TCC - Plano de Projeto para Implantação de Um Sistema de Inspeção de Matéria Prima PDF

JOS ROBERTO BELANCIERI
PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAO DE UM

SISTEMA DE INSPEO DE MATRIA PRIMA

Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, da Fundao Getlio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

Bauru
Janeiro / 2014

FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Plano de projeto para implantao de um sistema de inspeo de matria prima

Elaborado por J os Roberto Belancieri e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do
certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV
Management.

Bauru, 02 de janeiro de 2014.

Andr Bittencourt do Valle
Coordenador Acadmico Executivo

Andr Bittencourt do Valle
Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno J os Roberto Belancieri, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma GPJ 10 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da
instituio conveniada Centro Hermes, no perodo de 05/05/2012 a 28/07/2014, declara que o
contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Plano de projeto para implantao de
um sistema de inspeo de matria prima, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Bauru, 02 de J aneiro de 2014.

J os Roberto Belancieri

AGRADECIMENTOS
Deixo meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que direta ou indiretamente me
ajudaram neste percurso.
A Deus, a luz que ilumina meu caminho e me d foras para aprender diante das dificuldades.
Aos meus pais que foram o instrumento para concretizar o precioso dom que recebi do
universo: a vida.
Aos amigos Alexandre, Ana, Andria, Ricardo e Thiago que acompanharam esta batalha,
obrigado pela fora, estmulo e ateno nos momentos decisivos e pela nova amizade que
criamos.
Aos colegas de trabalho pelo incentivo e apoio.
Aos profissionais, professores e colaboradores do Centro Hermes pelos ensinamentos e
respeito aos alunos.

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a minha maravilhosa esposa, Maria Simone Fiocco Belancieri, que
sempre me incentivou para a realizao dos meus ideais, encorajando-me a enfrentar
todos os momentos difceis da vida.

RESUMO
Em virtude da necessidade de sermos cada vez mais geis e assertivos, a automatizao
de tarefas repetitivas se torna cada vez mais til, fazendo com que os processos sejam feitos
de forma rpida e segura.
A implantao de um sistema de inspeo de matria prima com base nas normas
ABNT NBR 5425:1985, ABNT NBR 5426:1985, ABNT NBR 5427:1985, ABNT NBR
5429:1985, ABNT NBR 5430:1985, visa agilizar o processo, reduzindo a quantidade de vezes
que se digita uma informao, garantindo que a informao inicial estar disponvel e integra,
a todas as etapas seguintes e eliminar erros de determinao de quantidade de amostras e
critrios de aprovao e reprova devido a diferentes interpretaes das vrias normas e
inmeras tabelas existentes.
O Pmbok 2008 de acordo com o PMI foi utilizado como base de estruturao e gesto
da implantao do processo de inspeo de matria prima e todas as nove reas de
conhecimento do Pmbok 2008 foram utilizadas para auxiliar na definio e execuo das
etapas deste projeto.

Palavras Chave: Planos de amostragem; procedimentos; inspeo por atributos;
Matria prima; inspeo por variveis; PMBOK; Projeto.

ABSTRACT

Due to the need to be increasingly agile and assertive, the automation of repeated
tasks becomes more helpful, improving processes in a faster and safer way.
The implementation of a raw material inspection system based on norms ABNT NBR
5425:1985, ABNT NBR 5426:1985, ABNT NBR 5427:1985, ABNT NBR 5429:1985, ABNT
NBR 5430:1985 aims to speed up the process, reducing the number of times for entering
information, ensuring that initial information will be available and reliable to all following
stages. In addition it will eliminate failures of determination of sample quantity, approval or
refusal criteria due to diverse interpretation of many current norms and uncountable tables.
Pmbok 2008, in compliance with PMI, was used as a basis for structure and
management of implementation of raw material inspection system. All nine areas of
knowledge of Pmbok 2008 have been used in order to support on the definition and execution
of stages in this project.

Key Words: Sampling plans; inspection procedures; inspection by attributes; Raw
material; inspection by variables; PMBOK; Project.

SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................. 21
1.1.CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................. 21
2.FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................................... 22
2.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 22
3. METODOLOGIA CIENTFICA ...................................................................................... 23
3.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 23
4. PLANO DE PROJETO ...................................................................................................... 24
4.1. TERMO DE ABERTURA ............................................................................................... 24
4.2. DECLARAO DE ESCOPO ....................................................................................... 26
4.3 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) ...................................................... 31
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .......................................................... 37
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................ 40
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................... 45
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .................................................. 47
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH .................................................................... 62
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES ......................................... 66
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.......................................................... 79
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES ............................................... 88
5. CONCLUSES ................................................................................................................... 90
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 91

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Quadro 1 Equipe do Projeto
Quadro 2 Plano de entregas e marcos de projeto
Quadro 3 Priorizao dos clientes
Quadro 4 Priorizao das necessidades: Inspetores
Quadro 5 Priorizao das necessidades: Compradores
Quadro 6 Priorizao das necessidades: Fornecedores/Assistncia Tcnica
Quadro 7 Priorizao das necessidades: Consumidor Final
Quadro 8 Priorizao balanceada das necessidades
Quadro 9 Quadro sinttico de atividades da garantia da qualidade.
Quadro 10 Diretrio do time do projeto.
Quadro 11 Matriz de responsabilidades.
Quadro 12 Registro de partes interessadas.
Quadro 13 Matriz de Anlise de Partes Interessadas.
Quadro 14 Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas.
Quadro 15 Registro de Riscos - Identificao & Anlise
Quadro 16 Registro de Riscos - Anlise por rea.
Quadro 17 Registro de Riscos priorizao comparativa.
Quadro 18 Registro de Riscos Conteno.
Quadro 19 Registro de Riscos Reao.
Quadro 20 Registro de Riscos Anlise de prioridade.
Figura 1 EAP
Figura 2 Cronograma de atividades
Figura 3 Fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas
Figura 4 Organograma do projeto
Figura 5 Cronograma dos eventos de comunicao

Figura 6 Cronograma do projeto.
Figura 7 Relatrio das atividades do projeto.
Figura 8 Relatrio por recurso.
Figura 9 RBS

1. INTRODUO
1.1.Consideraes Iniciais

Mesmo as atividades mais simples que executamos no dia a dia, como fazer um
cafezinho, esto sujeitas a erros, que podem acarretar desde retrabalhos at a perda total do
produto ou servio executado.
As tarefas rotineiras ou repetitivas tendem a se tornar automticas, desta forma ao a
executarmos no percebemos pequenos detalhes que s vezes fazem toda a diferena.
A automatizao do processo de inspeo de matria prima visa principalmente reduzir
erros devidos interpretao de normas e tabelas e minimizar a quantidade de vezes que se
digita uma mesma informao durante o processo de aquisio e liberao da matria prima
para o processo produtivo, tornando este processo mais gil e confivel, uma vez que aps a
emisso do pedido de compra todos os dados so repassados aos demais processos sem a
necessidade de interveno humana, deixando mais tempo livre para as atividades que
realmente agregam valor ao processo.
O planejamento foi desenvolvido para que o processo de inspeo de matria prima se
integre ao sistema hoje existente, tendo o menor impacto possvel a todas as reas envolvidas,
sendo elas: Cadastro de produto, aquisio de matria prima, recebimento de matria prima,
inspeo e armazenagem.
Para o desenvolvimento do plano de projeto ser aplicado s reas de conhecimento da
gesto de projetos segundo o Pmbok 2008.

