LA TCNICA DEL 6 SIGMA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

EL CONCEPTO DE CALIDAD.

En trminos simples, se dice que un producto o servicio es de Calidad, cuando
cumple las expectativas del cliente; pero en la prctica, la Calidad, es algo ms, es
lo que sita a una empresa por encima o por debajo de los competidores, y lo que
hace que, a medio o largo plazo, la empresa progrese o se quede obsoleta.

El concepto de calidad tambin es evolutivo, y ha ido adaptndose conforme se
desarrollaban los estudios en esta disciplina.



Observamos, que el concepto de Calidad, como tantos otros trminos, ha variado
a lo largo del tiempo y vara segn el contexto en el que sea utilizado. El concepto
de calidad es multidimensional, pero si podemos asegurar que est ligado al
binomio, [PRODUCTO-USUARIO]. Es decir, la calidad identifica al producto con su
capacidad de satisfacer necesidades a los consumidores-usuarios del mismo.


La visin que de calidad tienen los especialistas ms prestigiosos en la materia.

La RAE: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de unas especificaciones o la
conformidad con los requisitos del producto o servicio.

Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Es el reconocimiento
de los atributos del producto por el usuario.

A.V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente. La Calidad de un
producto es la resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y de
fabricacin, determinantes del grado de satisfaccin que el producto proporcione
al cliente durante su vida.

G Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona
a la sociedad desde que es expedido.

W E. Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Es el grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a bajo coste, y adecuado a las necesidades del mercado.

W A. Shewhart:La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones:
dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se
ofrece).

Ishikawa: La calidad de un producto es concebir, desarrollar o producir artculos
que sean para el cliente los ms baratos, los ms tiles y los que ms le
satisfagan.

Definicin ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.


Las distintas definiciones enfocan hacia uno o ms de los siguientes aspectos:
Satisfaccin de los clientes.
Cumplimiento de los requisitos.
Adecuacin al uso
Mnimo coste.
Sentido tico.


Pero Calidad, tambin es:

SER EXIGENTES: Mejorar lo que ya es bueno.

RACIONALIDAD: Aplicar el sentido comn.

CERO DEFECTOS: Obtener el resultado al primer intento.

PREVENCIN: Evitar los errores desde su origen.

COMPETITIVIDAD: Reducir los costes en lo posible.


Podemos encontrar en la literatura de la especialidad, mltiples definiciones
agrupadas en cuatro categoras:

1.- Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones (calidad
tcnica).
Surge a finales del siglo XIX con la produccin en masa.

Definicin: la calidad se mide en funcin de la conformidad de productos y
servicios con las especificaciones diseadas.

Se puede adoptar cuando:
Sea fcil y posible identificar correctamente las especificaciones.
Las especificaciones tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo
(estandarizacin de procesos y productos).

Ventajas
Permite eliminar el elevado coste de inspeccin.
Concepto aplicable a productos, servicios y procesos.
Implica incrementos de la eficiencia cuando:
Hay poca incertidumbre.
Es fcil definir las especificaciones.

Inconvenientes o limitaciones
Se centra en la eficiencia y no en la eficacia.
La estandarizacin puede perjudicar la adaptacin a los cambios.
Perspectiva interna.

2. Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente (p.v, del
marketing)
Evoluciona desde una perspectiva basada solo en la produccin, a una
perspectiva donde se tiene en cuenta el mercado.

Definicin: Un producto o servicio ser de calidad cuando satisfaga o exceda las
expectativas del cliente.
Perspectiva externa

Ventajas:
Es aplicable a productos y servicios.
Es sensible a los cambios de mercado.






Inconvenientes o limitaciones:
Las expectativas son difciles de detectar, medir y ponderar.
Existencia de muchos elementos circunstanciales que influyen sobre el
consumo y varan en el tiempo.
Dificultad para averiguar si la satisfaccin es consecuencia de la prestacin
satisfactoria del producto/servicio.



3. Calidad como valor con relacin al precio
Concepto: Tanto el precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en un
mercado competitivo. Es decir, la calidad de un producto no puede ser desligada
de su coste y de su precio.

Implicacin: La calidad se entiende como un concepto subordinado y relativo, lo
que implica que se trata de obtener la mejor calidad posible a un precio dado
(valor que se obtiene por el dinero que se paga)
Perspectiva externa.

Ventajas:
Es aplicable a productos y servicios.
Se centra en la eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su
gestin econmica interna.

Inconvenientes:
Los componentes del valor son difciles de conocer, especialmente los que
forman parte de las preferencias del consumidor.
Valor cambiante en funcin del mercado.



4. Calidad como excelencia
Objetivo: Obtener lo mejor posible.

Implica: No admitir en la realizacin de cualquier tarea, todo aquello que no sea lo
mejor.

