ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc!sos.co".#!
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Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil.
Teno o enorme pra!er em di!er "ue sou cria dos concursos# tal como
voc$ "ue ad"uiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do %stado do Rio de
&aneiro# 'ormado em Administrao# e comecei a estudar para concursos em
())*. %m ()1) 'ui aprovado no concurso do +,-# em ()11 passei no concurso
do ./+S0R&# car1o "ue ocupo oje# e conse1ui aprovao tamb2m em Analista
de Administrao do Senado no ano de ()1(. Fi"uei 'ascinado por
Administrao para concursos "uando prestei o ./+S e o Senado# ambos
pe1am muito pesado em Administrao. Ad"uiri muitos livros e decidi "ue
deveria passar a diante meus conecimentos para 'acilitar# ainda "ue um
pouco# a vida de voc$# caro concurseiro. .sso por"ue sei como 2 essa vida.
3i1o "ue passei no concurso# mas no dei4ei de ser concurseiro. 5eremos o
"ue o 'uturo me reserva.
A proposta 2 a de 'a!ermos uma boa leitura da mat2ria intercalando
al1umas "uest6es. .n'eli!mente# o n7mero de "uest6es sobre Administrao
Geral da %SAF 2 limitad8ssimo# a banca no tem muita tradio em cobrar esse
assunto em suas provas 9tend$ncia "ue vem se alterando:. ,or isso peo "ue
e4traiam a ess$ncia da "uesto e no se atenam muito ; banca# o<=
/omo sabe# a biblio1ra'ia da nossa mat2ria 2 vasta# muitos autores
"ue# por sua ve!# publicam muitos livros. >o bastasse essa diversidade# a
e4peri$ncia nos concursos me ensinou "ue nem s? de livros vive o nosso
e4aminador. %le tamb2m 1osta de arti1os e teses "ue nem sempre esto nas
livrarias# mas espalados pela nossa .nternet. ,or isso# no se assuste se
acar al1um e4certo de coisas "ue esto dispon8veis por a8. A'inal# meu
objetivo a"ui 2 tra!er pra voc$ a mat2ria da sua prova# seja l onde ela
estiver.
O curso ter como base o edital da 7ltima prova para AFRFB. Foi uma
@surpresa esperadaA a incluso de Administrao nessa prova# tendo em vista
"ue na anterior 9())*: veio para Analista.
Ao lon1o das aulas colocarei mat2rias em observao. %ssas so se6es
e4plicativas e elucidativas da mat2ria# mas "ue t$m menor importBncia para o
nosso concurso. /omo entendo muito bem o "ue 2 estudar para vrias
mat2rias ao mesmo tempo# dei4o0as separadas para os "ue no disp6em de
tanto tempo para estudar. +as aviso "ue so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu crit2rio.
Ainda# tra1o a seo Aqui fica a dica# "ue tra! um pe"ueno resumo "ue
pode te ajudar a memori!ar conceitos importantes. Al2m de destacar partes
importantes da mat2ria com um simptico carimbo.
Bora pro conte7do pro1ramtico.
Aula 1 - ,lanejamentoC planejamento estrat21icoD planejamento baseado em
cenrios.
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G
PLAN!A"N#$ %#&A#'()*$

+uito bem# caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estrat21ico#
nada mais justo do "ue entendermos o "ue 2 estrat21ia# certo=
O conceito de estrat21ia# em 1re1o stratee1ia# em latim strate1i# em
'ranc$s strat21ie... Os senores esto anotando= Brincadeira meu "uerido
aluno. >o estamos no Tropa de %lite. +as temos uma batala to dura
"uanto. ,or isso# mantena0se acordado e vamos l.
Bom# brincadeiras a'ora# a estrat21ia sur1iu no per8odo das 1randes
1uerras. ,or isso 2 um conceito militar tra!ido para o ambiente or1ani!acional.
>esse conte4to# um dos maiores autores sobre o assunto 9+int!ber1: 'ormulou
os H ,Is da estrat21ia.
3e acordo com o autor# e4istem vrias concep6es acerca da estrat21ia
"ue podero ser 7teis para entender as op6es de uma or1ani!ao.
Estratgia como um planoC pode0se entender a estrat21ia como um
plano sempre "ue ela 'or 'ormulada previamente# com base em um
processo consciente e deliberado.
Estratgia como um padroC a estrat21ia 2 entendida como um
padro consistente de 'lu4o de a6es. >esse caso# ela emer1e das
a6es bem0sucedidas do passado "ue se tornam um padro de
comportamento estrat21ico.
Estratgia como posioC a de'inio de estrat21ia como posio
su1ere a relao direta entre a or1ani!ao e as condi6es do
ambiente. %sse en'o"ue pode considerar o posicionamento estrat21ico
com relao ;s variveis ambientais "ue in'luenciam positiva ou
ne1ativamente a or1ani!ao.
Estratgia como perspectivaC relaciona0se com a viso de mundo
e4pressa no conjunto de valores compartilados pelos membros
or1ani!acionais. Assim# considera0se "ue cada or1ani!ao tem sua
pr?pria maneira de lidar com as incerte!as e de tomar decis6es.
Estratgia como pretextoC 2 entendida como uma manobra ou tru"ue#
cuja 'inalidade 2 en1anar o concorrente direto. A estrat21ia# nesse
caso# 2 um ble'e# uma 'orma de iludir os concorrentes "uanto ao
curso de ao a ser tomado.
+etas 9ou objetivos: ditam quais e quando os resultados precisam ser
alcanados# mas no di!em como devem ser se1uidos. Todas as or1ani!a6es
t$m metas m7ltiplas dentro de uma ierar"uia comple4a# desde objetivos de
valor# "ue e4pressam as mais amplas premissas da or1ani!ao# at2 objetivos
menos permanentes# "ue de'inem metas para cada unidade or1ani!acional. As
metas principais J as "ue a'etam a direo e a viabilidade total da entidade J
so camadas de +e,as es,ra,-.icas.
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Redu! o impacto do ambiente e4terno sobre a
or1ani!ao
3e'ine parBmetros de controle
Atua como 'onte de motivao e comprometimento
,otenciali!a o autoconecimento or1ani!acional
Fornece consist$ncia ; tomada de deciso.

Apesar de diversas pes"uisas con'irmarem "ue o planejamento
'ormal a'eta positivamente o desempeno or1ani!acional#
"uando nos re'erimos ;s or1ani!a6es situadas em ambientes
turbulentos e incertos# o planejamento 'ormal impede os
1estores de desenvolverem muitas alternativas de ao. >essas
condi6es# o planejamento 'ormal /o es,0 associado ao
+el1or dese+2e/1o or.a/i3acio/al.
4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico deve 2ossibili,ar ao .es,or avaliar co+
clare3a as i+2lica:es fu,uras de decis:es 2rese/,es; e+ fu/o dos
ob9e,ivos e+2resariais<
>esse caso# temos uma a'irmativa correta. %ssa 2 uma citao de ,eter
3ruc<er. 3e acordo com ele# MO planejamento no di! respeito a decis6es
'uturas# mas ;s implica6es 'uturas de decis6es presentesM. ,lanejar 2 @prever
o 'uturoA# ou# no mais das ve!es# antecipar0se a ele. +as# ainda "ue no
coneamos ,eter 3ruc<er# muito menos seu livro# poder8amos matar essa
"uesto simplesmente pela l?1ica do "ue 'oi dito. Atrav2s das 'erramentas
corretas# o administrador deve preparar sua or1ani!ao para receber o 'uturo#
trans'ormar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve#
sempre# basear0se em 'atos presentes# mas considerar suas implica6es
'uturas.
Tendo em vista "ue o planejamento in'ormal carece de documentao e
2 um processo mais emp8ricoN do "ue met?dico# 'ocaremos nossos estudos no
planejamento 'ormal# o<=


%O,P./A>3O OS ,APA5RQ%S

%mpirismo 2 o processo de aprendi!ado pela tentativa e erro#
pela e4perimentao. >e1a a e4ist$ncia de a4iomas
9paradi1mas: e constr?i o conecimento a partir do !ero.

+et?dico# por outro lado# 2 o processo em "ue j se criou um
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A misso deve conse1uir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser 'ormulada de 'orma a motiv0
las# 'a!endo com "ue seja encarada como um desa'io de toda a
or1ani!ao. ,ara isso# apesar de a 'ormali!ao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao# 2 'undamental a
participao de membros de todos os n8veis or1ani!acionais na
sua elaborao.

