DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICA

INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD VALLES

INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
TEMA: MODELOS DE CALIDAD TOTAL
EVALUACION DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

CATEDRATICO: ING. BELZABET RUEDA CHAVEZ
SEMESTRE: 7 Grupo C

INTEGRANTES DEL EQUIPO 6
Juan Roberto de la Cruz Reyna
Ricardo Enriques Lucas
Felipe de Jess Garca Morales
Francisco Guillen Torres
Celedonio Hernandez Sanchez
Edgar Aron Infante Hernandez
Jared Obed Ortega Loredo
PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD
Agrana Fruit Mxico
Planeacin estratgica (Entendimiento del entorno de la
organizacin)
1.- Qu factores son los que determinan el xito o fracaso en la
industria/sector en el que participa?
El factor principal es que el mercado de preparados de frutas es muy sensible a la
sobredemanda y precios internacionales de la mayora de sus materias primas
como son las frutas y aquellas derivadas de productos del campo como
almidones, fructosa, azcar, entre otras; as como tambin al poder adquisitivo del
consumidor, ya que nuestro producto es incorporado a bienes de consumo final
como yogurt, galletas, helados, etctera
2.- Qu es lo que ms valoran los clientes en el mercado en el que
participa?
La utilizacin de materias primas provenientes del campo tales como frutas y
verduras, esta actividad inici operaciones orientada a la comercializacin de fruta
fresca empacada en campo para clientes norteamericanos que venden el producto
con su marca en cadenas de supermercados.
3.- En qu se diferencian de sus competidores? (Anlisis de las
capacidades de la organizacin)
Los principales competidores se encuentran diferenciados por zonas geogrficas y
por temporalidad de la fruta.
4.- Cules son los retos prioritarios a los que la organizacin debe
responder? (Estrategias y Objetivos Estratgicos)
Satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo cercana, flexibilidad,
innovacin y liderazgo mundial.
5.- Cmo se refleja en las estrategias de la organizacin la respuesta a los
requerimientos de los accionistas, los clientes, el personal, el medio
ambiente y la sociedad?
Para el despliegue de las estrategias trabajamos bajo dos enfoques: procesos y
proyectos los cuales interactan en nuestro Sistema Integrado de Gestin. Dicho
sistema es el resultado de la evolucin de Agrana Fruit Mxico



