GERENCIA DE PROCESOS

Introduccin
La gerencia de procesos organizacionales se concibe como uno de los pilares de un
sistema integral, holstico de planeacin y gerencial, esencial para el desarrollo de la
estrategia corporativa. Este fenmeno ha estado presente desde el principio del
establecimiento de lo que se denomina calidad total, gerencia de la calidad total,
mejoramiento continuo, gerencia integral, entre otras denominaciones. Se considera a
la gerencia de procesos como una parte imprescindible de las organizaciones en
cuanto a su trabajo diario.
Cap. 1 Evolucin del concepto
A partir del movimiento de la calidad, la gerencia de procesos se origin como tal
como un ejercicio prctico dentro de la disciplina de calidad. Hasta los albores del
siglo XX, las organizaciones alrededor del mundo se orientaban al producto
independientemente si es un bien o un servicio, lo cual gener sistemas de
produccin en las industrias y de operacin en las empresas de servicios enfocados
en aumentar su productividad con base en el incremento incesante en el nmero de
bienes producidos. Surge del mismo modo, el enfoque de administracin cientfica
propuesto por Taylor en aras de mejorar la productividad, que posteriormente cumpli
su objetivo; pero tena desventajas como la prdida de poder y autonoma de los
trabajadores y cada en la calidad del producto. Para arreglar estos impasses, los
gerentes de planta crearon cargos de inspectores, dentro de los departamentos de
produccin para verificar la calidad de los productos.
Control del proceso
Walter Shewart, desarroll el concepto de control de los procesos, inventando el
grfico de control, el cual establece los principios esenciales del control estadstico de
la calidad. A travs de los datos cuantitativos que arrojaban los procesos industriales y
su posterior anlisis, Shewart ensea que la calidad no solamente est presente en el
producto final, sino que se construyen en el proceso por lo que hay que enfocarse en
la actividades previas que crean los productos. El autor, de igual forma es el creador
el conocido ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar) que hasta hoy ha
evolucionado al ciclo PEEA (Planear, ejecutar, estudiar, actuar). En una primera fase,
se debe controlar el proceso y una vez que ha sido estabilizado, se debe iniciar su
mejoramiento, utilizando el PEEA.
Mejoramiento de procesos
Las organizaciones japonesas a partir de la segunda mitad del siglo XX fueron las que
aplicaron exitosamente las enseanzas de Juran, Deming y Drucker: el paradigma de
calidad total en el que la gerencia de procesos es uno de sus fundamentos. Asi
mismo, Kauro Ishikawa, plantea los s de calidad donde las personas pueden aportar
todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en equipo, estudiando y
aplicando las herramientas bsicas de control y mejoramiento a sus procesos de
trabajo. Por otro lado surgen otros conceptos como Kaisen propuesto por Masaki Imai
para sintetizar el concepto de mejoramiento continuo de los procesos; breakthrough
planteado por Juran, que consiste en el mejoramiento a gran escala, inversin en
tecnologa. Por lo que es preciso anotar que el mejoramiento de los procesos implica
un enfoque evolutivo y revolucionario (innovacin), los objetos son los procesos, no
las organizaciones
Gerencia de procesos
La cultura empresarial normalmente es las que define la cultura de las organizaciones,
sean exitosas o no. Por ejemplo, el investigador Thurow afirma que las organizaciones
japonesas exitosas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigacin y
desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos. Si existe una
buena gerencia de procesos, los resultados son automticos. Se ha visto que las
unidades organizacionales tienen nombres muy definidos pero los procesos no, por lo
cual los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura
organizacional. A partir de varias preocupaciones planteadas a travs del tiempo,
surge el concepto de organizacin como un conjunto de procesos que generan un
bien o un servicio de valor para el cliente. La orientacin hacia los procesos implica un
nfasis en la forma como se realiza el trabajo en la organizacin, identificando y
gestionando los diferentes procesos, en contraste con el nfasis en qu se produce;
los procesos son la arquitectura en la que est soportada una organizacin para
entregar valor a sus clientes.
