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M667 O processo da estratgia [recurso eletrnico] : conceitos, contextos e casos

selecionados / Henry Mintzberg, ... [et al.] ; traduo Luciana de Oliveira da


Rocha. Dados eletrnicos. Porto Alegre : Artmed, 2007.
Editado tambm como livro impresso em 2006.
ISBN 978-85-7780-060-5
1. Administrao de Empresas Planejamento estratgico. 2.
Administrao de Empresas Mudana organizacional. I. Mintzberg, Henry.
CDU 658.012.2
Catalogao na publicao: Juliana Lagas Coelho CRB 10/1798
O processo
da estratgia
conceitos, contextos e casos selecionados
Henry Mintzberg
McGill University
Joseph Lampel
City University, London
James Brian Quinn
Dartmouth College
Sumantra Ghoshal
London Business School
2007
Traduo:
Luciana de Oliveira da Rocha
Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:
Alziro Rodrigues
Docteur e ` s-Sciences de Gestion (HEC, Frana)
Professor da PUCRS
4
a
edio
Verso impressa
desta obra: 2006
Obra originalmente publicada sob o ttulo
The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 4/ed.
Mintzberg, Henry; Lampel, Joseph; Quinn, James Brian; Ghoshal, Sumantra
2003. Traduo autorizada a partir do original em lngua inglesa publicado pela Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall.
Todos os direitos reservados.
ISBN 0-13-047913-6
Capa: Gustavo Demarchi
Leitura final: Marecy Pedron de Oliveira
Superviso editorial: Arysinha Jacques Affonso
Editorao eletrnica e fotolitos: Laser House
Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,
ARTMED

EDITORA S.A.
(BOOKMAN

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Henr Henr y Mintzber y Mintzberg g
Henry Mintzberg professor de estudos de Administra-
o da McGill University em Montreal, Canad. Suas pes-
quisas lidam com questes de Administrao Geral e Or-
ganizaes, focando-se na natureza do trabalho gerencial,
nas formas de organizao e no processo de formao da
estratgia. Recentemente, ele concluiu um livro sobre De-
veloping managers, not MBAs e um panfleto intitulado Get-
ting Past Smith e Marx... Towards a Balanced Society. Ele tam-
bm promove o desenvolvimento de uma famlia de pro-
gramas de mestrado para gerentes. Suas atividades de en-
sino concentram-se em seminrios especficos para geren-
tes e trabalhos com alunos de doutorado.
Fez mestrado e doutorado na M.I.T. Sloan School of
Management e formou-se em engenharia mecnica na
McGill, tendo trabalhado com pesquisa operacional para
a Canadian National Railways. Recentemente foi nomea-
do dignitrio da Order of Canada e da 'Orde Nationale du
Quebec e tem diplomas honorrios de treze universida-
des. Ele tambm presidiu a Strategic Management Society
de 1988 a 1991 e membro eleito da Royal Society of Ca-
nada (o primeiro de uma faculdade de Administrao), da
Academy of Management e da International Academy of
Management. Foi nomeado Acadmico Eminente pela
Academy of Management no ano 2000.
Joseph Lampel Joseph Lampel
Joseph Lampel professor de estratgia na City Univer-
sity Business School em Londres. Concluiu seu doutorado
em gerenciamento estratgico na McGill University em
1990 e recebeu o prmio de melhor dissertao da Admi-
nistrative Science Association of Canada. Aps terminar
sua ps-graduao, lecionou por sete anos na Stern School
of Business, New York University. Em seguida mudou-se
para o Reino Unido, onde ocupou algumas posies na
University of St. Andrews e na University of Nottingham.
Ele co-autor de The Strategy Safari com Henry Mintzberg
e Bruce Ahalstrand. Ele publicou bastante sobre estratgia
em peridicos de Administrao, e seus artigos tambm
apareceram no Financial Times e na Fortune Magazine.
James Brian Quinn James Brian Quinn
O professor Quinn uma autoridade reconhecida nos
campos de planejamento estratgico, gerenciamento de
mudana tecnolgica, inovao empreendedora e admi-
nistrao de intelecto e tecnologia no setor de servios. Ele
recebeu os prestigiados prmios Outstanding Educator
Award e Book of the Year (por Intelligent Enterprise) da
Academy of Management.
Sumantra Ghoshal Sumantra Ghoshal
Sumantra Ghoshal professor de Gesto Estratgica e In-
ternacional da London Business School. Ele tambm atua
como Diretor Fundador da Indian School of Business em
Hyderabad, da qual a LBS scia, e como membro do The
Committee of Overseers of the Harvard Business School.
Managing Across Borders: The Transnational Solution, um li-
vro que ele escreveu em co-autoria com Christopher Bar-
tlett, foi listado no Financial Times como um dos 50 livros
de Administrao mais influentes e foi traduzido para no-
ve idiomas. The Differentiated Network: Organizing the Mul-
tinational Corporation for Value Creation, um livro dele em
co-autoria com Nitin Nohria, ganhou o George Terry Book
Award em 1997. The Individualized Corporation, em co-au-
toria com Christopher Bartlett, ganhou o Igor Ansoff
Award em 1997 e foi traduzido para sete idiomas. Seu l-
timo livro, Managing Radical Change, ganhou o prmio Ma-
nagement Book of the Year na ndia. Com doutorado na
MIT School of Management e na Harvard Business
School, Sumantra atua na diretoria editorial de diversas
publicaes e foi nomeado membro da Academy of Mana-
gement, da Academy of International Business e do World
Economic Forum.
Sobre os Autores
E
ste livro foi originalmente idealizado por James Bri-
an Quinn e Henry Mintzberg, com a certeza de que
a rea de estratgia no precisava de um novo tipo
de livro de textos. Queramos um que olhasse os processos
e tambm as anlises; que fosse baseado em conceitos e
contextos dinmicos de estratgia, e no na extenuada di-
cotomia de formulao e implementao; e que atingisse
esses objetivos em um estilo inteligente, ecltico e intenso.
Tentamos combinar teoria e prtica, alm de descrio e
prescrio, em novas formas que oferecessem algo que ne-
nhuma delas poderia oferecer sozinha. Todos esses objeti-
vos permanecem inalterados nesta quarta edio.
Essa edio acrescenta Joseph Lampel e Sumantra
Ghosal na autoria do livro. Como Brian Quinn aposen-
tou-se de sua longa e impressionante carreira na Tuck
School em Dartmouth, no sem antes gerar muitos casos
impressionantes, Joseph Lampel, da City University em
Londres, assumiu a responsabilidade pela parte dos ca-
sos no livro, alm de ajudar na seleo dos textos para
leitura. Mantivemos vrios entre os mais populares de
Brian Quinn e acrescentamos novos casos, principalmen-
te de variedade internacional (provavelmente sem para-
lelo nesse aspecto por qualquer outro livro). Sumantra
Ghoshal, da London Business School, contribuiu com v-
rios desses casos, e tambm com diversos artigos. Henry
Mintzberg, da McGill University, manteve a responsabi-
lidade pelos textos para leitura, que passaram pela maior
reviso desde o lanamento deste livro. Mantivemos
aqueles que funcionaram bem no passado, acreditando
que a boa leitura no fica desatualizada, ao contrrio, en-
velhece como o bom vinho. Mas tambm encontramos
muitos novos bons textos, que equivalem a cerca de me-
tade dos textos publicados nesta edio em comparao
anterior.
Desejamos expressar nossa mais alta considerao a
diversas pessoas que nos ajudaram, especialmente Santa
Balanca-Rodrigues, Chahrazed Abdallah, Pushkar Jha e
Daniel Ronen, e, na Prentice Hall, Jennifer Glennon, The-
resa Festa, David Scheffer e Geraldine Lyons.
Tambm fazemos um agradecimento especial queles
que trabalharam com este livro em seus estgios iniciais:
as muitas aulas com os alunos cobaias do M.B.A. da
McGill e da Tuck, e nossos muitos colegas, profissionais
e acadmicos, que fizeram sugestes teis, deram aulas
experimentais baseadas no livro e comentaram detalha-
damente sobre formas de melhor-lo. Em particular,
agradecemos a Bill Joyce, Rich DAveni, Philip Anderson
e Sydney Finkelstein, da Tuck; John Voyer, da University
of Southern Maine; Bill Davidson, da University of Sou-
thern California; Pierre Brunet e Bill Taylor, da Concordia
University em Montreal; Fritz Reiger, da University of
Windsor; Jan Jorgensen, Cynthia Hardy e Tom Powell, da
McGill; Robert Gurgelman, da Stanford; e Franz Lohrke
e Gary Castrogiovanni, da Louisiana State University.
Uma ltima palavra: este livro no est terminado.
Assim como o assunto de grande parte de seu contedo,
nosso texto um processo contnuo, no uma declarao
esttica. H todos os tipos de oportunidade para melho-
ria. Por favor, envie para ns suas sugestes de como me-
lhorar os textos para leitura, os casos e a organizao do
livro como um todo e sua apresentao. Acreditamos que
a criao de estratgia um processo de aprendizado;
ns tambm estamos engajados em um processo de
aprendizado. Obrigado e aproveite o livro.
Henry Mintzberg
Joseph Lampel
James Brian Quinn
Sumantra Ghoshal
Agradecimentos
Sumrio
Introduo 13
Seo I Estratgia 21
Captulo 1 Estratgias 23
1.1 Cinco Ps para estratgia 24
1.2 Estratgias para mudana 29
1.3 O que estratgia 34
1.4 Reflexo sobre o processo estratgico 39
Captulo 2 Estrategistas 45
2.1 O trabalho do gerente 46
2.2 Artistas, artesos e tecnocratas 58
2.3 Bons gerentes no tomam decises polticas 63
2.4 O novo trabalho do lder: construir organizaes de aprendizado 67
2.5 Em louvor ao gerente intermedirio 74
Captulo 3 Formulando a Estratgia 77
3.1 O conceito de estratgia corporativa 78
3.2 Avaliando a estratgia empresarial 84
3.3 Objetivo estratgico 90
Captulo 4 Analisando a Estratgia 94
4.1 Como as foras competitivas moldam a estratgia 95
4.2 Buscando vantagem competitiva internamente 101
4.3 Sustentando o desempenho superior: comprometimentos e capacidades 104
4.4 Manobras competitivas 110
4.5 Estratgias genricas 112
4.6 Um guia para posicionamento estratgico 122
Sumrio 1 10 0
Captulo 5 Formao da Estratgia 129
5.1 Moldando a estratgia 130
5.2 Estratgia como tomada de deciso estratgica 137
5.3 O efeito Honda 139
5.4 A mitologia da Honda e a estratgia do setor 146
Captulo 6 Mudana Estratgica 151
6.1 Transformando organizaes 152
6.2 Convergncia e revoluo: administrando o ritmo irregular da evoluo organizacional 159
6.3 Incrementalismo lgico: administrando a formao de estratgia 165
6.4 O modelo crescendo de rejuvenescimento 169
Seo II Foras 177
Captulo 7 Conhecimento 179
7.1 O perigo da objetividade 179
7.2 Estratgia como conhecimento 181
Captulo 8 Organizao 184
8.1 A estruturao das organizaes 185
8.2 Estratgia e planejamento organizacional 199
8.3 O design de novas formas organizacionais 205
Captulo 9 Tecnologia 211
9.1 Personalizando a personalizao 211
9.2 Evitando as armadilhas das tecnologias emergentes 215
Captulo 10 Colaborao 221
10.1 Colaborando para competir 221
10.2 Por que criar alianas 225
10.3 Criando conhecimento por meio da colaborao 229
Captulo 11 Globalizao 234
11.1 Gerenciando alm das fronteiras: novas respostas organizacionais 235
11.2 Estratgia global... num mundo de naes 240
11.3 Sete mitos relacionados estratgia global 247
Captulo 12 Valores 251
12.1 Novos valores, moralidade e tica estratgica 252
12.2 Liderana na administrao 255
12.3 Um novo manifesto para administrao 258
Seo III Contextos 265
Captulo 13 Administrando Empresas Iniciantes 267
13.1 A organizao empreendedora 268
13.2 Estratgia competitiva em indstrias emergentes 275
13.3 Como os empreendedores criam estratgias que funcionam 277
Captulo 14 Administrando Maturidade 283
14.1 A organizao mquina 284
14.2 Dinmicas de custo: efeito de escala e de experincia 295
14.3 Inovao na burocracia 301
14.4 Desafios para as organizaes e tecnologias de informao 304
Captulo 15 Administrando Especialistas 311
15.1 A organizao profissional 312
15.2 Administrando o intelecto 320
15.3 Equilibrando a empresa de servios profissionais 326
15.4 Liderana dissimulada: notas sobre gesto de profissionais 332
Captulo 16 Administrando Inovao 336
16.1 A organizao inovadora 337
16.2 Administrando no espao em branco 348
16.3 Antecipando a forma celular 351
16.4 As competncias essenciais das empresas baseadas em projeto 354
Captulo 17 Administrando Diversidade 359
17.1 A organizao diversificada 360
17.2 Administrando grandes grupos no Oriente e no Ocidente 369
17.3 De vantagem competitiva a estratgia corporativa 373
Captulo 18 Administrando Outras Situaes 381
18.1 Alm da configurao 382
18.2 Adaptao organizacional 387
18.3 Inovao da estratgia e a busca de valor 389
18.4 Como nos tornamos digitais sem uma estratgia 392
18.5 Administrando silenciosamente 396
Sumrio 1 11 1
Sumrio 1 12 2
Casos
1. Robin Hood 403
2. Canon: Competindo em Habilidades 405
3. Lufthansa 2000: Mantendo o mpeto da Mudana 417
4. LVMH: Levando a Arte Ocidental de Viver para o Mundo 438
5. AmBev: A Criao de um Gigante Brasileiro 448
6. Sportsmake: Uma Crise de Sucesso 453
7. Reorganizao na Axion Consulting (A) 455
8. Reorganizao na Axion Consulting (B) 457
9. Natura: A Mgica por trs da Empresa mais Admirada do Brasil 458
10. Um Restaurante com uma Diferena 475
Bibliografia 477
ndice de Nomes 481
ndice 485
Introduo
N
a primeira edio, tentamos produzir um tipo de
livro diferente no campo da Estratgia ou da Ad-
ministrao Geral.
Tentamos proporcionar ao leitor riqueza em teoria, ri-
queza em prtica e uma base de associao entre as duas.
Rejeitamos o mtodo de estudo de caso restrito, que ex-
clui ou abranda a teoria e, dessa forma, renega os benef-
cios acumulados de muitos anos de pesquisa cuidadosa
e raciocnio sobre os processos de gesto. Tambm rejei-
tamos um mtodo alternativo, que impe um modelo al-
tamente racional de como o processo de estratgia deveria
funcionar. Colaboramos neste livro porque acreditamos
que neste complexo mundo de organizaes so necess-
rios vrios conceitos para esclarecer e iluminar aspectos
peculiares dessa complexidade.
No h um melhor caminho para criar estratgia,
nem h um melhor caminho para organizao. Formas
muito diferentes funcionam bem em determinados con-
ceitos. Acreditamos que explorar sistematicamente uma
variedade mais completa criar um entendimento mais
profundo e mais til do processo de estratgia. Nessa
edio revisada, permanecemos leais a essas crenas e
objetivos, ao mesmo tempo em que fizemos grandes mu-
danas nos textos para leitura e nos casos. Mantivemos
alguns textos clssicos, mas inclumos muitos outros.
Uma seleo de casos permite discutir o valor e os li-
mites dos novos mtodos de administrao e as dimen-
ses das novas questes gerenciais.
Este livro, ao contrrio de muitos outros, ecltico.
Apresentar artigos j publicados e trechos de outros li-
vros em sua forma original, e no filtrados por nossas
prprias idias, uma forma de reforar essa variedade.
Cada autor tem suas idias e sua prpria forma de ex-
press-las (inclusive ns!). Resumidos por ns, esses tex-
tos perderiam grande parte de sua riqueza.
No nos desculpamos por contradies entre as
idias dos principais pensadores. O mundo cheio de
contradies. O perigo reside no uso de solues fixas
para uma realidade matizada, no na abertura de pers-
pectivas para diferentes interpretaes. O estrategista efi-
ciente aquele que pode conviver com contradies, que
pode aprender a entender suas causas e efeitos e que po-
de reconcili-las o suficiente para gerar ao efetiva. Os
textos foram, no obstante, ordenados por captulo para
sugerir algumas formas nas quais podemos considerar a
reconciliao. Nossas prprias introdues, em cada ca-
ptulo, pretendem auxiliar nessa tarefa e ajudar a colocar
os textos em perspectiva.
Sobr Sobre a T e a Teoria eoria
Devemos falar algo sobre a teoria. No consideramos
teoria um palavro, nem nos desculpamos por fazer dela
um componente importante deste livro. Para algumas
pessoas, ser terico ser desligado da realidade e no
prtico. Mas um brilhante cientista social uma vez disse:
Nada to prtico como uma boa teoria. E todos os
mdicos, engenheiros e fsicos bem-sucedidos tm que
concordar: eles seriam incapazes de praticar seu trabalho
moderno sem as teorias. Teorias so teis porque redu-
zem a necessidade de armazenar massas de dados.
mais fcil lembrar-se de uma simples estrutura sobre al-
gum fenmeno do que considerar cada pequeno detalhe
que voc observa. Em certo sentido, as teorias so pareci-
das com a catalogao em bibliotecas. O mundo seria
muito confuso sem elas. Elas lhe permitem armazenar e
acessar convenientemente suas prprias experincias e
tambm as de outras pessoas.
A pessoa, porm, pode sofrer no apenas com a au-
sncia de teorias, mas tambm ao ser dominada por elas
sem perceber. Parafraseando John Maynard Keynes, os
homens mais prticos so escravos de alguma teoria
ultrapassada. Quer a gente perceba ou no, nosso com-
portamento guiado por sistemas de idias que vamos
internalizando com o correr dos anos. Muito pode ser
aprendido ao colocar tudo isso para fora, examinar tudo
mais cuidadosamente e comparar com formas alternati-
vas de ver o mundo incluindo aquelas baseadas em es-
tudo sistemtico (ou seja, pesquisa). Uma de nossas in-
Introduo 1 14 4
tenes primrias neste livro expor as limitaes das
teorias convencionais e oferecer explicaes alternativas,
que podem ser diretrizes superiores para entender e agir
em contextos especficos.
Teoria Prescritiva versus Teoria Descritiva
Ao contrrio de muitos livros nesta rea, este tenta ex-
plicar o mundo como ele , e no como algum pensa
que ele deveria ser. Embora tenha havido, em alguns mo-
mentos, uma tendncia a desdenhar tais teorias descriti-
vas, as prescritivas (ou normativas) sempre so o proble-
ma, e no a soluo, na rea de Administrao. No h
uma melhor maneira em administrao; no h uma
nica prescrio que funcione para todas as organiza-
es. Mesmo quando uma receita parece eficaz em um
determinado contexto, ela exige um entendimento sofis-
ticado de qual exatamente o contexto e como ele fun-
ciona. Em outras palavras, no se pode decidir com cer-
teza o que deve ser feito em um sistema to complicado
como o de uma organizao contempornea sem um en-
tendimento genuno de como aquela organizao real-
mente funciona. Em Engenharia, nenhum aluno questio-
na o fato de ter que aprender Fsica; em Medicina, o fato
de ter que aprender anatomia. Imagine um estudante de
Engenharia levantando a mo na aula de Fsica: Olha,
professor, tudo bem que voc nos diga como o tomo
funciona. Mas o que realmente queremos saber como o
tomo deveria funcionar. Por que uma pergunta similar
de um estudante de Administrao na rea de estratgia
deveria ser considerada mais apropriada? Como as pes-
soas podem administrar sistemas complexos que elas
no entendem?
Entretanto, no ignoramos a teoria prescritiva quan-
do ela nos pareceu til. Diversas tcnicas prescritivas
(anlise do segmento, curvas de experincia, etc.) so
discutidas. Mas elas esto associadas a outros textos (e
eventualmente a casos) que vo ajudar a entender o con-
texto e as limitaes de sua utilidade. Tanto os textos co-
mo os casos oferecem oportunidades de buscar toda a
complexidade das situaes estratgicas. Voc vai encon-
trar um vasto leque de questes e perspectivas. Um de
nossos principais objetivos integrar diversas vises, em
vez de permitir que a estratgia seja fragmentada apenas
em questes humanas e questes econmicas. Os
textos e os casos fornecem uma base para lidar com toda
a complexidade do gerenciamento estratgico.
Sobr Sobre as Fontes e as Fontes
Como os textos para leitura so selecionados e editados?
Alguns livros se vangloriam de que todos os seus textos
so novos. Ns no fazemos tal alegao; na verdade,
gostaramos de pleitear algo diferente; muitos de nossos
textos j existem h bastante tempo, tempo suficiente pa-
ra amadurecer, como bons vinhos. Nosso critrio para in-
cluso no foi o artigo ser recente, mas sim a qualidade
de seu contedo, ou seja, sua capacidade de explicar al-
gum aspecto do processo estratgico melhor do que
qualquer outro artigo. Artigos realmente bons no enve-
lhecem com o tempo. Ao contrrio, o tempo acentua suas
qualidades. Ento voc pode procurar aqui clssicos dos
anos 50 ainda totalmente relevantes, juntamente com as
idias mais recentes deste novo milnio.
No temos, evidentemente, tendncia a usar artigos
velhos apenas os bons. Assim, o material deste livro vai
desde o clssico at artigos publicados pouco antes de
terminarmos nossa seleo (e tambm uns poucos ainda
no-publicados). Voc encontrar artigos dos mais srios
jornais acadmicos, das melhores revistas tcnicas, livros
e alguns de fontes muito obscuras. O melhor, algumas
vezes, pode ser encontrado em lugares estranhos.
Tentamos incluir um nmero maior de textos mais
curtos, em vez de poucos textos mais longos, e tentamos
apresent-los o mximo possvel como uma ampla varie-
dade de boas idias, embora mantendo a clareza. Para fa-
zer isso, quase sempre foi necessrio resumir os textos.
Na verdade, nos esforamos muito, na hora de resumir,
para extrair as principais mensagens de cada texto da
maneira mais breve, concisa e clara possvel. Infelizmen-
te, nossos resumos algumas vezes nos foraram a elimi-
nar exemplos interessantes e questes secundrias. (Nos
textos e tambm nos casos j publicados, reticncias...
significam que foi excluda uma parte do original, en-
quanto que o uso de colchetes [ ] significa nossas pr-
prias inseres de esclarecimentos mnimos no texto ori-
ginal). Desculpamo-nos com voc, leitor, e com os auto-
res, por termos feito isso, mas esperamos que o resultado
geral justifique nossa atitude.
Tambm inclumos vrios trabalhos de nossa autoria.
Talvez tenhamos sido influenciados, tendo menos pa-
dres objetivos com os quais comparar aquilo que escre-
vemos. Mas tambm temos mensagens para transmitir, e
os textos de nossa autoria examinam os temas bsicos
que consideramos importantes nos cursos atuais de pol-
tica e estratgia.
Sobr Sobre os Casos e os Casos
Um grande perigo de estudar o processo de estratgia
provavelmente o assunto mais atraente no currculo de
Administrao e no pice dos projetos organizacionais
que alunos e professores podem acabar ficando isola-
dos das coisas bsicas da empresa. Asndrome No me
aborrea com detalhes operacionais; estou aqui para li-
dar com as grandes questes foi a morte de muitos cur-
sos de estratgia (para no falar nas prticas gerenciais).
Processos de estratgia efetivos sempre abordam pontos
especficos. Por essa razo, os casos so a forma mais
conveniente de introduzir a prtica na sala de aula, para
cobrir uma variedade de experincias e para envolver os
alunos ativamente em anlise e tomada de deciso.
Os casos so a opo pedaggica escolhida quando se
estuda estratgia, mas trata-se de um mtodo com poten-
ciais armadilhas e becos sem sada. fcil esquecer que
casos so narrativas seletivas. Nesse aspecto, casos cur-
tos e bem focados so melhores do que casos longos e
muito detalhados. Eles tm menos tendncia a levar al-
gum a ver a narrativa como um desvio da realidade, em
vez de v-la como uma representao da realidade, e
parcial.
Embora os casos sejam uma representao parcial da
realidade, podem ser reveladores se usados de forma
correta. Eles nos conduzem, irresistivelmente, prescri-
o. O convite para se pronunciar apelador: quantos
podem resistir a ser o CEO da IBM ou da Microsoft por
um dia? Porm, uma delegao de poder falsa. Eles no
apenas so baseados em informaes incompletas (piora-
das pela iluso de uma descrio ampla), como tambm
no tm a presso nem as nuanas necessrias para a to-
mada de deciso.
Os casos so positivos quando usados para ilustrar e
estimular. Eles ilustram situaes e dilemas. Eles estimu-
lam o pensamento ao focar a mente em questes cruciais,
forando o aluno a lutar com as questes sem o conforto
de imaginar que as questes propostas na sala de aula
podero ser resolvidas na sala de aula.
Nossos casos, conscientemente, contm aspectos des-
critivos e prescritivos da estratgia, e, como autores des-
te livro, temos diferentes vises para utilizar apenas
descrio ou descrio com prescrio. Por outro lado, os
casos fornecem dados e histrico para tomada de gran-
des decises. Os alunos podem avaliar a situao em to-
do o seu contexto, sugerir as direes futuras que seriam
melhores para a organizao em questo e discutir como
as solues deles podem ser realisticamente implementa-
das. Por outro lado, cada caso tambm uma oportuni-
dade de entender as dinmicas de uma organizao o
contexto histrico dos problemas que ela enfrenta, suas
provveis reaes a solues variveis, etc. Ao contrrio
de muitos casos que se concentram apenas nos aspectos
analticos de uma deciso, os nossos foram o leitor a
considerar constantemente as confusas decises nas or-
ganizaes e a obter a resposta desejada para qualquer
deciso. Nesse aspecto, o estudo de caso pode envolver
muita anlise descritiva e prescritiva.
Associando Textos e Casos
Os casos neste livro no pretendem enfatizar teorias em
particular, e os materiais tericos foram includos porque
explicam determinados casos. Cada caso apresenta uma
realidade especfica e cada texto, uma interpretao con-
ceitual de algum fenmeno. Os textos esto agrupados
de forma que abordem alguns aspectos comuns ou ques-
tes tericas.
Fornecemos algumas diretrizes gerais para relacionar
determinados casos a grupos de texto. Mas no leve isso
ao p da letra: estude cada caso por ele mesmo. Os casos
so intrinsecamente mais ricos do que os textos. Cada
um contm uma ampla variedade de questes muitas
terrivelmente confusas sem nenhuma ordem em parti-
cular. Os textos, por outro lado, so claros e ordenados,
professando uma ou algumas idias conceituais bsicas e
fornecendo algum vocabulrio especfico. Quando os
dois se juntam algumas vezes, por esforo direto, e,
mais freqentemente, de forma indireta, medida que
idias conceituais so relembradas na situao de um de-
terminado caso algum aprendizado poderoso pode
ocorrer na forma de esclarecimento e, esperamos, de re-
velao.
Tente descobrir como determinadas teorias podem
ajud-lo a entender algumas das questes nos casos e
fornecer estruturas teis para chegar a concluses. Tal-
vez o grande terico militar, Von Clausewitz, tenha ex-
pressado isso melhor h dois sculos:
Tudo que a teoria pode fazer dar ao artista ou ao soldado pon-
tos de referncia e padres de avaliao; seu objetivo final no
dizer a ele como agir, mas sim desenvolver sua capacidade de
julgamento (1976:15).
Ao relacionar a teoria aos casos, lembre-se de que um
julgamento confivel depende de conhecer as limitaes
da primeira e a imperfeio dos segundos. As teorias
compartimentam a realidade. Voc no deve aceitar essa
compartimentao como a recebe. V alm ao preparar
cada caso. Use qualquer conceito que voc considerar
til, tanto com base nos captulos do livro como em seu
conhecimento pessoal. Da mesma forma, lembre-se de
que os casos nunca contam a histria inteira (como pode-
riam!). Isso mais evidente nos que lidam com pessoas
reais e companhias reais. Como deixam de fora muita
coisa, vale a pena fazer uma pesquisa em jornais, Websi-
tes, Quem Quem ou qualquer outra referncia que lhe
venha cabea. Os casos tambm podem apresentar si-
tuaes imaginrias, mas nem por isso devem ser consi-
derados irreais. O objetivo deles aumentar a conscin-
cia das principais questes, evitando as tendncias que
acompanham nosso conhecimento acidental de verda-
deiras companhias e fatos.
Discusses dos Casos
Os casos de Administrao fornecem uma base concreta
para os alunos analisarem e compartilharem enquanto
discutem questes gerenciais. Sem esse foco, as discusses
de teoria podem tornar-se muito confusas. Voc pode ter
em mente a imagem de uma organizao ou uma situao
muito diferente da dos outros participantes da discusso.
Como resultado, o que parece ser uma diferena em teoria
acaba depois de muita discusso quase sempre se
transformando simplesmente em uma diferena de per-
cepo das realidades que cercam os exemplos.
Introduo 1 15 5
Introduo 1 16 6
Neste livro, tentamos fornecer trs nveis de aprendi-
zado: primeiro, uma chance para compartilhar idias ge-
rais dos principais tericos (nos textos para leitura); se-
gundo, uma oportunidade para testar a aplicabilidade e
os limites dessas teorias em situaes (casos) especficas;
terceiro, a capacidade de desenvolver uma mistura espe-
cial das idias da prpria pessoa com base em observa-
es empricas e raciocnio indutivo (da anlise dos ca-
sos). Todos so mtodos teis; alguns alunos e professo-
res vo preferir um determinado mix para seu nvel espe-
cial de experincia ou atitude. Outros vo preferir um
mix totalmente diferente.
Nossa inteno no usar os casos como exemplos de
prticas gerenciais ruins ou excepcionalmente boas. Eles
tambm, como observamos, no do exemplos de con-
ceitos de um determinado texto. Eles so veculos de dis-
cusso para testar os limites e os benefcios de vrios m-
todos. E so veculos analticos para aplicar e testar con-
ceitos e ferramentas desenvolvidas em sua educao e
experincia. Os casos podem ter dimenses de marketing,
operaes, contbeis, financeiras, relaes humanas, pla-
nejamento e controle, ambiente externo, tica, poltica e
quantitativas. Todas as dimenses devem ser abordadas
no preparo e nas discusses em classe, embora alguns as-
pectos inevitavelmente se mostrem mais importantes em
uma situao do que em outra.
De qualquer forma, voc deve procurar diversos
grupos de questes. Primeiro, voc deve entender o que
aconteceu naquela situao. Por que aconteceu dessa
forma? Quais so os pontos fortes ou fracos do que
aconteceu? O que poderia ter sido alterado para me-
lhor? Como? Por qu? Segundo, sempre h questes so-
bre o que deve ser feito em seguida. Quais so as princi-
pais questes a serem resolvidas? Quais so as princi-
pais alternativas disponveis? Que resultados a organi-
zao poderia esperar de cada uma? Que alternativa ela
deveria selecionar? Por qu? Terceiro, quase sempre ha-
ver dados quantitativos difceis e impresses quali-
tativas fceis em todas as situaes. Os dois merecem
ateno.
Mas lembre-se de que nenhuma situao de estratgia
realista apenas um problema de comportamento da or-
ganizao ou um problema analtico financeiro ou econ-
mico. Os dois grupos de informaes devem ser conside-
rados e deve-se desenvolver uma soluo integrada.
Nossos casos so conscientemente construdos para isso.
Devido sua complexidade, tentamos manter os casos o
mais curto possvel. Nessa seo cruzada, tentamos cap-
turar algumas questes, conceitos e produtos mais im-
portantes de nossa poca. Acreditamos que Administra-
o uma coisa divertida e importante. Os casos tentam
passar essa imagem.
No h uma resposta correta para nenhum caso.
Pode haver muitas boas respostas e muitas ruins. O
objetivo de um curso de estratgia deve ser ajud-lo a
entender a natureza dessas respostas melhores, o que
procurar, como analisar alternativas e como enxergar
atravs da complexidade de alcanar solues e im-
plant-las em organizaes reais. Um curso de estrat-
gia pode apenas aumentar sua probabilidade de suces-
so, no assegur-la. O nmero total de variveis em
uma situao estratgica real geralmente vai alm do
controle de qualquer pessoa ou grupo. Por isso, mais
um conselho: no se baseie excessivamente em desem-
penho como um critrio para avaliar a eficcia de uma
estratgia. Um empresa pode ter sucesso ou fracassar
no por causa de suas decises especficas, mas por
causa de sorte, de uma personalidade fora do comum,
da ao bizarra de um oponente, de aes internacio-
nais sobre as quais no tem controle, etc. Um dos pro-
dutos de um curso estratgico bem-sucedido deve ser
um pouco de humildade.
Diretrizes para Estudo de Caso
Na ltima edio, tnhamos colocado algumas pergun-
tas no final de cada caso. Nesta edio, decidimos tirar
as perguntas. Uma parte crucial da reflexo e da anlise
em classe, como ocorre no mundo real, surge a partir de
perguntas realmente importantes. Fazer a pergunta cer-
ta em estratgia anlogo a um explorador que precisa
encontrar seu rumo antes de iniciar a jornada. No h
uma metodologia padro para fazer perguntas: intuio
e experincia desempenham um papel muito importan-
te nesse processo.
Os casos so um solo rico para a investigao das rea-
lidades estratgicas. Acomplexidade deles sempre se es-
tende para muito alm da superfcie. Cada camada pode
revelar novas informaes e recompensas. Como qual-
quer boa histria de mistrio, um caso pode fornecer
muitas pistas, nunca todas, mas, surpreendentemente,
algumas vezes mais do que os gerentes conseguem ab-
sorver em uma situao real.
Acreditando que nenhum mtodo enlatado vivel
para todas as situaes estratgicas, selecionamos casos
que abordam diversas questes e construes tericas.
Quase todos os casos contm tal riqueza e complexidade
que poderiam ser posicionados em diferentes locais em
um bom curso de estratgia. Deixamos a seleo final de
casos ao estilo e a critrio do professor e seus alunos.
A Estr A Estrutura Deste Livr utura Deste Livro o
No Formulao, Depois a Implementao
A primeira edio deste livro apresentava um formato
de captulo que era novo no campo de estratgia. Ao
contrrio de muitos outros, neste livro no havia um ca-
ptulo ou uma seo especfica, dedicado implemen-
tao em si. Asuposio em outros livros que a estra-
tgia formulada e depois implementada, com estrutu-
ras organizacionais, sistemas de controle e outras coi-
sas, seguindo obedientemente na esteira da estratgia.
Neste livro, como na realidade, formulao e imple-
mentao esto interligadas como processos interativos
complexos nos quais polticas, valores, cultura organi-
zacional e estilos gerenciais determinam ou constran-
gem determinadas decises estratgicas. E estratgia,
estrutura e sistemas se juntam de maneira complexa pa-
ra influenciar os resultados. Embora formulao e im-
plementao de estratgia possam ser separadas em al-
gumas situaes talvez em crises, em alguns empreen-
dimentos totalmente novos, e tambm em empresas en-
frentando futuros previsveis esse fato no comum.
Certamente no consideramos possvel construir um li-
vro inteiro (muito menos um campo inteiro) com base
nessa distino conceitual.
Antes Conceitos, Depois Contextos
Os textos esto divididos basicamente em duas partes. A
primeira trata de conceitos, a segunda, de contextos. No
incio deste livro apresentamos conceitos como parcelas
iguais na complexa teia de idias que compe o que cha-
mamos de processo de estratgia. Na segunda metade
do livro, combinamos esses conceitos em vrias situa-
es distintas, que chamamos de contextos.
O diagrama que se segue ilustra esse ponto. Concei-
tos, mostrados na parte de cima, so divididos em dois
grupos estratgia e foras para representar as duas
primeiras sees do livro. Os contextos renem todos
esses conceitos, em uma variedade de situaes cober-
tas pela terceira seo que consideramos essenciais na
rea de estratgia atualmente (embora dificilmente se-
jam as nicas). O esboo do livro, captulo por captulo,
o seguinte:
Seo I: Estratgia
Aprimeira seo chamada Estratgia e compreende seis
captulos, dois de natureza introdutria e quatro sobre os
processos por meio dos quais ocorre a criao de estrat-
gia. O Captulo 1 apresenta as estratgias em si e investi-
ga o significado dessa palavra importante para ampliar
sua viso do assunto. Aqui, se estabelece o desafio para
que voc questione as vises convencionais, especial-
mente quando elas agem para estreitar as perspectivas.
Os temas apresentados neste captulo so citados em to-
do o livro e devem ser entendidos.
O Captulo 2 apresenta um conjunto muito importan-
te de atores neste livro, os estrategistas todas aquelas
pessoas que desempenham papis importantes no pro-
cesso de estratgia. Ao examinar o trabalho do gerente
geral e de outros estrategistas, talvez devamos contrariar
diversas noes amplamente aceitas. Fazemos isso para
ajud-lo a entender as reais complexidades e dificulda-
des de criar estratgia e administrar organizaes con-
temporneas.
Os Captulos 3 a 5 tratam de um tema que exausti-
vamente mencionado no livro at o ponto de ser refle-
tido em seu ttulo: o desenvolvimento de um entendi-
mento dos processos por meio dos quais as estratgias
so criadas. O Captulo 3 analisa a formulao de estrat-
gia, especificamente em alguns modelos prescritivos am-
plamente aceitos de como as organizaes devem desen-
volver suas estratgias. O Captulo 4 estende essas
idias para maneiras mais formais de analisar a estratgia
e considerar quais formas genricas uma estratgia
pode assumir se que pode. Embora os textos dos ca-
ptulos finais desafiem alguns desses preceitos, no
questionaremos a importncia de ter que entend-los.
Eles so fundamentais para entender o processo de es-
tratgia atual.
O Captulo 5 passa do mtodo prescritivo para o
descritivo. Visando ao entendimento da formao de es-
tratgia, considera como as estratgias realmente so for-
madas nas organizaes (no necessariamente ao serem
formuladas) e por que diferentes processos podem ser
eficazes em circunstncias especficas. Este livro assume
uma posio no-convencional ao considerar que pla-
nejamento e outros mtodos formais no so as nicas
e geralmente tambm no so as mais desejadas for-
mas de fazer estratgia. Voc ver nossa nfase em pro-
cesso descritivo como um parceiro equivalente, com
preocupaes mais tradicionais em relao a questes
tcnicas e analticas como sendo um dos temas unifi-
cadores deste livro. O Captulo 6, ento, volta sua aten-
o para a natureza da mudana estratgica e como isso
pode acontecer.
Seo II: Foras
Na Seo I, os textos apresentaram estratgia, o estrate-
gista e vrias formas por meio das quais a estratgia de-
ve ser formulada e executada de forma factual. Na Seo
II, Foras, apresentamos seis conceitos adicionais que fa-
zem parte do processo de estratgia.
No Captulo 7, discutimos a influncia do conheci-
mento. Estratgia fundamentalmente um conceito na
cabea das pessoas, por isso devemos entender a forma
como pensamos nela nosso processo cognitivo. O Ca-
ptulo 8 trata de organizao, a forma como reunimos e
projetamos as instituies para as quais as estratgias
so criadas. O Captulo 9 trata de outra fora importan-
te no processo, a tecnologia. No Captulo 10 falamos so-
bre a natureza da colaborao e sua influncia no proces-
so estratgico, desde colaborao entre pessoas at
alianas entre corporaes. O Captulo 11 trata de globa-
lizao, aquela noo muito popular embora excessiva-
mente destacada sobre a qual a maioria de ns precisa
de um entendimento muito mais cuidadoso. Por ltimo,
mas certamente no menos importante, est a considera-
o dos valores que nos conduzem. Juntas, essas seis for-
as podem ser compreendidas se entendermos os pro-
cessos modernos de criao de estratgia.
Introduo 1 17 7
Introduo 1 18 8
Seo III: Contextos
ASeo III chamada de Contextos. Consideramos como
todos os elementos apresentados at agora as estrat-
gias, os processos por meio dos quais elas so formula-
das e formadas, os estrategistas, o conhecimento, a orga-
nizao, a tecnologia, a colaborao, a globalizao e os
valores so combinados para se ajustar a determinados
contextos, cinco no total.
O Captulo 13 lida com a administrao de empresas ini-
ciantes (start-ups), na qual, quase sempre, organizaes
bastante simples acabam sob o comando estrito de lderes
fortes, ou empreendedores, freqentemente pessoas
com viso. O Captulo 14 examina a questo de administrar
maturidade, um contexto comum para muitas grandes em-
presas e organizaes governamentais envolvidas na pro-
duo em massa e/ou distribuio de bens e servios.
Os Captulos 14 e 15 consideram a administrao de es-
pecialistas e administrao de inovao, dois contextos en-
volvendo organizaes muito especializadas. No primei-
ro caso, os especialistas trabalham de forma relativamen-
te independente em condies bastante estveis, enquan-
to que no contexto de inovao eles se renem em equi-
pes de projetos sob condies mais dinmicas. O que es-
ses dois contextos tm em comum, porm, que ambos
agem de formas que contrariam muitas das noes am-
plamente aceitas sobre como as organizaes devem ser
estruturadas e criar estratgias.
O Captulo 17 considera a administrao da diversidade e
lida com organizaes que diversificaram sua linha de
produtos ou servios e geralmente divisionalizaram suas
estruturas para lidar com maiores variedades dos ambien-
tes que enfrentam. Finalmente, o Captulo 18, chamado
Administrando outras situaes, encerra o livro ao considerar
algumas vises bastante incomuns de processo de estrat-
gia e organizaes que funcionam apesar de serem dife-
rentes e desafiarem crenas arraigadas. Voc no precisa
ser incomum para ser bem-sucedido, mas precisa ser tole-
rante com o incomum para ser um gerente bem-sucedido.
Ao considerar cada um desses contextos amplamente
diferentes, tentamos discutir a situao na qual mais
provvel encontrar cada um deles, as estruturas mais
apropriadas para cada um, os tipos de estratgias que
tendem a ser adotadas, os processos pelos quais essas es-
tratgias tendem a ser formadas e devem ser formuladas,
e questes sociais ligadas ao contexto.
Diagrama do Processo de Estratgia.
Estrategistas
Formulao
de estratgia
Anlise de
estratgia
Formao
de estratgia
Mudana
estratgica
FORAS
Organizao Colaborao Valores
C
O
N
C
E
I
T
O
S
Conhecimento Tecnologia Globalizao
Incio
Maturidade
Experincia
CONTEXTOS
Inovao
Diversidade
ESTRATGIA
Estratgias
Suplementos para o professor
Aquarta edio de O processo de estratgia acompanhada
por um Manual do Professor*, que inclui resumos deta-
lhados dos textos para leitura e questes para discusso
de cada captulo, alm das notas para o professor em ca-
da um dos casos.
Bem, a est. Trabalhamos muito neste livro, tanto no
original como nas edies revisadas, para aperfeio-lo.
Tentamos pensar nas coisas desde o bsico, o que resul-
tou em um texto que, em estilo, formato e contedo in-
comum no campo da estratgia. Nosso produto pode
no ser perfeito, mas acreditamos que bom. Agora
sua vez de descobrir se concorda. Aproveite a leitura.
Henry Mintzberg
Joseph Lampel
James Brian Quinn
Sumantra Ghoshal
Introduo 1 19 9
* Este material de apoio est disponvel, em ingls. Os professores in-
teressados devem entrar em contato com a Bookman Editora pelo
endereo secretariaeditorial@artmed.com.br.
Estratgia
Seo I
C
omeamos este livro em seu ponto focal: estratgia. A
primeira seo chama-se Estratgia, o primeiro cap-
tulo, Estratgias. Os outros captulos desta seo des-
crevem o papel dos estrategistas e considera os processos por
meio dos quais as estratgias se desenvolvem a partir de trs
perspectivas: formulao deliberada, anlise sistemtica e for-
mao emergente. O ltimo captulo aborda mudana estrat-
gica. Mas, neste captulo inicial, consideramos o conceito cen-
tral as estratgias em si.
O que estratgia? No h uma definio nica, universal-
mente aceita. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferente-
mente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como par-
te da estratgia, enquanto outros fazem distines claras entre
elas. Nossa inteno ao incluir os textos que se seguem para lei-
tura no promover nenhuma viso da estratgia, mas sim su-
gerir diversas vises que possam ser teis. Como ficar evidente
em todo o texto, nosso desejo no estreitar perspectivas, mas
ampli-las, tentando esclarecer algumas questes. Ao fazer a lei-
tura, seria til pensar sobre o significado de estratgia, tentar en-
tender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se cer-
tas definies se encaixam melhor em determinados contextos.
A primeira leitura, do co-autor Henry Mintzberg, da McGill
University em Montreal, serve para abrir o conceito de estrat-
gia a uma variedade de vises, algumas muito diferentes dos
textos tradicionais. Mintzberg foca vrias definies distintas
de estratgias como plano (e tambm pretexto), padro, posi-
o e perspectiva. Ele usa as duas primeiras definies para
nos levar alm da estratgia deliberada alm da viso tradi-
cional do termo at a noo de estratgia emergente. Isso
lana a idia de que as estratgias podem fazer parte de uma
organizao sem que isso seja pretendido conscientemente, ou
seja, sem ser formulado. Isso pode parecer contra toda a cren-
a da literatura de estratgia, mas Mintzberg argumenta que
muitas pessoas implicitamente usam o termo dessa forma, ain-
da que no o definam assim.
A terceira leitura, um artigo premiado de Michael Porter,
da Harvard Business School, nos leva a um lugar diferente.
Aqui, Porter, provavelmente o escritor mais conhecido no cam-
po da estratgia, concentra-se em estratgia como um concei-
to firmemente integrado, claramente coerente e altamente deli-
berado, que coloca a empresa em posio de obter vantagem
competitiva. Porter sugere que a preocupao excessiva com
eficcia operacional desvia a ateno da estratgia. Estratgia
competitiva significa ser diferente dos concorrentes. Isso consis-
te em desenvolver um conjunto de atividades especficas para
dar suporte posio estratgica. Defender essa posio, en-
tretanto, depende do desenvolvimento de habilidades que os
concorrentes tero dificuldade para imitar.
A leitura seguinte, neste captulo, dos co-autores Mintzberg
e Joseph Lampel, da Londons City University, reflete sobre o
processo estratgico, especificamente ao apresentar dez pers-
pectivas, ou escolas de pensamento, que descrevem o campo
atualmente. A estratgia um elefante, argumentam eles, e so-
mos todos o homem cego do provrbio agarrando diferentes
partes e fingindo entender o todo. Essas escolas e, mais im-
portante, sua inter-relao reaparecem continuamente em to-
do o livro, por isso, de certa forma, essa leitura tambm ajuda
a apresentar o livro.
Depois de terminar essas leituras, esperamos que voc es-
teja menos certo sobre o uso da palavra estratgia, porm
mais preparado para encarar o estudo do processo estratgi-
co sob uma perspectiva mais ampla e com a mente aberta.
No h respostas universalmente corretas neste campo (mais
do que h na maioria dos outros campos), mas h perspectivas
interessantes e construtivas.
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
A compreenso explcita e intuitiva essencial para entender a
estratgia. Porm, algumas vezes, a questo do que estrat-
gia vai muito alm dessa compreenso. O caso Robin Hood
ilustra claramente as mltiplas facetas da estratgia. Algum
poderia argumentar com Porter, no texto O que estratgia,
que Robin Hood s comea a ter uma estratgia quando passa
a fazer perguntas srias sobre o que ele est fazendo e para
onde est indo. Ou algum pode pegar a viso de Mintzberg
em Cinco Ps para estratgia e argumentar que as aes de
Robin Hood, em momentos diferentes, adaptam-se s diferen-
tes definies de estratgia.
Quando olhamos para casos como LVMH e AmBev, que as-
sumem a viso mais ampla, possvel argumentar com Mintz-
berg e Lampel em Refletindo sobre o processo estratgico
que no h uma escola nica de estratgia, mas sim diferentes
escolas, dependendo das suposies e perspectivas.
Captulo
Estratgias
1
Anatureza humana insiste em uma definio para cada
conceito. Mas a palavra estratgia h tempos vem sendo
usada implicitamente de diferentes maneiras, ainda que
tradicionalmente tenha sido definida de uma nica for-
ma. O reconhecimento explcito das definies mltiplas
pode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difcil.
Assim, apresentamos aqui cinco definies de estratgia
como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva e
depois consideraremos algumas de suas inter-relaes.
E ESTRA STRATGIA TGIA COMO COMO P PLANO LANO
Para quase todos a quem voc perguntar, estratgia um
plano algum tipo de curso de ao conscientemente pre-
tendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar
com uma situao. Uma criana tem uma estratgia pa-
ra pular uma cerca, uma corporao tem uma estratgia
para capturar um mercado. Por essa definio, as estrat-
gias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antes
das aes s quais vo se aplicar e so desenvolvidas
consciente e propositalmente. Um conjunto de definies
em diversos campos refora essa viso. Por exemplo:
no campo militar: estratgia est relacionada cria-
o de um plano de guerra... preparao das campa-
nhas individuais e, dentro delas, deciso do compro-
metimento individual (Von Clausewitz, 1976:177).
na teoria dos jogos: estratgia um plano comple-
to: um plano que especifica que escolhas [o jogador]
vai fazer em cada situao possvel (Von Newman
e Morgenstern, 1944:79).
em administrao: estratgia um plano unificado,
amplo e integrado... criado para assegurar que os
objetivos bsicos da empresa sejam atingidos
(Glueck, 1980:9).
Como planos, as estratgias podem ser gerais ou espec-
ficas. H o uso da palavra no sentido especfico que deve
ser identificado aqui. Como plano, uma estratgia tam-
bm pode ser um pretexto, realmente apenas uma ma-
nobra especfica para superar um oponente ou concor-
rente. Acriana pode usar a cerca como um pretexto pa-
ra levar um valento para o quintal, onde seu Doberman
aguarda os intrusos. Da mesma forma, uma corporao
pode ameaar expandir a capacidade da fbrica para de-
sencorajar um concorrente de construir uma nova fbri-
ca. Aqui a estratgia real (como plano, ou seja, a inteno
real) a ameaa, no a expanso em si, e, como tal, um
pretexto.
Na verdade, h uma literatura crescente no campo da
gesto estratgica, e tambm sobre o processo geral de
barganha, que v a estratgia dessa forma e por isso con-
centra ateno em seus aspectos mais dinmicos e com-
petitivos. Por exemplo, em seu livro muito popular, Com-
petitive Strategy, Porter (1980) dedica um captulo aos Si-
nais de mercado (incluindo discusso sobre os efeitos
de anunciar mudanas, o uso de marca lutadora e o uso
de ameaas de processos privados antitrustes) e outro s
Mudanas Competitivas (incluindo aes para conse-
guir resposta competitiva antecipada). E Schelling (1980)
dedica grande parte de seu famoso livro The Strategy of
Conflict ao tpico dos pretextos para superar rivais em
uma situao competitiva ou de barganha.
E ESTRA STRATGIA TGIA COMO COMO P PADRO ADRO
Mas, se as estratgias podem ser pretendidas (seja como
planos gerais, seja como pretexto especfico), elas certa-
mente tambm podem ser realizadas. Em outras palavras,
definir estratgia como um plano no suficiente; tam-
bm precisamos de uma definio que englobe o compor-
tamento resultante. Assim, prope-se uma terceira defini-
o: estratgia um padro especificamente, um pa-
dro em uma corrente de aes (Mintzberg e Waters,
1985). Por essa definio, quando Picasso pintou quadros
azuis por um perodo, foi uma estratgia, assim como foi
estratgia o comportamento da Ford Motor Company
quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na cor
preta. Em outras palavras, por essa definio, estratgia
consistncia no comportamento, pretendida ou no.
Isso pode soar como uma definio estranha para
uma palavra que tem sido to associada livre vontade
(strategos, em grego, a arte do general do exrcito [Evered
1983]). Mas o ponto principal que, embora quase nin-
gum defina estratgia dessa forma, muitas pessoas pa-
recem us-la uma vez ou outra. Considere esta citao de
um executivo empresarial: Gradualmente, a abordagem
bem-sucedida transforma-se em um modelo de ao que
se torna nossa estratgia. Ns certamente no temos uma
estratgia global para isso (citado em Quinn, 1980:35).
Esse comentrio inconsistente apenas se nos restringir-
mos a uma definio de estratgia: o que esse homem pa-
rece estar dizendo que a empresa dele tem estratgia
como padro, mas no como plano. Ou considere este co-
mentrio na Business Week sobre uma joint-venture entre
General Motors e Toyota:
Seo I Estratgia 2 24 4
1
Publicado originalmente em California Management Review (Fall
1987), 1987 pelos reitores da University of California. Reimpresso
com cortes e permisso de California Management Review.
LEITURA 1.1
C CINCO INCO P PS S P PARA ARA E ESTRA STRATGIA TGIA
1 1
por Henry Mintzberg
Atentativa de acordo com a Toyota pode ser muito impor-
tante porque outro exemplo de como a estratgia da GM
se reduz a fazer um pouco de tudo at que o mercado deci-
da para onde vai. (Business Week, 31 outubro 1983).
Um jornalista inferiu um padro no comportamento de
uma corporao e chamou-o de estratgia.
O ponto que cada vez que um jornalista imputa
uma estratgia a uma corporao ou a um governo, e ca-
da vez que um executivo faz a mesma coisa com um con-
corrente ou mesmo com a administrao superior de sua
empresa, eles esto implicitamente definindo estratgia
como padro de ao ou seja, inferindo consistente-
mente um comportamento e rotulando isso como estra-
tgia. Eles podem, evidentemente, ir alm e imputar in-
teno quela consistncia ou seja, assumir que h um
plano por trs do padro. Mas isso uma suposio, que
pode vir a ser falsa.
Assim, as definies de estratgia como plano e pa-
dro podem ser muito independentes uma da outra: pla-
nos podem no se realizar, enquanto que padres podem
aparecer sem ser preconcebidos. Parafraseando Hume,
as estratgias podem resultar de aes humanas, mas
no de projetos humanos (ver Majone, 1976-77). Se rotu-
lamos a primeira definio como estratgia pretendida e a
segunda como estratgia realizada, conforme mostrado
na Figura 1, podemos distinguir estratgias deliberadas,
nas quais as intenes que existiam previamente foram
realizadas, das estratgias emergentes, nas quais os mode-
los se desenvolveram sem intenes, ou apesar delas
(que se tornaram no-realizadas).
Querer que uma estratgia seja verdadeiramente de-
liberada ou seja, para que um padro seja pretendido
exatamente como realizado pareceria ser uma exigncia
exagerada. Intenes precisas teriam que ser declaradas
antecipadamente pelos lderes da organizao; isso teria
que ser aceito por todos os demais e ento realizado sem
qualquer interferncia de foras de mercado, tecnolgi-
cas, polticas, etc. Da mesma forma, uma estratgia ver-
dadeiramente emergente novamente uma exigncia
exagerada, requerendo consistncia de ao sem qual-
quer dica de inteno. (Sem consistncia significa semes-
tratgia, ou pelo menos estratgia no-realizada). Assim,
algumas estratgias aproximam-se o suficiente de uma
dessas formas, enquanto outras provavelmente a maio-
ria localizam-se em uma linha contnua que existe entre
as duas, refletindo aspectos deliberados e tambm emer-
gentes. O Quadro 1 lista vrios tipos de estratgias ao
longo dessa linha.
ESTRATGIAS SOBRE O QU?
Rotular estratgias como planos ou padres tambm le-
vanta uma questo bsica: estratgias sobre o qu? Muitos
escritores respondem discutindo a disposio dos recur-
sos, mas a questo permanece: que recursos e para que
finalidade? Um exrcito pode planejar reduzir o nmero
de cravos nas ferraduras de seus cavalos, ou uma corpo-
rao pode realizar um padro de marketing apenas com
produtos pintados de preto, mas isso dificilmente se en-
caixaria no grande rtulo estratgia. Ou se encaixaria?
Como a palavra foi colocada em uso pelos militares,
estratgia refere-se a coisas importantes, tticas para
os detalhes (mais formalmente, tticas ensinam o uso
das foras armadas no alistamento, estratgia usa o alis-
tamento com o objetivo de guerra (von Clausewitz,
1976:128]). Cravos nas ferraduras, cores de carros; trata-
se certamente de detalhes. O problema que, fazendo
uma retrospectiva, detalhes algumas vezes podem pro-
var ser estratgicos. Mesmo entre os militares: Por
falta de um cravo, perdeu-se a ferradura; por falta da fer-
radura, perdeu-se o cavalo..., e assim por diante passan-
do pelo cavaleiro e pelo general at a batalha, tudo pela
falta de um cravo na ferradura* (Franklin, 1977:280).
Captulo 1 Estratgias 2 25 5
Figura 1 Estratgias deliberadas e emergentes.
Estratgia emergente
E
S
T
R
A
T

