil)
Biaya parkir mobil di New York City (2 hari @ $25 per hari)
Total

Biaya relevan naik kereta ke New York City
Biaya tiket pergi pulang Amtrak dari boston ke NYC

$23,00
$29,90
$11,96

$50,00
$114,86


$104,00

Dari data diatas, maka dapat diambil kesimpulan, dari sudut pandang keuangan,
akan lebih murah naik kereta api dari pada mengendarai mobil sendiri dengan
selisih biaya $10,86. Namun dalam hal ini Cyntia juga harus mempertimbangkan
kenyamanan memiliki mobil sendiri di NYC mengalahkan tambahan biaya yang
harus ditanggung dan kerugian karena tidak beristirahat dan belajar dalam kereta
serta susahnya mencari parkir di dalam kota.
2.1.4 Merekonsiliasi Pendekatan Total dan Diferensial
Mahmud sedang mempertimbangkanuntuk menyewa mesin penghemat tenaga
kerja yang baru yang disewa sebesar $3.000 per tahun. Mesin tersebut akan
digunakan pada lini produksi balok pemotong daging. Data berkenaan dengan
biaya dan penjualan tahunan balok pemotong daging dengan dan tanpa mesin
baru tersebut adalah:

Situasi Saat Ini Situasi dengan
Mesin Baru
Unit yang diproduksi dan dijual
Harga jual per unit
Biaya bahan langsung per unit
Biaya tenaga kerja langsung per unit
Biaya overhead variabel per unit
Biaya tetap lainnya
Biaya tetap, sewa mesin baru
5.000
$40
$14
$8
$2
$62.000
-
5.000
$40
$14
$5
$2
$62.000
$3.000
9

Berikut ini perhitungan laba operasi:

Situasi Saat Ini
Situasi
dengan
Mesin Baru
Manfaat dan
Biaya
Diferensial
Penjualan (5.000 unit @ $40)
Dikurangi beban variabel:
Bahan langsung (5.000 unit @ $14)
Tenaga kerja lagsung
(5.000 unit @ $8)
Overhead variabel
(5.000 unit @ $2)
Total beban variabel
Margin kontribusi
Dikurangi beban tetap:
Lainnya
Sewa mesin baru
Total beban tetap
Laba operasional
$200.000

$70.000

$40.000

$10.000
$120.000
$80.000

$62.000
0
$62.000
$18.000
$200.000

$70.000

$25.000

$10.000
$105.000
$95.000

$62.000
$3.000
$65.000
$30.000
0

0

$15.000

0



0
($3.000)

$12.000

Dari data diatas, maka dapat diketahui laba operasi lebih tinggi $12.000 dengan
mesin baru, sehingga merupakan alternatif yang lebih baik. Laba $12.000
diperoleh dari laba bersih operasi dengan mesin baru sebesar $30.000 dan laba
operasi saat ini sebesar $18.000. selisih laba tersebut juga menunjukkan jumlah
selisih manfaat dan biaya. Jumlah posistif padakolom manfaat dan biaya
diferensial mengidentifikasi adanya perbedaan antara alternatif yang memihak
mesin baru tersebut, dan yang negatif menunjuukan perbedaan antara alternati
memihak situasi saat ini. Angka nol memiliki arti jumlah total dari unsur-unsur
tersebut secara tepat sama diantara kedua alternatif. Dengan demikian selama
perbedaan laba opersi bersih tersebut sama dengan jumlah perbedaan unsur-unsur
secara individual, beberapa manfaat atau biaya adalah sama untuk kedua
alternatif, maka tidak akan memberikan dampak atas alternatif yang dipilih. Ini
merupakan alasan bahwa manfaat dan biaya yang tidak berbeda di antara
alternatif-alternatif adalah tidak relevan dan dapat diabaikan.
10

Kita akan mencapai solusi yang sama secara lebih cepat dengan mengabaikan
manfaat dan biaya yang tidak relevan secara bersama-sama.
a. Harga jual per unit yang dijual tidak berbeda diantara kedua alternatif.
Dengan pemikian pendapatan yang diperoleh sama. Oleh karena itu,
pendapatan penjualan tersebut tidak mempengaruhi terhadap laba operasi
bersih antara dua alternatif. Seperti yang terdapat pada kolom diatas bahwa di
kolom manfaat dan biaya deferensiasi menunjukkan $0.
b. Biaya bahan langsung per unit, biaya overhead variabel per unit, jumlah unit
yang diproduksi dan dijual tidak berbeda di antara semua alternatif. Oleh
karena itu, ketiga unsur akan sama untu kedua alternatif dan hal tersebut dapat
diabaikan.
c. Biaya tetap lainnya tidak berbeda di antara semua alternatif,sehingga dapat
diabaikan.
Dengan demikian, biaya yang berbeda diantara dua alternatif tersebut yaitu biaya
tenaga kerja langsung dan biaya sewa tetap mesin baru. Sehingga dua biaya
alternatif tersebut dapat dibandingkan berdasarkan biaya-biaya yang relevan,
sebagai berikut:

Manfaat bersih penyewaan mesin baru
Penurunan biaya tenaga kerja langsung (5.000 unit dengan
penghematan biaya $3 per unit)
Peningkatan biaya tetap
Penghematan biaya tahunan bersih dari sewa mesin baru
$15.000

($3.000)
$12.000

Jika pengamatan berfokus pada manfaat dan biaya yang relevan, maka kita akan
mendapat jawaban yang sama dengan daftar lengkap manfaat dan biaya-termasuk
biaya yng tidak relevan dia antara dua alternatif dan karenanya hal itu menjadi
tidak relevan. Dua biaya relevan diatas menunjukkan manfaat bersih penyewaan
mesin baru.
2.1.5 Mengapa Memisahkan Biaya Relevan?
Memisahkan biaya relevan adalah penting dengan dua pertimbangan, yaitu:
1. Sangat jarang tersedia informasi yang lengkap untuk menyusun laporan laba
rugi secara detail untuk kedua alternatif yang telah dianalisis di atas.
11

2. Mencampur biaya relevan dan biaya tidak relevan akan menimbulkan
kebingungan dan mengalihkan perhatian dari masalah yang sesungguhnya
lebih penting. Karena akan berbahaya jika data yang tidak relevan digunakan
secara tidak tepat dan mengakibatkan keputusan menjadi salah. Pendekatan
yang terbaik yaitu dengan mengabaikan data yang tidak relevan dan
mendasarkan keputusan pada data-data yang relevan saja.