2.FUNDAMENTAO TERICA
2.1. Consideraes Iniciais
O projeto para implantao de um sistema de inspeo de matria prima ser baseado na
metodologia de determinao do ndice de qualidade esperado, numero de amostras e critrios
de aprovao determinados nas normas ABNT NBR 5425:1985, ABNT NBR 5426:1985,
ABNT NBR 5427:1985, ABNT NBR 5429:1985, ABNT NBR 5430:1985.

3. METODOLOGIA CIENTFICA
3.1. Consideraes Iniciais

O mtodo utilizado neste trabalho consiste em uma pesquisa para o levantamento sobre as
normas que estabelecem regras para amostragem de peas que garantam um ndice de
qualidade aceitvel, sendo o Pmbok 2008 de acordo com o PMI, a base de estruturao e
gesto da implantao do sistema integrado de inspeo de matria prima.

4. PLANO DE PROJETO

4.1. TERMO DE ABERTURA

Sistema integrado de inspeo de matria prima.
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por J os Roberto Belancieri - Ger. projetos Verso 0
Aprovado por Srgio 01/02/2013
Ttulo do projeto
Plano de projeto para implantao de um sistema de inspeo de matria prima.
Resumo das condies do projeto
O projeto visa a implantao de uma sistemtica conforme normas ABNT para coleta
de amostras e nvel de qualidade assegurada, onde o instrumento de medio
acoplado ao computador
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.
J os Roberto Belancieri, Gerente de projetos, tem autonomia para alocao de
horas dos programadores e autoridade para alterar o processo de cadastro de
produto, compras, recebimento, inspeo e armazenagem de materia prima.
Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado
Alterao nos programas de cadastro de produtos, processo de compras,
recebimento e inspeo de materia prima, alem da elaborao de manuais de
utilizao e treinamento dos usuarios.
Descrio do projeto
Produto do projeto
Sistema integrado de inspeo de matria prima

Cronograma bsico do projeto
A execuo dos trabalhos ter inicio em setembro de 2013, devendo ser entregue
em pleno funcionamento em no mximo 05 (cinco) meses, com uma equipe
composta de 9 pessoas.
Estimativas iniciais de custo
O oramento para este projeto est estimado em R$ 14.000,00.
Administrao
Necessidade inicial de recursos
Ser necessrio inicialmente um programador para executar a anlise das
adequaes necessrias no software corporativo, um inspetor, um comprador, assim
como um computador e um paquimetro digital para testes.
Necessidade de suporte pela organizao
Ser necessrio apoio das areas de eltrica e informtica para instalao dos
equipamentos e instrumento.
Controle e gerenciamento das informaes do projeto
O gerente de projeto o responsvel pelas informaes, sendo que estas sero
armazenadas em meio eletronico, no disco rigido destinado ao setor de projetos e
executado backup semanal das informaes.
APROVAES
Srgio - Diretor industrial 05/09/2013

4.2. DECLARAO DE ESCOPO

DECLARAO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Aprovado por Srgio - Diretor industrial 05/09/2013

Equipe do Projeto
J os Roberto Belancieri
Gerente de projetos
Adilson
Coordenador de projetos
Celina
Analista de sistemas
Valdemir
Almoxarife
George
Programador
Marcos
Programador
Augusto
Inspetor
J os
Comprador
Andr
Auditor

Quadro 1 Equipe do Projeto
Descrio do Projeto
Plano de projeto para implantao de um sistema de inspeo de matria prima
Objetivo do projeto
Agilizar o processo, garantir que a informao inicial estar disponvel e integra a
todas as etapas seguintes, minimizar erros de determinao de quantidade de
amostras e estabelecer dados estatisticos sobre as matrias primas e fornecedores.
J ustificativa do projeto
Hoje o processo de inspeo todo feito manualmente e a demora entre
recebermos um produto e o termos liberado para produo ou segregado para
devoluo faz com que o estoque tenha que ser elevado para que a produo no
fique sem matria prima.
Produto do projeto

Sistema integrado de inspeo de materia prima com base nas normas ABNT NBR
5425:1985, ABNT NBR 5426:1985, ABNT NBR 5427:1985, ABNT NBR 5429:1985,
ABNT NBR 5430:1985.
Expectativa do cliente
Tornar o processo de inspeo de produto mais agil e confiavel.
Criar uma base de dados sobre qualidade de produtos e fornecedores.
Fatores de sucesso do projeto
Equipe com grande conhecimento do sistema integrado e experiencia em
programao.
Bom nivel de conhecimento nas praticas e normas de inspeo.
Bom nivel de conhecimento em integrao de equipamentos de medio.
Restries
A implantao e fase de teste no deve atrapalhar o processo hoje existente de
inspeo.
Os testes devem ser executados com dados reais retirados da atual inspeo.
Deve estar integrado ao sistema de cadastro de produtos, compras e suprimentos de
forma online (sem necessidadde de importar e exportar dados para funcionar).
Premissas
Deve ser elaborado manuais de utilizao do sistema para todas as areas que sero
afetadas pelo projeto.
Para o estabelecimento do prazo foi considerado que os programadores sero
liberados exclusivamente para o projeto durante o periodo planejado.
Ser disponibilizada uma sala para a instalao dos equipamentos para o processo
de inspeo.
Excluses especficas
No faz parte do projeto a elaborao e desenvolvimento da sistematica de
aquisio, o treinamento dos usuarios, assim como a definio das especificaes
dos produtos.