$iso
Os objetivos para o 'uturo da or1ani!ao J no "ue ela pretende se
tornar J precisam estar descritos na viso dessa or1ani!ao. A viso deve
re'letir as e4pectativas dos administradores em relao ao ne1?cio# e o "ue
eles pretendem reali!ar no 'uturo. >esse sentido torna0se necessrio 'a!er um
planejamento estrat21ico# criando uma previso poss8vel do 'uturo da
empresa# baseada na misso "ue ela desempenar.
%ste 2 um bom momento de analisar a sociedade e# se 'or o caso# 'a!er
as corre6es de rumo# de 'orma "ue a empresa se en"uadre em uma nova
'orma de praticar o mar<etin1.
A viso deve espelar o "ue a or1ani!ao se prop6e a ser no mercado#
o "ue ela almeja alcanar. /laro "ue esses objetivos devem estar sintoni!ados
com os de seus clientes alvo.
A viso# ento# 2 a declarao do "ue a or1ani!ao deseja ser. %ssa 2 a
di'erena entre misso e viso. A"uela 2 a ra!o de ser da or1ani!ao# essa 2
o desejo da or1ani!ao# ou seja a posio "ue ela "uer ocupar no 'uturo.
3essa 'orma# a viso re'lete as aspira6es da or1ani!ao# devendo ser
apresentada como um desa'io para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos "uantitativos# apenas 'ornece uma direo 1eral "ue
dever orientar o comportamento dos membros "uanto ao 'uturo "ue a
or1ani!ao deseja construir.
5eja a viso da ,etrobrs.
@Seremos uma das cinco maiores empresas inte1radas de ener1ia do
mundo e a pre'erida pelos nossos p7blicos de interesse.A
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subse"uentes.
%ntenda "ue a misso e a viso so objetivos# mas esto no topo da
ierar"uia. E a partir delas "ue se de'inem os outros objetivos. %sses sim# com
aspectos "ualitativos e "uantitativos.

4A#&=7 > %A= > 25128 $b9e,ivos es,ra,-.icos so afir+a:es a+2las
que descreve+ o/de as or.a/i3a:es dese9a+ es,ar /o fu,uro<
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1G

a8 5; 15; 4; 3; 7; 6; 8; 2; 9; 1
b8 6; 9; 1; 3; 15; 2; 4; 5; 8; 7
c8 2; 4; 3; 5; 15; 6; 8; 7; 9; 1
d8 15; 9; 8; 7; 6; 5; 2; 3; 4; 1
e8 5; 9; 2; 3; 8; 1; 4; 6; 15; 7

1< scola de desi./
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1L
O modelo de 'ormao de estrat21ia deve ser mantido simples e
in'ormal.
As estrat21ias devem ser 7nicasC as melores resultam de um
processo de desi1n individual.
O processo de desi1n est completo "uando as estrat21ias parecem
plenamente 'ormuladas como perspectiva. Y pouco espao para
incrementos ou estrat21ias emer1entes# as "uais permitem "ue a
'ormulao da estrat21ia continue depois da implementao.
%ssas estrat21ias devem ser e4pl8citasD assim precisam ser mantidas
simples.
Finalmente# somente depois "ue essas estrat21ias 7nicas#
desenvolvida# e4pl8citas e simples so totalmente 'ormuladas 2 "ue
elas podem ser implementadas.

2< scola de 2la/e9a+e/,o
E nessa escola "ue a 'i1ura do planejamento toma 'orma. O
planejamento# portanto# deve passar por est1iosC
Fi4ao de objetivos 0 Os proponentes da escola de planejamento
desenvolveram e4tensos procedimentos para e4plicar e "uanti'icar as
metas da or1ani!ao. Youve uma preocupao em di'erenciar metas
de estrat21ias. As estrat21ias estendem0se por um campo muito mais
amplo do "ue a mera determinao de metas.
Auditoria e4terna 0 -ma ve! determinadas as metas 9objetivos:#
parte0se para a avaliao das condi6es e4ternas e internas da
or1ani!ao. %ssa avaliao 2 camada de auditoria. O lema da escola
de planejamento se tornou o @prever e prepararA. O conecimento do
ambiente 'ornece subs8dios para uma previso mais acertada.
Auditoria interna J o estudo das 'oras e 'ra"ue!as 9anlise S[OT: 'oi
sujeito a uma e4tensa decomposio na escola de planejamento. 3eve
ser 'eita a anlise das compet$ncias distintivas.
Avaliao da estrat21ia J nesse est1io 2 'eita a anlise da estrat21ia.
>a literatura# a maioria das anlises so as 'inanceiras. Al1uns
e4emplos so a @anlise de riscoA# @curva do valorA# @valor para o
acionistaA.
Operacionali!ao da estrat21ia J os modelos tornam0se detalados
nesse est1io. A 'ormulao da estrat21ia deve ser diver1ente e
aberta 9dei4ando a ima1inao 'lorescer:# ao passo "ue a
implementao deve ser mais 'ecada e conver1ente 9para sujeitar as
novas estrat21ias ;s restri6es da operacionali!ao:. Todas as
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1S
>o ouve um a'astamento das escolas anteriores# a no ser por uma
e4ceo0cave. ,odemos di!er "ue ouve uma reorientao da literatura.
O item mais notvel nesta escola 'oi uma ideia 7nica e revolucionria#
para o melor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do desi1n
no imp6em limites sobre as estrat21ias "ue eram poss8veis# em "ual"uer
situao. A escola de posicionamento# ao contrrio# a'irmou "ue poucas
estrat21ias0cave J como posi6es no mercado J so desejveis em uma
determinada ind7striaC as "ue podem ser de'endidas contra concorrentes
atuais e 'uturos. Facilidade de de'esa si1ni'ica "ue as empresas "ue ocupam
essas posi6es t$m lucros maiores "ue as outras empresas. % isto# por sua
ve!# prov$ um reservat?rio de recursos com os "uais elas podem e4pandir0se
e# com isso# ampliar e consolidar suas posi6es.
Acumulando essa l?1ica# a escola de posicionamento acabou 'icando com
um n7mero limitado de estrat21ias# por e4emplo# di'erenciao de produtos e
escopo 'ocali!ado no mercado. %stas eram denominadas estrat21ias 1en2ricas.
Ao lanar seu livro# ,orter desconstruiu uma premissa bsica da escola
do desi1n J "ue as estrat21ias devem ser 7nicas e sob medida para cada
or1ani!ao J# a escola de posicionamento 'oi capa! de criar e aper'eioar um
conjunto de 'erramentas anal8ticas dedicadas a ajustar a estrat21ia correta ;s
condi6es vi1entes 9tamb2m vistas como 1en2ricas# como a maturidade ou a
'ra1mentao de uma ind7stria:. 3essa 'orma# a cave para a nova
administrao estrat21ica est no uso de anlise para identi'icar as rela6es
corretas.
Assim como nas outras escolas# a 'ormao de estrat21ia continuou a ser
vista como um processo controlado e consciente# "ue produ!ia estrat21ias
deliberadas completamente desenvolvidas# a serem tornadas e4pl8citas antes
da sua implementao 'ormal. /ontudo# a"ui o processo concentrava0se mais
nos clculos. A noo de "ue a estrat21ia precede a estrutura tamb2m 'oi
mantida.
+ais uma ve!# o e4ecutivo principal permanecia# em princ8pio# com o
estrate1ista# en"uanto o planejador retina o poder por trs do trono. +as a
'i1ura do planejador 1anou relevBncia. A"ui# essa pessoa tornou0se um
analista 9're"uentemente um consultor e4terno:# "ue acumulava e estudava
dados 'actuais para recomendar ?timas estrat21ias 1en2ricas. ,or2m# esse
analista no concebia as estrat21ias# mas as selecionava.

Premissas da escola de posicionamento
%strat21ias so posi6es 1en2ricas# especi'icamente comuns e
identi'icveis no mercado.
O mercado 2 econ\mico e competitivo.
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1*
>a escola empreendedora# o l8der promove a viso de 'orma decidida#
mantendo o controle pessoal da implementaoD
A viso estrat21ica 2 malevel# assim# a estrat21ia empreendedora tende
a ser deliberada e emer1enteD
A or1ani!ao tamb2m 2 malevel# uma estrutura simples sens8vel ;s
diretivas do l8derD
A estrat21ia empreendedora tende a assumir a 'orma de nico# um ou
mais bols6es de posio no mercado prote1idos contra as 'oras de
concorr$ncia direta.
Analisando criticamente a escola empreendedora# podemos concluir "ue
a escola empreendedora bene'iciou empresas# principalmente nos primeiros
tempos de implantao# como o senso de direo e inte1rao# resultando em
1er$ncias interessadas e criativas.
A principal cr8tica "ue 2 'eita ; escola empreendedora 2 o 'ato das
estrat21ias serem calcadas em uma s? pessoa# no comportamento de um s?
indiv8duo. .sto pode tornar as a6es da empresa dependentes aos est8mulos e
vontades destas pessoas.
>o "ue tan1e ao conte4to# os preceitos da escola empreendedora podem
ser aplicados em empresas novas# uma ve! "ue esta precisa de est8mulo e
uma viso rica# empresas com problemas precisam de l8deres visionrios para
passar por uma re'ormulao. %mpresas pe"uenas precisam de l8deres
personali!ados.