G
IA
P
R
E
T
E
N
D
ID
A
E
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t
g
ia
d
e
lib
e
ra
d
a
ESTRATGIA
REALIZADA
Estratgia no-
realizada
* N. de T.: Traduo livre de um poema de George Herbert, Jacula Pru-
dentum (1651).
Na verdade, uma das razes pelas quais Henry Ford
perdeu a guerra contra a General Motors foi por ter se re-
cusado a pintar seus carros de outras cores alm de preto.
Rumelt (1980) observa que as estratgias de uma pes-
soa so as tticas de outras ou seja, o que estratgico
depende de onde voc est. Tambm depende de quando
voc est; o que parece ttico hoje pode vir a ser estratgi-
co amanh. O ponto que no se deve usar rtulos para
indicar que algumas questes so inevitavelmente mais im-
portantes do que outras. Algumas vezes, compensa admi-
nistrar os detalhes e deixar as estratgias surgirem por si
prprias. Assim, h boas razes para se referir a questes
como mais ou menos estratgicas, ou, em outras pala-
vras, mais ou menos importantes em algum contexto,
seja como pretendido antes de agir, seja como realizado
depois de agir. Dessa forma, a resposta pergunta a que
se refere a estratgia : potencialmente a tudo. Refere-se
a produtos e processos, clientes e cidados, responsabili-
dades sociais e interesses prprios, controle e cor.
Dois aspectos do contedo da estratgia devem, po-
rm, ser destacados porque so de particular importncia.
E ESTRA STRATGIA TGIA COMO COMO P POSIO OSIO
Aquarta definio que estratgia uma posio es-
pecificamente, um meio de localizar uma organizao
naquilo que os tericos organizacionais gostam de cha-
mar de ambiente. Por essa definio, estratgia torna-
se a fora mediadora ou a combinao, segundo Ho-
fer e Schendel (1978:4) entre organizao e ambiente,
ou seja, entre o contexto interno e o externo. Em termos
ecolgicos, estratgia torna-se um nicho; em termos
econmicos, um local que gera renda (ou seja, retorno
por [estar] em um local nico [Bowman, 1974:47]); em
termos administrativos, um domnio de produto-mer-
cado (Thompson, 1967), o local no ambiente onde os re-
cursos esto concentrados.
Observe que essa definio de estratgia pode ser
compatvel com qualquer uma (ou todas) das anteriores;
pode-se pr-selecionar uma posio e aspirar a ela por
meio de um plano (ou pretexto), e/ou ela pode ser alcan-
ada, talvez at encontrada, por meio de um padro de
comportamento.
Nas vises militares e de jogos da estratgia, a posi-
o geralmente usada no contexto daquilo chamado de
jogo entre duas pessoas, mais conhecido no mundo
empresarial como competio direta (na qual os pretex-
tos so muito comuns). A definio de estratgia como
posio, porm, implicitamente nos permite abrir o con-
ceito para os chamados jogos de n pessoas (ou seja,
muitos jogadores) e ir alm. Em outras palavras, embora
posio possa sempre ser definida em relao a um ni-
co competidor (o que ocorre literalmente na rea militar,
na qual a posio se torna o local de batalha), ela tambm
pode ser considerada no contexto de diversos competi-
dores ou simplesmente em relao aos mercados ou um
ambiente como um todo. Mas estratgia como posio
tambm pode ir alm da competio, economia e outros.
Na verdade, qual o significado da palavra nicho, seno
Seo I Estratgia 2 26 6
Quadro 1 Vrios tipos de estratgia, desde muito deliberada at totalmente emergente
Estratgia planejada: intenes precisas so formuladas e articula-
das por uma liderana central e apoiadas por controles formais pa-
ra assegurar a implementao sem surpresas em um ambiente be-
nigno, controlvel ou previsvel (para assegurar que no haja distor-
o de intenes); essas estratgias so altamente deliberadas.
Estratgia empreendedora: existem intenes como uma viso pes-
soal, e no articulada, de um nico lder, adaptveis a novas opor-
tunidades; a organizao est sob o controle pessoal do lder e lo-
calizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratgia
so relativamente deliberadas, mas podem emergir tambm.
Estratgia ideolgica: existem intenes como uma viso coletiva de
todos os membros da organizao, controladas por normas forte-
mente compartilhadas; a organizao sempre proativa frente a
seu ambiente; essas estratgias so bastante deliberadas.
Estratgia guarda-chuva: uma liderana em controle parcial das
aes organizacionais define alvos estratgicos ou fronteiras dentro
das quais os outros devem agir (por exemplo, que todos os novos
produtos tenham preo alto com base na tecnologia de ponta, embo-
ra de fato esses produtos devam ser deixados para emergir); como
resultado, as estratgias so parcialmente deliberadas (as fronteiras)
e parcialmente emergentes (os padres dentro delas); essa estratgia
tambm pode ser chamada deliberadamente emergente, consideran-
do que a liderana propositalmente permite que se tenha flexibilida-
de para manobrar e formar padres dentro das fronteiras.
Estratgia de processo: a liderana controla os aspectos de proces-
so da estratgia (quem contratado e assim tem uma chance de in-
fluenciar a estratgia, dentro de que estruturas eles vo trabalhar,
etc.), deixando o contedo real da estratgia para os outros; as es-
tratgias so de novo parcialmente deliberadas (processo de envol-
vimento) e parcialmente emergente (contedo de envolvimento), e
deliberadamente emergentes.
Estratgia desconectada: membros ou subunidades indefinidamen-
te conectados ao resto da organizao produzem padres na cor-
rente de suas prprias aes na ausncia disso, ou em contradio
direta com as intenes centrais ou comuns da organizao como
um todo; as estratgias podem ser deliberadas para aqueles que as
criam.
Estratgia de consenso: por meio de ajuste mtuo, vrios membros
convergem para padres que permeiam a organizao na falta de
intenes centrais ou comuns; essas estratgias so bastante emer-
gentes em sua natureza.
Estratgia imposta: o ambiente externo dita padres de aes, se-
ja por imposio direta (digamos, por um proprietrio externo ou
por um cliente forte) ou por meio de apropriao implcita ou limi-
tao de escolha organizacional (como em uma grande empresa
area que deve voar com jatos jumbo para continuar vivel); es-
sas estratgias so organizacionalmente emergentes, embora pos-
sam ser internalizadas, tornando-se deliberadas.
Adaptado de Mintzberg e Waters (1985:270).
uma posio ocupada para evitar competio. Assim, po-
demos passar da definio usada pelo general Ulysses
Grant em meados de 1860, Estratgia [] a disposio
dos recursos de algum da maneira que lhe d mais
chance de derrotar o inimigo, para a do professor Ri-
chard Rumelt em meados de 1980, Estratgia criar si-
tuaes para rendas econmicas e encontrar formas de
sustentar essas situaes (Rumelt, 1982), ou seja, qual-
quer posio vivel, diretamente competitiva ou no.
Astley e Fombrun (1983), na verdade, do o prximo
passo lgico para apresentar a noo de estratgia cole-
tiva, ou seja, estratgia que visa promover a cooperao
entre as organizaes, mesmo supostos concorrentes
(equivalente, em biologia, a animais que se renem em
bandos, em busca de proteo). Tais estratgias podem
variar de acordos e discusses informais a mecanismos
formais, como diretorias corporativas associadas, joint-
ventures e fuses. Na verdade, consideradas de um n-
gulo ligeiramente diferente, elas podem ser descritas al-
gumas vezes como estratgias polticas, ou seja, estrat-
gias para subverter foras legtimas de competio.
E ESTRA STRATGIA TGIA COMO COMO P PERSPECTIV ERSPECTIVA A
Enquanto a quarta definio de estratgia olha para fo-
ra, buscando localizar a organizao no ambiente exter-
no, e para baixo, para posies concretas, a quinta olha
para dentro da organizao, na verdade, para dentro da
cabea dos estrategistas coletivos, mas com uma viso
mais ampla. Aqui, estratgia uma perspectiva, seu
contedo consistindo no apenas de uma posio esco-
lhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar o
mundo. H organizaes que favorecem o marketing e
constroem toda uma ideologia a seu redor (a IBM); a He-
wlett-Packard desenvolveu a maneira HP, baseada
em sua cultura de engenharia, enquanto que o McDon-
alds tornou-se famoso por sua nfase em qualidade,
servio e limpeza.
Nesse aspecto, estratgia para a organizao aquilo
que a personalidade para o indivduo. Na verdade, um
dos primeiros e mais influentes autores a escrever sobre
estratgia (pelo menos na forma como suas idias refleti-
ram em textos mais populares) foi Philip Selznick
(1957:47), que escreveu sobre o carter de uma organi-
zao comprometimentos distintos e integrados
com maneiras de agir e responder que so construdos
diretamente. Diversos conceitos de outros campos tam-
bm capturam essa noo; os antroplogos referem-se
cultura de uma sociedade, e os socilogos sua ideo-
logia; os tericos militares escrevem sobre a grande es-
tratgia dos exrcitos; tericos da administrao usaram
termos como teoria dos negcios e sua fora motriz
(Drucker, 1974; Tregoe e Zimmerman, 1980); e os alemes
talvez capturem melhor o sentido com sua palavra wel-
tanschauung, literalmente viso do mundo, signifi-
cando intuio coletiva sobre como o mundo funciona.
Esta quinta definio sugere acima de tudo que estra-
tgia um conceito. Isso tem uma implicao importante,
ou seja, todas as estratgias so abstraes que existem
apenas na cabea das partes interessadas. importante
lembrar que ningum nunca viu ou tocou uma estrat-
gia; cada estratgia uma inveno, uma criao da ima-
ginao de algum, seja concebida com a inteno de re-
gular o comportamento antes que ocorra a ao, seja in-
ferida como padro para descrever um comportamento
que j ocorreu.
O que de fundamental importncia nesta quinta de-
finio, porm, que a perspectiva compartilhada. Como
indicado nas palavras weltanschauung, cultura e ideologia
(em relao sociedade), mas no palavra personalida-
de, estratgia uma perspectiva compartilhada pelos
membros de uma organizao, por suas intenes e/ou
por suas aes. Na verdade, quando falamos sobre estra-
tgia neste contexto, entramos na esfera da mente coletiva
pessoas unidas por pensamento e/ou comportamento
comum. Dessa forma, uma questo importante no estu-
do da formao de estratgia como ler essa mente cole-
tiva para entender como as intenes se espalham pelo
sistema chamado organizao para se tornarem compar-
tilhadas e que aes devem ser praticadas em bases cole-
tivas e consistentes.
I I NTER NTER-R -RELACIONANDO ELACIONANDO OS OS P PS S
Como sugerido acima, estratgia como posio e pers-
pectiva pode ser compatvel com estratgia como plano
e/ou padro. Mas, na verdade, as relaes entre essas di-
ferentes definies podem ser mais complexas do que is-
so. Por exemplo, enquanto alguns consideram perspecti-
va como sendo um plano (Lapierre, 1980, escreve sobre
estratgias como sonhos em busca da realidade), ou-
tros a descrevem como criadora de planos (por exemplo,
como posies e/ou padres em algum tipo de hierar-
quia implcita). Mas o conceito de estratgia emergente
que um padro pode surgir e ser reconhecido, de forma
a criar um plano formal, talvez dentro de uma perspecti-
va geral.
Podemos perguntar em primeiro lugar como surge a
perspectiva. Provavelmente por meio de experincias an-
teriores: a organizao tentou vrias coisas em seus anos
iniciais e gradualmente consolidou uma perspectiva que
funcionava. Em outras palavras, parece que as organiza-
es desenvolvem carter, da mesma forma como as
pessoas desenvolvem personalidade interagindo com o
mundo como o vem por meio do uso de suas habilida-
des inatas e inclinaes naturais. Assim, o padro tam-
bm pode gerar a perspectiva. E a posio tambm pode.
A discusso de Witness Perrow (1970:161) sobre ho-
mens de l e homens de seda do comrcio txtil, pes-
soas que desenvolveram uma dedicao quase religiosa
s fibras que produziram.
Captulo 1 Estratgias 2 27 7
Porm, no importa como apaream, h razes para
acreditar que enquanto planos e posies podem ser dis-
pensveis, perspectivas so imutveis (Brunsson, 1982).
Em outras palavras, uma vez estabelecidas, as perspecti-
vas podem ser difceis de mudar. Na verdade, uma pers-
pectiva pode se tornar to profundamente arraigada no
comportamento de uma organizao que as crenas asso-
ciadas podem se tornar subconscientes na cabea de seus
membros. Quando isso ocorre, a perspectiva pode passar
a se parecer mais com um padro do que com um plano
em outras palavras, pode se basear mais na consistncia
de comportamentos do que na articulao das intenes.
Evidentemente, se a perspectiva imutvel, ento
uma mudana em plano e posio dentro da perspectiva
fcil se comparada a uma mudana de perspectiva.
Nesse aspecto, interessante destacar o caso do Egg
McMuffin. Esse produto, quando novo o caf da manh
norte-americano em um bolinho foi uma mudana es-
tratgica da rede de lanchonetes McDonalds? Lanada
em turmas de MBA, essa questo quebra-cabeas (ou pe-
lo menos quebra-estmagos) inevitavelmente gerava de-
bates empolgados. Os proponentes (normalmente pes-
soas com simpatia por fast-food) alegam que evidente-
mente foi: levou o McDonalds a um novo mercado, o de
caf da manh, ampliando o uso das instalaes j exis-
tentes. Os oponentes replicam que isso no faz sentido;
nada mudou, apenas alguns poucos ingredientes: a
mesma velha papa em uma nova embalagem. Evidente-
mente, os dois lados esto certos e errados. Depende
simplesmente de como se define estratgia. Posio alte-
rada; a perspectiva permaneceu a mesma. Na verdade
e este o ponto a posio poderia ser facilmente altera-
da porque compatvel com a perspectiva existente. O
Egg McMuffin todo McDonalds, no apenas em pro-
duto e embalagem, mas tambm em produo e propa-
gao. Mas imagine uma mudana de posio no Mc-
Donalds que exigisse uma mudana de perspectiva di-
gamos, introduzir jantar luz de velas com servio per-
sonalizado (seu McPato com laranja preparado ao ser pe-
dido) para capturar o mercado de pessoas que jantam
tarde da noite. No precisamos dizer mais nada, exceto,
talvez, rotular isso de sndrome Egg McMuffin.
A N A NECESSIDADE ECESSIDADE DE DE E ECLETISMO CLETISMO NA NA D DEFINIO EFINIO
Embora existam vrias relaes entre as diferentes defi-
nies, nenhuma relao, tampouco qualquer definio
para a questo, tem precedncia sobre as demais. De al-
gumas maneiras, essas definies concorrem entre si (pe-
lo fato de algumas poderem ser substitudas por outras),
mas talvez, de maneira mais importante, elas se comple-
mentem. Nem todos os planos tornam-se padro, e nem
todos os padres desenvolvem-se como planejado; al-
guns pretextos so menos do que posies, enquanto que
outras estratgias so mais do que posies embora me-
nos do que perspectivas. Cada definio acrescenta ele-
mentos importantes ao nosso entendimento de estrat-
gia; na verdade, as definies nos encorajam a tratar de
questes sobre as organizaes como um todo.
Como plano, a estratgia trata da maneira como os l-
deres tentam estabelecer direo para as organizaes,
colocando-as em cursos de ao predeterminados. Estra-
tgia como plano tambm levanta a questo fundamen-
tal do conhecimento como as intenes so criadas ini-
cialmente no crebro humano, na verdade, o que as in-
tenes significam de fato. Aestrada para o inferno, nes-
te campo, pode ser pavimentada por aqueles que consi-
deram todas as intenes declaradas por seu valor nomi-
nal. Ao estudar estratgia como plano, temos que, de al-
guma forma, penetrar na cabea do estrategista, desco-
brir o que de fato ele pretende.
Como pretexto, a estratgia nos leva esfera da compe-
tio direta, na qual ameaas, estratagemas e vrias outras
manobras so utilizadas para obter vantagem. Isso coloca
o processo de formao de estratgia em seu ambiente
mais dinmico, em que um movimento gera um contra-
movimento, e assim por diante. Embora ironicamente, a
estratgia em si um conceito que tem suas razes no na
mudana, mas na estabilidade em planos fixos e padres
estabelecidos. Como ento conciliar as noes dinmicas
de estratgia como pretexto com as noes estticas de es-
tratgia como padro e outras formas de plano?
Como padro, a estratgia concentra-se em ao, lem-
brando-nos de que o conceito vazio se no levar em con-
siderao o comportamento. A estratgia como padro
tambm lana a noo de convergncia, a obteno de
consistncia no comportamento de uma organizao. Co-
mo essa consistncia se forma, de onde ela vem? Aestrat-
gia percebida, quando considerada junto com a estratgia
pretendida, nos encoraja a considerar a noo de que es-
tratgias podem surgir ou ser deliberadamente impostas.
Como posio, a estratgia nos encoraja a olhar para as
organizaes em seus ambientes competitivos como elas
encontram suas posies e se protegem para enfrentar a
concorrncia, evit-la ou subvert-la. Isso nos permite pen-
sar sobre a organizao em termos ecolgicos, como orga-
nismos em nichos que lutam para sobreviver em um mun-
do de hostilidade e incerteza, e tambm como simbiose.
E, finalmente, como perspectiva a estratgia levanta
questes intrigantes sobre inteno e comportamento em
um contexto coletivo. Se definirmos organizao como
ao coletiva tentando cumprir uma misso comum
(uma forma especial de dizer que um grupo de pessoas
sob um rtulo comum seja na General Motors ou em
uma loja Luigis Body Shop de alguma forma consegue
colaborar na produo de produtos e servios especfi-
cos), ento a estratgia como perspectiva levanta a ques-
to de como as intenes se difundem por meio de um
grupo de pessoas para se tornarem compartilhadas como
normas e valores, e como padres de comportamento se
tornam profundamente arraigados no grupo.
Assim, estratgia no apenas a noo de como lidar
com um inimigo ou um grupo de concorrentes ou um
mercado, como mencionado em grande parte da litera-
Seo I Estratgia 2 28 8
A ALGUMAS LGUMAS D DEFINIES EFINIES TEIS TEIS
Considerando que as palavras estratgia, objetivos, metas,
poltica e programas tm diferentes significados para cada
leitor ou para as vrias culturas organizacionais, eu [ten-
to] usar certas definies consistentemente... Por clareza
e no por pedantismo seguem essas definies.
Uma estratgia o padro ou plano que integra as prin-
cipais metas, polticas e seqncias de ao da organiza-
o em um todo coeso. Uma estratgia bem-formulada
ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizao
em uma postura nica e vivel, baseada em suas competn-
cias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas
no ambiente e movimentos contingentes por parte dos
oponentes inteligentes.
As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser
atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas
no estabelecem como os resultados devem ser atingidos.
Todas as organizaes tm metas mltiplas dentro de
uma hierarquia complexa (Simon, 1964): desde objetivos
de valor, que expressam as premissas de valor amplas
para onde a empresa deve se dirigir, passando por obje-
tivos organizacionais gerais, que estabelecem a natureza
pretendida do empreendimento e as direes nas quais a
empresa deve se mover, at uma srie de metas menos
permanentes, que definem objetivos para cada unidade
organizacional, suas subunidades e, finalmente, todas as
principais atividades programadas dentro de cada subu-
nidade. Os principais objetivos aqueles que afetam a
direo geral e a viabilidade da entidade so chamados
de objetivos estratgicos.
As polticas so regras ou diretrizes que expressam os
limites dentro dos quais a ao deve ocorrer. Essas regras
sempre tm a forma de decises contingentes para resol-
ver conflitos entre objetivos especficos. Por exemplo:
No exceder trs meses para o estoque de qualquer item
sem aprovao corporativa. Como os objetivos que su-
portam, as polticas existem em uma hierarquia em toda
a organizao. As principais polticas aquelas que
orientam a direo geral e a postura da entidade ou que
determinam sua viabilidade so chamadas de polticas
estratgicas.
Os programas especificam a seqncia de aes passo a
passo, necessria para atingir os principais objetivos. Ex-
pressam como os objetivos vo ser atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela poltica. Asseguram que recur-
sos sejam comprometidos para atingir as metas e fazem
um acompanhamento dinmico, por meio do qual pode-
mos medir o progresso. Os principais programas que de-
terminam a fora e a viabilidade geral de uma entidade
so chamados de programas estratgicos.
As decises estratgicas so aquelas que determinam
a direo geral de um empreendimento e sua viabilidade
final luz das mudanas previsveis, imprevisveis e irre-
conhecveis que podem ocorrer nos principais ambientes
adjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras metas
do empreendimento. Ajudam a delinear os limites am-
plos dentro dos quais a empresa opera. Ditam tanto os re-
cursos que a empresa ter disponveis para suas tarefas
como os principais padres para os quais esses recursos
sero alocados. E determinam a eficcia da empresa se
suas principais foras esto na direo certa consideran-
do seus potenciais recursos em vez de dizer se as tarefas
individuais so desempenhadas eficientemente. Geren-
ciamento voltado para a eficincia, junto com a mirade
de decises necessrias para manter a vida diria e os ser-
vios da empresa, formam o domnio de operaes.
ESTRATGIAS VERSUS TTICAS
As estratgias normalmente existem em muitos nveis di-
ferentes em qualquer grande organizao. Por exemplo,
no governo h estratgias de comrcio internacional, de
economia nacional, do departamento do tesouro, de gas-
tos militares, de investimento, fiscais, de suprimento mo-
netrio, bancrias, de desenvolvimento regional e de
reemprego local todas hierarquicamente relacionadas
entre si, embora cada uma tenha suas prprias exign-
cias. De forma similar, as empresas tm diversas estrat-
gias, que vo desde nveis corporativos at nveis depar-
tamentais dentro das divises. Assim, se as estratgias
existem em todos esses nveis, como estratgias e tticas
Captulo 1 Estratgias 2 29 9
tura e seu uso popular. Ela tambm nos leva a algumas
questes mais fundamentais sobre organizaes como
instrumentos para percepo e ao coletiva.
Para concluir, uma boa dose de confuso, neste cam-
po, vem dos usos contraditrios e mal definidos do ter-
mo estratgia. Ao explicar e usar as vrias definies,
podemos conseguir evitar parte dessa confuso, enri-
quecendo assim nossa capacidade de entender e admi-
nistrar os processos por meio dos quais as estratgias se
formam.
LEITURA 1.2
ESTRATGIAS PARA MUDANA
2
por James Brian Quinn
2
Extrado de James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incre-
mentalism (copyright Richard D. Irwin, Inc. 1980), captulos 1 e 5,
reimpresso com permisso do editor.
diferem? Normalmente a diferena bsica est na escala
de ao ou na perspectiva do lder. O que parece ser uma
ttica para o presidente (ou para o general) pode ser
uma estratgia para o diretor de marketing (ou para o
tenente) se determinar o sucesso final e a viabilidade da
organizao. Em um sentido mais preciso, as tticas po-
dem ocorrer em qualquer nvel. Elas so os realinhamen-
tos de ao-interao de curta durao e adaptveis que
as foras opostas usam para atingir metas limitadas de-
pois de seu contato inicial. Aestratgia define uma base
contnua para ordenar essas adaptaes em direo a ob-
jetivos concebidos de forma mais ampla.
Uma estratgia genuna sempre necessria quando
as potenciais aes ou respostas de oponentes inteligen-
tes podem afetar seriamente o esforo para atingir o re-
sultado desejado independentemente do nvel de esfor-
o organizacional no empreendimento total. Essa condi-
o quase sempre pertence s aes importantes executa-
das no nvel mais alto das organizaes concorrentes. Po-
rm, os tericos do jogo rapidamente apontam que algu-
mas aes importantes de alto nvel por exemplo, en-
viar uma frota em tempos de paz atravs do Atlntico
exigem meramente a elaborao de planos e programas
coordenados (Von Neumann e Morgenstern, 1944; Shu-
bik, 1975; McDonald, 1950). Um novo conjunto completo
de conceitos, uma verdadeira estratgia, necessrio se
algumas pessoas ou alguns pases decidirem se opor aos
objetivos da frota. E so esses conceitos que em grande
parte diferenciam a formulao estratgica de um plane-
jamento programado mais simples.
As estratgias podem ser vistas como declaraes
prvias para orientar a ao ou como resultados posterio-
res de um comportamento real. Nas organizaes mais
complexas... uma pessoa seria bastante pressionada para
encontrar uma declarao prvia completa de uma estra-
tgia total que seja de fato seguida. Freqentemente a
existncia de uma estratgia (ou mudana de estratgia)
pode ser clara para um observador objetivo, embora no
seja ainda aparente para os executivos que tomam deci-
ses crticas. Por isso, deve-se olhar para o padro emer-
gente real das metas, polticas e principais programas
operacionais da empresa para ver qual a sua verdadei-
ra estratgia (Mintzberg, 1972). Seja conscientemente es-
tabelecido com antecedncia,ou seja simplesmente um
entendimento amplamente aceito, resultante de uma s-
rie de decises, esse padro se torna a estratgia real da
empresa. E so as mudanas nesse padro independen-
temente do que possa dizer qualquer documento estrat-
gico formal que os analistas ou tomadores de decises
estratgicas devem observar se desejarem compreender
ou alterar a postura estratgica de suas preocupaes...
O E O ENFOQUE NFOQUE C CLSSICO LSSICO DA DA E ESTRA STRATGIA TGIA
As estratgias militares-diplomticas existem desde a
pr-histria. Na verdade, uma das funes dos primeiros
historiadores e poetas era coletar o conhecimento acumu-
lado dessas estratgias de vida ou morte, bem-sucedidas
ou no, e convert-lo em sabedoria e orientao para o fu-
turo. medida que as sociedades cresciam e os conflitos
se tornavam mais complexos, generais, estadistas e capi-
tes estudavam, codificavam e testavam conceitos estra-
tgicos essenciais at que surgisse um grupo coerente de
princpios. De vrias formas, esses princpios foram de-
pois destilados nas mximas de Sun Tzu (1963), Maquia-
vel (1950), Napoleo (1940), Von Clausewitz (1976), Foch
(1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) ou
Mao Tse-Tung (1967). Com algumas poucas excees
em grande parte resultantes da tecnologia moderna os
princpios mais bsicos de estratgia j existiam e tm re-
gistro muito anterior Era Crist. As instituies moder-
nas primariamente adaptaram e modificaram esses prin-
cpios para seus prprios ambientes especiais.
Embora possamos escolher diversas estratgias mili-
tares-diplomticas como exemplo, as aes de Felipe e
Alexandre em Chaeronea* (em 338 a.C.) contm muitos
conceitos atualmente relevantes (Varner e Alger, 1978;
Green, 1970)...
Uma estratgia clssica Uma estratgia clssica
Uma grande estratgia
Felipe e seu jovem filho, Alexandre, tinham objetivos muito
claros. Eles queriam livrar a Macednia da influncia das ci-
dades-estados gregas e estabelecer domnio sobre o que era
ento essencialmente o norte da Grcia. Eles tambm que-
riam que Atenas participasse de uma coalizo com eles con-
tra a Prsia em seu flanco oriental. Avaliando seus recursos,
decidiram evitar a superioridade esmagadora da frota ate-
niense e decidiram preceder o ataque nas cidades fortemente
cercadas de Atenas e Tebas, onde suas falanges e cavalarias
soberbamente treinadas no teriam vantagens diferenciadas.
Felipe e Alexandre usaram uma abordagem indireta quando
um convite do Conselho Amphictyonic levou seus exrcitos
ao sul para punir Amphissa. Em uma seqncia planejada de
aes e manobras enganosas, eles seguiram sua marcha em li-
nha direta para Amphissa, desviaram-se do inimigo e fortalece-
ram uma base importante, Elatea. Ento tomaram atitudes pa-
ra enfraquecer seus oponentes poltica e moralmente, pressionan-
do a recuperao das comunidades fencias anteriormente
dispersadas pelos tebanos e fazendo com que Felipe fosse
declarado campeo dos deuses dlficos. Depois, usando
mensagens enganosas para fazer os inimigos acreditarem que
tinham seguido para o norte at Thrace e tambm usando
fontes de inteligncia desenvolvidas, os macednios, em um
ataque surpresa, aniquilaram as posies da Grcia prximas
de Amphissa. Isso fez com que seus oponentes deixassem suas
posies defensivas nas montanhas prximas para consolidar
suas foras perto da cidade de Chaeronea.
L, avaliando as foras relativas de seus oponentes, os ma-
cednios primeiro tentaram negociar para atingir seus obje-
tivos. No obtendo sucesso, tinham um plano de contingn-
cia bem-desenvolvido, que determinava como atacar e massa-
crar os gregos. Antes disso, evidentemente, os macednios
Seo I Estratgia 3 30 0
* N. de T.: Cidade da Grcia antiga.
haviam organizado suas tropas nas famosas falanges e ti-
nham desenvolvido a logstica completa necessria para seu
suporte de campo, incluindo lanas mais longas, que aju-
daram as falanges macednias a penetrar o slido escudo
representado pelas formaes gregas fortemente unidas.
Usando as vantagens naturais de seu terreno, os macednios
desenvolveram um suporte de cavalaria para os movi-
mentos de suas falanges que ia muito alm da capacidade
grega. Finalmente, usando uma vantagem relativa a estru-
tura de comando permitida por seu sistema social hierrqui-
co contra os gregos mais democrticos, os nobres mace-
dnios treinaram seu pessoal, transformando-os em uma das
foras mais disciplinadas e altamente motivadas do mundo.
A estratgia da batalha
Dando suporte a isso, havia a estratgia de batalha em
Chaeronea, que surgiu da seguinte forma: Felipe e Alexan-
dre primeiro analisaram suas foras e fraquezas especficas, alm
da posio atual e os possveis movimentos de seus oponentes. A
fora dos macednios estava na tecnologia de suas novas
lanas, na mobilidade de suas falanges soberbamente discipli-
nadas e nas poderosas unidades de cavalaria lideradas por
Alexandre. O ponto fraco deles era estar em nmero muito
reduzido e ter enfrentado por parte dos atenienses e teba-
nos algumas das melhores tropas do mundo. Porm, seus
oponentes tinham dois pontos fracos. Um era o flanco es-
querdo da Grcia, com tropas fracamente armadas posicio-
nadas prximo acrpole de Chaeronea e prximo a alguns
soldados mais fortemente armados mas apressadamente
reunidos levando ao centro guardado pelos atenienses. O
famoso grupo Tebano ancorou sua asa direita grega prxi-
mo a um pntano no rio Cephissus. [ver Figura 1].
Felipe e Alexandre organizaram suas lideranas para comandar
as principais posies, Felipe tomou a asa direita e Alexandre
a cavalaria. Alinharam suas foras em postura nica, que usava
seus pontos fortes e anulava seus pontos fracos. Eles escolheram
locais onde poderiam concentrar suas foras, que posies con-
ceder e em que pontos principais deveriam ceder ou no. Come-
ando com suas unidades posicionadas atrs das linhas gre-
gas (ver mapa), eles desenvolveram uma fora principal con-
centrada contra a asa esquerda grega e atacaram o ponto fraco
de seus oponentes as tropas prximas a Chaeronea com a
mais disciplinada das unidades macednias, a brigada de
guardas. Depois de fazer presso e estender a linha grega
para sua esquerda, a brigada de guardas abruptamente co-
meou uma retirada planejada. Essa dissimulao fez com que
os gregos rompessem suas fileiras e seguissem em frente,
acreditando que os macednios estivessem batendo em re-
tirada. Isso estendeu os recursos dos oponentes medida que o
centro grego se movia para a esquerda para manter contato
com seu flanco e para atacar os macednios fugitivos.
Ento, com preciso predeterminada, a cavalaria de Alexandre
atacou a exposio da linha estendida, ao mesmo tempo em
que as falanges de Felipe se reuniam novamente como planeja-
Captulo 1 Estratgias 3 31 1
Figura 1 A Batalha de Chaeronea.
Fonte: Modificada com permisso de P. Green, Alexandre the Great, Praeger Publishers, New York (1970).
R.C
e
phi
s
sus
A BATALHA DE CHAERONEA
Tropas macednias
Tropas gregas e aliadas
(204 metros)
(401 metros)
(398 metros)
Armas Leves
Infantaria Grega
Ligeira
F
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BANDA
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ALEXANDRE
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Colina
PETRACHOS
Aghio
Paraskeve
M
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o
s
Passagem de Kerata
do em terras altas s margens do rio Heamon. Alexandre
avanou e formou uma cabea de ponte atrs dos gregos. Ele re-
focou suas foras contra um segmento da linha dos oponentes;
sua cavalaria cercou e destruiu o grupo Tebano medida que
o poder esmagador de suas falanges se espalhava pela brecha
que havia criado. Com sua posio assegurada, o flanco es-
querdo macednio passou a atacar o flanco dos atenienses.
Com a ajuda do contra-ataque planejado de Felipe, os mace-
dnios expandiram seu domnio e massacraram o alvo cr-
tico, ou seja, o centro grego...
ANALOGIAS MODERNAS
Conceitos similares continuam a dominar a era moderna
do pensamento estratgico formal. Quando comea esse
perodo, Scharnhorst ainda destaca a necessidade de
analisar as foras sociais e estruturas como base para com-
preender os estilos de comando eficazes e os estmulos motiva-
cionais (Von Clausewitz, 1976:8). Frederico o Grande pro-
vou isso no campo. Presumivelmente baseado em tais
anlises, ele adotou treinamento, disciplina e manobras r-
pidas como conceitos centrais para uma cultura alem al-
tamente disciplinada, que tinha que estar sempre pronta
para lutar em dois fronts (Phillips, 1940). Von Blow
(1806) continuou a enfatizar os papis estratgicos domi-
nantes do posicionamento geogrfico e dos sistemas de su-
porte logstico na estratgia. Tanto Jomini (1971) como
Von Bllow (1806) enfatizaram os conceitos de concentra-
o, pontos de domnio e rapidez de movimentos como temas
estratgicos centrais e at tentaram transform-los em
princpios matematicamente precisos para sua poca.
Mais tarde, Von Clausewitz falou sobre a superiorida-
de de objetivos principais claros na guerra e sobre o desen-
volvimento de estratgias de guerra como um compo-
nente das metas mais amplas da nao com horizontes de
tempo que se estendem para alm da guerra em si. Dentro
desse conceito, ele afirmou que uma estratgia efetiva
deveria se concentrar ao redor de relativamente poucos
princpios centrais que possam criar, guiar e manter o dom-
nio, apesar dos grandes atritos que ocorrem quando al-
gum tenta posicionar ou manobrar grandes foras na
guerra. Entre esses princpios, ele incluiu muitos dos
conceitos em vigor na poca macednia: esprito de moral,
surpresa, astcia, concentrao no espao, domnio de posies
selecionadas, uso de reservas estratgicas, unificao com o
tempo, tenso e liberao, e assim por diante. Ele mostrou
como esses princpios amplos se aplicam a um nmero
especfico de situaes de ataque, defesa, flanqueamento
e retirada; mas sempre enfatizou o intangvel da lideran-
a. Seu posicionamento bsico e seus princpios organiza-
cionais deveriam ser associados com audcia, perseve-
rana e genialidade. Ele enfatizava constantemente co-
mo fazia Napoleo a necessidade de flexibilidade plane-
jada quando se aderisse batalha.
Analistas estratgicos posteriores adaptaram esses te-
mas clssicos para conflitos em maior escala. Von Schlief-
fen reuniu a fora de nmeros imensos e produo da
Alemanha com as vastas capacidades de manobra dos cam-
pos de Flandres para posicionar a nao, conceitualmen-
te, atrs de um alinhamento nico de foras (um ancinho
gigante), que poderia ir alm dos flancos de seus opo-
nentes franceses, atacar pontos fracos (suas linhas de for-
necimento e retaguarda), capturar e manter os principais
centros polticos da Frana e dominar ou destruir seu exrci-
to enfraquecido no campo (Tuchman, 1962). Por outro la-
do, Foch e Grandmaison viam moral (lan), nervos (cran) e
ataque concentrado contnuo (attaque outrance) como itens
que iam ao encontro dos valores de uma nao francesa vo-
ltil, recentemente derrotada, que tinha decidido (tanto
por razes morais como de coalizo) estabelecer limites
importantes em suas prprias aes na I Guerra Mundial
ou seja, no atacar primeiro nem atravs da Blgica.
Na medida em que essas duas estratgias perdiam a
forma e se tornavam um massacre direto nos conflitos ar-
mados, Hart (1954) revitalizou a abordagem indireta e isso
se tornou o tema central do pensamento estratgico bri-
tnico entre as guerras. Mais tarde, nos Estados Unidos,
Matloff e Snell (1953) comearam a enfatizar o planeja-
mento para coalizes em larga escala, medida que sur-
giam as foras gigantes da II Guerra Mundial. O grupo
Enigma moveu-se secretamente para desenvolver uma rede de
inteligncia que foi crucial para os resultados da guerra
(Stevenson, 1976). Mas, uma vez engajado na guerra,
George Marshall ainda via como nica esperana de vi-
tria dos Aliados primeiro a concentrao de foras esmaga-
doras contra um inimigo (Alemanha), depois a admisso
das perdas iniciais no Pacfico, refocando as foras Aliadas em
um movimento coordenado seqencial gigantesco contra o Ja-
po. No teatro ocidental, MacArthur primeiro se retraiu,
consolidou uma base para operaes, construiu sua logstica,
evitou as foras de seus oponentes, ignorou as posies de-
fensivas estabelecidas pelo Japo e, numa manobra flan-
queada gigantesca, estava pronto para invadir o Japo de-
pois de suavizar sua vontade poltica e psicolgica por meio
de bombardeios em massa (James, 1970).
Todos esses pensadores e praticantes modernos usam
princpios clssicos de estratgia datados da era grega,
mas talvez as analogias mais surpreendentes da II Guerra
Mundial estejam nas estratgias de batalha de Patton e
Rommel, que eram quase uma cpia carbonada dos con-
ceitos macednios de concentrao planejada, inovao
rpida, envolvimento e ataque pelas costas dos inimigos
(Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).
Conceitos similares ainda permeiam estratgias bem-
concebidas sejam elas estratgias governamentais, di-
plomticas, militares, esportivas ou empresariais. O que
poderia ser mais direto do que o paralelo entre Chaeronea
e uma estratgia empresarial bem-desenvolvida, que pri-
meiro se aproxima e depois se afasta para determinar as
foras dos oponentes, forando-os a aumentar seu com-
prometimento, depois concentrar recursos, atacar uma
exposio clara, massacrar um segmento de mercado se-
lecionado, construir uma cabea de ponte no mercado e
depois reagrupar e expandir a partir dessa base para do-
minar um campo mais amplo? Muitas companhias segui-
ram exatamente tais estratgias com muito sucesso...
Seo I Estratgia 3 32 2
D DIMENSES IMENSES DA DA E ESTRA STRATGIA TGIA
Aanlise das estratgias militares-diplomticas e analo-
gias similares em outros campos fornecem algumas in-
formaes essenciais para as dimenses bsicas, nature-
za e projeto das estratgias formais.
Primeiro, estratgias formais eficazes contm trs ele-
mentos essenciais: (1) as metas (ou objetivos) mais impor-
tantes a serem atingidas, (2) as polticas mais importantes
que orientam ou limitam a ao e (3) as principais seqn-
cias de ao (ou programas) que levaro ao cumprimento
das metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Co-
mo a estratgia determina a direo geral e o foco de ao
da organizao, sua formulao no pode ser considerada
como mera gerao e alinhamento de programas para
atingir metas predeterminadas. O desenvolvimento da
meta uma parte integrante da formulao de estratgia...
Segundo, estratgias eficazes se desenvolvem ao redor
de alguns poucos conceitos e foras principais, que lhes do
coeso, equilbrio e foco. Algumas foras so tempor-
rias; outras podem ser mantidas at o fim da estratgia.
Algumas custam mais por ganho unitrio do que outras.
Os recursos devem ser alocados em padres que garantam
recursos suficientes para que todas as foras sejam bem-
sucedidas, independentemente de seu custo/ganho rela-
tivo. E as unidades organizacionais devem ser coordena-
das e as aes controladas para dar suporte ao padro de
fora pretendido ou estratgia total...
Terceiro, a estratgia lida no apenas com o imprevis-
vel, mas tambm com o desconhecido. Para as principais
estratgias empresariais, nenhum analista pode prever as
formas precisas por meio das quais todas as foras oposi-
toras vo interagir umas com as outras, ser distorcidas
pela natureza ou pelas emoes humanas, ou ser modifi-
cadas pela imaginao e reaes intencionais de oponen-
tes inteligentes (Braybrooke e Lindblom, 1963). Muitos
observaram como os sistemas em larga escala podem
responder muito contra-intuitivamente (Forrester, 1971)
a aes aparentemente racionais, ou como uma srie apa-
rentemente bizarra de fatos pode conspirar para evitar
ou auxiliar o sucesso (White, 1978; Lindblom, 1959)...
Conseqentemente, a essncia da estratgia seja mi-
litar, diplomtica, empresarial, esportiva, (ou) poltica...
construir uma postura que seja to forte (e potencialmen-
te flexvel) de maneira seletiva para que a organizao
possa atingir suas metas, independentemente de como
foras externas imprevistas possam de fato interagir
quando chega a hora.
Quarto, assim como as organizaes militares tm es-
cales mltiplos de estratgias de grupo, teatro, rea, ba-
talha, infantaria e artilharia, outras organizaes comple-
xas deveriam ter diversas estratgias hierarquicamente
relacionadas, que se apoiassem mutuamente (Vancil e
Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada uma dessas estrat-
gias pode ser mais ou menos completa, congruente com
o nvel de descentralizao pretendido. Cada uma deve-
ria ser moldada como um elemento coeso de estratgias
de nvel mais alto. Embora, pelas razes citadas, obter
coeso total entre todas as estratgias de uma grande or-
ganizao seja uma tarefa sobre-humana para qualquer
presidente, importante que haja formas sistemticas
para testar cada componente da estratgia e confirmar
que ele atenda os princpios mais importantes de uma es-
tratgia bem-formada.
Os critrios derivados das estratgias militares-diplo-
mticas garantem uma estrutura excelente para isso, ain-
da que freqentemente algum veja alegadas estratgias
formais em todos os nveis organizacionais que no so
estratgias de fato. Como ignoram ou at violam os prin-
cpios estratgicos mais bsicos, elas so pouco mais do
que um conjunto de filosofias ou aglomerao de progra-
mas. No tm coeso, flexibilidade, fora e senso de po-
sicionamento contra a oposio inteligente e outros crit-
rios que a anlise histrica sugere que as estratgias efi-
cazes devem conter. Seja formalmente ou incremental-
mente derivadas, as estratgias devem ser pelo menos
intelectualmente testadas com base em critrios apro-
priados.
CRITRIOS PARA UMA ESTRATGIA EFICAZ
Ao desenvolver uma estratgia para lidar com o desco-
nhecido, que fatores devem ser considerados? Embora
cada situao estratgica seja nica, h alguns critrios
comuns que tendem a definir uma boa estratgia? O fa-
to de uma estratgia ter funcionado bem no passado no
critrio suficiente para julg-la. Grant era realmente
um estrategista melhor do que Lee? Aestratgia de Foch
era melhor do que a de Von Schlieffen? Aestratgia de
Xerxes era superior de Lenidas? Foi a estratgia dos
russos que lhes permitiu invadir a Tcheco-Eslovquia
em 1968? Evidentemente, outros fatores alm da estrat-
gia incluindo sorte, recursos esmagadores, implemen-
tao soberba ou estpida e erros do inimigo ajudam a
determinar os resultados finais. Alm disso, no momen-
to em que se formula a estratgia, no podemos usar o
critrio de sucesso anterior porque o resultado ainda no
concreto. Precisamos claramente de algumas diretrizes
para definir uma estrutura estratgica eficaz.
Uns poucos estudos sugeriram alguns critrios ini-
ciais para avaliar uma estratgia (Tilles, 1963; Christen-
sen et al., 1978). Esses critrios incluem clareza, impacto
motivacional, consistncia interna, compatibilidade com
o ambiente, adequao luz dos recursos, grau de risco,
combinao dos valores pessoais com os principais n-
meros, horizonte de tempo e funcionalidade... Alm dis-
so, exemplos histricos dos ambientes empresarial e
militar-diplomtico sugerem que estratgias eficazes
devem pelo menos englobar alguns outros fatores crti-
cos e elementos estruturais...
Objetivos claros, decisivos: todos os esforos esto di-
rigidos para metas gerais claramente compreendi-
das, decisivas e alcanveis? Metas especficas de
Captulo 1 Estratgias 3 33 3
unidades subordinadas podem mudar no calor de
campanhas ou de competio, mas as metas domi-
nantes de estratgia para todas as unidades devem
permanecer claras o suficiente para gerar continui-
dade e coeso das escolhas tticas durante o hori-
zonte de tempo da estratgia. Nem todas as metas
precisam ser escritas ou numericamente precisas,
mas devem ser claras e decisivas ou seja, se forem
atingidas, devem assegurar viabilidade e vitalida-
de contnua da entidade frente a frente com seus
oponentes.
Manter a iniciativa: a estratgia preserva a liberdade
de ao e aumenta o comprometimento? Estabelece
o ritmo e determina o curso dos fatos em vez de rea-
gir a eles? Uma postura reativa prolongada resulta
em inquietao e baixa moral, alm de eliminar a
vantagem de preciso e intangveis para os oponen-
tes. Finalmente, tal postura aumenta custos, diminui
o nmero de opes disponveis e diminui a proba-
bilidade de atingir sucesso suficiente para assegurar
independncia e continuidade.
Concentrao: a estratgia concentra poder superior
em local e momento considerados decisivos? A es-
tratgia definiu precisamente o que vai tornar a em-
presa superior em poder ou seja, melhor em di-
menses crticas em relao a seus oponentes. Uma
competncia diferenciada gera mais sucesso com
menos recursos e a base essencial para ganhos (ou
lucros) mais altos do que os do concorrente...
Flexibilidade: a estratgia foi propositalmente cons-
truda em direcionadores de recursos e dimenses
para flexibilidade e manobra? Capacidades reserva-
das, manobras planejadas e reposicionamento per-
mitem o uso de recursos mnimos ao mesmo tempo
em que mantm os oponentes em desvantagem rela-
tiva. Como corolrios de concentrao e concesso,
permitem ao estrategista reutilizar as mesmas foras
para dominar posies selecionadas em diferentes
momentos. Elas tambm foram oponentes menos
flexveis a usar mais recursos para manter posies
predeterminadas, ao mesmo tempo em que exigem
comprometimento fixo mnimo dos recursos de al-
gum para fins defensivos.
Liderana coordenada e comprometida: a estratgia ga-
rante liderana responsvel e comprometida para
cada uma de suas principais metas?... [Lderes] de-
vem ser escolhidos e motivados, de forma que seus
prprios interesses e valores se ajustem s necessi-
dades de seus papis. Estratgias bem-sucedidas
exigem comprometimento, no apenas aceitao.
Surpresa: a estratgia faz uso de rapidez, segredo e
inteligncia para atacar oponentes expostos ou des-
preparados em momentos inesperados? Com sur-
presa e no momento correto, pode-se atingir suces-
so independente da proporo de energia emprega-
da e pode-se, decididamente, mudar posies estra-
tgicas...
Segurana: a estratgia assegura bases de recursos e
pontos operacionais vitais para a empresa? Desen-
volve um sistema de informaes eficaz o suficiente
para evitar surpresas por parte dos oponentes? De-
senvolve a logstica completa para dar suporte a ca-
da uma de suas principais foras? Usa coalizo efeti-
va para estender a base de recursos e zonas de acei-
tao amigvel para a empresa?...
Esses so elementos crticos da estratgia, seja na empre-
sa, no governo ou na guerra.
Seo I Estratgia 3 34 4
I. I. E EFICCIA FICCIA O OPERACIONAL PERACIONAL N NO O E ESTRA STRATGIA TGIA
Por quase duas dcadas, os gerentes vm aprendendo a
jogar com novas regras. As companhias devem ser flex-
veis para responder rapidamente s mudanas competi-
tivas e de mercado. Devem medir seu desempenho cons-
tantemente para atingir a melhor prtica. Devem terceiri-
zar agressivamente para ganhar eficincia. E devem nu-
trir algumas poucas competncias bsicas na corrida pa-
ra se manter frente dos rivais.
Posicionamento que j foi o ncleo da estratgia
rejeitado como sendo muito esttico para os dinmicos
mercados atuais e as tecnologias mutantes. Segundo o
novo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qual-
quer posio de mercado e a vantagem competitiva , na
melhor das hipteses, temporria.
Mas essas crenas so perigosas meias verdades e es-
to conduzindo mais e mais companhias para o caminho
da competio mutuamente destrutiva. verdade que al-
gumas barreiras concorrncia esto caindo medida que
LEITURA 1.3
O QUE ESTRATGIA
3
por Michael E. Porter
3
Extrado de What Is Strategy?, Michael E. Porter, Harvard Business
Review, (November-December 1996)
Captulo 1 Estratgias 3 35 5
regulamentaes so atenuadas e mercados se tornam
globais. verdade que as companhias investiram apro-
priadamente em energia para se tornar mais enxutas e
mais rpidas. Em muitos segmentos, porm, o que alguns
chamam de hipercompetio um autoflagelo, no o resul-
tado inevitvel de uma mudana de paradigma de com-
petio.
Araiz do problema a falha em distinguir entre efic-
cia operacional e estratgia. Abusca por produtividade,
qualidade e velocidade gerou um grande nmero de fer-
ramentas e tcnicas gerenciais importantes: gerencia-
mento com qualidade total, avaliao de desempenho,
competio baseada em tempo, terceirizao, parcerias,
reengenharia, mudana gerencial. Embora as melhorias
operacionais resultantes tenham sido sempre drsticas,
muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacida-
de de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentada.
E, de gro em gro, quase imperceptivelmente, as ferra-
mentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. me-
dida que os gerentes pressionam para melhorar em todas
as frentes, eles se afastam cada vez mais de posies
competitivas viveis.
EFICCIA OPERACIONAL:
NECESSRIA, MAS NO SUFICIENTE
Eficcia operacional e estratgia so ambas essenciais pa-
ra um desempenho superior, o que, acima de tudo, a
meta primria de qualquer empresa. Mas elas trabalham
de forma muito diferente.
Uma companhia s pode ter um desempenho melhor
que suas rivais se puder estabelecer uma diferena que
possa preservar. Ela deve entregar maior valor aos clien-
tes ou criar valor comparvel a um custo mais baixo, ou
as duas coisas. A aritmtica de lucratividade superior
vem em seguida: entregar maior valor permite que uma
companhia cobre preos unitrios mdios mais altos;
maior eficincia resulta em custos unitrios mdios mais
baixos.
Finalmente, todas as diferenas entre companhias em
relao a custo ou preo derivam das centenas de ativi-
dades exigidas para criar, produzir, vender e entregar
seus produtos ou servios, como visita a clientes, monta-
gem do produto final e treinamento de funcionrios. O
custo gerado pelo desempenho das atividades, e a van-
tagem de custo resulta do desempenho de determinadas
atividades de forma mais eficiente do que os concorren-
tes. De maneira similar, a diferenciao surge da escolha
de atividades e de como elas so desempenhadas. Ativi-
dades, ento, so as unidades bsicas da vantagem com-
petitiva. Vantagem ou desvantagem geral resultam de to-
das as atividades de uma empresa, no de algumas.
Eficcia operacional (EO) significa desempenhar ati-
vidades similares melhor do que os rivais. Eficcia opera-
cional inclui, mas no se limita , eficincia. Refere-se a
qualquer nmero de prticas que permitam a uma em-
presa utilizar melhor seus recursos por exemplo, redu-
zindo os defeitos em produtos ou desenvolvendo melho-
res produtos mais rapidamente. Em contraste, posiciona-
mento estratgico significa desempenhar atividades dife-
rentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de
maneira diferente.
As diferenas em eficcia operacional entre as empre-
sas so muitas. Algumas empresas conseguem extrair
mais de seus recursos do que outras porque eliminam es-
foro desperdiado, empregam tecnologia mais avana-
da, motivam melhor seus funcionrios ou tm mais habi-
lidade no gerenciamento de determinadas atividades ou
conjuntos de atividades. Tais diferenas em eficcia ope-
racional so uma fonte importante de diferenas na lucra-
tividade entre concorrentes porque afetam diretamente as
posies de custo relativo e os nveis de diferenciao...
Imagine por um momento uma fronteira de produtivi-
dade que constitua a soma de todas as melhores prticas
existentes em uma determinada poca. Pense nisso como
o valor mximo que uma empresa que produz um deter-
minado produto ou servio pode criar a um determinado
custo, usando as melhores tecnologias, habilidades, tc-
nicas gerenciais e matrias-primas disponveis. Afrontei-
ra de produtividade pode ser aplicada a atividades indi-
viduais, a grupos de atividades associadas, como proces-
samento de pedidos e produo, e a todas as atividades
da empresa. Quando uma empresa melhora sua eficcia
operacional, ela se move em direo fronteira. Fazer is-
so pode exigir investimento de capital, pessoal diferente
ou simplesmente novas formas de gerenciar.
Afronteira de produtividade muda constantemente
medida que novas tecnologias e mtodos gerenciais so
desenvolvidos e medida que novas informaes se tor-
nam disponveis...
Aconcorrncia em EO muda visivelmente a fronteira
de produtividade, efetivamente elevando o nvel para
todos. Mas, embora tal concorrncia produza melhoria
absoluta na eficcia operacional, ela no gera melhoria
relativa para ningum. Considere o setor de impresso
comercial nos EUA, avaliado em mais de US$ 5 bilhes.
Os principais participantes R.R. Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower
Press esto concorrendo diretamente, atendendo todos
os tipos de cliente, oferecendo o mesmo leque de tecno-
logias de impresso (gravura e offset via web), investin-
do pesadamente nos mesmos novos equipamentos, ro-
dando suas prensas mais rapidamente e reduzindo o
nmero de funcionrios. Mas os principais ganhos de
produtividade resultantes esto sendo capturados pelos
clientes e fornecedores de equipamentos, no fixados
em lucratividade superior...
Asegunda razo pela qual a eficcia operacional in-
suficiente convergncia competitiva mais sutil e in-
sidiosa. Quanto mais avaliao as empresas fazem, mais
elas se parecem. Quanto mais as rivais terceirizam ativi-
dades com parceiros eficientes, em geral os mesmos,
mais genricas tornam-se essas atividades. medida
que os rivais imitam uns aos outros em melhorias de
qualidade, ciclos de tempo ou parcerias de fornecimento,
as estratgias convergem e a concorrncia torna se uma
srie de corridas em direo a caminhos idnticos em que
ningum pode vencer. Concorrncia baseada apenas em
eficcia operacional mutuamente destrutiva, gerando
atritos que somente podem ser detidos pela limitao da
concorrncia.
A recente onda de consolidao de segmentos por
meio de fuses faz sentido no contexto da concorrncia
em EO. Conduzidas por presses de desempenho, mas
com falta de viso estratgica, muitas empresas no tm
outra idia melhor do que comprar suas rivais. Os con-
correntes que ficam so normalmente aqueles que sobre-
viveram aos demais, e no companhias com verdadeiras
vantagens.
II. II. E ESTRA STRATGIA TGIA B BASEIA ASEIA- - SE SE EM EM
A ATIVIDADES TIVIDADES NICAS NICAS
As estratgia competitiva significa ser diferente. Signifi-
ca escolher deliberadamente um conjunto de atividades
diferentes para entregar um mix nico de valores.
ASouthwest Airlines Company, por exemplo, oferece
viagens de curta distncia, baixo custo, com servio pon-
to-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secund-
rios em grandes cidades. A Southwest evita os grandes
aeroportos e no voa grandes distncias...
A IKEA, comerciante global de mveis sediada na
Sucia, tambm tem um posicionamento estratgico cla-
ro. AIKEAvisa aos jovens compradores de moblia, que
querem estilo com baixo custo. O que transforma esse
conceito de marketing em posicionamento estratgico o
conjunto de atividades sob medida que o faz funcionar.
Como a Southwest, a IKEAdecidiu desempenhar ativi-
dade de maneira diferente de seus rivais...
AS ORIGENS DAS POSIES ESTRATGICAS
As posies estratgicas surgem de trs fontes distintas,
que no so mutuamente exclusivas e sempre se sobre-
pem. Primeiro, posicionamento pode ser baseado na
produo de um subconjunto de produtos ou servios
em um segmento. Chamo isso de posicionamento baseado
em variedade porque se baseia na escolha das variedades
de produto ou servio, e no em segmentos de cliente. O
posicionamento baseado em variedade faz sentido eco-
nmico quando uma empresa pode produzir melhor de-
terminados produtos ou servios usando conjuntos de
atividades diferenciados.
AJiffy Lube International, por exemplo, especializa-
da em lubrificantes automotivos e no oferece nenhum
outro servio de reparo ou manuteno de veculos. Sua
cadeia de valores produz servios mais rpidos a custo
mais baixo do que as linhas de reparo mais amplas nas
oficinas mecnicas, uma combinao to atraente que
muitos clientes subdividem suas compras, fazendo troca
de leo no concorrente focado, Jiffy Lube, e indo aos ri-
vais para outros servios...
Uma segunda base para posicionamento a de atender
a maioria ou todas as necessidades de um determinado
grupo de clientes. Chamo isso de posicionamento baseado em
necessidade, que est mais prximo do pensamento tradi-
cional de visar a um segmento de clientes. Surge quando
h grupos de clientes com necessidades diferentes e quan-
do um conjunto de atividades especfico pode atender me-
lhor essas necessidades. Alguns grupos de clientes so
mais sensveis a preo do que outros, demandam diferen-
tes caractersticas de produto e precisam de quantidades
variadas de informaes, suporte e servios. Os clientes da
IKEA so um bom exemplo de tal grupo. A IKEA tenta
atender todas as necessidades de mobilirio domstico pa-
ra seus clientes-alvo, no apenas para um subgrupo...
intuitivo para a maioria dos gerentes conceber sua
empresa em termos das necessidades dos clientes que
atendem. Mas um elemento crtico do posicionamento
baseado em necessidade no de forma alguma intuiti-
vo e sempre ignorado. As diferenas em necessidades
no vo se traduzir em posies significativas a no ser
que o melhor conjunto de atividades para satisfaz-los
tambmseja diferente. Se no for o caso, cada concorren-
te pode atender essas mesmas necessidades e no have-
r nada nico ou valioso nesse posicionamento...
Aterceira base para posicionamento a de segmentar
clientes acessveis de diferentes formas. Embora suas ne-
cessidades sejam similares s de outros clientes, a melhor
configurao de atividades para alcan-los diferente.
Chamo isso de posicionamento baseado em acesso. Acesso
pode ser uma funo da geografia do cliente ou da esca-
la do cliente ou qualquer coisa que exija um conjunto
de atividades diferentes para alcanar os clientes da me-
lhor forma...
Clientes rurais versus clientes urbanos so um exem-
plo de acesso conduzindo diferenas em atividades.
Atender clientes pequenos ao invs dos grandes ou
clientes densamente reunidos ao invs daqueles bastan-
te espalhados so outros exemplos nos quais a melhor
forma de configurar as atividades de marketing, proces-
samento de pedido, logstica e servios ps-venda para
atender necessidades similares de grupos distintos ser
sempre diferente...
Tendo definido posicionamento, podemos agora co-
mear a responder pergunta O que estratgia?. Es-
tratgia a criao de uma posio de valor e nica, en-
volvendo um conjunto de atividades diferentes. Se hou-
vesse apenas uma posio ideal, no haveria necessidade
de estratgia. As empresas enfrentariam um problema
simples vencer a corrida para descobri-la e apropriar-se
dela. Aessncia do posicionamento estratgico escolher
atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.
Se o mesmo conjunto de atividades fosse melhor para
produzir todas as variedades, atender todas as necessi-
dades e acessar todos os clientes, as empresas poderiam
facilmente passar de uma atividade para outra, e a efic-
cia operacional determinaria o desempenho.
Seo I Estratgia 3 36 6
III. III. U UMA MA P POSIO OSIO E ESTRA STRATGICA TGICA S SUSTENTVEL USTENTVEL
E EXIGE XIGE I I NTERCMBIOS NTERCMBIOS
Escolher uma posio nica, porm, no suficiente pa-
ra garantir vantagem sustentvel. Uma posio de valor
vai atrair imitao por parte dos interessados, que ten-
dem a copiar usando uma das duas formas.
Primeiro, um concorrente pode se reposicionar para
igualar outro que tenha desempenho superior... Um se-
gundo tipo de imitao, muito mais comum, a indeci-
so. O indeciso tenta igualar os benefcios de uma posi-
o bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantm
sua posio existente. Ele acrescenta novas caractersti-
cas, servios ou tecnologias em atividades que j de-
sempenha.
Para aqueles que alegam que os concorrentes podem
copiar qualquer posio de mercado, o segmento de em-
presas areas um teste de caso perfeito. Pode parecer
que quase todos os concorrentes so capazes de imitar as
atividades de outra empresa area. Qualquer empresa
pode comprar os mesmos avies, alugar os mesmos
hangares e igualar os servios de menu, passagens e ma-
nuseio de bagagens oferecidos pelas outras.
AContinental Airlines viu como a Southwest estava
indo bem e decidiu imit-la. Embora mantivesse sua po-
sio como empresa area completa, a Continental tam-
bm decidiu igualar a Southwest em algumas rotas pon-
to a ponto. Aempresa area chamou o novo servio de
Continental Lite. Eliminou refeies e servios de pri-
meira classe, aumentou a freqncia de partidas, redu-
ziu as tarifas e diminuiu o tempo de permanncia no
hangar. Como a Continental continuou sendo uma em-
presa de servio completo em outras rotas, ela conti-
nuou a usar agentes de viagem e sua frota mista de
avies, e tambm continuou despachando bagagens e
fazendo marcao de assento.
Mas uma posio estratgica no sustentvel a no
ser que haja intercmbio com outras posies. Os inter-
cmbios ocorrem quando as atividades so incompat-
veis. Colocando em termos simples, intercmbio signifi-
ca que mais de uma coisa necessita menos de outra.
Uma empresa area pode decidir servir refeies acres-
centando custos e aumentando o tempo de permanncia
no hangar ou pode decidir no servir, mas no pode fa-
zer as duas coisas sem sofrer grandes ineficincias...
Os intercmbios surgem por trs motivos. O primei-
ro a inconsistncia na imagem ou na reputao. Uma
empresa conhecida por um tipo de valor pode perder
credibilidade e confundir os clientes ou mesmo minar
sua reputao se entregar outro tipo de valor ou tentar
fazer duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo...
Segundo, e mais importante, os intercmbios surgem
a partir das prprias atividades. As posies diferentes
(com atividades sob medida) exigem configuraes de
produtos diferentes, equipamentos diferentes, compor-
tamento diferente dos funcionrios, habilidades diferen-
tes e sistemas gerenciais diferentes. Muitos intercmbios
refletem inflexibilidade em mquinas, pessoas ou siste-
mas. Quanto mais a IKEA configurava suas atividades
para reduzir custos, fazendo com que o prprio cliente
retirasse e montasse os mveis, menos capacidade ela ti-
nha de satisfazer os clientes que exigiam um nvel de
servio mais alto...
Finalmente, os intercmbios surgem dos limites em
coordenao e controle internos. Ao optar claramente
por concorrer de uma forma ou de outra, a gerncia s-
nior torna claras as prioridades organizacionais. Por ou-
tro lado, empresas que tentam ser tudo para os clientes
arriscam-se a ter confuso nas trincheiras medida que
os funcionrios tentam tomar decises operacionais do
dia-a-dia sem uma estrutura clara.
O posicionamento de intercmbios est presente na
concorrncia e essencial para a estratgia. Eles criam a
necessidade de escolher e limitar propositalmente o que
uma empresa oferece. Impedem a indeciso ou o reposi-
cionamento, pois os concorrentes que adotam essas pos-
turas minam suas estratgias e degradam o valor de
suas atividades j existentes.
Os intercmbios finalmente atingiram a Continental
Lite. Aempresa area perdeu centenas de milhes de d-
lares e o CEO perdeu o emprego. Os avies atrasavam-
se para sair de cidades congestionadas ou demoravam
no hangar devido s transferncias de bagagem...
A Continental tentou concorrer em dois setores ao
mesmo tempo. Tentando oferecer baixo custo em algu-
mas rotas e servio completo em outras, a empresa pa-
gou uma penalidade enorme por sua indeciso...
Na ltima dcada, medida que os gerentes melho-
ravam muito a eficcia operacional, eles internalizavam
a idia de que eliminar os intercmbios uma coisa boa.
Mas se no houver intercmbios as empresas nunca vo
atingir vantagem sustentvel. Elas vo ter que correr ca-
da vez mais rpido apenas para manter sua posio.
Ao retomarmos a questo O que estratgia?, ve-
mos que os intercmbios acrescentam uma nova di-
menso resposta. Estratgia fazer intercmbios ao
competir. Aessncia da estratgia escolher o que no
fazer. Sem intercmbios, no haveria necessidade de
escolha e, conseqentemente, de estratgia. Qualquer
boa idia poderia e deveria ser rapidamente imitada.
Novamente, o desempenho depende totalmente da efi-
ccia operacional.
IV IV. . O A O AJUSTE JUSTE G GERA ERA V VANT ANTAGEM AGEM C COMPETITIV OMPETITIVA A
E E S SUSTENT USTENTABILIDADE ABILIDADE
As escolhas de posicionamento determinam no apenas
as atividades que uma companhia vai desempenhar e co-
mo ela vai configurar as atividades individuais, mas
tambm como essas atividades se relacionam umas com
as outras. Enquanto a eficcia operacional discorre sobre
atingir excelncia em atividades individuais ou funes,
a estratgia discorre sobre combinar atividades...
Captulo 1 Estratgias 3 37 7
Qual a competncia bsica da Southwest? Seus prin-
cipais fatores de sucesso? Aresposta correta que tudo
deve ser considerado. Aestratgia da Southwest envolve
todo um sistema de atividades, no um conjunto de par-
tes. Sua vantagem competitiva vem da forma como as
atividades se ajustam e reforam umas s outras.
O ajuste impede os imitadores de criar uma cadeia
que seja to forte como seu link mais forte. Como na maio-
ria das empresas com boas estratgias, as atividades da
Southwest complementam-se de forma a criar valor eco-
nmico real. O custo de uma atividade, por exemplo,
reduzido devido forma como outras atividades so de-
sempenhadas. De maneira similar, o valor de uma ativi-
dade para os clientes pode ser aumentado pelas outras
atividades da companhia. Essa a maneira pela qual o
ajuste estratgico cria vantagem competitiva e lucrativi-
dade superior.
TIPOS DE AJUSTE
A importncia do ajuste entre as polticas funcionais
uma das mais antigas idias em estratgia. Gradualmen-
te, porm, ela vem sendo suplantada na agenda geren-
cial. Em vez de ver a empresa como um todo, os gerentes
voltaram-se para competncias bsicas, recursos crti-
cos e fatores de sucesso importantes. Na verdade, o
ajuste um componente da vantagem competitiva muito
mais importante do que muitas pessoas percebem...
H trs tipos de ajuste, embora eles no sejam mutua-
mente exclusivos. O ajuste de primeira ordem a consis-
tncia simples entre cada atividade (funo) e a estratgia
global...
Aconsistncia assegura que as vantagens competiti-
vas das atividades se acumulem e no se desgastem ou
no se cancelem. Isso facilita a comunicao da estratgia
a clientes, funcionrios e acionistas e faz aumentar a de-
dicao dos colaboradores.
O ajuste de segunda ordem ocorre quando as ativida-
des so reforadas... ABic Corporation vende uma linha re-
duzida de canetas simples, de baixo custo, para literal-
mente todos os grandes clientes do mercado (varejo, co-
mercial, promocional e brinde) atravs de todos os canais
disponveis. Assim como qualquer posicionamento ba-
seado em variedade atendendo um amplo grupo de
clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preo
baixo por uma caneta aceitvel) e usa mtodos de marke-
ting de longo alcance (uma grande equipe de vendas e
muito anncio em televiso)...
O ajuste de terceira ordem vai alm do reforo de
atividade para o que chamo de otimizao de esforo. A
Gap, varejista de roupas informais, considera a disponi-
bilidade de produto em suas lojas um elemento crucial
de sua estratgia. A Gap poderia manter produtos em
um estoque da prpria loja ou reabastecer por arma-
zns. Aempresa otimizou seu esforo entre essas ativi-
dades ao reabastecer sua seleo de roupas bsicas qua-
se diariamente a partir de trs armazns, minimizando
assim a necessidade de manter grandes estoques nas lo-
jas. A nfase na reposio porque a estratgia de co-
mercializao da Gap manter itens bsicos em relati-
vamente poucas cores...
Nos trs tipos de ajuste, o todo mais importante do
que as partes. Avantagem competitiva surge a partir do
sistema completo de atividades. O ajuste entre atividades
reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferen-
ciao. Alm disso, o valor competitivo das atividades
individuais ou das habilidades, competncias ou re-
cursos associados no pode ser separado do sistema
ou da estratgia. Assim, em empresas competitivas pode
ser um erro explicar o sucesso especificando foras indi-
viduais, competncias bsicas ou recursos crticos. Alis-
ta de foras passa por muitos departamentos, e a fora
de um se soma com a dos outros. mais til pensar em
termos de temas que permeiam as diversas atividades,
como baixo custo, uma noo particular de servios a
clientes ou um conceito particular de valor entregue. Es-
ses temas so incorporados em nichos de atividade for-
temente associadas.
AJUSTE E SUSTENTABILIDADE
O ajuste estratgico, entre muitas atividades, funda-
mental no apenas para vantagem competitiva mas tam-
bm para a sustentabilidade dessa vantagem. mais di-
fcil para um concorrente copiar um conjunto de ativida-
des interligadas do que imitar simplesmente um deter-
minado mtodo da equipe de vendas, ou igualar uma
tecnologia de processo, ou copiar um conjunto de carac-
tersticas do produto. Posies baseadas em sistemas de
atividades so muito mais sustentveis do que aquelas
baseadas em atividades individuais...
Quanto mais o posicionamento de uma empresa se
baseia em sistemas de atividade com ajustes de segunda
e terceira ordem, mais sustentvel ser a vantagem. Tais
sistemas, por sua natureza especfica, so normalmente
difceis de compreender fora da empresa e, por essa ra-
zo, difceis de imitar. E, mesmo que os concorrentes pos-
sam identificar as interconexes relevantes, tero dificul-
dades em reproduzi-las. Conseguir ajuste difcil porque
exige integrao de decises e aes entre muitas subuni-
dades independentes...
As posies mais viveis so aquelas cujos sistemas
de atividades so incompatveis devido aos intercm-
bios. O posicionamento estratgico estabelece as regras
de intercmbio que definem como as atividades indivi-
duais sero configuradas e integradas. Ver a estratgia
como sistemas de atividades apenas esclarece porque a
estrutura, os sistemas e os processos organizacionais pre-
cisam ser especficos para a estratgia. Criar uma organi-
zao sob medida para a estratgia, por outro lado, faci-
lita a obteno de complementaes e contribui para a
sustentabilidade.
Uma implicao que as posies estratgicas deve-
riam ter um horizonte de uma dcada ou mais, no de
Seo I Estratgia 3 38 8
um nico ciclo de planejamento. Mudanas freqentes
no planejamento custam caro. Aempresa no apenas de-
ve reconfigurar suas atividades individuais, como tam-
bm realinhar sistemas completos. Algumas atividades
podem nunca se igualar estratgia vacilante. O resulta-
do inevitvel de mudanas freqentes na estratgia, ou
da falha em escolher uma posio distinta em primeiro
lugar, so as configuraes de atividade me-too ou eva-
sivas, inconsistncias entre departamentos e dissonncia
organizacional.
O que estratgia? Podemos agora completar a res-
posta a essa pergunta. Estratgia criar ajuste entre as
atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratgia
depende de fazer bem vrias coisas e no apenas algu-
mas e da integrao entre elas. Se no houver ajuste en-
tre as atividades, no h estratgia diferenciada e h pou-
ca sustentabilidade. Agerncia se volta para a tarefa mais
simples de supervisionar os departamentos independen-
tes, e a eficcia operacional determina o desempenho re-
lativo de uma organizao.
Captulo 1 Estratgias 3 39 9
Somos os cegos e a formao da estratgia o nosso ele-
fante. Cada um de ns, tentando lidar os mistrios da fe-
ra, segura uma parte ou outra e, nas palavras do poema
de John Godfrey Saxe*, do sculo passado:
Continuamos em total ignorncia
do que cada parte significa,
E falar sobre um Elefante,
Que nenhum de [ns] viu!
Os consultores se parecem com grandes caadores
embarcando em seus safris em busca de presas e tro-
fus, enquanto que os acadmicos preferem fotos de sa-
fris mantendo uma distncia segura dos animais que
desejam observar.
Os gerentes so encorajados a aceitar uma perspecti-
va restrita ou outra as glrias do planejamento ou as
maravilhas do aprendizado, as demandas da anlise
competitiva externa ou os imperativos de uma viso in-
terna baseada em recursos. Grande parte desses tex-
tos e conselhos tem sido decididamente mal-emprega-
das simplesmente porque os gerentes no tm outra es-
colha seno enfrentar a fera toda.
Na primeira parte deste artigo, revisamos breve-
mente a evoluo do campo em termos de dez escolas
(baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, Strategy
Safari, 1998). Perguntamos se essas perspectivas repre-
sentam processos fundamentalmente diferentes de cria-
o da estratgia ou diferentes partes do mesmo proces-
so. Nos dois casos, nossa resposta sim. Tentamos mos-
trar como alguns trabalhos recentes tendem a transcen-
der essas perspectivas histricas de certa forma, como
tem havido fertilizao cruzada. Nossa pesquisa hist-
rica sobre literatura estratgica sugere que ela tem sido
caracterizada por dez principais escolas desde seu in-
cio, nos anos 60 trs prescritivas (ou deve ser) e sete
descritivas (ou ).
ESCOLA DE DESIGN: UM PROCESSO DE CONCEPO
Aperspectiva original criada por Selznick (1957), segui-
da por Chandler (1962) e melhor definida por Andrews
(em Learned et al., 1965) v a formao da estratgia co-
mo a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fra-
quezas internas com as ameaas e oportunidades exter-
nas. Agerncia snior formula estratgias claras, simples
e nicas, em um processo deliberado de pensamento
consciente que no nem formalmente analtico nem
informalmente intuitivo de forma que todos possam
implementar as estratgias. Essa era a viso dominante
do processo estratgico, pelo menos nos anos 70, e, po-
dem alegar alguns, ainda hoje devido sua influncia
implcita em grande parte da teoria e da prtica. Porm,
a escola de design no se desenvolveu no sentido de fazer
surgir variantes dentro de seu prprio contexto. Ao con-
trrio, ela se combinou com outras vises em contextos
bem diferentes.
ESCOLA DE PLANEJAMENTO: UM PROCESSO FORMAL
Aescola de planejamento cresceu em paralelo com a es-
cola de design na verdade, o livro de H. Igor Ansoff
apareceu em 1965, assim como o texto inicial de An-
drews. Mas, no volume inicial da publicao, a escola
de planejamento predominou at meados dos anos 70,
hesitou nos anos 80, mas continua a ser um ramo im-
portante da literatura atual. O livro de Ansoff reflete a
maioria das suposies da escola de design exceto uma
4
Reimpresso com cortes de Reflecting on the Strategy Process, Hen-
ry Mintzberg e Joseph Lampel, Sloan Management Review, Vol. 40 (3),
1999, 21-30.
* N. de T.: John Godfrey Saxe (1816-1887), poeta americano, escreveu
esse poema com base na fbula indiana chamada Os cegos e o ele-
fante.
LEITURA 1.4
REFLEXO SOBRE O PROCESSO ESTRATGICO
4
por Henry Mintzberg e Joseph Lampel
muito importante: de que o processo no apenas cere-
bral, mas tambm formal, podendo ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificao e
suportado por tcnicas (especialmente em relao a ob-
jetivos, oramentos, programas e planos operacionais).
Isso significa que os funcionrios da rea de planeja-
mento substituram gerentes seniores, de fato, como
verdadeiros participantes no processo.
ESCOLA DE POSICIONAMENTO: UM PROCESSO ANALTICO
Aterceira das escolas prescritivas, comumente chamada
de posicionamento, foi a viso dominante da formao
da estratgia nos anos 80. Recebeu um mpeto especial
de Michael Porter em 1980, seguindo um trabalho ante-
rior sobre posicionamento estratgico acadmico (nota-
damente por Hatten e Schendel) e em consultoria pelo
Boston Consulting Group e o projeto PIMS tudo prece-
dido por uma vasta literatura sobre estratgia militar, da
poca de Sun Tzu no ano 400 a.C. (ver Sun Tzu, 1971).
Nessa viso, a estratgia reduz-se a posies genricas
selecionadas por meio de anlises formalizadas das si-
tuaes do segmento. Assim, os planejadores tornam-se
analistas. Isso provou ser especialmente lucrativo, tanto
para consultores como para acadmicos, que podem se
concentrar em dados difceis e promover suas verdades
cientficas para publicaes e empresas. Essa literatura
cresceu em todas as direes para incluir grupos estrat-
gicos, cadeias de valor, teoria dos jogos e outras idias
mas sempre com essa inclinao analtica.
ESCOLA EMPREENDEDORA: UM PROCESSO VISIONRIO
Enquanto isso, em outras frentes, a maioria em gotas e
torrentes em vez de ondas, surgiam abordagens total-
mente diferentes para a formao da estratgia. De forma
muito parecida com a escola de design, a escola empreen-
dedora centrava o processo no presidente; mas, ao con-
trrio da escola de design e da escola de planejamento,
baseava esse processo nos mistrios da intuio. Isso mu-
dou a estratgia, que passou de projetos, planos ou posi-
es precisas para vises vagas ou perspectivas amplas,
para ser vista, em certo sentido, sempre por meio de me-
tforas. Isso focou o processo em contextos particulares
incio, nicho ou propriedade privada, assim como recu-
perao de posio pelo lder poderoso embora tenha
sido certamente mencionado que toda organizao preci-
sa da viso de um lder criativo. Nessa viso, porm, o l-
der mantm tal controle sobre a implementao de sua vi-
so formulada que a distino central entre as trs escolas
prescritivas comea a ser derrubada.
ESCOLA COGNITIVA: UM PROCESSO MENTAL
No front acadmico, a origem das estratgias gerava um
interesse considervel. Se as estratgias se desenvolveram
na cabea das pessoas como estruturas, modelos, mapas,
conceitos ou esquemas, o que poderamos entender sobre
esses processos mentais? Particularmente nos anos 80 e
continuando hoje, a pesquisa vem desenvolvendo cons-
tantemente uma tendncia cognitiva na criao da estra-
tgia e em cognio como processamento de informao,
mapeamento da estrutura de conhecimento e obteno de
conceito esse ltimo importante para a formao da es-
tratgia, embora seja aquele em que o progresso tem sido
mnimo. Enquanto isso, um outro ramo mais novo dessa
escola adotou uma viso mais subjetiva, interpretativa ou
construtivista, do processo de estratgia: a cognio usa-
da para construir estratgias como interpretaes criati-
vas, e no simplesmente para mapear a realidade de uma
forma mais ou menos objetiva, porm distorcida.
ESCOLA DE APRENDIZADO: UM PROCESSO EMERGENTE
De todas as escolas descritivas, a escola de aprendizado
cresceu em uma onda legtima e desafiou as sempre do-
minantes escolas prescritivas. Iniciada com o trabalho de
Lindblom sobre incrementalismo desarticulado (Bray-
brooke e Lindblom, 1963) e passando pelo incrementalis-
mo lgico de Quinn (1980), as noes de risco de Bower
(1970) e Burgelman, as idias sobre estratgia emergente
de Mintzberg et al. e a noo de retrospectiva com senti-
do de Weick (1979), surgiu um modelo de criao de es-
tratgia como aprendizado que era diferente das escolas
anteriores. Nessa viso, as estratgias eram emergentes,
os estrategistas podiam ser encontrados em toda a orga-
nizao, e as chamadas formulao e implementao en-
trelaavam-se.
ESCOLA DE PODER: UM PROCESSO DE NEGOCIAO
Uma corrente tnue, mas muito diferente da literatura,
concentrou-se na criao de estratgia baseada em poder.
Parecem existir duas orientaes separadas. Micro poder
v o desenvolvimento da estratgia dentro da organiza-
o como essencialmente poltico um processo envol-
vendo barganha, persuaso e confrontao entre os ato-
res que dividem o poder. Macro poder v a organizao
como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e
entre seus parceiros de alianas, joint-ventures e outras re-
des de relacionamento para negociar estratgias coleti-
vas de seu interesse.
ESCOLA CULTURAL: UM PROCESSO SOCIAL
Coloque o poder de frente para um espelho e sua ima-
gem reversa a cultura. Enquanto o primeiro termo
concentra-se em interesse prprio e fragmentao, o l-
timo concentra-se em interesses comuns e integrao
formao de estratgia como um processo social basea-
do em cultura. Novamente encontramos uma corrente
tnue da literatura, concentrada particularmente na in-
Seo I Estratgia 4 40 0
Captulo 1 Estratgias 4 41 1
Tabela1 Dimenses das dez escolas, parte A
A Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva
Fontes P. Selznick (e talvez H.I. Ansoff Trabalho da Purdue J.A. Schumpeter, H.A. Simon e
trabalho anterior, University (D.E. Schendel, A.H.Cole e outros J.G. March
por exemplo, de K.J. Haten), depois em economia
W.H. Newman), notavelmente
depois K.R. Andrews M.E.Porter
Disciplina Nenhuma Alguns links com Economia Nenhuma Psicologia
de base (arquitetura planejamento urbano, (organizao industrial) (embora os trabalhos (cognitiva)
como metfora) teoria de sistemas e histria militar iniciais venham
e ciberntica de economistas)
Campees Estudo de caso de Gerentes Como na escola de Imprensa popular, Aqueles com
professores profissionais, planejamento, individualistas, uma tendncia
(especialmente MBAs, especialistas particularmente tipos de pequenas empresas, psicolgica
na ou da (especialmente em pessoal analtico, pessoas em todos pessimistas em uma
Harvard University), finanas), consultores butiques de consultoria os lugares, porm, asa, otimistas
aficionados por e controladores e escritores militares mais decididamente na outra
liderana governamentais especialmente na Amrica Latina e
especialmente especialmente na nos EUA entre os chineses no
nos EUA Frana e nos EUA estrangeiro
Mensagem Ajustar Formalizar Analisar Imaginar Enfrentar ou criar
pretendida
Mensagem Pensar (criao de Programar (em vez Calcular (em vez de Centralizar Preocupar-se
realizada estratgia como de formular) criar ou comprometer) (e ento esperar) (sendo incapaz
estudo de caso) de enfrentar em
qualquer um
dos casos)
Categoria Prescritiva Prescritiva Prescritiva Descritiva (algumas Descritiva
da escola vezes prescritiva)
Homilia Olhe antes de pular. melhor Nada alm Leve-nos ao Vou ver
associada prevenir do dos fatos, senhora. seu lder. quando acreditar.
que remediar.
fluncia da cultura para desencorajar mudana estratgi-
ca importante. Acultura tornou-se uma questo impor-
tante na literatura norte-americana depois que o impacto
da administrao japonesa foi totalmente percebido nos
anos 80; mais tarde, foi dada alguma ateno para as im-
plicaes da formulao de estratgia. Porm, a Sucia
desenvolveu uma pesquisa interessante nos anos 70, ten-
do a cultura como tema central, embora dificilmente ex-
clusivo, estimulada pelo trabalho inicial de Rhenman e
Normann, e feita por pessoas como Hedberg e Jonsson,
dentre outros.
ESCOLA AMBIENTAL: UM PROCESSO REATIVO
Talvez no estritamente gesto estratgica, se algum de-
finir o termo dizendo que ele se refere maneira como as
organizaes usam graus de liberdade para manobrar
entre seus ambientes, a escola ambiental entretanto me-
rece alguma ateno por iluminar as demandas do am-
biente. Nessa categoria, inclumos a chamada teoria de
contingncia que considera as respostas esperadas das
organizaes que enfrentam determinadas condies
ambientais e textos da ecologia da populao , que im-
pem limites severos s escolhas estratgicas. A teoria
institucional, que trata das presses institucionais en-
frentadas pelas organizaes, talvez seja um hbrido das
escolas de poder e cognitiva.
ESCOLA DE CONFIGURAO:
UM PROCESSO DE TRANSFORMAO
Finalmente, chegamos a uma teoria e prtica mais ex-
tensa e integradora. Um lado dessa escola, mais acad-
mico e descritivo, v as organizaes como configura-
es agrupamentos coerentes de caractersticas e com-
portamentos e integra as alegaes de outras escolas
cada configurao, na verdade, em seu prprio lugar.
Planejamento, por exemplo, prevalece em organizaes
tipo mquina, sob condies de estabilidade relativa,
enquanto que o esprito empreendedor pode ser encon-
trado nas configuraes mais dinmicas de empresas
iniciantes e em recuperao de posio. Mas, se as orga-
nizaes podem ser descritas em tais condies, as mu-
danas devem ento ser descritas como transformaes
drsticas o salto de uma condio para outra. E assim,
desenvolveu-se uma teoria e prtica de transformao
mais prescritiva e orientada para a prtica (e promovida
pelos consultores). Entretanto, essas duas teorias e pr-
ticas diferentes complementam uma outra e, em nossa
opinio, pertencem mesma escola.
Seo I Estratgia 4 42 2
Tabela1 Dimenses das dez escolas, parte B
Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configurao
Fontes C.E. Lindblom, R.M. G.T. Allison (micro), E. Rhenman e M.T. Hannan e A.D. Chandler,
Cyert e J.G. March, J. Pfeffer e R. Normann na J. Freeman. Tericos grupo da
K.E. Weick, J.B. Quinn G.R. Salancik e Sucia da contingncia McGill University
e C.K. Prahalad W.G. Astley Nenhuma fonte bvia (ex.: D.S. Pugh (H. Mintzberg,
G.Hamel (macro) em outros locais et al.) D. Miller e outros),
R.E. Miles e
C.C. Snow
Disciplina Nenhuma (talvez Cincia poltica Antropologia Biologia Histria
de base algumas ligaes
perifricas com a
teoria do aprendizado
em psicologia e
educao); teoria do
caos em matemtica
Campees Pessoas inclinadas Pessoas que gostam Pessoas que gostam Ecologistas de Aglomeradores e
experimentao, de poder, poltica e do social, do populaes, alguns integradores em geral,
ambigidade, conspirao espiritual, do coletivo tericos bem como agentes
adaptabilidade especialmente especialmente na organizacionais, de mudana;
especialmente no na Frana Escandinvia e divisores e positivistas configurao mais
Japo e na no Japo em geral popular talvez
Escandinvia especialmente nos na Holanda;
pases anglo-saxos transformao mais
popular nos EUA
Mensagem Aprendizado Promoo Unio Reao Integrao,
pretendida transformao
Mensagem Faa Acumule Perpetue Capitule Aglomere
realizada (ao invs de tentar) (ao invs de (ao invs de mudar) (ao invs de (ao invs de
compartilhar) confrontar) dividir, adaptar)
Categoria Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva e prescritiva
da escola
Homilia Se voc Procure Um fruto nunca Tudo relativo. Tudo tem seu tempo...
associada no conseguir o nmero um. cai longe do p.
na primeira vez, tente,
tente novamente.
C CONVERSANDO ONVERSANDO S SOBRE OBRE
G GESTO ESTO E ESTRA STRATGICA TGICA
Durante o sculo XIX, diversos exploradores foram em
busca da fonte do Nilo. Na poca, tornava-se cada vez
mais evidente que a fonte no era definitiva. Isso no era
algo que os financiadores da expedio e o pblico que-
riam ouvir. Depois de alguns debates, os exploradores
anunciaram sua descoberta: a fonte do Nilo era o Lago
Victoria! Esse um veredicto em geral rejeitado pelos
gegrafos contemporneos, que podem aparecer com
outras respostas no futuro. A fonte de um rio, afinal,
uma questo de interpretao, no um fato esperando
para ser descoberto.
A gesto estratgica sofre do mesmo mal que ator-
mentou os exploradores vitorianos. Ns tambm somos
uma comunidade de exploradores, concorrendo para
descobertas, com financiadores vidos por resultados e
um pblico que exige respostas.
Alguns exploradores que buscam a fonte da estrat-
gia encontraram princpios iniciais que explicam a na-
tureza do processo. Esses princpios normalmente se ba-
seiam em disciplinas bsicas, como economia, sociologia
ou biologia. Outros invocam um conceito central, como
cultura da organizao, para explicar porque algumas es-
tratgias do certo e outras no. Aconseqncia foi tocar
uma parte do elefante da gesto estratgica e falar sobre
ela como se nada mais existisse. Evidentemente, nas
reas de redao e consultoria, para ser bem sucedido e
vender, os campees devem defender suas posies, er-
guer fronteiras sobre suas vises, ao mesmo tempo em
que descartam ou negam outras. Ou, para retornar nos-
sa metfora, como aougueiros (nos inclumos nesse gru-
po), eles dividem a realidade segundo sua prpria con-
venincia, exatamente como caadores furtivos, que le-
vam a presa do elefante e deixam a carcaa apodrecendo.
Para repetir um ponto importante, tal comportamen-
to afinal no atende um executivo atuante. Essas pessoas,
como observado, tm que lidar com a fera completa da
formao de estratgia, no apenas para mant-la viva,
mas para ajudar a sustentar alguma energia da vida real.
verdade, elas podem usar isso de vrias formas assim
como um elefante pode ser um animal de carga ou um
Captulo 1 Estratgias 4 43 3
smbolo de cerimnia mas apenas se for mantido intac-
to como um ser vivente. As maiores falhas na gesto es-
tratgica ocorrem quando os dirigentes levam um ponto
de vista muito a srio. Esse campo teve sua obsesso com
planejamento, depois posies genricas baseadas em
clculos cuidadosos e, agora, aprendizado.
Assim, temos o prazer de observar que alguns dos en-
foques mais recentes da formao de estratgia passam
por essas dez escolas de forma ecltica e interessante. Isso
sugere uma expanso da literatura (ver Tabela 2 para uma
lista desses enfoques relacionados s escolas). Por exem-
plo, uma pesquisa sobre anlise de stakeholders* associa as
escolas de planejamento e posicionamento, enquanto que
o trabalho de Porter e outros sobre o que pode ser chama-
do de manobra estratgica (vantagem do primeiro a mo-
ver-se, uso de ataques simulados, etc.) conectam a escola
de posicionamento de poder. E a teoria do caos, como
aplicada na gesto estratgica, pode ser vista como um h-
brido das escolas de aprendizado e ambiental. Talvez o
enfoque mais conhecido seja o de capacidades dinmi-
cas, de Prahalad e Hamel. Vemos suas noes de compe-
tncia bsica, objetivo estratgico e extenso reminis-
cncias do trabalho anterior de Itami como um hbrido
das escolas de aprendizado e design: liderana forte para
encorajar o aprendizado estratgico contnuo.
U UM M P PROCESSO ROCESSO OU OU E ENFOQUES NFOQUES D DIFERENTES IFERENTES
Essas escolas representam diferentes processos de forma-
o de estratgias ou diferentes partes do mesmo proces-
so? Achamos que qualquer resposta seria muito restrita.
Algumas das escolas so claramente estgios ou as-
pectos do processo de formao da estratgia (ver Fi-
gura 1):
Aescola cognitiva reside na mente do estrategista
localizado no centro.
Aescola de posicionamento olha para trs, para da-
dos estabelecidos que so analisados e colocados
em uma caixa-preta de criao de estratgia.
A escola de planejamento olha um pouco frente
para programar as estratgias criadas de outras
formas.
A escola de design olha muito frente para uma
perspectiva estratgica.
Aescola empreendedora v almde uma viso ni-
ca de futuro.
As escolas de aprendizado e poder olham por baixo,
emaranhadas em detalhes. O aprendizado olha nas
razes do gramado, enquanto o poder olha sob as
rochas lugares que a organizao pode no querer
expor.
Aescola cultural olha para baixo, oculta em nuvens
de crenas.
Acima da escola cultural, a escola ambiental olha
sobre, por assim dizer.
A escola de configurao olha para o processo ou,
podemos dizer, em volta dele, em contraste com a
escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do pro-
cesso.
Lidar com todas essas complexidades em um pro-
cesso pode parecer difcil. Mas essa a natureza da fera.
Aformao de estratgia projeto sensato, viso intuiti-
va e aprendizado emergente; sobre transformao e
tambm perpetuao; deve envolver cognio indivi-
dual e interao social, cooperao e conflito; tem que
incluir anlise prvia e programao posterior, alm de
negociao durante; e tudo isso deve ser em resposta ao
que pode ser um ambiente exigente. Tente omitir qual-
quer um desses itens e veja o que acontece!
Assim, claramente, o processo pode pender para os
atributos de uma escola ou de outra: em direo es-
cola empreendedora durante a fase inicial ou quando
houver necessidade de um reposicionamento drstico;
em direo escola de aprendizado sob condies di-
nmicas, quando a previso quase impossvel, e as-
sim por diante. Algumas vezes o processo tem que ser
mais individualmente cognitivo do que socialmente
interativo (em pequenas empresas, por exemplo). Al-
gumas estratgias parecem ser mais racionalmente de-
liberadas (especialmente em setores maduros de pro-
duo em massa e no governo), enquanto que outras
tendem a ser mais adaptavelmente emergentes (como
em setores dinmicos de alta tecnologia). O ambiente
Tabela 2 Combinao das escolas de formao
de estratgia
Enfoque Escolas
Capacidades dinmicas Design, Aprendizado
Teoria baseada em recurso Cultural, Aprendizado
Tcnicas suaves Planejamento,
(ex.: anlise de cenrio e Aprendizado ou Poder
anlise de stakeholder)
Construcionismo Cognitiva, Cultural
Teoria do caos e Aprendizado, Ambiental
evolucionria
Teoria institucional Ambiental, Poder
ou cognitiva
Intrapreendimento Ambiental, Empreendedora
(empreendimento)
Mudana revolucionria Configurao, Empreendedora
Estratgia negociada Poder, Posicionamento
Manobra estratgica Posicionamento, Poder
* N. de T.: Stakeholders so quaisquer partes interessadas na empresa
(funcionrios, clientes, acionistas, fornecedores, etc.).
Seo I Estratgia 4 44 4
s vezes pode ser muito exigente (durante revoltas so-
ciais), enquanto que em outros momentos (ou at ao
mesmo tempo) os lderes empresariais conseguem mo-
ver-se por meio dele com facilidade. H, afinal de con-
tas, estgios e perodos identificveis na criao da es-
tratgia, no em um nico sentido absoluto, mas como
tendncias reconhecveis.
A Figura 2 mostra as escolas como processos dife-
rentes ao longo de duas dimenses: condies dos pro-
cessos internos e condies do mundo externo. Nessa
viso, os praticantes podem escolher entre os vrios
processos (ou combin-los quando for o caso) desde
que nenhum deles seja forado a um extremo ilgico
(ver Tabela 3).
EM BUSCA DA GESTO ESTRATGICA
Acadmicos e consultores devem certamente continuar
investigando elementos importantes de cada escola. Mas,
mais importante do que isso, temos que ir alm das limi-
taes de cada escola: temos que saber como a formao
da estratgia, que combina todas essas escolas e mais,
funciona de fato.
Temos que fazer perguntas melhores e gerar menos
hipteses para nos permitir sermos influenciados pe-
las preocupaes da vida real em vez de sermos empur-
rados por conceitos enganosos. Precisamos de melhores
prticas, no de teoria mais caprichada. Ento, devemos
nos preocupar com processo e contedo, esttica e din-
mica, limitao e inspirao, o cognitivo e o coletivo, o
planejado e o aprendido, o econmico e o poltico. Em
outras palavras, devemos dar mais ateno ao elefante
inteiro para a formao da estratgia como um todo.
Talvez no possamos nunca v-la por completo, mas
certamente poderemos v-la melhor.
Tabela 3 Indo alm da margem na formao
da estratgia
Escola Extremo ilgico
Design Fixao
Planejamento Ritual
Posicionamento Fortificao
Empreendedora Idolatria
Cognitiva Fantasia
Aprendizado Impulso
Poder Intriga
Cultural Excentricidade
Ambiental Conformidade
Configurao Degenerao
Figura 1 Formao de estratgia como um processo nico.
Escola ambiental
Escola
cultural
Escola de
aprendizado,
Escola de poder
Escola de
posicionamento
Escola de
planejamento
Escola de
design
Escola de configurao
Escola
cognitiva
Escola
empreendedora
Figura 2 Formao de estratgia como
processos mltiplos.
PROCESSO INTERNO COMO...
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Ambiental Cognitiva
Aprendizado
Poder (micro)
Cultural
Configurao
Poder (macro)
Posicionamento
Planejamento Design Empreendedora
Racional Natural
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M
O
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odos os livros convencionais sobre estratgia ou poltica
concentram-se no trabalho do gerente-geral como princi-
pal ingrediente para entender o processo de formao da
estratgia. A discusso de estratgia emergente no ltimo ca-
ptulo sugere que no assumimos uma viso to restrita do es-
trategista. Qualquer um na organizao, que venha a contro-
lar aes importantes ou estabelecer precedentes, pode ser um
estrategista; o estrategista tambm pode ser um grupo de pes-
soas. Os gerentes so obviamente os primeiros candidatos a
tal papel, pois sua perspectiva geralmente mais ampla do
que a de qualquer outra pessoa que se reporte para eles e por-
que eles naturalmente tm muito poder.
Apresentamos cinco textos para leitura que descrevem o
trabalho do gerente. O de Mintzberg desafia a viso conven-
cional do gerente. A imagem apresentada nesse artigo de
um trabalho caracterizado por presso, interrupo, orienta-
o para ao, comunicao oral em vez de escrita e trabalho
com pessoas externas organizao e colegas, tanto quanto
com os chamados subordinados. A leitura ento segue descre-
vendo o contedo do trabalho gerencial, argumentando que
ele ocorre em trs nveis um nvel de informao muito abs-
trato, um nvel intermedirio, com pessoas, e um nvel concre-
to de ao. Os papis que os gerentes desempenham podem
se ajustar a esses nveis, mas, como enfatizado, os gerentes de-
vem lidar com todos os nveis de uma forma integrada, embo-
ra muitos favoream um nvel ou outro.
O segundo texto trata de alguns aspectos da administrao
em diferentes estilos de gerenciamento. Escrito por Patricia Pit-
cher, da Montreals Ecole des Hautes Etudes Commerciales, o
texto compara os estilos de artistas, artesos e tecnocratas
ou, se voc preferir, visionrios criativos, lderes simpticos e
analistas sistemticos. Pitcher no gosta dos tecnocratas, como
voc ver, acreditando que artistas e artesos devem assumir
a liderana nas organizaes atuais.
Uma concluso evidente e importante dessa leitura que os
gerentes nem sempre atuam como estrategistas que deveriam
ser como lderes conduzindo suas organizaes da mesma
forma como regentes regem suas orquestras (pelo menos da
maneira como vemos no pdio, um ponto que vamos desenvol-
ver melhor no Captulo 15). O artigo de Edward Wrapp, da
University of Chicago, ilustra como isso acontece nas grandes
organizaes. Ele descreve os gerentes como um tipo de ani-
mal poltico, fornecendo orientao ampla, mas facilitando ou
pressionando com suas estratgias, parte por parte, de manei-
ras bastante inesperadas. Eles raramente declaram metas es-
pecficas. Praticam a arte da impreciso, tentando evitar a
poltica camisa-de-fora, ao mesmo tempo em que se concen-
tram em algumas poucas questes realmente relevantes. Sem-
pre que possvel, movem-se atravs de corredores de indife-
rena comparativa para evitar oposio desmedida, ao mes-
mo tempo que tentam assegurar direo coesiva para suas or-
ganizaes.
O artigo seguinte, de Peter Senge, da MIT Sloan School of
Management, baseado em seu famoso livro A Quinta Discipli-
na, caracteriza o novo trabalho do lder como construo
da organizao de aprendizado. Senge v a capacidade
de aprendizado como fonte primria de vantagem competiti-
va de uma empresa e alega que facilitar o aprendizado orga-
nizacional a principal tarefa do estrategista. Senge acredi-
ta que a viso de longo prazo a principal fonte de tenso na
organizao e, conseqentemente, de energia no processo de
aprendizado. O gerente deve ser o projetista, o professor e o
administrador da organizao de aprendizado e, para de-
sempenhar esses papis, deve desenvolver um novo conjunto
de habilidades, que Senge descreve no artigo. Acima de tu-
do, o gerente deve promover o pensamento sistmico. Em re-
sumo, o novo lder de Senge pode muito bem ser o arteso de
Pitcher (ver especialmente a citao que ele usa para encerrar
a discusso dificilmente o tecnocrata ou mesmo o artista),
caso em que esta leitura d vida quele estilo de uma forma
interessante.
Finalmente, h um artigo recente de Quy Huy, do IN-
SEAD, o principal artigo da edio de setembro/outubro de
2001 do Harvard Business Review. Gerentes de nvel interme-
dirio receberam uma acusao injusta, acredita Quy, e as-
sim ele escreveu Em louvor ao gerente intermedirio. O
ponto que ele levanta importante, h muito esperado, e aju-
da a promover o fato de que gerentes de nvel intermedirio
so um componente crtico em todas as organizaes, espe-
cialmente naquelas que querem adotar processos eficazes de
mudana estratgica.
Como reconciliamos essas diferentes vises de estrategista?
Em certo nvel, talvez no tenhamos necessidade de uma gran-
de teoria que integre todas elas. H diferentes tipos de geren-
Captulo
Estrategistas
2
tes e diferentes crenas e estilos, alm de diferentes tipos de au-
tores: lentes diferentes capturam aspectos diferentes do traba-
lho gerencial. Voc tambm pode observar similaridades nos
papis e nas tarefas dos estrategistas descritos nestes textos,
apesar da linguagem bem diferente usada pelos autores. Pen-
se, por exemplo, sobre como os estilos de Pitcher relacionam-
se aos papis gerenciais descritos por Mintzberg.
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
No foi por acidente que estratgia foi originalmente definida
como a arte do estrategista. E, na verdade, no faltam estra-
tegistas fascinantes em nossos casos. O caso Sportsmake, lida
com o impacto da personalidade e da viso de um estrategista
na organizao aps sua morte repentina. A diretoria enfren-
ta a deciso de escolher quem ser apontado como sucessor, e
isso levanta a questo de decidir se tal substituio deve anun-
ciar mudana ou enfatizar a continuidade.
A frustao de um novo CEO enfrentando a inrcia da ge-
rncia uma situao analisada com perspiccia por Wrapp
em seu texto Bons gerentes no tomam decises polticas.
Mas Bernard Arnault raramente tem problemas com inrcia or-
ganizacional porque ele, sozinho, desenvolveu a estratgia da
LVMH. Seu mtodo bem-descrito por Senge em O novo tra-
balho do lder. uma mistura de viso forte e aprendizado
rpido. Porm, como observa Pitcher em seu texto Artistas, ar-
tesos e tecnocratas, Bernard Arnault, sem falar em muitos
outros gerentes que desempenham um papel de destaque nes-
te livro, pratica estratgia com um estilo particular. Bernard Ar-
nault claramente o artista. Com relao a qual de nossos ca-
sos descreve o estrategista como tecnocrata, deixamos com vo-
c a tarefa de decidir.
Seo I Estratgia 4 46 6
Tom Peters diz que bons gerentes so executores. (Wall
Street diz que eles fecham negcios). Michael Porter
sugere que so pensadores. No so, argumentam Abra-
ham Zaleznik e Warren Bennis: bons gerentes so real-
mente lderes. Contudo, durante a maior parte deste s-
culo, os escritores clssicos Henri Fayol e Lyndell Ur-
wick, entre outros continuam nos dizendo que bons ge-
rentes so essencialmente controladores.
Curiosamente, todos os escritores mais conhecidos da
literatura gerencial parecem enfatizar uma determinada
parte do trabalho do gerente e excluir outras. Juntos tal-
vez eles cubram todas as partes, mas mesmo isso no
descreve todo o trabalhado de um administrador.
Alm disso, a imagem deixada por tudo isso em rela-
o ao trabalho do gerente a de um trabalho altamente
sistemtico e cuidadosamente controlado. Isso folclore.
Os fatos so muito diferentes.
Devemos comear revisando alguns resultados de
pesquisas iniciais sobre as caractersticas do trabalho do
gerente, comparando folclore com fatos, como eu os ob-
servei em meu primeiro estudo sobre trabalho gerencial
(publicado nos anos 70), reforado por outra pesquisa.
Depois vamos apresentar uma nova estrutura para pen-
sar sobre o contedo do trabalho o que os gerentes real-
mente fazem com base em algumas observaes recen-
tes que fiz de gerentes em muitas situaes diferentes.
F FOLCLORE OLCLORE E E F FA ATOS TOS
S SOBRE OBRE O O T TRABALHO RABALHO G GERENCIAL ERENCIAL
H quatro mitos sobre o trabalho do gerente que no se
sustentam sob uma investigao cuidadosa dos fatos:
Folclore: O gerente um planejador reflexivo e sistemtico. A evidncia
nessa questo esmagadora, mas nem uma nfima par-
te dela confirma essa declarao.
Fato: Estudos aps estudos tm mostrado que os gerentes trabalham em ritmo in-
cansvel, que suas atividades so caracterizadas por brevidade, variedade e descon-
tinuidade, e que eles so fortemente orientados para ao e no gostam de ativida-
des reflexivas. Considere esta prova:
Metade das atividades exercidas pelos cinco presi-
dentes [norte-americanos] [que estudei em minha
prpria pesquisa (Mintzberg, 1973a)] durou menos
de nove minutos, e apenas 10% excedeu uma hora.
Um estudo com 56 capatazes descobriu que eles de-
sempenham em mdia 583 atividades em um turno
de oito horas, uma mdia de uma a cada 48 segun-
dos (Guest, 1956:478). O ritmo de trabalho para pre-
sidentes de empresas e capatazes era incansvel. Os
presidentes enfrentavam uma torrente constante de
ligaes telefnicas e correspondncia, a partir do
momento em que chegavam de manh at quando
iam embora noite. Pausas para caf e almoo eram
inevitavelmente relacionadas ao trabalho, e os su-
bordinados sempre presentes pareciam usurpar ca-
da momento livre.
1
Esse trabalho combina trechos de The Managers Job: Folklore and
Fact, publicado em Harvard Business Review (July-August 1975) so-
bre as caractersticas do trabalho, com a estrutura do contexto do tra-
balho, publicada em Rounding Out the Managers Job em Sloan
Management Review (Fall 1994).
LEITURA 2.1
O TRABALHO DO GERENTE
1
por Henry Mintzberg
Um estudo dirio com 160 gerentes britnicos de n-
vel mdio e alto descobriu que eles trabalhavam por
meia hora ou mais, sem interrupo, apenas cerca de
uma vez a cada dois dias (Stewart, 1967).
Dos contatos verbais com presidentes em meu estu-
do, 93% foram arranjados com finalidade especfica.
Apenas 1% do tempo dos executivos era gasto em
visitas de observao sem objetivo fixo. Apenas um
dos 368 contatos verbais no estava relacionado a
uma questo especfica e poderia ser chamado de
planejamento geral. Outro pesquisador descobriu
que no houve um nico caso no qual o gerente repor-
tasse a obteno de informaes externas importan-
tes por meio de uma conversa geral ou outra comu-
nicao pessoal no-dirigida (Aguilar, 1967:102).
Nenhum estudo encontrou padres importantes na
maneira como os gerentes programam seu tempo.
Eles parecem pular de uma questo para outra, res-
pondendo continuamente s necessidades do mo-
mento.
esse o planejador descrito pela viso clssica? Dificil-
mente. Ento, como podemos explicar esse comporta-
mento? O gerente est simplesmente respondendo s
presses do trabalho. Descobri que meus executivos-che-
fe terminavam muitas de suas prprias atividades, em
geral, saindo de reunies antes do final e interrompendo
seu trabalho para falar com subordinados. Um deles no
apenas posicionou sua mesa de forma que pudesse en-
xergar atravs de um longo corredor, mas tambm deixa-
va sua porta aberta quando estava sozinho um convite
para os subordinados entrarem e interromperem.
Evidentemente, esses gerentes queriam encorajar o
fluxo de informaes. Mas, o mais importante, eles pare-
ciam estar condicionados por suas prprias cargas de
trabalho. Eles entendiam que a oportunidade custava
seu prprio tempo e estavam continuamente cientes de
suas obrigaes sempre presentes mensagens a serem
respondidas, telefonemas para atender e assim por dian-
te. Parece que no importa o que esteja fazendo, o geren-
te atormentado pelas possibilidades do que poderia ou
deveria fazer.
Quando planeja, o gerente parece faz-lo implicita-
mente no contexto de suas aes dirias, no em algum
processo reservado durante duas semanas na montanha
para o retiro da organizao. Os planos dos executivos-
chefe que estudei pareciam existir apenas na cabea deles
como intenes flexveis, embora sempre especficas.
No obstante a literatura tradicional, o trabalho gerencial
no desenvolve planejadores reflexivos; o gerente tem
que responder aos estmulos em tempo real, uma pes-
soa condicionada por seu trabalho, preferindo viver a
ao a atras-la.
Folclore: O gerente eficaz no tem obrigaes regulares a cumprir. Os geren-
tes ouvem constantemente que devem dedicar mais
tempo planejando e delegando e menos tempo aos de-
talhes operacionais. Afinal de contas, essas no so ta-
refas de um gerente. Para usar a analogia popular, o
bom gerente, como o bom regente, orquestra tudo cui-
dadosamente com antecedncia, depois senta-se para
colher os frutos de seu trabalho, respondendo ocasio-
nalmente a excees imprevistas...
Fato: Alm de lidar com excees, o trabalho gerencial envolve o cumprimento de
diversas obrigaes regulares, incluindo rituais e cerimnias, negociaes e proces-
samento de informaes que conectam a organizao ao seu ambiente. Consi-
dere algumas evidncias de estudos de pesquisas an-
teriores:
Um estudo sobre o trabalho dos presidentes de pe-
quenas empresas descobriu que eles se envolvem em
atividades de rotina porque suas empresas no po-
dem contratar especialistas e tm to pouco pessoal
operacional que uma simples ausncia obriga o presi-
dente a substituir o faltoso (Choran em Mintzberg,
1973a).
Um estudo com gerentes de vendas e com executi-
vos-chefe de empresas sugere que parte natural de
ambos os trabalhos visitar clientes importantes, as-
sumindo que o gerente deseja manter tais clientes
(Davis, 1957; Copeman, 1963).
Algum, em tom parcial de brincadeira, descreveu o
gerente como a pessoa que recebe os visitantes en-
quanto os outros fazem seu trabalho. Em meu estu-
do, descobri que certas tarefas cerimoniais encon-
trar dignitrios visitantes, distribuir relgios de ou-
ro, dirigir jantares de Natal so uma parte intrnse-
ca do trabalho de executivos-chefe.
Estudos sobre o fluxo de informaes dos gerentes
sugerem que eles desempenham um papel funda-
mental para conseguir informaes externas delica-
das (grande parte delas disponvel para eles apenas
por sua posio) e pass-las para seus subordinados.
Folclore: O gerente snior precisa de informaes agregadas, que devem ser dispo-
nibilizadas por um sistema formal de informaes gerenciais. Mantendo es-
sa viso clssica do gerente como aquela pessoa senta-
da no topo de um sistema hierrquico regulado, o ge-
rente da literatura deveria receber todas as informa-
es importantes por meio de um sistema de gerencia-
mento de informaes gigantesco e amplo.
Mas isso nunca se comprovou. Uma olhada em co-
mo os gerentes de fato processam as informaes torna
a razo muito clara. Os gerentes tm cinco mdias sob
seu comando documentos, chamadas telefnicas,
reunies agendadas e no-agendadas e visitas de ob-
servao.
Fato: Os gerentes favorecem muito a mdia verbal ou seja, chamadas telefnicas
e reunies. Aprova vem de cada um dos estudos anterio-
res sobre trabalho gerencial. Considere o seguinte:
Captulo 2 Estrategistas 4 47 7
Seo I Estratgia 4 48 8
Em dois estudos britnicos, os gerentes gastavam
em mdia 66% e 80% de seu tempo em comunica-
es verbais (orais) (Stewart, 1967; Burns, 1954). Em
meu estudo feito com cinco executivos-chefe norte-
americanos, o nmero era 78%.
Esses cinco executivos-chefe tratavam o processa-
mento de e-mails como um fardo que poderiam dis-
pensar. Um deles trabalhou em um sbado de ma-
nh para processar 142 mensagens em apenas trs
horas, para se livrar de tudo isso. Esse mesmo exe-
cutivo olhou para a primeira correspondncia im-
pressa que havia recebido em toda a semana, um
relatrio de custo padro, e colocou-o de lado com o
seguinte comentrio: Nunca leio isso.
Esses mesmos cinco presidentes responderam a dois
dos 40 relatrios rotineiros que receberam durante
as cinco semanas de meu estudo e quatro itens em
104 peridicos. Eles folheavam a maioria dos peri-
dicos em segundos, quase ritualmente. No geral, es-
ses presidentes de grandes organizaes iniciaram
por si prprios ou seja, no em resposta a algo que
receberam um total geral de 25 correspondncias
durante os 25 dias que os observei.
Uma anlise das mensagens recebidas pelos executivos
revela um quadro interessante apenas 13% era de uso
especfico e imediato. Ento, agora, temos mais uma pe-
a do quebra-cabea: poucas mensagens trazem informa-
es importantes e atuais a ao de um concorrente, o
humor de um legislador governamental ou a audincia
de um show na televiso na noite passada. Apesar disso,
essas eram as informaes que conduziam os gerentes,
interrompendo suas reunies e reprogramando seus dias
de trabalho.
Considere outro resultado interessante. Os gerentes
parecem tratar com carinho as informaes delicadas,
especialmente fofoca, boato e especulao. Por qu? A
razo a oportunidade; a fofoca de hoje pode ser o fato
de amanh. O gerente que no est acessvel para uma
ligao telefnica informando-o de que o maior cliente
da empresa foi visto jogando golfe com seu principal
concorrente pode ler sobre uma queda drstica nas ven-
das no prximo relatrio trimestral. Mas ento ser tar-
de demais.
Considere as palavras de Richard Neustadt, que estu-
dou os hbitos de coleta de informao dos presidentes
Roosevelt, Truman e Eisenhower.
No so informaes gerais que ajudam um presidente a
ver riscos pessoais; no so resumos, nem pesquisas, nem
as amlgamas suaves... Ao contrrio... so as peculiaridades e
finalidades de detalhes tangveis que, reunidos em sua men-
te, iluminam o lado oculto das questes colocadas diante
dele. Para ajudar a si prprio ele deve buscar o mais ampla-
mente possvel para cada fato, opinio ou fofoca, mantendo
seus interesses e suas relaes como presidente. Ele deve
tornar-se seu prprio diretor em sua prpria central de inte-
ligncia (1960:153-154 itlico acrescentado).
A nfase dos gerentes na mdia verbal levanta dois
pontos importantes:
Primeiro, informaes verbais so armazenadas na
cabea das pessoas. Apenas quando escritas que essas
informaes podem ser guardadas nos arquivos da or-
ganizao seja em gabinetes de metal ou em memria
de computador e os gerentes aparentemente no escre-
vem muito do que ouvem. Assim, o banco de dados es-
tratgicos da organizao no est na memria de seus
computadores, mas, sim, na cabea de seus gerentes.
Segundo, o uso extensivo de mdia verbal por parte
dos gerentes ajuda a explicar porque eles relutam em de-
legar tarefas. Se observarmos que a maioria das informa-
es importantes para os gerentes vem em forma verbal
e armazenada na cabea deles, podemos entender bem
sua relutncia. No como se pudessem passar um dos-
si para algum; eles tm que dispor de algum tempo pa-
ra descarregar a memria para dizer a algum tudo
que sabem sobre o assunto. Mas isso pode levar tanto
tempo que os gerentes acham mais fcil fazer eles mes-
mos. Assim, os gerentes esto presos por seus prprios
sistemas de informaes a um dilema de delegao
fazer muita coisa eles mesmos ou delegar para seus su-
bordinados sem lhes passar as informaes adequadas.
Folclore: Gesto , ou pelo menos est se tornando rapidamente, uma cincia e uma
profisso. Por quase todas as definies de cincia e profis-
so, essa declarao falsa. Uma breve observao de
qualquer gerente vai rapidamente pr de lado a noo
de que gerentes praticam uma cincia. Uma cincia en-
volve o cumprimento de procedimentos ou programas
sistemticos, analiticamente determinados. Se nem ao
menos sabemos que procedimentos os gerentes usam,
como podemos prescrev-los por anlise cientfica? E
como podemos chamar gesto de profisso se no po-
demos especificar o que os gerentes devem aprender?
Fato: Os programas dos gerentes para organizar tempo, processar informaes,
tomar decises, etc. permanecem encerrados dentro da cabea deles. Assim,
para descrever esses programas nos baseamos em pa-
lavras como julgamento e intuio, raramente parando
para perceber que elas so meros rtulos para nossa ig-
norncia.
Fiquei chocado durante meu estudo com o fato de os
executivos que eu observava todos muito competentes
por qualquer padro serem fundamentalmente indis-
tinguveis de seus correspondentes de cem anos atrs (ou
mil anos, se for o caso). Ainformao de que eles preci-
sam difere, mas eles a procuram da mesma maneira de
viva-voz. As decises deles relacionam-se tecnologia
moderna, mas os procedimentos que usam para tomar
essas decises so os mesmos usados pelo gerente do s-
culo XIX. Na verdade, o gerente est em um tipo de cr-
culo, com presses de trabalho cada vez maiores, mas ne-
nhuma ajuda disponvel por parte da cincia gerencial.
Considerando os fatos, podemos ver que o trabalho
do gerente muito complicado e difcil. O gerente so-
brecarregado com obrigaes; ainda assim, no consegue
delegar tarefas facilmente. Como resultado, levado a
trabalhar demais e forado a fazer muitas tarefas super-
ficialmente. Brevidade, fragmentao e comunicao ver-
bal caracterizam o trabalho. Essas so as caractersticas
do trabalho gerencial que impediram as tentativas cient-
ficas de melhor-lo. Como resultado, os cientistas da ad-
ministrao concentraram seus esforos em funes espe-
cializadas da organizao, nas quais podem analisar mais
facilmente os procedimentos e quantificar as informaes
relevantes. Assim, o primeiro passo para ajudar os geren-
tes descobrir qual realmente o trabalho deles.
U UMA MA D DESCRIO ESCRIO B BSICA SICA
DO DO T TRABALHO RABALHO G GERENCIAL ERENCIAL
Agora vamos tentar juntar algumas peas desse quebra-
cabea. O gerente pode ser definido como a pessoa res-
ponsvel por uma organizao ou por uma de suas uni-
dades. Alm de presidentes, essa definio pode incluir
vice-presidentes, enfermeiras-chefes, treinadores de h-
quei e primeiros-ministros. Ser que todas essas pessoas
tm algo em comum? Na verdade, tm. Nossa descrio
assume a forma de um modelo, construindo a imagem
do trabalho do gerente de dentro para fora, comeando
no centro, com a pessoa e sua estrutura, e trabalhando a
partir da, camada por camada.
A PESSOA QUE EXERCE O CARGO
Comeamos no centro, com a pessoa que faz o trabalho.
As pessoas no so neutras quando assumem um novo
trabalho gerencial, uma simples massa para ser modela-
da na forma requerida. AFigura 1 mostra que as pessoas
vm para o trabalho gerencial com um conjunto de valo-
res, nesse estgio da vida provavelmente firmemente es-
tabelecido, e tambm com alguma experincia que, por
um lado, formou um conjunto de habilidades ou compe-
tncias, talvez afiadas por treinamento e, por outro lado,
forneceu uma base de conhecimento. Esse conhecimento,
evidentemente, usado diretamente, mas tambm con-
vertido em um conjunto de modelos mentais, mtodos im-
portantes pelos quais os gerentes interpretam o mundo
ao seu redor por exemplo, como a enfermeira-chefe de
um hospital percebe o comportamento dos cirurgies
com quem ela deve trabalhar. Juntas, todas essas caracte-
rsticas determinam fortemente como qualquer gerente
lida com um determinado trabalho seu estilo de gesto.
O estilo ganhar vida quando comearmos a ver como
um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho.
A ESTRUTURA DO TRABALHO
Encaixe a pessoa descrita em determinada tarefa geren-
cial e voc ter o trabalho gerencial. No ncleo dele h al-
gum tipo de estrutura para o trabalho, a postura mental
que o titular assume para desempenhar suas funes. Es-
trutura estratgia, com certeza, possivelmente at vi-
so, mas mais do que isso. objetivo, seja para criar al-
go novo, para manter algo que j foi criado ou adaptar is-
so s mudanas, ou ainda para recriar alguma coisa. Es-
trutura tambm perspectiva mas com uma viso ampla
da organizao e sua misso e posies relacionadas a
produtos, servios e mercados especficos.
Alain Nol, que estudou a relao entre as estruturas e
o trabalho dos presidentes de trs pequenas empresas,
disse que os gerentes tinham ocupaes e preocupa-
es (Nol, 1989). As estruturas descrevem as preocupa-
es, enquanto papis (discutidos abaixo) descrevem as
ocupaes. Mas a estrutura tambm faz surgir o primeiro
papel deste modelo, que eu chamo de concepo, ou seja,
pensar sobre objetivo, perspectiva e posies de uma de-
terminada unidade a ser gerenciada por um perodo espe-
cfico de tempo.
O PROGRAMA DE TRABALHO
Considerando uma pessoa em um determinado trabalho
gerencial com uma determinada estrutura, surge a ques-
to de como isso se manifesta em forma de atividades es-
pecficas. Isso acontece por meio de uma agenda para exe-
cutar o trabalho e o papel associado de programao, que
recebeu ateno considervel na literatura administrativa.
Aagenda considerada aqui em dois aspectos. Primeiro,
a estrutura manifesta-se como um conjunto de questes
atuais, na verdade, qualquer coisa que exija ateno do
gerente, dividido em unidades gerenciveis o que Tom
Peters gosta de chamar de nacos. Pergunte a qualquer
gerente sobre seu trabalho, e a primeira resposta quase
inevitvel ser sobre as questes de maior preocupao,
aquelas coisas no prato, como se diz por a. Ou olhe al-
Captulo 2 Estrategistas 4 49 9
Figura 1 A pessoa no trabalho.
VALORES
Experincia Conhecimento
Competncias Modelos
ESTILO
Seo I Estratgia 5 50 0
gumas agendas de reunies e ver uma lista parecida de
questes (em vez de decises). Essas questes, na verda-
de, operacionalizam a estrutura (alm, evidentemente, de
mud-la ao adicionar novas preocupaes).
Quanto mais definida a estrutura, mais integradas
so as questes. E tambm mais realizveis, pois uma
estrutura vaga que faz surgir os fenmenos muito co-
muns da lista de desejos irrealizveis em uma organi-
zao. Algumas vezes a estrutura pode ser to definida,
e as questes to fortemente integradas, que se reduzem
ao que Nol chamou de obsesso magnificente (Nol,
1989). Na verdade, todas as preocupaes do gerente gi-
ram em torno de uma questo central, por exemplo, fazer
um novo trabalho de fuso.
Segundo, a estrutura e as questes so manifestadas
em uma programao mais tangvel, as alocaes especfi-
cas de tempo gerencial em bases dirias. Tambm inclu-
do aqui, ainda que implicitamente, est o estabelecimento
de prioridades entre as questes. O planejamento do tem-
po e a priorizao das questes so obviamente uma gran-
de preocupao para todos os gerentes e, na verdade, con-
somem grande parte do tempo gerencial. Dessa forma,
muita ateno tem sido dedicada a essas preocupaes,
incluindo vrios cursos sobre administrao do tempo.
O NCLEO NO CONTEXTO
Se rotulamos a pessoa no trabalho com uma estrutura
manifestada por uma agenda, o ncleo central do traba-
lho do gerente (mostrado pelos crculos concntricos na
Figura 2), ento nos voltamos em seguida para o contex-
to no qual esse ncleo est embutido, o ambiente no qual
o trabalho praticado.
O contexto do trabalho mostrado na Figura 2 pelas
linhas que cercam o ncleo. O contexto pode ser dividido
em trs reas, rotuladas de interno, interior e externo na
Figura 2.
O interno refere-se unidade que est sendo geren-
ciada, mostrada abaixo do gerente para representar sua
autoridade formal sobre as pessoas e atividades que a
compem o setor de enfermagem do hospital no caso
da enfermeira-chefe, por exemplo. O interior, mostrado
direita, refere-se ao resto da organizao outros
membros e outras unidades com os quais o gerente de-
ve trabalhar, mas sobre os quais no tem autoridade
formal, por exemplo, os mdicos, a cozinha, os fisiote-
rapeutas no resto no hospital, para continuar com o
mesmo exemplo. (Evidentemente, no caso do presiden-
te, no h separao entre interno e interior: essa pessoa
tem autoridade sobre toda a organizao.) E o externo
refere-se ao resto do contexto que no formalmente
parte da organizao, mas com o qual o gerente deve
trabalhar neste exemplo, parentes dos pacientes, ins-
tituies de internao a longo prazo para onde alguns
pacientes so enviados, associaes de enfermagem,
etc. A importncia dessa distino (por convenincia,
vamos nos referir quase sempre a interno e externo)
que grande parte do trabalho gerencial claramente di-
rigido para a unidade sobre a qual o gerente tem res-
ponsabilidade oficial ou para seus vrios contextos de
fronteira, por meio dos quais o gerente deve agir sem
essa responsabilidade.
ADMINISTRANDO EM TRS NVEIS
Agora estamos prontos para falar sobre os comportamen-
tos reais adotados pelos gerentes em seu trabalho. A es-
sncia do modelo, designado para nos permitir enxer-
gar o trabalho gerencial de forma mais ampla, em uma
figura, que esses papis so desempenhados em trs n-
veis sucessivos, cada um interno e externo unidade. Is-
so representado pelos crculos concntricos de especifi-
cidade crescente, mostrados na Figura 3.
Figura 2 O ncleo no contexto.
Externo
Interior
Interno
De fora (ou do nvel mais tangvel) para dentro, os ge-
rentes podem administrar a ao diretamente, podem ad-
ministrar pessoas para encoraj-las a realizar as aes ne-
cessrias e podem administrar informaes para influen-
ciar as pessoas a executarem as aes necessrias. Em
outras palavras, o objetivo final do trabalho gerencial e do
funcionamento de qualquer unidade organizacional, a to-
mada de ao, pode ser administrado diretamente, indi-
retamente por intermdio de pessoas, ou ainda indireta-
mente por informaes por intermdio de pessoas. O ge-
rente pode decidir intervir em um dos trs nveis, mas,
quando fizer isso, deve seguir trabalhando nos nveis re-
manescentes. Mais tarde vamos ver que o nvel favoreci-
do por um determinado gerente torna-se um determinan-
te importante de seu estilo gerencial, distinguindo espe-
cialmente os chamados executores, que preferem ao
direta; os lderes, que preferem trabalhar por interm-
dio das pessoas, e os administradores, que preferem
trabalhar por meio da informao.
ADMINISTRANDO POR INFORMAO
Administrar por informao posicionar-se a dois passos
do objetivo do trabalho gerencial. O gerente processa in-
formaes para conduzir pessoas que, por sua vez, devem
assegurar que as aes necessrias sejam executadas. Em
outras palavras, aqui as atividades do gerente no se con-
centram nem nas pessoas nem nas aes, e sim em infor-
maes como forma indireta de fazer as coisas acontece-
rem. Ironicamente, embora essa tenha sido a percepo
clssica do trabalho gerencial na primeira metade deste
sculo, recentemente ela tambm se tornou novamente
uma viso popular, em alguns casos quase obsessiva, re-
sumida pela abordagem de administrao chamada de
resultado final.
Os vrios comportamentos informacionais dos geren-
tes podem ser agrupados em dois papis amplos, aqui ro-
tulados de comunicao e controle, mostrados na Figura 4.
A comunicao refere-se coleta e disseminao de
informaes. Na Figura 4, a comunicao mostrada pe-
las setas duplas para indicar que os gerentes dedicam
grande esforo ao fluxo de informaes de mo dupla
com as pessoas ao seu redor funcionrios de suas pr-
prias unidades, outros no resto da organizao e, espe-
cialmente, como a evidncia emprica deixa muito claro,
um grande nmero de pessoas de fora da organizao
com quem eles mantm contato regular. O chefe de uma
diviso regional da polcia nacional passou boa parte do
dia em que o observei trocando informaes com o escri-
trio central e os funcionrios de seu departamento.
Os gerentes examinam seus ambientes, monitoram
suas prprias unidades, compartilham com outras pes-
soas e disseminam uma quantidade considervel das in-
formaes que obtm. Os gerentes podem ser descritos
como centros nervosos de suas unidades, que usam
sua posio para obter acesso a uma ampla variedade de
fontes de informaes. Dentro da unidade, cada um um
especialista que geralmente sabe mais sobre sua especia-
lidade do que o gerente. Mas, como o gerente est ligado
Captulo 2 Estrategistas 5 51 1
Figura 3 Trs nveis de estmulo ao.
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INFO
R
M
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O
AO
Via
controle de
informaes
Diretamente
Via
delegao de
poderes para as
pessoas
a todos os especialistas, ele deve ter uma base de conhe-
cimento mais ampla sobre a unidade em geral. Isso se
pode aplicar ao chefe de um gigantesco sistema de sa-
de, em relao a questes polticas amplas, e tambm ao
diretor clnico de uma de suas unidades hospitalares em
relao aos servios prestados nessa unidade. E externa-
mente, devido a sua posio, os gerentes tm acesso a ou-
tros gerentes, que tambm so centros nervosos de suas
prprias unidades. Assim, eles tendem a ficar expostos a
fontes poderosas de informaes externas, emergindo as-
sim tambm como centros nervosos externos. O presi-
dente da empresa de assistncia mdica pode conversar
com dirigentes de empresas similares em outros pases e
obter acesso a um leque de informaes talvez inacess-
veis at mesmo em seus relatrios mais influentes.
O resultado de tudo isso que uma quantidade conside-
rvel de informaes passa a ser privilegiada, principal-
mente se considerarmos o quanto oral e no-verbal. As-
sim, para trabalhar bem com as pessoas ao seu redor, os ge-
rentes devem dedicar um tempo considervel comparti-
lhando informaes, tanto externamente (em um tipo de
papel de porta-voz) quanto internamente (em um tipo de
papel disseminador).
Em meu estudo inicial sobre executivos-chefe, desco-
bri que cerca de 40% do tempo deles era dedicado quase
que exclusivamente ao papel de comunicao apenas
para obter e compartilhar informaes deixando de la-
do os aspectos de processamento de informaes de to-
dos os outros papis. Em outras palavras, o trabalho de
administrar fundamentalmente o de processar infor-
maes, notadamente ao falar e especialmente ao ouvir.
AFigura 4 mostra o ncleo interior (a pessoa no trabalho,
concebendo e programando), conectado aos anis exter-
nos (os papis mais tangveis de administrar pessoas e
aes) por meio do que pode ser chamado de membrana
de processamento de informaes em torno do trabalho.
O que pode ser chamado de papel de controle descre-
ve os esforos dos gerentes, no apenas para obter e com-
partilhar informaes, mas para us-las de forma direti-
va dentro de suas unidades: para evocar ou provocar
aes gerais por parte das pessoas que se reportam a eles.
Eles fazem isso de trs maneiras amplas: desenvolvem
sistemas, projetam estruturas e impem diretrizes. Cada
um desses itens visa a controlar a forma como as pessoas
trabalham, especialmente em relao realocao de re-
cursos e s aes que elas so inclinadas a praticar.
Primeiro, o desenvolvimento de sistemas a forma
mais geral das trs e a mais prxima da concepo. Usa a
informao para controlar o comportamento das pes-
soas. Os gerentes so sempre responsveis por estabele-
cer e at dirigir tais sistemas em suas unidades, incluin-
do os de planejamento e controle de desempenho (como
preparo de oramento). Robert Simons observou como
os executivos-chefe tendem a selecionar um determinado
sistema e a fazer dele a chave para o exerccio de contro-
le, de uma forma que ele chama de interativa (Simons,
1990, 1991).
Segundo, os gerentes exercem controle por meio da
criao de estruturas em suas unidades. Ao estabelecer
responsabilidades e definir autoridade hierrquica, eles
novamente exercem controle, ainda que passivamente,
por meio do processamento de informaes. As pessoas
so informadas sobre suas tarefas, o que por sua vez de-
ve lev-las a executar as aes apropriadas.
Seo I Estratgia 5 52 2
Figura 4 Os papis de informao.
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DE PESSO
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INFOR
M
A