Principais atividades e estratgias do projeto
Iniciao
Estudo de viabilidade
Termo de abertura do projeto (TAP)
Anlise critica da primeira fase
Planejamento
Definio do escopo
Elaborao do cronograma de atividades
Determinao do caminho critico
Definio dos requisitos do software
Definio dos equipamentos de medio
Anlise crtica da segunda fase
Execuo
Codificao do software
Instalao do software
Elaborao dos manuais de usuario
Execuo do teste piloto
Ajustes no software
Anlise critica da terceira fase
Encerramento
Concluso do projeto
Avaliao geral do projeto quanto a sua eficcia
Atualizar lies aprendidas

Entregas do projeto
Sistema integrado de inspeo de materia prima com base nas normas ABNT NBR
ABNT NBR 5430:1985.
Micro Computador.
Instrumento de medio (Paqumetro).
Manuais de utilizao do sistema para todas as areas que sero afetadas pelo
projeto.
Oramento do projeto
O oramento para este projeto est estimado em R$ 12.000,00, sendo que para este
oramento no esto computados os gastos internos como mo de obra para
execuo de testes e reserva de contingncia.

Plano de entregas e marcos do projeto
Entrega Descrio Trmino
Fase de iniciao
Gerente de projeto definido 05/08/2013
Termo de abertura do projeto Aprovado 05/08/2013
Fase de planejamento
Escopo aprovado 08/08/2013
Cronograma definido 27/09/2013
Plano de projeto concluido 05/09/2013
Requisitos de software e hardware definidos 20/09/2013
Fase de execuo
Codificao do software 16/10/2013
Instalao do software 11/10/2013
Elaborao dos manuais de usuario 14/10/2013
Execuo do teste pratico 15/10/2013
Ajustes nas telas e programas 23/10/2013
Analise critica do projeto 04/11/2013
Ajustes finais e manuais finalizados 15/11/2013
Fase de encerramento
Projeto concluido 29/10/2013
Lies apreendidas registradas 07/11/2013
Quadro 2 Plano de entregas e marcos de projeto

REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
27/09/2013

4.3 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)

DICIONRIO DA EAP
Pacote: Gerenciamento do projeto
Informaes bsicas
Cdigo EAP 2
Responsvel J os R. Belancieri
Prazo estimado 16/10/2013
Custo estimado R$ 4.900,00
Principais tarefas a serem realizadas
Plano de gerenciamento do projeto
Monitoramento e controle
Recursos previstos
Gerente de projetos
Sala de reunio
Projetor
Computador
Sucessoras principais do pacote de trabalho
Planejamento
Execuo
Encerramento
Riscos associados ao pacote
Falha na elaborao do planejamento

Cdigo EAP 3
Definio de requisitos de equipamentos e software
Cronograma de atividades
Caminho critico
Recursos previstos
Computador
Reunio com os envolvidos
Telefone
Predecessores principais do pacote de trabalho
Iniciao
Execuo
Encerramento
Atraso na entrega do hardware
Atraso na definiao dos requisitos
No levantamento de todos os requisitos necessrios

Cdigo EAP 4
Codificao do software
Aquisio e instalao do hardware
Instalao do software
Elaborao dos manuais de usuario
Execuo do teste piloto e ajustes
Recursos previstos
Computador
Sala
Iniciao
planejamento
Encerramento
Software no tornar o processo mais rapido do que hoje.
Gastos excessivos devido a adequaes no previstas.

Cdigo EAP 5
Concluso do projeto
Avaliao da eficcia do projeto
Alualizao das lies aprendidas
Recursos previstos
Sala de reunio
Computador
Iniciao
planejamento
Execuo
Falha na verificao do progresso
Acrescimo de custo e tempo devido a falhas

Figura 1 EAP

Figura 2 Cronograma de atividades

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
09/08/2013

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento de escopo
A base para o gerenciamento ser a declarao de escopo, aprovada no inicio do
projeto, assim como as entregas estipuladas na estrutura anlitica do projeto.
Todas as solicitaes de mudanas devem ser feitas por escrito, conforme
formulrio Mod-1058-SP Controle de Modificao de Produto, Processo e Insumos
e aprovadas pelo gerente de projetos e diretoria, conforme procedimento de
gerenciamento de mudanas.
Priorizao das mudanas de escopo e respostas
As prioridades para as mudanas de escopo e suas respostas sero definidas pelo
grupo multifuncional, conforme definido no procedimento de gerenciamento de
mudanas.

Gerenciamento das configuraes (Configuration management)
Fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas.

Figura 3 Fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas
Frequncia de avaliao do escopo do projeto
O resultado da entrega dos pacotes ser avaliado no momento da sua entrega, pelo
gerente de projetos e a avaliao geral do escopo do projeto ser efetuada durante
as reunies de acompanhamento.
Alocao financeira das mudanas de escopo
A definio de alocao financeira para custear as mudanas de escopo sero
definidas no momento da aprovao da proposta pela diretoria, conforme
procedimento de gerenciamento de mudanas.
Administrao do plano de gerenciamento de escopo
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.

Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo
A atualizao do plano de gerenciamento de gerenciamento de escopo ser durante
as reunies de acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos
neste plano
Todo e qualquer assunto relativo a mudanas ou no previstos neste plano devem
ser tratados conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
15/08/2013

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento de tempo
O gerenciamento do tempo ser feito a partir do levantamento do andamento das
atividades durante as reunies de acompanhamento, com as devidas adequaes,
em caso de necessidade, de forma a no se ultrapassar a data chave estabelecida.
Para executar a atividade de acompanhamento do andamento das atividades ser
utilizado a ferramenta SpiderDesk200.
Os relatrios de andamento do projeto e grafico de Gantt sero utilizados para a
atualizao e acompanhamento do progresso, sendo disponibilizados aos
envolvidos durante as reunies de acompanhamento e nos quadros de aviso da
empresa.
Priorizao das mudanas nos prazos
Todas as alteraes de prazo de projeto que no possam ser definidas dentro da
alada do gerente de projetos ou que possa impactar no prazo final devem obedecer
o estabelecido no fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas.
Prioridade zero: Mudanas com alto impacto no projeto. Deve ser agendada reunio
com a equipe multidisciplinar para o estabelecimento de aes no maximo em 1
(um) dia util.
Prioridade 1: Mudanas com medio impacto no projeto, mas que demandam de ao
imediata para no impactar nas atividades crticas. Deve ser agendada reunio com
a equipe multidisciplinar para o estabelecimento de aes no maximo em 3 (trs)
dias uteis.

