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El
din
ero
es
la
gra
nd
eza
de
mu
cho
s y
Plan fnanciero
Aqu tendremos todo tipo de clculos referentes a la compra, venta,
ganancias, perdidas, entre otras. Donde podremos observar la vialidad del
negocio.
La inversin inicial
endr determinada por los planes de mrquetin, de producci!n y de
recursos humanos. Deber constar de"
Activo fjo. El inmovilizado material #inmuebles, instalaciones,
equipamiento$, inmovilizado inmaterial #patentes, leasing,
aplicaciones informticas$, inmovilizado %nanciero #si hay alg&n tipo
de %anza o inversi!n de otro tipo$, los gastos de establecimiento
#s!lo en el caso de empresas que empiecen su actividad$.
Activo circulante. Deudas, e'istencias( )eran las inversiones
necesarias para la puesta en marcha del negocio, pero que tienen
rotaci!n inferior a un a*o.
La forma de fnanciacin de esas inversiones
)e puede distinguir entre pasivo %+o #capital propio, %nanciaci!n a+ena a
largo plazo #pr,stamos, leasing, inmovilizado a largo plazo($,
subvenciones$ y pasivo circulante.
Costo del negocio
El -costo. es una e'presi!n muy usada en los medios empresariales y
gremiales e'clusivamente cuando se trata de discutir asuntos con el
gobierno asuntos como los de la afectaci!n de movimientos en impuestos,
costos de gasolina, salario mnimo y en general, cualquier costo de un
insumo de un sector empresarial.
)e de%ne como el con+unto de las proporciones que respecto del costo
total de la actividad del sector o de la empresa, representa cada tipo de
costo.
)abiendo que en la actividad empresarial los costos se pueden clasi%car
por funci!n"
/ De producci!n, que incluyen los procesos de adquisici!n de materias
prima e insumos, conocimiento y similares
/ De comercializaci!n
/ De apoyo
/ 0inancieros
1 que dentro de cada una de ellas, de acuerdo a su relaci!n con el
volumen de producci!n hay"
/ 2ostos variables
/ 2ostos 0i+os
)on esos los criterios para establecer la -Estructura de 2ostos., que se
representa como se muestra a continuaci!n"