O
Controle
Comunicao
O terceiro a imposio de diretrizes, a forma mais
direta das trs, mais prxima das pessoas e das aes,
embora ainda informacional por natureza. Os gerentes
pronunciam-se: fazem escolhas especficas e do ordens
especficas, geralmente no processo de delegar deter-
minadas responsabilidades e autorizar determinadas
solicitaes. Na verdade, os gerentes administram trans-
mitindo informaes para as pessoas de forma que elas
possam agir.
Se um processo completo de tomada de deciso pu-
der ser considerado nestes trs estgios de diagnstico,
projeto e deciso em outras palavras, identificar ques-
tes, descobrir possveis solues e escolher uma ento
estamos lidando com uma viso restrita de tomada de
deciso. Delegar significa principalmente diagnosticar
(Voc poderia por favor resolver esse problema neste
contexto?), enquanto que autorizar significa principal-
mente decidir (OK, voc pode continuar). De qualquer
forma, a parte mais rica do processo, o estgio de criar
possveis solues, reside na pessoa que est sendo con-
trolada, e no no gerente em si, cujo comportamento per-
manece bastante passivo. Assim, o gerente como contro-
lador parece menos um ator com as mangas arregaadas,
trabalhando, do que um revisor que fica sentado no escri-
trio e transmite julgamento. Essa a razo pela qual es-
se papel caracterizado como informacional: vou descre-
ver um mtodo mais produtivo de tomada de deciso na
seo que fala sobre papis de ao.
O papel de controle mostrado na Figura 4 impelin-
do para baixo na unidade do gerente, pois l que a au-
toridade formal exercida. As setas simples representam
as diretrizes impostas, enquanto que as setas duplas sim-
bolizam o projeto da estrutura e o desenvolvimento de
sistemas. Na Figura 4, a proximidade do papel de contro-
le com a agenda do gerente reflete o fato de que o contro-
le de informaes a maneira mais direta de operaciona-
lizar a agenda, por exemplo, usando oramentos para
impor prioridades ou delegaes para atribuir responsa-
bilidades. O papel de controle , evidentemente, o que as
pessoas tm em mente quando se referem ao aspecto
administrativo do trabalho gerencial.
ADMINISTRANDO POR MEIO DE PESSOAS
Administrar por meio de pessoas, e no de informaes,
mover-se um passo alm em direo ao, mas ainda
permanecer afastado dela. Isso porque, aqui, o foco da
ateno gerencial torna-se afeto em vez de efeito. Outras
pessoas tornam-se os meios para que as coisas sejam fei-
tas, no o gerente em si, ou mesmo a substncia dos pen-
samentos do gerente.
Se os papis de informao (e de controle em particu-
lar) dominavam nosso pensamento anterior sobre traba-
lho gerencial, agora as pessoas entraram em cena, ou pe-
los menos entraram nos livros, como entidades a serem
motivadas e depois dotadas de poder. Ainfluncia
passa a substituir a informao e comprometimento pas-
sa a disputar com clculo a ateno do gerente. Na ver-
dade, nos anos 60 e 70, especialmente, a administrao
de pessoas, independentemente do contedo estrat-
gias a serem realizadas, informaes a serem processadas
ou mesmo aes a serem executadas tornou-se uma ob-
sesso virtual na literatura, seja sob o rtulo de relaes
humanas, Teoria Y ou administrao participativa
(e depois qualidade de vida no trabalho, substituda
por administrao com qualidade total).
Por um longo tempo, porm, essas pessoas permane-
ceram como subordinadas de diversas formas. Apar-
ticipao manteve-as subordinadas, pois isso sempre foi
considerado uma garantia de comando dos gerentes ain-
da totalmente no controle. O mesmo ocorre com o popu-
lar termo delegao de poder, que implica que est
sendo dado poder a algum graas aos gerentes. (Os di-
retores de hospital no podem dar poder aos mdicos!)
As pessoas tambm permaneceram subordinadas por-
que seu foco total foi na unidade interna, no na externa.
Somente depois que comearam pesquisas srias sobre
trabalho gerencial que ficou evidente o quanto era im-
portante para os gerentes o contato com as pessoas de fo-
ra de suas unidades. Literalmente, todos os estudos so-
bre como os gerentes gastavam seu tempo indicavam
que pessoas externas, de uma ampla variedade de tipos,
geralmente tomavam tanto tempo da ateno dos geren-
tes quanto os chamados subordinados. Devemos ento
descrever dois papis das pessoas, mostrados na Figura
5, um interno, chamado de chefia, e outro externo, cha-
mado de ligao.
O papel de chefia provavelmente recebeu mais aten-
o na literatura gerencial do que todos os outros papis
combinados. Por isso no precisamos estender o assunto
aqui. Mas tambm no podemos ignor-lo: os gerentes
certamente fazem muito mais do que chefiar pessoas em
suas prprias unidades, e chefiar certamente vai muito
alm do que os gerentes fazem (como de fato fazem to-
dos os papis, conforme j observamos com a comunica-
o). Mas o trabalho deles certamente no pode ser com-
preendido sem essa dimenso. Podemos descrever o pa-
pel de chefia em trs nveis, como indicado na Figura 5.
Primeiro, os gerentes chefiam em nvel individual,
um por um, como diz a expresso. Eles encorajam e di-
rigem as pessoas de suas unidades motivando-as, ins-
pirando-as, treinando-as, educando-as, impulsionando-
as, aconselhando-as, etc. Todos os gerentes que observei,
desde o chefe-executivo de uma importante fora policial
at o gerente-geral de um parque nas montanhas, para-
vam para conversar informalmente com seu pessoal du-
rante o dia, encorajando-o em seu trabalho. Segundo, os
gerentes chefiam em nvel de grupo, especialmente ao
formar e administrar equipes, um esforo que recebeu
ateno considervel nos ltimos anos. Novamente, reu-
nies de equipe, incluindo formao de equipe, figura-
ram em muitas das minhas observaes; por exemplo, a
diretora de uma companhia cinematogrfica de Londres,
que mantinha as equipes de filmagem juntas tanto por
fins efetivos como afetivos. E terceiro, eles chefiam em n-
Captulo 2 Estrategistas 5 53 3
Seo I Estratgia 5 54 4
vel de unidade, especialmente em relao criao e ma-
nuteno de cultura, outro assunto que recebeu ateno
crescente nos ltimos anos (graas especialmente aos ja-
poneses). Os gerentes, por exemplo, executam muitos
atos de natureza simblica (tarefas de testa-de-ferro)
para sustentar a cultura, como quando o chefe da fora
policial nacional visitava o instituto de treinamento de
seus oficiais (o que ele fazia freqentemente) para imbuir
as normas e atitudes da polcia nas classes de formandos.
Todos os gerentes parecem gastar tempo nos trs n-
veis de chefia, embora, novamente, os estilos variem de
acordo com contexto e personalidade. Se o papel de co-
municao descreve o gerente como o centro nervoso da
unidade, ento o papel de chefia deve caracteriz-lo co-
mo centro energtico, um conceito talvez melhor cap-
turado na maravilhosa descrio de Maeterlinck do es-
prito de colmia (Maeterlinck, 1918). Com a qumica
(no caso da abelha rainha de Maeterlinck, literalmente)
gerencial correta, pode ser que a simples presena do ge-
rente resolva muitas coisas. Ao exalar essa substncia
mstica, o lder une seu pessoal, incentivando-o a ao
para atingir a misso da unidade e para adapt-la a um
mundo mutante.
O excesso de ateno ao papel de chefia foi provavel-
mente compensado pela ateno inadequada ao papel de
ligao. Porm, em sua alocao de tempo simples, os
gerentes gastam tanto tempo no papel de ligao com o
mundo externo quanto gastam como lderes internos, em
estudo aps estudo. Ainda assim, a questo parece no
ser bem compreendida. Na verdade, hoje mais do que
nunca, ela deve ser entendida devido ao nmero crescen-
te de joint-ventures e outras relaes de colaborao e de
rede entre as organizaes, alm da mudana gradual no
conceito de empregado cativo como um agente au-
tnomo que fornece mo-de-obra.
AFigura 5 sugere um pequeno modelo do papel de li-
gao. As setas para dentro e para fora indicam que o ge-
rente atua como advogado de sua influncia fora da uni-
dade e tambm como recipiente de grande parte da in-
fluncia exercida de fora. No meio h duas linhas parale-
las que representam o aspecto amortecedor desse papel
ou seja, os gerentes devem regular o recebimento de in-
fluncia externa para proteger suas unidades. Para usar
um termo popular, eles so os porteiros da influncia.
Ou, para acrescentar uma metfora, o gerente age como
um tipo de vlvula entre a unidade e seu ambiente. Isso fi-
ca muito claro em minha observao dos trs nveis de ge-
renciamento em um sistema de parque nacional um di-
retor regional, o gerente do parque e o gerente de opera-
es do pas onde se situa o parque. Eles se situam em um
leque muito complexo de foras fomentadores que que-
rem aumentar suas oportunidades de negcios, ambienta-
listas que querem preservar o hbitat natural, turistas que
querem aproveitar a beleza, caminhoneiros que querem
dirigir dentro do parque sem impedimentos, polticos que
querem evitar publicidade negativa, etc. , de fato, um ato
de equilbrio, ou de amortecimento, delicado!
Todos os gerentes parecem passar grande parte do
tempo construindo uma rede de relacionamento fa-
zendo um vasto leque de contatos e intrincadas coalizes
de partidrios fora de suas prprias unidades, seja no res-
to da organizao, seja fora dela, no mundo como um to-
do. Em todos esses contatos, o gerente representa a unida-
de externamente, promove suas necessidades e defende
Figura 5 Os papis das pessoas.
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Ligao
suas causas. Em resposta, espera-se que essas pessoas for-
neam um fluxo constante de informaes para a unidade,
alm de vrias formas de suporte e favores especficos. Es-
sa rede era mais evidente no caso da diretora da empresa
cinematogrfica que observei, que possua uma rede de
contatos impressionante, a fim de negociar seus contratos
complexos com as vrias mdias em diferentes pases.
Por outro lado, as pessoas que pretendem influenciar
o comportamento de uma organizao ou de uma de
suas subunidades sempre vo exercer presso direta-
mente no gerente, esperando que ele transmita a in-
fluncia para dentro, como foi mostrado claramente no
trabalho do gerente dos parques. Aqui, ento, o trabalho
gerencial torna-se um equilbrio delicado, um complica-
do ato de mediao. Os gerentes que deixam a influncia
externa entrar muito livremente que agem como pe-
neiras podem deixar seu pessoal maluco. (Obviamen-
te, aqueles que agem como esponja, absorvendo pessoal-
mente todas as influncias, podem ficar malucos!) E
aqueles que bloqueiam todas as influncias que agem
como guia de raio X podem tirar suas unidades da rea-
lidade (e assim secar as fontes de suporte externo). Des-
sa forma, que influncia passar e como, tendo em mente
que a influncia exercida externamente tem grandes
probabilidades de ser espelhada pela influncia que re-
torna, passa a ser outro aspecto do estilo gerencial e tem
merecido ateno crescente no estudo do trabalho e trei-
namento dos gerentes.
AO GERENCIAL
Se os gerentes administram passivamente por informa-
es e afetivamente por meio das pessoas, ento eles
tambm administram ativa e instrumentalmente por
meio de seu envolvimento direto na ao. Na verdade,
essa uma viso do trabalho gerencial h muito estabe-
lecida, embora o excesso de ateno neste sculo, primei-
ro para o controle e depois para a chefia, e mais recente-
mente para a concepo (da estratgia planejada), tenha
obscurecido sua importncia. Leonard Sayles, porm, h
muito tempo vem insistindo nisso constantemente, co-
meando com seu livro de 1964 e culminando com The
Working Leader (publicado em 1993), no qual ele faz de-
claraes mais fortes ainda, insistindo que os gerentes
devem ser os pontos focais para a ao dentro de suas
unidades e oriundas delas (Sayles, 1964, 1993). O envol-
vimento direto deles deve, na viso do autor, ter prece-
dncia sobre a fora de trao da liderana e a fora de
impulso do controle.
Devo me referir a esse envolvimento como o papel de
executor. Mas, ao usar esse rtulo bem popular no ver-
nculo gerencial (Mary Ann uma executora) neces-
srio destacar que os gerentes, na verdade, dificilmente
executam alguma coisa. Muitos nem mesmo discam
seus prprios telefones! Observe um gerente e voc ver
algum cujo trabalho consiste quase que exclusivamente
em falar e ouvir, alm de, evidentemente, observar e
sentir. (Essa, alis, a razo pela qual mostro o geren-
te no ncleo do modelo como uma cabea e no como
um corpo inteiro!)
Entretanto, o que executor presumivelmente signi-
fica chegar mais perto da ao, ficando finalmente a
apenas um passo dela. Gerentes como executores admi-
nistram diretamente a execuo da ao, e no indireta-
mente por meio da gesto de pessoas ou do processa-
mento de informaes. Na verdade, um executor
realmente algum que manda fazer o trabalho (ou, como
os franceses dizem com sua expresso faire faire, fazer
com que alguma coisa seja feita). E o vernculo geren-
cial, na verdade, est repleto de expresses que refletem
essa idia: fechar negcios, mudana de campeo,
bombeiros, projetos malabaristas. Em termos da to-
mada de deciso apresentada anteriormente, aqui o ge-
rente diagnostica e cria, alm de tambm decidir: ele se
torna profunda e totalmente envolvido na administrao
de determinadas atividades. Assim, no dia em que passei
com o administrador de uma pequena cadeia de varejo,
vi um fluxo contnuo de todos os tipos de pessoa indo e
vindo, a maioria envolvida em algum aspecto do desen-
volvimento ou das operaes da loja, que estava l para
obter instrues especficas sobre como proceder em se-
guida. Ele no estava delegando ou autorizando, mas ge-
renciando muito claramente o desenvolvimento de pro-
jetos especficos, passo a passo.
Assim como eles se comunicam ao redor do crculo, o
mesmo fazem os gerentes executores, como mostrado
na Figura 6. Execuo interna envolve projetos e proble-
mas. Em outras palavras, muita execuo tem a ver
com a mudana da unidade em si, proativa e reativamen-
te. Os gerentes mudam os campees para explorar opor-
tunidades para suas unidades, e eles lidam com proble-
mas e resolvem crises, normalmente colocando a mo
na massa. Na verdade, o presidente que observei em
uma grande empresa de sistemas francesa passou parte
do seu dia em uma reunio discutindo um contrato de
um cliente especfico. Perguntado porque compareceu
reunio, ele disse que era um projeto importantssimo
que poderia mudar sua empresa. Ele estava sendo infor-
mado, com certeza, mas tambm executando (mais do
que controlando): ele era um membro ativo da equipe.
Aqui, ento, o gerente torna-se um verdadeiro projetista
(ou, no exemplo acima, um dos projetistas), no de estra-
tgias abstratas ou de estruturas generalizadas, mas de
projetos tangveis de mudana. E a evidncia, na verda-
de, que gerentes de todos os nveis normalmente lidam
com vrios projetos desse tipo ao mesmo tempo, talvez
vrias dzias no caso de presidentes de empresas. Por is-
so a popularidade do termo administrao de projetos.
Alguns gerentes continuam a fazer um trabalho re-
gular depois que se tornam gerentes. Por exemplo, uma
enfermeira-chefe pode ver um paciente, assim como o
papa comanda a orao dos fiis, ou um reitor pode dar
uma aula. Feito para seu prprio bem, isso deve ser con-
siderado separadamente do trabalho gerencial. Mas es-
sas coisas em geral so feitas por muitas razes geren-
Captulo 2 Estrategistas 5 55 5
Seo I Estratgia 5 56 6
ciais tambm. Essa pode ser uma forma eficaz de man-
ter contato com o trabalho das unidades e de descobrir
eventuais problemas, caso em que se enquadraria no
papel de comunicao. Ou pode ser feito para demons-
trar envolvimento e comprometimento com as outras
pessoas da unidade, caso em que se enquadraria no pa-
pel de formao de cultura dentro do papel de chefia.
Execuo externa, ou negociao, ocorre em termos de
acordos e negociaes. Novamente, h muitas provas da
importncia da negociao no trabalho gerencial. O caso
mais evidente em minhas observaes foi da diretora de
uma empresa cinematogrfica, que estava trabalhando
em diversos negcios intrincados, um aps o outro. Era
uma empresa pequena e fazer negcios era uma parte
importante do trabalho dela. Mas, mesmo em organiza-
es maiores, os gerentes seniores tm que dedicar um
tempo considervel s negociaes, especialmente quan-
do surgem momentos crticos. Afinal de contas, so eles
que tm autoridade para comprometer recursos de suas
unidades e so eles os centros nervosos das informaes
de suas unidades e tambm os centros energticos de
suas atividades, isso para no falar dos centros concei-
tuais de suas estratgias. Dessa forma, ao redor dos cr-
culos, as aes conectam-se s pessoas, que se conectam
s informaes, que se conectam estrutura.
O T O TRABALHO RABALHO B BEM EM-A -ARREMA RREMAT TADO ADO DE DE G GERENCIAR ERENCIAR
Abri este artigo observando que os escritores mais co-
nhecidos da rea de administrao parecem enfatizar
um aspecto do trabalho com os termos que temos ago-
ra, executar para Tom Peters, conceber para Michael
Porter, chefiar para Abraham Zaleznik e Warren Ben-
nis, controlar para os escritores clssicos. Agora pode-
mos entender porque talvez estejam todos errados: se-
guir o conselho de qualquer um deles pode levar pr-
tica assimtrica do trabalho gerencial. Como uma roda
desbalanceada em uma freqncia ressonante, corre-se o
risco de perder o controle sobre o trabalho. Essa a ra-
zo pela qual importante mostrar todos os componen-
tes do trabalho gerencial em um diagrama integrado
simples, como na Figura 7, para lembrar as pessoas, em
uma olhada rpida, que esses componentes so parte do
trabalho e no podem ser separados.
Aceitar o conselho de Tom Peters No pense,
faa a frase que eu apoio pode levar exploso
centrfuga do trabalho, na medida em que ele voa em
todas as direes, livre de uma estrutura forte que o an-
core em seu ncleo. Mas aceitar o esprito oposto do
texto de Michael Porter de que o importante a con-
cepo da estrutura, especialmente das posies estra-
tgicas pode no produzir um resultado melhor: im-
ploso centrpeta na medida em que o trabalho se en-
cerra cerebralmente em si prprio, livre de conexes
tangveis com suas aes externas. Pensar difcil e po-
de esgotar o ocupante do cargo, enquanto que agir
mais fcil e no pode mant-lo no lugar. Somente jun-
tos esses dois conceitos garantem o equilbrio que pare-
ce ser to caracterstico do gerenciamento eficaz.
Chefia exagerada produz um trabalho sem contenta-
mento sem objetivo, sem estrutura e sem ao en-
quanto que associao exagerada produz um trabalho
separado de suas razes internas relaes pblicas em
Figura 6 Os papis de ao.
N
VEL DE AO
Negociar Negociar
Fazer Fazer
N
V
EL DE PESSO
A
S
N