Los procesos en la serie de normas ISO 9000: 2000
La revisin efectuada en el ao 2000 a la familia de normas ISO 9000, ha cambiado
su enfoque inicial de entender un sistema de calidad utilizando el modelo de ciclo de
vida de producto, de acuerdo con un conjunto de elementos por el de recomendar a
las organizaciones que fundamenten sus sistemas de gestin de calidad en el
concepto de procesos y adopten la orientacin. El comit tcnico TC 176 de la ISO
lleg a un consenso en relacin con los principios gerenciales de la calidad. Los
principios fueron desarrollados despus de investigar cuales eran los conceptos de
calidad en uso por las organizaciones alrededor del mundo. Estos principios son:
Organizacin enfocada hacia el cliente, liderazgo, participacin de las personas,
orientacin hacia los procesos, enfoque sistmico de gerencia, mejoramiento
continuo, toma de decisiones basada en hechos, relacin benfica mutua con los
proveedores. Del mismo modo, este nuevo enfoque incluye algunos conceptos claves
para entender el modelo: cualquier actividad que reciba entradas y las convierta en
salidas, puede ser considerada un proceso; las organizaciones pueden ser ms
efectivas si se gerencia un sistema interrelacionado de procesos; el enfoque de
procesos ha sido adoptado como medio para facilitar el mejoramiento del sistema de
gerencia de calidad; el modelo de orientacin se presenta para proveer contexto,
entendimiento general y antecedentes; se reconoce en el modelo que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como entradas.
El concepto de proceso
Para el concepto de proceso, el autor sugiere la siguiente definicin: sistema
interrelacionado de causas que entregan salida, resultados, bienes o servicios a unos
clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por
unos proveedores y agregando valor a la transformacin. Del mismo modo, indica
tener claro que al realizar un proceso, se est desarrollando una transformacin que
agrega valor.
En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente
quines son los clientes y cules son sus necesidades y expectativas, requerimientos
del cliente que debern ser entregados por las salidas que produce el proceso.
He aqu algunos conceptos ms utilizados en la gerencia de procesos:
Procedimiento o protocolo: conjunto de actividades normalizadas que deben
cumplirse en todas y cada una de las etapas de un proceso; puede estar
escrito o documentado.
Capacidad de proceso: aptitud de un proceso para obtener un producto que
cumple con los requisitos para ese producto.
Producto: la salida de un proceso.
Cliente: organizacin o persona que recibe un producto.
Entrada: las entradas de un proceso son por lo general salida de otros
procesos.
Proveedor: organizacin o persona que suministra un producto.
Indicadores: conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto
las actividades como los resultados del proceso. Estos suelen enfocarse en
los aspectos de eficacia y eficiencia.
Ocho factores determinantes en un proceso
1. El tipo de gerencia que gua el proceso. Puede ser democrtico a
autocrtico; el estilo de un gerente de un proceso tiene efecto sobre su
gestin y resultados.
2. Tipo de materiales empleados.
3. Caractersticas de las personas que operan el proceso
4. Mtodos de trabajo aplicados en el proceso.
5. Mquinas o equipos utilizados
6. Medio ambiente (conservacin de aire y agua, clima organizacional,
condiciones de salud, aspectos ergonmicos, riesgos profesionales)
7. Economa ( los recursos con los que cuenta el proceso)
8. Sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfaccin del
cliente, la eficiencia de las actividades, las entradas y a los proveedores.
TODO TRABAJO REALIZADO EN UNA ORGANIZACIN ES UN PROCESO
Cap. 2 El despliegue de polticas y de los procesos
El hilo conductor que conduce al establecimiento de los procesos en la organizacin
se denomina despliegue de poltica; de esta manera se une la estrategia de la
organizacin con los procesos que se desarrollan a su interior. En ese orden de ideas,
el autor define a la planeacin estratgica de la calidad total como el proceso
gerencial dedicado al cumplimiento de la misin, la visin y la poltica de calidad total
de la organizacin, concentrando y desplegando los recursos a su disposicin para
resolver problemas crticos de calidad y mejorar el desempeo en reas estratgicas
con el objetivo de fascinar al cliente externo, dentro del portafolio de productos
definido.
Hoshin-kanri despliegue de la poltica: mtodo gerencial para establecer direccin
estratgica. En occidente, el trmino como un medio sistemtico de planear,
implantar, y revisar el cambio organizacional, que se concentra en planear y verificar
los mejoramientos claves y administrar el trabajo diario de hacer y actuar, esto es,
administrar los procesos, de acuerdo con la organizacin como un todo.