3a utilidad de establecer la estructura de costos
Establecer esa estructura es &til para dos prop!sitos fundamentales"
a) 2omparar el )ector o la Empresa con otros )ectores o Empresas,
para sacar conclusiones respecto del propio#a$. Es una comparaci!n
similar a la que se hace con la rentabilidad sobre activos y la rentabilidad
sobre el patrimonio.
b) 2onocer el impacto sobre el costo total, del incremento del costo de
uno de sus elementos
El impacto sobre el costo total, del incremento del costo de uno de sus
elementos.
4iremos con mayores detalles en que consiste esto"
)i el costo total de un cierto nivel de actividad de la empresa es 566, el
costo de producci!n es 78, o sea el 789, y este costo se incrementa en
869, que ocurre con el costo total.
El nuevo costo de producci!n es :;.8, es decir, se increment! en 57.8
#869 de 78$.
El nuevo costo total es por lo tanto de 557.8, es decir, en el 57.89
Es decir, un incremento del 869 en un costo que es el 789 del total,
genera en este un incremento que corresponde a la multiplicaci!n del 9
de incremento en un costo, por la 9 de este costo respecto del total #6,8 '
6,78$
2on base en esa informaci!n, rpida y sencillamente obtenible si se tiene
determinada la estructura de costos, la gerencia de la empresa podr
determinar el impacto de cualquier variaci!n en cualquier costo y podr
determinar el mane+o que le da al precio de venta.
3a discriminaci!n de los costos del sector o la Empresa <ara que el
mecanismo anteriormente descrito de clculo del impacto tenga utilidad
su%ciente para la empresa, es necesario entonces que esta desglose muy
detalladamente y clasi%que la totalidad de sus costos, en todas las
funciones y de todos los tipos o clasi%caciones
As, si se sabe cul es e'actamente el 9 del costo de la gasolina sobre el
costo total de operaci!n mensual de un bus, carro o tracto mula, es
posible estimar muy e'actamente el impacto de cualquier incremento en
el costo de la gasolina sobre el costo total mensual de operaci!n del
vehculo.
=gualmente &til resulta establecer la 9 de un cierto costo, variable o %+o,
sobre el total del costo del mismo tipo, es decir, variable o %+o, para
evaluar el impacto del incremento de cualquiera de sus elementos
constitutivo insumo de un sector empresarial.
Capital de trabajo
3a de%nici!n ms bsica de capital de traba+o lo considera como aquellos
recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el
capital de traba+o es lo que com&nmente conocemos activo corriente.
#Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios$.
3a empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir
necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, reposici!n de
activos %+os, etc. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo
para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo.
<ara determinar el capital de traba+o de una forma ms ob+etiva, se debe
restar de los Activos corrientes, los pasivos corrientes. De esta forma
obtenemos lo que se llama el capital de traba+o neto contable. Esto
supone determinar con cuntos recursos cuenta la empresa para operar si
se pagan todos los pasivos a corto plazo.
3a f!rmula para determinar el capital de traba+o neto contable, tiene gran
relaci!n con una de las razones de liquidez llamada raz!n corriente, la
cual se determina dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente,
y se busca que la relaci!n como mnimo sea de 5"5, puesto que signi%ca
que por cada peso que tiene la empresa debe un peso.
>na raz!n corriente de ! signi%ca un capital de traba+o " 0, lo que nos
indica que la raz!n corriente siempre debe ser superior a . 2laro est
que si es igual a o inferior a no signi%ca que la empresa no pueda
operar, de hecho hay muchas empresas que operan con un capital de
traba+o de 6 e inclusive inferior. El hecho de tener un capital de traba+o 0
no signi%ca que no tenga recursos, solo signi%ca que sus pasivos
corrientes son superiores a sus activos corrientes, y es posible que sus
activos corrientes sean su%cientes para operar, lo que sucede es que, al
ser los pasivos corrientes iguales o superiores a los activos corrientes, se
corre un alto riesgo de sufrir de iliquidez, en la medida en que las
e'igencias de los pasivos corrientes no alcancen a ser cubiertas por los
activos corrientes, o por el ?u+o de ca+a generado por los activos
corrientes.
Ante tal situaci!n, en la que le ?u+o de ca+a generado por los activos
corrientes no pueda cubrir las obligaciones a corto plazo y para cubrir las
necesidades de capital de traba+o, se requiere %nanciar esta iliquidez, lo
que se puede hacer mediante capitalizaci!n por los socios o mediante
adquisici!n de nuevos pasivos, soluci!n no muy adecuada puesto que
acentuara la causa del problema y se convertira en una especie de
circulo vicioso.
#l capital de trabajo $ el %ujo de
caja.