Prioridade trs: Mudanas com baixo impacto no projeto e que pode ser resolvido de
forma autonoma pelo gerente de projetos, devendo apenas ser e comunicada a
equipe multidisciplinar.
Sistema de controle de mudanas de prazos (Schedule Change Control System)
O sistema de controle de mudanas ser de acordo com o estabelecido no
fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas.
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
O mecanismo adotado para o conciliamento de recursos ser a distribuio das
atividades de acordo com a sua durao planejada e seus interrelacionamentos aos
recursos e a verificao de sobrecarga de recursos ser utilizando-se o software
Spiderdesk200.
Com o auxilio do Gantt de recursos e do caminho critico ser feito relocaes e
atividades simultaneas de forma a se utilizar apenas a equipe planejada e no menor
tempo possivel, respeitando-se a data chave estabelecida.

Figura 4 Cronograma de atividades: Conciliamento de recursos
Buffer de tempo do projeto
O projeto est planejado para ser executado em um periodo mximo de 3 meses,
contando com a necessidade de ajustes e buffers de tempo entre algumas
atividades. A necessidade de utilizao deste buffer ser avaliada pelo gerente de
projetos.

Frequncia de avaliao dos prazos do projeto
A atualizao do plano de gerenciamento de tempo ser durante as reunies de
acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento de tempo
A alocao financeira para o gerenciamento de tempo est prevista no cronograma
de atividades.
Administrao do plano de gerenciamento de tempo

Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo
A atualizao do plano de gerenciamento de tempo se dar durante as reunies de
acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento do tempo devero ser
encaminhados para anlise do gerente de projetos.
Antes da aprovao de qualquer alterao, deve ser verificado a abrangncia da
mesma para outros planos que sofreram impacto com a mudana.
Aps sua aprovao os planos que sofreram impacto com a mudana devem ser
imediatamente revisados, com seu devido registro de alteraes.


APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
19/08/2013

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento de custos
O gerente de projetos responsvel pela atualizao do oramento, assim como a
disponibilizao de forma eletronica aos interessados. Para o controle do oramento
ser utilizado o software SpiderDesk200 e o Microsoft Office.
Toda e qualquer mudana realizada no oramento deve ser aprovada pelo gerente
de projetos.
Frequncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais
A avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais se dar durante as
reunies de acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies
extraordinrias.
Reservas gerenciais
Ficou aprovado pelo patrocinador uma reserva gerencial de at 20% do valor
estimado para o projeto, perfazendo um valor aproximado de R$ 2.800,00.
Esta reserva composta pela reserva de contingncia e outras reservas, podendo
este valor ser utilizado tanto para os eventos previstos no gerenciamento de riscos,
como em situaes no previstas neste.

Reservas de Contingncia Reserva destinada a utilizao conforme plano de
gerenciamento de risco.
Outras Reservas Reserva destinada a utilizao para eventos no previstos no
plano de gerenciamento de risco.

Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:
Reservas de Contingncia Outras Reservas
Gerente de projetos R$ 2.000,00 R$ 800,00

O gerente de projetos tem autonomia para utilizao das reservas gerenciais, em
funo de necessidades previstas ou no no plano de gerenciamento de riscos.
Alocao financeira das mudanas no oramento
As mudanas no oramento devido a correes devem utilizar recursos provenientes
de outras reservas.
Administrao do plano de gerenciamento de custos
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos
A atualizao do plano de gerenciamento de custos se dar durante as reunies de
acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies extraordinrias.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento de custos devero ser

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
21/08/2013

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade
Identificao dos clientes

Cliente 1: Acionistas
Cliente 2: Inspetores
Cliente 3: Compradores
Cliente 4: Fornecedores
Cliente 5: Produo

Priorizao dos clientes

Priorizao dos clientes
A
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Acionistas
0,2 0,2 0,2 0,1 0,7 0,010
Inspetores
5 10 1 0,1 16,1 0,022
Compradores
5 0,1 0,1 0,1 5,3 0,072
Fornecedores
5 1 10 0,2 16,2 0,221
Produo
10 10 10 5 35 0,477
Total Geral 73,3

Quadro 3 Priorizao dos clientes

Identificao das necessidades
Necessidade 1: Ser gil

Necessidade 2: Ser pratico

Necessidade 3: Integrado ao sistema existente

Necessidade 4: Estar aderente as normas ABNT

Necessidade 5: Custo Final Acessvel
Priorizao das necessidades

Priorizao das necessidades:

Inspetores
S
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
1 1 10 10 22 0,281
Ser pratico
1 0,2 5 10 16,2 0,207
Integrado ao sistema existente
1 5 10 10 26 0,332
Estar aderente as normas ABNT
0,1 0,2 0,1 1 1,4 0,018
Custo Final Acessvel
0,1 0,1 0,1 1 1,3 0,017
Total Geral 66,9

Quadro 4 Priorizao das necessidades: Inspetores


Compradores
S
e
r

g
i
l

S
e
r

p
r
a
t
i
c
o

I
n
t
e
g
r
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d
o

a
o

s
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s
t
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m
a

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x
i
s
t
e
n
t
e

E
s
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n
t
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s

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m
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s

A
B
N
T

C
u
s
t
o

F
i
n
a
l

A
c
e
s
s
v
e
l

Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
0,2 10 10 1 21,2 0,283
Ser pratico
5 10 10 10 35 0,467
0,1 0,1 1 0,2 1,4 0,019
0,1 0,1 1 0,1 1,3 0,017
1 0,1 5 10 16,1 0,215
Total Geral 75

Quadro 5 Priorizao das necessidades: Compradores


Cliente 4:Fornecedores/Assistncia Tcnica
S
e
r

g
i
l

S
e
r

p
r
a
t
i
c
o

I
n
t
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g
r
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d
o

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o

s
i
s
t
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m
a

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x
i
s
t
e
n
t
e

E
s
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r

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t
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s

A
B
N
T

C
u
s
t
o

F
i
n
a
l

A
c
e
s
s
v
e
l

Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
1 0,2 10 0,2 11,4 0,199
Ser pratico
1 0,2 5 1 7,2 0,126
5 5 10 1 21 0,367
0,1 0,2 0,1 0,1 0,5 0,008
5 1 1 10 17 0,297
Total Geral 57,1

