Bab 11 Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem penilaian kerja ialah membantu pelaksanaan strategi. Sistem
penilaian kerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk
perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil.
Sistem Penilaian Kinerja
Tujuan penting dari suatu usaha ialah mengoptimalkan return pemegang saham.
Mengoptimalkan probabilitas jangka pendek tidak akan gunanya bagi optimalisasi return
pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan net present value dari
ekspetasi penerimaan masa datang.
Mengandalkan penilaian finansial saja tidak cukup bahkan bisa jadi tidak berguna, hal
itu disebabkan karena :
1. Pertama, hal itu mungkin dapat mendorong kegiataan jangka pendek yang tidak termasuk
dalam kepentingan jangka panjang perusahaan.
. !edua, manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek.
". !etiga, menggunakan profit jangka pendek sebagai satu satunya tujuan dapat menganggu
komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior.
#. !eempat, pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk
memanipulasi data.
$alam mengendalikan penilaian finansial saja tidak cukup untuk memastikan strategi
akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya dengan menggunakan penilaian dan evaluasi
dengan berbagai ukuran, nonfinansial serta finansial. !ita menyebut penilaian nonfinansial
yang mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator
kunci kinerja.
Pertimbangan umum
Membandingkan sistem penilaian kinerja dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan pandangan penting mengenai campuran yang diperlukan penilaian finansial dan
nonfinansial nonfinansial dalam sistem pengendalian manajemen, satu pengukur tidak dapat
mengendalikan suatu sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran kritis membuat sistem
tidak dapat dikendalikan secara kompleks. Sistem penilaian kinerja memiliki serangkai
pengukur yang memberikan informasi mengenai banyak proses yang berbeda.
Balance Scorecard
%alance scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Suatu unit bisnis
harus memiliki tujuan dan mengukurnya memalui empat persepektif yaitu :
1. &inansial ' misal, marjin laba, return on aset, arus kas(,
. Pelanggan ' misal, pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen(
". Pihak internal ' misal, ingatan karya)an, pengurangan )aktu siklus(
#. *novasi dan pembelajaran ' presentase penjualan produk baru(
%alance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategik yang berbeda
dalam usaha mencapai tujuan yang sesuai kemudian mendorong karya)an agar bertindak
untuk kepentingan terbaik organisasi. *ni merupakan alat yang membantu fokus perusahaan,
menyusun tujuan organisasi, serta memberikan feedback dari strategi. Tiap pengukur balance
scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi perusahaan. $alam menciptakan balance
scorecard, pihak eksekutif harus memiliki campuran dari penilaian yang mencerminkan
dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan,
menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab+akibat, memperkirakan
bagaimana penilaian nonfinansial dapat mempengaruhi hasil finansial jangka panjang, serta
memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.
Sistem penilaian kinerja: pertimbangan tambahan
Sistem penilaian kerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pihak yang
terkait dengan perusahaan dengan campuran penilaian strategik :
1. ,kuran hasil dan pembangkit.
$imana pengukur hasil menunjukan hasil dari strategis 'misal, meningkatkan
pendapatan(. Pengukur hasil ini biasa merupakan pengukur yang terlambat.
Sedangkan pengukur pembangkit merupakan pengukur yang mendahului, yang
menunjukkan kemajuan pada area penting dalam pelaksanaan strategi. ,kuran
hasil dan pembangkit sangat terkait. -ika ukuran hasil menunjukkan adanya
masalah namun ukuran pembangkit menjukkan strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan baik, kemungkinan besar perlu ada perubahan strategi.
. ,kuran finansial dan nonfinansial
.rganisasi telah mengembangkan sistem yang sangat memuaskan untuk
mengukur kinerja keuangan. Meskipun mengetahui pentingnya ukuran
nonfinansial, banyak organisasi yang gagal menyatukannya dengan tinjauan
kinerja tingkat eksekutif karena ukuran ini dianggap kurang memuaskan
dibanding ukuran finansial dan para manajer senior kurang ahli
memanfaatkannya.
". ,kuran internal dan eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukruan eksternal dengan
ukuran proses usaha internal. Terlalu sering perusahaan mengorbankan
pengembangan internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan keseluruhan hasil
akibat terlalu yakin bah)a ukuran internal saja cukup.
#. Perubahan pendorong penilaian.
/spek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuan untuk
mengukur hasil dan pembangkit sekaligus yang menyebabkan organisasi
bertindak sesuai strateginya. Perusahaan mencapai tujuan yang sesuai dengan
mengkaitkan setiap tujuan finansial dan strategisnya dengan tujuan tingkat ba)ah
yang dapat dipantau dan berpengaruh pada tingkat berbeda dalam organisasi.