2.2 Penambahan dan Pengurangan Lini Produk dan Segmen Lain
Keputusan apakah akan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen
perusahaan menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh para manajer. Dalam
keputusan seperti ini, beberapa faktor kualitatif dan kuantitatif harus dipertimbangkan.
Pada akhirnya, keputusan final untuk menambah dan mengurangi segmen perusahaan
terutama akan tergantung pada dampak keputusan tersebut terhadap laba operasi. Untuk
menentukan dampak ini, biaya-biayanya harus dianalisis secara seksama.
2.2.1 Ilustrasi Analisis Biaya
Anggaplah ada tiga lini produk utama di Discount Drug Company-obat-obatan,
kosmetik, dan peralatan rumah tangga. Informasi biaya dan data penjualan bulan
sebelumnya untuk setiap lini produk dan total sebagai berikut:
Lini Produk
Total Obat Kosmetik Alat RT
Penjualan
Dikurangi beban variabel
Margin kontribusi
Dikurangi beban tetap
Gaji
Iklan
Utilitas
Depresiasi-peralatan
Sewa
Asuransi
Administrasi umum
Total beban tetap
Laba (rugi) operasi bersih
$250.000
$105.000
$145.000

$50.000
$15.000
$2.000
$5.000
$20.000
$3.000
$30.000
$125.000
$20.000
$125.000
$50.000
$75.000

$29.500
$1.000
$500
$1.000
$10.000
$2.000
$15.000
$9.000
$16.000
$75.000
$25.000
$50.000

$29.500
$7.500
$500
$2.000
$6.000
$500
$9.000
$38.000
$12.000
$50.000
$30.000
$20.000

$8.000
$6.500
$1.000
$2.000
$4.000
$500
$6.000
$28.000
$(8.000)
12

Apakah yang dapat dilakukanuntuk meningkatkan kinerja perusahaan
secara menyeluruh? Salah satu lini produk yaituperalatan rumah tangga
menunjukkan kerugian pada bulan tersebut. Dari sini terdapat dua alternatif yang
dapat dipertimbangkan untuk meningkatkan kenirja perusahaan yaitu tetap
melanjutkan lini produk peralatan rumah tangga atau menghentikan lini produk
peralatan rumah tangga. Hanya biaya-biaya yang berbeda di antara alternatif
(yaituyang dapat dihindari dengan penghentian lini produk peralatan rumah
tangga) adalah relevan. Dalam membuat keputusan untuk menghentikan salah
satu lini produk harus dapat mengidentifikas secara jelas mana biaya yang dapat
dihindari dan relevan untuk keputusan, dan mana biaya yang tidak dapat dihindari
atau tidak relevan.
Jika lini produk rumah tangga akan dihilangkan, maka perusahaan akan
kehilangan margin kontribusi $20.000 per bulan, tetapi dengan penghilangan ini
juga kemungkinan untuk menghindari beberapa biaya tetap. Contoh
memberhentikan karyawan tertentu atau mengurangi biaya iklan. Jika ingin
memberhentikan lini produk rumah tangga, perusahaan dapat menghindari biaya
tetap dengan jumlah yang lebih besar dari kehilangan margin kontribusi maka
akan lebih baik apabila perusahaan menghapus lini ini karena laba bersih secara
keseluruhan akan meningkat. Sebaliknya, jika perusahaan tidak dapat
menghindari biaya tetap yang lebih besar dari hilangnya margin kontribusi, lini
produk rumah tangga sebaiknya tetap dipertahankan. Singkatnya manajer harus
selalu menpertanyakan Berapakah biaya yang dapat dihindari dengan
pengurangan lini produk. Hal ini dikarenakan tidak semua biaya dapat dihindari
karena diantara biaya-biaya tersebut terdapat biaya tertanam.
Untuk menunjukkan bagaimana melakukan analisis lini produk, anggaplah
Dincount Drug Company telah melakukan analisis biaya tetap yang dibebankan
ke ketiga lini produk dan menentukan hal-hal berikut ini:
1. Beban gaji menunjukkan gaji yang dibayarkan kepada pekerja yang bekerja
secara langsung di setiap lini produk. Seluruh karyawan yang bekerja di lini
produk rumah tangga dapat diberhentikan apabila lini tersebut dilepas.
2. Beban iklan menunjukkan iklan produk khusus untuk setiap lini produk dapat
dihindari apabila lini tersebut dilepas.
3. Beban utilitas menunjukkan biaya utilitas perusahaan secara keseluruhan.
Jumlah yang dibebankan ke setiap lini produk didasarkan pada alokasi luas
13

tempat yang digunakan oleh setiap lini produk dan tidak dapat dihindari
meskipun ada lini produk yang dilepas.
4. Beban depresiasi menunjukkan peralatan yang digunakan untuk memajang
produk perusahaan. Meskipun peralatan tersebut masih relatif baru tetapi
peralatan tersebut dirancang sesuai dengan spesifikasi perusahaan dan hanya
bernilai jual rendah apabila dijual jika lini produk rumah tangga dilepas.
5. Beban sewa menunjukkan sewa gedung secara keseluruhan. Biaya tersebut
dialokasikan di setiap lini produk berdasarkan nilai jual setiap lini produk.
Biaya sewa bulanan adalah $20.000 dan berseifat tetap berdasarkan perjanjian
sewa guna usaha jangka panjang.
6. Beban asuransi menunjukkan asuransi untuk persediaan di setiap lini produk.
7. Beban administrasi umum menunjukkan bahwa biaya akuntansi, pembelian
dan manajeman umum yang akan dialokasikan ke lini produk berdasarkan
nilai penjualan. Total biaya administrasi umum tidak akan berubah meskipun
lini poduk peralatan rumah tangga dilepas.
Dengan informasi tersebut, manajemen dapat mengidentifikasi biaya yang
dapat dan tidak dapat dihindari jika lini produk tersebut dilepas.

Biaya Tetap
Lini Produk Peralatan Rumah Tangga
Total Biaya
yang
Dibebankan
ke Alat
Rumah
Tangga
Tidak
Dapat
Dihindari
Dapat
Dihindari
Gaji
Iklan
Utilitas
Depresiasi-peralatan
Sewa
Asuransi
Administrasi umum
Total beban tetap
$8.000
$6.500
$1.000
$2.000
$4.000
$500
$6.000
$28.000


$1.000
$2.000
$4.000

$6.000
$13.000
$8.000
$6.500



$500

$15.000
14

*Biaya tetap ini menunjukkan baik (1) biaya tertana maupun (2) biaya masa depan yang tidak berubah
jika lini produk peralatan rumah tangga dipertahankan atau di hentikan

Untuk menentukan bagaimana penghentian lini tersebut akan mepengaruhi
laba secara keseluruhan, dapat dibandingkan antara hilangnya margin kontribusi
dengan biaya-biaya yang dapat dihindari jika lini produk peralatan rumah tangga
dihentikan:

Hilangnya margin kontribusi apabila lini produk rumah tangga dihentikan
Dikurangi biaya tetap yang dapat dihindari jika lini produk rumah tangga
dihentikan
Penurunan laba bersih perusahaan secara keseluruhan
$(20.000)

$15.000
$(5.000)

Dalam hal ini, biaya tetap yang dapat dihindari dengan melepas lini produk
rumah tangga lebih kecil dibandingkan dengan berkurangnya margin kontribusi.
Oleh karena itu, berdasarkan data tersebut, lini produk rumah tangga sebaiknya
tetap dipertahankan kecuali ruang yang digunakan dan peralatan untuk memajang
produk dapat digunakan untuk aktivitas lain yang lebih menguntungkan.
2.2.2 Format Perbandingan
Beberapa manajer lebih menyukai pengambilan keputusan dengan
menyusun laporan laba rugi komparatif yang menunjukkan dampaknya terhadap
perusahaan secara keseluruhan mengenai apakah menghentikan suatu lini produk
atau tetap mempertahankannya.