El capital de traba+o tiene relaci!n directa con la capacidad de la empresa
de genera ?u+o de ca+a. El ?u+o de ca+a o efectivo, que la empresa genere
ser el que se encargue de mantener o de incrementar el capital de
traba+o.
3a capacidad que tenga la empresa de generar efectivo con una menor
inversi!n o u una menor utilizaci!n de activos, tiene gran efecto en el
capital de traba+o. Es el ?u+o de ca+a generado por la empresa el que
genera los recursos para operar la empresa, para reponer los activos, para
pagar la deuda y para distribuir utilidades a los socios.
>na e%ciente generaci!n de recursos garantiza la solvencia de la empresa
para poder asumir los compromisos actuales y proyectar futuras
inversiones sin necesidad de recurrir a %nanciamiento de los socios o de
terceros. El ?u+o de ca+a de la empresa debe ser su%ciente par mantener
el capital de traba+o, para reponer activos, para atender las costos de los
pasivos, y lo ms importante@ para distribuir utilidades a los socios de la
empresa. #ea" 0lu+o de ca+a libre$
Capital de trabajo neto operativo.
El capital de traba+o neto operativo comprende un concepto mucho ms
profundo que el concepto contable de capital de traba+o, y en este se
considera &nica y e'clusivamente los activos que directamente
intervienen en la generaci!n de recursos, menos las cuentas por pagar.
<ara esto se e'cluyen las partidas de efectivo e inversiones a corto plazo.
En primer lugar, se supone que el efectivo en una empresa debe ser lo
menos posible, debe apro'imarse a cero, ya que el efectivo no genera
rentabilidad alguna. Aener grandes sumas de disponible es un error
%nanciero. >na empresa no se puede dar el lu+o de tener una cantidad
considerable de efectivo ocioso cuando puede invertirlo en un activo que
genere alguna rentabilidad como los inventarios, activos %+os, o el pago
de los pasivos que por su naturaleza siempre generan altos costos
%nancieros.
El capital de traba+o neto operativo, es la suma de =nventarios y cartera,
menos las cuentas por pagar.
Bsicamente, la empresa gira en torno a estos tres elementos. 3a
empresa compra a cr,dito los inventarios, eso genera cuentas por pagar.
3uego esos =nventarios los vende a cr,dito, lo cual genera la cartera.
3a administraci!n e%caz y e%ciente de estos tres elementos, es lo que
asegura un comportamiento seguro del capital de traba+o.
3a empresa debe tener polticas claras para cada uno de estos elementos.
Cespecto a los inventarios, estos deben ser solo los necesarios para
asegurar una producci!n continua, pero no demasiados porque signi%cara
inmovilizar una cantidad de recursos representados en =nventarios
almacenados a la espera de ser realizados. #ea <roducci!n +usto a
tiempo$.
Cespecto a la cartera, y entendiendo que esta representa buena parte de
los recursos de la empresa en manos de clientes, debe tener polticas
optimas de gesti!n y cobro, y en cuanto al plazo que se da a los clientes,
este debe estar acorde con las necesidades %nancieras y los costos
%nancieros que pueda tener la empresa por tener recursos sobre los
cuales no puede disponer y que no estn generando rentabilidad alguna,
a no ser que se adopte una poltica de %nanciaci!n que ofrezca un
rendimiento superior al costo %nanciero que generaran esos mismos
recursos.
En cuanto a la poltica de cuentas por pagar, por su costo %nanciero, debe
ser muy sana. 2aso contrario que se debe dar en la cartera, en las
cuentas por pagar, entre mas plazo se consiga para pagar las
obligaciones, mucho me+or. =gual con los costos %nancieros, entre menor
sea la %nanciaci!n mas positivo para las %nanzas de la empresa. 3a
%nanciaci!n y los plazos son bsicamente los principales elementos que
se deben tener en cuenta en el mane+o de las cuentas por pagar.
Debe haber concordancia entre las polticas de cartera y cuentas por
pagar. Do es recomendable por e+emplo, que las cuentas por pagar se
pacten a E6 das y la cartera a F6 das. Esto generara un desequilibrio en
el capital de traba+o de :6 das. 3a empresa tendra que %nanciar con
capital de traba+o e'tra esos :6 das. =gual sucede con la %nanciaci!n. )i
el proveedor cobra un 59 de %nanciaci!n y al cliente solo se le cobra un
6.89 o no se le cobra, se presenta un desfase entre lo pagado con lo
ganado, lo cual tendra que ser compensado con recursos e'tras de la
empresa.
2ualquier poltica que afecte el capital de traba+o, conlleva a que ese
capital afectado debe %nanciarse o reponerse, lo que solo se posible
hacerlo de tres forma@ ser generado por la misma empresa@ %nanciado por
los socios o %nanciado por terceros.
3o ideal es que la empresa est, en condiciones de generar los su%cientes
recursos para cubrir todos estos eventos relacionados con el
mantenimiento y crecimiento del traba+o. <ero se debe tener presente que
muchas veces, con solo administrar e%cazmente los elementos que
intervienen en el capital de traba+o es su%ciente.