V
E
L
D
E
INFO
R
M
A

O
vez de servio pblico. O gerente que apenas comunica
ou que apenas concebe nunca consegue que nada seja
feito, ao passo que o gerente que apenas executa aca-
ba fazendo tudo sozinho. E, evidentemente, todos sabe-
mos que isso acontece com gerentes que acreditam que
seu trabalho meramente controlar. Um mau trocadilho
pode ser usado para a boa prtica: o gerente deve prati-
car um trabalho bem-arrematado.
Embora possamos conceitualmente separar os com-
ponentes desse trabalho, continuo afirmando que eles
no podem ser separados em termos de comportamento.
Em outras palavras, pode ser til, at mesmo necessrio,
delinear as partes para fins de projeto, seleo, treina-
mento e suporte. Mas o trabalho no pode ser praticado
como um conjunto de partes independentes. O ncleo
um tipo de im que mantm o resto junto, enquanto que
o anel de comunicao age como uma membrana que
permite o fluxo de informao entre o pensamento inter-
no e os comportamentos externos, que por sua vez co-
nectam as pessoas s aes.
Na verdade, os aspectos mais interessantes deste tra-
balho podem muito bem estar nas bordas, entre as par-
tes componentes. Por exemplo, Andrew Grove, presi-
dente da Intel, gosta de descrever o que faz como coto-
velada, uma mistura perfeita de controle, chefia e exe-
cuo (Grove, 1983). Isso pode significar pressionar pes-
soas tangivelmente, mas no agressivamente, como po-
de ocorrer com a presso pura, e no friamente, como
ocorre no controle puro, mas com um senso de lideran-
a. Devemos observar que h margens similares entre
interno e externo, pensamento e comportamento, comu-
nicao e controle.
Gerentes que tentam negociar externamente sem
executar internamente acabam inevitavelmente tendo
problemas. Considere todos esses presidentes que fe-
charam o negcio, adquiriram a empresa ou qualquer
coisa assim e depois passaram o trabalho para outras
pessoas para a execuo. Da mesma forma, no faz mais
sentido conceber e ento deixar de chefiar e executar (co-
mo tem sido a tendncia no chamado planejamento es-
tratgico, no qual o controle sempre foi considerado su-
ficiente para implementao) do que executar ou che-
fiar sem pensar na estrutura na qual se encaixam essas
atividades. Uma nica tarefa gerencial pode ser executa-
da por uma pequena equipe, mas apenas se o grupo es-
tiver muito unido especialmente pelo anel da comuni-
cao de forma a agir como uma entidade nica. Isso
no significa dizer, evidentemente, que gerentes diferen-
tes no enfatizam papis diferentes ou aspectos diferen-
tes do trabalho. Por exemplo, podemos distinguir um
estilo conceitual de gesto, que se concentra no desenvol-
vimento da estrutura, um estilo administrativo, que se
preocupa primariamente com o controle, um estilo inter-
pessoal, que favorece liderana interna ou conexo exter-
na, e um estilo de ao, que se preocupa principalmente
com execuo e negociao tangveis. E, medida que
avanamos nessa ordem, o estilo geral de administrao
pode ser descrito como menos opaco e mais visvel.
Um aspecto final do estilo gerencial est relacionado
s inter-relaes entre os vrios componentes do traba-
lho gerencial. Por exemplo, podemos fazer uma distin-
o importante entre mtodos dedutivos e indutivos de
trabalho gerencial. O primeiro atua do ncleo para fora,
medida que a estrutura concebida implementada
Captulo 2 Estrategistas 5 57 7
Figura 7 Trabalho gerencial bem-arrematado.
Ligao
C
o
municao
C
o
n
tr
o
le
Programao
Lid
e
ra
n
a
N
e
g
o
c
i
a
r
F
a
z
e
r
N
e
g
o
c
i
a
r
F
a
z
e
r
Concepo
por meio de programaes que usam informaes para
conduzir as pessoas a praticar as aes. Podemos cha-
mar isso de estilo cerebral de gesto altamente delibe-
rado. Mas h tambm uma viso emergente alternativa
do processo administrativo, que atua indutivamente, da
superfcie externa para o ncleo interno. Podemos rotu-
lar isso de estilo intuitivo. Como disse Karl Weick, os ge-
rentes agem para pensar. Eles experimentam coisas pa-
ra obter experincia, manter o que d certo e depois, ao
interpretar os resultados, desenvolver gradualmente
suas estruturas (Weick, 1979).
Evidentemente, h uma infinidade de contextos pos-
sveis dentro dos quais pode-se praticar gesto. Eviden-
temente, tambm, talvez um modelo como o apresenta-
do aqui possa ajudar a ordenar esses contextos e ento
atender as difceis exigncias de projetar os trabalhos ge-
renciais, selecionando as pessoas certas para execut-lo e
treinando-as apropriadamente.
Seo I Estratgia 5 58 8
Se voc deseja mudar uma corporao norte-americana,
ter que mudar seus gerentes no a cultura, no a es-
trutura, mas sim as pessoas. Todo o resto abstrao.
Em meus vinte anos como executiva, membro da di-
retoria de uma corporao avaliada em bilhes de dla-
res, e recentemente como acadmica, uma lio destaca-
se. D a um tecnocrata autoridade final e ele vai condu-
zir todo o resto: viso e seus portadores artistas sero
substitudos; experincia e seus portadores artesos
continuaro. Adiscordncia ser conduzida para fora da
diretoria. A organizao vai arraigar-se, voltar-se para
seu interior e para o curto prazo...
COMO IDENTIFICAR UM TECNOCRATA
Tecnocratas nunca se atrapalham com palavras, diagra-
mas ou grficos. Eles sempre tm um plano de ao divi-
dido em trs partes. Raramente riem alto, exceto, talvez,
nos jogos de beisebol; nunca no trabalho. Ao explicar
porque devemos permitir que Jim ou George partam,
sempre usam expresses como Ele apenas no era sufi-
cientemente duro, profissional, moderno, rigoroso, srio,
trabalhador. Se eles continuarem e mencionarem mui-
to emocional, cuidado! Voc tem um tecnocrata nas
mos. Essa pessoa ser descrita por seus pares e colegas
como controlada, conservadora, sria, analtica, objetiva,
intensa, determinada, cerebral, metdica e meticulosa.
Individualmente, qualquer uma dessas palavras seria
um elogio; juntas, representam uma sndrome. Aqui est
um exemplo de como um tecnocrata pensa:
Espelhando uma tendncia mundial..., iniciamos em 1989 e
continuamos em 1990 um amplo programa sob o qual ope-
raes foram reagrupadas, ativos foram vendidos e ativida-
des racionalizadas. Novos presidentes foram nomeados e
nossa estratgia a lucratividade.
Nesse pargrafo extrado de um relatrio anual, ob-
servamos trs coisas. Primeiro, o tecnocrata adora a sabe-
doria convencional, por isso a primeira frase Espelhan-
do-se em uma tendncia mundial; se todo mundo est
fazendo isso, deve estar certo. Segundo, vemos a palavra
racionalizadas; esse o lema. Terceiro, somos informa-
dos de que todos os caras ruins foram despedidos e subs-
titudos por pessoas srias. Quando as coisas sarem er-
radas, sempre ser culpa de alguma outra pessoa.
RECONHECENDO UM ARTISTA
Como voc reconhece um artista? Bem, em grande parte
pelo oposto. Qual seu plano estratgico para o futuro?
Resposta: crescer, alcanar US$ 5 bilhes em vendas,
ultrapassar os concorrentes, ser lder mundial em
2020. Os artistas costumam dar poucos detalhes, no es-
pecificam como faro as coisas. As apresentaes para a
diretoria so um pouco soltas a no ser que sejam feitas
pelo diretor-financeiro. O presidente artista pode ficar
abertamente zangado ou eufrico durante as reunies de
diretoria. Como falam os presidentes artistas? Oua um:
O que estratgia, afinal? Um plano magnfico? No. Voc
tenta instilar uma viso que voc tem e fazer com que as pes-
soas a comprem. A estratgia vem da astrologia; evasivas,
sonhos, romances, fico-cientfica, percepo da sociedade,
alguma loucura talvez, capacidade de adivinhar. clara po-
rm fluda. Ao gera preciso. Muito vago, mas torna-se
claro no ato da transformao. Criao tempestade.
Quando presidentes como esse falam para a direto-
ria sobre astrologia; evasivas, sonhos, a diretoria ten-
de a se sentir um pouco desconfortvel. Os pares e cole-
gas dessa pessoa a descrevem como corajosa, audacio-
sa, fascinante, voltil, intuitiva, empreendedora, inspi-
LEITURA 2.2
ARTISTAS, ARTESOS E TECNOCRATAS
2
por Patricia Pitcher
2
Reimpresso com cortes do artigo originalmente entitulado Balan-
cing Personality Types at the Top, com permisso de Business Quar-
terly (Winter 1993) publicado pela Western Business School, Univer-
sity of Western Ontario, London, Canada.
Captulo 2 Estrategistas 5 59 9
radora, imaginativa, imprevisvel e divertida. Os tecno-
cratas vo aplicar rtulos como lunticos ou, mais
simplesmente, malucos. O artista faz amigos e inimigos
facilmente. Poucos tm uma reao neutra. Aorganiza-
o como um todo um local empolgante para estar;
confusa talvez, ou talvez atordoante, mas ainda assim
empolgante.
E AGORA, O ARTESO
Rosabeth Moss Kanter insiste, e eu acho que ela est to-
talmente certa, que as pessoas enxergam mais longe
quando vem seus lderes como pessoas confiveis e
acreditam que os sacrifcios que fazem so genuinamen-
te para o futuro coletivo, e no para encher o bolso de al-
gum hoje. Os artesos organizacionais incorporam esses
valores. As pessoas acreditam neles. Eles vem a organi-
zao como uma instituio duradoura, com vida pr-
pria, com um passado e um futuro, da qual ele um dos
guardies. Eles tendem a permanecer na organizao e
dessa forma esto intimamente familiarizados com seu
passado e infinitamente preocupados em preservar sua
identidade no meio das mudanas. O arteso garante
continuidade e cola organizacional, e estimula lealdade e
comprometimento.
Os artesos so fundamentalmente conservadores,
arraigados tradio. Samuel Johnson, o grande stiro
britnico, escreveu: Voc no pode, nem com toda a
conversa do mundo, capacitar um homem a fazer um sa-
pato. Experincia e prtica so essenciais para o julga-
mento. O que ocorre se voc no tem experincia na em-
presa, no segmento, na organizao? Como disse o presi-
dente de uma empresa, referindo-se a um famoso profis-
sional jovem e brilhante: Ele ser massacrado por todos
os homens de sapato de camura azul do pas. O que ele
queria dizer que esse jovem brilhante seria vtima dos
vendedores de idia que comercializam velhas idias em
novas embalagens, e que ele as compraria por no ter ex-
perincia. Ele possivelmente no teria como saber que a
idia j foi testada e rejeitada h 20 anos. Artesos de-
mandam submisso autoridade. O aprendizado lon-
go, frustrante e algumas vezes rduo. No h atalhos.
Polanyi argumenta:
Aprender por meio de exemplos submeter-se autorida-
de. Voc segue seu mestre porque acredita na maneira como
ele faz as coisas, mesmo quando no pode analisar ou esti-
mar em detalhes a sua eficcia. Asociedade que deseja pre-
servar um tipo de conhecimento pessoal deve submeter-se
tradio.
Imagine a frustrao de um jovem executivo brilhan-
te quando seu chefe arteso no pode responder per-
gunta Por qu?. O arteso inarticulado. Aresposta
pergunta do jovem gerente est escondida nas artima-
nhas da profisso, no conhecimento tcito. Ento, ele
pensa que seu chefe um tolo. Se ele fosse o chefe, o fun-
cionrio seria condenado como um tolo da velha guarda
e despedido.
O que isso nos diz sobre os artesos? Primeiro, arte-
sos so pacientes, tanto com eles mesmos quanto com
os outros; sabem que levou um longo tempo para que
adquirissem suas habilidades e que o mesmo ocorre com
outras pessoas. Eles regularmente exibem aquela quali-
dade muito procurada, o julgamento; o julgamento resul-
ta da longa experincia. Os jovens raramente o tm. Os
colegas de um arteso vo descrev-lo como sbio, am-
vel, humano, honesto, franco, responsvel, confivel, ra-
zovel, mente aberta e realista. Aqui temos o discurso de
um arteso sobre tecnocratas:
Mesmo que eles tenham uma viso, como vo conseguir co-
loc-la em prtica? No h continuidade gerencial. Na reu-
nio de planejamento deste ano, restavam quatro de quator-
ze pessoas em relao reunio de dois anos atrs. Acada
dois anos h um novo presidente. No h oportunidade pa-
ra falhar, ento no h continuidade. Eles se concentram di-
retamente em lucro, mas nunca vo consegui-lo porque lu-
cro vem de viso e das pessoas e eles no investem em pes-
soas. Se voc cuida das pessoas, o lucro conseqncia. Vo-
c no pode chegar a ele diretamente. Retorno sobre inves-
timento de 12,5% piada; estaremos acabados [em cinco
anos]. Eles se recusam a enxergar isso. Voc no pode corri-
gir um problema a no ser que saiba que ele existe. como
eu. Olho no espelho e vejo um jovem zagueiro, no um ca-
reca de meia-idade com uma barriga proeminente. Voc
tem que ver a realidade para mud-la.
Os artesos acreditam que os tecnocratas no tm vi-
so e, ainda que tivessem, no adiantaria nada porque
no investem em pessoas. O discurso do arteso acima
faz objeo a projees de tendncias; Retorno sobre in-
vestimento de 12,5% piada; estaremos acabados [em
cinco anos]. O credo dele Se voc cuida das pessoas,
o lucro conseqncia.... (ver Figura 1 para um resumo
desses tipos de esteretipos gerenciais).
TRABALHO EM EQUIPE E OS TIPOS
Quando o srio olha para o engraado, o que v? Verme-
lho. V alegria; v irresponsabilidade; v infantilidade.
Quando o analtico olha para o intuitivo, v um sonha-
dor, cabea nas nuvens. Quando o sbio olha para o cere-
bral, v uma cabea sem corao, v brilho desprovido
de julgamento. E assim por diante. Em resumo, os trs ti-
pos de pessoa no podem se comunicar. Vivem em mun-
dos diferentes, com valores diferentes e metas diferentes.
Estruturam diferentes perguntas e diferentes respostas
para todas as questes enfrentadas pela corporao.
Acreditam que seus conflitos se baseiam em idias quan-
do, na verdade, eles se baseiam em carter.
Por exemplo, recentemente uma grande corporao
internacional passou por grandes dificuldades com o
preo de suas aes. No importa o que fizesse, as aes
eram comercializadas a 50% de desconto do seu valor
contbil. Por qu? Oua o dilogo de surdos travado en-
tre os principais executivos e o CEO da corporao. Esto
todos falando sobre o mesmo assunto, mas no poss-
vel perceber isso.
Um artista: Claro que o preo das aes est baixo!
(Ele sempre fala com pontos de exclamao.) No esta-
mos fazendo nada para criar interesse, mgica! No com-
pramos nada, no lanamos nada, no sonhamos com
nada h meses! Ningum acredita que temos um futuro
brilhante pela frente! As aes vo subir quando as pes-
soas acreditarem em nossos sonhos!
Um tecnocrata (firmemente): So todos os chamados
sonhos que se transformaram em pesadelos de custo.
No temos tido resultados de ganhos trimestrais consis-
tentes nos ltimos trs anos. Em dois trimestres, nossos
ganhos refletiram alguma melhora marginal. Assim que
os analistas comearem a acreditar em nossa capacidade
de controlar custos, eles vo se transformar em crentes e
comear a recomendar nossas aes.
Um arteso: As pessoas no mercado no so estpi-
das. Sabem que, por termos tanta rotatividade gerencial,
no temos continuidade. Sabem que perdemos o conta-
to com nossos mercados tradicionais. O cara contratado
para gerenciar nossa principal diviso de produtos no
reconheceria um dos produtos se casse sobre ele. Toda a
equipe de vendas est desmotivada. O que precisamos
nos voltarmos para aquilo que fazemos melhor.
Manter-se centrado no um novo conceito terico
para os artesos, a vida deles. Eles sempre fizeram isso.
to natural como respirar. O programa de reduo de
custos inevitavelmente proposto pelo tecnocrata vai de
encontro ao ncleo do que o arteso considera como a so-
luo do problema. O tecnocrata quer cortar a gordura,
oramentos de marketing inflados, conferncias para trei-
namento de vendas e despesas de desenvolvimento de
pessoal. O arteso v o problema de lucratividade como
um sintoma, um reflexo da desmotivao do pessoal,
uma reduo do senso de lealdade e, conseqentemente,
de esforo um legado da ltima etapa de reduo de
pessoal e da substituio dos lderes em quem eles acre-
ditavam. O tecnocrata perigoso porque, para o arteso,
ele muito terico, muito distante do dia-a-dia para
entender as questes reais...
Em uma grande multinacional que estudei durante os
ltimos dez anos, os tecnocratas triunfaram verdadeira-
mente. AFigura 2 mostra a evoluo de dez anos na equi-
pe gerencial. Comeando com um saudvel mix de artis-
tas, artesos e tecnocratas, em 1990 a estrutura havia se
voltado irrevogavelmente para os tecnocratas. Dois arte-
sos remanescentes estavam na estrutura de poder ape-
nas nominalmente; ambos estavam procurando emprego.
O resultado dessa mudana foram mudanas parale-
las na estratgia e na estrutura. Sob a gide do artista, a
corporao tinha uma viso externa, cada vez mais inter-
nacionalmente orientada. Alimentados pelo crescimento
interno e pelas aquisies, os ativos elevaram-se. As sub-
sidirias foram em grande parte deixadas por sua pr-
pria conta a estrutura de poder era descentralizada e
a atmosfera, a tica predominante, ou cultura, se voc de-
sejar, era de trabalho em equipe, crescimento e empolga-
o. Por insegurana ou por um simples erro de julga-
mento, o artista escolheu como sucessor algum que era
seu oposto. Promovido a nmero um, o tecnocrata come-
ou a instalar outros tecnocratas e a racionalizar, organi-
zar e controlar. O subproduto da centralizao foi a des-
moralizao. A estratgia tornou-se, conforme as pala-
vras constantes nos relatrios anuais, lucratividade. Lu-
cratividade no era e no uma estratgia e certamente
no pode inspirar ningum como meta final: O que vo-
c faz para viver? Eu tenho lucro. Perdendo os artis-
tas, a empresa perdeu viso. Perdendo os artesos, per-
deu sua humanidade. Embora lucratividade tenha se tor-
Figura 1 Esteretipos gerenciais.
O ARTISTA
Corajoso
Ousado
Empolgante
Voltil
Intuitivo
Empreendedor
Inspirador
Imaginativo
Imprevisvel
Divertido
O ARTESO
Responsvel
Sbio
Humano
Direto
Mente aberta
Realista
Confivel
Razovel
Honesto
Amigvel
O TECNOCRATA
Conservador
Metdico
Objetivo
Controlado
Cerebral
Analtico
Determinado
Meticuloso
Intenso
Srio
Seo I Estratgia 6 60 0
nado a senha, os lucros no aumentaram. Nem o preo
das aes. O grupo foi posteriormente absorvido por um
concorrente mais ambicioso.
O TRIUNFO DO TECNOCRATA
... Os tecnocratas tm uma maneira de nos fazer sentir
seguros. Com suas respostas imediatas, seus diagramas
e seus grficos, eles nos fazem sentir que tudo ficar
bem desde que sigamos as regras: as regras da lgica,
da boa prtica empresarial, administrao modelo, ad-
ministrao participativa, administrao com qualidade
total e as novas regras da globalizao e das alianas es-
tratgicas. Eles fazem tudo soar to claro, to racional,
to confortante, to certo um tipo de Betty Crocker.*
... Como vocs vem um gerente? perguntei a meus
alunos. Ele calmo, racional, bem-equilibrado, comedi-
do, analtico, metdico, habilidoso, treinado, srio, dis-
seram eles. Penso que estou ouvindo uma liturgia uma
liturgia da crena da escola tecnocrata. Apessoa que eles
descrevem um tipo de gerente que agora est firme-
mente ancorado como o nico tipo. Tornou-se uma ques-
to de definio.
A ORGANIZAO DE APRENDIZADO
Se concordarmos por um momento com a suposio nar-
cisista de que nossa poca de descontinuidade, ento a
velha maneira de fazer as coisas no funciona mais. Or-
ganizaes precisam aprender rpida e continuamente.
Como o aprendizado ocorre? Na virada do sculo, o fil-
sofo norte-americano George Santayana escreveu: O
progresso do homem tem uma fase potica na qual ele
imagina o mundo, depois uma fase cientfica na qual ele
filtra e testa aquilo que imaginou. Culturalmente, sem-
pre confiamos em nossos visionrios para nos indicar o
novo caminho. Na cincia, chamamos de visionrio um
gnio; nas letras, um poeta; na poltica, um estadista, nos
negcios, um lder; genericamente, um artista. O que to-
dos esses rtulos tm em comum a idia de algum que
rompe totalmente com a sabedoria convencional, algum
que v o que os outros no vem, algum que imagina
uma nova ordem. Isso aprendizado descontnuo. Cha-
mamos de imaginativo.
Ento, h um aprendizado contnuo, dirio. O que
descoberto na arte passa a ser usado e transformado,
concretizado, moldado e esculpido pela experincia.
Uma grande idia, em geral bastante vaga, refinada
pela prtica com o correr do tempo. Os erros so corri-
gidos. Acrescenta-se nimo estrutura. O acmulo va-
garoso de talento em sua aplicao o domnio do tra-
balho artesanal. quele que o executa chamamos de ha-
bilidoso.
Finalmente, h uma terceira forma de aprendizado.
Ela vem da codificao do velho conhecimento; dos li-
vros e dos trabalhos cientficos. Ela vem de estudo e di-
ligncia e no exige discernimento nem prtica para tor-
n-la nossa. Chamamos a pessoa que a possui de inteli-
gente, e, se a pessoa a possuir em um grau muito alto, de
brilhante.
Com nossa religio eliminamos a fase potica e a fa-
se artes do aprendizado, tentando reduzir tudo ao la-
do cientfico. (Afinal de contas, somos filhos do Ilumi-
nismo.) Passamos a acreditar que gerentes que tm um
diploma de MBA, que podem entender um balano e
que podem falar inteligentemente sobre alianas estra-
tgicas dariam bons CEOs. Isso no faz sentido. Se eles
no tiverem imaginao, vo apenas imitar a concorrn-
cia estratgia como arte pintada pelos nmeros. Se
no tiverem habilidade, no vo entender seus merca-
dos. Se no tiverem sabedoria, vo rasgar o tecido da
organizao.
Captulo 2 Estrategistas 6 61 1
Figura 2 A transformao do tecnocrata.
1980 1990
ARTISTA ARTESO TECNOCRATA
* N. de T.: Marca de produtos alimentcios nos EUA, cujas embalagens
trazem a foto de uma mulher. Aimagem que estampa as embalagens
foi criada por computador a partir da mistura das fotos de 75 mulhe-
res de raas diferentes e muito famosa nos EUA.
VISO, CONTINUIDADE E CONTROLE
H trs formas de aprendizado, cada uma delas igual-
mente necessria. Liderana consiste em saber como jun-
tar o pacote e faz-lo funcionar. Consiste em integrar vi-
so, continuidade e controle na equipe gerencial.
O primeiro passo obviamente o diagnstico. Qual
a imagem da minha organizao atualmente? Quantos
artistas, artesos e tecnocratas eu tenho, e como eles es-
to funcionalmente distribudos? Qual o equilbrio de
poder entre eles? Qual a tica dominante? H liberdade
para errar, o que indispensvel para a possibilidade de
ser bem-sucedido? H orgulho suficiente do uso dado
emoo, s habilidades e ao brilhantismo? Esse diagns-
tico evidentemente mais fcil de propor do que de fa-
zer, e isso por trs razes:
1. Artistas, artesos e tecnocratas raramente existem
como tais; eles so arqutipos. Pessoas reais vm em
embalagens mais complexas. Podemos ver artistas,
por exemplo, que tm um pouco de artesos. Pode-
mos ver artesos conservadores e cerebrais e pode-
mos ver tecnocratas emocionalmente descontrola-
dos, ou artistas altamente analticos e determina-
dos. Raramente vemos algum que combina as trs
coisas embora acreditemos que vemos.
2. Atarefa dificultada ainda mais pelos mascarados.
Enfrentando um artista, raramente somos engana-
dos. E, com sua lealdade e franqueza, os artesos
normalmente acabam se denunciando. Mas o tecno-
crata, particularmente o da variedade brilhante,
difcil de ver. Os tecnocratas veneram a sabedoria
convencional no a sabedoria de um tipo tradicio-
nal, mas uma nova sabedoria. Por exemplo, recente-
mente tive o prazer de ouvir um discurso sobre ad-
ministrao com qualidade total e delegao de po-
der de um CEO tecnocrata arquetpico. Ele tinha eli-
minado sistematicamente todos os artistas e arte-
sos de sua organizao. Experimentao e lealdade
no existiam mais porque um passo em falso signi-
ficava demisso. Agora ele queria enxertar novas
energias de delegao de poder em sua organizao
moribunda. E, o que pior, ele estava sendo sincero.
Ele realmente no sabia que essas receitas geren-
ciais, concebidas em forma de procedimentos, no
dariam certo. O enxerto no ia acontecer. Mas, para
sua diretoria e outros observadores, esse homem es-
tava dizendo todas as coisas certas. Ele estava mas-
carado como um arteso. Outros, novamente da va-
riedade brilhante, vo se mascarar como artistas; in-
teligentes e versados em um tipo superficial de ca-
minho, eles parecem saber o futuro. Aqui, podemos
ser radicalmente enganados.
3. Finalmente, h uma terceira razo pela qual o diag-
nstico to cheio de incertezas. Somos ns. O que
vemos depende de onde estamos. Se sou um tecno-
crata, terei tendncia a ver outros tecnocratas mais
brilhantes como artistas. Vou consider-los vision-
rios e empreendedores, sagazes e corajosos. Se sou
um arteso puro, no verei qualquer utilidade em
um tecnocrata. Como me disse recentemente um
CEO arteso: Eles do bons consultores. Para ele,
um tecnocrata brilhante perigoso como gerente
porque intelectualmente desconectado da realida-
de. E os artistas tambm tm seus pontos cegos, no
tanto sobre as pessoas como sobre objetos adequa-
dos de ateno. Por essa razo, inserido no processo
de diagnstico deve haver um elemento de julga-
mento coletivo julgamento que no se baseia ex-
clusivamente no ponto de vista de um ou de outro
arqutipo...
A frustrao crescente com os modelos gerenciais
formais, associada ao reconhecimento crescente da difi-
culdade de planejamento em um mundo turbulento, le-
vou convocao de uma liderana carismtica, como
se a presena de um lder carismtico pudesse, de algu-
ma forma, eliminar todo o trabalho duro da administra-
o de uma empresa. Certamente, os artistas descritos
aqui so carismticos e sua presena vital para o su-
cesso. Mas eles no esto sozinhos. Voc precisa de ar-
tistas, artesos e tecnocratas na dose certa e no lugar
certo. Voc precisa de algum com viso, mas voc tam-
bm precisa de algum que possa desenvolver as pes-
soas, as estruturas e os sistemas para fazer do sonho
uma realidade. Se voc tiver as pessoas certas, elas vo
fazer o trabalho que chega naturalmente a elas; voc
no precisa ensinar ao peixe como nadar. [A] principal
tarefa gerencial [de um CEO] no saber tudo, mas sim
montar uma equipe executiva que faa o trabalho.
Seo I Estratgia 6 62 2
Captulo 2 Estrategistas 6 63 3
O alcance mximo da administrao uma terra de mis-
trios e intriga. Poucas pessoas j estiveram l, e os habi-
tantes atuais freqentemente enviam mensagens que so
incoerentes para os outros nveis gerenciais e para o
mundo em geral. Isso pode ser responsvel por mitos,
iluses e caricaturas que permeiam a literatura da admi-
nistrao por exemplo, noes amplamente sustenta-
das como estas:
Avida torna-se menos complicada medida que um
gerente alcana o topo da pirmide.
O gerente no topo sabe tudo que est acontecendo na
organizao, pode controlar qualquer recurso do qual
venha a precisar e, por isso, pode ser mais decidido.
O dia de um gerente-geral ocupado com tomada
de decises polticas amplas e formulao de objeti-
vos precisos.
A atividade primria do principal executivo con-
ceitualizar planos de longo prazo.
Em uma grande empresa, o principal executivo po-
de ser visto meditando sobre o papel de sua organi-
zao na sociedade.
Sugiro que nenhuma dessas verses, sozinha ou em com-
binao, seja um retrato acurado do que um gerente geral
faz. Talvez estudantes do processo administrativo estejam
abertamente ansiosos para desenvolver uma teoria e uma
disciplina. Como disse um executivo que conheo: Acho
que fao algumas das coisas descritas nos livros e artigos,
mas as descries so sem vida, e meu trabalho no .
Que caractersticas em comum, ento, os executivos
bem-sucedido exibem na realidade? Devo identificar cinco
habilidades ou talentos que, em minha experincia, pare-
cem especialmente importantes...
M MANTER ANTER- - SE SE B BEM EM-I -I NFORMADO NFORMADO
Primeiro, cada um dos meus heris tem um talento es-
pecial para se manter informado sobre um vasto leque
de decises operacionais tomadas em diferentes nveis
da companhia. medida que sobe a escada, ele desen-
volve uma rede de fontes de informaes em muitos
departamentos diferentes. Ele cultiva essas fontes e as
mantm abertas, no importa o quanto suba na organi-
zao. Quando a necessidade surge, ele ignora as li-
nhas do organograma para buscar mais de uma verso
da situao.
Em alguns casos, especialmente quando suspeitam
que ele no concordar integralmente com suas deci-
ses, seus subordinados preferem inform-lo antecipa-
damente antes de anunciarem uma deciso. Nessas cir-
cunstncias, ele est em posio de retardar a deciso,
ou redirecion-la, ou at mesmo de bloquear qualquer
ao adicional. Porm, ele no insiste nesse procedi-
mento. Normalmente deixa que os membros de sua or-
ganizao decidam em que estgio vo inform-lo.
Os gerentes de nvel mais alto so freqentemente
criticados por escritores, consultores e gerentes de nvel
mais baixo por continuar a se envolver nos problemas
operacionais depois de serem promovidos ao topo, em
vez de olhar para um quadro mais amplo. Sem dvi-
da, alguns gerentes perdem-se em uma confuso de de-
talhes e insistem em tomar muitas decises. Superficial-
mente, o bom gerente pode parecer cometer o mesmo er-
ro mas seu objetivo diferente. Ele sabe que apenas se
mantendo bem-informado sobre as decises tomadas
pode evitar a esterilidade to freqentemente encontra-
da naqueles que se isolam das operaes. Se ele segue o
conselho de se desligar das operaes, pode em breve se
ver subsistindo em uma dieta de abstraes, deixando a
escolha do que come nas mos de seus subordinados.
Como diz Kenneth Boulding: O verdadeiro propsito
de uma hierarquia evitar que as informaes alcancem
as camadas mais altas. Ela opera como um filtro de in-
formaes e h poucos cestos de lixo ao longo do cami-
nho (em Business Week, February 18, 1967:202)...
F FOCANDO OCANDO T TEMPO EMPO E E E ENERGIA NERGIA
Asegunda habilidade do bom gerente que ele sabe co-
mo economizar sua energia e seu tempo para aquelas
poucas determinadas questes, decises ou problemas
que exigem sua ateno pessoal. Ele sabe a fina e sutil di-
ferena entre manter-se totalmente informado sobre de-
cises operacionais e permitir que a organizao o force
a participar dessas decises, ou, pior ainda, a tom-las.
Reconhecendo que pode emprestar seu talento para re-
solver apenas um nmero limitado de questes, ele esco-
lhe as questes que acredita que vo ter o maior impacto
a longo prazo para a companhia, e nas quais suas habili-
dades especiais podem ser mais produtivas. Sob circuns-
tncias normais, ele vai se limitar a trs ou quatro objeti-
vos principais durante um nico perodo de atividade
sustentada.
LEITURA 2.3
BONS GERENTES NO TOMAM DECISES POLTICAS
3
por H. Edward Wrapp
3
Originalmente publicado em Harvard Business Review (September-
October 1967) e ganhador do prmio McKinsey como melhor artigo
no Review em 1967. Copyright 1967 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cor-
tes sob permisso da Harvard Business Review.
Seo I Estratgia 6 64 4
E o que ocorre com as situaes nas quais ele decide
no se envolver como tomador de deciso? Ele se certifi-
ca (usando a primeira habilidade mencionada) de que a
organizao o mantenha informado sobre essas situaes
em seus vrios estgios; ele no quer ser acusado de indi-
ferena em relao a tais questes. Ele treina seus subor-
dinados para no trazer as questes para que ele decida.
A comunicao que vem de baixo at ele resume-se es-
sencialmente a: Aqui est nossa opinio e aqui est o
que propomos fazer. Reservando seu encorajamento
sincero para os projetos que tm uma promessa superior
de contribuio para a estratgia corporativa total, ele
simplesmente acusa o recebimento de informaes sobre
outras questes. Quando v um problema para o qual a
organizao necessita de sua ajuda, ele descobre uma
maneira de transmitir seu conhecimento sem dar ordens
normalmente fazendo perguntas perceptivas.
J JOGANDO OGANDO O O J JOGO OGO DO DO P PODER ODER
At que ponto altos executivos bem-sucedidos impem
suas idias e propostas para a organizao? Anoo mui-
to comum de que o primeiro a se mover continuamen-
te cria e impe novos programas, como um lder majori-
trio poderoso em um Congresso liberal, em minha
opinio muito enganosa.
O gerente bem-sucedido sensvel estrutura de po-
der da organizao. Ao considerar qualquer proposta
atual importante, ele pode plotar a posio de vrias pes-
soas e unidades na organizao, em uma escala que va-
ria desde suporte completo e sincero at uma oposio
determinada, algumas vezes amarga e normalmente
bem disfarada. No meio da escala h uma rea de indi-
ferena comparativa. Normalmente, diversos aspectos
de uma proposta vo se encaixar nessa rea, e aqui onde
ele sabe que pode operar. Ele avalia a profundidade e a na-
tureza dos grupos dentro da organizao. Sua percepo
permite-lhe mover-se atravs do que chamo de corredores
de indiferena comparativa. Ele raramente fora a passa-
gem quando um corredor est bloqueado, preferindo fa-
zer uma pausa at que seja liberado.
Relacionada essa habilidade particular est sua ca-
pacidade de reconhecer a necessidade de alguns lana-
dores de bales de ensaio na organizao. Ele sabe que a
organizao vai tolerar apenas um certo nmero de pro-
postas que emanam do pice da pirmide. No importa
o quo penosamente ele seja tentado a estimular a orga-
nizao com um fluxo de suas prprias idias, ele sabe
que deve trabalhar por meio dos homens das idias em
diferentes partes da organizao. Conforme estuda as
reaes das principais pessoas e grupos aos bales de en-
saio que esses homens lanam, ele capaz de fazer uma
melhor avaliao de como limitar a emasculao das v-
rias propostas. Porque raramente ele encontra uma pro-
posta que tenha apoio dos quatro quadrantes de uma or-
ganizao. O surgimento de apoio forte em alguns qua-
drantes sinal quase certo do surgimento de forte oposi-
o em outros.
VALOR DO SENSO DE OPORTUNIDADE
Circunstncias como essas significam que um bom sen-
so de oportunidade um ativo impagvel para um alto
executivo... Como um bom gerente se posiciona em um
ponto no tempo, ele pode identificar um conjunto de
metas nas quais esteja interessado, embora o esboo de-
las possa ser muito vago. Aprogramao dele, que tam-
bm bastante vaga, sugere que algumas sero alcana-
das mais cedo do que outras, e que algumas podem ser
seguramente adiadas por vrios meses ou anos. Ele tem
uma noo ainda mais vaga de como alcanar essas me-
tas. Avalia as principais pessoas e grupos. Sabe que cada
um tem seu prprio conjunto de metas, algumas das
quais ele compreende totalmente e outras sobre as quais
pode apenas especular. Ele tambm sabe que essas pes-
soas e grupos representam bloqueios para certos progra-
mas ou projetos e que esses pontos de oposio devem
ser levados em considerao. medida que as decises
operacionais dirias so tomadas e as propostas so res-
pondidas, tanto pelas pessoas como pelos grupos, ele
percebe mais claramente onde esto os corredores de in-
diferena comparativa. Ele age de acordo.
A A A AR RTE TE DA DA I I MPRECISO MPRECISO
A quarta habilidade do gerente bem-sucedido saber
como convencer a organizao de que ela tem um senso
de direo sem de fato se comprometer com um determinado
conjunto de objetivos. Isso no significa dizer que ele no
tem objetivos pessoais e corporativos, de longo e de
curto prazo. Esses objetivos so guias importantes para
seu pensamento e ele os modifica continuamente me-
dida que entende melhor os recursos com os quais est
trabalhando, a concorrncia e as demandas mutantes
do mercado. Mas quando a organizao clama pela de-
clarao de objetivos, estes so alguns exemplos do que
ouvem dele:
Nossa empresa visa a ser a nmero um em seu
segmento.
Nosso objetivo crescer com lucro.
Buscamos o retorno mximo sobre investimento.
Ameta gerencial cumprir nossa responsabili-
dade junto aos acionistas, funcionrios e pblico.
Em minha opinio, declaraes como essas no ga-
rantem quase nenhuma orientao para os vrios nveis
de gesto. Ainda assim, so quase imediatamente aceitas
como objetivos por um grande nmero de pessoas inteli-
gentes.
MANTENDO A VIABILIDADE
Por que o bom gerente se afasta assustado de declaraes
precisas sobre seus objetivos para a organizao? Aprin-
cipal razo que ele considera impossvel estabelecer ob-
jetivos especficos que sejam relevantes para qualquer pe-
rodo futuro razovel. As condies empresariais mudam
contnua e rapidamente, e a estratgia corporativa deve
ser revisada para levar em conta essas mudanas. Quan-
to mais explcita a declarao de estratgia, mais difcil se
torna persuadir a organizao a se voltar para metas dife-
rentes quando as necessidades e as condies mudam.
O pblico e os acionistas, com certeza, devem achar
que a organizao tem um conjunto de objetivos bem-de-
finido e um senso de direo claro. Mas, na realidade, o
bom executivo raramente est muito certo da direo a
ser tomada. Melhor do que ningum, ele sente as muitas,
muitas ameaas para a empresa ameaas que esto na
economia, nas aes dos concorrentes e, no menos im-
portante, dentro de sua prpria organizao.
Ele tambm sabe que impossvel declarar objetivos
de forma clara o suficiente para que todos na organiza-
o entendam o que eles significam. Os objetivos s so
comunicados com o tempo por meio de consistncia ou
padro nas decises operacionais. Tais decises so mais
significativas do que palavras. Em situaes nas quais
objetivos precisos so explicados detalhadamente, a or-
ganizao tende a interpret-los da forma que atenda
suas prprias necessidades.
Subordinados que vivem pressionando para ter obje-
tivos mais precisos esto na verdade trabalhando contra
seus interesses. Cada vez que objetivos so declarados
mais especificamente, o leque de possibilidades de ope-
rao dos subordinados reduzido. O campo mais restri-
to significa menos espao para percorrer e acomodar o
fluxo de idias que vem desse nvel de organizao.
A POLTICA CAMISA-DE-FORA
Arelutncia do gerente bem-sucedido em ser preciso es-
tende-se rea das decises polticas. Ele raramente faz
declaraes polticas diretas. Ele deve saber que em algu-
mas empresas h executivos que gastam mais tempo na
arbitragem de disputas causadas pelas polticas estabele-
cidas do que levando a empresa para frente. As cartilhas
gerenciais sustentam que polticas bem-definidas so con-
dio sine qua non para uma empresa bem-administrada.
Minha pesquisa no confirma essa alegao. Por exemplo:
O presidente de uma empresa com a qual estou familiariza-
do deliberadamente deixa vagas as atribuies de seus altos
executivos e recusa-se a definir polticas para eles. Ele dis-
tribui novas atribuies aparentemente sem nenhum pa-
dro em mente e conscientemente estabelece riscos compe-
titivos entre seus subordinados. Seus mtodos, embora ja-
mais venham a ser sancionados por um planejador organi-
zacional clssico, so deliberados e, incidentalmente, mui-
to eficazes.
J que gerentes capazes no tomam decises polticas,
isso significa que empresas bem-administradas operam
sem polticas? Certamente no. Mas as polticas so
aquelas que surgem com o tempo a partir de um mix in-
descritvel de decises operacionais. De qualquer sim-
ples deciso operacional pode surgir uma dimenso
muito mnima de poltica como a organizao a com-
preende; de uma srie de decises vem um padro de di-
retrizes para vrios nveis da organizao.
O gerente habilidoso resiste ao impulso de redigir um
credo para a empresa ou de compilar um manual de po-
lticas. Preocupao com declaraes detalhadas de obje-
tivos corporativos e metas departamentais e com organo-
gramas amplos e descries de cargo sempre o primei-
ro sintoma de uma organizao que est nos estgios ini-
ciais da atrofia.
Aescola da administrao por objetivos, to ampla-
mente divulgada nos ltimos anos, sugere que objetivos
detalhados sejam divulgados por todos os nveis da cor-
porao. Esse mtodo vivel nos nveis mais baixos de
gerncia, mas torna-se invivel nos nveis mais altos. A
alta gerncia deve pensar nos objetivos em detalhes, mas
comumente alguns dos objetivos devem ser contidos, ou
pelo menos comunicados organizao em doses mo-
destas. Um processo de condicionamento que pode se es-
tender por meses ou anos necessrio para preparar a
organizao para uma sada radical daquilo que hoje ela
se esfora para conseguir.
Suponha, por exemplo, que o presidente de uma em-
presa est convencido de que ela deve sair de sua princi-
pal rea de negcios, por onde esteve durante 35 anos.
Embora essa mudana de curso seja um de seus objeti-
vos, ele pode achar que no deve revelar a idia nem
mesmo para seus vice-presidentes, cujo conhecimento
total est na rea de negcios atual. Um anncio abrupto
de que a empresa est alterando seu curso seria um cho-
que muito grande para a maioria deles. Ele ento comea
a se mover em direo a seu objetivo, mas sem revel-lo
totalmente a seu grupo gerencial.
Uma revelao detalhada de objetivos pode apenas
complicar a tarefa de alcan-los. Declaraes especficas
e detalhadas do oposio uma oportunidade de orga-
nizar suas defesas.
M MISTURANDO ISTURANDO O OBJETIVOS BJETIVOS
A quinta e mais importante habilidade que vou descre-
ver tem pouca relao com a doutrina de que gesto
(ou deveria ser) uma cincia ampla, sistemtica, lgica e
bem-programada. De todas as heresias descritas aqui, es-
ta deve ser a que mais atinge os doutrinadores!
O gerente bem-sucedido, em minhas observaes, re-
conhece a futilidade de tentar empurrar pacotes ou pro-
gramas completos para sua organizao. Ele est dispos-
to a concordar com aceitao parcial para atingir um pro-
gresso modesto em relao a suas metas. Evitando deba-
Captulo 2 Estrategistas 6 65 5
Seo I Estratgia 6 66 6
tes sobre princpios, ele tenta reunir partculas que po-
dem parecer incidentais em um programa que move pe-
lo menos parte do caminho em direo a seus objetivos.
Sua atitude baseada em otimismo e persistncia. Repe-
tidamente, ele diz a si mesmo: Deve haver algumas par-
tes desta proposta sobre as quais podemos capitalizar.
Quando identifica relaes entre as diferentes propos-
tas que tem diante de si, ele sabe que elas apresentam
oportunidades de combinao e reestruturao. Aconte-
ce que ele um homem de vastos interesses e curiosida-
de. Quanto mais coisas souber, mais oportunidades ter
de descobrir partes relacionadas. Esse processo no exige
grande brilho intelectual ou criatividade incomum.
Quanto mais amplo o leque de seus interesses, maior a
probabilidade de que ele consiga reunir diversas propos-
tas no-relacionadas. Ele habilidoso como analista, mas
ainda mais talentoso como idealizador.
Se o gerente construiu ou herdou uma organizao
slida, ser difcil para ele ter uma idia sobre a qual nin-
gum na empresa tenha pensado antes. Sua contribuio
mais importante pode ser o fato de ver as relaes como
ningum mais v...
CONTRASTANDO QUADROS
interessante notar, nos trabalhos de diversos alunos de
administrao, o surgimento do conceito que, em vez de
tomar decises, a principal tarefa do lder manter con-
dies operacionais que permitam aos vrios sistemas de
tomada de deciso funcionar efetivamente. Parece-me
que aqueles que apiam essa teoria ignoram as mudan-
as sutis de direo que o lder pode garantir. Ele no po-
de acrescentar objetivo e estrutura aos julgamentos equi-
librados dos subordinados se simplesmente assinar em
baixo de suas decises. Ele deve pesar as questes e to-
mar suas prprias decises...
Muitos artigos sobre executivos bem-sucedidos os
mostram como grandes pensadores que se sentam em
suas mesas rascunhando grandes projetos para suas
companhias. Os altos executivos mais bem-sucedidos
que vi trabalhando no operam dessa forma. Em vez de
produzir uma rvore de deciso totalmente desenvolvi-
da, eles comeam com um galho, ajudando-o a crescer, e
s se aventuram por esses galhos depois de terem testa-
do quanto peso eles agentam.
Em meu quadro, o gerente-geral senta-se no meio de
uma corrente contnua de problemas operacionais. Aor-
ganizao lhe apresenta um fluxo de propostas para lidar
com os problemas. Algumas dessas propostas esto em
relatrios formais, volumosos e bem-documentados; al-
gumas so to fugazes como a entrada de um subordina-
do cuja ltima inspirao veio durante a pausa matinal
para o cafezinho. Sabendo que no faz nenhum sentido
dizer Este um problema financeiro ou Aquele um
problema de comunicao, o gerente no tem uma com-
pulso para classificar seus problemas. Ele, na verdade,
fica impvido diante de um problema que se ope clas-
sificao. Como disse o falecido Gary Steiner, em um de
seus discursos: Ele tem uma grande tolerncia pela am-
bigidade.
Ao considerar as propostas, o gerente-geral testa cada
uma de acordo com os trs critrios abaixo:
A proposta total ou, mais freqentemente, algu-
mas partes da proposta vai mover a organizao
em direo aos objetivos que ele tem em mente?
Como a proposta no todo ou em parte ser rece-
bida pelos vrios grupos e subgrupos na organiza-
o? De onde vir a oposio mais forte, que grupo
dar o maior suporte e que grupo ser neutro ou in-
diferente?
Como a proposta se relaciona aos programas j em
processo ou recentemente propostos? Algumas par-
tes da proposta que est sendo analisada podem ser
acrescentadas a um programa j em curso, ou po-
dem ser combinadas com outras propostas, total ou
parcialmente, para formar um pacote que possa ser
conduzido por toda a organizao?...
C CONCLUSO ONCLUSO
Para recapitular, o gerente-geral possui cinco habilidades
importantes. Ele sabe como:
1. Manter abertos muitos canais de informao Ningum
discorda da necessidade de um sistema de alerta
prvio que garanta pontos de vista variados sobre
uma questo. Porm, poucos gerentes sabem como
praticar essa habilidade, e os livros de administrao
no acrescentam quase nada ao nosso entendimento
das tcnicas que tornam isso vivel.
2. Concentrar-se em um nmero limitado de questes im-
portantes No importa o quo habilidoso seja o ge-
rente em concentrar suas energias e talentos, ele ine-
vitavelmente pego por diversas obrigaes irrele-
vantes. Aliderana ativa de uma organizao exige
um alto nvel de envolvimento pessoal, e envolvi-
mento pessoal significa muitas atividades que con-
somem tempo e que tm um impacto infinitesimal
na estratgia corporativa. Assim, esta segunda habi-
lidade, embora talvez a mais lgica das cinco, no
de forma alguma a mais fcil de pr em prtica.
3. Identificar os corredores de indiferena comparativa H
inferncias de que o bom gerente no tem idias
prprias, espera at que sua organizao proponha
solues e nunca usa sua autoridade para forar
uma proposta para a organizao? Tais inferncias
no so intencionais. Amensagem que a boa orga-
nizao s vai tolerar direo vinda do alto; o bom
gerente, dessa forma, prefere sentir o quanto ele po-
de pressionar.
4. Dar organizao um sentido de direo com objetivos
abertos Ao avaliar essa habilidade, tenha em mente
que estou falando sobre altos nveis de gerncia.
Nos nveis mais baixos, o gerente deve ser encoraja-
do a escrever seus objetivos, se no por outra razo,
pelo menos para certificar-se de que eles so consis-
tentes com a estratgia corporativa.
5. Identificar oportunidades e relaes na corrente de proble-
mas e decises operacionais Para que no se conclua
da descrio desta habilidade que o bom gerente
mais um improvisador do que um planejador, deixe-
me enfatizar que ele um planejador e encoraja o
planejamento para seus subordinados. interessante
notar, porm, que planejadores profissionais podem
ficar irritados com um bom gerente geral. Amaioria
deles reclama sobre a falta de viso dos gerentes. Eles
desenvolvem um plano principal, mas o presidente
(ou outro executivo operacional) parece ignor-lo, ou
dar-lhe importncia mnima, adotando pequenas
partes para implementao. Eles parecem achar que
o poder de um bom plano principal ser bvio para
todos e sua implementao, automtica. Mas o ge-
rente geral sabe que mesmo que o plano seja slido e
imaginativo, o trabalho apenas comeou. A longa e
dolorosa tarefa de implementao vai depender de
sua habilidade, no da habilidade do planejador...
Captulo 2 Estrategistas 6 67 7
Os seres humanos so feitos para o aprendizado. Nin-
gum precisa ensinar uma criana a andar, a falar ou a
dominar as relaes espaciais necessrias para empilhar
oito blocos de construo sem que eles caiam. As crianas
vm totalmente equipadas com um desejo insacivel de
explorar e experimentar. Infelizmente, as instituies pri-
mrias de nossa sociedade so orientadas predominante-
mente para controlar, e no para aprender, recompensan-
do pessoas por fazer pelos outros, e no por cultivar sua
curiosidade natural e impulso para aprender. Acriana,
ao entrar na escola, descobre rapidamente que o jogo
dar a resposta certa e evitar erros um lema no menos
obrigatrio para o aspirante a gerente.
Nosso sistema predominante de gesto destruiu as
pessoas, escreve W. Edwards Deming, lder do movi-
mento de qualidade (Senge, 1990). As pessoas nascem
com motivaes intrnsecas, auto-estima, dignidade, cu-
riosidade de aprender, alegria no aprendizado. As foras
de destruio comeam com as crianas um prmio pe-
la melhor fantasia de Halloween, pelas notas na escola,
por medalhas de ouro, e assim por diante, at a universi-
dade. No trabalho, pessoas, equipes e divises so ava-
liadas recompensa para as que esto no topo, punio
para as que ficam por baixo. Administrao por objetivos,
quotas, pagamento de incentivos e planos de negcios es-
tabelecidos separadamente, diviso por diviso, causam
ainda mais perdas, desconhecidas e irreconhecveis.
Ironicamente, ao concentrar-se em desempenho para
aprovao de outras pessoas, as corporaes criam con-
dies especficas que vo predestin-las a um desempe-
nho medocre. Alongo prazo, desempenho superior de-
pende de aprendizado superior. Um estudo na Shell
mostrou... que a chave para a sobrevivncia de longo
prazo do grande complexo industrial era a capacidade
de fazer experimentos na margem, de explorar conti-
nuamente novos negcios e novas oportunidades organi-
zacionais que criam potenciais novas fontes de cresci-
mento (de Geus, 1988, pp. 70-74).
Hoje, a necessidade de entender como as organiza-
es aprendem e de acelerar esse aprendizado maior do
que nunca. Os velhos tempos, quando Henry Ford, Al-
fred Sloan ou Tom Watson aprendiam com a organizao, j
passaram. Em um mundo cada vez mais dinmico, inter-
dependente e imprevisvel, simplesmente no mais
possvel para ningum compreender tudo no topo. O
modelo antigo, o topo pensa e a parte de baixo age de-
ve agora ceder lugar para pensamento integrador e ao
em todos os nveis...
APRENDIZADO ADAPTVEL E APRENDIZADO GERADOR
A viso dominante nas organizaes de aprendizado
enfatiza a adaptabilidade crescente... Mas adaptao
crescente apenas o primeiro estgio em direo s or-
ganizaes de aprendizado. O impulso de aprender das
crianas mais profundo do que o desejo de responder
e adaptar-se mais efetivamente s mudanas ambien-
tais. O impulso de aprender, em seu ncleo, um im-
pulso para ser gerador, para expandir nossa capacida-
de. Essa a razo pela qual corporaes lderes concen-
tram-se em aprendizado gerador, que est relacionado
criao e tambm ao aprendizado adaptvel, que est re-
lacionado cpia...
4
Reimpresso de Sloan Management Review (Fall 1990), pp. 7-23; com
permisso do editor. Copyright 1990 por Sloan Management Review.
Todos os direitos reservados.
LEITURA 2.4
O NOVO TRABALHO DO LDER: CONSTRUIR ORGANIZAES DE APRENDIZADO
4
por Peter M. Senge
Seo I Estratgia 6 68 8
Aprendizado gerador, ao contrrio do aprendizado
adaptvel, exige novas formas de olhar o mundo, seja
para entender os clientes, seja para entender como ad-
ministrar melhor uma empresa. Durante anos, os indus-
triais norte-americanos buscaram vantagem competiti-
va em controles agressivos de estoque, incentivos con-
tra excesso de produo e adoo rgida de previses de
produo. Apesar desses incentivos, o desempenho de-
les era sempre superado pelo das empresas japonesas,
que viam os desafios da produo de forma diferente.
Elas perceberam que eliminar atrasos no processo de
produo era a chave para reduzir a instabilidade e me-
lhorar custos, produtividade e servios. Elas trabalha-
vam para construir redes de relacionamentos com for-
necedores confiveis e para reprojetar os processos fsi-
cos de produo de forma a reduzir atrasos em compra
de materiais, incio de produo e processamento de es-
toque um mtodo com alavancagem muito mais alta
para melhorar custos e lealdade dos clientes.
Como observou George Stalk, do Boston Consulting
Group, os japoneses entendiam a importncia dos atra-
sos porque viam o processo de colocao de pedido, pro-
gramao de produo, compra de materiais, produo e
distribuio como um sistema integrado. O que distorce
tanto o sistema o tempo, observou Stalk os atrasos
mltiplos entre fatos e respostas. Essas distores rever-
beram em todo o sistema, gerando interrupes, perdas e
ineficincia (Stalk, 1988, pp. 41-51). Aprendizado gera-
dor exige que se veja os sistemas que controlam os fatos.
Quando deixamos de entender a fonte sistmica de pro-
blemas, somos obrigados a continuar com os sintomas
em vez de eliminar as causas. O melhor que podemos fa-
zer sempre aprendizado adaptvel.
O NOVO TRABALHO DO LDER
... Nossa viso tradicional de lderes como pessoas espe-
ciais que estabelecem a direo, tomam as principais deci-
ses e energizam as tropas est profundamente arraigada
em uma viso de mundo individualista, e no sistmica.
Especialmente no ocidente, lderes so heris grandes ho-
mens (e ocasionalmente mulheres) que tomam a dianteira
em tempos de crise. Enquanto prevalecem tais mitos, eles
reforam o foco em fatos de curto prazo e heris carismti-
cos em vez de foras sistmicas e aprendizado coletivo.
Aliderana nas organizaes de aprendizado concen-
tra-se em trabalhos mais sutis e ao final mais importan-
tes. Em uma organizao de aprendizado, os papis dos
lderes diferem drasticamente daqueles dos tomadores
de deciso carismticos. Lderes so projetistas, professo-
res e administradores. Esses papis exigem novas habili-
dades: a capacidade de construir viso compartilhada,
de trazer para a superfcie e desafiar os modelos mentais
vigentes e de promover padres de pensamento mais sis-
tmicos. Em resumo, lderes nas organizaes de apren-
dizado so responsveis por construir organizaes nas
quais as pessoas possam expandir continuamente a ca-
pacidade de moldar seu futuro ou seja, os lderes so
responsveis pelo aprendizado.
T TENSO ENSO C CRIA RIATIV TIVA A: O P : O PRINCPIO RINCPIO I I NTEGRADOR NTEGRADOR
Liderana em uma organizao de aprendizado comea
com o princpio da tenso criativa (Fritz, 1989, 1990). Ten-
so criativa surge quando vemos claramente onde quere-
mos estar, nossa viso, e quando dizemos a verdade
sobre onde estamos, nossa realidade atual. A lacuna
entre as duas gera uma tenso natural...
Tenso criativa pode ser resolvida de duas maneiras
bsicas: levando a realidade atual em direo viso, ou
trazendo a viso para a realidade atual. Pessoas, grupos
e organizaes que aprendem como lidar com a tenso
criativa aprendem como usar a energia que ela gera para
mover a realidade de forma mais confivel em direo a
suas vises...
Sem viso no h tenso criativa. Tenso criativa no
pode ser gerada somente a partir da realidade atual. To-
das as anlises do mundo nunca vo gerar uma viso.
Muitos, que estariam de outra forma qualificados para li-
derar, falham porque tentam substituir anlise por viso.
Eles acreditam que, se as pessoas apenas compreendes-
sem a realidade atual, certamente sentiriam a motivao
para mudar. Ento se desapontam ao descobrir que as
pessoas resistem s mudanas pessoais e organizacio-
nais que devem ser feitas para alterar a realidade. O que
elas nunca entendem que a energia natural para mudar
a realidade gerada pelo quadro do que poderia ser, que
mais importante para as pessoas do que o que de fato.
Mas a tenso criativa no pode ser gerada apenas a
partir da viso; ela tambm exige um quadro acurado da
realidade atual. Assim como Martin Luther King teve um
sonho, ele tambm lutava continuamente para dramati-
zar as condies vergonhosas de racismo e preconceito,
de forma que elas no pudessem mais ser ignoradas. Vi-
so sem um entendimento da realidade atual tem mais
chance de promover cinismo do que criatividade. O prin-
cpio da tenso criativa ensina que um quadro acurado da
realidade atual to importante como um quadro convincente
do futuro desejado.
Liderar por meio de tenso criativa diferente de re-
solver problemas. Na soluo de problemas, a energia
para mudana vem de tentar sair de um aspecto indese-
jvel da realidade atual. Com tenso criativa, a energia
para mudana vem da viso, daquilo que queremos cri-
ar, justaposto com a realidade atual. Embora essa distin-
o possa parecer pequena, as conseqncias no so.
Muitas pessoas e organizaes s conseguem se motivar
para mudana quando seus problemas so ruins o sufi-
ciente para lev-los a mudar. Isso funciona por um pero-
do, mas o processo de mudana sai do curso assim que o
problema que gerou a mudana se torna menos eviden-
te. Com o problema resolvido, a motivao para mudan-
a extrnseca. Com tenso criativa, a motivao intrn-
seca. Essa distino espelha a diferena entre aprendiza-
do adaptvel e aprendizado gerador.
N NOVOS OVOS P PAPIS APIS
Aimagem de autoritarismo tradicional do lder como o
chefe chamando os pees foi reorganizada por ser mui-
to simples e inadequada. Segundo Edgar Schein (1985),
A liderana est interligada com a formao da cultu-
ra. Construir a cultura de uma organizao e moldar
sua evoluo a nica e essencial funo da liderana.
Em uma organizao de aprendizado, os papis crticos
de liderana projetista, professor e administrador tm
antecedentes na maneira como os lderes contriburam
para a construo das organizaes no passado. Mas ca-
da papel assume novos significados na organizao de
aprendizado e, como veremos nas prximas sees, exi-
gem novas habilidades e ferramentas.
LDER COMO PROJETISTA
Imagine que sua organizao um navio e que voc o
lder. Qual o seu papel?
Fiz essa pergunta a grupos de gerentes muitas vezes.
A resposta mais comum, sem surpresa, o capito.
Outros dizem o navegador, estabelecendo a direo.
Outros ainda dizem O homem do leme, que de fato con-
trola a direo, ou O engenheiro l embaixo, que man-
tm o fogo aceso, fornecendo energia, ou Adireo so-
cial, certificando-se de que todos estejam registrados, en-
volvidos e comunicando-se. Embora esses sejam papis
de liderana legtimos, h outro que, de vrias formas,
supera todos em importncia. Ainda assim ele raramen-
te mencionado.
O papel de liderana negligenciado o de projetista do
navio. Ningum tem uma influncia mais abrangente do
que o projetista. Que diferena faz o capito dizer Virar
30 graus a estibordo quando o projetista construiu um
leme que s vira para bombordo, ou que leva seis horas
para virar para estibordo? infrutfero ser o lder em
uma organizao malplanejada.
As funes de projeto, ou o que alguns chamam de
arquitetura social, raramente so visveis; acontecem
por trs das cmaras. As conseqncias que aparecem
hoje so resultados do trabalho feito no passado, e o tra-
balho feito hoje vai mostrar seus benefcios em um futu-
ro distante. Aqueles que aspiram a liderar movidos por
um desejo de controle, ou de ganhar fama, ou simples-
mente de estar no centro da ao, vo considerar pouco
atraente o calmo trabalho de projeto na liderana.
Mas o que, especificamente, est envolvido em proje-
to organizacional? Projeto organizacional muito mal-
interpretado como sendo movimentos ao redor de caixas
e linhas, diz o CEO da Hanover Insurance Company,
William OBrien. Aprimeira tarefa do projeto organiza-
cional est relacionada criao de idias dominantes de
objetivo, viso e valores bsicos, segundo as quais as pes-
soas vo viver. Poucos atos de liderana tm um impac-
to mais duradouro na organizao do que a construo
de uma base de objetivos e valores bsicos...
Se as idias dominantes constituem a primeira tarefa
de projeto na liderana, a segunda tarefa envolve polti-
cas, estratgias e estruturas que traduzem idias orienta-
doras em decises empresariais. O terico de liderana
Philip Selznick (1957) chama poltica e estrutura de per-
sonificao institucional de objetivo. A elaborao de
polticas (as regras que guiam as decises) deve ser uma
ao separada da tomada de decises, diz Jay Forrester
(1965, pp. 5-17). Se no for assim, as presses de curto
prazo vo usurpar tempo da criao de polticas.
Tradicionalmente, escritores como Selznick e Forres-
ter tendem a ver a criao e a implementao de polticas
como trabalho de um pequeno nmero de gerentes se-
niores. Mas essa viso est mudando. Tanto o ambiente
empresarial dinmico como a exigncia da organizao
de aprendizado para contratar pessoas em todos os n-
veis, agora, tornam claro que essa segunda tarefa de pro-
jeto mais sutil. Henry Mintzberg argumentou que a es-
tratgia menos um plano racional atingido no abstrato
e implementado em toda a organizao do que um fe-
nmeno emergente. As organizaes bem-sucedidas
criam estratgia, segundo Mintzberg (1987, pp. 66-75)
na medida em que aprendem continuamente sobre con-
dies empresariais mutantes e fazem um balano entre
o que desejado e o que possvel. Achave no conse-
guir a estratgia correta, mas incentivar o pensamento
estratgico. Aescolha de ao individual apenas parte
da... necessidade do criador de polticas, segundo Ma-
son e Mitroff (1981, p. 16). Mais importante a necessi-
dade de atingir uma compreenso sobre a natureza da
complexidade e formular conceitos e vises de mundo
para lidar com isso.
Por trs de polticas, estratgias e estruturas apropria-
das esto processos de aprendizado eficazes: a criao
deles a terceira responsabilidade principal de projeto
nas organizaes de aprendizado. Isso no isenta os ge-
rentes seniores de suas responsabilidades estratgicas.
Na verdade, aprofunda e estende essas responsabilida-
des. Agora, eles no so apenas responsveis por garan-
tir que uma organizao tenha estratgias e polticas
bem-desenvolvidas, mas tambm por garantir que exis-
tam processos por meio dos quais essas estratgias e po-
lticas sejam continuamente melhoradas.
No incio dos anos 70, a Shell era a mais fraca entre as
sete grandes empresas de petrleo. Hoje, Shell e Exxon
so indiscutivelmente as mais fortes, tanto em tamanho
como em sade financeira. Aascendncia da Shell come-
ou com frustrao. Por volta de 1971, membros do gru-
po de planejamento da Shell, em Londres, comearam a
antever mudanas drsticas e imprevisveis no mercado
de petrleo. Porm, provou-se impossvel convencer os
gerentes de que o mundo estvel de crescimento contnuo
na demanda e no fornecimento de petrleo que eles co-
Captulo 2 Estrategistas 6 69 9
Seo I Estratgia 7 70 0
nheciam h vinte anos estava prestes a mudar. Apesar de
uma anlise brilhante e de uma apresentao engenhosa,
os planejadores da Shell perceberam, nas palavras de
Pierre Wack (1985, pp. 73-89) que no tinham consegui-
do mudar o comportamento na maior parte da organiza-
o Shell. O progresso teria provavelmente chegado l se
a frustrao no tivesse aberto caminho para uma viso
radicalmente nova de pensamento corporativo.
Enquanto analisavam a falha, a viso dos planejado-
res em relao sua tarefa bsica mudou: No vemos
mais nossa tarefa como produzir uma viso documenta-
da do ambiente empresarial futuro em cinco ou dez anos
frente. Nossa meta real era o microcosmo (o modelo
mental) de nossos tomadores de deciso. Apenas quan-
do os planejadores conceitualizaram novamente sua ta-
refa bsica como promover aprendizado em vez de ar-
quitetar planos que suas idias comearam a ter impac-
to. Aferramenta inicial usada foi a anlise de cenrio,
por meio da qual os planejadores encorajavam os geren-
tes operacionais a pensar sobre como eles administra-
riam, no futuro, sob possveis diferentes cenrios. No
importava se os gerentes acreditavam nos cenrios dos
planejadores, o que importava que eles se engajassem
em esclarecer as implicaes. Dessa forma, os planejado-
res da Shell condicionavam os gerentes a estarem men-
talmente preparados para uma mudana de preos bai-
xos para preos altos e de estabilidade para instabilida-
de. Os resultados foram significativos. Quando a OPEP
se tornou uma realidade, a Shell respondeu rapidamen-
te, aumentando o controle da empresa nas operaes lo-
cais (para aumentar sua facilidade de manobra no novo
ambiente poltico), formando estoques intermedirios e
acelerando o desenvolvimento de fontes no ligadas
OPEP aes que seus concorrentes demoraram muito
para pr em prtica ou que nem puseram.
Um pouco inadvertidamente, os planejadores da Shell
descobriram a alavancagem de projetar os processos de
aprendizado institucionais, por meio dos quais, nas pala-
vras do antigo diretor de planejamento de Geus (1988),
as equipes gerenciais mudam os modelos mentais com-
partilhados de suas companhias, seus mercados e seus
concorrentes. Desde ento, planejamento como apren-
dizado tornou-se um provrbio na Shell, e o Grupo de
Planejamento busca continuamente novas ferramentas
de aprendizado que possam ser integradas ao processo
de planejamento. Algumas so descritas a seguir.
LDER COMO PROFESSOR
A primeira responsabilidade de um lder, escreve o
CEO aposentado da Herman Miller, Max de Pree (1989,
p. 9), definir a realidade. Grande parte da alavanca-
gem que os lderes podem realmente exercer se baseia
em ajudar as pessoas a atingir vises mais acuradas, mais
profundas e mais poderosas da realidade.
Um lder como professor no significa um lder como
especialista autoritrio, cujo trabalho ensinar as pes-
soas a corrigir a viso da realidade. Ao contrrio, signi-
fica ajudar todos na organizao, inclusive ele mesmo, a
conseguir uma viso mais profunda da realidade atual.
Isso est em linha com uma viso popular emergente de
lderes como tcnicos, guias ou facilitadores... Nas orga-
nizaes de aprendizado, esse papel de professor de-
senvolvido adicionalmente em virtude da ateno expl-
cita aos modelos mentais das pessoas e pela influncia da
perspectiva dos sistemas.
O papel do lder como professor comea por trazer
superfcie os modelos mentais que as pessoas tm sobre
questes importantes. Ningum carrega uma organiza-
o, um mercado ou um estado de tecnologia na cabea.
O que carregamos na cabea so suposies. Esses qua-
dros mentais de como o mundo funciona tm uma in-
fluncia significativa na maneira como percebemos pro-
blemas e oportunidades, identificamos cursos de ao e
fazemos escolhas.
Uma razo pela qual os modelos mentais so to pro-
fundamente arraigados por serem amplamente tcitos.
Ian Mitroff, em seu estudo sobre a General Motors, argu-
menta que uma suposio prevaleceu durante anos nos
Estados Unidos, a de que carros so smbolo de status.
Por essa razo, estilo mais importante do que qualida-
de (Mitroff, 1988, pp. 66-67). Os fabricantes de autom-
veis de Detroit no diziam Temos um modelo mental de
que as pessoas s se preocupam com estilo. Poucos ge-
rentes de fato diriam publicamente que o importante pa-
ra as pessoas era estilo. Pelo tempo que a viso permane-
ceu no-expressa, havia poucas possibilidades de desa-
fiar sua validade ou de formar suposies mais acuradas.
Mas trabalhar com modelos mentais significa ir alm
de revelar suposies escondidas. Realidade, como
percebida pela maioria das pessoas na maioria das orga-
nizaes, significa presso que pode ser suportada, crises
contra as quais se pode reagir e limitaes que podem ser
aceitas. Lderes como professores ajudam as pessoas a
reestruturar suas vises de realidade para ver alm das con-
dies e fatos superficiais, chegando s causas implcitas
dos problemas e assim ver novas possibilidades para
moldar o futuro.
Especificamente, lderes podem influenciar as pes-
soas a verem a realidade em trs nveis distintos: fatos,
modelos de comportamento e estrutura sistmica.
Fatos
(Reativo)
Estrutura sistmica
(Gerador)
Modelos de
comportamento
(Receptivo)
Aquesto principal passa a ser onde os lderes predo-
minantemente focam suas atenes e as atenes de sua orga-
nizao?
A sociedade contempornea foca-se predominante-
mente em fatos. A mdia refora essa perspectiva, com
ateno quase exclusiva aos fatos drsticos de curto pra-
zo. Esse foco leva naturalmente a explicar o que acontece
em termos desses fatos: O ndice Dow Jones subiu 16
pontos porque os lucros do quarto trimestre foram anun-
ciados ontem.
As explicaes de modelo de comportamento so
mais raras, na cultura contempornea, do que explica-
es de fato, mas elas ocorrem. Anlise de tendncia
um exemplo de como ver modelos de comportamento.
Um bom editorial que interpreta um conjunto de fatos,
no contexto de mudanas histricas de longo prazo, ou-
tro exemplo. Explicaes sistmicas e estruturais vo ain-
da mais fundo ao abordar a questo O que causa os mo-
delos de comportamento?
De certa forma, os trs nveis de explicao so igual-
mente verdadeiros. Mas sua utilidade bastante diferen-
te. Explicao de fatos quem fez o qu para quem con-
dena seus portadores a uma postura reativa em direo
mudana. Explicaes de modelo de comportamento
concentram-se em identificar tendncias de longo prazo
e avaliar suas implicaes. Elas pelo menos sugerem co-
mo, com o tempo, podemos responder s condies mu-
tantes. Explicaes estruturais so as mais poderosas.
Apenas elas abordam as causas implcitas do comporta-
mento a um nvel tal que os modelos de comportamento
podem ser alterados.
De um modo geral, os lderes de nossas instituies
atuais focam sua ateno em fatos e modelos de compor-
tamento e, sob a influncia deles, as organizaes fazem
o mesmo. Essa a razo pela qual organizaes contem-
porneas so predominantemente reativas ou, quando
muito, receptivas raramente geradoras. Por outro lado,
os lderes nas organizaes de aprendizado prestam
ateno aos trs nveis, mas focam-se especialmente em
estrutura sistmica; em geral por meio de exemplo, eles
ensinam as pessoas em toda a organizao a fazerem o
mesmo.
LDER COMO ADMINISTRADOR
Este o mais sutil dos papis de liderana. Ao contrrio
dos papis de projetista e professor, este quase que so-
mente uma questo de atitude. uma atitude crtica pa-
ra a organizao de aprendizado.
Embora a administrao seja h muito tempo reco-
nhecida como um aspecto da liderana, sua fonte ainda
no totalmente compreendida. Acredito que Robert
Greenleaf (1977) chegou perto de uma explicao real
para o administrador, em seu livro seminal Servant Lea-
dership. Nesse livro, Greenleaf argumenta que O lder
servidor servidor em primeiro lugar... Comea com o
sentimento natural de que ele deseja servir, para servir
primeiro. Essa escolha consciente o leva a aspirar lide-
rana. Essa pessoa muito diferente daquela que lder
em primeiro lugar, talvez devido necessidade de ali-
viar um mpeto de poder no-usual ou de adquirir pos-
sesses materiais.
O senso de administrador do lder opera em dois n-
veis: administrar as pessoas que eles lideram e adminis-
trar com o objetivo ou misso mais ampla em que se ba-
seia o empreendimento. O primeiro tipo surge de um
entendimento profundo do impacto que a liderana de
algum pode ter sobre os outros. As pessoas podem so-
frer econmica, emocional e espiritualmente sob uma
liderana inapta. Alm disso, pessoas em uma organi-
zao de aprendizado so mais vulnerveis devido a
seu comprometimento e senso de propriedade compar-
tilhada. Os lderes que entendem isso possuem natural-
mente um senso de responsabilidade. O segundo tipo
de administrao surge do senso de objetivo pessoal do
lder e de seu comprometimento com a misso geral da
organizao. O impulso natural de aprendizado das
pessoas desencadeado quando elas se envolvem em
um empreendimento que consideram digno de seu
comprometimento total. Ou, como coloca Lawrence
Miller (1984): Atingir retorno sobre o patrimnio no
consegue, como meta, mobilizar as mais nobres foras
de nossa alma.
Lderes envolvidos na construo de organizaes
de aprendizado sentem-se naturalmente como parte de
um objetivo mais amplo, que vai alm de suas organi-
zaes. Eles so parte de uma mudana na maneira co-
mo a empresa opera, no a partir de um impulso filan-
trpico vago, mas sim de uma convico de que seus
esforos vo gerar organizaes mais produtivas, capa-
zes de atingir nveis mais altos de sucesso organizacio-
nal e satisfao pessoal do que as organizaes mais
tradicionais...
N NOV OVAS AS H HABILIDADES ABILIDADES
Os novos papis de liderana exigem novas habilidades
de liderana. Essas habilidades s podem ser desenvolvi-
das, segundo meu entendimento, por meio de um com-
prometimento para toda a vida. No suficiente que
uma ou duas pessoas desenvolvam essas habilidades.
Elas devem estar presentes em toda a organizao. Essa
uma das razes pelas quais entender as disciplinas de
uma organizao de aprendizado to importante. Essas
disciplinas englobam os princpios e as prticas que po-
dem gerar o desenvolvimento da liderana.
As trs reas crticas de habilidades (disciplinas)
so construir viso compartilhada, trazer tona e de-
safiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos
sistmicos.
5
Captulo 2 Estrategistas 7 71 1
5
Esses pontos so condensados a partir da prtica das cinco discipli-
nas examinadas em Senge (1990).
Seo I Estratgia 7 72 2
CONSTRUIR VISO COMPARTILHADA
Como as vises individuais so reunidas para criar vi-
ses compartilhadas? Uma metfora til o holograma,
a imagem em trs dimenses criada por fontes de luz
que interagem.
Se voc cortar uma fotografia ao meio, cada metade
mostra apenas parte da imagem total. Mas se voc dividir
um holograma, cada parte, no importa o tamanho, mos-
tra a imagem total intacta. Da mesma forma, quando um
grupo de pessoas compartilha uma viso em uma organi-
zao, cada pessoa v um quadro individual da organiza-
o como o melhor. Cada uma compartilha a responsabili-
dade pelo todo, no apenas por uma parte. Mas as peas
que compem o holograma no so idnticas. Cada uma
representa a imagem total de um ponto de vista diferente.
algo como fazer buracos na cortina de uma janela; cada
buraco oferece um ngulo nico de viso da imagem com-
pleta. Assim, a viso de cada indivduo tambm nica.
Quando voc acrescenta peas a um holograma, algo
interessante acontece. A imagem torna-se mais intensa,
ganha mais vida. Quando um nmero maior de pessoas
passa a compartilhar uma viso, mais real torna-se essa
viso no sentido de uma realidade mental que as pessoas
podem de fato se imaginar atingido. Elas agora tm par-
ceiros, co-criadores; a viso no est mais apenas em seus
ombros. Logo no incio, quando esto criando uma viso
individual, as pessoas podem referir-se a ela como mi-
nha viso. Mas, medida que a viso compartilhada se
desenvolve, torna-se minha viso e nossa viso.
As habilidades envolvidas na construo de viso
compartilhada incluem o seguinte:
Encorajar a viso pessoal. Vises compartilhadas sur-
gem a partir de vises pessoais. Isso no significa
que as pessoas se preocupam apenas com seus pr-
prios interesses na verdade, os valores das pessoas
normalmente incluem dimenses relacionadas fa-
mlia, organizao, comunidade e at mesmo ao
mundo. Ao contrrio, significa que nossa capacida-
de de preocupao pessoal.
Comunicar e pedir suporte. Os lderes devem querer
compartilhar suas prprias vises continuamente,
em vez de serem os representantes oficiais da vi-
so corporativa. Eles tambm devem estar prepa-
rados para perguntar: Esta viso merece nosso
comprometimento? Isso pode ser difcil para uma
pessoa acostumada a estabelecer metas e esperar
concordncia.
Encarar a viso como um processo contnuo. Construir vi-
so compartilhada um processo infinito. Em qual-
quer ponto pode haver uma determinada imagem do
futuro que seja predominante, mas essa imagem vai
se desenvolver. Hoje, muitos gerentes querem se de-
sobrigar do negcio de viso redigindo uma Decla-
rao de Viso Oficial. Tais declaraes quase sempre
no tm a vitalidade, o frescor e a empolgao de
uma viso genuna, que surge quando as pessoas
perguntam O que queremos atingir de fato?
Misturar vises extrnsecas e intrnsecas. Muitas vises
energizantes so extrnsecas ou seja, concentram-
se em atingir alguma coisa relativa a algo externo
organizao, por exemplo, um concorrente. Mas
uma meta limitada a vencer um concorrente pode,
assim que a viso for atingida, tornar-se facilmente
uma postura defensiva. Em contraste, metas intrn-
secas, como criar um novo tipo de produto, levar
um produto estabelecido a um novo nvel ou estabe-
lecer um novo padro para satisfao do cliente po-
dem gerar um novo nvel de criatividade e inova-
o. Vises intrnsecas e extrnsecas precisam coexis-
tir; uma viso baseada somente na derrota de um
adversrio pode vir a enfraquecer uma organizao.
Distinguir vises positivas de vises negativas. Muitas
organizaes apenas se unem quando sua sobrevi-
vncia est ameaada. De forma similar, muitos mo-
vimentos sociais visam a eliminar o que as pessoas
no desejam: por exemplo, movimento anti-drogas,
antitabagismo ou antiarmas nucleares. Vises negati-
vas possuem uma mensagem sutil de impotncia: as
pessoas s vo se juntar se houver ameaa suficiente.
Vises negativas tambm tendem a ser de curto pra-
zo. Duas fontes fundamentais de energia podem mo-
tivar as organizaes: medo e aspirao. O medo,
fonte de energia por trs das vises negativas, pode
produzir mudanas extraordinrias em perodos
mais curtos, mas a aspirao permanece como uma
fonte contnua de aprendizado e crescimento.
TRAZENDO TONA E TESTANDO MODELOS MENTAIS
Muitas das melhores idias nas organizaes nunca so
postas em prtica. Uma das razes que novas idias e
iniciativas sempre divergem dos modelos mentais j es-
tabelecidos. Atarefa de liderana de desafiar suposies
sem invocar uma posio defensiva exige reflexo e habi-
lidades de pesquisa possudas por poucos lderes nas tra-
dicionais organizaes controladoras.
6
Enxergar falhas de abstrao. Nossa mente move-se
literalmente velocidade da luz. Ironicamente, isso
sempre retarda nosso aprendizado, pois aceitamos
as generalizaes to rapidamente que nunca pen-
samos em test-las. Ento confundimos nossas ge-
neralizaes com os dados observveis nos quais
elas se baseiam, tratando as generalizaes como se
fossem dados...
6
As idias abaixo so baseadas em grande parte no trabalho de Chris
Argyris, Donald Schon e seus colegas da Action Science. C. Argyris e
D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective
(1978); C. Argyris, R. Putman e D. Smith, Action Science (1985); C.
Argyris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); e C. Argyris,
Overcoming Organizational Defenses (1990).
Equilibrar pesquisa e defesa. A maioria dos gerentes
tem habilidade para articular suas vises e apresen-
t-las de forma persuasiva. Embora isso seja impor-
tante, as habilidades de defesa tornam-se contrapro-
ducentes na medida em que os gerentes passam a
ter mais responsabilidade e a enfrentar questes
mais complexas, que exigem aprendizado colabora-
tivo entre pessoas diferentes, igualmente inteligen-
tes. Os lderes nas organizaes de aprendizado pre-
cisam ter habilidades de pesquisa e de defesa...
Distinguir teoria adotada da teoria em uso. Todos gosta-
mos de pensar que possumos certas vises, mas em
geral nossas aes revelam vises mais profundas.
Por exemplo, posso proclamar que as pessoas so
confiveis, mas jamais emprestar dinheiro aos ami-
gos e guardar de forma ciumenta minhas posses.
Obviamente, meu modelo mental mais profundo
(minha teoria em uso) diferente de minha teoria
adotada. Reconhecer as lacunas entre vises adota-
das e teorias em uso (o que sempre exige a ajuda de
terceiros) pode ser fundamental para um aprendiza-
do mais profundo.
Reconhecer e enfraquecer as rotinas defensivas. Como
disse um CEO durante nossa pesquisa, Ningum
fala sobre um assunto em uma reunio de negcios,
s oito horas da manh, da mesma maneira como fa-
laria em casa noite ou em um bar no final do dia.
Arazo o que Chris Argyris chama de rotinas de-
fensivas, hbitos arraigados usados para nos prote-
ger do embarao e da ameaa resultantes de expor
nosso pensamento. Para a maioria de ns, tais defe-
sas comeam a ser construdas logo cedo em respos-
ta s presses, quando temos que achar a resposta
certa na escola ou em casa. As organizaes acres-
centam novos nveis de ansiedade de desempenho
e, por essa razo, amplificam e exacerbam essa atitu-
de defensiva. Ironicamente, isso dificulta ainda mais
a exposio de modelos mentais escondidos, redu-
zindo o aprendizado.
O primeiro desafio reconhecer as rotinas defensivas,
depois investigar suas operaes. Aqueles que so bons
para revelar e enfraquecer rotinas defensivas operam
com um alto nvel de auto revelao em relao a sua
prpria posio defensiva (ex.: Notei que no estou me
sentindo vontade com o rumo que esta conversa est
tomando. Talvez no esteja entendendo bem ou esteja me
sentindo ameaado de maneira que no posso ver. Voc
poderia me ajudar a entender isso melhor?).
PENSAMENTOS SISTMICOS
Todos sabemos que os lderes devem ajudar as pessoas a
ver o quadro geral. Mas as habilidades reais por meio das
quais os lderes devem fazer isso no so totalmente com-
preendidas. Em minha experincia, lderes bem-sucedi-
dos normalmente so, em grande parte, pensadores sis-
tmicos. Eles se concentram menos nos fatos do dia-a-
dia e mais em tendncias e foras de mudana implcitas.
Mas fazem isso de uma forma quase que totalmente intui-
tiva. Aconseqncia que eles so sempre incapazes de
explicar suas intuies para os outros e sentem-se frustra-
dos porque os outros no vem o mundo como eles.
Um dos desenvolvimentos mais importantes na cin-
cia administrativa hoje a combinao gradual do pen-
samento gerencial sistmico em um campo de estudo e
prtica. Esse campo sugere algumas habilidades impor-
tantes para os futuros lderes:
Ver inter-relaes, no coisas; processos, no imagens iso-
ladas. Amaioria de ns foi condicionada durante a vi-
da a focar-se em coisas e a ver o mundo em imagens
estticas. Isso nos leva a explicaes lineares de fen-
menos sistmicos. Por exemplo, em uma competio
entre exrcitos cada parte est convencida de que a
outra a causa dos problemas. Eles reagem a cada no-
vo movimento como um fato isolado, no como par-
te de um processo. Por no conseguirem ver a inter-
relao entre essas aes, eles so capturados.
Mover-se para alm da culpa. Tendemos a culpar os
outros ou as circunstncias externas por nossos pro-
blemas. Mas so sistemas malprojetados, e no pes-
soas incompetentes ou desmotivadas, que causam a
maioria dos problemas organizacionais. O pensa-
mento sistmico nos mostra que no h nada l fora
que voc e a causa de seus problemas so parte de
um sistema nico.
Separar complexidade de detalhes de complexidade din-
mica. Alguns tipos de complexidade so estrategica-
mente mais importantes do que outros. Complexi-
dade de detalhes surge quando h muitas variveis.
Complexidade dinmica surge quando causa e efei-
to esto distantes em tempo e espao e quando as
conseqncias em relao ao tempo de interveno
so sutis, e no bvia, para muitos participantes do
sistema. Aalavancagem, na maioria da situaes ge-
renciais, est em entender a complexidade dinmica,
no a complexidade de detalhes.
Focar-se em reas de alta alavancagem. Alguns chamam
o pensamento sistmico de nova cincia melancli-
ca porque ele afirma que as solues mais bvias
no funcionam quando muito, melhoram questes
a curto prazo, apenas para piorar as coisas a longo
prazo. Mas h outro lado na histria. O pensamento
sistmico tambm mostra que aes pequenas e
bem-focadas podem produzir melhorias importantes
e duradouras, se praticadas na hora certa. Os pensa-
dores sistmicos referem-se a essa idia como princ-
pio de alavancagem. Resolver um problema difcil
sempre uma questo de ver onde est a alta alavan-
cagem, onde uma mudana com um mnimo de es-
foro geraria melhoria duradoura e importante.
Captulo 2 Estrategistas 7 73 3
Seo I Estratgia 7 74 4
Evitar solues sintomticas. As presses para inter-
vir nos sistemas administrativos que no esto
dando certo podem ser irresistveis. Infelizmente,
devido ao pensamento linear que predomina na
maioria das organizaes, as intervenes geral-
mente se concentram em causas sintomticas fixas,
no em causas implcitas. Isso resulta em alvio
apenas temporrio e tende a criar ainda mais pres-
so no futuro, exigindo interveno adicional, de
baixa alavancagem. Se os lderes cedem a essas
presses, eles podem ser sugados em uma espiral
sem fim de intervenes crescentes. Algumas ve-
zes, os atos de liderana mais difceis so abster-se
de intervir usando solues populares rpidas e
manter a presso em todos para identificar solu-
es mais duradouras.
Embora lderes que consigam articular explicaes
sistmicas no sejam raros, aqueles que conseguem vo
deixar sua marca na organizao... Aconseqncia de l-
deres sem habilidades de pensamento sistmico pode
ser devastadora. Muitos lderes carismticos adminis-
tram quase que exclusivamente no nvel dos fatos. Eles
agem nas vises e nas crises, e pouco fazem entre as
duas. Sob a liderana deles, a organizao pula de uma
crise para outra. No final, a viso geral das pessoas na
organizao torna-se dominada por fatos e reaes.
Muitos, especialmente aqueles que esto profundamen-
te comprometidos, se cansam. Por fim, o cinismo passa
a permear a organizao. As pessoas no tm controle
sobre seu tempo, muito menos sobre seu destino.
Problemas similares surgem com o estrategista visio-
nrio, o lder com viso que v padres de mudana e
fatos. Esse lder est mais bem preparado para adminis-
trar mudana. Ele pode explicar estratgias em termos de
tendncias emergentes e assim promover um clima me-
nos reativo. Mas tais lderes comunicam uma orientao
receptiva em vez de uma geradora.
Muitos lderes talentosos tm intuies ricas, alta-
mente sistmicas, mas no podem explicar essas intui-
es aos outros. Ironicamente, sempre acabam como lde-
res autoritrios, mesmo quando no querem ser, porque
apenas eles vem as decises que devem ser tomadas.
So incapazes de conceitualizar suas idias estratgicas
de forma que elas possam se tornar de conhecimento p-
blico, abertas a desafios e a melhorias adicionais...
Acredito que [um] novo tipo de desenvolvimento ge-
rencial vai se concentrar em papis, habilidades e ferra-
mentas para liderana nas organizaes de aprendizado.
Indubitavelmente, as idias oferecidas acima so apenas
uma aproximao rudimentar desse novo territrio.
Quanto mais cedo comearmos a explorar seriamente o
territrio, mais cedo o mapa inicial pode ser melhorado
e mais cedo entenderemos uma viso antiga de liderana:
O lder perverso aquele que as pessoas desprezam.
O bom lder aquele que as pessoas reverenciam.
O grande lder existe quando as pessoas dizem Ns fizemos isso.
Lao Tsu
A prpria expresso gerente intermedirio evoca me-
diocridade: uma pessoa que defende teimosamente o sta-
tus quo porque no tem imaginao suficiente para sonhar
com algo melhor ou, pior, algum que sabota as tentati-
vas alheias de mudar a organizao para melhor.
Aimprensa popular e algumas geraes de consultores
de mudana gerencial reforaram esse esteretipo. Introdu-
zindo uma grande iniciativa? Cuidado com os gerentes in-
termedirios neles que voc encontrar a maior resistn-
cia. Fazendo uma reengenharia em seus processos empre-
sariais? Comece varrendo os gerentes intermedirios eles
so apenas intermedirios; no agregam valor. At muito
recentemente, qualquer um que dedicasse seu tempo lei-
tura de prticas gerenciais, em vez de observar gerentes
reais no trabalho, poderia concluir que os gerentes interme-
dirios esto ou deveriam estar condenados extino.
Mas no d o bilhete azul ainda. Gerentes intermedi-
rios, como veremos, fazem contribuies valiosas para a
realizao de mudanas radicais em uma empresa con-
tribuies que em grande parte no so reconhecidas pe-
los executivos mais seniores. Essas contribuies ocorrem
em quatro reas principais. Primeiro, os gerentes interme-
dirios sempre tm idias empreendedoras que eles po-
dem e desejam pr em prtica basta que algum os ou-
a. Segundo, eles so muito melhores do que executivos
seniores para alavancar as redes informais de uma em-
presa, que tornam possveis mudanas grandes e dura-
douras. Terceiro, eles se mantm sintonizados aos humo-
res e s necessidades emocionais dos funcionrios, asse-
gurando assim que a oportunidade para a iniciativa de
mudana seja mantida. E, finalmente, eles administram a
tenso entre continuidade e mudana evitando que a
organizao caia em inrcia extrema, por um lado, ou em
caos extremo, por outro.
LEITURA 2.5
EM LOUVOR AO GERENTE INTERMEDIRIO
7
por Quy Nguyen Huy
7
Extrado de In Praise of Middle Managers, Quy Nguyen Huy, Har-
vard Business Review (September-October 2001).
Captulo 2 Estrategistas 7 75 5
Evidentemente, nem todos os gerentes intermedirios
em todas as organizaes so um modelo de vigor e
energia empreendedora. Mas eu argumentaria que se os
gerentes seniores dispensarem o papel que os gerentes
intermedirios desempenham e reduzirem descuida-
damente sua classificao eles vo diminuir drastica-
mente suas chances de realizar mudanas radicais. Na
verdade, os gerentes intermedirios podem ser os alia-
dos mais eficazes dos altos executivos no momento de
efetuar uma grande mudana na empresa. Vamos anali-
sar melhor suas foras subestimadas.
O E O EMPREENDEDOR MPREENDEDOR
No que se refere a prever e implementar mudanas, os
gerentes intermedirios esto em posio organizacional
nica. Eles esto prximos das operaes dirias, dos
clientes e dos funcionrios da linha de frente mais pr-
ximos do que os gerentes seniores de forma que sabem
melhor do que ningum onde esto os problemas. Mas
eles tambm esto longe o suficiente da linha de trabalho
para que possam ver um quadro mais geral, permitindo
que enxerguem novas possibilidades, tanto para resolver
problemas como para encorajar o crescimento. Vistos co-
mo um grupo, os gerentes intermedirios so mais diver-
sos do que seus colegas seniores em, por exemplo, reas
funcionais, experincia profissional, geografia, gnero e
cultura tnica. Como resultado, suas idias so mais di-
versas. Assim, os gerentes intermedirios so um campo
frtil de idias criativas sobre como crescer e mudar uma
empresa. Na verdade, as idias dos gerentes intermedi-
rios so sempre melhores do que as idias de seus chefes.
Considere uma grande empresa de telecomunicaes
que analisei. Quando iniciou um programa radical de mu-
dana h alguns anos, foram criados 117 projetos separa-
dos. Dos projetos propostos pelos altos executivos, 80%
foram abandonados por falta de expectativa ou falharam
completamente. Enquanto isso, 80% dos projetos inicia-
dos pelos gerentes intermedirios foram bem-sucedidos,
gerando pelo menos US$ 300 milhes em lucros anuais.
Os gerentes intermedirios foram igualmente bem-
sucedidos em estimular a inovao em outras empresas
que analisei. Foi, por exemplo, uma equipe de gerentes
intermedirios que desenvolveu a Super Dry Beer, um
produto inovador que permitiu cervejaria japonesa
Asahi capturar uma nova fatia de mercado. Esse sucesso
preparou o ambiente para um esforo de recuperao de
posio da empresa.
Quanto mais de perto eu analiso as empresas, mais
exemplos eu vejo de executivos seniores que no ouvem
seus gerentes intermedirios. Boas idias normalmente
morrem antes mesmo de ver a luz do dia.
No receber o crdito [outro] problema muito pre-
sente. Quando a empresa de telecomunicaes que anali-
sei adotou seu programa de mudana radical, tinha uma
nova diretoria. Os principais executivos muito sensata-
mente passaram a tarefa de gerar novas idias para um
grupo de gerentes intermedirios que estava na empresa
h muito tempo, cujas idias comprovaram-se mais sli-
das e lucrativas do que as idias da gerncia snior. Mas
no era assim que o mundo externo via a situao. Os
acionistas e a mdia achavam que a nova diretoria tinha
chegado e feito uma limpeza, permitindo que a empresa
se recuperasse. De certa forma eles fizeram isso, mas no
fizeram sozinhos e no fizeram limpando a casa.
O C O COMUNICADOR OMUNICADOR
Alm de ser uma fonte importante de idias empreende-
doras, os gerentes intermedirios tambm so unicamen-
te qualificados para comunicar as mudanas propostas
para a organizao. As iniciativas de mudana tm dois
estgios, concepo e implementao, e todos sabem que
as falhas ocorrem em sua maioria no segundo estgio. O
que no to conhecido o papel central que os gerentes
intermedirios desempenham durante esse estgio. A
implementao bem-sucedida exige comunicao clara e
convincente em toda a organizao. Os gerentes interme-
dirios podem divulgar a idia e conseguir que as pes-
soas a adotem porque eles normalmente tm as melhores
redes sociais na empresa. Muitos deles comearam a car-
reira na rea operacional ou como especialistas tcnicos.
Com o tempo e por meio de vrias empresas de cargo na
mesma empresa, construram redes de relacionamento
amplas e profundas. Eles sabem quem realmente faz o
qu e como conseguir que as coisas sejam feitas. Normal-
mente suas redes incluem obrigaes no-escritas e favo-
res trocados, dando aos gerentes intermedirios uma
grande quantidade de alavancagem informal.
Os gerentes seniores tm suas prprias redes, eviden-
temente, mas elas tendem a ser menos poderosas porque
muitos desses executivos esto na empresa h menos
tempo...
Se os gerentes intermedirios com as melhores redes
e mais credibilidade genuinamente comprarem a
idia do programa de mudana, eles vo vend-la para o
resto na organizao de maneira sutil, e no ameaadora.
E eles vo saber que grupos ou pessoas so mais necess-
rios a bordo e como direcionar as mensagens para os di-
ferentes pblicos.
Algumas vezes os prprios executivos seniores po-
dem representar barreiras contra mudana, e isso exige
uma comunicao cheia de tato dos gerentes intermedi-
rios para manter a empresa no ritmo. Por exemplo, um
gerente intermedirio em uma grande empresa area que
pesquisei percebeu que a maioria dos executivos senio-
res mal sabia como usar um computador. Poucos enten-
diam as possibilidades ou as limitaes da Web o sufi-
ciente para tomar decises estratgicas sobre o uso da In-
ternet e do e-commerce na empresa. Para ensin-los, o ge-
rente intermedirio desenvolveu um programa de acon-
selhamento reverso: funcionrios mais jovens ensina-
Seo I Estratgia 7 76 6
riam os executivos mais experientes a usarem a Internet.
Em troca, os executivos exporiam seus jovens mentores a
questes, decises e prticas empresariais de nvel mais
snior. Cada membro do par era separado por vrios n-
veis hierrquicos e cada um vinha de uma unidade de
negcios diferente. O gerente intermedirio assumiu cor-
retamente que esse grau de separao deixaria os execu-
tivos mais confortveis para admitir sua falta de conhe-
cimento em relao ao computador. O programa foi um
sucesso; no final, centenas de executivos da empresa a-
rea tornaram-se mais conhecedores de informtica e me-
nos temerosos em relao mudana...
O T O TERAPEUT ERAPEUTA A
Mudanas radicais no ambiente de trabalho podem ge-
rar altos nveis de medo entre os funcionrios. Aincerte-
za da mudana pode reduzir o moral e gerar ansiedade
que, no controlada, pode resultar em depresso e para-
lisia. Uma vez deprimidas, as pessoas param de apren-
der, de adaptar se ou de ajudar a mover o grupo para
frente. Os gerentes seniores no podem fazer muito para
aliviar essa dor; eles esto muito afastados dos trabalha-
dores para ajudar e tambm esto mais focados externa-
mente do que internamente.
Dessa forma, os gerentes intermedirios no tm ou-
tra escolha seno lidar com o bem-estar emocional de
seus funcionrios durante os perodos de mudana radi-
cal. Se eles ignorarem isso, at o trabalho mais til ter
uma parada, pois as pessoas saem da empresa ou tm
medo de agir. Mesmo que eles particularmente lastimem
a falta de ateno de seus prprios chefes, muitos geren-
tes intermedirios asseguram que seu prprio senso de
alienao no atinja seus subordinados. Eles fazem vrias
coisas para criar um ambiente de trabalho psicologica-
mente seguro. Novamente, eles podem fazer isso devido
a sua posio dentro da organizao. Eles conhecem as
pessoas que reportam para eles e tambm as que se re-
portam para essas pessoas e podem comunicar-se com
elas direta e pessoalmente, e no por um vago discurso
corporativo. Eles tambm podem preparar conversas in-
dividuais para atender necessidades individuais. Alguns
funcionrios iro preocupar-se muito em saber se uma
nova direo estratgica correta para a empresa; outros
estaro muito mais interessados em saber se sero fora-
dos a mudar ou a abandonar seu horrio flexvel...
O A O ACROBA CROBAT TA A
A mudana organizacional bem-sucedida exige ateno
no apenas em relao ao moral dos funcionrios, mas
tambm ao equilbrio entre mudana e continuidade. Se
ocorrer muita mudana rapidamente, sobrevir o caos. Se
poucas mudanas acontecerem muito vagarosamente, re-
sultar em inrcia organizacional. Os dois extremos po-
dem afetar seriamente o desempenho organizacional.
Mesmo durante pocas normais, os gerentes intermedi-
rios dedicam uma energia considervel para encontrar o
mix correto entre os dois. Quando mudanas radicais so
impostas a partir do topo, esse equilbrio torna-se ainda
mais importante e muito mais difcil.
Gerentes intermedirios, como as pessoas que se re-
portam a eles, ficam sobrecarregados e estressados duran-
te perodos de mudanas profundas mas eu observei
que eles encontravam realizao profissional e pessoal ao
atingir esse determinado equilbrio. Eles so solucionado-
res de problemas, normalmente, e ficam aliviados ao arre-
gaar as mangas e descobrir como fazer aquela baguna
funcionar. Eles no fazem as coisas da mesma maneira,
evidentemente e, do ponto de vista da gerncia snior,
isso bom. Alguns gerentes intermedirios prestam mais
ateno ao aspecto de continuidade da equao, e outros
tendem mais para o lado da mudana.
J analisamos o que os gerentes intermedirios fazem
para assegurar continuidade. Eles mantm a empresa
funcionando, como me disse um deles com certo orgulho.
Na empresa de telecomunicaes que analisei, o foco dos
gerentes intermedirios em continuidade contribuiu para
um corte relativamente tranqilo de cerca de 13.000 postos
de trabalho. Mostrando flexibilidade e justia, e trabalhan-
do junto com os representantes do sindicato, os gerentes
neutralizaram o ressentimento e evitaram uma greve. A
preocupao deles com os funcionrios manteve a ansie-
dade em nveis administrveis. Alealdade deles organi-
zao provavelmente reduziu os ndices de rotatividade.
E, como resultado das aes dos gerentes intermedirios, a
empresa de telecomunicaes conseguiu gerar receitas em
nveis decentes durante um perodo extremamente difcil,
garantindo assim o dinheiro necessrio para uma varieda-
de de projetos de mudana. Outros gerentes intermedi-
rios esto mais interessados em promover a mudana. Eles
promovem projetos, fazendo muita presso nas pessoas
que controlam recursos e tambm em seu prprio pessoal.
O desafio [hoje] descobrir como manter valores e ca-
pacidades bsicos e simultaneamente mudar a maneira
como o trabalho feito, colocando a organizao em no-
va direo estratgica. Isso no vai acontecer a no ser
que algum na organizao ajude a acontecer. Os geren-
tes intermedirios entendem de maneira profunda es-
ses valores e competncia bsicos. Eles so os que podem
traduzir e sintetizar, os que podem implementar a estra-
tgia porque sabem como conseguir que o trabalho seja
feito, os que podem evitar que os grupos de trabalho se
transformem em um caos alienado e paralisado e os que
podem ser persuadidos a colocar sua credibilidade em jo-
go para transformar viso em realidade.
O executivo snior que aprende a reconhecer, respeitar
e lidar de forma justa com os gerentes intermedirios mais
influentes na organizao vai ganhar aliados de confiana
e melhorar as chances de realizar uma mudana organi-
zacional complexa, mas necessria.
M
uito do que j foi publicado sobre processo estratgico
fala sobre a maneira como a estratgia deve ser pro-
jetada ou conscientemente formulada. Tem havido
grande consenso sobre como isso funciona, embora, como ve-
remos mais tarde, esse consenso agora esteja se desgastando.
Talvez devssemos concluir mais apropriadamente que houve
duas ondas de consenso. A primeira, que se desenvolveu nos
anos 60, apresentada neste captulo; a segunda, que come-
ou nos anos 80, no desafiou tanto a primeira quanto se ba-
seou nela. Isso apresentado no Captulo 4. Ambas so muito
vivas devemos dizer, ainda dominantes.
Ken Andrews, da Harvard Business School, a pessoa
mais comumente associada primeira onda, embora Bill New-
man, da Columbia, tenha escrito sobre algumas dessas ques-
tes muito antes, e Igor Ansoff tenha destacado simultanea-
mente vises muito similares enquanto esteve na Carnegie-Mel-
lon. Mas o texto de Andrews tornou-se o mais conhecido, em
parte por ser escrito de forma to simples e clara e, em parte,
porque foi incorporado em um livro popular (com casos) pro-
veniente da Harvard Business School.
Reproduzimos trechos do texto de Andrews (revisado con-
forme sua prpria publicao em 1980, mas baseado na edi-
o original de 1965). Esses trechos servem para apresentar o
ponto bsico de que estratgia, afinal, exige a obteno de
ajuste entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e a
capacidade interna (foras e fraquezas). Conforme voc for
lendo o texto de Andrews, diversas premissas bsicas rapida-
mente vo se tornar evidentes. Dentre elas est a diferena cla-
ra entre formulao de estratgia e implementao de estrat-
gia (na verdade, entre pensamento e ao), a crena de que
estratgia (ou pelo menos a estratgia pretendida) deve ser ex-
plcita, a noo de que a estrutura deve seguir a estratgia (em
outras palavras, ser projetada de acordo com ela) e a suposi-
o de que estratgia emana da liderana formal da organiza-
o. Premissas similares esto presentes na maior parte da li-
teratura prescritiva de gerenciamento estratgico.
Esse modelo (se podemos chamar assim) provou-se mui-
to til em muitas circunstncias como uma maneira ampla de
analisar uma situao estratgica e pensar sobre produo de
estratgia. Um estrategista cuidadoso certamente vai tocar to-
das as bases sugeridas neste mtodo. Mas, em muitas circuns-
tncias, o modelo no pode ou no deve ser seguido ao p da
letra, como discutiremos no Captulo 5 e mais adiante.
O texto de Rumelt dispe sobre um elemento desse modelo
tradicional a avaliao de estratgias. Embora o texto de An-
drews contenha uma discusso similar, Rumelt, graduado na
Harvard Business School e professor de estratgia na UCLA,
desenvolve o seu de uma forma particularmente elegante.
A terceira leitura de Gary Hamel, que construiu uma ex-
celente reputao no campo de estratgia como consultor, au-
tor e acadmico, e C. K. Prahalad, igualmente muito conheci-
do e associado University of Michigan. Eles falam sobre ob-
jetivo estratgico, assumindo uma viso, em certo sentido. O
desafio da liderana criar uma obsesso pela vitria que
vai energizar as aes coletivas de todos os funcionrios. Os
gerentes precisam estabelecer tal ambio, acreditam os auto-
res, para ajudar as pessoas a desenvolver f em sua prpria
capacidade de alcanar metas difceis, para motiv-las a fazer
isso e para canalizar suas energias em um progresso passo a
passo, que eles comparam com correr uma maratona em tre-
chos de 400 metros. A viso tradicional de formulao da es-
tratgia exige uma idia acurada de futuro e um plano para
chegar a esse futuro. Andrews destaca um processo sistemti-
co para fazer isso. Rumelt mostra uma metodologia para julgar
se isso pode ser feito. Na prtica, entretanto, fatos inesperados
tendem a frustrar at a estratgia mais cuidadosamente formu-
lada. Para alguns, isso sugere que deveramos deixar as estra-
tgias se desenvolverem. Outros, porm, insistem que estrat-
gia exige direo. Hamel e Prahalad argumentam que a for-
mulao da estratgia deve consistir de metas gerais que cap-
turem a essncia do que a organizao est tentando fazer.
Corretamente formulado e apropriadamente envolvido com
energia e comprometimento, o objetivo estratgico resultan-
te desafia a organizao a ampliar suas fronteiras e remover
os obstculos para alm dos limites atuais.
Enquanto formulao da estratgia tradicional implica di-
reo vinda do topo, objetivo estratgico implica delegao de
poder. As metas so suficientemente gerais para permitir aos
membros da organizao infundir suas prprias perspectivas
na implementao.
Captulo
Formulando a
Estratgia
3
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
Em um sentido, as empresas esto sempre formulando (ou refor-
mulando) sua estratgia. Porm, a formulao de estratgia
vem tona e torna-se explcita quando as empresas esto em
encruzilhadas, enfrentando novas ameaas ou oportunidades
atraentes. O caso Lufthansa fala sobre uma empresa que supe-
rou a ameaa de falncia, em parte por ter buscado uma alian-
a estratgica. Como seria a formulao de estratgia conjunta
com outras empresas areas? No texto O conceito de estrat-
gia corporativa, Andrews estabelece um processo ordenado
que a Lufthansa poderia seguir para obter melhores resultados.
O caso Sportsmake, porm, sugere que muitas corporaes
no vem estratgia como um processo ordenado. Elas se mo-
vem de uma oportunidade para outra, normalmente conduzi-
das pela viso e pela personalidade de seu CEO. E quando o
CEO inesperadamente sai de cena, como ocorreu neste caso,
a escolha de um sucessor levanta a questo da direo estrat-
gica, que no fcil de lidar usando o processo padro de
planejamento.
Seo I Estratgia 7 78 8
O C O CONCEITO ONCEITO DE DE E ESTRA STRATGIA TGIA
O QUE ESTRATGIA
Aestratgia corporativa o modelo de decises de uma
empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos
ou metas, produz as principais polticas e planos para
atingir essas metas e define o escopo de negcios que a
empresa vai adotar, o tipo de organizao econmica e hu-
mana que ela ou pretende ser e a natureza da contribui-
o econmica e no-econmica que ela pretende fazer pa-
ra seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades...
Adeciso estratgia que contribui para esse modelo
eficaz por longos perodos de tempo, afeta a empresa de
diferentes formas, foca-se em e compromete uma parte
significativa de seus recursos para os resultados espera-
dos. O modelo resultante de uma srie de tais decises
provavelmente vai definir o carter e a imagem central
de uma empresa, a individualidade dela para seus mem-
bros e vrios pblicos e a posio que ela vai ocupar em
seu segmento e mercados. Vai permitir a especificao de
objetivos particulares a serem atingidos por meio de
uma seqncia fixa de investimentos e decises de im-
plementao e vai governar diretamente a disposio ou
redisposio de recursos para tornar as decises efetivas.
Alguns aspectos de tal modelo de decises podem es-
tar em uma corporao estabelecida, imutveis h longos
perodos de tempo, como o comprometimento com a
qualidade, ou alta tecnologia, ou certas matrias-primas,
ou boas relaes trabalhistas. Outros aspectos da estrat-
gia podem mudar medida que o mundo muda, ou an-
tes, como linha de produtos, processo de produo, ou
prticas de comercializao e estilo. Os determinantes
bsicos do carter de uma empresa, se objetivamente ins-
titucionalizados, tendem a persistir com o tempo e a mol-
dar a natureza de mudanas substanciais nas escolhas de
produto-mercado e na alocao de recursos...
importante, porm, no interpretar a idia de outra
forma, ou seja, separar metas de polticas criadas para
atingir essas metas. Aessncia da definio de estratgia
que acabei de registrar modelo. A interdependncia de
objetivos, polticas e ao organizada crucial para a par-
ticularidade de uma estratgia individual e sua oportuni-
dade de identificar vantagem competitiva. a unidade, a
coerncia e a consistncia interna das decises estratgi-
cas de uma empresa que vo posicion-la em seu am-
biente e dar-lhe identidade, poder para mobilizar suas
foras e possibilidade de sucesso no mercado. a inter-
relao de um conjunto de metas e polticas que cristali-
za, a partir da realidade sem forma do ambiente de uma
empresa, um conjunto de problemas que uma organiza-
o pode juntar e resolver.
O que voc est fazendo, em resumo, nunca signifi-
cativo a no ser que voc possa dizer ou indicar que est
fazendo isso porque a qualidade da ao administrativa
e a motivao que lhe d poder no podem ser avaliadas
sem conhecer sua relao com o objetivo. Dividir o siste-
ma de metas corporativas e as principais polticas que
determinam o carter para atingir objetivos resulta em
conceitos restritos e mecnicos de gesto estratgica e em
uma mudana infindvel da lgica...
DECLARAES CONCISAS DE ESTRATGIA
Antes de esclarecermos este conceito por aplicao, de-
vemos especificar os termos nos quais a estratgia ge-
ralmente expressa. Uma declarao concisa de estrat-
gia vai caracterizar a linha de produtos e servios ofere-
cida ou planejada pela empresa, os mercados e segmen-
tos de mercado para os quais os produtos e servios so
1
Extrado de Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy,
ed. rev. (copyright por Richard D. Irwin, Inc., 1980), Caps. 2 e 3;
reimpresso com permisso do editor.
LEITURA 3.1
O CONCEITO DE ESTRATGIA CORPORATIVA
1
por Kenneth R. Andrews
ou sero criados, e os canais atravs dos quais esses
mercados sero alcanados. Sero especificados os
meios pelos quais a operao ser financiada, assim co-
mo os objetivos de lucro e a nfase a ser dada na segu-
rana do capital versus nvel de retorno. As principais
polticas para departamentos centrais como marketing,
produo, compras, pesquisa e desenvolvimento, rela-
es trabalhistas e pessoal sero redigidas de forma a
diferenciar a empresa das outras e, normalmente, esta-
ro inclusos o tamanho, o formato e o clima pretendi-
dos pela organizao.
Cada empresa, se desejar preparar um resumo da es-
tratgia a partir daquilo que entende como seus objeti-
vos, ter uma declarao diferente, com diferentes cate-
gorias de deciso enfatizadas para indicar o que deseja
ser ou fazer...
FORMULAO DA ESTRATGIA
A estratgia corporativa um processo organizacional,
de muitas formas inseparvel da estrutura, do comporta-
mento e da cultura da empresa onde ocorre. Entretanto,
podemos abstrair desse processo dois aspectos impor-
tantes, inter-relacionados na vida real, mas separados
para fins de anlise. O primeiro pode ser chamado de for-
mulao, o segundo, de implementao. Decidir como ser
a estratgia pode ser entendido como uma atividade ra-
cional, mesmo quando possui um lado emocional... pode
complicar a escolha entre alternativas futuras...
As principais subatividades da formulao de estra-
tgia como uma atividade lgica incluem identificao
de oportunidades e ameaas no ambiente da compa-
nhia e incluso de algumas estimativas ou riscos para
as alternativas discernveis. Antes de fazer uma esco-
lha, devemos avaliar as foras e as fraquezas de uma
empresa, alm dos recursos mo e disponveis. Sua
capacidade real ou potencial de aproveitar as necessi-
dades percebidas no mercado ou de lidar com possveis
riscos deve ser estimada da forma mais objetiva poss-
vel. Aalternativa estratgica resultante dessa compara-
o entre oportunidade e capacidade corporativa em
um nvel aceitvel de risco o que podemos chamar de
estratgia econmica.
O processo descrito assume que os estrategistas so
analiticamente objetivos ao estimar a capacidade relativa
da empresa e a oportunidade que eles vem ou anteci-
pam no desenvolvimento de mercados. Saber se preten-
dem assumir riscos altos ou baixos depende presumivel-
mente de seus objetivos de lucro. Quanto mais alto for
esse objetivo, mais eles devem estar dispostos a assumir
um risco correspondentemente alto de que a oportunida-
de de mercado se desenvolva ou que a competncia cor-
porativa necessria no esteja disponvel.
At aqui descrevemos os processos intelectuais para
avaliar o que uma empresa deve fazer em termos de opor-
tunidade ambiental, para decidir o que ela pode fazer em
termos de capacidade e poder e para reunir essas duas
consideraes em um equilbrio ideal. A determinao
da estratgia tambm exige considerao de quais so as
alternativas preferidas pelo presidente e talvez por seus
associados imediatos, deixando de lado as consideraes
econmicas. Valores pessoais, aspiraes e ideais podem,
e em nossa opinio apropriadamente devem, influenciar
a escolha final de objetivos. Assim, o que os executivos
de uma empresa querem fazer tambm deve ser conside-
rado em uma deciso estratgica.
Finalmente, escolha estratgica tem um aspecto tico
um fato muito mais drasticamente ilustrado em alguns
segmentos do que em outros. As alternativas devem ser
ordenadas em termos do grau de risco que representam,
de forma que possam ser comparadas com padres de
receptividade para as expectativas da sociedade que o
estrategista escolheu. O executivo pode achar algumas
alternativas mais atraentes do que outras ao considerar o
bem ou o servio para a sociedade. O que uma empresa
deveria fazer parece ento ser o quarto elemento da deci-
so estratgica...
A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Como a implementao efetiva pode tornar uma deci-
so estratgica slida ineficaz ou uma escolha bem-su-
cedida discutvel, importante examinar os processos
de implementao, pesando as vantagens das alternati-
vas estratgicas disponveis. Aimplementao da estra-
tgia compreende uma srie de subatividades primaria-
mente administrativas. Se o objetivo determinado, en-
to podemos mobilizar os recursos de uma empresa pa-
ra atingi-lo. Uma estrutura organizacional apropriada
para o desempenho eficiente das tarefas exigidas deve
ser posta em prtica pelos sistemas de informao e re-
lacionamentos, permitindo uma coordenao das ativi-
dades subdivididas. Os processos organizacionais de
avaliao de desempenho, remunerao, desenvolvi-
mento gerencial todos emaranhados nos sistemas de
incentivos e controles devem ser voltados para o tipo
de comportamento exigido pelo objetivo organizacio-
nal. O papel de liderana pessoal importante e algu-
mas vezes decisivo para a realizao da estratgia. Em-
bora saibamos que a estrutura da organizao e os pro-
cessos de remunerao, controle de incentivos e desen-
volvimento gerencial influenciam e restringem a for-
mulao de estratgia, devemos olhar primeiro para a
proposio lgica que a estrutura deve seguir a estrat-
gia para enfrentar mais tarde a realidade organizacional
de que a estratgia tambm segue a estrutura. Quando
tivermos examinado as duas tendncias, entenderemos
e at certo ponto estaremos preparados para lidar com
a interdependncia de formulao e implementao do
objetivo corporativo. A Figura 1 pode ser til para en-
tender a anlise de estratgia como modelo de decises
inter-relacionadas...
Captulo 3 Formulando a Estratgia 7 79 9
R RELACIONANDO ELACIONANDO O OPOR PORTUNIDADES TUNIDADES A A R RECURSOS ECURSOS
A escolha de uma estratgia apropriada para uma em-
presa comea na identificao de oportunidades e riscos
em seu ambiente. Essa [discusso] est relacionada
identificao de um leque de alternativas estratgicas,
reduo desse leque por meio do reconhecimento das
restries impostas pela capacidade corporativa e de-
terminao de uma ou mais estratgias econmicas em
um nvel aceitvel de risco...
A NATUREZA DO AMBIENTE DA EMPRESA
O ambiente de uma organizao de negcios, como o de
qualquer outra entidade orgnica, o modelo de todas as
condies e influncias externas que afetam sua vida e
seu desenvolvimento. As influncias ambientais relevan-
tes para a deciso estratgica operam no segmento de
uma empresa, na comunidade onde ela mantm seus ne-
gcios, em sua cidade, em seu pas e em seu mundo. So
influncias tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociais e po-
lticas. O estrategista corporativo normalmente est pelo
menos intuitivamente a par dessas caractersticas do am-
biente. Mas em todas as categorias tm ocorrido mudan-
as em graus variados mais rpidas em tecnologia,
mais lentas na poltica. As mudanas no ambiente em-
presarial precisam de monitoramento contnuo por parte
da companhia para que a definio de seus negcios no
se torne indistinta ou obsoleta. Como por definio, a
formulao da estratgia feita com o futuro em mente,
os executivos que participam do processo de planeja-
mento estratgico devem estar cientes daqueles aspectos
do ambiente que so especialmente suscetveis ao tipo de
mudana que vai afetar o futuro da empresa.
Tecnologia
Do ponto de vista do estrategista corporativo, os desen-
volvimentos tecnolgicos no so apenas os mais rpi-
dos como tambm os de mais longo alcance para esten-
der ou contratar oportunidade para uma empresa j esta-
belecida. Incluem as descobertas da cincia, o impacto do
desenvolvimento de produtos relacionados, as melhorias
menos drsticas em mquinas e processos e o progresso
da automao e do processamento de dados...
Ecologia
Costumava ser possvel assumir as caractersticas fsicas
de um ambiente e consider-las favorveis ao desenvol-
vimento industrial. Os locais para instalao de fbricas
eram escolhidos usando-se critrios como disponibilida-
de de processamento e resfriamento de gua, acessibili-
dade a vrias formas de transporte e estabilidade das
condies do solo. Com o aumento na sensibilidade ao
impacto do ambiente fsico na atividade industrial, tor-
na-se essencial, em geral para cumprir a lei, considerar
como a expanso planejada e mesmo as operaes cont-
nuas sob padres mutantes vo afetar e como as pessoas
vo achar que afetam o ar, a gua, a densidade do trnsi-
to e a qualidade de vida em geral de qualquer rea na
qual a companhia queira entrar...
Figura 1
FORMULAO
(decidir o que fazer)
IMPLEMENTAO
(atingir resultados)
1. Identificao de oportunidade
e risco
Diviso de mo-de-obra
Coordenao de
responsabilidade dividida
Sistemas de informao
1. Estrutura e relaes da
organizao
2. Determinao dos recursos materiais,
tcnicos, financeiros e
gerenciais da empresa
Modelo de
objetivos e
polticas que
definem a
empresa e
seus negcios
2. Processos e
comportamentos organizacionais
Padres e mensurao
Motivao e sistemas de incentivo
Sistemas de controle
Recrutamento e desenvolvimento
de gerentes
3. Valores e aspiraes pessoais
da gerncia snior
3. Alta liderana
Estratgica
Organizacional
Pessoal
4. Reconhecimento da
responsabilidade no-
econmica com a sociedade
ESTRATGIA
COORPORATIVA
Seo I Estratgia 8 80 0
Economia
Como as empresas esto mais habituadas a monitorar
tendncias econmicas do que aquelas em outras esfe-
ras, menos provvel que sejam pegas de surpresa por
desenvolvimentos macios como internacionalizao da
concorrncia, retorno da China e da Rssia ao comrcio
com o Ocidente, o desenvolvimento mais lento do que o
projetado nos pases de Terceiro Mundo, a americaniza-
o da demanda e da cultura nos pases em desenvolvi-
mento e o resultante recuo do nacionalismo, a importn-
cia crescente de grandes corporaes multinacionais e as
conseqncias da hostilidade do pas onde se instalam,
a recorrncia da recesso e a persistncia da inflao em
todas as fases do ciclo empresarial. As conseqncias
das tendncias econmicas mundiais precisam ser mo-
nitoradas mais detalhadamente por todos os segmentos
ou empresas.
Segmento
Embora o ambiente do segmento seja aquele que a maio-
ria dos estrategistas da empresa acredita conhecer muito
bem, as oportunidades e os riscos que residem nesse am-
biente so sempre enevoados pela familiaridade e pela
aceitao indiscriminada da posio relativa estabelecida
pelos concorrentes...
Sociedade
Os desenvolvimentos sociais sobre os quais os estrategis-
tas se mantm informados incluem foras influenciais
como a busca de igualdade pelos grupos minoritrios, a
demanda das mulheres por oportunidade e reconheci-
mento, os padres mutantes de trabalho e lazer, os efei-
tos da urbanizao sobre o indivduo, a famlia e a vizi-
nhana, o aumento da criminalidade, o declnio da mora-
lidade convencional e a composio mutante da popula-
o mundial.
Poltica
As foras polticas importantes para as empresas so si-
milarmente amplas e complexas as relaes mutantes
entre pases comunistas e no-comunistas (Oriente e Oci-
dente) e entre pases prsperos e pobres (norte e sul), a
relao entre empresas pblicas e governamentais, entre
trabalhadores e gerncia, o impacto do planejamento na-
cional no planejamento corporativo e a ascenso do que
George Lodge (1975) chama de ideologia comunitria...
Embora no seja possvel saber ou descrever aqui a
importncia de tais tendncias tcnicas, econmicas, so-
ciais e polticas e as possibilidades para o estrategista de
uma determinada empresa, algumas coisas simples so
claras. Amudana de valores vai gerar expectativas dife-
rentes em relao ao papel que a empresa deve desempe-
nhar. As empresas devero cumprir sua misso no ape-
nas com economia no uso de energia, mas tambm com
sensibilidade ao ambiente ecolgico. Organizaes de to-
dos os tipos sero convocadas a ser mais explcitas sobre
suas metas e atender s necessidades e aspiraes (por
exemplo, de educao) de seus membros.
De qualquer forma, a mudana ameaa todas as estra-
tgias estabelecidas. Sabemos que uma empresa prspe-
ra por si mesma um sistema vivo est envolvida em
uma variedade de inter-relaes com sistemas maiores
que englobam seu ambiente tecnolgico, econmico, eco-
lgico, social e poltico. Se os desenvolvimentos ambien-
tais esto destruindo e criando oportunidades de neg-
cios, informaes antecipadas de instncias especficas
relevantes para uma nica empresa so essenciais para o
planejamento inteligente. Risco e oportunidade no lti-
mo quarto do sculo XX exigem dos executivos um inte-
resse acentuado no que est acontecendo fora de suas
empresas. Mais do que isso, necessrio desenvolver
uma maneira prtica de acompanhar desenvolvimentos
que prometem coisas boas e ruins, preciso planejar lu-
cros ou perdas...
Para a empresa que no determinou o que dita sua es-
tratgia ou que no embarcou em uma pesquisa sistem-
tica de mudana ambiental, manter constantemente na
cabea umas poucas perguntas simples ajuda a destacar
oportunidades e riscos mutantes. Ao examinar sua pr-
pria empresa ou uma na qual voc esteja interessado, es-
tas questes devem levar a uma estimativa de oportuni-
dade e risco no ambiente atual e previsto da empresa.
1. Quais so as caractersticas econmicas, tcnicas e f-
sicas essenciais no segmento do qual a empresa par-
ticipa?
2. Que tendncias sugerindo mudanas futuras nas ca-
ractersticas econmicas e tcnicas so aparentes?
3. Qual a natureza da concorrncia dentro do setor e
em outros segmentos?
4. Quais as exigncia para o sucesso ao competir no
segmento da empresa?
5. Considerando os desenvolvimentos tcnicos, econ-
micos, sociais e polticos que se aplicam mais direta-
mente, qual o leque de estratgias disponveis para
qualquer empresa neste segmento?
IDENTIFICANDO COMPETNCIA E RECURSOS CORPORATIVOS
O primeiro passo para validar uma possvel escolha en-
tre vrias oportunidades determinar se a organizao
tem capacidade para lev-la a cabo de forma bem-suce-
dida. A capacidade de uma organizao sua aptido,
demonstrada e potencial, para atingir, apesar das cir-
cunstncias opostas ou da concorrncia, o que quer que
tenha se proposto a fazer. Todas as organizaes tm for-
as e fraquezas reais e potenciais. Como prudente for-
mular a estratgia visando estender ou maximizar uma e
conter ou minimizar a outra, importante tentar deter-
minar quais so elas e distinguir uma da outra.
Captulo 3 Formulando a Estratgia 8 81 1
Seo I Estratgia 8 82 2
Tambm possvel, embora muito mais difcil, para
uma empresa conhecer suas prprias foras e limitaes,
assim como manter uma vigilncia vivel de seu am-
biente mutante. Subjetividade, falta de confiana e indis-
posio para enfrentar a realidade dificultam, tanto para
organizaes como para pessoas, a tarefa de se conhecer.
Mas essencial, embora difcil, que uma pessoa madura
atinja uma auto conscincia razovel, de forma que a or-
ganizao possa identificar aproximadamente sua fora
central e sua vulnerabilidade crtica...
Para fazer uma contribuio efetiva ao planejamento
estratgico, os principais atributos a serem avaliados de-
vem ser identificados e consistentes com os critrios esta-
belecidos para julg-los. Se a ateno for dirigida para es-
tratgias, comprometimentos polticos e prticas passa-
das no contexto de discrepncia entre metas organizacio-
nais e seu cumprimento, possvel obter um resultado
til para o planejamento estratgico de um gerente. A
avaliao das foras e fraquezas associadas ao cumpri-
mento de objetivos especficos torna-se, nas palavras de
Stevenson (1976), o principal link em um crculo de res-
posta que permite aos executivos aprender com os su-
cessos ou os fracassos das polticas que instituem.
Embora [um] estudo de Stevenson no encontre ou
estabelea uma forma sistemtica para desenvolver ou
usar tal conhecimento, os membros das organizaes de-
senvolvem julgamentos sobre o que a empresa faz parti-
cularmente bem sua competncia bsica. Se for poss-
vel alcanar um consenso sobre essa capacidade, no im-
porta o quo subjetivamente, possvel estimar sua apli-
cao para identificar oportunidades.
Fontes de aptides
As foras de uma empresa constituem um recurso para
crescimento e diversificao e resultam primariamente
da experincia de fabricar e comercializar uma linha de
produtos ou de prestar um servio. Elas tambm so
inerentes (1) ao desenvolvimento de pontos fortes e
pontos fracos das pessoas que compem a organizao,
(2) ao grau em que a capacidade individual efetiva-
mente aplicada s tarefas comuns e (3) qualidade de
coordenao dos esforos individuais e em grupo.
Aexperincia obtida por meio da execuo bem-su-
cedida de uma estratgia centrada em uma meta pode
inesperadamente desenvolver aptides que podem ser
aplicadas a outros fins. Se elas devem ou no ser aplica-
das outra questo. Por exemplo, um fabricante de sal
pode fortalecer sua posio competitiva ao oferecer a
seus clientes um equipamento para armazenar sal. Se,
ao fazer melhorias tcnicas nesse equipamento, um no-
vo princpio solenide for aperfeioado a ponto de po-
der ser usado em muitos problemas de manobras indus-
triais, essa inovao patentevel e comercializvel deve-
ria ser explorada? Aresposta no se baseia apenas no re-
sultado de uma anlise econmica que diria se essa
oportunidade se mostra como uma possibilidade dur-
vel e lucrativa ou no, mas tambm no fato de saber se a
organizao possui as foras financeiras, de produo e
de comercializao necessrias para explorar a desco-
berta e conviver com seu sucesso. A primeira questo
provavelmente ter uma resposta mais positiva do que
a segunda. Nesse contexto, parece importante lembrar
que lampejos de fora individuais e no-sustentados
no so to confiveis como os frutos da experincia
gradualmente acumulada com produto e mercado.
Mesmo quando a competncia para explorar uma
oportunidade alimentada pela experincia em campos
relacionados, o nvel dessa competncia pode ser muito
baixo para se confiar demais nele. Assim, uma cadeia de
lojas de roupas infantis pode muito bem adquirir habi-
lidades administrativas, de comercializao, de compra
e de venda que lhe permitam acrescentar um departa-
mento de roupas femininas. De forma similar, uma
equipe de vendas eficaz na distribuio de mquinas de
escrever pode ganhar proficincia na venda de mqui-
nas e suprimentos para escritrio. Mas, mesmo nesses
casos, bom perguntar que aptido diferenciada essas
empresas podem trazer para o varejo de roupas ou de
equipamentos para escritrio que vo tirar os clientes
de uma quantidade enorme de concorrentes.
Identificando foras
A competncia caracterstica de uma organizao
mais do que aquilo que ela pode fazer; aquilo que ela
pode fazer particularmente bem. Para identificar as
foras menos bvias ou por produto de uma organiza-
o que podem ser transferidas para novas oportuni-
dades mais lucrativas, devemos comear examinando
a linha de produtos atual da organizao e definindo
as funes que ela desempenha em seus mercados.
Quase todos os produtos de consumo tm funes rela-
cionadas a outras funes para as quais uma empresa
qualificada poderia se mover. A mquina de escrever,
por exemplo, mais do que uma simples mquina pa-
ra mecanizar a escrita, como j foi considerada se olha-
da apenas do ponto de vista de seu projetista e fabri-
cante. Analisada de perto pelo ponto de vista dos po-
tenciais usurios, descobre-se que a mquina de escre-
ver contribuiu para um amplo leque de funes de pro-
cessamento de informaes. Qualquer uma dessas fun-
es pode sugerir uma rea a ser explorada por um fa-
bricante de mquinas de escrever. Definir tacitamente
uma mquina de escrever como um substituto para a
caneta-tinteiro como instrumento de escrita, em vez de
defini-la como um aparelho de entrada e sada para
processamento de texto, foi a explicao para a percep-
o tardia dos fabricantes das antigas mquinas de es-
crever quando a IBM lanou a mquina de escrever el-
trica e os equipamentos de entrada e sada ligados ao
computador que ela possibilitou. A definio de pro-
duto que poderia levar identificao de habilidades
transferveis deve ser expressa em termos das necessi-
dades de mercado que ela pode atender, e no das es-
pecificaes tcnicas que ela atende.
Alm de olhar para os usos ou funes para os quais
os produtos atuais contribuem, o suposto diversificador
deve identificar lucrativamente as habilidades implci-
tas em qualquer sucesso j atingido. As qualificaes de
uma organizao eficiente no desempenho de suas tare-
fas de longo prazo passam a ser dadas como certas e
consideradas rotineiras, como o fornecimento contnuo
de servios de primeira classe. As informaes necess-
rias para identificar as foras essenciais que justifiquem
novos empreendimentos no vm naturalmente. Seu
cultivo pode provavelmente ser ajudado pelo reconhe-
cimento das necessidades a serem analisadas. De qual-
quer forma, devemos olhar alm da capacidade da em-
presa de inventar novos produtos. Atingir liderana de
produto no possvel para um grande nmero de em-
presas, e felizmente novos produtos patenteveis no
so o nico caminho para novas oportunidades. Outros
caminhos incluem novos servios de marketing, novos
mtodos de distribuio, novos valores nas combina-
es preo-qualidade e comercializao criativa. O es-
foro para encontrar ou criar competncia realmente di-
ferenciada pode ser a verdadeira chave para o sucesso
de uma empresa ou mesmo para seu desenvolvimento
futuro. Por exemplo, a capacidade de um fabricante de
cimento de administrar uma frota de caminhes mais
efetivamente do que seus concorrentes pode constituir
uma de suas principais foras competitivas na venda de
um produto sem diferenciao.
Combinando oportunidade e competncia
A forma de estreitar o leque de alternativas, ampliado
pela identificao imaginativa de novas possibilidades,
combinar oportunidade e competncia, depois de
identificar acuradamente e avaliar a importncia futura
de cada uma. essa combinao que estabelece a mis-
so econmica de uma empresa e sua posio no am-
biente. Acombinao criada para minimizar os pontos
fracos organizacionais e maximizar os pontos fortes. De
qualquer forma, sempre h risco. E quando a oportuni-
dade parece superar a competncia diferenciada atual, a
disposio para apostar que essa competncia pode ser
levada ao nvel exigido quase indispensvel para uma
estratgia que desafia a organizao e as pessoas que a
compem. AFigura 2 mostra a unio de oportunidade e
recursos que resulta em estratgia econmica.
Captulo 3 Formulando a Estratgia 8 83 3
Figura 2
CONDIES E
TENDNCIAS
AMBIENTAIS
Econmicas
Tcnicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao
Mundo
COMPETNCIA
DIFERENCIADA
APTIDO
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
HISTRICO DA
REPUTAO
OPORTUNIDADES
& RISCOS
Identificao
Pesquisa
Avaliao de Risco
Consideraes de
todas as combinaes
RECURSOS
CORPORATIVOS
Como extensores
ou redutores de
oportunidade
Identificao
de foras e
fraquezas
Programas para
aumentar a aptido
Avaliao para
determinar as melhores
combinaes de
oportunidade e recursos
ESCOLHA DE
PRODUTOS E
MERCADOS
Estratgia econmica
Antes de deixarmos o ato criativo de reunir a capacida-
de interna nica de uma empresa e a oportunidade que
surge no mundo externo, devemos observar que alm da
competncia diferenciada os principais recursos encon-
trados em qualquer empresa so dinheiro e pessoas pes-
soas da rea tcnica e da rea gerencial. Em um estgio
avanado de desenvolvimento econmico, o dinheiro pa-
rece ser um problema menor do que a competncia tcni-
ca, que por sua vez menos crtica do que a capacidade
gerencial. No assuma que capacidade gerencial pode
surgir em qualquer ocasio. Adiversificao da indstria
norte-americana marcada por centenas de exemplos nos
quais uma empresa forte em uma determinada rea no
tem capacidade de administrar outra que exija habilida-
des diferentes. Deve-se adquirir o direito de obter lucros
atraentes em um perodo longo. Oportunismo sem com-
petncia um caminho para o reino encantado...
Alm de fazer uma avaliao das oportunidades de
mercado e da capacidade organizacional, a deciso de
produzir e comercializar um determinado produto ou
servio deve ser acompanhada por uma identificao
da natureza do negcio e do tipo de empresa que a di-
retoria deseja. Tal conceito orientador produto de
muitas consideraes, incluindo os valores pessoais do
gerente...
Exclusividade da estratgia
Em todas as empresas, a forma de combinar competncia
diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser
nica. As diferenas entre empresas so to numerosas
quanto as diferenas entre pessoas. As combinaes de
oportunidades para as quais podemos aplicar competn-
cias diferenciadas, recursos e valores so igualmente nu-
merosas. Pensar em como fazer uma combinao efetiva
menos recompensador do que fazer a combinao. O es-
foro um exerccio altamente estimulante e desafiador. O
resultado ser nico para cada empresa e cada situao.
Seo I Estratgia 8 84 4
Aestratgia no pode ser formulada nem ajustada para
circunstncias mutantes sem um processo de avaliao
da estratgia. Seja feita por uma pessoa, seja como parte
de um procedimento de reviso organizacional, a avalia-
o da estratgia constitui um passo essencial no proces-
so de orientao de uma empresa.
Para muitos executivos, a avaliao da estratgia
simplesmente uma avaliao de desempenho da empre-
sa. Ela cresceu? O ndice de lucro est normal ou subiu?
Se as respostas a essas perguntas forem afirmativas, ale-
ga-se que a estratgia da empresa deve ser slida. Apesar
de sua simplicidade inatacvel, essa linha de raciocnio
perde a totalidade do ponto da estratgia de que os fa-
tores crticos que determinam a qualidade dos resultados
atuais nem sempre so diretamente observveis ou sim-
ples de mensurar e que, quando oportunidades ou amea-
as afetarem diretamente os resultados operacionais, po-
der ser tarde demais para uma resposta eficaz. Assim,
avaliao de estratgia uma tentativa de olhar para
alm dos fatos bvios relacionados sade de uma em-
presa no curto prazo e avaliar os fatores e tendncias
mais fundamentais que governam o sucesso no campo
de ao escolhido.
O D O DESAFIO ESAFIO DA DA A AV VALIAO ALIAO
No importa como seja atingido, o resultado da avalia-
o de uma estratgia empresarial traz respostas a estas
trs perguntas:
Os objetivos da empresa so apropriados?
As principais polticas e planos so apropriados?
O resultado obtido at agora confirma ou rebate as
suposies crticas nas quais a estratgia se baseia?
Encontrar respostas adequadas para essas perguntas
no um processo simples nem direto. Exige um reper-
trio razovel de conhecimento baseado na situao e
um grau de informaes superior ao usual. Em particu-
lar, as principais questes que dificultam a avaliao e
com as quais o analista deve lidar so:
Cada estratgia de negcios nica. Por exemplo,
um fabricante de papel pode contar com sua vasta
floresta que suporta quase todas as tempestades, en-
quanto que outro pode contar primariamente com
suas mquinas modernas e um amplo sistema de
distribuio. Nenhuma das estratgias est errada
ou certa em um sentido absoluto; ambas podem
estar certas ou erradas para as empresas em questo.
Desta forma, a avaliao de estratgia deve se basear
em um tipo de lgica situacional que no se concen-
2
Este trabalho uma verso revisada e atualizada para este livro.
The Evaluation of Business Strategy foi publicado originalmente
em W. F. Glueck, Strategic Management and Business Policy (New
York: McGraw-Hill, 1980). Nova verso impressa aqui com permis-
so do autor.
LEITURA 3.2
AVALIANDO A ESTRATGIA EMPRESARIAL
2
por Richard R. Rumelt
Captulo 3 Formulando a Estratgia 8 85 5
tre em uma nica melhor maneira, mas naquela
que possa ser adaptada a cada problema medida
que ele surgir.
A estratgia est principalmente relacionada com a
seleo de metas e objetivos. Muitas pessoas, in-
cluindo executivos experientes, acham muito mais
fcil estabelecer ou tentar atingir metas do que as
avaliar. Isso em parte conseqncia de treinamento
em soluo de problemas em vez de estruturao de
problemas. Tambm surge a partir de uma tendncia
a confundir valores, que so expresses fundamen-
tais da personalidade humana, com objetivos, que
so mecanismos para emprestar coerncia ao.
Os sistemas formais de reviso estratgica, embora
atraentes em princpio, podem criar situaes explo-
sivas de conflito. No apenas existem srias dvidas
sobre quem est qualificado para fazer uma avalia-
o objetiva, como tambm a idia de avaliao de
estratgia implica administrao por muito mais
do que resultados e vai contra grande parte da filo-
sofia administrativa popular atual.
O OS S P PRINCPIOS RINCPIOS G GERAIS ERAIS
DE DE A AV VALIAO ALIAO DA DA E ESTRA STRATGIA TGIA
O termo estratgia tem sido to amplamente utilizado
para diferentes fins que perdeu qualquer sentido clara-
mente definido. Para nossos objetivos, estratgia um
conjunto de objetivos, polticas e planos que define o es-
copo da empresa e seus mtodos de sobrevivncia e su-
cesso. Alternativamente, poderamos dizer que determi-
nadas polticas, planos e objetivos de uma empresa ex-
pressam sua estratgia para lidar com um ambiente com-
petitivo complexo.
Um dos dogmas fundamentais da cincia que uma
teoria nunca pode ser provada como absolutamente ver-
dadeira. Uma teoria pode, porm, ser declarada como
absolutamente falsa se no conseguir passar por um tes-
te. Similarmente, impossvel demonstrar de forma con-
clusiva que uma determinada estratgia empresarial seja
tima, ou mesmo garantir que ela vai funcionar. Pode-
mos, entretanto, test-la em busca de imperfeies crti-
cas. Entre os muitos testes que poderiam ser justificada-
mente aplicados a uma estratgia empresarial, a maioria
enquadra-se em um desses critrios gerais:
Consistncia: a estratgia no deve apresentar metas
e polticas mutuamente inconsistentes.
Concordncia: a estratgia deve representar uma res-
posta que se adapte ao ambiente externo e s mu-
danas crticas que ocorrem nesse ambiente.
Vantagem: a estratgia deve permitir a criao e/ou
manuteno de vantagem competitiva em uma rea
de atividade selecionada.
Viabilidade: a estratgia no deve exigir demais dos
recursos disponveis nem criar subproblemas inso-
lveis.
Uma estratgia que no atenda a um ou mais desses
critrios muito suspeita. Ela no desempenha pelo me-
nos uma das principais funes necessrias para a sobre-
vivncia da empresa. Experincia em um determinado
segmento ou outro ambiente permite ao analista afiar es-
ses critrios e acrescentar outros, apropriados situao
com a qual est lidando.
CONSISTNCIA
Inconsistncia gritante em uma estratgia parece impro-
vvel at que se perceba que muitas estratgias no fo-
ram explicitamente formuladas e se desenvolveram com
o tempo, de maneira ad hoc. Mesmo estratgias que so
resultado de procedimentos formais podem facilmente
conter acordos de compromisso entre grupos de foras
opostas.
Inconsistncia em estratgia no simplesmente uma
falha na lgica. Uma das principais funes da estratgia
fornecer coerncia s aes organizacionais. Um concei-
to claro e explcito de estratgia pode promover um clima
de coordenao tcita mais eficiente do que a maioria dos
mecanismos administrativos. Muitas empresas de alta
tecnologia, por exemplo, enfrentam uma escolha estrat-
gica bsica entre oferecer produtos de alto custo que sejam
tecnicamente mais avanados ou produtos de custo mais
baixo que sejam mais padronizados e vendidos em volu-
mes mais altos. Se a gerncia snior no enunciar clara e
consistentemente a posio da corporao nessas ques-
tes, haver conflitos contnuos entre vendas, projetos, en-
genharia e produo. Uma estratgia clara e consistente,
por sua vez, permite ao engenheiro de vendas negociar
um contrato com um mnimo de coordenao os inter-
cmbios so uma parte explcita da postura da empresa.
O conflito organizacional e as discusses interdepar-
tamentais so sempre sintomas de desordem gerencial,
mas tambm podem indicar problemas de inconsistncia
estratgica. Aqui esto alguns indicadores que podem
ajudar a resolver esses dois problemas:
Se os problemas de coordenao e planejamento
continuam apesar das mudanas de pessoal e ten-
dem a ser mais baseados em fatos do que em pes-
soas, provavelmente so causados por inconsistn-
cias na estratgia.
Se o sucesso de um departamento organizacional
significa o fracasso de outro, ou se visto dessa for-
ma, ou a estrutura objetiva bsica inconsistente ou
a estrutura organizacional est desnecessariamente
duplicada.
Se, apesar das tentativas de delegar autoridade, os
problemas organizacionais continuarem a ser leva-
Seo I Estratgia 8 86 6
dos ao topo para soluo de questes polticas, a es-
tratgia bsica provavelmente inconsistente.
Um tipo final de consistncia que deve existir na es-
tratgia entre objetivos organizacionais e valores do
grupo gerencial. Ainconsistncia nessa rea mais um
problema de formulao de estratgia do que de avalia-
o de uma estratgia j implementada. Ela ainda pode
surgir, entretanto, se a direo futura da empresa exige
mudanas que conflitam com os valores gerenciais. A
fonte mais freqente de tais conflitos o crescimento.
Conforme uma empresa se expande para alm da esca-
la que permite um mtodo fcil e informal de operao,
muitos executivos experimentam um sentido agudo de
perda. Embora crescimento possa evidentemente ser
restringido, necessrio ateno especial na posio
competitiva da empresa se ela desejar sobreviver sem
crescimento. As mesmas questes bsicas surgem quan-
do outros tipos de valores pessoais ou sociais entram
em conflito com as polticas existentes ou aparentemen-
te necessrias: a soluo de conflitos normalmente exige
um ajuste na estratgia competitiva.
CONCORDNCIA
Amaneira como uma empresa se relaciona com seu am-
biente tem dois aspectos: a empresa deve se igualar e se
adaptar a seu ambiente e deve ao mesmo tempo concor-
rer com outras empresas que tambm esto tentando se
adaptar. Esse carter duplo de relacionamento entre a
empresa e seu ambiente tem sua analogia em dois aspec-
tos diferentes da escolha estratgica e dois mtodos dife-
rentes de avaliao de estratgia.
O primeiro aspecto de ajuste lida com a misso bsica
ou escopo da empresa, e o segundo com sua posio
competitiva especial ou sua fora. Aanlise do primei-
ro item normalmente feita por meio de observao da
mudana das condies econmicas e sociais atravs do
tempo. Aanlise do segundo item, por outro lado, con-
centra-se tipicamente nas diferenas entre as empresas
em determinado perodo. Chamamos o primeiro de as-
pecto genrico da estratgia, e o segundo de estratgia
competitiva. A estratgia genrica lida com a criao de
valores sociais a questo de saber se os produtos e ser-
vios que esto sendo criados valem mais do que custam.
Aestratgia competitiva, por outro lado, lida com a ne-
cessidade da empresa de capturar alguns valores sociais
como lucro. ATabela 1 resume as diferenas entre esses
conceitos.
Anoo de concordncia, ou combinao, entretanto,
nos leva a focar na estratgia genrica. O papel do avalia-
dor, neste caso, examinar o modelo bsico de relaes
econmicas que caracterizam a empresa e determinar se
est ou no sendo criado valor suficiente para sustentar a
estratgia. A maioria das macroanlises das condies
econmicas mutantes tem origem na formulao ou ava-
liao de estratgias genricas. Por exemplo, o departa-
mento de planejamento prev que em seis anos a tela pla-
na de cristal lquido vai substituir as telas de vdeo basea-
das em CRT nos computadores. Amensagem bsica aqui
aos fabricantes de monitores baseados em CRT que suas
estratgias genricas esto se tornando obsoletas. Obser-
ve que a ameaa, neste caso, no para uma determinada
empresa, posio competitiva ou abordagem individual
ao mercado, mas sim para a misso genrica bsica.
Uma das maiores dificuldades para avaliar a concor-
dncia que a maior parte das ameaas crticas a uma
empresa vem de fora, ameaando um grupo inteiro de
empresas. Agerncia, porm, est sempre to absorta no
pensamento competitivo que tais ameaas so reconheci-
das apenas depois que o dano j alcanou propores
considerveis.
Outra dificuldade para avaliar o ajuste entre a misso
de uma empresa e o ambiente que anlise de tendncia
normalmente no revela as mudanas mais crticas elas
so o resultado de interaes entre as tendncias. O su-
permercado, por exemplo, s passou a existir quando a
refrigerao domstica e o uso muito difundido do auto-
mvel permitiram que os clientes comprassem volumes
significativamente maiores. Juntos, o supermercado, o
automvel e o movimento para os subrbios formam o
vnculo que deu origem aos shopping centers. Esses, por
sua vez, mudaram a natureza do varejo e, junto com o
declnio dos centros urbanos, criaram novas formas de