Definicin: Un producto o servicio es excelente cuando se aplican, en su
realizacin, los mejores componentes, la mejor gestin y la mejor realizacin de
los procesos.
Perspectiva interna y externa, enfoque global

Ventajas:
Es el ms genrico e integrador de los conceptos de calidad.
Se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa en su
conjunto.
Se utiliza tambin para calificar a personas (alta calidad humana).
Inconvenientes:
Es una forma de entender la calidad abstracta y difcil de operativizar.
Se concreta en los modelos de excelencia
Propuesta de sntesis de los diferentes conceptos de calidad
Agrupamos las diferentes definiciones desde tres perspectivas:

1) Perspectiva interna:
nfasis en la eficiencia.
Supone que si un producto est elaborado eficientemente, ser adquirido
en el mercado.
Hacer las cosas correctamente

2) Perspectiva externa
Enfatiza la eficacia y la satisfaccin de los deseos de los clientes.
Asume la existencia de:
Rivalidad entre competidores.
Un fuerte cambio tecnolgico.
Cambios en los gustos de los consumidores.
Hacer las cosas correctas

3) Perspectiva global
Abarca las dos anteriores.
Es la empresa excelente, que satisface a todos los grupos de inters.
La excelencia es una filosofa.
Hacer las cosas correctas y correctamente


INTRODUCCIN AL 6 SIGMA.
6 SIGMA es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos,
servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los
errores.

6 SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente.

Un tpico coste de no Calidad (errores, defectos y prdidas en los procesos),
puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin
llegar al nivel 6 SIGMA (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son grandes. Solamente
ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y
proceda de manera consistente con sus recursos.

Es esencial que el compromiso con el enfoque 6 SIGMA comience y permanezca
en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la
direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo,
no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se
transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso 6 SIGMA comienza
con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del
enfoque 6 SIGMA y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa
alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados.

El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva
profesin, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un
proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.





HISTORIA: Antecedentes del 6 Sigma

Six Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrollado
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
tcnica precursoras directas:

1) TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total.

La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total
porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabajan en ella.


2) SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos.

Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar
criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia.
Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden
detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas
lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de
problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como
inspeccin, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del
producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.

Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una
reduccin del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es
debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que
retrabajar es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos
los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso.

3) Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming o circulo de Gabo" (de
Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se
denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGC.
.


Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).


CARACTERSTICAS DE LA TCNICA DEL 6 SIGMA.

6 SIGMA utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa 6 SIGMA es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

6 SIGMA tiene dos dinamizadores:

1. El primero es la reduccin de los costes ocasionados por la deficiente
calidad. 6 SIGMA se orienta a resultados concretos, beneficios en la
cuenta de resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la
metodologa 6 SIGMA se enfatizan resultados a corto plazo mientras
trabajamos para obtener resultados a largo plazo.

Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, especficamente luchamos
contra las equivocaciones, los fallos, no solo los que se detectan en el banco de
pruebas, sino incluyendo, por ejemplo el de aceptar mrgenes demasiado amplios
con el consiguiente aumento de coste, defectos que provocan repeticin de
trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios etc. Todos los defectos,
son por supuesto, trabajos sin valor aadido. Estamos convencidos que
actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturacin, esto
es una buena indicacin del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.




2. El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. 6 SIGMA
impulsa hacia una sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los
niveles de estndar mundial. 6 SIGMA es un instrumento esencial para
crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la
rentabilidad y competitividad.

Dentro de los beneficios que se obtienen del 6 SIGMA estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de
la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de
calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que
lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de
produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.



ELEMENTOS DE LA METODOLOGA 6 SIGMA.

La metodologa 6 SIGMA, se basa en que:

A) El fabricante de calidad, es a la vez el fabricante que es capaz de producir
a bajo coste.
Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y
correcciones.


B) La calidad se puede cuantificar, y es ms la calidad tiene que
cuantificarse.
El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo
plazo. A corto plazo 6 SIGMA se sustenta en medidas ms que en experiencias,
juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes dnde ests, si no
sabes dnde ests, estas a merced del azar.



I. METODOLOGA SISTEMTICA.

6 SIGMA es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva,
concentrndose en la mejora de los procesos ms que reaccionando corrigiendo
fallos una vez ocurridos. 6 SIGMA se basa en mediciones ms que en
experiencias pasadas, por ello es una metodologa aplicable a un amplio campo
de actividades empresariales.

Conceptualmente 6 SIGMA exige que cada problema se resuelva a partir de una
relacin de la forma:

Y = f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente; x,y,..z: variables
independientes.

6 SIGMA aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.

Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la
ayuda de la estadstica, sean a largo o a corto plazo.


II. LOS RECURSOS HUMANOS: BLACK BELTS

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay
quien los llaman "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les asignan
objetivos ambiciosos.
Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las
personas y se les ensea la metodologa 6 SIGMA.