Mempertaha
nkan Alat
Rumah
Tangga
Melepas
Alat Rumah
Tangga
Perbedaan
Peningkatan
(atau
Penurunan)
Laba
Operasi
Bersih
Penjualan
Dikurangi beban variabel
$50.000
$30.000
$ 0
$ 0
$(50.000)
$ 30.000
15

Margin kontribusi
Dikurangi beban tetap
Gaji
Iklan
Utilitas
Depresiasi-peralatan
Sewa
Asuransi
Administrasi umum
Total beban tetap
Laba (rugi) operasi bersih
$20.000

$8.000
$6.500
$1.000
$2.000
$4.000
$500
$6.000
$28.000
$(8.000)
$ 0

$ 0
$ 0
$1.000
$2.000
$4.000
$ 0
$6.000
$13.000
$(13.000)
$(20.000)

$8.000
$6.500
$ 0
$ 0
$ 0
$ 500
$ 0
$15.000
$(5.000)

Dari tabel diatas, laba bersih perusahaan secara keseluruhan akan menurun
$5.000 setiap periodenya apabila lini produk rumah tangga dihentikan.
2.2.3 Hati-hati terhadap Biaya Tetap yang Dialokasikan
Kesimpulan kita untuk tetap mempertahankan lini produk rumah tangga
tampaknya bertolak belakang dengan data yang disajikan dalam tampilan 13-2.
Melihat tampilaan tersebut, tampaknya lini produk rumah tangga lebih banyak
memberikan kerugian dari pada keungtungan. Mengapa tetap mempertahankan
lini yang merugi ? Penjelasan untuk kondisi yang tampaknya tidak konsisten ini
setidaknya terletak pada masalah biaya tetap umum yang dialokasikan kesetiap
lini produk. Seperti yang telah kita pelajari di bab 12, salah satu bahaya besar
dalam mengalokasikan biaya tetap umum adalah bahwa alokasi seperti itu dapat
membuat lini produk (atau segmen bisnis yang lain) tampak kurang
menguntungkan dibandingkan dengan kondisi yang sesungguhnya. Dengan
adanya alokasi biaya tetap umum keseluruh lini produk, lini produk peralatan
rumah tangga perlu dilihat secara mendalam apakah memang benar-benar
merugikan meskipun pada kenyataannya, menghentikan lini tersebut akan
berakibat menurunnya laba bersih perusahaan secara keseluruhan. Masalah ini
dapat dilihat dengan lebih jelas dengan menyusun kembali data yang ada di
tampilan 13-2 dan menghilangkan alokasi biaya tetap umum. Penyusunan ulang
dengan pendekatan segmen dari bab 12 disajikan dalam tampilan 13-4.
16

Tampilan 13-4 memberikan perspektif yang berbeda dibandingkan dengan
tampilan 13-2. Seperti tersaji dalam tampilan 13-4, lini peralatan rumah tangga
mampu menutup seluruh biaya tetap yang dapat ditelusuri dan menghasilkan
margin segmen sebesra $3.000, yang berguna untuk menutup biaya tetap umum
perusahaan. Kecuali jika ditemukan lini produk lain yang akan menghasilkan
margin segmen yang lebih besar dari pada $3.000, akan tetapi lebih baik
perusahaan mempertahankan lini tersebut. Dengan mempertahankan lini tersebut,
laba bersih perusahaan secara keseluruhan akan lebih tinggi dibandingkan dengan
apabila perusahaan menghentikan lini peralatan rumah tangga.
Lebih lanjut lagi, kita perlu mempertimbangkan bahwa manajer mungkin
akan tetap mempertahankan lini produk yang tidak menguntungkan jika lini
produk tersebut diperlukan untuk menjual produk yang lain atau membantu untuk
menarik konsumen. Sebagai contoh, roti biasanya bukanlah lini yang memberikan
keuntungan bagi toko makanan, tetapi konsumen mengharapkan roti tersebut
selalu tersedia di toko. Banyak orang akan tidak ragu-ragu untuk pindah ketoko
lain daripada disebuah toko tidak menyediakan roti.

Lini Produk
Total Obat Kosmetik Alat RT
Penjualan $250.000 $125.000 $75.000 $50.000
Dikurangi beban variabel (105.000) ( 50.000) ( 25.000) (30.000)
Margin kontribusi 145.000 75.000 50.000 20.000
Dikurangi beban tetap yang dapat
ditelusuri :

Gaji 50.000 29.500 12.500 8.000
Iklan 15.000 1.000 7.500 6.500
Depresiasi-peralatan 5.000 1.000 2.000 2.000
Asuransi 3.000 2.000 500 500
Total beban tetap yang dapat
ditelusuri
73.000 33.500 22.500 17.000
Margin segmen lini produk $72.000 $41.500 $27.500 $3.000
Dikurangi beban tetap umum:
Utilitas 2.000
17

Sewa 20.000
Adm umum 30.000
Total beban umum 52.000
Laba (rugi) operasi bersih $20.000

*jika ini produk peralatan rumah tangga dihentikan, margin segmen sebesar $3.000 akan
hilang. Selanjutnya, kita bahwa depresiasi sebesar $2.000 adalah biaya tertanam dan tidak
dapat dihindari. Jumlah dua angka ini ($3.000+$2.000=$5.000) akan mengurangi laba
perusahaan secara keseluruhan apabila lini ini dihentikan.
TAMPILAN 13-4: Lini Produk Discount Drug Company Disusun kembali dengan format kontribusi (dari tampilan 13-2)

2.3 Keputusan Membuat atau Membeli
Agar produk sampai ditangan konsumen, ada beberapa langkah yang harus
dijalankan. Sebagai contoh, perhatikan seluruh langkah yang diperlukan untuk
membgembangkan cara menjual sebuah produk seperti peranti lunak penyusun laporan
pajak ditoko ritel . pertama peranti lunak harus dikembangkan, yang melibatkan ahli
teknik peranti lunak yang sangat terlatih dan sejumlah besar uapaya manajemen proyek.
Lalu produk tersebut harus dibentuk sedemikian rupa sehingga dapat diserahkan ke
pelanggan. Langkah ini harus mencakup membakar aplikaso peranti lunak kedalam CD
atau DVD kosong. Kemudian memberi label dan mengemas hasilnya ke dalam kemasan
yang menarik. Kemudian produk tersebut harus didistribusikan ke toko ritel untuk dijual.
Dan yang terakhir, layanan konsumen dan bentuk layanan penjualan lainnya harus
disediakan. Dan kita tidak boleh lupa bahwa CD atau DVD kosong, label dan
kemasannya tentu saja harus dibuat oleh seseorang sebelum semuanya dilakuakan.
Seluruh aktivitas ini, dari pengembangan, hingga produksi, hingga layanan purnajual
disebut dengan rantai nilai (value claim).
Dalam rantai nilai tersebut, ada perusahaan yang hanya melakukan satu aktivitas
dan ada perusahaan yang melakukan beberapa aktivitas. Bila ada perusahaan yang
melakukan lebih dari satu aktivitas dalam seluruh rantai nilai, perusahaan tersebut
terintregasi secara vertikal. Intregasi vertikal sangatlah umum. Beberapa perusahaan
mengendalikan seluruh aktivitasnya dalam rantai nilai mulai dari menghasilkan bahan
baku sampai ke distribusi akhir barang jadi dan penyediaan layanan purnajual.
Perusahaan lainnya memilih untuk melakukan integrasi dengan skala yang lebih kecil
dengan membeli beberapa komponen atau bahan baku yang digunakan untuk produksi
18