A manera de e+emplo, una forma de aumentar el 0lu+o de ca+a libre puede
ser simplemente administrando me+or los costos de producci!n, o
implementando una poltica de gesti!n de cartera ms e%ciente. Esto
puede ser su%ciente para conservar el capital de traba+o sin necesidad de
recurrir a mayores inversiones las que requieren %nanciaci!n de terceros o
mayores aportes de los socios.
2omo se puede observar, el concepto de capital de traba+o es mucho ms
que un con+unto de recursos a disposici!n de la empresa@ es adems, la
manera como se debe administrar ese con+unto de recursos y elementos
participantes en la generaci!n del capital de traba+o.
PLA& '# (#&)A* + C,*),*
Al iniciar el negocio econ!micamente, se debe lograr dos ob+etivos"
. Gbtener utilidades o ganancias
-. Do tener problemas de liquidez
El plan de costos y ventas debe contener toda la informaci!n necesaria
para ver si tu negocio generar ganancias o tendrs problemas
%nancieros.
<ara elaborar ,ste plan se debe seguir los siguientes pasos"
5. Determinar las ventas mensuales y anuales de tu producto.
7. Cestar los costos de personal y operticos de tu producto
:. Determinar los costos de depreciaci!n
H. Determinar los intereses de las fuentes de %nanciamiento
8. Cestar los ingresos menos los costos
E. 2alcular el impuesto a la renta generado, utilizando la tabla
referencial.
;. Cestar la ganancia bruta menos los impuestos
.)LI'A'#*
)on las ganancias o bene%cios que obtiene una empresa o negocio debido
a la producci!n y venta de sus bienes o servicios.
<ara determinar la utilidad bruta de un negocio restamos los costos
totales de los ingresas por las ventas totales. Es decir"
EDAA) I 2G)AG AGAA3 J >A=3=DAD
BC>AA
3a ganancia o utilidad bruta no representa a&n el dinero que puedes
gastar o invertir, pues se tiene que pagar impuesto sobre dicho valor. A
,ste impuesto se le denomina impuesto a la renta y se lo calcula al %nal
del e+ercicio %scal.
<ara obtener la utilidad neta, se debe restar la utilidad bruta el impuesto a
la renta. Es decir"
>A=3=DAD BC>AA I =4<>E)AG A 3A CEDAA J
>A=3=DAD DEAA
'I/#0#&CIA #&)0# .)ILI'A' +
0#&)A1ILI'A'
3a utilidad es el simple resultado de restar las ventas #ingresos$, la suma
de los costos y los gastos, y si como resultado de ese clculo, los ingresos
son mayores habr utilidad, caso contrario habr una p,rdida. 3a utilidad
aumenta el patrimonio de los socios, mientras que la p,rdida lo
disminuye.
En cambio la rentabilidad es el inter,s que genera el patrimonio que los
socios tienen invertidos en la empresa. A trav,s de un anlisis de
rentabilidad, los socios podrn comprobar si su capital invertido, es ms
rentable en esta empresa, que invirtiendo esos recursos en otro negocio.
PLA& '# /L.2, '# CA2A
P0,+#C)A',
El ?u+o de ca+a es un documento o informe %nanciero que muestra los
?u+os de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa
durante un perodo de tiempo determinado.
3a diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se conoce como
)A3DG, el cual puede ser favorable cuando los ingresos son mayores a los
egresos o desfavorables cuando los ingresos son menores a los egresos.
Adems de mostrar la entrada y salida de efectivo, el ?u+o de ca+a nos
permite saber si nuestro negocio tiene un d,%cit o un e'cedente de
efectivo, y con esta informaci!n determinar"
2unto podemos comprar de mercadera
I )i es posible comprar de contado o es preferible solicitar cr,dito
I )i es necesario cobrar de contado o podemos otorgar cr,ditos
I )i es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es
necesario re%nanciarlos.
I )i tenemos un e'cedente de dinero su%ciente como para poder
invertirlo, por e+emplo, en la adquisici!n de nueva maquinaria, etc.
<ara elaborar un ?u+o de ca+a se debe contar con la informaci!n de los
ingresos y egresos de efectivo que haya tenido la empresa. <ero tambi,n
podemos elaborar un ?u+o de ca+a proyectado #tambi,n conocido como
presupuesto de efectivo$, para lo cual se necesita las proyecciones de los
futuros ingresos y egresos de efectivo de la empresa para un perodo de
tiempo determinado.
Plan de emprendimiento
4!dulo
/ <resentaci!n
/ Gb+etivos
/ 2ompetencias
/ 4etodologa
/ 2ontenidos
/ Evaluaci!n
/ <rofesorado
/ =tinerario acad,mico
/ <recio y matrcula
<resentaci!n
El plan de empresa es un documento formal escrito que describe, analiza
y eval&a un modelo de negocio de forma clara y concisa. De hecho, es un
instrumento que sirve para comunicar a inversores y otras partes
interesadas el proyecto de empresa que se quiere poner en marcha con
un formato estndar y que el sector reconoce como plan de empresa.
/ 2r,ditos H
/ Duraci!n #horas$ 557,8 horas
/ =nicio 58 octubre 765H
/ Atulo <lan de emprendimiento
/ =dioma castellano, cataln
A pesar de que hay muchos tipos y formatos de planes de empresa K
planes de negocio, en general todos tienen que responder a las
cuestiones siguientes"

