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Abril/Junho 2014 Trimestral Distribuio gratuita N 55
Julho/Setembro 2014 Trimestral Distribuio gratuita N 56- ISSN 2183-346X

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IPAI Auditoria Interna Julho/Setembro de 2014 N 56
IPAI Membros colectivos

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IPAI Membros colectivos

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ht

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IPAI Parcerias

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Seja um dos novos auditores certificados

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Misso
Promover a partilha do saber e da prtica em auditoria
interna, gesto do risco e controlo interno.

IPAI Membro da

IIA PORTUGAL Chapter 253

ndice

IPAI, 2014 Frum de Auditoria Interna, Ftima
Geada Presidente da Direco do IPAI
6
Novos membros
8
Gerir no s arte, Manuel Marques Barreiro
Presidente do Conselho Geral do IPAI
9
Responsabilidade social interna e bem-estar
organizacional, Mrio Parra da Silva - APEE
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IPAI FAI 2014 - fotos 15
ECIIA - informaes
17
Controlo interno e auditoria, Joaquim Leite Pinheiro
20
Caneta digital
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Pesquisa na rede
23
Post_it, Miguel Silva
25

Propriedade e Administrao
IPAI Avenida Duque de Loul, 5 2 B 1050-085 LISBOA; ipai@ipai.pt;
NIPC 502 718 714; Telefone/Fax: 213 151 002
Ficha tcnica:
Presidente da Direco: Ftima Geada; Director: Joaquim Leite Pinheiro;
Redaco: Manuel Barreiro; Raul Fernandes; Conselho Editorial: Jorge
Nunes, Manuel Barreiro, Ftima Geada, Francisco Melo Albino.
Colaboradores: Ftima Geada, Mrio Parra da Silva, Manuel Barreiro,
Francisco Melo Albino, Miguel Silva.

Pr-impresso: IPAI; Impresso e Acabamento: FIG
Ano XVII N 56 TRIMESTRAL Julho/Setembro de 2014; TIRAGEM: 1300
exemplares. Registo: DGCS com o n 123336; Depsito Legal: 144226/99;
ISSN 2183-3451 ISSN em linha ISSN 2183-346X Expedio por correio;
Grtis; Correspondncia: IPAI Avenida Duque de Loul, 5 2 B 1050-
085 LISBOA @: ipai@ipai.pt; Web: www.ipai.pt
ERC: Excluso de registo ao abrigo do art 12, DR 8/99, 9 de Julho.
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Auditoria-Interna-Ipai/
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Nota: Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, no refletindo
necessariamente as posies da Direco e do Conselho Editorial da
Revista nem do IPAI. A aceitao de publicao dos artigos na Revista
Auditoria Interna do IPAI, implica a autorizao para a insero no stio do
IPAI aps a edio da revista impressa.
Foto da capa: JLP
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IPAI, 2014 Frum de Auditoria
Interna abertura da sesso, Ftima Geada, Presidente
da Direco

Tenho mais uma vez o grato prazer de abrir o
Frum Anual do IPAI, no incio deste mandato da
Direo e da sua Presidente ,comeo por
cumprimentar todos os colegas aqui presentes,
oradores e patrocinadores que tornaram possvel
este evento.
Este ano, e na decorrncia das Recomendaes havidas,
efetuadas pelos membros do Conselho Geral, este
evento tem um novo formato, que potencia aquilo para
o qual foi concebido: a troca de impresses e
experincias de Auditoria- so os Auditores a falar
com Auditores e a partilharem os seus desafios.
Este ano o tema Boas Prticas de Auditoria e
Governao releva que seja possvel uma reflexo
no mbito da Governance , onde contamos com a
inexcedvel colaborao do IPCG, aproveito o
momento para agradecer ao seu Presidente Dr Pedro
Rebelo de Sousa , ao Dr. Manuel Agria membro do
nosso Conselho Geral e ao Dr. Paulo Bandeira que nos
vai brindar com a sua interveno num tema de
particular relevncia O Novo Cdigo de Governao e
as Exigncias da Funo Auditoria.
Teremos depois dois painis, que esto em linha com as
atuais preocupaes decorrentes da envolvente
econmica , se consideramos aquilo que caracterizou a
evoluo econmica no perodo mais recente ,e que ,de
acordo com as previses de primavera dos organismos
internacionais de referncia: FMI, a CE e a OCDE,
relativas aos meses de Abril e Maio de 2014, que
permitem perspectivar as projees macroeconmicas
para 2014 e 2015, face s previses de Outono de 2013,
o PIB das economias avanadas foi revisto em alta,
tendncia que se estendeu generalidade dos pases,
com destaque para o Reino Unido e Espanha, no caso
da Unio Europeia.
As atuais projees, para 2014 e 2015, apontam para
uma melhoria do desempenho da economia mundial,
assente sobretudo no reforo do crescimento das
economias avanadas, onde se evidencia um
crescimento relevante da economia Norte americana,
mais moderado do Japo e uma recuperao da
economia da Unio Europeia, permanecendo, porm,
com evolues bastantes distintas entre os seus estados
membros (mais forte nos pases blticos, Reino Unido,
Sucia e Polnia e, mais fraco nos pases do sul da rea
do euro).
7