barang jadi. Keputusan untuk memproduksi sendiri secara internal atau membeli dari
pemasok disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy decision).
Sering kali keputusan ini melibatkan apakah akan membeli komponen tertentu atau akan
membuatnya sendiri. Keputusan membuat atau membeli juga melibatkan keputusan yang
berkaitan dengan apakah akan menggunakan sumber dari luar untuk melakukan tugas-
tugas pengembangan, layanan purnajual, atau aktivitas-aktivitas lainnya.
2.3.1 Aspek Strategi Keputusan Membuat atau Membeli
Integrasi vertikat memberikan keuntungan tertentu. Perusahaan yang
terintegrasi dapat mengurangi ketergantungannya dari pemasok dan dapat
merancang alur komponen dan bahan baku dengan lebih baik dibandingkan
dengan perusahaan yang tidak terintegrasi. Sebagai contoh ketidak cocokan
dengan pemasok utama dapat menyebabkan kegiatan perusahaan terganggu
selama berbulan-bulan bagi perusahaan yang tidak terintegras, sedangkan untuk
perusahaan yang terintegrasi yang memproduksi sendiri komponen-komponen
yang dibutuhkan mampu untuk terus melanjutkan operasinya. Beberapa
perusahaan juga merasa bahwa mereka dapat mengendalikan kualitas dengan
lebih baik dengan memproduksi sendiri komponen yang dibutuhkan daripada
mengandalkan pemasok luar. Selain itu, perusahaan yang terintegrasi dapat juga
memperoleh laba dan komponen atau bahan yang dibuat daripada yang dibeli.,
bersama dengan laba yang diperoleh dari kegiatan reguler.
Keuntungan integrasi vertikal diimbangi dengan menggunakan pemasok
luar. Dengan mengumpulkan permintaan dari sejumlah perusahaan, pemasok
akan dapat menikmati skala ekonomis dalam riset dan pengembangan dan dalam
proses produksinya. Skala ekonomis ini dapat mendorong kualitas yang lebih
tinggi dan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan apabila membuat sendiri
komponen yang diperlukan. Meskipun demikian, perusahaan harus tetap
melakukan kendalin atas seluruh aktivitas utama untuk mempertahankan posisis
kompetitif. Sebagai contoh, Hewlett Packard menggunakan peranti lunak untuk
printer laser yang dibuat melalui kerja sama dengan Canon Inc.(jepang) untuk
mencegah Canon mengeluarkan produk saingan. Tren saat ini menunjukan
kecenderungan berkurangnya itegrasi vertikal. Contohnya adalah Sun
Microsystems yang berkonsentrasi untuk membuat desain peranti keras dan lunak
dan mengandalkan pemasok luar untuk memenuhi semua kebutuhannya dalam
19

rantai nilai. Faktor-faktor di atas meyakinkan bahwa keputusan membuat atau
membeli harus dipertimbangkan dengan sangat hati-hati.
2.3.2 Contoh Keputusan Membuat atau Membeli
Untuk memberikan ilustrasi keputusan membuat atau membeli, perhatikan
Mountain Goat Cycles. Saat ini perusahaan memproduksi roda gigi berkekuatan
tinggi yang digunakan untuk produk sepeda gunungnya yang sangat populer.
Departemen Akuntansi perusahaan melaporkan biaya-biaya berikut ini untuk
memproduksi 8.000 unit roda gigi secara intern setiap tahun:

Per Unit 8.000 Unit
Bahan langsung
Tenaga kerja langsung
Overhead variabel
Gaji supervisor
Depresiasi peralatan khusus
Alokasi overhead umum
Total biaya
$ 6
$ 4
$ 1
$ 3
$ 2
$ 5
$21
$ 48.000
$ 32.000
$ 8.000
$ 24.000
$ 16.000
$ 40.000
$168.000

Pemasok luar menawarkan untuk menjual roda gigi ke Mountain Goat
Cycles sebanyak 8.000 per tahun dengan harga $19 per unit. Apakah perusahaan
akan menghentian produksi roda gigi dan mulai membeli dari pemasok luar?
Seperti biasa, fokusnya adalah pada biaya-biaya relevan. Seperti yang telah kita
ketahui, biaya relevan (yaitu biaya diferensial atau yang dapat dihindari) dapat
diperoleh dengan menghilangkan biaya-biaya yang tidak dapat dihindari-yaitu
dengan menghilangkan (1) biaya tertanam dan (2) biaya masa depan yang tidak
berbeda di antara berbagai alternatif yang tersedia yaitu antara membeli atau
membuat sendiri roda gigi, biaya yang tersisa adalah biaya yang dapat dihindari
apabila perusahan memberi dari pemasok luar. Jika biaya yang dapat dihindari ini
kurang dari harga yang ditawarkan oleh pemasok luar, maka perusahaan harus
meneruskan produksi roda gigi sendiri dan menilak tawaran dari pemasok luar.
Perusahaan hanya akan membeli dari pemasok luar apabila biaya yang dapat
dihindari dari penghentian produksi lebih besar daripada harga yang ditawarkan
oleh pemasok.
20