/ L2ul es el concepto de negocioM
/ L<or qu, es una oportunidad de negocioM
/ L<or qu, este equipo emprendedor es el ms adecuado para llevar a
cabo el proyectoM
/ L2ules son los clientes actuales y potenciales y c!mo se conectar
con ellosM
/ L2!mo se gestionar la empresaM
/ L2unto dinero se necesita y para qu,M
/ L2ules son las previsiones %nancieras a corto y medio plazoM

As pues, para dar respuesta a estas cuestiones, y concretamente a las
cuatro &ltimas preguntas, este m!dulo se estructura en tres unidades
didcticas de un cr,dito cada una que permitirn al estudiante estructurar
y elaborar su propio plan de negocio"

5. <lan de marNeting, que dar respuesta a cul es la demanda actual y
futura y c!mo nos relacionaremos con ella.
7. <lan de operaciones y de recursos humanos, que dar respuesta a
c!mo se gestionar la empresa
:. <lan %nanciero, que ayudar a cuanti%car la necesidad %nanciera y
+usti%car la oportunidad de negocio en t,rminos econ!micos.

En el m!dulo del plan de marNeting se profundiza en el anlisis de la
oportunidad, la proposici!n de valor y las principales decisiones respecto
al productoKservicio, precio, comunicaci!n y comercializaci!n. <or &ltimo,
se acaba con una previsi!n de ventas.
En el plan de operaciones se tienen en cuenta todos los aspectos t,cnicos
y organizativos referentes a la elaboraci!n de bienes o la prestaci!n de
servicios, como por e+emplo establecer los procesos de producci!n, de%nir
los recursos materiales y humanos necesarios para realizar estos
procesos, determinar si las capacidades de los procesos y las e'istencias
de recursos son coherentes con las limitaciones del entorno, hacer la
plani%caci!n temporal.
En el plan de recursos humanos se trata de asignar las diversas
responsabilidades a las diferentes personas que traba+arn en la empresa
y de determinar cul ser la estructura de sus diferentes departamentos y
la relaci!n +errquica y funcional entre estos y los traba+adores de cada
uno de ellos.
<or &ltimo, el plan econ!mico y %nanciero recoge un amplio grupo de
decisiones tomadas con anterioridad. Ouiere organizar, ob+etivamente,
todo un con+unto de ideas y previsiones y darles forma cuantitativa. Es
una herramienta fundamental para estudiar y dar a conocer la viabilidad
econ!mica de un proyecto, plantear varios escenarios de mercado y
presentarlos a posibles inversores y %nanciadores.
Gb+etivos
/ Analizar y determinar la oportunidad y de%nir una propuesta de
valor.