2 Ejecucin
Liderazgo
1.- Con qu mecanismos cuenta el grupo directivo para entender las
necesidades presentes y futuras de sus grupos de inters y mantener una
relacin positiva?
Un elemento esencial en el despliegue de la estrategia es la Innovacin, por lo
cual en Agrana Fruit Mxico tenemos definido un modelo de innovacin el cual nos
permite traducir las nuevas ideas en resultados tangibles que mejoran nuestra
posicin competitiva e impactan a la sustentabilidad del negocio.
2.- Qu mecanismos utiliza el grupo directivo para comunicar e impulsar las
estrategias, objetivos estratgicos y planes de accin en toda la
organizacin? Bajo esta perspectiva el trabajo por procesos se despliega con un
liderazgo ejercido por un TOP MANAGEMENT TEAM (Equipo de Alta Direccin)
responsable del proceso, el cual se apoya para la gestin en el MANAGEMENT
TEAM (Equipo de Gestin). De la misma forma, la ejecucin es llevada a cabo por
el OPERATIVE TEAM (Equipo Operativo).
3.- Qu mecanismos utiliza el grupo directivo para evaluar los resultados
alcanzados en la ejecucin de la estrategia y tomar medidas para ajustar el
rumbo?
El impacto de la estrategia en la competitividad y sustentabilidad se mide por
indicadores (macro) empleados para medir nuestro desempeo en la creacin de
valor para el accionista, determinados directamente por nuestro corporativo,
aunque existen mltiples indicadores (micro) que son medidos, controlados y
mejorados, tales como das de inventario, nmero de das de cuentas por cobrar y
pagar, mrgenes por producto, EBITA por cada unidad de negocio, flujo de caja,
etc.
4.- Con qu mecanismos se cuenta para impulsar una cultura que se
caracterice por su enfoque al aprendizaje, la innovacin, la participacin, el
facultamiento y el desarrollo del espritu emprendedor en todos los niveles?
En el trabajo por proyectos se tiene un PATROCINADOR (TOP MANAGEMENT)
cuya funcin es garantizar la disponibilidad de recursos para el proyecto; adems,
se tiene un LDER (MANAGEMENT TEAM) que realiza las labores de gestin del
proyecto, y por ltimo, se cuenta con un equipo de proyecto (OPERATIVE TEAM)
el cual ejecuta las diferentes actividades programadas a lo largo de la vida del
mismo. En ambos casos, los lderes llevan a cabo un proceso de medicin,
anlisis y mejora, basado en indicadores que les permitan tomar las acciones
necesarias.
5.- Cmo se involucran los lderes de la organizacin para promover la
vivencia de los valores?
Se involucran desde el proceso de innovacin y manejo del cambio en el que cada
integrante debe actuar consistentemente con responsabilidad, con el objetivo de
impulsar la creatividad en los productos y de esta manera lograr la total
satisfaccin del cliente.
3. CLIENTES
CENTRO MEDICO ABC.
1.- A qu mercados/clientes se enfoca la organizacin?
Pacientes privados: Erogan de su patrimonio los consumos de los servicios de
salud.
Terceros pagadores: Compaas y entidades gubernamentales que solventan el
costo de los servicios de salud que se proporcionan a sus afiliados,
derechohabientes o empleados.
2.- Cules son los segmentos de clientes ms atractivos?
La poblacin de adultos mayores de 60-65 70 aos y ms.

3.- Qu mecanismos utiliza la organizacin para conocer las necesidades
presentes y futuras de los mercados/clientes a los que se enfoca?
La reflexin estratgica que se lleva a cabo en el Centro Mdico ABC incluye
distintos aspectos relacionados con el sector salud. Uno de ellos es la oferta de
servicios, los cambios demogrficos y las incidencias de distintos padecimientos
en la poblacin. Fruto de este anlisis se disearon estrategias para mejorar la
atencin al paciente y la oferta de servicios de alta especialidad.

4.- Para responder a las necesidades presentes y futuras de los
mercados/clientes qu recursos y capacidades requiere desarrollar la
organizacin?
Se requerir mayor atencin para pacientes con enfermedades cardiolgicas,
oncolgicas y degenerativas, que demandarn recursos mdicos especializados.
Los cambios y retos identificados direccionan hacia la adecuacin en la prctica
mdica de la tecnologa que requieren los servicios, fortaleciendo la seguridad de
los pacientes con una atencin ms eficaz y eficiente.

5.- Cmo se enfoca la oferta de productos y servicios?
Los productos y servicios se desarrollan de conformidad con las necesidades del
paciente, buscando siempre el costo-beneficio. Para el sector pblico se generan
tarifas con precios fijos, incluyendo honorarios en servicios de alta especialidad.






4. PERSONAL.
1.- Cmo se alinea la estrategia de personal a los retos y estrategias
organizacionales?
La estrategia de fortalecimiento de las capacidades internas, ha conducido a la
modificacin de la organizacin de la atencin tradicional por departamentos a un
modelo de Lneas de Servicio, que no se enfocan en las facilidades
departamentales, sino en los atributos de atencin que requiere el paciente.

2.- En qu forma se evala la implementacin del plan estratgico de
personal para realizar los ajustes que sean requeridos?
Se establecen indicadores en la calidad del servicio.
Establecer indicadores permite evaluar, revisar y mejorar la efectividad de la
poltica y estrategia a fin de fortalecer la competitividad y la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de cada uno de los grupos de inters.