Rumbo estratgico
El punto de partida para cualquier organizacin que desee construir una cultura de
calidad total, es la definicin de su rumbo estratgico. Hay tres elementos claves que
componen su definicin: misin, visin y principio y valores. La primera establece el
sentido de la existencia de la organizacin, su propsito fundamental, razn de ser. La
visin es el estado futuro deseado para la organizacin en el largo plazo. Debe ir
acompaado de un plan estratgico de mejoramiento y de un plan operativo. Por
ltimo, los principios y valores, en los cuales se basa la gestin de todos los
colaboradores en una organizacin; los principios son leyes naturales, verdades
profundas y objetivas, inquebrantables, externas a las personas, y los valores son de
carcter subjetivo, pertenecen al interior de las personas.
rea estratgica
Son factores claves de xito, competencias crticas por desarrollar o necesidades de
mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el logro de su visin de
futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo. Un factor
clave de xito es un atributo que una organizacin debe poseer actividades que debe
ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar.
Las competencias crticas son capacidades o habilidades claves que su organizacin
debe desarrollar y adoptar a mediano plazo, en los prximos tres a cinco aos. Se
encuentran usualmente en procesos de todo tipo.
Las necesidades de mejoramiento son aspectos que se deben mejorar en relacin
con la situacin actual.
Poltica estratgica
Poltica: objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para
lograrlo. Poltica estratgica: conjunto de un objetico vital y las estrategias o medios
vitales para lograrlo. Para cada rea estratgica, se pueden definir una o ms polticas
estratgicas; el conjunto de polticas estratgicas es lo que denomina el autor como
plan estratgico de mejoramiento. En el establecimiento del mismo, se debe
establecer quin es el responsable por el desarrollo de cada rea estratgica y los
indicadores especficos que se utilizarn para medir el cumplimiento de los objetivos
esperados.
Plan Operativo
El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales con el propsito de
determinar sobre cules se enfocaran los esfuerzos y recursos para avanzar en el
corto plazo, por lo general, en el siguiente ao, hacia el logro de objetivo vital.
Esto conduce a la definicin de las acciones, tareas, proyectos especficos por
desarrollar, lo que en conjunto conforma el plan operativo de mejoramiento. Un plan
operativo provee respuestas especficas acerca de:
1. La meta que debe alcanzarse al finalizar el plazo, entendida como la
medida que permite evaluar el objetivo operacional previsto por lograr.
2. Las 5W y 1H, establece qu acciones se van a seguir para alcanzar la
meta; el porqu de adelantar dichas acciones; cundo se ejecutarn las
acciones; quin ejecutar las acciones; donde se llevarn a cabo y cmo se
harn.
3. Los indicadores o medidores especficos que se van a utilizar para medir el
cumplimiento de la meta.
En el plan operativo se pueden definir unos criterios para calificar el nivel de logro que
se alcance en cada meta. Tres grados de cumplimiento para cada meta: aceptable,
satisfactorio, extraordinario.
Metodologa del despliegue de polticas
El despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas:
alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.
Alineamiento horizontal: requerido para el trabajo en equipo interdepartamental,
aspecto fundamental para lograr una gerencia integral. La responsabilidad de tal
alineamiento recae en el consejo de calidad.
A nivel de alta gerencia, los objetivos vitales estratgicos que requieren un cambio de
mentalidad o de paradigmas, implican trabajar en procesos organizacionales.
Entonces el objetivo es identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos
organizacionales, aquellos que agregan valor a los ojos del cliente externo e
involucran el trabajo de toda la estructura o de varias unidades funcionales
tradicionales.
Alineamiento Vertical: el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de
poltica se concentra en esta dimensin en los procesos funcionales, o sea, en
procesos que se realizan ntegramente dentro de una misma rea funcional.
El alineamiento de los objetivos y medios, tanto vitales como operacionales, en el
interior de cada nivel como el alineamiento entre niveles, se logra a travs de un
proceso que los japoneses denominan: catchball, lo que significa un proceso de
dilogo y toma de decisin a lo largo y ancho de la estructura de la organizacin,
basndose en hechos e informacin. El proceso de dilogos, movindose hacia arriba
y hacia abajo en la organizacin, se denomina sureawashe en las empresas
japonesas. La palabra significa afilar la hoja de una espada contra una piedra fina.