O conjunto dos pases emergentes apresenta um
crescimento menos forte, apesar de continuar robusto
em alguns pases asiticos (China) refletindo polticas
econmicas menos expansionistas, preos de matrias-
primas mais baixos, receios quanto instabilidade
financeira nalguns destes pases com impacto no
abrandamento da procura interna e, mais recentemente
o agravamento das tenses geopolticas em torno da
crise na Ucrnia.
Apesar da incerteza nas perspetivas econmicas
mundiais se manter elevada nos prximos anos, alguns
riscos significativos parecem ter diminudo no final
deste 1 semestre.
Na rea euro verificou-se uma diminuio dos riscos
financeiros associados s dvidas soberanas, devido, em
parte, persistncia de uma poltica monetria mais
flexvel por parte do BCE , que permitiu evitar a
escassez de financiamentos ,a par de uma recuperao
econmica significativa dos pases mais perifricos da
rea do euro e mais vulnerveis crise da dvida
soberana e a preferncia de investidores internacionais
pela aquisio de ttulos de dvida destes pases
,contriburam para a melhoria das condies de
financiamento externo destas economias, tendo levado
a uma reduo do diferencial de rendibilidade das taxas
de juro de longo prazo desses pases face Alemanha,
apesar de ainda no se ter transmitido nas taxas de juro
dos novos emprstimos s famlias e empresas.
Por outro lado, nos EUA, apesar do acordo poltico
alcanado em torno da alterao do teto da dvida
pblica, a reduo gradual dos estmulos monetrios
por parte da Reserva Federal pode vir a aumentar as
incertezas dos movimentos dos fluxos financeiros .
No que se refere rea do euro, prev-se uma
recuperao econmica gradual em 2014 e 2015,
devendo o PIB aumentar em 1,2% e em cerca de 1,6%,
respetivamente, invertendo a recesso registada nos
ltimos dois anos, associada melhoria das
exportaes e recuperao da procura interna,
resultando do prosseguimento de uma poltica
monetria mais flexvel num contexto de baixa taxa de
inflao durante um perodo prolongado.
De facto, as exportaes devem acelerar e a procura
interna deve aumentar para cerca de 1,4%, em mdia
anual, nestes dois anos, constituindo o principal motor
de crescimento, interrompendo a quebra verificada em
2012 e 2013 (-1,6%, em mdia anual), influenciada
pela recuperao do investimento e do consumo
privado.
O contributo das exportaes lquidas para o
crescimento do PIB deve continuar a diminuir em 2014
e 2015, embora permanecer ligeiramente positivo
nestes dois anos.
Quanto taxa de inflao, as projees indicam um
ligeiro aumento na generalidade das economias
avanadas, mais pronunciada para o Japo, em parte,
devido subida da taxa do IVA; enquanto para o
conjunto dos pases emergentes e em desenvolvimento
deve diminuir para 5,3%, em mdia, nesses dois anos,
com destaque para a continuao de taxas elevadas em
alguns pases da Amrica Latina (Brasil), da sia
(ndia) e Rssia.
Tanto para a rea do euro como para os EUA, a taxa de
inflao deve manter-se a um nvel baixo durante um
longo perodo, estando previsto, situar-se, em cerca de
1%, em mdia, para o primeiro caso e no ultrapassar
os 2% para o segundo, em 2014 e 2015.
As projees para a economia portuguesa apontam para
uma recuperao da atividade no perodo 2014-2016,
com taxas de crescimento mdias anuais de 1.1 por
cento em 2014, 1.5 por cento em 2015. Deste modo,
perspetiva-se um ritmo de crescimento prximo do
projetado para a rea do euro.
Se estas so as expectativas para a evoluo da
economia mundial, europeia e Portuguesa, quais os
desafios que se vo colocar Auditoria neste contexto?
A dinmica econmica atual tem-se pautado tambm
por uma crescente internacionalizao das empresas
nacionais, sobretudo para pases de lngua oficial
portuguesa, cujas caractersticas econmicas, culturais
e regulamentares configuram novos desafios para a
atividade do Auditor.
FAI 2014
8
neste contexto da envolvente econmica e de
novos desafios, que temos que refletir sobre a
Auditoria e a forma de a tornar mais efetiva e
eficiente e com esse objectivo, que contamos hoje
com dois painis focados nos principais desafios
para a funo:
fazer mais com menos face necessidade de
desmultiplicao de recursos, novas metodologias e
novas tecnologias que sero com certeza um aprecivel
auxlio
. a internacionalizao para pases com um risco pas
e caractersticas da envolvente, que constituem novos
riscos a serem devidamente geridos e monitorizados.
Contamos nos nossos painis com experincias que so
um must, a reter como referncia, um exemplo a
seguir deste modo desejo uma sesso profcua e muito
participada.
Boa jornada de trabalho