Melihat data biaya untuk memproduksi roda gigi secara internal, pertama
perhatikan bahwa depresiasi peralatan khusus dianggap sebagai salah satu biaya
untuk memproduksi roda gigi secara intenal. Karena peralatan tersebut telah
dibeli, depresiasi peralatan ini merupakan biaya tertanam sehingga tidak relevan.
Jika peralatan tersebut dijual, nilai jualnya akan relevan. Jika mesin tersebut dapat
digunakan untuk memproduksi barang lain, informasi mengenai mesin tersebut
juga relevan. Meskipun demikian, kita akan mangasumsikan bahwa peralatan
tidak memiliki nilai sisa dan tidak dapat digunakan untuk memproduksi barang
lain.
Perhatikan bahwa perusahaan mengalokasikan sebagian biaya overhead
umum ke roda gigi. Porsi dari alokasi overhead yang dapat dihilangkan apabila
perusahaan membeli dari pemasok luar merupakan informasi yang relevan dalam
analisis ini. Meskipun demikian, biaya overhead umum yang dialokasikan
keproduk roda gigi adalah biaya umum yang dialokasikan kesemua produk yang
dibuat dan akan tetap tidak berubah meskipun roda gigi tersebut dibeli dari pihak
luar. Alokasi biaya umum tersebut bukanlah biaya relevan karena tidak berbeda
diantara alternatif yang tersedia dan bersama dengann biaya tertanam sebaiknya
dihilangkan dari analisis.
Biaya variabel untuk memproduksi roda gigi (bahan langsung,tenaga
langsung, dan overhead variabel) adalah biaya relevan karena biaya-biaya
tersebut dapat dihindari dengan membeli roda didi dari pemasok luar. Jika
supervisor dapat diberhentikan dan dan gajinya dapat dihindari dengan membeli
roda gigi, maka biaya gaji sipervisor adalah biaya relevan untuk pengambulan
keputusan. Asumsikan bahwa biaya variabel dan gaji supervisor dapat dihindari
dengan membeli roda gigi dari luar, analisis dilakukan seperti yang tersaji dalam
tampilan 13-5.
Karena biaya membuat sendiri roda gigi lebih rendah $40.000, Mountain
Goat Cycles menolak tawaran dari pemasok. Meskipun demikian, ada satu faktor
tambahan yang perlu dipertimbangkan sebelum memberikan keputusan final.
Faktor ini adalah biaya peluang ruangan yang saat ini digunakan unutk
memproduksi roda gigi tersebut.


21

Total Biaya Relevan
8.000 unit
Membuat Mebeli
Bahan baku langsung (8.000 unit @ $6/unit) $48.000
Tenaga kerja langsung (8.000 unit @ $4/unit) 32.000
Overhead variabel (8.000 @$1/unit) 8.000
Gaji supervisor 24.000
Depresiasi peralatan khusus (tidak relevan)
Alokasi biaya overhead (tidak relevan)
Harga beli dari luar $152.000
Total biaya $112.000 $152.000
Selisih menguntungkan dari membuat sendiri $40.000
TAMPILAN 13-5: Analisis Membuat Sendiri atau Membeli Mountain Goat Cycles

2.3.3 Biaya Peluang
Jika ruangan yang sekarang ini digunakan untuk memproduksi roda gigi
menjadi menganggur apabila tidak digunakan, maka Mountain Goat Cycles
sebaiknya memutuskan untuk tetap memproduksi sendiri roda gigi dan menolak
tawaran pemasok. Ruangan kosong yang tidak memiliki alternatif penggunaannya
tidak memiliki biaya peluang.
Bagaimana jika ruangan yang sekarang kosong ini digunakan untuk
memproduksi roda gigi tersebut dapat digunakan untuk keperluan yang lain?
Dalam kasus ini, ruangan tersebut memiliki biaya peluang sebesar margin segmen
yang dihasilkan dari alternatif terbaik penggunaan ruangan tersebut.
Sebagai ilustrasi anggaplah bahwa ruangan yang sekarang digunakan untuk
memproduksi sepeda model baru yang dapat memberikan margin segmen sebesar
$6.000 per tahun. Dengan kondisi tersebut, Mountain Goat Cycles akan lebih baik
menerima tawaran dari konsumen dan menggunakan ruangan tersebut untuk lini
produk yang baru:

Membuat Membeli
Total biaya tahunan
Biaya peluang-margin segmen yang hilang
$112.000

$152.000

22

atas potensi baru
Total biaya
$ 60.000
$172.000

$152.000
Selisih menguntungkan membeli dari
pemasok luar

$20.000

Biaya peluang tidak tercatat dalam buku besar umum perusahaan karena
tidak menunjukkan pengeluaran biaya yang sesungguhnya terjadi, tetapi
menunjukkan manfaat ekonomis yang hilang sebagai akibat diambilnya tindakan
tertentu. Biaya peluang Mountain Goat Cycles cukup besar dalam kasus ini untuk
mengubah keputusan.

2.4 Pesanan Khusus
Manajer harus selalu mengevakuasi apakah pesanan khusus dapat diterima dan
apabila diterima berapakah harga yang akan ditetapkan untuk pesanan khusus tersebut.
Pesanan khusus (spesial order) adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan
merupakan hasil dan kegiatan normal perusahaan. Sebagai ikustrasi Mountain Goat
Cycles baru saja menerima permintaan dari Seattle Police Departement untuk
memproduksi sepeda yang dimodifikasi sebanyak 100 unit dengan harga $179 per unit.
Sepeda tersebut akan digunakan untuk berpatroli di daerah yang padat. Mountain Goat
Cycle dapat dengan mudah memodifikasi City Cruises untuk memenuhi spesifikasi yang
diminta oleh Seattle Police. Harga normal jenis City Cruiser adalah $249 per unit dan
harga produksinya adalah $182 seperti tersaji dibawah ini :
Bahan baku langsung........................................ $ 86
Tenaga kerja langsung....................................... 45
Overhead manufaktur........................................ 51
Biaya produk per unit........................................ $182
Bagian variabel dari overhead manufaktur diatas adalah $6 per unit. Pesanan tersebut
tidak akan memiliki dampak terhadap total biaya tetap overhead pabrik.
Modifikasi yang diminta oleh Seattle Police Departement meliputi penambahan
tempat menaruh radio, tongkat polisi, dan roda gigi tambahan. Modifikasi ini
menyebabkan penambahan biaya variabel sebesar $17. Selanjutnya, perusahaan harus
membayar $1.200 ke studio desain untuk membuat desain dan stensil yang akan
digunakan untuk memasang lambang kepolisian dan lainnya disepeda tersebut.
23

Pesanan ini tidak akan mempengaruhi penjualan perusahaab yang lainnya. Manajer
produksi mengatakan bahwa dia dapat menangani pesanan khusus tanpa mengganggu
jadwal produksi reguler.
Bagaimanakah dampak menerima pesanan khusus tersebut terhadap laba bersih
perusahaan ?
Hanya peningkatan biaya dan manfaat yang relevan dalam hal ini. Karena biaya
overhead tetap tidak akan terpengaruh oleh pesanan tersebut, biaya tersebut tidak akan
bertambah dan tidak relevan. Peningkatan laba bersih perusahaan dapat dihitung dengan
cara berikut :

Total 100
Per unit Sepeda
Peningkatan penjualan $179 $17.900
Penambahan biaya :
Biaya variabel :
Bahan langsung 86 8.600
Tenaga kerja langsung 45 4.500
Overhead manufaktur variabel 6 600
Modifikasi khusus 17 1.700
Total biaya variabel $154 15.400
Biaya tetap :
Pembelianstensil 1.200
Total penambahan biaya 16.600
Penambahan laba bersih $1.300