/ Decidir la poltica de marNeting en coherencia con la propuesta de
valor y establecer una previsi!n de ventas.

/ Desarrollar el plan de operaciones de un modelo de negocio,
identi%cando claramente la actividad y el proceso de producci!n o de
operaciones, evaluando los recursos materiales y humanos necesarios,
gestionando las e'istencias y el almacenamiento, evaluando los costes de
los productos o servicios, gestionando la calidad y la seguridad e higiene,
y plani%cando el tiempo que requerirn las diferentes tareas que tienen
que llevarse a cabo para empezar la actividad.

/ Desarrollar el plan de recursos humanos de un modelo de negocio,
identi%cando la estructura organizativa y plani%cando los recursos
humanos necesarios.

/ Analizar la estructura y los componentes del plan econ!mico y
%nanciero.

/ Aplicar datos de la cadena de valor de la empresa dentro de un plan
econ!mico y %nanciero.

/ Estudiar los elementos clave de los planes de tesorera y
%nanciaci!n y los criterios de cobro y pago.

/ Aplicar el anlisis de escenarios.

/ 2onocer y aplicar las herramientas de anlisis econ!mico y
%nanciero.

/ Analizar e interpretar los resultados obtenidos.
2ontenidos
<lan de marNeting
/ Cesumen e+ecutivo
/ Anlisis y diagn!stico de la situaci!n #DA0G$
/ De%nici!n de ob+etivos de marNeting
/ Elaboraci!n y elecci!n de estrategias de marNeting
/ Acciones
/ <resupuesto y control
<lan de operaciones y recursos humanos
/ Actividad productiva de la empresa
/ <roceso de producci!n o de operaciones
/ =nfraestructuras, equipamiento y mano de obra
/ Gesti!n de e'istencias #aprovisionamientos y almacenamiento$
/ 2oste del producto o servicio
/ Gesti!n de la calidad
/ Entorno normativo y medidas de seguridad e higiene
/ <lani%caci!n temporal
/ Estructura organizativa
/ <lani%caci!n de recursos humanos
/ Ce?e'iones %nales
<lan %nanciero
/ Estructura del plan econ!mico y %nanciero
/ Decisiones de inversi!n
/ Decisiones de %nanciaci!n
/ Decisiones de cobro y pago
/ Distribuci!n de bene%cios
Anlisis de los resultados obtenidos respecto a la tesorera, cuenta de
p,rdidas y ganancias y estructura del balance
2onocimientos previos
Do son necesarios conocimientos previos.
4etodologa
El aprendiza+e en este m!dulo se basar en la resoluci!n de una serie de
problemas, consistentes en el desarrollo de los diferentes apartados del
plan de marNeting, el plan de operaciones, el plan de recursos humanos y
el plan %nanciero a partir de casos y la realizaci!n del propio plan de
empresa. )e recomienda cursar las unidades progresivamente, puesto
que para la realizaci!n del plan de operaciones y recursos humanos deben
tenerse en cuenta las decisiones tomadas en el plan de marNeting@ y en el
plan %nanciero, para poder cuanti%car de la manera ms precisa, hay que
tener en cuenta todas las decisiones anteriores.
Evaluaci!n
Evaluaci!n continua, que consiste en una serie de actividades guiadas y
comentadas que permiten evaluar el aprendiza+e progresivo y el logro de
los ob+etivos del curso.
=ndependientemente de los problemas y actividades que se realizan
durante el proceso de aprendiza+e, las actividades de evaluaci!n continua
#tienen nota$ durante el curso sern dos actividades para cada m!dulo.
2G2A I 2G3A 2G4<AD1
3a historia de 2ocaI2ola comenz! en un +ardn de Atlanta Georgia, EE.>>.,
hace ms de 566 a*os cuando Pohn <erberton, farmac,utico de profesi!n,