Novos membros
Pedro Tiago Bento Vaz da Costa Lus Armando Ramos Cardoso Nuno Miguel da Costa Pereira Santos
Ana Rita Moreira Pinto Machado Lus Filipe Barrocas Pinto Oliveira Rute da Palma Guerreiro Pereira Norte
Pedro Miguel Barbosa Toms Paulo Jorge Calejo Lopes Vtor Manuel Maral Alexandre
Rita Isabel Nobre Bispo Pedro Miguel Cortez de Carvalho Carla Maria Ferreira
Rui Guerreiro Santos Vicente Cristina Maria Nogueira Roma Susana Maria Mota Alves
Srgio Daniel Amaral dos Santos Cerqueira Rui Filipe dos Santos Rodrigues Ana Maria Bazaru Venncio
Ana Isabel M. M. C. dos Santos Cerqueira Sandra Maria Figueira Pereira Pais Antnio Miguel Correia Mendes Martins
Mrio Lus Lima Ribeiro Jos Manuel Ferreira Aurlio Armindo Novais Peixoto
Maria Joo Borges de C. Ferreira Robalo Sandra Maria Pereira Maduro Elisabete Silva Gouveia
Susana Martins Conde e Sousa Sara Raposo Ribeiro de Matos Fernando Antnio Martins Matos
Daniel Grcio Ribeiro Rosa Ana Paula Enes Venncio dos Anjos Francisco Jos Ferreira Isidoro
Maria do Rosrio Vieitas G. O. Duarte Pires Pedro Lima Pereira das Neves Gonalves Joaquim Eduardo Martins Luz Caraa
Bruno Daniel Andr Cartas Manuel Antunes Cabrita Lusa Isabel Marques Jacinto
Ana Catarina de Brito Pires Vnio Ricardo Toms Dias Manuel Antnio de Sousa Pires
Joo Carlos Correira L. Penha Garcia Ceclia Peneda Sousa Moreira Maria Suzana da Conceio de A. Damas
Cladia Alexandra Moura Nascimento Denise Ema Afonso Esparteiro Paulo Jorge Costa Gonalves
Jos Miguel Santiago Carvalho Maria Adelaide Afonso Sequeira A. Moreira Paulo Jorge Novais Peixoto
Carlos Alberto Rodrigues Ribeiro Jos Rui dos Reis de Pina Sara Alexandra Teixeira Pinheiro Nunes
Antnio Carlos Dias Jesus Pedro scar Filipe Barroso Susana Maria Colao Coelho
Joaquim Francisco Figueiredo Marcelino Brigitte Marie Mendes Sousa Cardoso Susana Maria de Oliveira Alves Martins
Jos Carlos Carvalho Vale Frias Fonseca Maria Rosa Moreno Ferreira Vnia Isabel Serra Corga
Jos Manuel Correia Monteiro Nuno Jos Serra da Silva Rute Isabel Duarte Casimiro

FAI 2014
9
Gerir no s arte, Manuel Marques Barreiro
Presidente do Conselho Geral do IPAI