EL INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CALIDAD EN 6 SIGMA:
(DPMO).

Como ya hemos dicho: la calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para
medir la calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en funcin de los
valores medidos, estos dos principios tan simples dan lugar a una metodologa de
mejora continua de la calidad.

Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y
para el diseo de nuevos productos.

Para establecer una sistemtica 6 Sigma es necesario que se establezcan unos
ciertos parmetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los
procesos, productos, proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad
expresar estos valores en una grfica en funcin del tiempo.

A continuacin se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las
medidas de defectos por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida debe de
informarse a todos los empleados de la sistemtica y los planes y metas. Esto es
especialmente importante para los dueos de procesos.



Como cuantificamos la calidad en cifras:

Cada uno de los parmetros que vayamos a medir puede implicar una o varias
oportunidades, por ello expresamos los defectos por milln de oportunidades de la
forma:

Dnde: DPMO = 10
6
x Nmero de defectos / Nmero de unidades x Nmero de
oportunidades

Nmero de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de
especificacin encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como
muestra.

Nmero de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra
producidos.

Nmero de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una
misma pieza o unidad.

DPMO es el acrnimo de Defectos Por Milln de Oportunidades. Medida de la
eficiencia de un proceso cuyo significado literal es Defectos Por Milln de
Oportunidades
.
Los DPMO son una manera de calcular la llamada Capacidad de una
determinada caracterstica de un proceso. Se aplica cuando esa caracterstica es
un conteo de defectos de un producto o servicio (no-conformidades de un
producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es, adems, un indicador muy
utilizado en 6 Sigma.


El 6 Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar, y su
enfoque es reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos.

La meta de 6 SIGMA es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

As pues, tcnicamente, calidad 6 Sigma equivale a un nivel de calidad con menos
de 0,0000034 defectos por oportunidad (3,4 defectos por milln de oportunidades).
Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal
nivel de calidad. 6 Sigma es una metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble.



El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin
de un proceso, con una fluctuacin entre ms 6 sigma y menos 6 sigma del valor
promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes
por milln.

Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de
sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 s i g m a = 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia.





Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5
sigmas.





Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16 mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16 mm.
El valor de 6 Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre
compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de
una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento,
ingeniera, produccin, recursos humanos etc.

DESARROLLO DE LA TCNICA 6 SIGMA Y EMPRESAS
PIONERAS.

Esta metodologa fue iniciada en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill
Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorada y popularizada por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costes de manufactura sobre los 10.000 millones de dlares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.

El coste en entrenamiento de una persona en 6 Sigma se compensa ampliamente
con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17.000
millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas
han decidido adoptar este mtodo.


SITUACIN ACTUAL

6 Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta
de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como
parte de su filosofa de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

6 Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean 6 Sigma (LSS).

PRINCIPIOS DE 6 SIGMA

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.

6 Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo
completo.
La forma de manifestar el compromiso por 6 Sigma es creando una estructura
directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar
proyectos de mejora.

Entrenamiento
Cada uno de los actores del programa de 6 Sigma requiere de unos
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt. Gutirrez (2009).


Acreditacin

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeo cumplan con los estndares de 6 Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos
de esta metodologa. Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.


El trabajo se reconoce

La metodologa 6 Sigma plantea proyectos largos. 6 Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.



6 Sigma se comunica. Los programas de 6 sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda
la organizacin.



LO QUE APORTA 6 SIGMA.

A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo
plazo aporta una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de
tolerancias, al tiempo que aporta un medio sencillo de comunicacin y
establecimiento de metas.

Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin,
tolerancias, diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza.







Proceso de Aplicacin de la tcnica 6 Sigma.

Cualquier compaa puede beneficiarse del proceso 6 Sigma: diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra
dentro del campo de 6 Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de
mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso 6 Sigma requiere el
compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin
econmica.

En el proceso de introduccin del 6 Sigma, uno de los conceptos que ms se
aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variacin. Podramos considerarlo como
una modificacin del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.

D Definir el problema o el defecto

M Medir y recopilar datos

A Analizar datos

I Mejorar (Improve)

C Controlar

Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de
facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:


D (Definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?




M (Medir)

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan
con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?


A (Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules
y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?


I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules
son?
Quin es el proveedor? y
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables
crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.


C (Controlar)

Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.


FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN 6 SIGMA.

Para una exitosa implementacin de 6 sigma se deben seguir prcticas sensatas
de personal y en metodologas tcnicas.

Para la implementacin de 6 Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de
personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con 6 Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.

2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de 6 Sigma.


3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)


ESTRUCTURA HUMANA DE 6 SIGMA.

La estructura humana de 6 Sigma se compone de:

Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos 6 Sigma.



Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican
de tiempo completo a la metodologa 6 Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos.
Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de 6 Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de 6 Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.


RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos 6 Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.

Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de
calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.