3.- Qu mecanismos existen para estimular en el sistema de trabajo la
participacin, mejora continua y la innovacin tanto individual como grupal?
El cuerpo mdico del Centro Mdico ABC, en conjunto con el departamento de
Enseanza Mdica, promueve actividades para la generacin y difusin del
conocimiento mdico a travs de la publicacin de libros de especialidades como
Medicina Interna, Ginecologa y Ciruga General.

4.- Cmo se mantiene la motivacin del personal para participar y aportar a
la organizacin?
Los mdicos cuentan con el apoyo de la Institucin para la atencin de sus
pacientes dentro de las instalaciones, lo que permite el mejoramiento continuo de
los servicios de salud, y como resultado final, garantizar una atencin segura y la
satisfaccin de los pacientes.

5.- Qu herramientas se utilizan para evaluar el nivel de las competencias
del personal y realizar los ajustes que sean requeridos para responder a lo
planeado? Cada ao el Centro Mdico ABC realiza a sus mdicos una
evaluacin del desempeo, para la cual se tiene definido un sistema que establece
que deben mantenerse actualizados.








PEMEX PETROQUMICA
2.4 PROCESOS
1.- Cmo asegura la organizacin la alineacin de sus procesos a los
objetivos estratgicos y planes de accin establecidos?
Atraer, desarrollar y retener el talento forma parte de las estrategias de Pemex
Petroqumica para contar con personal competente, altamente especializado, que
se oriente hacia los aspectos organizacionales que generen mayor competitividad.
Las capacidades organizacionales de Pemex Petroqumica son sustentadas en
competencias humanas claramente identicadas para mejorar los procesos,
productos y servicios, con un enfoque al cliente y con una tendencia a incrementar
los aspectos de innovacin y mejor cultura de servicio.
2.- Cmo se determinan las capacidades de la organizacin?
La evolucin que a lo largo de los aos ha tenido el Organismo, le ha permitido
conservar ms del 50% del mercado nacional de petroqumicos, lo que cobra
relevancia si se considera que es una industria paraestatal compitiendo en un
mercado abierto.
Pemex Petroqumica ha alcanzado este nivel gracias al desarrollo de sus
capacidades organizacionales, a sus estrategias de negocio, alianzas estratgicas
y enfoque estratgico en el cliente; factores que le permiten proyectarse hacia el
futuro con buenos niveles de competitividad y garantizar la sustentabilidad
orientada al negocio.
3.- Cules son las capacidades de la organizacin y cmo se alinean a los
requerimientos de los objetivos estratgicos y planes de accin?
Pemex Petroqumica cuenta con ocinas corporativas en la Cd. de Coatzacoalcos,
Veracruz y en el Distrito Federal, y siete centros productores: los complejos
petroqumicos de Cangrejera, Cosoleacaque, Morelos, Pajaritos y Escoln,
ubicados en el estado de Veracruz; Independencia, en el estado de Puebla y Tula,
en el estado de Hidalgo, con una capacidad de produccin de 10.8 millones de
toneladas de petroqumicos anuales, de los cuales 4.5 millones de toneladas se
destinan a ventas externas. Dirigida y operada por 13,490 trabajadores
orgullosamente mexicanos.
El rumbo estratgico de la Organizacin denido en un proceso de Reexin
Estratgica, donde el Equipo Directivo, integrado desde 2002, ha identicado tres
retos fundamentales para Pemex Petroqumica:
Ser una empresa competitiva, eficiente, transparente, segura, cuidadosa del medio
ambiente
Ser proveedor confiable, entregando a los clientes productos de calidad, con
oportunidad y precios competitivos
Contribuir al desarrollo de la industria petroqumica del pas.
4.- Cules son los procesos clave de la organizacin y cmo se relacionan
a las capacidades?
Se han generado servicios logsticos como los Centros Embarcadores Autorizados
(CEAS), a partir de la relacin con Ferro sur y los propios centros embarcadores.
Tambin es importante la relacin estrecha con los proveedores de materia prima
que son las otras subsidiarias de PEMEX para mejorar el suministro y precio de la
materia prima.
5.- Cmo se asegura que el diseo e innovacin de los procesos responde
a los requerimientos de la estrategia, los requerimientos de los clientes y la
generacin de valor?
El Equipo Directivo de Calidad integrado por el Director General y el personal
directivo que le reporta, ha promovido la transformacin permanente de los
sistemas y procesos de la organizacin, fomentando una cultura de
competitividad, basada en principios y valores, para alcanzar los objetivos
estratgicos y la Visin de Pemex Petroqumica, orientando sus esfuerzos a
escuchar la voz del cliente, al trabajo colaborativo y al desarrollo de proyectos de
mejora e innovacin
Un ejemplo claro de este esfuerzo es la modernizacin y reactivacin de la planta
productora de acrilonitrilo en el C.P. Morelos, como resultado de la alianza con
UNIGEL, empresa petroqumica brasilea.