El tiempo: es un proceso de evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija
toda la organizacin. El autor llama este proceso como escuchar las seis voces, la
voz del cliente, de la comunidad, de los dueos, de los empleados, de los procesos, y
la de los mejores. Es clave para el xito del despliegue de poltica contar con un
conjunto de indicadores de gestin para toda la organizacin contra los que se mide el
progreso obtenido y los resultados de gestin de toda la empresa son compartidos
abiertamente.
Revisiones peridicas: los equipos humanos de trabajo realizan seguimiento continuo
a sus progresos, mientras que los gerentes funcionales pueden revisar cada mes el
despliegue de la poltica.
Cap. 3 Identificacin y clasificacin de procesos
Identificacin de procesos
Las fuentes primarias para identificar los procesos que deben desarrollar en una
organizacin son las declaraciones de su misin y de su visin de futuro. Los
procesos originados en la misin, de su razn de ser, se les ha denominado procesos
misionales y por afinidad conceptual, aquellos que deberan desarrollarse para lograr
la visin de futuro, los podemos denominar procesos visionarios.
Los procesos misionales establecen los procesos bsicos en los que la organizacin
debe trabajar y los procesos visionarios indican en cuales factores crticos de xito,
competencias claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a
mediano y largo plazo. Estos procesos (misionales y visionarios) nos indican cuales
son los pocos procesos vitales sobre los que se apoya la organizacin. Para identificar
y clasificar los procesos implica entender la existencia de dos grandes clases de
procesos, sean stos de carcter misional o visionario. Estos son los procesos
organizacionales o procesos funcionales. Los primeros implican trabajo en equipo
interfuncional, crtico para el xito de la organizacin. Los procesos funcionales son
todos aquellos bajo el control de un rea o funcin, que requieren trabajo en equipo
intrafuncional y que pueden ser cambiado a su interior.
Megaprocesos en una organizacin
Procesos gerenciales

Procesos operativos

Procesos de soporte


Clasificacin de procesos
Esto es importante porque establece cuales son las salidas o resultados que se
producen y establece donde se inicia el siguiente paso de todo el proceso.
Procesos organizacionales y funcionales.
Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales, los
cuales involucran a toda la organizacin o buena parte de ella para agregar valor a los
clientes externos. Los procesos funcionales son actividades que transforman entradas
en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organizacin y que
son ejecutadas al interior de una misma area funcional.
Los procesos organizacionales son procesos de carcter horizontal o transversal cuya
responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento.
Procesos gerenciales, operativos y de apoyo
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar direccin a toda
la organizacin, establecer su estrategia corporativa y darle un carcter nico. Estos
procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su gua y
liderazgo.
Los dems procesos de una organizacin, son las actividades que realiza sta para
agregar valor a lo que entrega a sus clientes, usuarios o consumidores, y cualquiera
de ellas se puede clasificar en procesos esenciales, llamados tambin operativos o
primarios, y en procesos de soporte o apoyo. stos ltimos se relacionan con la
infraestructura de la organizacin, desarrollo del capital humano con que cuenta,
desarrollo tecnolgico, adquisicin, sistemas de comunicacin e informacin, entre
otros.






Cap. 4 Un modelo para la gerencia de procesos
La gerencia de procesos implica establecer metas y llevar al equipo humano bajo el
liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecucin de un plan de accin
enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.
Quien puede y debe proveer los medios, asignando los recursos y el talento humano
requeridos para que se den los resultados esperados es el gerente. All es donde
radica su autoridad, la cual es ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los
medios que tiene a disposicin para realizar su gestin. Esos medios son las ocho
emes (8M).
Si el proceso no agrega valor a unos clientes, tal proceso est sobrando en la
organizacin y no debe existir.
La mayor preocupacin de un gerente, es proveer los medios necesarios para que los
resultados se den. Si se han dado los medios requeridos en calidad, cantidad y
oportunidad, el gerente est en la obligacin de rendir cuentas sobre los resultados,
metas y objetivos alcanzados.