5< scola *o./i,iva
A escola co1nitiva caracteri!a0se por acreditar "ue para compreender a
viso estrat21ica# e tamb2m como as estrat21ias se 'ormam sob outras
circunstBncias# precisamos sondar a mente do estrate1ista. /e1ar ao "ue este
processo si1ni'ica na es'era da co1nio umana# utili!ando em especial o
campo da psicolo1ia co1nitiva.
%sta escola teve seus principais livros publicados nos 7ltimos 1L anos.
%la perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento#
posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendi!ado
e de cultura.

Premissas da escola cognitiva
Formao de estrat21ia 2 um processo co1nitivo "ue tem lu1ar na mente
do estrate1istaD
As estrat21ias emer1em como perspectivas "ue do 'orma ; maneira
pela "ual as pessoas lidam com in'orma6es vindas do ambienteD
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(1
As estrat21ias aparecem primeiro# como padr6es do passado# mais tarde
planos para o 'uturo e 'inalmente# para 1uiar o comportamento 1eral.
/om base em 'rustra6es# na 'alta de l8deres visionrios ou em
computadores precisos# a or1ani!ao "ue necessitar de uma nova estrat21ia
pode no ter outra escola seno aprender coletivamente.
%sse aprendi!ado parece bastante necessrio em or1ani!a6es do tipo
,ro'issional# "ue operam em ambiente comple4os# nos "uais os conecimentos
re"ueridos para criar estrat21ias est di'uso. >este caso# a 'ormao de
estrat21ia pode ter "ue ser um processo de aprendi!a1em coletiva por "ue
nenuma autoridade central tem o poder de impor estrat21ias para toda
or1ani!ao.
,or outro lado# "ual"uer or1ani!ao "ue en'rente uma situao
realmente nova em 1eral passar por um processo de aprendi!a1em
estrat21ica.

7< scola do 2oder
A escola do poder 2 caracteri!ada pela 'ormao de estrat21ia como um
processo aberto de in'lu$ncia# en'ati!ando o uso do poder e pol8tica para
ne1ociar estrat21ias 'avorveis a determinados interesses. A palavra poder 2
utili!ada para descrever o e4erc8cio da in'lu$ncia al2m de puramente
econ\mica.
Sobre este conte4to pode0se distin1uir dois tipos de poder. Poder +icro
J lida com o jo1o de pol8tica dentro de uma or1ani!ao# os indiv8duos e
1rupos. Poder +acro J di! respeito ao uso de poder pela or1ani!ao# a
interdepend$ncia de uma or1ani!ao com o seu ambiente.

Premissas da escola do poder
A 'ormao de estrat21ia 2 moldada por poder e pol8tica# seja como um
processo dentro da or1ani!ao ou como o comportamento da pr?pria
or1ani!ao em seu ambiente e4ternoD
As estrat21ias "ue podem resultar desse processo tendem a ser
emer1entes e assumem mais a 'orma de posi6es e meios de iludir de
"ue de perspectivasD
O poder micro v$ a 'ormao de estrat21ia como a interao# atrav2s de
persuaso# bar1ana e# ;s ve!es# con'ronto direto# na 'orma de jo1os
pol8ticos# entre interesses estreitos e coali!6es inconstantes# em "ue
nenum predomina por um per8odo si1ni'icativoD
O poder macro v$ a or1ani!ao como promovendo seu pr?prio bem0
estar por controle ou cooperao com outras or1ani!a6es# atrav2s do
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verbal# embora# ;s ve!es# seja re'orada por uma doutrinao mais
'ormalD
,ortanto# os membros de uma or1ani!ao podem descrever apenas
parcialmente as crenas "ue sustentam a sua cultura# ao passo "ue as
ori1ens podem permanecer obscurasD
A estrat21ia assume uma perspectiva enrai!ada em inten6es
coletivas e re'letida nos padr6es pelos "uais os recursos ou
capacidades da or1ani!ao so prote1idos e usados para sua
vanta1em competitivaD
A cultura no encoraja as mudanas estrat21icas "uanto ; percepo
da estrat21ia e4istente.
Ainda sobre a escola cultural# esta pode ser acusada de 'alta de clare!a
conceitual. Os conceitos v$m e vo com 1rande velocidade embora nem
sempre sejam di'erentes entre si. -m problema desta escola 2 "ue ela pode
desencorajar mudanas necessrias. %la 'avorece a administrao da
consist$ncia# de se permanecer nos trilos. Outro problema 2 "ue a cultura
como estrutura e4plicativa i1uala vanta1em estrat21ica a sin1ularidade
or1ani!acional# e "ue o discurso de cultura em 1eral e4plica com muita
'acilidade a"uilo "ue j e4iste# ao inv2s de cuidar das "uest6es di'8ceis do "ue
pode vir a e4istir.
,or outro lado# trou4e al1umas contribui6es ao ambiente corporativo. A
escola cultural tra! na sua 'undamentao a importante dimenso coletivista
de processo social# asse1urando um lu1ar para o estilo or1ani!acional ao lado
do estilo pessoal e "uestionando a tend$ncia popular de se dividir tudo em
partes descone4as em 'avor da criao de perspectivas inte1radas.
%ste tipo de estrat21ia se aplica a or1ani!a6es com nature!a
missionria# com culturas ricas# e a or1ani!a6es 1randes e estabelecidas# de
cujas culturas esta1nadas re'oram suas estrat21ias de lon1a durao. %sta
escola tamb2m parece melor aplicvel em per8odos da vida or1ani!acionalC
como o per8odo de re'oro# no "ual uma rica perspectiva estrat21ica 2 se1uida
vi1orosamente# talve! at2 a esta1nao. .sto condu! a um per8odo de
resist$ncia a mudanas# no "ual as adapta6es estrat21icas necessrias so
blo"ueadas pela in2rcia da cultura estabelecida# inclusive a perspectiva
estrat21ica. %4iste tamb2m o per8odo de recomposio# durante o "ual uma
nova perspectiva 2 desenvolvida coletivamente# e at2 mesmo um per8odo de
revoluo cultural "ue tende a acompanar as re'ormula6es estrat21icas.

9< scola a+bie/,al
A viso ambiental 'avorece a considerao da or1ani!ao passiva# al1o
"ue passa seu tempo rea1indo a um ambiente "ue estabelece a pauta.
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em determinados comportamentos "ue do ori1em a um determinado
conjunto de estrat21ias.
Tais per8odos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
al1um processo de trans'ormao J um salto "uBntico para outra con'i1urao.
Os estados sucessivos de con'i1urao e per8odos de trans'ormao
podem se ordenar ao lon1o do tempo em se"u$ncias padroni!adas# por
e4emplo# descrevendo ciclos de vida de or1ani!a6es.
,or conse1uinte# a cave para a administrao estrat21ica 2 sustentar a
estabilidade ou# no m8nimo mudanas estrat21icas adaptveis na maior parte
do tempo# mas reconecer periodicamente a necessidade de trans'ormao e
ser capa! de 1erenciar esses processos de ruptura sem destruir a or1ani!ao.
3este modo# o processo de 1erao de estrat21ia pode ser de concepo#
conceitual ou planejamento 'ormal# anlise sistemtica ou viso estrat21ica#
aprendi!ado cooperativo ou politica1em competitiva# 'ocali!ando co1nio
individual# sociali!ao coletiva ou a simples resposta ;s 'oras do ambiente#
mas cada um deve ser encontrado em seu pr?prio tempo e conte4to.
As estrat21ias resultantes assumem a 'orma de planos ou padr6es#
posi6es ou perspectivas ou meios de iludir# por2m# mais uma ve!# cada um a
seu tempo e ade"uado ; sua situao.
/onte4tuali!ando a escola da con'i1urao# deparamo0nos com al1umas
situa6es das "uais podem advir al1umas cr8ticas. A cr8tica mais a1uda da
escola de con'i1urao a'irma "ue as con'i1ura6es representam uma
aborda1em 'ala ; teori!ao# precisamente por"ue so muito 'ceis de
entender e ensinar. /omo o padro est no olo do observador# toda
a1re1ao deve ser considerada al1o arbitrria. 3escrever a con'i1urao 2
distorcer para e4plicar. A "uesto 2 saber o "uanto "ue uma 'orma de
distoro 2 s2ria em comparao com outra.
/omo contribuio esta escola trou4e ordem para o con'uso mundo de
'ormao de estrat21ia# em particular# para suas enormes e multi'ormes
literaturas e prticas.