Oleh karena itu, meskipun pesanan khusus seharga $179 di bawah biaya produksi
normal $182 dan pesanan khusus tersebut menimbulkan biaya tambahan, pesanan khusus
tersebut akan meningkatkan laba bersih perusahaan. Secara umum, pesanan khusus akan
menguntungkan sejauh peningkatan pendapatan dari pesanan khusus lebih besar dari
penambahan biaya karena adanya pesanan khusus tersebut. Harus kita catat bahwa sangat
penting untuk mengetahui adanya kapasitas yang menganggur dan pesanan khusus
tersebut tidak akan mengurangi penjualan normal. Sebagai contoh, jika perusahaan
beroperasi sesuai dengan kapasitasnya, biaya peluang harus diperhitungkan seperti
halnya biaya tambahan yang telah dijelaskan dalam pembahasan di atas.
24

2.5 Penggunaan Sumber Daya yang Terbatas
2.5.1 Kontribusi dalam Hubungannya dengan Sumber Daya yang Terbatas
Untuk memaksimumkan total margin kontribusi, perusahaan tidak hanya
sekadar mempromosikan produknya yang memberikan margin kontribusi per unit
yang paling tinggi. Total margin kontribusi akan mencapai tingkat maksimum
dengan mempromosikan prooduk perusahaan atau menerima pesanan yang
memberikan margin kontribusi per unit tertinggi dalam kaitannya dengan sumber
daya yang terbatas. Sebagai ilustrasi, Mountain Goat Cycles membuat tas sadel
untuk sepeda. Ada dua model tas sadel-model touring dan model mountain. Data
biaya dan pendapatan yang berkaitan dengan dua model tas sadel tersebut adalah
sebagai berikut :
Model
Mountain Touring
Harga jual per unit $25 $30
Biaya variabel per unit 10 18
Margin kontribusi per unit $15 $12
Rasio margin kontribusi 60% 40%

Tampaknya, model mountain lebih menguntungkan dibandingkan dengan
model touring. Model mountain menghasilkan margin kontribusi sebesar $15 per
unit dibandingkan hanya $12 per unit untuk model touring dan rasio margin
kontribusinya 60% dibandingkan dengan model touring yang hanya 40%.
Tetapi sekarang tambahkan satu informasi lagi-pabrik yang membuat tas
sadel tersebut beroperasi sesuai dengan kapasitas. Biasanya, hal ini tidak berarti
seluruh mesin dan seluruh tenaga kerja bekerja dengan tingkat kapasitas
maksimum. Karena mesin-mesin memiliki kapasitas yang berbeda-beda,
beberapa mesin mungkin bekerja dengan kapasitas dibawah 100%. Meskipun
demikian, jika pabrik secara keseluruhan tidak dapat lagi memproduksi lebih
banyak, beberapa mesin atau proses pasti telah bekerja pada kapasitas penuh.
Mesin dan proses yang membatasi output secara keseluruhan disebut kemacetan
(bottleneck)- inilah kendalanya.
Di Mountain Goat Cycles, kemacetan terjadi di mesin jahit. Tas model
mountain membutuhkan 2 menit waktu menjahit dan setiap unit model touring
membutuhkan waktu 1 menit. Karena mesin jahit ini telah bekerja melewati batas
25

kapasitasnya, harus ada yang dikurangi. Dalam situasi seperti ini, produk mana
yang lebih menguntungkan ? Untuk menjawab pertanyaan ini, manajer
hendaknya meliha margin kontribusi perunit berdasarkan sumber daya yang
terbatas. Perhitungannya adalah dengan membagi margin kontribusi dengan
jumlah konsumsi sumber daya yang diperlukan satu unit produk. Perhitungannya
adalah sebagai berikut :
Model
Mountain Touring
Margin kontribusi per unit (a) $15 $12
Waktu yang dibutuhkan mesin jahit untuk
memproses (b) 2 menit 1 menit
Margin kontribusi per unit dari sumber daya
yang terbatas (a)+(b) $7,5 per menit $12 per menit

Sekarang mudah untuk menentukan produk mana yang kurang
menguntungkan dan sebaiknya dikurangi. Setiap menit mesin jahit bekerja untuk
membuat tas model touring akan meningkatkan margin kontribusi dan laba
sebesar $12. Hasil perhitungan yang sama untuk model mountain hanya $7,5 per
menit. Oleh karena itu, model touring harus ditingkatkan. Meskipun model
mountain menghasilkan margin kontribusi per unit lebih tinggi dan rasio margin
kontribusi yang lebih besar, model touring menghasilkan margin kontribusi yang
lebih besar berkaitan dengan adanya sumber daya yang terbatas.
Untuk membuktikan apakah model touring betul-betul lebih
menguntungkan anggaplah ada satu jam tambahan untuk mesin jahit dan ada
pesanan untuk mesin jahit dan ada pesanan yang belum dikerjakan untuk kedua
jenis produk. Jam tambahan tersebut dapat digunakan untuk memproduki 30 tas
model mountain (60: 2 menit per unit ) atau 60 tas model touring (60 menit : 1
menit per unit). Konsekuensinya adalah sebagai berikut :
Model
Mountain Touring
Margin kontribusi per unit $15 $12
Unit tambahan yang dapat diproduksi dalam satu jam x30 x60
Tambahan margin kontribusi $450 $720

26

Karena tambahan margin kontribusi akan menjadi $720 untuk model
touring dan hanya $450 untuk model mountain, model touring merupakan produk
yang lebih menguntungkan dalam situasi tersebut dimana mesin jahit adalah
kendala perusahaan.
Contoh ini jelas menunjukkan bahwa hanya dengan melihat margin
kontribusi tidak cukup, margin kontribusi harus dilihat berkaitan dengan
keterbatasan sumber daya untuk setiap produk.
2.5.2 Mengelola Kendala
Laba dapat ditingkatkan dengan mengelola kendala organisasi secara
efektif. Salah satu aspek pengelolaan kendala adalah memutuskan cara terbaik
penggunaannya. Seperti yang dibahas di atas, jika kendala adalah kemacetan
dalam proses produksi, manajer harus memilih bauran produk yang
memaksimumkan total margin kontribusi. Selain itu, harus berperan aktif dalam
mengelola kendala itu sendiri. Manajemen harus memfokuskan upaya untuk
meningkatkan efisiensi operasi yang menjadi kemacetan dan meningkatkan
kepastian. Upaya tersebut secara langsung akan mengingkatkan output barang
jadi dan pada akhirnya akan meningkatkan laba.
Selalu memungkinkan bagi manajer untuk meningkatkan kapasitas secara
efektif proses menjadi kemavetan, ini disebut mengurangi (atau mengatasi)
kendala (relaxing/elevating the constraint). Sebagai contoh, operator mesin jahit
dapat meminta untuk bekerja lembur. Hasilnya, waktu kerja mesin jahit akan
meningkat dan akhirnya akan lebih banyak barang yang dapat dijual. Keuntungan
untuk menurunkan kendala dengan cara seperti itu sangat membantu dan dapat
dengan mudah diukur. Pertama manajer harus bertanya Apakah yang akan
dilakukan dengan kapasitas tambahan jika ada kemacetan? Dalam contoh
tersebut, jika ada pesanan yang belum dipenuhi, baik untuk model mountain
maupun touring, kapasitas tambahan dapat digunakan untuk meningkatkan laba
perusahaan dan sekaligus pada saat yang bersamaan menigkatkan kepuasan
konsumen.
Untuk memperkuat konsep ini, anggaplah bahwa hanya terdapat pesanan
untuk model mountain yang tidak terpenuhi. Berapakah manfaat yang diperoleh
perusahaan dengan menjalankan mesin jahit pada jam lembur dalam situasi
seperti ini? Karena kapasitas tambahan akan digunakan untuk membuat model
mountain, nilai kapasitas tambahan tersebut akan turun menjadi $7,5 per menit
27