Vivemos num mundo curioso no que respeita s
questes de desempenho e a sua ligao ao
conhecimento.
Parece ser opinio consensual que a maior parte
das pessoas com responsabilidades na governao
dos pases ou que se encontram na liderana de
organizaes empresariais, tm passado quase
sempre directamente dos bancos da escola para a
responsabilidade de projectos ou actividades de
superior envolvncia.
Hoje queremos expressar um voto de louvor muito
sincero aos que tm ou j tiveram xito na
consecuo de tarefas a que deitaram mo, tendo
nessas funes aprendido e cimentado
conhecimentos. Quanto a essa estirpe costume
dizer que aprenderam batendo com os costados na
realidade da vida e do mundo.
evidente que, com isto, no ignoramos nem
desvalorizamos o factor conhecimento adquirido
pela via da teoria, tou cour.
Alis essa aprendizagem estando na base do
conhecimento prtico adquirido no dia-a-dia, no
pode nem deve ser considerada despicienda. Direi
mais, ela torna-se essencial. Contudo, sendo
fundamental, no pode ficar-se por a. Por vezes
isso esquecido.
Os conhecimentos bsicos, bem como todos os
desenvolvimentos subsequentes marcam etapas
muito concretas do patrimnio inalienvel
adquirido ao longo de todo o processo de
aprendizagem.
Nesta perspectiva tambm defendemos que esse
acervo de conhecimentos obtido ao longo da vida
profissional quer na gesto da coisa pblica ou em
qualquer outra, traduz-se numa mais-valia para a
organizao.
O que se poder aqui talvez pr em causa, ser o
abuso, atravs de uma defesa intransigente dos
conhecimentos tericos adquiridos por indivduos
que da vida operacional (onde nascem as coisas
reais) apenas conhecem o que leram nos manuais.
E mais grave ainda ser quando, utilizando essa
cultura livresca sem que antes a tenham plasmado
com as situaes concretas no plano da realidade
entendem que esse o caminho mais certo que
deve ser trilhado.
Audire
10
Ainda iremos um pouco mais longe. Por exemplo,
qual a confiana que podemos depositar em
algum que, alcandorado aos mais altos graus de
qualquer governao na funo pblica ou na
actividade empresarial, nunca tendo descido os
degraus onde nasce o produto que sai das mos de
quem lhe d vida? A resposta muito simples: no
pode ter credibilidade. Fala do que no sabe. E essa
falta de confiana nasce do facto da
impossibilidade de ver o outro lado do espelho,
visto que, sobre o factor de realizao apenas lhe
chegam rumores. um ignorante que nem sequer
capaz de uma aproximao ao real por muita
imaginao e capacidade inventiva que possa
possuir.
Tudo isto seria relativamente fcil de ultrapassar se
no nos confrontssemos com outras situaes.
Essas sim, com efeitos tremendamente perniciosos
sobre o desenvolvimento de qualquer actividade.
Referimo-nos, neste contexto justeza e
oportunidade da tomada de decises. pois aqui,
como ser fcil depreender que nos iremos deparar
com o n grdio, afinal o escolho em que
tropeamos no dia a dia, quer nas instituies
pblicas ao mais alto nvel da governao, quer nas
empresas.
certo que os denominados carreiristas que
enxameavam as reparties em tempos ainda no
muito recuados gozavam do privilgio de terem
progredido na carreira merc dos conhecimentos
prticos aliados a conhecimentos tericos que
foram adquirindo on job. Por isso, no sendo
senhores de bases tericas fundamentais quando