PLAN!A"N#$ 7A%A?$ " *NF&)$%
A partir do dia1n?stico estrat21ico 9"ue pode ser 'eito# dentre outros#
pela anlise S[OT:# a or1ani!ao ad"uire o conecimento bsico necessrio
para entender e lidar ade"uadamente com as variveis ambientais e com os
'atores or1ani!acionais. O processo de planejamento 2 uma resposta 1lobal e
molar da or1ani!ao ao conte4to ambiental "ue a circunda e ;s compet$ncias
de "ue disp6e.
Ainda "ue a or1ani!ao possua um conecimento maior do ambiente#
no "uer di!er "ue ele seja esttico. A sujeio aos riscos da mudana so
inerentes a "ual"uer or1ani!ao. ,or isso "ue se minimi!ar tais riscos
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%ventos so 'en\menos cate1?ricos "ue podem vir a ocorrer# ou no# em
determinado momento no 'uturo# repentina e inesperadamente#
ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.
Tend$ncias so s2ries m2tricas "ue se modi'icam 1radualmente ao lon1o
do tempo# apresentam varia6es de lon1o pra!o e causam mudanas
cont8nuas no sistemaD
%struturas subjacentesC ,roporcionam o re'erencial l?1ico das tend$ncias
identi'icadas. A incerte!a emer1e "uando interpreta6es sobre as
estruturas subjacentes podem e4plicar as tend$ncias# pois provocam
di'erentes perspectivas sobre o 'uturo.

$ dese/volvi+e/,o de ce/0rios
Y distino entre cenrios internos e e4ternos. Os e4ternos derivam de
modelos mentais comuns e consensuais do mundo e4terior e buscam projetar
poss8veis eventos 'uturos do ambiente conte4tual# os "uais so descritos
principalmente em termos de 'atores incontrolveis. & os cenrios internos se
relacionam ;s antecipa6es de estados 'uturos ideali!adas por um indiv8duo a
partir das rela6es entre o @euA e o ambiente e4terno e representam mo mapa
co1nitivo da pessoa. Os cenrios internos tendem a ser normativos# com
al1uns resultados pre'eridos sobre outros re'letindo nosso sistema de crenas
e metas "ue 'ormam os paradi1mas mentais.
As aborda1ens tradicionais de planejamento estrat21ico procuram
eliminar a incerte!a da e"uao estrat21ica ao creditar aos pes"uisadores e
especialistas conecimento su'iciente sobre o @'uturo mais provvelA e associar
probabilidades a resultados espec8'icos esperados. & o planejamento por
cenrios no se baseia apenas em probabilidades# mas 2 resultado de um
racioc8nio de causa e e'eito# e depende# portanto# de uma compreenso
abran1ente das estruturas envolvidas nas mudanas do ambiente.

Aborda.e/s /a co/s,ruo de ce/0rios
%m ())R o planejamento por meio de cenrios completou H) anos de
e4ist$ncia. Sc]art! 91**RCS: atribuiu a ^an e [iener 91*RS: o pioneirismo
de propor a t2cnica dos cenrios como uma 'erramenta metodol?1ica para o
planejamento e tomada de decis6es. %m se1uida# durante a d2cada de 1*S)#
observou0se um es'oro anal8tico envolvendo pes"uisadores americanos e
'ranceses# comprometidos com o objetivo de aprimorar a t2cnica como
'erramenta de apoio ; deciso. A mobili!ao dos pes"uisadores resultou em
tr$s linas metodol?1icas distintas# as "uais ori1inaram as escolas de l?1ica
intuitiva# de tend$ncias probabil8sticas e de anlise prospectiva.

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(*
os administradores so capa!es de se adaptar com 'le4ibilidade sem perder a
orientao estrat21ica.

Escola da l)gica intuitiva
[ac< 'undou a escola de l?1ica intuitiva# atuando como pes"uisador na
RoZal 3utc Sell 9BRA3F.%P3 et al.# ())L:. >o ano de 1*R*# [ac< 91*UL:
'ormulou dois cenrios para os preos do petr?leo em um projeto denominado
Yori!on ,lannin1 .nitiative. >a ocasio# avia uma 1rande incerte!a em relao
ao preo do petr?leo# uma ve! "ue# por um lado# a disponibilidade de reservas
nos %-A estava se e4aurindo e# por outro# a demanda por petr?leo era
crescente. O objetivo era observar o ori!onte at2 o ano de 1*UL. %ntre os
dois cenrios desenvolvidos em base e4perimental# um deles 'oi bem0sucedido
ao antecipar uma elevao nos preos para um per8odo antecedente a 1*SL#
e4pectativa con'irmada com o co"ue do petr?leo provocado pela O,%, em
1*SG. O 1rande m2rito do estudo 'oi a elaborao de uma rami'icao coerente
envolvendo tend$ncias e eventos 9S/Y[ART_# 1**R:.

Escola de tendncias probabil*sticas
A escola de tend$ncias probabil8sticas 'oi 'undada por Yelmer 91*RU:# na
Rand /orporation# e por Gordon# Bec<er e GerjuoZ 91*SH: no Futures Group. O
primeiro prop\s# em colaborao com Gordon# uma t2cnica denominada
anlise de impactos cru!ados# "ue consiste em um conjunto de rela6es
causais associadas ;s probabilidades condicionadas entre pares de eventos#
"ue resultam em modelos de simulao. >este caso# as probabilidades
subjetivas obtidas a partir das opini6es dos especialistas so processadas# a
'im de se corri1irem incoer$ncias em seus a4iomas.

$ 2rocesso de co/s,ruo de ce/0rios

+dentificao e focali!ao do tema
%ssa etapa corresponde ; de'inio do tema central "ue justi'icar o
processo. Kuais so os elementos predeterminados e seus eventos "ue esto
ocorrendo= Kuais tend$ncias esto sur1indo "ue tero impacto sobre os
ne1?cios=

+dentificao das foras motri!es
>esta etapa a e"uipe de planejamento estrat21ico deve reconecer "uais
eventos identi'icados nos dia1n?sticos e4ternos e internos ajudaro a
responder as "uest6es elaboradas na etapa anterior. %sses eventos
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G1
%ventos muito incertos
e de 1rande impacto
%ventos muito incertos
e de pe"ueno impacto
%ventos bem
previs8veis e de 1rande
impacto
%ventos bem
previs8veis e de
pe"ueno impacto


Consistncia das foras motri!es
>essa etapa 2 'eito o a1rupamento das 'oras motri!es selecionadas em
torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. E preciso perceber
as cone46es entre os eventos e procurar reconecer as variveis "ue de'inem
padr6es de causa e e'eito ou outras associa6es.

'lin"amento das incerte!as cr*ticas
A se1uir# procede0se a uma consist$ncia das incerte!as cr8ticas#
re'erentes aos a1rupamentos consolidados na etapa anterior# procurando o
"ue de comum entre elas para obter as linas de incerte!as. O ideal 2
consistirem em duas ou tr$s linas de incerte!as realmente cr8ticas. Ao se
cru!ar essas linas de modo orto1onal# pode0se obter uma matri!
tridimensional 9ce1ando a tr$s linas de incerte!a: "ue produ! oito cenrios
poss8veis ou uma matri! bidimensional 9ce1ando a duas linas de incerte!a:
"ue produ! "uatro cenrios. .sso torna mais 'cil a tare'a de descrev$0los# na
etapa se1uinte. /ada c2lula da matri! trabalada corresponde a um 'uturo
l?1ico e plaus8vel a ser e4plorado.

Criao de roteiros plaus*veis
,ara e4plicar o 'uturo# os cenrios usam uma l?1ica intr8nseca das 'oras
motri!esC proporcionar uma ideia de como essas 'oras podem plausivelmente
se comportar com base na 'orma como elas comportaram no passado. O
mesmo conjunto de 'oras motri!es pode naturalmente se comportar de vrias
maneiras con'orme os di'erentes enredos poss8veis. Os cenrios e4ploram duas
ou tr$s dessas alternativasC possibilidades com base nos enredos ou na
combinao deles "ue mais vala a pena considerar. O construtor de cenrio
observa as 'oras conver1entes e tem de entender como e por "ue elas podem
se cru!ar. %nto amplia a ima1inao para 'ormar ima1ens coerentes de
'uturos alternativos. .sso 2 "ue vai dar a te4tura dos cenrios. A 'inalidade dos
cenrios 2 ajudar evitar a descrena em 'uturos poss8veis.

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1< 4%A= - 2559 - ANA - A/alis,a Ad+i/is,ra,ivo - Ad+i/is,rao8
%e.u/do Be/rC "i/,3ber.; so de3 as escolas de 2la/e9a+e/,o
es,ra,-.icoD desi./; 2la/e9a+e/,o; 2osicio/a+e/,o;
e+2ree/dedora; co./i,iva; a2re/di3ado; 2oder; cul,ural; a+bie/,al e
co/fi.urao< &elacio/e as colu/as /a ,abela abai@o e selecio/e a
o2o que re2rese/,a a sequE/cia e/co/,rada<



a8 5; 15; 4; 3; 7; 6; 8; 2; 9; 1
b8 6; 9; 1; 3; 15; 2; 4; 5; 8; 7
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modelo de planejamento ser altamente 'ormal. A inovao pode ser
institucionali!ada
Kuanto ; meia premissa# o e4ecutivo principal deveria permanecer como
ar"uiteto da estrat21ia J em princ8pio. +as na prtica# este ar"uiteto no
deveria conceber os planos estrat21ico# mas sim aprov0los. .sto por"ue
juntamente com o planejamento vinam os planejadores# os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao 2
"ue os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos0cave# e somente
neles.
As estrat21ias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento 'ormal# decomposto em etapas distintas# cada uma
delineada por cec<lists e apoiada por t2cnicas.
A responsabilidade por todo o processo est# em princ8pio# com o
e4ecutivo principalD na prtica# a responsabilidade pela e4ecuo est
com os planejadores.
As estrat21ias sur1em prontas deste processo# devendo ser
e4plicitadas para "ue possam ser implementadas atrav2s da ateno
detalada a objetivos# oramentos# pro1ramas e planos operacionais
de vrios tipos.

>a escola do planejamento j se ouve 'alar do 'ormalismo da
procedimentali!ao# ainda "ue tena "uase tudo em comum com a escola de
desi1n.
%e@,a o2o /o quadro aci+a<

Premissas da escola de posicionamento
%strat21ias so posi6es 1en2ricas# especi'icamente comuns e
identi'icveis no mercado.
O mercado 2 econ\mico e competitivo.
O processo de 'ormao de estrat21ia 2# portanto# de seleo dessas
posi6es 1en2ricas com base em clculos e anal8ticos.
Os analistas desempenam um papel importante neste processo#
passando os resultados dos seus clculos aos 1erentes "ue o'icialmente
controlas as op6es.
Assim as estrat21ias saem deste processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadasD de 'ato# a estrutura do mercado
diri1e as estrat21ias posicionais deliberadas# as "uais diri1em a estrutura
or1ani!acional.

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$i,ava o2o /o quadro aci+a<

Premissas da escola do aprendi!ado
A 'ormao da estrat21ia precisa assumir o papel de aprendi!ado# no
"ual# no limite# 'ormulao e implementao tornam0se indistin1u8veisD
%mbora al1umas ve!es o l8der seja o principal aprendi!# em 1eral 2
sistema coletivo "ue aprendeD
%ste aprendi!ado acontece de 'orma emer1ente# atrav2s do
comportamento "ue estimula o pensamento retrospectivo para "ue se
possa compreender a aoD
O papel da liderana passa a ser de 1erente do processo de aprendi!ado
estrat21ico pelo "ual novas estrat21ias podem emer1irD
As estrat21ias aparecem primeiro# como padr6es do passado# mais tarde
planos para o 'uturo e 'inalmente# para 1uiar o comportamento 1eral.
A se1unda premissa nos d a dica.
Pri+eira o2o /o quadro aci+a

Premissas da escola do poder
A 'ormao de estrat21ia 2 moldada por poder e pol8tica# seja como um
processo dentro da or1ani!ao ou como o comportamento da pr?pria
or1ani!ao em seu ambiente e4ternoD
As estrat21ias "ue podem resultar desse processo tendem a ser
emer1entes e assumem mais a 'orma de posi6es e meios de iludir de
"ue de perspectivasD
O poder micro v$ a 'ormao de estrat21ia como a interao# atrav2s de
persuaso# bar1ana e# s ve!es# con'ronto direto# na 'orma de jo1os
pol8ticos# entre interesses estreitos e coali!6es inconstantes# em "ue
nenum predomina por um per8odo si1ni'icativoD
O poder macro v$ a or1ani!ao como promovendo seu pr?prio bem0
estar por controle ou cooperao com outras or1ani!a6es# atrav2s do
uso de manobras estrat21icas bem como de estrat21ias coletivas em
vrias esp2cies de redes e alianas.
A terceira premissa nos condu! a nossa resposta. A escola do
poder tem como um dos pilares a ne1ociao. Apesar de dar menos
importBncia ; cultura# como na escola se1uinte.
Pl,i+a o2o /o quadro aci+a

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%sta escola di'ere0se das demais# pois o'erece a possibilidade de
reconciliao# tornado0se uma esp2cie de reconciliadora e inte1radora das
mensa1ens dos outros modelos.
>a maior parte das ve!es# uma or1ani!ao pode ser descrita em termos
de al1um tipo de con'i1urao estvel de suas caracter8sticasC para um per8odo
distin1u8vel de tempo# ela adota uma determinada 'orma de estrutura 9das
descritas anteriormente: ade"uada a um determinado tipo de conte4to# o "ue
'a! com "ue ela se en1aje em determinados comportamentos "ue do ori1em
a um determinado conjunto de estrat21ias.
Tais per8odos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
al1um processo de trans'ormao J um salto "uBntico para outra con'i1urao.
Nui/,a o2o /o quadro aci+a

(abari,o le,ra 4b8<

2< 4saf > 2513 > A=* > ?ese/volvi+e/,o )/s,i,ucio/al8 As asser,ivas a
se.uir ,radu3e+ difere/,es ,i2os de escolas sobre a for+ulao da
es,ra,-.ia< A2Is a lei,ura de cada u+a delas; assi/ale a o2o que
co/,e/1a a /o+e/cla,ura corre,a de cada u+a das escolas /a orde+
e+ que as asser,ivas fora+ a2rese/,adas<
1< A es,ra,-.ia 2ode ser defi/ida co+o a de,er+i/ao das +e,as e de
ob9e,ivos b0sicos de u+a e+2resa a lo/.o 2ra3o; be+ co+o da adoo
de cursos de ao e alocao dos recursos /ecess0rios J co/secuo
dessas +e,as<
2< A essE/cia da es,ra,-.ia es,0 /o dese/volvi+e/,o da ca2acidade
or.a/i3acio/al 2ara adquirir; criar; acu+ular e e@2lorar o
co/1eci+e/,o<
3< s,ra,-.ia - o 2adro ou 2la/o 2ara i/,e.rar as 2ri/ci2ais +e,as;
2olA,icas e sequE/cias de a:es de u+a or.a/i3ao 2ara u+a 2os,ura
si/.ular e vi0vel; co+ base e+ suas co+2e,E/cias i/,er/as rela,ivas;
+uda/as /o a+bie/,e a/,eci2adas e 2rovidE/cias co/,i/.e/,es
reali3adas 2or o2o/e/,es i/,eli.e/,es<
a8 scola do 2osicio/a+e/,o 6 escola do desi./ 6 escola da
a2re/di3a.e+<
b8 scola da a2re/di3a.e+ 6 escola do desi./ 6 escola do
2osicio/a+e/,o<
c8 scola do 2osicio/a+e/,o 6 escola da a2re/di3a.e+ 6 escola do
desi./<
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H1
3< 4*es2e - 2558 - "i/< *o+u/ic< - Ad+i/is,rao8 %abe/do que a
es,ra,-.ia for/ece o ca+i/1o que a or.a/i3ao deve ,ril1ar visa/do
a a,i/.ir u+ ob9e,ivo; 2ode se dar; co+o e@e+2lo de ob9e,ivo;
a,i/.ir; a,- o fi/al de 2559; o /Avel de e@celE/cia /a 2res,ao de
servios ao 2QblicoR e co+o e@e+2lo de es,ra,-.ia 2ara a,i/.ir esse
ob9e,ivo; a ca2aci,ao dos servidores 2er+a/e/,es e+ ferra+e/,as
de e@celE/cia /o servio 2Qblico<

&esoluo
%4atamente assim "ue 'unciona o planejamentoC de'inir os objetivos e
depois traar os planos para reali!ar os objetivos. ,ara isso as estrat21ias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
"ue se 'aa ajustes necessrios ao atin1imento do objetivo.

(abari,o *orre,o<

4< 4*es2e - 2515 - ?PK - #-c/ico e+ Assu/,os ducacio/ais8 No que
,a/.e J .erE/cia e J viso es,ra,-.ica das or.a/i3a:es; assi/ale a
o2o corre,a<
4a8 A a/0lise do a+bie/,e i/,er/o da e+2resa 2ara co/s,ruo do
2la/e9a+e/,o o2eracio/al - reali3ada 2ela .erE/cia i/,er+edi0ria<
4b8 /,e/de+-se 2or 2o/,os fracos as vari0veis e@,er/as e /o
co/,rol0veis que cria+ co/di:es desfavor0veis 2ara as e+2resas<
4c8 ?e/o+i/a+-se o2or,u/idades as vari0veis i/,er/as e co/,rol0veis
que 2ro2icia+ u+a co/dio favor0vel 2ara a e+2resa e+ relao ao
seu a+bie/,e<
4d8 ?e/o+i/a+-se a+eaas as vari0veis e@,er/as e /o co/,rol0veis
que cria+ co/di:es desfavor0veis 2ara as e+2resas<
4e8 /,e/de+-se 2or 2o/,os for,es as vari0veis e@,er/as e /o
co/,rol0veis que cria+ co/di:es favor0veis 2ara a e+2resa<

&esoluo

Anlise S[OT
A anlise S[OT 2 uma 'erramenta 1erencial para estudar# de 'orma inte1rada#
o processo de anlise estrat21ica# de pois de identi'icadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos 1ortes e 1racos da or1ani!ao. A e4presso
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Ainda de acordo com o nosso "uadro# oportunidades so variveis no
controlveis pela or1ani!ao por"ue di!em respeito a aspectos e4ternos.
.tem errado.