Gerencia para controlar
La gestin gerencial consiste en cumplir los estndares, procedimientos o protocolos
establecidos para el proceso y el producto. La preocupacin del gerente y de su
equipo humano ser identificar las desviaciones espordicas, anomalas para
identificar las causas de tales desviaciones, y tomar las acciones correctivas del caso
para restablecer el proceso.
Estas no conformidades son eventos que se salen de la situacin normal que traen
consigo ms trabajo y costos innecesarios; la calidad no cuesta, lo que cuesta es la
no calidad, la pobre o mala calidad.
Cuando se controla un proceso, el gerente est manteniendo los procedimientos
establecidos para el proceso. Si los resultados entregados satisfacen los
requerimientos del cliente, la gestin del gerente es la de mantener el statu quo.
El ciclo de control NECA




El gerente del proceso y el equipo humano que lo opera deben estar capacitados para
entender la variacin existente en todo el proceso, e identificar cundo en el proceso
se presentan exclusivamente causas comunes de variacin o cundo estn presentes
tambin causas especiales que generan inestabilidad en el proceso, de manera tal
que el anlisis de la situacin del proceso permita ejecutar la cuarta fase del ciclo de
control. Si los resultados no satisfacen al cliente o no son lo suficientemente
competitivos, es el momento para que el gerente abandone el control del proceso y
piense en mejorarlo.
Gerencia para mejorar
Mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor nuestro
trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregar mejores
bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y
expectativas. Kaisen es el trmino japons que ha sido utilizado para referirse a ese
mejoramiento continuo, incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente
por entender y mejorar su proceso, producto, un servicio, o un sistema actual. El
kaisen est fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de la gente.
El mejoramiento tambin se puede lograr mediante innovacin, que se traduce en
inversin en bienes de capital, alta tecnologa. En la perspectiva del tiempo, ambos
tipos de mejoramiento son necesarios, constituyendo una espiral de mejoramiento:
innovacin mejoramiento continuo innovacin mejoramiento continuo, etc.
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para mejorar el
proceso, que implica responder a las 5W y 1H (qu, por qu, quin, cundo, dnde y
cmo), integrando todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de accin a
seguir. Ejecutar el plan de accin es la segunda fase de ciclo de mejoramiento, lo cual
requiere invertir en educacin, capacitacin y entrenamiento de las personas que
conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su desempeo.
Ciclo de mejoramiento PEEA




Temas como trabajo en equipo, metodologa y tcnicas para el mejoramiento, estudio
de casos y experiencias con procesos similares en otras organizaciones, liderazgo,
comunicacin asertiva son fundamentales de dicha formacin.
En ese ciclo mejorado con relacin al tradicional PHVA, la tercera fase ya no es
verificar la ejecucin de las acciones planeadas, sino estudiar los resultados de los
cambios en la prueba piloto, examinando su efectividad y aprendiendo todos los
involucrados de lo que se ha hecho, cmo se ha hecho y qu resultados ha arrojado
el cambio. sta es la etapa ms importante para lograr que el mejoramiento de los
procesos se d en una organizacin y donde los gerentes de proceso deben dedicar
la mayor cantidad y calidad de su tiempo y de los dems recursos a su disposicin.
Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para que la
gerencia controle la situacin y entonces se girar el ciclo NECA, hasta que sea
necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
El modelo propuesto
Conocer y aplicar una metodologa y tcnicas eficaces y eficientes para el
mejoramiento son claves para obtener xito en la gerencia de procesos. La clave para
lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicacin del conocimiento.
Nuestro modelo supone que las personas lo apliquen basndose una y otra vez en la
creacin de conocimientos y su apropiada aplicacin.
Fase 1. Cul es el objetivo que tratamos de alcanzar?
El lder de un proceso debe establecer de manera muy precisa cul es el resultado
final que desea alcanzar. Esos objetivos provienen del plan estratgico de
mejoramiento, donde se establecen para cada rea estratgica definida cuales con los
objetivos vitales de mejoramiento y las estrategias para alcanzarlos; las metas de
cada rea deben estar alineadas con los objetivos estratgicos que ha establecido la
alta gerencia.