confrontados com a realidade, tambm passavam a
estar limitados a partir de certos pontos da curva de
desenvolvimento individual, muito embora se no
possa generalizar esta anlise, pois sempre houve
muitas e honradas excepes como sabido.
Tambm aqui, tal como tambm se passa com os
que seguem a intuio ou simplesmente praticam o
by the bookse verificam dificuldades aquando da
tomada de decises que exijam grande quota de
responsabilidade.
Ento e sintetizando, vamos encontrar em tudo isto
a verdade lapalissiana isto , uma aliana da
teoria com a prtica. Assim, para um bom
desempenho, quer seja na gesto do Estado quer
seja na mais pequena unidade empresarial ter-se-
que verificar uma adequao entre os
conhecimentos adquiridos e a sua capacidade de
execuo aquando da aco.
Hoje em dia deparamos muitas vezes com uma
vertiginosa e irresponsvel ansiedade para a
assumpo de funes ao mais alto nvel, quer seja
na governao dos Estados, quer mesmo nas
empresas. Pessoas h, quantas vezes com uma boa
formao escolar (ainda que nem sempre a mais
adequada funo), mas que nunca tiveram a
oportunidade de terem sido postas prova, so
repescadas e colocadas em funes de grande
exigncia e responsabilidade.
Audire
11
Isto , nunca contactaram com as estruturas
operacionais onde se encontram as ncoras da
gesto.
Ento como podem entender as questes de
melindre?
No devemos esquecer que justamente nesses
meandros da realizao profissional que se
encontra o incio da caminhada.
O tal caminho capaz de criar a endurance que um
dos factores fulcrais da gesto, o qual tem andado
to arredio das nossas elites gestionrias.
Houve um perodo na histria do trabalho em que
os indivduos sados das escolas e j detentores de
uma formao adequada para gerir as organizaes
faziam um estgio de acolhimento e adaptao
cultura da empresa, seguindo depois um longo
percurso atravs das vrias valncias da
organizao.
S depois, mediante a anlise do seu desempenho
ao longo da carreira se veria se tinham ou no
capacidades para o acto nobre de dirigirem
qualquer rgo dentro da empresa ou instituio.
Hoje a funo de gestor em lugares de topo
banalizou-se.
Como acima se diz, entra-se na gesto da coisa
pblica, na chefia de qualquer rgo ou at na
conduo de negcios, sem um mnimo de
experincia no terreno. O resultado est vista.
um sinal dos tempos. Um pssimo sistema de
encurtar etapas com a iluso de ser esse o processo
mais adequado capaz de promover o
desenvolvimento.
Nada mais errado. Isto sendo mau para a
organizao pssimo para a pessoa. So erros que
se pagam demasiado caro e, quantas vezes, sem
remdio. E o mais grave ainda, no queremos
deixar passar em claro, isto acontece, no por
negligncia ou ignorncia, mas simplesmente
por razes de oportunidade ocasional, quando
no por compadrio, simplesmente.
Bem andam as organizaes onde a Auditoria
Interna tendo foros de envergadura, com
autenticidade e reconhecimento, serve como
alfobre de futuros gestores.
J o temos defendido vrias vezes e no nos
cansamos de o repetir.
O Auditor Interno com uma boa formao de
base complementada com a formao IPAI e as
certificaes conferidas pelo IIA, e aps vrios
anos de percurso em aces da auditoria pelos
diversos departamentos da organizao, se vier
a ter interesse e o perfil adequado, certamente
que poder vir a ser um gestor de excelncia.