empreendimento, como o cinema suburbano com quatro
telas. Assim, enquanto tendncias gerais econmicas ou
demogrficas podem parecer estveis por muitos anos,
h ondas de mudana ocorrendo no nvel institucional.
A chave para avaliar a concordncia entender por
que a empresa existe em sua posio atual e como ela
Tabela 1 Estratgia genrica versus estratgia competitiva
Estratgia genrica Estratgia competitiva
Questo de valor Valor social Valor corporativo
Restrio de valor Valor do cliente > custo Preo > Custo
Indicador de sucesso Crescimento de vendas Mrito corporativo aumentado
Tarefa estratgica bsica Adaptar-se mudana Inovar, impedir imitao, deter rivais
Como a estratgia expressa Definio de produto-mercado Vantagem, posio e polticas de suporte
Mtodo bsico para anlise Estudo de um segmento atravs do tempo Comparao entre rivais
atingiu seu padro atual. Uma vez que o analista obte-
nha um bom entendimento da base econmica que d
suporte e define a empresa, possvel estudar as conse-
qncias das principais tendncias e mudanas. Sem tal
entendimento, no h uma boa forma de decidir que ti-
pos de mudana so mais cruciais, e o analista pode ser
rapidamente massacrado com dados.
VANTAGEM
No exagero dizer que estratgia competitiva a arte
de criar ou explorar as vantagens mais fortes, duradou-
ras e mais difceis de duplicar.
Aestratgia competitiva, em contraste com a estrat-
gia genrica, concentra-se nas diferenas entre as empre-
sas, e no em suas misses comuns. O problema que ela
aborda no tanto como essa funo pode ser desempe-
nhada mas sim como podemos fazer melhor do que
nossos concorrentes, ou pelo menos igual a eles? Aca-
deia de supermercados, por exemplo, representa uma es-
tratgia genrica bem-sucedida. Como uma forma de fa-
zer negcios, de organizar as transaes econmicas, ela
substituiu quase todas as lojas de alimentos menores, ad-
ministradas pelos donos, de uma era anterior. Ainda as-
sim, um participante potencial ou real do mercado de va-
rejo de alimentos deve ir alm dessa estratgia genrica e
encontrar uma forma de concorrer nessa rea. Em outro
exemplo, o sucesso inicial da IBM no segmento de com-
putadores pessoais foi genrico outras empresas logo
copiaram o conceito bsico do produto. Quando isso
aconteceu, a IBM teve que tentar forjar uma estratgia
competitiva forte nesta rea ou buscar um tipo diferente
de arena competitiva.
Vantagens competitivas normalmente podem ser as-
sociadas a uma dessas trs razes:
Habilidades superiores
Recursos superiores
Posio superior
Ao examinar uma potencial vantagem, a questo cr-
tica O que sustenta essa vantagem, evitando que os
concorrentes a imitem ou dupliquem? As aptides de
uma empresa podem ser uma fonte de vantagem se fo-
rem baseadas em sua prpria histria de aprendizado
por experincia e se tiverem razes no comportamento
coordenado de vrias pessoas. Por outro lado, habilida-
des baseadas em princpios cientficos geralmente acei-
tos, em um treinamento que pode ser adquirido pelos
concorrentes, ou que pode ser analisado e copiado por
outras empresas, no so fonte de vantagem sustentada.
As habilidades que compem as vantagens so normal-
mente organizacionais, e no individuais. Envolvem a
coordenao especializada ou colaborao de especialistas
e so construdas pela atuao recproca de investimento,
trabalho e aprendizado. Ao contrrio dos ativos fsicos, as
habilidades melhoram com o uso. Habilidades que no
so usadas e melhoradas continuamente atrofiam.
Os recursos incluem patentes, direitos de marca regis-
trada, ativos fsicos especializados e as relaes comer-
ciais da empresa com fornecedores e canais de distribui-
o. Alm disso, a reputao de uma empresa junto a
seus funcionrios, fornecedores e clientes um recurso.
Os recursos que constituem vantagens so especializa-
dos, construdos vagarosamente atravs do tempo com o
exerccio acumulado de habilidades superiores, ou so
obtidos por um primeiro a se mover perspicamente, ou
apenas por pura sorte. Por exemplo, as habilidades espe-
ciais da Nucor na construo de mini-usinas esto incor-
poradas em usinas fsicas superiores. A reputao da
Goldman Sachs como primeiro banco de investimento
dos EUA foi construda atravs dos anos e hoje um
grande recurso por direito.
Aposio de uma empresa constituda por produtos
ou servios que ela fornece, dos segmentos de mercado
para os quais ela vende e de seu grau de isolamento em
relao competio direta. Em geral, as melhores posi-
es envolvem o fornecimento de produtos com um va-
lor nico para compradores insensveis a preo, enquan-
to que posies fracas envolvem ser uma das muitas em-
presas que fornecem produtos com valor marginal a
compradores muito bem-informados e sensveis a preo.
Avantagem de posio pode ser obtida com previso,
habilidades e/ou recursos superiores, ou simplesmente
por pura sorte. Uma vez obtida, uma boa posio pode
ser defendida. Isso significa que ela (1) gera retorno de
valor suficiente para garantir sua manuteno contnua e
(2) custaria to caro para ser reproduzida que os rivais
so impedidos de atacar o ncleo dos negcios em esca-
la total. A posio, devemos observar, tende a ser auto-
sustentada se os fatores ambientais bsicos nos quais ela
se baseia permanecerem estveis. Assim, seria quase im-
possvel destituir firmas estabelecidas, mesmo que seus
nveis de atividade bsica sejam apenas medianos. E
quando um ambiente mutante permite que se ganhe po-
sies por meio de um novo entrante ou inovador, os re-
sultados podem ser espetaculares.
Existem dois tipos de vantagens posicionais: (1) van-
tagens do primeiro a se mover e (2) reforadoras. Avan-
tagem mais bsica do primeiro a se mover ocorre quando a
escala mnima para ser eficiente exige um grande (perdi-
do) investimento relativo ao mercado. Assim, a primeira
empresa a abrir uma grande loja de descontos em uma
rea rural impossibilita, por sua escala relativa, seguido-
res prximos. As vantagens mais sutis do primeiro a se
mover ocorrem quando os efeitos da padronizao
prendem os clientes ao produto do primeiro a se mo-
ver (p. ex., Lotus 1-2-3). O aprendizado do comprador e
os fenmenos relacionados podem aumentar a transfe-
rncia de custos do comprador, protegendo a base de
clientes de um ataque. Programas de milhagem so vol-
tados para essa direo. Os primeiros a se moverem tam-
bm podem obter vantagens construindo seus canais de
Captulo 3 Formulando a Estratgia 8 87 7
Seo I Estratgia 8 88 8
distribuio, unindo-se a fornecedores especializados ou
ganhando a ateno dos clientes. O primeiro produto de
uma classe a ganhar a propaganda de massa, por exem-
plo, tende a se incutir mais profundamente na cabea das
pessoas do que o segundo, o terceiro ou o quarto. Em um
estudo cuidadoso de produtos de consumo freqente-
mente adquiridos, Urban et al. (1986) descobriu que (to-
do o resto permanecendo inalterado) o primeiro entrante
ter uma participao de mercado que tem vezes o
tamanho daquela do entrante n.
As reforadoras so polticas ou prticas que agem pa-
ra fortalecer ou preservar uma posio forte de mercado
e que so mais fceis de executar por causa da posio. A
idia de que determinadas disposies dos recursos de
algum pode aumentar sua eficcia combinada, e talvez
at colocar foras rivais em um estado de desordem, o
ncleo da noo tradicional de estratgia. So as refora-
doras que garantem vantagem de posio, a qualidade
estratgica familiar para os tericos militares, jogadores
de xadrez e diplomatas.
Uma empresa com grande participao de mercado,
por ser uma das primeiras a se mover ou por ter lideran-
a tecnolgica, pode normalmente construir um sistema
de produo e distribuio mais eficiente. Concorrentes
com menos demanda simplesmente no podem cobrir os
custos fixos de instalao maiores e mais eficientes, en-
to, para eles, instalaes maiores no so uma opo
econmica. Nesse caso, as economias de escala so um
reforo da posio de mercado, no a causa da posio
de mercado. A empresa que tem uma marca forte pode
usar isso como reforo no lanamento de marcas relacio-
nadas. Uma empresa que vende um revestimento espe-
cializado para uma ampla variedade de usurios pode
ter mais informaes sobre como adaptar o revestimento
para condies especiais do que seus concorrentes com
vendas mais limitadas usada de forma apropriada, es-
sa informao reforadora. Uma marca famosa aparece
na TV e em filmes porque famosa, e isso outra refor-
adora. Um exemplo dado por Porter (1985: 145) da
Steinway and Sons, o primeiro fabricante de pianos nos
EUA. Steinway mantm um estoque disperso de grandes
pianos que pianistas aprovados podem usar para concer-
tos pagando um aluguel muito baixo. Apoltica menos
cara para um lder do que para um seguidor e ajuda a
manter a liderana.
O retorno positivo fornecido pelas reforadoras a
fonte de poder das vantagens baseadas em posio as
polticas que agem para melhorar posio podem no
exigir habilidades incomuns; elas simplesmente funcio-
nam mais efetivamente para aqueles que j esto em pri-
meiro lugar.
Embora no seja verdade que empresas maiores sem-
pre tm vantagens, verdade que empresas maiores ten-
dem a operar em mercados e usar procedimentos que fa-
zem de seu tamanho uma vantagem. Grandes empresas
nacionais de produtos de consumo, por exemplo, nor-
malmente vo ter vantagem sobre pequenas empresas
regionais no uso eficiente de propaganda em massa,
principalmente em redes de TV. Aempresa maior tende a
negociar produtos cujo efeito marginal da propaganda
seja mais potente, enquanto que as menores vo buscar
posio de produto/mercado que explorem outros tipos
de vantagem.
Outras vantagens baseadas em posio vm de fato-
res como:
Ter a propriedade de fontes especiais de matrias-
primas ou contratos de fornecimento vantajosos de
longo prazo.
Estar geograficamente localizado perto dos princi-
pais clientes em um negcio que envolve investimen-
tos fixos significantes e altos custos de transporte.
Ser lder em um campo de servio que permita ou
exija a construo de uma base de experincia nica
para atender os clientes.
Ser um produtor de linha completa em um mercado
com o fenmeno de troca de produtos mais caros
por outros mais baratos.
Ter ampla reputao como fornecedor de produtos
ou servios considerados confiveis e seguros.
Em todos os casos, a posio permite que se adote po-
lticas competitivas que podem servir para reforar a po-
sio. Sempre que esse tipo de fenmeno de retorno po-
sitivo for encontrado, o mix particular de polticas que o
criam ser considerado como uma posio defensvel.
Os principais fatores que animam histrias de sucesso in-
dustrial, como as da IBM e da Eastman Kodak, so o do-
mnio inicial e rpido de posies fortes abertas pelas no-
vas tecnologias.
VIABILIDADE
O ltimo teste geral da estratgia a viabilidade. Aestra-
tgia pode ser testada com os recursos fsicos, humanos e
financeiros disponveis? Os recursos financeiros de uma
empresa so mais fceis de quantificar e normalmente
so a primeira limitao contra a qual a estratgia testa-
da. Alguma vezes esquecemos, porm, que mtodos ino-
vadores para expanso financeira podem estender as li-
mitaes finais e fornecer uma vantagem competitiva,
mesmo que apenas temporria. Mecanismos como subsi-
dirias financeiras cativas, acordos de venda e arrenda-
mento renovado e associao de hipotecas das fbricas
com contratos de longo prazo tm sido usados efetiva-
mente para ajudar a ganhar posies importantes em
segmentos com expanso repentina.
Alimitao menos quantificvel, porm a mais rgida,
na escolha estratgica aquela imposta pelas habilidades
individuais e organizacionais disponveis.
Ao avaliar a capacidade da organizao de executar
uma estratgia, til fazer trs perguntas separadas:
n
Aorganizao demonstrou possuir capacidade pa-
ra resolver problemas e/ou competncias especiais
exigidas pela estratgia? Uma estratgia, como tal,
no deve e no pode especificar em detalhes cada
ao a ser executada. Seu objetivo fornecer estru-
tura para a questo geral das metas e mtodos da
empresas para lidar com seu ambiente. Fica a crit-
rio dos membros e dos departamentos de uma or-
ganizao executar as tarefas definidas pela estrat-
gia. Uma estratgia que exija o cumprimento de ta-
refas que estejam fora do mbito de habilidade e co-
nhecimento disponvel ou que sejam facilmente
conseguidas no pode ser aceita. Ela invivel ou
incompleta.
Aorganizao demonstrou o grau de habilidade de
coordenao e integrao necessrio para executar a
estratgia? As principais tarefas necessrias para
uma estratgia no apenas exigem habilidades espe-
cializadas como tambm, em geral, fazem exigncias
considerveis em relao capacidade da organiza-
o de integrar atividades dspares. Um fabricante
de mveis padronizados para escritrio pode desco-
brir, por exemplo, que sua dificuldade primria pa-
ra entrar no novo mercado de sistemas de escritrios
modulares a falta de interao sofisticada entre o
departamento de vendas de campo e a produo.
Empresas que esperam expandir suas fronteiras na-
cionais com sistemas mundiais integrados de produ-
o e comercializao tambm devem saber que o
processo organizacional, e no a habilidade funcio-
nal em si ou a fora competitiva isolada, torna-se um
link fraco na postura estratgica.
Aestratgia desafia e motiva as principais pessoas e
aceitvel para aquelas que devem apia-la? O ob-
jetivo da estratgia dispor efetivamente dos recur-
sos nicos e diferenciados de uma empresa. Se os
principais gerentes no so tocados pela estratgia,
no se empolgam com suas metas ou seus mtodos,
ou no do um amplo suporte a essa alternativa, ela
vai falhar.
O P O PROCESSO ROCESSO DE DE A AV VALIAO ALIAO DA DA E ESTRA STRATGIA TGIA
Aavaliao da estratgia pode ocorrer como uma tarefa
analtica abstrata, talvez desempenhada por consultores.
Porm, mais freqentemente ela uma parte integrante
do processo de planejamento, reviso e controle da orga-
nizao. Em algumas organizaes, a avaliao infor-
mal, apenas ocasional, breve e apressada. Outras criaram
sistemas elaborados, contendo sesses formais peridi-
cas de reviso de estratgia. Nos dois casos, a qualidade
da avaliao da estratgia e, posteriormente, a qualidade
do desempenho corporativo, ser determinada mais pe-
la capacidade da organizao de se auto-avaliar e apren-
der do que pela tcnica analtica empregada.
Em um estudo sobre aprendizado organizacional,
Argyris e Schon fazem uma distino entre aprendizado
de ciclo nico e aprendizado de ciclo duplo. Eles argu-
mentam que o aprendizado organizacional formal do ti-
po resposta-controle os desvios entre desempenho espe-
rado e real levam soluo de problemas, o que faz com
que o sistema fique novamente sob controle. Eles obser-
vam que
[O aprendizado de ciclo nico] est relacionado primaria-
mente eficcia ou seja, qual a melhor forma de atingir as
metas e objetivos organizacionais existentes e qual a melhor
forma de manter o desempenho organizacional dentro dos
nveis especificados pelas normas existentes. Em alguns ca-
sos, porm, a correo de erros exige um ciclo de aprendiza-
do no qual as normas organizacionais sejam modificadas...
Chamamos esse tipo de aprendizado de ciclo duplo. H...
um ciclo duplo de resposta que conecta a deteco de erro
no apenas s estratgias e suposies para desempenho
eficaz como tambm s normas que definem desempenho
eficaz. [1978:20]
Essas idias so paralelas s de Ashby, um cientista ci-
berntico. Ashby (1954) argumentou que todos os siste-
mas de resposta exigem mais do que um controle de erro
de ciclo nico para ter estabilidade; eles tambm preci-
sam de uma forma de monitorar certas variveis crticas
e mudar as metas do sistema quando velhos mtodos
de controle no funcionam mais.
Esses pontos de vista nos ajudam a lembrar que os
processos estratgicos reais em qualquer organizao
no so encontrados ao olhar as coisas que vm a ser ro-
tuladas de estratgicas ou de longo prazo. Ao con-
trrio, os componentes reais do processo estratgico so,
por definio, aquelas atividades que afetam mais forte-
mente a seleo e a modificao de objetivos e que in-
fluenciam o comprometimento irreversvel de recursos
importantes. Eles tambm sugerem que mtodos apro-
priados de avaliao de estratgia no podem ser especi-
ficados em termos abstratos. Ao contrrio, o mtodo de
avaliao de uma organizao deve estar de acordo com
sua postura estratgica e trabalhar em conjunto com seus
mtodos de planejamento e controle.
Na maioria das empresas, a avaliao ampla da estra-
tgia no freqente e, quando ocorre, normalmente
provocada por uma mudana na liderana ou no desem-
penho financeiro. O fato de a avaliao ampla da estrat-
gia no ser um fato regular nem parte de um sistema for-
mal tende a ser deplorado por alguns tericos, mas h di-
versas boas razes para essa situao. Obviamente, qual-
quer atividade que se torne um procedimento anual
obrigada a se tornar mais automtica. Embora a avalia-
o da estratgia em bases anuais possa gerar alguns ti-
pos de eficincia na coleta e anlise de dados, tambm
tende a canalizar fortemente os tipos de perguntas feitas
e inibir uma reflexo mais ampla.
Segundo, uma boa estratgia no precisa de reformu-
lao constante. uma estrutura para soluo contnua
de problemas, no a soluo do problema em si. Um exe-
cutivo snior expressou a questo desta forma: Se voc
Captulo 3 Formulando a Estratgia 8 89 9
Seo I Estratgia 9 90 0
joga com a fora, no precisa repensar sempre o plano in-
teiro; pode se concentrar em detalhes. Ento, quando vo-
c nos ouvir falando sobre pequenas mudanas nas ferra-
mentas, no porque esquecemos o quadro geral, mas
sim porque estamos cuidando dele.
Aestratgia tambm representa um alinhamento po-
ltico dentro da empresa e incorpora convices e com-
prometimentos passados dos principais executivos. Uma
avaliao ampla da estratgia no apenas um exerccio
analtico; ela traz tona o modelo bsico de comprometi-
mentos e polticas. Amaioria das organizaes seria pre-
judicada e no ajudada ao ter a validade de suas misses
discutida em bases regulares. Oramentos com base-ze-
ro, por exemplo, foram uma tentativa de fazer com que
as agncias rejustificassem sua existncia cada vez que
um novo oramento era feito. Se isso fosse literalmente
verdade, sobraria pouco tempo e energia para qualquer
outra atividade que no fosse poltica.
Finalmente, h razes competitivas para no revisar
a validade de uma estratgia to livremente! H um vas-
to leque de confrontaes competitivas nas quais cru-
cial ser capaz de convencer os outros de que a posio
ou a estratgia de algum fixa e inabalvel. A anlise
de Schelling (1963) sobre barganha e conflito mostra que
grande parte do que est envolvido nas negociaes
encontrar formas de obrigar ou comprometer algum de
maneira convincente. Esse o princpio implcito no
conceito de retrocesso e que est por trs da ttica do l-
der do sindicato de reclamar ao mesmo tempo que con-
corda com a solicitao de moderao da diretoria; ele
no pode controlar os membros se as demandas menos
moderadas no forem atendidas. Na estratgia empresa-
rial, tais situaes ocorrem em oligoplios clssicos,
duelos de capacidade de fbrica, conflitos de novos pro-
dutos e outras situaes nas quais o vencedor pode ser a
parte cujas polticas so mais dignas de crdito. As em-
presas japonesas na rea de eletrnica, por exemplo, ga-
nharam uma reputao to forte como jogadores com-
prometidos com baixo custo que sua simples entrada no
mercado induz alguns rivais a desistirem. Se, ao contr-
rio, tais empresas tivessem a reputao de revisar conti-
nuamente a convenincia de continuar cada produto, se-
riam muito menos ameaadoras e, por conseguinte, con-
correntes menos eficazes...
CONCLUSES
Avaliao de estratgia a anlise de planos e dos resulta-
dos dos planos que esto centralmente relacionados ou
afetam a misso bsica de uma empresa. Seu foco especial
a separao entre resultados operacionais bvios e fato-
res que sustentam sucesso ou fracasso no domnio de ati-
vidades escolhido. Seu resultado rejeio, modificao
ou ratificao das estratgias e dos planos existentes...
Na maioria das empresas mdias ou grandes, a ava-
liao da estratgia no uma tarefa puramente intelec-
tual. As questes envolvidas so importantes demais e
so muito relacionadas distribuio de poder e autori-
dade na formulao ou avaliao da estratgia para
acontecerem em um ambiente de torre de marfim. Na
verdade, a maioria das empresas raramente se envolve
em avaliao de estratgia formal e explcita. Ao contr-
rio, a avaliao da estratgia um processo contnuo e
difcil de separar dos sistemas normais de planejamento,
relatrio, controle e recompensa da empresa. Desse pon-
to de vista, a avaliao de estratgia menos uma tarefa
intelectual do que um processo organizacional.
Finalmente, a capacidade de uma empresa de manter
sua posio competitiva em um mundo de rivalidade e
mudana pode ser melhor trabalhada por gerentes que
consigam manter uma viso dupla de estratgia e avalia-
o de estratgia eles devem desejar e poder perceber a
estratgia dentro do tumulto de atividades dirias e
construir e manter estruturas e sistemas que faam dos
fatores estratgicos objeto da atividade atual.
Os executivos de hoje em muitos segmentos esto traba-
lhando duro para alcanar as vantagens competitivas de
seus novos rivais globais. Eles esto transferindo suas f-
bricas para outros pases em busca de baixo custo de
mo-de-obra, racionalizando linhas de produtos para
capturar economias de escala globais, instituindo crcu-
los de qualidade e produo just-in-time, e adotando pr-
ticas japonesas de recursos humanos. Se a competitivida-
de ainda parece fora de alcance, fazem alianas estratgi-
cas, normalmente com as mesmas empresas que mais in-
comodam seu equilbrio competitivo.
Embora sejam iniciativas importantes, poucas vo
alm da simples imitao... Para esses executivos e suas
empresas, reconquistar competitividade significa re-
pensar muitos de seus conceitos bsicos de estratgia...
3
Publicado originalmente sob o mesmo nome em Harvard Business Re-
view (May-June 1989). Copyright 1989 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com per-
misso de Harvard Business Review.
LEITURA 3.3
OBJETIVO ESTRATGICO
3
por Gary Hamel e C. K. Prahalad
Captulo 3 Formulando a Estratgia 9 91 1
Os novos competidores globais encaram estratgia de
uma perspectiva fundamentalmente diferente daquela
que serve de base ao pensamento gerencial ocidental...
As empresas que atingiram liderana global nos lti-
mos 20 anos invariavelmente comearam com ambies
desproporcionais a seus recursos e capacidade. Mas cria-
ram uma obsesso de vencer em todos os nveis da orga-
nizao e sustentaram essa obsesso na busca da lideran-
a global nos ltimos 10 ou 20 anos. Chamamos essa ob-
sesso de objetivo estratgico.
Por um lado, objetivo estratgico prev uma posio
de liderana desejada e estabelece os critrios que a orga-
nizao vai usar para representar esse progresso. AKo-
matsu decidiu cercar a Caterpillar. A Canon queria
bater a Xerox. A Honda aspirava a tornar-se uma se-
gunda Ford uma pioneira automotiva. Todas so ex-
presses de objetivo estratgico.
Ao mesmo tempo, objetivo estratgico mais do que
simplesmente ambio desenfreada. (Muitas empresas
possuem um objetivo estratgico ambicioso, embora
aqum de suas metas). O conceito tambm engloba um
processo de gesto ativa que inclui: focar a ateno da or-
ganizao na essncia da vitria; motivar pessoas ao co-
municar o valor da meta; deixar espao para contribui-
es individuais e de equipes; sustentar o entusiasmo
fornecendo definies para novas operaes medida
que as circunstncias mudam; e usar consistentemente o
objetivo para guiar as alocaes de recursos.
O objetivo estratgico captura a essncia da vitria. O pro-
grama Apolo enviar um homem lua antes dos sovi-
ticos era competitivamente focado como a iniciativa de
Komatsu contra a Caterpillar. O programa espacial tor-
nou-se um marco na corrida tecnolgica entre Estados
Unidos e URSS... Para a Coca-Cola, o objetivo estratgico
tem sido colocar a Coca ao alcance da mo de todos os
consumidores do mundo.
O objetivo estratgico estvel. Nas batalhas por lide-
rana global, uma das tarefas mais crticas estender a
amplitude da ateno gerencial. O objetivo estratgico
garante consistncia s aes de curto prazo, ao mesmo
tempo em que deixa espao para reinterpretao confor-
me o surgimento de novas oportunidades...
O objetivo estratgico estabelece uma meta que justifica es-
foro pessoal e comprometimento. Pergunte aos presidentes
de muitas corporaes norte-americanas como eles me-
dem sua contribuio para o sucesso de suas empresas e
voc provavelmente obter uma resposta expressa em
termos de riqueza dos acionistas. Em uma empresa que
possui objetivo estratgico, a alta gerncia tende a falar
mais em termos de liderana global de mercado. Alide-
rana na participao de mercado normalmente gera ri-
queza para os acionistas, com certeza. Mas as duas metas
no tm o mesmo impacto motivacional. difcil imagi-
nar gerentes de nvel intermedirio, muito menos seus
subordinados, acordando todos os dias com o nico pen-
samento de gerar mais riqueza para os acionistas. Mas
eles no deveriam se sentir diferentes devido ao desafio
de Bater a Benz o grito de guerra de um fabricante de
automveis japons? O objetivo estratgico d aos fun-
cionrios a nica meta que merece comprometimento:
desbancar o melhor ou continuar sendo o melhor, em to-
do o mundo...
Assim como voc no pode planejar uma busca de 10-
20 anos pela liderana global, a chance de chegar uma
posio de liderana por acidente tambm remota. No
acreditamos que liderana global venha de um processo
no-dirigido de intra-empreendimento. Tambm no
produto de um projeto secreto ou outras tcnicas para
risco interno. Por trs de tais programas est uma supo-
sio nihilista: a organizao to cheia de preconceitos,
to ortodoxamente escondida que a nica forma de ino-
var colocar algumas pessoas brilhantes em uma sala es-
cura, acrescentar algum dinheiro e esperar que alguma
coisa maravilhosa acontea. No enfoque de inovao do
Vale do Silcio, o nico papel da alta gerncia aperfei-
oar a estratgia corporativa para os sucessos empreen-
dedores que vm de baixo. Aqui o valor agregado pela
alta gerncia realmente baixo...
Nas empresas que superam restries de recursos pa-
ra construir posies de liderana, vemos uma relao di-
ferente entre meios e fins. Embora o objetivo estratgico
seja claro sobre seus fins, flexvel em relao aos meios
deixando espao para improvisao. Atingir objetivo
estratgico exige uma criatividade enorme em relao
aos meios... Mas essa criatividade vem a servio de um
fim claramente prescrito. A criatividade desenfreada,
mas no totalmente solta, pois a alta gerncia estabelece
critrios contra os quais os funcionrios podem testar
previamente a lgica de suas iniciativas. Gerentes inter-
medirios devem fazer mais do que comunicar metas fi-
nanceiras prometidas; eles tambm devem comunicar a
direo ampla implcita no objetivo estratgico de suas
organizaes.
O objetivo estratgico implica uma ampliao consi-
dervel para uma organizao. As aptides e os recursos
atuais no sero suficientes. Isso fora a organizao a ser
mais inventiva, a fazer mais com seus recursos limitados.
Enquanto a viso tradicional de estratgia se concentra
no grau de ajuste entre os recursos existentes e as oportu-
nidades atuais, o objetivo estratgico cria uma falta de
ajuste extrema entre recursos e ambies. Aalta gerncia
ento desafia a organizao a preencher essa lacuna
construindo sistematicamente novas vantagens. Para a
Canon isso significou primeiro entender as patentes da
Xerox, depois licenciar tecnologia para criar um produto
que gerasse experincia inicial de mercado, depois au-
mentar a velocidade dos esforos internos de P&D, de-
pois licenciar sua prpria tecnologia para outros fabri-
cantes para aprofundar ainda mais P&D, depois entrar
em segmentos de mercado no Japo e na Europa, onde a
Xerox era fraca, e assim por diante.
Nesse aspecto, o objetivo estratgico como uma ma-
ratona dividida em percursos de 400 metros. Ningum
sabe como o terreno ser no quilmetro 26, ento o papel
da alta gerncia focar a ateno da organizao no tre-
cho a ser coberto nos prximos 400 metros. Em diversas
Seo I Estratgia 9 92 2
empresas, a diretoria fez isso apresentando organiza-
o uma srie de desafios corporativos, cada um especi-
ficando o prximo obstculo na corrida para atingir o ob-
jetivo estratgico. Em um ano, o desafio podia ser quali-
dade, no prximo, atendimento ao cliente, depois entra-
da em novos mercados, depois uma linha de produo
rejuvenescida. Como indica esse exemplo, desafios cor-
porativos so uma forma de dirigir a aquisio de novas
vantagens competitivas, uma forma de identificar o pon-
to focal para os esforos dos funcionrios a mdio prazo.
Assim como no objetivo estratgico, a alta gerncia es-
pecfica em relao aos fins (reduzir o tempo de desen-
volvimento de produto em 75%, por exemplo), mas me-
nos prescritiva sobre os meios.
Como o objetivo estratgico, os desafios expandem a
organizao. Para tomar o lugar da Xerox na rea de co-
piadoras pessoais, a Canon estabeleceu para seus enge-
nheiros uma meta de preo de US$ 1.000 para uma copia-
dora domstica. Na poca, a copiadora mais barata da
Canon era vendida por centenas de milhares de dlares...
Os engenheiros da Canon foram desafiados a reinventar
a copiadora um desafio que eles superaram substituin-
do um cartucho descartvel no complexo mecanismo de
transferncia de imagens usado em outras copiadoras...
Para que um desafio seja eficaz, as pessoas e as equi-
pes em toda a organizao devem entend-lo e ver as
implicaes para seu prprio trabalho. As empresas que
estabelecem desafios corporativos para criar novas van-
tagens competitivas (como a Ford e a IBM fizeram com
melhoria de qualidade) descobrem rapidamente que,
para engajar toda a organizao, a alta gerncia precisa:
Criar um senso de urgncia ou de quase crise, ampliando os si-
nais fracos no ambiente que apontam para a necessida-
de de melhoria, em vez de permitir que a falta de ao
precipite uma crise real...
Desenvolver um foco competitivo em todos os nveis por meio do uso generalizado
de inteligncia competitiva. Cada funcionrio deve ser capaz de
medir seus esforos contra os melhores concorrentes
de forma que o desafio se torne pessoal...
Fornecer aos funcionrios as habilidades de que eles precisam para trabalhar efeti-
vamente treinamento em ferramentas estatsticas, solu-
o de problemas, engenharia de valor e montagem de
equipes, por exemplo.
Dar tempo organizao para digerir um desafio antes de lanar outro. Quan-
do iniciativas concorrentes sobrecarregam a organiza-
o, os gerentes de nvel intermedirio sempre tentam
proteger seu pessoal dos inconvenientes da mudana
de prioridade. Mas essa atitude espere e ver se eles
falam srio dessa vez acaba destruindo a credibilida-
de dos desafios corporativos.
Estabelecer marcos claros e revisar mecanismos para acompanhar o pro-
gresso e assegurar que reconhecimento interno e re-
compensas reforcem o comportamento desejado. Ame-
ta tornar o desafio inevitvel para todos na empresa...
Aresponsabilidade recproca significa lucro compar-
tilhado e dor compartilhada... na Nissan, quando o iene
se fortaleceu: a alta gerncia teve uma grande reduo
nos pagamentos e ento pediu aos gerentes de nvel in-
termedirio e aos empregados da linha de produo pa-
ra se sacrificarem relativamente menos. Em muitas em-
presas, a dor da revitalizao atinge quase que exclusiva-
mente os funcionrios menos responsveis pelo declnio
do empreendimento... Essa abordagem unilateral para
reconquistar competitividade impede que muitas empre-
sas utilizem a fora intelectual de seus funcionrios.
Criar um senso de responsabilidade recproca cru-
cial porque a competitividade depende afinal do ritmo
no qual a empresa implanta novas vantagens dentro da
organizao, no de seu estoque de vantagens a qualquer
momento. Assim, precisamos expandir o conceito de
vantagem competitiva para alm da carta marcada que
muitos gerentes hoje utilizam: meus custos esto mais
baixos? Meu produto vai exigir um prmio no preo?
Poucas vantagens competitivas so muito duradou-
ras. Descobrir uma nova vantagem competitiva mais
ou menos como conseguir uma boa dica sobre aes: a
primeira pessoa a agir com base na informao faz mais
dinheiro do que a ltima...
Manter registro das vantagens existentes no o mes-
mo que construir novas vantagens. Aessncia da estrat-
gia est em criar as vantagens competitivas de amanh
mais rpido do que os concorrentes podem imitar aque-
las que voc possui hoje. Nos anos 60, os produtores ja-
poneses baseavam-se em vantagens de custo de mo-de-
obra e custo de capital. Quando os fabricantes ocidentais
comearam a transferir sua produo para outros pases,
as empresas japonesas aceleraram seus investimentos em
tecnologia de processo e criaram vantagens de escala e
qualidade. Ento, como seus concorrentes norte-america-
nos e europeus racionalizaram a produo, eles coloca-
ram mais lenha na fogueira acelerando o ndice de de-
senvolvimento de produto. Depois construram marcas
globais. Depois tiraram as habilidades dos concorrentes
por meio de alianas e acordos de terceirizao. Moral da
histria? Acapacidade de uma organizao de melhorar
aptides existentes e aprender novas a vantagem com-
petitiva mais defensvel de todas.
Para atingir o objetivo estratgico, uma companhia
normalmente deve usar concorrentes maiores, mais bem
financiados. Isso significa administrar cuidadosamente
acordos competitivos, de forma que recursos escassos se-
jam conservados. Os gerentes no podem fazer isso sim-
plesmente jogando o mesmo jogo de forma melhor fa-
zendo melhoria marginal tecnologia e s prticas co-
merciais do concorrente. Ao contrrio, devem mudar
fundamentalmente o jogo de forma a colocar os partici-
pantes em desvantagem criando novos mtodos para
entrar no mercado, construindo vantagem e guerra com-
petitiva. Para concorrentes inteligentes, a meta no imi-
tao competitiva, mas sim inovao competitiva, a arte
de ter riscos competitivos em propores administrveis.
Quatro enfoques para inovao competitiva so evi-
dentes na expanso global das empresas japonesas. So
eles: construir camadas de vantagem, procurar tijolos
soltos, mudar os termos do acordo e competir por meio
da colaborao.
Quanto mais amplo o portflio de vantagens de uma
empresa, menor o risco que ela enfrenta nas batalhas
competitivas. Os novos competidores globais constru-
ram tais portflios expandindo constantemente seu arse-
nal de armas competitivas. Eles se moveram inexoravel-
mente das vantagens menos defensveis, como baixo
custo de mo-de-obra, para vantagens mais defensveis,
como marcas globais...
As escolas de administrao perpetuaram a noo de
que um gerente com novos clculos de valor em uma
mo e planejamento de portflio na outra podem admi-
nistrar qualquer empresa em qualquer lugar.
Em muitas empresas diversificadas, a alta gerncia
avalia os gerentes de linha apenas com base nos nmeros
porque no existe outra base para dilogo. Os gerentes se
movimentam tantas vezes como parte de seu desenvol-
vimento de carreira que em geral no entendem as
nuanas das empresas que administram. Na GE, por
exemplo, um gerente de trajetria rpida, liderando um
novo empreendimento, mudou de rea cinco vezes em
cinco anos. Sua srie de sucessos rpidos finalmente che-
gou ao fim quando ele enfrentou um concorrente japons
cujos gerentes vinham labutando juntos na mesma rea
de negcios h mais de uma dcada.
Independentemente de habilidade e esforo, gerentes
de trajetria rpida tm poucas chances de desenvolver
um conhecimento profundo do negcio, necessrio para
discutir objetivamente opes tecnolgicas, estratgias
dos concorrentes e oportunidades globais. Dessa forma,
as discusses invariavelmente gravitam ao redor de n-
meros, enquanto o valor agregado pelos gerentes limi-
tado ao conhecimento financeiro e de planejamento que
eles carregam de um trabalho para outro. O conhecimen-
to do planejamento interno e dos sistemas contbeis da
empresa substitui o conhecimento substancial dela, tor-
nando improvvel a inovao competitiva.
Quando os gerentes sabem que suas atribuies tm
uma estrutura de tempo de dois a trs anos, eles sofrem
grande presso para criar rapidamente um bom registro
de sua trajetria. Essa presso normalmente assume uma
das duas formas. Ou o gerente no se compromete com
metas cujas linhas vo alm de seu mandato, ou adota
metas ambiciosas, espremendo-as em uma estrutura de
tempo absurdamente pequena. Desejar ser o nmero um
em uma rea de negcios a essncia do objetivo estrat-
gico mas impor um horizonte de trs ou quatro anos para
esse esforo um convite para o desastre. As aquisies
so feitas com pouca ateno aos problemas de integra-
o. Aorganizao torna-se sobrecarregada com iniciati-
vas. Os empreendimentos colaborativos so formados
sem ateno adequada s conseqncias competitivas.
Quase todas as teorias de gesto estratgica e quase
todos os sistemas de planejamento corporativo so ba-
seados em uma hierarquia estratgica na qual as metas
corporativas guiam as estratgias das unidades de neg-
cios, e as estratgias das unidades de negcios guiam as
tticas funcionais. Nessa hierarquia, a gerncia snior
cria as estratgias, e os nveis mais baixos a executam. A
dicotomia entre formulao e implementao familiar e
amplamente aceita. Mas a hierarquia estratgica mina a
competitividade ao promover uma viso elitista de ges-
to, que tende a descredenciar a maioria das organiza-
es. Os funcionrios no conseguem identificar as me-
tas corporativas ou se envolvem profundamente na tare-
fa de se tornarem mais competitivos.
A hierarquia da estratgia no a nica explicao
para uma viso elitista de gerenciamento, evidentemen-
te. Os mitos que crescem ao redor de gerentes bem-suce-
didos... perpetuam essa viso. O mesmo faz um ambien-
te empresarial turbulento. Os gerentes de nvel interme-
dirio, fustigados pelas circunstncias que parecem ir
alm de seu controle, querem desesperadamente acredi-
tar que a alta gerncia tem todas as respostas. E a alta ge-
rncia, por sua vez, hesita em admitir que no tem medo
de desmoralizar os funcionrios de nvel mais baixo...
Infelizmente, uma ameaa que todos percebem, mas
sobre a qual ningum fala, cria mais ansiedade do que
uma ameaa claramente identificada, que passa a ser o
ponto focal dos esforos de soluo de problemas em to-
da a empresa. Essa uma das razes pelas quais a hones-
tidade e a humildade da alta gerncia so pr-requisitos
bsicos para a revitalizao. Outra razo a necessidade
de fazer da participao mais do que um lema.
Os programas como crculos de qualidade e servio
total ao cliente sempre ficam aqum das expectativas
porque os gerentes no reconhecem que a implementa-
o bem-sucedida exige mais do que estruturas adminis-
trativas. As dificuldades em incorporar novas capacida-
des so geralmente creditadas a problemas de comuni-
cao, com a suposio no-declarada de que, se apenas
a comunicao de cima para baixo era mais eficaz se
apenas a gerncia intermediria vai receber a mensagem
exata , o novo programa criaria razes rapidamente. A
necessidade de comunicao de baixo para cima sem-
pre ignorada, ou considerada como sendo nada mais do
que respostas. Em contraste, as empresas japonesas ga-
nham, no porque tm gerentes mais inteligentes, mas
porque desenvolveram formas de utilizar a sabedoria
do formigueiro. Elas sabem que gerentes de nvel mais
alto so um pouco como os astronautas que circundam a
terra em naves espaciais. Pode ser que os astronautas re-
cebam todas as glrias, mas todos sabem que a verdadei-
ra inteligncia por trs da misso est com os ps bem
firmes no cho...
Desenvolver f na capacidade da organizao de atin-
gir suas metas, motiv-la a fazer isso, focar sua ateno o
suficiente para internalizar novas aptides esse o real
desafio para a alta gerncia. Apenas levantando esse de-
safio que os gerentes seniores vo ganhar a coragem de
que precisam para comprometer a si e a suas empresas
com a liderana global.
Captulo 3 Formulando a Estratgia 9 93 3
Captulo
Analisando a
Estratgia
4
C
omo observado na introduo do Captulo 3, uma segun-
da viso prescritiva de como a estratgia deveria ser for-
mulada foi desenvolvida nos anos 80. Sua contribuio
menos como um novo modelo conceitual na verdade, ela en-
globa a maioria das suposies do modelo tradicional e mais
como uma estruturao cuidadosa dos tipos de anlises formais
que devem ser feitas para desenvolver uma estratgia bem-su-
cedida. Um resultado dessa abordagem mais formal que mui-
tos daqueles que aderem a ela passam a achar que as estrat-
gias se encaixam em certas classificaes genricas no
sendo criadas individualmente, mas sendo selecionadas a par-
tir de um conjunto limitado de opes. Esse mtodo provou ser
mais poderoso e til em situaes especficas.
Michael Porter tornou-se o lder dessa escola depois de fa-
zer doutorado no departamento de economia de Harvard. Ao
construir pontes internacionais entre os campos de poltica ge-
rencial e organizao industrial esta ltima um ramo da eco-
nomia relacionado ao desempenho dos setores como uma fun-
o de suas caractersticas competitivas Porter elaborou sobre
as vises iniciais de Andrews, Ansoff, Newman e outros.
Abrimos este captulo com o modelo bsico de Porter de
anlise competitiva e anlise do setor, provavelmente seu traba-
lho mais conhecido na rea de anlise de estratgia. Como
apresentado nesse artigo premiado da Harvard Business Re-
view, ele prope uma estrutura de cinco foras que, em sua vi-
so, definem a postura bsica de competio em um segmento
o poder de barganha dos fornecedores e compradores exis-
tentes, a ameaa de substitutos e novos entrantes e a intensida-
de da rivalidade existente. O modelo poderoso, como voc
ver nas referncias feitas nas leituras subseqentes e tambm
em sua aplicao nos estudos de caso.
Os prximos dois artigos, de Jay Barney da Ohio State Uni-
versity e Pankaj Ghemawat e Gary Pisano da Harvard Business
School, vo mais alm nessa perspectiva analtica, abordando
dois aspectos desenvolvidos depois que Porter escreveu seus li-
vros de flego nos anos 80. A vantagem competitiva sustent-
vel o clice sagrado daquilo que gostamos de chamar de m-
todo de contedo para estratgia. Ela , entretanto, uma me-
ta surpreendentemente evasiva. O modelo das cinco foras de
Porter sugere que a vantagem competitiva sustentvel pode ser
descoberta por meio de uma anlise apropriada do segmento.
O nico problema com esse modelo que a mesma anlise
normalmente se aplica igualmente bem a mais de uma empre-
sa (por isso a noo de grupos estratgicos). O artigo de Bar-
ney aceita o desafio, mostrando aquilo que ficou conhecido co-
mo viso da empresa baseada em recurso. Essa viso alega
que vantagem competitiva sustentvel no produto da posi-
o correta no ambiente externo, mas sim derivada dos recur-
sos internos da empresa. Mais especificamente, os recursos de-
vem atender a quatro critrios para conferir vantagem compe-
titiva sustentvel. Eles devem ser valiosos, inimitveis, raros e in-
substituveis.
Em Sustentando o desempenho superior: comprometimen-
tos e capacidades, Ghemawat e Pisano alegam que os crit-
rios de Barney no so suficientes para assegurar vantagem
sustentvel. Sustentabilidade deve incluir outras condies em
particular a necessidade de evitar que outras empresas imitem
e se apropriem de recursos e a necessidade de assegurar que
funcionrios (ou outros agentes da organizao) evitem abusar
de suas posies pelo desempenho ruim ou de apropriao in-
devida de recursos. Investimentos de larga escala nos recursos
certos podem ajudar as empresas a satisfazerem essas condi-
es, mas, alm dessas aes discretas, as empresas devem fa-
zer investimentos regulares em pequena escala para formar
suas aptides.
Porter tambm conhecido por diversos outros conceitos:
estratgias genricas, que ele alega existirem trs em particu-
lar liderana de custo, diferenciao e foco (ou escopo); a
cadeia de valores como forma de decomposio das ativida-
des de uma empresa para aplicar a anlise estratgica de v-
rios tipos; grupos estratgicos, nos quais empresas com estrat-
gias semelhantes competem em subsegmentos de um setor; e
ambientes genricos do setor, como fragmentado e madu-
ro, que refletem caractersticas similares.
Vamos ouvir sobre Porter novamente nesse ltimo item em
nossa terceira seo. Mas suas trs estratgias genricas e tam-
bm seu conceito de cadeia de valor esto resumidos na leitura
seguinte deste captulo. Aqui, Mintzberg busca apresentar um
quadro mais amplo das vrias estratgias genricas que as em-
presas geralmente adotam. Essas estratgias genricas so des-
critas em quatro nveis como estratgias relacionadas com a lo-
calizao do negcio principal da empresa, a distino do ne-
gcio principal por meio de diferenciao e escopo, a ela-
borao do negcio principal e a extenso do negcio principal.
Captulo 4 Analisando a Estratgia 9 95 5
A quarta leitura do captulo v a anlise estratgica por uma
tica muito diferente, em um tipo de direo poltica. Voc deve
se lembrar de uma das definies de estratgia apresentadas no
Captulo 1 e que no foi mais mencionada estratgia como
pretexto. Nesta leitura, o pretexto adquire vida na forma de
manobras competitivas e os vrios meios que os estrategistas
usam para vencer os concorrentes. Essa leitura baseada em
dois pequenos artigos intitulados Brinkmanship in Business e
The Nonlogical Strategy, de Bruce Henderson, extrados de
seu livro Henderson on Corporate Strategy, que uma colet-
nea de pontos de vista curtos, eficazes e dogmticos. Henderson
fundou o Boston Consulting Group e transformou-o em uma
grande fora internacional na rea de consultoria gerencial.
A literatura de anlise estratgica, ou posicionamento,
como ela algumas vezes chamada, tende, como a anlise em
si, a ser muito decomposta em relao investigao das par-
tes do que na combinao do todo. Dessa forma, os conceitos
tendem a ir e vir em um ritmo frentico, confundindo leitores e
escritores. Assim, Mintzberg preparou para este livro uma pe-
a integradora chamada Um guia para o posicionamento es-
tratgico, que tenta colocar esses vrios conceitos em uma
nica estrutura. Para fazer isso, ele usa a metfora de uma
plataforma de lanamento, que lana seus produtos e servios
no terreno dos mercados. Voc provavelmente vai se divertir
um pouco com essa nova contribuio literatura da gesto
estratgica.
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
O modelo das cinco foras de Porter , sem dvida, o mais in-
fluente modelo analtico em estratgia. Em princpio, pode ser
aplicado maioria dos casos neste livro. Na prtica, melhor
aplicado aos casos em que a tomada de deciso estratgica
esteja fortemente associada s condies do setor. Isso muito
evidente no caso da AmBev e o setor de cerveja.
A nfase de Porter na importncia do contexto externo ba-
lanceada pela insistncia de Barney de que a vantagem susten-
tvel depende tanto ou mais dos recursos internos da empresa.
Esses recursos so muito difceis de destacar quando olhamos
para companhias como Lufthansa e LVMH. (Tente; pode ser um
exerccio interessante). Ghemawat e Pisano, evidentemente, ar-
gumentam que capacidades, no recursos, so a chave para a
sustentabilidade. O caso da Canon tem sido usado com freqn-
cia para explorar essa viso. Porm, capacidades, assim como
recursos, so uma construo analtica difcil.
Anlise estratgica efetiva pode se basear menos em gran-
des teorias, como as de Porter e Barney, e mais no encontro da
estrutura correta para identificar movimentos e posies. Ma-
nobras competitivas de Henderson traz o modelo de Porter de
volta cena. O caso da Lufthansa mostra como as empresas fo-
cam em seus concorrentes. Em Estratgias genricas e Um
guia para posicionamento estratgico, Mintzberg abre a tipo-
logia de Porter para novos tipos de estratgias empresariais.
Aessncia da formulao de estratgia lidar com a con-
corrncia. fcil ver a competio de uma forma muito
restrita e muito pessimista. Embora ouamos, algumas
vezes, os executivos reclamando do contrrio, concor-
rncia intensa em um segmento no coincidncia, nem
m sorte.
Alm disso, na luta por participao de mercado, a
concorrncia no se manifesta apenas nos outros parti-
cipantes. Ao contrrio, concorrncia em um segmento
tem suas razes em economias implcitas, e existem for-
as competitivas que vo muito alm dos combatentes
estabelecidos em determinado segmento. Clientes, for-
necedores, potenciais entrantes e produtos substitutos
so todos competidores que podem ser mais ou menos
importantes ou ativos, dependendo do segmento.
O estado de competio em um segmento depende
de cinco foras bsicas, que so diagramadas na Figura 1.
O poder coletivo dessas foras determina o potencial de
lucro final de um setor. Esse poder varia de intenso, em
setores como pneus, latas de metal e ao, nos quais ne-
nhuma empresa consegue retornos espetaculares sobre
investimento, at suave, em setores como servios e equi-
pamentos para campos de petrleo, refrigerantes e arti-
gos para toalete, nos quais h espao para retornos bas-
tante altos.
No segmento perfeitamente competitivo dos eco-
nomistas, as manobras para conseguir posio so feitas
sem impedimento e muito fcil entrar em um segmen-
to. Esse tipo de estrutura de segmento, evidentemente,
oferece a pior projeo para lucratividade a longo prazo.
Quanto mais fracas as foras coletivamente, maior a
oportunidade de desempenho superior.
Seja qual for sua fora coletiva, a meta dos estrategis-
tas corporativos encontrar uma posio na indstria
em que sua empresa possa se defender melhor contra es-
sas foras ou possa influenci-las a seu favor. O poder co-
letivo dessas foras pode ser dolorosamente aparente pa-
ra todos os antagonistas, mas para lidar com elas, o estra-
tegista deve olhar sob a superfcie e analisar as fontes de
cada uma delas. Por exemplo, o que torna o setor vulne-
1
Publicado originalmente em Harvard Business Review (March-April
1979) e ganhador do prmio McKinsey como melhor artigo no Re-
view em 1979. Copyright 1979 pelo presidente e colegas do Har-
vard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cortes
sob permisso de Harvard Business Review.
LEITURA 4.1
COMO AS FORAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATGIA
1
por Michael E. Porter
Seo I Estratgia 9 96 6
rvel entrada? O que determina o poder de barganha
dos fornecedores?
O conhecimento dessas fontes implcitas de presso
competitiva garante a infra-estrutura para um programa
estratgico de ao. Elas destacam os pontos fortes e os
pontos fracos crticos da empresa, motivam o posiciona-
mento da empresa em seu setor, revelam as reas nas
quais as mudanas estratgicas podem gerar maiores re-
tornos e destacam os locais em que as tendncias do se-
tor prometem ter maior importncia, seja como oportu-
nidade ou como ameaa. Entender essas fontes tambm
provou ser til para ajudar na considerao de reas pa-
ra diversificao.
F FORAS ORAS C COMPETITIV OMPETITIVAS AS
A fora ou as foras competitivas mais fortes determi-
nam a lucratividade de uma indstria e por isso so de
grande importncia para a formulao da estratgia. Por
Figura 1 Elementos de estrutura do segmento.
Usado com permisso de The Free Press, uma diviso da Macmillan, Inc., de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors de Michael E. Porter. Copyright 1980 por The Free Press. [Usado no lugar da Figura 1 do
artigo, pois contm mais detalhes.]
NOVOS
ENTRANTES
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
Crescimento da indstria
Custos fixos (ou armazenagem) / valor agregado
Excesso de capacidade intermitente
Diferenas de produto
Identidade de marca
Custos de mudana
Concentrao e equilbrio
Complexidade informacional
Diversidade de competidores
Interesses corporativos
Barreiras de sada
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferenas de produtos privados
Identidade de marca
Custos de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizado privada
Acesso aos materiais necessrios
Design de produto baixo custo
Poltica governamental
Retaliao esperada
Ameaas
dos novos
entrantes
FORNECEDORES COMPRADORES
CONCORRENTES
Poder de barganha
dos fornecedores
Poder de barganha
dos fornecedores
DETERMINANTES DE PODER DO COMPRADOR
Diferenciao de materiais
Custos de mudana dos fornecedores
e empresas na indstria
Presena de materiais substitutos
Concentrao de fornecedores
Importncia do volume para o fornecedor
Custo relativo em relao s compras
totais na indstria
Impacto dos materiais no custo
ou diferenciao
Ameaa de integrao para frente relativa
ameaa de integrao para trs pelas
empresas na indstria
DETERMINANTES DE PODER DO VENDEDOR
Concentrao de compradores
versus concentrao de
empresas
Volume de compras
Custos de mudana do
comprador relativos aos
custos de mudana da
empresa
Informaes do comprador
Capacidade de integrar
para trs
Produtos substitutos
Lucratividade
Alavancagem de
barganha
Preo/compras totais
Diferenas de produto
Identidade de marca
Impacto em qualidade/
desempenho
Lucro do comprador
Incentivos para os
tomadores de deciso
Sensibilidade
ao preo
SUBSTITUTOS
DETERMINANTES DA AMEAA
DE SUBSTITUIO
Desempenho relativo de preo dos
substitutos versus concentrao
de empresas
Custos de mudana
Propenso do comprador para
substituir
Ameaas de
substitutos
Intensidade da
rivalidade
Captulo 4 Analisando a Estratgia 9 97 7
exemplo, mesmo uma empresa com posio forte em um
setor no ameaado por potenciais entrantes ter retor-
nos baixos se enfrentar um produto substituto superior
ou com custo mais baixo como ocorreu com os fabri-
cantes de vlvulas eletrnicas e mquinas de caf, que
aprenderam com o prprio sofrimento. Em uma situao
dessas, enfrentar o produto substituto torna-se a priori-
dade estratgica nmero um.
Evidentemente, foras diferentes destacam-se ao mol-
dar a concorrncia em cada indstria. No setor de na-
vios-tanques, a fora principal provavelmente repre-
sentada pelos compradores (as grandes empresas petro-
lferas), enquanto que no setor de pneus a fora est em
compradores poderosos associados a concorrentes du-
ros. No setor de ao, as principais foras so concorrentes
estrangeiros e materiais substitutos.
Cada setor tem uma estrutura implcita, ou um con-
junto de caractersticas fundamentais, econmicas e tc-
nicas, que do origem a essas foras competitivas. O es-
trategista que deseja posicionar sua empresa para lidar
melhor com o ambiente de sua indstria ou influenciar o
ambiente a favor da empresa deve saber o que faz o am-
biente se mover.
Essa viso de competio tambm aplicvel a seg-
mentos de servios e vendas de produtos. Para evitar a
monotonia neste artigo, vou me referir a produtos e ser-
vios como produtos. O mesmo princpio geral aplica-
se a todos os tipos de empresa.
Algumas poucas caractersticas so crticas para o
poder de cada fora competitiva. Vamos discuti-las nes-
ta seo.
AMEAA DE ENTRADA
Os novos entrantes em um segmento trazem nova capa-
cidade, o desejo de ganhar participao de mercado e,
em geral, recursos substanciais. As empresas que diversi-
ficam por meio de aquisio em outros mercados sempre
alavancam seus recursos para gerar uma mudana drs-
tica, como a Philip Morris fez com a cerveja Miller.
Aseriedade da ameaa de entrada depende das bar-
reiras existentes e da reao que o entrante pode esperar
dos concorrentes. Se as barreiras de entrada so altas e se
os concorrentes entrincheirados podem fazer retaliao
pronunciada a um novo entrante, este obviamente no
representa uma ameaa de entrada sria.
H seis fontes principais de barreiras de entrada:
1. Economias de escala essas economias detm a entra-
da forando o aspirante a entrar em larga escala ou
aceitar uma desvantagem de custo. As economias de
escala em produo, pesquisa, marketing e servios
so provavelmente as principais barreiras para en-
trar no setor de computadores de grande porte, co-
mo a Xerox e a GE descobriram lamentavelmente.
Economias de escala tambm podem atuar como
obstculos em distribuio, utilizao da equipe de
vendas, financiamento e quase todas as outras reas
de uma empresa.
2. Diferenciao de produto a identificao de marca
cria uma barreira para forar os entrantes a gastar
muito para conquistar a lealdade do cliente. Apro-
paganda, servios a clientes, ser o primeiro do setor
e diferenas no produto esto entre os fatores que
promovem a identificao de marca. Essa talvez seja
a barreira de entrada mais importante nos setores de
refrigerantes, remdios, cosmticos, bancos de in-
vestimento e contabilidade pblica. Para criar bar-
reiras altas ao redor de suas empresas, as cervejarias
associam identificao de marca com economias de
escala em produo, distribuio e marketing.
3. Exigncias de capital a necessidade de investir gran-
des recursos financeiros para concorrer cria uma
barreira de entrada, particularmente se o capital for
exigido para gastos no-recuperveis em propagan-
da antecipada ou P&D. O capital no necessrio
apenas para ativo fixo, mas tambm para crdito ao
cliente, para estoque e para absorver as perdas ini-
ciais. Embora as grandes corporaes tenham recur-
sos financeiros para invadir quase todos os setores,
as exigncias gigantescas de capital em certas reas,
como fabricao de computadores e extrao mine-
ral, limitam o nmero de possveis entrantes.
4. Desvantagens de custo independente de tamanho as
empresas entrincheiradas podem ter vantagens de
custo no disponveis para potenciais rivais, inde-
pendentemente de seu tamanho e das economias de
escala obtidas. Essas vantagens podem originar-se
dos efeitos da curva de aprendizado (e de sua prima
mais prxima, a curva de experincia), tecnologia
privada, acesso s melhores fontes de matria-pri-
ma, ativos adquiridos a preos pr-inflao, subs-
dios governamentais ou localizao favorvel. Algu-
mas vezes, as vantagens de custo so legalmente im-
postas, como no caso das patentes...
5. Acesso aos canais de distribuio o garoto novo no
quarteiro deve, evidentemente, assegurar a distri-
buio de seus produtos ou servios. Um novo pro-
duto alimentcio, por exemplo, pode tirar os outros
da prateleira do supermercado por meio de reduo
de preo, promoes, esforos de venda intensos ou
de alguma outra forma. Quanto mais limitados fo-
rem os canais de atacado ou varejo e quanto mais os
concorrentes existentes mantiverem isso dessa for-
ma, obviamente mais difcil ser a entrada nesse
segmento. Algumas vezes, essa barreira to alta
que, para ultrapass-la, um novo concorrente deve
criar seus prprios canais de distribuio, como fez
a Timex no setor de relgios nos anos 50.
6. Polticas governamentais o governo pode limitar ou
mesmo excluir setores com controles como exign-
cias de licenciamento ou acesso limitado a matrias-
Seo I Estratgia 9 98 8
primas. Os setores regulamentados como transpor-
te com caminhes, varejo de bebidas e despachos
aduaneiros so exemplos marcantes; restries go-
vernamentais mais sutis operam em campos como
desenvolvimento de rea para esqui e minerao de
carvo. O governo tambm pode desempenhar um
papel indireto importante em relao s barreiras
de entrada por meio de controle como padres de
poluio do ar e da gua e regulamentaes de se-
gurana.
As expectativas dos concorrentes sobre a reao dos
competidores j existentes tambm vai influenciar a de-
ciso de entrar ou no. Aempresa provavelmente pensa-
r duas vezes se os participantes atuais j atacaram vio-
lentamente um novo entrante ou se:
Os participantes do setor possuem recursos substan-
ciais para lutar, incluindo excesso de caixa e poder
de emprstimo no-utilizado, capacidade produtiva
ou influncia sobre canais de distribuio e clientes.
Os participantes do setor parecem dispostos a redu-
zir preos pelo desejo de manter sua participao de
mercado ou devido ao excesso de capacidade do
segmento.
O crescimento do setor lento, afetando sua capaci-
dade de absorver mais um participante e provavel-
mente afetando o desempenho financeiro de todas
as partes envolvidas.
Condies mutantes
Do ponto de vista estratgico, h dois pontos adicionais
importantes sobre a ameaa de entrada.
Primeiro, essa ameaa muda, evidentemente, medi-
da que mudam as condies. O trmino das patentes b-
sicas da Polaroid em fotografia instantnea, por exem-
plo, reduziu muito o custo absoluto de sua barreira de
entrada construda pela tecnologia privada. No foi sur-
presa a entrada da Kodak no mercado. A diferenciao
do produto na impresso desapareceu. Inversamente, no
setor automotivo as economias de escala aumentaram
muito com a automao ps-II Guerra Mundial e com a
integrao vertical impedindo literalmente a entrada
de novos participantes bem-sucedidos.
Segundo, as decises estratgicas envolvendo um
grande segmento de um setor podem ter um forte im-
pacto nas condies que determinam a ameaa de en-
trada. Por exemplo, as aes de muitos produtores de
vinho norte-americanos, nos anos 60, para aumentar os
lanamentos de produtos, intensificar os nveis de pro-
paganda e expandir a distribuio nacional certamente
fortaleceram as barreiras de entrada, aumentando as
economias de escala e dificultando o acesso aos canais
de distribuio. De forma similar, as decises dos mem-
bros do setor de veculos de passeio de integrar verti-
calmente para reduzir custos aumentou consideravel-
mente as economias de escala e elevou as barreiras de
custo de capital.
FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS
Fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os
participantes de uma indstria ao elevar preos ou redu-
zir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. For-
necedores poderosos podem assim extorquir a lucrativi-
dade de um setor incapaz de recuperar os aumentos de
custo em seus prprios preos. Ao elevar seus preos, os
produtores de refrigerante contriburam para a eroso da
lucratividade das engarrafadoras porque essas, enfren-
tando concorrncia intensa de refrescos em p, sucos de
frutas e outras bebidas, limitaram a liberdade de aumen-
tar seus prprios preos. Os clientes tambm podem for-
ar os preos para baixo, exigir qualidade mais alta ou
melhores servios e jogar os concorrentes uns contra os
outros tudo s custas dos lucros do setor.
O poder de cada grupo importante de fornecedores
ou compradores depende de diversas caractersticas de
sua situao de mercado e da importncia relativa de
suas vendas ou compras para o setor comparadas com os
negcios em geral.
Um grupo de fornecedores poderoso se:
dominado por poucas empresas e mais concen-
trado do que o setor para o qual vende.
Seu produto nico ou pelo menos diferenciado, ou
se tiver custos de mudana. Os custos de mudana
so custos fixos que os compradores enfrentam ao
mudar de fornecedor. Eles surgem porque, entre ou-
tras coisas, as especificaes do produto de um com-
prador o associam a determinados fornecedores, ele
investiu pesadamente em equipamentos auxiliares
especializados ou no aprendizado para operar o
equipamento de um fornecedor (como um software
de computador), ou suas linhas de produo esto
conectadas s instalaes de produo do fornece-
dor (como ocorre em alguns fabricantes de embala-
gens para bebidas).
No obrigado a brigar com outros produtos para
vender para um segmento. Por exemplo, a concor-
rncia entre as empresas de ao e de alumnio, para
vender para as fbricas de latas, testa o poder de ca-
da fornecedor.
Representa uma verdadeira ameaa de integrao
antecipada para as empresas do setor. Isso gera uma
confirmao da capacidade de melhoria do setor em
relao ao que ele compra.
O setor no um cliente importante para o grupo de
fornecedores. Se for um cliente importante, a sorte dos
fornecedores estar fortemente associada ao setor e
eles vo querer proteg-lo por meio de preos razo-
veis e assistncia em atividades como P&D e lobby.
Captulo 4 Analisando a Estratgia 9 99 9
Um grupo de compradores poderoso se:
For concentrado ou comprar em grandes volumes.
Compradores de grandes volumes representam for-
as particularmente potentes se o setor for caracteri-
zado por custos fixos muito altos como ocorre com
embalagens de metal, refino de milho e qumicos a
granel, por exemplo o que aumenta o interesse em
manter a capacidade totalmente utilizada.
Os produtos que adquire do setor so padronizados
ou no-diferenciados. Os compradores, certos de que
sempre vo encontrar fornecedores alternativos, po-
dem jogar uma empresa contra a outra, como fazem
na extrao de alumnio.
Os produtos que compram do setor so componen-
tes de seus produtos e representam uma frao sig-
nificativa do custo. Os compradores tendem a com-
prar por um preo favorvel e seletivamente. Quan-
do o produto vendido pelo setor em questo uma
pequena frao do custo dos compradores, eles ten-
dem a ser menos sensveis a preo.
Gera lucros baixos, o que cria grande incentivo para
reduzir custos de compra. Compradores altamente
lucrativos, porm, geralmente so menos sensveis a
preo (desde que, evidentemente, o item no repre-
sente uma grande frao de seus custos).
O produto do setor no seja importante para a quali-
dade dos produtos ou servios dos compradores.
Quando a qualidade do produto dos compradores
muito afetada pela qualidade do produto adquirido,
os compradores em geral so menos sensveis a preo.
Entre os setores nessa situao esto os de equipamen-
tos para campos de petrleo, em que uma falha de fun-
cionamento pode gerar grandes perdas, e acessrios
para instrumentos mdicos e de teste, em que a quali-
dade do acessrio pode influenciar a impresso do
usurio sobre a qualidade do equipamento.
O produto do setor no gera economia para o com-
prador. Quando o produto ou servio adquirido pode
pagar-se vrias vezes, o comprador raramente sen-
svel a preo; ao contrrio, ele est interessado em
qualidade. Isso ocorre em servios como bancos de
investimento e contabilidade pblica, nos quais erros
de julgamento podem custar caro e ser embaraosos,
e em empresas como perfuradoras de poos de petr-
leo, nas quais uma pesquisa acurada pode economi-
zar milhares de dlares em custos de perfurao.
Os compradores representam uma verdadeira amea-
a de integrao para trs na fabricao do produto
do setor. As trs grandes produtoras de automvel e
os principais compradores de carro sempre usaram a
ameaa de fabricao prpria para alavancar a bar-
ganha. Mas, algumas vezes, um setor ameaa os
compradores com a possibilidade de que seus mem-
bros possam fazer integrao para frente.
A maioria dessas fontes de poder dos compradores
pode ser atribuda a consumidores como grupo e tam-
bm a compradores industriais e comerciais; necessrio
apenas uma modificao na estrutura. Os consumidores
tendem a ser mais sensveis a preo quando compram
produtos no-diferenciados, caros em relao a sua ren-
da e de um tipo no qual a qualidade no seja particular-
mente importante.
O poder de compra dos varejistas determinado pe-
las mesmas regras, com um acrscimo importante. Os
varejistas podem conseguir um grande poder de barga-
nha em relao aos fabricantes quando so capazes de
influenciar as decises de compra dos consumidores, co-
mo fazem nos componentes de udio, jias, eletrodoms-
ticos, produtos esportivos e outros.
Ao estratgica
Aescolha de uma empresa, em relao aos fornecedores
de quem ela vai comprar ou grupos de compradores pa-
ra quem ela vai vender, deve ser vista como uma deciso
estratgica crucial. Uma empresa pode melhorar sua
postura estratgica ao encontrar fornecedores ou com-
pradores que possuam menos poder de influenci-la ad-
versamente.
Mais comum a situao de uma empresa que con-
segue escolher para quem vai vender em outras pala-
vras, seleo de comprador. Raramente os grupos de
compradores para os quais uma empresa vende tm to-
dos o mesmo poder. Ainda que uma empresa venda pa-
ra um nico setor, normalmente existem segmentos
dentro desse setor que exercem menos poder (e que,
por conseguinte, so menos sensveis a preo) do que
outros. Por exemplo, o mercado de reposio para a
maioria dos produtos menos sensvel a preo do que o
mercado geral.
Como regra, uma empresa s pode vender para com-
pradores poderosos e mesmo assim ter lucratividade aci-
ma da mdia se for um produtor de baixo custo em seu
setor ou se seus produtos tiverem algumas caractersti-
cas incomuns, seno nicas. Ao fornecer motores eltri-
cos para grandes clientes, a Emerson Electric tem altos
retornos porque sua posio de baixo custo lhe permite
praticar preos iguais ou inferiores aos da concorrncia.
Se a empresa no tem uma posio de baixo custo ou
um produto nico, vender para todos uma auto-derro-
ta pois, quanto maior o nvel de vendas, mais vulnervel
se torna a empresa. Aempresa pode precisar de coragem
para fazer uma reviravolta e vender apenas para os
clientes menos potentes.
A seleo de compradores tem sido a chave do su-
cesso da National Can e da Crown Cork & Seal. Elas se
concentram em segmentos do setor de latas nos quais
podem criar uma diferenciao de produto, minimizar
a ameaa de integrao para trs e assim mitigar o po-
der aterrador de seus clientes. Evidentemente, alguns
setores no podem se dar ao luxo de selecionar bons
compradores.
Seo I Estratgia 1 10 00 0
Como os fatores que geram poder para fornecedores
e compradores mudam com o tempo ou como resultado
de decises estratgicas de uma empresa, naturalmente o
poder desses grupos aumenta ou diminui. No setor de
roupas prontas, como os compradores (lojas de departa-
mento e lojas de roupas) se tornaram mais concentrados
e o controle passou para as grandes cadeias, comeou a
haver uma presso crescente, e o setor passou a sofrer
perdas marginais. O setor no foi capaz de diferenciar
seus produtos ou criar custos de mudana que prendes-
sem os compradores o suficiente para neutralizar essas
tendncias.
PRODUTOS SUBSTITUTOS
Estabelecendo um teto para os preos que podem ser co-
brados, produtos ou servios substitutos limitam o po-
tencial de um setor. Ano ser que possa melhorar a qua-
lidade do produto ou diferenci-lo de alguma forma
(por meio de marketing, por exemplo), o setor vai ser afe-
tado em ganhos e possivelmente em crescimento.
Manifestamente, quanto mais atraente a relao de
preo-desempenho oferecida pelos produtos substitu-
tos, mais firme o teto estabelecido para o potencial lucro
do setor. Produtores de acar, que enfrentam a comer-
cializao, em larga escala, de xarope de milho com fru-
tose, um substituto do acar, esto aprendendo essa li-
o atualmente.
Os substitutos no apenas limitam os lucros em
tempos normais, mas tambm reduzem a bonana da
qual um setor pode desfrutar em tempos de alta. Em
1978, os produtores de isolante de fibra de vidro tive-
ram uma demanda sem precedentes como resultado
dos altos custos de energia e de um inverno rigoroso.
Mas a capacidade do setor de aumentar preo foi tem-
perada pelo excesso de substitutos de isolamento, in-
cluindo celulose, l mineral e espuma expandida. Es-
ses substitutos esto destinados a se tornar uma fora
ainda maior quando o ciclo atual de expanso de fbri-
ca por parte dos produtos de isolamento de fibra de vi-
dro alcanar capacidade suficiente para atender a de-
manda (ento considervel).
Produtos substitutos que merecem mais ateno es-
trategicamente so aqueles que (1) esto sujeitos a ten-
dncias de melhoria em sua relao preo-desempenho
com o produto do setor ou (2) so produzidos por setores
com altos lucros. Os substitutos entram rapidamente em
jogo se algum desenvolvimento aumentar a concorrncia
em seus setores, causando reduo de preo ou melhoria
de desempenho.
MANOBRAS PARA POSICIONAR
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a
forma familiar de manobras para posicionar usando t-
ticas como concorrncia de preo, lanamento de produ-
to e guerra de propaganda. Arivalidade intensa est re-
lacionada com a presena de diversos fatores:
Os competidores so numerosos ou tm aproxima-
damente o mesmo tamanho e poder. Nos ltimos
anos, em muitos setores norte-americanos os con-
correntes estrangeiros tm se tornado, evidentemen-
te, parte do quadro competitivo.
O crescimento do setor lento, gerando batalhas por
participao de mercado que envolvem membros
voltados para a expanso.
O produto ou servio no tem diferenciao ou cus-
tos de mudana, o que prende os compradores e
protege um combatente de ataques a seus clientes
por outros combatentes.
Os custos fixos so altos ou o produto perecvel,
criando uma forte tentao de reduzir preos. Mui-
tas empresas de materiais bsicos, como papel e alu-
mnio, sofrem com esse problema quando a deman-
da reduzida.
Acapacidade normalmente aumentada em gran-
des incrementos. Tais adies, como nas empresas
de cloro e vinil cloro, afetam o equilbrio entre forne-
cimento-demanda do setor e sempre geram pero-
dos de excesso de capacidade e reduo de preos.
As barreiras de sada so altas. As barreiras de sada,
como ativos muito especializados ou lealdade ge-
rencial a uma determinada empresa, mantm as em-
presas concorrendo mesmo quando elas tm pouco
retorno ou retorno negativo sobre o investimento. O
excesso de capacidade continua funcionando e a lu-
cratividade dos concorrentes saudveis sofre quan-
do os doentes entram em cena. Se todo o setor sofre
de excesso de capacidade, talvez deva buscar ajuda
governamental particularmente, se houver compe-
tio estrangeira.
Os rivais tm estratgias, origens e personalida-
des diferentes. Eles tm idias diferentes sobre co-
mo competir e acabam batendo cabea continua-
mente durante o processo...
Embora uma empresa deva conviver com muitos des-
ses fatores porque eles se baseiam na economia do se-
tor ela pode ter alguma latitude para melhorar essas
questes por meio de mudanas estratgicas. Por exem-
plo, ela pode tentar criar custos de mudana para os
compradores ou aumentar a diferenciao de produto.
Um foco nos esforos de vendas nos segmentos de cres-
cimento mais rpido do setor ou em reas de mercado
com custos fixos mais baixos pode reduzir o impacto da
rivalidade no setor. Se for vivel, uma empresa pode ten-
tar evitar o confronto com concorrentes por meio de bar-
reiras de sada altas, evitando assim o envolvimento em
redues de preo mais amargas.
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 10 01 1
F FORMULAO ORMULAO DA DA E ESTRA STRATGIA TGIA
Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as
foras que afetam a concorrncia em seu setor e suas cau-
sas implcitas, ele pode identificar as foras e as fraque-
zas de sua empresa. As foras e as fraquezas cruciais do
ponto de vista de um estrategista so as posturas de uma
empresa em relao s causas implcitas de cada fora.
Onde ela se situa em relao aos substitutos? Em relao
s fontes de barreiras de entrada?
Depois, o estrategista deve criar um plano de ao que
pode incluir (1) posicionamento da empresa de forma que
suas aptides gerem a melhor defesa contra as foras
competitivas; e/ou (2) influncia no equilbrio de foras
por meio de movimentos estratgicos, melhorando assim
a posio da empresa; e/ou (3) antecipando mudanas
nos fatores implcitos nas foras e respondendo a essas
mudanas, com a esperana de explorar a alterao, esco-
lhendo uma estratgia apropriada para o novo equilbrio
competitivo antes que os oponentes o reconheam. Vou
considerar separadamente cada abordagem estratgica.
POSICIONANDO A EMPRESA
Aprimeira abordagem pega a estrutura existente no se-
tor e adapta as foras e fraquezas da empresa a ela. Aes-
tratgia pode ser vista como construtora de defesas con-
tra as foras competitivas ou usada para encontrar posi-
es em um setor em que as foras sejam mais fracas.
Conhecimento das aptides da empresa e das causas
das foras competitivas vo destacar as reas nas quais a
empresa deve ter competio adicional e onde evit-la.
Se a empresa for um produtor de baixo custo, ela pode
decidir enfrentar compradores poderosos cuidando de
vender a eles apenas produtos no vulnerveis concor-
rncia de substitutos...
INFLUENCIANDO O EQUILBRIO
Ao lidar com as foras que conduzem a concorrncia no
setor, uma empresa pode desenvolver uma estratgia
que assuma uma posio ofensiva. Essa postura desig-
nada para fazer mais do que simplesmente lidar com as
foras em si; ela deve alterar suas causas.
Inovaes em marketing podem gerar identificao de
marca ou diferenciar o produto de outra forma. Investi-
mentos de capital em instalaes de larga escala ou inte-
grao vertical afetam as barreiras de entrada. O equil-
brio de foras parcialmente resultado de fatores exter-
nos e est parcialmente sob controle da empresa.
EXPLORANDO A MUDANA NO SEGMENTO
A evoluo do setor estrategicamente importante por-
que, evidentemente, traz mudana nas fontes de competi-
o que identifiquei. No modelo familiar do ciclo de vida
do produto, por exemplo, os ndices de crescimento mu-
dam, diz-se que a diferenciao de produto declina me-
dida que a empresa se torna mais madura e as empresas
tendem a se integrar verticalmente.
Essas tendncias no so to importantes por si mes-
mas; o fator crtico saber se elas afetam as fontes de
competio...
Obviamente, as tendncias que trazem prioridade
mais alta do ponto de vista estratgico so aquelas que
afetam as fontes de competio mais importantes no setor
e aquelas que levam novas causas para o primeiro plano...
Aestrutura para analisar a concorrncia que eu des-
crevi tambm pode ser usada para prever a eventual lu-
cratividade de um setor. No planejamento de longo pra-
zo, a tarefa examinar cada fora competitiva, prever a
magnitude de cada causa implcita e ento construir um
quadro do provvel potencial de lucro do setor...
Achave para o crescimento mesmo para a sobrevi-
vncia assumir uma posio menos vulnervel ao ata-
que dos oponentes que esto no mesmo nvel, sejam esta-
belecidos ou novos, e menos vulnervel eroso da dire-
o de compradores, fornecedores e produtos substitu-
tos. O estabelecimento de tal posio pode assumir mui-
tas formas solidificar relaes com clientes favorveis,
diferenciar o produto, substantiva ou psicologicamente,
por meio de marketing, integrao para frente ou para
trs, estabelecer liderana tecnolgica.
Ahistria da pesquisa em gerenciamento estratgico po-
de ser entendida como uma tentativa de preencher os
espaos criados pela estrutura SWOT; ou seja, ir alm
da sugesto de que foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas so importantes na compreenso da vantagem
competitiva para sugerir modelos e estruturas que pos-
sam ser usados na anlise e avaliao desses fenmenos.
2
Reimpresso com cortes de Looking Inside for Competitive Advan-
tage, Jay B. Barney, Academy of Management Executive, 1995, Vol. 9
(4), 49-61.
LEITURA 4.2
BUSCANDO VANTAGEM COMPETITIVA INTERNAMENTE
2
por Jay B. Barney
Seo I Estratgia 1 10 02 2
Michael Porter (1980, 1985) e seus associados desenvol-
veram diversos modelos e estruturas para analisar opor-
tunidades e ameaas ambientais. O trabalho de Porter so-
bre o modelo das cinco foras, a relao entre a estru-
tura do setor, as oportunidades estratgicas e os grupos
estratgicos pode ser entendido como um esforo de de-
sembrulhar os conceitos de oportunidades e ameaas
ambientais como ameaas em uma forma teoricamente
rigorosa, embora altamente aplicvel.
Porm, a estrutura SWOT nos diz que a anlise am-
biental no importa o quo rigorosa apenas metade
da histria. Um entendimento completo das fontes de
vantagem competitiva tambm exige a anlise das foras
e fraquezas internas de uma empresa. Aimportncia de
integrar anlise interna com anlise ambiental pode ser
vista ao avaliar as fontes de vantagem competitiva de
muitas empresas. Considere, por exemplo:
a WalMart, uma empresa que, nos ltimos vinte
anos, tem tido um retorno constante sobre vendas
duas vezes maior do que a mdia do setor;
a Southwest Airlines, uma empresa cujos lucros con-
tinuam a crescer, apesar das perdas de outras em-
presas areas nos EUA, que totalizaram quase US$
10 bilhes entre 1990 e 1993; e
a Nucor Steel, uma empresa cujo preo das aes
continuou a subir nos anos 80 e 90, embora o valor
de mercado da maioria das empresas siderrgicas
tenha permanecido estvel ou cado durante o mes-
mo perodo.
Essas empresas, e muitas outras, obtiveram vanta-
gens competitivas apesar dos ambientes no-atraentes,
com altas ameaas e baixas oportunidades, nos quais
operam. Mesmo a anlise mais cuidadosa e completa do
ambiente competitivo dessas empresas no pode, por si
s, explicar seu sucesso. Tais explicaes devem incluir
os atributos internos das empresas suas foras e fra-
quezas como fontes de vantagem competitiva. Seguin-
do prticas mais recentes, os atributos internos sero
chamados de recursos e capacidades durante a discusso
que se segue.
Os recursos e as capacidades de uma empresa in-
cluem todos os ativos financeiros, fsicos, humanos e or-
ganizacionais usados por ela para desenvolver, fabricar e
entregar produtos ou servios para seus clientes. Recur-
sos financeiros incluem dbito, patrimnio, lucros reti-
dos, etc. Recursos fsicos incluem mquinas, instalaes
de produo e edificaes que as empresas usam em suas
operaes. Recursos humanos incluem toda a experin-
cia, conhecimento, julgamento, propenso tomada de
risco e sabedoria das pessoas associadas empresa. Re-
cursos organizacionais incluem a histria, as relaes, a
confiana e a cultura organizacional que so atributos
dos grupos de pessoas associadas empresa, junto com
sua estrutura hierrquica formal, sistemas de controle
gerencial explcito e polticas de remunerao.
No processo de preencher os espaos em branco in-
ternos criados pela anlise FFOA, os gerentes devem
considerar quatro questes importantes sobre seus recur-
sos e aptides: (1) a questo de valor, (2) a questo de ra-
ridade, (3) a questo da imitabilidade e (4) a questo da
organizao.
A Q A QUESTO UESTO DE DE V VALOR ALOR
Para comear a avaliar as implicaes competitivas dos
recursos e das capacidades de uma empresa, os executi-
vos devem primeiro responder a uma pergunta sobre va-
lor: os recursos e as capacidades da empresa agregam va-
lor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neu-
tralize ameaas?
A resposta a essa pergunta, para algumas empresas,
tem sido sim. ASony, por exemplo, tem muita experin-
cia em projeto, fabricao e venda de tecnologia eletrni-
ca miniaturizada. ASony vem usando esses recursos pa-
ra explorar diversas oportunidades de mercado, incluin-
do toca-fitas portteis, CD players portteis, televises
portteis e cmaras de vdeo 8 mm portteis...
Infelizmente, para outras empresas a resposta per-
gunta sobre valor tem sido no... ASears foi incapaz de
reconhecer ou de responder s mudanas no mercado de
varejo, criadas pela WalMart e pelas lojas de varejo espe-
cializadas. De certa forma, o sucesso histrico da Sears,
junto com seu comprometimento de se manter fiel for-
ma tradicional de fazer as coisas, fizeram que a empresa
perdesse oportunidades de mercado importantes.
Embora os recursos e as capacidades de uma empresa
possam ter agregado valor no passado, mudanas no
gosto dos clientes, na estrutura do setor ou na tecnologia
podem torn-los menos valiosos no futuro. As capacida-
des da General Electric na fabricao de transistores tor-
nou-se muito menos importante quando os semicondu-
tores foram inventados...
Algumas mudanas ambientais so to importantes
que poucos, ou nenhum, recursos das empresas perma-
necem valiosos em qualquer contexto ambiental. Porm,
esse tipo de mudana ambiental radical incomum.
Mais comumente, mudanas no ambiente de uma em-
presa podem reduzir o valor de seus recursos em seu uso
atual, ao mesmo tempo em que deixam o valor desses re-
cursos inalterados em outros usos...
Diversas empresas enfrentaram essas mudanas am-
bientais encontrando novas formas de aplicar suas foras
tradicionais. AAT&T desenvolveu reputao como for-
necedora de servios telefnicos de longa distncia. Ela
passou rapidamente a explorar essa reputao no recm-
competitivo mercado de longa distncia, comercializan-
do agressivamente seus servios concorrentes com os da
MCI, Sprint e outras operadoras...
Ao responder pergunta sobre valor, os executivos
associam a anlise de recursos e capacidades internas
com a anlise ambiental de oportunidades e ameaas. Os
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 10 03 3
recursos das empresas no tm valor em um vcuo, ao
contrrio, tm valor apenas quando exploram oportuni-
dades e/ou neutralizam ameaas. Os modelos desenvol-
vidos por Porter e seus associados podem ser usados pa-
ra isolar potenciais oportunidades e ameaas que os re-
cursos controlados por uma empresa podem explorar ou
neutralizar...
A Q A QUESTO UESTO DE DE R RARIDADE ARIDADE
Saber que os recursos e as capacidades de uma empresa
so valiosos uma considerao inicial importante para
entender as fontes internas de vantagem competitiva.
Porm, se um determinado recurso ou aptido contro-
lado por diversas empresas concorrentes, ento esse re-
curso tem poucas chances de ser fonte de vantagem com-
petitiva para qualquer uma delas. Ao contrrio, recursos
valiosos mas comuns (ou seja, no raros) so fontes de
paridade competitiva. Para executivos que avaliam as
implicaes competitivas de seus recursos e aptides, es-
sas observaes levam segunda questo crtica: quan-
tas empresas concorrentes j possuem esses recursos e
aptides valiosos?...
Embora os recursos e as capacidades devam ser raros
entre empresas concorrentes para que sejam fonte de
vantagem competitiva, isso no significa que recursos
comuns, mas valiosos, no sejam importantes. Na verda-
de, tais recursos podem ser essenciais para a sobrevivn-
cia de uma empresa. Por outro lado, se os recursos de
uma empresa so valiosos e raros, podem permitir que a
empresa obtenha vantagem competitiva pelo menos
temporria. As aptides da WalMart no desenvolvimen-
to e uso da coleta de dados no ponto de vendas para con-
trolar estoque deu a ela uma vantagem competitiva so-
bre a K-Mart, empresa que at recentemente no tinha
acesso a essa informao precisa...
A Q A QUESTO UESTO DA DA I I MIT MITABILIDADE ABILIDADE
Uma empresa que possui recursos e capacidades valio-
sos e raros pode conseguir pelo menos uma vantagem
competitiva temporria. Se, alm disso, as empresas con-
correntes enfrentam uma desvantagem de custo para
imitar esses recursos e capacidades, as empresas com es-
sas capacidades especiais podem conseguir vantagem
competitiva sustentada. Essas observaes nos levam
questo da imitabilidade: as empresas sem recursos ou
aptides enfrentam uma desvantagem de custo para ob-
t-los comparadas com as empresas que j os possuem?
Obviamente, a imitao crtica para entender a ca-
pacidade dos recursos e das capacidades de gerar vanta-
gens competitivas sustentadas. Aimitao pode ocorrer
pelo menos de duas formas: duplicao e substituio. A
duplicao ocorre quando uma empresa imitadora cons-
tri o mesmo tipo de recursos da empresa que est imi-
tando. Se uma firma tem vantagem competitiva devido a
suas habilidades em pesquisa e desenvolvimento, ento
uma empresa duplicadora vai tentar copiar esses recur-
sos desenvolvendo suas prprias habilidades em pesqui-
sa e desenvolvimento. Alm disso, as empresas podem
conseguir substituir alguns recursos por outros. Se esses
recursos substitutos tiverem as mesmas implicaes es-
tratgicas e no custarem mais caro para serem desen-
volvidos, ento a imitao por meio da substituio vai
levar paridade competitiva no longo prazo...
Conforme as empresas se desenvolvem, elas criam
habilidades, capacidades e recursos nicos, refletindo
sua trajetria particular por meio da histria. Esses re-
cursos e aptides refletem as personalidades, experin-
cias e relaes nicas que existem em uma empresa...
[Considere] The Mailbox, Inc., uma empresa muito
bem-sucedida no setor de correspondncia em grande
quantidade no mercado de Dallas-Ft. Worth. Se havia
um setor no qual parecia improvvel que uma empresa
pudesse ter vantagem competitiva era o de correspon-
dncia em grande quantidade. As empresas nesse seg-
mento recolhem correspondncias dos clientes, separam
por cdigo postal e ento levam ao correio para posta-
gem. Onde est a vantagem competitiva aqui? Mesmo
assim, a Mailbox tem tido uma enorme vantagem de par-
ticipao de mercado na rea de Dallas-Ft. Worth h
anos. Por qu?
Quando questionados, os executivos da Mailbox tm
dificuldade para descrever as fontes de suas vantagens
sustentadas. Na verdade, eles no conseguem destacar
nenhuma grande deciso que tenham tomado para ge-
rar essa vantagem. Porm, quando esses executivos co-
meam a falar sobre a empresa, torna-se claro que o su-
cesso no depende de fazer poucas grandes coisas certas,
mas em fazer muitas pequenas coisas certas. Aforma co-
mo administram os departamentos de contabilidade, fi-
nanas, recursos humanos, produo ou outros, separa-
damente, no excepcional. Porm, administrar todos es-
ses departamentos to bem e to consistentemente atra-
vs do tempo verdadeiramente excepcional. As empre-
sas que tentarem concorrer com a Mailbox no tero que
imitar apenas alguns poucos atributos internos; tero que
imitar milhares, ou mesmo centenas de milhares desses
atributos na verdade, uma tarefa desanimadora.
[Outra] razo pela qual as empresas podem ter des-
vantagem de custo ao imitar recursos e capacidades que
esses recursos podem ser socialmente complexos. Alguns
recursos fsicos (p. ex., computadores, robs e outras m-
quinas) controlados pelas empresas so muito complexos.
Porm, as empresas que desejam imitar esses recursos f-
sicos s precisam compr-los, separ-los e duplicar a tec-
nologia em questo. Com algumas poucas excees (in-
cluindo os setores farmacuticos e de especialidades qu-
micas), as patentes do pouca proteo contra a imitao
dos recursos de uma empresa. Por outro lado, recursos e
aptides socialmente complexos fenmenos organiza-
Seo I Estratgia 1 10 04 4
cionais como reputao, confiana, amizade, trabalho em
equipe e cultura embora no sejam patenteveis so
muito mais difceis de imitar. Imagine a dificuldade para
imitar a cultura poderosa e facilitadora da Hewlett Pac-
kard (HP)...
A Q A QUESTO UESTO DE DE O ORGANIZAO RGANIZAO
Apotencial vantagem competitiva de uma empresa de-
pende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus
recursos e capacidades. Porm, para perceber totalmente
esse potencial, a empresa tambm deve ser organizada
para explorar seus recursos e capacidades. Essas obser-
vaes levam questo da organizao: a empresa est
organizada para explorar todo o potencial competitivo
de seus recursos e aptides?
Diversos componentes da organizao de uma em-
presa so relevantes para responder pergunta relacio-
nada organizao, incluindo sua estrutura hierrquica
formal, seus sistemas de controle gerencial explcito e
suas polticas de remunerao. Esses componentes so
chamados de recursos complementares porque tm capaci-
dade limitada de gerar vantagem competitiva isolada-
mente. Porm, combinados com outros recursos e capa-
cidades, podem permitir que uma empresa se d conta
de toda sua vantagem competitiva.
... Avantagem competitiva contnua da WalMart, no
setor de varejo, pode ser atribuda sua entrada inicial
nos mercados rurais no sul dos Estados Unidos. Porm,
para explorar totalmente essa vantagem geogrfica, a
WalMart precisou implementar estruturas hierrquicas,
sistemas de controle e polticas de compensao apro-
priadas. J vimos que um desses componentes da orga-
nizao WalMart seu sistema de controle de estoque
no ponto de vendas est sendo imitado pela K-Mart,
razo pela qual esse sistema, por si s, no uma fonte
de vantagem competitiva sustentada. Porm, esse siste-
ma de controle de estoque permitiu que a WalMart
aproveitasse totalmente sua localizao rural, diminuin-
do a possibilidade de ficar sem produtos e reduzindo os
custos de estoque...
O D O DESAFIO ESAFIO G GERENCIAL ERENCIAL
No final, esta discusso nos recorda que a vantagem
competitiva sustentada no pode ser criada simplesmen-
te ao avaliar oportunidades e ameaas ambientais, con-
duzindo a empresa apenas para ambientes com altas
oportunidades e baixas ameaas. Ao contrrio, criar van-
tagem competitiva sustentada depende de recursos e ca-
pacidades nicos que uma empresa traz para a concor-
rncia em seu ambiente. Para descobrir esses recursos e
aptides, os executivos devem olhar para dentro de suas
empresas buscando recursos valiosos, raros e cuja imita-
o seja cara, e depois explorar esses recursos em toda a
organizao.
...Uma vantagem competitiva geralmente necessria
para desempenho superior sustentado. Mas a experin-
cia sugere que isso est longe de ser suficiente...
A AMEAAS MEAAS S SUSTENT USTENTABILIDADE ABILIDADE
Um produto com posio de mercado superior tende a
gerar desempenho superior sustentado desde que satis-
faa duas condies: escassez e apropriabilidade. Aimpor-
tncia da escassez neste contexto pode ser destacada com
o exemplo do ar versus o diamante, adorado pelos econo-
mistas. Por que o ar em seu pulmo vale menos, a preos
de mercado, do que a pedra preciosa que pode estar no
seu dedo? Uma explicao parcial que se incorre em
menos custos para transformar o ar da atmosfera em al-
go que voc esteja disposto a respirar do que para trans-
formar um diamante bruto em algo que voc possa usar.
Mas esse diferencial de custo no o nico elemento da
diferena de preos. O diferencial da escassez tambm
est presente. O ar respirvel est disponvel em quanti-
dades to abundantes que literalmente no h valor de
escassez em lugar nenhum. Os diamantes de qualidade
so muito mais raros. A diferena implcita no valor da
escassez responde pela maior parte das diferenas de
preo sustentadas entre ar e diamante.
Para testar se uma posio ou opo estratgica ofere-
ce valor de escassez sustentvel, importante fazer dois
tipos de pergunta. A primeira por que a escassez no
induz os concorrentes, reais ou potenciais, a copiar a po-
sio superior: essa a ameaa da imitao. A segunda
3
Reimpresso com cortes de P. Ghemawat e G. Pisano, Sustaining Su-
perior Performance: Commitments and Capabilities, Harvard Busi-
ness School Note: 9-798-008, July 31, 1997.
LEITURA 4.3
SUSTENTANDO O DESEMPENHO SUPERIOR: COMPROMETIMENTOS E CAPACIDADES
3
por Pankaj Ghemawat e Gary Pisano
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 10 05 5
pergunta saber se os concorrentes, mesmo quando in-
capazes de atacar diretamente o valor da escassez, no
conseguiriam encontrar uma forma de chegar at ela: es-
sa a ameaa da substituio.
A segunda condio para sustentabilidade, a apro-
priabilidade, de grande interesse porque, mesmo quan-
do uma organizao pode contar com valor de escassez
sustentado, a capacidade que seus proprietrios tm de
colocar esse dinheiro no bolso no pode ser dada como
certa. Outras pessoas, buscando ampliar seus prprios
interesses, podem conseguir sugar parte desse valor: es-
sa a ameaa do impedimento. Eles, particularmente os
funcionrios, tambm podem desperdiar parte desse di-
nheiro: essa a ameaa da reduo. Em outras palavras, o
impedimento ameaa desviar o valor da escassez e a re-
duo dissipa-o.
As quatro ameaas sustentabilidade imitao,
substituio, impedimento e reduo tm duas coisas
em comum: a intensidade de cada uma tende a aumentar
com a quantidade de valor gerado (posicionamento), e
cada uma tende a precisar de tempo para que seus efeitos
deixem de ser sentidos. Elas sero elaboradas e ilustra-
das em detalhes uma de cada vez, comeando com
ameaas externas organizao.
IMITAO
Aimitao a ameaa mais direta e bvia sustentabili-
dade. Segundo a evidncia seccional cruzada, a imitao
endmica. Em setores conduzidos pela capacidade, o
acrscimo por parte de um participante geralmente re-
sulta em adies pelos outros, visando a preservar suas
parcelas de capacidade...
Aforma mais bvia de analisar a ameaa da imitao
(e tambm as outras ameaas sustentabilidade discuti-
das neste texto) descobrir que participantes sero mais
afetados pela escolha estratgica da organizao, avaliar
suas possveis respostas e, se essas respostas parecerem
ameaadoras, pensar sobre como elas podem ser evita-
das ou aliviadas...
Quando o nmero de concorrentes a ser levado em
conta [grande], ou quando a anlise concentra-se no
longo prazo, faz... sentido procurar impedimentos imi-
tao... Tais impedimentos so normalmente classifica-
dos como tipos diferentes de vantagens dos pioneiros. Pare-
ce haver cinco formas principais de vantagens dos pio-
neiros [baseadas no trabalho anterior de Ghemawat e
Teece (ed.), 1987].
Informaes privadas. Uma das possveis razes para mover-
se primeiro ter melhores informaes. At o ponto em
que essas informaes puderem ser mantidas como
privadas enquanto for caro para os supostos imitado-
res recorrer a elas a imitao ser inibida. Aprivaci-
dade tem mais chance de ser obtida quando as infor-
maes so mais tcitas do que especificveis (ou seja,
no se prestam a cpia) e quando ningum pode lev-
las para fora da organizao.
Economias de tamanho. As economias de tamanho referem-se
s (possveis) vantagens de ser grande. Elas existem
em trs variedades diferentes: economias de escala,
que so as vantagens de ser grande em uma determi-
nada rea de negcios em determinado momento; eco-
nomias de aprendizado, que so as vantagens de ser
grande em uma determinada rea de negcios com o
correr do tempo; economias de escopo, que so as van-
tagens de ser grande em reas de negcios inter-rela-
cionadas. Se houver economias de tamanho, o pioneiro
pode ser capaz de deter a imitao ao se comprometer
a explor-la. Essa possibilidade depende do temor do
possvel imitador de que, se ele tentar alcanar o tama-
nho do pioneiro, o fornecimento pode exceder a de-
manda o suficiente para fazer com que ele se arrepen-
da do esforo.
Contratos/relaes administrveis. Os pioneiros podem conseguir
fechar contratos ou estabelecer relaes em termos me-
lhores do que aqueles disponveis para os que vm de-
pois...
Ameaa de retaliao. H diversas razes... pelas quais os pio-
neiros podem conseguir deter a imitao com ameaas
de retaliao intensa. Porm, falar sobre retaliao f-
cil. Para ser digna de crdito, a ameaa deve ser apoia-
da tanto pela capacidade como pela disposio de reta-
liar. Movimentos retaliadores que satisfaam as duas
condies podem ser diretamente lucrativos ou refletir
a disposio demonstrada pelo pioneiro de ser duro
com os intrusos, apesar das perdas imediatas que po-
deria sofrer.
Tempo de resposta. Mesmo que as informaes no sejam im-
pactadas, que tamanho no seja fonte de economias,
que contratos/relaes no sejam administrveis e que
a retaliao no seja digna de crdito, a imitao nor-
malmente exige um perodo de tempo mnimo. Da
perspectiva do pioneiro, isso pode ser descrito como
tempo de resposta... A nica concluso sensata sobre
ser pioneiro ou retardatrio aquela tirada h muito
tempo por Alfred P. Sloan: se voc chegar atrasado, tem
que ser melhor.
SUBSTITUIO
O valor da escassez pode ser ameaado pela substituio,
assim como pela imitao: a capacidade existente pode
ser substituda por outra mais nova e melhor, as prefe-
rncias do cliente podem mudar de forma a erodir as ba-
ses de clientes j estabelecidas, e o conhecimento existen-
te pode ser ultrapassado. Embora se confundam um com
o outro nas fronteiras, h dois aspectos nos quais a subs-
tituio uma ameaa menos direta escassez do que a
imitao. Primeiro, as ameaas de substituio tm me-
nos chance de estar confinadas a concorrentes diretos.
Segundo, a substituio bem-sucedida envolve a desco-
berta de um caminho para contornar a escassez, mas no
um ataque direto a ela...
Seo I Estratgia 1 10 06 6
Aameaa de substituio depende de mudanas am-
bientais que criam incompatibilidade suficiente entre po-
sies estabelecidas e oportunidades de mercado para
anular as vantagens dos pioneiros. Embora tais mudan-
as possam ter diversas formas variadas, mudanas em
tecnologia, em demanda e em disponibilidade ou em
preos de materiais parecem ser, nessa ordem, as portas
de acesso mais importantes para uma substituio bem-
sucedida. Observe a implicao de que as ameaas de
substituio tendem a ser mais freqentes em setores de
alta tecnologia, de moda e outras reas criativas, nas
quais os fatores de destaquem tm vida curta (ou seja, fi-
cam obsoletos relativamente rpido)...
IMPEDIMENTO
Mesmo se o valor da escassez puder ser preservado con-
tra a imitao e a substituio, no se pode considerar co-
mo certa a capacidade da organizao de proceder corre-
tamente. Apossibilidade de expropriao uma conse-
qncia da lacuna entre propriedade e controle: essa la-
cuna existe normalmente e em geral deixa espao para
comportamento de se autobeneficiar por parte dos no-
proprietrios. Tal comportamento pode reduzir a parce-
la do proprietrio sobre o valor total da escassez (impe-
dimento) ou o valor total da escassez disponvel para ser
dividido entre proprietrios e no-proprietrios (redu-
o), ou as duas coisas. Aameaa diversionria de impe-
dimento ser discutida nesta subseo, e a ameaa dis-
persa da reduo, na prxima.
O impedimento um problema mais ligado nego-
ciao do que competio, segundo definies conven-
cionais. Ele uma ameaa sempre que a perpetuao de
uma posio competitiva superior depender da coopera-
o contnua de complementos...
Um exemplo ajudar a tornar essa descrio mais
concreta. Refere-se ao impedimento dos proprietrios
das franquias da Liga Nacional de Futebol (LNF) nos
anos 70 e 80
4
. ALNF consiste em franquias independen-
tes que vm atuando, na maior parte do tempo, como
um cartel com base em isenes antitruste seletivas. Des-
de 1970, a LNF vem resistindo s ameaas de imitao da
Liga Mundial de Futebol (LMF) e da Liga de Futebol dos
Estados Unidos (LFES), cada uma operando menos de
trs temporadas. Ela resistiu s ameaas de substituio
sustentando ndices de difuso muito mais altos do que
qualquer outro esporte. Como resultado, conseguiu assi-
nar contratos lucrativos para muitos anos com trs redes
de TV em 1978 e em 1982, contratos que aumentaram a
receita total disponvel para a mdia dos times da LNF
em 77%, em termos reais, entre 1970 e 1984. Apesar desse
registro vencedor, entretanto, a receita operacional m-
dia dos times caiu um tero durante esses anos. Por qu?
O impedimento pelos jogadores da LNF parece ser a
principal razo para a queda. Pessoas com tamanho, habi-
lidade e arrojo necessrios para jogar futebol profissional
so obviamente recursos especializados. Acomplementa-
ridade essencial de seus servios para o valor de escassez
das franquias de futebol tem sido evidente desde o come-
o do futebol profissional: multides de 70.000 pessoas...
Reconhecendo o potencial resultante do impedimen-
to, a LNF desenvolveu diversas prticas para cont-lo.
Os jogadores assinavam contratos por longos perodos...
[havia] direitos exclusivos para selecionar novatos e res-
tries ao livre agenciamento de veteranos [etc.].
REDUO
Areduo a ameaa final sustentabilidade que deve
ser levada em conta. Areduo mede o quanto o valor da
escassez percebido pela organizao fica abaixo do po-
tencial disponvel. Adiferena conceitual entre reduo e
impedimento que o primeiro encolhe o tamanho total
do bolo disponvel para os proprietrios e no-propriet-
rios, enquanto que o segundo encolhe a fatia que o pro-
prietrio tem daquele bolo...
Areduo no pode, por definio, ser menor do que
zero. Um de seus limites superiores est implcito na
condio de que as organizaes no podem sustentar
perdas indefinidamente. Como resultado, pode-se espe-
rar que posies de mercado de produtos particularmen-
te valiosos sustentem a maior parte do escopo para redu-
o. Ou, em linguagem mais simples, dietas ricas tendem
a entupir as artrias organizacionais. Dessa maneira, es-
tima-se que a frao de receitas dissipada, em mdia, va-
rie de 10% a 40% [ver, para exemplo, Caves e Barton,
1990]. Essas estimativas indicam tanto a importncia da
reduo como a dificuldade de medi-la precisamente.
[Considere] a empresa de copiadoras Xerox nos anos
70 e 80. As informaes reunidas... indicam que os anos
80 marcaram uma recuperao de posio substancial
para a empresa. Seus gerentes parecem ter conseguido
isso de vrias formas. Eles... estabeleceram metas para
melhoria e incentivos para alcanar essas metas. E refor-
aram esses incentivos tentando criar uma cultura orga-
nizacional que enfatizasse qualidade, receptividade e ou-
tras coisas boas. Agerncia da Xerox merece um crdito
considervel pela implementao bem-sucedida de to-
das essas iniciativas nos anos 80.
Tambm est claro, porm, que a Xerox no poderia
ter conseguido melhorias to significativas em sua rea
de copiadoras nos anos 80 se no tivesse acumulado
quantias estupendas de reduo nos anos 70. As declara-
es da prpria Xerox sobre as economias atingidas nos
anos 80, alm de outras estimativas, sugerem que, no fi-
nal dos anos 70, a reduo estava dissipando pelo menos
20% das receitas de vendas da empresa... Asugesto de
que a Xerox desperdiou grande parte de seu patrimnio
nos anos 70 fortemente confirmada pelo que aconteceu
com seus acionistas durante os anos 70 e incio dos anos
90: o ndice de enriquecimento dos acionistas em relao
aos ganhos retidos nos anos 70 e incio dos anos 80 foi -
220% para a Xerox...
4
Adescrio que se segue baseada, em parte, em Michael E. Porter,
The NFL vs. the USFL, Caso HBS n. 9-386-168.
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 10 07 7
C CONSTRUINDO ONSTRUINDO V VANT ANTAGENS AGENS C COMPETITIV OMPETITIVAS AS
S SUSTENTVEIS USTENTVEIS
As ameaas mltiplas e potentes sustentabilidade im-
plicam que os gerentes no podem considerar como cer-
ta a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real
ou projetada. Muito j foi escrito recentemente sobre as
razes do desempenho superior sustentado. A maioria
dessas contribuies pode ser classificada em termos do
debate para saber se a sustentabilidade est realmente en-
raizada em recursos ou atividades.
A viso baseada em recursos parece ter tido mais
adeses na rea acadmica. Como resultado parcial,
no h uma nica declarao autoritria de viso de
sustentabilidade baseada em recurso. Mas os autores
desta tradio tendem a considerar os recursos intrinse-
camente inimitveis recursos para os quais a imitao ,
de fato, infinitamente cara como as jias da coroa da
empresa. Os exemplos incluem recursos fisicamente
nicos (p. ex., a melhor localizao da cidade para vare-
jo), recursos cuja imitao legalmente invivel (p. ex.,
patentes) e recursos compostos que podem ser imposs-
veis de imitar devido ambigidade causal (a incapacida-
de de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida
funcionar) ou complexidade social que pode coloc-los
alm da capacidade das empresas de administrar e in-
fluenciar sistematicamente (p. ex., cultura corporativa)
[Barnes, 1991].
O mtodo baseado em atividade, por outro lado, con-
centra-se nas atividades que as empresas desempenham,
e no nos recursos que elas possuem. Embora o mtodo
baseado em atividade venha sendo utilizado h muito
tempo para analisar o posicionamento competitivo, o
ajuste entre muitas atividades distintas, mas interativas,
tambm foi proposto recentemente como uma explicao
da sustentabilidade, como no artigo de Porter O que
estratgia? [1991]. Aidia bsica aqui que a imitao
pode levar mais tempo, custar mais e oferecer menos cer-
tos prospectos para o sucesso quando um concorrente
precisa igualar muitas dimenses, em vez de apenas uma
ou duas.
Achamos que esses dois mtodos so teis, especial-
mente se forem vistos como complementares. Com base
na definio convencional de recursos como fatores fixa-
dos no curto prazo, a alocao de recursos de uma em-
presa determina as atividades que ela pode desempe-
nhar em um determinado momento. Essas atividades,
por outro lado, so importantes porque apenas em rela-
o a elas que a vantagem ou a desvantagem competitiva
pode ser avaliada.
Acreditamos tambm, entretanto, que os dois mto-
dos mesmo juntos so incompletos,... os tericos ba-
seados em recursos normalmente consideram a alocao
de recursos da empresa como certa e concentram-se no
desenvolvimento de curto prazo desses fatores fixados
em mercado de produto. E o mtodo baseado em ativida-
de, embora insista que pode levar mais tempo e custar
mais caro para igualar um competidor com muitas di-
menses, em vez de um com uma ou duas, deixa de ex-
plicar por que a inovao estratgica, no sentido de cons-
truir um sistema de atividades que se ajuste, mais fcil
ou mais lucrativa do que a imitao estratgica.
Asoluo para essa deficincia parece exigir integra-
o e generalizao dos mtodos baseados em recursos
e em atividades... AFigura 1 traz uma estrutura dinmi-
ca simples desse tipo, na qual tanto a histria como a
administrao so importantes. As duas curvas de res-
posta (as linhas tracejadas da figura) que vo da direita
para a esquerda capturam as formas nas quais as ativi-
dades que uma empresa desempenha e seus compro-
metimentos de recursos afetam sua alocao de recur-
sos futura ou o estabelecimento de oportunidades. As
setas de linha cheia que vo da esquerda para a direita
indicam que as escolhas sobre que atividades desempe-
nhar e como desempenh-las so restringidas por re-
cursos que s podem ser alterados a longo prazo. E a
primeira seta de linha cheia que vai de alocao de re-
cursos para comprometimento de recursos tambm at-
ua como um lembrete de que os termos nos quais a em-
presa pode comprometer seus recursos dependem, em
parte, do resduo no-depreciado das escolhas que ela
fez no passado...
ASSUMINDO COMPROMISSOS
Por compromissos nos referimos a algumas poucas de-
cises importantes e difceis como aquisio de outra
empresa, lanamento de um novo produto, realizao
Figura 1 Uma viso dinmica da empresa.
Adaptado da Figura 3, Pankaj Ghemawat, Resources and Strategy: An IO Perspective, working paper da Harvard
Business School (1991), p. 20.
Comprometimento
de recursos
Alocao de
recursos
Atividades de
produtos de mercado
Seo I Estratgia 1 10 08 8
de uma grande expanso de capacidade, etc. que te-
ro efeitos significativos e duradouros em possveis
cursos de ao futuros. Airreversibilidade de tais gran-
des decises ou, de forma equivalente, os custos de
convencer algum a tom-las, exige uma anlise pro-
funda do futuro...
A irreversibilidade, e no o dinheiro envolvido, a
medida correta para saber se uma determinada deciso
exige um comprometimento muito grande ou no. H
trs indicadores econmicos de tal irreversibilidade: cus-
tos de perda significativos, custos de oportunidade e pe-
rodo de tempo. Considere esses trs indicadores suces-
sivamente.
Custos de perda criam irreversibilidade por meio de
comprometimento. Quando uma empresa perde muito
dinheiro em recursos especializados em um determina-
do curso de ao do qual no pode se desfazer rapida-
mente, h uma suposio a favor de continuar a us-los.
De outra forma, eles no teriam valor. Adeciso da Boe-
ing de desenvolver uma aeronave de corpo amplo para
o 747 um bom exemplo. Em algum momento, o inves-
timento lquido da empresa no projeto excedeu consi-
deravelmente seu valor lquido. Como resultado, esta-
va perdido a no ser que a empresa pudesse fazer o
avio voar. Isso significava que a Boeing estava com-
prometida com o 747, que j se encontrava em fase de
desenvolvimento...
Os custos de oportunidade criam irreversibilidade
por meio de fechamento, que a imagem inversa do
comprometimento. Os efeitos de fechamento persistem
devido dificuldade de reativar recursos adormecidos,
readquirir recursos descartados ou recriar oportunida-
des perdidas para desenvolver determinados recursos
de formas especficas. Considere, por exemplo, a deci-
so da Reynolds Metals de fechar sua refinaria de alu-
mnio em Hurricane Creek, Arkansas, depois de anos
de operaes no-lucrativas. Essa deciso de fechamen-
to impediu a Reynolds de usar aquela refinaria nova-
mente mesmo que os preos do alumnio viessem a se
recuperar...
O terceiro indicador de irreversibilidade o perodo de
tempo na alterao de alocao de recursos de uma em-
presa. Por exemplo, quando a Coors comeou a tornar
sua cerveja um produto nacional no final dos anos 70 e
incio dos anos 80, todos sabiam, desde o incio, que a
mudana de uma posio regional para uma posio glo-
bal exigiria pelo menos a maior parte da dcada...
O exemplo da Coors tambm ilustra o ponto de que
escolhas de posio competitiva exigem grandes com-
promissos (e tambm estratgias) porque geralmente en-
volvem um conjunto de comprometimentos difceis de
reverter para desempenhar determinadas atividades de
certas maneiras. Se as escolhas de posicionamento no
fossem difceis de reverter, uma empresa poderia sim-
plesmente tentar uma determinada posio e, se no des-
se certo, mud-la sem custo!
Tendo identificado os fatores que determinam se uma
deciso especfica representa ou no um grande compro-
metimento, hora de nos voltarmos para as formas por
meio das quais os comprometimentos podem gerar de-
sempenho superior sustentado. conveniente comear
com as duas ameaas escassez, imitao e substituio.
Aforma pela qual os comprometimentos podem aliviar
a ameaa imitao bastante bvia: ao apostar em de-
terminadas oportunidades por meio de comprometi-
mentos, uma empresa pode conseguir criar para si mes-
ma vantagens sustentveis do pioneiro como aquelas
que foram discutidas na seo anterior...
Aameaa final sustentabilidade, a reduo, a me-
nos associada aos tipos de comprometimentos discuti-
dos nesta seo. Embora comprometimentos financeiros
(p. ex., assumir dbitos) e outros mecanismos contratuais
possam algumas vezes ajudar a diminuir a reduo,
muitos outros mtodos para melhorar a eficincia orga-
nizacional so difceis de interpretar em termos relacio-
nados irreversibilidade. Essa uma razo pela qual os
comprometimentos nem sempre geram desempenho su-
perior: a organizao tambm importante.
Uma segunda razo, e ainda mais importante, pela
qual os comprometimentos nem sempre geram desem-
penho superior vem da incerteza. Em um mundo incer-
to, muitos comprometimentos falham, razo pela qual
comprometimentos podem levar persistncia de de-
sempenho inferior e tambm de desempenho superior...
D DESENVOL ESENVOLVENDO VENDO C CAP APACIDADES ACIDADES
Aseo anterior desta nota destacou como os compro-
metimentos em larga escala com os fatores apropriados
podem permitir que uma empresa construa escassez e
mantenha a apropriabilidade. Nem todos os compro-
metimentos, entretanto, so difceis. Em muitos ca-
sos, as empresas podem construir escassez e manter
apropriabilidade por meio de uma srie de investimen-
tos cumulativos em menor escala, feitos por longos pe-
rodos de tempo. Por exemplo, durante anos e centenas
de projetos de desenvolvimento de produtos e proces-
sos, a Intel acumulou um conhecimento relativamente
nico sobre projeto e fabricao de microprocessadores
conhecimento que se provou uma fonte poderosa e
durvel de vantagem competitiva. Como devemos pen-
sar sobre tais capacidades, desenvolvidas gradual-
mente com o tempo?
Uma forma de se aproximar do conceito de capacida-
des organizacionais refletir sobre o que as organizaes
fazem. Em uma determinada poca, uma organizao
seja um banco, uma empresa de biotecnologia ou uma
instituio acadmica est engajada em um conjunto
completo de atividades ou processos (fazendo emprsti-
mos, pesquisando medicamentos, formando alunos, etc.)
voltado para desenvolvimento, produo e/ou entrega
de conjuntos de servios e produtos escolhidos. As capa-
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 10 09 9
cidades de uma organizao caracterizam que atividades
ela pode desempenhar dentro de um leque previsvel de
proficincia...
Parte da razo [pela qual pode ser difcil imitar capa-
cidades] parece estar relacionada a informaes priva-
das... o conhecimento no qual se baseiam as capacidades
parece ser sempre tcito, e no especificvel... porque
enraizado em processos organizacionais detalhados e
complexos que, como um bnus, so sempre difceis de
ser observados pelos competidores. Aprendizado cumu-
lativo, particularmente o aprendizado localizado gerado
pela prtica, e os perodos de tempo parecem sempre de-
sempenhar um papel de destaque para tornar as capaci-
dades mais difceis de serem imitadas. E, finalmente,
metacapacidades, associadas com integrao, transfor-
mao e reconfigurao, tambm podem estar sujeitas a
barreiras similares contra imitao, embora nosso enten-
dimento delas esteja, neste ponto, deploravelmente sub-
desenvolvido.
5
Evidentemente, a imitao apenas uma das ameaas
escassez: o valor da escassez tambm pode ser corrodo
pela substituio. Como ocorre com as ameaas de imita-
o; as ameaas de substituio no podem ser totalmen-
te bloqueadas. Elas podem ser mitigadas, porm, por
meio de investimentos em capacidades superiores ou
bsicas, que fornecem uma base para mudar as posi-
es de mercado dos produtos da empresa...
Tendo dito isso, devemos acrescentar que a capacida-
de das empresas de se prevenir contra as ameaas de
substituio limitada: no existe algo como uma capa-
cidade multifuncional, que d empresa vantagem com-
petitiva em todas as circunstncias...
Finalmente, as vantagens competitivas sustentadas
pelas capacidades superiores devem ser resistentes s
ameaas de apropriabilidade e tambm de escassez se
desejam garantir uma base para desempenho superior
sustentado. Como as capacidades esto enraizadas em
processos organizacionais que englobam muitas pes-
soas e podem conectar diversas empresas, elas esto
menos sujeitas do que outros tipos de ativos a impedi-
mentos e, discutivelmente, reduo. Quando uma
vantagem competitiva se baseia no acesso a uma pessoa
ou a um pequeno grupo de pessoas, ou exige os servi-
os de um determinado fornecedor, a sustentabilidade
ser altamente vulnervel em relao a problemas de
impedimento...
Resumindo as vrias ameaas sustentabilidade,
capacidades superiores podem de fato dar suporte ao
desempenho superior sustentado. Mas h muitos desa-
fios que precisam ser enfrentados para fazer dessa ca-
pacidade uma realidade. Em primeiro lugar, a superio-
ridade competitiva de uma capacidade deve ser de-
monstrvel: a falta de um teste objetivo ao longo dessa
dimenso tende a levar os gerentes a designar qualquer
coisa que a organizao faa e com a qual eles se preocu-
pem como uma de suas principais capacidades (ou com-
petncias). Infelizmente, muitas das caractersticas que
fazem delas potenciais fontes de vantagem competitiva
sustentvel tambm podem torn-las difceis de avaliar
competitivamente.
Segundo, dada a natureza incremental do desenvolvi-
mento de capacidades, as empresas que buscam desen-
volver capacidades superiores como base para vantagens
competitivas sustentveis devem evitar que a coerncia
geral de seus esforos de desenvolvimento de capacidade
seja reduzida, escolha por escolha, jogando no lixo ten-
dncias e similares. Um pouco parodoxalmente, isso torna
relativamente difcil a escolha de que capacidades desen-
volver e como desenvolv-las... A similaridade torna-se
menos paradoxal quando algum percebe que o impulso
de desenvolvimento da capacidade tem os mesmos efei-
tos de comprometimento, fechamento e perodo de tempo
associados s decises de comprometimento convencio-
nalmente difceis.
Terceiro, a similaridade com decises difceis de
comprometimento tem alguns dos mesmos efeitos in-
desejados: capacidades especficas tambm implicam
rigidez especfica que pode, em um mundo incerto, re-
sultar em um desempenho inferior ao invs de superior
[ver Leonard-Barton, 1992]. Em outras palavras, nem
desenvolvimento de capacidades nem comprometi-
mento so provas concretas de receita para o sucesso.
Ao contrrio, analisar cuidadosamente a estratgia re-
vela o que os matemticos chamam de teorema de im-
possibilidde: nenhuma empresa pode esperar conse-
guir sustentar uma vantagem competitiva a no ser que
tenha recursos ou conhecimentos superiores especiali-
zados. Dessa forma, assumir compromissos ou desen-
volver capacidades especficas da empresa necessrio
para o sucesso sustentado mas pode no ser suficiente.
uma concluso sensata para encerrar. Considerando a
evidncia sobre a extenso da [in]sustentabilidade,
achamos que apropriada.
5
Para a discusso original que estrutura essas e outras questes rela-
cionadas a capacidades, ver David J. Teece e Gary P. Pisano, The
Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, Industrial and Cor-
porate Change (1994 no. 3), pp. 537-556.
Seo I Estratgia 1 11 10 0
D DIPLOMACIA IPLOMACIA NOS NOS N NEGCIOS EGCIOS
Um homem de negcios sempre convence a si mesmo de
que completamente lgico em seu comportamento
quando, na verdade, o fator crtico seu vis emocional
comparado ao vis emocional de seu opositor. Infeliz-
mente, alguns executivos e alunos vem a concorrncia
como um tipo de questo pessoal, objetiva e sem cor,
com uma empresa competindo contra o campo como faz
um jogador de golfe em um campeonato. Um exemplo
melhor pode ser a comparao de uma competio em-
presarial com uma grande batalha na qual h muitos
competidores, cada um tendo que ser trabalhado indivi-
dualmente. Avitria, se atingida, obtida com mais fre-
qncia na cabea de um competidor do que na arena
econmica.
Devo enfatizar dois pontos. O primeiro que a admi-
nistrao de uma empresa deve convencer cada compe-
tidor a parar voluntariamente de dedicar esforo mxi-
mo aquisio de clientes e lucros. O segundo ponto
que a persuaso depende de fatores emocionais e intuiti-
vos, e no de anlises ou dedues.
Ahabilidade do negociador est em ser to arbitrrio
quanto necessrio para obter o melhor compromisso
possvel sem destruir de fato a base para a cooperao
voluntria mtua de auto-restrio. H vrias regras co-
muns estabelecidas para o sucesso em tal empreitada:
1. Assegure-se de que seu rival est totalmente ciente
do que pode ganhar se cooperar e o que vai lhe cus-
tar se ele no o fizer.
2. Evite qualquer ao que desperte as emoes de seu
competidor, pois essencial que ele se comporte de
maneira lgica e razovel.
3. Convena seu oponente de que voc est emocional-
mente dedicado sua posio e totalmente conven-
cido de que ela razovel.
Vale a pena enfatizar que seu competidor estar em
desvantagem mxima se agir de maneira completamen-
te racional, objetiva e lgica. Isso o far colaborar en-
quanto julgar que pode ser beneficiado. Na verdade, se
ele for completamente lgico, no vai se abster do lucro
da cooperao desde que haja qualquer benefcio lquido.
COMPETIDORES AMIGVEIS
Pode parecer estranho para a maioria dos executivos fa-
lar sobre cooperao com concorrentes. Mas difcil vi-
sualizar uma situao na qual valeria a pena competir
at a destruio total de um competidor. De qualquer
forma, h mais vantagem em reduzir a competio com
a condio de que o competidor faa o mesmo. Tal cons-
trangimento mtuo cooperao, seja ele reconhecido
como tal ou no.
Sem cooperao por parte dos competidores, no po-
de haver estabilidade. Vemos isso mais claramente nas
relaes internacionais em tempos de paz. H abusos
constantes e atos agressivos. E a conseqncia final
sempre auto-restrio voluntariamente imposta ou des-
truio mtua. Assim, a diplomacia internacional tem
apenas um objetivo: estabilizar a cooperao entre na-
es independentes nas bases mais favorveis possveis.
Adiplomacia pode ser descrita como a arte de ser teimo-
so, arbitrrio e insensato sem despertar respostas emo-
cionais.
Os executivos devem observar a similaridade entre
competio econmica e o comportamento dos pases
em tempo de paz. O objetivo nos dois casos atingir uma
moderao cooperativa voluntria por parte de competi-
dores que, de outra forma, seriam agressivos. Aelimina-
o completa da concorrncia quase inconcebvel. O
objetivo das guerras econmicas mais fervorosas con-
seguir um acordo para coexistncia, no a aniquilao. A
competio e o abuso mtuo no param; vo existir sem-
pre. Mas vo existir sob alguma medida de conteno
mtua.
TTICAS DE GUERRA FRIA
Uma falha nas negociaes inevitvel se ambas as par-
tes persistirem em posies arbitrrias incompatveis.
Ainda assim, h grandes reas de negcios nas quais al-
gum grau de comportamento arbitrrio essencial para
proteger os interesses da empresa. Na verdade, neces-
srio um tipo de diplomacia. O termo foi cunhado para
descrever a diplomacia internacional da guerra fria, mas
tambm descreve um padro normal nos negcios.
Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo
concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar es-
sencialmente emocional ou arbitrrio. Decidir o que
executvel exige uma avaliao do grau de intransign-
cia da outra parte. O objetivo convencer o outro que vo-
c est arbitrria e emocionalmente comprometido, ao
mesmo tempo em que tenta descobrir o que ele realmen-
te aceitaria em um acordo. O competidor conhecido co-
6
Brinkmanship in Business e The Nonlogical Strategy, em Hen-
derson on Corporate Strategy (Cambridge, MA: Abt Books, 1979), pp.
27-33, ttulo selecionado para este livro; seo em Rules for Strate-
gist, originalmente no final de Brinkmanship in Business movida
para o final de The Nonlogical Strategy, reimpresso com permis-
so do editor.
LEITURA 4.4
MANOBRAS COMPETITIVAS
6
por Bruce Henderson
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 11 11 1
mo friamente lgico est em grande desvantagem. Logi-
camente, ele pode se comprometer at o ponto em que
no haja mais nenhuma vantagem na cooperao. Se, ao
contrrio, ele for emocional, irracional e arbitrrio, ter
uma grande vantagem.
CONSEQNCIA
O ncleo da estratgia de negcios de uma empresa
promover atitudes por parte dos concorrentes que os le-
vem a moderar a si prprios ou a agir de uma forma que
os gestores considerem vantajosa. Na diplomacia e na es-
tratgia militar, a chave para o sucesso basicamente a
mesma.
A forma mais facilmente reconhecida de reforar a
cooperao exibir uma disposio bvia de usar uma
fora irresistvel ou esmagadora. Isso exige pouca habili-
dade estratgica, mas h o problema de convencer a or-
ganizao concorrente de que a fora ser usada sem de
fato recorrer a ela (o que seria caro e inconveniente).
Na indstria, porm, a fora disponvel normalmente
no esmagadora, embora uma empresa consiga infligir
grandes punies outra. Em um caso clssico, cada par-
te pode infligir tal punio outra. Se houvesse conflito
aberto, ento as duas partes perderiam. Se cooperarem
entre si, as duas partes ficam em posio melhor, mas
no necessariamente equilibrada particularmente se
uma delas estiver tentando mudar sua posio.
Quando uma parte pode punir a outra, as possibilida-
des de acordo dependem de trs coisas:
1. Da disposio de cada parte de aceitar o risco de pu-
nio.
2. Da crena de cada parte de que a outra parte est
disposta a aceitar o risco de punio.
3. Do grau de racionalidade no comportamento de ca-
da parte.
Se essas concluses esto corretas, o que podemos de-
duzir sobre a maneira como ganhamos e perdemos van-
tagens na competio empresarial?
Primeiro, a indisposio da administrao para acei-
tar o risco de punio quase com certeza vai resultar na
punio ou em condies de cooperao progressiva-
mente mais onerosas considerando que a concorrncia
tenha reconhecido a atitude.
Segundo, a crena sobre comportamento ou resposta
futura de um concorrente o que determina a coopera-
o competitiva. Em outras palavras, o que conta no o
julgamento da capacidade real, mas sim o provvel uso
da capacidade.
Terceiro, quanto menos racional ou menos previsvel
parecer o comportamento de um concorrente, maior a
vantagem dele para estabelecer um equilbrio competiti-
vo favorvel. Essa vantagem limitada apenas pela ne-
cessidade dele de evitar forar seus concorrentes em uma
posio insustentvel ou criar um antagonismo emocio-
nal que os torne insensatos e irracionais (como ele ).
A ESTRATGIA NO LGICA
O objetivo da estratgia, da diplomacia e da guerra na
rea empresarial produzir uma relao estvel que lhe
seja favorvel com o consentimento de seus concorren-
tes. Por definio, moderao por parte de um concor-
rente cooperao. Tal cooperao de um competidor
deve ser vista como lucrativa para ele. Qualquer competi-
o que no final no elimine um concorrente exige a cooperao
dele para estabilizar a situao. O acordo geralmente de
no-agresso ttica; a alternativa morte para todos ex-
ceto um competidor. Uma situao competitiva estvel
exige um acordo entre as partes concorrentes para man-
ter o autocontrole. Tal acordo no pode ser alcanado pe-
la lgica. Deve ser atingido pelo equilbrio emocional das
foras. Essa a razo pela qual necessrio parecer irra-
cional para os competidores. Pela mesma razo, voc de-
ve parecer insensato e arbitrrio nas negociaes com
clientes e fornecedores.
Competio e cooperao andam lado a lado em to-
das as situaes da vida real. Se no fosse assim, os con-
flitos sempre terminariam com o extermnio do concor-
rente. H um ponto em todas as situaes de conflito no
qual as duas partes ganham mais ou perdem menos com
a paz do que poderiam ganhar com qualquer vitria pre-
visvel. Apartir desse ponto a cooperao mais lucrati-
va do que o conflito. Mas como os benefcios podem ser
compartilhados?
Em situaes de conflitos negociadas, o participante
friamente lgico est em grande desvantagem. Logica-
mente, ele pode se comprometer at que no haja mais
vantagem na cooperao. O negociador/competidor cu-
jo comportamento irracional ou arbitrrio tem grande
vantagem se puder depender do fato de seu oponente
ser lgico e no-emocional. O competidor arbitrrio ou
irracional pode exigir muito mais do que uma parcela ra-
zovel, e assim seu oponente lgico ainda pode ganhar
ao se comprometer com a cooperao em vez de evit-la.
A falta de monoplio nos negcios exige conteno
voluntria da competio. Em algum momento deve ha-
ver um acordo ttico de no-concorrncia. Ano ser que
a reduo de comercializao tenha sido aceita por todos
os concorrentes, a agresso resultante inevitavelmente
eliminaria os competidores menos eficientes, deixando
apenas um. As leis antitruste representam uma tentativa
formal de limitar a competio. Todas as leis antimono-
plio e de comrcio justo constituem uma restrio da
competio.
Adestruio absoluta de um concorrente quase nun-
ca lucrativa, a no ser que o competidor no queira
aceitar a paz. Em nossos contratos sociais dirios, em
nossas relaes internacionais e em nossas negociaes
empresariais, temos muito mais capacidade de prejudi-
car aqueles que nos cercam do que jamais ousaramos
Seo I Estratgia 1 11 12 2
fazer. Outros tm o mesmo poder de dano que temos. O
acordo implcito para restringir nossa potencial agres-
so tudo que se coloca entre ns e a eventual elimina-
o de uma parte pela outra. Tanto a guerra como a di-
plomacia so mecanismos para estabelecer ou manter
essa restrio auto-imposta por todos os competidores.
O conflito continua, mas dentro de uma rea implcita
de acordo cooperativo.
H um limite definido para o mbito dentro do qual
os competidores podem esperar atingir um equilbrio
ou negociar uma mudana no equilbrio, ainda que por
associao. Atitudes arbitrrias, no-cooperativas ou
agressivas vo produzir reaes igualmente emocio-
nais. Essas reaes emocionais, por sua vez, so a base
para respostas ilgicas e arbitrrias. Assim, comporta-
mento ilgico autolimitador.
Essa a razo pela qual a arte da diplomacia pode
ser descrita como a capacidade de ser insensato sem
despertar ressentimento. vlido lembrar que o objeti-
vo da diplomacia incluir a cooperao em termos rela-
tivamente mais favorveis para voc do que para seus
protagonistas sem uso de fora real.
Mais vitrias empresariais so obtidas na cabea dos
competidores do que nos laboratrios, nas fbricas ou
no mercado. Aconvico de um concorrente de que vo-
c emocional, dogmtico ou ilgico em sua estratgia
de negcios pode ser um ativo valioso. Essa convico
por parte dele pode resultar na aceitao de suas aes
sem retaliao, o que, de outra forma, seria impensvel.
Mais importante, a antecipao de reaes ilgicas ou
desenfreadas de sua parte pode inibir a agresso com-
petitiva dele.
REGRAS PARA O ESTRATEGISTA
Se me pedissem para transformar as condies e foras
descritas em conselhos para o estrategista empresarial,
eu sugeriria cinco regras:
1. Voc deve saber, o mais acuradamente possvel,
qual o interesse da concorrncia no contato com vo-
c. No o que voc ganha ou perde, mas o que ele
ganha ou perde que estabelece o limite da capacida-
de dele de se comprometer com voc.
2. Quanto menos o concorrente souber sobre seus inte-
resses, menos vantagens ele tem. Sem um ponto de
referncia, ele no sabe sequer se voc est sendo in-
sensato.
3. absolutamente essencial conhecer carter, atitu-
des, motivos e comportamento habitual de um con-
corrente se voc deseja ter vantagem de negociao.
4. Quanto mais arbitrrias forem suas demandas, me-
lhor ser sua posio competitiva relativa desde
que voc no desperte uma reao emocional.
5. Quanto menos arbitrrio voc parecer, mais arbitr-
rio voc pode ser de fato.
Essas regras constituem a arte da diplomacia empre-
sarial. So diretrizes para conseguir uma vitria estrat-
gica na cabea dos concorrentes. Uma vez que essa vit-
ria seja conquistada, ela pode ser convertida em uma vi-
tria competitiva em termos de volume de vendas, cus-
tos e lucros.
Quase todos os autores srios preocupados com questes
de contedo em gesto estratgica, sem falar nos escri-
trios de consultoria estratgica, tm sua prpria lista de
estratgias comumente adotadas por diferentes organi-
zaes. O problema que essas listas quase sempre se
concentram restritamente em tipos especiais de estrat-
gias ou agregam arbitrariamente todas as variedades
existentes sem uma ordem real.
Em 1965, Igor Ansoff props um modelo de quatro es-
tratgias que se tornaria muito conhecido penetrao de
mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento
de mercado e diversificao (1965:109). Mas isso no era
muito abrangente. Quinze anos mais tarde, Michael Por-
ter (1980) apresentou o que se tornou a lista mais conheci-
da de estratgias genricas: liderana de custo, diferen-
ciao e foco. Mas a lista de Porter tambm era incomple-
ta: enquanto Ansoff tinha se concentrado nas extenses da
estratgia empresarial, Porter concentrara-se em identifi-
car a estratgia empresarial em primeiro lugar.
Acreditamos que as famlias de estratgias podem ser
divididas em cinco grupos amplos, conforme a seguir:
7
Verso condensada, preparada para este livro, de um artigo de Hen-
ry Mintzberg, Generic Strategies Toward a Compehensive Frame-
work, originalmente publicado em Advances in Strategic Manage-
ment, Vol. 5 (Greenwich, CT: JAI Press, 1988) pp. 1-67.
LEITURA 4.5
ESTRATGIAS GENRICAS
7
por Henry Mintzberg
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 11 13 3
1. Localizar o negcio principal da em-
presa.
2. Diferenciar o negcio principal da
empresa.
3. Elaborar o negcio principal da em-
presa.
4. Ampliar o negcio principal da em-
presa.
5. Reconceber o negcio principal da
empresa.
Esses cinco grupos de estratgias so apresentados
como uma hierarquia lgica, embora devamos enfatizar
que as estratgias no necessariamente se desenvolvem
dessa forma nas organizaes.
L LOCALIZANDO OCALIZANDO O O N NEGCIO EGCIO P PRINCIP RINCIPAL AL
DA DA E EMPRESA MPRESA
Podemos imaginar a existncia de uma empresa na jun-
o de uma rede de setores que pegam matrias-primas
e, por meio da compra e da venda, produzem vrios pro-
dutos acabados (ou servios). A Figura 1, por exemplo,
mostra uma empresa hipottica de canoas em tal rede. A
localizao das principais estratgias pode ser descrita
em relao ao estgio da empresa na rede e em um deter-
minado setor em questo.
Figura 1 Localizando o negcio principal da empresa como uma juno na rede de segmentos.
Indstria
de plsticos
Setor de comrcio
de peles
Indstria de
Kevlar &
fibra de vidro
Indstria de
canoas
Setor vidoeiro,
de goma e abeto
Indstria de
alumnio
Setor de acampamentos
de vero
Varejo de
material esportivo
Extrao Processamento Fabricao Montagem Atacado Varejo &
servios
SETORES PRIMRIOS SETORES SECUNDRIOS SETORES TERCIRIOS
INTERMEDIRIOS
SETORES ASCENDENTES SETORES DESCENDENTES
Seo I Estratgia 1 11 14 4
ESTRATGIAS DE ESTGIO DE OPERAES
Tradicionalmente, os setores so classificados dentro dos
seguintes estgios de operaes: primrio (extrao e
converso de matrias-primas), secundrio (produo)
ou tercirio (entrega ou outro servio). Mais recentemen-
te, porm, o estado no fluxo tem sido a forma favorita
de descrio.
Estratgia empresarial ascendente
Empresas ascendentes atuam prximas matria-prima.
O fluxo de produto tende a ser divergente, de um mate-
rial bsico (madeira, alumnio) a uma variedade de usos
para ele. Empresas ascendentes tendem a valorizar mais
tecnologia e capital do que pessoas, e so mais inclinadas
a buscar vantagem por meio de baixos custos do que por
altas margens e a favorecer aumento de vendas em vez
de retrao de mercado (Galbraith, 1983: 65-66).
Estratgia empresarial intermediria
Aqui, a organizao situa-se no pescoo de uma ampu-
lheta, despejando uma variedade de matrias-primas em
um nico processo de produo de onde saem produtos
para uma variedade de usurios, muito similar empre-
sa de canoas mostrada na Figura 1.
Estratgia empresarial final
Aqui, uma ampla variedade de matrias-primas conver-
ge-se em um funil estreito, como os muitos produtos
vendidos por uma loja de departamentos.
ESTRATGIAS DE INDSTRIA
Muitos fatores esto envolvidos na identificao de um
setor, tantos que seria difcil desenvolver um conjunto
conciso de rtulos genricos. Alm disso, mudar conti-
nuamente transforma arbitrariamente as fronteiras entre
setores. Produtos diversos so reunidos de forma que
dois setores se tornem um s, enquanto produtos tradi-
cionalmente agrupados so separados, de forma que um
segmento se transforme em dois. Os economistas no go-
verno e em outros locais gastam muito tempo tentando
juntar tudo isso por meio dos cdigos da Classificao
Industrial Padro ou similares. Na verdade, eles tentam
fixar o que os estrategistas tentam mudar: vantagem
competitiva sempre vem com a reconcepo da definio
de um setor.
D DISTINGUINDO ISTINGUINDO O O P PRINCIP RINCIPAL AL N NEGCIO EGCIO DA DA
E EMPRESA MPRESA
Tendo localizado o crculo que identifica o principal ne-
gcio da empresa, o prximo passo abri-lo para dis-
tinguir as caractersticas que permitem a uma organiza-
o atingir vantagem competitiva e sobreviver em seu
prprio contexto.
AS REAS FUNCIONAIS
O segundo nvel de estratgia pode englobar um conjun-
to completo de estratgias em vrias reas funcionais.
Como mostrado na Figura 2, elas podem incluir estrat-
gias de fonte de materiais, estratgias de processa-
mento de matrias-primas e estratgias de entrega de
resultados, todas reforadas por um conjunto de estrat-
gias de suporte.
Essa tem sido uma forma popular de descrever as or-
ganizaes, especialmente desde que Michael Porter es-
creveu seu livro de 1985 com base na cadeia de valor ge-
nrica, mostrada na Figura 3. Porter apresenta isso co-
mo uma forma sistemtica de examinar todas as ativi-
dades que uma empresa desempenha e como elas intera-
gem entre si... para analisar as fontes de vantagem com-
petitiva (1985: 33). Tal cadeia, e a maneira como ela de-
sempenha atividades individuais, reflete a histria de
uma empresa, sua estratgia, seu mtodo de implemen-
tao da estratgia e as economias implcitas nas ativida-
des em si (p. 36). Segundo Porter:
a meta de qualquer estratgia genrica criar valor para
os compradores como um lucro. Dessa forma, a cadeia de
valores mostra o valor total e consiste de atividade de valor e
margem. As atividades de valor so as atividades fsicas e
tecnolgicas que uma empresa desempenha. So blocos de
construo por meio dos quais uma empresa cria produtos
valiosos para seus compradores. A margem a diferena
entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar as ati-
vidades de valor...
As atividades de valor podem ser divididas em dois
tipos amplos, atividades primrias e atividades de supor-
te. As atividades primrias, listadas na parte de baixo da
Figura 3, so as atividades envolvidas na criao fsica
do produto e em sua venda e transferncia para o com-
prador, e tambm na assistncia ps-venda. Em qual-
quer empresa, as atividades primrias podem ser dividi-
das em cinco categorias genricas, mostradas na Figura
3. As atividades de suporte apiam as atividades prim-
rias e a si prprias fornecendo materiais adquiridos, tec-
nologia, recursos humanos e vrias funes em toda a
empresa (p. 38).
8
8
Em outras palavras, a diferenciao de preo que conduz natural-
mente a estratgia funcional de reduo de custos assim como a di-
ferenciao de produto que conduz naturalmente as estratgias fun-
cionais de aumento de qualidade ou criao de inovao. (Para ser
consistente com o rtulo de liderana de custo, Porter teria que
chamar sua estratgia de diferenciao de liderana de produto.)
Uma empresa poderia, evidentemente, cortar custos ao mesmo tem-
po que mantm os preos equivalentes aos do concorrente. Mas em
geral isso significa menos servios, qualidade inferior, menos carac-
tersticas, etc., e assim o cliente teria que ser atrado por preos mais
baixos. [Ver Mintzberg (1988: 14-17) para uma discusso mais com-
pleta sobre essa questo.]
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 11 15 5
Figura 2 reas funcionais em termos de sistemas.
ESTRATGIAS DE SUPORTE
Jurdico
Controle
Treinamento
Etc.
ESTRATGIAS DE ENTREGA
Marketing
mercado/canal
preo
promoo
Vendas
Distribuio
Servios
ESTRATGIAS DE
PROCESSAMENTO
ESTRATGIAS DE PROJETO
Desenvolvimento de processo
Operaes
(incluindo produtividade)
fabricao
montagem
Pesquisa de produto
Desenvolvimento de produto
Compras
Pessoas
Finanas
ESTRATGIAS DE FONTE
Figura 3 A cadeia de valor genrica.
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e
s
u
p
o
r
t
e
M
a
r
g
e
m
M
a
r
g
e
m
Infra-estrutura da empresa
Administrao de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Compras
Atividades primrias
Logstica
interna
Operaes Logstica
externa
Marketing
e vendas
Servios
Seo I Estratgia 1 11 16 6
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
Aestrutura de Porter de estratgias genricas tambm
tornou-se amplamente utilizada. Em nossa terminologia,
elas constituem estratgias para diferenciar a principal
rea de negcios. Porter acredita que h pelo menos dois
tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empre-
sa pode possuir: custos baixos ou diferenciao (1985:
11). Isso combina com o escopo de operao de uma
empresa (a extenso dos segmentos de mercado visados)
a fim de produzir trs estratgias genricas para atingir
desempenho acima da mdia em um setor: liderana de
custo, diferenciao e foco (ou seja, escopo limitado),
mostrado na Figura 4.
Para Porter, empresas que querem ganhar vantagem
competitiva devem fazer uma escolha entre as opes;
ser tudo para todas as pessoas uma receita para me-
diocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia
(p. 12). Ou, nas palavras que se tornaram mais controver-
sas, uma empresa que adota todas as estratgias genri-
cas mas no consegue concluir nenhuma delas est no
meio do atoleiro (p. 16). Gilbert e Strebel (1992), porm,
discordam disso, argumentando que empresas altamente
bem-sucedidas, como alguns fabricantes de automveis
japoneses, adotaram estratgias passo a passo. Primei-
ro elas usam uma estratgia de baixo custo para assegu-
rar mercados, e depois, por meio de movimentos de dife-
renciao proativos (digamos, aumento na qualidade),
capturam certos segmentos de mercado importantes. Ou-
tras empresas comeam com diferenciao de valor e
prosseguem com reduo de preo preventiva. Na ver-
dade, os autores argumentam que as empresas podem al-
canar as duas formas de vantagem competitiva de Por-
ter simultaneamente.
As estratgias que escrevemos nesta seo tm Por-
ter como ponto de partida, mas diferem em alguns as-
pectos. Devemos distinguir escopo e diferenciao, co-
mo Porter fez em seu livro de 1980 (o foco sendo apre-
sentado como um escopo restrito em seu livro mais re-
cente), mas devemos introduzir liderana de custo co-
mo forma de diferenciao (especificamente, com rela-
o a preo baixo). Se, como argumenta Porter, a inten-
o das estratgias genricas conseguir e sustentar
vantagem competitiva, ento no importa apenas obter
a liderana na reduo de custos, mas sim usar essa li-
derana de custos para cobrar menos que o concorrente
e assim atrair compradores.
9
Assim, apresentamos aqui dois tipos de estratgia
para diferenciar o negcio da empresa. O primeiro um
conjunto de estratgias de diferenciao cada vez mais
extensivas, mostradas na face do crculo. Elas identifi-
cam o que uma empresa tem de fundamentalmente dis-
tinto no mercado, como ela de fato percebida pelos
clientes. O segundo um conjunto de estratgias de es-
copo cada vez menos extensivas. Elas identificam que
mercados as empresas esto buscando, segundo a viso
delas mesmas.
ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO
Como geralmente acordado na literatura de gesto estra-
tgica, uma organizao distingue-se em um mercado
competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma ma-
neira atuando para distinguir seus produtos e servios
dos produtos e servios dos concorrentes. Assim, a dife-
renciao completa a face do crculo usada para identifi-
car o negcio da empresa. Uma organizao pode dife-
renciar suas ofertas de seis maneiras bsicas:
Figura 4 Estratgias genricas de Porter.
L
I
M
I
T
E

