Clase 1

Continuacin
Henry Gantt desarrolla mtodos para establecer la
secuencia de actividades de produccin, ganndose
una mencin presidencial por su aplicacin del
diagrama de Gantt para construir barcos durante la
primera guerra mundial.
En el mismo periodo, los esposos Gilbreth (Frank y
Lillian) acentan los trabajos de estudios de
movimientos en los puestos (1901) uniendo la
ingeniera y la psicologa, usando pelculas en el diseo
del trabajo. Se dice que Frank derrot a los mejores
albailes de la poca en concursos de colocacin de
ladrillos al emplear sus propios principios de economa
del movimiento.
Otro importante exponente es Henry Ford quien a
comienzos del siglo XX (1913) funda su compaa de
automviles basado en el concepto de nter
cambiabilidad, creando lneas de ensamblaje en
movimiento continuo.
De los aos 1950 hacia delante se considera que la produccin no solamente
se basa en la fabricacin de bienes tangibles, sino tambin en intangibles
denominados servicios. Surge la aparicin de las computadoras y la
automatizacin que permite la rapidez de las operaciones en las empresas.
En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por
medio del Sistema de Produccin Toyota cuya esencia principal es el
aprovechamiento del tiempo invertido entre proveedores, la organizacin y
los clientes mediante la filosofa del justo a tiempo.
El principal desarrollo de dcada de los 70 fue el uso generalizado de los
computadores en problemas operacionales, se comienza a aplicar la
Planeacion de Requerimientos de materiales (MRP) al control de la
produccin.
De 1980 en adelante surge la denominada administracin por procesos que
tiene como componentes principales :
a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por
Deming, Juran y Crosby:
El compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud
positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin,
y el mejoramiento estadstico de los procesos.
b) Reingeniera de los Procesos (1990). Corriente que afirma que
existen dentro de la organizacin procesos que aunque se
mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En
este caso simplemente hay que estudiar los procesos y
redisearlos totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias
del mercado.
c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de
cinco disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso
humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un
mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en
medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada
da ms exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les
denomina de la forma siguiente: Visin Compartida, Maestra
Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y
Pensamiento Sistmico
d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los
procesos ms exitosos de las mejores empresas para ponerlos en
prctica en las organizaciones con problemas. Se puede decir
entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking
(aprender de otras organizaciones), busca su mejora y por lo
tanto una mejor productividad, dado que las investigaciones
realizadas e ideas obtenidas lograran poner en marcha
estrategias que le permitan un incremento significativo de la
productividad.
e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya
propuesta bsicamente se centra en la integracin de procesos
como elemento fundamental en la optimizacin de resultados
organizacionales. Resulta imperativo, por tanto, que los
miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo
conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportacin,
almacenamiento, distribucin, y colocacin final del producto. La
eficiencia y la efectividad de la administracin del flujo de
materiales a travs de la cadena de suministro se consideran de
vital importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional
El Enfoque de Gestin Estratgica Este enfoque no
desprecia toda la experiencia de la direccin tradicional,
sino que da una nueva orientacin a las dimensiones
tctica y operacional. Algunos de sus elementos
caractersticos son la planificacin partiendo de las
condiciones turbulentas, la construccin de escenarios
alternativos, centrar la gestin en el mercado y sus
demandas y desear del cambio, entre otros.
La Automatizacin de las Plantas producen un cambio
fuerte en la administracin.