4d8 ?e/o+i/a+-se a+eaas as vari0veis e@,er/as e /o co/,rol0veis
que cria+ co/di:es desfavor0veis 2ara as e+2resas<
A1ora simF O e4aminador vai jo1ar com os conceitos e n?s temos "ue
estar 'irmes nisso o<= Kuesto muito boba "ue deve se tornar pontino e4tra
n2 mesmo=
.tem certo.

4e8 /,e/de+-se 2or 2o/,os for,es as vari0veis e@,er/as e /o
co/,rol0veis que cria+ co/di:es favor0veis 2ara a e+2resa<

,ontos 'ortes so variveis internas# portanto controlveis.
.tem errado.

(abari,o le,ra 4d8

5< 4*%P - 2512 - #*-?= - Audi,or de *o/,role @,er/o8 A defi/io
dos 2rocedi+e/,os i/,er/os a sere+ se.uidos de for+a 2adro/i3ada
2elos audi,ores - u+ e@e+2lo de 2la/e9a+e/,o o2eracio/al<

&esoluo

Os 2la/os o2eracio/ais identi'icam os procedimentos e processos
espec8'icos re"ueridos nos n8veis mais operacionais da or1ani!ao# "ue
tamb2m contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estrat21icos. Os planos operacionais t$m uma orientao de curto pra!o 9dias#
semanas ou meses: e so constantemente adaptados diante de novos desa'ios
ou oportunidades.
Kuando 'alamos em padroni!ao# manuali!ao# 'ormali!ao ou
"ual"uer outro procedimento "ue torne o trabalo mecBnico# estamos tratando
do n8vel mais operacional de uma or1ani!ao. ,or isso essa "uesto est
correta. ,adroni!ao ocorre essencialmente no n8vel operacional.
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7< 4%A= - 2559 - "P$( - PP((8 A 2ar,ir da fase de i+2le+e/,ao
das decis:es; e/cerra-se a 2ossibilidade de os 2la/os de lo/.o 2ra3o
sere+ al,erados<

&esoluo
O planejamento no pode ser considerado um processo estan"ue. %le
no acaba# 2 uma mutao constante "ue se adapta ;s di'erentes respostas
"ue recebe do ambiente interno e e4terno.

(abari,o rrado<

8< 4*%P - 2511 - *orreios - A/alis,a de *orreios - Ad+i/is,rador8 As
+e,as defi/idas /o 2la/e9a+e/,o deve+ ser dire,a+e/,e li.adas a
reco+2e/sas e deve+ es2ecificar o dese+2e/1o .lobal que se
es2era de 2essoas; de2ar,a+e/,os e or.a/i3a:es<

&esoluo

>em sempre as metas devem estar li1adas a recompensas. As
recompensas so uma 'erramenta# mas no podem ser usadas sempre# pois
criam uma relao obri1acional entre as partes. O salrio 2 a retribuio pelo
trabalo e no a recompensa. E obri1ao do 'uncionrio desempenar sua
'uno sempre com e'ici$ncia e e'iccia. A recompensa 2 um est8mulo "ue# se
mal utili!ada# trans'orma0se em desest8mulo.
Al2m do mais# as metas devem# sempre "ue poss8vel# ser especi'icadas
individualmente. Ainda "ue seja necessria a divul1ao das metas 1lobais#
no se podem i1norar as individuais.
(abari,o rrado

9< 4*%P - 2515 - "P% - Ad+i/is,rador8 %e.u/do A+Cr Sli/T; 2ara se
c1e.ar o/de quer que se9a /o - 2reciso do+i/ar a foraR bas,a
co/,rolar a ra3o< #e/do co+o referE/cia i/icial essa asser,iva;
9ul.ue os se.ui/,es i,e/s; acerca do 2la/e9a+e/,o<
$ 2rocesso de 2la/e9a+e/,o 2ro2icia o a+adureci+e/,o
or.a/i3acio/al< Nesse se/,ido; as vari0veis au,oridade e
res2o/sabilidade so dire,a+e/,e 2ro2orcio/ais ao /Avel de
2la/e9a+e/,o abordado<
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(abari,o *er,o

12< 4*%P - %%A % 25118 + ra3o de o e/volvi+e/,o dos
colaboradores ser de e@,re+a i+2or,U/cia /a for+ulao da +isso;
da viso e dos valores de u+a or.a/i3ao; essas e,a2as so
defi/idas /o 2la/e9a+e/,o o2eracio/al<

&esoluo

A misso deve conse1uir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser 'ormulada de 'orma a motiv0las# 'a!endo com "ue seja
encarada como um desa'io de toda a or1ani!ao. ,ara isso# apesar de a
'ormali!ao da misso ser de responsabilidade da alta administrao# 2
'undamental a participao de membros de todos os n8veis or1ani!acionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abran1entes da or1ani!ao#
por isso so 'eitos dentro do processo de planejamento estrat21ico.

(abari,o rrado

13< 4*%P - %%A % 25118 A deco+2osio de ob9e,ivos;
es,ra,-.ias e 2olA,icas es,abelecidos /o 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico
subsidia o dese/volvi+e/,o do 2la/e9a+e/,o ,0,ico<

&esoluo
Os 2la/os ,0,icos tradu!em os objetivos 1erais 9'irmados pelo plano
estrat21ico: em objetivos espec8'icos de uma unidade da or1ani!ao#
1eralmente uma rea 'uncional# como mar<etin1# ou recursos umanos.
Assim# identi'icam "uais os principais objetivos e cursos de a6es necessrios
para reali!ar as parte do plano estrat21ico. Geralmente os planos tticos t$m
um ori!onte temporal de um ano.

(abari,o *orre,o

14< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico deve 2ossibili,ar ao .es,or avaliar co+
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(abari,o *orre,o

17< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico; cu9o ob9e,ivo co/sis,e e+ a2erfeioar
de,er+i/adas 0reas de resul,ado; - de res2o/sabilidade de ,odos os
/Aveis decisIrios da i/s,i,uio<

&esoluo
Os 2la/os es,ra,-.icos re'erem0se ; or1ani!ao como um todo#
cobrem decis6es sobre objetivos e estrat21ias de lon1o pra!o e servem de
base aos planos tticos e operacionais. %sse tipo de plano tem 'orte orientao
e4terna ; or1ani!ao e serve para posicion0la perante seu ambiente e4terno
9concorrentes# clientes# 1overno etc.:. 3e modo 1eral# os objetivos so 1erais
e os planos so pouco espec8'icos no "ue di! respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os 2la/os ,0,icos tradu!em os objetivos 1erais 9'irmados pelo plano
estrat21ico: em objetivos espec8'icos de uma unidade da or1ani!ao#
1eralmente uma rea 'uncional# como mar<etin1# ou recursos umanos.
Assim# identi'icam "uais os principais objetivos e cursos de a6es necessrios
para reali!ar as parte do plano estrat21ico. Geralmente os planos tticos t$m
um ori!onte temporal de um ano.
O planejamento estrat21ico trata das "uest6es mais amplas da
or1ani!ao# e 2 de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico 2 "ue 2 o responsvel pelo aper'eioamento das diversas reas da
or1ani!ao# e 2 de responsabilidade dos 1erentes.

(abari,o rrado

18< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico a2licado J a+biE/cia das biblio,ecas
u/iversi,0rias - co/siderado u+a ferra+e/,a 2ara a resoluo de
2roble+as<

&esoluo

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21< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a Ad+i/is,ra,ivo8 B0 relao de
e/cadea+e/,o e/,re o 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico; o ,0,ico e o
o2eracio/alD o 2la/e9a+e/,o o2eracio/al es2ecifica as e,a2as de
a:es 2ara se alca/are+ as +e,as o2eracio/ais; as quais
sus,e/,a+ as a,ividades do 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico<

&esoluo

-ma bela de uma salada essa "uesto n2=
O planejamento operacional especi'ica as a6es operacionais e imediatas
e 2 decorr$ncia do planejamento ttico# "ue 2 decorr$ncia do planejamento
estrat21ico. O planejamento estrat21ico de'ine os objetivos 1erais da
or1ani!ao.

(abari,o rrado

22< 4A#&=7 > %A= > 25128 $b9e,ivos es,ra,-.icos so afir+a:es
a+2las que descreve+ o/de as or.a/i3a:es dese9a+ es,ar /o
fu,uro<

&esoluo
A "uesto acima nos remete aos objetivos# "ue no n8vel estrat21ico da
or1ani!ao# os re'erem0se ; empresa como um todo e buscam tradu!ir a
misso em termos mais concretos# sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
>o n8vel ttico# os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divis6es ou departamentos da or1ani!ao# e so
'ormulados pelos 1erentes de n8vel m2dio. Finalmente# no n8vel operacional# os
objetivos operacionais de'inem os resultados espec8'icos esperados de 1rupos e
indiv8duos# e so 'ormulados pelos supervisores de 1X lina e# em al1uns
casos# pelos 'uncionrios.