Audire
12

Responsabilidade Social Interna e Bem-
estar Organizacional, Mrio Parra da Silva - APEE

Corporate Wellness CW um conceito
novo (praticamente desconhecido entre
ns) mas com largos anos de
experincias em vrias partes do mundo.
Nas ltimas dcadas, na Europa e Estados Unidos,
o trabalho evoluiu de predominantemente baseado
na fora fsica para a ao mental, exercida
secretria, ao volante, na consola de uma mquina
ou semelhante.
Isto deu origem a estilos de vida pouco saudveis
com reduzido ou nulo exerccio fsico, agravado
pela separao entre as zonas onde o trabalho
exercido e os dormitrios onde se encontra a
famlia e o lar. O tempo de deslocao substitui-se
ao tempo de lazer e o fim-de-semana foi
gradualmente invadido pelo trabalho em excesso
ou por necessidades de manter informao e
competncias.
Assim a inatividade, a m nutrio, o tabagismo e
os excessos em consumos conduziram ao
crescimento de estados no saudveis como
diabetes, doenas de corao e pulmes, alergias e
depresso.
O resultado no trabalho ausncias por doena ou
reduo de capacidade e qualidade de resposta
mesmo quando presente - o presentismo, como
outra forma de absentismo.
Conscientes desse facto algumas Empresas em
Portugal tm procurado estimular nos seus
empregados estilos de vida mais saudveis e a
oferecer no local de trabalho apoio de Nutrio,
combate ao tabagismo ou ginstica laboral. Estes
programas tm tambm surgido como atividades
outdoor, em que o empregado colocado em
ambientes exteriores para praticar atividade fsica
ligeira, em equipas ad hoc, reaprendendo um
convvio que a atual forma de trabalho no implica.
Surge assim o conceito de bem estar no local de
trabalho ou workplace wellness, que integra a
CW mas no a esgota.
A
Responsabilidade Social Interna e Bem-estar Organizacional
13
De facto a sade mental uma interlocutora da
sade fsica e no existem uma sem a outra.
Ora a sade mental dos empregados fortemente
afetada por stress ilegtimo e descontrolado. A
depresso consequncia de mltiplos fatores mas
o assdio moral, a m gesto das capacidades e
competncias do trabalhador, a presso para
resultados fora do seu controlo ou possibilidade,
numa palavra a m gesto de pessoas pode levar
a situaes cujo resultado prtico a perda de
sade da pessoa e a doena na organizao.
Tambm implcito no conceito de CW est o
cuidado com a famlia do empregado, na medida
da possibilidade de interveno da organizao
empregadora, nomeadamente atravs do respeito
pelo tempo que este deve dedicar sua vida
familiar.
Com o desenvolvimento da Responsabilidade
Social, a CW ganhou o seu enquadramento como
resposta a expectativas dos trabalhadores
enquanto parte interessada interna e como
esforo de reduo de impactes negativos sobre a
vida das pessoas, a par da maximizao de
impactes positivos no mesmo domnio.
Assim a CW um desenvolvimento voluntrio da
Sade Ocupacional. Inscreve-se num dos
princpios estratgicos do Programa Nacional de
Sade Ocupacional, onde se l:
Promoo de ambientes de trabalho saudveis,
em que para alm de condies de trabalho
seguras possibilitem aos trabalhadores alcanar
elevados nveis de conforto e bem-estar fisico,
mental e social, e o contexto de trabalho oferea
oportunidades para a melhoria da sade individual
e o reforo de prticas e estilos de vida
saudveis.
Em consequncia desse princpio o Objetivo 4 do
PNSOC a promoo da sade & prticas de
trabalho e estilos de vida saudveis.
Com a reduo que se verifica, e que se adivinha
ainda maior no futuro, na proteo dispensada pelo
Estado em cuidados de sade, com a situao
econmica das famlias a piorar, as Empresas tero
interesse e necessidade de cuidar dos seus
trabalhadores para manter os nveis de capacidade,
aptido, disponibilidade, motivao e empenho que
fazem a sua competitividade.
Assim a CW tender a crescer em Portugal,
principalmente atravs de programas de apoio
nutricional, fitness laboral, gesto de stress e
modificao de hbitos.
A par da workplace wellness os programas que
decorrem no local de trabalho, sob orientao da
Organizao temos os programas que o
trabalhador convidado e estimulado a realizar no
seu tempo de lazer, com a sua famlia e amigos, e
sob sua exclusiva responsabilidade.
14

O clima organizacional com a sua componente de
crenas pode exercer tambm uma ao relevante
ao produzir estmulos positivos aos
comportamentos de sade e negativos aos
comportamentos que a prejudicam.
evidente que o limite da liberdade individual no
pode ser ultrapassado mas tambm essencial que
cada um compreenda o seu lugar no sucesso e bem
estar dos outros trabalhadores e da organizao no
seu conjunto, e cumpra os deveres que forem de
sua responsabilidade.
Esta conceo decorrente da viso da organizao
como um ecossistema com mltiplas dependncias
e troca de servios.
Nesta conceo a doena de um trabalhador afeta
os membros da sua equipa de trabalho, pois mesmo
que a organizao o substitua o custo ir mais tarde
ou mais cedo recair sobre a comunidade.
Se no podemos evitar a condio humana sujeita
doena, dever do trabalhador fazer o seu melhor
para evitar escolhas que aumentem a sua
ocorrncia.
De igual modo a entidade empregadora tem a
obrigao de analisar cada funo laboral do ponto
de vista da sade do trabalhador e de contribuir
para a criao de um ambiente de trabalho saudvel
fsica e emocionalmente.
As Direes de Recursos Humanos tm vindo a
evoluir a sua prpria prestao para esta conceo
e muitas so hoje ativas na promoo de melhores
pessoas para ter melhores trabalhadores.
A CW tambm deriva de uma
modificao na tica das Organizaes.
Se no passado as pessoas foram utilizadas pelas
organizaes como mera fora de trabalho, sem
qualquer outra considerao, isso hoje claramente
condenado pelas instncias internacionais e pelas
Corporaes globais.