Se usan trminos tales como: CIM Manufactura

Integrada mediante Computadoras , FMS Sistemas de
Manufactura Flexibles
FOF Fabrica del Futuro (factory of the future)
Teora de la Administracin Cientfica
Otro exponente principal es Robert Owen
Owen defenda la posibilidad de desarrollar un sistema
econmico alternativo basado en la cooperativa.
Su planteamiento pretenda sustituir el sistema
capitalista por otro ms justo que evitara los
problemas
Desde su perspectiva los obreros deban unirse para
crear una nueva realidad europea basada en
cooperativas que fuesen ms rentables que las
industrias: Cooperativas de produccin y cooperativas
de distribucin.
En 1832 ya existan unas 500 cooperativas que
englobaban a 20.000 trabajadores, El sindicato de
masas y de mbito estatal era posible, Se podan
plantear alternativas al sistema capitalista
(cooperativas)
Movimiento de las relaciones humanas
Surge por la comprobacin de los administradores de
que la teora clsica no lograba una eficiencia completa
en la produccin, ni armona en el lugar de trabajo.
Pone al relieve las necesidades sociales, mejora la
perspectiva de la escuela clsica que consideraba la
productividad nicamente como un problema de
ingeniera.
Se reconoce al hombre socialmente por encima del
hombre econmico el cual slo trabaja por ganancias
materiales y aboga por la retribucin en grupos.
Se centra en las destrezas administrativas y no tcnicas
y una de sus fundamentales figuras fue George Elton
Mayo.
George Elton Mayo (1880-1949), psiclogo, socilogo y terico de la organizacin
empresarial de origen australiano, Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin
industrial en la Harvard Business School.
Es conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne de 'la
lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los
directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas
concebidas por Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin
de cambios en los periodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo y la
aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar
los cambios en la productividad.
Llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables: La elevacin de la
productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un
grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la
administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el
comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la direccin,
y la comunicacin.
Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera
atencin en los individuos, se conoce como "efecto
Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo
mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por
otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Teoras del Comportamiento
En esta teora se tiene ms conocimientos de psicologa,
sociologa y antropologa. De ah surge un mayor
conocimiento de la motivacin individual, del
comportamiento grupal, de los conflictos, del liderazgo, del
poder, etc.
Se exige que los administradores sean ms sensibles al
trato con el subordinado.
AbrahamMaslow, uno de sus principales exponentes,
define la jerarqua de las necesidades humanas.
Adems se tomaron medidas innovadoras y humanistas
como: la descentralizacin y delegacin del trabajo, el
enriquecimiento del mismo con la participacin en de los
trabajadores en las decisiones, y la auto evaluacin del
desempeo. El precursor de estas medidas fue Douglas
Mc.Gregor quien adems desarroll las Teoras X e Y de
liderazgo
Teora X y Y. Douglas Mc. Gregor.
Los directivos agrupan a las personas en dos categoras:
a) Categora X: Supone que las personas creen que el trabajo es un mal
necesario, cmo es muy desagradable cunto menos lo hagamos mejor por
lo que slo funcionan si se les presiona o se les amenaza.
La integran personas indolentes, poco ambiciosas
.b) Categora Y: Supone que las personas son activas por naturaleza y no
perezosas. Tienen creatividad, ingenio, imaginacin lo cual pueden aplicar a
los ejercicios de su tarea. Tienen sus propias motivaciones y realizan su
actividad buscando determinados objetivos fijados con autoridad.
El directivo que piensa que su personal es tipo X, es un directivo que
normalmente va a ejercer su trabajo desde el principio de autoridad, de
poder, es un directivo autoritario.
Mientras que el directivo que piensa que su personal es tipo Y, lo que hace
es animar, motivar, les da capacidad de decisin, es un directivo
participativo.
Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y en cada situacin
habr que saber elegir la mezcla que el directivo necesita.
TEORA X
Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza
humana se incluyen en la teora X
Concepcin de la administracin: teora X
-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas
acerca de la naturaleza humana.
-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos
(salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es
un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por
ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del
individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de
organizacin, por lo cual es necesario un control rgido.
Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es
bsicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina.
La administracin responde por la organizacin de los
elementos productivos de la empresa- dinero, materiales,
equipos y personal, y no est en procura de sus fines
econmicos
La administracin tambin es el proceso de dirigir el
esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento, para atender
las necesidades de la organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas
permaneceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e
incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben
ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea
de la administracin.
Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas
ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas
creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo
mnimo posible y prefiere ser dirigido.
Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de
obligaciones.
Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la
organizacin.
Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a
creer en charlatanes y demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues
ansa la seguridad.
Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava
determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en
que se cree que las personas tienden a comportarse conforme
a las expectativas de la teora X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de
responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia,
exigencias de beneficios econmicos, etc.
Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el
efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn
la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han
comprometido.
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las
recompensas asociadas con su logro.
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
Teora Y
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente
distribuida entre la poblacin.
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales
del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares
adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas
responsabilidades.
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos
de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus
fines econmicos.
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo
ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el
comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin,
puesto que estos estn presentes en las personas. La
administracin es responsable de proporcionar las condiciones
para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas
caractersticas.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las
personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor
facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la
organizacin.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de
su experiencia en otras organizaciones.
Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles
inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se
involucren en actividades, as satisfagan sus necesidades individuales
ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin.
Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La
reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican mas
actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin
de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.
.
La teora Y propone un estilo de administracin bastante
participativo y democrtico, basado en los valores humanos. Mc
Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas
totalmente hacia la aplicacin de la teora Y:
Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las
decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca
obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organizacin.
Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades
sociales y de autoestima.
Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar
al individuo como si fuera un producto en lnea de montaje. En
algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas
personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su
desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se
dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el
anterior desempeo. Con esto la persona se ve mas animado en
adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los
objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de
estima y de autorrealizacin
Teora Z
Un caso particular de esta teora es la Teora Z:
Parte de considerar que las personas tienen
una gran identificacin con la empresa.
Adems no buscan la seguridad en el empleo
porque estn en sistemas productivos que
ofrecen esa seguridad.
Aqu la confianza en las relaciones personales
es muy importante.
Tambin se conoce como teora japonesa.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura
empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que
una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la
misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un
comportamiento organizacional.