CENTRO DE RETINA MDICA Y QUIRRGICA S.C.
2.5 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
1.- Cmo se adquiere y administra la informacin requerida para desarrollar
el plan estratgico de la organizacin?
El involucramiento de nuestros pacientes para la mejora de nuestros procesos, de
acuerdo a nuestro modelo, se logra mediante su retroalimentacin por encuestas.
Dicha aplicacin est propiamente documentada en nuestros Manuales de
Procedimiento (Generacin de Indicadores de la Direccin de Calidad) y es
monitoreada de forma regular (mensual y trimestralmente), lo cual nos permite
generar acciones pertinentes y oportunas para mejorar este aspecto de gran
importancia acorde con nuestra cultura organizacional y, por ende, con nuestras
estrategias.
2.- Para soportar la ejecucin de los objetivos estratgicos, cmo se genera
y administra la informacin?
Nuestras estrategias consideran los siguientes factores clave de xito para
permanencia y viabilidad:
Consolidacin del proceso de Gestin de Calidad.
Mayor participacin en mercados potenciales.
Establecer el estndar en la atencin mdica especializada en Retina Mdica y
Quirrgica.
Mantener ubicaciones estratgicas.
En el diseo de los indicadores de las 3 direcciones (Mdica, Calidad y
Administrativa), se tom como base el cumplimiento de la losofa organizacional,
relacionando cada uno de ellos con los elementos de la misin, visin y con los
valores que deben aplicarse en la ejecucin cotidiana.
En las reuniones de comunicacin trimestrales con todo el personal, los primeros
puntos de la agenda son, invariablemente, los elementos de la cultura
organizacional. En este evento, los directores hacen una asociacin de las
acciones, aciertos y desaciertos con los elementos de la losofa organizacional
correspondiente.
Los procesos de trabajo implican la difusin de la losofa organizacional de forma
cotidiana, uno de los medios son las pantallas electrnicas que constantemente
muestran reforzamiento de nuestra misin, visin y valores.


3.- Cmo se genera y administra la informacin para guiar la mejora
continua y la innovacin en los procesos de la organizacin?
La estructura operativa del negocio est basada en la metodologa del Sistema de
Gestin de Calidad en mejora continua del ISO 9001:2000 fundamentado en
procesos, todos ellos vinculados a nuestras 10 estrategias, a la vez basadas en
nuestra losofa organizacional.
4.- Cmo se evala y mejora el proceso de administracin de la
informacin?
Esto se lleva a cabo mediante la ejecucin de las diez estrategias incluidas en
nuestro Plan Estratgico 2007-2012, ya que as fueron diseadas.
Mediante la aplicacin de exmenes mensuales aseguramos una evaluacin
consistente en el manejo de la documentacin ocial del centro, por cada una de
las personas implicadas.
Adicionalmente, se fomenta la participacin activa de todo el personal mediante su
integracin en los comits, en el proceso de propuesta y ejecucin de proyectos
de mejora y en las juntas informativas trimestrales.
5.- Cmo se preserva y protege el conocimiento organizacional?
Todas las funciones estn documentadas en nuestros manuales de
procedimientos y documentos de referencia, registradas ante Derechos de Autor
(SEP) y constituyendo as una excelente herramienta para la capacitacin y el
entrenamiento en funciones.
SUBDIRECCIN DE GENERACIN CFE
2.6 DESARROLLO SUSTENTABLE
1.- Cmo se desarrolla y cul es la estrategia de sustentabilidad de la
organizacin?
Promover la generacin de electricidad con tecnologas que disminuyan la emisin
de gases de efecto invernadero y reducir los impactos ambientales de las
instalaciones en operacin.
Promover la cultura de uso eciente de la energa entre los clientes.
La Subdireccin de Generacin (SDG), como parte esencial de la CFE, est
considerada desde su fundacin, como un proceso estratgico y primordial cuyo
propsito es la Generacin de Energa Elctrica para el Bienestar y la
Competitividad de Mxico, bajo criterios de excelencia operativa, competitividad
internacional, oportunidad de suministro y respeto al medio ambiente.

2.- Cmo responde la estrategia de sustentabilidad a las necesidades de
clientes, empleados, proveedores, inversionistas, comunidad, proteccin
ambiental y autoridades?
El propsito del modelo utilizado es garantizar que la SDG sea una empresa
ambiental y socialmente responsable que cumple con la legislacin aplicable, que
promueve y desarrolla la generacin de energa con fuentes no convencionales, el
dilogo con la sociedad y la transparencia de sus actividades, mejorando el
desempeo ambiental y el desempeo en su gestin social, encaminado a
optimizar el consumo de servicios pblicos y de suministros, reducir, reciclar y
conservar los recursos no renovables, reducir el impacto de nuestro producto y el
compromiso con la sociedad.
3.- Cmo se disminuyen las emisiones a la atmsfera, el consumo de agua,
el consumo de energa y la generacin de desperdicios en los procesos de
operacin?
Operar, mantener, modernizar y rehabilitar la infraestructura elctrica en las
mejores condiciones de seguridad, calidad y costo incorporando las mejores
prcticas.
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica no convencionales y
optimizar la generacin con fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y
elica.
4.- Qu indicadores se utilizan para medir las emisiones a la atmsfera, el
consumo de agua, el consumo de energa y la generacin de desperdicios?
Modelo de Responsabilidad Social Sistema Integral de Gestin
Este modelo mide las toneladas de bixido de carbono que dejaron de emitirse a
la atmsfera, por haber generado con fuentes alternas: hidroelctricas,
geotermoelctricas y elica.
Cmo se mide:
De la generacin bruta total, Se calcula los MWh generados con fuentes alternas.
Se estima el volumen de combustleo que dejo de utilizarse y se aplica un factor
para el clculo de emisiones de CO2. (Referencia 1 Tonelada de combustleo =
2.928 Kg de CO2).
Relacin causal:
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica no convencionales y
optimizar la generacin con fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y
elica, el benecio es dejar de utilizar combustibles fsiles que causan un mayor
impacto al ambiente.
Podemos observar que estamos por arriba de nuestras comparaciones
referenciales.


5.- Cmo administra la reputacin e imagen de la organizacin?
Con el propsito de asegurar la competitividad internacional y la generacin de
valor para clientes, empresa, personal y sociedad, evolucionamos desde el 2005,
de una estructura jerrquica tradicional a una estructura plana, organizada con
Equipos Naturales de Alto Desempeo, los cuales se renen peridicamente con
el propsito de analizar los indicadores de desempeo de su rea de
responsabilidad y tomar decisiones/acciones en un proceso sistemtico de
innovacin y mejora continua.
Tenemos operando, desde 2005, el MDCM con el propsito de gestionar y mejorar
los sistemas y procesos en la SDG, para generar consistentemente valor a los
cuatro grupos de inters: clientes, empresa, personal y sociedad y consolidar la
visin de CFE de ser una Empresa de Clase Mundial.
Es una gua que nos ayuda a mejorar el entorno de la organizacin y nos facilita el
entendimiento como un ente nico. La necesidad de enfrentarse a los retos y
riesgos denidos en el rumbo estratgico de la SDG motiv la identicacin e
implementacin del Modelo de Direccin de Clase Mundial, lo que le ha permitido
a la Subdireccin de Generacin soportada en el liderazgo, generar valor para los
cuatro grupos de inters con resultados concretos y objetivos que superen sus
expectativas.