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo Diferenciao
Alvo
amplo
Alvo
restrito
1. Liderana de custo 2. Diferenciao
3A. Foco em custo 3B. Foco em
diferenciao
9
Nossa figura difere da de Porter em alguns pontos. Como ele d mais
nfase ao fluxo de material fsico (por exemplo, afirmando que lo-
gstica interna engloba manuseio de materiais, armazenagem, con-
trole de estoque, programao de veculos e devoluo para fornece-
dores), ele mostra compras e recursos humanos como atividades de
suporte, enquanto que, assumindo a orientao de um sistema mais
formal, a Figura 2 mostra essas atividades como dados entre as estra-
tgias de fonte. Da mesma forma, ele considera o desenvolvimento
de tecnologia uma atividade de suporte enquanto que a Figura 2 o
considera como parte do processamento. (Entre as razes que Porter
d para fazer isso que tal desenvolvimento pode pertencer a logs-
tica externa ou entrega e tambm processamento. Embora seja ver-
dade, tambm parece ser verdade que o desenvolvimento de tecno-
logia pertence mais a operaes do que entrega, especialmente nas
empresas de manufatura que so o foco da ateno de Porter. Da
mesma forma, Porter descreve compras como pertencente a uma das
atividades primrias ou outras atividades de suporte relacionadas.
Mas em nossos termos isso no deixa de ser um aspecto de fonte no
lado interno). Na verdade, a descrio de Porter relegaria engenharia
e projeto de produto (sem falar em recursos humanos e compras) a
atividades de apoio, e no a atividades de linha, uma posio que
certamente seria contestada em muitas empresas de manufatura
(com projeto de produto, por exemplo, sendo mencionado apenas
perifericamente em seu texto (p.42) junto com outras atividades de
desenvolvimento de tecnologia como pesquisa de mdia e procedi-
mentos de servios).
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 11 17 7
Estratgia de diferenciao de preo
A maneira mais bsica de diferenciar um produto (ou
servio) simplesmente cobrar um preo mais baixo por
ele. Todo o resto permanecendo igual, ou no to desi-
gual, as pessoas vo sempre abrir caminho at a porta
onde est o produto mais barato. Adiferenciao de pre-
o pode ser usada com um produto no-diferenciado de
qualquer outra forma na verdade, um design padro,
por meio uma commodity. O produtor simplesmente ab-
sorve a margem perdida, ou a compe por meio de um
volume de vendas mais alto. Mas outras vezes, sustentar
uma diferenciao de preo uma estratgia de design
com a inteno de criar um produto que seja intrinseca-
mente mais barato.
Estratgia de diferenciao de imagem
O marketing, algumas vezes, usado para aparentar dife-
renciao onde ela no existe cria-se uma imagem para
o produto. Isso pode incluir tambm diferenas cosmti-
cas em um produto, que no melhorem seu desempenho
de forma sria por exemplo, colocar um iogurte em
uma embalagem mais caprichada. (Evidentemente, se
for a imagem que est venda, em outras palavras, se o
produto intrinsecamente cosmtico como, digamos, um
jeans de grife, ento as diferenas cosmticas deveriam
ser descritas na diferenciao de design.)
Estratgia de diferenciao de suporte
Mais substancial, embora ainda sem efeito no produto
em si, diferenciar com base em algo que siga junto com
o produto, alguma base de suporte. Isso pode ter a ver
com a venda do produto (como crdito especial ou entre-
ga em 24 horas), atendimento relacionado ao produto
(como um servio ps-venda excepcional), ou forneci-
mento de um produto ou servio relacionado juntamen-
te com o bsico (lies de remo junto com a canoa que
voc compra). Em um artigo entitulado Sucesso de mar-
keting por meio da diferenciao de qualquer coisa,
Theodore Levitt defendeu o interessante ponto que no
h nada como uma commodity (1980: 8). Seu ponto bsi-
co que no importa o quanto seja difcil atingir a dife-
renciao por meio de design, sempre h uma base para
atingir outra forma substancial de diferenciao, espe-
cialmente por meio de suporte.
Estratgia de diferenciao de qualidade
Adiferenciao de qualidade est relacionada s caracte-
rsticas do produto que o tornam melhor no funda-
mentalmente diferente, apenas melhor. O produto possui
(1) maior confiabilidade inicial, (2) maior durabilidade a
longo prazo e/ou (3) desempenho superior.
Estratgia de diferenciao de design
A ltima, porm no menos importante, diferenciao
est baseada em design oferecer algo que seja realmente
diferente, que se destaque do design dominante se hou-
ver um, oferecendo caractersticas nicas. Quando todos
fabricavam cmaras cujas fotos podiam ser vistas na se-
mana seguinte, Edward Land desenvolveu uma cujas fo-
tos podiam ser vistas no minuto seguinte.
Estratgia de no-diferenciao
No ter qualquer base para diferenciao uma estrat-
gia: na verdade, uma estratgia bem comum, que pode
ser adotada deliberadamente. Assim, h um espao em
branco no crculo. Considerando que haja espao sufi-
ciente no mercado e uma administrao sem habilidade
ou sem vontade de diferenciar o que faz, pode haver es-
pao para imitao.
ESTRATGIAS DE ESCOPO
Asegunda dimenso para diferenciar o negcio da em-
presa o escopo dos produtos e servios oferecidos, na
verdade, a extenso dos mercados para os quais eles so
vendidos. Escopo essencialmente um conceito conduzi-
do pela demanda, assumindo sua direo a partir do
mercado para o que j existe l. Adiferenciao, em con-
traste, uma questo conduzida por fornecimento, en-
raizada na natureza do produto em si o que oferecido
ao mercado (W.E. Smith, 1956). Adiferenciao, por con-
centrar-se no produto oferecido, adota a perspectiva do
cliente, existindo apenas quando a pessoa percebe algu-
ma caracterstica que agregue valor ao produto. E esco-
po, por focar-se no mercado atendido, adota a perspecti-
va do produtor, existindo apenas na mente coletiva da
organizao em termos de como ela difunde e desagre-
ga seus mercados (em outras palavras, aquilo que o pes-
soal de marketing chama de segmentao).
Estratgia de no-segmentao
Tamanho nico: o Ford modelo T, bom para todos. Na
verdade, hoje difcil pensar sobre um produto que no
seja segmentado de alguma forma. Ento, o verdadeiro
significado da estratgia de no-segmentao que a or-
QUALIDADE DESIGN
SUPORTE
IMAGEM
PREO
Seo I Estratgia 1 11 18 8
ganizao tenta capturar uma grande parcela de merca-
do com uma configurao bsica de produto.
Estratgias de segmentao
As possibilidades de segmentao so infinitas, assim co-
mo os graus possveis. Podemos, porm, distinguir uma
srie delas, desde uma estratgia de segmentao sim-
ples (trs tamanhos bsicos de clipes para papel) at uma
estratgia de segmentao hiper-refinada (como em pro-
jetos de iluminao). Alm disso, algumas organizaes
tentam ser abrangentes, atender a todos os segmentos (lo-
jas de departamento, grandes fabricantes de cereais), ou-
tras tentam ser seletivas, (visando cuidadosamente ape-
nas a determinados segmentos (p. ex., fundos mtuos
limpos).
Estratgia de nicho
Estratgias de nicho concentram-se em um nico seg-
mento. Assim como o urso panda encontrou seu nicho
biolgico no consumo de brotos de bambu, o mesmo
ocorreu com a empresa de canoas, que descobriu seu ni-
cho de mercado na fabricao de modelos de corrida, ou
com muitas empresas que so diferenciadas apenas pelo
fato de fornecerem suas ofertas altamente padronizadas
em um nico local, um nicho geogrfico a mercearia da
esquina, o produtor regional de cimento, o escritrio na-
cional da Cruz Vermelha. Todos tendem a seguir receitas
do segmento, fornecendo para sua comunidade parti-
cular. Em certo sentido, todas as estratgias so, de certa
forma, de nicho, caracterizadas tanto pelo que excluem
como pelo que incluem. Nenhuma organizao pode ser
tudo para todas as pessoas. Aestratgia que engloba tu-
do no de fato uma estratgia.
Estratgias de personalizao
Apersonalizao representa o caso limite da segmenta-
o: desagregao do mercado at o ponto em que cada
cliente constitui um segmento nico. A personalizao
pura, na qual o produto desenvolvido do zero para ca-
da cliente, encontrada em casas projetadas por arquite-
tos e mquinas para fins especiais. Ela se infiltra em toda
a cadeia de valor: o produto no apenas entregue de
forma personalizada, montado ou at fabricado sob en-
comenda, mas tambm projetado para o cliente indivi-
dual em primeiro lugar. Menos ambiciosa, mas provavel-
mente mais comum, a personalizao sob medida: um
projeto bsico modificado, geralmente no estgio de fa-
bricao, de acordo com as necessidades ou especifica-
es do cliente (certas residncias, prteses modificadas
para se ajustar s juntas sseas de cada consumidor, etc.).
A personalizao padronizada significa que os produtos fi-
nais so montados mediante solicitao individual com
componentes padronizados como no caso dos autom-
veis, em que o cliente pode escolher cor, motor e vrios
acessrios. Os avanos nos projetos e fabricao auxilia-
dos por computador (CAD CAM) causaram uma prolife-
rao de personalizao padronizada e tambm de per-
sonalizao sob medida.
E ELABORANDO LABORANDO A A E ESSNCIA SSNCIA DA DA E EMPRESA MPRESA
Uma organizao pode elaborar seus negcios de vrias
formas. Pode desenvolver suas ofertas de produtos den-
tro daquela rea de negcios, pode desenvolver seu mer-
cado via novos segmentos, novos canais ou novas reas
geogrficas, ou pode simplesmente empurrar mais vigo-
rosamente os mesmo produtos para os mesmos merca-
dos. Em 1965, Igor Ansoff mostrou estas estratgias, co-
mo apresentado na Figura 5.
Estratgias de penetrao
As estratgias de penetrao atuam a partir de uma ba-
se de produtos e mercados j existentes, tentando pene-
trar no mercado ao aumentar a participao da organi-
zao nesse mercado. Isso pode ser feito por expanso
direta ou pela aquisio de competidores existentes. Ten-
tar expandir as vendas sem qualquer mudana funda-
mental no produto ou mercado (adquirindo participa-
o de mercado por meio de mais promoo, etc.) a
coisa mais bvia a fazer e talvez a mais difcil de conse-
guir pois, pelo menos em um mercado relativamente es-
tvel, isso significa extrair participao de mercado de
outras empresas, o que logicamente gera um aumento
na concorrncia. Aquisies, sempre que possvel, ob-
viamente evitam isso, mas talvez a um custo alto. Aes-
tratgia da colheita, popularizada nos anos 70 pelo Bos-
ton Consulting Group, de certa forma representa o
oposto das estratgias de penetrao. Aforma de lidar
com vacas leiteiras negcios com alta participao
de mercado, mas baixo potencial de crescimento era
colher seus frutos, cessar os investimentos e explorar
qualquer potencial restante. Amistura de metforas po-
de ser um indicador da dubiedade da estratgia, pois
colher os frutos de uma vaca significa, evidentemen-
te, mat-la.
Estratgias de desenvolvimento de mercado
Aestratgia predominante aqui a elaborao de merca-
do, que significa promover produtos existentes em no-
vos mercados na verdade, expandir o escopo da em-
presa encontrando novos segmentos de mercados, tal-
vez atendidos por novos canais. Asubstituio de pro-
duto um caso particular de elaborao de mercado,
no qual os usos de um produto so promovidos, permi-
tindo que seja substitudo por outros produtos. Aconso-
lidao de mercado o inverso da elaborao de mercado,
ou seja, a reduo do nmero de segmentos. Mas esta
no apenas uma estratgia de falha. Considerando a
tendncia comum de proliferar segmentos de mercado,
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 11 19 9
faz sentido para a organizao saudvel racionaliz-los
periodicamente para purgar os excessos.
Estratgias de expanso geogrfica
Uma forma importante de desenvolvimento de merca-
do pode ser a expanso geogrfica levar a oferta de
produtos existentes para novas reas geogrficas
qualquer lugar, desde o prximo quarteiro at ao re-
dor do mundo. Quando isso envolve tambm uma es-
tratgia de racionalizao geogrfica localizar diferen-
tes departamentos da empresa em diferentes locais o
procedimento s vezes chamado de estratgia glo-
bal. Aempresa de mveis IKEA, por exemplo, faz seus
projetos na Escandinvia, produz na Europa oriental,
entre outros locais, e comercializa na Europa ocidental
e na Amrica do Norte.
Estratgias de desenvolvimento de produto
Aqui podemos distinguir uma simples estratgia de ex-
tenso de produto de uma estratgia mais extensiva de pro-
liferao da linha de produtos e a contrapartida delas, a ra-
cionalizao da linha de produtos. Oferecer produtos novos
ou modificados na mesma rea de negcios bsica ou-
tra forma bvia de elaborar a essncia da empresa de
flocos de milho a farelo de trigo e flocos de arroz, ofere-
cendo todas as permutaes e combinaes possveis em
gros comestveis. Isso pode representar diferenciao
por design, se os produtos forem novos e diferenciados,
ou no mais que um aumento de escopo por meio da
segmentao, se forem acrescentados produtos padroni-
zados linha. Aproliferao da linha de produtos signi-
fica visar a uma segmentao ampla de produto a co-
bertura completa de uma determinada rea de negcios.
Racionalizao significa selecionar produtos e reduzir a
linha para se livrar de sobreposies ou de excessos no-
lucrativos. Novamente devemos esperar ciclos de exten-
so e racionalizao de produto, pelo menos em empre-
sas (como cosmticos e txteis) predispostas prolifera-
o em suas linhas de produtos.
Aseguir, vem a questo de quais estratgias de natu-
reza genrica esto disponveis para ampliar e reconce-
ber o principal negcio da empresa. Esses mtodos so
criados para responder pergunta de nvel corporativo:
Em que rea de negcios deveramos estar?
As estratgias criadas para levar as organizaes pa-
ra alm de seu negcio principal podem ser adotadas nas
chamadas formas verticais ou horizontais, e tambm em
uma combinao das duas. A vertical significa para
trs ou para frente na cadeia de operaes, a estratgia
sendo conhecida formalmente como integrao verti-
cal, embora seja difcil entender porque a denominao
vertical, especialmente porque o fluxo de produtos e a
cadeia em si so quase sempre desenhados horizontal-
mente. Por isso, chamaremos esse processo de integrao
da cadeia. A diversificao horizontal (sua prpria
geometria no mais evidente), que ser chamada aqui
apenas de diversificao simples, refere-se incorpora-
o, dentro da organizao, de outra empresa paralela,
no na mesma cadeia de operaes.
ESTRATGIAS DE INTEGRAO DA CADEIA
As organizaes podem estender suas cadeias de ope-
raes de forma descendente ou ascendente, engloban-
do em suas prprias operaes as atividades de seus
clientes no lado da entrega ou de seus fornecedores no
lado de compras. Na verdade, eles decidem fazer em
vez de comprar ou vender. Concesso (Barreyre, 1984:
Barreyre e Carle, 1983) o rtulo proposto para descre-
ver a estratgia oposta, na qual a organizao decide
comprar o que produzia anteriormente (tambm cha-
mada terceirizao), ou vender o que era previamen-
te transferido.
ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO
A diversificao refere-se entrada em algumas reas de
negcios que no esto na mesma cadeia de operaes.
Pode estar relacionada alguma competncia distinta ou
a um ativo do principal negcio da empresa (tambm
chamada de diversificao concntrica); de outra maneira
chamada de diversificao no-relacionada ou conglome-
rada. Na diversificao relacionada, h uma sinergia po-
tencial evidente entre a nova empresa e o principal neg-
cio da empresa, baseado em instalaes, ativos, canais,
habilidades ou mesmo oportunidades em comum. Por-
ter (1985: 323-4) faz uma distino aqui entre relao in-
tangvel e tangvel. Aprimeira baseada em alguma
habilidade funcional ou gerencial considerada comum
nas empresas, como o uso das habilidades de marketing
da Philip Morris na Kraft. Altima refere-se a empresas
que de fato compartilham atividades na cadeia de va-
lor (p. 323), por exemplo, produtos diferentes vendidos
pela mesma equipe de vendas. Devemos enfatizar que
no importa qual seja sua base, toda a diversificao re-
lacionada tambm fundamentalmente no-relaciona-
da, como muitas organizaes diversificadas descobri-
ram para seu pesar. Ou seja, no importa o que h em co-
mum entre duas empresas diferentes, h muitas coisas
que no so comuns.
ESTRATGIAS DE ENTRADA E DE CONTROLE
Aintegrao ou a diversificao da cadeia pode ser atin-
gida por meio de desenvolvimento interno ou aquisio. Em
outras palavras, uma organizao pode entrar em uma
nova rea de negcios ao se desenvolver ou ao adquirir
uma organizao que j esteja na rea. Tanto o desenvol-
vimento interno como a aquisio envolvem proprieda-
de completa e controle formal de negcios diversifica-
dos. Mas h um conjunto de outras estratgias possveis,
como segue:
Seo I Estratgia 1 12 20 0
Estratgias de entrada e de controle
Propriedade e controle total Desenvolvimento interno
Aquisio
Propriedade e controle parcial Maioria, minoria
Sociedades, incluindo
Joint-venture
Chave na mo
(controle temporrio)
Controle parcial Licenciamento
sem propriedade Franquia
Contratao a longo prazo
ESTRATGIAS COMBINADAS DE INTEGRAO-DIVERSIFICAO
Entre as mais interessantes esto as estratgias que com-
binam integrao da cadeia com diversificao de neg-
cios, algumas vezes, conduzindo as organizaes at re-
des completas de novos negcios. A diversificao de sub-
produto envolve a venda de subprodutos da cadeia de
operaes em mercados separados, como ocorre quando
uma empresa area oferece seus servios de manuteno
a outras empresas areas. A nova atividade eleva-se a
uma forma de desenvolvimento de mercado em algum
ponto intermedirio da cadeia de operaes. Adiversifica-
o associada vai alm da diversificao de subproduto:
uma rea de negcios simplesmente leva outra, seja
verticalmente integrada ou horizontalmente diversi-
ficada. Aorganizao conduz sua cadeia de operaes de
forma ascendente, descendente e lateral; explora pr-pro-
dutos, produtos finais e subprodutos de seus principais
produtos e tambm de todos os outros, terminando com
uma rede de negcios. Adiversificao cristalina leva a es-
tratgia anterior ao limite, de forma que se torna difcil e
talvez irrelevante distinguir integrao de diversificao,
atividades principais de atividades perifricas, reas de
negcios proximamente relacionadas de reas distante-
mente relacionadas. O que antes eram associaes claras
em poucas cadeias hoje se transforma no que parece uma
forma de crescimento cristalino, medida que novas
reas de negcios so acrescentadas literalmente direi-
ta e esquerda, e tambm acima e abaixo. Aqui os neg-
cios tendem a ser relacionados, pelo menos inicialmente,
por meio do desenvolvimento interno das principais
competncias, como as tecnologias de revestimento e
aderncia que so comuns a muitos produtos da 3M.
ESTRATGIAS DE RETIRADA
Finalmente, h estratgias que revertem todas as estrat-
gias de diversificao: as organizaes cancelam os neg-
cios nos quais atuam. Sada tem sido um rtulo popu-
lar para isso, retirada outro. Algumas vezes, as organi-
zaes reduzem suas atividades, cancelando licenas de
longo prazo, deixando de vender subprodutos, reduzin-
do suas redes cristalinas. Outras vezes, abandonam ou li-
quidamempresas (o oposto do desenvolvimento interno),
ou ento se desfazem delas (o oposto de aquisio).
R RECONCEBENDO ECONCEBENDO O O( ( S S) N ) NEGCIO EGCIO( ( S S) P ) PRINCIP RINCIPAL AL ( ( IS IS) )
DA DA( ( S S) E ) EMPRESA MPRESA( ( S S) )
Pode parecer estranho encerrar uma discusso sobre es-
tratgias de desenvolvimento mais elaborado de uma
empresa com estratgias envolvendo a reconcepo da
empresa. Mas, em um sentido importante, h uma lgica
por trs disso: depois que o negcio principal da empre-
sa foi identificado, diferenciado, elaborado e ampliado,
sempre h necessidade no apenas de consolid-lo, mas
tambm de redefini-lo e reconfigur-lo em essncia, de
reconceb-lo. medida que se desenvolvem atravs de
todas as ondas de expanso, integrao, diversificao,
etc., algumas organizaes perdem seu prprio sentido.
Areconcepo torna-se ento a forma final de consolida-
o: racionalizar no apenas os excessos nas ofertas de
produtos ou segmentos de mercados, ou mesmo novos
negcios, mas todas essas coisas juntas e ainda mais a
essncia da estratgia completa em si. Podemos identifi-
car trs estratgias bsicas de reconcepo.
ESTRATGIA DE REDEFINIO DE EMPRESA
Uma empresa, como destacou Abell (1980), pode ser de-
finida de vrias formas pelas funes que desempenha,
pelo mercado que atende, pelo produto que fabrica. To-
das as empresas tm concepes populares. Algumas so
restritas e tangveis, como a empresa de canoas, outras
so mais amplas e vagas, como as empresas de servios
financeiros. Todas essas definies, no importa o quan-
to sejam tangveis, so afinal conceitos que existem na
cabea dos atores e observadores. Dessa forma, poss-
vel, com um pouco de esforo e imaginao, redefinir
uma determinada empresa reconceber a receita de
como aquela empresa conduzida (Grinyer e Spender,
1979; Spender, 1989) como fez Edwin Land quando de-
senvolveu a cmara Polaroid.
10
ESTRATGIAS DE RECOMBINAO DE EMPRESAS
Como observa Porter, atravs das ondas de diversifica-
o que varreram as empresas norte-americanas nos
anos 60 e 70, o conceito de sinergia tornou-se ampla-
mente considerado como ultrapassado uma boa
idia mas que raramente ocorre na prtica (1985:
317-18). As empresas eram elementos de um portflio
que podiam ser comprados e vendidos ou, no mximo,
cultivados e colhidos. Deplorando essa concluso, Por-
ter dedicou trs captulos de seu livro de 1985 estra-
tgia horizontal, a qual citaremos aqui (devido aos
nossos problemas com geometria nesse campo) como
10
MacMillian refere-se estratgia de redefinio de empresa como
remoldagem da infra-estrutura do setor (1983:18), enquanto que
Porter a chama de reconfigurao (1985: 519-523), embora sua no-
o de substituio de produto (273-314) possa algumas vezes consti-
tuir uma forma de redefinio de empresa.
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 12 21 1
estratgias de recombinao de empresas esforos para re-
combinar diferentes empresas de alguma forma, at o
limite de reconceber vrias empresas em uma s. As
empresas podem ser recombinadas de maneira tangvel
ou apenas conceitual. Essa ltima foi encorajada pelo
artigo Miopia de marketing (1960) de Levitt. Com al-
gumas assinaturas, ferrovias podem entrar no setor de
transportes, fabricantes de rolamentos no setor de redu-
o de frico. Mas, quando existe uma base substancial
para combinar diferentes atividades, uma estratgia de
recombinao de empresas pode ser muito eficaz. Tal-
vez nunca tenha havido uma empresa de transportes,
mas a 3M conseguiu basear-se em capacidades tecnol-
gicas comuns para criar uma empresa de revestimento
e adesivos.
11
Arecombinao de empresas tambm po-
de ser mais tangvel, baseada em atividades comparti-
lhadas na cadeia de valor, como numa estratgia de
agrupamento, na qual produtos complementares so
vendidos juntos por um nico preo (p. ex., servios au-
tomotivos com um automvel novo). Evidentemente,
desagrupamento pode ser uma estratgia igualmente vi-
vel, como a venda de aplice de seguros livre de
qualquer obrigao de investimento. Levadas a seu ex-
tremo lgico, as estratgias de recombinao mais tan-
gveis geram uma viso sistmica da empresa, na
qual todos os produtos e servios so concebidos para
estar estreitamente interrelacionados.
ESTRATGIAS DE REALOCAO BSICA
Finalmente, completamos o crculo, encerrando a discus-
so onde comeamos, na localizao do negcio princi-
pal da empresa. Uma organizao, alm de ter uma ou
mais posies estratgicas no mercado, tende a ter o que
Jay Galbraith (1983) chama de um nico centro de gra-
vidade, algum lugar conceitual onde se concentram no
apenas suas principais habilidades, mas tambm seu n-
cleo cultural, como na Procter & Gamble, que concentra
seus esforos em produtos de consumo com marca, ca-
da um vendido primariamente por meio de propagan-
da para a dona-de-casa e administrado por um gerente
de marca (p. 13). Mas, conforme ocorrem mudanas na
posio estratgica, tambm podem ocorrer mudanas
nesse centro de gravidade, de vrias maneiras. Primeiro,
a organizao pode se mover ao longo da cadeia de opera-
es, de forma ascendente ou descendente, como fez a
General Mills, que passou de um moinho de farinha de
trigo para um fornecedor relacionado diversificado de
produtos para donas-de-casa; no fim, a empresa ven-
deu toda sua operao de moinho de farinha de trigo (p.
76). Segundo, pode haver uma mudana entre as funes
dominantes, digamos de produo para marketing. Em ter-
ceiro, vem a mudana para uma nova rea de negcios, se-
ja no mesmo estgio da cadeia operacional ou no. Tais
mudanas podem ser extremamente exigentes simples-
mente porque cada segmento uma cultura com suas
prprias formas de pensamento e ao. Finalmente, te-
mos a mudana para um novo tema principal, como a reo-
rientao de um nico departamento ou produto para
um conceito mais amplo, por exemplo, quando a Procter
& Gamble deixou de ser uma empresa de sabonetes para
entrar na rea de produtos de higiene pessoal.
Isso nos leva ao fim de nossa discusso sobre estrat-
gias genricas nosso circuito desde a localizao da es-
sncia da empresa, sua diferenciao, elaborao, am-
pliao e, finalmente, sua reconcepo.
Devemos encerrar advertindo que, embora uma es-
trutura de estratgias genricas possa ser til para pen-
sar sobre posicionamento de uma organizao, seu uso
como guia pode colocar a organizao em desvantagem
em relao aos concorrentes que desenvolvem suas es-
tratgias de formas mais criativas.
11
Nossas suspeitas, devemos mencionar, que tais rtulos sempre sur-
gem aps o fato, como a organizao que busca uma forma de racio-
nalizar a diversificao que j ocorreu. Na verdade, a estratgia
emergente. (Ver Captulo 1, item 5 Ps para estratgia).
Figura 5 Maneiras de aprimorar um determinado
negcio. Fonte: Ansoff (1965:/09) com pequenas
modificaes; ver tambm Johnson e Jones
(1957:52).
PRODUTO EXISTENTE NOVO PRODUTO
Estratgias de
penetrao
Estratgias de
desenvolvimento
de produto
Estratgias de
desenvolvimento
de mercado
Estratgias de
diversificao
MERCADO
EXISTENTE
NOVO
MERCADO
Seo I Estratgia 1 12 22 2
Na maior parte da literatura sobre gesto estratgica que
trata de posicionamento, os conceitos vm e vo em um
ritmo frentico. Assim, h necessidade de destac-los
desenvolver uma estrutura para v-los todos juntos e
tambm fornecer um glossrio do que eles significam,
mesmo para especialistas que tendem a trabalhar duro
em uma rea ou em outra. Lamentavelmente, h pouca
sntese no mundo da anlise!
Assim, ofereceremos aqui um pequeno modelo. Ele
visual porque, de certa forma, tudo isso precisa ser visto
para ser acreditado. O modelo um tipo de metfora,
consistindo em uma plataforma de lanamento, repre-
sentando uma organizao, que envia projteis, que so
seus produtos e servios, para um local onde esto os al-
vos, que so os mercados, enfrentando rivais, ou concor-
rncia, na esperana de obter ajuste.
Devemos acrescentar que no escolhemos essa met-
fora casualmente; a implicao de caa ou militar (ou
qualquer outra) reflete muito a maneira como os autores
desta escola tendem a ver o mundo. Usamos o modelo
para localizar, explicar, ilustrar e especialmente associar
os vrios conceitos que formam essa escola.
O V O VECULO ECULO (O (ORGANIZAO RGANIZAO) )
Aorganizao retratada como uma plataforma de lana-
mento, que desenvolve, produz e distribui seus produtos e
servios para o mercado. Para fazer isso, ela desempenha
uma srie de funes empresariais em uma seqncia que
Michael Porter (1985) rotulou como cadeia de valor. Como
mostrado em nossa ilustrao, design (de produto e proces-
so) e produo constituem a plataforma bsica, enquanto
suprimento e compras (incluindo financiamento) formam
uma torre, e administrao e suporte (como relaes pbli-
cas e relaes industriais) formam a outra. O veculo de
lanamento tem dois foguetes de propulso (que se sepa-
ram durante a viagem do produto) o primeiro para ven-
das e marketing, o segundo para distribuio fsica.
As funes da empresa so executadas por um conjun-
to de competncias ou capacidades de vrios tipos (como
a capacidade de fazer pesquisa ou de fabricar produtos
com baixo custo) e com o suporte de todos os tipos de re-
cursos ou ativos (incluindo patentes, maquinrio, etc.).
Itami (1987) referiu-se s principais competncias como
ativos invisveis, enquanto que Prahalad e Hamel (1990)
chamaram a ateno para as competncias essenciais,
aquelas que se desenvolveram profundamente dentro da
organizao durante sua histria e explicam suas vanta-
gens comparativas e competitivas (como no exemplo do
empreendimento dos produtos 3M ou do projeto de qua-
lidade na Maytag). Elas podem talvez ser diferenciadas
das competncias superficiais ou comuns, mais tangveis,
codificadas e imitveis em sua natureza (como a venda
de produtos na mercearia da esquina). So facilmente ad-
quirveis e tambm podem ser perdidas facilmente mais
genricas do que genticas.
Essas competncias essenciais devem ser sustenta-
das e aumentadas como a chave para o futuro da orga-
nizao. Em parte, isso feito por meio do acmulo de
experincia, segundo uma teoria popularizada pelo
Boston Consulting Group nos anos 70 (ver Henderson,
1979): quanto mais a organizao produz, mais ela se
envolve com aprendizado, reduzindo seus custos mais
rapidamente.
Na verdade, a teoria popular atual diz que a organi-
zao deve produzir o mximo de competncias no- es-
senciais que puder para se tornar enxuta e flexvel, sendo
capaz de focar sua ateno naquilo que ela faz melhor. O
resto deve ser comprado de fornecedores. Assim, a velha
organizao
mercado
produto
concorrncia
ajuste
12
Henry Mintzberg, 1996. Todos os direitos reservados. Reproduzi-
do aqui com permisso do autor. No pode ser reproduzido, no todo
ou em parte, sem permisso escrita do autor. Ele gostaria de expres-
sar sua admirao por Richard Rumelt, que prestou uma ajuda incal-
culvel no desenvolvimento desse modelo.
LEITURA 4.6
UM GUIA PARA POSICIONAMENTO ESTRATGICO
12
por Henry Mintzberg
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 12 23 3
estratgia de integrao vertical incorporando os for-
necedores montante e os clientes intermedirios ju-
sante, de forma que voc possa controlar estritamente as
atividades deles foi substituda por uma nova de ter-
ceirizao, resultando na organizao virtual.
As competncias podem ser combinadas de vrias
formas, por exemplo, por meio de joint-ventures ou ou-
tras formas de alianas com parceiros, acordos de licen-
ciamento, relaes de franquias e contratos de longo
prazo; cuja combinao extensiva resulta em redes. Isso
pode acontecer em paralelo, como quando uma empre-
sa de eletrnicos combina sua capacidade de pesquisas
com a de uma empresa de produtos mecnicos para de-
senvolver em conjunto novos produtos eletromagnti-
cos. Ou pode acontecer seqencialmente, como quando
a capacidade de projeto de uma empresa combinada
com a capacidade de produo de outra. Isso resulta em
sinergia, o efeito 2 + 2 = 5 (Ansoff, 1965).
O P O PROJTIL ROJTIL (P (PRODUTOS RODUTOS E E S SER ERVIOS VIOS) )
Prosseguir ao longo da cadeia de valor vai afinal criar um
produto (ou servio) que ser lanado para um mercado-
alvo. As formas como isso pode ser feito so descritas, se-
gundo a escola de posicionamento, por um conjunto de
estratgias genricas (Porter, 1980). Podemos usar nossa
metfora para descrever um amplo leque delas (com base
em Mintzberg, 1988), segundo a natureza do projtil (ta-
manho, forma, espessura, etc.) e a seqncia de projteis
lanados (freqncia, direo, etc.). Primeiro vm as es-
tratgias genricas, que caracterizam o produto em si:
Estratgia de baixo custo ou de diferenciao de
preo (significando produo de alto volume, tipo
commodity)
Estratgia de diferenciao de imagem (p.ex.:
embalagem bonita)
Estratgia de diferenciao de suporte (p. ex.:
prestao de servio ps-venda)
S
u
p
o
r
t
e