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Masing+masing ukuran dalam
scorecard harus dikaitkan secara eksplisit dalam hitungan sebab+akibat sebagai
alat mengubah strategi menjadi kegiatan. Semakin baik pemahaman akan
hubungan ini, makin siap pula tiap bagian dari organisasi untuk menyumban
secara langsung dan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.
Faktor kunci keberhasilan
0ariabel kunci yang berfokus pada pelanggan diantaranya :
1. Pemesanan.
Pada kebanyakan unit bisnis beberapa aspek dari volume penjualan adalah
variabel kunci. *dealnya, merupakan pemesanan penjualan tercatat, karena
perubahan yang tidak diharapkan pada variabel ini dapat berakibat pada masa
depan usaha. !arena pemesanan mendahului penerimaan penjualan, maka ini
merupakan indikator yang lebih baik dibanding pendapat penjualan sendiri.
. Pembatalan.
*ndikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pembatalan
pesanan dapat berati ketidakpuasan konsumen.
". Pangsa pasar.
Posisi kompetitif dari unit bisnis bisa menjadi tidak jelas akibat peningkatan
volume penjualan akibat pertumbuhan seluruh industri.
#. Pesanan dari pemain kunci.
,ntuk unit bisnis yang menjual produknya pada pengecer, pesanan dari pihak
penting tertentu 1 departemen store besar, toko diskon, supermarket, pengecer+
le)at pos dapat menunjukkan bah)a strategi pemasaran yang dilakukan berhasil.
2. !epuasan pelanggan.
$apat diukur dengan survei konsumen, pendekatan pembeli misterius dan jumlah
surat keluhan.
3. *ngatan pelanggan.
4al ini dapat diukur dari lamanya hubungan dengan pelanggan.
5. !esetiaan konsumen.
$apat diukur melalui pembeliaan ulang, penyerahan pelanggan dan penjualan
pada pelanggan sebagai presentase dari total permintaan untuk produksi atau jasa
yang sama.
0ariabel kunci yang berfokus pada internal bisnis diantaranya :
1. Pemanfataan kapasitas6penting untuk bisnis dengan biaya tetap tinggi.
. Pengiriman tepat )aktu.
". Perputaran persediaan.
#. !ualitas6mencakup jumlah unit yang rusak dari pemasok.
2. 7aktu siklus.
7aktu siklus8 lama proses 9 lama penyimpanan 9 lama pemindahan 9 lama
pemeriksaan
Salah satu cara efektif untuk memantau kemajuan just+in+time adalah dengan
menghitung rasio
4anya elemen pertama, lama proses yang menambah nilai pada produk. :lemen
lainnya tidak menambah nilai produk.
Pelaksanaan sistem penilaian kinerja
Peniliaian sistem penilaian kerja mengacu pada empat langkah yaitu :
1. Mendefinisikan strategi
Scorecard menjalin hubungan antara strategi dan tindakan operasional. !arenanya
proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi operasi.
Pada tahap ini, penting bah)a tujuan organisasi sudah jelas dan target sudah
dikembangkan.
. Mendefinisikian pengukur dari strategi6langkah berikutnya adalah me+
ngembangkan pengukur untuk mendukung strategi tadi.
". Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen
Scorecard haruslah menyatu dengan struktur formal dan informal organisasi,
budaya, dan S$M. Singkatnya keefektifan scorecard akan diabaikan jika
kompensasi manajer hanya didasarkan pada kinerja finansial.
#. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering.
Sekali scorecard dijalankan, tinjauan haruslah dilakukan secara konsisten dan
terus+menerus oleh manajer senior. .rganisasi sebaiknya melihat:
+ %agaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran hasil;
+ %agaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran pembangkit;
+ %agaimana perubahan strategi setelah tinjauan berakhir;
+ %agaimana ukuran scorecard berubah;
/spek yang penting dari tinjauan ini adalah:
+ Menginformasikan manajemen apakah strategi telah dilaksanakan dengan
benar dan seberapa keberhasilannya.
+ Menunjukkan bah)a manajemen serius mengenai pentingnya ukuran ini.
+ Tetap mensejajarkan ukuran terhadap strategi yang selalu berubah.
+ Memperbaiki penilaian.
!esulitan 1 kesulitan yang muncul pada saat pelaksanaan sistem penilaian kerja yaitu
1. Pertama, hubungan yang buruk antara ukuran nonfinansial serta hasilnya.
Sederhananya, tidak ada garansi bah)a profitabilitas masa depan akan mengikuti
target pada tiap area nonfinansial(.