Fase 2. Catalogar el conocimiento actual
Qu conocimientos tenemos actualmente acerca del proceso? Hay que conocer las
necesidades y expectativas que el cliente frente a las salidas que le entrega el
proceso, as mismo, analizar las diferentes actividades para establecer si agregan
valor o no a lo que se supone debe hacerse, como tambin recolectar informacin de
su desempeo actual y pasado, estableciendo los medidores o indicadores de
proceso y de resultado que permitan una completa comprensin de la situacin actual,
las brechas entre lo que requiere el cliente y lo que se entrega y la gravedad de tales
diferencias. Esto permite al lder del proceso y al equipo de trabajo establecer cundo
un cambio es una mejora.
Fase 3. Estrategia de aprendizaje
Es preciso desarrollar una metodologa de aprendizaje por ensayo y por error que
permita incrementar tal conocimiento, desarrollando, y probando cambios a pequea
escala e implantando y normalizando los cambios que resulten exitosos.
El modelo hace nfasis en la toma de decisiones con base en hechos y soportado en
datos cifrados que conduzcan a informacin confiable, construyendo conocimiento y
probando cambios en pequea escala hasta que funcionen, elaborando entonces el
procedimiento o proceso normalizado.
Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso (Pasos)
1. Identificar oportunidades de mejoramiento.
2. Describir y analizar el proceso actual.
3. Escuchar la voz del cliente
4. Catalogar los conocimientos.
5. Desarrollar una estrategia de aprendizaje
6. Desarrollar y ejecutar soluciones
7. Medir y monitorear los cambios
8. Mejoramiento suficiente?
Principios de la gerencia de procesos
1. Establecer la propiedad: quin es el dueo, la persona dentro de la
organizacin que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso.
2. Verificar y describir el propsito del proceso: claridad sobre el tipo de
proceso, su interaccin con otros procesos, su razn de ser, el porqu y el para qu
de su existencia.
3. Definir el proceso, sus lmites e interfaces
4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso.
5. Documentar el proceso.
6. Establezca puntos de control
7. Defina los indicadores
8. Mejore el proceso.
Cap. 5 Estructura organizacional para gerencia de procesos.
Es necesario cambiar la estructura tradicional de funciones por especialistas para
desarrollar un esquema por procesos? No es necesario alterar la estructura
organizacional actual; lo importante es determinar claramente quin es el responsable
de qu y sobre qu se debe rendir cuentas a la direccin de una organizacin.
Los cimientos de toda la estructura para gerencia de procesos, es la existencia de un
consejo de calidad dedicado a implantar la cultura de calidad en toda la organizacin,
definiendo el rumbo estratgico a los grandes qu, el plan estratgico, desplegando
las polticas de mejoramiento y estableciendo los procesos involucrados, los grandes
cmo, y finalmente revisando como equipo de trabajo gerencial el desarrollo de su
estrategia.
La estructura indicada exige el desempeo pragmtico de equipos de trabajo
interdepartamentales e intradepartamentales.
Equipos de proceso interdepartamentales
Los procesos organizacionales involucran a todos o muchos departamentos. Su
mejoramiento implica mejorar gracias al trabajo en equipo de varios departamentos,
extendindose ms all de las fronteras de la organizacin, incluyen a los clientes
externos y a los proveedores tambin externos. El xito para fascinar al cliente
externo radica en romper barreras entre los diferentes departamentos, integrando en
un solo proceso, las actividades que desarrolla la organizacin desde el proveedor
externo, atravesando todos los departamentos participantes, hasta el cliente.
Quin asume la responsabilidad de un proceso organizacional? Un integrante del
consejo de calidad, que en todos los caso es un vicepresidente o gerente funcional
que reporta directamente a la presidencia o gerencia general de la organizacin.
Como tal ser investido de todo el poder y la autonoma necesarias para integrar un
equipo de mejoramiento interdepartamental. Es mucho ms importante ser el dueo
de un proceso organizacional que posiblemente un gerente financiero, por ejemplo,
dentro del esquema tradicional de estructura por funciones.
Los integrantes del equipo de mejoramiento interdepartamental son escogidos por el
gerente o dueo del proceso organizacional.
Equipos de proceso intradepartamentales
Dentro de la estructura tradicional de funcin por especialistas, vale decir, cada
divisin o departamento, cuenta con procesos internos en que participa ntegramente
una jerarqua vertical, desde el gerente hasta el ltimo colaborador del departamento.