Quadro 6 Priorizao das necessidades: Fornecedores/Assistncia Tcnica


Cliente 5: Consumidor Final
S
e
r

g
i
l

S
e
r

p
r
a
t
i
c
o

I
n
t
e
g
r
a
d
o

a
o

s
i
s
t
e
m
a

e
x
i
s
t
e
n
t
e

E
s
t
a
r

a
d
e
r
e
n
t
e

a
s

n
o
r
m
a
s

A
B
N
T

C
u
s
t
o

F
i
n
a
l

A
c
e
s
s
v
e
l

Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
0,2 0,2 0,1 0,1 0,6 0,011
Ser pratico
5 1 1 1 8 0,153
5 1 0,2 0,2 6,4 0,123
10 1 5 0,2 16,2 0,310
10 1 5 5 21 0,402
Total Geral 52,2

Quadro 7 Priorizao das necessidades: Consumidor Final

Priorizao balanceada
das necessidades
Acionistas Inspetores Compradores Fornecedores Produo

Total da
linha
Ser gil
0,010
X
0,396
=
0,004
0,220
X
0,329
=
0,072
0,072
X
0,283
=
0,020
0,221
X
0,199
=
0,044
0,477
X
0,011
=
0,005
0,146
Ser pratico
0,010
X
0,332
=
0,003
0,220
X
0,242
=
0,053
0,072
X
0,467
=
0,034
0,221
X
0,126
=
0,028
0,477
X
0,153
=
0,073
0,191
Integrado ao sistema
existente
0,010
X
0,196
=
0,002
0,220
X
0,388
=
0,085
0,072
X
0,019
=
0,001
0,221
X
0,367
=
0,081
0,477
X
0,122
=
0,058
0,228
Estar aderente as normas
ABNT
0,010
X
0,069
=
0,001
0,220
X
0,021
=
0,005
0,072
X
0,017
=
0,001
0,221
X
0,008
=
0,002
0,477
X
0,310
=
0,148
0,156
0,010
X
0,006
=
0,001
0,220
X
0,019
=
0,004
0,072
X
0,215
=
0,016
0,221
X
0,297
=
0,066
0,477
X
0,402
=
0,192
0,277

Quadro 8 Priorizao das necessidades: Priorizao balanceada das necessidades

Desenvolvimento de especificaes

Definio operacional: O projeto do software deve proporcionar agilidade ao
processo, eliminando a necessidade de entrada da mesma informao vria vezes,
efetuando clculos de quantidade de amostras necessrias inspeo de acordo
com tamanho de lote e dados das tabelas contidas nas normas de inspeo e
tomada de deciso com a aprovao ou reprova do lote automaticamente, de acordo
com as tabelas de ndice de qualidade contidas nas normas de inspeo.

Valor a ser medido: Tempo do recebimento do lote at o final da inspeo.

Definio operacional: O projeto do software deve ser elaborado de forma que o
calculo de quantidade de amostras e ndices de qualidade para a aprovao do
produto seja o mais automatizado possvel, de forma que o inspetor possa focar no
produto e em suas caractersticas.

Valor a ser medido: Quantidade de clculos a serem executados pelo inspetor.

Definio operacional: Aps a emisso do pedido de compra todos os dados devem
ser repassados aos demais processos sem a necessidade de interveno humana,
garantindo que a informao inicial est disponvel e integra a todas as etapas
seguintes.

Valor a ser medido: Numero de informaes repetidas a serem digitadas.

Definio operacional: O software deve ser aderente as normas ABNT NBR
ABNT NBR 5430:198, garantindo que a determinao de quantidade de amostras e
critrios de aprovao e reprova siga rigorosamente o estabelecido nas mesmas,
evitando diferentes interpretaes das vrias normas e inmeras tabelas existentes.

Valor a ser medido: Tempo entre receber o lote e a determinao da quantidade de
amostras.

Definio operacional: O custo do projeto no deve ultrapassar os valores
estabelecidos e aprovados.

Valor a ser medido: Custo total do projeto.

Garantia da qualidade
Atividade de garantia da qualidade: Definir os processos de forma enxuta e
automatizada para clculos e rastreabilidade.
Atividade de garantia da qualidade: Definir sistema de forma que evite a digitao de
um mesmo dado mais que uma vez, coletando o mximo de informaes de
processos anteriores e automatizar a tarefa de determinao do status da matria
prima.
Atividade de garantia da qualidade: Garantir a integrao do software com o sistema
de aquisio e almoxarifado.
Atividade de garantia da qualidade: Efetuar auditoria de conformidade no software
para verificar a aderncia s normas.
Atividade de garantia da qualidade: Verificao de cumprimento das etapas dentro
do tempo planejado.

Quadro sinttico
Necessidade Especificao Atividade de garantia Cronograma Responsvel
Agilidade Reduo do Tempo do
recebimento do lote at o
final da inspeo.
Definir os processos
de forma enxuta e
automatizada para
clculos e
rastreabilidade.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
Celina
Praticidade O projeto do software deve
ser elaborado de forma que
o calculo de quantidade de
amostras e ndices de
qualidade para a aprovao
do produto seja o mais
automatizado possvel, de
forma que o inspetor possa
focar no produto e em suas
caractersticas.

Definir sistema de
forma que evite a
digitao de um
mesmo dado mais
que uma vez,
coletando o mximo
de informaes de
processos anteriores
e automatizar a
tarefa de
determinao do
status da matria
prima.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
Augusto
Integrado Aps a emisso do pedido
de compra todos os dados
devem ser repassados aos
demais processos sem a
necessidade de interveno
humana, garantindo que a
informao inicial est
disponvel e integra a todas
as etapas seguintes.

Garantir a integrao
do software com o
sistema de aquisio
e almoxarifado.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
George

Aderente s
normas
O software deve ser
aderente as normas ABNT
NBR 5425:1985, ABNT NBR
5426:1985, ABNT NBR
5427:1985, ABNT NBR
5429:1985, ABNT NBR
5430:198, garantindo que a
determinao de quantidade
de amostras e critrios de
aprovao e reprova siga
rigorosamente o
estabelecido nas mesmas,
evitando diferentes
interpretaes das vrias
normas e inmeras tabelas
existentes.
Efetuar auditoria de
conformidade no
software para
verificar a aderncia
s normas.
Na execuo do
teste piloto
Andr
Custo final
acessvel
O custo do projeto no deve
ultrapassar os valores
estabelecidos e aprovados.
Verificao de
cumprimento das
etapas dentro do
tempo planejado.
Durante as
reunies de
acompanhamento
J os Roberto
Belancieri

Quadro 9 Quadro sinttico de atividades da garantia da qualidade.

Controle da qualidade
A partir da leitura do captulo 6 do livro, defina as ferramentas aplicveis para as
necessidades do projeto.