e

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a

o
C
o
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p
r
a
s

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f
o
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n
e
c
i
m
e
n
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Produo
Design
D
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s
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f

s
i
c
a
V
e
n
d
a
s

e
m
a
r
k
e
t
i
n
g
organizao
virtual
combinao paralela combinao seqencial
empresa A
empresa B
empresa A
Produo
Design
Produo
Design Design
Seo I Estratgia 1 12 24 4
Estratgia de diferenciao de qualidade (p. ex.:
mais durvel, mais confivel, melhor desempenho)
Estratgia de diferenciao de design (ex.: dife-
renas na funo)
Depois vm as estratgias que aprimoram ou esten-
dem o mbito de produtos oferecidos:
Estratgia de penetrao (oferecer o mesmo pro-
duto mais intensamente no mesmo mercado, por
exemplo, por meio de aumento na propaganda)
Estratgia de pacote (vender dois produtos jun-
tos, como software junto com o computador)
Estratgia de desenvolvimento de mercado (ofe-
recer o mesmo produto em novos mercados)
Estratgia de desenvolvimento de produto (ofe-
recer novos produtos ao mesmo mercado)
Estratgia de diversificao (oferecer produtos di-
ferentes para mercados diferentes)
independentemente de os produtos serem relacio-
nados ou no-relacionados
e de isso ser feito por meio da aquisio de outras
empresas
ou de desenvolvimento interno de novos produ-
tos/mercados.
O A O AL LVO VO (M (MERCADOS ERCADOS) )
Novamente, a metfora pode ser usada para fins de ilus-
trao, mas aqui mostramos as caractersticas genricas
dos mercados (o local visado), primeiro por tamanho e
divisibilidade, depois por localizao e finalmente por
estgio de evoluo ou mudana.
Mercado de massa (grande, homogneo)
Mercado fragmentado (muitos nichos pequenos)
Mercado segmentado (segmentos de demanda di-
ferenciada)
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 12 25 5
Mercado restrito (poucos e ocasionais comprado-
res, como na rea de reatores nucleares)
Mercados geogrficos (observados da perspectiva
de local)
Mercado emergente (jovem, ainda no definido
claramente)
Mercado estabelecido (maduro) (claramente defi-
nido)
Mercado desgastado
Mercado em erupo (passando por mudanas
desestabilizadoras)
INDSTRIA E GRUPO
Onde termina um mercado e comea outro? Em nossa
discusso, transpusemos as preocupaes de vrias
disciplinas associadas estratgia, desde as teorias de
organizao (a plataforma de lanamento) at gesto
estratgica (o projtil) e depois marketing (o alvo). Aqui,
ao elaborar mais detalhadamente o alvo, ou mais exa-
tamente a natureza do terreno visado, passamos para o
campo da economia, com foco em setor.
Os economistas gastam muito tempo tentando identi-
ficar setores (pela definio de cdigos SIC e outros). Po-
rm, isso muito arbitrrio pois, em geral, eles nem bem
identificam um segmento, e um estrategista o destri
(pois um dos trabalhos do estrategista desintegrar os
mesmos setores que os economistas identificam, como
no caso da CNN, que pega um programa de notcias e o
transforma em um subsegmento, especificamente, uma
rede de televiso por seus prprios mritos).
Em nossa terminologia, um setor pode ser definido
como panorama de mercados associados, isolados dos
outros por bloqueios no terreno. Na literatura de econo-
mia e posicionamento estratgico, esses bloqueios so
conhecidos como barreiras de entrada por exemplo,
algum tipo de conhecimento especial ou laos estreitos
com o cliente que mantm potenciais competidores
afastados. Michael Porter (1980) elaborou essa questo
com sua noo de grupo estratgico, realmente um tipo
de subsetor, empresas que adotam estratgias similares
(por exemplo, revistas de notcias nacionais em oposi-
o a revistas voltadas para pblicos especficos, como
fotgrafos amadores). Elas so diferenciadas por bar-
reiras de mobilidade, em outras palavras, dificuldades
para transferir-se para o grupo mesmo que esteja den-
tro do setor geral. Esses conceitos se encaixam facil-
mente em nossa metfora, com barreiras mais altas pa-
ra os setores e mais baixas para os grupos estratgicos,
como segue:
O A O AJUSTE JUSTE (P (POSIES OSIES E ESTRA STRATGICAS TGICAS) )
Quando produtos e mercados (projteis e alvos) so reu-
nidos, alcanamos o conceito central de gesto estratgi-
ca, ou seja, ajuste, ou a posio estratgica em si como
os produtos se situam no mercado. O ajuste discutido,
logicamente, primeiro em termos de comparao entre a
amplitude dos produtos oferecidos e os mercados aten-
didos (o que Porter chamada de escopo). Depois disso,
devemos nos voltar para a qualidade do ajuste e para as
formas de melhor-lo.
Estratgia de commodity visa a um mercado de
massa (percebido) com um produto nico, padroni-
zado
local
regional
global
barreira de entrada barreiras de mobilidade barreira de entrada
Grupo estratgico
1
Grupo estratgico
2
Grupo estratgico
3
Setor
Seo I Estratgia 1 12 26 6
Estratgia de segmentao visa a um mercado
segmentado (percebido) com diversos produtos vol-
tados para cada um dos diferentes segmentos
Estratgia de nicho visa a um pequeno segmento
de mercado isolado com um produto claramente deli-
neado.
Estratgia de personalizao (o extremo em cria-
o de nicho e segmentao) projeta ou cria cada pro-
duto especfico para uma determinada necessidade do
cliente (como uma casa projetada por um arquiteto)
Uma vez que o ajuste ou escopo seja estabelecido, a
ateno se volta para sua fora, ou seja, o quanto ele se-
guro sua durabilidade ou sustentabilidade. Aqui os
conceitos da escola de posicionamento so menos desen-
volvidos, ento usamos nossa metfora para apresentar
alguns novos conceitos que podem ser teis.
Em primeiro lugar, identificamos o ajuste natural
no qual produto e mercado se encaixam naturalmente
um ao outro, independentemente de o produto ter criado
o mercado ou de o mercado ter encorajado o desenvolvi-
mento do produto. Ajuste natural inerentemente sus-
tentvel (por exemplo, porque normalmente h lealdade
intrnseca do cliente, talvez assegurada pelos altos custos
de mudana).
Isso diferente de ajuste forado, e tambm de ajus-
te vulnervel, que fraco e facilmente desalojado, seja
pelo ataque de competidores, seja por perda de interesse
dos clientes.
Quando o ajuste no perfeito (como sempre ocorre
em um mundo imperfeito), e por isso no facilmente
sustentvel, devemos prestar ateno ao que podemos
chamar de mecanismos de reforo, para melhor-lo, ou
mecanismos isolantes, para proteg-lo. Inspirados por
nossa metfora, sugerimos trs tipos de mecanismos:
Estratgia de perfurao (entrar mais profundamente
no mercado, por exemplo, usando a propaganda para for-
talecer a lealdade marca mas isso pode sair caro)
Estratgia de pacote (aumentando o ajuste com o
acrscimo de elementos de suporte, como servios ps-
venda fortes, ou o uso de marcas de apoio mas o vende-
dor pode acabar em um beco sem sada)
Estratgia de reforo (construir barreiras ou abrigos
ao redor do ajuste, como a busca de proteo tarifria
ou patente, ou assinar contratos de longo prazo com
clientes mas isso pode ruir, ou ainda, na verdade, po-
de cegar o vendedor para mudanas que ocorrem ao
seu redor)
Tambm pode haver uma estratgia de aprendizado
para melhorar o ajuste por meio da adaptabilidade, por
exemplo, percorrendo a curva de experincia para tirar
vantagem do fluxo regular de aprendizado que vem de
produo de mais e mais produtos, ou simplesmente ao
conhecer melhor as necessidades dos clientes, ou apro-
veitar as vantagens das complementaridades que vm
de diferentes partes de uma estratgia que refora outra,
como franquia e preparo em massa no varejo de alimen-
tao rpida.
Ajuste natural:
presso do produto
Ajuste do produto:
atrao do mercado
Ajuste forado Ajuste vulnervel
Captulo 4 Analisando a Estratgia 1 12 27 7
Evidentemente, se pode haver ajuste natural, ajuste
forado e ajuste vulnervel, tambm pode haver desa-
juste. Esse conceito ainda no foi muito desenvolvido
pela literatura, mas podemos ao menos oferecer algumas
idias aqui:
Desajuste de capacidade (o que oferecido excede o
que o mercado pode receber)
Desajuste de competncia (as competncias do pro-
duto no atendem s necessidades de mercado)
Desajuste de projeto (o projeto incorreto para o
mercado)
Desajuste de perda (estar preso em um mercado de-
vido a barreiras de sada, como ocorre com mquinas es-
pecializadas, que no podem ser usadas em nenhum ou-
tro lugar).
Desajuste mope (o produtor no pode ver o merca-
do talvez devido a uma longa concentrao em outros
mercados)
Desajuste de localizao (o produtor est no local er-
rado e no consegue alcanar o mercado talvez porque
algumas barreiras sejam muito altas)
R RIV IVALIDADE ALIDADE (C (COMPETIO OMPETIO) )
At aqui, quase todas as relaes tm sido entre um nico
vendedor e um ou mais mercados-alvo. Mas vendedores,
assim como os compradores, no esto mais sozinhos. H
rivalidade no mercado, consistindo em competidores ca-
pazes de fazer melhor ou fazer diferente. Ento retornamos
economia para descrever vrias situaes competitivas.
Lder de mercado (ou empresa dominante)
Competio estvel
Competio multiponto (capacidade de agir em um
mercado para influenciar as aes do competidor em ou-
tro mercado)
Competio instvel (em um mercado maduro)
Duoplio Monoplio Nicho Competio
Seo I Estratgia 1 12 28 8
Competio instvel (em um mercado emergente)
CONTESTABILIDADE
Obviamente, mercados so contestveis. Novos compe-
tidores podem tentar entrar. Aqui nos baseamos espe-
cialmente na literatura da estratgia militar, adaptada
para os negcios por escritores como Quinn (1980) e
Porter (1980).
Os pioneiros tentam se posicionar em novos mercados
para manter os rivais afastados. Mas os retardatrios (in-
cluindo o segundo a se mover) surgem e buscam uma fatia,
quando no tentam eliminar totalmente seus rivais. (A ja-
nela estratgica refere-se ao perodo de oportunidade que
ocorre quando se torna possvel uma investida inicial ou
posterior, por exemplo, porque o rival est tendo proble-
mas, como uma greve na fbrica, ou porque os clientes fica-
ram subitamente vulnerveis a uma mudana de marca).
Os retardatrios usam vrios tipos de estratgia militar:
Ataque frontal (por concentrao de foras, p. ex., re-
duo de custos)
Ataque lateral (ou indireto ou aos flancos), talvez por
campo minado (p. ex., tirando os clientes menos
leais atravs de preos mais baixos)
ataque marca de suporte (para desalojar a principal)
ataque s fortificaes, por meio de estratgia de de-
molio (p. ex., fazer lobby para eliminao das bar-
reiras tarifrias)
Ataque de guerrilha (srie de pequenos ataques do
tipo bater e fugir, como movimentos sbitos de gran-
des descontos)
Sinalizao dissimulada de mercado (dar a impres-
so de fazer algo, como pretender aumentar uma fbrica,
para assustar um potencial competidor)
Os retardatrios tambm podem tentar criar peque-
nos territrios por meio de estratgias de nicho (algumas
vezes chamadas de recolher as migalhas).
Finalmente, rivais podem chegar a um acordo com os
atores j existentes de forma que tudo se resolva com
uma estratgia colaborativa, talvez em um acordo con-
fortvel de fixao de preos ou um cartel de alocao de
mercado.
O estrategista verdadeiramente criativo, porm, se es-
quiva de todas essas categorias, ou pelo menos tenta re-
combin-las de maneira criativa, para desenvolver uma
estratgia original, para a qual no h diagrama, pois
ningum pode descrev-la!
Pioneiros
Retardatrio
Segundo a se mover
Captulo
5
O
s textos dos ltimos dois captulos descrevem como as
estratgias deveriam ser feitas e, dessa forma, ilustram
o lado prescritivo da rea. Este captulo traz leituras
que descrevem como as estratgias realmente parecem ser fei-
tas, o lado descritivo. Demos a este captulo o ttulo de Forma-
o da estratgia para enfatizar o ponto apresentado no Ca-
ptulo 1, de que as estratgias podem ser formadas implicita-
mente e tambm podem ser formuladas explicitamente.
Os captulos anteriores podem parecer lidar com uma uto-
pia inatingvel, e este com uma realidade imperfeita. Mas uma
concluso melhor pode ser que a prescrio oferece orienta-
es teis para pensar sobre os fins e sobre como ordenar os
recursos fsicos eficientemente para atingir esses fins, enquan-
to que a descrio fornece uma estrutura de referncia til pa-
ra considerar como esses fins devem estar relacionados aos
modelos de comportamento do mundo real nas organizaes.
Outra forma de dizer isso que, embora as ferramentas ana-
lticas e os modelos prescritos anteriormente sejam vitais para
pensar sobre estratgia, eles tambm devem estar enraizados
em um entendimento genuno das realidades organizacionais.
Infelizmente, autores que escrevem sobre gesto sempre foram
rpidos para prescrever sem oferecer explicaes suficientes
sobre as razes pelas quais executivos e organizaes agem
da forma como fazem.
Comeamos com um texto de Henry Mintzberg chamado
Moldando a estratgia, que sugere que os gerentes devem
moldar as estratgias da mesma forma que os artesos mol-
dam a argila. Esse texto tambm faz referncia ao texto de
Mintzberg no Captulo 1 sobre as diferentes formas de estrat-
gia, aprofundando mais o conceito de estratgia emergente.
No texto seguinte, Kathy Eisenhardt, da Stanford University,
descreve estratgia como um processo de tomada de deciso.
Especialmente apropriado para as condies mais contempo-
rneas e dinmicas de muitos setores (que ela chama de alta
velocidade), Eisenhardt v o processo estratgico como um
conjunto de movimentos rpidos que usa a intuio coletiva em
um empreendimento, estimula conflitos para melhorar o pensa-
mento e mantm um ritmo disciplinado de tomada de decises,
ao mesmo tempo em que enfraquece o comportamento polti-
co dispendioso.
Em um captulo que desafia muitas das noes aceitas so-
bre como fazer a estratgia, a prxima leitura pode ser a
mais perturbadora de todas. Nela, Richard Pascale, um con-
sultor, escritor e palestrante muito conhecido da Stanford Bu-
siness School, desafia de frente no apenas o enfoque com-
pleto de anlise de estratgia (como mostrado no ltimo ca-
ptulo), especialmente como praticado pelo Boston Consulting
Group (BCG), uma das mais conhecidas consultorias de es-
tratgia, mas tambm o conceito especfico de formulao
da estratgia em si.
Como ponto de partida, Pascale descreve um estudo do
BCG feito para o governo britnico, explicando como os pro-
dutores daquele pas perderam o mercado norte-americano
de motocicletas para os japoneses e para a Honda em parti-
cular. A anlise parece impecvel e eminentemente lgica: os
japoneses simplesmente eram mais inteligentes, pensando em
uma estratgia brilhante antes de agir. Mas, ento, Pascale
voou para o Japo e entrevistou esses executivos inteligentes
que puseram em prtica esse ardil. Vamos deixar a histria
para Pascale, que a conta com muitos detalhes, exceto para
deixar aqui sua mensagem bsica: a abertura para o apren-
dizado e o comprometimento feroz com uma organizao e
seus mercado pode fazer mais pela criao de estratgia do
que todas as anlises brilhantes que podemos imaginar. (Per-
gunte-se, enquanto l esses relatos, como o comportamento
estratgico dos fabricantes de motocicleta britnicos que re-
ceberam o relatrio do BCG poderia ser diferente se eles ti-
vessem recebido a histria de Pascale.) Pascale, na verdade,
adota os argumentos para incrementalismo e criao de es-
tratgia como um processo de criao e aprendizado para
suas concluses naturais.
Quem l o relato de Pascale jamais se sentir novamente
muito complacente em relao anlise racional de estratgia.
Inclumos este texto, porm, no para encorajar rejeio
anlise ou ao pensamento muito slido que havia nos traba-
lhos de Porter, Ansoff e outros. Ao contrrio, queremos equili-
brar a mensagem transmitida em grande parte da literatura es-
tratgica com lies prticas do campo. O ponto que estrat-
gias bem-sucedidas no podem mais se basear exclusivamen-
te em tais anlises, nem podem existir sem elas.
O prximo texto, de Andrew Mair, do Birbeck College da
University of London, escrito especialmente para esta edio,
vai ainda mais alm. Mair argumenta que muitos autores
bem conhecidos no campo de estratgia usaram a Honda
Formao da
Estratgia
Seo I Estratgia 1 13 30 0
para promover seus prprios ngulos em estratgia, excluin-
do os demais (voltando s dez escolas e ao caso do elefante).
De acordo com sua viso, todos esses relatos so tendencio-
sos. Eles ignoram informaes cruciais e interpretam os fatos
para fazer seus prprios casos. Esses relatos podem nos di-
zer mais sobre as necessidades de acadmicos e consultores
do que sobre o comportamento da Honda. Mair oferece uma
interpretao diferente e mais sensata do verdadeiro com-
portamento da Honda.
Como sugerimos na introduo deste livro, no h verda-
des absolutas, apenas aproximaes da verdade tentando
reconciliar perspectivas opostas, cada uma com suas prprias
parcelas de verdade. Como observou Alfret North Whitehead,
busque a simplicidade e desconfie dela.
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
Moldando a estratgia, de Mintzberg, sugere que a forma-
o de estratgia sempre bastante emergente. Enxergamos is-
so melhor se assumirmos uma viso mais ampla, por exemplo,
no caso da Lufthansa, no qual a estratgia se desenvolve du-
rante um longo perodo. Mas e os perodos curtos? Certamen-
te, aqui no h muito escopo para surgimento de estratgia.
Imagine algum planejando uma estratgia. O que pos-
sivelmente vem cabea uma imagem de pensamen-
to ordenado: um gerente snior, ou um grupo deles,
sentados em um escritrio, formulando cursos de ao
que todos os demais vo implementar ou programar. A
idia bsica razo controle racional, anlise sistem-
tica de concorrentes e mercados, das foras e fraquezas
da empresa, com a combinao dessas anlises produ-
zindo estratgias claras, explcitas, desenvolvidas.
Agora imagine algum moldando estratgia. Deve
resultar uma imagem totalmente diferente, to dife-
rente de planejamento como criao diferente de me-
canizao. Moldar evoca habilidade tradicional, dedi-
cao, perfeio por meio do domnio dos detalhes. O
que vem cabea no tanto pensamento e razo, mas
sim envolvimento, um sentimento de intimidade e
harmonia com os materiais disponveis, desenvolvido
atravs de longa experincia e comprometimento. A
formulao e a implementao se unem em um pro-
cesso fluido de aprendizado pelo qual as estratgias
criativas se desenvolvem.
Minha tese simples: a imagem de moldagem cap-
tura melhor o processo por meio do qual ganham vida
as estratgias efetivas. A imagem de planejamento,
muito popular na literatura, distorce esses processos e,
desse modo, desorienta a organizao que a adota sem
reservas.
Ao desenvolver esta tese, devo me basear nas expe-
rincias de um nico arteso, um oleiro, e compar-las
com os resultados de um projeto de pesquisa que acom-
panhou as estratgias de diversas corporaes durante
muitas dcadas. Como os dois contextos so obviamente
diferentes, minha metfora, como minha afirmao, po-
de parecer improvvel a princpio. Contudo, se pensar-
mos em um arteso como uma organizao, podemos
ver que ele tambm precisa resolver um dos maiores de-
safios enfrentados pelo estrategista corporativo: conhe-
cer as capacidades da organizao o suficiente para pen-
sar profundamente sobre sua direo estratgica. Ao con-
siderar a criao de estratgia da perspectiva de uma
pessoa, livre de toda a parafernlia do que chamado de
indstria da estratgia, podemos aprender algo sobre a
formulao da estratgia na corporao. Da mesma for-
ma como nosso oleiro tem que administrar sua arte, nos-
sos gerentes tambm tm que criar sua estratgia.
No trabalho, o oleiro senta-se em frente a uma massa
de argila que fica girando. A cabea dele est na argila,
mas ele tambm est ciente de estar diante de suas expe-
rincias passadas e suas projees futuras. Ele sabe exa-
tamente o que deu certo e o que no deu, no passado. Ele
tem um conhecimento ntimo de seu trabalho, suas apti-
des e seus mercados. Como arteso, ele sente mais do
que analisa essas coisas; seu conhecimento tcito. To-
das essas coisas vo trabalhando em sua mente enquan-
to sua mos vo moldando a argila. O produto que surge
na roda possivelmente estar dentro da tradio de seu
trabalho anterior, mas ele pode romper com tudo e em-
barcar em uma nova direo. Ainda assim, o passado no
menos presente, projetando-se no futuro.
Na minha metfora, gerentes so artesos e estratgia
sua argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado
das capacidades corporativas e o futuro das oportunida-
des de mercado. E, se forem verdadeiros artesos, traro
para seu trabalho um conhecimento igualmente ntimo
dos materiais que tm em mos. Essa a essncia da cria-
o de estratgia.
1
Publicado originalmente em Harvard Business Review (July-August
1987) e ganhador do prmio McKinsey como segundo melhor artigo
no Review em 1987. Copyright 1987 pelo presidente e colegas do
Harvard College; todos os direitos reservados. Reimpresso com cor-
tes sob permisso de Harvard Business Review.
LEITURA 5.1
MOLDANDO A ESTRATGIA
1
por Henry Mintzberg
1. 1. E ESTRA STRATGIAS TGIAS SO SO P PLANOS LANOS P PARA ARA O O F FUTURO UTURO
E E T TAMBM AMBM M MODELOS ODELOS DO DO P PASSADO ASSADO
Pergunte para as pessoas o que estratgia e quase todas
vo defini-la como um plano de algum tipo, um guia ex-
plcito para comportamento futuro. Depois, pergunte a
elas que estratgia um concorrente, ou o governo, ou at
elas mesmas j adotaram de fato. As chances so de que
descrevam consistncia em comportamento passado
um modelo de ao durante um perodo de tempo. Aes-
tratgia, como podemos ver, uma daquelas palavras
que as pessoas definem de uma forma e usam de outra,
sem perceber a diferena.
Arazo para isso simples. Apesar da definio for-
mal de estratgia e de suas origens militares gregas, pre-
cisamos da palavra tanto para explicar aes passadas
como para descrever o comportamento pretendido. Afi-
nal, se estratgias podem ser planejadas e pretendidas,
elas tambm podem ser adotadas e realizadas (ou no
realizadas, se for o caso). E modelo de ao, ou o que
chamamos de estratgia realizada, explica essa busca.
Alm do mais, assim como um plano no precisa produ-
zir um padro (algumas estratgias pretendidas simples-
mente no se realizam), um padro tambm no precisa
resultar de um plano. Uma organizao pode ter um pa-
dro (ou uma estratgia realizada) sem saber, o que a im-
pede de explicit-lo.
Padres, assim como a beleza, esto na cabea de
quem os v, evidentemente. Mas encontr-los em uma
organizao no to difcil. Mas e as estratgias preten-
didas, aqueles planos e pronunciamentos formais sobre
os quais pensamos quando usamos o termo estratgia?
Ironicamente, aqui enfrentamos todos os tipos de proble-
mas. Mesmo com um nico arteso, como podemos sa-
ber quais eram de fato suas estratgias pretendidas? Se
pudssemos voltar atrs, encontraramos expresses de
inteno? E, se encontrssemos, poderamos acreditar
nelas? Sempre nos enganamos, e enganamos aos outros
tambm, negando nossos motivos subconscientes. E lem-
bre-se de que intenes so simples, ao menos quando
comparadas com realizaes.
LENDO A MENTE DA ORGANIZAO
Se voc acha que tudo isso est mais relacionado aos re-
cessos freudianos da cabea de um arteso do que s rea-
lidades prticas da produo de automveis, pense no-
vamente. Pois, quem sabe o que as estratgias pretendi-
das de uma organizao realmente significam, muito
menos o que elas so? Podemos simplesmente assumir
nesse contexto coletivo que as estratgias pretendidas da
empresa so representadas por planos formais ou por
outras declaraes provenientes dos escritrios executi-
vos? Ser que so apenas esperanas vs ou racionaliza-
es ou pretextos para enganar a concorrncia? E mesmo
se as intenes expressas existirem, at que ponto as v-
rias pessoas na organizao as compartilham? Como le-
mos as mentes coletivas? Quem o estrategista, afinal?
Aviso tradicional de gesto estratgica resolve esses
problemas de forma muito simples, por meio daquilo
que os tericos organizacionais chamam de atribuio.
Vemos isso o tempo todo na imprensa comercial. Quando
a General Motors age, porque seu CEO elaborou uma
estratgia. Havendo realizao, tem que ter havido inten-
o, e isso automaticamente atribudo ao presidente.
Em um pequeno artigo de revista, essa suposio
compreensvel. Os jornalistas no tm muito tempo para
descobrir as origens das estratgias, e a GM uma orga-
nizao grande e complicada. Mas considere toda a com-
plexidade e confuso que acompanha essa suposio
todas as reunies e debates, as muitas pessoas, os impas-
ses, as revelaes e os desdobramentos de idias. Agora
imagine tentar criar um sistema formal de elaborao de
estratgia em torno dessa suposio. D para imaginar
que o planejamento estratgico formal seja sempre esse
fracasso proclamado?
Para esclarecer parte da confuso e sair da comple-
xidade artificial que armamos em torno do processo de
elaborao de estratgia precisamos retomar alguns
conceitos bsicos. O mais bsico de todos a conexo n-
tima entre pensamento e ao. Essa a chave para criar e,
conseqentemente, tambm para a criao de estratgia.
2. 2. E ESTRA STRATGIAS TGIAS N NO O P PRECISAM RECISAM SER SER D DELIBERADAS ELIBERADAS
T TAMBM AMBM P PODEM ODEM E EMERGIR MERGIR, M , MAIS AIS OU OU M MENOS ENOS
Literalmente tudo que j foi escrito sobre elaborao de
estratgia descreve isso como um processo deliberado.
Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos, depois
implementamos. Aprogresso parece perfeitamente sen-
sata. Por que algum iria querer agir de forma diferente?
Nosso arteso est no estdio, girando a argila para
fazer uma escultura arredondada. Aargila gruda no pino
giratrio e uma forma arredondada aparece. Por que no
fazer um vaso cilndrico? Uma idia leva outra, at que
um novo padro se forme. Aao conduziu o pensamen-
to: uma estratgia surgiu.
L fora, um vendedor visita um cliente. O produto
no est muito bom e, juntos, eles elaboram algumas mo-
dificaes. O vendedor retorna para sua empresa e trans-
mite as mudanas; depois de duas ou trs rodadas, eles
finalmente chegam l. Surge um novo produto, que
eventualmente abre um novo mercado. A empresa mu-
dou seu curso estratgico.
Na verdade, a maioria dos vendedores tem menos
sorte do que esse ou do que nosso arteso. Em uma orga-
nizao de uma pessoa s, o implementador o formula-
dor, ento as inovaes podem ser incorporadas na estra-
tgia rpida e facilmente. Em uma grande organizao, o
inovador pode estar dez nveis distante do lder que su-
postamente dita a estratgia e pode precisar vender a
idia a dezenas de pares que fazem o mesmo trabalho.
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 13 31 1
Alguns vendedores, evidentemente, podem ir em
frente por si mesmos, modificar produtos para atender
seus clientes e convencer os trabalhadores da fbrica a
produzi-los. Na verdade, eles adotam suas prprias estra-
tgias. Talvez ningum repare ou se preocupe. Algumas
vezes, porm, suas inovaes so notadas, talvez anos
mais tarde, quando as estratgias predominantes da em-
presa forem destrudas, e seus lderes estiverem buscando
algo novo. Ento, a estratgia do vendedor pode ser auto-
rizada a entrar no sistema, a tornar-se organizacional.
Essa histria improvvel? Certamente, no. Ns to-
dos j ouvimos histrias como essa. Mas como tendemos
a ver apenas aquilo em que acreditamos, e se acredita-
mos que estratgias tm que ser planejadas, improv-
vel que vejamos o real significado de histrias como essa.
Considere como a National Film Board of Canada
(NFB) adotou uma estratgia para seus filmes. ANFB
uma agncia governamental federal, famosa por sua
criatividade e experincia na produo de document-
rios curtos. H alguns anos, ela financiou um produtor
em um projeto que acabou sendo inesperadamente lon-
go. Para distribuir esse filme, a NFB procurou os cinemas
e inadvertidamente ganhou experincia na comercializa-
o de filmes de longa metragem. Outros produtores
adotaram a idia e no final a NFB acabou adotando uma
estratgia de produo de filmes um modelo para pro-
duzir tais filmes.
Meu ponto simples, ilusoriamente simples: estrat-
gias podem formar-se e tambm ser formadas. Uma estra-
tgia realizada pode surgir em resposta a uma situao
que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por
meio de um processo de formulao seguido por imple-
mentao. Mas quando essas intenes planejadas no
produzem as aes desejadas, as organizaes acabam fi-
cando com estratgias no-realizadas.
Hoje ouvimos muito sobre estratgias no-realizadas,
quase sempre relacionadas reclamao de falha na im-
plementao. A gerncia foi negligente, os controles er-
am frouxos, as pessoas no estavam comprometidas. As
desculpas abundam. Alguma vezes, na verdade, elas po-
dem ser vlidas. Mas em geral essas explicaes so mui-
to fceis. Ento algumas pessoas olham alm da imple-
mentao para ver a formulao. Os estrategistas no fo-
ram suficientemente astutos.
Embora certamente seja verdade que muitas estrat-
gias pretendidas so malconcebidas, acredito que o pro-
blema sempre est um passo frente, na diferena que
fazemos entre formulao e implementao, a suposio
comum de que o pensamento deve ser independente e
deve preceder a ao. Certamente, as pessoas podem ser
mais inteligentes mas no apenas concebendo estrat-
gias mais brilhantes. Algumas vezes, elas podem ser
mais inteligentes ao permitir que as estratgias se desen-
volvam gradualmente, por meio de aes e experincias
da organizao. Estrategistas inteligentes entendem que
no podem ser sempre inteligentes o suficiente para pen-
sar em tudo com antecedncia.
MOS E MENTES
Nenhum arteso pensa em alguns dias e trabalha em ou-
tros. A mente do arteso funciona constantemente, em
associao com suas mos. No obstante, algumas orga-
nizaes tentam separar trabalho mental de trabalho ma-
nual. Ao faz-lo, elas sempre rompem o link de resposta
vital entre as duas coisas. O vendedor que encontra um
cliente com uma necessidade no-atendida pode possuir
a parcela de informao mais estratgica em toda a orga-
nizao. Mas a informao intil se ele no puder criar
uma estratgia em resposta a ela ou transmitir a informa-
o a algum que possa faz-lo porque os canais esto
bloqueados ou porque os formuladores simplesmente
deixaram de formular. Anoo de que estratgia algo
que deve seguir seu curso at o fim, longe dos detalhes
da administrao diria de uma organizao, uma das
maiores falcias do gerenciamento estratgico conven-
cional. E explica muitas das mais drsticas falhas na po-
ltica empresarial e pblica atual.
As estratgias como a da NFB, que surgem sem inten-
es claras ou apesar delas podem ser chamadas de
emergentes. As aes simplesmente convergem em mo-
delos. Elas podem se tornar deliberadas, evidentemente,
se o modelo for reconhecido e legitimado pela gerncia
snior. Mas isso vem depois do fato.
Tudo isso pode soar estranho, eu sei. Estratgias que
emergem? Gerentes que reconhecem estratgias j for-
madas? H anos encontramos muita resistncia por
parte de pessoas aborrecidas pelo que elas acreditam
ser nossa definio passiva de uma palavra to associa-
da a comportamento proativo e liberdade de expresso.
Afinal de contas, estratgia significa controle os gre-
gos antigos a utilizavam para descrever a arte do gene-
ral do exrcito.
APRENDIZADO ESTRATGICO
Mas persistimos nesse uso por uma razo: aprendizado.
Aestratgia puramente deliberada impede o aprendiza-
do uma vez que a estratgia formulada; a estratgia
emergente promove o aprendizado. As pessoas execu-
tam as aes uma a uma e respondem a elas, de maneira
que os padres acabam sendo formados.
Nosso arteso tenta fazer uma forma escultural livre.
Isso no funciona, ento ele arredonda um pouco aqui,
nivela um pouco ali. O resultado parece melhor, mas ain-
da no totalmente correto. Ele tenta mais uma vez, e
mais uma, e mais uma. No final, depois de dias ou meses
ou anos, ele finalmente tem aquilo que queria. Ele tem
uma nova estratgia.
Na prtica, evidentemente, toda elaborao de estra-
tgia tem dois caminhos: um deliberado, outro emer-
gente. Assim como a elaborao de estratgia puramen-
te deliberada impede o aprendizado, a elaborao de
estratgia puramente emergente impede o controle. Le-
vados ao extremo, nenhum desses pontos de vista faz
Seo I Estratgia 1 13 32 2
muito sentido. Aprendizado deve estar associado a con-
trole. Essa a razo pela qual usamos a palavra estrat-
gia tanto para comportamento emergente como para
deliberado.
Da mesma forma, no existe uma estratgia pura-
mente deliberada ou uma puramente emergente. Ne-
nhuma organizao nem aquelas comandadas pelos
antigos generais gregos sabe o suficiente para prever
tudo com antecedncia, para ignorar o aprendizado no
caminho. E nenhuma nem mesmo a do arteso solitrio
pode ser flexvel o suficiente para deixar tudo ao acaso,
para desistir de todo o controle. Criar exige controle, as-
sim como exige receptividade do material que se tem em
mos. Assim, estratgias deliberada e emergente formam
as extremidades de uma linha contnua ao longo da qual
as estratgias criadas no mundo real podem ser encon-
tradas. Algumas estratgias podem se aproximar de uma
extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos
intermedirios.
3. 3. E ESTRA STRATGIAS TGIAS E EFETIV FETIVAS AS D DESENVOL ESENVOLVEM VEM- - SE SE EM EM
T TODO ODO( ( S S) T ) TIPO IPO( ( S S) ) DE DE C CAMINHOS AMINHOS E ESTRANHOS STRANHOS
As estratgias efetivas podem aparecer em locais estra-
nhos e se desenvolver por meio das formas mais inespe-
radas. No h um caminho melhor para criar estratgias.
A forma do gato de cermica desmorona na roda, e
nosso arteso v um touro tomando forma. Aargila gru-
da no pino rolante, resultando em uma linha de cilin-
dros. Um disco formado devido falta de argila e ao es-
pao limitado do forno durante uma visita a um estdio
na Frana. Assim, erros se transformam em oportunida-
des e limitaes estimulam a criatividade. Apropenso
natural para o experimento, ainda que aborrecida, tam-
bm estimula a mudana estratgica.
As organizaes que criam suas estratgias tm expe-
rincias similares. Lembre-se da National Film Board
com seu inesperado longa metragem. Ou considere suas
experincias com filmes experimentais, que fazem uso
especial de animao e som. Durante 20 anos, a NFB pro-
duziu uma srie simples, mas contnua de tais filmes. Na
verdade, todos os filmes exceto um naquela srie foram
produzidos por uma nica pessoa, Norman McLaren, o
produtor mais celebrado da NFB. McLaren adotava uma
estratgia pessoal de experimentao, deliberada para ele
talvez (embora quem possa saber se ele tinha toda a srie
em mente ou se planejava um filme de cada vez?), mas
no para a organizao. Ento, 20 anos mais tarde, outros
seguiram seus passos e a srie foi ampliada, e a estrat-
gia pessoal dele tornou-se oganizacional.
Embora a NFB possa ser vista como um caso extremo,
ela destaca um comportamento que pode ser encontra-
do, ainda que de forma modificada, em todas as organi-
zaes. Aqueles que duvidam devem ler o relato de Ri-
chard Pascale sobre como a Honda conseguiu um enor-
me sucesso no mercado norte-americano de motocicletas
[o prximo artigo neste livro].
CRIAO DE ESTRATGIA POPULAR
Essas estratgias refletem, no todo ou em parte, o que
gostamos de chamar de mtodo popular de gesto estra-
tgica. As estratgias crescem como ervas daninhas em
um jardim. Elas tm razes em todos os tipos de lugares,
onde quer que as pessoas tenham capacidade de apren-
der (porque esto em contato com a situao) e haja re-
cursos para dar suporte a essa capacidade. Essas estrat-
gias se tornam organizacionais quando passam a ser co-
letivas, ou seja, quando proliferam para guiar o compor-
tamento da organizao como um todo.
Evidentemente, essa viso exagerada. Mas no
menos extrema do que a viso convencional de gesto
estratgica, que pode ser rotulada como mtodo estufa.
Nenhuma das duas est correta. Arealidade fica entre as
duas. Algumas das estratgias mais eficazes que desco-
brimos em nossa pesquisa combinavam deliberao e
controle com flexibilidade e aprendizado organizacional.
Considere primeiro o que chamamos de estratgia
guarda-chuva. Aqui a gerncia snior estabelece diretrizes
amplas (digamos, para produzir apenas produtos de
margem alta com tecnologia de ponta ou para favorecer
produtos que usam tecnologia de aderncia) e deixa as
diretrizes especficas (como definir o que sero esses pro-
dutos) para outros que esto abaixo deles na organiza-
o. Essa estratgia no apenas deliberada (em suas di-
retrizes) e emergente (em suas especificaes), mas tam-
bm deliberadamente emergente, no sentido de que o
processo conscientemente administrado para permitir
que surjam estratgias durante o trajeto. AIBM usava a
estratgia guarda-chuva no incio dos anos 60 com a s-
rie 360, quando sua diretoria aprovou um conjunto de
critrios amplos para o projeto de uma famlia de com-
putadores, desenvolvido posteriormente em detalhes
por toda a organizao. [Ver o caso da IBM nesta seo].
Deliberadamente emergente tambm o que chama-
mos de estratgia de processo. Aqui a gerncia controla o
processo de formao de estratgia preocupando-se
com o projeto da estrutura, o pessoal necessrio, os pro-
cedimentos, etc. enquanto deixa o contedo real para
outras pessoas.
Tanto as estratgias de processo como as estratgias
de guarda-chuva parecem ser especialmente predomi-
nantes em empresas que exigem grande especializao e
criatividade 3M, Hewlett-Packard, National Film
Board. Tais organizaes s podem ser eficazes se permi-
tirem que seus implementadores sejam formuladores,
pois so as pessoas em nveis hierrquicos mais baixos
que esto em contato com a situao real e que tm a ex-
perincia tcnica necessria. De certa forma, essas so as
organizaes povoadas por artesos, todos os quais de-
vem ser estrategistas.
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 13 33 3
Seo I Estratgia 1 13 34 4
4. 4. R REORIENT EORIENTAES AES E ESTRA STRATGICAS TGICAS A ACONTECEM CONTECEM
EM EM E ESP SPAOS AOS B BREVES REVES E E S SBITOS BITOS
Aviso convencional de gesto estratgica, especialmen-
te na literatura de planejamento, alega que a mudana
deve ser contnua: a organizao deve se adaptar o tem-
po todo. Contudo, essa viso irnica pois o prprio
conceito de estratgia est enraizado em estabilidade,
no em mudana. Como essa mesma literatura deixa cla-
ro, as organizaes adotam estratgias para estabelecer
direes, para desenhar cursos de ao e para obter coo-
perao de seus membros em torno de diretrizes co-
muns. Por qualquer definio, estratgia impe estabili-
dade a uma organizao. Falta de estabilidade significa
falta de estratgia (nenhum curso de ao para o futuro,
nenhum modelo do passado). Na verdade, o prprio fa-
to de ter uma estratgia, e especialmente de torn-la ex-
plcita (como a literatura convencional implora aos ge-
rentes para fazer), cria resistncia mudana estratgica!
O que a viso convencional deixa de levar em conta,
ento, como e quando promover a mudana. Um dile-
ma fundamental na criao de estratgia a necessidade
de reconciliar as foras para estabilidade e para mudan-
a concentrar esforos e ganhar eficincias operacionais
por um lado e, por outro, adaptar-se e manter o ritmo
com um ambiente externo mutante.
ESPAOS SBITOS
Nossa prpria pesquisa e a de nossos colegas sugerem
que as organizaes lidam com essas foras opostas aten-
dendo primeiro uma e depois a outra. Perodos claros de
instabilidade e mudana normalmente podem ser identi-
ficados em qualquer organizao: embora seja verdade
que determinadas estratgias possam estar sempre mu-
dando marginalmente, parece igualmente verdade que
grandes mudanas na orientao estratgica s ocorrem
raramente.
Em nosso estudo sobre a Steinberg, Inc., uma grande
cadeia de supermercados de Quebec com escritrios em
Montreal, descobrimos apenas duas reorientaes im-
portantes em 60 anos, desde a fundao da empresa at
meados dos anos 70: uma mudana para auto-servio em
1933 e a introduo de centros de compras e financia-
mento pblico em 1953. Na Volkswagenwerk, constata-
mos apenas uma entre o final dos anos 40 e os anos 70, a
tumultuada mudana de projeto do Beettle tradicional
para o tipo Audi. E na Air Canada no encontramos ne-
nhuma nas primeiras duas dcadas area que se segui-
ram ao posicionamento inicial da empresa.
Nossos colegas da McGill, Danny Miller and Peter
Friesen (1984), acharam esse padro de mudana to co-
mum em seus estudos de vrias empresas (especialmen-
te nas de alto desempenho) que construram uma teoria
com base nisso, o qual chamaram de teoria sbita de mu-
dana estratgica. O ponto bsico deles que as organi-
zaes adotam dois modelos diferentes de comporta-
mento em tempos diferentes.
Na maior parte do tempo elas adotam uma determi-
nada orientao estratgia. A mudana pode parecer
contnua, mas ocorre no contexto daquela orientao
(aperfeioando uma determinada frmula de varejo, por
exemplo) e normalmente resulta em fazer mais do mes-
mo, talvez melhor. Muitas organizaes favorecem esses
perodos de estabilidade porque elas atingem sucesso,
no por mudar as estratgias, mas por explorar aquelas
que j possuem. Elas, como os artesos, buscam melhoria
contnua usando suas competncias diferenciadas em
cursos estabelecidos.
Enquanto isso acontece, porm, o mundo continua a
mudar, algumas vezes com lentido, noutras de forma
drstica. Assim, gradual ou repentinamente, a orientao
estratgica da organizao perde a sintonia com seu am-
biente. Ento pode ocorrer o que Miller e Friesen cha-
mam de revoluo estratgica. Aquele longo perodo de
mudana evolucionria repentinamente pontuado por
uma breve rodada de agitao revolucionria, na qual a
organizao altera rapidamente muitos de seus modelos
estabelecidos. Na verdade, ela tenta atingir rapidamente
uma nova estabilidade para restabelecer uma postura in-
tegrada entre um novo conjunto de estratgias, estrutu-
ras e cultura.
Mas, e todas essas estratgias emergentes que cres-
cem como erva daninha em toda a organizao? Ateo-
ria sbita sugere que as de fato inovadoras so geral-
mente mantidas para verificao em algum lugar da or-
ganizao at que uma revoluo estratgica se torne
necessria. Ento, como uma alternativa a ter que criar
novas estratgias do zero ou ter que importar estrat-
gias genricas dos concorrentes, a organizao pode se
voltar para seus prprios padres emergentes para en-
contrar uma nova orientao. medida que a velha e
estabelecida estratgia se desintegra, as sementes da
nova comeam a se espalhar.
Essa teoria sbita de mudana parece se aplicar parti-
cularmente bem a grandes empresas de produo em
massa, como a Volkswagenwerk. Como elas se baseiam
muito em procedimentos padronizados, sua resistncia
reorientao estratgica tende a ser especialmente feroz.
Ento vemos longos perodos de estabilidade quebrados
por curtos perodos de mudana revolucionria. As reo-
rientaes estratgicas so de fato revolues culturais.
Em organizaes mais criativas vemos um modelo
um pouco diferente de mudana e estabilidade, mais
equilibrado. As empresas que fabricam produtos inova-
dores aparentemente precisam correr em todas as dire-
es de tempos em tempos para sustentar sua criativida-
de. Contudo, elas precisam sossegar depois de tais pero-
dos para encontrar alguma ordem no caos resultante
convergncia depois da divergncia.
Porm, seja por meio de revolues sbitas, seja por
meio de ciclos de convergncia e divergncia, as organi-
zaes parecem precisar separar no tempo as foras bsi-
cas para mudana e estabilidade, reconciliando-as ao
atender uma de cada vez. Muitas falhas estratgicas po-
dem ser atribudas mistura das duas ou a uma obsesso
por uma dessas foras em detrimento da outra.
Os problemas so evidentes no trabalho de muitos
artesos. Por um lado, h aqueles que se apegam per-
feio de um nico tema e nunca mudam. No final, a
criatividade desaparece de seus trabalhos e o mundo os
ignora como ocorreu com a Volkswagenwerk at que
a empresa foi abalada por uma revoluo estratgica. E
h aqueles que esto sempre mudando, que passam de
uma idia para outra e nunca sossegam. Como nunca
surge um tema ou uma estratgia em seu trabalho, eles
no podem explorar ou desenvolver nenhuma compe-
tncia diferenciada. E, como seu trabalho no tem defi-
nio, possvel que ocorram crises de identidade, du-
rante as quais nem os artesos nem sua clientela sabe-
ro o que fazer. Miller e Friesen (1978: 921) descobriam
esse comportamento tambm nas empresas convencio-
nais e o chamaram de a empresa impulsiva ficando ce-
ga. Quantas vezes vemos isso em empresas que caem
na farra das aquisies?
5. 5. A ADMINISTRAR DMINISTRAR E ESTRA STRATGIA TGIA, E , ENTO NTO, ,
C CRIAR RIAR P PENSAMENTO ENSAMENTO E E A AO O, C , CONTROLE ONTROLE E E
A APRENDIZADO PRENDIZADO, E , EST STABILIDADE ABILIDADE E E M MUDANA UDANA
Aviso popular v o estrategista como um planejador ou
um visionrio, algum sentado em um pedestal ditando
estratgias brilhantes para que os demais as implemen-
tem. Embora reconhecendo a importncia de pensar an-
tecipadamente e, em especial, a necessidade de viso
criativa nesse mundo didtico, gostaria de propor uma
viso adicional do estrategista como um reconhecedor
de padres, um aprendiz se voc desejar que adminis-
tra um processo no qual as estratgias (e vises) podem
surgir e tambm ser deliberadamente concebidas. Tam-
bm desejo redefinir aquele estrategista para incluir al-
gum na entidade coletiva, formada por muitos atores
cujas aes recprocas falam sobre a mente da organiza-
o. Esse estrategista encontra estratgias tanto quanto as
cria, sempre em padres formados inadvertidamente em
seu prprio comportamento.
O que, ento, significa criar estratgia? Vamos voltar
s palavras associadas com o trabalho do arteso: dedica-
o, experincia, envolvimento com o material, toque
pessoal, domnio dos detalhes, senso de harmonia e inte-
grao. Os executivos que formulam estratgia no gas-
tam muito tempo em escritrios executivos lendo relat-
rios ou anlises do segmento. Eles esto envolvidos, so
receptivos a seus materiais, conhecem suas organizaes
e segmentos pelo toque pessoal. Eles tambm so sens-
veis experincia, reconhecendo que embora a viso in-
dividual possa ser importante, outros fatores tambm
podem ajudar a determinar a estratgia.
Administrar estabilidade
Administrar estratgia em grande parte administrar es-
tabilidade, no mudana. Na verdade, a maior parte do
tempo os gerentes seniores no devem formular estrat-
gia; devem estar preocupados em tornar suas organiza-
es o mais eficientes possvel na adoo de estratgias
que elas j possuem. Como os artesos famosos, as orga-
nizaes tornam-se famosas por dominar os detalhes.
Ento, administrar estratgia, pelo menos em pri-
meira instncia, no tanto promover a mudana como
saber quando faz-lo. Os defensores do planejamento es-
tratgico sempre insistem que os gerentes devem plane-
jar para a instabilidade perptua do ambiente (por
exemplo, elaborando anualmente planos para cinco
anos). Mas essa obsesso com a mudana prejudicial.
As organizaes que reavaliam suas estratgias conti-
nuamente so como pessoas que reavaliam seus empre-
gos ou seus casamentos continuamente nos dois ca-
sos, elas vo acabar enlouquecendo ou reduzindo-se
inatividade. O processo de planejamento formal repete-
se com tanta freqncia e to mecanicamente que torna
a organizao indiferente s mudanas reais, progra-
mando-a mais e mais profundamente nos padres esta-
belecidos e, dessa forma, encorajando-a a fazer apenas
adaptaes mnimas.
O chamado planejamento estratgico deve ser reco-
nhecido pelo que : um meio no para criar estratgia,
mas para programar uma estratgia j criada para lidar
formalmente com suas implicaes. Isso analtico por
natureza, baseado em decomposio, enquanto criao
de estratgia essencialmente um processo de sntese.
Essa a razo pela qual tentar criar estratgias por meio
de planejamento formal acaba resultando na extrapola-
o das estratgias j existentes ou na convivncia com as
estratgias dos concorrentes.
Isso no quer dizer que os planejadores no tenham
um papel a desempenhar na formao de estratgia.
Alm de programar as estratgias criadas por outros
meios, eles podem alimentar anlises ad hoc na linha de
frente dos processos de elaborao de estratgia para as-
segurar que os dados brutos sejam levados em conta.
Eles tambm podem estimular outras pessoas a pensar
estrategicamente. E, evidentemente, os chamados plane-
jadores tambm podem ser estrategistas desde que sejam
pensadores criativos, que se mantenham em contato com
aquilo que seja relevante. Mas isso no tem nada a ver
com a tecnologia do planejamento formal.
Detectar a descontinuidade
O ambiente no muda em bases regulares ou ordenadas.
E raramente passa por mudanas drsticas, apesar das
alegaes sobre nossa era da descontinuidade e tur-
bulncia ambiental. (V dizer s pessoas que viveram a
Grande Depresso ou aos sobreviventes do cerco de Le-
ningrado durante a II Guerra Mundial que os nossos so
tempos turbulentos.) Na maioria das vezes, a mudana
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 13 35 5
mnima e at temporria, no exigindo resposta estrat-
gica. De vez em quando h uma descontinuidade verda-
deiramente importante ou, menos freqentemente, uma
mudana de configurao no ambiente, onde tudo que
importante parece mudar de uma vez. Mas esses fatos,
embora crticos, tambm so fceis de reconhecer.
O desafio real na formulao de estratgia est em de-
tectar as descontinuidades sbitas que podem minar
uma empresa no futuro. E para isso no h tcnica ou
programa, apenas uma mente hbil em contato com a si-
tuao. Tais descontinuidades so inesperadas e irregu-
lares, essencialmente sem precedentes. Podem ser en-
frentadas apenas por mentes sintonizadas com os pa-
dres existentes, embora capazes de perceber as quebras
importantes desses modelos. Infelizmente, essa forma de
pensamento estratgico tende a atrofiar durante longos
perodos de estabilidade pelos quais passa a maioria das
organizaes. Ento o truque administrar dentro de
uma determinada orientao estratgica durante a maior
parte do tempo, porm ainda sendo capaz de perceber as
descontinuidades ocasionais que so realmente impor-
tantes. A capacidade de fazer esse tipo de mudana no
pensamento a essncia do gerenciamento estratgico. E
est mais relacionada com viso e envolvimento do que
com tcnica analtica.
Conhecer a empresa
Observe o tipo de conhecimento envolvido no pensa-
mento estratgico: no o conhecimento intelectual, no
relatrios analticos ou fatos e nmeros abstratos (embo-
ra eles possam certamente ajudar), mas conhecimento
pessoal, compreenso ntima, equivalente ao sentimento
do arteso pela argila. Fatos esto disponveis para to-
dos; esse tipo de conhecimento no est. Sabedoria a
palavra que melhor captura isso. Mas sabedoria uma
palavra que acabou perdida nas burocracias que cons-
trumos para ns mesmos, nos sistemas projetados para
distanciar os lderes dos detalhes operacionais. Mostre-
me gerentes que acreditam que podem se basear no pla-
nejamento formal para criar suas estratgias e eu lhe
mostrarei gerentes que no tm um conhecimento ntimo
de suas empresas ou no tm criatividade para usar esse
conhecimento.
Artesos tem que treinar a si prprios para ver, para
captar coisas que as outras pessoas no conseguem. O
mesmo ocorre com gerentes de estratgia. Aqueles com
um tipo de viso perifrica so os mais aptos a detectar e
aproveitar os fatos medida que eles ocorrem.
Administrar padres
Seja em um escritrio executivo em Manhattan, seja no
estdio de um arteso em Montreal, a chave para admi-
nistrar estratgia a capacidade de detectar padres
emergentes e ajud-los a tomar forma. O trabalho do ge-
rente no apenas preconceber estratgias especficas,
mas tambm reconhecer seu surgimento em qualquer lu-
gar na organizao e intervir quando apropriado.
Como ervas daninhas que aparecem inesperada-
mente em um jardim, algumas estratgias emergentes
podem precisar ser erradicadas imediatamente. Mas a
gerncia no pode agir to rapidamente para cortar o
inesperado, pois a viso de amanh pode surgir da
aberrao de hoje. (Os europeus, afinal de contas, gos-
tam de salada feita com as folhas de dente-de-leo,
uma das mais notrias ervas daninhas norte-america-
nas.) Assim, alguns padres devem ser observados at
que seus efeitos se manifestem mais claramente. Aque-
les que se comprovarem teis podem se tornar delibe-
rados e ser incorporados estratgia formal, ainda que
isso signifique mudar o guarda-chuva estratgico para
cobri-los.
Ento, administrar neste contexto criar um clima no
qual uma ampla variedade de estratgias possa surgir.
Em organizaes mais complexas, isso pode significar
construo de estruturas flexveis, contratao de pes-
soas criativas, definio de um guarda-chuva de estrat-
gias amplo e observao dos padres que emergem.
Reconciliar mudana e continuidade
Finalmente, os gerentes que esto pensando em mu-
danas radicais precisam manter a teoria sbita em
mente. Como nos lembra Eclesiastes, h um tempo pa-
ra semear e outro para colher. Alguns novos padres
devem ser mantidos em observao at a que a organi-
zao esteja pronta para uma revoluo estratgica, ou
pelo menos para um perodo de divergncia. Os geren-
tes obcecados por mudana ou por estabilidade podem
vir a prejudicar suas organizaes. Como reconhecedor
de padres, o gerente precisa ser capaz de sentir quan-
do explorar uma colheita de estratgias estabelecidas e
quando encorajar novos esforos em substituio aos
antigos.
Embora estratgia seja uma palavra habitualmente
associada ao futuro, seu link com o passado no menos
importante. Como Kierkegaard observou uma vez, a vi-
da vivida para a frente, mas entendida pelo passado.
Os gerentes podem ter que viver a estratgia no futuro,
mas devem entend-la atravs do passado.
Como artesos com a argila, as organizaes devem
entender o passado se esperam administrar o futuro.
Apenas entendendo os padres que formam seu prprio
comportamento, eles podem conhecer suas capacidades
e seu potencial. Dessa forma, criar estratgia, assim como
administrar a criao, exige uma sntese natural de futu-
ro, presente e passado.
Seo I Estratgia 1 13 36 6
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 13 37 7
Muitos executivos percebem que, para prosperar na pr-
xima dcada, precisam se voltar para a questo funda-
mental da estratgia. O que estratgia? Para usar uma
definio simples mas poderosa da revista The Economist,
estratgia responde duas perguntas bsicas: Para onde
voc quer ir? e Como quer chegar l?
As abordagens tradicionais de estratgia concentram-se
na primeira pergunta. Envolvem a seleo de um mercado
atraente, a escolha de uma posio estratgica defensvel
ou a construo das principais competncias. Apenas mais
tarde, os executivos lidam com a segunda questo, quando
o fazem. Contudo, nos mercados de alta velocidade e mui-
to competitivos de hoje, esses mtodos so incompletos.
Eles do muita nfase capacidade do executivo de anali-
sar e prever que segmentos, competncias ou posies es-
tratgicas sero viveis e por quanto tempo e do pouca n-
fase ao desafio de criar estratgias realmente efetivas.
Muitos executivos de corporaes bem-sucedidas
adotaram uma perspectiva diferente em estratgia que
Shona Brown e eu chamamos de competindo no limi-
te. No ncleo dessa perspectiva est o reconhecimento
de que estratgia combina as perguntas onde e como
para criar um fluxo contnuo de vantagens competitivas
temporrias e mutantes...
Este artigo descreve estratgia como tomada de deci-
so estratgica, especialmente nos mercados que mudam
rapidamente. Sua suposio implcita que decises do
tipo apostar a empresa aquelas que mudam a direo
da empresa e geram novas vantagens competitivas sur-
gem com muito mais freqncia nesses mercados. Por-
tanto, a capacidade de tomar decises estratgicas rpi-
das, com amplo suporte e alta qualidade em bases fre-
qentes, a pedra fundamental da estratgia eficaz. Para
usar a linguagem do pensamento estratgico contempo-
rneo, a tomada de deciso estratgica uma aptido di-
nmica fundamental nas empresas excelentes...
Nos dois estudos [feitos com colegas], surgiram dife-
renas claras entre os processos de tomada de deciso es-
tratgica nas empresas mais e menos eficazes. Surpreen-
dentemente, essas diferenas comumente esto baseadas
em crenas de que conflitos retardam a escolha, politica-
gem tpica, e decises rpidas so autocrticas. Em outras
palavras, esses resultados desafiam a suposio de inter-
cmbio entre velocidade, qualidade e suporte. Porm, os
tomadores de deciso estratgica mais eficazes fizeram es-
colhas rpidas, de alta qualidade e amplamente suporta-
das. Como fizeram isso? Quatro pontos de vista surgiram
desta pesquisa e de meu outro trabalho com executivos.
Tomadores de deciso eficazes criam estratgias ao:
Construir intuio coletiva que aumenta a capacida-
de da diretoria de ver ameaas e oportunidades
mais cedo e mais acuradamente.
Estimular o conflito rpido para melhorar a qualida-
de do pensamento estratgico sem sacrificar muito
tempo.
Manter um ritmo disciplinado que conduza o pro-
cesso de deciso a uma concluso precisa.
Enfraquecer o comportamento poltico que cria con-
flito improdutivo e perda de tempo.
C CONSTRUIR ONSTRUIR I I NTUIO NTUIO C COLETIV OLETIVA A
Um mito de tomada de deciso estratgica em mercados
de alta velocidade que no h tempo para reunies for-
mais e no h lugar para consideraes cuidadosas de in-
formaes extensas. Os executivos, prossegue o pensa-
mento, devem considerar dados limitados, especficos da
deciso, concentrar-se em uma ou duas alternativas e to-
mar decises s pressas.
Tomadores de decises estratgicas eficazes no se-
guem esse mtodo. Eles usam tanta informao quanto
os executivos ineficientes, ou mais, e tm muito mais ten-
dncia a fazer reunies regularmente programadas im-
perdveis. Eles se baseiam em muitas informaes, em
tempo real, sobre operaes internas e externas, que dis-
cutem em reunies intensivas. Eles evitam tanto as infor-
maes baseadas em relatos, que tendem a estar atrs da
realidade da empresa, como as previses para o futuro,
que tendem a estar erradas. Apartir de informaes am-
plas e em tempo real, esses executivos constroem uma in-
tuio coletiva que lhes permite se mover rpida e acura-
damente quando surgem as oportunidades...
Por que informaes em tempo real e reunies imper-
dveis geram tomada de deciso estratgica mais eficaz?
Interao intensa cria equipes de gerentes que se conhe-
cem muito bem. Familiaridade e amizade facilitam a con-
versao franca porque as pessoas ficam menos constran-
gidas com cortesias e mais dispostas a expressar vises di-
versas. O processo de deciso estratgica ento se move
mais rapidamente e se beneficia com as informaes de al-
ta qualidade... quando a interao intensa se concentra em
mtricas operacionais das empresas atuais, uma intuio
profunda, ou sentimento de coragem, criada, dando
aos gerentes uma noo superior de dinmicas competiti-
vas mutantes. Uma pesquisa de inteligncia artificial com
2
Extrado de Strategy as Strategic Decision Making de Kathleen M.
Eisenhardt, MIT Sloan Management Review, primavera 1999, pp. 65-
72, com permisso do editor. Copyright 1999 por Massachusetts
Institute of Technology. Todos os direitos reservados.
LEITURA 5.2
ESTRATGIA COMO TOMADA DE DECISO ESTRATGICA
2
por Kathleen M. Eisenhardt
Seo I Estratgia 1 13 38 8
jogadores de campeonatos de xadrez indica como essa in-
tuio formada. Esses jogadores, por exemplo, desenvol-
vem a chamada intuio por meio da experincia. Pela
prtica freqente, eles ganham habilidade de reconhecer e
processar informaes em padres ou blocos que so a ba-
se da intuio. Esse processamento padronizado (que cha-
mamos de intuio) mais rpido e mais acurado do
que o processamento de peas de informao nicas. Con-
sistente com essa pesquisa, muitos tomadores de deciso
eficazes foram descritos por seus colegas como tendo um
sentimento instintivo imenso, uma alta qualidade de
compreenso e um senso intuitivo da empresa. Essa
intuio d aos executivos uma direo inicial para reco-
nhecer e entender as questes estratgicas.
E ESTIMULAR STIMULAR C CONFLITOS ONFLITOS R RPIDOS PIDOS
Em mercados de alta velocidade, muitos executivos so
tentados a evitar conflitos. Eles assumem que o conflito
vai atolar o processo de tomada de deciso em debates
sem fim e degenerar-se em ataques pessoais. Eles tentam
mover-se rapidamente em direo a umas poucas alter-
nativas, analisar as melhores e fazer uma escolha rpida
que aniquile a concorrncia.
A realidade diferente. Em mercados dinmicos, o
conflito uma caracterstica natural de tomadas de deci-
so de alto risco, pois gestores razoveis sempre vo di-
vergir em suas vises sobre como o mercado vai se reve-
lar. Alm disso, como demonstra uma pesquisa, o confli-
to estimula o pensamento inovador, cria um entendimen-
to mais completo das opes e melhora a eficcia das de-
cises. Sem conflito, os tomadores de deciso geralmente
perdem oportunidades de questionar suposies e dei-
xam passar os principais elementos da deciso. Conside-
rando o valor do conflito, os tomadores de deciso estra-
tgica eficazes, em mercados que mudam rapidamente,
no apenas toleram o conflito como o aceleram.
Uma forma que os executivos tm para acelerar o confli-
to montar equipes executivas que sejam diversas em ida-
des, sexo, histrico funcional e experincia corporativa...
Outra forma que os tomadores de deciso estratgica
eficazes tm para acelerar o conflito usando tticas
quebra-estrutura que criam alternativas a pontos de
vista bvios. Uma dessas tcnicas o planejamento de
cenrio: as equipes consideram sistematicamente as de-
cises estratgicas luz de diversas condies futuras
possveis. Em outras tcnicas os executivos defendem al-
ternativas com as quais concordam ou no e desempe-
nham papis de competidores. Os detalhes das tcnicas
no so cruciais. Ao contrrio, o ponto us-las e variar
entre elas para evitar o pensamento viciado...
Talvez a forma mais poderosa de acelerar o conflito
seja criar alternativas mltiplas. Aidia desenvolver al-
ternativas to rapidamente quanto possvel, de forma
que a equipe possa trabalhar com um leque de possibili-
dades simultaneamente. Como comentou um executivo:
Consideramos um conjunto de opes maior do que a
maioria das pessoas. Considera-se totalmente apropria-
do que os executivos defendam opes que talvez no
sejam suas preferidas apenas para estimular o debate...
Por que equipes diversas, tcnicas quebra-estrutura
e alternativas mltiplas geram conflitos mais rapidamen-
te e resultam em decises mais eficazes? A razo para
equipes diversas clara: elas levantam pontos de vista
mais variados do que equipes homogneas. O valor das
tcnicas quebra-estrutura mais sutil. Alm do benef-
cio bvio de gerar muitas perspectivas diferentes, essas
tcnicas estabelecem a norma de que conflito construtivo
uma parte esperada do processo de tomada de deciso
estratgica. aceitvel e at desejvel engajar-se em con-
flito. Alm disso, tcnicas quebra-estrutura so intelec-
tualmente envolventes e at divertidas. Elas podem mo-
tivar at mesmo executivos apticos a participar mais ati-
vamente da expanso do pensamento estratgico.
O poder das alternativas mltiplas vem de diversas
fontes. evidente que forar alternativas mltiplas ace-
lera o conflito ao estimular os executivos a desenvolve-
rem opes divergentes. Tambm permite a eles compa-
rar alternativas rapidamente, ajudando-os a entender
melhor suas prprias preferncias. Alm disso, alternati-
vas mltiplas do aos executivos a confiana de que no
deixaram passar uma opo superior. Essa confiana
crucial em mercados que mudam rapidamente, onde os
blocos para tomada de deciso eficaz so tanto emocio-
nais quanto cognitivos. Finalmente, alternativas mlti-
plas enfraquecem a tenso interpessoal que acompanha
o conflito, dando espao aos membros da equipe para
manobrar e salvar as aparncias quando discordarem...
M MANTER ANTER O O R RITMO ITMO
Tomadores de deciso menos eficazes enfrentam um di-
lema. Por um lado, acreditam que cada deciso estratgi-
ca nica. Cada uma exige seu prprio mtodo analtico
e cada uma se desdobra de uma maneira prpria. Por
outro lado, os mesmos tomadores de deciso acreditam
que devem decidir o mais rpido possvel. Entretanto,
escolhas rpidas conflitam com escolhas nicas.
Os tomadores de deciso estratgica eficazes evitam
esse dilema tentando manter o ritmo da deciso, sem
acelerar sua velocidade. Eles lanam o processo de toma-
da de deciso imediatamente, mantm a energia que cer-
ca o processo e acabam com o debate no momento apro-
priado. Eles conduzem a tomada de deciso estratgica
no momento certo...
Os tomadores de deciso estratgica eficazes acabam
com o debate habilidosamente, normalmente usando um
mtodo de dois passos chamado consenso com qualifi-
cao para encerrar a tomada de deciso. Primeiro, os
gestores conduzem o processo de deciso em si com o
objetivo de consenso em mente. Se houver consenso, a
escolha feita. Se no houver, eles quebram o impasse
usando uma regra de deciso como votao ou, mais co-
mumente, permitindo que o executivo com maior inte-
resse no resultado tome a deciso...
O ritmo da tomada de deciso ajuda os gestores a pla-
nejar seu progresso e os fora a reconhecer os aspectos
familiares da tomada de deciso que tornam o processo
mais previsvel. Tambm importante lembrar que
mais crtico tomar a deciso no momento correto do que
forjar consenso ou desenvolver anlises de dados exten-
sas. Como nos disse um executivo: Apior deciso no
tomar deciso alguma...
A ALIVIAR LIVIAR AS AS P POLTICAS OLTICAS
Alguns executivos acreditam que a poltica uma parte
natural da escolha estratgica. Eles vem a tomada de de-
ciso estratgica como algo que envolve altos interesses,
compelindo os gerentes a influenciar uns aos outros, ma-
nipular informaes e formar coalizes. O jogo rapida-
mente se torna uma competio entre gerentes ambiciosos.
Os tomadores de deciso estratgica mais eficazes as-
sumem uma viso negativa da politicagem. Como politi-
cagem sempre envolve o uso de informaes para bene-
fcio prprio dos gerentes, ela distorce a base de informa-
es, resultando em um processo inferior de tomada de
deciso estratgica. Alm disso, esses executivos vem a
atividade poltica como algo que os faz perder um tempo
valioso. Sua perspectiva de colaborao, no de compe-
tio, estabelecendo limites nas polticas e, mais comu-
mente, conflito interpessoal.
Uma forma pela qual os executivos podem aliviar as
polticas criar metas comuns. Essas metas no impli-
cam pensamento homogneo. Ao contrrio, sugerem que
os gerentes tm uma viso compartilhada de onde que-
rem chegar ou quem so seus competidores externos. Os
gerentes da Neptune, uma empresa bem-sucedida na
rea de computao, esto muito cientes de sua concor-
rncia externa. Em suas reunies mensais, eles prestam
muita ateno aos movimentos da concorrncia e perso-
nalizam essa concorrncia ao se referir individualmente
aos gerentes das empresas concorrentes, particularmen-
te seus opositores diretos. Eles tm uma meta coletiva
clara em relao sua prpria classificao e posio de
participao de mercado no segmento. ser o nmero
um. Na Intel, os gerentes normalmente alegam que ape-
nas os paranicos sobrevivem...
Uma forma mais direta de aliviar as polticas por
meio de uma estrutura de poder equilibrada, na qual ca-
da principal tomador de deciso tenha uma rea de res-
ponsabilidade clara, mas o lder seja o tomador de deci-
so mais poderoso...
O humor alivia a poltica. Tomadores de decises es-
tratgicas eficazes sempre aliviam a tenso tornando a
empresa um local divertido. Eles enfatizam a animao
dos mercados de ritmo rpido e a correria de concorrer
nesses ambientes... O humor fortalece a viso colaborati-
va. Pe as pessoas em uma disposio positiva. Uma
pesquisa mostrou que as pessoas com estrutura da men-
te positiva tm percepes mais acuradas em relao aos
argumentos de outras pessoas e so mais otimistas, cria-
tivas na soluo de seus problemas, clementes e colabo-
rativas. O humor tambm permite aos gerentes transmi-
tir informaes negativas de uma maneira menos amea-
adora. Eles podem dizer em tom de brincadeira algo
que, de outra forma, soaria ofensivo.
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 13 39 9
Em seu valor de face, estratgia um substantivo ino-
cente. O Webster o define como planejamento em larga
escala e direo de operaes. No contexto empresarial,
pertence a um processo pelo qual uma empresa pesquisa
e analisa seu ambiente e seus recursos para (1) selecionar
oportunidades definidas em termos de mercados a se-
rem atendidos e produtos a serem fornecidos para esses
mercados e (2) tomar decises discretas para investir re-
cursos a fim de atingir os objetivos identificados. (Bower,
1970: 7-8).
Mas, para uma vasta e influente populao de execu-
tivos, planejadores, acadmicos e consultores, estratgia
mais do que um substantivo convencional. Ela incorpo-
ra um modelo implcito de como as organizaes devem
ser guiadas e, conseqentemente, preconfigura nossa
maneira de pensar. A formulao de estratgia (1) ge-
ralmente tida como um processo conduzido pela alta ge-
rncia, que deve estabelecer a direo estratgica, (2)
muito influenciada por modelos empricos e conceitos e
(3) sempre associada a um processo de planejamento
estratgico laborioso que, em algumas empresas, produ-
ziu mais papel do que resultado.
Um segmento estratgico de US$ 500 milhes por
ano surgiu nos Estados Unidos e na Europa, formado
3
Copyright 1996 pelos reitores da University of California. Extrado
de California Management Review, Vol. 38, No. 4. Com permisso dos
reitores.
LEITURA 5.3
O EFEITO HONDA
3
por Richard T. Pascale
por consultores gerenciais, pessoal de planejamento es-
tratgico e acadmicos das escolas de administrao. Ele
serve de instrumento nfase que as empresas norte-
americanas e europias do a esse aspecto particular da
gesto e direcionamento das corporaes.
As palavras sempre tm significados derivados de
seu contexto cultural. Estratgia uma dessas palavras e
em nenhum outro lugar o contraste de significados
mais pronunciado do que entre Japo e Estados Unidos.
Os japoneses vem a nfase que damos estratgia da
mesma forma como vemos seu interesse por Kabuki* ou
luta de sum. Eles observam nosso interesse no com o
objetivo de adquirir um interesse similar, mas sim como
uma curiosidade em relao a nossas peculiaridades. Os
japoneses so de alguma forma descrentes de uma es-
tratgia nica pois, na viso deles, qualquer idia que
concentre ateno faz isso em detrimento da viso peri-
frica. Eles acreditam piamente que viso perifrica es-
sencial para discernir mudanas no cliente, na tecnologia
ou na concorrncia, e que ela a chave para a sobrevi-
vncia corporativa no longo prazo. Eles consideram
qualquer possibilidade de ser conduzido por uma estra-
tgia nica como uma fraqueza.
Os japoneses tm um desconforto particular com con-
ceitos estratgicos. Embora no rejeitem totalmente
idias como a curva de experincia ou a teoria de portf-
lio, eles as consideram como um estmulo percepo.
Eles sempre rejeitaram a frmula de seus concorrentes
norte-americanos, conduzidos por conceito, e se aprovei-
tam de sua inflexibilidade. Na rea de instrumentos mu-
sicais, por exemplo (um segmento maduro enfrentando
estagnao em virtude da queda no ndice de nascimen-
tos nos Estados Unidos e no Japo), a Yamaha poderia ter
classificado seus produtos como fontes de renda e ter
ido atrs de coisas melhores (como fez seu principal con-
corrente nos EUA, a Baldwin United). Ao contrrio, co-
meando com uma parcela insignificante de mercado
nos EUA, a Yamaha foi em frente e destruiu o domnio
aparentemente inquestionvel da Baldwin. O sucesso da
YKK na rea de zperes contra a Talon (uma diviso da
Textron) e a vitria da Honda sobre a Harley-Davidson
(uma antiga subsidiria da AMF) no campo de motoci-
cletas so exemplos paralelos. Os trs casos envolveram
conglomerados norte-americanos presos ao conceito de
portflio, que classificaram pianos, zperes e motocicle-
tas como negcios maduros a serem colhidos, e no para
serem nutridos e defendidos. Evidentemente, aqueles
que desenvolveram a teoria do portflio e outros concei-
tos estratgicos protestam que nunca pretenderam ser
aplicados sem critrio no estabelecimento de direo es-
tratgica. Mas a maioria tambm concordaria que h
uma tendncia muito difundida entre as corporaes
norte-americanas de aplicar mal os conceitos e de se tor-
nar estrategicamente mope ignorando o mercado, o
cliente e os problemas de execuo. Essa tendncia em
direo m aplicao, perseverante e persistente h d-
cadas, um fenmeno que a literatura tem ignorado [pa-
ra excees, ver Hayes e Abernathy, 1980: 67; Hayes e
Garvin, 1982:71]. H necessidade de identificar explicita-
mente os fatores que influenciam a maneira como con-
ceitualizamos estratgia e que promovem seu mau uso.
H HONDA ONDA: : O O M MODELO ODELO DE DE E ESTRA STRATGIA TGIA
Em 1975, o Boston Consulting Group (BCG) apresentou
ao governo britnico seu relatrio final: Alternativas estra-
tgicas para o setor de motocicletas britnico. Esse documen-
to de 120 pginas identificava dois fatores principais que
resultaram na sada dos britnicos do mercado mundial
de motocicleta:
Perda de participao de mercado e queda de lucra-
tividade
Desvantagem na economia de escala em tecnologia,
distribuio e fabricao.
Durante o perodo de 1959 a 1973, a parcela britnica
do mercado norte-americano de motocicletas havia cado
de 49% para 9%. Apresentando a estratgia recomenda-
da pelo BCG (de visar segmentos de mercado nos quais
fosse possvel atingir volumes de produo suficientes
para ter preo competitivo), o relatrio afirma:
O sucesso dos produtores japoneses originou-se do cresci-
mento de seu mercado domstico durante os anos 50. J na
dcada de 60, apenas 4% da produo de motocicletas japo-
nesas eram exportados. Nessa poca, porm, os japoneses
tinham desenvolvido volumes de produo gigantescos de
motos pequenas em seu mercado domstico e seguiram-se
redues de custo relacionadas a volume. Isso resultou em
uma posio de custo altamente competitiva, que os japo-
neses usaram como trampolim para penetrar nos mercados
mundiais com suas motos pequenas no incio dos anos 60
(BCG: 1975: xiv).
O governo britnico tornou pblico o estudo do BCG,
disseminando-o rapidamente nos Estados Unidos. Isso
exemplifica a perspectiva do estrategista necessria (e,
argumento eu, insuficiente) para:
examinar a concorrncia de uma perspectiva prima-
riamente interempresarial,
em um alto nvel de abstrao,
com muita dependncia dos conceitos macroecon-
micos (como a curva de experincia).
Escritores de casos na Harvard Business School,
UCLA e University of Virginia rapidamente condensa-
ram o relatrio do BCG para uso nas discusses em sala
Seo I Estratgia 1 14 40 0
* N. de T.: Kabuki um gnero dramtico japons de origem popu-
lar que floresceu no sculo XVII. Caracteriza-se pelo maior realis-
mo dos argumentos e dilogos, pelo uso mais amplo da msica, do
canto, de danas e de indumentrias de gosto popular. Sua princi-
pal caracterstica a atuao exclusiva de homens, inclusive nos
papis femininos.
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 14 41 1
de aula. Atualmente o texto muito usado no primeiro
ano dos cursos de poltica empresarial.
O tratamento histrico da Honda de particular inte-
resse no estudo do BCG e na interpretao subseqente
da Harvard Business School:
O mix de concorrentes no mercado norte-americano de mo-
tocicletas passou por uma grande mudana nos anos 60. Os
registros de motocicletas aumentaram de 575.000 em 1960
para 1.382.000 em 1965. Antes de 1960, o mercado norte-
americano era atendido principalmente pela Harley-David-
son dos EUA, BSA, Triumph e Norton do Reino Unido e
MotoGuzzi da Itlia. AHarley era lder de mercado, com to-
tal de vendas de US$ 16,6 milhes em 1959. Depois da II
Guerra Mundial, as motocicletas nos EUAatraam um gru-
po muito limitado de pessoas alm da polcia e do pessoal
do exrcito, que usavam as motos para trabalhar. Embora a
maioria dos motociclistas fosse sem dvida pessoas decen-
tes, grupos de arruaceiros que andavam de moto e eram co-
nhecidos por nomes como Hells Angels (Anjos do infer-
no) e Satans Slaves (Escravos de sat) davam motoci-
cleta uma imagem ruim. At as jaquetas de couro, usadas
pelo motociclistas como proteo, adquiriram uma imagem
ofensiva. Um filme de 1953 chamado The Wild Ones (no
Brasil, O Rebelde), cujas estrelas eram uma Triumph
650cc, uma jaqueta de couro preta e Marlon Brando, deu
aos motociclistas arruaceiros uma grande cobertura na m-
dia. O esteretipo do motociclista era um adolescente en-
crenqueiro vestindo uma jaqueta de couro.
A Honda estabeleceu uma subsidiria nos Estados
Unidos em 1959 American Honda Motor Company e is-
so foi um contraste profundo com outros produtores estran-
geiros, que trabalhavam com distribuidores. Aestratgia de
marketing da Honda foi descrita no relatrio anual de 1963
como Com sua poltica de no vender primariamente para
motociclistas confirmados, mas sim para membros do p-
blico em geral, que jamais tinham pensado duas vezes em
ter uma motocicleta... a Honda comeou a se promover no
mercado norte-americano com a menor e a mais leve de
suas motocicletas. Ela tinha trs velocidades de transmis-
so, embreagem automtica, motor de cinco cavalos (o mo-
delo norte-americano tinha apenas 2,5 cavalos), partida el-
trica e acesso fcil para motociclistas do sexo feminino. E
era mais fcil de dirigir. As mquinas Honda eram vendi-
das por menos de US$ 250 no varejo, contra US$ 1.000-US$
1.500 das mquinas maiores, norte-americanas ou britni-
cas. Mesmo naquela poca, a Honda era provavelmente su-
perior a outros concorrentes em produtividade.
Em junho de 1960, o departamento de pesquisa e de-
senvolvimento da Honda tinha 700 projetistas/engenhei-
ros. Isso pode ser comparado com 100 engenheiros/proje-
tistas empregados por... (concorrentes europeus e norte-
americanos). Em 1962, a produo homem/ano estava na
faixa de 159 unidades, (um nmero s alcanado pela Har-
ley-Davidson em 1974). O investimento lquido da Honda
em ativo fixo foi de US$ 8.170 por funcionrio... (mais que o
dobro de seus concorrentes europeus e norte-americanos).
Com vendas de US$ 55 milhes em 1959, a Honda j era o
maior produtor de motocicletas do mundo.
AHonda seguiu uma poltica de desenvolvimento de
mercado, regio por regio. Comeou na Costa Oeste e mo-
veu-se em direo ao leste por um perodo de quatro-cinco
anos. AHonda vendeu 2.500 mquinas nos Estados Unidos
em 1960. Em 1961, tinha 125 distribuidores e gastou US$
150.000 em propaganda regional. Sua propaganda era diri-
gida para famlias jovens e o tema era Voc encontra as
melhores pessoas em uma Honda. Isso era uma tentativa
deliberada de dissociar as motos de desordeiros como os
Hells Angels.
O sucesso da Honda na criao de demanda para mo-
tocicletas leves foi fenomenal. As vendas da American Hon-
da saltaram de US$ 500.000 em 1960 para US$ 77 milhes
em 1965. Em 1966, os dados de participao de mercado
mostravam a ascendncia dos produtores japoneses e seu
sucesso na venda de motocicletas leves [a Honda tinha 63%
do mercado]... Comeando praticamente do zero em 1960,
as motos leves tinham claramente estabelecido sua lideran-
a (Purkayastha, 1981: 5, 10, 11, 12).
Citando o relatrio BCG
A indstria japonesa de motocicletas, e em particular a
Honda, lder de mercado, apresenta um quadro [consisten-
te]. Afilosofia bsica dos produtores japoneses que altos
volumes por modelo garantem potencial para alta produti-
vidade como resultado de uso intensivo de capital e tcni-
cas bastante automatizadas. Suas estratgias de marketing
so dessa forma dirigidas para o desenvolvimento desse
modelo de alto volume, da a ateno especial que eles do
ao crescimento e participao de mercado.
Com o tempo, o resultado geral dessa filosofia foi que
os japoneses desenvolveram uma posio de liderana en-
trincheirada em termos de tecnologia e mtodos de produ-
o... Os principais fatores que parecem responder pela su-
perioridade japonesa nas duas reas so... (sistemas de pro-
duo especializados, equilbrio das necessidades de enge-
nharia e mercado, eficincia de custo e confiabilidade dos
fornecedores) (BCG, 1975: 59,40).
Como prova da estratgia da Honda para ganhar
posio como produtor de baixo custo e explorar eco-
nomias de escala, outras fontes citam a construo de
uma fbrica da Honda em 1959 para produzir 30.000
motocicletas por ms, muito alm da demanda existen-
te na poca. (At ento, os modelos mais populares da
Honda vendiam 2.000-3.000 unidades por ms.) (Saki-
ya, 1982: 119).
O quadro geral, conforme descrito nas citaes, exem-
plifica o modelo de estratgia. AHonda retratada co-
mo uma empresa que visava a ser um produtor de custo
baixo, utilizando sua posio de mercado dominante no
Japo para forar a entrada no mercado norte-americano,
expandir aquele mercado ao redefinir um segmento da
classe de lazer (melhores pessoas) e explorar sua van-
tagem comparativa por meio de formao de preos e
propaganda agressiva. Richard Rumelt, ao escrever a no-
ta para os professores em uma adaptao do caso para a
UCLA, declara: A contribuio fundamental do BCG
no a curva de experincia em si, mas a suposio sem-
pre presente de que as diferenas em custo (ou eficincia)
so os componentes fundamentais da estratgia (Ru-
melt, 1980: 2).
Seo I Estratgia 1 14 42 2
A P A PERSPECTIV ERSPECTIVA A DO DO P PROCESSO ROCESSO O ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL
Em 10 de setembro de 1982, os seis executivos japoneses
responsveis pela entrada da Honda no mercado norte-
americano de motocicletas em 1959 reuniram-se no escri-
trio central da empresa em Tquio. Eles foram reunidos
mediante minha solicitao para descrever em detalhes a
seqncia de fatos que levou a Honda at sua posio fi-
nal de domnio do mercado norte-americano. Todos ti-
nham por volta de 60 anos; trs estavam aposentados. A
histria que foi revelada, bastante abreviada, a seguir,
destaca erros de clculo, sorte e aprendizado organiza-
cional contrapontos da verso positiva de estratgia
relatada anteriormente...
Qualquer relato dos sucessos da Honda deve assegu-
rar, desde o incio, o carter singular de seu fundador,
Soichiro Honda, e seu scio, Takeo Fujisawa. Honda era
um gnio criativo com um grande ego e um tempera-
mento inconstante, dado a arroubos de conquistador
(para usar a expresso dele) (Sakiya, 1979)...
O Japo ps-guerra tinha uma necessidade desespera-
dora de transporte. Fabricantes de motocicleta prolifera-
vam, fabricando motores que, acoplados s bicicletas,
transformavam-nas em motopedais improvisadas. O
Sr. Honda estava entre esses fabricantes, mas s depois
que ele se juntou a Fujisawa, em 1949, que os elementos
de um empreendimento bem-sucedido comearam a to-
mar forma. Fujisawa forneceu dinheiro e tambm supor-
te financeiro e de marketing. Em 1950, eles lanaram sua
primeira motocicleta tipo D. Eles estavam, naquele mo-
mento crtico, participando de um setor fragmentado jun-
to com outros 247 fabricantes. Alm de sua estrutura sli-
da, esse produto introdutrio no era digno de nota e no
obteve grande sucesso comercial (Sakiya, 1979, 1982).
O Sr. Honda incorporava uma combinao rara de ca-
pacidade inventiva e auto-confiana extrema. Amotiva-
o dele no era primariamente comercial. Ao contrrio, a
empresa atuava como um veculo para que ele expressas-
se sua capacidade inventiva. Uma empresa bem-sucedida
garantiria a base de recursos para ir atrs, nas palavras de
Fujisawa, de seu sonho grandioso. Fujisawa continua:
Sua busca de tecnologia no tinha fim (Sakiya, 1982).
Fujisawa, em um esforo para salvar a empresa cam-
baleante, pressionou Honda para abandonar o barulhen-
to motor de dois tempos e insistir em um projeto de qua-
tro tempos. O motor de quatro tempos, mais silencioso,
comeava a aparecer nas motocicletas concorrentes,
ameaando a Honda de extino. O Sr. Honda torceu o
nariz. Porm, um ano mais tarde ele surpreendeu Fujisa-
wa com um projeto inovador, que tinha o dobro da fora
dos motores concorrentes de quatro tempos. Com essa
inovao, a empresa disparou e, em 1951, a demanda era
enorme. Entretanto, no havia organizao, e a fbrica
era catica (Sakiya, 1982). Ademanda forte, porm, exi-
giu investimento inicial em um processo de produo em
massa simplificado. Como resultado, devido primaria-
mente a vantagens de projeto e, em segundo lugar, a m-
todos de produo, a Honda tornou-se uma das quatro
ou cinco lderes do setor em 1954, com 15% de participa-
o de mercado (dados fornecidos pela empresa)...
Para Fujisawa, a inovao no motor significou au-
mento de vendas e acesso mais fcil a financiamentos.
Para o Sr. Honda, o motor mais potente abriu a possibili-
dade de ir atrs de uma de suas principais ambies na
vida correr com sua moto e vencer...
Fujisawa, durante os anos 50, tentou desviar a aten-
o de Honda de seu entusiasmo com as corridas para as
exigncias mais mundanas da administrao de um em-
preendimento. Em 1956, uma vez que as inovaes testa-
das nas corridas comeavam a dar resultados em moto-
res muito mais eficientes, Fujisawa pressionou Honda
para adaptar essa tecnologia a uma motocicleta comer-
cial (Sakiya, 1979, 1982). Fujisawa tinha um segmento
particular em mente. Amaioria dos motociclistas, no Ja-
po, era homem, e as mquina eram usadas primaria-
mente como uma forma alternativa de transporte, no lu-
Figura 1 Fonte: BCG (1975), Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry.
Lista de preo no varejo
(000, 1965)
Volume cumulativo da Honda
(milhes de unidades > 250 cc)
300
200
150
100
0,2 0,4 0,6 0,8 1 2 3 4
CL 350
EUA
Queda de 87%
gar de trens e nibus. Havia, porm, um vasto nmero
de pequenos estabelecimentos comerciais no Japo que
ainda entregavam mercadorias em domiclio e faziam
pequenos servios usando bicicletas. Trens e nibus er-
am inconvenientes para essas atividades. O oramento
dessas pequenas empresas era controlado pelas esposas
japonesas que resistiam compra de motocicletas tra-
dicionais porque eram muito caras, perigosas e difceis
de conduzir. Fujisawa desafiou Honda: voc poderia us-
ar o que aprendeu com as corridas para fazer uma moto-
cicleta barata, que parea segura e possa ser dirigida com
uma mo s (para facilitar o transporte de pacotes).
Em 1958, foi lanada a Honda Supercub 50cc com
embreagem automtica, trs velocidades de transmisso,
partida automtica e aparncia segura e fcil de usar de
uma bicicleta (sem o estigma das antiquadas motope-
dais). Devido quase que totalmente ao seu motor de 50cc
de alta potncia, mas peso leve (e no a eficincias de produ-
o), o produto tinha preo acessvel. Do dia para a noi-
te, a empresa recebeu uma enxurrada de pedidos. Engo-
lidos pela demanda, eles procuraram financiamento pa-
ra construir uma nova fbrica com capacidade de 30.000
unidades por ms. No era um investimento especula-
tivo, recorda-se um executivo. Tnhamos tecnologia
exclusiva, tnhamos o mercado, e a demanda era enor-
me. (Afbrica foi completada em meados de 1960.) An-
tes da abertura, a demanda era atendida, com improvisa-
o e altos custos, por meio de fabricao prpria da em-
presa e de montagem externa com o uso de subcontrata-
dos. No final de 1959, a Honda havia disparado para o
primeiro lugar entre os fabricantes de motocicletas japo-
neses. Do total de 285.000 unidades vendidas naquele
ano, 168.000 eram Supercubs.
Fujisawa utilizou a Supercub para reestruturar os ca-
nais de distribuio da Honda. Durante anos a Honda ti-
nha sofrido com o sistema de distribuio de duas cama-
das que prevalecia na indstria. Esses problemas foram
exacerbados pelo fato de a Honda ser uma retardatria e
ter seus produtos considerados como linha secundria
pelos distribuidores, cuja lealdade permanecia com os
fabricantes mais antigos. Para enfraquecer ainda mais a
alavancagem da Honda, as vendas de todos os fabrican-
tes eram base de consignao.
Habilmente, Fujisawa havia caracterizado a Supercub
para os distribuidores Honda como algo muito mais pa-
recido com uma bicicleta do que com uma motocicleta.
Os canais tradicionais, para seu grande pesar, concorda-
ram. Em termos amigveis, Fujisawa comeou vendendo
a Supercub diretamente para os varejistas primaria-
mente por de lojas de bicicleta. Como essas lojas eram
pequenas e numerosas (aproximadamente 12.000 no Ja-
po), as vendas por consignao eram impensveis. Um
sistema de pagamento contra-entrega foi criado, dando a
Honda muito mais alavancagem sobre os distribuidores
do que tinham os outros fabricantes de motocicletas.
O palco agora estava montado para explorar o merca-
do norte-americano. As conquistas do Sr. Honda nas cor-
ridas no final dos anos 50 tinham dado substncia con-
vico dele sobre suas habilidades...
Dois executivos da Honda aquele que em breve se-
ria nomeado presidente da American Honda, Kihachiro
Kawashima, e seu assistente chegam aos Estados Uni-
dos no final de 1958. O itinerrio deles: San Francisco,
Los Angeles, Dallas, Nova York e Columbus. O Sr. Ka-
washima relata sua impresses:
Minha primeira reao aps viajar pelos Estados Unidos foi:
como pudemos ser to estpidos a ponto de comear uma
guerra contra um pas to vasto e to rico! Minha segunda
reao foi de desconforto. Eu falava ingls muito mal. Visi-
tamos revendedores de motocicletas que nos trataram de
forma descorts e, alm disso, deram a impresso geral de
serem entusiastas das motocicletas que tinham aquela rea
de negcios como uma atividade secundria. Havia apenas
3.000 revendedores de motocicletas nos Estados Unidos na
poca e, desses, apenas 1.000 permaneciam abertos cinco
dias por semana. O restante abria noite e nos finais de se-
mana. O estoque era pobre, os fabricantes vendiam as moto-
cicletas para os revendedores base de consignao, os va-
rejistas providenciavam financiamento aos clientes; os ser-
vios ps-venda eram ruins. Era desanimador.
Minha outra impresso era de que todos nos Estados
Unidos dirigiam um automvel fazendo-me duvidar que
motocicletas poderiam fazer sucesso naquele mercado. Po-
rm, com 450.000 registros de motocicletas nos Estados
Unidos e 60.000 motocicletas importadas da Europa a cada
ano, no parecia insensato brigar por 10% do mercado de
importados. Voltei ao Japo com esse relatrio.
Na verdade, no tnhamos nenhuma estratgia alm
da idia de ver se conseguamos vender algo nos Estados
Unidos. Era uma nova fronteira, um novo desafio e se ajus-
tava cultura de sucesso contra todas as probabilidades
que o Sr. Honda cultivava. Reportei minhas impresses pa-
ra Fujisawa incluindo a meta instintiva de tentar, ao longo
de vrios anos, atingir 10% de participao nas importaes
dos Estados Unidos. Ele no discutiu essa meta quantitati-
vamente. No discutimos lucros ou prazos para atingir o
ponto de equilbrio. Fujisawa me disse que se algum tinha
chance de ser bem-sucedido, esse algum era eu, e autori-
zou US$ 1 milho para o empreendimento.
O prximo obstculo foi obter uma alocao de moeda
do Ministrio das Finanas. Eles foram extraordinariamen-
te cticos. AToyota havia lanado o Toyopet nos EUA, em
1958, e tinha fracassado miseravelmente. Como a Honda
pode ser bem sucedida? perguntaram eles. Meses se pas-
saram. Pusemos o projeto em espera. De repente, cinco me-
ses aps a solicitao, recebemos o sinal verde mas ainda
era apenas uma frao do nvel de comprometimento espe-
rado. Vocs podem investir US$ 250.000 no mercado nor-
te-americano, disseram eles, mas apenas US$ 110.000 em
dinheiro. O restante de nossos ativos tinha que ser em es-
toque de peas e motocicletas.
Iniciamos uma atividade frentica enquanto o gover-
no, na esperana de que desistssemos da idia, continuou
a nos prender programao de iniciar as atividades em ju-
lho de 1959. Nosso foco, como mencionado anteriormente,
era competir com os exportadores europeus. Sabamos que
nossos produtos na poca eram bons, mas no muito supe-
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 14 43 3
Seo I Estratgia 1 14 44 4
riores. O Sr. Honda estava especialmente confiante nas m-
quinas de 250 e 305 cilindradas. O formato do guido des-
sas mquinas maiores parecia a sobrancelha de Buda, o que
ele considerava um forte apelo de venda. Assim, aps algu-
mas discusses e sem qualquer critrio obrigatrio para se-
leo, configuramos nosso estoque inicial com 25% de cada
um de nossos quatro produtos a Supercub 50 cilindradas
e as mquinas de 125, 250 e 305 cilindradas. Em termos de
valor em dlar, evidentemente, o estoque pendia muito
mais para as motos maiores.
Os controles monetrios rigorosos do governo japo-
ns, juntamente com a recepo pouco amigvel que tive-
mos durante nossa visita em 1958, nos levaram a comear
devagar. Escolhemos Los Angeles, onde havia uma grande
comunidade japonesa de segunda e terceira geraes, um
clima apropriado para uso de motocicleta e uma popula-
o crescente. Estvamos precisando tanto de dinheiro que
ns trs dividamos um apartamento mobiliado, alugado a
US$ 80 por ms. Dois de ns dormiam no cho. Consegui-
mos um armazm em uma rea desvalorizada da cidade e
esperamos o navio chegar. Sem ousar gastar nossos fundos
em equipamentos, ns trs armazenamos as motos fazen-
do pilhas de trs engradados manualmente, varremos o
cho e construmos e mantivemos o depsito de peas.
Estvamos totalmente no escuro durante o primeiro
ano. No sabamos que as vendas de motocicletas nos Esta-
dos Unidos ocorrem durante um perodo sazonal que vai de
abril a agosto e nossa chegada coincidiu com o encerramen-
to da temporada em 1959. Nossas experincias duramente
aprendidas com distribuidores no Japo nos convenceram a
tentar ir diretamente aos varejistas. Veiculamos anncios em
revistas especializadas para atingir os distribuidores. Poucos
responderam. Na primavera de 1960, tnhamos 40 distribui-
dores e parte de nosso estoque em suas lojas em grande
parte, motos maiores. Algumas motos de 250 e 305 cilindra-
das comearam a ser vendidas. Ento veio o desastre.
Na primeira semana de abril de 1960, recebemos rela-
trios informando que nossas mquinas apresentavam va-
zamento de leo e falhas na embreagem. Esse foi nosso pi-
or momento. A frgil reputao da Honda estava sendo
destruda antes de ser estabelecida. Como soubemos de-
pois, as motos nos Estados Unidos so dirigidas em percur-
sos mais longos e de forma mais rpida do que no Japo.
Raspamos nossas preciosas reservas para enviar as motos
por via area ao laboratrio de testes da Honda no Japo.
Durante o tenebroso ms de abril, a Pan Am foi a nica em-
presa nos Estados Unidos que nos tratou bem. Nosso labo-
ratrio de testes trabalhou 24 horas por dia testando as mo-
tos para tentar resolver o problema. Aps um ms, uma ga-
xeta-mestre e uma mola de embreagem redesenhadas resol-
veram o problema. Mas, enquanto isso, os fatos tinham da-
do uma virada surpreendente.
Durante nossos primeiros oito meses, seguindo os ins-
tintos do Sr. Honda e os nossos prprios, no tentamos ven-
der as Supercubs 50 cilindradas. Embora fossem um sucesso
esmagador no Japo (e a produo no desse conta da de-
manda l), elas pareciam totalmente imprprias para o mer-
cado norte-americano, onde tudo era maior e mais luxuoso.
Como fator decisivo, estvamos voltados para o mercado de
importados e os fabricantes europeus, assim como os nor-
te-americanos, enfatizavam as mquinas maiores.
Usvamos a Honda 50cc ns mesmos para nos movi-
mentarmos em Los Angeles. Elas atraam muita ateno.
Um dia recebemos um telefonema de um comprador da
Sears. Embora persistindo em nossa recusa de vender por
intermedirios, anotamos o interesse da Sears. Mas ainda
hesitvamos em vender as motos de 50cc, com medo que
elas pudessem prejudicar nossa imagem em um mercado
fortemente masculinizado. Mas, quando as motos maiores
comearam a quebrar, no tivemos escolha. Comeamos a
vender as motos de 50cc. E, surpreendentemente, os varejis-
tas que queriam vend-las no eram revendedores de mo-
tocicletas, eram lojas de artigos esportivos.
Aempolgao criada pela Honda Supercub comeou a
ganhar fora. Sob restries do governo japons, ainda tra-
balhvamos com vendas vista. Trabalhando com nosso
caixa e nosso estoque inicial, vendemos as mquinas, rein-
vestimos em estoque e gastamos todo o lucro em estoque
adicional e propaganda. Nossa propaganda tentava abarcar
o mercado. Embora os varejistas continuassem a nos infor-
mar que os clientes da Supercub eram pessoas comuns, he-
sitvamos em nos voltar para esse segmento com medo de
alienar as altas margens de nosso negcio vendendo por
intermdio de revendedores tradicionais de motocicletas
para um cliente mais tradicional, que usava jaqueta de
couro preta.
As vendas fenomenais da Honda e os ganhos de mer-
cado ao longo dos anos seguintes j foram reportados. A
histria registra que a Honda redefiniu o setor de moto-
cicletas nos EUA. Na viso da equipe inicial da American
Honda, isso foi uma inovao que eles adotaram e relu-
tantemente. Certamente no foi a estratgia na qual em-
barcaram em 1959. No final de 1963, a Honda ainda esta-
va trabalhando com sua agncia de propaganda original
em Los Angeles e suas campanhas atingiam todos os
clientes de forma a no antagonizar um mercado em de-
trimento de outro.
Na primavera de 1963, um aluno do curso de propa-
ganda da UCLAsubmeteu, em cumprimento a uma tare-
fa rotineira do curso, uma campanha publicitria para a
Honda. Seu tema: Voc encontra as melhores pessoas
em uma Honda. Encorajado por seu instrutor, o aluno
passou o trabalho para um amigo na Grey Advertising,
que vinha tentando conseguir a conta da Honda que,
com um oramento de US$ 55 milhes por ano, estava se
tornando um potencial cliente atraente. AGrey comprou
a idia do estudante sob um rigoroso contrato de confi-
dencialidade e tentou vend-la para a Honda.
interessante notar que a diretoria da Honda, que,
em 1963, tinha aumentado para cinco executivos japone-
ses, estava muito dividida em relao deciso dessa
campanha. O presidente e o tesoureiro defendiam a pro-
posta de outra agncia. O diretor de vendas, porm, acre-
ditava firmemente que a campanha das melhores pes-
soas era a correta e sua escolha acabou predominando
afinal. Assim, em 1963, por meio de uma seqncia inad-
vertida de fatos, a Honda adotou a estratgia que identi-
ficava diretamente e visava quele grande segmento de
inexplorado de mercado que, desde ento, tornou-se
parte inseparvel da lenda Honda.
A campanha melhores pessoas aumentou ainda
mais as vendas da Honda. Em 1964, quase uma em cada
duas motocicletas vendidas era Honda. Como resultado
do fluxo de consumidores de classe mdia na rea de la-
zer, os bancos e outras empresas de crdito comearam a
financiar as motocicletas substituindo o crdito ofereci-
do pelos revendedores, que era um mecanismo de com-
pra tradicional disponvel. A Honda, aproveitando a
oportunidade da elevada demanda por seus produtos,
assumiu uma posio corajosa e aparentemente arrisca-
da. No final de 1964, a empresa anunciou que, a partir
daquela data, deixaria de entregar produtos em consig-
nao, exigindo pagamento contra-entrega. AHonda se
preparou para a revolta. Embora quase todos os reven-
dedores tivessem questionado, apelado ou reclamado,
nenhum deles desistiu da franquia. Em uma arremetida
rpida, a Honda transferiu o relacionamento de poder
do revendedor para o fabricante. Em trs anos, isso se
tornaria um padro para o setor.
O E O EFEITO FEITO H HONDA ONDA
O relato anterior sobre a incurso da Honda no setor de
motocicletas nos EUAnos fornece mais do que uma se-
gunda perspectiva da realidade. Ele concentra nossa
ateno em diferentes temas e levanta questes diversas.
Que fatores permitiram que dois homens to diferentes
um do outro como Honda e Fujisawa funcionassem efeti-
vamente como uma equipe? Que incentivos e entendi-
mentos permitiram aos executivos japoneses da Ameri-
can Honda responder ao mercado medida que ele
emergia em vez de adotar obstinadamente a estratgia
das mquinas de 250 e 305 cilindradas que o Sr. Honda
defendia? Que processo de deciso permitiu a um diretor
de vendas relativamente jnior subverter a preferncia
do chefe e escolher a campanha das melhores pessoas?
Que valores ou comprometimentos levaram a Honda a
assumir o enorme risco de alienar seus revendedores em
1964, mudando de consignao para pagamento vista?
Em retrospecto, todos esses fatos crticos parecem ser co-
muns. Mas a cada dia, na medida em que as organizaes
vivem sua rotina sem o benefcio da retrospectiva, pou-
cas escolhem to bem e to consistentemente.
As perspectivas justapostas revelam o que eu chamo
de Efeito Honda. Consultores, acadmicos e executi-
vos ocidentais expressam uma preferncia pelo excesso
de simplificao da realidade e pela explicao linear
cognitiva dos fatos. Para ter certeza, eles sempre reco-
nheceram que o fator humano deve ser levado em con-
ta. Mas, uma leitura ampla dos casos de estratgia nas
escolas de administrao, relatrios de consultoria, do-
cumentos de planejamento estratgico e tambm cober-
tura da imprensa popular revela a tendncia dissemina-
da de negligenciar o processo pelo qual as organizaes
experimentam, adaptam-se e aprendem. Tendemos a im-
putar coerncia e racionalidade objetiva aos fatos, quan-
do o oposto pode estar mais prximo da verdade. Ama-
neira como uma organizao lida com erros de clculo,
falhas e questes de sorte fora de seu campo de viso sem-
pre crucial para o sucesso com o correr do tempo. esta esfe-
ra que exige melhor entendimento e pesquisa adicional
se desejarmos aumentar nossa capacidade de conduzir o
destino de uma organizao...
Em uma seo anterior falamos sobre as deficincias
do modelo de estratgia macroeconmica restritamente
definido. Os japoneses evitam essa cilada adotando uma
noo mais ampla de estratgia. Em sua recente admi-
rao pelos produtos japoneses, a maioria dos norte-ame-
ricanos esquece que os produtos originais da indstria
automotiva japonesa erraram muito o alvo. O Toyopet da
Toyota era quadrado, assexuado e mecanicamente defei-
tuoso. Ele falhou miseravelmente, assim como ocorreu
com a Datsun em suas primeiras entradas no mercado
dos EUA. Mais recentemente, a Mazda calculou muito
mal as coisas para seu primeiro motor rotativo e quase foi
falncia. Ao contrrio do mito, os japoneses no adota-
ram uma estratgia desde o incio para conquistar o mer-
cado de carros pequenos de alta qualidade. Eles fabrica-
vam o que estavam acostumados a fazer no Japo e tenta-
vam vender no exterior. Seu sucesso, como qualquer exe-
cutivo da indstria automotiva japonesa vai concordar
imediatamente, no resultou de idias brilhantes de al-
guns poucos gnios no topo. Ao contrrio, o sucesso foi
atingido pelos gerentes seniores, humildes o suficiente
para levar suas posies estratgicas iniciais to a srio. O
que evitou o quase fracasso do Japo foi o impacto cumu-
lativo dos pequenos gnios em forma de vendedores e
revendedores e trabalhadores da produo, todos contri-
buindo incrementalmente para a qualidade e a posio de
mercado que essas empresas tm hoje. As gerncias de n-
vel mdio e superior viam suas principais atribuies co-
mo orientar e orquestrar as informaes recebidas de bai-
xo, ao invs de conduzir a organizao partindo de cima,
ao longo de um curso estratgico predeterminado.
Os japoneses no usam o termo estratgia para
descrever uma definio de negcios clara ou um plano
mestre competitivo. Eles pensam mais em termos de
acomodao estratgica ou persistncia ajustvel,
realando sua crena de que direo corporativa surge
de um ajuste incremental aos fatos que ocorrem. Rara-
mente, na viso deles, um lder (ou um grupo de plane-
jamento estratgico) produz uma estratgia corajosa que
guia a empresa de forma certeira. Muito mais freqente-
mente as informaes vm de baixo. a capacidade de
uma organizao de mover as informaes e idias de
baixo para cima e de cima para baixo, em um dilogo
contnuo, que os japoneses valorizam acima de tudo.
Uma vez que se busca esse dilogo, o que futuramente
poder ser chamado de estratgia se desenvolve. Em
resumo, estratgia definida como todas as coisas
necessrias para o funcionamento bem-sucedido de
uma organizao como um mecanismo de adaptao...
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 14 45 5
Seo I Estratgia 1 14 46 6
H alguns anos, um professor de uma escola de adminis-
trao muito conhecida disse-me o quanto ele gostava da
Honda, uma pequena empresa adorvel que gerou um
excelente estudo de caso sobre estratgia para os alunos
de MBA. Opinies similares so amplamente comparti-
lhadas entre os educadores na rea de administrao. A
Honda Motor Company j apareceu tanto na literatura
de gesto estratgica nas ltimas duas dcadas que mui-
tos acadmicos, estudantes e gerentes hoje sentem uma
certa familiaridade com a empresa, assim como devem
sentir com outras empresas citadas freqentemente, co-
mo General Motors, 3M ou General Electric.
Contudo, uma leitura atenta da literatura na rea de
estratgia revela que a histria de sucesso da Honda foi
conduzida de maneira a dar suporte a posies diferen-
tes, na verdade, opostas, nos debates tericos centrais da
disciplina: o debate sobre os paradigmas do processo de
estratgia entre a escola de planejamento analtico e a es-
cola de aprendizado-adaptao; o debate sobre os para-
digmas de contedo da estratgia entre os que apiam o
posicionamento do setor por anlise/mercado e os mto-
dos baseados em recurso; o debate entre os proponentes
das principais competncias e das principais capacida-
des. Aqueles que apiam mtodos diferentes vm discu-
tindo longamente sobre o significado da Honda (para
exemplo, ver o longo debate de 1996 da California Mana-
gement Review). Mas, como evidncias da mesma empre-
sa podem ser usadas para dar suporte a pontos de vista
diametralmente opostos? Isso nos diz algo sobre como os
consultores e acadmicos no setor de estratgia mano-
bram seus clientes?
A AS S M MUIT UITAS AS F FACES ACES DA DA H HONDA ONDA
ANLISE DESENVOLVIDA
PELO BOSTON CONSULTING GROUP
O Boston Consulting Group (1975) publicou sua anlise
do setor de motocicletas em 1975, no momento em que
os produtores de motocicleta japoneses haviam desaloja-
do as empresas britnicas no mercado norte-americano
para motocicletas de tamanho mdio e grande. O estudo
do BCG foi baseado na economia industrial tradicional, e
a Honda forneceu a maioria dos exemplos japoneses. A
anlise concentrou-se na maneira como os grandes volu-
mes da Honda permitiram preos mais baixos, por meio
de tecnologia especializada de produo e uma curva
de experincia atribuda, a ferramenta analtica do BCG
que propunha que os custos declinam com volumes cu-
mulativos. Os britnicos ajudaram a Honda a aumentar
seu volume de vendas ao se retirar dos segmentos de
mercado no-lucrativos.
Houve apenas uma breve discusso sobre como a
Honda conseguiu entrar no mercado norte-americano
inicialmente, durante o incio dos anos 60. Diz-se que a
Honda usou seu gigantesco volume de vendas e produ-
o de pequenas motocicletas no Japo como trampolim
para penetrar nos mercados mundiais. Ao mesmo tem-
po, embora a Honda tivesse mudado a imagem das pe-
quenas motos ao anunci-las como um produto diverti-
do, o sucesso dependia de um produto seguro e barato,
que fosse realmente divertido.
Notavelmente, em 1990, o BCG tinha a Honda como
um exemplo proeminente em trs dos seis principais
conceitos de estratgia que o grupo tinha desenvolvido:
a curva de experincia (como citado acima), ciclos com-
petitivos do vencedor/crescimento conduzido por dbi-
to e competio baseada tempo em diversidade de pro-
duto (ver Stalk e Hout, 1990). Segundo os consultores do
BCG Abbeglen e Stalk (1985), as empresas japonesas
bem-sucedidas incorrem em dbitos substanciais para
estabelecer um ciclo competitivo vencedor, um crculo
maior de instalaes de produo, maior volume, menor
custo, maior lucratividade e poder financeiro, seguido
pelo reinvestimento para alimentar o crescimento. Eles
usam o ciclo tanto para derrubar os lderes de mercado
como para defender posies competitivas fortes.
AHonda fornece casos de incidentes drsticos para
ilustrar os dois papis. No final dos anos 50, a Honda
surpreendeu o lder de mercado domstico de motoci-
cletas, Tohatsu, ao fazer grandes emprstimos, aumen-
tar volumes e participao de mercado, reduzindo as-
sim seus custos. Abbeglen e Stalk deduziram, a partir
disso, que ndice de crescimento, e no participao de
mercado, era o melhor indicador de desempenho futu-
ro. No incio dos anos 80, a Honda rechaou o desafio
da Yamaha, que tinha investido em uma nova fbrica
grande, convencida de que a Honda estava agora mais
concentrada em seus mercados automobilsticos. A
Honda defendeu sua posio, em parte por meio de re-
duo massiva de preos, promoes e estoques maio-
res para os distribuidores, mas tambm usou a varieda-
de de produtos como arma competitiva, expandindo ra-
pidamente seu leque de modelos em um ndice que a
Yamaha no poderia alcanar. Em 1990, Stalk e Hout
usavam a histria da guerra Honda x Yamaha para
ilustrar o novo conceito BCG de competio baseada
em tempo, diminuindo a nfase em outros aspectos da
estratgia defensiva da Honda.
4
Revisado pelo autor, com acrscimo de material novo, de Learning
from Honda, Journal of Management Studies, 36.1, (1999) pp. 25-44.
LEITURA 5.4
A MITOLOGIA DA HONDA E A ESTRATGIA DO SETOR
4
por Andrew Mair
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 14 47 7
APRENDIZADO ESTRATGICO
DA HONDA NA VISO DE PASCALE
Em resposta direta ao estudo BCG de 1975, Pascale
(1984) argumentou que as empresas japonesas de fato vi-
am a estratgia de uma forma bem diferente das empre-
sas norte-americanas e europias e que elas achavam os
conceitos ocidentais (especialmente os do BCG), tais co-
mo teoria de portflio e curva de experincia, muito
ligados a uma frmula e, na verdade, muito fcil de iden-
tificar (e, conseqentemente, de contestar) no comporta-
mento dos concorrentes. Pascale concentrou-se na entra-
da inicial da Honda no mercado norte-americano de mo-
tocicletas, no incio dos anos 60, para ilustrar a diferena.
Ele argumentava que o BCG havia imposto uma inter-
pretao racionalista imprpria verdadeira estratgia
da Honda. Em contraste, Pascale enfatizava o carter
idiossincrtico e a liderana dos fundadores da empresa,
projeto de produto em vez de processo de produo, e a
distribuio inovadora da Honda nos EUA, vendendo
para grandes varejistas em vez dos revendedores tradi-
cionais. Pascale citou um dos gerentes intermedirios,
responsvel pela explorao do mercado dos EUA em
1958, concluindo que o sucesso da pequena motocicleta
Supercub era uma histria de destino e de aprendizado a
partir dos erros, de sorte e no de planejamento.
A HONDA IDIOSSINCRTICA DE QUINN
O estudo de caso de estratgia feito por Quinn (1991,
1996) sobre a Honda pintou um quadro similar ao de Pas-
cale, desta vez falando sobre todo o desenvolvimento da
Honda como uma empresa. Na interpretao de Quinn, o
fundador Soichiro Honda promoveu uma anarquia cria-
tiva individualista, com base em sua prpria imagem, en-
corajando a tentativa e erro e com atividades inovadoras
dos gerentes de nvel mdio e dos trabalhadores da fbri-
ca, em uma organizao quase democrtica.
SORTE E APRENDIZADO
DA HONDA NA VISO DE MINTZBERG
Mintzberg baseou-se no estudo de Pascale sobre a Hon-
da em diversas ocasies (1987, 1991, 1996a, 1996b) para
dar suporte a seu prprio trabalho sobre estratgia e pa-
ra debater com o proponente da escola de planejamento
Igor Ansoff e o autor do relatrio BCG, Goold, argumen-
tando que aquele um dos poucos estudos de formula-
o real de estratgia. Mintzberg retratou a Honda como
uma empresa cuja estratgia de entrada no mercado po-
de ter parecido brilhante posteriormente, mas que falhou
em todos os aspectos, exceto na disposio da Honda pa-
ra aprender, no estilo popular, a partir de seus erros at
encontrar uma estratgia vivel: vender motocicletas pe-
quenas, no as tradicionais mquinas norte-americanas
grandes, por meio de uma nova rede de distribuio.
AS COMPETNCIAS DE HAMEL E PRAHALAD
Ainterpretao do BCG da estratgia da Honda tambm
foi desafiada pela perspectiva baseada em recurso, uma
vez que Hamel e Prahalad (1994) levantaram a questo
da verso econmica industrial tradicional do BCG sobre
como pequenas empresas podem entrar em segmentos
dominados por rivais entrincheirados. Na verdade, a
Honda desempenhou um papel de apoio significativo na
teoria de estratgia geral de Hamel e Prahalad, exempli-
ficando seus conceitos de ambies estratgicas estendi-
das, alavancagem de recursos para efeito mximo (fa-
zendo troa da curva de experincia) e, acima de tudo,
competncias bsicas neste caso, as tecnologias de mo-
tor e transmisso da Honda aplicavam-se a um amplo le-
que de empresas. Diz-se que a Honda possua grande ca-
pacidade de previso, exemplificada pelo Honda NSX,
um carro esporte de alta tecnologia lanado em 1990 com
grande sucesso, que contrastava violentamente com a ri-
val Porsche, que havia se tornado muito complacente em
suas ofertas de produto e passava por uma queda drsti-
ca de vendas nos EUA.
APTIDES DE STALK, EVANS E SHULMAN
Nosso passeio pelas interpretaes da estratgia da Hon-
da volta ao BCG com a verso das principais capacidades
da viso baseada em recurso de Stalk, Evans e Shulman
(1992) para explicar a ascenso da Honda no desafio a
General Motors e Ford. Em contraste com o conceito de
Hamel e Prahalad de principal tecnologia e competncias
de produo implcitas nas diversas linhas de produto,
Stalk, Evans e Shulman propuseram as principais capaci-
dades de processos empresariais, argumentando que a
Honda de fato diferenciada por sua especialidade em
administrao de distribuidores e desenvolvimento de
produto capacidades que a Honda reproduziu medi-
da que se movia para novas reas de produto. Diz-se que
essas capacidades eram mais importantes do que as com-
petncias porque eram mais visveis para o cliente.
I I NSIGHTS NSIGHTS NA NA I I NDSTRIA NDSTRIA DE DE E ESTRA STRATGIA TGIA
A impresso mais surpreendente desses quadros da es-
tratgia da Honda que eles so sempre diametralmente
opostos em suas explicaes e implicaes. Alm disso,
quando autores da rea de estratgia debatem o signifi-
cado da Honda, suas posies tornam-se ainda mais po-
larizadas. Hamel e Prahalad rejeitaram o ramo de olivei-
ra apresentado por Stalk, Evans e Shulman, que propu-
nham uma teoria unificada de competncias-capacida-
des, insistiam que as principais competncias eram mais
importantes para a Honda do que suas capacidades.
Mintzberg rejeitou a proposta de paz de Goold (1996),
autor do relatrio BCG, na forma de uma sntese ou re-
conciliao entre as escolas de projeto e de aprendizado
na formulao de estratgia, para insistir que aprendiza-
do desempenha um papel muito mais importante do que
anlises tericas, que acabam relegadas a um papel su-
bordinado. Pascale (1996) concordou que a formalizao
da estratgia s ocorre como uma racionalizao post hoc.
O que fazemos com tudo isso?
A NICA COISA QUE IMPORTA O SUCESSO!
Os leitores de literatura estratgica no devem estar a
par de nenhum erro estratgico significativo ou de crises
na Honda, que apresentada em toda parte como uma
histria persistente de sucesso da pequena empresa que
deu certo. Contudo, a Honda enfrentou quatro crises
em sua histria at hoje 1954, 1966, 1969 e no incio dos
anos 90 e suas causas so esclarecedoras (ver Sakiya,
1987; Mair 1998a).
Acrise financeira da Honda, em 1954, foi em grande
parte resultado da estratgia do ciclo competitivo ven-
cedor conduzido por dbito, na ausncia de produtos
competitivos. A chave para o sucesso durante alguns
anos foi o produto; a Supercub de 1958 fez a diferena
entre quase desastre e vendas espetaculares. O estouro
da Supercub nos Estados Unidos foi seguido por uma r-
pida queda nas vendas em 1966, cuja culpa foi interna-
mente atribuda complacncia no projeto da Supercub,
inalterado desde o lanamento. A empresa toda estava
quase falindo devido ao problema das taxas de cmbio
estrangeiras. Arecuperao das vendas de motocicletas
nos EUAno final dos anos 60 foi baseada nas motocicle-
tas maiores que a Honda havia inicialmente e correta-
mente esperado vender bem. Logo depois que a Honda
entrou na produo automotiva em massa, em 1967, Soi-
chiro Honda baniu qualquer trabalho no ento padroni-
zado motor com resfriamento a gua, pois ele tinha re-
crutado todos os engenheiros para pesquisar uma obra-
prima de motor, poderoso, forte, resfriado a ar, com o
qual ele desejava coroar sua carreira em linha com o
mtodo obsessivo to admirado por alguns. O resultado
foi um carro esportivo lanado em 1969, precisamente
no momento em que se precisava de um carro para o
mercado de massa para capitalizar sobre o sucesso ini-
cial. O carro foi um fracasso total no mercado. Apenas
aps um grande confronto interno que deixou o Sr. Hon-
da isolado que se permitiu aos jovens engenheiros da
empresa desenvolver motores resfriados a gua. Os ge-
rentes seniores acreditavam que o Sr. Honda havia come-
tido um grande erro ao perder a chance de oferecer, trs
anos antes, um carro como o Civic 1972, resfriado a gua,
que foi um sucesso extraordinrio.
Finalmente, no incio dos anos 90, com a recesso
mundial e um acentuado aumento do valor do iene fa-
zendo presso de custos no Japo, os problemas da estra-
tgia de produtos de longa permanncia da Honda vie-
ram a pblico. O sucesso comercial sempre havia se ba-
seado em produtos bem-projetados e bem-fabricados pa-
ra o mercado de massa: Supercub (1958), Civic (1972) e
Accord (1976) em particular. Dificuldades financeiras
puseram em evidncia a relao entre esses produtos de
massa e o nicho de produtos de alta tecnologia da em-
presa, j que as vendas dos produtos de massa no eram
mais suficientes para suportar os projetos de alta tecno-
logia como os carros esportes NSX que perdiam so-
mas considerveis de dinheiro. Alm disso, o departa-
mento de P&D da Honda tinha definido os mercados
crescentes da empresa como carros esportivos e de luxo,
recusando-se terminantemente a entrar no mercado nor-
te-americano de veculos utilitrios e minivans, que se
expandia rapidamente nos anos 80, apesar das repetidas
solicitaes de tais produtos por parte da rede de reven-
dedores norte-americanos. O resultado foi uma revira-
volta na estratgia de produtos da Honda, incluindo o
cancelamento dos projetos de carros esportivos e um mo-
vimento atrasado em direo aos segmentos crescentes.
NO DEIXE OS FATOS SE INTERPOREM
NO CAMINHO DE UMA BOA HISTRIA!
Ao observar a Honda, os autores da rea de estratgia
vem apenas aquilo que desejam ver. Existem muitas ex-
plicaes unilaterais. Fatos que no se encaixam so sim-
plesmente deixados de lado.
O relatrio original do BCG, em 1975, concentrou-se
totalmente nos fatores econmicos estruturais em detri-
mento do processo de formulao da estratgia. Abbe-
glen e Stalk no fizeram distino entre dois perodos se-
parados no final dos anos 50: um perodo de reduo de
custos relacionado a aumentos de vendas e de volume
(encaixa-se na teoria deles) foi precedido e permitido por
um perodo bem-sucedido de reduo de custo com vo-
lumes de produo constantes (no se encaixa na teoria
deles). Eles deixaram a Supercub, um produto vital que
fez a diferena entre sucesso e fracasso, fora de suas ex-
plicaes sobre o ciclo competitivo vencedor (no se
encaixa na teoria deles). Stalk e Hout reduziram a nfase
de partes da histria Honda-Yamaha anteriormente en-
fatizadas por Abbeglen e Stalk para fazer com que ela se
ajustasse melhor sua nova teoria baseada em tempo
(novos produtos ajustam-se nova teoria).
Pascale insistia que a Supercub era barata porque seu
motor era pequeno e leve mas os custos de produo
de motores de combusto interna no variam tanto de
acordo com o tamanho. H provas de que a Honda real-
mente pretendia usar a Super Cub como uma arma com-
petitiva nos Estados Unidos desde o incio. Alm disso,
Pascale no deixa claro qual era a estratgia no-inova-
dora da Honda Supercub nos EUA. No Japo, a Honda j
fabricava mquinas pequenas em grandes quantidades
para o mercado, j tinha estabelecido um novo tipo de
sistema de distribuio por meio de lojas de varejo que
comercializavam bicicletas, ignorando os distribuidores
tradicionais de motocicletas, e j tinha aberto deliberada-
mente um novo nicho de mercado para pequenas moto-
Seo I Estratgia 1 14 48 8
Captulo 5 Formao da Estratgia 1 14 49 9
cicletas com base na facilidade de uso, enquanto os con-
correntes focavam em mquinas maiores. Visto por este
ngulo, o que a Honda aprendeu por volta de 1960 foi
simplesmente que os Estados Unidos se pareciam mais
com o Japo do que eles previram inicialmente e eram
receptivos mesma estratgia.
Finalmente, Pascale no situou a entrada da Honda
nos EUA no contexto da estratgia internacional global
da empresa, um elemento-chave do que j, ento, era
testar seus produtos em relao aos melhores (por isso
as atividades iniciais de participao de corrida e de ex-
portao da Honda). A diretoria decidiu concentrar os
parcos recursos de cmbio estrangeiro ao testar o merca-
do norte-americano e imps essa estratgia ao anular a
estratgia proposta (de baixo para cima, a partir da linha
de frente) pelos gerentes intermedirios de concentrar a
internacionalizao nos mercados europeus e asiticos.
Esse contexto reduz a importncia da sorte e tomada
de deciso de baixo para cima, confinando-os a aspec-
tos especficos, e no to importantes, da estratgia.
Quinn deixou de distinguir a organizao de pesqui-
sa bsica da Honda (encaixa-se em sua teoria) daquela
de desenvolvimento de produto (no encaixa-se). Ele
afirmou duvidosamente que os trabalhadores da rea de
produo da Honda (e no os especialistas da subsidi-
ria estabelecida para esse fim, a Honda Engineering) ti-
nham projetado o equipamento de produo. A aplica-
o de Quinn da viso da Honda desenvolvida por Pas-
cale aprendizado estratgico de baixo para cima a to-
dos os processos da Honda deixou a empresa clebre no
mundo de gerenciamento de operaes por suas opera-
es originais e altamente controladas e sistemas organi-
zacionais totalmente desprovidos disso.
Mintzberg, como Pascale, rejeitou todo o planejamen-
to sistemtico da Honda para a entrada no mercado nor-
te-americano. Ele concluiu que a anlise do BCG havia
falhado com base em estatsticas mostrando respectiva-
mente sucesso e fracasso das indstrias de motocicletas
japonesa e britnica antes e aps a publicao do relat-
rio em 1975, cometendo o erro de inferir uma causa a
partir de uma correlao com uma varivel nica.
Hamel e Prahalad ainda usavam o supercarro NSX
como exemplo da capacidade de previso da Honda,
anos aps o carro ter se tornado um dos excessos da em-
presa no final dos anos 80, durante a bolha econmica
japonesa. Na verdade, as vendas desintegraram-se com o
colapso da bolha econmica em 1992, e a produo caiu
de 35 para 5 por dia. E se as vendas da Porsche no merca-
do norte-americano caram de fato por volta de 1990, o
pico de vendas do NSX foi apenas metade do nvel mais
baixo de vendas da Porsche.
Hamel e Prahalad no apresentaram provas de que
a Honda devia seu sucesso unicamente, ou mesmo em
grande parte, a esforo, alavancagem e competncias
bsicas, oferecendo apenas uma correlao implcita en-
tre a forma focada de diversificao corporativa e de su-
cesso comercial da Honda. Contudo, houve apenas
uma competncia bsica estrategicamente importante
difundida na Honda para abrir novos mercados, a en-
trada na rea de produo de automveis no incio dos
anos 60. AHonda pode vender uma lista imensa de ou-
tros produtos alimentados por motores de combusto
interna, mas as motocicletas e automveis originais res-
pondem por mais de 90% da rotatividade corporativa.
Na verdade, o significado real do conceito de compe-
tncia bsica no pensamento estratgico da Honda, as-
sim como a alegada proximidade da Honda com seus
clientes, so colocados em dvida pelo evidente atraso
na alavancagem de suas competncia para os crescentes
mercados norte-americanos dos anos 80 e 90 (como
mencionado anteriormente). Finalmente, impossvel
fazer inferncias vlidas sobre a teoria da competncia
bsica ao comparar a Honda com a Ford e a General
Motors, que diferem da Honda em muitas outras di-
menses relevantes, em particular, seus sistemas de ge-
renciamento de operaes. O teste difcil mais apropria-
do seria ver como a Honda se comportou contra o con-
corrente dominante no mercado domstico japons, es-
pecialmente a Toyota, uma empresa conhecida por ser
conduzida muito por processos e no por produtos. A
Honda ficou restrita a uma posio mnima no mercado
domstico se comparada aos 30% de participao sus-
tentada da Toyota.
SIMPLIFIQUE... E INOVE!
Talvez uma das causas das interpretaes continua-
mente opostas da estratgia da Honda, com fatos sele-
cionados para se adaptar a cada uma, seja encontrada
na diviso binria entre a raiz das disciplinas de cin-
cias sociais do pensamento de gesto estratgica, com
economia e sociologia atingindo diretamente a Honda.
Ou a explicao pode se estender mais amplamente pa-
ra as filosofias dualistas essenciais de preto ou bran-
co, que permeiam grande parte da cultura ocidental.
Esses fatores podem ser relevantes, mas uma explicao
mais direta do dualismo obstinado e das apresentaes
contraditrias da Honda pode ser encontrada mais per-
to de casa, na relao entre a indstria de estratgia e
seus clientes.
1. Compradores e vendedores conspiram ao redor de
pores de estratgia.
Alguns participantes da indstria de estratgia
buscam conceitos explanatrios relativamente sim-
ples para vender para seus clientes (clientes tm
uma definio ampla, incluindo no apenas lderes
organizacionais, como tambm estudantes e geren-
tes). Os conceitos precisam ser simples para que
possam ser mais facilmente digeridos como por-
es de estratgia. Aqui h conspirao entre pen-
sadores de estratgia e seus clientes para simplifi-
car e reduzir as explicaes a uma nica dimenso.
2. Diferenciao de produto encoraja pores de estra-
tgia diametralmente opostas.
O processo competitivo na indstria de estrat-
gia, seja com a competio direta das consultorias
de estratgia, seja com a competio menos direta
dos acadmicos e outros gurus, exige inovao e
diferenciao contnua de produto. Em um esforo
para diferenciar ao mximo os conceitos de estrat-
gia, de maneira consistente com o ponto 1, os parti-
cipantes desenvolvem idias revolucionrias pa-
ra anular o pensamento dominante. Faz muito sen-
tido propor mtodos de oposio polar simples,
que podem ser revolucionrios curando todos os
males e fceis de adotar. Portanto, um bom conse-
lho ao guru empresarial iniciante pode ser analisar
a ltima moda em administrao, desenvolver uma
teoria baseada em seus opostos polares e lanar es-
sa teoria quando a insatisfao crescente com a
idia mais recente sugerir que seu curto ciclo de vi-
da est chegando ao fim.
3. Histrias de sucesso endossam as pores de estra-
tgia.
Estudos de caso com histrias de sucesso so
um veculo vital para a comunicao e comercia-
lizao de pores de estratgia. Primeiro, elas in-
corporam e ajudam a comunicar novas idias abs-
tratas, funcionando como exemplos. Segundo, elas
legitimam e, na verdade, endossam a qualidade de
novas idias se elas puderem explicar o sucesso
(sem que muitos fatos inteis entrem no caminho).
Como observa Silbiger (1994: 340-341): Ahistria
sempre reescrita para se ajustar s teorias dos pla-
nejadores estratgicos. Aqui ela reescrita para se
ajustar aos novos conceitos que a indstria de es-
tratgia tem para vender.
Ento, para a indstria de estratgia, conheci-
mento muito mais do que a busca da verdade
um negcio, e um negcio altamente lucrativo.
Aevoluo da mitologia da Honda a prova em-
prica para alguns dos trabalhos privados da in-
dstria de estratgia em sua busca frentica de
novos conceitos que possam garantir o sucesso do
cliente.
A H A HONDA ONDA R RI I POR POR L LTIMO TIMO? ?
Pode haver uma ironia final da histria da Honda e da in-
dstria de estratgia. H evidncias considerveis suge-
rindo que uma caracterstica importante do pensamento
de gesto na Honda o foco na reconciliao de dicoto-
mias conceituais aparentemente contraditrias e que isso
uma rota especfica para inovao. Solues inovadoras
para problemas gerenciais podem ser possveis precisa-
mente por tentar fazer o que parece impossvel para al-
guns. Em outros lugares, essa capacidade de administrar
conceitos e prticas aparentemente contraditrios tem si-
do chamada de capacidade estratgica de reconciliao
da dicotomia da Honda (Mair, 1998b). O pensamento es-
tratgico na Honda pode no ser reprimido por uma filo-
sofia dualista ou por competio da indstria de estrat-
gia para vencer conceitos que demanda escolha entre
aprendizado ou projeto, anlise do setor ou estratgia ba-
seada em recurso, capacidades bsicas ou competncias
bsicas. Ele pode, entretanto, exigir muito tempo para in-
vestigar at que ponto os gerentes na Honda refinaram tal
paradigma durante anos e assim evitar, em vez de en-
dossar, as idias de alguns dos principais estrategistas oci-
dentais. Se for assim, os executivos da Honda no vo
perder o sono imaginando que a indstria de estratgia
vai adivinhar e revelar aos concorrentes a verdadeira re-
ceita de sucesso da Honda.
Seo I Estratgia 1 15 50 0
Captulo
Mudana
Estratgica
6
T
ecnicamente, estratgia sobre mudana e no sobre
continuidade: afinal, est relacionada imposio de
padres estruturados de comportamento em uma organi-
zao, sejam padres em forma de intenes antecipadas
que se tornam estratgias deliberadas, sejam de aes aps
o fato que se enquadram nos padres consistentes de estrat-
gias emergentes. Mas administrar estratgia hoje em dia fre-
qentemente administrar mudana reconhecer quando
uma mudana de curso de natureza estratgica possvel,
desejvel e necessria e, ento, agir possivelmente colocan-
do em ao mecanismos para mudana contnua.
Administrar mudana estratgica geralmente muito mais
difcil do que possa parecer inicialmente. A necessidade de
reorientao ocorre muito raramente e, quando ocorre, signifi-
ca sair de um domnio familiar para um futuro no to bem de-
finido, em que muitas das velhas regras no se aplicam mais.
As pessoas em geral abandonam as razes de seus sucessos
passados e desenvolvem novas habilidades e atitudes. Essa
uma situao claramente exigente e, por esse motivo, nor-
malmente o desafio mais difcil enfrentado por um gerente.
As causas de tais mudanas tambm variam, desde uma
queda regular ignorada no desempenho, que acaba exigindo
uma mudana de posio, at uma mudana radical sbita em
uma tecnologia de base que exija a reconceitualizao de tu-
do que a organizao faz, desde a mudana gradual para o
prximo estgio do ciclo de vida de uma organizao at o
aparecimento de um novo presidente que queira deixar sua
marca registrada na organizao. Os alinhamentos estratgi-
cos resultantes tambm podem ter diversas formas, desde uma
mudana na posio estratgica dentro do mesmo segmento
at uma perspectiva totalmente nova em um novo setor. Algu-
mas mudanas exigem transies rpidas; outras so acompa-
nhadas por alteraes mais lentas. Cada transio tem seus
prprios pr-requisitos e problemas de gesto.
Este captulo cobre vrios desses aspectos da mudana or-
ganizacional, apresentando idias sobre o que causa essas
mudanas, que formato elas podem ter e como elas podem e
devem ser administradas em diferentes situaes.
Comeamos com uma viso geral do processo de mudan-
a, extrada do livro Safri de Estratgia, de Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel, que serviu de base para o texto Reflexes
sobre o processo estratgico sobre as dez escolas, no Cap-
tulo 1. Aqui, na formao de estratgia como um processo de
transformao, os autores nos do uma estrutura para pensar
sobre o contedo da mudana (chamada de cubo da mu-
dana), um mapa das vrias tcnicas populares usadas pa-
ra promover mudanas nas organizaes e uma considera-
o dos diferentes programas que vm sendo usados para
promover tais mudanas, desde, especificamente, de cima
para baixo para significativamente de baixo para cima.
Nossa segunda leitura sobre mudana considera o Ritmo
irregular da evoluo organizacional em termos de perodos
distintos de convergncia e revoluo. Em relao literatura
nos ciclos de vida organizacional, seus trs autores, Michael
Tushman, William Newman e Elaine Romanelli, argumentam
pelo que tambm chamado de teoria do quantum da mu-
dana organizacional (Miller e Freisen, 1984). A essncia do
argumento que as organizaes preferem manter o curso na
maior parte do tempo, aceitando mudanas incrementais para
melhorar suas estratgias, processos e estruturas. Porm, pe-
riodicamente elas devem se submeter a mudanas drsticas
nesses itens um tipo de revoluo estratgica para reali-
nhar sua orientao geral.
Em seguida, temos uma perspectiva bem diferente, do co-
autor James Brian Quinn, da Dartmouth Tuck School, e John
Voyer, da University of Maine. Com base no livro de Quinn
Strategies for Change: Logical Incrementalism, o texto desen-
volve uma viso particular do processo de criao da estrat-
gia baseado em entrevistas intensivas com algumas das mais
conhecidas corporaes norte-americanas e europias. O pla-
nejamento no captura a essncia da formulao de estrat-
gia, segundo Quinn e Voyer, embora desempenhe um papel
importante no desenvolvimento de novos dados e na confirma-
o de estratgias derivadas de outras formas. A viso tradi-
cional de incrementalismo tambm no se ajusta aos padres
de comportamento observados. Os processos podem parecer
aleatoriamente incrementais na superfcie, mas h uma lgica
poderosa sob eles. E, ao contrrio de outros processos incre-
mentais, esses no so to reativos como sutilmente proativos.
Os executivos usam mtodos incrementais para lidar simulta-
neamente com os aspectos informacionais, motivacionais e po-
lticos da criao de estratgia.
Acima de tudo, Quinn e Voyer retratam a formao de es-
tratgia como um processo de aprendizado gerenciado e in-
H muita literatura e consultoria prtica visando a aju-
dar os gerentes a lidar com grandes mudanas em suas
organizaes recuperao de posio, revitalizao, re-
duo de tamanho e assim por diante... Aqui, tentamos
fornecer algumas estruturas gerais para esse trabalho e
tambm alguns exemplos.
Um alerta antes de iniciarmos. Tudo o que falamos
sobre mudana administrada. Mas pode-se levantar a
questo... de que esse termo um oximoro, que mudan-
a no pode ser administrada, pelo menos quando
essa palavra usada no sentido de forada, levada a
acontecer. Os gerentes sempre alegam que as pessoas
em suas organizaes resistem mudana. verdade.
Mas talvez isso ocorra porque essas pessoas, durante
muito tempo, foram gerenciadas em excesso. Acura po-
de estar na prpria causa. Se for assim, talvez a melhor
maneira de administrar a mudana seja deixando-a
acontecer estabelecendo condies por meio das quais
as pessoas sigam seus instintos para experimentar e
transformar seu comportamento... Voc lida com a
mudana fazendo automelhorias. E ento seu dia che-
gar (Clemmer, 1995).
Seo I Estratgia 1 15 52 2
terativo, no qual o principal estrategista desenvolve gradual-
mente a estratgia em sua mente e orquestra a aceitao da
organizao. Ao enfatizar o papel de um estrategista central
ou pequenos grupos administrando subsistemas da estra-
tgia Quinn e Voyer parecem se aproximar da viso de An-
drew. Mas as duas so notadamente diferentes em outros as-
pectos importantes. Com sua nfase nas dimenses polticas e
motivacionais da estratgia, eles podem estar mais prximos
de Wrapp, cujos gerentes no tomam decises polticas.
Na verdade, Quinn e Voyer tentam integrar suas vises com
a viso tradicional, observando que, embora as prprias es-
tratgias surjam de um processo incremental, elas tm mui-
tas das caractersticas dos estrategistas altamente deliberados
de Andrews. Esse texto termina com um conselho prtico so-
bre como promover a criao de estratgia como um proces-
so incremental.
Como reconciliamos essa viso de incrementalismo com a
viso anterior de mudana sbita, j que ambas parecem
plausveis? Talvez elas no sejam to contraditrias como po-
dem parecer. Considere trs dimenses: (1) os aspectos espec-
ficos do processo de mudana estratgica que cada uma con-
sidera, (2) as estruturas de tempo de dois pontos de vista e (3)
os tipos de organizao envolvidos. A viso incrementalista de
Quinn e Voyer foca-se nos processos que passam pela mente
dos gerentes sniores enquanto eles pensam sobre novas estra-
tgias. Devido complexidade envolvida, o pensamento estra-
tgico eficaz exige um processo de aprendizado incremental e
interativo para todos os principais participantes.
O mtodo sbito, por outro lado, concentra-se menos no
pensamento dos estrategistas do que nas aes da organiza-
o as estratgias que ela de fato adota (mencionadas no
Captulo 5 como estratgias realizadas da organizao). is-
so que geralmente parece mudar no mtodo sbito. Pode ser,
entretanto, que os gerentes concebam e promovam incremen-
talmente suas estratgias pretendidas mas, uma vez que isso
seja atingido, eles mudam suas organizaes de maneira rpi-
da e sbita. Porm, novamente, cada um desses mtodos pode
ocorrer em situaes especficas. Por exemplo, as mudanas
sbitas podem ocorrer com mais freqncia em situaes de
crise, quando os ambientes externos comprimem as estruturas
de tempo geralmente em razo de mudanas tecnolgicas ou
regulamentares.
O ltimo texto do captulo, de Charles Baden-Fuller, da City
University of London, e John Stopford, da London Business
School, apresenta um modelo especfico de como uma empresa
pode rejuvenescer. O principal desafio, acreditam os autores, es-
t em reconstruir o esprito empreendedor corporativo, e eles
descrevem um processo de renovao em quatro passos, que co-
mea com a galvanizao da alta administrao para criar um
comprometimento com a mudana. Na prxima fase, a empre-
sa deve simplificar tanto seus negcios como sua organizao,
de forma a criar uma base para o terceiro passo, a construo
de novas habilidades, conhecimento e recursos. Ento, no passo
final a empresa pode reiniciar o motor do crescimento, alavan-
cando as novas fontes de vantagem que criou. Acima de tudo,
esse modelo de mudana constri diretamente sobre o conceito
de competncias bsicas e bastante consistente com as vises
de Quinn e Voyer sobre estratgias para mudana.
U USANDO SANDO OS OS E ESTUDOS STUDOS DE DE C CASO ASO
O processo de estratgia mais do que nunca sobre mudan-
a, e no sobre continuidade. Assim, seria difcil destacar um
caso neste livro que no seja sobre mudana. Entretanto, al-
guns dos casos lidam com mudanas drsticas, mesmo pelos
padres normais de estratgia. O caso da Lufthansa lida com
a mudana estratgica enfrentada repetidamente por uma em-
presa com ambies globais. Tanto os textos de Tushman,
Newman e Romanelli como o de Baden-Fuller e Stopford so
importantes para a maneira como essa empresa tentou manter
sua vitalidade.
1
Reimpresso com cortes de Strategy Safari: AGuided Tour Through
the Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Bruce Ahls-
trand e Joseph Lampel, New York: The Free Press, 1998.
LEITURA 6.1
TRANSFORMANDO ORGANIZAES
1
por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 15 53 3
Fala-se muito sobre mudana nas organizaes, embora
com freqncia isso seja feito parcialmente. Ouvimos so-
bre recuperao de posio, revitalizao, mudana cultu-
ral, administrao com qualidade total, empreendimento,
desenvolvimento de novos produtos, etc. De alguma for-
ma tudo isso tem que ser posto em perspectiva. O cubo da
mudana projetado para fazer isso.
As faces do cubo mostram as duas principais dimenses
da mudana. Do lado esquerdo, a mudana pode ser relacio-
nada estratgia, a direo seguida pela organizao e, do la-
do direito, relacionada organizao, a condio na qual ela se
encontra. Ambas devem ser consideradas ao mudar uma or-
ganizao.
Olhando para cima e para baixo no cubo, a estratgia e
a organizao podem variar desde altamente conceitual, ou
abstrata, at muito concreta, ou tangvel. Na dimenso da
estratgia, a viso (ou perspectiva estratgica) a mais
conceitual (repensar, reconceber), assim como a cultura na
dimenso da organizao (reenergizar, revitalizar). E des-
cendo no cubo em direo ao lado mais concreto, podemos
mudar, nos dois lados, as posies estratgicas (reposicio-
namento, reconfigurao) e a estrutura da organizao
(reorganizar, reduzir), depois os programas e os sistemas
(reprogramao, retrabalho, reengenharia), finalmente, os
produtos e as pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que
tambm podem ser vistos como aes de mudana por um
lado e atores pelo outro. Colocando de outra forma, as coi-
sas mais amplas, porm mais abstratas que voc pode mu-
dar em uma organizao so viso e cultura; as mais espe-
cficas, produtos verdadeiros e pessoas reais (seja substi-
tuindo as pessoas que esto na organizao ou mudando o
comportamento delas).
Uma organizao pode mudar facilmente um nico pro-
duto ou uma pessoa. Mas mudar, digamos, uma viso ou uma
estrutura sem mudar mais nada tolo, apenas um gesto vazio.
Em outras palavras, onde quer que voc intervenha nesse cu-
bo, tem que mudar tudo que est embaixo. Por exemplo, no
faz sentido mudar estrutura sem mudar sistemas e pessoas,
ou mudar viso sem repensar posies estratgicas e sem re-
projetar programas e produtos.
Finalmente, tudo isso pode variar de explcito e for-
mal, mostrado na face frontal do cubo, at muito implci-
to e informal, mostrado na face traseira. Por exemplo,
uma posio estratgica pode ser mais deliberada (for-
mal) ou mais emergente (informal), enquanto que pes-
soas podem ser mudadas formalmente atravs da educa-
o ou informalmente atravs de treinamento e aconse-
lhamento.
O ponto-chave desta descrio que mudanas srias na
organizao incluem o cubo inteiro: estratgia e organizao,
desde a mais conceitual at a mais concreta, informalmente e
tambm formalmente.
O CUBO DA MUDANA
Informal
Conceitual
Formal
Concreta
Estratgia
Viso
Posies
Programas
Produtos
Organizao
Cultura
Estrutura
Sistemas
Pessoas
M MUDANDO UDANDO O O Q QU U? ?
Aprimeira questo : o que pode ser mudado em uma or-
ganizao? Uma forma de pensar sobre isso como um
cubo de mudana, discutido em seguida. Ele indica o que
uma mudana ampla de fato significa em uma organiza-
o: inclui estratgia e estrutura, englobando desde o
conceitual at o concreto e de comportamentos altamen-
te formais at aqueles muito informais.
M MAPEANDO APEANDO OS OS P PROCESSOS ROCESSOS DE DE M MUDANA UDANA
Agora podemos considerar os mtodos de mudana.
Precisamos aqui de algum tipo de mapa para organizar e
posicionar, na perspectiva, o confuso leque de mtodos,
desenvolvido durante anos para mudar as organizaes.
AFigura 1 apresenta esse mapa, no qual os mtodos de
mudana so plotados em duas dimenses. Junto ao to-
po h uma escala de amplitude da mudana, que vai de
micro at macro. Amicromudana foca-se dentro da or-
ganizao: pode envolver, por exemplo, reprojeo de
trabalho em uma fbrica ou desenvolvimento de um no-
vo produto. Amacromudana voltada para toda a or-
ganizao, por exemplo, reposicionando sua posio no
mercado ou mudando todas as instalaes fsicas.
2
David
Hurst expressou isso de outra forma: O timoneiro admi-
nistra mudanas o tempo todo. Mas o navegador muda o
curso poucas vezes e apenas quando as circunstncias
exigem. Mudanas no destino podem ser feitas pelo capi-
to com menos freqncia ainda, pois exigem uma total
mudana de valores na organizao. E exploradores po-
dem encontrar um novo mundo apenas uma vez em to-
da sua vida (material no-publicado)...
2
Amicromudana tende a focar-se no nvel concreto do cubo de mu-
dana, mas no necessariamente. Podemos mudar a viso do projeto
de trabalho em uma fbrica. Da mesma forma, a macromudana,
embora sempre comece no nvel conceitual, no precisa ser assim. A
organizao pode mudar todas as suas instalaes fsicas sem qual-
quer viso global, embora isso no parea muito lgico (o que no
significa que nunca acontea!).
Na escala horizontal da Figura 1, sugerimos que h
trs mtodos bsicos para o processo de mudana: mu-
dana planejada, mudana conduzida e mudana desen-
volvida. Amudana planejada programtica: existe um
sistema ou um conjunto de procedimentos a ser seguido.
Isso varia desde programas de melhoria de qualidade e
treinamento (micro) at programas de desenvolvimento
organizacional e planejamento estratgico (mais macro).
Considere, por exemplo, esta declarao bsica de desen-
volvimento organizacional:
Desenvolvimento organizacional um esforo (1) pla-
nejado, (2) que envolve toda a organizao, (3) administrado a
partir do topo para (4) aumentar a eficcia e a sade da or-
ganizao por meio de (5) intervenes planejadas nos pro-
cessos da organizao, usando o conhecimento da cin-
cia comportamental (Beckhard, 1969: 9; itlicos no original).
Amudana conduzida guiada: uma nica pessoa ou
um pequeno grupo, geralmente em posio de autorida-
de influente, supervisiona a mudana e assegura que ela
ocorra. Aqui encontramos todas as palavras populares
(principalmente) iniciadas por r, desde racionalizao
at reestruturao e revitalizao. Doz e Thanheiser
(1996) referiram-se a diversas delas como mudana do
contexto estratgico, do contexto organizacional e do
contexto emocional (cultura). Aseqncia dessas ativida-
des conduzidas mostrada no diagrama, lido diagonal-
mente do lado mais micro e mais prximo mudana
planejada at o mais macro e mais prximo da mudana
desenvolvida, inclui mudana nos custos operacionais,
estrutura organizacional, posies estratgicas, atitude
gerencial e cultura geral...
Finalmente, a mudana desenvolvida orgnica: ela,
de alguma forma, acontece, ou pelo menos guiada por
pessoas que no ocupam posies significativas de auto-
ridade, sempre em locais obscuros da organizao. Ao
contrrio dos dois primeiros mtodos, que so conduzi-
dos, ou administrados de alguma forma, seja mais for-
malmente por procedimentos ou menos formalmente pe-
los gerentes. Olhando mais para o lado micro, vemos o
desafio poltico (que tambm pode, evidentemente, ser
bastante macro, como na rebelio discutida na escola no
poder), no meio, vemos o empreendimento e, no lado
mais macro, encontramos o aprendizado estratgico (os
dois ltimos discutidos na escola de aprendizado)...
Seo I Estratgia 1 15 54 4
Figura 1 Mapa dos mtodos de mudana.
Micromudanas Macromudanas
M
u
d
a
n