3. RESULTADOS
1. CLIENTES
Tequila Sauza tiene el compromiso de asumir un rol de liderazgo en la
responsabilidad social promoviendo el consumo responsable de sus productos
mediante un marketing regido por un cdigo basado en principios de uso
moderado de bebidas alcohlicas. Otro sistema orientado a incrementar la
confianza en nuestros consumidores y la comunidad es el sistema de respuesta a
quejas, el cual garantiza una respuesta apropiada a cualquier solicitud de
informacin o queja sobre algn producto o servicio.

2. FINANCIEROS
Los indicadores para accionistas reflejan el desempeo operativo, orientado a una
mejor eficacia y eficiencia y traducible directamente en ahorros.
El costo del agave se ha mantenido estable durante el periodo 2006-2008 gracias
a la garanta de suministro por PROFOA, manteniendo la independencia de los
vaivenes del mercado libre. Este control del costo de materia prima es una entrada
crtica para la planeacin estratgica de la empresa y permite asociar la reduccin
de costos de produccin con la mejora de procesos.
3. PERSONAL
La certificacin en OHSAS 18001 ha proporcionado una gua para establecer
mecanismos permanentes orientados a aumentar la seguridad y la higiene de las
reas de trabajo; para comprometer al personal en el seguimiento de estas guas
se han incorporado indicadores de reduccin de accidentabilidad en todas las
reas que se revisan semanalmente.

Desde marzo del 2009 Tequila Sauza tiene el reconocimiento como Empresa
Socialmente Responsable, premio otorgado por el Centro de Filantropa por las
acciones realizadas en materia de bienestar social, tica, bienestar de los
trabajadores, integracin en la comunidad, medio ambiente y competitividad.

4. PROCESOS
El indicador de rendimiento (yield) indica la cantidad de materia prima (Kg. agave)
necesaria para producir un litro de tequila y refleja la eficiencia de los procesos de
transformacin. A partir de 2003 en que se implement el uso de un difusor,
Tequila Sauza se convirti en el Benchmark de la industria con eficiencias por
abajo del promedio actual reportado en el rango 6-7 Kg/l para Tequila 100%
agave.
Los procesos de produccin agrcola estn sujetos a estndares generados a
partir de desarrollos propios y se operan bajo un sistema de reporte puntual de
cada unidad de produccin documentado desde el origen de la planta hasta la
entrega al patio de la destilera.
La certificacin de Tequila Sauza en ISO 22000 es una respuesta a un entorno
que valora los aspectos de inocuidad de los productos y que ha incorporado a los
planes establecidos objetivos y tareas como la operacin y certificacin de un
laboratorio de microbiologa.






5. DESARROLLO SUSTENTABLE.
Tequila Sauza entiende su compromiso con el Desarrollo Sostenible a travs de
dos lneas estratgicas: responsabilidad y cuidado del medio ambiente y
compromiso con la sociedad. La responsabilidad y cuidado con el medio ambiente
se aplican por medio de certificaciones como el ISO 14001, y por medio de
desarrollos como la Planta Tratadora de Aguas Residuales, as como programas
de reciclado y manejo de desechos. Las polticas y procedimientos contenidos en
estos programas son producto de la planeacin estratgica y estn alineados a
objetivos y metas especficas para todas las reas de la organizacin. El consumo
de agua, que pas de 16.91 litros por litro de tequila en 2005 a 15.6 en 2009,
coadyuva a la sustentabilidad de ese recurso en la localidad de Tequila, Jalisco y
refleja la mejora en la eficiencia de los procesos. Este indicador es monitoreado
cuidadosamente en Tequila Sauza y es un indicador de sustentabilidad que
todava no es de uso generalizado por la industria tequilera.