Ferramenta 1: Diagrama de Causa e Efeito
Descrio de sua utilizao: Quando for detectada uma falha relacionada
aderncia s normas ser efetuado um diagrama de causa e efeito para identificar
suas possveis causas e mapear a soluo.
Ferramenta 2: 5W2H
Descrio de sua utilizao: Quando for detectado o no cumprimento de prazos ou
custos, a pessoa responsvel dever apresent-la no formato 5W2H.
Ferramenta 3: Folha de Verificao
Descrio de sua utilizao: Sero efetuados registros das falhas ocorridas no teste
piloto por meio destas folhas, as quais estaro categorizadas por tipo de falha a fim
de subsidiar os ajustes no software.

Ferramenta 4: Brainstorming
Descrio de sua utilizao:
Reunio com os principais envolvidos, onde utilizada a tcnica de estimular a
criatividade dos presentes, em um ambiente livre de criticas, gerando novos
conceitos e ideias de forma a tornar o desenvolvimento mais robusto.

Ferramenta 5: Auditoria de conformidade
Descrio de sua utilizao:
Auditoria onde a inteno verificar se os requisitos apresentados na atividade
auditada esto aderentes a uma ou mais normas, de forma a detectar falhas e
facilitar sua correo.

Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas
A atualizao do plano de gerenciamento da qualidade dar durante as reunies de
acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies extraordinrias.
Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system)
O sistema de controle de mudanas ser de acordo com o estabelecido no
fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas.
Frequncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto
A avaliao dos requisitos de qualidade do projeto ser efetuada nas reunies de
acompanhamento.
Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade
A definio de alocao financeira para custear as mudanas nos requisitos de
qualidade sero definidas no momento da aprovao da proposta pela diretoria,
conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade
A atualizao do plano de gerenciamento da qualidade se dar durante as reunies
de acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies extraordinrias.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto no
previstos neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da qualidade devero
ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.


APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
26/08/2013

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Organograma do projeto

Figura 4 Organograma do projeto

Diretrio do time do projeto (Team directory)
No Nome rea e-mail Telefone
1 J os Roberto Belancieri Projetos belancieri@gmail.com Ramal 5527
2 Adilson Projetos projetos@gmail.com Ramal 5544
3 Celina TI ti@gmail.com Ramal 5526
4 Valdemir Almoxarifado almoxarifado@gmail.com Ramal 5502
5 George TI ti@gmail.com Ramal 5526
6 Marcos TI ti@gmail.com Ramal 5526
7 Augusto Controle de qualidade cq@gmail.com Ramal 5474
8 FORMTEXT J os Compras compra@gmail.com Ramal 5511
9 Andr SGI sg@gmail.com Ramal 5528
Quadro 10 Diretrio do time do projeto.

Matriz de responsabilidades
Planos
No Nome rea
I
n
i
c
i
a
o

P
l
a
n
e
j
a
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t
o

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e

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H

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i
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o

R
i
s
c
o
s

S
u
p
r
i
m
e
n
t
o
s

1
J os Roberto
Belancieri
Projetos R R S R R R R R R R R R
2 Adilson Projetos S - - S S S - S S S S S
3 Celina T.I. - S R A - - S - A - A -
4 Valdemir Almoxarifado - A A - - - - - - - -
5 George T.I. - A A A - - - - - - - -
6 Marcos T.I. - A A - - - - - - - - -
7 Augusto CQ - A A A - - - - - - - -
8 J os Compras - - A - - - A - - - - A
9 Andr SGI - - A - - - A - - - -
R responsvel A Apoio S Suplente
Quadro 11 Matriz de responsabilidades.

Novos recursos, realocao e substituio de membros do time.
A insero de novos recursos, a re-alocao e a substituio de membros do time,
desde que no alterem o planejamento do tempo ou recursos podem ser efetuadas
com a autorizao do gerente de projetos.
Todas as alteraes que possam alterar o planejamento de tempo e/ou custos
devem ser tratados conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Treinamento
No faz parte do projeto o treinamento dos usuarios. A equipe de projetos j possue
o treinamento adequado sobre a utilizao dos software de programao e
interpretao de normas.

Avaliao de resultados do time do projeto
A avaliao de resultados dos membros do time do projeto ser efetuada durante as
reunies de acompanhamento, onde ser apresentado o andamento das atividades
e dado a eles um feedback sobre o resultado obtido at o momento.
Bonificao
A bonificao ocorrer conforme sistematica j estabelecida pela empresa, com a
premiao por ideias implantadas, com o premio recebido dividido entre os
participantes do projeto.
Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time
A avaliao consolidada dos resultados do time ser efetuada na terceira reunio de
acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento de RH
As aes para o gerenciamento de RH que requeiram gastos adicionais devem ser
alocadas dentro das reservas gerenciais de projeto - Outras reservas.
Quando no existir mais reserva gerencial disponivel deve-se tratar os eventos
conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos

Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH
A atualizao do plano de Gerenciamento de RH ser durante as reunies de
acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da qualidade devero
ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.


APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
27/08/2013

4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes
Registro de Partes Interessadas
Nome Nomedaparteinteressada Jos
Posio Suaposionaorganizao Coordenadordecompras
Papel A funo que desempenha no
projeto
Comprador
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos.
Rua2n130;Ramal5511;compra@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto
No deixar a produo parar por problemas de
qualidade da MP (Atraso, requisitos tcnicos,
falta).
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto
Reduodetempoentreachegadadomaterial
e ter a informao se passou pela inspeo,
estandodisponvelparaaproduo.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto
Podealocarrecursosfinanceiros.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa,estandoabertoamudanas.

Nome Nomedaparteinteressada Adilson
Posio Suaposionaorganizao Coordenadordeprojetos
projeto
Entregaderesultados
contatoseletrnicos.
Rua 2 n 130 ; Ramal 5544 ;
projetos@gmail.com
projeto
Execuo das atividades planejadas para o
projeto
projeto
Cumprimentodoprazo.
projeto
Poderfuncional.
Baixainfluenciaemdecises.
Classificao Umacategoriaouclassificao Manteraequipecominformaesatualizadas.

Nome Nomedaparteinteressada Roberto
Posio Suaposionaorganizao Gerente
projeto
Gerentedeprojetos
contatoseletrnicos
Rua 2 n 130 ; Ramal 5527 ;
belancieri@gmail.com
projeto
Foco em diminuio do tempo da atividade e
atendimentoarequisitosnormativos.
projeto
Interesseprofissional.
projeto
Poderfuncional.
Boa influencia para fazer com que as pessoas
envolvidasparticipemproativamente.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa;
Boadisponibilidade.

Nome Nomedaparteinteressada Augusto
Posio Suaposionaorganizao Controledequalidade
projeto
Inspetor
contatoseletrnicos.
Rua2n130;Ramal5474;cq@gmail.com
projeto
Foco em diminuio do tempo da atividade e
atendimentoarequisitosnormativos.
projeto
Reduo do esforo mental e minimizao de
errosdevidoaatividadesrepetitivas.
projeto
Baixainfluencia.
Classificao Umacategoriaouclassificao Abertoamudanas,cooperativo.

Nome Nomedaparteinteressada Celina
Posio Suaposionaorganizao. Analistadesistemas
projeto.
Analista
contatoseletrnicos.
Rua 2 n 130 ; Ramal 5544 ;
projetos@gmail.com
projeto.
Integraocomosistemaatual.
projeto.
Disponibilidadedeinformaesonline;
Backup das informaes com facilidade devido
aestaremumsistemanico.
projeto.
Boa influencia para fazer com que as pessoas
envolvidasparticipemproativamente.
Pode ajudar na disponibilizao recursos
financeirosehumanos.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa.
Quadro 12 Registro de partes interessadas.

Matriz de Anlise de Partes Interessadas

Interesse

Quadro 13 Matriz de Anlise de Partes Interessadas.

Alto poder, baixo interesse. Alto poder, alto interesse.
J os R. Belancieri;
Celina;
J os.
Baixo poder, baixo interesse.
George;
Marcos;
Andr.
Baixo poder, alto interesse.
Adilson;
Valdemir;
Augusto.
P
o
d
e
r

Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas
Stakeholders Proposito
Ferramentas Quando Responsvel Onde
J os
Apresentar
levantamento de
alteraes
necessrias na
implementao e
planejamento
paraevitalos.
Comunicao
por email
reunio.
Quando
houver
necessidad
e de
alteraes.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Carlos
Definio dos
limites de
investimento
para o projeto
que podem ser
decididos pelo
GP.
Contato
pessoal para
comunicao.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Adilson
Reporte semanal
dasatividades.
Comunicao
poremail.
Semanal /
Mensal.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Roberto
Manter equipe
atualizada por
meio de boletim
semanal,
comunicao por
email, reunio
em caso de
necessidade e
contato pessoal
com cada
membro da
equipe.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Email
corporativo.
SalaF4
Augusto
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Adilson
Email
corporativo.
SalaF4

Valdemir
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
George,
Marcos
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Celina
Email
corporativo.
SalaF4
Celina
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Quadro 14 Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas.

Eventos de comunicao
O projeto ter os seguintes eventos de comunicao
Primeira reunio de acompanhamento
Objetivo Verificar andamento das atividades e tomada de aes para adequao
em caso de necessidade.
Metodologia A reunio ser comandada pelo gerente de projetos, com a presena
dos envolvidos em atividades do projeto, dando a palavra, por ordem de
aparecimento no cronograma do projeto e priorizando as atividades crticas.
Responsvel - J os Roberto Belancieri
Envolvidos J os R. Belancieri; Adilson; Celina; Valdemir; George; Marcos;
Augusto; J os e Andr.
Data e Horrio 11/09/2013 as 15:00hs.
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.
Outros Os casos de atrasos e replanejamento devem ser reportados nesta
reunio, porm devem ser tratados fora desta reunio.
Segunda reunio de acompanhamento
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.

Outros Os casos de atrasos e replanejamento devem ser reportados nesta
reunio, porm devem ser tratados fora desta reunio.
Terceira reunio de acompanhamento
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.
Cronograma dos eventos de comunicao

Figura 5 Cronograma dos eventos de comunicao
Atas de reunio
As reunies de acompanhamento, assim como as reunies extraordinarias devem
obrigatoriamente apresentar ata de reunio com, no minimo, as seguintes
informaes:
Lista de presena, Pauta, Posicionamento sobre as atividades relativas ao periodo
analisado, pendencias, decises tomadas e aprovaes.

Exemplo de relatrios do projeto
Os principais relatrios a serem publicados no sistema de informaes do projeto
so apresentados a seguir.

Cronograma do projeto
Cronograma com os eventos, responsvei, prazos e atividades anteriores e
posteriores.
Responsvel: Adilson

Figura 6 Cronograma do projeto.

Relatorio por atividades
Relatorio contendo as atividades do projeto com datas planejadas
Responsvel: Adilson

Figura 7 Relatrio das atividades do projeto.

Relatrio por recursos
Relatorio com os recursos humanos e dados das atividades
Responsvel: Adilson

Figura 8 Relatrio por recurso.

Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)
Para a informao/comunicao aos envolvidos ser utilizado os quadros de avisos
disponiveis nos locais de trabalho, envio dos mesmos por e-mail e a divulgao e
forma eletronica no programa de controle de documentos.
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes
A alocao financeira para os eventos de comunicao est prevista dentro do
planejamento, no item reunies de acompanhamento.
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da comunicao
devero ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes
A atualizao do plano de Gerenciamento das comunicaes ser durante as
reunies de acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no
previstos neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento das comunicaes
devero ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
30/08/2013

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento de riscos
Os riscos sero levantados com base na identificao dos riscos, analise
quantitativa, resposta aos riscos, monitoramento e controle.
RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos
Os riscos sero identificados e contextualizados na area tcnica, organizacional e
projeto.
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente
apresentada esto apresentados na estrutura a seguir.

Figura 9 RBS

Os riscos foram levantados por meio de reunies com os envolvidos onde se aplicou
a tecnica de brainstorm e 5 porqus.
Qualificao dos riscos
Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e
gravidade dos resultados, conforme tabelas a seguir:
Registro de Riscos - Identificao & Anlise
Descrio da Ameaa / Risco Probab. Impacto Exposio
Se no houver disponibilidade dos
programadores
Ento o projeto poder atrasar.
0,5 0,7 0,35
Se durante o desenvolvimento no tiver
apoio de todos os usurios
Ento o projeto no alcanar o resultado
esperado.
0,3 0,5 0,15
Se no for uma ferramenta que facilite o dia
a dia
Ento a operao pode demorar mais
tempo que o procedimento atual.
0,7 0,7 0,49
Se a no houver o apoio da diretoria na
implementao
Ento pode no ter aderncia de todos os
envolvidos.
0,3 0,7 0,21
Se os programadores no tiverem
conhecimento adequado sobre as normas e
regras de inspeo
Ento o programa poder no cumprir as
normas tcnicas necessrias para a
inspeo.
0,1 0,7 0,07
Se no houver infra estrutura adequada
Ento o programa poder no funcionar
adequadamente.
0,1 0,7 0,07
Se no for efetuado auditoria no software
Ento no ser possvel medir se o
resultado esta conforme as normas
tcnicas.
0,1 0,7 0,07
Se os resultados da auditoria no virarem
um plano de ao
Ento as correes necessrias no sero
realizadas.
0,3 0,7 0,21
Se no for previsto oramento adicional
para adequao (caso no seja aprovado
na auditoria)
Ento o projeto poder ser cancelado.
0,3 0,7 0,21
Quadro 15 Registro de Riscos - Identificao & Anlise

Registro de Riscos - Anlise por rea
# Descrio da Ameaa / Risco
Impacto (max = 0,9)
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

E
x
p
o
s
i
o

C
u
s
t
o

P
r
a
z
o

E
s
c
o
p
o

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

G
e
r
a
l

(
m
a
x

=

0
,
9
)

(
m
a
x

=

0
,
8
1
)

1
Se no houver disponibilidade dos
programadores
Ento o projeto poder atrasar.
0 0,7 0,1 0 0,7 0,5 0,35
2
Se durante o desenvolvimento no tiver
apoio de todos os usurios
Ento o projeto no alcanar o
resultado esperado.
0,3 0,5 0,9 0,9 0,9 0,3 0,27
3
Se no for uma ferramenta que facilite o
dia a dia
Ento a operao pode demorar mais
tempo que o procedimento atual.
0,7 0 0,5 0,9 0,9 0,7 0,63
4
Se a no houver o apoio da diretoria na
implementao
Ento pode no ter aderncia de todos
os envolvidos.
0 0,3 0,5 0 0,5 0,3 0,15
5
Se os programadores no tiverem
conhecimento adequado sobre as
normas e regras de inspeo
Ento o programa poder no cumprir
as normas tcnicas necessrias para a
inspeo.
0 0,7 0,5 0,1 0,7 0,1 0,07
6
Se no houver infra estrutura adequada
Ento o programa poder no funcionar
adequadamente.
0 0 0,7 0,9 0,9 0,1 0,09
7
Se no for efetuado auditoria no
software
Ento no ser possvel medir se o
resultado esta conforme as normas
tcnicas.
0 0 0,5 0,9 0,9 0,1 0,09
8
Se os resultados da auditoria no
virarem um plano de ao
Ento as correes necessrias no
sero realizadas.
0,5 0 0 0,7 0,7 0,3 0,21
9
Se no for previsto oramento adicional
para adequao (caso no seja
aprovado na auditoria)
Ento o projeto poder ser cancelado.
0,9 0,5 0,5 0,5 0,9 0,3 0,27
Quadro 16 Registro de Riscos - Anlise por rea.

Quadro 17 Registro de Riscos priorizao comparativa.

Quadro 18 Registro de Riscos Conteno.

Quadro 19 Registro de Riscos Reao.

Quadro 20 Registro de Riscos Anlise de prioridade.

Reservas de contingncia
Ficou aprovado pelo patrocinador uma reserva gerencial de at 20% do valor
estimado para o projeto, perfazendo um valor aproximado de R$ 2.800,00.
Reservas de Contingncia
Gerente de projetos R$ 2.800,00

Frequncia de avaliao dos riscos do projeto
A atualizao do plano de gerenciamento de riscos se dar durante as reunies de
acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento de riscos
As atividades decorrentes do gerenciamento de riscos devem utilizar recursos
provenientes da reserva de contingncia.
Administrao do plano de gerenciamento de riscos
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos
A atualizao do plano de gerenciamento de riscos ser durante as reunies de
acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento de riscos devero ser


APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
03/09/2013

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos
As aquisies devem ser efetuadas considerando que os valores j esto
disponiveis no fluxo de caixa, respeitando o cronograma de datas para a aquisio.
Todas as mudanas nas aquisies deste projeto devem ser submetidas a avaliao
do gerente de projetos.
O gerenciamento das aquisies ter a incumbncia de adquirir os equipamentos e
materiais necessrios.
A compra dever ser efetuada mediante pedido de cotao contendo as
caracteristicas dos equipamentos a 3 (trs) fornecedores e adquirido daquele com
melhor oferta de preo.
Gerenciamento e tipos de contratos
Os contratos devem ser do tipo preo unitrio fixo e irreajustvel.
Critrios de avaliao de cotaes e propostas
O criterio de avaliao a ser utilizado para as compras de equipamentos ser a de
melhor preo obitido em trs cotaes.
Avaliao de fornecedores
No ser utilizado fornecedores para prestao de servios durante o projeto.
Frequncia de avaliao dos processos de aquisies

Devido ao processo de aquisio para este projeto ser apenas de compra de tres
equipamentos, a avaliao apenas ser da disponibilidade dos equipamentos na
data solicitada, assim como nas reunies de acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies
Os recursos alocados para as aquisies esto disponiveis no caixa, devendo os
equipamentos serem faturados para 30 d.d.l.
Administrao do plano de gerenciamento das aquisies
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies
A atualizao do plano de gerenciamento de aquisies se dar pela comunicao
da data da efetivao da compra, assim com a chegada dos equipamentos, e
durante as reunies de acompanhamento.

APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
05/09/2013

5. CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi identificar as necessidades para o desenvolvimento do projeto a
partir de uma necessidade inicial, de forma a viabilizar a execuo dentro do prazo estipulado
e respeitando os recursos disponibilizados.
A utilizao da estrutura de projetos de acordo com o PMI, aliado a um alto grau de
comprometimento da equipe demonstrou que possvel o cumprimento das etapas sem
necessidade de grandes revises ou atrasos, tornando muito mais fcil perceber quando temos
falhas em alguma fase do projeto ainda na etapa de planejamento, fazendo com que a
definio da equipe, etapas e prazos sejam definidas com uma grande margem de acerto.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

VALLE, A.B et all Fundamento do Gerenciamento de Projeto Serie Gerenciamento de
projetos rio de janeiro: editora fgv 2009

VARGAS, Ricardo Viana Manual Pratico do Plano de Projeto: Utilizando o PMBoK
Guide 4 ed Rio de J aneiro: EDITORA Brasport 2009

PMI (Project Management Institut) A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge
(PMBoK Guide).4 . ed. Maryland: Project Management Institut Inc., 2008

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JOS ROBERTO BELANCIERI

PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAO DE UM

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