atau $450 per jam. Meskipun demikian, nilai penurunan kendala ini masih cukup
tinggi.
Perhitungan ini menunjukkan bahwa manajer sebaiknya menaruh perhatian
besar terhadap operasi yang mengalami kemacetan. Jika mesin yang ada di dalam
keadaan macet tersebut rusak atau tidak digunakan secara efisien, kerugian besar
dapat diderita oleh perusahaan. Dalam contoh di atas, setiap menit mesin jahit
yang berhenti karena adanya kerusakan atau karena adanya penyetelan,
perusahaan akan kehilangan antara $7,5 sampai $12. Kerugian per jam berarti
antara $450 sampai $720! Sebaliknya, tidak akan ada kerugian margin kontribusi
apabila mesin tidak berada dalam kemacetan terhenti-mesin seperti itu memiliki
kapasitas berlebih.
Implikasinya jelas. Manajer harus memfokuskan pada produk yang paling
tinggi memberikan keuntungan dalam penggunaan sumber daya yang terbatas.
Mereka juga harus menjamin bahwa produk diproses dengan lancar di dalam
operasi yang macet dengan meminimumkan waktu yang hilang karena adanya
kerusakan maupun waktu dengan menimumkan waktu yang hilang karena adanya
kerusakan maupun waktu penyetelan. Mereka juga harus mencari cara untuk
meningkatkan kapasitas pada operasi yang mengalami kemacetan tersebut dengan
meminimumkan waktu untuk perincian dan penyetelan. Dan mereka mencoba
menemukan cara untuk meningkatkan kapasitas pada keadaan tersebut.
Kapasitas pada kemacetan dapat secara efektif ditingkatkan dengan
beberapa cara:
a. Bekerja lembur di area yang mengalami kemacetan
b. investasi mesin tambahan pada operasi yang mengalami kemacetan
c. Memberikan subkontrak untuk pemrosesan yang mengalami kemacetan
d. Menggeser tenaga kerja dan proses yang tidak mengalami kemacetan ke
dalam proses yang mengalami kemacetan
e. Memfokuskan usaha perbaikan proses bisnis seperti TQM dan
Rekayasa Ulang Proses Bisnis dalam proses yang mengalami
kemacetan
f. Mengurangi produk cacat. Setiap unit cacat yang diproses di area yang
macet akan mengurangi produk jadi.
28

Tiga metode terakhir usaha untuk meningkatkan kapasitas di area yang
mengalami kemacetan sangat menarik untuk diperhatikan karena cara tersebut
pada dasarnya bebas biaya dan justru menghemat biaya.
2.5.3 Permasalahan Kendala Ganda
Apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan apabila ada lebih dari satu
kendala? Sebagai contoh, perusahaan mungkin memiliki keterbatasan bahan
baku, jam tenaga kerja langsung, ruang, dan dana untuk promosi. Bagaimanakah
menentukan kombinasi yang terbaik? Kombinasi atau bauran yang tepat dapat
diperoleh dengan menggunakan metode kuantitatif yang dikenal sebagai
pemrograman linier, yang dibahas di mata kuliah metode kuantitatif dan
manajemen opersional.























29




































Wool
(Biaya: $200.000)

Proses Pemisahan
(Biaya: $40.000)

Wool Kasar
tanpa Dicelup
(Nilai jual pada
titik ini:
$120.000)

Wool Bagus
tanpa Dicelup
(Nilai jual pada
titik ini:
$150.000)

Wool Super
tanpa Dicelup
(Nilai jual pada
titik ini:
$60.000)
Pencelupan
(Biaya:
$50.000)
Pencelupan
(Biaya:
$60.000)
Pencelupan
(Biaya:
$10.000)
Waol Kasar
yang Dicelup
Waol Bagus
yang Dicelup
Waol Super
yang Dicelup
Penjualan Final
$160.000
Penjualan Final
$90.000
Penjualan Final
$240.000
Biaya
Gabungan
Biaya
Gabungan
Produk
Antara
Biaya
Produk
Terpisa
Produk
Antara
30

2.6 Biaya Produk Gabungan dan Pendekatan Kontribusi
Produk gabungan (joint produkct) merupakan dua atau lebih jenis produk yang
diproduksi dari input yang sama. Titik pisah (split-off) adalah titik dalam proses
produksi di mana dalam titik tersebut produk gabungan dapat ditentukan sebagai produk
tersendiri.
2.6.1 Kesulitan Alokasi
Biaya produk gabungan sesungguhya merupakan biaya umum yang terjadi
untuk memproduksi berbagai macam produk akhir secara simultan. Biaya
gabungan ini secara tradisional dialokasikan di antara produk-produk yang
berbeda pada saat titik pisah. Pendekatan yang khusus digunakan adalah
mengalokasikan biaya produk gabungan sesuai dengan nilai jual alternatif
masing-masing produk akhir. Meskipun alokasi biaya produk gabungan
dibutuhkan untuk memenuhi beberapa tujuan seperti penilaian persediaan dalam
neraca, alokasi seperti ini harus mendapatkan perhatian khusus secara internal
dalam proses pengambilan keputusan.
2.6.2 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Biaya gabungan tidak relevan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan apa yang akan dikerjakan terhadap produk dari titik pisah ke tahap
selanjutnya. Tanpa memperhatikan apa yang dilakukan dengan produk tersebut
setelah titik pusat, biaya gabungan harus terjadi agar produk mencapai titik pisah.
Selain itu, meskipun produk dijual tanpa pemrosesan lebih lanjut, seluruh biaya
gabungan harus terjadi untuk mendapatkan produk lainnya yang keluar dari
proses gabungan. Oleh karena itu, tidak satu pun dari biaya gabungan yang secara
ekonomis dapat dihubungkan dengan produk antara atau produk akhir mana pun
yang muncul dari sistem. Biaya gabungan merupakan biaya umum bagi seluruh
produk antara dan produk akhir dsn tidak boleh dialokasikan ke produk antara
maupun produk akhir untuk tujuan pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan produk. Dalam kasus perusahaan sabun (lihat ilustrasi Dalam Bisnis
Melakukannya sengan Salah), alokasi biaya gabungan sebesar $150.000
seharusnya tidak dilakukan untuk memengaruhi apa yang akan dilakukan setelah
titik pisah. Analisis yang seharusnya dilakukan adalah sebagai berikut:


31


Membuang
Memproses
Lebih Lanjut
Nilai jual bahan pembuat pupuk
Tambahan biaya pemrosesan
Margin kontribusi
0
0
0
$300.000
$175.000
$125.000
Keuntungan dari pemrosesan lanjut $125.000

Keputusan seperti ini keputusan untuk menjual atau memproses lebih
lanjut (sale or process futher decision). Selalu untuk menguntungkan untuk
memproses lebih lanjut produk gabungan setelah titik pisah sejauh penambahan
pendapatan dari pemrosesan tersebut melebihi peningkatan biaya pemrosesan
yang terjadi setelahtitik pisah. Biaya gabungan yang telah terjadi sampai titik
pisah selalu tidak relevan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
apa yang akandikerjakan dari titik pisah ke tahap selanjutnya.
Untuk memberikan contoh mendetail mengenai apakah akan menjual atau
memproses lebih lanjut, kembali ke data Santa Maria Woll Cooperation dalam
Tampilan 13-6. Kita dapat menjawab beberapa pertanyaan penting dengan data
tersebut. Pertama, apakah perusahaan menghasilkan uang jika terus memproses
dari awal sampai akhir? Dengan menganggap bahwa tidak ada biaya lain selain
yang ditampilakan dalam Tampilan 13-6 memang menghasilakan uang sebagai
berikut:
Analisis profitabilitas keseluruhan operasi:
Nilai jual akhir gabungan
($160.000 + $240.000 + $90.000) $490.000
Dikurangi biaya produksi produk akhir:
Harga pokok wol $200.000
Biaya pemisahan wol $ 40.000
Biaya celup gabungan
($50.000 + $60.000 + $10.000) $120.000 $360.000
Laba $130.000

Bagaimanapun juga, secara keseluruhan perusahaan akan tetap
menghasilakan uang, walaupun terjadi kerugian pada satu atau lebih produk
perusahaan. Jika perusahaan membeli wool dan meneruskan proses terpisah, hal
32

ini akan menjadikan semuanya sebagai produk antara. Tidak ada yang dapat
dilakukan berkaitan dengan hal itu. Namun demikian, setiap produk dapat dijual
sebagaimana adanya tanpa pemrosesan lebih lanjut. Hal ini akan menjadikan
perusahaan lebih baik menjual satu atau lebih produk sebelum pencelupan untuk
menghindari biaya pencelupan. Cara tepat dalam menentukan pilihan ini adalah
dengan membandingkan pendapatan tambahan dengan biaya tambahan dari
pemrosesan lebih sebagai berikut:

Analisis menjual atau memproses lebih lanjut: Wol
Kasar
Wol
Bagus
Wol
Super
Nilai jual final setelah proses lebih lanjut $160.000 $240.000 $90.000
Dikurangi nilai jual pada saat titik pisah $120.000 $150.000 $60.000
Pendapatan tembahan dari proses lebih lanjut $ 40.000 $ 90.000 $30.000
Dikurangi biaya pemrosesan lebih lanjut (celup) $ 50.000 $ 60.000 $10.000
Laba (rugi) dari pemrosesan lebih lanjut $(10.000) $ 30.000 $20.000
Analisis tersebut menunjukkan, perusahaan akan lebih baik menjual wol
kasar daripada memprosesnya lebih lanjut. Dua produk lainnya harus diproses
lebih lanjut dan dilakukan pencelupan sebelum menjualnya.
Ingatlah bahwa biaya gabungan wol ($200.000) dan proses pemisahan wol
($40.000) tidak berfungsi apa pun dalam keputusan apakah menjual atau
memproses lebih lanjut produk antara tersebut. Biaya gabungan tersebut relevan
dalam keputusan apakah akan membeli wol atau akan terus memprosesnya secara
terpisah, tetapi tidakrelevan untuk keputusan apakah yang akan dikerjakan atas
produk tersebut sementara telah terpisah.










33

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh
ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan pengambilan
keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk
menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada
priggram jangka pendek dan jangka panjang.
Salah satu tugas manajer adalah membuat keputusan bersadasarkan informasi
akuntansi yang relevan. Keputusan itu tersiri dari keputusann rutin dan sehari-hari sesuai
dengan fungsi fungsi manajemen (pemasaran . produksi, dan keuangan). Sedangkan
keputusan khkusus adalah keputusanyang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya
keputusan tentang:
1. Menolak atau menerima orderan khusus
2. Menetapkan kebijakan harga
3. Menetapkan devisi atau mengembangkan
4. Menentukan laba pada keterbebasan kapasistas
5. Membuat sendiri atau membeli produk
Keputusan apakah kan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen
perusahaan menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh manajer. Dalam keputusan
seperti itu, beberapa faktor kuantitatif dan kualitatif harus dipertimbangkan. Pada
akhirnya,keputusan final untuk menambah atau mengurangi segmen perusahaan terutama
akan bergantung pada dampak keputusan tersebut pada laba bersih opoerasi. Untuk
menaksir dampak ini, sangant perlu untuk mrmbuat analisis secara hati hati terhadap
biayaapa saja yang digunakan.







34

DAFTAR PUSTAKA

Garrison, Ray H. dkk. 2007. Akuntansi Manajerial Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat































35

CONTOH KASUS
Delta Company memproduksi produk tunggal. Biaya produksi dan penjualan satu unit
produk pada tingkat aktivitas normal perusahaan yaitu 60.000 unit per tahun adalah sebagai
berikut:
Bahan baku langsung $5,10
Tenaga kerja langsung $3,80
Overhead manufaktur variabel $1,00
Overhead manufaktur tetap $4,20
Beban penjualan dan administrasi variabel $1,50
Beban penjualan dan administrasi tetap $2,40
Harga jual normal adalah $21 per unti. Kapasitas perusahaan adalah 75.000 unit per tahun.
Pesanan telah diterima dari perusahaan yang melayani pesanan lewat surat sebesar 15.000
pada harga khusus sebesar $14 per unit. Pesanan ini tidak akan memengaruhi penjualan
normal.
Diminta:
Jika pesanan ini diterima, berapa bedsar laba akan meningkat atau menurun? (Pesanan tidak
akan mengubah total biaya tetap perusahaan)
Pembahasan:
Per Unit Total
15.000 unit
Peningkatan penjualan $ 14 $ 210.000
Penambahan biaya variabel:
Biaya variabel:
Bahan baku langsung $ 5,10 $ 76.500
Tenaga kerja langsung $ 3,80 $ 57.000
Overhead manufaktur variabel $ 1,00 $ 15.000
Beban penjualan dan administrasi variabel $ 1,50 $ 22.500
Total biaya variabel $ 11,4 $ 171.000
Biaya tetap:
Overhead manufaktur tetap $ 4,20 $ 63.000
Beban penjualan dan administrasi tetap $2,40 $ 36.000
Total penambahan biaya $ 270.000
Penurunan laba bersih ($ 60.000)

Beri Nilai