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2014 IPAI Frum Auditoria Interna - Fotos

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FAI 2014 - fotos
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ECIIA
18

ECIIA
19

http://theiia.mkt5790.com/IC/2015_Vancouver

Mountains of ChangeOceans of Opportunities

Destaques
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Controlo Interno e Auditoria, Joaquim
Leite Pinheiro

O mundo no habitado universalmente por adultos; tem a sua fatia dos permanentes
imaturos.
Maslow

auditoria interna dever desempenhar
um papel chave nas alteraes de
comportamento no seio das
organizaes, pautando a sua actuao
por comportamentos ticos exemplares e
promovendo recomendaes de valor acrescentado.
A Auditoria Interna dever transmitir uma viso
crtica dos sistemas de controlo interno e saber
antecipar as necessidades da organizao,
elaborando o plano de actividades baseado numa
matriz de riscos e incentivando e estimulando o
auto controlo (Control Self Assessment).
A Auditoria Interna no dever dar ateno s
pulgas enquanto os elefantes passam e
destroem as peas raras e valiosas. A empresa
tem um papel social relevante e o bem-estar dos
stakeholders essencial para o sucesso da
organizao.
Se as pessoas forem ouvidas e estiverem satisfeitas
com a organizao, o sistema de controlo ser
muito mais eficiente, desde que a organizao faa
a sua parte: fornecer a informao suficiente e
necessria para um bom desempenho por parte dos
seus empregados.
Tudo isto se a gesto de topo o permitir.
Sem o tom do topo no h sistema de
controlo que resista.
Por isso, o que falhou recentemente?
1. O sistema de controlo implementado era
adequado face aos riscos de negcio e
estava sustentado numa matriz de risco e de
processos?
2. O sistema de controlo abrangia as
actividades da gesto de topo ou algumas
actividades estavam restritas a alguns
administradores?
3. A cultura do exemplo vem de cima, todos
so responsveis pelo controlo, estava
implementada?
A
21

4. A cultura tica e os valores de defesa dos
stakeholders, estavam implementados ou
eram uma moldura terica de valores?

5. A Auditoria Interna tinha um plano de
actividades centrado numa matriz de riscos
sem qualquer limitao em actos geridos
pela gesto de topo?
6. O Conselho de Auditoria era constitudo por
administradores independentes de facto
ou eram escolhidos para observar
regulamentos?
7. O Conselho de Auditoria tinha poderes para
escolher o Director da Auditoria Interna?
8. O Conselho de Auditoria tinha autonomia
para promover aces de auditoria de forma
autnoma e independente ou tinha
limitaes?
9. O plano de actividades da Auditoria Interna
poderia ser alterado pela gesto de topo,
eliminando ou diferindo auditorias em reas
de risco elevado?
10. A Comisso de Gesto do Risco era
constituda por administradores
independentes sem interesses econmicos
no grupo?
11. As aplicaes financeiras de maior risco
eram aprovadas pela Comisso de Gesto do
Risco ou existiram omisses deliberadas das
respectivas Comisses?
12. A Auditoria Externa no teve acesso
oportuno a informao relevante?
13. Os reguladores poderiam ter actuado mais
cedo, com oportunidade face informao
que lhes foi fornecida?
14. Os princpios legais subjacentes a actos de
administrao no foram observados?
15. O cdigo de boas prticas dos Financial
Advisors foi violado por parte da gesto de
topo?
Que futuro?
Que alteraes?
1. Os regulamentos de atribuio dos prmios
de gesto devem ser reformulados,
tornando-os mais exigentes e promovendo
um perodo de carncia?
2. O Director de Auditoria Interna deveria ser
eleito em assembleia geral de accionistas em
simultneo com o Conselho de Auditoria?
3. O Conselho de Auditoria dever ter poderes
legais para informar os reguladores nos
casos em que no tenha acesso a informao
relevante (com impacto nos resultados e na
boa imagem da organizao)?
4. O Director de Auditoria Interna dever
reportar orgnica e funcionalmente ao
Conselho de Auditoria e cessar funes em
simultneo?
5. Implementar uma poltica de denncia de
fraudes poder ajudar a mitigar o risco?

Controlo interno e auditoria
22
Caneta Digital
Conhecer algum aqui e ali que pensa e sente como
ns, e que embora distante, est perto em esprito, eis
o que faz da Terra um jardim habitado, Goethe.
Sugesto de leitura

Eu diria que a unidade bsica da escrita o lugar
onde a coerncia se incia e as palvaras tm a
oportunidade de ser mais do que meras palavras o
pargrafo, e no a frase. Se vai haver um momento de
acelerar, ao nvel do pargrafo que ele chega.
O pargrafo um instrumento maravilhoso e flexvel
que pode ser uma simples palavra ou prolongar-se
durante pginas (um pargrafo no romance histrico
Paradise Falls, de Don Robertson, estende-se por
dezasseis pginas; em Raintree County, de Loss
Lockbridge, h pargrafos que se aproximam disso).
Para escrever bem, tem de aprender a us-lo
bem. Isso significa muita prtica; tem de
aprender a batida.