. !edua, penetapan hasil finansial. Tidak hanya para senior manajer yang terlatih
dan terbiasa dengan ukuran finansial, mereka juga sering merasa tertekan dengan
kinerja finansial dari perusahaan mereka. Tekanan ini mungkin membebani
rencana jangka panjang, membuat ukuran nonfinansial menjadi tidak pasti.
". !etiga, ukuran tidak diperbaharui. %anayak perusahaan yang menggunakn ukuran
berdasarkan strategi masa lalu, selain itu ukuran sering membangun inersia
terutama orang yang merasa nyaman memanfaatkannya.
#. !eempat, terlalu banyak penilaian. /pabila terlalu sedikit penilian, cenderung
mengabaikan ukuran yang kritis, sebaliknya jika terlalu banyak cenderung
memiliki resiko kehilangan fokus karena mencoba banyak hal dalam satu )aktu.
2. !elima, kesulitan dalam menetapkan pertukaran. 4al ini disebabkan karena tidak
menetapkan bobot dari masing masing ukuran, tanpa pembobotan sulit untuk
menentukan pertukaran antara ukuran finansial dan nonfinansial.
Praktik Penilaian
4asil studi <ingle dan Schiemann memberikan pandangan apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas ynag dirasakan dari ukuran ini, serta ukuran apa yang terkait
dengan kompensasi.
a. -enis ukuran6""= perusahaan memasukkan inovasi dan perubahan ukuran pada
tinjauan manajemen mereka.
b. !ualitas dari ukuran6memastikan bah)a ukuran dari kinerja karya)an dan
inovasi serta perubahan secara umum dianggap terdefinisi dengan buruk seperti
kualitasnya.
c. 4ubungan ukuran dan kompensasi6kebanyakan sistem manajemen mengaitkan
ukuran finansial dengan kompensasi.
Pengendalian Interaktif
Peran utama pengendalian manajemen adalah membantu pelaksanaan strategi.
Pembelajaran organisasi adalah kemampuan karya)an organisasi untuk belajar
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang sedang terjadi. !etidakpastian
strategis adalah dasar perubahan lingkungan yang mungkin mengganggu aturan yang sedang
dijalankan organisasi. /da perbedaan dasar antara faktor sukses kritik dan ketidakpastian
strategis. &aktor sukses kritis berasal dari pilihan stratefi seperti mendukung pelaksanaan
strategik untuk produk dan pasar yang ada. !etidakpastian strategis disisi lain adalah dasar
dari pencarian strategi baru misalnya membantu pengembangan usaha baru. !etidakpastian
strategis menghasilkan pertanyaan bukan ja)aban. Pengendalian interaktif menngingatkan
manajemen terhadap ketidakpastian startegi baik berupa masalah atau peluang. *ni
merupakan dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang
berubah dengan memikirkan strategi baru. !etidakpastian statejik berhubungan dengan dasar,
perpindahan non linear dari lingkungan potensial untuk menciptakan model usaha baru.
Pengendalian interaktif bukan suatu sistem yang terpisah, namun menyatu dengan sistem
pengendalian manajemen. *nformasi pengendalian manajemen biasanya, namun tidak selalu,
beberbentuk nonfinansial karena ketidakpastian startejik berbeda antar bidang usaha,
eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari
sistem pengendalian manjemen mereka untuk digunakan secara interkaktif.
!esimpulan dari sebuah sistem penilaian kinerja memberikan mekanisme yang
menghubungkan strategi dengan kegiatan. /susmsi yang dipegang adalah bah)a penilaian
finansial saja tidak cukup untuk menjalankan perusahaan dan perhatian khusus harus
diberikan kepada pengembangan penilaian nonfinansial yang baik. Scorecard menggunakan
berbagai jenis pengukuran termasuk hasil dan pembangkitnya, finansial dan nonfinansial,
serta eksternal dan internal. !eyakinan kunci dibalik scorecard ini adalah bah)a penilaian
yang dibuat akan mendorong perubahan terhadap apa yang dinilai. %anyak kesulitan yang
dihadapi perusahaan ketika coba menerapkan scorecard, korelaso yang buruk antara hasil dan
pembangkit, ketetapan hasil finansial, tidak ada mekanisme untuk melakukan perbaikan,
kegagalan untuk memperbaharui ukuran, terlalu banyak ukuran serta kesulitan membuat
pertukaran. Peran utama pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan
strategi yang dipilih. Pada industri dimana lingkungannya sangat cepat berubah, informasi
pengendalian manajemen juga dapat memberikan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai
startegi baru. *ni yang disebut pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif bukan bagian
yang terpisah tetapi menyatu dengan sistem pengendalian manajemen , informasi
pengendalian manajemen cenderung berupa nonfinansial.