En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas

de administracin tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los
valores culturales del tipo de administracin jaronesa y son
muchas veces las empresas lideres de Estados Unidos
(Hewlett Packard, entre otras).

Ouchi denomin a su teora la teora Z.

La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:
confianza - intimidad sutileza.
CONFIANZA:
En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el
personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los
controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol
entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo
que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (tu eres bueno) la persona
tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD:
La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca
todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad
en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa.
Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes
como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a
nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la
persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La
relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su
situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades,
etc.. Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA:
El trato de los jefes con los empleados debe
adecuarse a cada empleado en particular.
Todas las personas se diferencian entre si y por lo
tanto cada individuo necesita un trato especifico.
(Hay miles de millones de seres humanos en
nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales
iguales a otro.
Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de
noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco, quien es considerado
el mayor filsofo de la administracin en el siglo XX. Fue autor de ms de 35
libros, y sus ideas fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna.
Drucker escribi mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas
referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad
del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en
conjunto con Fritz Machlup. Drucker es considerado ampliamente como el padre
del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms
prestigiosas escuelas de negocios.
En 1943, sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a
la General Motors, una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus
experiencias con el problema de la autoridad las comparte con Donaldson Brown,
la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro
resultante de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General
Motors Internacional), del que se derivaron muchos artculos y trabajos
posteriores. Gracias a l se populariz la estructura multidivisional de GM.``mao``
Drucker con la publicacin de The Practice Of Management en 1954.
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que
trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que
determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias que sus
propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una
gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan
gestionarse las organizaciones.
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre
el tema del liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al
propio Drucker como uno de los lderes ms influyentes del siglo XX, ya que
defini cierta cosmovisin de todos los administradores de empresas,
administradores pblicos, administradores de organizaciones sin nimo de lucro
y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.
Conceptos desarrollados por Drucker como "privatizacin", "emprendimiento",
"direccin por objetivos","sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son
hoy en da trminos globalmente aceptados.
En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del
Estado como agente de "redencin social" y evidencia que slo la productividad
de una nacin puede generar equidad entre su pueblo.
Su libro La prctica del management (1954). Lo hizo para el
comn de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese
entonces slo lo poda hacer una elite.
A partir de entonces la Administracin lleg a ser una verdadera
disciplina y el libro la primera Biblia en gestin.
Su anlisis de la Administracin, es una valiosa gua para los
dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio
rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia
productividad, as como la de su compaa.
Los ejemplos ilustrativos son tomados de compaas tales como:
Sears Roebuck & Co., General
Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph.
Esta obra tambin expone acerca de la Direccin por Objetivos,
considerndose a Drucker como uno de los principales pioneros del
concepto.
TomPeters es uno de los intelectuales de la gerencia y los negocios mas
reconocidos a nivel mundial. Ha escrito numerosos libros, entre los cuales varios
han sido best-sellers. Su libro "En Busca de la Excelencia" es considerado como
uno de los grandes libros de la literatura gerencial de todos los tiempos.
Thomas J. Peters
Naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudi ingeniera civil en
Cornell University y despus economa en Stanford University donde ha
obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la
Universidad Nacional de Management de Mosc.
Es un guru del management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a
la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el
que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente
distinto.
La revista Fortune llam a TomPeters el Ur-guru (gur de los gurs) de la
direccin y lo compar con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt
Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquet como Uber-guru. Y su
innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el
mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios."