DISEO

ORGANIZACIONAL
1
ANEXOS
I. GLOSARIO DE TRMINOS
ACTIVIDAD.- Conjunto de operaciones afines y
coordinadas que se necesitan realizar para
ejecutar los actos administrativos.
ESTRUCTURA ORGANICA Es la organizacin formal en la que se
estalecen los niveles jer!rquicos y se
espec"fica la divisin de funciones# la
interrelacin y coordinacin que deen
e$istir entre las diferentes unidades
organizacionales# a efecto de lograr el
cumplimiento de los ojetivos.
Es igualmente un marco administrativo de
referencia para determinar los niveles de
toma de decisiones.
FUNCIN.- Conjunto de actividades afines y
coordinadas que se necesitan realizar para
alcanzar los ojetivos de la dependencia o
entidad# y de cuyo ejercicio# generalmente
es responsale un !rea organizacional% se
define a partir de las disposiciones jur"dico&
administrativas vigentes.
NIVEL JERRQUICO.- Es la divisin de la estructura org!nica
administrativa para asignar un grado
determinado alas unidades internas
definiendo rangos# o autoridad y
responsailidad' independientemente de la
clase de funcin que se les encomiende.
ORGANIGRAMA.- (n organigrama o carta de organizacin es
un gr!fico que e$presa en forma
resumida la estructura org!nica de una
dependencia# o parte de ella# as" como las
relaciones entre las unidades que la
componen.
RGANO.- (n rgano es una unidad administrativa
2
RGANO ADMINISTRATIVO
DESCONCENTRADO.-
)mpersonal que tiene a su cargo el ejercicio
de una o varias funciones y puede estar
integrado por uno o varios puestos.
Son instancias jer!rquicamente
suordinadas a las dependencias o
entidades# con facultades espec"ficas para
resolver asuntos en la materia
encomendada de conformidad con las
disposiciones legales aplicales. *os
+rganos ,esconcentrados cuentan con
autonom"a administrativa# pero no tienen
personalidad jur"dica ni patrimonio propio.
RGANO ADMINISTRATIVO
DESCONCENTRADO.-
PLAZA.-
-osicin individual de traajo que no puede
ser ocupada por m!s de un servidor p.lico
a la vez# que tiene una adscripcin
determinada y dee respaldarse
presupuestalmente.
PUESTO.- Es la unidad impersonal de traajo
integrada por un conjunto /omog0neo de
tareas# responsailidades y requisitos para
el cumplimiento de una o varias funciones y
el logro de los ojetivos de una o varias
!reas administrativas.
DENOMINACIN DEL
PUESTO.-
Se anota el nomre del puesto se1alado en
nmina por la ,ireccin 2eneral de
3ecursos 4umanos del# o su equivalente
en las entidades.
PUESTO
FUNCIONAL.-
Se anota el nomre del puesto que
actualmente desempe1a el personal# de
acuerdo a sus funciones reales.
CATLOGO DE PUESTOS Y
TABULADOR DE SUELDOS.-
UNIDAD
ADMINISTRATIVA.-
REA
ADMINISTRATIVA.-
3egistro t0cnico que contiene la
descripcin clara y consistente de los
puestos# sueldos y niveles que integran las
estructuras organizacionales de la
Administracin -.lica Estatal# emitidos por
la ,ireccin 2eneral de 3ecursos 4umanos
de la Secretar"a de 4acienda.
Es el rgano que tiene funciones y
actividades al interior de la dependencia o
entidad# que la distinguen y diferencian de
las dem!s dependencias 5 entidades#
conform!ndose a trav0s de una
infraestructura organizacional espec"fica y
propia# denominadas !reas administrativas
-arte de la institucin en la que se
sudivide una unidad administrativa y a la
cual se asigna una responsailidad# de
acuerdo a su nivel jer!rquico# desde jefe
de departamento# sudireccin# direccin#
direccin general# susecretar"a /asta
secretar"a en dependencias# o su
equivalente en las entidades.
2. CASOS Y EJERCICIOS
*a siguiente seleccin de casos y ejercicios /a sido elaorada con la
.nica intencin de que se constituya en un adecuado material
complementario del proceso de aprendizaje del curso de ,ise1o
Organizacional# rindando un soporte aplicativo a cada una de las
sesiones de clase correspondientes. En ella# se e$igir!# como
m"nimo# el claro conocimiento de los conceptos !sicos y
fundamentales de este gran campo de la administracin y de la
gestin empresarial.
A modo de una muy uena costumre acad0mica# se sugiere al
estudiante /aer realizado la lectura# el estudio con detenimiento e
incluso# /aer superado la etapa de despejar las dudas# de los
conceptos vertidos en la sesin de traajo correspondiente como
forma de preparacin previa al propio desarrollo de las siguientes
aplicaciones seleccionadas.
150
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
SEMANA 1: INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES
6.& El centro ISTORICO 7Castillo de C/ancay8# uicado en el corazn de la ciudad de C/ancay# se encuentra elaorando un an!lisis de
las dimensiones de su dise1o organizacional. -ara cada uno de los siguientes factores# identificar qu0 tipo de dimensin corresponde y
precisando la caracter"stica particular en cuestin%
F A C T O R E S
D!"#$%!&$
E%'()*')(+,
D!"#$%!&$
C-$'#.')+,
1.- M+/-( $0"#(- 1# *#$'(-% 1# 2-%3#1+4# 52-%'+,#% / 2-'#,#%6 #$ ,+ *!)1+1. EN9O3NO
2.- L-% 7)#('#% *-$-*!"!#$'-% 2!%'&(!*-% 1# ,+% 8)9+% 1# ,+ #"3(#%+.
ES-EC)A*):AC)ON
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EN9O3NO
=.- A3(-.!"+*!&$ 1# ,+ 7-('9%!"+ '#"3-(+1+ 1# 7(9- / $#>,!$+.
ES93A9E2)AS
?.- F+,'+ 1# 8)9+% !"3(#%+% 3+(+ %) #$'(#8+ + ,-% <!%!'+$'#%.
;O3<A*):AC)ON
@.- L+ <!8!,+$*!+ #%3#*97!*+ 3+(+ *+1+ A-$+ 1#, *+%'!,,-.
B.- T-)(% -(8+$!A+1-% 3-( #, C-$8(#%- 2+*!+ *#$'(-% 2!%'&(!*-% $+*!-$+,#%; #$'(# #,,-%; #, C+%'!,,- 1# C2+$*+/.
EN9O3NO
C.- A)"#$'- 1# ,+% 7)$*!-$#% / 3)#%'-% 1# <#$'+% 1# #$'(+1+%.
ES-EC)A*):AC)ON ES93A9E2)AS
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ES93A9E2)AS
1E.- E, "+/-( $0"#(- 1# 3)#%'-% 8#(#$*!+,#% #$ ,+ 3+('# 7!$+$*!#(+ 1# ,+ -(8+$!A+*!&$.
ES-EC)A*):AC)ON
11.- E, !$*(#"#$'- 1# )$ "+/-( $0"#(- 1# 8)9+% 1#, C+%'!,,-.
ES-EC)A*):AC)ON
12.- E, #.*#%!<- $0"#(- 1# <#$1#1-(#% +">),+$'#% F)# %# )>!*+$ #$ ,+ A-$+ 1# #$'(+1+ / 1!7!*),'+$; #$ #.'(#"-; #, !$8(#%- +, C+%'!,,-.
EN9O3NO
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EN9O3NO
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ES9AN,A3):AC)ON
1?.- L+ >+4+ 3(-3-(*!&$ #$'(# ,-% <!8!,+$'#% #$ ,+ 3,+/+ 1# #%'+*!-$+"!#$'- / ,-% <#29*),-% F)# !$8(#%+$ +, "!%"-.
9A<A=O
1@.- L+ '#$1#$*!+; #.*#%!<+"#$'# 7+$'+%!-%+; #$ ,+ '(+$%"!%!&$ 1# ,+ 2!%'-(!+ 1#, C+%'!,,- 3-( 3+('# 1# ,-% 8)9+%.
ES-EC)A*):AC)ON
1B.- A 7!$#% 1# 2EE@; #%'+ -(8+$!A+*!&$ F)!#(# *-$%'!')!(%# *-"- #, "+/-( *#$'(- 2!%'&(!*- 1# ,+ *!)1+1 1# C2+$*+/.
<E9AS
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EN9O3NO
1D.- L+ 3(&.!"+ !$%'+,+*!&$ 1# $)#<-% (#7,#*'-(#% $-*')($-% 1# 0,'!"+ 8#$#(+*!&$.
9ECNO*O2)A
2E.- L+ 7)#('# 1!%'+$*!+ #$'(# ,+% '+(#+% F)# (#+,!A+ )$ 8)9+ / )$ #"3,#+1- 1#, I(#+ +1"!$!%'(+'!<+.
ES-EC)A*):AC)ON
21.- A 3+('!( 1#, 3(&.!"- +J-; '-1+% ,+% 1#*!%!-$#% 1# *-"3(+% *-((#(I$ 3-( *)#$'+ I(#+ 1# ,+ -(8+$!A+*!&$.
ES9AN,A3):AC)ON
22.- I$+)8)(+*!&$; #$ ,+ *!)1+1 1# C2+$*+/; 1# %+,+% 1# *!$# 1# ,+ *+1#$+ UVK.
EN9O3NO
2:.- C+1+ %I>+1-; +, 'G("!$- 1# ,+ 4-($+1+ 1# '(+>+4-; ,-% '(+>+4+1-(#% %)#,#$ -(8+$!A+( 3#F)#J+% 7!#%'+% 1#$'(- 1# ,+% !$%'+,+*!-$#% 1#,
C+%'!,,-.
ES9AN,A3):AC)ON
2=.- E, (#%'+)(+$'# 1#, C+%'!,,- #% ")/ *-$-*!1- 3-(F)# %) 3(-*#%- 1# *-*!$+ #% + >+%# 1# ,#J+ / -,,+% 1# >+((-.
ES93A9E2)AS
2?.- T-1-% ,-% *+4#(-% *)#$'+$ *-$ )$ 1#'+,,# #%3#*97!*- 1# ,-% 3(-*#1!"!#$'-% 1# %) I(#+.
ES-EC)A*):AC)ON 9ECNO*O2)A
2@.- E, 3#("+$#$'# #%')1!- # !$<#%'!8+*!&$ 2!%'&(!*+ 1# ,-% 8)9+% 1# ,+ #"3(#%+.
ES-EC)A*):AC)ON
2B.- C-$*)(%- 7-'-8(I7!*-; #$'(# ,-% #%')1!+$'#% 1#, F)!$'- +J- 1# %#*)$1+(!+; %->(# #, C+%'!,,- 1# C2+$*+/ -(8+$!A+1- 3-( #, M!$!%'#(!-
1# E1)*+*!&$.
EN9O3NO
2C.- P(&.!"+ *-$'(+'+*!&$ 1# )$ "+/-( $0"#(- 1# %)3#(<!%-(#% 1# 8)9+%; #%3#*!+,"#$'#; #$ #, ')($- <#%3#('!$-.
9A<A=O
2D.- I$<+%!&$ 1# 7+"!,!+%; 1# >+49%!"-% (#*)(%-%; #$ A-$+% +,#1+J+% +, C+%'!,,-.
EN9O3NO
:E.- E, $)#<- 8#(#$'# 1# ,+ #"3(#%+ *-$ )$ 1-*'-(+1- #$ 2!%'-(!+ $+*!-$+,.
ES-EC)A*):AC)ON
CIBERTE
C
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>.& -ara cada uno de los siguientes factores# identificar qu0 tipo de dimensin corresponde
?Estructural o conte$tual@ precisando la caracter"stica particular en cuestin%
F A C T O R
E S
1.- E, (#*,)'+"!#$'-; *+3+*!'+*!&$ / #<+,)+*!&$ 1#, $)#<- 3#(%-$+,.
3pta.& ,)<ENS)ON ES93(C9(3A*& ES-EC)A*):AC)ON
2.- L+ !$#.!%'#$*!+ 1# 3)>,!*+*!-$#% 1# *&1!8-% 1# G'!*+ / 1# *-"3-('+"!#$'- 1#
,-% '(+>+4+1-(#% 1#$'(- 1# ,+ -(8+$!A+*!&$.
3pta.& ,)<ENS)ON ES93(C9(3A*& ;O3<A*):AC)ON5ES9AN,A3):AC)ON
:.- L+ 1#*!%!&$ 1# ,-% #4#*)'!<-% 1# ,+ #"3(#%+ 1# (##"3,+A+( ,-% <#$1#1-(#% 3-(
"IF)!$+% #.3#$1#1-(+%.
3pta.& ,)<ENS)ON CON9EX9(A*&
=.- C-$ ,+ !$'#$*!&$ 1# "#4-(+( ,+ +'#$*!&$ 1#, *,!#$'#; *+1+ <#$1#1-( +'#$1#(I %&,- +
)$ 1#'#("!$+1- '!3- 1# *,!#$'#%.
3pta.& ,)<S)ON ES93(C9(3A*& ES-EC)A*):AC)ON
?.- S# +*+>+ 1# +*')+,!A+( ,+ <!%!&$ 1# ,+ -(8+$!A+*!&$ +4)%'I$1-,+ "#4-( + ,+%
*+(+*'#(9%'!*+% +*')+,#% 1# ,-% "#(*+1-%.
3pta.& ,)<ENS)ON CON9EX9(A*& <E9AS
@.- L+ 7)#('# !$*,!$+*!&$ 1# ,-% #"3,#+1-% 3-( L'#('),!+(M 1)(+$'# ,+% 2-(+% 1# '(+>+4-.
3pta.& ,)<ENS)ON ES93(C9(3A*& ES9AN,A3):AC)ON
B.- U$+ (#*!#$'# !$<#%'!8+*!&$ 2+ 1#'#("!$+1- F)# *)+,F)!#( #"3,#+1- 1# ,+ G#(#$*!+
1#
F!$+$A+% 3)#1# 1#%#"3#J+(%# #$ *)+,F)!#(+ 1# ,+% I(#+% 1# 1!*2+ G#(#$*!+. 3pta.& ,)<ENS)ON ES93(C9(3A*& ES-EC)A*):AC)ON
C.- S# 3#(*!># ")*2-% #((-(#% 1# (#1+**!&$ / -('-8(+79+ #$ ,-% #"3,#+1-% 1# ,+ G#(#$*!+
1#
T#*$-,-89+ 1# ,+ I$7-("+*!&$. 3pta.& ,)<ENS)ON ES93(C9(3A*& ES-EC)A*):AC)ON
D.- L+ *-$%'+$'# (#$-<+*!&$ 1# ,-% 3(-<##1-(#% 1# ,+ #"3(#%+ *-$ #, ->4#'!<- 1#
"#4-(+( ,+ *+,!1+1 1# ,+% "+'#(!+% 3(!"+%.
3pta.& ,)<ENS)ON CON9EX9(A*& ES93A9E2)AS
1E.- S# %+># F)# + *+1+ %)3#(<!%-( %# ,# 2+ +%!8$+1- )$ "+/-( $0"#(- 1# <#$1#1-(#% 3+(+
,-% *-((#%3-$1!#$'#% %#8)!"!#$'-%.
3pta.& ,)<ES)ON CON9EX9(A*& 9A<A=O
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SEMANA 2: TEORIA DE LA ORGANIZACIN. DIRECCION ESTRATEGICA
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6.& En ase al caso anterior de la empresa 9eAnoqu"mica ?primer recorte@# determina qu0 punto de vista
de la teor"a de la organizacin se encuentra empleando.
R#%3)#%'+.-
>.& En ase al caso anterior de la empresa Ajegroup# antes 2rupo A1a1os# ?segundo recorte@#
determina qu0 estrategia competitiva de -orter est! aplicando dic/a organizacin.
R#%3)#%'+.-
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ORGANIZACIONAL
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SEMANA :: EL AMBIENTE ENTERNO / LA TECNOLOGOA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN
En ase a la lectura del caso# responde y sustenta revemente las B interrogantes%
UNITED PARCEL SERVICE 5UPS6P
U$!'#1 P+(*#, S#(<!*# apost en el juego del servicio oficial de correo estadounidense y gan. *a
empresa m!s grande en el negocio de entregas estadounidense es UPS# que entrega diez millones de
paquetes diarios. Con 6>C mil camiones y BDC aviones# la compa1"a controla a/ora m!s de tres cuartas
partes del mercado de paqueter"a por tierra en estados unidos y es una fuerza creciente en el servicio
e$press a0reo.
ECmo tuvo tanto 0$ito el 2igante caf0F Se alcanzaron muc/as eficiencias con la adopcin del modelo
urocr!tico de organizacin. UPS est! inmerso en reglas y regulaciones. *es dice a los conductores
como salir de sus camiones ?primero el pie derec/o@# qu0 tan r!pido caminar ?un metro por segundo@#
cmo llevar los paquetes ?ajo el razo izquierdo@ e incluso como sostener sus llaves ?con los clientes
/acia arria# con el tercer dedo@. 4ay reglas de seguridad para conductores# cargadores# empleados y
gerentes. Se /acen cumplir estrictos cdigos de presentacin Gno /ay aras# el pelo no dee tocar el
cuello# no patillas# los igotes deen ser recortados de manera uniforme y no deen ir m!s deajo de la
esquina de la oca# entre otros.
*as reglas especifican la limpieza de los edificios y la propiedad. 9odos los camiones de entrega de
UPS deen lavarse por dentro y por fuera al final de cada d"a. Cada gerente recie copias de los
manuales de pol"ticas# con la idea de que los use normalmente# *os puestos se desglosan en una
compleja divisin del traajo# que incluye a conductores# cargadores# empleados# lavadores#
clasificadores y personal de mantenimiento. Cada tarea se calira de acuerdo con normas de
productividad. *a jerarqu"a de autoridad se define con claridad y tiene oc/o niveles# que van desde un
lavador en la planta local de UPS /asta el presidente de la organizacin nacional. Con frecuencia# se
espera que los conductores /agan 6D entregas o recolecciones por /ora# no importa lo que pase.
*a calificacin t0cnica es el criterio para la contratacin y la promocin. El manual de pol"ticas de UPS
dice% 7(n l"der no tiene que recordar a otros la autoridad mediante el uso del nomre de su puesto. El
conocimiento# desempe1o y capacidad deen constituir una evidencia adecuada del puesto y el
liderazgo8. Se pro/"e el favoritismo. A.n m!s# (-S florece con los r0cords. *as /ojas de traajo. *as
/ojas de traajo diarias especifican las metas de desempe1o y los productos de traajo para cada
empleado y departamento. *a nueva tecnolog"a facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave de 0$ito de 2igante caf0 es que# a pesar de su enorme tama1o# nunca /a sido impersonal
con sus empleados. A todo el mundo se le llama por su nomre de pila. Nadie# ni siquiera el presidente#
tiene una secretaria privada. *os altos ejecutivos comenzaron en la infanter"a y todav"a tiene que sacar
sus fotocopias. *os conductores son los /0roes de la empresa# y como UPS se preocupa por sus
empleados# los empleados se preocupan por su empresa y por sus clientes.
UPS ilustra la forma en que las caracter"sticas urocr!ticas se incrementan con el tama1o. UPS es tan
productiva y confiale que domina el mercado de entrega de paqueter"a peque1a. Sin emargo# en
a1os recientes# la empresa /a sufrido prolemas crecientes de personal' nuevos productos y servicios
imponen todav"a demandas mayores sore los traajadores# que se frustran con las reglas de traajo
e$cesivas y la supervisin estrec/a de (-S. -or ejemplo# la pro/iicin de la empresa de usar ara /a
generado conflictos en ultramar# con los traajadores en Espa1a y Alemania. <ientras (-S luc/a por
alcanzar una presencia gloal mayor# la compa1"a puede enfrentar la necesidad de adoptar un enfoque
m!s fle$ile.
?H@ Caso tomado de 9eor"a y ,ise1o Organizacional de 3ic/ard *. ,aft. <0$ico% )nternacional 9/omson Editores#
S.A. de C.I.# se$ta edicin# >JJJ
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1.- QC-$%!1#(+% F)# UPS (#3(#%#$'+ )$+ +1"!$!%'(+*!&$ -(8I$!*+ - "#*I$!*+R
3pta.&
2.- QS# +4)%'+ +, *-$*#3'- 1# B)(-*(+*!+ #%'+>,#*!1- 3-( M+. S#>#(R
3pta.&
:.- QQ)G '!3- 1# '#*$-,-89+ #"3,#+R
3pta.&
=.- QQ)G 1!%#J- #%'()*')(+, #"3,#+R
3pta.&
3pta.&
3pta.&
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C
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DISEO
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SEMANA =: EL TAMATO DE LA ORGANIZACIN / FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
En ase a la lectura de las semanas K y B# analizar cuidadosamente las siguientes
afirmaciones )NCO33EC9AS. -ara cada una de ellas se1ala las oservaciones y5o
correcciones pertinentes%
a@ 7En una organizacin <ec!nica la autoridad de toma de decisiones se encuentra
descentralizada.8
@ 7*a tecnolog"a de manufactura descansa en la capacitacin y e$periencia de sus empleados.8
3pta.&
c@ 7Cuando la autoridad descansa en los atriutos del l"der se dice que la ase leg"tima de
autoridad es racional&legal.8
d@ 7(n dispositivo de los enlaces verticales lo constituyen la ;uerza de 9area.8
3pta.&
e@ 7En una organizacin grande encontramos empresarios ?emprendedores@.8
3pta.&
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SEMANA ?: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN PARA SER GLOBAL; PERO ACTUAR LOCALMENTEP
Colgate&-almolive ?C&-@ decidi asumir el compromiso de ser una compa1"a gloal que act.a
localmente. Esto provoc un dole esfuerzo inicial% dirigir el enfoque formado por lo gloal y lo local con
el fin de e$perimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sinton"a sin sacrificar
su /ailidad para responder adecuadamente a las diferentes caracter"sticas de los mercados locales y a
las preferencias del consumidor de cada pa"s# pero# al mismo tiempo# conservando su identidad gloal.
Al /acer un mapa de sus productos y mercados# C&- opt por un dise1o organizacional que opera con
ase en la geograf"a# es decir# en lo local. *os presidentes de las cuatro regiones !sicas ?Am0rica del
Norte# Europa# *atinoam0rica y Asia&-ac"fico@ dependen del -residente y ,irector 2eneral de
Operaciones. *as otras zonas en v"as de desarrollo ?como Lfrica# Europa del Este y Oriente <edio@
dependen del ,irector de Operaciones de ,esarrollo de Negocios )nternacionales. El -residente del
Consejo y ,irector 2eneral Ejecutivo supervisa las operaciones de coordinacin centralizadas ?es decir#
los aspectos gloalizados@ de la tecnolog"a# las finanzas# el marAeting# la administracin de recursos
/umanos# etc0tera.
*a estructura de organizacin de C&- surgi del desarrollo de su estrategia para gloalizarse. El camio
de estructura# por lo tanto# estuvo en funcin del camio de estrategia. 4asta los a1os cincuenta# el
dise1o de organizacin de la compa1"a estaa estructurado con ase en las operaciones de cada pa"s y
cada una de las susidiarias e$tranjeras se reportaa directamente al cuartel general de la matriz. Con
la e$pansin de los negocios# la estructura fue modificada a una ase regional# con directores
regionales que supervisaan a las susidiarias. Entre 6MNJ y 6MCJ se present una fuerte competencia
gloal en el campo de los ienes de consumo# lo que llev a la organizacin a uscar una mayor
coordinacin gloal dentro de su descentralizacin geogr!fica. *a compa1"a# presionada# usc una
reorganizacin enfocada /acia las unidades de desarrollo gloal de los negocios para supervisar y
coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. -or .ltimo# en 6MMB# el dise1o
organizacional fue un /"rido# en el sentido de que permit"a uscar las ventajas de la coordinacin
gloal y# al mismo tiempo# responder a las diferentes necesidades locales.
1.- P+(+ #, *+%- 1# C-,8+'#-P+,"-,!<#; Q3-1(9+% 1#'#("!$+( F)G '!3-% 1# +8()3+"!#$'-
*-$7-("+>+ #, 1!%#J- #%'()*')(+, 1# #%'+ -(8+$!A+*!&$ +$'#% / 1#%3)G% 1# ,+ 1G*+1+ 1DBE-1DCER
3pta.&
CIBERTE
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CARRERAS
PROFESIONALES
DISEO
ORGANIZACIONAL
159
PARMALAT: D!#'+ + ,+ 7)#(A+P
-armalat es el segundo faricante de l!cteos de )talia. ,e 6MN> a 6MMM la empresa emprendi una saga
fren0tica de actividades% la e$pansin geogr!fica# la adquisicin de empresas# el lanzamiento de
productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. ,e repente# en el >JJJ# la empresa
perdi rillo y se dirigi /acia su interior para /acer sus planes# para reafirmar sus operaciones y para
cerrar f!ricas que no fueran rentales. *a misin de los nuevos ejecutivos es poner orden en una
organizacin que nunca rill por el traajo integrado. En lo interno# la empresa parec"a m!s una
cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. *os contactos entre las !reas de
produccin# mercadotecnia y ventas eran raros. *a planeacin de la produccin estaa desvinculada de
la demanda# lo que generaa tanto falta de productos en el mercado como e$ceso de inventarios. Estos
prolemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisicin de empresas. En los pasados diez
a1os# -armalat incorpor a 6M empresas. En un solo decenio# su tama1o se multiplic por KJ. Ose era el
lado ueno del crecimiento. El lado malo se manifest en forma de desorganizacin. *a compra de
muc/as empresas rompi la armon"a y gener la superposicin de parques industriales# productos#
log"stica y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanz -armalat# esa situacin
era insostenile a largo plazo.
El enfoque anterior giraa en torno al mercado y la e$pansin al costo que fuera. El enfoque actual est!
dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. *os inversionistas
italianos ya colocaron m!s de mil millones de dlares en esta ora y a/ora quieren reciir los
rendimientos de su capital. *a empresa /a apostado a la participacin de los traajadores de la l"nea del
frente y su desaf"o es disminuir el enorme "ndice de p0rdidas y encontrar oportunidades para mejorar la
eficiencia. El presidente dice% 7Puienes nos van a se1alar dnde est!n las oportunidades son nuestros
N JJJ traajadores# esparcidos a lo largo de 6N f!ricas y C centros de distriucin que tenemos en el
pa"s.8 (n ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por traajadores de todas las !reas involucradas. El
grupo descuri lo evidente% con slo mejorar la cantidad y la calidad de la informacin incorporada al
sistema de administracin de la empresa ?por ejemplo# datos de la estacionalidad# /istorial de ventas
durante el per"odo y realizacin de promociones@# la produccin industrial se adaptar"a a la demanda del
mercado. Al /acer lo anterior# las p0rdidas ajaron en un CJQ. Otro ejemplo fue solicitar a los
traajadores involucrados en el transporte de lec/e que redise1aran sus rutas con el propsito de
economizar comustile. Con el nuevo trazo de los trayectos# el costo de los fletes en el pa"s aj en un
6JQ# porcentaje que represent una econom"a de B millones de reales. Conseguir que la informacin
fluya y que las !reas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desaf"os. *a
informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca /uo uno que se
preocupara por mantenerlos a todos ajo el mismo tec/o. Esta especie de Rael est! siendo sustituida
por intentos importantes de integracin de las personas involucradas. *os traajadores a/ora est!n
discutiendo la misin# los planes de accin# la estructura de organizacin y los m0todos de evaluacin
del desempe1o de la empresa. *a reestructuracin est! acompa1ada de un camio en la cultura de la
organizacin.
?H@ Casos tomados de Comportamiento Organizacional% la din!mica del 0$ito en las organizaciones de Adalerto
C/iavenato. <0$ico ,.;.% )nternacional 9/omson Editores# S.A. de C.I.# >JJB.
2.- P+(+ #, *+%- 1# P+("+,+' / ,+ !$7-("+*!&$ 3(-3-(*!-$+1+; Q3-1(9+% 1#'#("!$+( F)G '!3- 1#
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3pta.&
160
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
TRMINO
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1D.- R#!$8#$!#(9+
SEMANAS @ / B: DISETOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL / DISETOS ESTRUCTURALES PARA LAS
OPERACIONES GLOBALES
1.- C-,-*+( +, 7!$+, 1# *+1+ CONCEPTO; #, $0"#(- 1#, TRMINO *-((#%3-$1!#$'#:
CONCEPTO
A.& *lamadas corporaciones sin 7nacionalidad8. ? @
R.& ;orma 7confusa8 de conceptuar la estructura de una organizacin. ? @
C.& redise1o radical de los procesos de negocios. ? @
,.& Cuando la jerarqu"a vertical se aplana. ? @
E.& Organizaciones de redes# algunas veces llamadas modulares. ? @
;.& 2rupos de traajo integrados por miemros internacionales. ? @
2.& Entidades separadas creadas con dos o m!s empresas como patrocinadores. ? @
4.& Cuando las divisiones del producto tienen la responsailidad de las operaciones gloales en su !rea espec"fica de producto. ? @
).& (n s"ntoma de deficiencia estructural. ? @
S.& Estructura que logra# al mismo tiempo# la coordinacin vertical y /orizontal. ? @
T.& Cuando la compa1"a est! orientada a su mercado nacional. ? @
*.& *as empresas optan para capitalizar la difusin de una nueva tecnolog"a. ? @
<.& ;orma moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. ? @
N.& Estructura para aprovec/ar las ventajas competitivas con la regin local. ? @
O.& Son los ladrillos de la nueva organizacin /orizontal. ? @
-.& Cuando la compa1"a toma en serio el ruro de las e$portaciones. ?
P.& Cuando la compa1"a se est! convirtiendo en una verdadera multinacional. ? @
3.& Cuando los enlaces de informacin son inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones. ? @
S.& Cuando el equipo incluye diversidad de /ailidades de los empleados. ? @
CIBERTE
C
CARRERAS
PROFESIONALES
DISEO
ORGANIZACIONAL
161
>.& Con los t0rminos precisos# a fin de dar sentido a las afirmaciones# completar los espacios en lanco
correspondientes%
7Las organizaciones son
porque est conformada por relaciones entre
las personas. Es imposible que una organizacin sea considerada como un
por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos.
Una organizacin ser cuando se encuentre centralizada y la mayora de
las decisiones se tomen en la cima de la jerarqua. Podr utilizar una tecnologa
si es que el desarrollo de sus procesos exigen muca in!estigacin y
estudio de los problemas y sus acti!idades.
"eber identific un grupo especfico de caractersticas organizacionales que llam
donde resalta la presencia de un que no existe
en !arias empresas# sobretodo p$blicas# de la actualidad. %e all surge la connotacin negati!a de
dico t&rmino. ' fin de rescatar su sentido y funcionamiento original# mucas entidades p$blicas deben
aplicar la como un redise(o radical de los procesos de los negocios#
generando cambios en la estructura# cultura y tecnologa de informacin de tales organizaciones.
)i pensamos en organizaciones internacionales# constituye la
forma ms moderna y atracti!a de participar en las operaciones internacionales. 'lgunas de estas
organizaciones# aplican un dise(o estructural de que es una forma
*confusa+ de conceptualizar la estructura organizacional.+
Por todo lo anterior# el representa el proceso fundamental en el cual los
gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la empresa.+
TRMINO
1.- S#8)$1- #'+3+
2.- C(#+( #F)!3-% 1# *+">!-%
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SEMANA D: INNOVACIN / CAMBIO
1.- C-,-*+( +, 7!$+, 1# *+1+ CONCEPTO; #, $0"#(- 1#, TRMINO *-((#%3-$1!#$'#:
CONCEPTO
6.& Etapa del liderazgo para el camio donde se toma conciencia del impacto del camio en el traajo. ? @
>.& Rarrera para el camio. ? @
K.& 3epresenta un camio paulatino. ? @
B.& Elemento para un camio e$itoso donde se plantean nuevas formas de /acer las cosas. ? @
D.& 9ipo estrat0gico de camio que usca la eficiencia en la produccin. ? @
U.& Etapa del liderazgo para el camio donde se institucionaliza el camio. ? @
N.& 3epresenta un camio radical. ? @
C.& 9ipo estrat0gico de camio que refiere al comportamiento de los empleados. ? @
M.& 90cnica de implantacin. ? @
6J.& Elemento para un camio e$itoso que responde a la necesidad del camio. ? @
66.& Etapa del liderazgo para el camio donde se comprende el impacto del camio. ? @
6>.& 9ipo estrat0gico de camio que incluyen peque1as adaptaciones de productos. ? @
6K.& Elemento para un camio e$itoso donde la organizacin usa la idea# t0cnica o comportamiento nuevo. ? @
6B.& E$presin de la funcin estrat0gica del camio. ? @
6D.& Elemento para un camio e$itoso que requiere de actividad /umana para que los camios tengan lugar. ? @
6U.& Estrategia para vencer la resistencia. ? @
6N.& Elemento para un camio e$itoso donde se continua con una propuesta de idea. ? @
6C.& *a norma del pasado con relacin al camio ?comportamiento@ organizacional. ? @
6M.& 9ipo estrat0gico de camio que corresponde al dominio administrativo de una organizacin. ? @
>J.& Etapa del liderazgo para el camio donde se inicia el verdadero compromiso con relacin al camio. ? @
DISEO
ORGANIZACIONAL
163
SEMANA 1E: LA TECNOLOGOA DE INFORMACIN
I.- INFORMACIN
-rocesar los siguientes datos y convertirlos en informacin%
-recio# gasolina# CB octanos# MJ octanos# galn# JD galones# -rima$# grifo# 6>.DJ nuevos soles
II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIN
Con la informacin otenida en la pregunta anterior# indicar si dic/a informacin crea una
incertidumre o amigVedad entre los gerentes de la organizacin.
III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIN
(na comproacin de cr0dito# indicar a qu0 tecnolog"a corresponde# qu0 cantidad de informacin
requiere# qu0 tipo de comunicacin utiliza y en qu0 sistema de informacin se apoya.
IV.-EVOLUCIN DE LA TECNOLOGOA DE LA INFORMACIN
U$ 3+(+1!8"+: !$7-("+*!&$ + 3#'!*!&$: I$'(+$#'P
*as ardillas est!n causando un desastre en las l"neas telefnicas de 2oleen# Colorado. 9an pronto
como llegan los reparadores de (S West a la escena# comienzan a compartir la informacin y un
mapa de los da1os con la matriz en ,enver por medio del sitio interno de la compa1"a en la We.
<ientras tanto# en la oficina de ,enver# una gerente de proyectos ingresa a la p!gina de
laoratorio de (S West con el fin de proar el softXare que est! dise1ando para un nuevo servicio
que desea ofrecer# mientras un consultor de ventas revisa las notas del d"a en el olet"n en l"nea.
Estos empleados de (S West# al igual que otros 6D#JJJ se apoya todo el d"a en la red de la
empresa# conocida como 2loal Iillage# para compartir informacin# colaorar en proyectos y
proporcionar a sus clientes el mejor servicio posile.
Negocios de toda especie /an utilizado la World Wide We para llevar informacin a los clientes#
socios o inversionistas. A/ora# empresas tan diversas como 2eneral Electric# C/evron# *evi
Straus# -fizer y 9urner Rroadcasting encuentran que la 7telara1a8 ofrece tami0n una forma
econmica pero muy poderosa para mejorar las comunicaciones internas y lierar informacin
oculta. Al estalecer redes internas que utilizan la infraestructura de )nternet# con softXare para
evitar el acceso no autorizado por el p.lico general# las compa1"as est!n transformando la forma
en que ven y utilizan la informacin
Estas )ntranet presentan informacin de la misma manera a cada computadora# integrando todas
las m!quinas# softXare y ases de datos de la compa1"a en un sistema# lo que permite a los
empleados encontrar la informacin dondequiera que se encuentre. *os cient"ficos que traajan
en campos como la gen0tica y la iotecnolog"a reconocen que la )ntranet les sirven para compartir
informacin con colegas y filtrar r!pidamente vol.menes de datos# tarea que les /uiera tomado
d"as en el pasado. Adem!s# las )ntranet permiten que los traajadores se aventuren en )nternet
para otener todav"a m!s informacin.
4asta a/ora# la mayor parte de los sitios )ntranet de la We se usan para compartir informacin
!sica# como listas de vacantes# manuales de capacitacin# directorios telefnicos e informacin
de prestaciones. Sin emargo# m!s compa1"as est!n descuriendo la forma en que las )ntranet
pueden proporcionarles una ventaja estrat0gica al permitir niveles de colaoracin sin
precedentes. *as )ntranet m!s avanzadas incluso se est!n vinculando con sistemas propios que
regulan las funciones de negocios de una compa1"a. -or ejemplo# la red de (s West pronto /ar!
f!cil que un representante de ventas proporcione de inmediato un servicio a un cliente como el de
llamada en espera.
Es proale que las )ntranet reemplacen las rede tradicionales y el groupXare en la mayor parte
de las grandes corporaciones que operan a escala mundial. Adem!s# las compa1"as peque1as se
interesan en ellas porque son menos costosas y consumen menos tiempo que el estalecimiento
de redes tradicionales y la capacitacin que conllevan. ,e acuerdo con S/on SXartzendruer#
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PROFESIONALES
CIBERTE
C
164
consultor de informacin que enlaz K#JJJ de los empleados del gigante farmac0utico Eli *illy en
dos docenas de pa"ses# *as )ntranet no son el santo de la computacin. -ero por a/ora es dif"cil
vencerlas8.
?H@ Caso tomado de 9eor"a y ,ise1o Organizacional de 3ic/ard *. ,aft. <0$ico% )nternacional 9/omson
Editores# S.A. de C.I.# se$ta edicin# >JJJ
Se solicita%
)ndicar a qu0 9ipo de canal de comunicacin y a qu0 sistema de informacin se ajusta el caso
anterior de la )ntranet.
V.- DATO <#(%)% INFORMACIN
En una empresa que se dedica a la elaoracin y delivery de comida r!pida# a nivel de *ima
<etropolitana# identifica cu!les de los siguientes conceptos representan un ,A9O y cu!les
)N;O3<AC)+N%
CONCEPTO INFORMACION - DATO
-recio de costo de sus insumos
9asa de inflacin del mes pasado
Nivel de temperatura amiental ?CY@
,isposiciones de ,)2ESA
3esultados de la m!s reciente encuesta electoral
3eajuste en las tarifas de los servicios p.licos de luz y agua
,eclarar feriado el lunes > de enero
-resentacin de los cuadernillos de e$tradicin de ;ujimori
Aumento de la remuneracin m"nimo vital ?3<I@ a S5. DJJ
4uelga nacional de transportistas de carga
VI.- NATURALEZA DEL CANAL DE COMUNICACIN
)dentifica a qu0 tipo de canal de comunicacin se ajusta para cada una de las siguientes
situaciones%
SITUACIN NATURALEZA DEL
CANAL
(n comit0 de gerencia
(na recepcionista estudia el manual de funciones de su puesto de traajo
El jefe de compras consulta al jefe de almac0n# v"a intranet# acerca del
movimiento del stocA
(na junta m0dica
El gerente de una agencia ancaria estudia el reporte diario del movimiento
de los depsitos y retiros de los a/orristas
DISEO
ORGANIZACIONAL
165
CIBERTE
C
CARRERAS
PROFESIONALES
VII.- EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
A continuacin se presentan algunas situaciones que dees clasificar seg.n el desarrollo de las
sistemas de informacin.
SITUACIN SISTEMA DE
INFORMACIN
*a relacin del movimiento diario de env"o y recepcin de
correspondencia de una empresa de correo privado ?Courier@
Zndices de rendimiento y rentailidad de las inversiones en RI* de las
acciones que posee la empresa.
3egistro autom!tico de puntos Ronus o <as <as en los puntos de
compras de los mencionados usuarios.
3eporte diario de los representantes de ventas de NES9*E5,ONO;3)O
a fin de estalecer nuevas t!cticas de ventas.
*a relacin de documentos reciidos y despac/ados desde y /acia el
-alacio de Susticia por la oficina de tr!mite documentario de un
conocido estudio de aogados
*a elaoracin de los /orarios por parte de los mismos alumnos de
Ciertec como una fase del proceso de matr"cula.
3eporte de los costos unitarios de produccin de las principales
empresas de la competencia.
3elacin de *icencias de conducir vigentes y anuladas# seg.n tipo y
categor"a# emitidas por la ,ireccin de circulacin del <inisterio de
9ransportes y Comunicaciones
El monto total de las ventas facturadas por las cajas registradoras de un
supermercado.
El informe semanal de los supervisores de visitadores m0dicos con el
ojetivo de estalecer los nuevos patrones de conquista de nuevos
mercados.
166
VIII.- TECNOLOGOAS DE INFORMACIN
P+(+ *+1+ !'#" 1# !$7-("+*!&$; "+(*+( *-$ )$+ LNM 3+(+ (#,+*!-$+(,+ *-$ %) '#*$-,-89+ *-((#%3-$1!#$'#:
INFORMACION U FUENTES DE INFORMACION T#*$-,-89+
A('#%+$+,
T#*$-,-89+
N-
R)'!$+(!+
T#*$-,-89+
R)'!$+(!+
T#*$-,-89+
D# I$8#$!#(9+
6.& El diario personal ?sentimental@ de un alumno
>.& 9icAets de venta emitidos en el d"a
K.& )ndicaciones o pautas de las estrategias de evaluacin de una universidad
B.& Rase de datos de indicadores acad0micos de Ciertec
D.& 9arjetas de propiedad de la flota de camiones de transporte
U.& 3eportes m0dicos diarios de la especialidad de neurolog"a de una cl"nica
N.& ;ic/a de registro de ingreso de autos a una playa de estacionamiento
C.& Apuntes en los registros de notas de los profesores
M.& Iales de consumo firmados por los traajadores de la empresa
6J.& 3eportes de prueas de laoratorio de creacin de la vacuna contra la gripe Aviar
66.& Estudio de suelos de las paredes laterales de la Costa Ierde
6>.& *as cl!usulas del 9ratado de *ire Comercio ?9*C@ con EE((
6K.& *a revisin de la codificacin de te$tos# con una antigVedad mayor de KJ a1os# de una
ilioteca
6B.& Oservaciones realizadas por el 2erente de la documentacin /ec/a por la secretaria.
6D.& 3ecio telefnico mensual de la empresa
6U.& Agenda diaria de despac/o que la empresa entrega a sus transportistas
6N.& )mpresin de un conjunto de consolidado de notas de alumnos
6C.& Croquis# /ec/as a mano por un gasfitero# de reparaciones de tinas jacuzzi
6M.& *istado de principales indicadores de e$perimentos nucleares
>J.& -royecto de lanzamiento al espacio del primer microsat0lite al sol.
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
DISEO
ORGANIZACIONAL
167
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C
CARRERAS
PROFESIONALES
SEMANA 11: EL CONTROL ORGANIZACIONAL
INGERSOLL MILLING MACHINE COMPANY (IMMC)*
,--. es un constructor de gran &xito de mquinas/erramienta 0mquinas especiales que ayuda a
realizar las tareas propias de las di!ersas reas de la empresa1. 2abrica grandes mquinas y sistemas
especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales / como el sistema de montaje de
autom!iles controlado por computadora# con un costo de U)3 45 millones# que orden recientemente
la 6eneral -otors 06-1. ,--. es la $nica compa(a de la industria que prescinde de la proteccin
gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la
competencia extranjera.
El &xito se debe a unos supera!anzados sistemas de planeacin e informacin que casi no utilizan
papel. ,--. fue la primera empresa de la industria que us computadoras. Los dise(adores dibujan los
planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones
que acompa(an un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se
utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la mquina. ,--. construye
algunas de las lneas de produccin ms a!anzadas del mundo# incluidos sistemas altamente
computarizados para 6eneral Electric 06E1 y 2ord -otor .ompany 02-.1.
La accin inteligente de ,--. fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse.
7odo mundo abla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres di!isiones
estadounidenses estn enlazadas a una base com$n de datos de computadora. 7odos los
departamentos 8 .ontabilidad# ,ngeniera# Embarque y .ompras 8 de cada di!isin intercambian
informacin de dise(os# productos y finanzas. .uando un ingeniero dise(a una erramienta de corte# la
computadora genera una lista de los materiales necesarios que se en!a a .ompras. El siguiente paso
es computarizar al personal de !entas de las erramientas de ,--.. Los !endedores utilizarn
terminales de portafolio para ingresar las especificaciones del campo. ' continuacin# la computadora
central instruye a la maquinaria para que fabrique la orden.
La tecnologa de computadora de ,--. es tan a!anzada que apenas pueden competir con ella otros
constructores de mquinas/erramienta. 9oeing y otras compa(as aeroespaciales la prefieren porque
es eficiente y precisa. Los pedidos especiales que dejan grandes utilidades llegan a ,--.. El enorme
pero altamente cuantificado sistema de informacin de la empresa est eco a la medida para la muy
complicada pero analizable tarea de dise(ar sistemas de mquinas/erramienta.
?H@ Caso tomado de 9eor"a y ,ise1o Organizacional de 3ic/ard *. ,aft. <0$ico% )nternacional 9/omson Editores#
S.A. de C.I.# se$ta edicin# >JJJ
6@ EPu0 tipo de 9ecnolog"a de )nformacin emplea )<<CF
R#%3)#%'+.-
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PROFESIONALES
CIBERTE
C
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IMPERIAL OIL LIMITED (IOL)*
' principios de la d&cada de los no!enta# el %epartamento de ,n!estigacin y %esarrollo 0:;%1 era un
pro!eedor monoplico 0$nico1 de ser!icios al que se asignaba un presupuesto anual de unos U)3 <4
millones. ,=L crea que este m&todo de operacin ofreca pocos incenti!os a los >55 cientficos y
personal para controlar los costos o mejorar la calidad. ?oy da# ,n!estigacin y %esarrollo recibe un
presupuesto muco menor y esencialmente se sostiene por sus in!estigaciones aplicadas y contratos
de ser!icios de laboratorio negociados con clientes internos y externos.
,n!estigacin y %esarrollo a introducido# incluso# la competencia dentro de su peque(a unidad. Por
ejemplo# los equipos de in!estigacin tienen libertad para comprar algunos ser!icios de laboratorio fuera
de la compa(a si creen que su laboratorio tiene precios mayores o es ineficiente. )in embargo# la
calidad y eficiencia an mejorado en forma radical en ,n!estigacin y %esarrollo de ,=L# y los ser!icios
de alta calidad y bajo costo de la unidad estn atrayendo mucos negocios de fuera de la compa(a.
Las compa(as canadienses en!an muestras de aceite usado de motor para su anlisis a los
laboratorios de ,n!estigacin y %esarrollo. Los fabricantes utilizan a este %epartamento para efectuar
diagnsticos sobre fallas de los equipos. 2abricantes de !eculos como 6eneral -otor y 2ord prueban
sus motores nue!os en el laboratorio dinamom&trico de bastidores de ,n!estigacin y %esarrollo de ,=L.
%e acuerdo con @on .arlton# el administrador corporati!o de planeacin estrat&gica de la empresa# la
aplicacin de determinada super!isin 0control1 a ,n!estigacin y %esarrollo a lle!ado a un incremento
en la cantidad de trabajo que desarrolla la unidad# al igual que a una reduccin de A>B en los costos
internos.
?H@ Caso tomado de 9eor"a y ,ise1o Organizacional de 3ic/ard *. ,aft. <0$ico% )nternacional 9/omson Editores#
S.A. de C.I.# se$ta edicin# >JJJ
*a informacin que rinda el caso anterior le permite responder SOLO UNA de las siguientes dos
preguntas. -or ello# dees meditar cuidadosamente qu0 pregunta /ace referencia el caso y#
posteriormente# estalecer el sustento claro y preciso en la respuesta correspondiente ?D puntos@%
>@ ECu!l de los principales enfoque de control emplea )O*F
R#%3)#%'+.-
K@ EPu0 modelo de control de contingencia emplea )O*F
R#%3)#%'+.-
DISEO
ORGANIZACIONAL
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CIBERTE
C
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PROFESIONALES
CYPRESS SEMICONDUCTOR CORPORATION (CSC)*
7. @. :ogers# presidente y director general de .).# dice que los sistemas de control administrati!os de
su empresa rastrean la funcionalidad a ni!el de la corporacin# de los departamentos e# inclusi!e# a ni!el
indi!idual con tanta regularidad y con tantos detalles# que ning$n gerente puede decir que ignora los
problemas cruciales. Las cosas se !igilan tan de cerca que *ninguna sorpresa+ es parte de su forma de
!ida. Los gerentes estrat&gicos no pueden !er cinco a(os en el futuro 8 ni siquiera uno /# pero deben
alcanzar los objeti!os de ingresos y presupuestos de utilidades de produccin de !entas de cada
trimestre. Los embarques de productos e ingresos se rastrean diariamente y se comparan con las
metas# con lo cual los administradores pueden identificar los ajustes que deben acer.
El sistema es todo menos una *rutina electrnica+# porque est dise(ado para estimular el anlisis y la
solucin colecti!as de problemas. Por ejemplo# un sistema est dise(ado para alentar a todos los
miembros de la organizacin a fijarse metas ambiciosas y luego medirlas y satisfacerlas. .ada uno de
los A <55 empleados fija sus metas cada semana y se compromete a alcanzarlas para una feca
especfica. Estos objeti!os y formas de medirlas estn en una base de datos. Los empleados se ayudan
unos a otros para alcanzar las metas.
El sistema de e!aluacin del desempe(o de los empleados los ordena por jerarqua de acuerdo con su
actuacin. )e forma un comit& para clasificar a todos los oficinistas de embarques# dise(adores de
circuitos o !icepresidentes. La existencia de un comit& quita la presin al directi!o inmediato y permite
contar con una perspecti!a ms amplia. Luego# se asignan los incrementos de sueldos de acuerdo con
el desen!ol!imiento de su clasificacin.
7odos estos sistemas de control estn computarizados. El presidente puede re!isar# en dos oras# los
aumentos de todos los empleados. Los altos ejecuti!os pueden re!isar las tendencias recientes 8 como
el ni!el de calidad 8 en cada lnea de productos. Las tendencias permiten realizar los ajustes
estrat&gicos en la base de datos o en los procedimientos de trabajo para el trimestre siguiente.
Los sistemas analizados an permitido que .). crezca y se aga grande sin desperdicios ni
burocracia. Los sistemas mencionados son se!eros# pero funciona.
?H@ Caso tomado de 9eor"a y ,ise1o Organizacional de 3ic/ard *. ,aft. <0$ico% )nternacional 9/omson
Editores# S.A. de C.I.# se$ta edicin# >JJJ
B@ ECu!l de los principales enfoque de control emplea CSCF
R#%3)#%'+.-
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CIBERTE
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170
SEMANA 12: CONTROL DE CONTINGENCIA
1.- CONTROL DE CONTINGENCIA
Considerando cada situacin# determinar a qu0 tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. -ara ello# marca con una 7X8 sore la
respectiva columna%
SITUACIN
C-$'(-,
1# *,+$
C-$'(-,
>)(-*(I'!*-
C-$'(-,
1# "#(*+1-
6.& ,esignacin de los capitanes de los equipos de fulito para el torneo rel!mpago de este fin de semana.
>.& Elaoracin del cuadro de m0ritos para ascensos# de Sefaturas a 2erencias# de los funcionarios con una antigVedad de
permanencia en la empresa mayor a C a1os.
K.& El n.mero cada vez mayor de empresas farmac0uticas faricantes de analg0sicos y desinflamantes.
B.& *a facilidad de algunas empresas para poder acceder a materias primas e insumos importados m!s aratos en
comparacin a los insumos nacionales.
D.& 3elacin de funcionarios que cumplen los requisitos para acceder al concurso de la plaza de ,irector de Salud -.lica
del <inisterio de Salud ?<)NSA@.
U.& *a mayor rivalidad entre las empresas de servicio de transporte provincial de pasajeros.
N.& Como todos los meses# la eleccin del funcionario de nivel m!s colaorador durante el mes transcurrido.
C.& En las .ltimas reuniones de directorios# las discusiones sore el nuevo reglamento de funciones y responsailidades de
cada !rea de la empresa.
2.- CONTROL A NIVEL DE SUPERVISIN
Considerando el caso de un supermercado como Wong# -laza Iea# Santa )sael# <etro# Iivanda# Eco# etc0tera# determinar a qu0 tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas. -ara ello# dees marcar con una 7X8 sore la respectiva columna%
A C T I V I D A D
C-$'(-,
#$'(+1+
C-$'(-,
*-"3-('+"!#$'-
C-$'(-,
%+,!1+
6.& *a nueva distriucin de los empleados por !reas de atencin y pulicada en los paneles internos de cada tienda.
>.& 3evisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de Sefe de *!cteos
K.& Actualizar el ratio del n.mero de clientes que atiende cada cajera por /ora.
B.& Orden de m0rito del personal de cada tienda en el concurso anual por el d"a del traajador.
D.& -roceso de investigacin sore la desaparicin sistem!tica de productos de las gndolas de e$/iicin durante las
noc/es.
U.& Estudios especializados de enolog"a del personal encargado de la atencin en la seccin vinos y licores.
N.& N.mero de solicitudes de pr0stamos /ec/as por los empleados de las tiendas.
C.& Actualizacin del perfil ?requisitos@ que deen cumplir las cajeras para ascender al puesto de supervisoras.
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DISEO ORGANIZACIONAL 171
K.& Considerando el caso de una Caja <unicipal de Cr0dito -opular# entidad que rinda cr0ditos pignoraticios# determinar a qu0 tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una 7X8 sore la respectiva columna%
A C T I V I D A D
C-$'(-,
#$'(+1+
C-$'(-,
*-"3-('+"!#$'-
C-$'(-,
%+,!1+
6.& Ierificacin de la asistencia de los empleados al curso de capacitacin sore nuevas tendencias de financiamiento.
>.& 3evisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de Sefatura de *og"stica.
K.& Actualizacin de los coeficientes de morosidad para cada rango de pr0stamo.
B.& <edir el retraso o tardanza promedio# en minutos# de los empleados a sus puestos despu0s de la /ora de refrigerio.
D.& Otener el total de p!ginas impresas# a la fec/a# por cada empleado del !rea de ;inanzas.
U.& Estimar el n.mero de clientes que se atiende por /ora.
N.& Elaoracin del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la 2erencia de 3ecursos 4umanos.
C.& N.mero de clientes satisfec/os con el servicio que rinda la empresa.
M.& 3ealizacin de talleres de motivacin en integracin organizacional entre las distintas !reas.
6J.& N.mero de joyas sometidos a remate.
66.& -roceso de investigacin sore la desaparicin sistem!tica de los accesorios ?jaoneras# toalleras y portapapeleras@ de los
servicios /igi0nicos de la empresa.
6>.& 3evisin de carteras y maletines# por parte de los miemros de seguridad# tanto para el ingreso y salida de los traajadores de
la empresa.
6K.& N.mero de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Ranca y Seguros ?SRS@.
6B.& Estudio de las principales aptitudes matem!ticas de los traajadores del !rea de coranzas.
6D.& Elaoracin de los requisitos profesionales del nuevo 2erente de <arAeting.
6U.& N.mero de solicitudes de pr0stamos procesadas ?evaluadas@ por cada agente del !rea de Cr0ditos y Coranzas.
6N.& 9ests sorpresivos acerca de las nuevas normativas ?decretos y resoluciones supremas@ del sistema financiero pulicadas en el
diario oficial El -eruano a todos los empleados de la empresa.
6C.& Supervisin de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada !rea de la empresa.
6M.& 3egistro de la inscripcin de uena parte de los empleados del !rea de administracin a estudios de post&grado.
>J.& Ierificacin de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al !rea de informacin general al p.lico.
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SEMANAS 1: / 1=: ORGANIGRAMAS / DISETO DE ORGANIGRAMAS
6.& ,entro del esquema ?cuya informacin se encuentra desordenada@ del manual de
una empresa dedicada al comercio e$terior# se encuentra los siguientes ojetivos y
funciones%
G#(#$*!+ 1# N#8-*!+*!-$#% I$'#($+*!-$+,#%
O>4#'!<-% Encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pa"ses.
F)$*!-$#%% -roponer y ejecutar la pol"tica de negociaciones comerciales
internacionales del pa"s en funcin de la pol"tica de comercio e$terior del 2oierno.
-romover# coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y5o comisiones
mi$tas orientadas a promover el intercamio comercial.
V!*#3(#%!1#$*!+
O>4#'!<-% Es el rgano encargado de la direccin t0cnica y ejecutiva de la empresa
con las directivas que estalece la -residencia.
F)$*!-$#%% ,irige# controla# coordina y supervisa la ejecucin de las actividades
de la empresa. 3ecoge los informes preliminares del cumplimiento de metas
operativas de cada gerencia y confrontarlas con las metas institucionales.
A%#%-(9+ J)(91!*+
O>4#'!<-% -lanear# organizar# coordinar y supervisar el sustento legal de las
actividades que desarrolla la -residencia.
F)$*!-$#%% 3esolver los asuntos jur"dicos de la alta direccin. ;ormular y
proponer los dispositivos legales que normen y promuevan las actividades
comerciales de la empresa. -romover y formular los proyectos de dispositivos
legales en materia triutaria# aduanera# camiaria# arancelaria# de transporte y
seguros# en coordinacin con los agentes participantes.
G#(#$*!+ 1# C-"#(*!- I$'#($+*!-$+,
O>4#'!<-: ,irigir# coordinar y supervisar todas los lineamientos y normatividad del
comercio internacional.
F)$*!-$#%% -roponer a la vicepresidencia las pol"ticas de comercio e$terior para
su aproacin y ejecucin# en concordancia con los ojetivos y prioridades fijadas
por la empresa. Coordinar con los agentes involucrados las necesidades de
e$portacin y5o importacin de ienes y servicios a fin de canalizarlos mediante
operaciones de comercio e$terior# ajustados a la normatividad vigente.
D#3+('+"#$'- 1# C-$'(-, 1# G#%'!&$ I$%'!')*!-$+,
O>4#'!<-% Ielar por el adecuado cumplimiento de las actividades y operaciones de
la empresa.
F)$*!-$#%% Ejecutar las acciones de control previstas en el plan# de acuerdo a la
normatividad e$istente# orientadas a lograr la eficiencia y eficacia de las
operaciones de la empresa. ;ormula los programas y cuestionarios para cada
accin de control. ,eterminar el alcance de los e$!menes# evaluaciones e
inspecciones.
D#3+('+"#$'- 1# C-$'(-, 1# M#*+$!%"-% 1# C-"#(*!- E.'#(!-(
O>4#'!<-% Ielar por el estricto cumplimiento de las actividades y operaciones a
realizarse en los procesos de comercio e$terior.
F)$*!-$#%% Ejecutar las acciones de control y proponer las recomendaciones que
permitan corregir y mejorar la gestin de la empresa en los procesos de comercio
e$terior. Efectuar el seguimiento y evaluacin de la aplicacin de las medidas
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correctivas. Evaluar y verificar las quejas y reclamos que presente los clientes en lo
relacionado a las actividades de comercio e$terior.
G#(#$*!+ 1# N#8-*!+*!-$#% I$'#($+*!-$+,#%
O>4#'!<-% Encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pa"ses.
F)$*!-$#%% -roponer y ejecutar la pol"tica de negociaciones comerciales
internacionales del pa"s en funcin de la pol"tica de comercio e$terior del 2oierno.
-romover# coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y5o comisiones
mi$tas orientadas a promover el intercamio comercial.
P(#%!1#$*!+
O>4#'!<-% Ielar por el cumplimiento de los ojetivos estrat0gicos de la empresa.
F)$*!-$#%% Convocar al vicepresidente y a todos los gerentes a las juntas
quincenales con el ojetivo de elaorar y vigilar el cumplimiento de las metas
t!cticas de la institucin. Rrindar a las gerencias lineamientos espec"ficos para el
desarrollo del programa operativo de mediano y largo plazo. 3epresenta la m!$ima
autoridad.
(8+$- 1# C-$'(-,
O>4#'!<-% Es el encargado de ejecutar el control de las operaciones contales#
financieras# administrativas y operativas de la empresa de acuerdo con las normas
y procedimientos de auditor"a generalmente aceptadas. 3epresenta la e$clusiva
unidad de apoyo a la -residencia.
F)$*!-$#%% ;ormular y proponer la pol"tica de control de la empresa. ;ormular el
plan anual de acciones de control. Evaluar el grado de cumplimiento de las
pol"ticas# planes y procedimientos que /ayan sido estalecidos. 3ealizar el control
posterior integral de las operaciones financieras# contales# administrativas y
operativas de las !reas de la empresa. -ara el cumplimiento de sus funciones
cuenta con la siguiente estructura org!nica% ,epartamento de Control de 2estin
)nstitucional y ,epartamento de Control de <ecanismos de Comercio E$terior.
3ES-ON,E3%
a@ ECu!l es la diferencia entre el organigrama y el manualF
R#%3)#%'+.-
@ ECu!ntos tipos de manual e$istenF
R#%3)#%'+.-
c@ Con la informacin disponile estalece# en primer instancia# los niveles
jer!rquicos y relaciones de autoridad en forma ordenada. -osteriormente#
respetando los principios de su dise1o# elaore y presente el organigrama
correspondiente.
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>.& ,entro del esquema ?cuya informacin se encuentra desordenada@ del manual de
la D!<!%!&$ 1# S#*(#'+(9+ G#$#(+, 1# )$ I$%'!')'- 1# P(#<!%!&$ S-*!+, se encuentra
los siguientes ojetivos y funciones%
(8+$- D#%*-$*#$'(+1-
O>4#'!<-% Ielar por el cumplimiento de los ojetivos t!cticos y estrat0gicos del
)nstituto.
F)$*!-$#%% -reparar los informes parciales y definitivos que ser!n presentados en
las sesiones de la Sunta Administradora. Act.a como Secretario Adjunto de la
Sunta Administradora. Esta unidad es la encargada de asegurar la participacin
activa de todos los miemros de la Sunta Administradora# qui0n es la m!$ima
autoridad del )nstituto.
S#**!&$ 1# N)"#(+*!&$; C,+%!7!*+*!&$ / C-$'(-, 1# E.3#1!#$'#% P#(%-$+,#%
O>4#'!<-% Organizar la documentacin de afiliados y empleados# de manera que
sirva de fuente de comproacin# informacin y consulta a las distintas
reparticiones del )nstituto.
F)$*!-$#%% Numerar la correspondencia que va a cada e$pediente seg.n sus
indicaciones del tarjetero correspondiente# elaorar y mantener los e$pedientes
personales seg.n el sistema estalecido# efectuar la .squeda alfa0tica en el
correspondiente tarjetero# de los respectivos n.meros de e$pedientes de cada
afiliado o empleado# ordenar el arc/ivo de esa correspondencia# controlar el retiro
de toda clase de e$pediente.
J#7+')(+ 1# D!<!%!&$ 1# S#*(#'+(9+ G#$#(+,
O>4#'!<-% -lanear# coordinar y supervisar todas las actividades secretariales del
)nstituto.
F)$*!-$#%% -reparar la agenda y documentacin de los asuntos que ser!n
tratados en las sesiones de la Sunta Administradora# actuar como Secretario de la
Sunta Administradora# llevar a la firma del -residente de la Sunta Administradora la
correspondencia que emana de la Secretar"a 2eneral y cualquier otra que le
asigne el -residente de la Sunta Administradora. Esta unidad es la encargada de
velar por las funciones del ,epartamento de Secretar"a y del ,epartamento de
Arc/ivo.
D#3+('+"#$'- 1# A(*2!<-
O>4#'!<-% Conservar la correspondencia del )nstituto en forma organizada de
manera que sirva de fuente de informacin y consulta.
F)$*!-$#%% ,irigir y supervisar todas las actividades del ,epartamento. Iigilar que
toda la correspondencia reciida sea clasificada# codificada y arc/ivada de acuerdo
si es del tipo personal o del tipo administrativo y cualquier otra que le asigna el jefe
de ,ivisin.
S#**!&$ 1# E,+>-(+*!&$ 1# D-*)"#$'-% S#*(#'+(!+,#%
O>4#'!<-% Centralizar las diversas actividades del departamento de Secretar"a para
conocimiento y cuenta del Sefe de dic/o ,epartamento.
F)$*!-$#%% 3ecopilar las novedades de las diversas dependencias para elaorar
el parte diario a la -residencia# distriuir los traajos y tareas seg.n lo dispuesto
por el Sefe del ,epartamento# reciir y despac/ar# previo registro# la
correspondencia interna de las diversas dependencias# elaorar la documentacin
que le sea ordenada.
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S#**!&$ C#$'(- 1# M#$%+4#%
O>4#'!<-% Centralizar el despac/o y recio de la correspondencia proporcionando
un r!pido flujo y manteniendo un estricto control sore la misma.
F)$*!-$#%% 3eciir y despac/ar# previo registro# la correspondencia con destino
e$terno# reciir y clasificar la correspondencia e$terna para su distriucin interna
procediendo a su entrega con un m"nimo de tiempo.
D#3+('+"#$'- 1# S#*(#'+(9+
O>4#'!<-: ,irigir# coordinar y supervisar todas las actividades de secretar"a y
correspondencia.
F)$*!-$#%% Ielar porque se cumpla lo previsto en la directiva correspondiente a la
elaoracin de documentos y correspondencia secretariales. <antener el control
constante sore los arc/ivos y Aarde$ del departamento a fin que 0stos se
mantengan en forma organizada y actualizada. Supervisar la recepcin y despac/o
de correspondencia y cualquier otra que le Asigne el jefe de ,ivisin.
S#**!&$ 1# N)"#(+*!&$; C,+%!7!*+*!&$ / C-$'(-, 1# E.3#1!#$'#%
A1"!$!%'(+'!<-%
O>4#'!<-% Organizar la documentacin administrativa de manera que sirva de
fuente de comproacin# informacin y consulta a las distintas reparticiones del
)nstituto.
F)$*!-$#%% Elaorar y mantener los e$pedientes administrativos# siguiendo un
orden cronolgico y una numeracin consecutiva para cada a1o# elaorar el
tarjetero por dependencia# registrando alfa0ticamente los asuntos o materiales de
cada una# mantener actualizado el arc/ivo de la correspondencia administrativa.
3ES-ON,E3%
Estalezca# en primera instancia# los niveles jer!rquicos y relaciones de autoridad
en forma ordenada. -osteriormente# respetando los principios de su dise1o#
elaore y presente el organigrama correspondiente.