invento la bebida ms conocida del mundo el Q del mes de 4ayo de 5QQE,
al descubrir un +arabe de gusto fragante y delicioso, con efecto, t!nico
estimulante, reconstituyente, que inmediatamente comenz! a venderse
en la fuente de soda e la 0armacia Pacob.
El contador de esta fuente de soda, 0ranN Cobinson, amigo de <erberton,
fue otro de los art%ces del RmilagroR puso al +arabe el nombre de 2G2AI
2G3A, pensando que las dos R2R serian efectivas en los anuncios, de su
pu*o y letra creo el logotipo que se ha traducido a ms de ochenta
idiomas. En 5FQQ vendi! sus derechos a Asa 2andler por nada menos que
7:66 d!lares a pagar en dos a*os. En 5QF5 2andler promociono y vendi!
2G2AI2G3A fuera del estado de Georgia.
En 5QF7 Asa 2andler crea Ahe 2ocaI2ola 2ompany con un capital inicial
de cien mil d!lares y el :5 de enero de 5QF: inscribe la marca 2ocaI2ola
en la o%cina de patentes de EE.>>. <ara hacer frente a la creciente
demanda de 2ocaI2ola, 2andler quera una bebida que deba ser &nica y
original y que fuese recocida incluso en la oscuridad. En 5F58 Ale'ander
)amuelsen de la Coot Glass 2ompany de =ndiana, pensando en una silueta
femenina dise*o la botella inconfundible, que perdura hasta hoy.
En 5QFF Ben+amn Ahomas y Poseph Shithead, ambos de 2latanooga,
Aennesse, %rmaron con 2andler el primer contrato de franquicia para
embotellar y vender 2ocaI2ola a gran escala. Asa 2andler vendi! la
compa*a en 5F5F a Ernest SoodruT por nada menos que 78 millones de
d!lares, la transacci!n ms importante del sur de los EE.>>.
Cobert SoodruT, hi+o de Uernest, es el ms grande lder de la historia de
2ocaI2ola@ asumi! la presidencia en 5F7: e hizo de 2ocaI2ola la marca
ms conocida del mundo. En 5F7E cre! un Departamento de ventas al
E'terior y en 5F7Q 2ocaI2ola ya estaba en ms de :6 pases.
3a d,cada del 86 es la era de la consolidaci!n asocindose con
embotelladores de diversos pases. Actualmente, 2ocaI2ola se vende en
5F6 pases de todo el mundo, donde se ha convertido en algo ms que
una bebida, pues es parte de la vida cotidiana asociada a un momento en
la vida de cada persona y es la marca ms conocida del mundo.
3a compa*a se enorgullece de su historia. En 5FF6 invirti! ms de 7.566
millones de pesetas en la construcci!n de su museo en la ciudad de
Atlanta #Georgia$, donde es visitado por ms de :666 personas cada da,
convirti,ndose en uno de los museos ms visitados del mundo.
)rabajo de investigacin
El emprendimiento como campo de investigaci!n ha sido analizado desde
4&ltiples !pticas, pero de acuerdo a los acad,micos del tema, no se ha
logrado
Establecer una teora distintiva que e'plique el fen!meno de la creaci!n
de
Grganizaciones. <artiendo de una revisi!n del estado del arte, se
determin! que
<or medio de un estudio de casos se podran hallar elementos para
responder
Ala interrogante" -Lqu, hace un individuo para crear una organizaci!nM..
3a investigaci!n se realiz! con siete empresarios de diferentes sectores
Econ!micos, ubicados en el departamento de 2asanare. Dentro de los
Cesultados del estudio se encuentran las actividades que desarrolla un
Emprendedor para crear una organizaci!n, y el proceso en el que
intervienen
Dichas actividades. 3a informaci!n obtenida e'plica c!mo crear
organizaciones
Desde el individuo como la pieza bsica del emprendimiento
Palabras clave!
Emprendimiento, organizaci!n, estudio de casos, creaci!n de empresas,
emprendedor.
0inal G66H