El responsable de los procesos funcionales es el gerente de la divisin o
departamento y l establece los equipos de mejoramiento al interior de su rea.
El consejo de calidad
ste es un equipo de mejoramiento en s mismo. Su misin consiste en establecer un
entendimiento comn acerca del significado de la calidad total como filosofa de
administracin de la organizacin y en liderar el despliegue de polticas, proveyendo la
estructura necesaria para la operacin del esquema de gestin por procesos en toda
ella, comprometiendo los recursos necesarios para ello y evaluando
permanentemente la estrategia y sus resultados, en un marco de aprendizaje
continuo.
Calidad individual en el trabajo diario
Adems de practicar el trabajo en equipo, cada persona debe transformar tambin sus
hbitos personales, a esto se les conoce como calidad en el trabajo diario, de manera
tal que exista un mejoramiento de lo bsico para realizar el trabajo. Un programa muy
til en esta direccin, es el de los cinco sentidos o de las 5 Ss.
5 Ss proviene de cinco palabras japonesas: seiri, seiton, seisou, seiketsu y shitsuke
que se traducen como los cinco sentidos.
Seiri (Clasificacin): cada persona utiliza solamente en su puesto de trabajo
los elementos estrictamente necesarios, desechando todo lo que no requiere.
Seiton (orden): se pretende establecer un lugar especfico para cada
elemento de trabajo.
Seisou (limpieza): eliminacin de polvo, suciedad y objetos innecesarios en
los puestos de trabajo.
Seiketsu (Salud): acciones consistentes y repetitivas con miras al
mantenimiento de buenas condiciones sanitarias, higinicas, y estticas.
Shitsuke (autodisciplina): introyectar el hbito de cumplir los procedimientos
establecidos en la empresa.
Transformacin de la cultura organizacin organizacional
La transformacin se vuelve realidad cuando las personas estn dispuestas a
cuestionar sus paradigmas sobre la manera como conciben y realizan el trabajo. Un
indicador de la cultura, es el lenguaje utilizado por las personas, existe una correlacin
muy alta entre el conjunto de principios y valores de una persona y el lenguaje que
utiliza.
La gerencia trata de cambiar la cultura de la organizacin describiendo las nuevas
actitudes que se requieren para que la calidad sea uno de los primeros valores, pero
fallan en atacar los factores que influencian las acciones que los colaboradores
toman; las personas establecen conductas de comportamiento de acuerdo con la
percepcin del resultado de sus acciones.
Las actitudes de las personas se pueden modificas si se logra que hagan cosas
diferentes. Este es un proceso que toma mucho tiempo, que requiere liderazgo,
persistencia y paciencia. En ese orden de ideas, hay cuatro maneras efectivas para
romper el crculo vicioso. La primera es la creacin de un ambiente de aprendizaje
continuo dentro de la organizacin, esto implica establecer dentro de la poltica de
gestin humana un compromiso recproco de brindar educacin, capacitacin y
entrenamiento permanente a los colaboradores y construir identidad y alineacin de
stos con el rumbo estratgico de la empresa, invirtiendo en capital humano.
Un segundo elemento es el ejemplo que brindan los directivos y gerentes de una
organizacin a sus empleados; el tercer factor, el autor lo denomina cobrar calidad:
un gerente debe cerciorarse primero que se le han brindado los recursos y medios
necesarios a las personas para desarrollar sus procesos. Sobre tal premisa, es el
momento de pasar la factura de los resultados.
Finalmente un poderoso catalizador para cambiar comportamientos en las personas
en brindar reconocimiento pblico por los aportes que una persona o un equipo
humano haya hecho por el mejoramiento de la organizacin, del proceso, de los
compaeros de trabajo, de sus colegas, del cliente, de la sociedad. Los verdaderos
reconocimientos, los que se expresan como una voz de aliento y sincero
agradecimiento; un buen sistema de reconocimientos tiene como requisito previo
contar con una retribucin salarial equitativa internamente y competitiva en la
perspectiva externa.
Cap. 6 Medidores e indicadores.
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qu est
sucediendo con l, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores
que, como su nombre lo dice, midan o indiquen el nivel de desempeo de dicho
proceso. Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede
controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos.