(abari,o *er,o<

23< 4A#&=7 > %A= > 25128 Pla/e9a+e/,o es,ra,-.ico co/sis,e /o
es,abeleci+e/,o de 2la/os .erais que +olda+ o des,i/o da
or.a/i3ao<
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O planejamento estrat21ico 2 o n8vel mais alto de abran1$ncia dos
objetivos e planos da or1ani!ao. %le t$m 'oco na or1ani!ao como um todo#
levando em considerao o ambiente e4terno# assim como o interno.

(abari,o rrado<

25< 4A=&=7 - %A= - 25128 /,re as o2:es abai@o selecio/e a +ais
corre,a<
a8 No /Avel i/s,i,ucio/al o 2la/e9a+e/,o e/volve a de,er+i/ao de
ob9e,ivos de2ar,a+e/,ais e o2eracio/ais<
b8 No /Avel i/,er+edi0rio o 2la/e9a+e/,o - ,0,ico e ,ra,a da alocao
de recursos<
c8 No /Avel i/,er+edi0rio o 2la/e9a+e/,o desdobra es,ra,-.ias e+
2la/os o2eracio/ais<
d8 No /Avel o2eracio/al o 2la/e9a+e/,o desdobra 2la/os o2eracio/ais
e+ 2la/os es,ra,-.icos<
e8 No /Avel o2eracio/al o 2la/e9a+e/,o desdobra 2la/os es,ra,-.icos
e+ o2eracio/ais<

&esoluo

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A primeira 'ase# de acordo com 3jalma Rebouas# 2 o dia1n?stico dos
ambientes internos e e4ternos ; or1ani!ao.

(abari,o rrado<

27< 4saf > 2513 > "i/< =a3e/da > A/alis,a #-c/ico Ad+i/is,ra,ivo8
%obre 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico; - corre,o afir+arD
4 8 - u+ 2rocesso sis,E+ico; di/U+ico e co/,A/uo<
4 8 - e+basado esse/cial+e/,e /os 2roble+as e desafios da
or.a/i3ao<
4 8 - u+ 2rocesso de de,er+i/ao de ob9e,ivos es,ra,-.icos da
or.a/i3ao<
a8 * - * -
b8 * - - *
c8 - * -
d8 * - * - *
e8 - >

&esoluo
Kuerido aluno# o planejamento estrat21ico 2 sist$mico# por"ue uma
parte depende da outra 9Teoria dos Sistemas:. E dinBmico# por"ue precisa de
constante adaptao ;s respostas "ue o mercado tra!. % 2 cont8nuo por"ue o
planejamento nunca acaba# ele deve sempre ser atuali!ado para a realidade da
empresa. ,or isso a primeira assertiva est correta.
A se1unda assertiva 2 a"uela do tipo 1en2rica e "ue se encai4a na
maioria das per1untas. Kuase tudo em uma or1ani!ao 2 embasado nos seus
problemas e desa'ios. ,odemos citar a"ui o recrutamento e seleo# o
treinamento# a motivao# a liderana e# claro# o planejamento. %sta# portanto#
tamb2m correta.
Fa! parte do planejamento estrat21ico determinar "uais so os objetivos
estrat21icos. >o s?# 2 verdade# mas 2 parte essencial ao processo de
planejamento. Al2m dele# devem ser analisadas as oportunidades e ameaas#
traadas as metas# decompostos os objetivos em tticos e operacionais#
de'inidos planos# dentre outros. Assertiva tamb2m correta.
Se ainda no estudou a Teoria dos Sistemas# di1amos "ue essa corrente
de'ende "ue as or1ani!a6es so por de'inio sistemas abertos# pois no
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A es,ra,-.ia 2recisa ser fle@Avel e 0.il 2ara a2rovei,ar as /ovas
o2or,u/idades e +i/i+i3ar /ovas a+eaas<
%ssa 2 a dinamicidade da estrat21ia. /abe ao administrador perceber
"uando sua estrat21ia 2 'act8vel e "uando mud0la. A estrat21ia en1essada
impede a or1ani!ao de aproveitar as oportunidades "ue aparecem no meio
do camino# bem como de se es"uivar das ameaas antes desconecidas. .tem
certo.
A es,ra,-.ia deve ser co/siderada al,a+e/,e co/fide/cial<
A estrat21ia deve ser amplamente divul1ada entre os colaboradores. %la
precisa ser trabalada de tal 'orma "ue todos saibam "ue camino trilar. %la
2 o ponto de conver1$ncia# se nin1u2m a conece# os melores es'oros so
perdidos por 'alta de 'oco. .tem errado.

(abari,o le,ra 4b8<

29< 4saf > 2513 > A=* > ?ese/volvi+e/,o )/s,i,ucio/al8 A *olu/a ) a
se.uir ,ra3 al.u+as das ques,:es-c1ave e+ es,ra,-.ia< A *olu/a ))
,ra3 a descrio de cada u+a delas<
*orrelacio/e as colu/as e; ao fi/al; assi/ale a o2o que co/,e/1a a
sequE/cia corre,a 2ara a *olu/a )<

a8 1; 2; 3
b8 2; 1; 3
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e i/es2erada+e/,e; ocasio/a/do i+2ac,o i+2or,a/,e /o
co+2or,a+e/,o do sis,e+a<
e8 suas li/1as +e,odolI.icas dera+ ori.e+ Js escolas de lI.ica
i/,ui,iva; de ,e/dE/cias 2robabilAs,icas e de a/0lise 2ros2ec,iva<

&esoluo

a8 a escola de ,e/dE/cias 2robabilAs,icas des2re3a o uso da o2i/io de
es2ecialis,as<
A escola 'rancesa de anlise prospectiva 'oi 'undada por Gaston Ber1er e
Bertrand de &ouvenel# com o objetivo principal de 'ormular uma metodolo1ia
aceitvel para a construo de cenrios normativos sobre o 'uturo pol8tico e
social da Frana no lon1o pra!o. Godet contribuiu para a consolidao desta
escola ao prestar servios para o 1overno 'ranc$s e para 1randes empresas.
%les utili!aram o S+./ 9si1la 'rancesa para Sistemas e +atri!es de .mpactos
/ru!ados: associado ;s t2cnicas de anlise mor'ol?1ica para au4iliar na
construo dos cenrios. A caracter8stica desta escola 'oi seu 'oco orientado
para o planejamento do setor p7blico 'ranc$s.
.tem errado

b8 co/sidera eve/,os co+o se/do s-ries +-,ricas que se +odifica+
.radual+e/,e ao lo/.o do ,e+2o; a2rese/,a/do varia:es de lo/.o
2ra3o e causa/do +uda/as co/,A/uas /o sis,e+a<
d8 co/sidera ,e/dE/cias co+o se/do fe/H+e/os ca,e.Iricos que
2ode+ ocorrer ou /o; e+ de,er+i/ado +o+e/,o /o fu,uro; re2e/,i/a
e i/es2erada+e/,e; ocasio/a/do i+2ac,o i+2or,a/,e /o
co+2or,a+e/,o do sis,e+a<
O e4aminador trocou os conceitos a"ui# n2=
%ventos so 'en\menos cate1?ricos "ue podem vir a ocorrer# ou no# em
determinado momento no 'uturo# repentina e inesperadamente# ocasionando
impacto importante no comportamento do sistema.
Tend$ncias so s2ries m2tricas "ue se modi'icam 1radualmente ao lon1o
do tempo# apresentam varia6es de lon1o pra!o e causam mudanas cont8nuas
no sistemaD
.tens errados.

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32< 4%A= - 2559 - "P$( - PP((8 Para a co/s,ruo de ce/0rios e+
u+ co/,e@,o de i/cer,e3as e +uda/as r02idas; a aborda.e+
2ros2ec,iva - 2referAvel J aborda.e+ 2ro9e,iva<

&esoluo

Cen-rio Projetivo
So previs6es @clssicas0determin8sticasA# baseadas na ip?tese de "ue o
'uturo ir se comportar e4atamente como o passado e o presente# reali!adas
atrav2s de anlises estat8sticas de dados ist?ricos ou pes"uisas# com o
objetivo de indicar tend$ncias. As variveis so estat8sticas# os dados
objetivos# comprovados e e4istentes# e a continuidade de tend$ncias atuais ou
de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma 7nica
ip?tese de 'uturo. >o se leva em conta "ue a1entes podero alterar o curso
das coisas# mas "ue o 'uturo 2 7nico# determinado em s2ries temporais de
acontecimentos. /enrios projetivos no preparam as empresas e os 1estores
de risco para en'rentar movimentos e acontecimentos 1erados por 'atores
inesperados e incontrolveis do mercado# e tamb2m no levam em conta "ue
ocorr$ncias e 'atos 'uturos podero ser modi'icados ou determinados por
di'erentes a6es do presente.
Al1umas di'iculdades para a 'ormulao de /enrios ,rojetivosC
>ecessidade de dados ist?ricos dispon8veis e con'iveis.
3eterminao de "uanto se deve retroa1ir no tempo para obter
in'orma6es# para "ue se possam construir s2ries temporais apropriadas#
principalmente "uando sa!onalidade nos dados envolvidosD