a

p
l
a
n
e
j
a
d
a
(
p
r
o
g
r
a
m

t
i
c
a
)
Melhoria de qualidade Reprogramao de trabalho Planejamento estratgico
(TQM, etc.) (estudo de tempo, desenv. sistemas, BPR, etc.)
Melhoria de trabalho (QWL, etc.)
Delegao de poderes"
para as pessoas
Desenvolvimento
da organizao
Formao de equipes
(incl. competncias)
Equipes de iniciativa
Treinamento
Educao
Doutrinao
M
u
d
a
n

a

c
o
n
d
u
z
i
d
a
(
g
u
i
a
d
a
)
Racionalizar (custos)
(reduo de tamanho, atrasos, refinanciamento, terceirizao, etc.)
Reestruturar (organizao)
(reorganizar, privatizar, etc.)
Reposicionar (estratgias)
(diversificao, M&A, alianas, etc.)
Reestruturar (atitudes)
(viso, etc.)
Revitalizar (cultura)
(revoluo cultural, etc.)
M
u
d
a
n

a

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s
e
n
-
v
o
l
v
i
d
a

(
o
r
g

n
i
c
a
)
Empreendimento
(championing, NPD, etc.)
Aprendizado estratgico
Desafio poltico
(projetos secretos, isolamento, revoluo, etc.)
P PROGRAMAS ROGRAMAS DE DE M MUDANA UDANA C COMPLET OMPLETA A
Um gerente pode simplesmente pegar alguma coisa e
tentar mud-la: melhorar o treinamento da equipe de
vendas, por exemplo, ou reorganizar o laboratrio de
pesquisas. Amaioria das mudanas desse tipo, gradual;
ocorre o tempo todo, aqui e ali. Na verdade, Tom Peters
h muito tempo f de tal mudana, que ele chamou de
bocados. No se atole, sugere ele, apenas pegue algu-
ma coisa e mude-a.
O cubo de mudanas sugere, porm, que isso prova-
velmente funcione melhor em nvel mais concreto (e
micro) do que no nvel conceitual (e macro). Voc pode
retreinar um grupo de trabalhadores ou reorganizar um
departamento, talvez, mas no pode reposicionar a es-
tratgia ou mudar a cultura sem fazer vrias outras mu-
danas associadas. Na verdade, mudana de cultura
sozinha so apenas palavras vazias: como observado
anteriormente, a cultura no alterada se o resto no
mudar.
Ento, surgiu uma grande quantidade de literatura e
prtica de consultoria sobre programas slidos de mu-
dana completa, ou seja, a transformao. Eles propem
como combinar os vrios mtodos de mudana em se-
qncias lgicas para reposicionar ou renovar uma
organizao. (O reposicionamento implica uma revolu-
o rpida e drstica; a renovao, a construo mais len-
ta de uma mudana completa.) Mas essa uma tarefa
confusa: cada autor e cada empresa de consultoria tem
sua prpria frmula de sucesso. No h consenso sobre
aquilo que funciona melhor, embora haja certamente mo-
das passageiras aos montes. Mas elas parecem revelar
principalmente o que no funciona ou seja, a moda pas-
sageira do ano passado.
Aqui, ento, como em qualquer outro lugar, no h
frmula mgica. Assim como os bocados podem no ser
o ideal, a renovao tambm pode ser excessiva. Apesar
de toda a publicidade exagerada em torno da mudana,
nem todas as organizaes precisam mudar tudo o tem-
po todo. A palavra para isso anarquia. O truque
equilibrar mudana com continuidade: fazer mudana
quando e onde for necessrio, ao mesmo tempo em que
se mantm a ordem. Adotar o novo e desfazer-se do ve-
lho pode ser a coisa moderna a ser feita, mas, em geral,
muito mais eficaz e tambm mais difcil encontrar
maneiras de integrar o melhor do novo com o mais til
do velho. Um grande nmero de organizaes hoje em
dia est sujeito mudana malconcebida. Apenas por-
que um novo presidente assumiu ou porque h uma no-
va moda passageira, isso no significa que tudo deve ser
transformado em um tumulto.
Entretanto, h momentos em que uma organizao
precisa ser mudada de maneira sria e completa. Ento,
o truque para a gerncia descobrir onde ela pode inter-
vir, o que pode mudar e o que deve deixar para os ou-
tros, quando, em que ritmo e em que seqncia. Come-
ar pequeno e aumentar ou fazer algo drstico? Comear
substituindo pessoas, reconcebendo a viso ou refazen-
do o organograma? Depois disso, concentrar-se em estra-
tgia, estrutura, cultura ou valor para o acionista? Mudar
tudo de uma vez ou aos bocados?
Mas essas questes podem estabelecer o contexto er-
rado: talvez a administrao pudesse apenas criar as
condies para mudana e deix-la acontecer? Talvez ela
devesse dispensar todos juntos. Talvez a melhor mudan-
a comece na base, no canto de alguma fbrica ou em
uma visita a alguns clientes, seguindo a partir da. Amu-
dana deve sempre terminar na parte mais baixa de-
pois de ter sido conduzida pelo topo? Que tal terminar
no topo, depois que as pessoas em contato com os clien-
tes tiverem finalmente convencido a administrao dos
problemas? Ou talvez a coisa toda tenha que ser condu-
zida organicamente do lado de fora?
Isso parece sempre terrivelmente confuso, especial-
mente quando consideramos todas as evidncias sobre
resistncia mudana nas organizaes. No obstante,
algumas realmente mudam. O filsofo francs Alain nos
d esperana com seu comentrio: Todas as mudanas
parecem impossveis. Mas, uma vez realizadas, o estgio
no qual voc no est mais que parece impossvel.
Quando voc chega l, a reao pode ser como pude-
mos tolerar isso?. Com isso em mente, deixe-nos mos-
trar algumas das estruturas para mudana completa.
Em 1995, trs consultores da McKinsey, Dickhout,
Denham e Blackwell, publicaram um artigo interessante
sobre mudana, destacando seis estratgias bsicas
usadas pelas 25 empresas estudadas:
Evolucionria/construo da instituio: uma remolda-
gem gradual dos valores, da estrutura de alto nvel
e das medidas de desempenho da empresa, de for-
ma que os gerentes de linha possam conduzir a mu-
dana.
Choque e refoco: para chacoalhar uma estrutura de
poder bloqueada, os lderes todos juntos... impe-
diram a alta gerncia, definiram novas unidades de
negcio e reprojetaram os processos gerenciais.
Seguir o lder: para resultados imediatos, os lderes
iniciaram grandes mudanas a partir do topo, por
exemplo, desfazendo-se de negcios fracos, en-
quanto removiam apenas os gargalos organizacio-
nais mais crticos.
Foco multifrontal: neste caso, a mudana conduzi-
da por foras-tarefa cujas metas so mais amplas
reduo de custo, estmulo de vendas, etc.
Reprojeo sistemtica: novamente foras-tarefa con-
duzem o processo para melhorar o desempenho,
mas reprojeo dos principais processos e outras
mudanas organizacionais tendem a ser planejadas
em paralelo.
Mobilizao em nvel de unidade: os lderes da mu-
dana do poder s equipes de trabalho para ter
acesso s idias restritas aos gerentes de nvel mdio
e funcionrios da linha de frente. (102-104)
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 15 55 5
Seo I Estratgia 1 15 56 6
Isso descreve principalmente as atividades iniciais ou
focais. Mas uma questo importante para as pessoas que
trabalham nesta rea como diferentes atividades de-
vem ser organizadas atravs do tempo para gerar uma
grande transformao. Vamos considerar primeiro a mu-
dana de cima para baixo e depois de baixo para cima.
MUDANA DE CIMA PARA BAIXO?
Talvez a mais popular seja o mtodo estimulado pelas
mudanas na General Electric, sob a liderana de Jack
Welch, durante a ltima dcada e meia. Tichy e Sher-
man (1993) descreveram isso como drama em trs
atos: despertar, imaginar e reconstruir, como mostrado
na Figura 2.
David Ulrich, que tambm trabalhou com Welch, em
um artigo conjunto com Richard Beatty (1991) caracteri-
zou isso de forma um pouco diferente. Eles descrevem
um processo de cinco passos (que podem ocorrer simul-
taneamente ou em seqncia), incluindo tanto o hard-
ware da organizao (estratgia, estrutura, sistemas)
como o software (comportamento dos funcionrios e
atitude). A descrio deles comea com reestruturao,
com o que eles querem dizer reduo de tamanho e im-
pedimento, seguida por combate burocracia, para li-
vrar-se de relatrios, aprovaes, reunies e medidas
desnecessrias e coisas do tipo. Depois h o estgio de
delegao de poderes aos funcionrios, que resulta em me-
lhoria contnua antes que, como uma conseqncia dos
outros quatro, a cultura seja fundamentalmente altera-
da (1991: 22, 24 29). Isso ilustrado na Figura 3.
Figura 2 Liderana transformacional: Um drama em trs atos.
Fonte: Tichy e Sherman (1993: 305).
Prlogo: Novo campo de atuao global
Gatilhos para mudana
1
o
ato: Despertar
Dinmicas organizacionais Dinmicas individuais
Sentiu necessidade de
mudana
Resistncia mudana
Evitar ajuste rpido
Concluses
Desprendimento do passado
Desidentificao com
o passado
Lidar com o desencanto
2
o
ato: Imaginar
Dinmicas organizacionais Dinmicas individuais
Criar uma viso
Mobilizar comprometimento
Transies
Processo de morte
e renascimento
Perspectiva nas duas
extremidades e novos comeos
3
o
ato: Reconstruir
Dinmicas organizacionais Dinmicas individuais
Destruio criativa
Reinventar o tecido
corporativo
Motivar pessoas
Alinhamento interno
Novos scripts
Nova energia
Eplogo: A histria se repete
Arquitetura social
Necessidade de transformao
Novos comeos
Uma viso motivadora
O modelo crescendo de rejuvenescimento de Ba-
den-Fuller e Stopford similar:
1. Galvanizar: criar uma equipe especial dedicada re-
novao.
2. Simplificar: cortar complexidades desnecessrias e
confusas.
3. Construir: desenvolver novas capacidades.
4. Alavancar: manter o mpeto e estender as vanta-
gens. (1992)
Doz e Thanheiser (1996) observaram, em um estudo
feito com 40 empresas, que quase todas incluam em seus
esforos de transformao reestruturao de portflio, re-
duo de tamanho e terceirizao, indicador de desempe-
nho e algum tipo de esforo para melhoria de processo e
administrao de qualidade. Eles constataram perodos
de atividade intensa, nos quais a alta energia... [era] tipica-
mente gerada por vrios pontos crticos [ou cruciais] co-
mo retiros, workshops ou outras reunies de funcionrios-
gerentes (7), como as reunies de equipe/treinamento
da General Electric. Nas transformaes mais eficazes, de
longo prazo, eles descrevem o seguinte modelo:
de foco interno a foco externo: primeiro melhorar
a eficincia, depois criar novas oportunidades;
de aes de cima para baixo a aes delegadas: o
processo de quebra da inrcia era geralmente con-
duzido com mais fora a partir do topo, embora a
transformao algumas vezes fosse testada em uma
subunidade... antes de ser implementada em toda a
empresa; atividades subseqentes eram sempre
por iniciativa das subunidades;
de emoo e intelecto organizao: em quase
todos os casos... o ciclo de transformao inicial foi
conduzido por um novo entendimento estratgico
destacado por um processo emocional (parte e par-
cela de fatos cruciais), e depois refletiu-se em mu-
danas mais extensas, sutis e multifacetadas no con-
texto organizacional. (10-11)
Na verdade, o presidente praticou algumas aes es-
tratgicas iniciais rpidas, como vender algumas reas
de negcios ou substituir executivos importantes, mas
conquistar o corao dos demais foi a chave para o
prximo passo. Essas mudanas no contexto emocional
permitiram mudanas adicionais mais sutis no contexto
estratgico, e tambm no contexto organizacional, de
forma que o presidente pudesse permitir mais iniciati-
vas descentralizadas emergentes.
Em resumo, com o tempo, a natureza do processo de trans-
formao vai alternando de ciclo para ciclo entre exploses
de concentrao de energia e perodos de difuso de energia,
para pulsaes menores, menos visveis. Os processos de
transformao bem-sucedidos mudaram de sublevao
corporativa para aprendizado e renovao contnuos. (11)
MUDANA DE BAIXO PARA CIMA?
O acima exposto tem sido em grande parte a viso da
gesto estratgica: de cima para baixo, pelo menos ini-
cialmente, conduzida pelo lder e estratgica. Mas, com
base em um trabalho anterior sobre desenvolvimento
organizacional, outros descreveram a transformao co-
mo sendo muito mais um processo de baixo para cima,
no qual pequenas mudanas ocorridas dentro da organi-
zao conduzem o processo de mudana global. Mudan-
a, para essas pessoas, uma jornada exploratria em
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 15 57 7
Figura 3 Um processo de reengenharia para organizaes maduras.
Fonte: Beatty e Ulrich (1991: 25).
M
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TEMPO
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o
m
e
l
h
o
r
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d
o
Reestruturao
reduo de tamanho
atraso
Vantagem competitiva sustentada
(Magnitude do impacto a longo prazo)
Mudana cultural estratgica
atitude liderana trabalho
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
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C
l
i
e
n
t
e
s
Melhoria contnua
simplicidade velocidade servio
Delegao de poder aos funcionrios
envolvimento projeto de trabalho
comunicao poder autoridade controle
Combate burocracia
relatrios reunies
aprovaes medidas
vez de uma trajetria predeterminada, mais um proces-
so de aprendizado do que um processo planejado ou
conduzido. Contudo, se der certo, pode acabar sendo
significativamente estratgico.
Esse o esprito de um artigo de 1990, escrito por Beer
et al. em Harvard Business Review, intitulado Why Change
Programs Dont Produce Change (Por que programas de
mudana no geram mudana). Depois de discutir a fal-
cia da mudana programada, eles discutem as transfor-
maes mais bem sucedidas que estudaram, que geral-
mente comeavam na periferia da corporao, em algumas
poucas fbricas e divises, longe dos escritrios corporati-
vos e eram conduzidas pelos gerentes gerais daquelas
unidades, no pelos CEOs ou por assessores corporativos
(159). Os melhores presidentes criaram um mercado para
mudana, mas deixavam outras pessoas decidirem como
iniciar as mudanas e depois usavam as unidades revitali-
zadas mais bem sucedidas como modelos para o resto da
empresa. O Quadro 1 apresenta os Seis passos para mu-
dana eficaz para os gerentes de tais unidades.
Em oposio a esse quadro, apresentamos o Quadro 2,
de um artigo publicado poucos anos depois no Harvard
Business Review, com um ttulo extraordinariamente simi-
lar: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
(Conduzindo a mudana: porque os esforos de transfor-
mao falham). Este artigo foi escrito por John Kotter, um
colega de Beer do mesmo departamento na Harvard Bu-
siness School. Mas os Oito passos para transformar sua
corporao de Kotter so claramente de cima para baixo.
Mudana, por definio, escreveu Kotter, exige a cria-
o de um novo sistema, que por sua vez sempre exige li-
derana. [O comeo de] um processo de renovao nor-
malmente no leva a lugar nenhum at que um nmero
suficiente de verdadeiros lderes seja promovido ou con-
tratado para funes de nvel snior (1995:60).
Dessa forma, o processo de mudana deve ser de cima
para baixo ou de baixo para cima? Se acreditar nos espe-
cialistas, voc dever decidir no cara ou coroa. Ou ento
tentar entender o que est errado em sua prpria organi-
zao antes de tentar consertar. No h uma frmula pa-
ra transformar as organizaes, e isso inclui a noo espe-
cfica de que a organizao precisa de transformao em
primeiro lugar.
Na verdade, os consultores da McKinsey, Dikhout e
seus colegas, cujo conjunto de estratgias de mudana foi
apresentado [anteriormente] nesta discusso, esto entre
os poucos nesta rea que fizeram a bem-vinda alegao de
que o mtodo a ser usado depende das metas, das necessi-
dades e das capacidades de sua organizao. No estudo
deles, cada transformao era uma resposta nica a um
conjunto especfico de problemas e oportunidades... O l-
der parecia ter quebrado um cdigo incorporado na or-
ganizao... [de forma que] a energia era liberada e canali-
zada para melhoria de desempenho... (20). Sbias pala-
vras para finalizar a discusso de uma literatura e uma
prtica que nem sempre so muito sensatas.
Seo I Estratgia 1 15 58 8
Quadro 1 Mudana de baixo para cima
Seis passos para mudana eficaz para gerentes de unidades de negcios ou de fbricas
(Beer, Eisenstat e Spector, 1990: 161-164)
1. Mobilizar comprometimento com a mudana por meio de diagnstico conjunto de proble-
mas empresariais... Ao ajudar as pessoas a desenvolver um diagnstico conjunto do que
est errado na organizao e do que pode e deve ser melhorado, um gerente-geral [de
uma unidade] mobiliza o comprometimento inicial necessrio para comear o processo de
mudana...
2. Desenvolver uma viso compartilhada de como organizar e gerenciar para ter competiti-
vidade. Uma vez que um grupo central de pessoas esteja comprometido com uma determi-
nada anlise do problema, o gerente-geral pode conduzir os funcionrios em direo a
uma viso da organizao alinhada com a tarefa, que define novos papis e responsabi-
lidades...
3. Promover consenso para a nova viso, competncia para coloc-la em prtica e coeso
para lev-la adiante...
4. Espalhar revitalizao para todos os departamentos sem for-la a partir do topo... A ten-
tao de forar novas informaes para o resto da organizao pode ser grande, particu-
larmente quando so necessrias mudanas rpidas, mas seria o mesmo erro cometido pe-
los gerentes seniores quando tentam empurrar mudanas programadas para uma empre-
sa. Isso causa um curto circuito no processo de mudana. melhor deixar cada departa-
mento reinventar a roda ou seja, encontrar seu prprio caminho para a nova organi-
zao...
5. Institucionalizar a revitalizao por meio de polticas, sistemas e estruturas formais... A
nova abordagem tem que se tornar entrincheirada...
6. Monitorar e ajustar estratgias em resposta aos problemas no processo de revitalizao.
O objetivo da mudana criar... uma organizao de aprendizado capaz de se adaptar
a um ambiente competitivo mutante... Alguns podem dizer que isso responsabilidade do
gerente-geral. Mas monitorar o processo de mudana uma atividade que precisa ser
compartilhada...
Quadro 2 Transformao de cima para baixo
Oito passos para transformar sua corporao para todos os gerentes.
(Kotter, 1995: 61)
1. Estabelecer um senso de urgncia: examinar mercado e realidades competitivas; identifi-
car e discutir crises, potenciais crises ou grandes oportunidades.
2. Formar uma coalizo orientadora poderosa: montar um grupo com poder suficiente para
liderar o esforo de mudana; encorajar o grupo a trabalhar junto como uma equipe.
3. Criar uma viso: criar uma viso ajuda a dirigir o esforo de mudana; desenvolver estra-
tgias para atingir essa viso.
4. Comunicar a viso: usar todos os veculos possveis para comunicar a nova viso e as es-
tratgias; ensinar novos comportamentos por meio de exemplos da coalizo orientadora.
5. Dar poder aos outros para agir de acordo com a viso: livrar-se dos obstculos mudan-
a; mudar sistemas ou estruturas que prejudiquem seriamente a viso; encorajar a tomada
de risco e idias, atividades e aes no-tradicionais.
6. Planejar e criar vitrias de curto prazo: planejar melhorias de desempenho visveis; criar
essas melhorias; reconhecer e recompensar os funcionrios envolvidos nas melhorias.
7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanas: usar a credibilidade aumentada
para eudar sistemas, estruturas e polticas que no se ajustam viso; contratar, promover
e desenvolver funcionrios que possam implementar a viso; revigorar o processo com no-
vos projetos, temas e agentes de mudana.
8. Institucionalizar novos mtodos: articular as conexes entre os novos comportamentos e o
sucesso da corporao; desenvolver meios para assegurar desenvolvimento de liderana
e sucesso.
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 15 59 9
Um ajuste razovel entre oportunidade externa, estrat-
gia da empresa e estrutura interna caracterstico de em-
presas bem-sucedidas. O teste real de liderana executi-
va, entretanto, est em manter esse alinhamento no ritmo
das condies competitivas mutantes.
Considere as corporaes Polaroid ou Caterpillar. As
duas empresas literalmente dominaram seus respectivos
segmentos durante dcadas e acabaram sendo pegas de
surpresa por grandes mudanas ambientais. Os mesmos
fatores estratgicos e organizacionais que foram to efi-
cazes por dcadas tornaram-se as sementes da compla-
cncia e do declnio organizacional.
Estudos recentes de empresas, feitos por longos pe-
rodos, mostram que a maioria das empresas bem-suce-
didas mantm um equilbrio vivel por vrios anos (ou
dcadas), mas tambm so capazes de iniciar e levar
adiante mudanas bruscas e amplas (mencionadas aqui
como reorientaes) quando seus ambientes mudam.
Tais revolues podem trazer vigor renovado para o em-
preendimento. Empresas no to bem-sucedidas, por ou-
tro lado, se prendem a um determinado padro. Os lde-
res dessas empresas no vem necessidade de reorienta-
o ou so incapazes de fazer as mudanas necessrias
para quebrar as estruturas. Embora nem todas as reo-
rientaes dem certo, as organizaes que no iniciarem
as reorientaes conforme os ambientes mudam tero
um baixo desempenho.
Este texto concentra-se nas razes pelas quais, duran-
te longos perodos, a maioria das empresas fez apenas
mudanas incrementais e depois teve que fazer mudan-
as dolorosas, descontnuas, englobando todo o sistema.
Estamos particularmente preocupados com o papel da li-
derana executiva em administrar esse modelo de con-
vergncia pontuado por revoluo...
A tarefa de administrar a mudana incremental, ou
convergncia, difere muito da administrao de mudana
quebra-estrutura. Amudana incremental compatvel
com a estrutura existente de uma empresa e reforada
atravs dos anos. Em contraste, a mudana quebra-estru-
tura abrupta, dolorosa para os participantes e sempre
encontra resistncia da velha guarda. Para forjar essas no-
vas consistncias de estratgia-estrutura-pessoas-processo
e para lanar as bases para o prximo perodo de mudan-
a incremental so necessrias habilidades distintas.
3
Copyright 1986, pelos reitores da University of California. Extra-
do de California Management Review, Vol. 29, N
o
. 1. Com permisso
dos reitores.
LEITURA 6.2
CONVERGNCIA E REVOLUO:
ADMINISTRANDO O RITMO IRREGULAR DA EVOLUO ORGANIZACIONAL
3
por Michael L. Tushman, William H. Newman e Elaine Romanelli
Seo I Estratgia 1 16 60 0
Como a sade futura e at mesmo a sobrevivncia de
uma empresa ou unidade de negcios est em jogo, pre-
cisamos ver mais de perto a natureza e as conseqncias
da mudana convergente e das diferenas impostas pela
mudana quebra-estrutura. Precisamos explorar quan-
do e por que essas revolues dolorosas e arriscadas in-
terrompem padres anteriormente bem-sucedidos, e sa-
ber se essas descontinuidades podem ser evitadas e/ou
iniciadas antes da crise. Finalmente, precisamos exami-
nar o que os gerentes podem e devem fazer para guiar
suas organizaes durante perodos de convergncia e
revolues com o correr do tempo...
Adiscusso que se segue baseada na histria de em-
presas em segmentos diferentes, em pases diferentes,
em pequenas e grandes organizaes e em organizaes
que esto em vrios estgios do ciclo de vida do produto.
Estamos lidando com um fenmeno muito difundido
no apenas com umas poucas seqncias drsticas. Nos-
sa pesquisa sugere fortemente que o padro de conver-
gncia/revoluo ocorre dentro dos departamentos, no
nvel das unidades de negcios... e no nvel corporativo
da anlise... O problema de administrar tanto perodos
de convergncia como de revoluo no apenas do
CEO, mas envolve necessariamente os gerentes gerais e
tambm os gerentes funcionais.
P PADRES ADRES DE DE E EVOLUO VOLUO O ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL : :
C CONVERGNCIA ONVERGNCIA E E R REVOLUO EVOLUO
BASEANDO-SE NA FORA: PERODOS DE CONVERGNCIA
Empresas bem-sucedidas sabiamente mantm aquilo
que funciona bem...
... a convergncia inicia-se com o ajuste efetivo de es-
tratgia, estrutura, pessoas e processos... O sistema for-
mal inclui decises sobre agrupamento e associao de
recursos e tambm planejamento e sistemas de controle,
recompensas e procedimentos de avaliao, e sistemas
de administrao de recursos humanos. O sistema infor-
mal inclui valores bsicos, crenas, normas, padres de
comunicao e modelos reais de tomada de deciso e re-
soluo de conflitos. a trama completa de estrutura, sis-
temas, pessoas e processos que deve ser ajustada para a
estratgia da empresa (Nadler e Tushman, 1986).
Como o ajuste entre estratgia, estrutura, pessoas e
processos nunca perfeito, a convergncia um proces-
so contnuo, caracterizado pela mudana incremental.
Com o tempo, em todas as empresas estudadas, dois ti-
pos de mudanas convergentes eram comuns: sintonia fi-
na e adaptaes incrementais.
Mudana convergente: sintonia fina mesmo com bons
ajustes entre estratgia-estrutura-processo, empre-
sas bem administradas procuram formas ainda me-
lhores de explorar (e defender) suas misses. Tal es-
foro geralmente lida com uma ou mais das seguin-
tes situaes:
Refinar polticas, mtodos e procedimentos.
Criar unidades especializadas e mecanismos de conexo
para permitir aumento de volume e aumento de
ateno para qualidade e custo da unidade.
Desenvolver pessoal especialmente apropriado para
a presente estratgia por meio de melhorias em
seleo e treinamento de sistemas de recompensa
sob medida para se igualar ao impulso estratgico.
Promover comprometimento individual e em grupo
com a misso da empresa e com a excelncia do
departamento de cada pessoa.
Promover confiana nas normas, crenas e mitos
aceitos.
Esclarecer papis estabelecidos, poder, status, de-
pendncias e mecanismo de alocao.
A sintonia fina preenche e elabora as consistncias
entre estratgia, estrutura, pessoas e processos. Essas
mudanas incrementais levam a um sistema social ain-
da mais interconectado (e por isso mais estvel). Pero-
dos convergentes ajustam-se s situaes felizes, de se
juntar aos vencedores, romantizada por Peters e Water-
man (1982).
Mudana convergente: ajustes incrementais s mudan-
as ambientais Alm das mudanas de sintonia fi-
na, alteraes mnimas no ambiente vo exigir al-
guma resposta organizacional. Mesmo as organiza-
es mais conservadoras esperam, e at recebem
bem, pequenas mudanas que no provoquem
muitas ondas.
Uma expresso popular diz que quase todas as orga-
nizaes podem tolerar uma mudana de 10%. Em um
determinado momento, apenas algumas poucas mudan-
as esto sendo feitas; mas essas mudanas ainda so
compatveis com as estruturas, sistemas e processos exis-
tentes. Exemplos de tais ajustes so uma expanso no ter-
ritrio de vendas, uma mudana na nfase entre os pro-
dutos na linha de produtos ou melhoras na tecnologia de
processamento para produo.
O processo usual para fazer mudanas desse tipo
bem conhecido: ampla aceitao da necessidade de mu-
dana, abertura para possveis alternativas, exame obje-
tivo dos prs e contras de cada alternativa plausvel, par-
ticipao daqueles diretamente afetados pela anlise pre-
cedente, um teste de mercado ou operao-piloto quan-
do for vivel, tempo para aprender novas atividades,
modelos de papis estabelecidos, recompensas conheci-
das para sucesso positivo, avaliao e refinamento.
O papel da liderana executiva durante perodos con-
vergentes reenfatizar misses e valores bsicos e dele-
gar decises incrementais aos gerentes de nvel mdio.
Observe que a incerteza criada pelas pessoas diretamen-
te afetadas por tais mudanas aceitvel dentro de limi-
tes tolerveis. Tem-se a oportunidade de antecipar e
aprender o que novo, enquanto que a maioria das ca-
ractersticas da estrutura permanece inalterada.
O sistema geral se adapta, mas no transformado.
Mudana convergente: algumas conseqncias
Para aquelas empresas cujas estratgias se ajustam s
condies ambientais, a convergncia gera eficcia cada
vez melhor. Amudana incremental relativamente fcil
de implementar e otimiza ainda mais as consistncias en-
tre estratgia, estrutura, pessoas e processos. Na AT&T,
por exemplo, o perodo entre 1913 e 1980 foi de mudan-
a incremental para apoiar ainda mais a cultura, os siste-
mas e a estrutura Ma Bell a servio do desenvolvimen-
to de uma rede telefnica.
Perodos convergentes so, porm, uma faca de
dois gumes. medida que as organizaes crescem e
se tornam mais bem-sucedidas, elas desenvolvem for-
as internas para a estabilidade. Estruturas e sistemas
organizacionais tornam-se to interligados que permi-
tem apenas mudanas compatveis. Alm disso, com o
tempo os funcionrios desenvolvem hbitos, os com-
portamentos padronizados comeam a se tornar valo-
res (p. ex., o servio bom) e os funcionrios desen-
volvem um senso de competncia para saber como ter
o trabalho feito dentro desse sistema. Os modelos que
auto-reforam comportamento, normas e valores con-
tribuem para aumentar o mpeto e a complacncia or-
ganizacional e, com o tempo, para um senso de hist-
ria organizacional. Essa histria organizacional
exemplificada por histrias, heris e padres comuns
especifica como trabalhamos aqui e o que consi-
derado importante aqui.
Esse mpeto organizacional profundamente funcio-
nal desde que a estratgia da organizao seja apropria-
da. Acultura, a estrutura e os sistemas Ma Bell e o mpe-
to interno associado foram crticos para [o] sucesso or-
ganizacional. Porm, se (e quando) a estratgia precisar
mudar, esse mpeto corta outro caminho. Ahistria orga-
nizacional fonte de tradio, precedentes e orgulho que
so, por sua vez, ncoras para o passado. Uma histria de
orgulho sempre restringe a soluo vigilante de proble-
mas e pode ser uma fonte de resistncia mudana.
Quando enfrentam ameaa ambiental, as organiza-
es com mpeto forte
podem no registrar a ameaa devido complacn-
cia da organizao e/ou vigilncia externa tolhida
(p. ex., os segmentos automotivo ou de ao), ou
se a ameaa for reconhecida, a resposta freqente-
mente intensificada em conformidade com o status
quo e/ou maior comprometimento com aquilo que
fazemos melhor.
Por exemplo, a resposta das empresas dominantes
ameaa tecnolgica , freqentemente, maior compro-
metimento com a tecnologia obsoleta (p. ex., telgra-
fo/telefone; tubo a vcuo/transistor; ncleo/semicon-
dutor de memria). Um resultado paradoxal de longos
perodos de sucesso pode ser aumento da complacncia
organizacional, reduo da flexibilidade organizacional
e privao da capacidade de aprender.
A mudana convergente uma faca de dois gumes.
Essas mesmas consistncias sociais e tcnicas que so as
principais fontes de sucesso podem tambm ser as se-
mentes do fracasso se o ambiente mudar. Quanto mais
longos os perodos convergentes, mais fortes essas foras
internas para a estabilidade. Esse mpeto parece ser par-
ticularmente acentuado nas empresas mais bem sucedi-
das em uma classe de produto... em organizaes histori-
camente regulamentadas... ou em organizaes histori-
camente protegidas da concorrncia...
MUDANA QUEBRA-ESTRUTURA
Foras que levam mudana quebra-estrutura
O que, ento, leva mudana quebra-estrutura? Por
que desafiar a tradio? Falando simplesmente, a mu-
dana quebra-estrutura ocorre em resposta, ou me-
lhor ainda, em antecipao a grandes mudanas am-
bientais mudanas que exigem mais do que ajustes in-
crementais. A necessidade de mudanas descontnuas
surge de uma das opes abaixo ou de uma combinao
entre elas:
Descontinuidades do setor Mudanas bruscas em
condies legais, polticas ou tecnolgicas alteram
as bases de competio dentro dos setores. Aprivati-
zao tem transformado drasticamente os setores de
servios financeiros e empresas areas. Tecnologias de
produtos substitutos... ou tecnologias de processos subs-
titutos... podem transformar as bases de competio
dentro dos segmentos. De forma similar, o surgi-
mento de padres do segmento, ou projetos dominan-
tes (como DC-3, IBM 360 ou PDP-8) sinalizam uma
mudana na concorrncia, saindo da inovao de
produto e indo em direo a aumento na inovao
de processos. Finalmente, grandes mudanas econ-
micas (p. ex., crise do petrleo) e mudanas jurdicas
(p. ex., proteo de patentes em biotecnologia ou
barreiras comerciais/reguladoras na rea farmacu-
tica ou de cigarros) tambm afetam diretamente as
bases de competio.
Mudanas no ciclo de vida do produto Durante o cur-
so do ciclo de vida de um produto, estratgias dife-
rentes so apropriadas. Na fase de surgimento de
uma classe de produto, a competio baseada em
inovao de produto e desempenho, enquanto que
no estgio de maturidade, a concorrncia concentra-
se em custo, volume e eficincia. Mudanas nos pa-
dres de demanda alteram os principais fatores de
sucesso. Por exemplo, a demanda e a natureza da
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 16 61 1
Seo I Estratgia 1 16 62 2
concorrncia para minicomputadores, telefones ce-
lulares, aeronaves de wide-body e equipamentos pa-
ra jogo de boliche sofreram transformaes confor-
me esses produtos ganharam aceitao, e sua classe
de produto desenvolveu-se. Uma competio inter-
nacional poderosa pode compor essas foras.
Dinmicas internas da empresa Entrelaados com
essas foras externas esto os pontos de quebra
dentro da empresa. Uma alterao de tamanho po-
de exigir um projeto de gerenciamento basicamen-
te novo. Por exemplo, poucos inventores-empreen-
dedores conseguem tolerar a formalidade associa-
da a grandes volumes... As principais pessoas mor-
rem. Os investidores da famlia tornam-se mais
preocupados com os impostos sobre herana do
que com o desenvolvimento da empresa. Uma es-
tratgia revisada do portflio corporativo pode al-
terar profundamente o papel e os recursos atribu-
dos s unidades de negcios ou s reas funcionais.
Tais presses, especialmente quando associadas a
mudanas externas, podem desencadear a mudan-
a quebra-estrutura.
Escopo da mudana quebra-estrutura
Amudana quebra-estrutura conduzida por mudan-
as na estratgia da empresa. medida que a estratgia
muda, tambm devem mudar estrutura, pessoas e pro-
cessos organizacionais. Ao contrrio das mudanas con-
vergentes, as reformas quebra-estrutura envolvem
mudanas descontnuas em toda a organizao. Essas
exploses de mudana no reforam os sistemas existen-
tes e so implementadas rapidamente... Mudanas que-
bra-estrutura so mudanas revolucionrias do sistema,
e no mudanas incrementais no sistema.
As seguintes caractersticas esto normalmente en-
volvidas nas mudanas quebra-estrutura:
Misso e principais valores reformados Uma mudana
de estratgia envolve uma nova definio para a
misso da empresa. Aentrada em ou a sada de um
setor podem estar envolvidas; pelo menos a forma
como a empresa espera se destacar alterada...
Poder e status alterados Amudana quebra-estru-
tura sempre altera a distribuio de poder. Alguns
grupos perdem com a mudana, enquanto outros
ganham... Essas distribuies de poder drasticamen-
te alteradas refletem mudanas nas bases de compe-
tio e na alocao de recursos. Uma nova estratgia
deve ser suportada com uma mudana no equilbrio
de poder e status.
Reorganizao Uma nova estratgia exige uma mo-
dificao em estrutura, sistemas e procedimentos.
medida que as exigncias estratgicas mudam, a es-
colha da forma da organizao tambm deve mu-
dar. Uma nova direo exige acrscimo de atividade
em algumas reas e diminuio em outras. Mudan-
as de estrutura e sistemas so meios de assegurar
que essa realocao de esforos ocorra. Novas estru-
turas e papis revisados deliberadamente quebram
o comportamento usual nas empresas.
Modelos de interao revisados Aforma como as pes-
soas na organizao trabalham juntas tem que se
adaptar durante a mudana quebra-estrutura. Co-
mo a estratgia diferente, deve-se estabelecer no-
vos procedimentos, fluxos de trabalho, redes de co-
municao e modelos de tomada de deciso. Com
essas mudanas nos fluxos de trabalho e nos proce-
dimentos tambm devem surgir normas revisadas,
procedimentos informais para tomada de deci-
so/soluo de conflitos e papis informais.
Novos executivos A mudana quebra-estrutura
tambm envolve novos executivos, geralmente tra-
zidos de fora da organizao (ou da unidade de ne-
gcios) e colocados em posies gerenciais impor-
tantes. Para refocar a organizao so necessrios
comprometimento com a nova misso, energia para
superar a inrcia predominante e liberao da obri-
gaes anteriores. Uns poucos membros excepcio-
nais da velha guarda podem tentar fazer essa mu-
dana, mas difcil alterar hbitos e expectativas de
suas associaes. Novos executivos tm mais proba-
bilidade de gerar a conduo necessria e um con-
junto de habilidades mais apropriado para a nova
estratgia. Embora o nmero geral de mudana de
executivos seja em geral relativamente pequeno, es-
ses novos executivos tm efeitos substanciais simb-
licos e substantivos sobre a organizao...
Por que tudo de uma vez?
Amudana quebra-estrutura revolucionria no sen-
tido de que reformula totalmente a natureza da organi-
zao. Os exemplos mais efetivos de mudana quebra-
estrutura foram implementados rapidamente... Parece
que um mtodo gradual para mudanas quebra-estru-
tura acaba se atolando em polticas, resistncia indivi-
dual mudana e inrcia organizacional... A mudana
quebra-estrutura exige alteraes descontnuas em
estratgia, estrutura, pessoas e processos simultanea-
mente ou pelo menos em um curto perodo de tempo.
As razes para uma implementao rpida e simult-
nea incluem:
Sinergia dentro da nova estrutura pode ser um aux-
lio valioso. Novos executivos com uma nova misso,
trabalhando em uma organizao redesenhada, com
normas e valores revisados, apoiados em poder e sta-
tus, so um grande reforo. As peas da organizao
revitalizada juntam-se, ao contrrio da mudana gra-
dual, na qual uma parte da nova organizao est fo-
ra de sintonia em relao velha organizao.
Bolses de resistncia tm chance de crescer e se de-
senvolver quando a estratgia quebra-estrutura
implementada lentamente. Anova misso, mudan-
as na organizao e outras mudanas quebra-es-
trutura incomodam as rotinas e precedentes con-
fortveis. Resistncia a tais mudanas fundamentais
natural. Se a mudana quebra-estrutura for im-
plementada lentamente, as pessoas tero mais opor-
tunidades de minar as mudanas, e a inrcia organi-
zacional trabalha para reprimir ainda mais a mu-
dana fundamental.
Normalmente, h uma necessidade reprimida de mu-
dana. Durante perodos convergentes, os ajustes
bsicos so prorrogados. Navegar contra a corren-
te desencorajado. Uma vez que as restries se-
jam relaxadas, uma variedade de melhorias desej-
veis exige ateno. A animao e o mpeto de um
novo esforo (e uma nova equipe) tornam os movi-
mentos difceis mais aceitveis. Amudana est na
moda.
Amudana quebra-estrutura inerentemente um
empreendimento arriscado e incerto. Quanto mais lon-
go o perodo de implementao, maior o perodo de
incerteza e instabilidade. Amudana quebra-estru-
tura mais eficaz inicia rapidamente a nova estrat-
gia, estrutura, processos e sistemas e comea o pr-
ximo perodo de estabilidade e mudana convergen-
te. Quanto mais cedo a incerteza fundamental for re-
movida, maiores as chances de sobrevivncia e cres-
cimento organizacional. Embora o ritmo da mudan-
a seja importante, o tempo geral para implementar
a mudana quebra-estrutura ser contingente ao
tamanho e idade da organizao.
Modelos de evoluo organizacional
Aabordagem histrica da evoluo organizacional con-
centra-se em perodos convergentes pontuados por reo-
rientao revolues descontnuas, envolvendo toda a
organizao. As empresas mais eficazes aproveitam os
perodos convergente relativamente longos. Esses pero-
dos de mudana incremental geram e tiram vantagem
da inrcia organizacional. Amudana quebra-estrutu-
ra no funcional se a organizao for bem-sucedida e
o ambiente for estvel. Se, porm, a organizao estiver
com um desempenho ruim e/ou o ambiente mudar
substancialmente, a mudana quebra-estrutura a
nica forma de realinhar a organizao com seu ambien-
te competitivo. Nem todas as reorientaes sero bem-
sucedidas... Porm, inatividade ao enfrentar crises de
desempenho e/ou mudanas ambientais a receita cer-
ta para o fracasso.
Como as reorientaes so to destruidoras e cheias
de incerteza, quanto mais rpido elas forem implementa-
das, mais rapidamente a organizao pode aproveitar os
benefcios do perodo convergente que se segue. Empre-
sas de alto desempenho iniciaram reorientaes quando
as condies ambientais mudaram e implementaram es-
sas reorientaes rapidamente... Organizaes de baixo
desempenho no reorientam ou reorientam o tempo to-
do enquanto buscam um alinhamento efetivo com as
condies ambientais...
L LIDERANA IDERANA E EXECUTIV XECUTIVA A E E E EVOLUO VOLUO
O ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL
A liderana executiva desempenha um papel funda-
mental para reforar o mpeto em todo o sistema duran-
te perodos convergentes e para iniciar e implementar
mudanas bruscas que caracterizem reorientaes estra-
tgicas. A natureza da tarefa de liderana difere muito
durante esses perodos contrastantes de evoluo orga-
nizacional.
Durante perodos convergentes, a equipe executiva
concentra-se em manter a congruncia e o ajuste dentro
da organizao. Como estratgia, estrutura, processos e
sistemas so fundamentalmente slidos, a mirade de
decises substantivas incrementais pode ser delegada
gerncia de nvel mdio, onde esto a especializao di-
reta e as informaes. O principal papel da liderana
executiva durante perodos convergentes reenfatizar
estratgia, misso e principais valores e manter um ol-
har vigilante nas oportunidades e/ou nas ameaas ex-
ternas.
Amudana quebra-estrutura, porm, exige envol-
vimento executivo direto em todos os aspectos da mu-
dana. Considerando a enormidade da mudana e as
foras internas inerentes para estabilidade, a liderana
executiva deve ser envolvida na especificao de estrat-
gia, estrutura, pessoas e processos organizacionais e no
desenvolvimento dos planos de implementao...
Os executivos mais eficazes em nossos estudos previ-
ram a necessidade de grandes mudanas. Eles reconhe-
ceram as ameaas e as oportunidades externas e deram
passos corajosos para lidar com elas... Na verdade, agin-
do antes de serem forados a faz-lo, eles tiveram mais
tempo para planejar suas transies.
Tais equipes executivas visionrias so excees. A
maioria das mudanas quebra-estrutura adiada at
que uma crise financeira force uma ao drstica. O m-
peto, e freqentemente o sucesso, de perodos conver-
gentes faz crescer a relutncia em relao mudana...
... a maioria das revolues quebra-estrutura so
administradas por executivos trazidos de fora da compa-
nhia. O programa de pesquisa da Colmbia descobriu
que executivos recrutados externamente so trs vezes
mais propensos a iniciar mudanas quebra-estrutura
do que as equipes executivas existentes. A mudana
quebra-estrutura foi associada sucesso do CEO em
mais de 80% dos casos...
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 16 63 3
Seo I Estratgia 1 16 64 4
H muitas razes pelas quais um novo grupo de exe-
cutivos normalmente usado nas transformaes das
empresas. Anova equipe executiva traz diferentes habi-
lidades e uma nova perspectiva. Em geral ela chega com
uma crena forte na nova misso. Alm disso, essas
equipes no esto presas por comprometimentos ante-
riores associados ao status quo; ao contrrio, essa nova
equipe executiva simboliza a necessidade de mudana.
A empolgao de um novo desafio soma-se energia
dedicada a ele.
Devemos observar que muitos executivos que no
puderam ou no quiseram implementar mudanas que-
bra-estrutura saram para ser bem-sucedidos em outras
organizaes... O estmulo de um novo comeo e funes
ligadas competncia pessoal se aplicam tanto s pes-
soas como s organizaes.
Embora os padres tpicos para determinar quando
e quem sejam claros em uma mudana quebra-estru-
tura espere por uma crise financeira e ento traga al-
gum de fora, junto com uma equipe executiva revisa-
da, para renovar a empresa isso evidentemente me-
nos do que satisfatrio para uma determinada organi-
zao. Claramente, algumas empresas beneficiam-se ao
se transformar antes que uma crise as force a faz-lo, e
alguns poucos executivos excepcionais tm a viso e
conduzem para a reorientao uma empresa que eles
desenvolveram durante o perodo de convergncia pre-
cedente. As tarefas vitais so administrar a mudana
incremental durante perodos convergentes; ter viso
para iniciar e implementar a mudana quebra-estrutu-
ra antes da concorrncia; e mobilizar uma equipe exe-
cutiva que possa iniciar e implementar os dois tipos de
mudana.
C CONCLUSO ONCLUSO
... Os executivos deveriam prever que quando os am-
bientes mudam bruscamente:
Amudana quebra-estrutura no pode ser evita-
da. Essas mudanas organizacionais descontnuas
sero feitas proativamente ou iniciadas sob condi-
es de crise/reposicionamento.
Mudanas descontnuas precisam ser feitas simulta-
neamente em estratgia, estrutura, pessoas e pro-
cessos. Tentativas de mudana correm o risco de se-
rem suavizadas por pessoas, grupos e inrcia orga-
nizacional.
Amudana quebra-estrutura exige envolvimento
executivo direto em todos os aspectos da mudana,
normalmente sustentada por novos executivos de
fora da organizao.
No h padres na seqncia das mudanas que-
bra-estrutura e nem todas as estratgias sero efica-
zes. Estratgia e, por outro lado, estrutura, sistemas
e processos, devem ser adequados s questes com-
petitivas do segmento.
Finalmente, nossa anlise histrica das organizaes
destaca as seguintes questes para a liderana executiva:
Necessidade de administrar para ter equilbrio, con-
sistncia ou ajuste durante o perodo convergente.
Necessidade de ser vigilante em relao s mudan-
as ambientais para antecipar a necessidade de mu-
dana quebra-estrutura.
Necessidade de administrar efetivamente a mu-
dana incremental e tambm a mudana quebra-
estrutura.
Necessidade de formar (ou reformar) uma equipe
especial para ajudar a iniciar e implementar a mu-
dana quebra-estrutura.
Necessidade de desenvolver valores bsicos que
possam ser usados como ncora medida que as or-
ganizaes se desenvolvem por meio das mudanas
quebra-estrutura.
Necessidade de desenvolver e usar a histria organi-
zacional como forma de infundir orgulho no passa-
do e no futuro organizacional.
Necessidade de sustentar habilidades tcnicas, so-
ciais e conceituais com habilidades visionrias. Ha-
bilidades visionrias acrescentam energia, direo e
empolgao, to crticas durante a mudana que-
bra-estrutura...
As organizaes efetivas parecem fazer as duas coisas,
mas isso levanta um grande problema no processo estrat-
gico: os gerentes intermedirios podem ser pegos no
meio, entre as duas. Como algum pode conciliar duas
presses opostas?
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 16 65 5
A L A LGICA GICA DO DO I I NCREMENT NCREMENTALISMO ALISMO L LGICO GICO
Os processos de mudana estratgica nas grandes orga-
nizaes bem-administradas raramente lembram os sis-
temas racionais-analticos descritos na literatura. Ao con-
trrio, os processos de mudana estratgica normalmen-
te so fragmentados, evolucionrios e intuitivos. Aestra-
tgia real desenvolve-se medida que decises internas e
fatos externos fluem juntos para criar um novo consenso
para ao, amplamente compartilhado.
O MTODO FORMAL DE PLANEJAMENTO DE SISTEMAS
Grande parte da literatura declara que atores devem ser
includos em uma estratgia sistematicamente planejada.
Esse mtodo de planejamento de sistemas baseia-se em
fatores quantitativos e d menos nfase a fatores qualita-
tivos, organizacionais e de poder. O planejamento de sis-
temas pode fazer uma contribuio, mas isso seria apenas
um bloco de construo na corrente contnua de fatos
que criam a estratgia organizacional.
O MTODO DE PODER COMPORTAMENTAL
Outra parte da literatura aumentou nossa compreenso
de estruturas de metas mltiplas, polticas de decises estra-
tgicas, processos de barganha e negociao, satisfao na to-
mada de deciso, papel das coalizes e prtica de improvi-
sao na administrao do setor pblico. As deficincias
dessa parte da literatura esto no fato de que ela geral-
mente est bem afastada da criao de estratgia, ignoran-
do as contribuies de mtodos analticos teis e oferecen-
do poucas recomendaes prticas para o estrategista.
RESUMO DOS RESULTADOS DE UM ESTUDO
DOS PROCESSOS REAIS DE MUDANA
Reconhecendo os pontos fortes e os pontos fracos de ca-
da um desses mtodos, foram documentados os proces-
sos de mudana em dez grandes organizaes. Diversos
resultados importantes surgiram dessas investigaes.
Nenhum dos mtodos acima descreve adequada-
mente os processos de estratgia.
Estratgias efetivas tendem a se desenvolver de
forma incremental e oportunista, como subsiste-
mas da atividade organizacional (p. ex., aquisi-
es, venda de ativos, grandes reorganizaes, at
mesmo planos formais) e so reunidas em um mo-
delo coerente.
A lgica por trs desse processo to forte que ele
pode ser o mtodo mais recomendado para formula-
o de estratgia em grandes empresas.
Devido aos limites cognitivos e de processo, esse m-
todo pode ser administrado e associado de uma for-
ma melhor descrita como incrementalismo lgico.
Tal incrementalismo no improvisao. uma
tcnica gerencial objetiva, efetiva e ativa para melho-
rar e integrar os aspectos analticos e comportamen-
tais da formao de estratgia.
QUESTES ESTRATGICAS CRTICAS
Embora as decises baseadas em dados slidos domi-
nem a literatura, h vrios tipos de mudanas amenas
que afetam a estratgia:
O projeto da estrutura de uma organizao
O estilo gerencial caracterstico na empresa
As relaes externas da empresa (especialmente
com o governo)
Aquisies, vendas de ativos ou questes de contro-
le divisional
Apostura e as relaes internacionais de uma empresa
As capacidades inovadoras de uma organizao
Os efeitos do crescimento da organizao na motiva-
o de seu pessoal
As mudanas de valores e de expectativas e seus
efeitos nas relaes com os trabalhadores e profissio-
nais da organizao
As mudanas tecnolgicas que afetam a organizao
Os altos executivos levantaram diversas questes so-
bre esses tipos de mudana. Poucas entre essas questes
se prestam modelagem quantitativa ou anlise fi-
nanceira. Amaioria das empresas usa subsistemas dife-
rentes para lidar com diferentes tipos de mudanas es-
tratgicas, embora os subsistemas sejam similares entre
as empresas. Finalmente, nenhum processo analtico
formal nico poderia lidar com todas as variveis estra-
tgicas usando um mtodo de planejamento.
4
Publicado originalmente na edio colegiada de The Strategy Process,
Prentice Hall, 1994. Baseado em James Brian Quinn, Strategic Chan-
ge: Logical Incrementalism, Sloan Management Review, outono 1978,
pp. 1-21, e James Brian Quinn, Managing Strategies Incrementally,
Omega: The International Journal of Management Science, 1982, com base
em seu livro Strategies for Change: Logical Incrementalist (Irwin, 1980).
LEITURA 6.3
INCREMENTALISMO LGICO: ADMINISTRANDO A FORMAO DE ESTRATGIA
4
por James Brian Quinn e John Voyer
Seo I Estratgia 1 16 66 6
Fatos precipitadores e lgica incremental
Os executivos reportaram que vrios fatos sempre resul-
tavam em decises interinas que moldavam a estratgia
futura da empresa. Isso ficou evidente nas decises da
General Motors, foradas pela crise do petrleo em 1973-
74, na mudana de postura exigida da Exxon devido ao
vazamento de leo do navio Prince William Sound, ou
nas oportunidades drsticas permitidas pela Haloid Cor-
poration e Pilkington Brothers com a inveno inesperada
da xerografia e do vidro flutuante. Nenhuma organizao
no importa o quo brilhante, racional ou imaginativa
poderia possivelmente ter previsto a ocasio, a severida-
de ou mesmo a natureza de tais fatos precipitadores.
Reconhecendo isso, os altos executivos tentaram res-
ponder incrementalmente. Eles mantiveram os compro-
metimentos anteriores de maneira suscetvel, tentativa e
sujeitos reviso posterior. As implicaes futuras eram
muito difceis de entender, ento as partes queriam testar
suposies e ter uma oportunidade de aprender. Alm
disso, os altos executivos eram sensveis s estruturas so-
ciais e polticas na organizao; eles tentavam lidar com
as coisas de forma a fazer do processo de mudana um
bom processo.
O subsistema de diversificao
As estratgias para diversificao so excelentes exem-
plos do valor de proceder incrementalmente. Os proces-
sos incrementais visam tanto aos aspectos formais da di-
versificao (preo e ajuste estratgico, por exemplo)
quanto aos aspectos psicolgicos e polticos. Entre esses,
os mais importantes so gerar um comprometimento
psicolgico genuno e de alto nvel com a diversificao,
preparar conscientemente a empresa para se mover
oportunisticamente, construir um fator de conforto pa-
ra tomada de risco e desenvolver um novo estado de es-
prito baseado no sucesso de novas divises.
O principal subsistema de reorganizao
As mudanas organizacionais em larga escala podem ter
efeitos negativos nas polticas organizacionais e na estru-
tura social. O incrementalismo lgico ajuda a evitar esses
efeitos negativos. Se a organizao age incrementalmen-
te, ela pode avaliar novos papis, aptides e reaes indi-
viduais das pessoas envolvidas na restruturao. Isso
permite que as novas pessoas sejam treinadas e testadas,
talvez por perodos mais longos. O incrementalismo l-
gico permite aos atores organizacionais modificar a idia
por trs da reorganizao na medida em que aprendem
mais. Ele tambm d aos executivos o luxo de assumir
comprometimentos finais o mais tarde possvel. Os exe-
cutivos podem se mover oportunisticamente, passo a
passo, movendo seletivamente as pessoas medida que
os desenvolvimentos se confirmam (os fatos raramente
vm juntos em um momento conveniente). Eles tambm
podem articular o conceito organizacional amplo em de-
talhes apenas quando as ltimas peas se ajustarem. Fi-
nalmente, o incrementalismo lgico trabalha bem em
reorganizaes de larga escala porque permite testes, fle-
xibilidade e retorno.
PLANEJAMENTO FORMAL NA ESTRATGIA CORPORATIVA
As tcnicas de planejamento formal tm algumas funes
essenciais. Elas disciplinam os gerentes a olhar para fren-
te e a expressar metas e alocaes de recursos. O planeja-
mento de longo prazo encoraja horizontes mais amplos e
facilita a avaliao de planos de curto prazo. Os planos de
longo prazo criam um pano de fundo psicolgico e uma
estrutura de informaes sobre o futuro contra a qual os
gerentes podem calibrar decises de curto prazo ou inte-
rinas. Finalmente, estudos especiais, como os informes
oficiais usados na Pillsbury para comunicar a deciso de
vender a rea de negcios de frangos, tm um grande
efeito nas principais junes de decises especficas.
O planejamento pode fazer do incrementalismo uma
prtica organizacional padro por duas razes. Primeiro,
a maior parte dos planejamentos de baixo para cima, e
as pessoas na parte de baixo da organizao tm interesse
nos produtos e processos existentes. Segundo, os executi-
vos querem que a maioria dos planos seja viva ou pe-
rene, com inteno de serem apenas estruturas, fornecer
orientao e consistncia para decises incrementais. Fa-
zer de outra forma seria negar que informaes adicionais
poderiam ter valor. Assim, o planejamento formal pro-
priamente utilizado pode ser parte da lgica incremental.
Planejamento de postura total
Ocasionalmente, os gerentes tentaram fazer avalia-
es gerais da postura total de suas empresas. Mas essas
grandes arremetidas de produto foram em geral mal su-
cedidas. As verdadeiras estratgias desenvolveram-se na
medida em que cada empresa se ampliou, consolidou,
cometeu erros e reequilibrou vrias arremetidas com o
correr do tempo. Os executivos acreditavam que isso era
tanto lgico como esperado.
INCREMENTALISMO LGICO
As decises estratgicas no podem ser agregadas em
um nico modelo de deciso, com fatores tratados simul-
taneamente para alcanar uma soluo ideal. H limites
cognitivos, mas tambm limites de processo exign-
cias de ocasio e seqenciais, a necessidade de criar cons-
cincia, construir nveis de conforto, desenvolver con-
senso, selecionar e treinar pessoas, e assim por diante.
Surge uma estratgia
Executivos bem-sucedidos conectam e organizam se-
qencialmente uma srie de processos e decises estrat-
gicas durante um perodo. Eles tentam construir uma ba-
se de recursos e uma postura que sejam fortes o suficien-
te para resistir a tudo, at aos fatos mais devastadores.
Eles reconfiguram constantemente a estrutura e a estra-
tgia corporativa medida que novas informaes suge-
rem alinhamentos melhores mas nunca perfeitos. O
processo dinmico, sem comeo ou fim definidos.
CONCLUSES
Aestratgia lida com o desconhecido, no com o incer-
to. Envolve vrias foras, muitas das quais tm grande
energia e poder para combinar que ningum consegui-
ria, em termos de probabilidades, prever fatos. Portan-
to, a lgica exige que se aja de forma flexvel e experi-
mental a partir de idias amplas at comprometimentos
mais especficos. Concretizar essa ltima parte o mais
tarde possvel reduz o nvel de incerteza e permite que
a empresa se beneficie das melhores informaes dispo-
nveis. Esse o processo do incrementalismo lgico.
No improvisao. O incrementalismo lgico
consciente, objetivo, ativo, bem administrado. Permite
aos executivos combinar anlise, polticas organizacio-
nais e necessidades individuais em uma nova direo
coesa.
A ADMINISTRANDO DMINISTRANDO I I NCREMENT NCREMENTALMENTE ALMENTE
Como podemos administrar ativamente o processo in-
cremental lgico? O estudo discutido aqui mostra que
os executivos tendem a usar processos incrementais si-
milares quando administram mudanas estratgicas
complexas.
Estar frente do sistema formal de informaes
Os primeiros sinais para mudana estratgica raramen-
te vm dos sistemas formais da empresa. Usando fontes
mltiplas internas e externas, os gerentes sentem a
necessidade de mudanas antes que os sistemas for-
mais o faam. T. Vincent Learson, da IBM, levou a com-
panhia a desenvolver sua srie de computadores 360
com base em seu sentimento que, apesar do sucesso
corrente, a IBM estava se encaminhando para uma con-
fuso de mercado. Os sistemas formais de informaes
da IBM no captaram nenhum sinal de mercado duran-
te trs anos a contar do lanamento do processo de de-
senvolvimento de Learson.
Construir conscincia organizacional
Isso essencial quando falta aos principais jogadores in-
formao ou estmulo psicolgico para mudar. Nos est-
gios iniciais, os processos administrativos so amplos,
experimentais, suscetveis, buscam informaes e propo-
sitalmente evitam comprometimentos irreversveis. Eles
tambm tentam evitar provocar potenciais oponentes de
uma idia.
Construir credibilidade/smbolos de mudana
Os smbolos podem ajudar os gerentes a sinalizar para a
organizao que certos tipos de mudanas esto vindo,
mesmo que as solues especficas ainda no tenham si-
do encontradas. Aes simblicas altamente visveis po-
dem comunicar-se efetivamente com um grande nmero
de pessoas. Informaes confidenciais podem amplificar
os sinais de mudanas pendentes. As mudanas simbli-
cas sempre verificam a inteno de uma nova estratgia,
ou do a ela credibilidade em seus estgios iniciais. Sem
tais aes, as pessoas podem interpretar at mesmo ver-
bosidade convincente como mera retrica e atrasar seu
comprometimento com as novas idias estratgicas.
Legitimar novos pontos de vista
Os atrasos planejados permitem organizao debater
questes de ameaas, descobrir implicaes de novas so-
lues ou ganhar uma base de informaes melhorada.
Algumas vezes, idias estratgicas que encontram resis-
tncia inicialmente podem ganhar aceitao e compro-
metimento simplesmente com a passagem do tempo e
abrir a discusso de novas informaes. Muitos altos
executivos, planejadores e agentes de mudana arranjam
conscientemente tais perodos de gestao. Por exem-
plo, William Spoor da Pillsbury permitiu mais de um
ano de discusso e coleta de informaes antes que a em-
presa decidisse se desfazer de seus negcios de frango.
Mudanas tticas e solues parciais
Esses so passos tpicos no desenvolvimento de uma no-
va postura estratgica, especialmente quando as solu-
es do problema inicial precisam ser parciais, tentativas
ou experimentais. Ajustes tticos, ou uma srie de pe-
quenos programas, geralmente enfrentam pouca oposi-
o, enquanto que uma mudana estratgica ampla pode
enfrentar muita oposio. Esses mtodos permitem a
continuao de foras ininterruptas, mantendo o mpeto
de mudana margem. Aexperimentao pode ocorrer
com risco minimizado, gerando muitas formas diferen-
tes de ser bem-sucedido.
Conforme o desdobramento dos fatos, as solues pa-
ra diversos problemas, que inicialmente poderiam pare-
cer no-relacionados, tendem a fluir juntas em uma nova
combinao. Sempre que possvel, a lgica estratgica
(minimizao de risco) dita iniciativas iniciais amplas
que podem ser guiadas flexivelmente em qualquer uma
das diversas direes desejadas possveis.
Ampliar o suporte poltico
Esse um passo essencial e conscientemente ativo nas
grandes mudanas estratgicas. Comits, foras-tarefas
ou retiros tendem a ser mecanismos favorecidos. Ao se-
lecionar os lderes, a associao, a ocasio e a agenda de
tais grupos, os executivos podem influenciar bastante e
prever um resultado desejado, incentivando assim os ou-
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 16 67 7
Seo I Estratgia 1 16 68 8
tros executivos em direo a um consenso. Construir um
consenso interativo tambm melhora a qualidade das de-
cises e encoraja a ajuda positiva e inovadora quando as
coisas do errado.
Vencer a oposio
Deve-se evitar a alienao desnecessria dos gerentes de
uma era anterior na histria da organizao; seus talen-
tos podem ser necessrios. Mas vencer a oposio nor-
malmente necessrio. Os mtodos preferidos so per-
suaso, cooptao, neutralizao ou mover-se por zonas
de indiferena (ou seja, passar as partes no-controversas
de um projeto para a maioria das partes interessadas).
Seguramente, executivos bem-sucedidos honram e at
estimulam diferenas legtimas. Os oponentes algumas
vezes moldam profundamente novas estratgias em di-
rees mais efetivas; algumas vezes, eles at mudam
suas vises. Ocasionalmente, porm, executivos decidi-
dos podem precisar ser movidos para posies menos in-
fluentes, ou serem estimulados a partir.
Flexibilidade conscientemente estruturada
A flexibilidade essencial para lidar com os vrios
desconhecidos do ambiente. As organizaes bem-
sucedidas criam flexibilidade ativamente. Isso exige
uma busca ativa no horizonte, criao de recursos
amortecedores, desenvolvimento e posicionamento de
campees e reduo das linhas de deciso. Essas so as
chaves para o real planejamento de contingncia, e no
os programas preconcebidos (e arquivados), criados pa-
ra responder a estmulos que nunca ocorrem exatamen-
te como esperado.
Bales de ensaio e espera sistemtica
Os estrategistas podem precisar esperar pacientemente
que aparea a opo apropriada ou que ocorra o fato pre-
cipitador. Por exemplo, embora quisesse se desfazer da
rea de frangos da Pillsbury, William Spoor esperou at
que seus bancos de investimento encontrassem um com-
prador que pagasse um bom preo. Os executivos po-
dem tambm, conscientemente, lanar idias experimen-
tais, como a Super Box de Spoor na Pillsbury, para
atrair opes e propostas concretas. Sem se comprometer
com uma soluo especfica, o executivo mobiliza as ha-
bilidades criativas da organizao.
Criar bolses de comprometimento
Os executivos sempre precisam desta ttica quando esto
tentando fazer com que as organizaes adotem por
completo as novas direes estratgicas. Pequenos proje-
tos, plenos dentro das organizaes, so usados para tes-
tar opes, criar habilidades ou gerar comprometimentos
para as diversas opes possveis. O executivo fornece
metas amplas, clima apropriado e suporte flexvel de re-
cursos, sem comprometimento pblico. Isso evita a aten-
o ou a identificao de qualquer projeto. Contudo, os
executivos podem estimular as boas opes, dificultar a
vida das opes ruins ou at eliminar as mais fracas.
Cristalizar o foco
Em algum momento, isso se torna vital. Comprometi-
mentos iniciais so necessariamente vagos, mas uma vez
que os executivos desenvolvam informao ou consenso
na forma desejada para ir em frente, eles podem usar seu
prestgio ou poder para forar ou cristalizar uma deter-
minada formulao. Isso no deve ser feito muito cedo,
pois pode, inadvertidamente, centralizar a organizao
ou pode esconder opes interessantes. Focar-se muito
cedo tambm pode fornecer um alvo comum para oposi-
o que de outra forma seria fragmentada, ou levar a or-
ganizao a praticar aes indesejveis apenas para cum-
prir um compromisso. Saber quando cristalizar pontos
de vista e quando manter as opes abertas a verdadei-
ra arte da gesto estratgica.
Formalizar o comprometimento
Esse o passo final no processo lgico de formulao da
estratgia incremental. Ele geralmente ocorre depois de
haver aceitao geral e na ocasio correta. Normalmen-
te, a deciso anunciada publicamente, so formados
programas e oramentos e os sistemas de controle e re-
compensa so alinhados para refletir a nfase estratgi-
ca pretendida.
Manter as dinmicas e mudar o consenso
Defensores da nova estratgia podem se tornar uma
fonte to forte de resistncia inflexvel s novas idias
quanto eram os defensores da velha estratgia. Geren-
tes estratgicos eficazes apresentam imediatamente as
novas idias e estmulos no topo para manter a adaptabi-
lidade dos mpetos estratgicos que eles acabaram de so-
lidificar. Essa uma tarefa psicolgica muito difcil, mas
essencial.
Um processo no-linear
Embora a criao de uma estratgia geralmente flua con-
forme a seqncia apresentada acima, os estgios nor-
malmente no so ordenados ou distintos. O processo
mais parecido com a fermentao na bioqumica do que
com uma linha de montagem industrial. Segmentos de
grandes estratgias tendem a estar em diferentes estgios
de desenvolvimento. Eles esto geralmente integrados
na mente dos principais executivos, entretanto, cada um
deles pode ver as coisas de forma diferente. Finalmente,
o processo to contnuo que pode ser difcil discernir o
ponto determinado no qual as decises especficas so
tomadas.
Um ponto importante a ser lembrado que a valida-
de da estratgia no est em sua clareza intocada ou em
sua estrutura rigorosamente mantida. Seu valor est em
sua capacidade de capturar a iniciativa, de lidar com fa-
tos desconhecidos e de reorganizar e concentrar recursos
medida que surgem novas oportunidades e impulsos.
Isso permite organizao usar seus recursos de forma
mais efetiva em direo aos objetivos selecionados.
INTEGRAR A ESTRATGIA
O processo acima descrito pode ser incremental, mas no
gradual. Executivos eficazes reavaliam constantemente
toda a organizao, suas capacidades e suas necessida-
des em relao ao ambiente que a cerca.
Concentrar-se em poucos credos centrais
Os gerentes estratgicos eficazes tentam constantemente
destilar uns poucos (de seis a dez) temas centrais que
renam as aes da empresa. Isso mantm o foco e a con-
sistncia da estratgia, facilita a discusso e o monitora-
mento das direes pretendidas. Por outro lado, modelos
formais, criados para acompanhar o progresso divisional
em direo estratgia que est sendo realizada, tendem
a se tornar presos em papelada, procedimentos e buro-
cracia rgida.
Administrar a coalizo
O ncleo de todo desenvolvimento estratgico controla-
do a administrao da coalizo. Aalta gerncia age na
confluncia das presses de todas as partes interessadas.
Essas partes vo formar as coalizes, de forma que os ge-
rentes precisam ser ativos na formao de suas prprias
coalizes. Aseleo de pessoas e a administrao da coa-
lizo so os controles finais que os altos executivos tm
para guiar e coordenar as estratgias de suas empresas.
CONCLUSES
Muitas tentativas recentes de planejar estratgia usando
mtodos que enfatizam o planejamento formal falharam
devido m implementao. Isso resulta da armadilha
clssica de pensar sobre formulao e implementao de
estratgia como processos separados e seqenciais. Ge-
rentes bem-sucedidos, que operam lgica e, ativamente,
de maneira incremental, estabelecem essas sementes de
entendimento, identidade e comprometimento nos pr-
prios processos que criam suas estratgias. Formula-
o de estratgia e implementao de estratgia inte-
ragem na corrente contnua de fatos na organizao.
Captulo 6 Mudana Estratgica 1 16 69 9
O rejuvenescimento realmente possvel? Como uma
empresa paralisada por anos de tumulto e falhas e refrea-
da por recursos limitados cria uma organizao vibrante,
comprometida com o esprito empreendedor? Ano ser
que a organizao seja frugal e produza alguns resulta-
dos a curto prazo, est arriscada a perder suporte de
muitas partes interessadas. Mas apenas resultados de
curto prazo no so suficientes; deve-se buscar a sobrevi-
vncia de longo prazo. Deve-se fazer um esforo para
iniciar uma forma de comportamento empreendedor
que aumente as chances de uma recuperao duradoura.
Como disse um presidente: Estabelecemos novos con-
troles e disciplinas financeiras que estancaram a hemor-
ragia, reduziram os custos e nos fizeram retornar aos lu-
cros, temporariamente. Essa a parte fcil. Conseguir
mpeto ser muito mais difcil.
O M O MODELO ODELO C CRESCENDO RESCENDO
Consideramos a criao do esprito empreendedor cor-
porativo como o ingrediente essencial para o rejuvenes-
cimento duradouro... Atarefa difcil e geralmente su-
til. Para assegurar que todos os atributos do esprito em-
preendedor sejam difundidos por toda a organizao, a
empresa deve evitar os ajustes rpidos to adorados
por muita gente... Programas slidos de investimento
de capital, tentativas agressivas, mas superficiais, de
forar a administrao com qualidade total, ou reenge-
nharia, ou imerso cultural so geralmente ineficazes
se feitas com ateno insuficiente s questes que levan-
tamos. O ajuste rpido raramente gera recompensa sus-
tentvel de longo prazo pois, como a Torre de Babel, ele
cai se suas bases forem inseguras. O caminho correto
deve levar toda a organizao a ser auto-sustentvel.
Reconstruir uma organizao madura leva tempo;
no pode ser feito de sobressalto. Por exemplo, o proces-
so raramente claro no incio devido falta de informa-
es, justamente onde a organizao precisa ser conduzi-
5
Reimpresso com cortes sob permisso de Harvard Business School
Press. De The Crescendo Model of Rejuvenation, em Rejuvenating
the Mature Business, de Baden-Fuller e Stopford. Boston, MA 1994.
Copyright 1994 pela Harvard Business School Publishing Corpo-
ration; todos os direitos reservados.
LEITURA 6.4
O MODELO CRESCENDO DE REJUVENESCIMENTO
5
por Charles Baden-Fuller e John M. Stopford
da. Mesmo quando a direo se torna clara, os detalhes
das curvas e voltas da estrada a seguir podem permane-
cer encobertos. Aexperimentao necessria para testar
a viabilidade das idias. Um comprometimento muito
antecipado com uma nova direo pode ser desnecessa-
riamente arriscado. Deve-se encontrar uma maneira de
construir consistentemente e de associar as foras recm
descobertas antes que uma transformao real e dura-
doura possa ser atingida.
Embora haja muitas rotas que possam ser tomadas
por empresas maduras, a experincia pode ser usada
para identificar o caminho que acreditamos ser o me-
lhor entre muitos outros. um processo de renovao
em quatro estgios, um crescendo orquestrado. Cres-
cendo um termo musical que significa um aumento
gradual no volume. Nosso processo de renovao tam-
bm gradual, exigindo muitos passos durante vrios
anos. O crescendo tem que ser administrado e o mpeto
para mudana estabelecido para permitir que as empre-
sas alcancem alvos ainda mais desafiadores.
... Abordamos a questo de como as empresas podem
dar o primeiro passo e livrar-se da estagnao que assola
muitas firmas maduras. Para colocar esse comeo em um
contexto e mostrar para onde ir, iniciamos com um breve
resumo do modelo geral...
Quadro 1 Quatro estgios para rejuvenescimento
1. Galvanizar: criar uma equipe especial dedicada renovao.
2. Simplificar: cortar complexidades desnecessrias e confusas.
3. Construir: desenvolver novas capacidades.
4. Alavancar: manter o mpeto e estender as vantagens.
GALVANIZAR
Embora parea bvio comear com a criao de uma
equipe especial dedicada renovao, esse estgio vital
sempre negligenciado. Rejuvenescimento no significa
consertar algumas poucas atividades ou funes que es-
tavam erradas; o processo de mudar cada parte de uma
organizao e a forma como ela atua, seus territrios e co-
mo seus vrios grupos interagem. Ningum, nem mesmo
o presidente, pode atingir essa magnitude de mudana
sozinho, mas no incio necessrio alguma liderana par-
tindo de uma equipe especial. Tal comprometimento traz
mensagens positivas importantes para toda a organiza-
o, pois sem o comprometimento daqueles que traba-
lham l a empresa se torna desmoralizada ou frustrada.
Para galvanizar a equipe especial, a agenda para ao
precisa ser planejada cuidadosamente. No incio, planos
detalhados de ao no so necessrios nem prudentes.
Ao contrrio, deve haver um entendimento amplo das
questes e uma crena de que o progresso s ser atingi-
do por meio de muitos passos pequenos. H um grande
risco de que, nos estgios iniciais, a alta gerncia tente
sair das dificuldades com esquemas grandiosos, como
investimento em tecnologias de ponta caras, que poucos
na organizao compreendem, ou gastando muito tem-
po com programas de mudana cultural e pouco tempo
iniciando aes.
SIMPLIFICAR
Simplificar a empresa ajuda a mudar as percepes dos
gerentes e trabalhadores sobre o que est errado e sobre as
novas aes necessrias. Assim como tirar o mato que
cresceu excessivamente em um jardim, cortar algumas
atividades um precursor necessrio para construir algo
novo. Remover sistemas de controle desatualizados e da-
dos incorretos ajuda a eliminar as causas da resistncia
mudana. Asimplificao da empresa concentra recursos
escassos em uma agenda menor e assim aumenta as chan-
ces de obter resultados positivos a curto e mdio prazo. A
simplificao tambm assinala para os interessados exter-
nos proprietrios, fornecedores, clientes, banqueiros e
funcionrios que algo positivo est sendo tentado.
As aes para simplificar a tarefa e garantir foco para
o esforo no so mais do que medidas temporrias. Elas
devem ser consideradas como um trabalho para garantir
a praia conquistada em estruturas de segmentos com-
plexos, que possam ser defendidos, ao mesmo tempo em
que o trabalho para gerar novas foras deva prosseguir.
CONSTRUIR
No terceiro estgio, que se sobrepe ao segundo, a orga-
nizao deve dedicar-se a gerar novas vantagens para
desenvolvimento posterior tendo em vista que ela sai
das praias conquistadas. neste estgio que o esprito
empreendedor corporativo, e no o individual, deve ser
desenvolvido. Comeando com as aspiraes de fazer
melhor e resolver velhos problemas, no curso do tempo
novos desafios precisam ser articulados, o que vai ajudar
todos a trabalharem com um objetivo comum. Esse obje-
tivo, expresso em termos de vises e direo para o pro-
gresso, normalmente formulado de maneira que todos
possam entender. Para fazer progresso ao longo do cami-
nho escolhido necessrio que os gerentes experimen-
tem e descubram o que funciona e o que no funciona.
Experimentos, por necessidade, tm que ser peque-
nos no incio: os recursos so limitados, o conhecimento
sobre as possibilidades incerto e os riscos parecem
imensos. medida que alguns experimentos do certo,
o mpeto deve crescer at o ponto em que sejam necess-
rios grandes investimentos em novas tecnologias para
produzir produto ou servio. O aprendizado tambm
pode comear lentamente, embora geralmente algumas
partes da organizao progridam mais rapidamente do
que outras. Com o tempo, as organizaes devem inves-
tir no aprofundamento das habilidades existentes e na
aquisio de novas, no desenvolvimento de novos siste-
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Captulo 6 Mudana Estratgica 1 17 71 1
mas, bancos de dados e conhecimento. Junto com essas
iniciativas, deve-se desenvolver o trabalho em equipe,
primeiro em pequena escala para lidar com tarefas essen-
ciais, depois crescendo por toda a organizao e esten-
dendo-se ao longo da cadeia de suprimentos. O mpeto
criado ajuda a construir os valores que servem de base ao
ingrediente crucial da vontade de vencer.
ALAVANCAR
O estgio final alavancar as vantagens e manter o mpe-
to. Na medida em que a organizao cresce em fora
competitiva, ela pode expandir a esfera de suas opera-
es em novos mercados, novos produtos e novas partes
da cadeia de valor. Aalavancagem de capacidades pode
ser por meio de aquisies, alianas ou mudanas inter-
nas, de forma que a empresa possa estender suas vanta-
gens recm-descobertas para uma esfera de atividades
muito mais ampla. As presses para expanso devem ser
balanceadas em relao ao risco de que complexidade
em excesso reduza o ritmo da inovao e force a organi-
zao a paralisar-se.
Rotulamos o processo de rejuvenescimento como
crescendo para enfatizar que os quatro estgios no so
passos distintos; ao contrrio, so atividades que se fun-
dem umas nas outras medida que aumenta a magnitu-
de da mudana. Arealidade em todas as organizaes
desordenada, confusa e complexa. Na construo de es-
prito empreendedor corporativo, as atividades em um
departamento ou nvel da organizao podem ser mais
rpidas e mais eficazes do que em outros. Alm disso, as
organizaes no rejuvenescem uma nica vez: elas po-
dem ter que fazer isso repetidamente. Os desafios de um
perodo podem ser resolvidos, mas os do prximo po-
dem exigir novamente uma mudana organizacional.
Os passos para rejuvenescimento esto sumarizados
na Figura 1. As setas so desenhadas como linhas, embo-
ra na prtica o progresso seja feito em crculos de apren-
dizados. Adana para o crescendo da msica o samba.
Um passo para trs e dois para frente descreve como as orga-
nizaes atuam e exatamente o que acontece com sim-
plificao e construo. Vamos usar uma analogia: os res-
tauradores de prdios antigos sabem muito bem que
necessrio tirar a argamassa da parede se tiverem que
consertar uma estrutura estragada. Raramente possvel
consertar a estrutura sem danificar a pintura...
Enfatizamos que no estgio inicial simplificado de re-
novao, os cortes podem precisar ser radicais. Acontra-
o pode ser tangvel, por exemplo, na reduo do leque
de produtos, do territrio de vendas ou dos estgios da
cadeia de valor; tambm pode ser menos tangvel, por
exemplo, ao eliminar sistemas e procedimentos. Mesmo
atividades lucrativas podem ter que ser eliminadas se
distraem a ateno e desviam recursos da construo do
novo ncleo.
Na construo, mais fcil atingir o progresso por
meio de vrias pequenas iniciativas, pois os recursos so
limitados. Pequenos passos disseminam os riscos e evi-
tam que a organizao aposte tudo em uma nica inicia-
tiva. medida que o rejuvenescimento prossegue, os ris-
cos tornam-se mais bem compreendidos e o progresso
mais seguro, permitindo que os passos se tornem maio-
res. Pequenos passos tambm permitem que a organiza-
o encoraje iniciativas de baixo e ajudam a construir
uma cultura empreendedora. Apesar de as instrues pa-
ra a cirurgia virem do topo, um fluxo de idias e aes
de baixo para cima que acelera a convalescena e o retor-
no aptido para luta.
Enfatizamos que as organizaes precisam de um
longo tempo para rejuvenescer. Leva anos para construir
uma empresa verdadeiramente empreendedora. Como
construtores de casas, que gastam quase dois teros do
oramento e do tempo abaixo do solo, cavando as funda-
es e preparando o terreno, organizaes efetivas, que
visam a se tornar empreendedoras tambm precisam de
fundaes profundas; correr atrs de solues rpidas
algo que tem poucas chances de resultar em recompen-
sas de longo prazo...
G GAL ALV VANIZAR ANIZAR A A E EQUIPE QUIPE E ESPECIAL SPECIAL
Rejuvenescer uma organizao madura impossvel sem
o comprometimento do topo. Como j destacamos,...mui-
tas organizaes maduras mostram sinais de vida quando
aes inovadoras so tomadas em partes e possuem mui-
tas pessoas capazes, comprometidas com a mudana. Pes-
soas empreendedoras geralmente trabalham em grupos
isolados. Elas so incapazes de fazer as conexes essen-
ciais para alterar o caminho da organizao, pois isso exi-
ge uma ligao entre departamentos e territrios, o que
no pode ser atingido sem o suporte da alta gerncia.
Figura 1 Caminho crtico para renovao corporativa.
EMPRESA SIMPLES EMPRESA COMPLEXA
ORGANIZAO
DINMICA
ORGANIZAO
ESTTICA
1. Galvanizar a
equipe especial
2. Simplificar
as tarefas
3. Gerar aptides 4. Alavancar
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Os movimentos iniciais so em geral feitos por um
novo presidente e, em todas as empresas que estudamos,
o CEO desempenhou um papel vital e decisivo. Os presi-
dentes eficazes, porm, no agem sozinhos; todos perce-
bem a importncia das equipes...
Construir uma equipe especial dedicada mudana
gera continuidade e reduz os riscos que o processo vai
sofrer se uma pessoa sair. Em diversas organizaes, os
presidentes mudam sem perder o mpeto...
Equipes especiais eficazes englobam todas as princi-
pais funes. Rejuvenescimento envolve mudana na for-
ma como os departamentos trabalham e na forma como
se relacionam. Uma equipe especial eficaz deve ter um
entendimento real dos departamentos, de forma a com-
preender o que tecnicamente possvel, o que exigido
por clientes, fornecedores, funcionrios e outros interes-
sados. Sem conhecimento compartilhado dentro da equi-
pe no pode haver intuio, o que vital para a empresa.
Anecessidade de envolver os principais departamen-
tos tambm assegura o envolvimento dos detentores de
poder vital na organizao. Os chefes de departamento
ou de territrio so importantes para fazer isso. Eles po-
dem influenciar as percepes e as aes de seu grupo,
talvez devido sua posio, mas em geral devido sua
experincia e s suas habilidades. Ano ser que estejam
envolvidos nos estgios iniciais, os detentores de poder
podem sabotar ou atrasar o processo por meio de mal-
entendidos ou falta de entendimento.
Para rejuvenescimento, todos os membros da equipe
especial devem compartilhar um entendimento do pro-
blema. Uma equipe especial efetiva evita vacilar, no
procura terceiros para resolver seus problemas (embora
eles possam ajudar), no busca ajustes rpidos, nem
tenta se esquivar de lidar com questes imediatas. Em
resumo, muitas pedras e redemoinhos tm que ser evi-
tados. Para evitar esses perigos, a equipe deve acreditar
que h uma crise, que precisa praticar uma ao e que a
ao deve se estender por toda a organizao. Somente
quando houver uma aceitao comum real dessas trs
prioridades que a equipe especial se sentir com po-
deres para comear o processo de rejuvenescimento.
Atingir consenso no fcil, ento vamos examinar as
questes (Tabela 1).
SENTINDO A NECESSIDADE DE COMEAR
O que gera aes que podem levar ao rejuvenescimento?
Por que to crtico gerar um senso de urgncia? Ante-
riormente discutimos a dificuldade de reconhecer crises
de uma forma que possa levar ao e at problemas
mais srios de usar o reconhecimento de uma oportuni-
dade como forma de focar as energias para mudar o
comportamento. Uma coisa formar uma equipe espe-
cial; outra, bem diferente, fazer com que ela comparti-
lhe coletivamente um senso de que a mudana impera-
tiva. Usamos a palavra senso como aconselhamento, pois
nos estgios iniciais apenas raramente os dados indicam
uma direo clara; as informaes por si mesmas rara-
mente provam ou no provam qualquer ao.
Considere o que pode acontecer quando os gerentes
sentem os sinais da mudana. Eles podem parecer to
vagos que so efetivamente ignorados. Podem apontar
para solues que esto alm das capacidades atuais, po-
dem provocar respostas de interesse geral, mas as aes
so pouco mais do que remendadas com os sintomas. Si-
nais mais precisos tambm podem ser ignorados, mesmo
quando as solues esto dentro das capacidades, pois a
equipe ainda precisa compartilhar uma vontade comum
de responder. Aquesto de urgncia tambm est incor-
porada na mensagem. Gerentes podem achar que tm
muito tempo disponvel e permitir que outros problemas
os preocupem. Alternativamente, uma mensagem ur-
gente pode parecer to complexa que as respostas apro-
priadas so difceis de calcular.
Descobrimos que todas as equipes especiais de em-
presas em rejuvenescimento experimentaram muitas
dessas dificuldades antes que pudessem se comprometer
com uma ao interna coletiva. Em geral, verificamos
que as equipes especiais trabalhavam todas as aes b-
vias at a exausto antes de perceberem a necessidade
de considerar mtodos mais radicais de transformar a
empresa como um todo. Clculos racionais de resposta
parcial a desafios complexos podem ser usados, talvez
inconscientemente, para perpetuar a inrcia da maturi-
dade. O problema exacerbado quando a agenda to
complexa que os membros da equipe no conseguem
concordar sobre as prioridades...
Tabela1 Galvanizar a equipe especial
Percepes limitadoras Percepes galvanizadoras
O problema que enfrentamos temporrio. H uma crise, e as questes so importantes e fundamentais.
Devemos nos mover lentamente para evitar perturbar a H um senso de urgncia. A mudana deve ser iniciada mesmo que
ordem existente no saibamos exatamente para onde estamos indo.
por culpa de outra pessoa que estamos com problemas. Devemos entender por que estamos nessa situao de forma que ns,
da equipe especial, possamos liderar o caminho para frente.
Os problemas esto em reas especficas da organizao; necessria uma mudana em toda a empresa, envolvendo
no esto espalhados. departamentos, territrios e hierarquias.
Os nmeros nos dizem o que est errado. Temos que olhar alm dos nmeros para descobrir para onde esto
indo os mercados e as capacidades necessrias.
importante entender que os dados nos sinais para
mudana precisam ser interpretados por outras pessoas,
principalmente quando so fracos. Considere a avaliao
de concorrentes, to comumente feita pela alta gerncia.
Medidas de competio podem incluir lucratividade,
produtividade, confiabilidade ou aceitao do cliente.
Geralmente, alguns poucos concorrentes esto fazendo
melhor em algumas, se no em todas as medidas, mas
muitos podem ser similares a uma determinada organi-
zao e alguns podem ser piores. Esse fato deveria ser
visto como um gatilho para ao ou como um sinal para
complacncia? Ano ser que a pessoa tenha altas aspira-
es e um senso de perigo, a complacncia prevalece...
Sempre h aqueles que acreditam que desempenho
ruim, seja nos lucros ou em outras medidas, pode ser
desculpado: No culpa nossa. Pior ainda, estudos de
avaliao da concorrncia podem ser usados para justifi-
car o status quo. Uma empresa madura, que posterior-
mente encerrou suas atividades, foi to longe a ponto de
rejeitar um estudo que indicava a necessidade de uma
mudana fundamental de mtodo. Nas palavras de um
diretor, era obviamente uma falcia. Se isso fosse poss-
vel, j estaramos fazendo.
H muitas outras razes pelas quais os gerentes po-
dem deixar de reagir a uma circunstncia mutante. Orga-
nizaes maduras podem cair na armadilha da iluso de
um foco exagerado em lucros contbeis. Evidentemente,
dados contbeis podem registrar apenas o que j aconte-
ceu, no o que vai acontecer; quando confrontados com
lucros satisfatrios, muitas equipes especiais ignoram
outros sinais indicadores do declnio da competitividade...
Apenas alguns poucos de nossos rejuvenescedores fi-
zeram a coisa bvia no incio, ou seja, estabelecer medi-
das que aumentem o senso de urgncia para lidar com
problemas emergentes antes que eles se tornem srios.
As organizaes inteligentes e bem-sucedidas estendem
suas medidas de desempenho para incluir indicadores
especficos de cumprimento relativo de metas financei-
ras e no-financeiras. Uma avaliao mais ampla e mais
balanceada ajuda as equipes especiais em geral, e os pre-
sidentes em particular, a antecipar onde as crises podem
surgir. Ela amplifica os sinais fracos que alertam sobre o
perigo e reduz os sinais que encorajam a complacncia.
Se a alta gerncia no antecipar isso, a organizao pode
acabar submergindo, incapaz de se recuperar quando a
crise chegar.
GATILHOS PARA AO
Sentir o perigo iminente nem sempre suficiente para in-
duzir ao. Embora um pouco tarde, a probabilidade
de fracasso parece ser o gatilho mais comum para indu-
zir um senso de urgncia e crise suficiente para instituir
aes para atacar as razes do problema...
As empresas devem esperar por uma crise financeira
antes que a diretoria faa mais do que remendar algumas
partes? Embora seja difcil, possvel antecipar uma crise
iminente e iniciar uma ao corretiva antes que seja tarde
demais ou muito caro para tentar. relativamente mais
fcil acontecer isso quando a pessoa tem poder para agir.
Aconscincia deve vir primeiro dos acionistas, que apon-
tam um novo presidente para transmitir a mensagem, ou
o presidente pode ser cauteloso. mais difcil quando a
mensagem vem de fora e ouvida por gerentes que no
tm poder. As negociaes com fornecedores, clientes,
banqueiros e inmeros outros podem aumentar o proble-
ma e provocar aes dentro de grupos isolados. Mas
quando isso acontece, as aes para mudar fundamental-
mente a empresa geralmente tm que esperar at... que
haja um presidente que oua e aceite as possibilidades.
... possvel antecipar uma crise real. Aqueles que j o
fizeram conseguiram executar aes positivas a um custo
menor do que aquele em que teriam incorrido se tivessem
adiado. Nesses casos, uma observao do passado parece
mostrar repetidamente que as aes tomadas eram menos
arriscadas do que uma poltica de inatividade. Mas, antes
do fato, os riscos podem ter parecido maiores.
DANDO PODER AOS GERENTES
Reunir uma equipe especial e fazer com que seus mem-
bros percebam que h uma crise no suficiente para co-
mear o rejuvenescimento: a equipe deve acreditar que
tem poder e responsabilidade para fazer alguma coisa.
necessrio que certos aspectos dos problemas sejam en-
tendidos pela equipe especial: que o problema no li-
mitado a uma nica parte da organizao, que um ajuste
rpido no funciona. Aequipe especial tambm deve en-
tender que no precisa saber todas as respostas antes de
agir. Seu trabalho traar a direo e buscar o auxlio de
outras pessoas para encontrar solues durveis. tenta-
dor sugerir que a realizao vem rapidamente, mas a
verdade que o entendimento vem gradualmente.
...Gerentes de organizaes maduras esto sempre
vidos para culpar os outros. Algumas vezes, culpam o
ambiente, a demanda fraca, os clientes muito exigentes,
as taxas de cmbio adversas e at o tempo. Outras, cul-
pam as decises da diretoria anterior e, outras vezes ain-
da, a falha da gerncia mdia atual em implantar as deci-
ses tomadas pela diretoria. Embora um elemento de
culpa possa ser corretamente associado a esses grupos,
em todos os casos a alta gerncia demonstrou entendi-
mento insuficiente das questes em voga. O progresso s
pode ocorrer quando os membros da equipe entendem a
extenso de um problema e percebem que eles, e apenas
eles, so afinal responsveis pelas falhas de [suas] orga-
nizaes. Mais importante, apenas a alta gerncia pode
tirar a organizao dessa confuso.
Tambm comum que os gerentes sniores percebam
que os problemas (e conseqentemente as solues) es-
to em um nico departamento ou parte de sua organi-
zao. Culpar determinados departamentos, territrios
ou grupos sempre intil, pois as crises refletem falhas
de toda a organizao. Por exemplo, quando produtos
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de alto custo tm baixa qualidade, normalmente culpa-se
o departamento de produo. Essa indicao de culpa
ingnua, pois raramente pode-se culpar apenas a produ-
o pela m qualidade. Pode ser que o departamento de
produo, no tendo sido informado pelo departamento
de servios quais as falhas que ocorrem com mais fre-
qncia, esteja tentando melhorar os elementos errados.
Afalha pode ser da distribuio, danificando os produ-
tos em trnsito. O departamento de compras pode no
estar prestando ateno suficiente para assegurar que os
fornecedores entreguem componentes de qualidade, e
marketing pode insistir em projetos difceis e caros de
produzir. Aqualidade a custo baixo s atingida quando
todos os departamentos trabalham juntos...
Apercepo inicial de que os problemas so srios e
as causas vo alm de um nico departamento, envol-
vendo to