Los medidores e indicadores deben ser usados, entre otros propsitos, para:
Medir el grado de cumplimiento de las metas.
Definir si las causas detrs de los resultados son comunes o especiales
para definir el tipo de mejoramiento requerido.
Servir de punto de referencia en procesos de comparacin con las mejores
prcticas.
Mostrar tendencias.
Establecer bases slidas para identificar problemas o detectar
oportunidades de mejoramiento.
Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.
Facilitar la comunicacin.
Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso
sigue siendo suficientemente competitivo.
Caractersticas de los buenos indicadores y medidores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Poderse medir: en trminos de grado o frecuencia de la cantidad.
Tender significado: debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que
lo usan, todo medidor debe tener una descripcin.
Poderse controlar.
Tipos de indicadores
Un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que est sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere
medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos; en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera. Un medidor de eficiencia mide el
rendimiento de los recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del
proceso. El conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con el trmino efectividad. No
existen medidores que midan la efectividad, se mide la eficacia o la eficiencia del
proceso.
Los indicadores de eficiencia tienen que ver con la productividad; se dice que un
proceso es efectivo cuando es eficaz y eficiente.
Medidores o indicadores de resultado
Miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso, esto es, bienes o
servicios con los requerimientos del cliente, es decir, miden la efectividad de satisfacer
al cliente. Las siguientes etapas conducen al establecimiento adecuado de los
mismos:
1. Definir las salidas importantes del proceso.
2. Identificar los requerimientos vlidos para tales salidas.
3. Desarrollar los medidores o indicadores de resultados.
Hay que escuchar las necesidades y expectativas de los clientes para determinar los
requerimientos vlidos.
Requerimiento vlido = necesidad y expectativas razonables.
Tan pronto se han identificado los requerimientos vlidos para las salidas, establezca
una manera de medirlo. Esta medicin, cuando se compara con el respectivo
requerimiento vlido, se convierte en el indicador de resultado. En ese orden de ideas,
se establecen algunos tips:
Haga que el indicador y el requerimiento vlido estn relacionados lo ms
cerca posible.
Mida a intervalos que le permitan hacer modificaciones tiles.
Describa cmo medir para obtener resultados confiables.
Para ocurrencias vitales o raras use un indicador de segundo nivel.
Cuando la conformidad sea mayor al 80%, mida el porcentaje defectuoso
para mayor impacto visual.
Evite usar solamente promedios.
Medidores o indicadores de proceso
Cuando usted ha documentado su proceso y posee un diagrama de flujo del mismo,
usted puede establecer puntos de control, esto es actividades o eventos a travs de
los cuales controla el proceso. Se denominan medidores o indicadores de proceso a
estos puntos de control.
Los indicadores de proceso miden la variacin existente en el proceso, cmo se hace
el mismo, miden el qu hace el proceso.
Algunas guas prcticas:
1. Escoja puntos de control en el proceso, de tal manera que cuando los mida,
le permitan chequear cmo se est desempeando el proceso.
2. Decida cmo medir cada punto de control para recolectar datos que puedan
mostrar la variacin actual de ese paso es el proceso. Los grficos de control son la
herramienta preferida para estos efectos.
Finalmente para cada indicador o medidor escogido, haga una descripcin especfica,
indique explcitamente la unidad de medida utilizada, y la periodicidad de la medicin.
Elaboracin por indicadores
Paso 1. Defina los atributos importantes
Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el
mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para
medir las actividades o los resultados del mismo, la eficacia y la eficiencia, segn sea
el caso.
Tener un medidor requiere que algn valor numrico puede usarse para representar la
cantidad sugerida.
Paso 2. Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos
El equipo de mejoramiento del proceso evala los medidores o indicadores
propuestos en el paso anterior con base en la validez y practicidad de los mismos. El
indicador debe ser fcil de crear, mantener y usar.
Las dos caractersticas esenciales en un buen indicador, validez y practicidad, se
pueden expresar en tres criterios de evaluacin, el indicador o medidor sugerido
puede medirse, es entendible y controlable?
Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar
redundancia o duplicidad.
Procure establecer el menor nmero posible de medidores o indicadores, pero selos
de verdad en la toma de decisiones para controlar, mejorar y comparar el proceso.