Solicite um livro biblioteca do IPAI.
Consulte os livros disponvies em
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Pesquisa na rede
Justia em Portugal ns por c todos
bem
http://economico.sapo.pt/noticias/justica-em-
portugal-nos-por-ca-todos-bem_201011.html

Extracto
BERNARD MADOFF (EUA), ex-corretor de Wall
Street, responsvel pela maior fraude na Bolsa de
Nova Iorque (um mega-esquema em pirmide que
lesou milhares de investidores, envolvendo 65 mil
milhes de dlares) - condenado por onze crimes a
150 anos de priso.
.
Telemarketing Fraud
http://www.fbi.gov/scams-safety/fraud
When you send money to people you do not
know personally or give personal or financial
information to unknown callers, you increase
your chances of becoming a victim of
telemarketing fraud.
Here are some warning signs of telemarketing
fraudwhat a caller may tell you:
You must act now or the offer wont
be good.
Youve won a free gift, vacation, or
prize. But you have to pay for postage
and handling or other charges.
You must send money, give a credit
card or bank account number, or have a
check picked up by courier. You may
hear this before you have had a chance
to consider the offer carefully.
You dont need to check out the
company with anyone. The callers say
you do not need to speak to anyone
including your family, lawyer,
accountant, local Better Business
Bureau, or consumer protection agency.
You dont need any written
information about their company or
their references.
You cant afford to miss this high-
profit, no-risk offer.
If you hear these or similar lines from a
telephone salesperson, just say no thank you
and hang up the telephone.
Tips for Avoiding Telemarketing Fraud:
Its very difficult to get your money back if
youve been cheated over the telephone. Before
you buy anything by telephone, remember:
Dont buy from an unfamiliar company.
Legitimate businesses understand that
you want more information about their
company and are happy to comply.
24

Always ask for and wait until you
receive written material about any offer
or charity. If you get brochures about
costly investments, ask someone whose
financial advice you trust to review
them. But, unfortunately, bewarenot
everything written down is true.
Always check out unfamiliar companies
with your local consumer protection
agency, Better Business Bureau, state
attorney general, the National Fraud
Information Center, or other watchdog
groups. Unfortunately, not all bad
businesses can be identified through
these organizations.
Obtain a salespersons name, business
identity, telephone number, street
address, mailing address, and business
license number before you transact
business. Some con artists give out false
names, telephone numbers, addresses,
and business license numbers. Verify
the accuracy of these items.
Before you give money to a charity or
make an investment, find out what
percentage of the money is paid in
commissions and what percentage
actually goes to the charity or
investment.
Before you send money, ask yourself a
simple question. What guarantee do I
really have that this solicitor will use my
money in the manner we agreed upon?
Dont pay in advance for services. Pay
services only after they are delivered.
Be wary of companies that want to send
a messenger to your home to pick up
money, claiming it is part of their
service to you. In reality, they are taking
your money without leaving any trace of
who they are or where they can be
reached.
Always take your time making a
decision. Legitimate companies wont
pressure you to make a snap decision.
Dont pay for a free prize. If a caller
tells you the payment is for taxes, he or
she is violating federal law.
Before you receive your next sales
pitch, decide what your limits arethe
kinds of financial information you will
and wont give out on the telephone.
Be sure to talk over big investments
offered by telephone salespeople with a
trusted friend, family member, or
financial advisor. Its never rude to wait
and think about an offer.
Never respond to an offer you dont
understand thoroughly.
Never send money or give out personal
information such as credit card numbers
and expiration dates, bank account
numbers, dates of birth, or social
security numbers to unfamiliar
companies or unknown persons.
Be aware that your personal information
is often brokered to telemarketers
through third parties.
If you have been victimized once, be
wary of persons who call offering to
help you recover your losses for a fee
paid in advance.
If you have information about a fraud,
report it to state, local, or federal law
enforcement agencies.
Pesquisa na rede
25

Post-it, Miguel Silva

26
Publicidade
27
IPAI Formao 2014
Auditoria aos Controlos Aplicacionais
Lisboa, 2014-10-06
Entrevistas e Apresentaes em Auditoria
Lisboa, 2014-10-13
Segurana de Sistemas de Informao
Lisboa, 2014-10-20


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