Cen-rios Prospectivos
So a visuali!ao de situa6es 'uturas poss8veis dentro de determinado
ori!onte temporal "ue podem romper com a tend$ncia 9projetiva:# levando
em considerao a possibilidade de in'luenciar o 'uturo atrav2s da ao do
omem no presente# abrindo espao para "ue a or1ani!ao possa ajustar a
sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorr$ncia 'utura e para
preparar a or1ani!ao para en'rentar os acontecimentos "ue no podem ser
alterados.
O ritmo das rupturas de tend$ncia tem aumentado em 'uno das
mudanas tecnol?1icas# sociais e econ\micas e a aborda1em prospectiva 2 a
mais ade"uada para alicerar as decis6es em um ambiente incerto. >a
elaborao de cenrios prospectivos devemos de'inir "uantos e "uais modelos
sero de'inidosC provvel# tend$ncia# ideal# otimista# pessimista# no m8nimo
tr$s modelos. Os m7ltiplos cenrios 'ormulados esto baseados na id2ia da
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a8 5; 15; 4; 3; 7; 6; 8; 2; 9; 1
b8 6; 9; 1; 3; 15; 2; 4; 5; 8; 7
c8 2; 4; 3; 5; 15; 6; 8; 7; 9; 1
d8 15; 9; 8; 7; 6; 5; 2; 3; 4; 1
e8 5; 9; 2; 3; 8; 1; 4; 6; 15; 7

2< 4saf > 2513 > A=* > ?ese/volvi+e/,o )/s,i,ucio/al8 As asser,ivas a
se.uir ,radu3e+ difere/,es ,i2os de escolas sobre a for+ulao da
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4a8 A a/0lise do a+bie/,e i/,er/o da e+2resa 2ara co/s,ruo do
2la/e9a+e/,o o2eracio/al - reali3ada 2ela .erE/cia i/,er+edi0ria<
4b8 /,e/de+-se 2or 2o/,os fracos as vari0veis e@,er/as e /o
co/,rol0veis que cria+ co/di:es desfavor0veis 2ara as e+2resas<
4c8 ?e/o+i/a+-se o2or,u/idades as vari0veis i/,er/as e co/,rol0veis
que 2ro2icia+ u+a co/dio favor0vel 2ara a e+2resa e+ relao ao
seu a+bie/,e<
4d8 ?e/o+i/a+-se a+eaas as vari0veis e@,er/as e /o co/,rol0veis
que cria+ co/di:es desfavor0veis 2ara as e+2resas<
4e8 /,e/de+-se 2or 2o/,os for,es as vari0veis e@,er/as e /o
co/,rol0veis que cria+ co/di:es favor0veis 2ara a e+2resa<

5< 4*%P - 2512 - #*-?= - Audi,or de *o/,role @,er/o8 A defi/io
dos 2rocedi+e/,os i/,er/os a sere+ se.uidos de for+a 2adro/i3ada
2elos audi,ores - u+ e@e+2lo de 2la/e9a+e/,o o2eracio/al<

6< 4*%P - 2511 - 7* - A/alis,a - Ad+i/is,rao8 $ de,al1a+e/,o das
es,ra,-.ias e 2olA,icas 2ela .erE/cia i/,er+edi0ria; e/carre.ada do
2la/e9a+e/,o ,0,ico; ou se9a; aquele res2o/s0vel 2or a2ri+orar o
resul,ado de u+a 0rea es2ecAfica da or.a/i3ao; resul,a /os 2la/os
de ao; ferra+e/,as carac,erAs,icas desse /Avel de 2la/e9a+e/,o<

7< 4%A= - 2559 - "P$( - PP((8 A 2ar,ir da fase de i+2le+e/,ao
das decis:es; e/cerra-se a 2ossibilidade de os 2la/os de lo/.o 2ra3o
sere+ al,erados<

8< 4*%P - 2511 - *orreios - A/alis,a de *orreios - Ad+i/is,rador8 As
+e,as defi/idas /o 2la/e9a+e/,o deve+ ser dire,a+e/,e li.adas a
reco+2e/sas e deve+ es2ecificar o dese+2e/1o .lobal que se
es2era de 2essoas; de2ar,a+e/,os e or.a/i3a:es<

9< 4*%P - 2515 - "P% - Ad+i/is,rador8 %e.u/do A+Cr Sli/T; 2ara se
c1e.ar o/de quer que se9a /o - 2reciso do+i/ar a foraR bas,a
co/,rolar a ra3o< #e/do co+o referE/cia i/icial essa asser,iva;
9ul.ue os se.ui/,es i,e/s; acerca do 2la/e9a+e/,o<
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u+a 2rovidE/cia fu/da+e/,al 2ara que se dE i/Acio ao 2rocesso de
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico dessa u/idade<

17< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico; cu9o ob9e,ivo co/sis,e e+ a2erfeioar
de,er+i/adas 0reas de resul,ado; - de res2o/sabilidade de ,odos os
/Aveis decisIrios da i/s,i,uio<

18< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 $
2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico a2licado J a+biE/cia das biblio,ecas
u/iversi,0rias - co/siderado u+a ferra+e/,a 2ara a resoluo de
2roble+as<

19< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a de *orreios 6 7iblio,ec0rio8 + u+
2rocesso de 2la/e9a+e/,o; a cul,ura da or.a/i3ao - u+a ques,o
secu/d0ria; se/do fu/da+e/,al a2e/as a ide/,ificao das
/ecessidades de +uda/as /a 2os,ura or.a/i3acio/al<


25< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a Ad+i/is,ra,ivo8 $ 2la/e9a+e/,o
es,ra,-.ico defi/e +e,as e 2la/os de ,rabal1o ,a/,o 2ara a al,a
.erE/cia qua/,o 2ara a .erE/cia +-dia das or.a/i3a:es<

21< 4*%P - 2511 - *# - A/alis,a Ad+i/is,ra,ivo8 B0 relao de
e/cadea+e/,o e/,re o 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico; o ,0,ico e o
o2eracio/alD o 2la/e9a+e/,o o2eracio/al es2ecifica as e,a2as de
a:es 2ara se alca/are+ as +e,as o2eracio/ais; as quais
sus,e/,a+ as a,ividades do 2la/e9a+e/,o es,ra,-.ico<

22< 4A#&=7 > %A= > 25128 $b9e,ivos es,ra,-.icos so afir+a:es
a+2las que descreve+ o/de as or.a/i3a:es dese9a+ es,ar /o
fu,uro<

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c8 - * -
d8 * - * - *
e8 - >

28< 4saf > 2513 > A=* > ?ese/volvi+e/,o )/s,i,ucio/al8 Par,i/do do
2ri/cA2io de que a es,ra,-.ia - a defi/io do +el1or fu,uro 2ara a
sua equi2e ou or.a/i3ao; o +a2ea+e/,o da ro,a 2ara alca/0-lo e
a sua clara co+u/icao; a/alise as asser,ivas a se.uir
classifica/do-as co+o verdadeiras4V8 ou falsas4=8< Ao fi/al; assi/ale
a o2o que co/,e/1a a sequE/cia corre,a<
4 8 A es,ra,-.ia - u+ e@ercAcio ,eIrico<
4 8 ' i+2or,a/,e que; /a for+ulao da es,ra,-.ia; a or.a/i3ao
escol1a o +aior /Q+ero de 2rioridades 2ossAvel<
4 8 A es,ra,-.ia 2recisa ser fle@Avel e 0.il 2ara a2rovei,ar as /ovas
o2or,u/idades e +i/i+i3ar /ovas a+eaas<
4 8 A es,ra,-.ia deve ser co/siderada al,a+e/,e co/fide/cial<
a8 V; V; V; =
b8 =; =; V; =
c8 V; V; =; V
d8 V; V; =; =
e8 =; =; V; V

29< 4saf > 2513 > A=* > ?ese/volvi+e/,o )/s,i,ucio/al8 A *olu/a ) a
se.uir ,ra3 al.u+as das ques,:es-c1ave e+ es,ra,-.ia< A *olu/a ))
,ra3 a descrio de cada u+a delas<
*orrelacio/e as colu/as e; ao fi/al; assi/ale a o2o que co/,e/1a a
sequE/cia corre,a 2ara a *olu/a )<
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31< 4%A= - 2559 - "P$( - PP((8 Para que a co/s,ruo de ce/0rios
2ossa ser u,ili3ada de for+a es,ra,-.ica; - reco+e/d0vel o uso
e@clusivo de ,-c/icas ob9e,ivas<

32< 4%A= - 2559 - "P$( - PP((8 Para a co/s,ruo de ce/0rios e+
u+ co/,e@,o de i/cer,e3as e +uda/as r02idas; a aborda.e+
2ros2ec,iva - 2referAvel J aborda.e+ 2ro9e,iva<


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